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Modelo de Gestión por
Competencias
CAPÍTULO 2
MBA. Ramiro Mamani Condori
GESTION POR COMPETENCIAS
IDENTIDAD
PROCESO
ESTRATEGIA
EFICIENCIA
CALIDAD
SATISFACIÓN DEL PERSONAL
MISIÓN
VISIÓN
OBJETIVOS
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
ACTUACIÓN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO“
CARACTERÍSTICA DE LA
PERSONA
¿QUÉ ES UNA COMPETENCIA?
CONDUCTA QUE SE
DESPRENDE ÉXITO
”UNA CARACTERÍSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,
QUE ESTÁ CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA
(Boyatzis, 1982)
ACTITUDES
CA
RA
CT
ER
ÍST
ICA
S
Competencia: Es una característica propia de un individuo que está
directamente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un desempeño
superior en un trabajo o situación. Son comportamientos observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluación; son un rasgo de
unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para el desempeño en una empresa.
Martha Alicia Alles
OTRA DEFINICIÓN
OTRA DEFINICIÓN
CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE
DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE
LLEVAR A CABO, EN LA PRÁCTICA Y CON
ÉXITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
PERSONALES EN UN CONTEXTO
CORPORATIVO DETERMINADO
“Las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prácticas y actitudes que se requieren para
ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral”. Hector Gordillo
Conocimientos
Habilidades
prácticas
Actitudes
Actividades laborales (Oficios)
OTRA DEFINICIÓN
Las Competencias – bajo este enfoque - son
unidades de CONOCIMIENTO Y
ACTUACIÓN que describen lo que una
persona debe saber y poder hacer para
desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño.
¿Cuál es el
comportamiento que una persona debe tener para ser exitoso en un
proceso o un proyecto?
¿Cuál es el
comportamiento que todos los empleados de
una empresa deben tener
para que esa empresa en particular tenga éxito?
EL LA EMPRESA
• Suma de conocimientos
adquiridos • Rasgos de personalidad • Aspectos de su rol social
• Una motivación
Personas
de mayor
capacidad
SE MOVILIZAN
ENFRENTAR
UNA SITUACIÓN O UN PROBLEMA
RESULTADO
COMPETITIVO
EVALUAR MEDIR
“El desempeño superior no viene de la mayor
inteligencia sino de un conjunto de atributos personales,
de experiencias, conocimientos y destrezas que
caracterizaban a quienes lograban mejores resultados
con su trabajo”. David McClelland
Las competencias se refiere al aprovechamiento de
atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la
tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se aplique).
90´s
Para saber qué tipo de trabajador estamos contratando. El resultado de la evaluación de las competencias de un postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.
• Para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de desempeño. Permite detectar falencias y carencias en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de un proceso de capacitación posterior.
¿ PARA QUE EVALUAR COMPETENCIAS?
El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LAS
COMPETENCIAS
ADECUADAS A LA ORGANIZACION
ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA
OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES
CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS
DE FÁCIL IDENTIFICACIÓN
EJEMPLO DE COMPETENCIA
AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias
emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocación, oposición,
hostilidad o estrés.
No se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calma
Controla el estrés con efectividad
*Hay/McBer
LOS RIESGOS DEL ENFOQUE POR
COMPETENCIAS
PARTICIPACIÓN
MESURABILIDAD
FEEDBACK NEGATIVO
COSTO
LOS VALORES AÑADIDOS DEL ENFOQUE
POR COMPETENCIAS
AYUDA A DEFINIR
LO QUE SE ESTÁ HACIENDO
LO QUE SE DEBE HACER
LO QUE SE HA HECHO
MÁ
S F
ÁC
IL
ESTÁNDARES
AL
INE
AR
ESTRATEGIA
VALORES
COMPORTAMIENTOS EXPECTATIVAS
METAS
OBJETIVOS
Saber
Saber
Hacer
Individuo
Competente
ndividuo Calificado I
Saber Ser
COMPETENCIAS
CONOCIMIENTOS HABILIDADES
COMPRENSION COMPETENCIA
ACTITUDES
Programa Competencias Laborales,
Fundación Chile. Reproducción no
autorizada. 2004
Desempeño y Competencias
Desempeño
Competencias
Básicas
Competencias
Funcionales
(Técnicas)
Competencias
Conductuales
Programa Competencias Laborales,
Fundación Chile. Reproducción no
autorizada. 2004
Habilidades
Conocimientos
Valores/Rol Social
Autoimagen
Rasgo
Motivos
Competencia No
Desarrollada
Competencia Desarrollada
TIPOS DE COMPETENCIAS:
Competencias
estratégicas de la
empresa (Llamadas también competencias esenciales u organizacionales)
¿Qué la hace
atractiva ante
sus Clientes y
Socios?
DISTINTIVAS -
DIFERENCIADORAS
Core
competencies o
competencias
genéricas (Otros nombres:
distintivas o corporativas
DIAMANTE
PORTER
¿Qué tienen
que hacer
las
personas?
PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO
(VISIÓN + MISIÓN + VALORES)
NATURALEZA DEL NEGOCIO
(SECTOR, PAÍS, NACIÓN)
TIPOS DE COMPETENCIAS:
Competencias
específicas por
nivel
(Jerarquía de mando
responsabilidad y)
Cualidades
de liderazgo
y gerencia
Competencias
particulares por
“familia” de
puestos (Especialidades
profesionales: Finanzas, Ingeniería, Derecho…) “Saber científico pertinente”
NATURALEZA PROFESIONAL
(POR “CARRERA” Y ESPECIALIZACION)
NATURALEZA DEL CARGO
(GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)
CONTEXTO Y
PARTICULARIDAD
TIPOS DE COMPETENCIAS:
Competencias
distintivas de un
puesto o rol
(Ocupación en el
proceso… rol)
Capacidad
de ejecución
de un rol
Competencias
restrictivas
(Ética… como no se
debe hacer o desempeñar)
Valor ético
en la
ejecución
NATURALEZA ÉTICA
(CULTURA-VALORES-ÉTICA)
CARACTERÍSTICA DEL PROCESO
(“QUIÉNES Y EN HACIENDO QUÉ”)
“Gerenciar” una U.M.B.
COMPETENCIAS SELECCIÓN
PLANES DE
CARRERA
INDUCCION Y
ENTRENAMIENTO
EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
DESARROLLO
CAPACITACION
FORMACION
GESTION POR COMPETENCIAS
Programa Competencias Laborales,
Fundación Chile. Reproducción no
autorizada. 2004
REMUNERA-
CIÓN
FORMACIÓN
DESARROLLO
SUCESIÓN
PLANES DE
CARRERA ORGANIZACIÓN
Y ROLES
EVALUACIÓN
DESEMPEÑO
SELECCIÓN
CONTRATACIÓN
DISEÑO Y
EVALUACIÓN
PUESTO DE
TRABAJO
MODELO DE
COMPETENCIAS DE
LA EMPRESA
Aplicaciones a Procesos de
Recursos Humanos
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
AUMENTA LAS PROBABILIDADES DE CONTRATAR
PERSONAS QUE TENDRÁN ÉXITO EN EL PUESTO DE TRABAJO
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMÁTICO
PERMITE UNA FOTOGRAFÍA COMPLETA
DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PUESTOS
IDENTIFICA LAS COMPETENCIAS
QUE SE PUEDEN FORMAR Y
DESARROLLAR
REDUCE LA INVERSIÓN EN PERSONAS POCO ADECUADAS
EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
FOCALIZA Y FACILITA LAS ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN
ASEGURA UN PROCESO MÁS SISTEMICO
PROVEE DE UN CONOCIMIENTO COMPARTIDO
DE LAS ACTUACIONES QUE SERÁN MEDIDAS
CENTRA LA INFORMACIÓN DE LA ACTUACIÓN DE LAS
PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS
ASEGURA QUE LA FORMACIÓN Y LAS
OPORTUNIDADES DE DESARROLLO SE ORIENTEN A
LOS VALORES Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
PERMITE CENTRARSE EN LAS HABILITADES,
CONOCIMIENTOS Y CARACTERÍSTICAS QUE TIENEN
MÁS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD
PROPORCIONA UN MARCO CONTINUO PARA EL
ASESORAMIENTO Y LA TUTORÍA
PRINCIPALES LINEAS ESTRATÉGICAS
COMPETENCIAS
ACTUALES Y DE
FUTURO
PROBLEMAS
ORGANIZATIVOS
Y ÁREAS DE
MEJORA
PLAN DE
FORMACIÓN Y
DESARROLLO
FORMACIÓN POR COMPETENCIAS:
ELEMENTOS
DEFINIR IDENTIFICAR
PLANES DE CARRERA POR
COMPETENCIAS
CREA UN MÉTODO PARA ASESORAR A LOS
CANDIDATOS EN LA ADAPTACIÓN AL NUEVO
PUESTO DE TRABAJO
ACLARA LAS HABILIDADES, CONOCIMIENTOS
Y ACTITUDES CARACTERÍSTICOS DE LOS
PUESTOS IMPLICADOS
PERMITE MEDIR LA CAPACIDAD DE
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
PERMITE CENTRAR LOS PLANES DE
FORMACIÓN EN
LAS COMPETENCIAS MÁS DÉBILES
RECOMENDACIÓN
PASO A PASO…
PERO SEGURO Y
RÁPIDO
LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO
(1) Si es tan complejo que
sólo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente… no sirve
su diseño
(2) Si no somos capaces
de evaluar según
impacto y sólo lo
hacemos siguiendo
comportamientos…
favor reciclar proceso.
Listar las
competencias
como son
descritas
originalmente por cada autor
Identificar las
competencias
similares,
traslapadas o
contenidas en otras
Dividir las
competencias
dentro de
agrupaciones
Reducir el
número de
competencias
con criterios de
priorización de eficacia.
Grupos de Competencias: 1. Intelectual/Manejo de
Información
2. Personal
3. Comunicación
4. Interpersonal
5. Administración y liderazgo
6. Logro/Orientación a
Resultados
Ejemplo
Dulewicz and Herbert
(1992)
MÉTODO POR
MODELO DE
CONSULTORÍA
Elemento de
competencia
Unidad de
competencia Rol
Clave
Claves del
propósito
estratégico
El Modelo de Administrador Estándar - Tate
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials,
Gower, Hampshire.
MÉTODO
B.S.C.
ESTRATÉGICO
Es crítico en este nivel la coordinación en el proceso
fundamental y las cadenas de interacción. Allí se detalla el rol
de cada persona y la competencia por cada rol…
Sistema de
necesidades
Tiempo
Elabora-
ción de la necesidad
Balanceo
de dilemas y decisiones
Logística Transfe-
rencia.
Evaluación
del valor agregado
Evaluación
de la satisfacción del cliente
INSTANCIAS o
DOMINIO
DUEÑOS (líderes) de PROCESO
Capacidad
de decisión
Conocimiento MÉTODO
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVÉS)
TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:
Proceso A
Proceso B
Proceso C
CLIENTE NECESIDAD
Rol
Rol
Rol
Rol
Rol
Compromiso de trabajo y
Responsabilidad definida.
COMPETENCIAS
Nivel inicial
Nivel
Intermedio
Nivel Superior
A medida que se
sube en la escala
jerárquica, las
competencias
pueden cambiar o cambiar su peso
específico en cada
posición.
Competencias Críticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
Competencias Críticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
Competencias Críticas D C B A
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energía
Habilidad analítica
Productividad
Tolerancia a la presión
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a los demás. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energía y la transmite a los otros en pos de un objetivo común fijado por él mismo.
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los demás y es escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
El grupo no lo percibe como líder. Tiene dificultades para fijar
objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.
Criterios efectivos para definir competencias
Definir criterios
de las
competencias
Identificar una
muestra
Recoger
información
Aplicaciones Validar modelo de
competencias
Identificar tareas
y requerimientos
de competencias
Selección
Entrenamiento
Capacitación
Desarrollo
Evaluación de desempeño
Planes de sucesión
Remuneración
Promoción…
A C No
desarrollada
100 75%
50%
25%
Evaluación por competencias
Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D No Des.
Integridad
Liderazgo
Iniciativa
Orientación al cliente
Orientación al resultado
Trabajo en equipo
Competencias Específicas
Competencias Cardinales
Siempre
100%
Frecuente
75%
½ del
Tiempo
50%
Ocasional
25%
Ponderación por frecuencia
Nota final: Razones (de la calificación): Evaluado: Evaluador:
RESUMEN La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
RESUMEN
Esta visión es, talvez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests y pautas de cotejo, sí lo es definir las competencias actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él durante su trabajo.
RESUMEN
Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.
PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN:
NOMBRE DEL CARGO:
Fecha:
CARGO DEL CUAL DEPENDE:
AREA.
OBJETIVO
AREAS DE
MEDICION
FACTORES
GRADOS
0 1 2 3 4
REQUISITOS GENERALES
SEXO
EDAD
ESTADO CIVIL
NIVEL EDUCATIVO
PRIMARIA
SECUNDARIA
TECNICO
TECNOLOGICO
UNIVERSIDAD
ESPECIALIZACIÓN
GERNCIA
FINANZAS
COMERCIO INTERNACIONAL
CODIGO:
EXPERINCIA LABORAL
ESPECIFICACIÓN
20 %
20 %
PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN:
AREAS DE
MEDICION
FACTORES
GRADOS ESPECIFICACIÓN
0 1 2 3 4
CONOCIMIENTOSESPECIFICOS
INGLES
FINANZAS
INSUMOS PARA LA SALUD
ADMINISTRACION
HABILIDADES
30%
INNOVACION
PENSAMIENTO
ESTRATEGIO COMPETENCIAS ESTRATEGICAS
ADAPTABILIDAD AL
CAMBIO
VISIÓN DE NEGOCIO
COMPETENCIAS CARDINALES
LIDERAZGO
NEGOCIACIÓN
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
COMPETENCIAS DEL ROL
COSMOPOLITISMO
ENTREPRENEURIAL
COMPETENCIA DEL NAUFRAGO
CODIGO:
30 %
PERFIL POR COMPETENCIAS
VERSIÓN:
AREAS DE
MEDICION
FACTORES
GRADOS ESPECIFICACIÓN
0 1 2 3 4
RESPONSABILIDADES
PROCESOS
TOMA DE DECISISONES
MANEJO DE BIENES
RECURSO HUMANO
CONDICIONES FISICAS DEL TRABAJO
SENTADO
CON DESPLAZAMIENTO
RUIDO
CODIGO:
GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO
PLAN DE MEJORAMIENTO
ASPECTO
TEMA/COMPETENCIA
MEDIO DE DESARROLLO
FECHA SEGUIMIENTO
EFICAZ
SI NO