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Dozenten: Prof. Dr. Diedrich
Modul: Management im Retailbanking Thema: Strategisches Management bei Retailbanken/im Retailbanking auf der Grundlage des St. Gallener Managementmodells Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 2
Strategisches Management Kernelemente des St. Gallener Managementmodells
Quelle: Dubs et al.: Einführung in die Managementlehre
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Strategisches Management Notwendigkeit von Strategien (bei Banken)
Sicht des Managements Sicht der Shareholder Sicht des Staates (BaFin)
gesetzliche Verpflichtung? Mindestanforderung für Kapitalmarktfähigkeit (Transparenz/Berechen- barkeit, etc.)
Planungsgrundlage/Orien- tierung nach innen und außen, Grundlage für ein zielgerichtetes Risikomana- gement
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Strategisches Management Notwendigkeit von Strategien (bei Banken)
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Strategisches Management Notwendigkeit von Strategien (bei Banken)
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Strategisches Management Gesetzliche Anforderungen an die Strategie/Strategieentwicklung in Banken (MaRisk)
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Strategisches Management Gesetzliche Anforderungen an die Strategie/Strategieentwicklung in Banken (MaRisk)
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft
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Strategisches Management Gesetzliche Anforderungen an die Strategie/Strategieentwicklung in Banken (MaRisk)
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Strategisches Management Gesetzliche Anforderungen an die Strategie/Strategieentwicklung in Banken (MaRisk)
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Strategisches Management Gesetzliche Anforderungen an die Strategie/Strategieentwicklung in Banken (MaRisk)
wesentliche interne und externe Einflussgrößen nicht berücksichtigt Strategische Ziele weitgehend unbe- stimmt somit Zielerreichung nicht überprüfbar
fehlende Konsistenz zwischen Geschäfts- und Risikostrategie
Notwendigkeit zur regelmäßigen Über- prüfung des Zielerreichungsgrades (Soll- Ist-Abweichung)
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Strategisches Management Gesetzliche Anforderungen an die Strategie/Strategieentwicklung in Banken (MaRisk)
Geschäftsstrategie
Vertriebsstrategie
Produktionsstrategie
Spielregeln der Steuerung
Ressourcenstrategie
Pers
onal
stra
tegi
e
IT-S
trate
gie
Sou
rcin
gstra
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Geschäftsstrategie
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Strategisches Management Gesetzliche Anforderungen an die Strategie/Strategieentwicklung in Banken (MaRisk)
Geschäftsstrategie
Vertriebsstrategie
Produktionsstrategie
Spielregeln der Steuerung
Ressourcenstrategie
Pers
onal
stra
tegi
e
IT-S
trate
gie
Sou
rcin
gstra
tegi
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Geschäftsstrategie
Strategisches Management Strategieprozess im Überblick
zunehmende Konkretisierung
Strategieentwicklung/Strategiewahl
Analyse der Ausgangs-
situation und Prognose der zukünftigen Entwicklung
Festlegung der
strategischenUnter-
nehmens-ziele
(Vision)
Formulierung von
Teilstrategien auf den ver-schiedenen Strategie-ebenen
GF-Strategie Funktional-
stratgien
Planung des Ressourcen-
einsatzes (Umsetzung nach außen und innen)
Umsetzung der Strategien
Überprüfung der Maß-
nahmenum-setzung und
der Planungs- prämissen
Analyse-phase Planungsphase Durchfüh-
rungsphase Kontroll-
phase
Rückkopplung - klassischer Managementprozess/-kreislauf
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Ausgangsanalyse – SWOT-Analyse Die Analysephase im Rahmen der strategischen Managements
Verknüpfung der Umwelt- und
Unternehmensanalyse (SWOT-Analyse)
Umweltanalyse: Identifizierung externer Entwicklungstrends und
daraus resultierender Chancen und Risiken
(opportunities/threats)
Unternehmensanalyse: Identifizierung interner
Gegebenheiten und daraus resultierender
Stärken und Schwächen (strength/weakness)
positive Trends, die zu den Stärken
des eigenen Unternehmens
passen
bedrohliche Trends, die mit den Stärken
des eigenen Unternehmens
gemeistert werden können
positive Trends, die mit den
bisherigen Unter-nehmensfähig-
keiten noch nicht genutzt werden
können
bedrohliche Trends, für deren Be-
wältigung noch keine Mittel/ Fähigkeiten
vorhanden sind
Chancen
Risiken
Stärken Schwächen Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 14
politische rechtliche Umwelt
technologische Umwelt
Umfeldanalyse Makroanalyse im Rahmen der Umfeldanalyse
BSH-Gruppe
Bank/SGF
sozio-kulturelle Umwelt
ökonomische Umwelt
ökologische Umwelt
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Umfeldanalyse Mikroanalyse im Rahmen der Umfeldanalyse
Konkurrenten
Staat Medien
Arbeitnehmer
Lieferanten
Kapitalgeber
Bank/SGF Kunden
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Marketingmanagement- Umfeldanalyse Ganzheitliche Umweltanalyse
politische rechtliche Umwelt
technologische Umwelt
sozio-kulturelle Umwelt
ökonomische Umwelt
ökologische Umwelt
Konkurrenten
Staat Medien
Arbeitnehmer
Lieferanten
Kapitalgeber
Bank/SGF Kunden
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Marketingmanagement - Umfeldanalyse
Konkurrenten
Kunden
Staat
Medien
Arbeitnehmer
Lieferanten
Kapitalgeber
BSH-Gruppe eigenes
Unternehmen
•
•
•
- Gesetzgebung - Rechtsprechung - Staatl. Förderung - Subventionen - Verbraucherschutz
- Demographie - Kundenbedarf/ -anforderungen - Kundenbindung/ -zufriedenheit
- Marktanteile/ Neugeschäft - Produktpolitik - Preispolitik - Vertriebskanäle
•
•
•
- Medienlandschaft - Social Media - Marke / Kommunikation - Unternehmens- kommunikation
- Altersstrukturen - Skills - Mitarb.Bindun/ Fluktuation - PE-Systeme
- Ertragserwartungen Kapitalgeber - Zugang zum Kapitalmarkt
-IT-Systeman- bieter - Dienstleister - EZB/Bundesbank
•
Ganzheitliche Umweltanalyse (Detailbetrachtung)
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Umfeldanalyse Ganzheitliche Umweltanalyse – Beispiel Retailbank/Retailbanking
Entwicklung Sparquote
Krise der Weltwirtschaft
Ökonomische Entwicklung
Alternde Bevölkerung
Singularisierung und Binnenwanderung
Polarisierung der Einkommen
Demographische Entwicklung
Anhaltende Bankenkrise
Wettbewerb um Talente
Overbanking / intensiver Wettbewerb
Informierte Kunden
Entwicklungen im Finanzdienst-
leistungssektor
Klimaschutz und Ökologie
Wohn-Riester, WOP und Alters-VL
Konsumentenschutz
Veränderungen des regulatorischen
Rahmens
Entwicklungen im GF-Retailbanking
Vertriebskosten im Retailgeschäft
Margenentwicklung
Konsolidierungs- prozesse
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Umfeldanalyse Detailanalyse Wettbewerb im Geschäftsfeld Retailbanking (Modell zur Wettbewerbsanalyse nach M Porter - Five Forces)
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Wettbewerb in der Branche
Rivalität unter den bestehenden Unternehmen
Abnehmer
Verhandlungsmacht der Abnehmer
Lieferanten
Verhandlungsstärke der Lieferanten
potenzielle neue Konkurrenten
Ersatzprodukte
Bedrohung durch Ersatzprodukte und -dienste
Bedrohung durch neue Konkurrenten
Umfeldanalyse Rivalität in der Branche
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• Der Wettbewerb in der Branche ist geprägt von den traditionellen Strukturen des „Drei-Säulen- Modells“ (Sparkassen, Genossenschaftsbanken, private Banken) • Im öffentlich rechtlichen Sektor (Sparkassen/Landesbanken) führen Anpassungen im Sparkassenrecht (Landesrecht) sowie die Urteile auf EU-Ebene zu Strukturanpassungen. - Änderungen im Bereich der Gewährträgerhaftung - Öffnungsmöglichkeiten zur Privatisierung - Konsolidierungsprozesse auf Landesbankebene - Integration Landesbankebene - Primärbankebene • Sparkassen sind wie die Genossenschaftsbanken in einem Finanzverbund organisiert, arbeiten wie Genossenschaftsbanken nach dem Regionalprinzip, weisen jedoch eine höhere durchschnittliche Bilanzsumme auf. Sie arbeiten zunehmend in großräumigeren Geschäftsgebieten.
• Ein selektiver Privatisierungsprozess öffentlich-rechtlicher Institute schwächt den Sektor und stellt das „Drei-Säulen-Modell“ in Frage. • Ein (noch) stärker von privaten Banken geprägter Wettbewerb führt zu einer deutlichen Polarisierung der Geschäftsmodelle
Umfeldanalyse Rivalität in der Branche – Tendenz zur Konzentration in der Branche
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Konzentration und Spezialisierung (Outsourcing/Insourcing)? Erhalt des dreigliedrigen deutschen Bankensystems? Rolle „deutscher“ Großbanken im internationalen Bankenwettbewerb (cross-border-Fusionen)?
Quelle: Vision 2020, Context Management Consulting
Umfeldanalyse Bedrohung durch neue potenzielle Wettbewerber
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 23
Umfeldanalyse Bedrohung durch neue potenzielle Wettbewerber – Eintritt ausländischer Wettbewerber
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Umfeldanalyse Bedrohung durch neue potenzielle Wettbewerber – Eintritt ausländischer Wettbewerber
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Umfeldanalyse Bedrohung durch neue potenzielle Wettbewerber – Neue Geschäfts-/Erlösmodelle
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Umfeldanalyse Verhandlungsmacht der Abnehmer
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Umfeldanalyse Verhandlungsmacht der Abnehmer
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Homogenität der Produkte
• Bankprodukte sind an sich weitgehend austauschbar • Differenzierungen der Anbieter erfolgen tendenziell über die Beratungs-/Servicequalität und/oder über den Preis
hohe Anbieterdichte (Wettbewerb)
• in nahezu allen Geschäftsfeldern herrscht eine hohe Anbieterdichte • Kunden (auch mit geringer Sparfähigkeit und/oder Bonität) werden aktiv angesprochen
hohe Markttransparenz
• die Such- und Informationskosten sind für die Kunden in den letzten Jahren deutlich gesunken - Preisvergleiche im Internet - Produkt-/Leistungsbewertungen im Internet - Qualitätssiegel und regelmäßige Untersuchungen „neutraler“ Verbraucherorganisationen - zunehmende Nutzung von Social Software (Web 2.0, Weblogs, …)
Umfeldanalyse Bedrohung durch Ersatzprodukte
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 29
• Echte Substitutionsprodukte sind im Finanzdienstleistungsbereich kaum möglich, da i.d.R. nur Rechte (als Lösung für finanzielle Bedürfnissituationen) „gehandelt“ werden. • Produktunterschiede ergeben sich aus der Konstellation der Zusammensetzung der Rechte (Laufzeit, Risiko, Verzinsungsanspruch, Rückzahlung, …). • Substitutionsbeziehungen ergeben sich hierdurch indirekt aus dem Angebot alternativer Finanzdienstleister (Banken, Versicherungen, Leasinggesellschaften, …) sowie aus der Vermischung/Verzahnung traditioneller Vertragsformen (z.B. Mezzanine-Finanzierungen, Innovationen im Bereich von Kombi- bzw. all-in-one-Produkten (z.B. Cash-Kontomodelle, the one account, …). • Gefahr: Substitutionslösungen auf der Ebene von Prozessinnovationen - Innovationen im Bereich der Vertriebsmedien (Selbstberatung, Selbstbedienung über multimediale Beratungstools, Beratung über mobile Endgeräte) - Innovationen im Bereich der Information/Kommunikation „Social Media, Social Banking“ - Innovationen im Bereich des Matchings von Kundenbedürfnissen (Desintermediation)
Umfeldanalyse Bedrohung durch Ersatzprodukte – Beispiel „Kombiprodukte“
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 30
Umfeldanalyse Bedrohung durch Ersatzprodukte – Beispiel „Kombiprodukte“
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 31
Beispiel: Microsoft Surface multi-touch, multi user computing
Umfeldanalyse Bedrohung durch Ersatzprodukte – Beispiel peer-to-peer-Produkte
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 32
Bedrohung durch neue Konkurrenten – Neue Geschäftsmodelle/Erlösmodelle
Wettbewerbsentwicklung (Marktcockpit: Wettbewerb/Five Forces)
Bedrohung durch neue Konkurrenten – Neue Geschäftsmodelle/Erlösmodelle
Wettbewerbsentwicklung (Marktcockpit: Wettbewerb/Five Forces)
Bedrohung durch neue Konkurrenten – Neue Geschäftsmodelle/Erlösmodelle
Wettbewerbsentwicklung (Marktcockpit: Wettbewerb/Five Forces)
Bedrohung durch neue Konkurrenten – Neue Geschäftsmodelle/Erlösmodelle
Wettbewerbsentwicklung (Marktcockpit: Wettbewerb/Five Forces)
Bedrohung durch neue Konkurrenten – Neue Geschäftsmodelle/Erlösmodelle
Wettbewerbsentwicklung (Marktcockpit: Wettbewerb/Five Forces)
Bedrohung durch neue Konkurrenten – Neue Geschäftsmodelle/Erlösmodelle
Wettbewerbsentwicklung (Marktcockpit: Wettbewerb/Five Forces)
Aufgabe/Gruppenarbeit Erarbeiten Sie (in einer Kleingruppe) eine Bestandsaufnahme der aktuellen (am Markt) wahrnehmbaren Strategie der … im GF Reatilbanking
Management im RetailbankingProf. Dr. DiedrichFH D Fachbereich Wirtschaft 39
- Stadtsparkasse Düsseldorf - Postbank - Deutschen Bank - …
• Geschäftsfeldabgrenzung (weitere Geschäftsfelder) Retailbank/Retailbanking • Präferenzbildung (Qualität, Preis, …) • Vertriebsschwerpunkte (Vertriebskanäle, …) • Marktgebiet (Arealstrategie)
Belegen, begründen Sie Ihre Wahrnehmungen durch Aussagen aus dem Geschäftsbericht, Selbstdarstellungen auf der Homepage (Investor Relations) oder aus Pressebeiträgen.