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Henry Mintzberg

Un Modelo de Practica Gerencial

Tomado de Managing, Ed.Norma, Bogotá, Colombia, 2010

RESUMEN

Henry Mintzberg propone un modelo de práctica gerencial que posiciona las

partes dentro del todo y representa el ejercicio de la gerencia en tres planos: a.

información, b. personas y c. acción, estos planos se proyectan dentro de la unidad

y más allá de esta.

La práctica gerencial ha sido abordada como un papel a la vez: para Henry Fayol

era control, para Tom Peters era hacer negocios, para Michael Porter era análisis

para la estrategia, para Warren Bennis era liderar, para Herbert Simon toma de

decisiones. Para Mintzberg la gerencia es todo, combinado: controlar, hacer,

negociar, pensar, liderar, decidir.

HACIA UN MODELO GENERAL

1. El gerente es responsable de la unidad (departamento, división, oficina) y de

su relación con el entorno –el resto de la organización y fuera de esta- .

2. El propósito de la práctica gerencial es que la unidad cumpla su propósito

básico. Se requiere acciones eficaces.

3. El gerente por lo común está a uno o dos pasos de la acción.

i. A un paso, anima a las personas a emprender la acción,

ii. A dos pasos hace uso de la información para impulsar a actuar, impone

metas, traslada comentarios de p.ej. un representante del gobierno.

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4. La gerencia se ejerce en 3 planos, desde lo conceptual a lo concreto: con

información, por medio de personas y directamente hasta la acción.

5. En cada plano se desempeñan dos papeles.

i. En el plano de la información los gerentes comunican (en derredor) y

controlan (al interior).

ii. En el plano de las personas lideran (en el interior) y negocian (hacia

fuera).

iii. En el plano de la acción hacen (en el interior) y negocian (afuera).

6. En su mente los gerentes encuadran (conciben estrategias, prioridades, etc) y

establecen la agenda (su tiempo).

LA PERSONA EN EL TRABAJO

El gerente esta en el centro del modelo y ejecuta personalmente dos papeles:

encuadrar y programar el trabajo.

Encuadrar es tomar decisiones enfocando en asuntos específicos, desarrollando

estrategias para establecer el contexto para el resto de personas que laboran en la

unidad.

Programar es gestionar la agenda, esto influencia a los demás porque lo que

ingresa a la agenda del gerente se lee como importante para la unidad. Mintzberg

encontró que las agendas gerenciales se construyen más en torno a asuntos en

marcha, urgencias, que para resolver problemas.

A. LA PRACTICA GERENCIAL POR MEDIO DE LA INFORMACIÓN

En este plano, a dos pasos del propósito final, gerente no se concentra en las

personas ni en las acciones directamente sino en la información como manera

indirecta de hacer que las cosas sucedan (hoy en boga porque existe fijación por

el resultado final y el valor para los accionistas).

El gerente cumple aquí dos papeles: comunicar en derredor (flujo de información

en torno al gerente) y controlar (utilizar la información para impulsar el

comportamiento, dentro de la unidad).

1. Comunicarse en derredor

Buena parte del tiempo del gerente se destina a recopilar y difundir información

con valor intrínseco. Los gerentes absorben información por medio del monitoreo

y la envían hacia fuera por actividades de difusión dentro de la unidad y vocería

por fuera.

a. Monitoreo: los gerentes buscan información útil sobre operaciones

internas, acontecimientos externos, tendencias, análisis, etc.

Los especialistas reportan al gerente, quien es generalista y supervisa a

todos. No sabe una especialidad pero sabe más que todos acerca del

conjunto de especialidades. Es el centro nervioso de la unidad, el mejor

informado.

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En cuanto a la información externa, los gerentes pueden acceder a

personas externas que son centros nerviosos de sus unidades.

b. Difusión: los gerentes comparten, difunden a otras personas de la unidad

la información privilegiada a la que acceden.

c. Vocería: traslada hacia el exterior la información de las personas de la

unidad, o de los externos hacia ellos. Formalmente es portavoz, representa

a la unidad, cabildea por sus causas, mantiene actualizadas a personas

externas interesadas en su progreso.

Resalta la importancia de lo oral, lo visual y lo visceral. La ventaja del gerente

no radica en la información documentada sino en la que va de boca en boca,

chismes, etc., buena parte de la información es no tanto oral sino visual y

visceral, mas vista y sentida que escuchada. El gerente procesa información,

dedica tiempo a escuchar, ver, sentir y hablar. El peligro es la tendencia a

micro administrar, pero tampoco hay que caer en el otro extremo: macro

liderar (ignorar lo que ocurre).

2. Controlar dentro de la unidad

El control es componente inevitable de toda gerencia y todo liderazgo eficaces.

Está relacionado principalmente con planear, organizar, dirigir y presupuestar.

Hay que tratar de evitar verse envuelto por el control.

Controlar por medio de la toma de decisiones.

Tomar decisiones abarca los diversos aspectos de controlar: 1. definir,

diagnosticar el asunto. 2. desarrollar posibles cursos de acción y 3. decidir sobre el

resultado final. En torno a estas tres etapas se muestran 5 aspectos: diseñar,

delegar, designar, distribuir y determinar.

a. Diseñar: se diseña la estructura de la unidad por medio de estrategias,

estructuras y sistemas para controlar los comportamientos de sus

integrantes (visión, valores, políticas, estrategias, estructuras, mecanismos

aprendizaje y mejora).

i. Diseñar estrategias: el gerente es arquitecto del propósito de la

organización. Diseña en el papel para que los demás puedan construir

o implementar y controlar el comportamiento.

ii. Diseñar estructuras organizacionales: dividen el trabajo, asignan

responsabilidades, organizan lo anterior en torno a una jerarquía de

autoridad (organigramas). Esto ayuda a establecer agenda de las

personas y así controlar sus acciones.

iii. Diseñar sistemas de control: relacionados con planes, objetivos,

programas, presupuesto, desempeño y demás. El gerente lo establece y

luego el sistema es quien controla (el no interviene).

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b. Delegar: es indicar una actividad específica. El gerente identifica la

necesidad de hacer algo pero le deja a otro la decisión y el obrar, aunque

puede reservarse autorizar la elección final.

c. Designar: en la ultima etapa, cuando se opta por una u otra cosa

específica, por ejemplo cuando se autoriza o niega una decisión que

propuso otra persona en la unidad.

d. Distribuir: es asignar recursos, una forma de designar (dinero, materiales,

equipo, personas). Asignar recursos se refiere a información numérica para

efectos del control (p.ej. cuando se habla de “recursos humanos”).

e. Determinar : Ej. La gerencia por objetivos, imponer metas y esperar que

desempeño se ajuste a ellas. Cuando los gerentes no saben qué hacer

presionan a subalternos a dar resultados. Los gerentes deben ir más allá de

las metas, realizar acciones personales más allá de la charla general.

En conclusión, controlar en el plano de la información es importante pero

junto a personas y sus planos de acción.

B. GERENCIA CON LAS PERSONAS

Está un paso más cerca de la acción, pero aun así a distancia de esta. En este plano

el gerente ayuda a que las otras personas sean las hacedoras.

Requiere una actitud diferente, aquí no se impulsa a las personas por medio de la

información sino que se las anima.

Gerenciar es negociar la interdependencia (ser dependiente de los demás) a la vez

que ejercer autoridad formal.

Influir remplaza a informar y compromiso compite con cálculo (“relaciones

humanas”). Hay dos papeles en el plano de las personas: liderar dentro de la

unidad y relacionarse con personas fuera de esta.

1. Liderar a las personas dentro de la unidad

Cuando se advierte que la autoridad formal es una fuente limitada de poder y que

el gerente es más dependiente de que otros hagan las cosas, hace su aparición el

liderazgo.

Liderazgo significa:

a. Posición, el líder esta a cargo, motiva e inspira, despierta de un golpe y

provoca admiración.

b. El liderazgo es aprendido, y se gana, no se confiere.

c. Algo más allá de autoridad formal, es quien abre camino, traza una

dirección, toma la delantera.

Sin embargo, lo más importante del liderazgo es ayudar a enganchar el interés de

las personas en la unidad para funcionar de modo más eficaz.

Este liderazgo se ejerce con las personas como individuos, de uno a uno, con

equipos, y con toda la unidad o la organización en relación con su cultura.

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a. En relación a las personas como individuos el liderazgo comprende dos

aspectos

i. Vitalizar a las personas: motivar, persuadir, apoyar, convencer,

facultar, animar, es decir, ayudar que se ponga en uso la energía

que existe de modo natural en las personas.

ii. Desarrollar a los individuos: acompañar, entrenar, ser mentor,

enseñar, aconsejar, prestar soporte, es decir, ayudar a las personas a

que se desarrollen a sí mismas.

b. En relación a armar y conservar equipos, implica crear lazos entre las

personas en grupos cooperadores y resolver los conflictos dentro de los

grupos y entre ellos. Organizar la experiencia del grupo y así aprovechar el

poder total del grupo.

c. Establecer y fortalecer la cultura (en la unidad completa). El gerente es

aquí el centro energético de la cultura de su unidad. El líder institucional

se preocupa por la promoción y el perfeccionamiento de los valores. Da

forma al carácter de la organización, construye la estrategia y la hace parte

de la estructura social de la organización mediante la personificación

institucional de propósitos con valor. Ej el director que recorre la escuela

recordando a maestros y estudiantes sus deberes y exhortándolos.

2. Relacionarse con personas externas a la unidad

Es la actividad que mejor legitima y afirma la posición de los líderes.

Relacionarse mira hacia fuera como liderar mira hacia dentro: se concentra en la

red de relaciones que los gerentes mantienen por fuera de sus unidades

(pertenecen a clubes, sociedades, grupos “de intercambio”, lazos con gente

externa relacionada al trabajo, asociaciones de comercio, representantes del

gobierno, expertos, etc.).

La actividad del gerente como relacionista comprende cultivar relaciones,

representar, comunicar, convencer, transmitir y amortiguar las presiones.

a. Cultivar relaciones. Construir redes de contactos externos y establecer

coaliciones para el apoyo externo.

b. Representar. Es la figura visible, representa oficialmente a su unidad ante

el mundo externo. Ej, presidir una cena formal, firmar diplomas, saludar a

clientes que visitan.

c. Comunicar y convencer. En el plano de la información, los gerentes

comunican información a las personas externas apropiadas, en el plano de

las personas buscan convencer a los externos sobre lo que es importante

para su unidad. Los gerentes defienden las necesidades de su unidad,

cabildean a favor de sus causas, promueven sus productos, abogan por sus

valores, son como “mercaderes de influencia” para favorecer a la unidad.

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d. Transmitir. Transmiten las influencias entrantes a otras personas de su

unidad. Ej. Las presiones de gerentes de más nivel. Es un as de la

coordinación, toma las influencias a las que está sometida la unidad y las

convierte en una especie de función preferencial.

e. Amortiguar. Combina todas estas actividades de relación, no solo son

canales de información sino válvulas de entrada a esos canales, que

controlan lo que sigue adelante, son los porteros y amortiguadores en el

flujo de influencia. Algunos son cedazos (la influencia entra con

demasiada facilidad), otros son diques (bloquean demasiada influencia),

otros son esponjas (absorben las presiones, acaban agotados), otros

mangueras (ejercen presión sobre los externos, pero pueden enojarlos y no

colaborar), y por ultimo están los cuentagotas (hacen poca presión afuera,

las necesidades de la unidad no quedan bien representadas). Estas

distintas maneras se combinan, no debe dominar solo una todo el tiempo.

C. ADMINISTRAR LA ACCION EN FORMA DIRECTA

En un tercer plano los gerentes administran la acción de forma directa. El gerente

realiza negociaciones, transacción y regateos, además d redirigir actividades

propias y de los subalternos. Es la persona que identifica y resuelve problemas, el

malabarista.

1. Hacer internamente

Hacer es acercarse a la acción, administrarla directamente al animar a las personas

o procesar información, el gerente como hombre de acción es quien logra que se

haga algo. Determinar no es hacer, tampoco diseñar estrategias estructuras y

sistemas, eso es controlar. En el papel de hacer el gerente se convierte en parte del

diseño de las acciones que cambian la producción de la unidad. El papel de hacer

tiene dos aspectos: administrar los proyectos de manera proactiva y enfrentar

perturbaciones de manera reactiva.

a. Administrar proyectos, los gerentes lo hacen para aprender, o para

demostrar o porque están preocupados por los resultados. Algunos piensan

que los gerentes no deben hacer nada pues eso sería microadministrar.

Pero los proyectos se benefician con la información que tienen los

gerentes. As nuevas estrategias no se conciben en oficinas apartadas sino

se aprenden por medio de experiencias tangibles.

b. Manejar perturbaciones. Tiene que ver con reaccionar a los cambios a los

que se ve obligada la unidad, un acontecimiento imprevisto, un problema

ignorado, un competidor nuevo, etc. La gerencia es actividad de

contingencia, los gerentes actúan cuando las rutinas se descomponen,

cuando aparecen los inconvenientes inesperados. Las perturbaciones

ocurren naturalmente en todas las organizaciones, y las organizaciones

eficientes no solo las que evitan perturbaciones sino las que manejan con

eficiencia las perturbaciones inesperadas, así que al gerente se mide por la

respuesta y no solo por el acontecimiento. Hay ocasiones en que el gerente

hace el trabajo operativo corriente : el papa hace misa (pero actúa como

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figura representativa), el director del hospital hace trabajo clínico los

viernes (para mantenerse en contacto). El trabajo ejecutivo no es el de la

organización sino mantener la organización en operación.

2. Negociar externamente

Tiene dos componentes: armar coaliciones (movilizar apoyos) y luego utilizar

esas coaliciones en unión con redes para llevar a cabo negociaciones.

Como figuras visibles los gerentes le aportan credibilidad a las negociaciones,

como centros nerviosos pueden hacer que la información completa incida en

dichas negociaciones, como distribuidores están en posición de comprometer los

recursos necesarios en tiempo real.

Los gerentes que no hacen y no negocian ignoran lo que acontece, pueden

terminar inhabilitados para generar decisiones sensatas y estrategias sólidas.

UNA PRACTICA GERENCIAL COMPLETA

En suma, liderar demasiado puede resultar en que el trabajo carezca de contenido,

o un exceso en la actividad de relacionarse puede producir un trabajo

desconectado de sus raíces internas. El gerente que solo comunica no logra hacer

nada. El que solamente hace termina haciéndolo solo. El que solo controla forma

personas dedicadas a asentir.

Se necesitan gerentes que operen en los tres planos.