MODULO - Departamento de Informática USMlhevia/asignaturas/proy_ti/topicos/... · proyecto, así también debe ... Por ejemplo, en proyectos pequeños las autorizaciones verbales

MODULO

Gestión de Proyectos Informáticos

TEMA

Administración de Proyectos

PROFESOR

Luis Hevia Rodríguez

ALUMNO

Washington Xavier García Quilachamin

Manta, Julio 2006


MeiGen Manta Autor: Washington García Q. 2

Prefacio

El Marco de la Administración de Proyectos, provee la estructura básica para entender la administración de proyectos, donde se define los elementos claves y provee una vista del resto del documento, a través del Contexto de la Administración de Proyectos, que describe el ambiente en el cual los proyectos operan, por lo que actualmente el administrar las actividades día a día de un proyecto es necesario para su éxito pero no es suficiente, siendo necesario Los Procesos de Administración de Proyectos, que describe una vista generalizada de como los procesos varios de la administración de proyectos interactúan comúnmente organizados en nueve áreas de conocimiento, tal como se describen a continuación e ilustradas en la Figura

4. Administración de la Integración de Proyectos

Describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en general.



4.1. Desarrollo del Plan de Proyecto

Permite tomar los resultados de otros procesos de planeación y colocarlos en un solo documento consistente y coherente, donde se utiliza las salidas de otros procesos de planeación para crear un documento único que sirva de guía para la ejecución del proyecto.

Un proyecto en el que no se realiza una definición del alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control.

Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto.

1. Otras salidas de planeación.- Todas las salidas de los procesos de planeación de las otras

áreas de conocimiento. 2. Información histórica.- Bases de datos de la estimación, records de ejecución de

proyectos pasados. 3. Políticas organizacionales.-

• Administración de la calidad: procesos de auditoria y metas de mejoramiento continuo.

• Administración de personal: guías para contratación y despidos, y métodos para la evaluación de personal.

• Controles financieros: reportes de tiempo, revisiones al control de egresos y flujos de caja.

4. Restricciones: factores que limitan las opciones del equipo administrativo del proyecto. 5. Suposiciones: Factores a ser consideradas como verdaderas, reales o ciertas.

Herramientas y Técnicas para el Desarrollo del Plan del Proyecto. 1. Metodología de planeación del proyecto: Las metodologías para planeación de proyectos

hacen uso de una combinación de herramientas “duras” tales como software de administración de proyectos y herramientas “blandas” tales como comités facilitadotes e indicadores.

2. Habilidades y conocimientos de los partidos interesados: El equipo administrador debe crear un ambiente en el cual los partidos interesados puedan contribuir apropiadamente. Quien contribuye, y que contribuye, y como puede variar.

3. Sistemas de información de administración de proyectos (PMIS). Herramientas y técnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administración de proyectos.

Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto.

1. Plan del proyecto.- Documento formal, aprobado, usado para administrar y controlar la ejecución del proyecto. Comúnmente incluye lo siguiente: • Charter del proyecto • Una descripción de la aproximación • Estructura de desglose de trabajo (WBS) hasta el nivel en el que el control será

ejecutado. • Estimativos de costos, fechas programadas de comienzo, y la asignación de

responsabilidades según el WBS • Hitos principales y las fechas metas para esto • Personal clave o requerido • Riesgos claves, incluyendo restricciones y suposiciones



2. Detalle de soporte.- Incluye:

• Salidas de otros procesos de planeación que no están incluidos en el plan del proyecto. • Información adicional o documentación generada durante el desarrollo del plan del

proyecto • Documentación técnica tal como requerimientos, especificaciones y diseños. • Documentación de Standard relevantes.

Conclusión y experiencia

• Establecer una estrategia que indique cómo se usarán los recursos para lograr objetivos del proyecto, así también debe realizarse una lista de productos entregables de manera que cuando ellos se producen, puedan identificarse fácilmente y puedan compararse con el plan.

• Un WBS que proporcione identificación significante de todas las tareas como Hitos de revisión para controlar el proyecto indicando cual es el propósito del mismo.

• Los presupuestos separados y horarios para todos los elementos del proyecto y sus responsables, como un plan de interface que muestre cómo el proyecto se relaciona al resto del mundo, más particularmente al cliente.

4.2 Ejecución del Plan del Proyecto

Es el proceso primario para llevar a cabo el plan del proyecto, donde la gran mayoría del presupuesto del proyecto será utilizado al ejecutar este proceso, el mismo que más directamente se ve afectado por el área de aplicación del proyecto debido a que el producto del proyecto es creado directamente aquí.

Entradas a la Ejecución del Plan del Proyecto

1. Plan del proyecto. Documento formal, aprobado, usado para administrar y controlar la ejecución del proyecto. Los planes subsidiarios de administración y las líneas de base para la medición del avance son entradas claves para la ejecución del plan del proyecto.

2. Detalle de soporte. Incluye salidas de otros procesos de planeación que no están incluidos en el plan del proyecto, como también información adicional o documentación técnica tal como requerimientos, especificaciones y diseños, de Standard relevantes y documentación generada durante el desarrollo del plan del proyecto

3. Políticas Organizacionales. Alguna o todas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener políticas formales e informales que pueden afectar al plan de ejecución del proyecto como típicamente deben ser consideradas incluyen, pero no se limitan a:

• Administración de la calidad: procesos de auditoria y metas de mejoramiento continuo.

• Administración de personal: guías para contratación y despidos, y métodos para la evaluación de personal.

• Controles financieros: reportes de tiempo, revisiones al control de egresos y flujos de caja.

4. Acción Correctiva. La acción correctiva es cualquier cosa que se haga para traer la ejecución futura del proyecto en línea con el plan del proyecto. La acción correctiva es una salida de varios procesos de control - como una entrada aquí, completa el círculo "loop"



de retroalimentación para asegurar una administración efectiva del proyecto.

Herramientas y Técnicas para la Ejecución del Plan del Proyecto

1. Habilidades de administración general. Proveen gran parte de los fundamentos para construir habilidades administrativas de proyecto tales como liderazgo, comunicación, y negociación que son esenciales para la ejecución efectiva del plan del proyecto. Hay también muchas habilidades de administración general que son relevantes solo en algunos proyectos o áreas de aplicación

2. Habilidades del producto y conocimiento. El equipo del proyecto debe tener acceso a unas habilidades y conocimiento del producto del proyecto que sean adecuadas. Las habilidades necesarias son definidas como parte de la planeación especialmente en la planeación de recursos y se provee a través del proceso de adquisición de personal.

3. Sistema de autorización de trabajo. Es un procedimiento formal para sancionar el trabajo del proyecto para asegurar que un trabajo se hace en el momento adecuado y en una secuencia apropiada.El diseño del sistema de autorización de trabajo deberá balancear el valor del control que provee con el costo de ese control. Por ejemplo, en proyectos pequeños las autorizaciones verbales serán adecuadas.

4. Reuniones para evaluación del status. Son programadas regularmente en las cuales se sostienen para intercambiar información sobre el proyecto. En la mayoría de los proyectos estas reuniones se sostendrán a diferentes frecuencias a diferentes niveles, sea estas reuniones internas semanalmente y mensualmente.

5. Sistema de información de administración del proyecto. Se describe como Herramientas y técnicas usadas para recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administración de proyectos.

6. Procedimientos organizacionales. Todas y algunas de las organizaciones involucradas en el proyecto pueden tener procedimientos formales o informales de utilidad durante la ejecución del proyecto.

Salidas del Plan de Ejecución del Proyecto

1. Resultados del trabajo. Son los resultados de las actividades ejecutadas para llevar a cabo el proyecto. Información sobre los resultados del trabajo - que metas han sido completadas y cuales no, y hasta que punto se cumplen las normas de calidad, y en que costos se ha incurrido o comprometido.

2. Ordenes de cambio. Para expandir o contraer el alcance del proyecto, para modificar costos o estimativos del cronograma, etc. muchas veces se identifican mientras que se ejecuta el trabajo del proyecto.

4.3 Control de cambios general

Permite realizar y coordinar los cambios a través del proyecto, donde las modificaciones y cambios en los requerimientos de un proyecto son una realidad en la ejecución de éstos, para ello es necesario un Control de Cambios General que no es más que coordinar los cambios a través del proyecto incluyendo el envío, análisis, toma de decisión, aprobación, implementación y post-implementación del Cambio. Se encarga de:

• afectar los factores de cambio con la finalidad de que sean beneficiosos • señalar la ocurrencia de un cambio • gestionar los cambios

Teniendo como lineamientos: • Mantener la integridad de las líneas de base para la medición de avance • Asegurarse de que los cambios al alcance del producto se reflejen en la definición del

alcance del proyecto • Coordinar los cambios a través de las áreas del conocimiento



Entradas al Control de Cambios General

1. Plan de Proyectos: El plan del proyecto es un documento formal, aprobado y usado para

administrar y controlar la ejecución del proyecto. Provee la base contra la cual los cambios se controlan

2. Reportes de desempeño: Proveen información sobre la ejecución del proyecto. También alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el futuro.

3. Propuestas de Cambio: Puede ocurrir de muchas maneras, ya sea de forma oral o escrita, formal o informal, directas o indirectas, interna o externamente.

Técnicas y Herramientas para el Control de Cambios General

1. Sistema de Control de Cambios: Es un conjunto de procedimientos diseñados, al

detalle, que definen pasos a seguir en procesos de cambio, incluso para emergencias, es decir aquellos que se puedan ejecutar sin aprobación previa.

Generalmente cuenta con un Comité de Control de Cambios (CCC) que se encargará de aprobar o rechazar las propuestas de cambio. En proyectos grandes y complejos pueden existir varios CCC con responsabilidades diferentes.

2. Administración de la configuración: La administración de la configuración es cualquier procedimiento documentado usado para aplicar vigilancia y dirección técnica administrativa a: • Identificar y documentar las características físicas y funcionales de un ítem o sistema. • Controlar cualquier cambio a tales características. • Grabar y reportar el cambio y su status de implementación. • Auditar los ítems y sistemas para verificar su adhesión a los requerimientos.

3. Mediciones de la ejecución: Técnicas de medición que ayudan a averiguar si el Plan Original requiere acción correctiva.

4. Planeación adicional: Algunos cambios requerirán planes, adicional al original. 5. Sistema de información de administración de proyectos: Sistemas automáticos o

manuales que permiten recoger, integrar, y diseminar las salidas de los otros procesos de administración de proyectos. Un ejemplo podría ser el producto Microsoft Office Project Server.

Salidas del Control de Cambios General

1. Actualizaciones al plan de proyectos: Modificación al contenido del Plan de Proyecto al

detalle. Las áreas involucradas serán notificadas en la medida que sea necesario. 2. Acción correctiva. La acción correctiva es una salida de varios procesos de control que

proveen retroalimentación para asegurar una administración efectiva del proyecto. 3. Lecciones aprendidas. Las causas de las varianzas, el raciocinio detrás de las acciones

correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas deberán ser documentadas para que estas se vuelvan parte de la base de datos histórica tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organización ejecutora.


• El Control de Cambios General como elemento de la Administración de Integración del Proyecto se debe ejecutar durante todo el proyecto, especialmente en la ejecución sin olvidar que en la etapa de planeación siempre es importante definir los posibles cambios que se pudieren suscitar por A o B circunstancias

• Desafortunadamente a lo largo de mi ejercicio profesional no he tenido la oportunidad de formar parte de un proyecto, pero a continuación describo la experiencias en terceros así que pedí ayuda a un compañero del Meigen que trabaja en el Servicio de Rentas Internas – Regional Manabí y él me puso en contacto con un compañero que ha participado activamente en la gestión de proyectos para el SRI. Esta persona comenta que en el SRI se utilizan mucho los así llamados Proyectos Piloto que les permiten ir construyendo y probando. Si se necesita hacer un cambio, basado en la experiencia de las pruebas, se propone dicho cambio al Director de Proyecto, documentado este cambio con Diagramas de Proceso, tiempos, recursos y costos involucrados, pero sobre todo con un análisis que demuestre que el cambio es productivo y en una pequeña reunión se decide hacer o no esta modificación y es responsabilidad del Director de Proyecto supervisar que el cambio haya sido realizado. Dentro de su experiencia hubo cierto Gerente de Proyectos que no dejaba “madurar las ideas” según sus propias palabras, es decir, se hacía un Plan de Proyecto y en menos de dos o tres semanas “imponía” un cambio que echaba abajo el trabajo realizado y había que iniciarlo otra vez.



Muchos proyectos terminaron en planes debido a esta situación y a su pésima relación con las personas que colaboraban con él; por supuesto este Gerente de Proyectos ya no trabaja en el Servicio de Rentas Internas. • Por lo que está claro que muy pocas veces un Proyecto resulta tal cual como se planeó, siempre

está sometido a cambios en cualquier punto de su desarrollo. La ausencia de un Sistema de Control de Cambios puede afectar severamente a un proyecto.

• También hay que dejar un poco de flexibilidad y no regirse rigurosamente por un estándar porque todo proyecto es diferente de otro

En un documento bajado de Internet titulado “Gestión de Proyectos TIC en la Seguridad Social” decía algo muy interesante:

¿Cuál es el mejor consejo que se le puede dar a un aspirante a Director de Proyecto? : Comunicación, comunicación y comunicación; • Por lo tanto siempre debe existir un mecanismo por el cual los cambios puedan ser comunicados

y documentados.

5. Administración del Alcance del Proyecto

Incluye procesos requeridos para asegurar y completar el proyecto exitosamente. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Fig. Provee una vista general de los principales procesos de la administración del alcance del proyecto:

5.1 Iniciación en la Administración del alcance de un proyecto

Es el proceso de reconocer formalmente que un nuevo proyecto existe o que un proyecto existente debe continuar a su siguiente fase. Esta iniciación formal concatena el proyecto con el trabajo en marcha de la organización ejecutora. En algunas organizaciones, un proyecto no es formalmente iniciado hasta después de la terminación de un estudio de factibilidad, un plan preliminar, o algún otro tipo de análisis equivalente que en si fue iniciado por separado.

Entradas para la Iniciación

1. Descripción del producto. Describen las características del producto o servicio que se



quiera crear. Estas características serán superficiales pero servirán para las decisiones en las siguientes fases. Estas descripciones también servirán para relacionar el producto y la necesidad para que fuera creado el proyecto, tomando en cuenta que la forma y la sustancia de la descripción del producto variara en lo sucesivo pero será lo suficientemente detallado para que sirva de soporte para la planeación del proyecto.

2. Plan estratégico.- La cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

3. Criterio de selección de proyectos.- La administración deberá tomar una decisión sobre el criterio de la selección del proyecto en términos del producto del proyecto y cubrir un rango completo de posibles preocupaciones sobre calidad, costos, gastos, retornos financieros, etc.

4. Información Histórica.- Sobre proyectos y de sus reportes de ejecución se deberá considerar en la medida que esta información este disponible. Cuando la iniciación involucra la aprobación para la siguiente fase de un proyecto toma mayor importancia la información histórica de fases previas

Herramientas y técnicas Para la iniciación

Como parte de esta tenemos los métodos de selección de proyectos que son modelos de decisión que incluyen técnicas generalizadas por lo que casi siempre esta fase es tratada por separada en el proyecto por lo que se recurre a una opinión experta que se la buscara en otras unidades con proyectos parecidos a consultores, a profesionales, etc. La Opinión experta será requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveída por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y esta disponible de muchas otras fuentes.

Salida de La iniciación

1. Charter del Proyecto. Es un documento que reconoce formalmente la existencia de un proyecto en donde se deberá incluir lo siguiente: • La necesidad del negocio para la cual el proyecto fue creado • La descripción del producto. Este documento deberá ser generado por un administrador externo al proyecto y a un nivel de director y le dará al administrador del proyecto la autoridad necesaria para aplicar recursos organizacionales a las actividades del proyecto. Cuando un proyecto es ejecutado bajo contrato, el contrato firmado servirá como charter del proyecto para el vendedor.

2. La identificación/asignación del administrador del proyecto: El administrador de proyecto siempre deberá ser asignado con anterioridad al comienzo del plan de ejecución del proyecto.

3. Restricciones: son factores que limitaran las opciones del equipo administrativo del proyecto.

4. Suposiciones: las suposiciones son factores que para propósito de planeación se consideran como ciertas reales o seguras. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo


En la empresa donde trabajaba cuando había la necesidad de crear un proyecto era para suplir una falencia en determinada área especialmente en el área informática; No se planificaba la ejecución del proyecto donde el criterio para la selección del proyecto era la necesidad de un departamento específico. Las herramientas más usadas era la consulta de una opinión experta y la ejecución de un proyecto era dada directamente de la gerencia para el analista de sistemas por lo tanto no se necesitaba de ningún contrato lo único que había era restricciones presupuestarias y de tiempo.

5.2 Planeación del Alcance de un proyecto

Es el proceso de desarrollar un documento escrito del alcance que sirva como base para la toma futura de decisiones, en particular, el criterio usado para determinar si el proyecto o fase ha sido completado exitosamente. Un documento escrito del alcance es necesario tanto para proyectos y



subproyectos. El documento de alcance forma una base de acuerdo entre el equipo del proyecto y el cliente del proyecto al identificar tanto los objetivos del proyecto como sus principales productos de entrega.

Entradas a la Planeación del Alcance

1. Descripción del producto. Describen las características del producto o servicio que se quiera crear.

2. Charter del proyecto. Es un documento que reconoce formalmente la existencia de un proyecto en donde será generado por un administrador externo al proyecto y a un nivel de director y le dará al administrador del proyecto la autoridad necesaria para aplicar recursos organizacionales a las actividades del proyecto

3. Restricciones. son factores que limitaran las opciones del equipo administrativo del proyecto.

4. Suposiciones. Son factores que para propósito de planeación se consideran como ciertas reales o seguras. Las suposiciones generalmente involucran un grado de riesgo

Herramientas y Técnicas para la Planeación del Alcance

1. Análisis del producto. Involucra desarrollar un mejor entendimiento del producto del proyecto. Con técnicas tales como sistemas de ingeniería, ingeniería de valor, análisis de valor, análisis de función, y desarrollo de funciones de calidad.

2. Análisis costo/beneficio. Involucra estimar costos (outlays) y beneficios (returns) tangibles e intangibles de las varias alternativas del proyecto, y después usar medidas financieras tales como el retorno de la inversión o punto de equilibrio para determinar la deseabilidad de las diferentes alternativas identificadas.

3. Identificación de alternativas. Este es un término genérico para cualquier técnica usada para generar diferentes aproximaciones a un proyecto.

4. Opinión experta. será requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso.

Salidas de la Planeación del Alcance

1. Declaración del alcance. Provee una base documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensión en común del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. Esta declaración del alcance debe incluir, ya sea directamente o por referencia de otros documentos, lo siguiente:

• Justificación del proyecto • Producto del proyecto • Entregas del proyecto • Objetivos del proyecto

2. Detalle de soporte. Para la declaración del alcance debe ser documentado y organizado en la medida que facilite su uso por otros procesos de administración del proyecto. El detalle de soporte siempre deberá incluir documentación de todas las suposiciones y limitaciones identificadas. El grado detalle varia de acuerdo con el área de aplicación.

3. Plan de manejo del alcance. Este documento describe como el alcance del proyecto será administrado y como los cambios al alcance serán integrados al proyecto, este puede ser formal e informal, detallado o con un marco amplio basado en las necesidades del



proyecto.

5.3 Definición del alcance de un proyecto

Involucra subdividir las principales entregas del proyecto en componentes más pequeños y manejables para poder:

• Mejorar la precisión de los estimados de costo, tiempo, y recursos. • Definir la línea de base para la medición de la ejecución y su control. • Facilitar la asignación de responsabilidades de manera clara.

Una correcta definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto. "Cuando hay una pobre definición del alcance, los costos finales del proyecto podrán ser mayores debido a los cambios inevitables que interrumpen el ritmo del proyecto, causan reelaboración de trabajos, aumentan el tiempo del proyecto, y bajan la productividad y moral de la fuerza de trabajo" .

Entradas a la Definición del Alcance

1. Declaración del alcance.-.Provee una base documentada para la toma futura de

decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensión en común del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. Esta debe incluir lo siguiente: • Justificación del proyecto • Producto del proyecto • Entregas del proyecto • Objetivos del proyecto

2. Limitantes o restricciones. Son factores que limitaran las opciones del equipo administrativo del proyecto.

3. Suposiciones. Son factores que, para propósitos de planeación, se consideraran como ciertas, reales, o seguras, como aquellas políticas (formales e informales) que poseen las organizaciones involucradas y que pueden afectar la ejecución del proyecto.

4. Otras salidas de la planeación. La salida de procesos en otras áreas de conocimiento deberán ser repasadas para prever posibles impactos en la definición del alcance.

5. Información histórica. De proyectos previos deberá ser considerada durante la definición del alcance. Información de errores u omisiones de proyectos previos deberá ser especialmente útil.

Herramientas y Técnicas para la Definición del Alcance

1. Patrones para el desglose del trabajo (WBS).- Son reutilizados en proyectos que se

tienen alguna relación. Muchas áreas de aplicación tienen WBS estándar o semistándar que pueden ser usados como patrones. Un ejemplo de esto: El Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

2. Descomposición. Involucra subdividir las principales entregas del proyecto en componentes más pequeños y manejables hasta que las entregas estén definidas con suficiente detalle como para soportar las actividades futuras del proyecto (planear, ejecutar, controlar y cierre). Involucrando lo siguiente: • Identificar los principales componentes del proyecto: Estas son las entregas del

proyecto y la administración del proyecto • Decidir si un estimativo adecuado de costo y duración puede ser desarrollado a este

nivel de detalle para cada elemento. • Identificar los elementos constitutivos de cada entrega: Estos deberán ser descritos en

términos tangibles y verificables de manera que facilite la evaluación del rendimiento. • Verifique el grado de veracidad de la descomposición:



¿Son los ítems de bajo nivel tanto necesario como suficiente para la terminación del ítem de descompuesto? Sino, los elementos constitutivos deberán ser modificados. ¿Este cada ítem completo y claramente definido? Sino, las descripciones deberán ser revisadas o expandidas. ¿Podrá ser cada ítem programado adecuadamente?¿Presupuestado?¿Asignado a una unidad organizacional específica que aceptará la responsabilidad para la terminación satisfactoria del ítem? Sino, serán necesarias revisiones que provean un control administrativo adecuado.

Salidas de la Definición del Alcance

Estructura del desglose de trabajo (WBS). Es un árbol de familia resultado-orientado que captura todo el trabajo de un proyecto de una manera organizada, sin embargo, puede también ser una lista tabular de las categorías del "elemento" y de las tareas o de la lista mellada de la tarea que aparece en su horario de la carta de Gantt. Es también usado para desarrollar o confirmar un entendimiento común del alcance del proyecto. Un WBS es normalmente presentado en forma de tabla, aunque no por su método de presentación de una lista de actividades desestructuradas en forma de tabla puedan ser un WBS. A cada ítem del WBS se le asigna un identificador único, estos se conocen colectivamente como el código de cuentas. A los ítems de menor jerarquía se les denomina paquetes de trabajo. La descripción de los elementos de trabajo generalmente se almacena en un diccionario del WBS. Estos incluirán las descripciones de los paquetes de trabajo como también otra información de planeación tales como fechas de cronograma, presupuestos de costos y asignación de personal. • CWBS: WBS contractual, que se usa para definir el nivel de reporte que el vendedor

pondrá a disposición del comprador. El CWBS generalmente incluye menos detalle que WBS usado por el vendedor para administrar el trabajo del vendedor.

• OBS: Estructura de desglose organizacional, que se usa para mostrar que elementos de trabajo han sido asignados a que unidades organizativas.

• RBS: Estructura de desglose de recursos, que es una variación del OBS y se usa cuando los elementos de trabajo han sido asignados a individuos.

• BOM: Lista de Materiales, que presenta una vista jerárquica de los ensamblajes, subensamblajes y componentes físicos requeridos para fabricar un producto manufacturado.

• PBS: Estructura de desglose del proyecto, que es fundamentalmente lo mismo que un WBS hecho correctamente.


Un proyecto que no lo realiza en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución control, por lo que su probabilidad de éxito se reduce considerablemente. A la vez esta tiene una gran herramienta como es el WBS que es la base para poder saber que se requiere hacer y de allí realizar los planes de tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos, de forma integral. Como experiencia en un proyecto de tesis como Analista de Sistema “Sistematización de Laboratorio Clínico” se enfocó bajo el esquema de entradas, herramientas & técnicas y salidas, aunque no sabíamos del PmBok en cierta forma el sistema tradicional usado se puede comparar en ciertos aspectos. En el proyecto se incluyo las entradas como lo siguiente: Justificación, Producto, entregas, objetivos del proyecto. Se tuvo restringir a sistematizar en el área administrativa cierta parte de contabilidad para que este no se hiciera muy extenso y no se demorase más en la ejecución del mismo. Se Subdividió los procesos generales en más pequeños pero no se utilizo el trabajo de desglose WBS que es una herramienta eficaz para poder realizar los proyectos con mayor eficacia y por ultimo se realizó lista de tareas específicas pero en si no un WBS.

5.4 Verificación del alcance de un proyecto

El proceso de verificación consiste en una revisión crítica y exhaustiva que llega a determinar si un proceso o tarea está correcto o incorrecto, está completo o incompleto, si está correcto se entiende que se le da la aprobación para que se pueda continuar con el siguiente proceso, etapa o fase y si en la verificación o evaluación de la fase motivo de verificación no se da el visto bueno o aprobación, significa que esta etapa debe ser corregida y no se puede continuar con la etapa siguiente. La verificación del alcance de un proyecto se divide en varios procesos o etapas de



verificación, que a continuación se detallan:

Entradas a la verificación del alcance del proyecto

1. Resultado del trabajo: Este proceso permite determinar si los resultados que se entregan están completos o incompletos, además se determina qué costos se han realizado y comprometido.

2. Documentación del producto: Son todos los documentos producidos para describir el producto o resultado de un proyecto deberán estar disponibles para las revisiones.

Herramientas y Técnicas para la Verificación del Alcance

1. Inspección.- Comprende actividades como mediciones, ensayos o simulaciones de tal

manera que se pueda determinar si los resultados están de acuerdo a lo previsto. Se puede en este caso aplicar el concepto de auditoria para realizar la inspección.

Salidas de la verificación del alcance

1. Aceptación formal.- Es una aceptación de parte del cliente del producto o fase desarrollada. Consiste en una documentación de dicha fase y que debe ser repartida a todos los involucrados en esta fase.

Conclusión

La evaluación y verificación es una tarea que se debe realizar en todas las fases del proyecto Ninguna fase siguiente debe continuar si la anterior no esta concluida y que no haya pasado por el proceso de verificación y aprobación. la verificación es una tarea importante y necesaria en la gestión de proyecto, ya que la misma garantiza el hecho de que un proyecto o producto no sea restringido ni excedido en cuanto a su alcance preestablecido. 5.5 Control de Cambio del Alcance

Las funciones del cambio del alcance se basan principalmente en influenciar los factores que crean cambio para asegurar que estos cambios son beneficiosos, determinar que ha ocurrido un cambio en el alcance y administrar los cambios reales si es que ocurren. Estos cambios implican otros procesos de control como de tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones y otros.

Entradas al Control de Cambio del alcance

1. Estructura de desglose de trabajo (wbs). Define la línea de base del alcance del proyecto. Una línea de base es el conjunto de fechas originales de comienzo y fin, duraciones, trabajo y costos estimados que se guardan una vez terminado y ajustado el plan de proyecto, pero antes de que comience el proyecto, es el punto de referencia principal con el que se comparan los cambios que se realizan en el proyecto.



2. Reportes de desempeño. Proveen información sobre ejecución del alcance tales como que productos interinos han sido completados y cuales no. Los reportes de ejecución pueden alertar también al equipo de trabajo sobre que tópicos pueden causar problemas en el futuro.

3. Requisiciones de cambio. Pueden ser orales o escritos, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, ser requisitos legales u opcionales. La mayoría son producto de: • Un evento externo • Un error u omisión en la definición del alcance de un producto o al definir el alcance

de un proyecto. • Un cambio de valor agregado

4. Plan de manejo del alcance. Describe como el alcance del proyecto será administrado y como los cambios al alcance serán integrados al proyecto. Deberá incluir también una evaluación de la estabilidad esperada. Esta puede ser formal e informal, detallado o con un marco amplio basado en las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto

Herramientas y Técnicas para Control de Cambio del Alcance

1. Sistema de control de cambio del alcance. Define los procedimientos mediante los

cuales el alcance del proyecto puede ser cambiado. Incluye el papeleo, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios. Cuando el proyecto es ejecutado bajo contrato, el sistema de control de cambios deberá cumplir con todas las provisiones contractuales relevantes.

2. Medición de ejecución. Ayudan a evaluar la magnitud de variaciones que ocurren. Una parte importante del control de cambios al alcance es determinar que esta causando la varianza y decidir si esta varianza requiere acción correctiva. (controles de desempeño, análisis de varianza, análisis de tendencia, análisis de valor ganado, etc).

3. Planeación adicional. Pocos proyectos se ejecutan de acuerdo al plan. Posibles cambios al alcance pueden requerir modificaciones al WBS o análisis de aproximaciones alternas.

Salidas del Control de Cambio al Alcance

1. Cambios al alcance. Es cualquier modificación al alcance acordado del proyecto tal como se define por el WBS aprobado. Los controles al alcance muchas veces requieren ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos del proyecto. Los cambios al alcance se retroalimentan a través de los procesos de planeación, los documentos técnicos y de planeación se actualizan en la medida que sea necesario, y los partidos interesados se notificaran de manera apropiada.

2. Acción correctiva. Es cualquier cosa que se haga para hacer que la ejecución futura esperada del proyecto este en línea con el plan del proyecto.

3. Lecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, el razonamiento detrás de la acción correctiva tomada, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de cambio al alcance, deberán ser documentadas para que esta información se vuelva parte de la base de datos histórica para este y otros proyectos de la organización ejecutora.


La renovación del Pénsum de estudio de la facultad de ciencias de la educación en la especialidad de Técnicas de la enseñanza y Pedagogía es un proceso que se realiza periódicamente en virtud del avance tecnológico y científico que caracteriza a la época y al desarrollo dinámico evolutivo que experimentan las sociedades a las que va dirigido. Los factores, tanto externos como internos que indudablemente están en el Pénsum de estudio, determinan una influencia que es capaz de realizar cambios en las actividades programadas y por ende, en la orientación de la misma, siendo necesario realizar un control del alcance a fin de mantenerse en la línea paradigmática y lograr los objetivos programados con visiones de actualizaciones periódicas. Las funciones del cambio del alcance se basan principalmente en considerar el adelanto técnico científicos con criterios pragmáticos que sirvan a la sociedad en el momento histórico que transcurre y a las circunstancias bio geográficas del conglomerado humano que es atendido por los profesionales de la educación. Estos cambios implican otros procesos de control como de tiempo, costos, calidad, recursos humanos, riesgos, comunicaciones y otros. El análisis de los informes de monitoreo, verificación , decisiones tomadas, cambios realizados, confrontaciones y mas acciones tomadas para el control y evaluación del proyecto, determinan



experiencias que están escritas y descritas en forma tal que se constituyen en lecciones que, concientizadas, son un aprendizaje valedero para situaciones en las mismas circunstancias y en alternativas a tomar bajo nuevas circunstancias. En la expansión del proyecto, se constituye en un elemento importante por lo que hay que reescribirlas puntualizando lo esencial y remarcando la lección aprendida. 6. La Administración de Tiempo del Proyecto

En esta encontramos procesos que interactúan unos con otros y con los procesos de otras áreas de conocimiento también. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aquí presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la práctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aquí no se describen. En algunos proyectos, especialmente los más pequeños, las secuencias de las actividades, la estimación de sus duraciones, y el desarrollo de la programación están tan estrechamente unidas que se ven como un sólo proceso. Se presentan aquí como procesos distintos porque las herramientas y técnicas para cada una son diferentes.

6.1. Definición de Actividades

La definición de actividades involucra el identificar y documentar las actividades específicas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y subentregas identificadas en la estructura de desglose de trabajo. Esta implícito en este proceso la necesidad de definir las actividades de tal manera que los objetivos del proyecto se puedan



cumplir.

Entradas a la Definición de Actividades

1. Estructura de desglose de trabajo. Es la entrada primaria para la definición de

actividades. Una estructura desglosada de trabajo es un agrupamiento orientado a la entrega de los elementos del proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto, A cada ítem del WBS se le asigna generalmente un identificador único; estos identificadores se conocen colectivamente como el código de cuentas. A los ítems a nivel más bajo del WBS se denomina paquetes de trabajo

2. Declaración del alcance. La justificación del proyecto y los objetivos contenidos en la declaración del alcance deben ser considerados de manera explícita durante la definición de las actividades. Esta provee una base documentada para la toma futura de decisiones y para confirmar o desarrollar la comprensión en común del alcance del proyecto entre los distintos partidos interesados. A medida que el proyecto progresa, esta declaración del alcance puede ser revisada o refinada para reflejar los cambios al alcance del proyecto. Además debe incluir, ya sea directamente o por referencia de otros documentos, lo siguiente: Justificación del proyecto, Producto del proyecto, entregas del proyecto.

3. Información histórica. Que actividades fueron realmente requeridas en proyectos similares previos deberá ser considerada durante la definición de las actividades.

4. Restricciones. Son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto. 5. Suposiciones. Son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas

como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

Herramientas y Técnicas para la Definición de las Actividades

1. Descomposición. Involucra subdividir los elementos del proyecto, en componentes más

pequeños y manejables de manera que se pueda proveer un mejor control administrativo. La diferencia entre la descomposición aquí y en la Definición del Alcance es que la salida final aquí se describe como actividades (pasos de acción) en vez de entregas (ítems tangibles). En algunas áreas de aplicación, el WBS y la lista de actividades se desarrollan simultáneamente.

2. Patrones. Una lista de actividades, o una porción de una lista de actividades de un proyecto previo, se usa muchas veces como un patrón para un nuevo proyecto. Adicionalmente, la lista de actividades para un elemento del WBS del proyecto en ejecución puede ser usada como un patrón para otros elementos del WBS similares. la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.

Salidas de la Definición de Actividades

1. Lista de actividades. Debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el

proyecto. Será organizada como una extensión del WBS para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con el WBS; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.

2. Detalle de soporte. Para la lista de actividades deberá ser documentado y organizado de



manera que facilite su uso por otros procesos de la administración del proyecto. Siempre incluirá documentación de todas las suposiciones y restricciones identificadas. La cantidad de detalle adicional varia de acuerdo con el área de aplicación.

3. Actualizaciones a la estructura de desglose de trabajo. Al usar el WBS para identificar que actividades son necesarias, el equipo del proyecto puede identificar entregas faltantes o puede determinar que la descripción de la entrega puede necesitar clarificación o corrección. Tales actualizaciones deben ser reflejadas en el WBS y documentos relacionados tales como estimativos de costos. Estas actualizaciones se llaman muchas veces refinamientos y son muy probables cuando el proyecto involucra tecnología nueva o tecnología que no ha sido ensayada.


Permite desarrollar los proyectos de forma más ordenada y controlada, así como utilizar de mejor manera los recursos asignados al proyecto tanto de capital humano como materiales. Un proyecto debe estar debidamente definidas la actividad, ya que nos permitirá organizar y definir el alcance total del proyecto orientando de la mejor manera en la entrega de los elementos, y poder cumplir con el objetivo del proyecto. Como experiencia se ha desarrollado algunos proyectos, pero a través de una herramienta como es el marco lógico, (herramienta para fortalecer la ejecución y la evaluación de proyectos.) se trabaja con elementos como: el árbol de problemas, árbol de objetivos, alternativas, diagrama de estrategia y la matriz de marco lógico, donde bajo un sistema estructurado se pueda planificar en un solo cuadro la información más importante sobre el proyecto. La definición de actividades involucra el identificar y documentar las actividades específicas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y subentregas identificadas en la estructura de desglose de trabajo.

6.2. Secuencia de Actividades

Involucra identificar y documentar las dependencias entre actividades. Las actividades deben de ser secuenciadas de manera precisa de tal manera que soporten luego el desarrollo de una programación realista y alcanzable. El secuenciamiento puede ser ejecutado con la ayuda de un computador (e.g., usando software de administración de proyectos) o con técnicas manuales. Las técnicas manuales son muchas veces más efectivas en proyectos pequeños o en las fases tempranas de proyectos grandes cuando hay poco detalle disponible. Las técnicas manuales o automatizadas también pueden ser usadas en combinación.

Entradas a la Secuencia de Actividades

1. Lista de actividades. Debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Organizada como una extensión del WBS para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto.

2. Descripción del producto. Estas descripciones también servirán para relacionar el producto y la necesidad para que fuera creado el proyecto, tomando en cuenta que la forma y la sustancia de la descripción del producto variara en lo sucesivo pero será lo suficientemente detallado para que sirva de soporte para la planeación del proyecto. Describen las características del producto o servicio que se quiera crear. Estas



características serán superficiales pero servirán para las decisiones en las siguientes fases.

3. Dependencias mandatorias. Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones físicas (en un proyecto de construcción es imposible erigir la superestructura hasta que se haya construido las fundaciones; en un proyecto electrónico, un prototipo deberá ser construido antes de que se pueda ensayar). Las dependencias mandatorias también se llaman lógica dura.

4. Dependencias discrecionales. Son aquellas que son definidas por el equipo de administración del proyecto. Deberán ser usadas con cuidado (y totalmente documentadas) ya que estas pueden limitar opciones posteriores de programación. Se definen usualmente basadas en el conocimiento de: • "Las mejores prácticas" dentro de un área de aplicación específica. • De algún aspecto inusual del proyecto donde una secuencia específica es deseada

aunque hayan otras secuencias igualmente aceptables. 5. Dependencias externas. Son aquellas que involucran una relación entre actividades del

proyecto y actividades fuera de este. Por ejemplo, las actividades de ensayo en un proyecto de software pueden depender de hardware de una fuente externa, o paneles de discusión ambiental pueden ser requeridos antes de que pueda empezar la construcción de un proyecto.

6. Restricciones. Son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto. 7. Suposiciones. Son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas

como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.

1. Método de diagrama de precedencia (PDM). Es un método de construir una red de diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades y conectándolos con flechas que muestran las dependencias La Figura 6-2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla usando PDM. Esta técnica también se llama actividad - sobre - nodo (activity - on - node, AON) y es el método usado por la mayoría de paquetes de software de administración de proyectos. PDM puede ser ejecutado de manera manual o en el computador.

Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia: • Finalización- a - comienzo - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a"

pueda comenzar. • Finalización – a- finalización - la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad

"a" pueda finalizar. • Comienzo- a- comienzo- la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzar

la actividad "a". • Comienzo- a- finalización- la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a"

pueda finalizar. 2. Método de diagramación con flechas. (Arrow diagramming method ADM). Este es un

método para construir diagramas de red usando flechas para representar las actividades y conectándolas con nodos para mostrar las dependencias. Esta técnica también se llama actividad— sobre — flecha (activity - on – arrow, AOA) y, aunque de menos uso que el PDM, es todavía la técnica preferida en algunas áreas de aplicación. ADM utiliza únicamente dependencias finalización—a—comienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias para poder definir todas las relaciones lógicas de manera correcta. ADM puede ser ejecutado de manera manual o sistematizada.



3. Método de diagramación condicional. Las técnicas de diagramación tales como: GERT (técnica de evaluación y repaso gráfica (Graphical Evaluation and Review Techique)) y modelos de Sistemas Dinámicos permiten el uso de actividades no secuenciales tales como loops (e.g., un ensayo que se debe repetir más de una vez) o ramales condicionales (e.g., una actualización de diseño que solo se necesita si la inspección detecta errores). Las técnicas de PDM y ADM no permiten el uso de loops o de ramales condicionales o probabilísticas.

4. Patrones de red. Redes standarizadas pueden ser usadas para acelerar la preparación de diagramas de red de proyectos. Estas pueden incluir un proyecto entero o solamente una porción de este. Estas porciones de redes se conocen como "subnets" o "fragnets". Las subnets son especialmente útiles cuando un proyecto incluye detalles idénticos o casi idénticos tales como los pisos en una rasca cielos o ensayos clínicos en un proyecto de investigación farmacéutica, o módulos de programación en un proyecto de software.

Salidas de la Secuencia de Actividades

1. Diagrama de red del proyecto. Es una figura esquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas. Puede ser producida manualmente o por computador. Incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa la lógica usada para las secuencias de las actividades. El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama PERT (técnica de evaluación y repaso de programa (Program Evaluation and Review Technique)). muy poco usado hoy en día.

2. Actualización a la lista de actividades. De la misma manera en que el proceso de definición de actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparación de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deberá ser dividida o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar la relación de lógica correctas.

6.3. Estimación de la Duración de las Actividades

Esta involucra estimar el número de períodos de trabajo que más probablemente se necesitara para completar cada actividad identificada. La persona o grupo del equipo del proyecto que este más familiarizado con la naturaleza de una actividad específica deberá estimar o al menos aprobar la duración de la actividad. La duración completa del proyecto también puede ser estimada usando herramientas y técnicas aquí presentadas, pero es calculada de manera apropiada como la salida del desarrollo de la programación.

1. Lista de actividades: Debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión del WBS (Estructura de desglose de trabajo) para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con el WBS; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.

2. Restricciones: Son factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto. 3. Suposiciones: Son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como

verdaderas, reales, o ciertas. Estas generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

4. Requerimientos de recursos: La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo



que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.

5. Capacidades de recursos: La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podrá esperar que el miembro senior complete la tarea en menos tiempo, que le tomaría al miembro junior terminar la tarea.

6. Información histórica: De la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes: Archivos de proyecto. Bases de datos de estimación comerciales. Conocimiento del equipo de proyecto.

Herramientas y Técnicas para la Estimación de la Duración de las Actividades.

1. Opinión experta: Las duraciones son muchas veces difíciles de estimar porque hay un número de factores que las pueden influenciar (ej., niveles de recursos, productividad de los recursos). La opinión experta guiada por información histórica deberá ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos.

2. Estimación análoga: También llamada estimación de arriba-hacia abajo, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (ej., como en sus fases iniciales) la estimación análoga es una forma de opinión experta. La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia necesaria.

3. Simulación: Involucra calcular múltiples duraciones con diferentes juegos de suposiciones. La más común es el Análisis de Monte Carlo en la que una distribución de posibles resultados es definida para cada actividad y es a su vez usada para calcular la distribución de posibles resultados para todo el proyecto.

Salidas de la Estimación de la Duración de las Actividades.

1. Estimación de la duración de la actividad. Son evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar una actividad. La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango de posibles resultados. Por ejemplo: • 2 semanas ±2 días para indicar que la actividad tomará por lo menos 8 días pero no más

de 12. • 15% de probabilidad de exceder 3 semanas para indicar una alta probabilidad - 85% -de

que la actividad tomará 3 semanas o menos. 2. Bases de estimación. Las suposiciones hechas en el desarrollo de los estimativos deberán

estar documentados. 3. Actualizaciones a la lista de actividades. De la misma manera en que el proceso de

definición de actividades puede generar actualizaciones al WBS, la preparación de la red de diagrama de proyecto puede revelar instancias en las que una actividad deberá ser dividida o de otra manera redefinida de manera que se pueda diagramar las relaciones lógicas correctas.


Tenemos que tener en cuenta que la administración del tiempo del proyecto recae principalmente en que los requerimientos de recursos estén disponibles con anticipación. De allí en adelante, el equipo del proyecto, en base a su capacidad, conocimiento e información histórica se encarga de definir las actividades del proyecto, establecer su secuencia, y, estimar su duración de cumplimiento, lo que nos ayudará a conocer previamente que es lo que se tiene que hacer, en que orden y en que tiempo se lo debe cumplir, logrando así empezar y terminar con pie derecho lo que te propongas conseguir. Dentro de una experiencia en proyectos informáticos para la automatización integral de bibliotecas en el sistema de educación pesquera del Ecuador se propuso que para administrar el tiempo de duración del proyecto de cada actividad debía fundamentarse en opiniones expertas basadas en experiencias anteriores. La definición, secuencia y estimación de cumplimiento de las diferentes actividades estuvo dada en relación al tiempo total de finalización de tareas las mismas que fueron desglosándose y clasificándose en base a conocimientos de todo el equipo y de información histórica almacenada en archivos de proyectos anteriores.



Esta clasificación de actividades con sus estimativos de tiempo de cumplimiento, ayudo a definir nuestro tiempo de trabajo que paso a ser de doce horas diarias sin contar con los sábados y domingos que fueron de asueto general. Se Trabajó en equipo de acuerdo al cronograma previamente establecido cumpliendo cada una de las actividades; hasta que tuvimos que replantear, en la implantación del software, debido a un retraso en la compra de las computadoras y accesorios como lector de código de barras, escáneres e impresoras necesarias para pasar de una prestación bibliotecaria manual a una automática. Esto obligo a modificar el cronograma, el cual, una vez definido el tiempo en que llegaría el hardware necesario para esta tarea se cumplió a cabalidad y sin demora.

6.4. Desarrollo de la Programación

La tarea principal de esta etapa consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para establecer la programación del proyecto

Entradas al Desarrollo de la Programación

1. Diagrama de red del proyecto: Es una figura esquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas o dependencias. Puede ser producida manualmente o por computador. Incluir los detalles completos de un proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas). El diagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa la lógica usada para las secuencias de las actividades.

2. Estimación de la duración de las actividades: Involucra estimar el número de períodos de trabajo que más probablemente se necesitara para completar cada actividad identificada. En si son evaluaciones cuantitativas del número de períodos de trabajo más probable que se requerirá para completar una actividad. La estimación de la duración de las actividades siempre deberá incluir alguna indicación del rango de posibles resultados.

3. Requerimientos de recursos: La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.

4. Descripción del pool de recursos: El conocimiento de que recursos estarán disponibles en que tiempos y en que patrones es necesario para el desarrollo de la programación. A mayor grado de detalle su nivel de recurso puede variar.

5. Calendarios: Los calendarios de proyecto y de recursos identifican períodos de tiempo donde es permitido trabajar. Los calendarios de recursos afectan a un recurso o categoría de recurso en particular.

6. Restricciones: Factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto. Existen dos categorías de importancia que deben ser consideradas durante el desarrollo de la programación del proyecto: Fechas impuestas y Eventos claves o hitos de importancia

7. Suposiciones: Son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Estas generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.

8. Holguras: Es el período de tiempo que una tarea puede retrasarse sin retrasar al proyecto.



Herramientas y Técnicas para el Desarrollo de la Programación

1. Análisis matemático: Requiere calcular las fechas teóricas tempranas y tardías para todas las actividades sin tener en cuenta cualquier limitación del pool de recursos disponibles. Las técnicas más comunes conocidas son: a. Método de la Ruta Crítica. b. Técnica de Evaluación y Revisión de Programas. c. Método de Evaluación y Revisión Gráfica.

2. Compresión de datos: Se busca el poder acortar la duración del proyecto. 3. Simulaciones: Juego de suposiciones. 4. Heurísticas de nivelación de recursos: El nivelar los recursos es limitar estos para

optimizar. 5. Software de administración de proyectos: Producto que genera en forma automática el

análisis matemático con presentación de informes y optimizar los diversos procesos de la programación.

Salidas al Desarrollo de la Programación

1. Programación del proyecto. Requiere fechas de inicio y de terminación planeadas para cada detalle de actividad. El cronograma de proyecto permanecerá preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas. El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida o en forma detallada. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más de los formatos presentados a continuación: • Diagramas de red de proyecto • Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gant. • Gráficas de hitos o mojones • Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo

2. Detalle de soporte: Incluye al menos documentación de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle adicional requerido varía de acuerdo al área de aplicación.

3. Plan de manejo de la programación: Define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto.

4. Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos.


La metodología PMBOK nos permite desarrollar proyectos documentados de forma controlada y ordenada. También existe una relación entre los niveles de recursos y la duración del proyecto, así como el correcto uso de los mismos, en algunos casos existen herramientas de software sencillas para realizar la programación. Una experiencia, esta basada en una Institución publica, donde la función principal era la de mejorar el sistema de recaudación de predios urbanos tanto en rapidez como en su estructura. A continuación en la tabla 1.0 un resumen enfocado hacia el “desarrollo de la programación o cronograma” que se experimentó en aquella Institución.



Tabla 1.0

Si No Externa. Obs.

Diagrama de red del proyecto XEstimación de la duración de las actividades X VerbalRequerimientos de recursos X X VerbalDescripción del pool de recursos X X VerbalCalendarios X X VerbalRestricciones X VerbalSuposiciones XHolgura y tiempo de espera XAnálisis matemático XCompresión de duraciones X Fast TrackingSimulaciones XHeurísticas de nivelación de recursos XSoftware de administración de proyectos XProgramación del proyecto XDetalle de soporte XPlan de manejo de la programación XActualizaciones a los requerimientos de recursos X

ENTRADAS

HERRAMIENTAS Y TECNICAS

SALIDAS

Fuente.- Autor

Como se puede apreciar las (X) indica si estas características del PMBOK se aplican, también se aprecia la columna de externalidades lo cual es un echo muy frecuente que afecta a muchas de las Instituciones publicas de nuestro país, esto influencio para que no se cumpla los objetivos deseados, una de esta fue la demora en los tramites públicos para la adquisición de computadores. También se aprecia que nunca existió un cronograma de actividades por escrito; la mayoría de las tareas o actividades eran verbales y ajenas al fin propuesto al contrato. No se manejo ningún software de proyecto; como la ausencia de un cronograma establecido, la manera informal de Administrar el departamento de sistemas, la falta de políticas y normas, etc., todo era informal por lo que esta experiencia no alcanzó un objetivo profesional propuesto y la consecuente renuncia.

6.5. Control de la Programación El control de la programación se preocupa con: (a) influenciar los factores que crean cambios en la programación para asegurar que tales cambios sean beneficiosos, (b) determinar que la programación ha sido cambiada, y (c) administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.

Entradas al Control de la Programación

1. Cronograma del proyecto. Se conoce también como la línea de base, y es un componente

de plan general del proyecto. Provee la base para la medición y reporte del desempeño de la programación.

2. Reportes de desempeño. Proveen información sobre el desempeño de la programación de manera tal que se muestra que fechas programadas se han cumplido y cuales no. Los reportes de desempeño pueden también alertar al equipo de proyecto a temas que pueden causar problemas en el futuro.

3. Requisiciones de cambio. Pueden ocurrir de muchas maneras de forma oral o escrita, de manera directa o indirecta, iniciadas de manera interna o externa, por mandato legal o por opción propia. Estos cambios pueden requerir extender el plazo programado o pueden permitir acelerarlo.



4. Plan de manejo de la programación. Define como se manejaran los cambios a la programación. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto.

Herramientas y Técnicas para el Control de la Programación

1. Sistema de control de cambios a la programación. Define los procedimientos por medio de

los cuales la programación del proyecto puede ser cambiada. Este incluye el papeleo, el sistema de seguimiento (tracking), y los niveles de aprobación necesarios para autorizar tales cambios. El sistema de control a la programación deberá estar integrado de manera intima con el sistema general de control de cambios.

2. Medición de desempeño. Una parte importante del control de la programación es decidir si la varianza de programación requiere acción correctiva. Por ejemplo, una demora considerable en una actividad no crítica puede tener poco efecto sobre el proyecto en general, mientras que un pequeño atraso en una actividad crítica o casi crítica puede requerir acción inmediata.

3. Planeación adicional. Pocos proyectos se desarrollan exactamente de acuerdo a su plan; pueden requerir nuevas o revisadas duraciones de actividades, secuencias de actividades modificadas, o análisis de programaciones alternas.

4. Software de administración de proyectos. Es hacer un seguimiento de fechas programadas versus fechas reales y de pronosticar los efectos de los cambios de programación, reales o potenciales, hacen de esta herramienta un recurso útil para el control de la programación.

Salidas del Control de la Programación

1. Actualizaciones a la programación. Es cualquier cambio en la información que se usa para

administrar el proyecto. Las actualizaciones a la programación pueden o no requerir de ajustes en otros aspectos en el plan general de proyecto. Las revisiones son una categoría especial de actualizaciones de la programación, cambios a las fechas programadas de inicio y finalización en la programación de proyecto aprobada. Estas fechas solo son revisadas generalmente en respuesta a cambios en el alcance. En algunos casos, las demoras en la programación pueden ser tan severas que hay volver a calcular la línea de base, de manera que se puedan proveer datos realistas para la medición de desempeño.

2. Acción correctiva. En el campo de la administración del tiempo muchas veces requiere expeditar: acción especial que se toma para asegurar la terminación de una actividad a tiempo o con el menor retraso posible.

3. Lecciones aprendidas. Las causas de varianza, el razonamiento detrás de las acciones correctivas escogidas, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de la programación, deberán ser documentadas para poder que sean parte de las bases de datos históricas, tanto para este proyecto como para otros proyectos de la organización ejecutora.


Todo trabajo estructurado permite ejecutar nuevas tareas con mayor factibilidad y facilidad, por sobre todo cuando consideramos que en las empresas nadie es eterno, esto ayudará incluso a que la documentación fortalezca a nuevas generaciones de empleados, para que con su experiencia externa y la experiencia interna documentada ayuden a ser eficaces en las labores encomendadas. En cuanto a las herramientas se debe tratar de implementar en el presupuesto de la institución para que se incluya por lo menos una persona para poder llevar a cabo la instrumentación.

Como experiencia en una empresa trabaja una única persona del área informática, mayoritariamente esto se convierte en una debilidad, pues esto hace que prepare informes medianamente claros y pueda tener la aceptación de los proyectos propuestos, pues no hay con quien debatir y sin embargo dado el alto grado de responsabilidad no puede concebir conceptos que no tengan su sustentación, ante lo cual se esfuerza por tener siempre el conocimiento que permita abordar todos los proyectos con la globalidad necesaria, tratando de que los errores pasados sean las fortalezas de los proyectos futuros. En cuanto al control de la programación, referente a las entradas utiliza lo siguiente: reportes de desempeño, requisiciones de cambio, plan de manejo de la programación. Como herramientas, no utiliza ninguna, por ser la única persona que trabajo en el área, esto involucraría el incremento de personal y referente a las Salidas, en realidad solo si es necesario realizar una actualización a la programación, se la notifica al área involucrada y a la Gerencia General.

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