Facilitador:Mba: Francisco Javier Talavera Ramìrez

Módulo Gestión delTalento Humano

“El Socio más íntimo de la organización es el trabajador”Edelberto Chiavenato

Francisco Javier Talavera Ramírez

Es un investigador en temas de GerenciaEmpresarial. Obtuvo el grado de Maestro enAdministración de Empresas, ofrecido por laUniversidad Politécnica de Nicaragua. Ademástiene una Licenciatura en Educación,Mercadotecnia y Administración de Empresas.Postgrado en Formulación de Proyectos yEducación Virtual. Actualmente curso unpostgrado en Aprendizaje en Entornos Virtuales.Trabaja como docente en la Escuela deAdministración, Comercio y Finanzas de laUPOLI.

CONTENIDO

I UNIDADEl nuevo programa: cómo situar a las personas en el centro de la estrategia de laorganización

1. La inspiración de las personas2. La persona están en el centro del éxito de la organización.3. Los tres principios del nuevo programa4. Las nuevas capacidades básicas

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II UNIDADIntroducción a la moderna gestión del Talento Humano.

1. Contexto de la gestión del talento humano.2. Concepto de la gestión del talento humano.3. La persona como socia de la organización.4. Conceptos de RH o gestión del talento humano.5. Objetivos de la gestión del talento humano.6. Los seis procesos de la gestión del talento humano.

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III UNIDADGestión del Talento Humano en ambientes dinámicos

1. El nuevo papel del gerente2. Era de la industrialización clásica3. Era de la industrialización neoclásica4. Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro.5. El problema6. La mentalidad dosificadora de la Era Industrial.7. La espiral descendente de la competencia8. El poder de un paradigma9. La solución

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IV UNIDADReclutamiento de personal

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V UNIDADSelección y contratación de personal

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VI UNIDADEvaluación del desempeño

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VII UNIDADCapacitación del Talento Humano

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VIII UNIDADHigiene y seguridad

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Bibliografía 84

Introducción

¿Cómo logró Hewlett-Packard mantener uncrecimiento sostenido del 20 por ciento anualdurante diez años; cómo hizo Glaxo Wellcome paralanzar más rápidamente sus productos al mercadopor medio de una reducción significativa de su ciclode desarrollo, o Motorola para conservar suelevada tasa de crecimiento en China? Estos sonejemplos pro­ cedentes de distintas partes del mundopero unidos por un tema común. Si hubiésemosplanteado la misma pregunta a empresas de 1900,la res­ puestahabría sido que habían logrado esoséxitos porque poseían el capital financiero necesariopara penetrar en nuevos mercados emergentes. Enla década de los cincuenta podríamos haberhablado de sus ventajas tecnológicas, de las patentesque poseían y explotaban. Pero en el año 2000,cuando para ganar un millón de dólares se tarda unnanosegundo ycuando las patentes caducan a lospocos meses, las ventajas del pasado tienen pocasignificación. Las nuevas fuentes de la ventajacompetitiva sostenida de las empresas se centran enel personal, en su creatividad y su talento, en susaspiraciones y esperanzas, en sus sueños y en suentusiasmo.1 Las empresas que prosperan en estaépoca lo hacen porque lo­ gran ofrecer significadoy sentido, un contexto y un marco que alientan elflorecimiento yel aumento del potencial individual.

Para algunos de nosotros, la idea de que las personasestán en el centro de las empresas de éxito esabsolutamente evidente; para otros, algo de lo quese sospecha en lo profundo de nosotros eintuitivamente;otrosmás piensan que el personal noes esencial para el éxito. A lo largo de los años mehe convencido de que lo que hace a las grandesempresas es la gente. Pero al mismo tiempo hedescubierto que al colocar a las personas en elcentro de la estrategia de la empresa debemos saberhasta qué punto es humano este recurso.

Mi propósito en este capítulo es simple: compartircon ustedes las experiencias de tres empresas y

EL NUEVO PROGRAMA: CÓMO SITUAR A LAS PERSONAS EN

EL CENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

estudiar las investigaciones realizadas enotras; entreambas me han convencido del papel esencial de laspersonas en el éxito empresarial. Pero esto planteala pregunta ‘¿y qué?’ ¿Y qué si la gente es el centrodel éxito empresarial? Creo que colocar a laspersonas en el centro del éxito influye en la maneraen que pensamos sobre las empresas y en lo quehacemos con ellas. La primera parte de este libro serefiere a la manera en que pensamos sobre lasempresas cuando colocamos a la gente en el centrode la estrategia corporativa. En mi opinión, de estoderivan los tres principios básicos de nuestracualidad humana:quefuncionamosenel tiempo, quebuscamos significados yque tenemos alma. De elloderiva un conjunto de capacidades organizativasy de ges­ tiónque apoya estos principios. Lasegundaparte del libro se ocupa de lo que podemos hacerpara crear estrategias vivas centradas en laspersonas. A lo largo de los años he afinado unproceso de seis pasos que coloca a las personas enel centro del éxito empresarial. Esto, junto con ellibro de ejercicios que le sigue, proporciona unmarco basado en la realidad que podrá emplear parapasar de la retórica a la acción.

La inspiración de las personas: algunasexperiencias profesionales

Cada uno de nosotros conoce casos de personasque han sido esenciales para algunas empresas.Hace diez años que estoy recopilando historiasasí. Algunas provienen directamente de mi trabajode consultoría, donde he podido comprobar quelas personas ejercen una influencia profunda. Otrasse originan en los programas que he creado yaplicado y de las investigaciones en las que heparticipado, especialmente en el Leading EdgeResearch Consortium.

En todo el mundo hay ejemplos de empresas quehan acumulado un capital humano intangible hastatal punto que no es fácil de describir o imitar, pero

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que puede acelerar el éxito de las empresas alproporcionarles ventaja competitiva. En GlaxoWellcome, la rapidez con la que los productos sedesarrollan y se lanzan al mercado ha aumentadodrástica­ mente gracias a que las personas condistintas funciones trabajan en es­ trechaunión yporque confían unos en otros. En Hewlett-Packardvemos una empresa que ha incorporadoprofundamente la noción de ‘el estilode HP’. Estoha creado y mantenido un nivel de compromiso yde inspiración que otras firmas sólo pueden observary envidiar. En Motola tenemos una compañía quesigue floreciendo en China por medio del desarrollode una mano de obra nacional leal, muy capacitadaylo que resulta sorprendente en el mercado laboralchino, extremadamente móvil decidida a seguir enMotorola.

Laaceleración del desarrollo de productos en GlaxoWellcome

A principios de la década de los noventa. GlaxoWellcome, la mayor empresa farmacéutica delmundo por sus ventas y la compañía más grandedel Reino Unido, ocupaba el _ 5,1 por ciento delfragmentado mercado mundial. Desde la décadade los ochenta, Glaxo Wellcome enfrentaba lanecesidad de aplicar cambios radicales a causa dela reducción de los costos de los medicamentos y laaparición de la ‘atención dirigida’. La con­secuencia de la reducción de los costes fue unamerma en el crecimiento de las ganancias de lasempresas farmacéuticas. Con la inminenteexpiración de las patentes de medicinas de granconsumo como Zantac de Glaxo y Zovirax deWellcome y los grandes aumentos de costes de lain­ vestigación y el desarrollo, especialmente en elnuevo campo de la biotecnología, el laboratoriohabía ganado la carrera por la innovación de losproductos.

En 1988, el presidente de Glaxo, Richard Sykes, ysu equipo se pusieron a estudiar cómo conservar eléxito en este mercado cada vez más competitivo. Alexaminar su estrategia empresarial quedaron clarosdos retos: dejar de centrarse en el concepto delproducto único para pasar a ocuparse deenfermedades, y desarrollar una asociación másestrecha con los clientes y lograr una mayor velocidaden el tiempo de salida de los nuevos medicamentos.Anteriormente, una de las competencias clave delas empresas como Glaxo Wellcome era la deinvestigación y desarrollo. Pero el equipo directivo

concluyó que esto ya no bastaba. Aunque lasinversiones en investigación y desarrollo habrían deseguir siendo una parte necesaria del éxito a largoplazo de la compañía, no sería suficiente paraproporcionarle una ventaja comparativa sostenible.Decidieron que reducir el tiempo de salida de losproductos al mercado, la creación de una carteramundial de productos y una atención más estrechaa las necesidades de los clientes habrían de lograrseen parte por las innovaciones basadas eninvestigaciones, pero mucho más a través de lamanera de trabajar de los equipos funcionales de laempresa. Todo esto dependía de la capacidad quetuvieran los equipos de investigación y desarrollopara compartir ideas, para establecer relaciones deconfianza y de reciprocidad entre los equipos dedesarrollo y los grupos de marketing y de la rapidezcon que el equipo de ventas comunica la informaciónprocedente de médicos yde pacientes a los equiposde investigación ydesarrollo. Esto exigía un cambioradical y no ofrecer simplemente productos (enforma demedicamentos), sino servicios (seguimiento,diagnóstico), con el fin decrear un sistema completode tratamiento de lasenfermedades.

Lo que se buscaba era derribar las poderosasbarreras interiores levantadas por los rígidoscompartimentos funcionales y reemplazarlos conprácticas horizontales de trabajo, capaces detransferir los conocimientos y alentar la conductaempresarial. En otras palabras, se trataba detransformar fundamentalmente la empresa para queabandonara su estructura y su cultura funcionalesorganizada según funciones y jerarquías y pasara abasarse en procesos y a centrarse en el cliente, ypara que adquirieraun carácter mutidisciplinario.Eranecesario realizar inversiones de capi­ tal einnovaciones tecnológicas, pero con eso Glaxo nolograría le ventajacompetitiva que necesitaba.

Desde 1988, el equipo ejecutivo comenzó adedicarse a crear una nueva manera de trabajarentre los compartimentos funcionales. Estoobligóa entrenar a los directores en el trabajo en equipo,reestructurando los flujos de trabajo y creando unproceso de gestión basado en la labor común. Apartir de 1990, la empresa comenzó a advertirdiferencias significativas en la velocidad de lacomercialización. Al mismo tiempocomenzó acrearuna base estable de medicamentos potencialmentepunteros que aseguraron su éxito durante lasdécadas siguientes.2

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Lo que vimos en Glaxo Wellcome fue la capacidadde trabajar con equipos mutifuncionales, y estoaseguró que los productos se lanzaban másrápidamente almercado. La capacidad de losgrupospara trabajar juntos, para compartir conocimientosy para confiar unos en otros fue de enorme valorpara la empresa y tuvo un efecto real en sudesempeño y en las finanzas de la empresa. Estacapacidad para crear valor plantea algunaspreguntas, de las que volveremos a hablar:

¿Cómo logró Glaxo Wellcome reformar sus prácticasy procesos paraalcanzar la meta empresarial de crearproductos rápidamente?

+ De manera más amplia, ¿cómo se crea valor enlas empresas ycuáles son lasactitudes, lasconductas,las aptitudes y las capacidades en que se apoya lacreación de valor?

+ A Glaxo Wellcome le llevó más de diez añostrabajar con equipos

multifuncionales. ¿Qué nos diceesto sobre lasescalasde tiempo de los seres humanos y de las empresas?¿Cuál podría ser el aspecto temporal más generalen las empresas basadas en las personas?

El desarrollo de una cultura inimitable en Hewlett-Packard

En Hewlett-Packard (HP) muchas personasreconocen el poder del potencial y la culturahumanos. La dificultad de imitar esta fórmula resultóevidente en mi propio trabajo. El LeadingEdge Research Consortium comparó HP y seisempresas más con considerable presencia en el ReinoUnido.3 El estudio aplicaba una complejametodología triangular que investigaba cada vezmása fondo los procesos internos de estas empresaspara averiguar cómo lograban crear ventajacompetitivaen el mercado.

Lo fascinante de la creación y el desarrollo delpotencial humano en HP es la sutil combinaciónentre lo ‘blando’ ylo ‘duto’. Lo ‘duro’, que consisteen los procesos estructurales básicos de la empresa,es un proceso de gestión del rendimiento queproduce un conjunto compartido de objetivosestratégicos y que organiza y reorganizaconstantemente laconducta de todos los miembrosde acuerdo con los objetivos de la empresa. Lasucesión de objetivos empresariales, a la que se

denomina ‘Hoshin’, crea un foco ininterrumpidode crecimiento y de rentabilidad. El proceso degestión del desempeño focalizado proporcionaventaja competitivaa corto plazo. De hecho, muchasempresas se comparan con HP y comparteninformación con ella con la esperanza de imitarla.Sin embargo, lo que advertimos claramente ennuestro estudio es que HP logra equilibrar esteproceso rígido, altamente focalizado y centrado degestión del rendimiento con un conjunto ‘blando’de valores, el ‘estilo de HP’, orientado hacia ladignidad y el respeto de cada uno de los empleados.

Los datos que recopilamos por medio deentrevistas y estudios demostraronincuestionablemente que esta es la fuente de laventaja competitiva. Los empleados de HP queestudiamos y entrevistamos teníanun alto grado decompromiso (de los varios cientos que observamos,el80 por ciento dijo sentirse muy comprometido),confían en los directivos (sólo alrededor del 20por ciento dijo no confiar en ellos) yse enorgullecende la compañía (aproximadamente el 90 por cientodijo que se enorgullecía de formar parte de HP).Estos niveles de compromiso y confianza sonsignificativamente superiores a los que encontramosen muchas de las empresas que estudiamos. Elcompromiso, la confianza yel orgullo son esencialespara mantener los cambios continuos que seproducen en HP, y los ejecutivos opinan que sonfactores de importancia para la capacidad de HPde mantener su flexibilidad y aumentar suvolumende negocios y su rentabilidad en una tasa del 20por ciento anual, un año tras otro, sin incrementarsignificativamentela cantidadde empleados.

Como el equipo de HP, podemos pensar que elcompromiso, el orgulloy la confianza son esencialespara el éxito a largo plazo. ¿Pero comprendemosrealmente lo complicado que es lograr la confianzay el compromiso con la empresa y el tiempo quelleva crearlas? No es difícil describir la fuerza de lacultura de HP y utilizarla como comparación. Peropregunten a las empresas que se han comparadocon HP si han logrado imitarla. La respuesta es unrotundo no. Las empresas pueden necesitar añospara reorientarse, para poner a sus ejecutivos alservicio de la tarea y mucha capacidad para lograrlo mismo que HP. Esta ventaja competitivasostenidase adquiere precisamente porque a los competidoresles resulta casi imposible imitar los elementos clavedel compromiso, del orgullo y de la confianza, y

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con ellos la buena voluntad y la flexibilidad que hanpermitido el crecimiento de la empresa.

La capacidad de Hewlett-Packard para crear unsignificado y un compromiso profundos planteanuevamente ciertas preguntas sobre las quevolveremos luego:

¿Qué papel desempeña el significado en lasempresas? ¿Cómo se creó este profundo sentidodel significado en Hewltet-Packard?

¿Qué papel juegan las emociones en las empresas?¿Cómo se logra la flexibilidad emocional y qué ladestruye?

¿Qué medios tienen los directivos para crearcapacidades como la confianza y el orgullo, que lacompetencia encuentra tan difíciles de imitar?

La creación de una dirección empresarial chinaen Motorola

En la región de Asia y el Pacífico, el crecimientoexplosivo de la economía y la historia política ycultural provocan tensiones especiales por la maneraen la que se recluta y se conserva al personal. Enningún sitio resulta esto tan claro como en China.En la mitad de la década de los ochenta, al igualque otras personas que trabajaban con los equiposdirectivos de empresas multinacionales europeas yestadounidenses, me enteré de que pensaban lograruna proporción significativadesusgananciasen Chinayen otras economías emergentes del sudeste de Asia.En el momento adecuado, sería posible llevardirectivos asiáticos competentes a Occidente;también sería posible enviar ejecutivos de lasempresas a China para formar filiales.

El crecimiento previsto ocurrió, y China estádestinada a convertirse

en una potencia económica mundial en la décadapróxima. Pero para muchos, los sueños se hanfrustrado. La revolución cultural china produjo una‘generación perdida’ de personas. Los chinos quedeberían ocupar ahora los puestos directivos suelentener poca formación y experiencia en las prácticascomerciales occidentales. Los salarios que exige elpequeño grupo de gestores chinos experimentadosson muy superiores a los esperados, ylo que es másimportante, la rotación de personal de empleadoscualificados de muchos sectores es tan elevada que

a las empresas les resulta casi imposible mantenerlos conocimientos competitivos, pues desaparecencuando los trabajadores se marchan. Diversosestudios de las empresas que operan en Chinademuestran que su principal problema es conservara los empleados cualificados. Su principal retoconsiste en atraer, reclutar ymantener el talento parala gestión; la opción de ‘comprarlo’ en el mercadolaboral exterior es inviable.

Sin embargo, en China la multinacionalestadounidense Motorola sigue creciendo y siendorentable, mientras que otras empresas se enfrentana dificultades. En la década de los ochenta, elequipoejecutivo participó en una planificación de escenarioasiático a largo plazo, y a partir de él creó unaestrategia de personal a largo plazo para la región.En el centro de la estrategia se hallaba la creaciónde relaciones estrechas con las universidades chinas;el desarrollo de la ‘Universidad Motorola’ enBeijing, dedicada a educar y desarrollar el talentode los jóvenes chinos; la provisión de ayuda, elseguimiento y apoyo para la gestión y uncompromiso profundo para favorecer el talentochino a través de la empresa. No se fijaría límites alas aspiraciones de los chinos nativos.

Hacia 1966, muchas empresas occidentales sequejaban de que la ausencia de talento para lagestiónobstaculizaba gravemente su crecimiento. Sinembargo, Motorola seguía atrayendo jóveneschinostalentosos, se la tenía por el mejor sitio dondetrabajar y su rotación de personal era una de lasmás bajas entre las empresas multinacionales deChina. El compro­ miso de la compañía con elpersonal ysus conocimientosobre lo que funcionabien en el mercado chino sentaron las bases para suéxito a largo plazo, que a las demás empresas les hasido imposible alcanzar o imitar.

Lo que comprobamos en Motorola fue la capacidadde conformar un equipo directivo chino enmomentos en los que muy pocas multinacionalesmás trataban de hacer lo mismo. Motorolarepresentaba algo único y de gran valor. Y lacombinación de lo único con el valor que se leatribuía producía su ventaja competitiva en laregión. Esto plantea las siguientes preguntas, a lasque habremos de volver:

La capacidad de Motorola de actuar con másrapidez que otras multinacionales occidentalesreflejaba en parte la capacidad de visión de la

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empresa. ¿Cómo se puede crear y mantener lacapacidad de visión en una compañía?

La decisión de abrir la Universidad Motorola enBeijing se tomó mucho antes de que este tipo deiniciativas fuesen habituales. ¿Cómo se puede crearel compromiso de los directivos hacia proyectos degran envergadura como éste?

La personas están en el centro del éxito de laempresa

El centro del éxito empresarial de Glaxo Wellcome,Hewlett-Packard y Motorola es la capacidad y la

conducta de grupos de personas con talento. Perose trata sólo de tres empresas. ¿Cómo saber si elefecto de las personas en el rendimiento financierode una compañía puede extenderse a otras?Relacionar el personal con la salud financiera de laempresa fue un acto de fe de dirigentes bieninspirados como Richard Sykes de GlaxoWellcome o Lew Platt de Hewlett-Packard. Perodurante los últimos cinco años, una serie de estudioseuropeos y estadounidenses han aclarado más elefecto de la conducta de los empleados en lagestiónfinanciera de las empresas y losfactores que influyenen la conducta individual. La base de ello es elmodelo causal que se ve en la Fig. l.

FIGURA 1 • la relación entre la conducta individual y el rendimiento financiero

Las empresas de alto rendimiento se creancentrándose en cierta cantidad de objetivosempresariales apropiados, que se traducen en uncontexto adecuado donde las personas trabajan.Los empleados se comportan de manera armónicacon los objetivos corporativos, y esto afecta alrendimiento de la empresa, y en último término alrendimiento financiero. En Glaxo Wellcome, loscambios de los objetivos empresariales-acercarsemás al mercado y lanzar más rápidamente losproductos- se tradujeron en una modificación delcontexto humano. Se reestructuraron los trabajos,se reformó el área directiva ylos salariosyse crearonpro­ gramas de capacitación para realizar un trabajomultifuncional. A lo largo del tiempo, estos cambiosdel contexto del lugar de trabajo influyeron en laconducta de las personas, y esto influyó a su vez enla velocidad de la comercialización y la rentabilidadde la empresa.

En HP comprobamos cómo las actitudes deconfianza yde orgullo hansostenido un crecimientodel rendimiento financiero del 20 por ciento anual.Lo más importante de esta relación esque colocan ala conducta de cada uno de los empleados en el centrode la creación de la riqueza. Volveré a referirme aeste sencillo modelo a lo largo de todo el libro:

cuando veamos cómo Citibank vinculó los objetivoscorporativos al con’texto, cómo Hewlett-Packardrelacionó el contexto humano con la conductaindividual ycómo Philips creó una estrategia para elcontexto personal.

Durante los últimos cinco años, diversos proyectosde investigación a gran escala estudiaron elefectodelcontexto donde trabajala gente en su conducta ysusactitudesenel rendimiento financierodelasempresas.Todos ellos de mostraron que es verdad que laspersonasson laclave del rendimiento de las empresas.Cuando las compañías adoptan ciertas prácticas consus trabajadores, la riqueza de los accionistasexperimentaaumentos significativos.5

También hay cada vez más pruebas del efecto de lasactitudes personales de los empleados en elrendimiento de las empresas. Es posible explicaruna cantidad significativa de cambios a lo largo deltiempo por lacultura de la empresa yel compromisopersonal de los empleados hacia ella.6

La conclusión a que lleva el creciente cuerpo deinvestigaciones y la experiencia de las empresascomo Glaxo Wellcome, Hewlett-Packard yMotorola es clara: las actitudes, el talento y las

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capacidades de los em­ pleados pueden crear unaventaja competitiva sostenida.

Las empresas que participaron en la investigaciónrealizada en los EE.UU. yel Reino Unido lograronun buen rendimiento financiero por-· que a lacompetencia le resulta difícil encontrar los recursosúnicos que ofrecen ventaja competitiva. El capitalfinanciero representaba una ventaja en el siglopasado porque era un artículo relativamente escaso;más tarde, la tecnología también ofreció ventaja,

porque las patentes que la protegían hacían difícilcopiarla. Pero ahora el capital financiero ya no esescaso e imitar la tecnología resulta fácil. Estosrecursos siguen proporcionando ventaja, pero yano es ventaja sostenible.

En esta década, sólo la gente puede sostener laventaja competitiva de una empresa. Esto sucedeporque las personas poseen tres aspectos quepueden ofrecer esa ventaja: la capacidad de crearalgo único, elvalor yser inimitables.7

TABLA 1 • ¿Cuándo crean los recursos una ventaja competitiva sostenida?

Cuando es escaso

... y no todos loscompetidores lo poseen

Por ejemplo, la Universidad Motorola de Beij ing,por medio del entrenamiento y el seguimiento,conformó un grupo de directivos chinos cuyadedicación y lealtad aseguran que losconocimientos permanecen en la empresa.

Cuando es valioso

... de modo que influyeen el rendimientobásico

Por ejemplo, la creación de equiposmultifuncionales en Glaxo Wellcome redujosignificativamente el tiempo de lanzamiento de losproductos al mercado.

Cuando es inimitable

... por lo que a los competidores no les resulta fácil copiar lo o sustituirlo

Lo que Motorola creó era algo único:un equipo dedirectivos chinos en momentos en los que ningunaotra multinacional occidental había logrado nadaparecido. Los equipos multifuncionales de GlaxoWellcome creaban valor para la empresa, puesaceleraban el lanzamiento de los productos almercado. Lo que tiene Hewlett-Packard es unacultura que los competidores no pueden imitarfácilmente. Hay muchos que han tratado de imitarel Estilo de HP por medio de tarjetas plásticas consu propia declaración de valores.Pero es frecuenteque los empleados desconfíen de ellas o las tomen abroma, como un ejemplo más de retóricaempresarial. Lo que los creadores de estasdeclaraciones de valores no entienden es que laretórica del Estilo de HP no esel origen de la ventajacompetitiva de la empresa, sino el trabajo cotidiano

de los directivos y de las miles de decisiones que seadoptan todos los días y que alimentan la ventajaque ofrece el Estilo de HP.

Cuando lo esencial deja de ser el capital y latecnología y pasa a consistir en el personal, esnecesario un cambio fundamental de la manera degestionar los recursos. Lo principal es el conceptode que las personas son completamente diferentesdel capital y la tecnología. Esto se debe precisamentea la ‘humanidad’ del recurso. Al mismo tiempoque ofrecela posibilidad de lograr una ventaja únicaa largo plazo, como ha sucedido en HP, este recursoplantea retos, hace necesaria una manera nueva depensar y un nuevo tipo de competencias para sugestión. Estas nuevas maneras de pensar se basanen características más profundas de las personas.

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Desconocerlo implica crear una empresa sinesperanzas de éxito, conformar una fuerza de trabajoseparada de las necesidades generales y de lasaspiraciones de la compañía, organizar un grupode personas cuya identidad personal es externa a laempresa y que emplean su talento fuera de ella, yno dentro de ella y contar con empleados queconstantemente despliegan una conducta táctica ya corto plazo. Esto origina una empresa que secuida poco del desarrollo a largo plazo, y que enconsecuencia conduce a un divorcio básico entrelos objetivos de la compañía y la confianza y ladedicación de los empleados.

Los tres principios del nuevo programa

Las personas son fundamentalmente diferentes delcapital y de la tecnología, y el paso de una a otrafuente de ventaja competitiva entre estos recursostiene profundos efectos en las empresas dondetrabajamos. Si colocamos a las personas en el centrode la ventaja competitiva sostenida,debemos tomaren cuenta las características fundamentales del capitalhumano.

¿Cuáles son esas características fundamentales?¿Qué es lo que nos hace diferentes del dinero y delas máquinas, y qué consecuencia tienen esasdiferencias? Mi opinión sobre el tema derivaesencialmente de la perspectiva de una psicóloga yde mis experiencias en las empresas. Para mí, lacuestión del tiempo es esencial porque los sereshumanos funcionamos en el tiempo, y en nosotrosel presente, el pasado yel futuro tienen importancia,y porque existen fases, secuencias y ritmostemporales esencialmente humanos. Como muchosotros psicólogos, en mí han influido los conceptosde significado y de alma. Ambos términos son denaturalezafilosóficaytan antiguos como lahumanidadmisma. Son conceptos inciertos y hasta débiles, perocreo que negarlos implica crear empresas paramáquinas, y no para personas. Es posible que nose sienta cómodo con ellos, y tal vez otras palabrasle gustarían más, pero es necesario que nuestroconcepto de las empresas haga algún tipo dediferencia entre las máquinas y las personas.

Elprimer principio: funcionamos en el tiempo

Los seres humanos tienen dos modos de sentir eltiempo. Primero, por el funcionamiento del relojbiológico, por lasetapas del desarrollo humano, por

el tiempo que se tarda en lograr el compromiso y lainspiración. Segundo, por medio de una inmersiónprofunda en el tiempo, en los recuerdos y loscompromisos del pasado, en las emociones delpresente y en los sueños y esperanzas de futuro.No somos criaturas que viven el momento. Por elcontrario, cada uno de nosotros tiene su historia ysu memoria personales del pasado, una historia yuna memoria que influyen en nuestro modo de verel mundo y en las expectativas y esperanzas quedespierta en nosotros. El pasado nos acompañacontinuamente. Pero el futuro también. Nuestramemoria del pasado está equilibrada por una‘memoria del futuro’, presente en nuestrasensoñaciones y en las imágenes mentales queconstruimos para seleccionar nuestras opciones ylamanera en que nos gustaría que se desarrollaranuestra vida.

Nuestro desarrollo sigue la marcha del reloj humano.Pasamos de la infancia a la adolescencia y llegamosa la madurez siguiendo una secuencia predecible yfija. Muchos de nosotros hemos experimentado eldolor que produce la muerte de un ser querido. Lasecuencia del duelo es pre­ decible. No pasamosde la pena a la aceptación, sino que atravesamosuna secuencia temporal que comienza con el dolor,que se convierte en ira y luego en negación, paraaceptar finalmente que la persona amada ya noestá con nosotros. Todos nosotros experimentamosesta secuencia, y esta sucesión de acontecimientosforma parte de la condición humana. Lo mismosucede con la formación de equipos. A lo largo delos años he observado grupos de estudiantes demaster de la London Business Schoolque atraviesanla secuencia de la formación, la instrucción, lacreación de normas y el desempeño de manerarelativamente predecible. Son pocos los grupos quepasan de la formación a un desempeño elevado sinpasar por un momento en que los líderespotenciales se disputen sus posiciones. El transcursodel tiempo es una parte esencial del desarrollo deesta secuencia.

Lo que observamos en nuestras reacciones ante lapérdida y en la formación de equipos de altorendimiento son las secuencias naturales de la vidahumana, que se desarrollan de manera predecibley en una escala temporal predecible. Lo mismo seaplica a las secuencias y a las escalas temporales deltrabajo. No cambiamos de emociones, valores ocapacidades de un día para otro. Estamos sujetos

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a un ritmo que en lo esencial conforma un ciclohumano. El equipo de Glaxo Wellcome advirtióesto cuándo comprobó cuánto tiempo tardaba lagente en pasar de la desconfianza a la aceptacióny luego al trabajo positivo con quienesdesempeñaban funciones diferentes. Nuestrasactitudes y valores son resistentes. Forman partede nosotros, y son la esencia misma de nuestro ser.

El segundo principio: buscamos significados

Los seres humanos no somos receptores pasivosde todo lo que la vida nos ofrece. Por el contrario,participamos activamente en ella. Nos esforzamosen atribuir un significado a las diversas señales yestímulos que recibimos y en comprender lascontradicciones que enfrentamos. Para la mayoríade nosotros, las empresas que integramos son unaparte esencial de nuestras vidas. Intentamoscomprender y atribuir un sentido a nuestro trabajo,comprender el objetivo de la organización y el papelque desempeñamos en ella y seleccionar empresasque tengan los mismos valores que nosotros.Escuchamos atentamente lo que dicen quienes nosrodean. Somos sensibles a lo que dicen susfundadores ysus equipos directivos, y lo que dijeronBill Hewlett y Dave Packard en la década de loscincuenta aún se recuerda en HP y forma parteintegrante del sentido que el personal crea. Tambiénobservamos atentamente la conducta de los demás;en Glaxo Wellcome se observaba con gran interésla conducta de los directivos hacia sus colegas deotros grupos de trabajo a lo largo de todo el plande formación de equipos multifuncionales.

También observamos la manera en la que se expresala política de la empresa que se lee en los manuales,en los libros de instrucciones y en las propiasdeclaraciones de la política empresarial. Pero lo quees más importante, escuchamos y hacemospreguntas sobre lahistoria de la compañía, sus mitosy el prestigio de sus integrantes, cómo se comportóantes la empresa, y sobre sus héroes y villanos.Nuestros colegas y nuestros grupos de trabajoinfluyen profundamenteen nosotros. Losestímulossociales que nos transmiten nos ayudan acomprender la conducta de las personas en eselugar y nos ofrecen ideas sobre la empresa, que nosayudan a comprenderla.

Como consecuencia de ello, uno de los grandesretos de la vida empresarial es crear estímulos y

procesos que se correspondan entre sí y seancoherentes con los objetivos de las empresas.Cuando esta correspondencia es débil, recibimosmensajes conflictivos sobre las cosas importantesy sobre lo que debemos hacer para lograr el éxito,lo que nos desconcierta y nos hace desconfiar.

El tercer principio: tenemos alma

Finalmente, no somos máquinas programadas paracomportarnos demanera racional ypredeterminada.Abrigamos esperanzas y temores, reímos ylloramos, tenemos alma y albergamos sueños. Elconcepto del alma refleja el aspecto emocional delas empresas, porque a partir de ella surgen laconfianza y la dedicación, la inspiración y la alegría.La confianza y el compromiso que se ha creado enHP emanan de la inquebrantable convicción de quela empresa tiene alma. Las personas no sonelementos intercambiables. Establecer relaciones anivel emocional puede influir profundamente en larelación entre las personas y la organización.

A diferencia de las máquinas, los humanos podemosdecidir compartir o reservarnos los conocimientos,las ideas y la creatividad. En un entorno dondenuestros sentimientos yemociones pueden florecer,preferiremos compartir nuestros conocimientos eideas. En un entorno de desconfianza, donde seahogan y se desdeñan nuestras emociones, nos re­servaremos nuestros conocimientos y nuestracreatividad para nosotros mismos. Pero si se gananuestro interés, si podemos soñar, si trabajamos enuna empresa con una visión del futuro que nos atraigay nos interese, entonces nuestras ideas y nuestracreatividad crecerán más allá de nuestras mayoresexpectativas.

A la competencia le resulta difícil imitar estaconfianza y este compromiso. Para crearlos esnecesario un equipo directivo que sepa lograr unoselementos tan valiosos. Es necesaria una profundacomprensión de la manera en que puede suscitarlosy de lo que puede destruirlos. Exige una dedicaciónconstante a la creación de un sitio de trabajo dondeflorezcan la justicia y la equidad. Y es necesarioconocer muy bien la naturalezade las relaciones entrelas empresas y las personas, y no sólo conocer losaspectos financieros de la relación laboral, sinotambién el contrato psicológico, lo que se prometey lo que se otorga. Si no se entiende la naturalezadel alma de la empresa, nunca lograremos la

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inspiración y la vitalidad que resultan tan difíciles deimitar.

Estos tres principios deben estar presentes en lasbases mismas de la filosofía de las empresas. Lacomprensión de los marcos temporales humanosdebe formar parte de nuestra manera de considerarel potencialhumano yla velocidad con que se puedetransformar. La conciencia de la memoria del futurodebe ser parte integrante de nuestra manera depensar el desarrollo a largo plazo de las personas. Alcrear empresas capa­cesde transformarse, debemos

ser siempre conscientes de la necesidad de crearorganizaciones con mensajes coherentes y dondeexista un sentido común del significado. Debemosser sensibles a la manera en que se crea el significadoy al papel de los símbolos. En el centro del aspectohumano de las empresas hay gente con alma, consentimientos y emociones. Los sentimientos yemociones que ponemos en juego son tanimportantes como los de nuestra vida personal. Laconfianza yel compromiso son tan importantes ennuestro trabajo como fuera de él.

TABLA 2 • los tres principios

Primer principio: funcionamos en el tiempo

• Las creencias, las esperanzas y los compromisos del pasado influyen ennuestra conducta actual: es la 'memoria del pasado'.

• La conducta actual se ve influida por las creenc ias sobre lo que sucederá en elfuturo: es la 'memoria del futuro'.

• Es necesario mucho tiempo para adquirir conoc imientos y capacidades.• E l desarrollo humano s i g u e una secuencia común.• Las actitudes y los valores se res i sten ante el cambio rápido.

Segundo principio: buscamos significados

• Nos esforzamos para interpretar las señales de nuestro entorno, participamosactivamente en el mundo para encontrar significados, para comprenderquiénes somos y qué podemos ofrecer.

• Los símbolos, que pueden ser acontecimientos u objetos, son importantespara crear significados.

• A lo largo del tiempo, los grupos humanos crean puntos de vista colectivos ysignificados compartidos.

Tercer principio: tenemos alma

• Cada uno de nosotros tiene un profundo sentido de la identidad personal, dequiénes somos y de lo que creemos.

• Podemos confiar y ser inspirados por nuestro trabajo, y es entonces cuandosomos más creativos.

• Podemos soñar con posibilidades y con acontecimientos.

Podemos ofrecer y retener nuestros conocimientos, según cómo nos s intamos

Sin embargo, muchas empresas desdeñan estos tresprincipios básicos. Podemos pensar que laspersonas funcionan según una escala temporalhumana, pero gran parte del pensamiento y lasacciones de laempresa siguen aferradas firmemente

al corto plazo: podemos pensar que la gente buscasignificados, pero seguimos creando entornos detrabajo colmados de mensajes encontrados, dondela retórica empresarial está lamentable­ mentealejada de la realidad; podemos reconocer que

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tenemos sentimientos, emociones y alma, pero nologramos equilibrarlos ni crear confianza,compromiso yesperanzas.Las nueve capacidades del nuevo programa Estostres principios básicos plantean un verdaderodesafío a las organizaciones, que deben desarrollarcompetencias empresariales y de gestión capacesde tener en cuenta al personal y también capacitarlo.Las capacidades del primer principio: funcionamosen el tiempoElequilibrio del corto yel largo plazo es básico en elconcepto de que las personas, y los conocimientose ideas que infunden a las empresas, son la clavepara lograr y mantener la ventaja competitiva. Lacreación del potencial humano lleva décadas, y nosentregamos a ella al tener memoria del pasado y delfuturo y al mostrar unas características y actitudesque permanecen notablemente estables a través deltiempo.Colocar a las personas en el centro exigevisión delfuturo ycapacidad para responder a los cambios delascircunstancias a lo largo de lasdécadas. Este pasodel corto al largo plazo está contenido en trescapacidades organizativas yde gestión: la capacidadde crear visiones atractivas e interesantes, dedesarrollar capacidades para prever el futuro y deconformar un enfoque estratégico de la dirección delpersonal que sea capaz de reunir las realidades delpresente con las aspiraciones del futuro.Crear capacidades de visión: es la capacidad decrear y desarrollar una visión del futuro que resulteatractiva e interesante yque proporcione una visióncompartida de lo que es posible y cómo se puedeconseguir. Esta capacidad es el centro mismo de lacreación de un enfoque humano de las empresas.Desarrollar capacidades de previsión: la creaciónde una visión atractivae interesante está parcialmentecontenida en la capacidad de la empresa de preverlo que puede encerrar el futuro.Crear capacidades estratégicas: crear estrategiascentradas en las personas es uno de los medios porlos que las empresas equilibran las necesidades acorto plazo con las necesidades a largo plazo, asícomo el capital financiero con el potencial humano.En el centro de la creación de estrategias humanascreativas está el conocimiento de cómo se puedenalcanzar los objetivos empresariales por medio delas personas y de los pasos específicos que hay quedar a corto y a largo plazo para unir la realidad y lasaspiraciones.Las capacidades del segundo principio: buscamossignificados

Los seres humanos buscamos significados y tratamosde comprender y aclarar las cosas por todos losmedios. Esta búsqueda proviene de lo que oímosdecir a los demás, de la manera en que los vemoscomportarse y de los símbolos y mitos que nosrodean. Aunque la creación de significa­ do esesencialmente personal, las empresas puedendesempeñar un papel importante en ella. Lacreación de un contexto en que los objetivos y lasvisiones son conocidos por todos y donde losobjetivos y los procesos guardan correspondenciaes la base sobre la que se puede sustentar unaventaja competitiva durable. Aquí hay trescapacidades:Desarrollar capacidades de diagnóstico: trabajar anivel de significadoen una empresa exige una nuevamanera de pensar. Para comprender el significadono essuficiente limitarse a pensar qué está haciendola empresa en lo relacionado con sus tareas, laestructura de mandos y las declaraciones depolíticas. Debemos comprender cómo es percibidala empresa por cada uno de sus integrantes. Trabajaral nivel de ‘las reglasno escritas del juego’ nos ofrecela oportunidad de hacerlo. Este nivel de análisiscomienza a dar respuesta a las preguntas acerca delo que es importante dentro de la organización, quémotiva e ilusiona realmente a las personas y quéfactores transmiten los mensajes más positivos.

Crear capacidadessistémicas: la creación de significadoen las empresas es compleja y difícil. Se basa enelementos interrelacionados que pueden funcionarjuntos y crear un contexto donde los procesos, lasdeclaraciones de política empresarial ylas realidadesse correspondan entre sí y con los objetivos de laorganización. Las dificultades para crear

unacorrespondencia vertical y horizontal entre estoselementos y los objetivos empresariales es enorme.Comprender estos elementos y la manera defuncionar juntos exige disponer de empleadoscapaces de pensar de forma sistémica y de ver laempresa en su totalidad, no centrándose en sus áreasespecíficas.

6. Crear capacidadesadaptativas:aprender a adaptarsesignifica crear ca

pacidades para enfrentar el cambiocuantitativo y transformador y es

tablecercompetencias para el cambio centradas en lacomprensióndel

marco temporal humano del cambio, desde elpasado al presente y elfuturo. Es importante considerar el cambio comouna reorganización según los ejes verticales,

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horizontales y temporales de la empresa y crearcapacidad para la renovación y la adaptación.

Las capacidades del tercer principio: tenemosalma

Colocar a las personas en el centro de una estrategiapara crear y mantener la ventaja competitiva exigecomprender el recurso con el que estamostrabajando. A diferencia del capital tecnológico yel financiero, las personas tienen alma. Abrigamosesperanzas y aspiraciones, podemos confiar ycomprometernos, y la confianza y el compromisoque sentimos influyen profundamente en nuestradisposición a dar más de lo que nos dicta el deber.Las empresas no necesitan inspiración niinnovaciones si los puestos de trabajo están sujetosa la superioridad, claramente definidos y sonrelativamente simples. Todo lo que se necesitaentonces es una pequeña zanahoria y un palo largo.¿Pero cuántos de nosotros trabajamos así en lasempresas? Los papeles que desempeñamos puedenser ambiguos, y a menudo carecen de supervisión.Nuestro éxito depende de la confianza en nuestroscolegas, de compartir ideas con ellos y de nuestrainspiración y espíritu emprendedor. Trabajamos enempresas donde la gestión del conocimientoes clave.Y en estas empresas, las personas que no se sientencomprometidas y que no confían en los demáspueden sentirse tentadas a retener sus conocimientoso pueden temer los riesgos que son elementosesencialesde la creatividad y la innovación.

7. Desarrollar capacidadesemocionales: comprender ydesarrollar la capacidad emocional es parte esencialdel nuevo programa. Diagnosticar el nivel deconfianza y de compromiso de cualquier grupo depersonas ofrece una evaluación clave por la que sepuede estimar el buen estado general de unaempresa. Es posible comprobar a lo largo deltiempo el efecto que producen las decisiones ycrear un sistema de alarma temprana.

8. Crear capacidades para producir confianza: unaspecto esencial de la creación de confianza ycompromiso es la justicia y la equidad con que setrata a las personas. La justicia y la equidad puedenser aplicadas en muchos niveles de las empresas.Aquí subrayaremos el efecto que los procesoshumanos clave (laselección del personal, la fijaciónde objetivos, la evaluación del rendimiento y de lasremuneraciones,el entrenamiento yla capacitación)

pueden tener en los conceptos de equidad y dejusticia. Sabemos que la manera en que sedesarrollan y armonizan estos procesos puedeprovocar profundos sentimientos de injusticia ydesigualdad, que pueden influir significativamenteen la confianza yel compromiso.9. La capacidad de establecer el contrato psicológico:establecer un contrato psicológico adecuado es unacapacidad fundamental organizativa y de gestión,pues los cambios estructurales y tecnológicosdestruyen los conceptos anteriores de las relacionesentre las personas y la empresa. La estabilidad delpasado se ha visto reemplazada por necesidadespersonales que cambian rápidamente, y que laempresa ofrece en términos de estabilidad laboral,desarrollo de conocimientos y remuneraciones.

La adaptación de estos cambios en un modelolaboral exige respeto por el pasado y la capacidadde construir puentes hacia el futuro. Hace necesariocomprender el significado que tiene la empresa ycómo se puede crear y potenciar. Y exige manejarla capacidad emocional y el reordena­ miento delos procesos clave de manera que cada empleadopueda hacer­ se oír para que disfrute de alternativas,y para que las personas sean tratadas de manerajusta ydigna.En el centro de la Figura 2 se muestran los trescambios fundamentales:que las personas funcionanen el tiempo, que buscamos significados y quetenemos alma. Junto a cada uno se encuentran lascapacidades organizativas y de gestión que sonesenciales en el nuevo programa. Las flechas querodean los recuadros significan que las empresasdeben trabajar con todas estas capacidades porquese refuerzan entre sí. Por ejemplo, la creación de lacapacidad de visión se ve reforzada por losdirectivos que pueden pensar de manera sistémica.

Similarmente, la creación de un proceso paraenfrentar estratégicamente a las personas se vereforzado por medio de la disciplina de los procesosy por la capacidad de incorporar realmenteprocesos humanos. Comprender las ‘reglas noescritas del juego’ proporciona las bases para crearmedidas de acuerdocon la confianza yla inspiracióny para comprender y crear la equidad de losprocesos.Tomados en conjunto estos tres cambiosfundamentales y las nuevecapacidades organizativasy de gestión equivalen a un nuevo programa. El

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nuevo programa de gestión subraya la capacidadde pensar de manera anticipativa y sistémica.

de los procesos y creando una disciplina de losprocesos para incorporar los procesos humanos. Elreto consiste en comprender el lado ‘humano’ denuestras empresas entendiendolas ‘reglasno escritasdel juego’ycreando una métrica organizativa segúnlos temas ‘blandos’, como la confianza y ladedicación.

Este libro trata de ‘por qué’ y ‘cómo’ situar a laspersonas en el centro de la estrategia de lasempresas. En la Parte I he comenzado con ‘por qué’pues pienso que, a menos que comprendamos larazón de su importancia decisiva, nunca seincorporará el ‘cómo’. La cuestión ‘por qué’interesa profundamentealos principiosfundamentalesde los seres humanos. En la Parte II del libroexaminaremos esos principios.

La Parte III se centra en cómo se puede crear unaestrategia viva y, al hacerlo, situar a las personas ensu centro. A partir de la experiencia de las muchasempresas donde he trabajado, he desarrollado unproceso en seis pasos que pasa desde la creacióndel compromiso a la acción.

En cada uno de los seis pasos indico por qué sonimportantes (los principios rectores), losinstrumentosque se puede emplear en cada uno, qué beneficiose puede esperar y qué significan para los directoresde área y los profesionales de recursos humanos.Es éste un tema al que vuelvo en la Parte IV, el librode ejercicios, donde resumo su significado yofrezcoun método de diagnóstico que le ayudará a saberdónde se halla su empresa en los seis pasos delproceso.

Soy muy consciente de que las preguntas por qué ycómo son del todo diferentes y exigen estilosdistintos. Por qué es una cuestión esencialmentefilosófica, mientras que cómo es esencialmentepragmática. He intentado reunir ambas por mediode mi experiencia en empresas y empleando unaserie de preguntas para el diagnóstico que leayudarán a usted y a sus colegas a comprendermejor. En este punto, puede pasar a la Parte IIIpara estudiar directamente el cómo y los seis pasosdel proceso. Hágalo si lo desea, pero despuésplantéese por qué tiene sentido este enfoque, lea laParte II y reexamine su propio pensamiento yel desu empresa respecto a los temas del tiempo, delsignificado ydel alma

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lntroducción a lamodernagestión delTalentoHumano

Cuando las organizaciones son exitosas , tiendena crecer o, como mínimo.: a sobrevivir. EIcrecimiento exige mayor complejidad en los

recursos necesarios para ejecutar las operaciones, yaque aumenta el capital, se incrementa la tecnología,las actividades de apoyo, etc. ; además provoca elaumento del número de personas y genera la necesidadde intensificar la aplicación de conocimientos,habilidades y destrezas indispensables para mantenerla competitividad del negocio; así se garantiza quelos recursos materiales, financieros y tecnológicos seutilicen con eficiencia y eficacia, y que las personasrepresenten la diferencia competitiva que mantieney promueve el éxito organizacional: constituyen lacompetencia básica de la organización, su principalventaja competitiva en un mundo globalizadoinestable, cambiante y competitivo en extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas ensus actividades, las organizaciones están cambiandolos conceptos y modificando las prácticas gerenciales.En vez de invertir directamente en los productos yservicios están invirtiendo en las personas que losconocen y saben como crearlos, desarrollarlos,producirlos y mejorarlos. En vez de invertirdirectamente en los clientes, están invirtiendo en laspersonas que los atienden y les sirven, y saben comosatisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyenel elemento básico del éxito empresarial. En laactualidad se habla de estrategia de recursos humanoscomo utilización deliberada de las personas para

Tomado del libro:Gestiòn del Talento HumanoIdalberto Chiavenato

Preparado por: Javier Talavera Ramìrez

ayudar a ganar o mantener la ventaja autosostenidade la organización frente a los competidores demercado. La estrategia constituye el plan general oenfoque global que la organización adopta paraasegurarse de que las personas puedan cumplir lamisión organizacional de manera adecuada.

Contexto de la gestión del talento humano

EI contexto de la gestión; del talento humano estáconformado por las personas y las organizaciones.

Las personas pasan gran parte de sus vida en lasorganizaciones las cuales dependen de las personaspara operar y alcanzar el éxito. Por una parte el trabajoconsume tiempo considerable de la vida y del esfuerzode las personas que dependen de él para subsistir yalcanzar el éxito personal. Separar el trabajo de laexistencia de las personas es muy difícil, casiimposible, debido a la importancia y el efecto quetiene en ellas. En consecuencia, las personas dependende las organizaciones en que trabajan para alcanzarsus objetivos personales e individuales.

Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significacrecer dentro de las organizaciones. Por otra parte,las organizaciones dependen directa eirremediablemente de las personas, para operar,producir bienes y servicios, atender a los c1ientes,competir en los mercados y alcanzar los objetivosgenerales y estratégicos . Es seguro que lasorganizaciones jamás existirán sin las personas queles dan vida, dinámica, impulso, creatividad yracionalidad . Las dos partes mantienen una relaciónde mutua dependencia que les permite obtenerbeneficios recíprocos. Este es un ejemplo de simbiosisduradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difícil establecer una separaci6nentre el comportamiento de las personas y el de lasorganizaciones. Estas operan a través de las personasque forman parte de ellas, que deciden y actúan en sunombre. Para definir a las personas que trabajan enlas organizaciones se han empleado diversos términos:funcionarios, empleados, personal, trabajadores,obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,talentos humanos, capital humano, capital intelectual,etc. Casi siempre esos términos se utilizan de maneravaga e imprecisa para referirse a las personas quetrabajan en las organizaciones. Muchasorganizaciones casifican los funcionarios en

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trabajadores mensuales (empleados) y trabajadorespor horas (obreros) para referirse a las personal quetrabaja en las oficinas y en las fabricas,respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increíble.Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidadesfinancieras, hospitales, universidades, tiendas,entidades prestadoras de servicios; pueden sergrandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño:pueden ser públicas o privadas en cuanto a supropiedad. Casi todo 1o que la sociedad necesita seproduce en las organizaciones. Vivimos en unasociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas,aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamosen ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidasen ellas.

Hasta hace poco tiempo la relación entre personas yorganizaciones se consideraba antagónica yconflictiva, pues se creía que los objetivos de lasorganizaciones (por ejemplo, lucro, productividad,eficacia, maximización de la aplicación de recursosfísicos y financieros, reducción de costos) eranincompatibles con los objetivos de las personas (porejemplo, mejores salariales, comodidad en el trabajo,etc). En una situación de recursos limitados y escasos,si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual essin duda una solución limitada, estrecha y de pocavisión. Se comprobó que si la organización quierealcanzar sus objetivos de la mejor manera posible,debe saber canalizar los esfuerzos de las personas paraque éstas también alcancen sus objetivos individualesy, de ese modo, se beneficien ambas partes. En laactualidad, en el juego intereses, se prefiere la solucióndel tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación,participación y sinergia de esfuerzos.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestióndel talento humano está representado por lasorganizaciones y las personas. En resumen lasorganizaciones están conformadas por personas ydependen de ellas para alcanzar sus objetivos ycumplir sus misiones. Para las personas, lasorganizaciones constituyen el medio de alcanzarvarios objetivos personales en el mínimo tiempo ycon el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de losobjetivos individuales jamás podrían conseguirsemediante el esfuerzo personal aislado. Lasorganizaciones nacen para aprovechar la sinergia delos esfuerzos de varias personas que trabajan juntas.

Sin organización ni personas no habría gestión deltalento humano.

Concepto de Gestión del Talento Humano

La gestión del talento humano es un área muysensible a la mentalidad que predomina en lasorganizaciones. Es contingente y situacional,

pues depende de aspectos como la cultura de cadaorganización, la estructura organizacional adoptada,las características del contexto ambiental, el negociode la organización, loa tecnología utilizada, losprocesos internos y otra infinidad de variablesimportantes.

Las personas como sodas de la organización

En los tiempos actuales las organizaciones estánampliando su visión y actuación estratégica.

Todo proceso productivo se realiza con laparticipación conjunta de di­versos socios, cada unode los cuales contribuye con algún recurso. Losproveedores contribuyen con materias primas, insumosbásicos, servicios y tecnología; los accio­nistas einversionistas contribuyen con capital e inversiones queconstituyen el aporte financiero para adquirirrecursos; los empleados contribuyen conconocimientos, ca­ pacidades y habilidades paratoma de decisiones y elección de alternativas quedinamicen la organización; los clientes yconsumidores contribuyen adquiriendo los bienes oservicios colocados en el mercado; los socios de laorganización contribuyen con algo esperando obtenerun retorno por su inversión. Las alianzas estratégicasconstituyen medios a través de los cuales la organizaciónobtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar susnegocios y ampliar sus fronteras.

Los socios están dispuestos a continuar invirtiendo susrecursos en la medida en que obtienen retornos yresultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias alemer­gente sistémico* o efecto sinérgico de laorganización, la empresa consigue integrar todos los

Objetivos organizacionales Objetivos individuales

• Supervivencia• Crecimiento sostenido• Rentabilidad• Productividad• Calidad en los productos y servicios• Reducción de costos• Participación en el mercado• Nuevos mercados• Nuevos c1ientes• Competitividad• Imagen en el mercado

• Mejores salarios• Mejores beneficios• Estabilidad en el empleo• Seguridad en el trabajo• Calidad de vida en el trabajo• Satisfacción en el trabajo• Consideración y respeto• Oportunidades de crecimiento• Libertad para trabajar (autonomía)• Liderazgo participativo• Orgullo de la organización

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recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancarsus resultados. Graciasa los resultados, la organizaciónpuede proporcionar un retorno mayor que lascontri­buciones efectuadas y mantener la continuidaddel negocio. En general, las organiza­ciones buscanprivilegiar a los socios más importantes. Hasta hacepoco tiempo los accionistas e inversionistas eran losmás privilegiados en la distribución y apropia­ciónde los resultados organizacionales. Esta asimetría estásustituyéndose por una visión sistémica e integral detodos los socios del negocio, ya que todos sonindispen­sables para el éxito de la empresa. El sociomás íntimo de la organización es el empleado: estádentro de ella y le da vida y dinamismo.

Personas: recursos o socias de la organización

En este contexto, el asunto básico consiste entratar a las personas como recursos

organizacionales o como sodas de la organización.Los empleados pueden ser tratados como recursosproductivos de las organizaciones: en este caso, sedenominan recursos humanos y, como tales, debenser administrados, lo cual implica planeación,organización, dirección y control de sus actividades,ya que se consideran sujetos pasivos de la acciónorganizacional. De ahí surge la necesidad deadministrar los recursos humanos para obtener deéstos el máximo rendimiento posible. En estesen­ tido, las personas constituyen parte delpatrimonio físico en la contabil idad de laorganización.

Las personas pueden ser vistas como sodas de lasorganizaciones. Como tales, son proveedoras deconocimientos, habilidades, capacidades y, sobretodo, del más importante aporte a lasorganizaciones: ia inteligencia, que permite tomardecisiones racionales e imprime significado yrumbo a los objetivos generales. En consecuencia,las personas constituyen el capital intelectual de laorganización. Las organizaciones exitosasdescubrieron esto y tratan a sus miembros comosocios del negocio y no como simples empleados.

Aspectos fundamentales de la gestión moderna depersonas La gestión del talento humano se basa entres aspectos fundamentales:

1.Son seres humanos: están dotados de personalidadpropia profundamente diferentes entre sí, tienen

historias distintas y poseen conocimientos,habilidades, destrezas y capacidades indispensablespara la gestión adecuada de ios recursosorganizacionales. Son personas y no meros recursosde la organización.

2.Activadores inteligentes de los recursosorganizacionales: elementos impulsores de laorganización, capaces de dotarla de inteligencia,talento y aprendizajes indispensables en suconstante renovación y competitividad en un mundode cambios y desafíos. Las personas son fuente deimpulso propio que dinamiza la organización, y noagentes pasivos, inertes y estáticos.

3.Socios de la organización: son capaces deconducirla a la excelencia y al éxito.

Como socias, las personas invierten en laorganización esfuerzo, dedicación,responsabilidad,compromiso, riesgos, etc., con la esperanza derecibir retornos de estas inversiones: salarios,incentivos financieros, crecimiento profesional,carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justificacuando trae un retorno razonable. En la medidaen que el retorno sea gratificante y sostenido, latendencia será mantener o aumentar la inversión.De ahí la reciprocidad de la interacción depersonas y organizaciones, así como la autonomíade las personas, que no son pasivas ni inertes. Laspersonas son sodas activas de la organización y nomeros sujetos pasivos.

De aquí en adelante se empleará en este libroel término gestión del talento humano oadministración de recursos humanos (ARH), deacuerdo con los conceptos anteriores, para facilitarla exposición.

Conceptos de RH o gestión del talento humano

La administración de recursos humanos (ARH)es el conjunto de políticas y prácticas necesarias

para dirigir los aspectos de los cargos gerencialesrelacionados con las “personas” o recursos humanos,incluidos reclutamiento, selección, capacitación,recompensas y evaluación del des­ empeño.

La ARH es una función administrativa dedicada a laadquisición, entrenamiento, evaluación yremuneraciónde los empleados. En cierto sentido, todos los

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gerentes son gerentes de perso­nas porque estáninvolucrados en actividades como reclutamiento,entrevistas, selección y entrenamiento7.

La ARH es un conjunto de decisiones integradassobre las relaciones de empleo que influyen en laeficacia de los empleados y las organizaciones8.La ARM es una función de la organizaciónrelacionada con la provisión, el entrenamiento, eldesarrollo, la motivación y el mantenimientode los empleados9.

El papel expansivo de la función de RH

Durante muchos años existió la creenciageneralizada de que el obstáculo para el

desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo,la incapacidad de una empresa para reclutar ymantener una buena fuerza laboral es el principalobstáculo para la producción. No existe ningúnproyec­to basado en buenas ideas, puesto en marchacon vigor y entusiasmo, que haya sido interrum­ pidopor falta de efectivo o recursos financieros. Existenempresas cuyo crecimiento se frenó parcialmente, ose dificultó, porque no pudieron mantener fuerzalaboral eficiente y motivada. Éste seré el panoramadel futuro.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activode la organización; de ahí la necesidad de

que ésta sea más consciente y esté más atenta de losempleados. Las organizacio­ nes exitosas percibenque sólo pueden crecer, prosperar y mantener sucontinuidad si son capaces de optimizar el retornosobre las inversiones de todos los socios, enespecial de los empleados. Cuando una organizaciónestá orientada hacia las perso­nas, su filosofíageneral y su cultura organizacional se reflejan enese enfoque. La gestión del talento humano enlas organizaciones es la función que permite lacolabo­ración eficaz de las personas (empleados,funcionarios, recursos humanos o cualquierdenominación utilizada) para alcanzar losobjetivos organizacionales e individuales.Nombres como departamento de personal, relacionesindustriales, recursos humanos, desarrollo detalentos, capital humano o capital intelectual,se uti lizan para describir la unidad, eldepartamento o el equipo relacionado con lagestión de las personas. Cada uno de ellos reflejauna manera de tratar a las personas. La expresiónadminis­tración de recursos humanos (ARH)todavía es la más común.

Las personas pueden aumentar o disminuir lasfortalezas y debilidades de una organizacióndependiendo de la manera como se les trate.Para que los objetivos de la gestión del talentohumano puedan alcanzarse, es necesario que losgerentes traten a las personas como elementosbásicos de la eficacia organizacional.Los objetivos de la gestión de personas sondiversos. La ARH debe contribuir a la eficaciaorganizacional a través de los siguientesmedios:

1. Ayudar a ¡a organización a alcanzar susobjetivos y realizar su misión: la funciónde RH es un componente fundamental de laorganización actual. Antes se hacía énfasisen la realización correcta de las tareasaplicando los métodos y reglas impuestos alos empleados y, en consecuencia, se obteníaeficiencia. El salto hacia la eficacia llegócon la preocupación de alcanzar objetivosy resultados. No se puede imaginar lafunción cíe RH sin conocer los negocios deuna organización. Cada negocio tienediferentes implicaciones para la ARH, cuyoprincipal objetivo es ayudar a laorganización a alcanzar sus metas yobjetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar com petitiv idad a laorganización: esto significa saber emplearlas habilidades y la capacidad de la fuerzalaboral. La función de la ARH es lograr quelos esfuerzos de las personas sean másproductivos para beneficiar a los clientes, alos socios y a los empleados. Ésta fue lacreencia que llevó a Walt Disney a crearDisney world a partir de sus propiospersonajes. En el nivel macroeconómico, lacompetitividad es el grado en que un paíspuede, en condiciones libres y justas demercado, producir bienes y servicios quetengan aceptación en los mercadosinternacionales, mientras garantizasimultáneamente mantener y aumentar lasganancias a sus ciudadanos 11. En estadefinición, la palabra país puede sustituirsepor la palabra organización, y la palabraciudadanos, por empleados.

3. Suministrar a la organización empleados bienentrenados y motivados: cuando un ejecutivoafirma que el propósito de la ARH es “construiry proteger el más valioso patrimonio de laempresa: las personas”, se refiere a esteobjetivo de la ARH. Dar reconocimiento a las

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personas y no sólo dinero constituye elelemento básico de la motivación humana. Paramejorar el desempeño, las personas debenpercibir justicia en las recompensas quereciben. Recompensar los buenos resultadosy no recompensar a las personas que no tienenun buen desempeño. Los objetivos deben serclaros, así como el método empleado paramedirlos. Las medidas de eficacia de laARH, y no sólo la medida del jefe, debenproporcionar las personas adecuadas en latase apropiada del desempeño de un trabajoy en el tiempo apropiado para laorganización.

4. Permitir el aumento de la autorrealizacióny la satisfacción de los empleados en eltrabajo: antes se hacía énfasis en lasnecesidades de la organización; ahora, apesar de los computadores y los balancescontables, los empleados precisan serfelices. Para ser productivos, los empleadosdeben sentir que el trabajo es adecuado asus capacidades y que se les trata de maneraequitativa. Para los empleados, el trabajo esla mayor fuente de identidad personal. Laspersonas pasan la mayor parte de su vida enel trabajo y esto requiere una estrechaidentidad con el trabajo que realizan. Losempleados satisfechos no necesariamenteson los más productivos, pero los empleadosinsatisfechos tienden a desligarse de laempresa, se ausentan con frecuencia yproducen artículos de peor calidad que losempleados satisfechos. El hecho de sentirsefelices en la organización y satisfechos enel trabajo determina en gran medida el éxitoorganizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vidaen el trabajo: calidad de vida en el trabajo(CVT) es un concepto que se refiere a losaspectos de la experiencia de trabajo, comoestilo de gerencia, libertad y autonomía paratomar decisiones, ambiente de trabajoagradable, seguridad en el empleo, horasadecuadas de trabajo y tareas significativas.Un programa de CVT trata de estructurar eltrabajo y el ambiente de trabajo para satisfacerla mayoría de las necesidades individua-¡ lesdel empleado y convertir la organización enun lugar deseable y atractivo, como se veráen el capítulo 15. La confianza del empleadoen la organización también es fundamentalpara la conservación y el mantenimiento delpersonal.

6. Administrar el cambio: en las últimasdécadas hubo un periodo turbulento decambios sociales, tecnológicos,económicos, culturales y políticos. Estoscam­bios y tendencias traen nuevos enfoques,más flexibles y ágiles, que se deben utilizar paragarantizar la supervivencia de lasorganizaciones. Los profesionales de ARHdeben saber cómo enfrentar los cambios, siquieren contribuir a su orga­nización. Estoscambios se multiplican exponencialmente yplantean problemas que imponen nuevasestrategias, programas, procedimientos ysoluciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollarcomportamientos socialmenteresponsa­ bles:toda actividad de ARH debeser abierta, confiable y ética. Las personasno deben ser discriminadas y debengarantizarse sus derechos básicos. Losprinci­pios éticos deben aplicarse a todas lasactividades de la ARH. Tanto las personas comolas organizaciones deben seguir patroneséticos y de responsabilidad so­ cial. Laresponsabilidad social no sólo es unaexigencia para las organizaciones sinotambién, y en especial, para las personasque trabajan allí.

EJEMPLO: Guerrero trató de establecer, enconjunto con sus empleados, dos objetivospara la Dirección de Recursos Humanos deBrasil Cosmopolita. S.A.

1. Agregar valor a la organización, a susmiembros y sus clientes. Esto significa queel DRH debe ser un órgano deenriquecimiento de talentos y no sólo unórgano de control y fiscalización. La tareabásica del-DRH pasa a ser invertir en el capitalintelec­tual, transmitir actitudes yconocimientos, capacitar a las personas ycrear las condiciones para que éstas utilicensus habilidades con eficacia, en especial lasintelectuales.

2. Gerenciar con las personas y no gerenciara las personas. Esto significa que el DRHdebe ser un órgano que incentive laparticipación de las personas en lasdecisiones y que transforme los gerentes dejefes autócratas en líderes orientadores eincentivadotes. Utilizar al máximo lainteligencia y el talento de las personas paraobtener sinergia de esfuerzos y ampliaciónde conocimiento.

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Admisión de personas: proceso utilizadopara incluir nuevas personas en la empresa.Incluye reclutamiento y selección de personas.

Aplicación de personas: proceso utilizadopara diseñar las actividades que las personasrealizarán en la empresa, y orientar y acompañarsu desempeño. Incluyen diseño organizacional ydiseño de cargos, análisis y descripción de cargos,análisis y descripción de cargos, orientación delas personas y evaluación del desempeño.

Compensación de las personas: procesoutilizado para incentivar a las personas y satisfacersus necesidades individuales más sentidas.Incluye recompensas, remuneración y beneficios,y servicios sociales.

Seis procesos de la gestión del talento humano

Desarrollo de personal: proceso empleadopara capacitar e incrementar el desarrollo profesionaly personal. Incluye entrenamiento y desarrollo delas personas, programas de cambio y desarrollo delas carreras y programas de comunicación eintegración.

Mantenimiento de personas: procesoutilizado para crear condiciones ambientales ypsicológicas satisfactorias para las actividades delas personas. Incluye administración de ladisciplina, higiene, seguridad y calidad de vida ymantenimiento de relaciones sindicales.

Evaluación de personas: proceso empleadopara acompañar y controlar las actividades de laspersonas y versificar resultados. Incluye basesde datos y sistemas de información gerenciales.

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CASO INTRODUCTORIO

El nuevo papel del gerente

Roberto Cerqueira, ingeniero que ingresó en BetaIndustria S.A. poco después de crea­ da, se dedicó a

ésta y ahora ha sido promovido a gerente delDepartamento de nuevos productos. Cerqueira está felizpero preocupado. Durante su carrera siempre hatraba­ jado con elementos concretos: nuevos productos,prototipos de productos, especifica­ ción de materiales,límites de tolerancia para control de calidad, etc. Estáacostumbrado a trabajar con medidas exactas, números,dimensiones y materiales físicos; sin embargo, nuncatrató con personas. El nuevo cargo lo convirtió en.responsable de un equipo de 30 empleados bajo sumando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores yproyectistas. Su principal desafío es tratar con personas/en consecuencia debe cambiar su manera lógica,matemática y cuantitativa de ver el trabajo, bajo unaperspectiva psicológica y humana para tener éxito en lanueva posición. Cerqueira, que rio tiene la mínima nociónde cómo conducir a su equipo, descubrió que muchosprofesionales (por ejemplo, economistas, ingenieros,médicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivasprofesio­ nes tienden a ser ascendidos como gerentes desus empresas y olvidan sus especialida­ des para asumirla gestión de equipos. Ahí comienza el desafío deaprender a tratar con personas para alcanzar el éxito ensus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo tardío peroindispensable.

La ARH es una de las áreas más afectadas por losrecientes cambios que aconte­ cen en el mundomoderno. Las empresas se dieron cuenta de que laspersonas son el elemento central de su sistemanervioso porque introducen la inteligencia en losnegocios y la racionalidad en las decisiones. Tratara las personas como recursos organizacionales esdesperdiciar el talento y la mente productiva. Por

Gestión del Talento Humano enun ambiente dinámico y

competitivo

tanto, para proporcionar esta nueva visión de laspersonas, hoy se habla de gestión del talentohumano y no de recursos humanos, y ya no se tratancomo meros empleados remune­ rados en funciónde la disponibilidad de tiempo para la organización,sino como socios y colaboradores del negocio dela empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

D esde que Adán resolvió contrariar lasrecomendaciones del Creador, el trabajo ha

sido una constante en la existencia del ser humano.En la historia de la humanidad ocurren divisionesde la actividad laboral del ser humano. Quiéntrabaja para quién, quién hace la guerra para quién,quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quiénes el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que eltrabajo ha sido desempe­ñado en múltiples formas ydiferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a partir dela Revolución Industrial surge el concepto actual detrabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe laconfiguración que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios ytransformaciones que influyeron mucho en lasorganizaciones, en su administración y en sucomportamiento. Es un siglo que puede definirse comoel siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, apesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sinduda alguna, los cambios y las transfor­maciones queacontecieron en este siglo marcaron indeleblementela manera de administrar a las personas. En este sentido,durante el siglo XX podemos distinguir tres erasorganizacionales diferentes: la era industrialclásica, la era industrial neoclásica y la era de la

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información. Conocer las características de cadauna permitirá com­prender mejor las filosofías y lasprácticas para tratar con Jas personas que laboran en lasorganizaciones.

Era de la industrialización clásica

Periodo que sigue a la Revolución Industrial yque se extendió hasta mediados de 1950,

cubriendo la primera mitad del siglo XX. Suprincipal característica fue la in­ tensificación delfenómeno de la industrialización en todo el mundoy el surgimiento de los países desarrollados oindustrializados. En este largo periodo de crisis yprospe­ridad, las empresas adoptaron la estructuraorganizacional burocrática caracterizada por suforma piramidal y centralizada que hace énfasisen la departamentalización funcional, lacentralización de las decisiones en la cima de lajerarquía, el estableci­miento de normas yreglamentos internos para disciplinar y estandarizar elcomporta­ miento de las personas. La teoría clásica dela administración y el modelo burocrático surgieroncomo medida exacta para las organizaciones de esaépoca. El mundo se caracterizaba por cambios pocoperceptibles, progresivos y previsibles queaconte­cían de manera gradual, lenta e inexorable.El ambiente que envolvía las organiza­ciones eraconservador y se orientaba al mantenimiento del statuquo. El ambiente no ofrecía desafíos debido alrelativo grado de certeza en relación con loscambios externos, lo cual permitía que lasorganizaciones se orientaran hacia adentro y sepreocupasen por sus problemas internos de producción.La eficiencia era la preocupa­ción básica, y paraalcanzarla eran necesarias medidas deestandarización y simpli­ficación, así como laespecialización de la fuerza laboral para permitirescalas de producción mayores a costos menores. Elmodelo organizacional se basaba en un diseñomecanicista característico de la lógica del sistemacerrado.

En este contexto, la cultura organizacionalpredominante se orientaba hacia el pasado y a laconservación de las tradiciones y valores tradicionales.Las personas se consideraban recursos de producciónjunto con otros recursos organizacionales comomáquinas, equipos y capital, conjunción típica delos tres factores tradicionales de producción: tierra,capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la

administración de las personas recibía la denominaciónde relaciones industriales. Los departamentos derelaciones industriales (DRI) actuaban comoórganos intermediarios y conciliado­res entre laorganización y las personas (capital y trabajo) paraevitar los conflictos laborales, como si las dos partesfuesen compartimientos estanco. Los cargos erandiseñados de manera fija y definitiva para obtenerla máxima eficiencia del trabajo, y los empleadosdebían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y ala organiza­ción. El nombre se consideraba un apéndicede la máquina y, como ésta, debería ser estandarizadoen la medida de lo posible.

Era de la industrialización neoclásica

Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Seinició después de la Segunda Guerra Mundial

cuando el mundo comenzó a cambiar con másrapidez e intensidad. La velocidad del cambioaumentó de manera progresiva. Las transaccionescomer­ciales pasaron del ámbito local al regionaly de éste al internacional, tornándose cada vez másintensas y menos previsibles y acentuando lacompetencia entre las empresas.

La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásicade la administración y el modelo burocrático fuereplanteado por la teoría estructuralista. La teoría delas rela­ ciones humanas fue sustituida por la teoríadel comportamiento. Durante este periodo surge lateoría de sistemas y, al final, la teoría de lacontingencia. La visión sistémica ymultidisciplinaria (holística) y el relativismo sontomados en cuenta por la teoría administrativa. Elantiguo modelo burocrático y funcional,centralizador y piramidal, utilizado para formar lasestructuras organizacionales se tornó rígido y poco aptopara acompañar los cambios y transformaciones delambiente. Las organizaciones intenta­ron construirnuevos modelos estructurales para incentivar lainnovación y la adaptación a las condiciones externascambiantes. La estructura matricial, una especie desoporte o puntal para reconfigurar y reavivar lavieja y tradicional organización fun­cional, fue larespuesta de las organizaciones. El enfoque matricialtrataba de conju­gar departamentalización funcional conun esquema lateral de estructura por productos yservicios que proporcionara característ icasadicionales de innovación y dinamismo y alcanzara

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mayor competitividad. Era como si se instalara unaturbina en un motor viejo y desgastado. De hecho,la organización matricial promovió el mejoramientode la arquitectura organizacional de las grandes empresas,pero no fue suficiente, ya que no logró cambiar larigidez de la vieja estructura funcional y burocráticasobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharonsus ventajas en la fragmentación y composiciónposteriores de las grandes organizaciones enunidades estratégicas «ir negocios para que fueranmás administrables, más ágiles y estuvieran más cercadrl mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacionalimperante en las empresas dejó de privilegiar lastradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarseen el presente, permitiendo que el conservadurismoy el mantenimiento del statu quo dieran paso a l.iinnovación y al cambio de hábitos y de manerasde pensar y actuar. La vieja «incepción derelaciones industriales fue sustituida por una nuevamanera de admi­nistrar a las personas, que recibió elnombre de administración de recursos humanos. Losdepartamentos de recursos humanos (DRH) veían a laspersonas como recursos vivos e inteligentes y no comofactores inertes de producción; los RH se convirtieronen el más importante recurso organizacional y factordeterminante del éxito empresarial. La tecno­ logíaexperimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzóa influir en el comporta­ miento de las organizaciones yde las personas que participaban en éstas. El mundo«eguía cambiando, y los cambios eran cada vez másveloces y acelerados.

Era de la información

Periodo que comenzó en la década de 1990. Es laépoca en la que vivimos actual­ mente. Su

característica principal son los cambios, que setornaron más rápidos, im­ previstos, turbulentos einesperados. La tecnología de la información, queintegra la televisión, el teléfono y el computador,generó desarrollos impredecibles y transformó t»lmundo en una verdadera aldea global: impactocomparable al que tuvo la Revolu­ción Industrial ensu época. La información cruzó el planeta enmilésimas de segun­ dos. La tecnología de lainformación suministró las condiciones básicaspara el surgimiento de la globalización de laeconomía: la economía internacional setrans­ formó en economía mundial y global. La

competitividad se volvió intensa y compleja entrelas organizaciones. El volátil mercado de capitalesmigró de un continente a otro en segundos, parabuscar nuevas oportunidades de inversión, aunquetransitorias. En una época en que todos disponen dela información en tiempo real, las organiza­cionescapaces de recolectar la información y transformarlacon rapidez en una opor­tunidad para un nuevoproducto o servicio, antes que otras lo hagan, sonlas más exitosas. El capital financiero dejó de ser elrecurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento.Más importante que el dinero es el conocimientosobre cómo emplear­ lo y aplicarlo con rentabilidad.En estas circunstancias, los factores tradicionales deproducción (tierra, fuerza laboral y capital) generanretornos cada vez menores. Es la época delconocimiento, del capital humano y del capitalintelectual. El conoci­ miento se vuelve básico yel desafío primordial es la productividad delconocimiento. Convertir el conocimiento en algoútil y productivo es la mayor responsabilidad dela gerencia. En la era de la información, el empleose desplazó del sector industrial hacia el sector deservicios, y el trabajo manual fue sustituido porel trabajo intelec­ tual, lo cual marca el camino dela era de la posindustrialización, basada en elconocimiento y en el sector terciario.

En la era de la información, las organizacionesrequieren agilidad, movilidad, innovación y cambiosnecesarios para enfrentar las nuevas amenazas yoportunidades en un ambiente de intensa transformacióny turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectosdinámicos) se vuelven más importantes que los órganos(aspectos estáticos) que interrelacionan la organización.Los órganos (departamentos o divisiones) no sondefinitivos sino transitorios, y los cargos y funcionespasan a definirse y redefinirse en razón de los cambiosque se producen en el ambiente y la tecnología; losproductos y servicios se adaptan de manera continua alas exigencias y necesidades de los clien­tes. Enorganizaciones muy expuestas a los cambiosambientales, la estructura organizacional abandonólos órganos fijos y estables para apoyarse enequipos multifuncionales de trabajo que realizanactividades transitorias orientadas a misio­nesespecíficas que tienen objetivos definidos. Así surgela organización virtual, que funciona sin límitesespaciales ni temporales y usa de modo totalmentediferente el espacio físico. Las salas cerradas de las

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oficinas dan paso a sitios colectivos de traba­ jo, mientraslas funciones de retaguardia son realizadas en casa delos empleados, en una organización virtual vinculadaelectrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, conmás inteligencia, y está más cerca del cliente.

Kiernan1 recuerda que las organizaciones entraronen un periodo de permanente volatilidad y turbulenciasin precedentes, debido al impacto de lasmegatendencias globales, que están rompiendoviejos paradigmas:

1. El creciente y explosivo poder de las tecnologíasde la información y de comuni­cación queresponden al nombre de revolución digital,revolución de la multimedia o superautopista dela información, encargadas de eliminarfronteras políticas y organizacionales.

2. La rápida globalización de los mercados, de lacompetencia, de las asociacio­ nes, del capitalfinanciero y de la innovación gerencia! queaporta una visión cosmopolita del nuevomercado global.

3. La sustitución de la economía basada en lamanufactura y la explotación de recursosnaturales, por la economía basada en el valordel conocimiento, en la información y en lainnovación.

4. Diferenciación de la verdadera economíaglobal de la economía “virtual” en lastransacciones mundiales y en los instrumentosfinancieros sintéticos*.

5. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento delnuevo orden económico mundial. La hegemoníade los países de la Organización para la Cooperacióny Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su finaly parece que la del sudeste asiático apenas hacomenzado.

6. La “declinación” de ios gobiernos, es decir, laincapacidad gradual de los gobiernos nacionalespara controlar sus destinos polí tico-económicos.

7. Convergencia sectorial e industrial: elcreciente “tercer sector”, formado por lasociedad civil y amplia variedad deciudadanos, basado en la cooperación y lasfusiones, dificulta la distinción entre sectorespúblico y privado.

El poder acumulativo de estas megatendenciasoriginó la transformación más drástica e intensade todas: elevación exponencial de la velocidad,la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.

Las personas, junto con sus conocimientos yhabilidades intelectuales, se con­vierten en la baseprincipal de la nueva organización. La antiguaadministración de recursos humanos (ARH) diolugar a un nuevo enfoque: la gestión del talentohumano. En esta nueva concepción, las personasdejan de ser simples recursos (humanos)organizacionales, para ser estudiadas como seresdotados de inteligencia, personali­dad,conocimientos, habil idades, destreza,aspiraciones y percepciones singulares. Son losnuevos socios de la organización. El mundo exteriorinfluye bastante en la cultura organizacional quepasa a privilegiar el cambio y la innovaciónenfocados en el futuro y en el destino de laorganización. Los cambios se tornan rápidos,acelera­dos, sin continuidad con el pasado, y traenun contexto ambiental impregnado de turbulenciae imprevisibilidad. La figura 2.4 refleja las tresprincipales eras que caracteriza el siglo XX.

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Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones estén estrecha­ mentesintonizadas con los siguientes desafíos:

1. Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para explorar la competenciay evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado localdesaparezca, sino que es importante comparar lo que la organización hace, con lo mejor del mundo. Lareferencia competitiva (benchmarking) dejó de ser local o regional. En la actualidad, la máxima que seescucha con más frecuencia es “pensar globalmente y actuar localmente”.

2. Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en laorganización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa juntocon oportunidades de realización personal plena. La organización señala los objetivos que pretendealcanzar —focalizando la misión y la visión— y ofrece oportunidades de crecimiento profesionalque fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente detrabajo acogedor y agradable con plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Laspersonas son consideradas sodas y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con suhorario.Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en elmismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son —paradójicamente— las quedan mejor resultadoa los accionistas.

3. Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Éste es el mejor indicador dela capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones exitosas mantienenrelaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de suclientela y tratan de interpretarlas, comprender­las y satisfacerlas o superarlas continuamente; sabenconquistar y mantener al cliente.

4. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofre­ cidos, entérminos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a latecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo,calidad y atención) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores. La industriaautomovilística es un buen ejemplo de este tema.

5. Conocimiento: vivimos en plena era de la información, en la que el recurso organizacional másimportante —el capital financiero— está cediendo el lugar a otro recurso imprescindible: el capitalintelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponiblepara todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevosproductos o servicios antes quelos competidores.

7. Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos yaumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que debenalcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las bases de lacompetitividad en el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean exitosas.

8. Tecnología: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerle seguimiento y aprovecharlos progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son lasque tienen la tecnología más avanzaday sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. Lapreparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplicany operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficienciapotencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son lapiedraangular de las empresas.

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. La permanencia es asunto del pasado.

Una mirada hacia el futuro: Preocupaciones de las organizaciones del futuro

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Estamos asistiendo a uno de los cambios más importantes de la historia de la humanidad.Peter Drucker, uno de los principales pen­ sadoresde nuestro tiempo en el campo de la gestión, loexpresa así:

«Dentro de unos cientos de años, cuando lahistoria de esta época se escriba desde unaperspectiva distante, es probable que elacontecimiento más importante para loshistoriadores no sea la tecnología, niInternet, ni el comercio electrónico, sino uncambio sin precedentes en la historia de lahumanidad. Por primera vez —literalmente— hay muchísimas personas quepueden elegir y su número crece con rapidez.Por primera vez tendrán que gestionarse así mismas.Y la sociedad no está preparadapara ello».

Para comprender el problema esencial y lasprofundas implica­ ciones de la profética afirmaciónde Drucker, primero debemos con­ templar elcontexto de la historia y, concretando más, las cincoeras de la voz de la civilización: en primer lugar, laera del cazador-recolector; en segundo lugar, la erade la agricultura; en tercer lugar, la era in­ dustrial;en cuarto lugar, la era del trabajador delconocimiento y de la información; y, por último, laincipiente era de la sabiduría.

Imaginemos por unos instantes que nosdesplazamos hacia atrás en el tiempo y que somoscazadores y recolectores de alimentos. Cada díasalimos con arco y flechas o con piedras y palos aconseguir co­ mida para nuestra familia. Esto es todolo que hemos llegado a saber, a ver y a hacer para

El ProblemaTomado del Libro: El 8vo. HabitoStephen R. Covey

Preparado por: Javier Talavera Ram÷irez

Cuando cambia la infraestructura, retumba todoSTAN DAVIS

sobrevivir. Imaginemos ahora que se nos acercaalguien que trata de convencernos para que nosconvirtamos en lo que él llama un «agricultor».¿Cuál creemos que sería nuestra reacción.

Vemos que escarba la tierra y que echa en ella unassemillas, pero nada más. Vemos cómo riega la tierray la limpia de malas hierbas, pero seguimos sin vernada. Pero al final vemos una gran cosecha. Nosdamos cuenta de que su producción como«agricultor» es cin­ cuenta veces mayor que lanuestra como cazadores-recolectores, y eso queestamos entre los mejores. ¿Qué haríamos? Lo másprobable es que nos dijéramos: «Aunque quisierahacerlo, no podría. No tengo las habilidades ni lasherramientas». Simplemente, no sabríamos cómotrabajar de aquella manera.

Ahora, el agricultor es tan productivo que le vemosganar dinero suficiente para enviar a sus hijos a laescuela y darles grandes oportu­ nidades. Nosotrossobrevivimos a duras penas. Poco a poco, nossen­ timos atraídos a transitar por el intenso procesode aprendizaje que supone convertirse en unagricultor. Criamos a nuestros hijos y a nuestrosnietos como agricultores. Esto es exactamente loque ocurrió en los albores de nuestra historia. Loscazadores-recolectores perdie­ ron su trabajo; sunúmero se redujo en más del 90 %.

Después de varias generaciones entramos en la eraindustrial. Se construyen fábricas y la gente aprendela especialización, la delega­ ción y la escalabilidad.Aprende a tratar materias primas en una línea demontaje con unos niveles de eficiencia muyelevados. Se estifna que la productividad de la era

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industrial es cincuenta veces mayor que la de laagricultura familiar. Si fuéramos unos agricultoresque pro­ dujeran cincuenta veces más que loscazadores-recolectores y, de re­ pente, viéramos quesurge una fábrica industrial que empieza a pro­ ducircincuenta veces más de lo que produce nuestragranja, ¿qué diríamos? Podríamos sentir envidia eincluso sentirnos amenazados. Pero, ¿qué nos haríafalta para participar en la era industrial?Necesitaríamos un nuevo esquema de habilidadesy un nuevo esquema de herramientas. Másimportante aún, necesitaríamos un nuevo esque­ mamental, una nueva manera de pensar. El hecho esque la fábrica de la era industrial producía cincuentaveces más que la agricultura fa­ miliar y, con eltiempo, los agricultores se redujeron en un 90 %.Los que sobrevivieron y siguieron dedicándose ala agricultura adoptaron el concepto de la eraindustrial y crearon el cultivo industrializado. Hoyen día, sólo se dedica a la agricultura el 3 % de lapoblación esta­ dounidense, pero produce la mayorparte de los alimentos para todo el país y para granparte del mundo.

¿Cree el lector que la era del trabajador delconocimiento y de la información en la que estamosentrando producirá cincuenta veces más que la eraindustrial? Yo creo que sí. Justo estamos empezandoa verlo. Producirá cincuenta veces más: no dos, nitres, ni diez veces, si­ no cincuenta. NathanMyhrvold, en otra época director de tecnología deMicrosoft, lo expresó así: «Los principalesdesarrolladores de soft­ wareno son diez, ni cien,ni siquiera mil veces más productivos que losdesarrolladores de software normales: lo son 10.000veces más».

El trabajo del conocimiento de calidad es tanvalioso que liberar su potencial ofrece a lasorganizaciones una oportunidad extraordinaria parala creación de valor. Si esto es así, pensemos en elvalor de desa­ rrollar el potencial de nuestros hijos.El trabajo del conocimiento re­ fuerza todas las otrasinversiones que hayan hecho una familia o unaorganización. En realidad, los trabajadores delconocimiento son la conexión entre todas las otrasinversiones de la organización. Permiten hacer usode esas inversiones con precisión, creatividad einfluencia para una mejor consecución de losobjetivos de la organización.

¿Cree el lector que la era del trabajador delconocimiento acabará provocando una reduccióndel 90 % de los trabajadores de la era in­ dustrial?Yo creo que sí. Las tendencias actuales en cuanto asubcon-tratación y desempleo no son más que lapunta del iceberg. En reali­ dad, estas tendencias sehan convertido en una cuestión política muycandente. Pero el hecho es que gran parte de lapérdida de puestos de trabajo de la era industrialtiene que ver más con el cambio drástico de nuestraeconomía en la era del trabajador del conocimientoque con la política del gobierno o los acuerdos delibre comercio. ¿Cree el lector que para la poblaciónactiva de hoy será una amenaza aprender el nuevoesquema mental, el nuevo esquema de habilidadesy el nue­ vo esquema de herramientas de esta nuevaera? Imaginemos qué es lo que hará falta.Imaginemos qué hará falta para que nosotrospodamos actuar en esta nueva era. ¡Imaginemos loque exigirá de nuestra organización!

Drucker compara de la siguiente manera al trabajadorde la era industrial-manual con el trabajador de la actualera del conocimiento:

La contribución más importante y, sin duda, la másdistintiva, de la ad­ ministración propia del siglo xx, fueque multiplicaba por cincuenta la productividad delTRABAJADOR MANUAL en la fabricación.De manerasimilar, la contribución más importante que laadministración debe hacer en el siglo xxi es aumentar laproductividad del TRA­ BAJO DEL CONOCIMIENTOy del TRABAJADOR DEL CONOCIMIENTO.

El activo más valioso de una empresa del siglo xx era suaparato de producción. El activo más valioso de unainstitución del siglo xxi, tenga o no un carácter comercial,serán sus trabajadores del conocimiento y laproductividad de los mismos.

Según el gran historiador Arnold Toynbee podemosresumir casi toda la historia de la sociedad y de susinstituciones en seis palabras: Nada fracasa tantocomo el éxito. Dicho de otro modo, cuando nosen­ frentamos a un reto y nuestra respuesta está a laaltura de ese reto, hablamos de éxito. Pero cuandonos enfrentamos a un nuevo desafío, la antiguarespuesta que antes tuvo éxito ya no sirve. Por esohabla­ mos de fracaso. Nos encontramos en la eradel trabajador del conocimiento pero llevamosnuestras organizaciones siguiendo un modelo de

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control de la era industrial, que impide por completola liberación del potencial humano. La voz esesencialmente irrelevante. Se trata de unaconclusión asombrosa. La mentalidad de la eraindustrial que aún predomina hoy en día en el lugarde trabajo simplemente no ser­ virá en la era deltrabajador del conocimiento ni en su nueva

econo­ mía. Y el hecho es que la gente adopta estamisma mentalidad con-troladora en su casa. Confrecuencia predomina en el trato y en lacomunicación con nuestro cónyuge y en nuestrosintentos de contro­ lar, motivar y disciplinar anuestros hijos.

La mentalidad cosificadora de la era industrial

Durante la era industrial, el principal activo ylos principales im­ pulsores de la prosperidadeconómica eran las máquinas y el capital:cosas. La gente era necesaria peroreemplazable. Los trabajadores ma­ nuales sepodían controlar y cambiar sin mástrascendencia: la oferta era mucho mayor quela demanda. Simplemente teníamos máscuer­ pos sanos dispuestos a seguir losprocedimientos más estrictos. Las personaseran como cosas: podíamos ser eficientes conellas. Cuando todo lo que queremos de unapersona es su cuerpo y, en el fondo, noqueremos su mente, su corazón ni su espíritu(todos ellos inhibidores de los fluidos procesosde la era de las máquinas), reducimos esaper­ sona a una cosa.

Muchas de nuestras modernas prácticas degestión tienen su origen en la era industrial.

Nos dio la creencia de que debemoscontrolar y dirigir a las per­ sonas.

Nos dio nuestra noción de lacontabilidad, que contempla a laspersonas como gastos y a las máquinascomo activos. Reflexionemos sobreello. Las personas se colocan en lacuenta de ganancias y pérdi­ das comoun gasto; las máquinas se consignanen el balance como una inversión.

Nos dio nuestra filosofía de lamotivación basada en premios ycastigos («la zanahoria y el palo»), latécnica que motiva colocando unazanahoria delante (recompensa) yconduciendo con un palo des­ de atrás(temor y castigo).

Nos dio el presupuesto centralizado—donde se extrapolan ten­dencias alfuturo y se conforman jerarquías yburocracias para que «salgan losnúmeros»—, un obsoleto procesoreactivo que produce culturasempeñadas en «gastar para no perderel año que viene» y en resguardarnuestro departamento.

Todas estas prácticas y muchas, muchas más,proceden de la era industrial, de trabajar contrabajadores manuales.

El problema es que los directivos de hoy endía siguen aplicando el modelo de control dela era industral a los trabajadores delconoci­ miento. Puesto que muchos que seencuentran en posiciones de auto­ ridad no venla verdadera valía y el verdadero potencial desu personal y no poseen una comprensióncompleta y precisa de la naturaleza humana,dan a las personas el mismo trato que a lascosas. Esta falta de comprensión también lesimpide aprovechar las motivacionessu­ periores y el talento de esas personas. ¿Quéocurre cuando hoy trata­ mos a las personascomo si fueran cosas? Hace que se sientaninsul­ tadas y alienadas, despersonaliza eltrabajo y genera una cultura sindicalizada ypleiteadora basada en la desconfianza. ¿Y quéocurre cuando tratamos a nuestros hijosadolescentes como si fueran cosas? Tambiénhace que se sientan insultados y alienados,despersonaliza las valiosísimas relacionesfamiliares y genera desconfianza, disputas yrebelión.

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¿Qué ocurre cuando tratamos a las personas como sifueran cosas? Dejan de creer que el liderazgo puedaser una elección. La mayoría de las personas concibenel liderazgo como una posición y, en consecuen­cia,no se ven a sí mismas como líderes. Hacer del liderazgo(la influen­cia) personal una elección es como tener lalibertad de tocar el piano. Es una libertad que se debeganar: sólo así puede convertirse el lideraz­ go en unaelección.

Hasta entonces, la gente piensa que decidir lo que sedebe hacer sólo está en manos de quienes se encuentranen posiciones de autori­ dad. Han accedido, quizá deuna manera inconsciente, a ser controla­ das como sifueran cosas. No tienen la iniciativa de actuar ni cuandoperciben una necesidad. Esperan a que la persona conel título formal de líder les diga lo que deben hacer yresponden tal como se les indi­ ca. En consecuencia,culpan al líder formal cuando las cosas salen mal y leatribuyen el mérito cuando salen bien. Y ven que seles agra­ dece «su cooperación y su apoyo».

La espiraldescendentede lacodependencia

La extendida renuencia a tomar lainiciativa, a actuar con indepen­dencia,no hace más que alimentar el imperativode los líderes formales para dirigir ocontrolar a sus subordinados. Creen queesto es lo que de­ben hacer para que susseguidores actúen. Y este círculo viciosose in­ tensifica rápidamente hasta llegara la codependencia. Los defectos de cadaparte refuerzan y, en última instancia,justifican, la conducta de la otra. Cuantomás controla un directivo, másconductas suscita que ne­ cesitan máscontrol o dirección. La cultura de lacodependencia que así se desarrolla seacaba institucionalizando hasta el puntode que nadie asume la responsabilidad.Con el tiempo, tanto los líderes como losse­ guidores confirman sus roles en unpacto inconsciente. Impiden su propiofacultamiento [disem pow erm ent]creyendo que los otros deben cambiarpara que sus propias circunstanciaspuedan mejorar. Y este círculo viciosotambién se da en las familias, entrepadres e hijos.

Esta conspiración silenciosa se da portodas partes. No hay mu­ chas personascon el valor suficiente para reconocerloni siquiera en sí mismas. Siempre queoyen hablar de esta idea, buscaninstintiva­ mentefuera de ellas. Cuandoenseño este material a grandes públicos,suelo hacer una pausa tras un par dehoras y planteo esta pregunta: «¿Acuántos les gusta este material pero creenque la gente que de ver­ dadlo necesitano se encuentra aquí?». Normalmenteestallan en una carcajada, pero lamayoría alzan la mano.

Quizá el lector también esté pensandoque la gente que de verdad necesita unlibro como éste no lo lee. Pero esta ideamisma revela codependencia. Si vemoseste material en función de lasdebilidades de los demás impedimosnuestro propio facultamiento yalimentamos esas debilidades para quesigan despojando a nuestra vida deiniciati­ va, energía y entusiasmo.

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Película: Max & Max

Antes de profundizar más, me gustaría ilustrarla naturaleza del problema del que hemos estadohablando con un pequeño pero grancortometraje titulado Max & Max. Es la historiaficticia de Max, el pe­ rro de caza, y de Max, elresponsable del servicio al cliente. También noshabla de un jefe, de nombre Harold, que trata asus empleados, in­ cluido al recién contratadoMax, igual que Max trata a su perro.

La acción de este breve cortometraje sedesarrolla en el lugar de trabajo. Perorecordemos que todo el mundo tiene un lugarde traba­ jo. Para los estudiantes, los enseñantesy los administradores educati­ vos es un centrode enseñanza. Para muchos es un puesto en unaem­ presa, en un servicio público o en laadministración. Para las familias es el hogar. Ypara otras personas es la comunidad, la iglesia,la sina­ goga o la mezquita. Así que la películano trata sólo del trabajo: trata de las relacioneshumanas y de las interacciones entre personasuni­ das por un propósito común. Desafío allector a que traslade el esce­ nario de este filmea todas las situaciones a las que dedique su vidaen compañía de otras personas.

La gente se identifica con esta película y resuenacon ella tanto desde el punto de vista personalcomo desde el punto de vista de laor­ ganización. Invito al lector a que vea ahoraMax & Max buscando es­ te cortometraje en lapágina www.franklincoveymex.com.

Reflexionemos ahora sobre la película queacabamos de ver. Max, como la mayoría denosotros cuando empezamos un trabajo nuevo,está lleno de pasión, entusiasmo y ardor.Cuando tiene la iniciativa de captar y mantenerclientes, el señor Harold le echa una broncadesco­ munal. Max se ve tan maniatado que, alfinal, su espíritu se quebran­ ta y, lleno de temor,pierde la visión de su propósito, su potencial yla libertad de elegir. Pierde su voz. Jura novolver a tener nunca más una iniciativa. Max,la persona, adquiere una mentalidad decodependen-cia con el señor Harold y podemosver cómo se convierte poco a poco en Max, elperro, únicamente a la espera de la próxima

orden. Po­ dríamos sentirnos tentados a culpardel problema al señor Harold, pero observemosque su propio jefe le trata a él de la misma maneraque él trata a Max, su perro. Este control taninsultante es endémico en toda la empresa. Toda lacultura es codependiente. Nadie ejerce el liderazgo(iniciativa e influencia) porque todo el mundo dapor senta­ do que el liderazgo es una función de laposición.

La verdad es que la mayoría de las organizacionesno son muy di­ ferentes de la de Max y el señorHarold. Hasta las mejores organiza­ ciones con lasque he trabajado durante los últimos cuarenta añoses­ tán llenas de problemas. El dolor que surge deestos problemas y desafíos se hace mucho más agudoa causa de los cambios que se es­ tán dando en elmundo. En general, y como ocurre en Max & Max,es­ tos desafíos caen en tres categorías:organización,relación y personal.

En el nivel de la organización, una filosofía de lagestión basada en el control hace que el rendimiento,la comunicación, la remunera­ ción/recompensa, laformación, la información y otros sistemas bási­ cossupriman el talento y la voz del ser humano. Estafilosofía de con­ trol tiene sus raíces en la eraindustrial y ha llegado a convertirse en la manera depensar predominante de quienes se hallan en puestosde autoridad en todas las industrias y profesiones. Aesta manera de pen­sar la llamo mentalidad«cosificadora» de la era industrial.

La mayoría de las organizaciones también estánllenas de code-pendencia en el nivel de la relación.Existe una falta fundamental de confianza y muchasorganizaciones carecen de la capacidad y lamen­ talidad necesarias para solucionar susdiferencias de una manera auténtica y creativa. Yaunque los sistemas de organización y las prác­ ticasde gestión basadas en el control contribuyen afomentar esta co-dependencia, el problema se veagravado por el hecho de que tantas personas hayancrecido viéndose comparadas con otras personas desu familia y compitiendo con los demás en la escuela,en los deportes y en el trabajo. Estas influencias tanpoderosas inculcan una mentali­ dad de escasez quehace que a muchas personas les cueste alegrarse deverdad por el éxito de los demás.

En el nivel personal, estas organizaciones estánllenas en todos los niveles de personas inteligentes,creativas y con talento que se sienten maniatadas,infravaloradas y poco inspiradas. Están frustradas yno creen tener el poder de cambiar las cosas.

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El escritor John Gardner escribió en una ocasión:«La mayoría de las organizaciones aquejadas de

problemas han desarrollado una cegüera funcionala sus propios defectos. No sufren porque nopuedan resolver sus problemas, sino porque nopueden verlos y. Einstein lo ex­ presaba así: «Losproblemas significativos que afrontamos nopueden solucionarse en el mismo nivel depensamiento en el que estábamos cuando loscreamos».

Estas afirmaciones subrayan uno de losconocimientos más pro­ fundos de mi vida: siqueremos realizar cambios y mejoras de pocaen­ tidadde una manera paulatina, trabajemoscon prácticas, conductas o actitudes. Pero siqueremos hacer mejoras grandes e importantes,trabajemos con paradigmas. La palabra,paradigm a procede de la pala­bra griegaparadeigma y originalmente era un términocientífico que hoy se suele usar para designaruna percepción, un supuesto, una teo­ ría, unmarco de referencia o una lente a través de lacual contempla­ mos el mundo. Es como el mapade un territorio o de una ciudad. Si es inexacto,dará lo mismo que nos esforcemos mucho porencontrar nuestro destino o que pensemos deuna manera muy positiva: nos per­ deremosigual. Si es exacto, la diligencia y la actitud síque tendrán importancia.

Por ejemplo, ¿cómo intentaban curar a la genteen la Edad Media? Haciendo sangrías. ¿Y cuálera el paradigma? El mal estaba en la san­ gre yasí se sacaba. Y si no pusiéramos en duda eseparadigma, ¿qué haríamos? Lo haríamos más.Lo haríamos más rápido. Lo haríamos conmenos dolor. Aplicaríamos a la sangría lametodología Six Sigma o la gestión de calidadtotal. Haríamos análisis de varianza, controlesde calidad estadísticos. Realizaríamos estudiosestratégicos de viabili­ dad y diseñaríamosbrillantes planes de marketing para poderanun­ ciar: «¡Tenemos la mejor unidad desangría del mundo!». O podríamos llevar a lagente a la montaña y dejar que se lanzaran desdeprecipi­ cios a los brazos de los demás para quecuando volvieran a la unidad de sangría delhospital trabajaran con más amor y confianza.O po­ dríamos hacer que los miembros de launidad de sangría se sentaran en círculo en

El poder de un paradigmajacuzzis y exploraran sus psiques mutuamentecon el fin de desarrollar una comunicación másauténtica. Incluso podríamos enseñarpensamiento positivo a nuestros pacientes y anuestros em­ pleados para que la energíapositiva fuera óptima cuando se hiciera unasangría.

¿Puede el lector imaginar lo que ocurrió cuandose descubrió la teoría de los gérmenes, cuandoSemmelweis en Hungría, Pasteur en Francia yotros científicos empíricos descubrieron que losmicroorga­ nismos eran una de las principalescausas de enfermedad? Explicó de inmediatopor qué las mujeres querían parir con la ayudade coma­ dronas. Las comadronas eran máslimpias. Se lavaban. Explicaba por qué en elcampo de batalla moría más gente por infeccionesque por las balas. Las enfermedades se propagabantras las líneas del frente por medio de los microbios.La teoría de los gérmenes abrió nuevos campos parala investigación y ha guiado las prácticas de laasistencia sanitaria hasta el día de hoy.

Éste es el poder de un paradigma acertado. Explicay luego guía. Pero el problema es que los paradigmas,al igual que las tradiciones, no desaparecen sin más.Los paradigmas erróneos siguen vigentes durantesiglos después de que se haya descubierto otro mejor.Por ejem­ plo, aunque los libros de historia dicen queGeorge Washington murió de una infección en lagarganta, es probable que muriera a causa de unasangría. La infección de garganta era el síntomade algo más. Puesto que el paradigma era que elmal estaba en la sangre, le sacaron varios litros desangre en veinticuatro horas. Hoy, en general, seacon­ seja que una persona sana no dé más de mediolitro de sangre cada dos meses.

La nueva era del trabajador del conocimiento se basaen un para­ digma nuevo que difiere por completodel paradigma cosificador de la era industrial.Llamémosle paradigma de la persona completa.

E1 paradigma de la persona completa

En el fondo, sólo hay una razón muy sencilla ygeneral de que haya tantas personas insatisfechas

con su trabajo y de que la mayoría de lasorganizaciones sean incapaces de aprovechar eltalento, el ingenio y la creatividad de su personal y

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no lleguen a ser organizaciones realmente grandes yduraderas. La razón es un paradigma incompleto dequiénes somos, de nuestra concepción fundamentalde la naturaleza humana.

La realidad más fundamental es que los sereshumanos no son simples cosas a las que se debamotivar y controlar; los seres humanos tienen cuatrodimensiones: cuerpo, mente, corazón y espíritu.

Si estudiamos todas las filosofías y religiones, seanoccidentales u orientales, desde los inicios de lahistoria conocida, hallaremos bási­ camente estascuatro dimensiones: la física/económica, la mental,la social/emocional y la espiritual. Se suelen usarpalabras diferentes, pero siempre reflejan estas cuatrodimensiones universales de la vida. También reflejanlas cuatro necesidades y motivaciones básicas deto­ das las personasque se ilustran en la películacorrespondiente al pri­ mer capítulo: vivir(supervivencia), amar (relaciones), aprender(cre­ cimiento y desarrollo) y dejar un legado (sentidoy aportación); véase la figura 2.3.

Las personas pueden elegir

Así pues, ¿cuál es la conexión directa entre elparadigma de con­ trol de la «cosa» (piezas-personas)que predomina en el trabajo de hoy en día y laincapacidad de los directivos y las organizacionesde inspi­ rar a su personal para que contribuya consu talento? La respuesta es simple. La gente elige.Consciente o subconscientemente, la gentede­ cide en qué medida se va a entregar a sutrabajo en función del trato que reciba y de lasoportunidades que tenga para utilizar las cuatropartes de su naturaleza. Estas opciones vandesde rebelarse o renun­ ciar, hasta trabajar conexcitación creativa.

Ahora consideremos por unos instantes cuál delas seis opciones que aparecen en la figura 2.4elegiríamos —rebelión o abandono, obe­dienciamaliciosa, condescendencia voluntaria,cooperación placente­ ra, compromiso genuino,excitación creativa— en los cinco escenariossiguientes:

Primero, no se nos trata con justicia. Es decir,en nuestra organi­ zación hay mucha política;hay nepotismo; el sistema salarial no pa­ recejusto; nuestro propio salario no refleja conexactitud el nivel de nuestra contribución. ¿Cuálsería nuestra elección?

S egundo, supongamos que nos pagan locorrecto pero que no se nos trata muy bien. Esdecir, no se nos respeta; se nos trata de unamanera arbitraria y caprichosa, quizá dictadaprincipalmente por el humor de nuestro jefe.¿Cuál sería nuestra elección?

Tercero, supongamos que nos pagancorrectamente y nos tratan bien, pero cuandose precisa nuestra opinión nadie nos la pide.En otras palabras, se valoran nuestro cuerpo ynuestro corazón, pero no se valora nuestramente. ¿Cuál sería nuestra elección?

Cuarto, supongamos que nos pagancorrectamente (cuerpo), que nos tratan bien(corazón) y que podemos participar de unamanera creativa (mente), pero se nos dice quecavemos un hoyo y lo volvamos a rellenar o queredactemos informes que nadie va a leer o usar. Enotras palabras, el trabajo carece de sentido (espíritu).¿Cuál sería nuestra elección?

Quinto, supongamos que nos pagan correctamente,que nos tratan bien y que podemos participar de unamanera creativa en un trabajo significativo, pero acosta de engañar y mentir a los clientes, a lospro­ veedores y a otros empleados (espíritu). ¿Cuálsería nuestra elección?

Obsérvese que hemos transitado por las cuatro partesdel paradig­ ma de la persona completa: cuerpo,mente, corazón y, por último, es­ píritu (habiendodividido el espíritu en dos partes: hacer un trabajocarente de sentido y trabajar sin escrúpulos). Lacuestión es que si de­ satendemos alguna de las cuatropartes de la naturaleza humana, con­ vertimos laspersonas en cosas, ¿y qué es lo que hacemos con lasco­ sas? Debemos controlarlas, dirigirlas y usar lazanahoria y el palo para motivarlas.

He planteado estas preguntas por todo el mundo yen diversos es­ cenarios y, de una maneraprácticamente inevitable, la respuesta siempre caeen una de las tres categorías inferiores: la gente serebela o renuncia, obedece maliciosamente (es decir,hace lo que le dicen pe­ ro esperando que no funcione)

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o, como mucho, se limita a cumplir. Pero en la actualera del trabajador del conocimiento y de lainforma­ ción, sólo quienes se ven respetados comopersonas completas con un trabajo completo —loque supone una retribución correcta, un buen trato,el uso de la creatividad y oportunidades de atendernecesidades humanas sin traicionar principios(véase la figura 2.5)— optan por una de las tresopciones superiores: cooperación placentera,compro­ miso genuino o excitación creativa (véasede nuevo la figura 2.4).

Identidad es destino.

¿Puede el lector empezar a ver por qué los problemasfundamen­ tales del trabajo de hoy y la soluciónfundamental a estos problemas residen en el

paradigma actual de la naturaleza humana? ¿Puedever cuántas de las soluciones a los problemas denuestros hogares y de nuestras comunidades se basanen el mismo paradigma? Este para­ digma«cosificador» de la era industrial y todas las prácticasque ema­ nan de él son el equivalente moderno de lasangría. Más adelante, a partir del capítulo 6, se haráuna descripción exhaustiva de cuatro pro­ blemascrónicos de las organizaciones debidos al descuidode las cua­ tro partes de la naturaleza humana, ytambién veremos la solución a estos problemas, quesupone cuatro roles de la influencia del lideraz-go.Pero antes abordaremos la respuesta y la soluciónindividual al do­ lor y a los problemas que hemosexaminado.

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Henry David Thoreau escribió en una ocasión:«Mil cortes en las hojas del árbol del malequivalen a uno solo en las raíces». Este libro

se dedica a atacar la raíz de los importantesproblemas a los que nos enfrentamos. Hemosempezado con el dolor; hemos explorado elproblema subyacente, un problema que tiene raícespersonales y que supone un pa­ radigma y un conjuntode tradiciones muy arraigados en el lugar de trabajo.Veamos ahora el contexto para la solución y unresumen de cómo se irá desarrollando en el restodel libro. He trabajado con organizaciones de todoel mundo durante más de cuarenta años y heestudiado las conclusiones de las grandes men­ tesque han estudiado las organizaciones.

La mayoría de los grandes cambios culturales —losque han dado origen a grandes organizacio­ nes quemantienen a largo plazo su crecimiento, suprosperidad y su contribución al mundo—empezaron con la elección de una sola per­ sona.Aveces, esa persona era el líder formal, el presidente.Pero, en muchas ocasiones, estos cambios los habíainiciado otra persona: un profesional, un encargadode línea, el ayudante de alguien. Con inde­ pendenciade su posición, estas personas cambiaron antes ellasmis­ masdesde dentro hacia fuera. Su carácter, sucompetencia, su iniciati­va y su energía positiva —en pocas palabras, su autoridad moral— inspiraba yelevaba a los demás. Poseían un sentido de laidentidad muy sólido y arraigado, habían descubiertosus virtudes y sus talentos y los aplicaban a satisfacernecesidades y a producir resultados. Los demás sedaban cuenta y por ello les daban másresponsabilidad. Ellas asumían esta responsabilidady aún producían más resultados. Más y más personasempezaron a hacerles caso. Las personas queocupaban puestos importantes deseaban conocer susideas, saber có­ mo podían hacertanto. La cultura sefue acercando a ellas y a su vi­ sión.

La Soluciòn

No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempoVÍCTOR HUGO

Este tipo de personas no se dejan arrastrar ni rebajarmucho tiem­ po por todas las fuerzasdesmoralizadoras, negativas e insultantes de laorganización. Y, curiosamente, sus organizacionesno son mejores que la mayoría. En cierta medida,todas son un desastre. Estas perso­ nas simplementese dan cuenta de que no pueden esperar a que suje­ fe o su organización decidan cambiar. Seconvierten en una isla de grandeza en un mar demediocridad. Y esto se contagia.

¿De dónde sacan tales personas esta fortaleza internapara ir a contracorriente, resistirse a provocacionesculturales negativas e inte­ reses egoístas, y crear ymantener su visión y su determinación?.

Aprenden a conocer su verdadera naturaleza y susdones. Los usan para desarrollar la visión de lasgrandes cosas que desean reali­ zar. Con gransabiduría, toman la iniciativa y cultivan una profundacomprensión de las necesidades y las oportunidadesque les rodean. Satisfacen las necesidades queconcuerdan con sus aptitudes perso­ nales, quecanalizan sus motivaciones superiores, que lespermiten hacer cambios. En resumen, encuentransu voz y la utilizan. Sirven e inspiran a los demás.Aplican PRINCIPIOS que gobiernan el creci­ mientoy la prosperidad de los seres humanos Y de lasorganizaciones, principios que sacan lo mejor y máselevado de una «persona comple­ ta»: cuerpo, mente,corazón y espíritu. Igualmente importante, tam­ biéneligen influir e inspirar a los demás para que hallensu voz me­ diante estos mismos principios.

Esta solución en dos partes —encontrar una vozpropia e inspirar a los demás para que encuentrenla suya— es un mapa para que las personas deCUALQUIER nivel de una organización maximicensu desarrollo y su influencia, se conviertan encolaboradores irreempla­ zables* e inspiren a su

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equipo y al conjunto de su organización para quehagan lo mismo. En consecuencia, este libro sedivide en dos grandes partes:

1.Encontrar una voz propia.

2.Inspirar a los demás para que encuentren su voz.

A continuación se ofrece una breve presentación delas mismas.

Todo el mundo elige uno de dos caminos en la vida:jóvenes y vie­ jos, ricos y pobres, hombres y mujerespor igual. Uno es el camino amplio y muy transitadohacia la mediocridad, el otro es el cami­no haciala grandeza y el sentido. La gama de posibilidadesexistentes entre estos dos destinos es tan ampliacomo la diversidad de dones y personalidades de laestirpe humana. Pero el contraste entre los dosdestinos es como el que hay entre el día y la noche.

El camino a la mediocridad limita el potencialhumano. El cami­ no a la grandeza libera y realizaeste potencial. El camino a la medio­ cridad suponeabordar la vida de una manera rápida, por un atajo.El camino a la grandeza es un proceso de crecimientosecuencial de den­ tro hacia fuera. Quienes viajanpor el camino inferior de la mediocri­ dad viven el«software» cultural del ego, la competición, laescasez, la comparación, la extravagancia y elvictimismo. Quienes transitan el camino superiorhacia la grandeza se elevan por encima de lasin­ fluencias culturales negativas yeligen convertirseen la fuerza creativa de su vida. Hay una palabraque expresa el camino hacia la grandeza. Voz.Quienes siguen este camino hallan su voz e inspirana los demás para que hallen la suya. Los otros nuncalo hacen.

La búsqueda de sentido por parte del alma

En el fondo de cada uno de nosotros existe elanhelo de vivir una vida de grandeza y de

contribución, de importar de verdad, de marcar unaverdadera diferencia. Puede que dudemos denosotros mismos y de nuestra capacidad parahacerlo, pero quiero que el lector sepa que estoyplenamente convencido de que puede vivir deesa manera. Tiene el potencial en su interior.Todos lo tenemos. Es un derecho inaliena­ blede la estirpe humana.

Una vez charlé con el comandante de una basemilitar que estaba verdaderamentecomprometido con el objetivo de llevar a cabo

un cambio cultural importante en el seno de suorganización. Llevaba más de treinta años deservicio, ya había llegado a coronel y tenía elderecho a solicitar el retiro aquel mismo ano.Tras haber estado ense­ ñando e instruyendo asu organización durante muchos meses, lepre­ gunté por qué deseaba emprender aquellainiciativa de tanta enverga­ dura y que lesupondría ir a contracorriente y enfrentarse alas fuerzas tremendamente resistentes de latradición, el aletargamiento, la indi­ ferencia yla desconfianza. Incluso llegué a decirle:«Podría descansar. Tendría un buen retiro. Seorganizarían banquetes en su honor. Sus seresqueridos y sus colaboradores le colmarían deelogios».

Se puso muy serio y, después de una larga pausa,decidió contar­ me una experiencia muypersonal, casi sagrada. Me dijo que su padrehabía fallecido hacía poco. Cuando el padreestaba en su lecho de muerte, llamó a su esposay a su hijo (el coronel) para despedirse de ellos.Apenas podía hablar. Su esposa se pasó llorandotoda la visita; el hijo se acercó a su padre y éstele susurró al oído: «Hijo, no vivas co­mo hevivido yo. No me he portado bien con tu madreni contigo y, en el fondo, nunca he hecho nadaimportante. Hijo, prométeme que no viviráscomo yo».

Éstas fueron las últimas palabras que el coroneloyó de su padre, quien falleció poco después.Pero las tenía por el mejor legado que su padrepodría haberle dejado. Entonces fue cuandodecidió que haría algo importante en todas lasfacetas de su vida.

Más adelante, el coronel me confesó que habíapensado en reti­ rarse y descansar. En el fondoesperaba que su sucesor no actuara tan biencomo él y que todo el mundo pudiera verlo conclaridad. Pero cuando tuvo esta revelación almorir su padre, no sólo se decidió a convertirseen un catalizador del cambio para incorporarunos prin­ cipios de liderazgo duraderos a lacultura de su mando: también deci­ dióasegurarse de que su sucesor pudiera tener máséxito del que había tenido él. Esforzándose porinstitucionalizar estos principios de liderazgoen las estructuras, los sistemas y los procesosde su organi­ zación, aumentaría la probabilidadde que su legado pasara del líder de unageneración al líder de la siguiente.

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También me dijo que hasta aquella experienciacon su padre había seguido con plena concienciael camino más fácil, actuando básica­ mentecomo custodio de las tradiciones del pasado yeligiendo una vi­ da de mediocridad. Pero, trasla muerte de su padre, tomó la resolu­ ción queantes no había tomado de vivir una vida degrandeza, una vida de verdadera contribución,una vida de importancia, una vida que de verdadle permitiera dejar huella.

Todos nosotros podemos decidirconscientemente dejar atrás una vida demediocridad y llevar una vida de grandeza enel hogar, en el trabajo y en la comunidad. Seancuales sean nuestras circunstancias, todos ycada uno de nosotros podemos tomar estadecisión: sea manifestando esta grandezaeligiendo afrontar una enfermedad incurablecon un espíritu magnífico, sea influyendo deuna manera positiva en la vida de un niño ydando a ese niño una sensación de valía y depo­ tencial, sea convirtiéndonos en catalizadoresdel cambio en una orga­ nización o poniendo enmarcha una gran causa en la sociedad. Todospodemos decidir que queremos vivir una vidagrande o, más sencillo aún, que no sóloqueremos tener un buen día, sino un gran día.No importa el tiempo que llevemos transitandopor la senda de la mediocridad: siemprepodemos elegir cambiar de camino. Siempre.Nunca será demasiado tarde. Podemosencontrar nuestra voz.

Una vez que hemos tomado la decisión de seguir el«camino menos transitado», el sendero paraencontrar nuestra propia voz es:

1. Descubrir nuestra voz llegando a comprendernuestra verdadera naturaleza -lo que yo llamo lostres espléndidos dones de nacimiento - y desarrollary aplicar con integridad la inteligencia vinculadaa cada una de las cuatro partes de nuestranaturaleza.

2.Expresar nuestra voz cultivando lasmanifestaciones más elevadas de estas inteligenciashumanas: visión, disciplina, pasión y conciencia.

Película: Discovery ofa character

Me gustaría compartir con el lector un relatoimpactante y verda­ dero que encarna este procesode encontrar nuestra voz. Hace varios años, nuestraempresa colaboró con nuestra sede local de la

televisión pública para emitir una dramatización envídeo que habíamos creado y grabado en Inglaterra.El personaje central de esta extraordinaria historiaes un ciudadano inglés que había superado suinfancia en las calles hasta convertirse en un escritorde bastante éxito con una casa muy bonita y unafamilia muy afectuosa. Sin embargo, en el momen­ tode la historia sufría del llamado «bloqueo delescritor». Parecía que su creatividad se había agotado.Sus deudas iban en aumento. El edi­ tor le presionabamucho con los plazos de entrega. Cada vez se sentíamás deprimido. Empezó a temer que sus propioshijos acabaran en las calles como tantos otros quehabía conocido, como le había pasa­ do a él mismoen su infancia, sobre todo cuando su padre estuvoen prisión por una deuda.

Estaba muy desanimado. Ni siquiera podía dormir.Empezó a pa­ sar las noches vagando por las callesde Londres. Pudo ver la pobreza, las condicionesinhumanas de los niños que de noche trabajaban enlas fábricas, la terrible lucha de los padres que a duraspenas podían sus­ tentar a sus familias. Poco a pocose dio cuenta plenamente de la rea­ lidad de lo queestaba viendo: el impacto del egoísmo y la codiciade quienes se aprovechan de los demás. Pero en sucorazón surgió una idea que empezó a crecer en sumente. ¡Había algo que podía hacer y que podíacambiar las cosas.

Volvió a escribir, pero con una energía y unentusiasmo que nun­ ca había sentido. La visión desu contribución le apasionaba y le consumía. Ya rtosentía dudas ni desánimo. No se preocupaba por suspropios asuntos económicos. Quería publicar esahistoria, hacerlo de la forma más barata posible,ponerla al alcance del mayor número po­ sible depersonas. Su vida había cambiado por completo. Alfinal, ha­ bía hallado su voz.

Invito al lector a que vea el breve cortometraje quenarra la expe­ riencia excepcional de este hombre,buscándolo en www.franklinco-veymex.com. Creoque se sentirá inspirado por el resto de la historia.

Inspirar a los demás para que encuentren su voz

Cuando ya hemos hallado nuestra propia voz, laelección de exten­ der nuestra influencia, deengrandecer nuestra contribución, es la elección deinspirar a otras personas para que encuentren supropia voz. Inspirar (que se deriva del latín inspirare)significa insuflar vida. Cuando reconocemos yrespetamos a los demás, cuando creamos ma­ neraspara que puedan dar voz a las cuatro partes de sunaturaleza —física, mental, emocional/social y

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espiritual— se liberan el genio, la creatividad, lapasión, el talento y la motivación que estabanlatentes. Las organizaciones donde una masa críticade personas y de equipos expresen plenamente suvoz serán las que darán el siguiente gran pa­ so en elterreno de la productividad, la innovación y elliderazgo en el mercado y en la sociedad.

La segunda parte de El 8e hábito se inicia en elcapítulo 6. Su ob­ jetivo es inspirar a los demás paraque encuentren una voz propia. Puesto que la mayorparte del trabajo se lleva a cabo en organizacio­ nes,se centra en los principios que podemos aplicar parainfluir posi­ tivamente en las restantes personas de

cualquier organización (em­ presa, educación,gobierno, ejército, comunidad, incluso familia).

Es muy probable que el lector también se planteemuchas dudas prácticas del tipo «Ya, pero...». Paraayudarle, al final de cada uno de los restantescapítulos encontrará un breve apartado con laspreguntas más frecuentes y mis respuestas a lasmismas. Espero que le sean úti­ les, aunque puedesaltárselas si no le interesan. Después del últimoca­ pítulo, también encontrará un «apartado»dedicado a preguntas y res­ puestas de carácter másgeneral y exhaustivo.

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RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

En gran parte el éxito que se logra alcontratar gente competente es el resultado

directo de cuán efectivo ha sido el programa dereclutamiento. Es obvio que la única gente que sepodrá contratar es aquella que ha sido atraída a laorganización –en esencia atraída como unresultado de los esfuerzos llevados a cabo por ésta.Los candidatos potenciales que no se han podidointeresar nunca podrán llegar a nuestra nómina.Lamentablemente, mucha gente altamentecapacitada nunca será considerada para el empleoporque no se ha podido hacer que aspiren a él.

La gente preparada es generalmente difícil deencontrar tanto cuando el mercado laboral estáen una situación favorable como cuando no lo estáy que si una organización quiere tener éxitoatrayendo gente capacitada, debe lanzar ymantener un programa de contratación vigoroso,enérgico e imaginativo

El reclutamiento corresponde al proceso medianteel cual la organización atrae candidatos delmercado de recursos humanos (MRH) paraabastecer su proceso selectivo. El reclutamientofunciona como un proceso de comunicación: laorganización divulga y ofrece oportunidades detrabajo en el MRH. El reclutamiento, como ocurreal proceso de comunicación, es un proceso dedoble vía que comunica y divulga lasoportunidades de empleo, al tiempo que atrae loscandidatos para el proceso selectivo. Si elreclutamiento sólo comunica y divulga lasoportunidades de empleo, no alcanza sus objetivosbásicos. Es fundamental que atraiga candidatospara selección.

CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO

·Es en conjunto de técnicas y procedimientos quebusca atraer candidatos calificados y capaces deocupar cargos en la organización. Básicamente esun sistema de información mediante el cual laorganización divulga y ofrece, en el mercado derecursos humanos, oportunidades de empleo quepretende llenar.

·Es el conjunto de actividades diseñadas paraatraer hacia una organización un conjunto decandidatos calificados.

· Es el proceso de generar un conjunto decandidatos para un cargo específico. Debeanunciar la disponibilidad del cargo en el mercadoy atraer candidatos calificados para disputarlo. Elmercado en que la organización trata de buscarlos candidatos puede ser interno, externo o unacombinación de ambos.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que varíasegún la organización.

El comienzo del proceso de reclutamientodepende de la decisión de la línea. Enconsecuencia, el órgano de reclutamiento no tieneautoridad para efectuar ninguna actividad dereclutamiento si el órgano que tiene la vacante notoma la decisión de llenarla. Dado que elreclutamiento es una función de staff, sus actos

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dependen de una decisión de la línea, que seoficializa mediante una especie de orden deservicio, generalmente denominada solicitud deempleado o solicitud de personal. (Ilustrada en lasiguiente página). Este documento debe llenarloy entregarlo la persona que quiere llenar unavacante en su departamento o sección. Los detallesincluidos en el documento dependen del grado decomplejidad existente en el área de recursoshumanos: cuanto mayor sea la complejidad,menores serán los detalles que el responsable delórgano emisor deba llenar en el documento.

La emisión de una solicitud de empleado presentaciertas semejanzas con la de una solicitud dematerial. En este caso, cuando la recibe elalmacén, verifica si existe el material solicitadoen la bodega para entregarlo al solicitante y encaso contrario, emite una orden de compra paraque algún proveedor suministre el material. En elcaso de la solicitud de empleado, cuando el órganode reclutamiento la recibe, verifica en los archivossi está disponible algún candidato adecuado; sino, debe reclutarlo a través de las técnicas dereclutamiento más indicadas para el caso. (Vea elflujograma (página 16), donde puede observarsede manera simplificada el proceso.

FUNDAMENTOS DE UNACONTRATACIÓN CON ÉXITO

Considérense algunos fundamentos de un buenprograma de contratación.

1. Hay que atraer a un gran número decandidatos al trabajo bien capacitados. Eladministrador de personal no puede ser losuficientemente selectivo en su preferencia porun candidato si no tiene una gran reserva deaspirantes.

2. Nunca transijan en asuntos de formas deselección. Con mucha frecuencia es difícil parael especialista de personal presentarse con unaspirante que satisfaga todas las normasdeclaradas de empleo. El puede encontrarse conun número de requisitos para los aspirantes, perocon una escasez de candidatos calificados.

La presión resultante podría hacerle bajar susnormas, buscando como explicación racional que“que medio pan es mejor que ninguno”, o que laurgencia de llenar la vacante es tan grande comopara hacer necesaria una contemporización de lasnormas acostumbradas.

3. La contratación debe hacerse sobre una basecontinua y progresiva. La contratación no esuna función que deba encenderse y apagarse a lamanera de un interruptor eléctrico –a voluntad- yesperar que siga trabajando eficazmente.

4. La contratación debe ser creativa,imaginativa y novedosa. El empleo es como unacalle de dos sentidos. La compañía a de elegir almejor candidato posible de entre una lista deaspirantes. Al mismo tiempo ha de persuadir alcandidato deseable de que las metas y los objetivosde su carrera serán bien servidos al integrarse alorganización.

RECLUTAMIENTO INTERNO YEXTERNO

El reclutamiento interno se aplica a los candidatosque trabajan en la organización, es decir, a losempleados, para promoverlos o transferirlos aotras actividades más complejas o másmotivadoras. El reclutamiento externo se dirige acandidatos que están en el mercado de recursoshumanos, fuera de la organización, parasometerlos al proceso de selección de personal.

El reclutamiento interno se lleva a cabo a travésde oferta de ascensos (cargos más elevados y enconsecuencia, más complejos, pero en la mismaárea de trabajo de la persona) y transferencias(cargos del mismo nivel, pero que involucran otrashabilidades y conocimientos de la persona y estánsituados en otra área de actividad en laorganización). Para que funcione bien, elreclutamiento externo debe buscar en el MRH demanera precisa y eficaz, para llegar y atraer a loscandidatos buscados.

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RECLUTAMIENTO INTERNO

VENTAJAS

Aprovecha mejor el potencial humano de la organización Motiva el desarrollo personal de los actuales empleados Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental No requiere socialización organizacional de nuevos miembros Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidosEl costo financiero es menor que el del reclutamiento externo

DESVENTAJAS

Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización Ideal para empresas burocráticas y mecanicistasMantiene y conserva la cultura actual existente Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo

TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTOEXTERNO

El campo de acción del reclutamiento externo esinmenso y sus señales no siempre son bienpercibidas por los candidatos. Por esta razón, elreclutamiento externo utiliza diversas técnicaspara influir en los candidatos y atraerlos, pues setrata de escoger los medios más adecuados parallegar al candidato más deseado –donde quieraque se encuentre- y atraerlo a la organización.

El proceso de reclutamiento termina cuando elcandidato llena su solicitud de empleo o presentasu currículo vital a la organización. La solicitud

de empleo es un formulario que el candidato llenaanotando los datos personales, formaciónacadémica, experiencia profesional,conocimientos, dirección y teléfono, paraestablecer contactos. Las organizaciones exitosassiempre tienen las puertas abiertas para recibircandidatos que se presentan espontáneamente,aunque no tengan oportunidades que ofrecer enese momento. El reclutamiento debe ser unaactividad continua e ininterrumpida.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

VENTAJAS

Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativasEnriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidadesAumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiracionesIncentiva la interacción de la organización con el MRHIndicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual

DESVENTAJAS

Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización Reduce la fidelidad de los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos. Esto representa costos operacionales Exige esquemas de socialización Es más costoso, oneroso, prolongado e inseguro que el reclutamiento interno.

RECLUTAMIENTO MIXTO

En realidad, una empresa nunca hace sóloreclutamiento interno ni sólo reclutamientoexterno. Uno siempre debe complementar al otro,ya que al hacer reclutamiento interno el individuo

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transferido a la posición vacante debereemplazarse en su posición previa. Cuando sehace reclutamiento interno, en algún punto de laorganización siempre surge una posición que debellenarse mediante reclutamiento externo, a menosque ésta se cancele. Por otra parte, siempre quese hace reclutamiento externo, debe plantearsealgún desafío, oportunidad u horizonte al nuevoempleado, si no se corre el riesgo de obtenerdesafíos y oportunidades en otra organización quea este le parezca mejor.

Frente a las ventajas y desventajas de losreclutamientos interno y externo, muchas

empresas han preferido una solución ecléctica: elreclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tantofuentes internas como fuentes externas de recursoshumanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tresmaneras:

1. Inicialmente reclutamiento externo,seguido de reclutamiento interno

2. Inicialmente, reclutamiento interno,seguido de reclutamiento externo

3. Reclutamiento externo y reclutamientointerno, concomitantemente.

DIFERENCIAS ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNO

Reclutamiento interno Reclutamiento externoLos cargos vacantes son cubiertos porempleados y promovidos dentro de laorganización

Los cargos son cubiertos por candidatosseleccionados que ingresan a laorganización

Los candidatos se reclutan internamenteentre los cuadros de la propiaorganización

Los candidatos son reclutadosexternamente en el MRH

Los candidatos ya son conocidos por laorganización, pasaron pruebas deselección, programas de entrenamiento yfueron evaluados en cuanto a sudesempeño

Los candidatos son desconocidos para laorganización y requieren ser probados yevaluados en el proceso selectivo

Las oportunidades de mejor empleo sonofrecidas a los propios empleados, quepueden ascender a puestos mejores ydesarrollar su carrera profesional en laorganización

Las oportunidades de empleo se ofrecen almercado, cuyos candidatos puedendisputarlas

· Avisos en periódicos y revistasespecializadas

· Agencias de reclutamiento· Contactos con escuelas, universidades y

asociaciones gremiales· Carteles o avisos en sitios visibles· Presentación de candidatos por

recomendación de empleados· Consulta en los archivos de candidatos· Base de datos de candidatos

LAS PRINCIPALESTÉCNICAS DE

RECLUTAMIENTOEXTERNO SON:

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CONCEPTO DE SELECCIÓN

La selección de recursos humanos puededefinirse como la escogencia del individuo

adecuado para el cargo adecuado o en un sentidomás amplio, escoger entre los candidatosreclutados a los más adecuados, para ocupar loscargos existentes en la empresa, tratando demantener o aumentar la eficiencia y el rendimientodel personal.

De esta manera, la selección busca solucionar dosproblemas fundamentales:

Ø Adecuación del hombre o la mujer alcargo, y

Ø Eficiencia del hombre o la mujer en elcargo.

El criterio de selección se fundamenta en los datosy en la información que se posea respecto del cargoque va a ser proveído. Las condiciones deselección se basan en las especificaciones delcargo, cuya finalidad es dar mayor objetividad yprecisión a la selección del personal para esecargo.

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran lasmismas condiciones para aprender a trabajar, laselección no sería necesaria: pero hay una enormegama de diferencias individuales, tanto físicas(estatura, peso, sexo, complexión física, fuerza,agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga,etcétera) como psicológicas (temperamento,carácter, aptitud, inteligencia, etcétera), las cualesllevan a que las personas se comporten y percibanlas situaciones de manera diferente y a que logrenmayor o menor éxito en el desempeño de susfunciones en la organización.

SELECCION DEPERSONAL

Las personas difieren tanto en la capacidad paraaprender a realizar una tarea como en la ejecuciónde ella, una vez aprendida. Calcular a priori eltiempo de aprendizaje y el rendimiento en laejecución es tarea de la selección. De modogeneral, puede decirse que el proceso selectivodebe suministrar no sólo un diagnóstico, sinotambién un pronóstico respecto de esas dosvariables.La selección se configura, básicamente, como unproceso de comparación y de decisión, puesto que,de un lado, están el análisis y las especificacionesdel cargo que proveerá – los que dan cuenta delos requisitos indispensables exigidos al aspirantey de otros candidatos profundamentediferenciados entre sí, los cuales compiten por elempleo.

LA SELECCIÓN COMO PROCESO DECOMPARACIÓN

La selección debe mirarse como un proceso realde comparación entre dos variables: Las

exigencias del cargo (exigencias que debe cumplirel ocupante del cargo) y el perfil de lascaracterísticas de los candidatos que se presentan:esto con el fin de mantener la objetividad y laprecisión. La primera variable la suministran elanálisis y la descripción del cargo y la segunda seobtiene mediante la aplicación de técnicas deselección. Sean X la primera variable y Y lasegunda. Cuando X es mayor que Y, el candidatono reúne las condiciones que se necesitan paraocupar el cargo; cuando X es menor que Y, elcandidato tiene más condiciones que las exigidaspor el cargo, cuando X y Y son iguales, elcandidato posee las condiciones ideales paraocupar el cargo.

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LA SELECCIÓN COMO PROCESO DEDECISIÓN

Una vez que se establece la comparación entrelas características exigidas por el cargo y las

que poseen los candidatos puede suceder quealgunos de ellos cumplan con las exigencias ymerezcan ser postulados para que el organismorequirente los tenga en cuenta como candidatos aocupar el cargo vacante. El organismo deselección no puede imponer al organismosolicitante que acepte los candidatos aproadosdurante el proceso de comparación:, sino que debelimitarse a prestar un servicio especializado,aplicar técnicas de selección y recomendar aaquellos candidatos que juzgue más idóneos parael cargo. La decisión final de aceptar o rechazarlos candidatos es siempre responsabilidad delorganismo solicitante.

Como proceso de decisión, la selección depersonal implica tres modelos de comportamiento:

. Modelo de colocación. Cuando no secontempla el rechazo. En este modelohay sólo un candidato para una vacanteque debe ser cubierta por él. En otraspalabras, el candidato presentado debe seradmitido sin objeción alguna.

. Modelo de selección. Cuando hay varioscandidatos para cubrir una vacante. Cadacandidato se compara con los requisitosque exija el cargo por proveer; puedenocurrir dos alternativas: aprobación orechazo. Si se rechaza, simplemente saledel proceso, porque hay varios aspirantesa ocupar el cargo y sólo uno de ellos podráser aceptado.

. Modelo de clasificación. Es el enfoquemás amplio y situacional. En este modelohay varios candidatos para cada vacante yvarias vacantes para cada candidato. Cadacandidato se compara con los requisitosexigidos para ocupar el cargo vacante.Ocurren dos alternativas para el candidato:

puede ser aceptado o rechazado para esecargo. Si es rechazado, pasa a sercomparado con los requisitos exigidospara los otros cargos vacantes, hasta queéstos se agoten; de ahí la denominaciónde clasificación. Cada cargo vacante espretendido por varios candidatos que losdisputan, pero uno solo podrá ocuparlo,si llegara a ser aceptado.

Este modelo se sustenta en el concepto ampliadode candidato, es decir, la empresa no lo consideradirigido a determinado cargo, sino como uncandidato de la organización que será colocadoen el cargo más adecuado a sus característicaspersonales. En consecuencia, estos dos requisitosaparecen en la base de cualquier programa declasificación:

. Técnicas de selección capaces deproporcionar información respecto de lasvacantes disponibles, con suscorrespondientes especificaciones y depermitir comparaciones de los candidatosen relación con los cargos.

. Existencia de modelos de selección quepermitan máxima ganancia en lasdecisiones sobre candidatos, osimplemente estándares cuantitativos deresultados.

El modelo de clasificación es superior a losmodelos de colocación y de selección en lo tocantea aprovechamiento de candidatos, eficiencia delos procesos (por incluir la totalidad de cargos quedeben ocuparse) y reducción de costos implicados(por evitar duplicación o repetición de gastos enel proceso).

BASES PARA LA SELECCIÓN DEPERSONAS

Dado que la selección de recursos humanos esun sistema de comparación y de toma de

decisión, es necesario que se apoye en un estándaro criterio determinado para que tenga alguna

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validez, el cual se funda en las características delcargo vacante. En consecuencia, el punto departida es la obtención de información sobre elcargo.

RECOLECCIÓN E INFORMACIÓN SOBREEL CARGO

La recolección de información acerca del cargoque se pretende suplir puede hacerse de cincomaneras:

1) Descripción y análisis del cargo.Inventario de los aspectos intrínsecos(contenido del cargo) y extrínsecos(requisitos que debe cumplir el aspiranteal cargo o factores de especificaciones) delcargo. Cualquiera que sea el método deanálisis empleado, lo importante para laselección es la información con respectoa los requisitos y las características quedebe poseer el aspirante al cargo para queel proceso de selección se centre en ellos.

2) Aplicación de la técnica de losincidentes críticos. Consiste en que losjefes directos anotan sistemática yrigurosamente todos los hechos ycomportamientos de los ocupantes delcargo considerado, que han producido unmejor o peor desempeño en el trabajo.Esta técnica identifica las característicasdeseables (que mejoran el desempeño) ylas no deseables (que empeoran eldesempeño) en los nuevos candidatos,pero presenta el inconveniente defundamentarse en la opinión del jefeinmediato. Además es difícil definir conexactitud lo que el jefe inmediatoconsidera comportamiento deseable o nodeseable.

3) Requerimiento de personal.Verificación de los candidatos

consignados en el requerimiento, a cargo deljefe inmediato, especificando los requisitosy las características del aspirante al cargo.Cuando la empresa no tiene un sistema deanálisis de cargos, el formulario derequerimientos de personal deberá tenerespacios adecuados donde el jefeinmediato pueda especificar esosrequisitos y esas características. Todo elproceso de selección se basará en esosdatos.

4) Análisis del cargo en el mercado.Cuando se trata de un argo nuevo, sobreel que la empresa no tiene ningunadefinición a priori, ni el mismo jefedirecto, existe la opción de verificar enempresas semejantes los cargoscomparables, su contenido, los requisitosy las características de sus ocupantes.

5) Hipótesis de trabajo. En caso de que nopueda aplicarse ninguna de las alternativasanteriores, debe recurrirse a la hipótesisde trabajo, es decir, una predicciónaproximada del contenido del cargo y suexigibilidad con relación al ocupante(requisitos y características necesarias),como simulación inicial.

A partir de esta información, respecto del cargopor proveer, el organismo de selección está encapacidad de traducirla a su lenguaje de trabajo,en otras palabras, la información que el organismorecibe respecto de los cargos y de sus ocupantesse transforma en una ficha de especificaciones delcargo o ficha profesiográfica, que debe contenerlas características psicológicas y físicas necesariaspara que el aspirante pueda desempeñarsesatisfactoriamente en el cargo considerado. Conbase en esta ficha, el organismo de selección puedeestablecer las técnicas de elección más adecuadasal caso.

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ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Durante el proceso selectivo, la entrevistapersonal es el factor que más influye en la

decisión de la aceptación o no de un candidato alempleo. La entrevista de selección debe serdirigida con gran habilidad y tacto, para querealmente pueda producir los resultadosesperados. Además, tiene innumerablesaplicaciones: elección en el reclutamiento,selección, consejería y orientación, evaluación deldesempeño, desvinculación, etcétera.

La entrevista es, en lo fundamental, un sistemade comunicación, ligado a otros sistemas enfunción de cinco elementos básicos:

1) La fuente: el candidato, el cual poseecaracterísticas de personalidad,limitaciones, hábitos, maneras deexpresarse, historia, problemas, etcétera.En este elemento se origina el mensaje.

2) El transmisor: el instrumento decodificación que transforma el

mensaje en palabras, gestos o expresiones.La capacidad verbal y de expresión delcandidato y del entrevistador se relacionacon el mundo de “codificar” lainformación para transmitirla.

3) El canal: en la entrevista hay al menosdos “canales”: las palabras y los gestos.

4) El instrumento para descifrar: Los“receptores” de la información(entrevistador y entrevistado) puedeninterpretar (“descifrar”) los “mensajes” demanera diferente, esto ocurre con diversaspersonas, puesto que cada una interpretalo que escucha, de acuerdo con sus propiasexperiencias.

5) El destino: a quién se pretendió transmitirel mensaje. En este caso, para elcandidato el destinatario es elentrevistador y viceversa.

En el transcurso de la entrevista, los cinco pasosanteriores operan de manera probabilística y nodeterminista, ya que puede ocurrir un ruido(interferencia) en uno o en todos. Este conceptose basa en la teoría de la comunicación

Entrevistar es probablemente el método que másse utiliza en la selección, no obstante que en esteproceso existe demasiada subjetividad. Muchosestudios han señalado que dos o másentrevistadores por lo general no concuerdan enla evaluación de un candidato. Sin embargo, elhecho de que existan desacuerdos entre losentrevistadores no es una buena razón paradesechar la entrevista como técnica básica deselección. Los objetivos intangibles, atribuidosa la entrevista son importantes para el buendesempeño en el cargo y la evaluación que unapersona capacitada haga es mejor que ninguna.

PRUEBAS PSICOMETRICAS

Se basan en el análisis de muestra delcomportamiento humano, sometiéndose a

examen bajo condiciones normativas, verificandola aptitud para intentar generalizar y prever comose manifestara ese comportamiento endeterminada forma de trabajo.

La prueba psicométrica es una medida objetiva yestandarizada de una muestra de comportamiento.En general, se refiere a capacidades, aptitudes,intereses o características del comportamientohumano e incluye la determinación “del cuanto”,es decir, la cantidad de aquellas capacidades,aptitudes, intereses o características delcomportamiento del candidato.

El término prueba se define como cualquiermedida de desempeño o lápiz-papel, utilizadacomo base en la decisión de emplear a unaspirante. Las pruebas pueden proyectarse paramedir la elegibilidad de admisión, transferencia,ascenso, capacitación, retención y pueden incluirmedidas de inteligencia general, aprendizaje,aptitud mecánica, administrativa, etcétera,destreza y coordinación, intereses ocupacionaleso actitudes.

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Las pruebas psicométricas se basan en las diferenciasindividuales que pueden ser físicas, intelectuales yde personalidad y analizan cómo y cuánto varía laactitud del individuo con relación al conjunto deindividuos, tomado como patrón de comparación.

Aptitud es la potencialidad o predisposición dela persona para desarrollar una habilidad o uncomportamiento. La aptitud es innata y puededefinirse mediante las características siguientes:

Aptitud

1. predisposición natural para determinadotrabajo o tarea;

2. existe sin ejercicio, entrenamiento oaprendizaje;

3. se evalúa por medio de comparaciones;4. permite pronosticar el futuro del

candidato en la profesión;5. con el ejercicio o entrenamiento se

transforma en capacidad;6. predisposición general o específica a

perfeccionarse mediante el trabajo;7. posibilita la orientación hacia

determinado cargo en el futuro;8. es el estado latente y potencial del

comportamiento.

Capacidad es la habilidad real dela persona endeterminada actividad o comportamiento y seadquiere a partir del desarrollo de una actitudmediante el entrenamiento o la práctica. Lacapacidad se adquiere y puede definirse a travésde las características siguientes:

Capacidad

1. habilidad para realizar determinadotrabajo o tarea;

2. surge del entrenamiento o delaprendizaje;

3. se evalúa mediante el rendimiento en eltrabajo;

4. se refiere a la habilidad real delindividuo;

5. es el resultado de ejercitar la aptitud;6. es el grado de perfección adquirido en el

trabajo;7. posibilita su acoplamiento inmediato en

el cargo;8. es el estado real del comportamiento.

Por consiguiente una prueba de conocimiento o decapacidad ofrece un diagnóstico real de lashabilidades de la persona, una prueba de aptitudproporciona un pronostico de su potencial dedesarrollo.

INDUCCION AL PERSONAL

Los procesos de aplicación de personas incluyenlos primeros pasos de la integración de los nuevosmiembros en la organización, el diseño del cargoque debe desempeñarse y la evaluación deldesempeño en el cargo.

Las personas después, de reclutadas yseleccionadas, deben ser integradas en laorganización, destinadas a sus cargos y evaluadasen cuanto a su desempeño. En consecuencia,después de los procesos de provisión siguen losprocesos de aplicación que se analizarán en estecapitulo.

SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Después de ser reclutadas y seleccionadas, laspersonas ingresan en las organizaciones; enconsecuencia, el ingreso es restrictivo y selectivo.Sólo algunas personas tienen condiciones paraingresar en las organizaciones y ser admitidas paraocupar cargos. Antes de asignarles sus cargos,las organizaciones buscan integrar a las personasen su contexto, aclimatándolas -medianteceremonias de iniciación y aculturación social- alas prácticas y la filosofía predominantes en laorganización y simultáneamente, desprendiendode viejos hábitos y prejuicios indeseables elcomportamiento del recién iniciado. De estamanera, la organización recibe a los nuevosseleccionados y los integra a su cultura, sucontexto y su sistema para que puedancomportarse de manera adecuada a lasexpectativas de la organización.

La socialización organizacional procuraestablecer, junto con el nuevo miembro, las basesy premisas de funcionamiento de la organizacióny cuál será su contribución en este aspecto.

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Debido a la socialización, el nuevo empleado renunciaa una parte de su libertad de acción al ingresar en laorganización: se compromete a cumplir un horariode trabajo, desempeñar ciertas actividades, seguirlas orientaciones del superior, obedecer determinadasnormas y reglamentos internos y cumplir todo lorelacionado con sus funciones.

La organización trata de inducir la adaptación delcomportamiento del individuo a sus necesidadesy objetivos imprimiéndole sus características confirmeza. Entre tanto, el nuevo miembro trataráde influir en la organización y el gerente para crearuna situación laboral que le proporcionesatisfacción y le permita alcanzar sus objetivospersonales. En muchas ocasiones, este procesode personalización está en conflicto con el procesopropuesto por la organización. En realidad, esun proceso bidireccional en que cada una de laspartes trata de influir para que la otra parte seadapte a ella.

En este proceso cada una de las partes trata deinfluir en la otra y adaptarla a sus convenienciasy propósitos. La adaptación es mutua en buscade una verdadera simbiosis entre las partes. Enotros términos, además de bidireccional, laadaptación es reciproca, pues cada una de laspartes influye en la otra.

ETAPAS DE LA INDUCCIÓN EFECTIVA

a. Se proporciona informacióngeneral acerca de la compañía acargo del departamento derecursos humanos.

b. a cargo del supervisor; los tópicosy actividades que se cubren, sonuna perspectiva global deldepartamento.

c. A cargo del departamento deRRHH y del supervisor está lavaluación y el seguimiento.

ASIGNACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO

Los aspectos de socialización importantes de caraa la asignación del puesto de trabajo, son lascaracterísticas del puesto de trabajo inicial, lanaturaleza de las primeras experiencias en eltrabajo y el primer supervisor. El puesto iniciala menudo determina el éxito futuro dell nuevoempleado. Cuanto más exigencias yresponsabilidades suponga, más probable será queel empleado tenga éxito en la organización. Laasignación de un trabajo exigente (pero noabrumador) supone que la empresa valora alempleado y cree que le podrá hacer bien.

La ayuda mediante supervisores con experienciapermite transmitir a los recién incorporados losvalores, normas, actitudes y comportamientos quese consideran adecuados. Los supervisorespueden servir de modelo y establecer expectativasde desempeño de acuerdo al desarrollo e interésdel nuevo miembro.

DISEÑO DE CARGOS

Quizás el diseño de cargos sea tan antiguo comoel mismo trabajo. Desde cuando el ser humanodebió dedicarse a cazar o pescar aprendió,mediante su experiencia, a modificar sudesempeño a través de las épocas. La palabracargo designa un conjunto de tareas específicasque deben ejecutarse y por lo general, implicauna relación entre dos o más personas. Lasituación de un hombre que realiza tareas bajo ladirección de otro jamás fue modificada, a pesarde todos los cambios políticos, sociales,económicos, culturales e inclusive demográficosque han ocurrido a lo largo de la historia de lahumanidad.

Aun con la profunda división del trabajo quesobrevino después de la Revolución Industrial,con el surgimiento de las fábricas, lainterdependencia gradual de los trabajos, lainvención de la máquina y la consiguientemecanización, el enfoque mecanicista de laadministración científica y luego, el movimientode relaciones humanas, no se ha alterado elcontenido del trabajo ni la esencia de la situación de

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dependencia antes citada. A partir de la década delos años sesenta, un grupo de científicos delcomportamiento y consultores de empresas demostró que el enfoque mecanicista lleva, enefecto, a resultados contrarios a los objetivos quefija la empresa; el trabajo rutinario, repetitivo,monótono e impersonal produce efectos negativosen la actitud del trabajador, lo que repercutedesfavorablemente en su productividad. Dehecho, la motivación del individuo para producirestá determinada por el diseño del cargo y porestilo de liderazgo.

El diseño del cargo es la “especificación delcontenido, de los métodos y de las relaciones decargos, en el sentido de cumplir requisitostecnológicos, empresariales, sociales y personalesdel ocupante del cargo”

Diseñar un cargo implica:

a. Establecer el conjunto de tareas que elocupante del cargo deberá desempeñar(contenido del cargo);

b. Determinar cómo debe ser desempeñadoese conjunto de tareas (métodos yprocesos de trabajo);

c. Definir a quién deberá informar elocupante del cargo (responsabilidad);

d. Precisar a quién deberá supervisar odirigir el ocupante del cargo (autoridad).

En general, el área de recursos humanos no esresponsable del diseño de los cargos en unaempresa, de lo cual se encarga muchas veces algúnorganismo de ingeniería industrial o deorganización y métodos, al que le compete laplaneación y la distribución de las tareas de granparte de la empresa. Los cargos de las áreasadministrativas, financiera y mercadólogica sondiseñados generalmente por la gerencia respectiva,en un proceso continuo de solución de problemas.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Las necesidades básicas de recursos humanos parala organización -sea en cantidad o calidad- seestablecen mediante un esquema de descripcióny especificación de cargos, debido a la divisióndel trabajo y ala consiguiente especialización defunciones. La descripción del cargo se refiere alas tareas, los deberes y las responsabilidades delcargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupade los requisitos que el aspirante necesita cumplir.Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo conesas descripciones y análisis. El ocupante delcargo debe tener características compatibles conlas especificaciones del argo y el papel que deberádesempeñar es el contenido del cargo registradoen la descripción. En general, la descripción delcargo presenta el contenido de este de maneraimpersonal y las especificaciones suministran lapercepción que tiene la organización respecto delas características humanas que se requieren paraejecutar el trabajo, expresadas en términos deeducación, experiencia, iniciativa, etcétera.

Puesto que en la mayor parte de las organizacioneslos cargos se proyectan y se diseñan sin contarcon la dependencia de ARH, falta saber cómo losproyectan y los diseñan las otras dependencias.En otras palabras, es necesario que se analicen yse describan los cargos, para conocer su contenidoy sus especificaciones, con el fin de poderadministrar los recursos humanos empleados enellos.

El concepto de cargos se basa en algunas nociones

fundamentales:

Tarea: es el conjunto de actividadesindividuales que ejecuta el ocupante delcargo; en general hace referencia a cargossimples y rutinarios, como los que ejercenlos que trabajan por horas o los obreros.

Atribución: es el conjunto de actividadesindividuales que ejecuta la persona queocupa el cargo. Se refiere a cargos queincluyen actividades más diferenciadas,como las que desempeñan los que trabajanpor meses o los funcionarios.

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Función: es un conjunto de tareas (cargospor horas) o atribuciones (cargos pormeses) que el ocupante del cargo ejercede manera sistemática y reiterada, o unindividuo que, sin ocupar un cargo,desempeña una función de maneratransitoria o definitiva. Para que unconjunto de tareas o atribucionesconstituya una función, se requiere quehay repetición al ejecutarlas.

Cargo: es un conjunto de funciones conposición definida dentro del organigrama.Ubicar un cargo en el organigrama implicadefinir cuatro aspectos: el nivel jerárquico,el área o departamento en que estálocalizado, el superior jerárquico (antequien responde) y los subordinados (sobrelos que ejerce autoridad).

Por consiguiente un cargo puede definirse comoun conjunto de funciones (tareas y atribucionespreviamente determinadas) que ocupa unaposición en el organigrama

DESCRIPCIÓN DE CARGOS

Es necesario describir un cargo para conocer sucontenido.

La descripción de cargos es un proceso queconsiste en enumerar las tareas o atribuciones queconforman un cargo y que lo diferencian de losdemás cargos que existen en la empresa; es laenumeración detallada de las atribuciones o tareasdel cargo (qué hace el ocupante), la periodicidadde la ejecución (cuándo lo hace), los métodosaplicados para la ejecución de las atribuciones otareas (cómo lo hacen) y los objetivos del cargo(por qué lo hace). Básicamente, es hacer uninventario de los aspectos significativos del cargoy de los deberes y las responsabilidades quecomprende.

Un cargo “puede ser descrito como una unidadde la organización, que consiste en un conjuntode deberes y responsabilidades que lo distinguende los demás cargos” Los deberes y las

responsabilidades de un cargo corresponden alempleado que lo desempeña y proporciona losmedios con que los empelados contribuyen allogro de los objetivos en una empresa.

En lo fundamental, tareas o atribuciones “son loselementos que conforman un papel de trabajo yque debe cumplir el ocupante”. Todas las fasesque se ejecutan en el trabajo constituyen el cargototal. Un cargo “es la reunión de todas aquellasactividades realizadas por una sola persona, quepueden unificarse en un solo concepto y ocupaun lugar formal en el organigrama”.

En resumen, la descripción del cargo estáorientada hacia la el contenido de los cargos, esdecir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

ANÁLISIS DE CARGOS

Después de la descripción, viene el análisis delcargo. Una vez que se identifica el contenido delcargo (aspectos intrínsecos)), se pasa a analizarel cargo en relación con los aspectos extrínsecos,es decir, con los requisitos que el cargo exige a suocupante.

La descripción de cargos y el análisis de cargosestán estrechamente relacionados en susfinalidades y en el proceso de obtención de datos;a pesar de ello, están perfectamente diferenciadosentre sí: la descripción se preocupa por elcontenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándolo hace, cómo lo hace y por qué loo hace), en tantoque el análisis pretende estudiar y determinartodos los requisitos, las responsabilidadescomprendidas y las condiciones que el cargo exigepara poder desempeñarlo de manera adecuada.Este análisis es la base para la evaluación y laclasificación que se harán de los cargos paraefectos de comparación.

ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE

CARGOS

Por lo general, el análisis de cargos se refiere acuatro áreas de requisitos, aplicadas casi siemprea cualquier tipo o nivel de cargo.

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1. requisitos intelectuales;2. requisitos físicos;3. responsabilidades implícitas;4. condiciones de trabajo.

Cada una de estas cuatro áreas está dividida envarios factores de especificaciones. En lofundamental, los factores de especificaciones sonpuntos de referencia que permiten analizar unagran cantidad de cargos de manera objetiva; sonverdaderos instrumentos de medición, construidosde acuerdo con la naturaleza de los cargosexistentes en la empresa. Si la naturaleza de loscargos que van a analizarse varía, asimismovariarán no sólo los factores de especificacionesconsiderados, sino su amplitud de variación y suscaracterísticas de comportamiento.

Veamos por separado cada uno de los factores deespecificaciones.

Requisitos intelectualesTienen que ver con las exigencias del cargo, en loque hace referencia a los requisitos intelectualesque el aspirante debe poseer para poderdesempeñar el cargo de manera adecuada. Entrelos requisitos intelectuales están los siguientesfactores de especificaciones:

1. instrucción básica;2. experiencia básica anterior;3. adaptabilidad al cargo;4. iniciativa necesaria;5. aptitudes necesarias.

Requisitos físicosTienen que ver con la cantidad y la continuidadde energía y esfuerzos físico y mental requeridosy la fatiga provocada y también con la complexiónfísica que necesita el ocupante para desempeñarel cargo adecuadamente:

1. esfuerzo físico necesario;2. capacidad visual;3. destreza o habilidad;4. complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitasSe refieren a la responsabilidad que el ocupantedel cargo tiene, además del trabajo normal y desus atribuciones, con la supervisión del trabajode sus subordinados, con el material, con lasherramientas o equipos que utiliza; con elpatrimonio de la empresa, el dinero, los títulos odocumentos, las pérdidas o ganancias de laempresa, los contactos internos o externos y conla información confidencial.

1. supervisión de personal;2. material, herramientas o equipo;3. dinero, títulos o documentos;4. contactos internos o externos;5. información confidencial

Condiciones de trabajoSe refiere a las condiciones ambientales del lugardonde se desarrolla el trabajo y sus alrededores,que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujetoa riesgos, exigiendo al ocupante del cargo unafuerte adaptación para mantener su productividady su rendimiento en el desempeño de susfunciones. Evalúan el grado de adaptación delelemento humano al ambiente y al equipo yfacilitan su desempeño.

1. ambiente de trabajo;2. riesgos.

Desde el punto de vista de los factores deespecificaciones, el análisis de cargos puedeestructurarse mediante un esquema deestandarización que facilite en gran parte larecolección de información y permita tener unabase aceptable de comparación entre los cargos.

MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISISDE CARGOS

La descripción y el análisis de cargos sonresponsabilidad de línea y función de staff, esdecir, las responsabilidades por las informacionesque se dan es de línea únicamente, en tanto que laprestación de servicios de obtención y manejo deinformación es responsabilidad de staff,representado en primera instancia por el analistade cargos. El analista de cargos puede ser un

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funcionario especializado del staff, como el jefe deldepartamento en que está localizado el cargo que vaa describirse o analizarse, como también puede serel propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripcióny el análisis de cargos son:

1. observación directa;2. cuestionario;3. entrevista directa;4. métodos mixtos.

MÉTODO DE OBSERVACIÓN DIRECTA

Es uno de los métodos más utilizados, tanto porser el más antiguo como por su eficiencia. Suaplicación resulta muy eficaz cuando seconsideran estudios de micromovimientos, detiempos y de métodos. El análisis del cargo seefectúa mediante la observación directa ydinámica del ocupante del cargo, en plenoejercicio de sus funciones, en tanto que el analistade cargos anota los puntos clave de su observaciónen la hoja de análisis de cargos.

Es lo más recomendable para aplicarlo a lostrabajos que comprenden operaciones manualeso que sean de carácter simple y repetitivo.Algunos cargos rutinarios permiten la observacióndirecta, pues el volumen de contenido manualpuede verificarse con facilidad mediante laobservación. Como no siempre responde todaslas preguntas ni disipa todas las dudas, por logeneral la observación va acompañada deentrevista y discusión con el ocupante o susupervisor.

CARÁCTERÍSTICAS

el analista de cargos recolecta los datosacerca de un cargo mediante laobservación de las actividades que realizael ocupante

la participación del analista de cargos enla recolección de la información es activa;la del ocupante es pasiva.

VENTAJAS

Veracidad de los datos obtenidos, debidoa que se originan en una sola fuente(analista de cargos) y al hecho de que éstesea ajeno a los intereses de quien ejecutael trabajo.

No requiere que el ocupante deje derealizar sus labores

Método ideal para aplicarlo en cargossimples y repetitivos

Correspondencia adecuada entre los datosobtenidos y la fórmula básica del análisisde argos (qué hace, cómo lo hace y porqué lo hace)

DESVENTAJAS

Costo elevado, pues para que el métodosea completo, el analista de cargosrequiere invertir bastante tiempo.

La simple observación, sin el contactodirecto y verbal con el ocupante, nopermite obtener datos realmenteimportantes para el análisis.

No se recomienda que se aplique en cargosque no sean simples y repetitivos.

Se aconseja que este método se aplque encombinación con otros, para que el análisis seamás completo y fiel.

MÉTODO DE CUESTIONARIO

El análisis se realiza solicitando al personal(generalmente los que ejercen el cargo que seráanalizado o sus jefes o supervisores) que llene uncuestionario de análisis de cargos, o que respondalas preguntas relacionadas con todas lasindicaciones posibles acerca del cargo, sucontenido y sus características.

Cuando se trate de una gran cantidad de cargossimilares y de naturaleza rutinaria yadministrativa, es más rápido y económicoelaborar un cuestionario que se distribuya a todoslos ocupantes de esos cargos. El cuestionariodebe ser preparado de manera que permita obtener

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respuestas correctas e información útil. Antes deaplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupantey su superior para establecer la pertinencia yadecuación de las preguntas y eliminar los detallesinnecesarios, las distorsiones, los saltos o lasposibles ambigüedades de las preguntas.

CARACTERÍSTICAS

la recolección de datos se efectúa medianteun cuestionario de análisis del cargo quellena el ocupante o su superior.

La participación del analista de cargos enla recolección de datos es pasiva (recibeel cuestionario); la del ocupante es activa(llena el cuestionario).

VENTAJAS

Los ocupantes del cargo y sus jefesdirectos pueden llenar el cuestionarioconjunta o secuencialmente; de estamanera se proporciona una visión másamplia de su contenido y de suscaracterísticas, además de que participanvarias dependencias de la empresa.

Este método es el más económico para elanálisis de cargos.

También es el que más abarca, pues elcuestionario puede ser distribuido a todoslos ocupantes de cargos y devuelto conrelativa rapidez tan pronto como lo hayanrespondido.

Es el método ideal para analizar cargosde alto nivel, sin afectar el tiempo ni lasactividades de los ejecutivos.

DESVENTAJAS

No se recomienda su aplicación en cargosde bajo nivel en que el ocupante tienedificultad para interpretarlo y responderlopor escrito.

Exige que se elabore y planee con cuidado. Tiende a ser superficial o distorsionado,

en lo que se refiere a la calidad de lasrespuestas escritas.

MÉTODO DE ENTREVISTA

El enfoque más flexible en el análisis de cargoses probablemente la entrevista que el analista haceal ocupante del cargo. Si está bien estructurada,puede obtenerse información acerca de todos losaspectos del cargo, de la naturaleza y secuenciade las diversas tareas que comprende el cargo yde los por qué y los cuándo. Puede hacerse conrelación a las habilidades requeridas para ocuparel cargo y permite comparar la informaciónobtenida por medio de los ocupantes de otroscargos similares, verificar las incoherencias en losinformes y si es necesario puede consultarse alsupervisor inmediato para asegurarse de que losdetalles obtenidos son válidos. Garantiza unainteracción frente a frente entre el analista y elempleado, lo cual permite la eliminación de dudasy desconfianzas, principalmente frente aempleados obstructivos y recalcitrantes. Losresponsables de los planes de análisis de cargosúltimamente han dado preferencias a este método.Se basa totalmente en el contacto y en losmecanismos de colaboración y de participación.

El método de la entrevista directa consiste enrecoger los elementos relacionados con el cargoque se pretende analizar, mediante unacercamiento directo y verbal con el ocupante ocon su jefe directo. Puede realizarse con uno ocon ambos, juntos o separados.

CARACTERÍSTICAS

La recolección de datos se hace medianteuna entrevista del analista del cargo, enlas que se hacen preguntas y se danrespuestas verbales.

La participación del analista y delocupante es activa.

VENTAJAS

Los datos relativos a un cargo a partir dequienes lo conocen mejor.

Hay posibilidades de dialogar y aclarartodas las dudas.

Este método es el de mejor calidad y elque proporciona mayor rendimiento en el

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análisis, debido a la manera racional comose reúnen los datos.

No tiene contraindicaciones. Puedeaplicarse a cualquier tipo de cargo.

DESVENTAJAS

Una entrevista mal dirigida puedeconducir a que el personal reaccionenegativamente, lo que resulta en falta decomprensión y no aceptación de susobjetivos.

Puede generar confusión entre opinionesy hechos.

Si el analista no se preparó bien pararealizarla, se pierde demasiado tiempo.

Costo operativo elevado: exige analistasexpertos y que el ocupante deje de hacersu trabajo.

MÉTODOS MIXTOS

Después de examinar lo que se ha dicho de losmétodos de análisis es evidente que cada uno deellos posee ciertas características, ventajas ydesventajas. Para contrarrestar las desventajas yobtener el mayor provecho posible de las ventajas,se recomienda utilizar métodos mixtos. Estosson combinaciones eclécticas de dos o másmétodos de análisis. Los más utilizados son:

Cuestionario y entrevista, ambos con elocupante del cargo. En principio, elocupante llena el cuestionario y despuésse le hace una entrevista rápida; elcuestionario se tendrá como referencia.

Cuestionario con el ocupante yentrevista con el superior, paraprofundizar y aclarar los datos obtenidos.

Cuestionario y entrevista, ambos con elsuperior.

Observación directa con el ocupante yentrevista con el superior.

Cuestionario y observación directa,ambos con el ocupante

Cuestionario con el superior yobservación directa con el ocupante

La elección de estas combinaciones se hará segúnlas particularidades de cada empresa, comotiempo, objetivos del análisis y descripción decargos, personal disponible para esta tarea,etcétera.

ETAPAS EN EL ANÁLISIS DE CARGOS

Un programa de análisis de cargos incluyenormalmente las siguientes etapas:

ETAPA DE PLANEACIÓN

Fase en la que se planea cuidadosamente todo eltrabajo del análisis de cargos; es casi una fase deoficina y de laboratorio. La planeación delanálisis de cargos requiere algunos pasos, muchosde los cuales puede suprimirse dependiendo de lasituación en que se encuentre la definición de loscargos en la empresa. Los pasos de la planeaciónson:

1. Determinación de los argos que van adescribirse, examinarse e incluirse en elprograma de análisis, sus características,su naturaleza, su tipología, etcétera.

2. Elaboración del organigrama decargos y de la posición respectiva de loscargos en el organigrama. Al colocarseun cargo en el organigrama de trabajo seobtienen los aspectos que siguen.

3. Elaboración del cronograma detrabajo, especificando por dónde seiniciará el programa de análisis el cualpodrá comenzar en las escalas superioresy descender gradualmente hacia lasinferiores o viceversa.

4. Elección del (de los) método (s) deanálisis que va (n) a aplicarse. Losmétodos más adecuados se escogensegún la naturaleza y las característicasde los cargos que han de analizarse. Porlo general se eligen varios métodos deanálisis, pues los cargos difícilmentepresentan naturaleza y característicassemejantes. La elección recaerá en losmétodos que presenten las mayoresventajas o al menos las menoresdesventajas en función de los cargos quevan analizarse.

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5. Selección de los factores deespecificaciones que se utilizarán en elanálisis, sobre la base de dos criterios:

a) Criterio de generalidad: los factores deespecificaciones deben estar, de alguna manera,presentes en la totalidad de los cargos que seanalizarán o al menos en un 75% de ellos, paraque puedan cotejarse las características ideales delos ocupantes; por debajo de ese porcentaje, elfactor desaparece y deja de ser adecuado para lacomparación.b) Criterio de variedad o diversidad: losfactores de especificaciones deben variar segúnel cargo, es decir, no pueden ser constantes ouniformes; el factor de instrucción básicanecesaria, por ejemplo responde al criterio degeneralidad, pues todos los cargos exigen ciertonivel de instrucción o escolaridad y tambiénresponde al criterio de diversidad, ya que todoslos cargos requieren grados diferentes deescolaridad, desde la primaria incompleta ocompleta, hasta la educación superior. Parasatisfacer el principio de generalidad los cargosse distribuyen generalmente en varios sistemas:cargos de supervisión, por meses, por horas,etcétera, porque son los pocos los factores deespecificaciones que logran cubrir el amplioespectro de características de la variedad de cargosque existen en la empresa.

6. Dimensionamiento de los factores deespecificaciones. Determinar su cargoo límite de variación (amplitud devariación) dentro del conjunto de cargosque se pretende analizar. La amplitudde variación corresponde a la distanciacomprendida entre el límite inferior y ellímite superior que un factor puedeabarcar con relación a un conjunto decargos. Un factor se dimensiona sólopara adaptar el instrumento de medidaque él realmente es en relación con elobjetivo que se pretende medir. En lofundamental, los factores deespecificaciones constituyen un conjunto

de medidores que sirven para analizar uncargo. Se hace necesario dimensionarlospara establecer qué segmentos de sutotalidad servirá para analizardeterminado conjunto de cargos. Elfactor de especificaciones educaciónbásica necesaria, por ejemplo, cuando seaplica a cargos por horas no calificados,podrá tener un límite inferior(alfabetización) y uno superior(educación primaria completa) diferentesde cuando se aplica a cargos desupervisión. En este caso, el límiteinferior (educación primaria completa)y el superior (educación superiorcompleta) son bastante elevados.

7. Gradación de los factores deespecificaciones. Consiste entransformarlos de variable continua (quepuede asignársele cualquier valor a lolargo de su amplitud de variación) envariable discreta o continua (que puedeasignársele sólo determinados valoresque representan segmentos o franjas desu amplitud de variación). Un factor deespecificaciones se gradúa para facilitary simplificar su aplicación. Por logeneral, el número de grados de un factorde especificaciones se sitúa entre, 4, 5 o6 grados de variación, en vez de poseern valores continuos.

OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y ELANÁLISIS DE CARGOS

La aplicación de los resultados del análisis decargos es muy amplia: reclutamiento y selecciónde personal, identificación de necesidades decapacitación, definición de programas decapacitación, organización y planeación de lafuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyectode equipo y métodos de trabajo, etcétera. Casitodas las actividades de recursos humanos sebasan en la información que proporciona elanálisis de cargos.

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Los objetivos del análisis y la descripción de cargosen realidad son muchos. Antes dijimos queconstituían la base de cualquier programa de recursoshumanos, entre ellos podemos citar:

1. ayudar a la elaboración de los anuncios, a lademarcación del mercado de mano de obra,elegir donde debe reclutarse, etcétera, comobase para el reclutamiento de personal;

2. determinar el perfil ideal del ocupante delcargo, de acuerdo con el cual se aplicaránlas pruebas adecuadas, como base parala selección de personal;

3. suministrar el material necesario según elcontenido de los programas decapacitación, como base para lacapacitación de personal;

4. determinar mediante la evaluación yclasificación de cargos, las franjassalariales, según la posición de los cargosen la empresa y el nivel de los salarios enel mercado, como base para laadministración de salarios;

5. servir de guía del supervisor en el trabajocon sus subordinados y guía del empeladopara el desempeño de sus funciones;

6. estimular la motivación del personal parafacilitar la evaluación del desempeño yverificar el mérito funcional;

7. suministrar datos relacionados conhigiene y seguridad industrial, en elsentido de minimizar la insalubridad ypeligrosidad comunes a ciertos cargos,

UTILIDAD ESTRATÉGICA DE LADESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL CARGO

Prácticamente todas las funciones y actividadesde gestión de los recursos humanos, así como loscomportamientos y actitudes de los empleados,tienen sus raíces en la interrelación de losempleados con sus puestos de trabajo. Lospuestos de trabajo son el eslabón que existe entrelos individuos y la estructura y los resultados dela organización. Cuando los empleados actúande forma que hacen un buen uso de suscapacidades y habilidades, la organización puedesacar provecho de sus transacciones con elentorno. Así pues, desde la perspectiva de losrecursos humanos, el análisis del puesto de trabajoes el proceso fundamental del que depende lamayoría de las demás actividades relacionadas conlos recursos humanos. Su propósito esproporcionar a los gerentes informaciónpormenorizada sobre como lleva a cabo laorganización sus funciones y por tanto, como seocupa de lograr sus objetivos y metas.

El análisis de puestos, además de servir de ayudaa la hora de tomar diversas decisiones relativas alos recursos humanos, tales como selección,promoción, evaluación del desempeño y otrasactividades y funciones, el análisis del puesto detrabajo es, asimismo importante, porqueproporciona la base para el establecimiento o lareevaluación de los siguientes temas generales queconciernen a la organización.

Estructura de la organización Estructura de los puestos de trabajo Grado de autoridad Alcance de control Criterio de rendimiento Redundancia de empleados Consejo.

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En todo momento y circunstancia, las personasevalúan lo que acontece alrededor: la acción

de la inflación en la economía nacional, eldesempeño de las exportaciones nacionales, lasbolsas de valores, el funcionamiento del equipode sonido del colega, la nevera, el sabor de lacerveza importada, el comportamiento de la noviaactual del mejor amigo, la capacidad del profesoro la potencia del automóvil nuevo de papá. Laevaluación del desempeño es un tema constantey corriente nuestras vidas particulares; lo mismoocurre en las organizaciones, que tienen lanecesidad de evaluar los más diferentesdesempeños: financiero, operacional, técnico, deventas y marketing, la calidad de los productos,la productividad de la empresa, la atención alcliente y principalmente, como es el desempeñohumano, puesto que son las personas quienes danvida a la organización y constituyen la piedraangular de la dinámica organizacional. En laorganización moderna no hay tiempo pararemediar un desempeño deficiente o por debajode la media. El desempeño humano debe serexcelente en todo momento para que laorganización sea competitiva y obtenga resultadosen el mundo globalizado de hoy.

¿QUÉ MEDIR?

La preocupación inicial de las organizaciones seorienta hacia la medición, evaluación y controlde tres aspectos principales:

1. RESULTADOS: es decir, resultadosconcretos y finales que se pretendenalcanzar dentro de un períododeterminado.

EVALUACIÓNDEL DESEMPEÑO HUMANO

2. DESEMPEÑO: comportamiento o mediosinstrumentales que se pretenden poner enpráctica.

3. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO:aspectos fundamentales para que laorganización sea exitosa en sus resultadosy desempeño.

Muchas empresas desarrollan varios sistemas deevaluación para acompañar resultados financieros,costos de producción, cantidad y calidad de losbienes producidos , desempeño individual de losempleados y satisfacción de los clientes.

CONCEPTO DE EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es “unaapreciación sistemática del desempeño de cadapersona, en función de las actividades quecumple, de las metas y resultados que debealcanzar y de su potencial de desarrollo, es unproceso que sirve para juzgar o estimar el valor,la excelencia y las cualidades de una persona ysobre todo su contribución a los objetivos de laorganización”

La evaluación del desempeño recibedenominaciones variadas, como evaluación delmérito, evaluación de personal, informes deprogreso, evaluación de eficiencia individual ogrupal, etcétera, y varía de una organización aotra.

La evaluación del desempeño es un procesodinámico que incluye al evaluado y a su gerente y

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representa una técnica de dirección imprescindibleen la actividad administrativa actual; es decir, esun excelente medio a través del cual se puedenlocalizar problemas de supervisión y gerencia, deintegración de personas a la organización, deadecuación de la persona al cargo, de posiblesdisonancias o falta de entrenamiento y enconsecuencia, establecer los medios y programaspara eliminar o neutralizar tales problemas. Enel fondo la evaluación del desempeño constituyeun poderoso medio para resolver problemas dedesempeño y mejorar la calidad del trabajo y lacalidad de vida en las organizaciones.

PREGUNTAS FUNDAMENTALES EN LAEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. ¿Por qué se debe evaluar el desempeño?

2. ¿Qué desempeño se debe evaluar?

3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?

4. ¿Quién debe evaluar el desempaño?

5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?

6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluaciónd4el desempeño?

El desempeño en el cargo es extremadamentesituacional y varía de una persona a otra y desituación en situación, pues depende deinnumerables factores condicionantes queinfluyen bastante. El valor de las recompensas yla percepción de que las recompensas dependendel esfuerzo determinan el volumen del esfuerzoindividual que la persona estará dispuesta arealizar. Cada persona evalúa la relación costo-beneficio para saber cuánto vale la pena hacerdeterminado esfuerzo. A su vez el esfuerzoindividual depende de las habilidades ycapacidades de la persona y de su percepción delpapel que debe desempeñar. En consecuencia, eldesempeño en el cargo es función de todas estasvariables que lo condicionan.

POR QUÉ SE DEBE EVALUAR ELDESEMPEÑO

Toda persona debe recibir retroalimentaciónrespecto de su desempeño para saber cómo marchaen el trabajo. Sin retroalimentación, las personascaminan a ciegas. La organización también debesaber cómo se desempeñan las personas en lasactividades, para tener una idea de suspotencialidades. Así, las personas y laorganización deben conocer su desempeño. Lasprincipales razones para que las organizacionesse preocupen por evaluar el desempeño de susempleados son:

1. Proporciona un juicio sistemático parafundamentar aumentos salariales,promociones, transferencias y en muchasocasiones, despido de empleados.

2. Permite comunicar a los empleados cómomarchan en el trabajo, qué deben cambiaren el comportamiento, en las actitudes, enlas habilidades o los conocimientos.

3. Posibilita que los subordinados conozcanlo que el jefe piensa de ellos. Laevaluación es utilizada por los gerentescomo base para guiar y aconsejar a lossubordinados respecto de su desempeño.

La evaluación de desempeño debe proporcionarbeneficios a la organización y a las personas; enconsecuencia, se debe tener en cuenta lassiguientes líneas básicas:

1. La evaluación debe abarcar no sólo eldesempeño en el cargo ocupado, sinotambién el alcance de metas y objetivos.Desempeño y objetivos deben ser temasinseparables de la evaluación dedesempeño.

2. La evaluación debe hacer énfasis en elindividuo que ocupa el cargo y no en laimpresión respecto de los hábitospersonales observados en el trabajo. La

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evaluación se debe concentrar en un análisisobjetivo del desempeño y no en laapreciación subjetiva de hábitos personales.Empeño y desempeño son cosas distintas.

3. La evaluación debe ser aceptada porambas partes: evaluador y evaluado.Ambos deben estar de acuerdo en que laevaluación debe traer algún beneficio parala organización y para el empleado.

4. La evaluación de desempeño se debeutilizar para mejorar la productividad delindividuo en la organización, equipándolomejor para producir con eficiencia yeficacia.

Generalmente los puntos de la evaluación deldesempeño son:

1. Cuando las persona involucradas en laevaluación la perciben como una situaciónde castigo o recompensa por el desempeñoanterior

2. Cuando se hace más énfasis en eldiligenciamiento de formularios que en laevaluación crítica y objetiva deldesempeño.

3. Cuando las personas evaluadas percibenel proceso como injusto o tendencioso. Lafalta de equidad perjudica profundamenteel proceso de evaluación.

4. Cuando los comentarios desfavorable delevaluador conducen a una reacciónnegativa del evaluado.

5. Cuando la evaluación es inocua, es decir,cuando está basada en factores deevaluación que no conducen a nada y noagregan valor a nadie.

QUIÉN DEBE EVALUAR EL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un proceso dereducción de incertidumbre y la mismo tiempo,de búsqueda de consonancia. La evaluaciónreduce la incertidumbre del empleado alproporcionarle retroalimentación de sudesempeño y busca la consonancia porque permiteintercambiar ideas para lograr la concordancia deconceptos entre el empleado y su gerente. Laevaluación del desempeño debe mostrar alempleado lo que las personas piensan de su trabajoy de su contribución a la organización y al cliente.El principal interesado en la evaluación deldesempeño es el empleado. Casi siempre lasorganizaciones crean sistemas de evaluacióncentralizados en un único órgano que monopolizael asunto: el DRH. El ideal sería establecer unsistema sencillo de evaluación en que el propiocargo o puesto de trabajo proporcionase toda lainformación respecto del desempeño del ocupante,sin necesidad de intermediarios. La jerarquía, elstaff y la centralización casi siempre imponenreglas y normas rígidas que se apartan de larealidad que rodea al empleado y convierten elproceso de evaluación en una verdadera maratónburocrática.

De tal manera que existen otras alternativas, comolas siguientes:

AUTOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El ideal sería que cada persona evaluase su propiodesempeño tomando como base algunasreferencias como criterios para evitar lasubjetividad implícita en el proceso. Enorganizaciones abiertas y democráticas, elempleado es responsable de su desempeño y delmonitoreo, con la ayuda del superior. En estasorganizaciones, cada persona evalúaconstantemente su desempeño, eficiencia yeficacia, teniendo en cuenta determinadosparámetros fijados por el superior o por la tarea.Cada persona puede y debe evaluar su desempeñoen la consecución de metas y resultados ysuperación de expectativas, así como evaluar lasnecesidades y carencias personales, para mejorar el

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desempeño, las debilidades y fortalezas, laspotencialidades y las fragilidades y con estoreforzar y mejorar los resultados personales.Muchas organizaciones han desarrolladoesquemas de autoevaluación colectiva en losequipos, la cual ha dado excelentes resultados.

EL GERENTE

En la mayoría de las organizaciones, correspondeal gerente la responsabilidad de línea, por eldesempeño de los subordinados y por laevaluación y comunicación constantes de losresultados. En estas organizaciones, el gerente oel supervisor evalúa el desempeño del personalcon la asesoría del órgano de RRHH que establecelos medios y los criterios para realizar laevaluación. Como el gerente y el supervisor notienen conocimiento especializado para proyectar,mantener y desarrollar un plan sistemático deevaluación de personas, el órgano de RH asumela función de staff para implementar, acompañary controlar el sistema, mientras el gerentemantiene la autoridad de línea evaluando el trabajode los subordinados por medio del sistema. Estalínea de trabajo ha proporcionado mayor libertady flexibilidad para que cada gerente sea gestor desu personal.

EL EMPLEADO Y EL GERENTE

Una alternativa interesante es la aproximación delas dos partes. El involucramiento del individuoy del gerente en la evaluación es una tendenciamuy corriente. En esta alternativa, el gerente sirvede guía y orientación, mientras el empleado evalúasu desempeño en función de la retroalimentaciónproporcionada por el gerente. El gerente da todoslos recursos al empleado (orientación,entrenamiento, consejería, información,equipamiento, metas y objetivos por alcanzar) yespera resultados, mientras el empleadoproporciona el desempeño y los resultados yespera recursos del gerente; es un intercambio enque cada uno contribuye para obtener resultados.EQUIPO DE TRABAJO

En esta modalidad, el equipo de trabajo evalúa eldesempeño de los miembros y programa con cadauno de ellos las medidas necesarias para mejorar.El equipo se responsabiliza de la evaluación deldesempeño de sus participantes y define losobjetivos y las metas por alcanzar.

EVALUACIÓN DE 360º

Recientemente surgió otra novedad: la evaluacióncircular del desempeño, en la que participan todaslas personas que mantienen alguna interacción conel evaluado. En la evaluación participan el jefe,los colegas y los pares, los subordinados, losclientes internos y externos y los proveedores, enfin, todas las personas en una amplitud de 360º.La evaluación realizada de este modo es más ricaporque recolecta información de varias fuentes ygarantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleadoa las diversas exigencias del ambiente de trabajoy de sus compañeros. No obstante, ser el centrode atención no es nada fácil para el evaluado,porque éste se torna muy vulnerable si no tiene lamente abierta y receptiva al sistema

EVALUACIÓN HACIA ARRIBA

Constituye una faceta específica de la alternativaanterior. Al contrario de la evaluación delsubordinado por el superior, la evaluación haciaarriba es la otra cara de la moneda, pues permiteque el equipo evalúe cómo proporcionó el gerentelos medios y recursos para que el equipo alcanzarasus objetivos y cómo podría incrementar laeficacia del equipo y ayudar a mejorar losresultados. La evaluación hacia arriba permiteque el grupo promueva negociaciones eintercambios con el gerente, exigiendo nuevosenfoques en términos de liderazgo, motivación ycomunicación que den más libertad y eficacia alas relaciones laborales. La orden arbitraria delsuperior pasa a ser sustituida por una nueva formade actuación democrática, sugestiva, consultivay participativa. Algunas organizaciones van másallá, al proponer que los empleados evalúen lacompañía y se les proporcione retroalimentación de

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los resultados alcanzados y las medidas correctivasnecesarias para ajustar el ambiente de trabajo a lasexpectativas de las personas.

COMISIÓN DE EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO

En este caso, es una evaluación colectiva realizadapor un grupo de personas directa o indirectamenteinteresadas en el desempeño de los empleados.La comisión está constituida por personaspertenecientes a diversos órganos o unidadesorganizacionales y en ella participan miembrospermanentes y miembros transitorios. Losmiembros permanentes y estables (el presidentede la organización o su representante, el directorde recursos humanos y el especialista enevaluación del desempeño) participan en todas lasevaluaciones y su papel es moderar y garantizarel equilibrio de los juicios, la atención a losestándares organizacionales y la constancia delsistema. Los miembros transitorios son el gerentede cada empleado evaluado y su respectivosuperior.

A pesar de la evidente distribución de fuerzas, estaalternativa es bastante criticada por su aspectocentralista y por su espíritu de juzgamientorelacionado con el pasado. Por esta razón, esdifícil que la comisión central consiga enfocarseen la orientación y el mejoramiento continuo deldesempeño. La comisión es un tercero, es decir,un elemento externo y extraño a la relación entreel empleado y el superior y no deja de ser unaalternativa onerosa, difícil y prolongada, ya quetodos los empleados deben pasar por el tamiz dela comisión. Además, las personas evaluadas sesienten inferiores, como si su desempeñodependiese de una comisión central que a todosjuzga, aprueba o desaprueba.

EL DEPARTAMENTO DE RRHH

Es una alternativa corriente en organizaciones másconservadoras, aunque está siendo abandonadapor su carácter centralizador extremo,monopolizador y burocrático. En esta alternativa, el

departamento de RRHH asume totalmente laresponsabilidad de la evaluación del desempeñode todas las personas de la organización. Casisiempre, cada gerente proporciona informaciónsobre el desempeño pasado de las personas, la cualse procesa e interpreta para generar informes oprogramas de medidas coordinadas por eldepartamento de recursos humanos. Como todoproceso centralista, las reglas y normasburocráticas limitan la libertad y flexibilidad delas personas involucradas en el sistema. Además,presenta la desventaja de trabajar con medias ymedianas y no con el desempeño individualizadoy singular de cada persona; trabaja con lo generaly no con lo particular. Más aún, provoca una fuertetendencia a la estandarización del desempeño delas personas, al intentar eliminar sus diferenciasindividuales.

MÉTODOS TRADICIONALES DEEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Existen varios métodos para evaluar el desempeñohumano. Dado que no es tarea fácil evaluar eldesempeño de muchas personas en lasorganizaciones utilizando criterios de equidad yjusticia y al mismo tiempo, estimulándoles, variasorganizaciones crean sus propios sistemas deevaluación ajustados a las característicasparticulares de su personal. Es muy comúndesdoblar esos sistemas de evaluación enpersonal de dirección y gerencia (predominio dela visión estratégica), trabajadores por meses(predominio de la visión táctica) y trabajadorespor horas (predominio de la visión operacional).

Los métodos tradicionales más utilizados deevaluación de desempeño son: escalas gráficas,selección forzada, investigación de campo,incidentes críticos y listas de verificación. Acontinuación se examinará cada uno de ellos.

ENTREVISTAS DE EVALUACIÓN

Las entrevistas de evaluación son sesiones deverificación del desempeño que proporcionan alos empleados retroalimentación respecto a suactuación en el pasado y su potencial a futuro. El

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evaluador puede proporcionar esa retroalimentaciónmediante varias técnicas: la de convencimiento, lade dialogo y la de solución de problemas. En elenfoque de convencimiento, que se utiliza más conlos empleados de poca antigüedad, se pasa revistaal desempeño reciente y se procura convencer alempleado para que actúe de cierta manera. En elenfoque de dialogo se insta al empleado para quemaqnifieste sus reacciones defensivas, sus excusas ysus quejas; se propone superar estas reaccionesmediante asesoría de las formas de lograr un mejordesempeño. El enfoque de solución de problemasidentifica las dificultades que pueden interferircon el desempeño del empleado. A partir de esaidentificación se solucionan esos problemasmediante capacitación, asesoría o reubicación.

Independientemente del enfoque que se adoptepara proporcionar retroalimentación a losempleados, existen pautas que resultan muy útilespara hacer efectiva la sesión de evaluación. Laintención de estas sugerencias es convertir laentrevista en un dialogo positivo que mejore eldesempeño por parte del empleado, el evaluadorse encuentra en posición de brindar al subordinadonueva y renovada confianza en su habilidad paralograr sus metas. Este enfoque positivo tambiéncapacita al empleado para que se forme una ideaglobal de los aspectos fuertes y débiles de sudesempeño porque evita que la persona evaluadaconsidere que las sesiones de evaluación resultancompletamente negativas. Cuando se hacencomentarios negativos estos se centran en eldesempeño observado durante el trabajo y no enla persona misma o en elementos de su carácterindividual. Se emplean ejemplos específicos delos aspectos del desempeño que el empleadopuede mejorar para que conozca con todaexactitud los resultados esperados de su labor ylos cambios que debe realizar.

La sesión de evaluación del desempeño concluyecentrándose en las acciones que el empleadopuede emprender a fin de mejorar las áreas en quesu desempeño no es satisfactorio. Durante esafase final el evaluador puede ofrecer ayuda decualquier tipo que el empleado necesite para lograr

las metas fijadas. Ya que la entrevista de evaluaciónproporciona a los empleados retroalimentacióndirectamente relacionada con su desempeño, lainmensa mayoría de las compañías modernas destacala importancia de este dialogo formal sobre logros,metas y puntos a mejorar de cada empleado.

PAUTAS PARA LA CONDUCCIÓN DEENTREVISTAS EFECTIVAS DEEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

1. Destaque los aspectos positivos deldesempeño.

2. Especifique a cada empleado que la sesiónde evaluación es para mejorar eldesempeño y no para aplicar medidasdisciplinarias

3. Lleve a cabo la sesión de evaluación deldesempeño en un ambiente de privacía yun mínimo de interrupciones

4. Efectúe no menos de una sesión anualformal de revisión del desempeño; sonmás recomendables dos y aún más en loscasos de trabajadores de ingreso recienteo desempeño no satisfactorio

5. Sea tan específico como pueda. Evite lasvaguedades

6. Centre sus comentarios (negativos opositivos) en el desempeño y no en losatributos personales

7. Guarde la calma. No discuta con suevaluado

8. Identifique y explique las accionesespecíficas que el empleado puedeemprender para mejorar su desempeño

9. destaque su disposición a ayudar encuantos aspectos sea necesario

10. Concluya las sesiones de evaluacióndestacando los aspectos positivos deldesempeño del empleado.

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PREMISAS BÁSICAS PARA LAAPLICACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEDESEMPEÑO

EXISTENCIA DE:1. Planes de trabajo, que permitan determinar

el cumplimiento, incumplimiento odeficiencias de los mismos, en formageneral o individual.

2. Informes de trabajo individual.3. Informes disciplinarios.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DELDESEMPEÑO

La evaluación, es uno de los instrumentos másimportantes con que cuenta la administración derecursos humanos para el logro de sus objetivos.

Con su aplicación se obtiene una visióngeneralizada del potencial humano de laorganización.

PROPÓSITO

Su propósito es introducir objetividad a lasdecisiones relacionadas con el personal yasegurarle al trabajador que será calificado conjusticia.

Asimismo, permite una gestión racional depolíticas de promoción, transferencias y otrosfactores.

OBJETIVOS1. Servir de base para modificar o cambiar

los comportamientos hacia formas detrabajo más eficientes.

2. Elevar la eficiencia individual y colectiva,llevando registros de cada trabajador.

3. Elevar los índices de disciplina laboral yaprovechar al máximo la jornada laboral.

4. Tener base objetiva para estimular altrabajadores relación a las promocione,traslados, ascensos, capacitación, etcétera.

5. Mejorar las relaciones humanaspromoviendo el respeto entre lostrabajadores y los clientes a quienes se lesbrinda atención.

6. Proporcionar a la dirección superiorinformación que pueda utilizar para laasignación de nuevas tareas.

VENTAJAS

PARA LA ORGANIZACIÓN1. Se puede conocer al elemento humano con

que se cuenta, para desarrollar a losmejores y capacitar a los que presentandeficiencias.

2. Se dispone de una base técnica parafundamentar y justificar los traslados,promociones, etcétera. De tal manera queestos se efectúen no de manera empíricay/o arbitraria sino de acuerdo con políticasy procedimientos previamenteestablecidos.

3. El conocimiento que tiene el empleado deque la organización aplica una técnica quecalifica su actuación objetivamente traecomo consecuencia un aumento en laeficacia del mismo.

PARA LOS JEFES1. Los obliga a juzgar analíticamente a su

personal por lo que lo conoce mejor ypodrá destinarlo a los trabajos que mejorse adecuen a sus cualidades obteniendouna mayor productividad del mismo.

2. Le brinda al jefe la oportunidad de ganarsela confianza del personal a su cargo, yaque mientras más justo sea él, en el trato yvalorización del mismo mayor será elrespeto que merezca y la colaboración quede el obtenga.

3. Esta técnica permite que los planes debeneficio directo al empleado se realicencon mayor objetividad y justicia.

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POLTICA SALARIAL

Uno de los aspectos más importantes de lafilosofía de una organización es la política

de salarios. El nivel de salarios es el elementoesencial, tanto en la posición competitiva de laorganización en el mercado de trabajo como enlas relaciones de la organización con sus propiosempleados.

EL CARÁCTER MÚLTIPLE DEL SALARIO.

Es muy común enfocar la actividadorganizacional, en general, y la actividadindustrial, en particular, como un proceso deconversión de varias entidades en un sistema, paraproporcionar salidas. El proceso de conversiónimplica una combinación óptima de entradascomo capital, terrenos, esfuerzo humano, materiasprimas, tecnología, entre otros, en un conjunto detrabajo para producir un resultado deseado. Elelemento de esfuerzo humano es parte integral deesta actividad y debe abstraerse para verificar elvalor de su contribución particular. Para efectosde compensación o administración de salarios sedenominará simplemente trabajo.

El trabajo es un gasto de energía, de esfuerzo o deaplicación de esfuerzo para algún propósito.

Salario: Es la retribución en dinero o en suequivalente pagado por el empleador al empleadoen función del cargo que éste ejerce y de losservicios que presta. Así, existen el salario directoy el salario indirecto.

Salario directo: Es aquel recibido exclusivamentecomo contraprestación del servicio en el cargoocupado. En el caso de los empleados que trabajanpor horas, corresponde al número de horasefectivas trabajadas al mes.

Salario indirecto: Es el resultado de cláusulasde la convención colectiva de trabajo y del plande servicios y beneficios sociales ofrecidos por laorganización. El salario indirecto incluyegratificaciones, premios, comisiones, propinasadicionales (de insalubridad, de inseguridad, denocturnidad) participación en las utilidades, horasextras, así como el correspondiente monetario delos servicios y beneficios sociales ofrecidos porla organización (alimentación subsidiada,transporte subsidiado, seguro de vida colectiva,etc.)La suma del salario directo y del salario indirectoconstituye la remuneración. Así, la remuneraciónabarca todos los items del salario directo y todoslos items del salario indirecto. En otras palabras,la remuneración constituye todo cuanto elempleador recibe, directa o indirectamente, comoconsecuencia del trabajo que desarrolla en unaorganización.

Así, la remuneración es género y el salario esespecie. También hay una distinción entre salarioreal y salario nominal. El salario nominalrepresenta el volumen de dinero asignado encontrato individual por el cargo ocupado. En unaeconomía inflacionaria, el salario nominal,cuando no es actualizado periódicamente, sufreerosión.

El salario real representa la cantidad de bienes queel empleado puede adquirir con aquel volumen dedinero y corresponde al poder adquisitivo, es decirel poder de compra o la cantidad de mercancías quepuede adquirir con el salario. De este modo la solareposición del valor real no significa aumento salarial:el salario nominal es alterado para proporcionarsalario real equivalente en el periodo anterior. Deaquí proviene la distinción entre reajuste del salario

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(reposición del salario real) y el aumento real delsalario (crecimiento de salario real).

Debido a su complejidad, el salario puedeconsiderarse de muchas maneras diferentes:

1. Es el pago de un trabajo.

2. Constituye una medida del valor de unindividuo en la organización.

3. Ubica a una persona en una jerarquía destatus dentro de la organización.

El salario constituye el centro de las relacionesde intercambio entre las personas y lasorganizaciones. Todas las personas dentro de lasorganizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo ya cambio reciben dinero, lo cual representa elintercambio de una equivalencia entre derechos yresponsabilidades reciprocas entre el empleado yel empleador.

EL SALARIO PARA LAS PERSONAS

Los salarios representan una de las más complejastransacciones, ya que cuando una persona aceptaun cargo se compromete a una rutina diaria, unpatrón de actividades y a una amplia gama derelaciones interpersonales, dentro de unaorganización, por lo cual recibe un salario. Acambio de este elemento simbólico intercambiable–el dinero- el hombre es capaz de empeñar granparte de si mismo, de su esfuerzo y de su vida.Conviene recordar que para el empleado, muchasveces el trabajo es considerado un medio paraalcanzar un objetivo intermedio, que es el salario.Con el salario muchos objetivos finales puedenser alcanzados por el individuo. El salario es lafuente de renta que define el patrón de vida decada persona, en función de su poder adquisitivo.

EL SALARIO PARA LASORGANIZACIONES

Para las organizaciones, los salarios son a la vezun costo y una inversión, costo porque los salariosse reflejan en el costo del producto o del servicio

final. Inversión, porque representa aplicación dedinero en un factor de producción: el trabajo comoun intento por conseguir un retorno mayor. Laparticipación de los salarios en el valor delproducto depende, obviamente del ramo deactividad de la organización.

Cuanto más automatizada sea la producción(tecnología de capital intensivo), menor será laparticipación de los salarios en los costos deproducción. Por otro lado, cuanto Mayor sea elíndice de manufactura (tecnología de mano deobra intensiva), mayor será la incidencia de lossalarios en los costos de producción. En cualquierade estos dos casos, los salarios siemprerepresentan para la empresa un respetablevolumen de dinero que debe ser muy bienadministrado.

EL COMPUESTO SALARIAL

Hay una porción de factores internos(organizacionales) y externos (ambientales) quecondicionan los salarios determinando su valor.El conjunto de estos factores internos y externosse denomina compuesto salarial

La determinación de los salarios es compleja, yaque muchos factores variables e interrelacionadosejercen efectos diversos sobre los salarios. Estosfactores actúan independiente o armónicamenteunos con otros, con el fin de elevar o bajar lossalarios inclusive, cuando actúan como fuerzasoponentes, estos factores pueden servir paraanularse unos a otros y estabilizar los salarios.

FACTORES INTERNOS:

Cobija los siguientes factores:

Tipología de los cargos de la organización Política salarial de la organización Capacidad financiera y desempeño general

de la empresa Competitividad de la organización

FACTORES EXTERNOS

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Situación del mercado de trabajo Coyuntura económica (inflación, recesión,

costo de la vida) Sindicato y negociaciones colectivas Legislación laboral Situación del mercado de clientes Competencia en el mercado

CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DESALARIOS

En una organización cada función o cada cargo,tiene su Valor. Sólo se puede remunerar conjusticia y equidad a los ocupantes de un cargo sise conoce el valor de ese cargo en relación a losdemás y también la situación del mercado. Comola organización es un conjunto integrado de cargosen diferentes niveles jerárquicos y en diferentessectores de especialidad, la administración desalarios es un asunto que abarca la organizacióncomo un todo y repercute en todos los niveles ysectores.

En consecuencia, la administración de salariospuede definirse como el conjunto de normas yprocedimientos tendientes a establecer o mantenerestructuras de salarios equitativas y justas en laorganización. Estas estructuras de salarios deberánser equitativas y justas con relación a:

1. Los salarios con respecto a los demáscargos de la propia organizaciónbuscándose entonces e equilibrio internode estos salarios.

2. Los salarios con respecto a los mismoscargos de otras empresas que actúan en elmercado de trabajo, buscándose entoncesel equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno (o consistencia interna de lossalarios) se alcanza mediante informacionesinternas obtenidas a través de la evaluación yclasificación de cargos, sobre un programa previode descripción y análisis de cargos: El equilibrioexterno (o consistencia externa de los salarios) se

alcanza por medio de informaciones externas einternas, la organización define una políticasalarial, normalizando los procedimientos conrespecto a la remuneración del personal. Estapolítica salarial constituye siempre un aspectoparticular y específico de las políticas de laorganización.

Con el establecimiento y/o mantenimiento deestructuras de salarios equilibradas, laadministración de salarios se propone alcanzar lossiguientes objetivos:

1. Remunerar a cada empleado de acuerdocon el cargo que ocupa

2. Recompensarlo adecuadamente por sudesempeño y dedicación.

3. Atraer y retener a los mejores candidatospara los cargos, de acuerdo con losrequisitos exigidos para su adecuadocubrimiento

4. Ampliar la flexibilidad de la organización,dándole los medios adecuados para lamovilidad del personal racionalizando lasposibilidades de desarrollo y de carrera.

5. Obtener de los empleados la aceptaciónde los sistemas de remuneraciónadoptados por la empresa

6. Mantener equilibrio entre los interesesfinancieros de la organización y su políticade relaciones con los empleados

7. Facilitar el proceso de la nómina

INVESTIGACIÓN SALARIAL

La administración de salarios intenta no sólo obtenerel equilibrio interno de salarios en la organización,sino también el equilibrio externo de salarios conrelación al mercado de trabajo. De está amanera,antes de definir las estructuras salariales de la empresa,

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es conveniente investigar y analizar los salarios de lacomunidad. En consecuencia la empresa podrá:

Utilizar investigaciones hechas porempresas en las cuales haya participado

Utilizar investigaciones hechas porempresas especializadas

Promover su propia investigación salarial

La implementación de investigación desalarios debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los cargos investigados(cargos de referencia)

2. Cuáles son las empresasparticipantes

3. Cuál es el período estudiado oinvestigado (periodicidad)

La investigación de salarios puede hacerse pormedio de:

Cuestionarios Visitas a empresas Reuniones con especialistas en

salarios Llamadas telefónicas entre

especialistas de salarios.

POLÍTICA SALARIAL

La política salarial de una empresa es el conjuntode principios y directrices que refleja laorientación y la filosofía de la empresa, en lo quecorresponde a los asuntos de remuneración de susempleados.

De esta manera, todas las normas presentes yfuturas, así como las decisiones sobre cada caso,deberán estar orientadas por estos principios ydirectrices. La política salarial no es estática, porel contrario, es dinámica y evolucionará,perfeccionándose en su aplicación frente a situaciones

que se modifican con rapidez. Una política salarialdebe contener:

Estructura de cargos y salarios, es decir,clasificación de los cargos y las franjassalariales para cada clase de cargos

Salarios de admisión para las diversasclases salariales. El salario de admisiónpara los empleados calificados debecoincidir con el límite inferior de la clasesalarial. No obstante cuando el elementoreclutado no tiene en su totalidad losrequisitos exigidos por el cargo, el salariode admisión podrá ser inferior hasta en un10% o 20% del límite mínimo de la clasesalarial; debiendo ajustarse al valor de estelímite después del periodo de prueba, siel ocupante corresponde a las expectativas.

Previsión de reajustes salariales, ya sea pordeterminación legal (acuerdos colectivos)o espontáneos.

Los reajustes salariales pueden ser:

1. Reajustes colectivos (o por costo de vida),buscan restablecer el valor real de lossalarios, frente a las alteraciones de lacoyuntura económica del país. Laproporción de estos aumentos obedeceráa los índices de reajuste salarial publicadospor el gobierno. Cuando los ajustescolectivos sean espontáneos, su frecuenciadependerá de la administración de laempresa y estos ajustes no debenrepresentar derecho adquirido para nuevosajustes, una vez que sean compensados enla época de los reajustes sindicales.

2. Reajustes individuales son complementode los ajustes colectivos y puedenclasificarse en:

Reajustes por promoción: seentiende por promoción alejercicio autorizado continuo y

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definitivo, de un cargo diferente delactual, en un nivel funcional superior.

Reajustes por adecuación: Laempresa debe pagar salarioscompatibles con los salariospagados por el mercado de trabajo.

Reajustes por méritos: se concedea los empleados que, llenandotodos los requisitos exigidos porel cargo, deben recompensarse porsu desempeño superior al normal.Los ajustes por méritos debenconsiderar el tiempo de trabajo yel potencial de promoción con elfin de que no sea eliminada laposibilidad de futuros aumentospor méritos.

El objetivo de la compensación salarial es crearun sistema de recompensas equitativo para laorganización y los empleados. Patton afirma queuna política de compensación debe tener en cuentasiete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada. La compensación debedistanciarse de los estándares mínimos delgobierno y del sindicato.

2. Equitativa. A cada persona debepagársele proporcionalmente a suesfuerzo, sus habilidades y suentrenamiento.

3. Balanceada. Salarios, beneficios y otrasrecompensas deben proporcionar unpaquete total razonable de recompensas.

4. Eficacia en cuanto a costos. Los salariosno pueden ser excesivos y deben estar deacuerdo con lo que cada organizaciónpueda pagar.

5. Segura. Los salarios deben sersuficientes para brindar seguridad a losempleados y ayudarles a satisfacer susnecesidades básicas.

6. Estimulante. Los salarios deben motivareficazmente el trabajo productivo.

7. Aceptable para los empleados. Losempleados deben comprender el sistemade salarios y sentir que es razonable paraellos y para la empresa.

PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES

El salario pagado con relación al cargo ocupadoconstituye solamente una parte del paquete decompensaciones que las empresas suelen ofrecera sus empleados. Por lo general, la remuneraciónse hace a través de muchas otras formas ademásdel pago en salario, una considerable parte de laremuneración total está constituida por beneficiosy servicios sociales.

Estos beneficios y servicios sociales constituyencostos de mantenimiento del personal. Además,uno de los costos de mayor importancia para lasorganizaciones de servicios es la remuneración,directa o indirecta, de sus empleados en todoslos niveles jerárquicos. La remuneración indirecta,es decir, los servicios y beneficios sociales, porlo general es común para todos los empleados,independientemente del cargo ocupado.

Algunas empresas han desarrollado planesdiferentes de servicios y beneficios sociales paradiferentes niveles de empleados: directores,gerentes, jefes, empleados de trabajos por mes,empleados de trabajos por hora, etc.

CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES

Son aquellas facilidades, conveniencias, ventajasy servicios que las empresas ofrecen a susempleados, orientados a ahorrarles esfuerzos ypreocupaciones.

Pueden financiarse, parcial o totalmente por laempresa, no obstante, constituyen mediosindispensables para el mantenimiento de la fuerza

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de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral yproductividad.

ORÍGENES DE LOS BENEFICIOSSOCIALES

Los servicios y beneficios sociales tienen historiareciente y están íntimamente relacionadas con lagradual concientización de la responsabilidadsocial de la empresa. Los orígenes y elcrecimiento acelerado de los planes de serviciossociales se deben a los siguientes factores:

1. Nueva actitud del empleado en cuanto alos beneficios sociales.

2. Exigencias de los sindicatos.

3. Legislaciones laboral y de previsiónimpuesta por el gobierno.

4. Competencias entre las personas en ladisputa por los recursos humanosdisponibles, ya sea para atraerlos o paramantenerlos.

5. Controles salariales ejercidos por elgobierno, principalmente en el caso de lossalarios elevados, ya sea en lareglamentación de índices oficiales dereajuste salarial por querella o acuerdosindical o en los controles efectuados enforma indirecta en los reajustes de preciosde los productos o servicios.

6. Los altos impuestos asignados a lasempresas, las cuales entraron a localizary explotar medios lícitos de hacerdeducciones de sus obligacionestributarias.

En muchas empresas la aparición de los planesde servicios y beneficios sociales estaba orientadaen principio hacia una perspectiva paternalista ylimitada; justificada generalmente por lapreocupación de retener mano de obra y disminuirla rotación de personal. Esta preocupación aunque

mucho mayor en las empresas cuyas actividades sedesarrollan en condiciones difíciles y adversas ydonde se vuelve critica la definición de incentivosmonetarios y no monetarios para asegurar al personal,luego se extendió a las demás empresas.

En la actualidad, los beneficios sociales, ademásdel aspecto competitivo en el mercado de trabajo,constituye actividades de la empresa tendientes ala preservación a las condiciones físicas eintelectuales de sus empleados. Además de lasalud , las actitudes de los empleados son losprincipales objetivos de estos planes.

TIPOS DE OBJETIVOS SOCIALES

Los planes de beneficios sociales a menudo estándestinados a auxiliar al empleado en tres áreas desu vida.

1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones,seguro de vida, premios de producción,etc.)

2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa(descanso, bar, restaurante, transporte,etc.).

3. Fuera de la empresa, es decir, en lacomunidad (recreación, actividadescomunitarias, etc.)

Los planes de beneficios sociales puedenclasificarse de acuerdo con sus exigencias, sunaturaleza y sus objetivos.

1. En cuanto a sus exigencias: los planespueden clasificarse en legales yespontáneos, según su exigibilidad.

a) Beneficios legales: son losexigidos por la legislación laboraldel país o inclusive porconvenciones colectivas consindicatos, tales como:

Prima anual.

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Vacaciones.Pensión.Seguro de accidentes de trabajo.Auxilio por enfermedad.Salario familiar.Salario por maternidad.Horas extras.Adicional por trabajo nocturno, etcétera

Algunos de estos beneficios son pagados por laempresa, en tanto que otros son pagados por lasentidades de previsión

Beneficios espontáneos: Son los concedidos porla liberalidad de la empresa, ya que no sonexigidos por la ley ni por negociación colectiva.También se llaman beneficios marginales eincluyen:

Bonificaciones. Seguro de vida colectivo. Restaurante. Transporte. Prestamos. Asistencia médico – hospitalaria

diferenciada mediante convenios. Complementación de pensión, etc.

2. En cuanto a su naturaleza: Los planes puedenclasificarse en monetarios y no monetarios, deacuerdo con su naturaleza.

A. Beneficios monetarios: son los beneficiosconcedidos en dinero, a través de lanómina y generan obligaciones socialesque se derivan de ellos.

Prima anual. Vacaciones. Pensión. Complementación de pensión. Bonificaciones. Planes de préstamos. Complementación de salarios, en las

ausencias prolongadas por causa deenfermedad.

Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.

B. Beneficios no monetarios: son losofrecidos en forma de servicios, ventajaso facilidades para los usuarios:

Servicios de restaurante. Asistencia médico – hospitalaria y

odontológica. Servicio social y conserjería. Club o gremio. Seguro de vida colectivo. Conducción o transporte de la casa a la

empresa y viceversa. Horario móvil de entrada y salida del

personal de oficina, ect.

3. En cuanto a sus objetivos: los planes puedenclasificarse en cuanto a sus objetivos enasistenciales, recreativos y supletorios.

A. Planes asistenciales: son los beneficiosque buscan proveer al empleado y a sufamilia ciertas condiciones de seguridady previsión en casos de situacionesimprevistas o emergencias, que muchasveces están fuera de su control o de suvoluntad; incluye:

Asistencia medico - hospitalaria. Asistencia odontológica. Asistencia financiera mediante préstamos. Servicio social. Complementación de salarios durante

ausencias prolongadas por razones deenfermedad.

Seguro de vida colectivo. Seguro de accidentes personales, etc.

B. Planes recreativos: son los beneficios quebuscan proporcionar al empleado condiciones dedescanso, diversión, recreación, higiene mental uocio constructivo; en algunos casos, estosbeneficios también se extienden a la familia delempleado, incluyen:

Gremio o club.

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Áreas de descanso en los intervalos detrabajo.

Música ambiental. Actividades deportivas. Paseos y excursiones programadas, etc.

Algunas actividades recreativas también tieneobjetivos sociales, como es el caso de las fiestasy reuniones que buscan el fortalecimiento de laorganización informal.

B. Planes supletorios: son los servicios ybeneficios que buscan proporcionar a losempleados ciertas facilidades,conveniencias y utilidades para mejorar sucalidad de vida, estos incluyen:

Transporte o conducción del personal. Restaurante en el lugar de trabajo. Estacionamiento privado para los

empleados. Horario móvil de trabajo. Cooperativa de víveres o productos

alimenticios. Agencia bancaria en el lugar de trabajo,

etc.

Los planes supletorios constituyen aquellasfacilidades que si la empresa no las ofreciese, elempleado tendría que buscarlas por si mismos.

Un plan de beneficios sociales generalmente seofrece con el fin de atender un diverso abanico denecesidades de los empleados. Dentro de estaconcepción de atención de las necesidadeshumanas los servicios y beneficios socialesconstituyen un software de soporte o, en otraspalabras, un esquema integral capaz de satisfaceraquellos factores de insatisfacción (ambientaleso higiénicos), así como algunos factores deinsatisfacción (motivación o intrínsecos) descritospor Herzberg. Por tanto, se hace necesaria unacomposición integrada de servicios y beneficiossociales ofrecidos a un determinado niveljerárquico de empleados. Esta integración debeser tanto vertical como horizontal. La integraciónhorizontal se refiere a la sincronización de todos los

servicios y beneficios sociales ofrecidos a undeterminado nivel jerárquico de empleados, entanto que la integración vertical se refiere a laintegración de los diferentes planes ofrecidos alos diversos niveles de empleados, en tanto quela integración vertical se refiere a la integraciónde los diferentes planes ofrecidos a los diversosniveles de empleados.

COSTOS DE LOS PLANES DE LOSBENEFICIOS SOCIALES

Uno de los costos de mayor importancia para lasorganizaciones esta representado por laremuneración directa e indirecta de sustrabajadores en todos los niveles jerárquicos. Enla política de remuneración global de cualquierempresa, los beneficios extras es decir, los que seconceden más allá de las exigencias legales y delsalario básico, pasan a asumir últimamente unaparte sustancial del presupuesto de gastos.

En rigor, la remuneración global que la empresaconcede a los empleados esta constituida por dosgrandes factores:

2. Remuneración monetaria total, queincluye el salario básico, comisiones,bonificaciones y todas las demás partidasrecibidas en dinero.

3. Programa total de beneficios traducido ensu equivalencia salarial.

De aquí proviene el hecho de que muchasinvestigaciones salariales abarcan tambiéninvestigaciones de beneficios sociales y suproporción frente a los salarios investigados.

Una manera simple de evaluar y comparar un plande beneficios para los empleados consiste encorresponder un valor salarial equivalente; estosvalores se calculan mediante una simple basearitmética para ciertos beneficios (descanso,vacaciones, continuación de pago de salariosdespués de los 15 días iniciales en caso deenfermedad, etc.) las comparaciones efectuadasmediante la utilización de valores salariales

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equivalentes son mas reales que los que se hacenmediante la sola comparación entre los costos delos planes de beneficios de las diversas empresasque se pretende comparar, ya que estos costosvarían enormemente, según la empresa en funciónde numerosas variables como:

Numero de empleados Nivel socioeconómico del personal Política salarial de la empresa Distribución del personal por edades Proporción entre mayores y menores,

hombres y mujeres, solteros y casados. Localización de la empresa Condiciones de infraestructura de la

comunidad, etc.

CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DESERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES

La adopción de planes y programas de servicios ybeneficios sociales no se hace al azar. Por elcontrario, significa el resultado de muchosensayos, discusiones y estudios obedeciendo aobjetivos y criterios determinados.

Hay varios objetivos y criterios para definir unprograma de beneficios.

Los objetivos se refieren a las expectativas decorto y de largo plazo de la organización, conrelación a los resultados del programa, en tantoque los criterios son factores que pesanrelativamente en la ponderación sobre elprograma, como puede observarse en la siguientefigura:

PRINCIPIO DEL RETORNO DE LAINVERSION

En una economía de iniciativa privada, el principiobásico orientador debe ser que no debeemprenderse voluntariamente ningún beneficio alempleado, a menos que como retorno para laorganización, haya rendimientos en términos deproductividad y moral por parte del empleado. Si

se viola este principio, una de las bases racionalesdel sistema de libre empresa estará minado.

Es decir, todos los beneficios deben traercontribución a la organización, de modo que seaniguales a sus costos, o al menos estén destinadosa compensarlos o reducirlos trayendo algúnretorno.PRINCIPIO DE RESPONSABILIDADMUTUA

El costo de los beneficios sociales debe ser deresponsabilidad mutua, esto es, los costos de losbeneficios deben ser siempre compartidos entrela organización, los empleados beneficiados o porlo menos, la concesión de un beneficio debereposar en la solidaridad de las partesinvolucradas.

Una relación humana mas profunda puedemantenerse solo cuando las dos partes desean yson capaces de hacer mas de lo que los requisitosmínimos señalan. La responsabilidad mutua es lacaracterística de las personas que cooperan entresi para promover un propósito mutuo del grupo.

Como los servicios y beneficios sociales soncomplementos lógicos de los requisitos de trabajo,la empresa tiene derecho a esperar patrones maselevados de eficiencia por parte de los empleados,cuyas energías se desperdician en el combate decondiciones adversas como la falta de transportepara la empresa, ninguna asistencia medico –hospitalaria, mas allá del seguro social, dificultadde obtener prestamos, etc.

Algunos rubros de los planes de servicios ybeneficios son totalmente pagados por la empresa,otros rubros son prorrateados, es decir, se paganen proporciones que varían mucho entre laempresa y el empleado.

Una participación relativa del empleado, aunquemínima, es importante en el caso de algunosrubros como servicio de restaurante, plandiferenciado de asistencia medico – hospitalaria,asistencia odontológica, etc.

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CapacitaciònDesarrollo del Talento Humano

Desde el nacimiento hasta la muerte, el serhumano vive en una constante interacción

con su ambiente recibiendo y ejerciendoinfluencias en sus relaciones con él.

EDUCACIÓN:

Es toda influencia que el ser humano recibe delambiente social, durante toda su existencia, paraadaptarse a las normas y los valores socialesvigentes y aceptados. El ser humano recibe estasinfluencias las asimila de acuerdo con susinclinaciones y predisposiciones y enriquece omodifica su comportamiento dentro de sus propiosprincipios personales.

La educación puede ser institucionalizada yejercida no sólo de modo organizado ysistemático, como en las escuelas e iglesias,siguiendo un plan preestablecido, sino quetambién puede ser desarrollada de modo difuso,desorganizado y asistemático, como en el hogar yen los grupos sociales a los que pertenece elindividuo, sin obedecer a ningún planpreestablecido.La educación es la preparación para la vida y porla vida. Puede hablarse de tipos de educación;educación social, religiosa, cultural, política,moral, profesional, etcétera. El tipo de educaciónque nos interesa es la educación profesional.

La educación profesional es la educacióninstitucionalizada o no, tendiente a la preparacióndel hombre para la vida profesional. Comprendetres etapas interdependientes, pero perfectamentediferenciadas.

Formación profesional: Es la educaciónprofesional que prepara al hombre para unaprofesión.

Perfeccionamiento o desarrollo profesional: Es laeducación profesional que perfecciona al hombrepara una carrera dentro de una profesión.Capacitación: Es la educación profesional queadapta al hombre para un cargo o una función.

CAPACITACIÓN

Es un proceso educacional a corto plazo aplicadode manera sistemática y organizada, mediante elcual las personas aprenden conocimientos,aptitudes y habilidades en función de objetivosdefinidos.En el sentido utilizado en la administración, lacapacitación implica la transmisión deconocimientos específicos relativos al trabajo,actitudes frente a aspectos de la organización, dela tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades.

Cualquier tarea ya sea compleja o simple implicanecesariamente estos tres aspectos:El contenido de la capacitación puede involucrarcuatro tipos de cambio de comportamiento:

1. TRANSMISIÓN DEINFORMACIÓN:

El elemento esencial en muchos programas decapacitación es el contenido: distribuirinformación entre los capacitados como un cuerpode conocimientos. A menudo las informaciones

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son genéricas, referentes al trabajo: informacionesacerca de la empresa, sus reglamentos, etcétera.Puede cobijar la transmisión de nuevosconocimientos.

2 DESARROLLO DE HABILIDADES:

Sobre todo aquellas destrezas y conocimientosdirectamente relacionados con el desempeño delcargo actual o de posibles ocupaciones futuras,se trata a menudo, de una capacitación orientadade manera directa a las tareas y operaciones quevan a ejecutarse.

3. DESARROLLO O MODIFICACIÓN DEACTITUDES:

Por lo general se refiere al cambio de actitudesnegativas por actitudes más favorables entre lostrabajadores, aumento de la motivación, desarrollode la sensibilidad del personal de gerencia y desupervisión, en cuanto a los sentimientos yrelaciones de las demás personas. También puedeinvolucrar e implicar la adquisición de nuevoshábitos y actitudes, ante todo relacionados con losclientes o usuarios.

4. DESARROLLO DE CONCEPTOS:

La capacitación puede estar conducida a elevar elnivel de abstracción y conceptualización de ideasy filosofías, ya sea para facilitar la aplicación deconceptos en la práctica administrativa o paraelevar el nivel de generalización, capacitandogerentes que pueden pensar en términos globalesy amplios.

Estos cuatro tipos de contenido de la capacitaciónpueden utilizarse separadamente o conjuntamente.

LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LACAPACITACIÓN SON:

A. Preparar al personal para la ejecucióninmediata de las diversas tareasparticulares de la organización.

B. Proporcionar oportunidades para elcontinuo desarrollo personal, no sólo ensus cargos actuales, sino también paraotras funciones para las cuales la personapuede ser considerada.

C. Cambiar la actitud de las personas, convarias finalidades, entre las cuales estáncrear un clima satisfactorio entre losempleados, aumentar su motivación yhacerlos más receptivos a las técnicas desupervisión y gerencia.

EL CICLO DE LA CAPACITACIÓN

Capacitación es el acto intencional deproporcionar los medios para posibilitar elaprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno quesurge dentro del individuo como resultado deesfuerzos del mismo individuo.

El aprendizaje es un cambio de comportamientoy ocurre día a día en todos los individuos. Lacapacitación simplemente debe tratar de orientartales experiencias de aprendizaje hacia lo positivoy benéfico y complementarlas y reforzarlas conactividad planeada, con el fin de que losindividuos en todos los niveles de la empresapuedan desarrollar con mayor rapidez susconocimientos y aquellas actitudes y habilidadesque los beneficiarán a si mismos y a su empresa.Así, la capacitación cubre unas secuenciasprogramadas de eventos que pueden visualizarsecomo un proceso continuo cuyo ciclo se renuevacada vez que se repite.El proceso de capacitación se parece a un modelode sistema abierto, cuyos componentes son:

ENTRADAS (Inputs) como individuos enentrenamiento, recursos empresariales,información, habilidades, etcétera.

PROCESAMIENTO U OPERACIÓN(throughputs) como proceso de aprendizajeindividual, el programa de capacitación, etcétera

SALIDAS (outputs) como personal habilitado,éxito o eficacia organizacional, etcétera.

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RETROALIMENTACIÓN (feedback), comoevaluación de los procedimientos y resultados delentrenamiento a través de medios informales ode investigaciones sistemáticas.

En términos amplios, la capacitación implicanecesariamente un proceso compuesto por cuatroetapas:

1. Determinación de las necesidades de capacitación (diagnóstico)

1. Programación de la capacitación paraatender a las necesidades detectadas.

2. Implementación y ejecución

3. Evaluación de los resultados

DETERMINACIÓN DE NECESIDADES DECAPACITACIÓN

Es la primera etapa de la capacitación ycorresponde al diagnóstico preliminar de lo quedebe hacerse.

La determinación de las necesidades decapacitación (DNC) puede efectuarse en tresdiferentes niveles de análisis.

Análisis de la Organización total: Elsistema organizacional

Análisis de los recursos Humanos: Elsistema de capacitación

Análisis de las operaciones y tareas: Elsistema de adquisición de habilidades

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL COMODETERMINACIÓN DE NECESIDADES DECAPACITACIÓN:

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL

Una consideración general con respecto a losobjetivos a corto y largo plazo de la organización

es importante para el desarrollo de una perspectivaacerca de la filosofía de la capacitación.

El análisis organizacional intenta verificar cuáles el comportamiento de la organización como seefectúa su crecimiento, a qué se debe sucrecimiento, cómo están relacionados el ambientesocial y el ambiente físico con su crecimiento, cuáles su “clima” y cuál es su imagen”, como planeala organización sus productos y servicios, cuál esla importancia de la capacitación, etcétera.

El análisis organizacional no sólo implica unestudio de la empresa como un todo- sus objetivos,sus recursos, la distribución de estos recursos parala consecución de estos objetivos-, sino tambiéndel ambiente socio-económico y tecnológico enel cual la organización está situada. Este análisisayuda a responder el interrogante acerca de lo quedebe enseñarse en términos de un plan, y establecela filosofía de capacitación para toda la empresa.

El análisis organizacional es la “determinación dellugar dentro de la organización donde deberá darseénfasis a la capacitación”. En este sentido, elanálisis organizacional deberá verificar todas lasespecies de factores (planes, fuerza de trabajo,datos de eficiencia organizacional, climaorganizacional, etcétera) capaces de evaluar loscostos implicados y los beneficios esperados dela capacitación, en comparación con otrasestrategias capaces de alcanzar los objetivosorganizacionales y así determinar la política globalcon relación a la capacitación.

En el nivel organizacional se presenta una grandificultad no sólo en la identificación de lasnecesidades de capacitación, sino también en ladefinición de los objetivos de la capacitación.

Partiendo de la premisa de que la capacitación esuna respuesta estructurada a una necesidad deconocimientos, habilidades o actitudes, el éxitode su programa dependerá siempre de la propiedadcon que la necesidad que se va a satisfacer hayasido identificada de manera adecuada.

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Como sistema abierto el sistema de capacitaciónno se mantiene aislado del contextoorganizacional que lo rodea ni de los objetivosempresariales que definen su dirección. Así, losobjetivos de capacitación deben estar bastanteligados a las necesidades de la organización.

La capacitación interactúa profundamente con lacultura empresarial. Por tanto, la capacitación, sehace sobre medidas, de acuerdo con lasnecesidades de la organización. A medida que laorganización crece, sus necesidades cambian yconsecuentemente, la capacitación deberáresponder a las nuevas necesidades.De este modo, las necesidades de capacitacióndeberán determinarse e investigarse con ciertaperiodicidad, para establecer a partir de ellas losprogramas adecuados para satisfacerlas de maneraconveniente.

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOSCOMO DETERMINACIÓN DE LASNECESIDADES DE CAPACITACIÓN: ELSISTEMA DE CAPACITACIÓN

El análisis de los recursos humanos procuraverificar si los recursos humanos son suficientescuantitativa y cualitativamente para las actividadesactuales y futuras de la organización.

Aquí se trata del análisis de la fuerza laboral: elfuncionamiento empresarial presupone que losempleados poseen las habilidades, conocimientosy actitudes deseados por la organización.

Puntual recomienda que el análisis de los recursoshumanos se haga mediante el examen de lossiguientes datos para cada cargo:

Número de empleados en la clasificación decargos;

Número de empleados necesarios en laclasificación de cargos;

Edad de cada empleado en al clasificación decargos;

Nivel de calificación exigido por el trabajode cada empleado;

Nivel de conocimiento exigido por el trabajode cada empleado;

Actitud de cada empleado con relación altrabajo y a la empresa;

Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativode cada empleado;

Nivel de habilidad de conocimientos de cadaempleado para otros trabajos,

Potencialidades de reclutamiento interno; Potencialidades de reclutamiento externo; Tiempo de entrenamiento necesario para la

fuerza laboral reclutable; Tiempo de entrenamiento para los nuevos

empleados; Índice de ausentismo Índice de turnover (rotación de fuerza laboral); Descripción del cargo.

Pontual subraya que “estos datos analizadoscontinuamente permiten evaluar las lagunasactuales y las previstas dentro de ciertos plazos,en función de obligaciones laborales, legales,económicas y de planes de expansión de la propiaempresa.

ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES YTAREAS: EL SISTEMA DEADQUISICIÓNDE HABILIDADES

Se trata aquí del nivel de enfoque más limitadoen la determinación de necesidades decapacitación. El análisis se hace a nivel del cargo,teniendo como base los requisitos exigidos por elcargo a su ocupante. Además de la organizacióny de las personas, la capacitación debe considerartambién los cargos para los cuales las personasdeben ser capacitadas.

El análisis de cargos sirve, entre otras cosas, paradeterminar los tipos de habilidades,conocimientos, actitudes y comportamientos y lascaracterísticas de personalidad exigidas para eldesempeñó eficaz de los cargos.

El análisis de operaciones consiste en estudiosdefinidos para determinar que tipos de

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comportamientos deben exhibir los empleadospara desempeñar con eficacia las funciones de suscargos. Por lo general, el análisis de operacionesconsta de los siguientes datos relacionados conuna tarea o un conjunto de tareas.

1. Patrones de desempeño para la tarea ocargo;

2. Identificación de tareas que componen elcargo;

3. Cómo deberá desempeñarse cada tareapara cumplir con los patrones dedesempeño;

4. Habilidades, conocimientos y actitudesbásicas para el desempeño de cada tareade la manera exigida.

CONCEPTO DE NECESIDADES DECAPACITACIÓN A NIVEL DE CARGO

El análisis de operaciones o análisis ocupacionales un proceso que comprende la descomposicióndel cargo en sus partes constitutivas, permitiendola verificación de habilidades, conocimientos ycualidades personales o responsabilidadesexigidas para que el individuo desempeñeeficientemente sus funciones.

En otras palabras, una necesidad de capacitacióna nivel del cargo es una discrepancia entre losrequisitos exigidos por el cargo y las habilidadesactuales del ocupante del cargo, según la figuraanterior.

El análisis de operaciones permite la preparaciónde la capacitación para cada cargo tomadoaisladamente con el fin de que el ocupanteadquiera las habilidades necesarias para sudesempeño.

En cualquiera de los niveles considerados –organizacional, de recursos humanos o de tareasy operaciones- las necesidades investigadas deben

alinearse en orden de prioridad en su satisfaccióno solución.

MEDIOS DE DETERMINACIÓN DENECESIDADES DE CAPACITACIÓN.

La determinación de necesidades de capacitaciónes un diagnóstico y, como tal, debe basarse eninformaciones importantes. Muchas de estasinformaciones deben ser recogidas y agrupadascuidadosa y sistemáticamente, en tanto que otrasestán disponibles en manos de ciertosadministradores de línea.

La determinación de las necesidades decapacitación es una responsabilidad de línea y unafunción staff corresponde al administrador de líneala responsabilidad por la percepción de losproblemas provocados por la carencia decapacitación. A él le competen todas las decisionesreferentes a la capacitación, bien sea que utilice ono los servicios de asesoría prestados porespecialistas en capacitación.

Los principales medios utilizados para ladeterminación de necesidades de capacitación son:

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Mediante la evaluación del desempeño es posibledescubrir no solo a los empleados que vienenejecutando sus tareas por debajo de un nivelsatisfactorio, sino también averiguar qué sectoresde la empresa reclaman una atención inmediatade los responsables de la capacitación.

OBSERVACIÓN:Verificar donde haya evidencia de trabajoineficiente, como excesivo daño de equipo, atrasocon relación al cronograma, pérdida sucesiva demateria prima, número acentuado de problemasdisciplinarios, alto índice de ausentismo, turnoverelevado, etcétera.

CUESTIONARIOS:Investigaciones mediante cuestionarios y listas deverificación (check list) que pongan en evidencialas necesidades de capacitación.

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SOLICITUD DE SUPERVISORES YGERENTES:

Cuando la necesidad de capacitación apunta a unnivel muy alto, los propios gerentes y supervisoresse hacen propensos a solicitar capacitación parasu personal.

ENTREVISTAS CON SUPERVISORES:

Contactos directos con supervisores y gerentes,con respecto a posibles problemas solucionablesmediante capacitación por lo general se descubrenen las entrevistas con los responsables de losdistintos sectores.

REUNIONESINTERDEPARTAMENTALES:

Discusiones interdepartamentales acerca deasuntos concernientes a objetivos empresariales,problemas operacionales, planes paradeterminados objetivos y otros asuntos.

EXAMEN DE EMPLEADOS:

Pruebas del conocimiento del trabajo de losempleados que ejecutan determinadas funcioneso tareas.

MODIFICACIÓN DEL TRABAJO:

Siempre que se introduzcan modificacionestotales o parciales de la rutina de trabajo, se hacenecesario la capacitación previa de los empleadosen los nuevos métodos y procesos de trabajo.

ENTREVISTAS DE SALIDA:

Cuando el empleado va a retirarse de la empresaes el momento más apropiado para conocer nosólo su opinión sincera acerca de la empresa, sinotambién las razones que motivaron su salida, esposible que salgan a relucir varias diferencias dela organización susceptibles de corrección.

ANÁLISIS DE CARGOS

INFORMES PERIÓDICOS DE LAEMPRESA O DE PRODUCCIÓN.

Además de los medios antes relacionados, existenalgunos indicadores de necesidades decapacitación. Estos indicadores sirven paraidentificar eventos que provocarán futurasnecesidades de capacitación (indicadores a priori)o problemas comunes de necesidades decapacitación ya existentes (indicadores aposteriori).

INDICADORES A PRIORI:

Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionaríannecesidades futuras de capacitación fácilmenteprevisibles. Los indicadores a priori son:

Expansión de la empresa y admisión denuevos empleado;

Reducción del número de empleados; Cambio de métodos y procesos de trabajo; Sustituciones o movimientos de personas; Faltas, licencias y vacaciones del personal; Expansión de los servicios; Cambio de los programas de trabajo o de

producción Modernización de maquinaria y equipo Producción y comercialización de nuevos

productos o servicios.

INDICADORES A POSTERIORI:

Son los problemas provocados por necesidadesde capacitación no atendidas. Estos problemas porlo general, están relacionados con la produccióno con el personal y sirven como diagnóstico decapacitación.

A. Problemas de producción como:

Calidad inadecuada de la producción Baja productividad Averías frecuentes en equipos e

instalaciones

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Comunicaciones defectuosas Muy prolongado tiempo de aprendizaje e

integración en el cargo Gastos excesivos en el mantenimiento de

máquinas y equipos Exceso de errores y desperdicios Elevado número de accidentes Poca versatilidad de los empleados Mal aprovechamiento del espacio

disponible

B. Problemas de personal como:

Relaciones deficientes entre el personal Número excesivo de quejas Poco o ningún interés por el trabajo Falta de cooperación Faltas y sustituciones en demasía Dificultades en la obtención de buenos

elementos Tendencia a atribuir faltas a los demás Errores en la ejecución de ordenes,

etcétera.

PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Una vez hecho el diagnóstico de la capacitación,sigue la terapéutica, es decir, la elección yprescripción de los medios de tratamiento parasanar las necesidades indicadas o percibidas. Esdecir, una vez que se ha efectuado ladeterminación de las necesidades de capacitación,entonces se procede a su programación.La programación de la capacitación estasistematizada y fundamentada sobre los siguientesaspectos, que deben ser analizados durante ladeterminación:

¿Cuál es la necesidad? ¿Dónde fue señalada por primera vez? ¿Ocurre en otra área o en otro sector? ¿Cuál es su causa? ¿Es parte de una necesidad mayor? ¿Cómo resolverla, por separado o

combinada con otras? ¿Se necesita alguna indicación inicial

antes de resolverla?

¿Si la necesidad es inmediata? ¿Cuál essu prioridad con respecto a las demás?

La necesidad es permanente o temporal? ¿A cuántas personas y cuántos servicios

alcanzará? ¿Cuál es el tiempo disponible para la

capacitación? ¿Cuál es el costo probable de la

capacitación? ¿Quién va a ejecutar la capacitación?

La determinación de necesidades de capacitacióndebe suministrar la siguiente información paradiseñar la programación de la capacitación

Qué debe enseñarse? Quién debe aprender? Cuándo debe enseñarse? Dónde debe enseñarse? Cómo debe enseñarse? Quién debe enseñar?

PLANEACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

1. Enfoque de una necesidad especifica cadavez

2. Definición clara del objetivo decapacitación

3. División del trabajo por desarrollar, enmódulos, paquetes, ciclo

4. Determinación del contenido de lacapacitación, considerando los aspectosde cantidad y calidad de lainformación

5. Elección de los métodos de capacitacióny de la tecnología disponible

6. Definición de los recursos necesariospara la implementación de lacapacitación

7. Definición de la población objetivo

Número de personas Disponibilidad de tiempo Grado de habilidad,

conocimientos y tipos de actitudes Características personales del

comportamiento

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8. Local donde se efectuará la capacitación9. Época o periodicidad de la capacitación10. Cálculo de la relación costo-beneficio del

programa11. Control y evaluación de los resultados.

La planeación de la capacitación es consecuenciadel diagnóstico de las necesidades de capacitación.Por lo general, los recursos puestos a disposiciónde la capacitación están relacionados con laproblemática diagnosticada.

EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Es la tercera etapa del proceso de la capacitación:en función de las necesidades diagnosticadas yuna vez elaborada la programación el siguientepaso es su ejecución.

La ejecución de la capacitación presupone siempreel binomio Instructor/aprendiz.Los aprendices son las personas situadas encualquier nivel jerárquico de la empresa y quenecesitan aprender o eventualmente mejorar losconocimientos que tienen sobre alguna actividado trabajo.

Los instructores son las personas situadas encualquier nivel jerárquico de la empresa, expertosy especialistas en determinada actividad o trabajoy que transmiten sus conocimientos de maneraorganizada a los aprendices.

Además de lo anterior, la capacitación presuponeuna relación de Instrucción/aprendizaje.Instrucción es la enseñanza organizada de ciertatarea o actividad.

Aprendizaje es la incorporación alcomportamiento del individuo de aquello que fueinstruido. Por tanto, aprender es modificar elcomportamiento en dirección hacia aquello quese instruye.

La ejecución de la capacitación dependeráprincipalmente de los siguientes factores:

1. Adecuación del programa de capacitacióna las necesidades de la organización

2. La calidad del material de capitaciónpresentado

3. La cooperación de los jefes y dirigentesde la empresa

4. la calidad y preparación de los instructores

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DELA CAPACITACIÓN

La etapa final del proceso de capacitación es laevaluación de los resultados obtenidos.Uno de los problemas serios relacionados concualquier programa de capacitación se refiere ala evaluación de su eficiencia. Esta evaluacióndebe considerar dos aspectos principales:

1. Determinar hasta que punto la capitaciónprodujo en realidad las modificacionesdeseadas en el comportamiento de losempleados.

2. Demostrar si los resultados de lacapacitación presentan relación con laconsecución de las metas de la empresa.

Además de estos dos aspectos básicos, seránecesario determinar si las técnicas decapacitación empleadas son más efectivas queotras que podrían considerarse.La capacitación también podrá compararse conotros enfoques para desarrollar los recursoshumanos, tales como el mejoramiento de lastécnicas de selección o reestudio de las técnicasde producción.

1.EVALUACIÓN A NIVEL EMPRESARIAL

A nivel empresarial, la capacitación es uno de losmedios de aumentar la eficacia y de proporcionarresultados como:

aumento de la eficacia organizacional mejoramiento de la imagen de la empresa mejoramiento del clima organizacional mejores relaciones entre empresa y

empleado

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facilidad en los cambios y en la innovación aumento de la eficiencia, etcétera.

2. EVALUACIÓN A NIVEL DE LOSRECURSOS HUMANOS

A nivel de los recursos humanos, la capitacióndebe proporcionar resultados como:

reducción de la rotación de personal reducción del ausentismo aumento de la eficiencia individual de los

empleados aumento de las habilidades de las personas evaluación del conocimiento de las

personas cambio de actitudes y de comportamiento

EVALUACIÓN A NIVEL DE LAS TAREASY OPERACIONESA este nivel la capacitación puede proporcionarresultados como:

aumento de la productividad mejoramiento de la calidad de los

productos y servicios reducción del ciclo de la producción reducción del tiempo de la capacitación reducción el índice de accidentes reducción del índice de mantenimiento de

máquinas y equipos, etcétera

Desde un punto de vista más amplio, lacapacitación parece ser una respuesta lógica a uncuadro de condiciones ambientalesextremadamente mutables y a nuevos requisitospara la supervivencia y el crecimientoorganizacional.

Desde el punto de vista de la administración deRecursos Humanos, la salud y la seguridad de losempleados constituyen dos actividadesíntimamente relacionadas, orientadas a garantizarcondiciones personales y materiales de trabajocapaces de mantener cierto nivel de salud de losempleados. Según el concepto emitido por laOrganización Mundial de la Salud, la salud es unestado completo de bienestar físico, mental ysocial y no consiste solo en la ausencia deenfermedad.

HIGIENE DEL TRABAJO

La higiene del trabajo se refiere a un conjunto denormas y procedimientos tendientes a laprotección de la integridad física y mental deltrabajador, preservándolo de los riesgos de salud

HIGIENE Y SEGURIDADDEL TRABAJO

inherentes a las tareas del cargo y al ambientefísico donde se ejecutan. La higiene del trabajoesta relacionada con el diagnostico y la prevenciónde enfermedades ocupacionales a partir del estudioy el control de dos variables: el hombre y suambiente de trabajo.

Un plan de higiene del trabajo por lo general cubreel siguiente contenido:

1. Un plan organizado: involucra laprestación no solo de servicios médicos,sino también de enfermería y de primerosauxilios, en tiempo total o parcial, segúnel tamaño de la empresa.

2. Servicios médicos adecuados: abarcadispensarios de emergencia y primerosauxilios, si es necesario, estas facilidadesdeben incluirse:

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Exámenes médicos de admisión Cuidados relativos a lesiones

personales, provocadas porincomodidades profesionales.

Primeros auxilios. Eliminación y control de áreas

insalubres. Registros médicos adecuados. Supervisión en cuanto a higiene y

salud. Relaciones éticas y de cooperación

con la familia del empleadoenfermo.

Utilización de hospitales de buenacategoría.

Exámenes médicos periódicos derevisión y de chequeo

3. Prevención de riesgos para la salud tales como:

Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosisindustriales, etc.)Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones ionizantes, etc.)Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos patógenos, etc.)

Servicios adicionales: como parte de lainversión empresarial sobre la salud delempleado y de la comunidad incluyen:

Programa informativo destinado a mejorarlos hábitos de vida y explicar asuntos dehigiene y de salud. Supervisiones, médicosde empresas, enfermeros y demásespecialistas, podrán dar informaciones enel curso de su trabajo regular.

Programa regular de convenios ocolaboración con entidades locales parala prestación de servicios de radiografías,recreativos, conferencias, películas, etc.

Verificaciones interdepartamentales entresupervisores, médicos y ejecutivos sobreseñales de desajuste que implican cambiosde tipo de trabajo de departamento o dehorario.

Previsiones de cobertura financiera paracasos esporádicos de prolongada ausenciade trabajo por enfermedad o accidente pormedio de planes de seguros de vidacolectivos o planes de seguro medicocolectivo, incluyéndose entre losbeneficios sociales concedidos por laempresa. De este modo, aunque estealejado del servicio, el empleado recibesu salario normal, que se completamediante este plan.

OBJETIVOS DE LA HIGIENE DELTRABAJO

La higiene del trabajo o higiene industrial, comomuchos la denominan, tiene caráctereminentemente preventivo, ya que se dirige a lasalud y a la comodidad del trabajador, evitandoque este enferme o se ausente de maneraprovisional o definitiva del trabajo.Entre los objetivos principales de la higiene deltrabajo están las siguientes:

Eliminación de las causas de enfermedadprofesional.

Reducción de los efectos perjudicialesprovocados por el trabajo en personasenfermas o portadoras de defectos físicos.

Prevención de empeoramiento deenfermedades y de lesiones.

Mantenimiento de la salud de lostrabajadores y aumento de laproductividad por medio del control delambiente de trabajo.

Según Baptista, estos objetivos pueden obtenerse:

Por la educación de los obreros, jefes,capataces, supervisores, gerentes, etc.indicando los peligros existentes yenseñando como evitarlos.

Manteniendo constante estado de alertaante los riesgos existentes en la fabrica.

Por los estudios y las observaciones denuevos procesos o materiales que puedenutilizarse.

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La higiene del trabajo implica también el estudioy el control de las condiciones de trabajo, que sonlas variables de la situación que influyen demanera poderosa en el comportamiento humano.

CONDICIONES AMBIENTALES DETRABAJO

El trabajo de las personas esta profundamenteinfluido por tres grupos de condiciones:

Condiciones ambientales de trabajo:iluminación, temperatura, ruido, etc.

Condiciones de tiempo: Duración de lajornada de trabajo, horas extras, periodosde descanso, etc.

Condiciones sociales: organizacióninformal, estatus, etc.

La higiene del trabajo se ocupa del primer grupo,las condicionales ambientales, aunque no descuidaen su totalidad los otros dos grupos.

CONCEPTO DE CONDICIONESAMBIENTALES DE TRABAJO

Son las circunstancias físicas que cobijan alempleado en cuanto ocupa un cargo en laorganización. Es el ambiente físico que rodea alempleado mientras desempeña un cargo.

Los tres itemes más importantes de lascondiciones ambientales de trabajo son:iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.

CONCEPTO DE ILUMINACION

Se refiere a la cantidad de luminosidad que incideen el lugar de trabajo del empleado. No se tratade la iluminación en general, sino de la cantidadde luz en el punto focal del trabajo.

De este modo, los patrones de iluminación seestablecen de acuerdo con el tipo de tarea visualque el empleado debe ejecutar: cuanto mayor seala concentración visual del empleado en detalles

y minucias, tanto más necesarias será laluminosidad del punto focal de trabajo.

1) La iluminación deficiente ocasiona fatigaen los ojos, perjudica el sistema nervioso,ayuda a la deficiente calidad del trabajo yes responsable de una buena parte de losaccidentes de trabajo. Un sistema deiluminación debe tener los siguientesrequisitos:

Ser suficiente de modo que cadabombillo o fuente luminosaproporcione toda a cantidad de luznecesaria para cada tipo de trabajo.

Ser constante y uniformementedistribuido, para evitar la fatiga delos ojos, consecuencia de lassucesivas acomodaciones envirtud de las variaciones deintensidad de la luz. Debenevitarse contrastes violentos de luzy sombra y las oposiciones de claroy oscuro mas utilizada paragrandes espacios.

Estar dispuesta de modo que nocause ofuscamiento ni brillantezque puedan ocasionar fatiga a lavista ante la necesidad deconstantes acomodacionesvisuales.

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BIBLIOGRAFIA

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