EN BUSCA DEL EXITO

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO JUEGO GERENCIALADAPTACIN

JUAN CARLOS BARBOSA SARABIA

OCAA COLOMBIA 2007

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COMIT DIR EC TIVO JAIME ALBERTO LEAL AFANADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vic errector Acadm ico ROBERTO SALAZAR RAMOS Vic errector de M edios y Med iacion es pedaggicas MARIBEL CRDOBA GU ERRER O Secretar ia General LEONARDO URR EGO Direc tor de P laneaci n EDGAR GUI LL ERMO RODRGU EZ D. Escuela de C ie ncias Admin istrat ivas, Contables, Eco nmicas y de Negocios MDULO CURSO ACAD MICO JUEGO G ERENC IAL Adaptacin del Modulo; JUEGO GERENCIAL Autor; SANDRA MIGDONIA TOVAR La edic in de est e mdu lo estuvo a c argo de la Escu e la de Cienc ias Admin istrativas, Contables, Eco nmicas y de N egocios de la

Univers idad Naciona l Abierta y a Dist ancia - UNAD. Derechos reservados: 2007, Un iv ersidad Nacio nal Abierta y a Distanc ia - UNAD Vic errectora d e Medio s y M ediac ione s pedaggicas, Bogot D.C. Tel (57)1-344-3700 ISBN

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CONTENIDOI. PRIMERA UNIDAD: Estructura Gerencial y Econmica Introduccin

Capitulo 1: Elementos Tericos de Macroeconoma Objetivos 1.1. Introduccin a la macroeconoma 1.2. Temas macroeconmicos 1.3. Microeconoma 1.4 Demanda del mercado 1.4.1 Asignacin de la demanda 1.4.2 Elasticidad de precios de la demanda 1.4.3 Curvas de la oferta 1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta 1.5 Equilibrio del mercado Actividad Autoevaluacin 1

Capitulo 2: Desarrollo de la Gerencia Objetivos 2.1. Gerencia General 2.2. Planeacin Estratgica 2.3. Proceso de Formulacin de una estrategia 2.4. Aspectos organizativos 2.5. Proceso Administrativo Actividad Autoevaluacin 2

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Capitulo 3: Repaso al rea de Mercados Objetivos 3.1. rea de Mercados 3.1.1. Las Tendencias del Mercado: 3.1.2. Los Factores que Determinan el Mercadeo 3.2. El Plan de Mercadeo 3.2.1. Entrar sorpresivamente en el mercado 3.3. El proceso de ventas 3.3.1. La Organizacin de Ventas 3.4. El Marketing Internacional 3.5. Evaluacin de los mercados exteriores Actividad Autoevaluacin 3

II. SEGUNDA UNIDAD: Estructura Organizacional Introduccin

Capitulo 1: Aspectos Generales rea de Produccin Objetivos 1.1. rea de Produccin 1.2. Funciones del rea de produccin y compras 1.3. Objetivo del rea de produccin 1.4. Toma de decisiones en el rea de produccin 1.5. reas funcionales del rea de Produccin Actividad Autoevaluacin 4

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Capitulo 2: Generalidades del Talento Humano Objetivos 2.1. rea de Talento Humano 2.2. Funciones del rea de Talento Humano 2.3. TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 2.4. El rea de Talento Humano en el Marketing Social 2.5. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS Actividad Autoevaluacin 5

Capitulo 3: Elementos Tericos del rea Financiera o de Finanzas Objetivos 3.1. rea de Finanzas 3.1.1 Inversin 3.1.2 Costos 3.1.3 El punto de Equilibrio 3.1.4 Margen de Contribucin 3.2. Estados Financieros 3.2.1 El Balance General 3.2.2 El Estado de Resultados 3.3 Anlisis Financiero 3.3.1 Diagnstico Financiero Empresarial 3.3.2 Anlisis Vertical de los Estados Financieros 3.3.3 Anlisis Horizontal de los Estados Financieros 3.4 Indicadores Financieros 3.4.1 Anlisis de la Liquidez 3.4.2 Anlisis de la Rentabilidad 3.4.3 Anlisis de Endeudamiento

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3.4.4 Indicadores de Cobertura 3.5 Anlisis Financiero con Indicadores Dinmicos 3.5.1 Presupuesto de Inversin 3.5.2 Valor Presente Neto 3.5.3 La Tasa Interna de Retorno o de Rendimiento (TIR) 3.5.4 El Periodo de Recuperacin de la Inversin (PRI) 3.5.5 La Tasa de Rentabilidad (TR) 3.5.6 Punto de Equilibrio (PE) Actividad Autoevaluacin 6

III. TERCERA UNIDAD: Simulacin Gerencial Introduccin

Capitulo 1: El Juego Gerencial y la Toma de Decisiones Objetivos 1.1. El Juego Gerencial 1.2. El juego gerencial como modelo matemtico y modelo estocstico 1.3. JUEGOS DE SIMULACIN EMPRESARIAL COMO ESTRATEGIA DIDCTICA 1.4. JUEGOS EMPRESARIALES APLICADOS A CADENAS DE SUMINISTROS 1.5. Caractersticas de un juego empresarial

Capitulo 2: Toma de decisiones Objetivos 2.1 La Toma de Decisiones 2.1.1 Introduccin a la toma de decisiones

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2.2. Enfoques modernos en la toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre. 2.3. La toma de decisiones multicreterio 2.4. El proceso creativo en la Toma de Decisiones 2.5. Etapas De La Toma De Decisin

Capitulo 3: Estudio de casos Objetivos 3.1. Algunas definiciones del estudio de caso 3.2. Tipologa de los estudios de casos 3.3. CMO SE CONSTRUYE UN ESTUDIO DE CASOS? 3.4. Desarrollo del estudio de caso 3.5 Los paneles con rebabas

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Historia de Inicio

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Su nombre era Bill. Lo llambamos BIll, el visionario. A los 33 aos de edad, era el presidente mas joven de una corporacin de Fortune 500. lo haban contratado para dirigir la recin adquirida subsidiaria de la compaa, Sea Kilt Corporation, parte del plan maestro de diversificacin de la casa matriz. El abundante flujo de efectivo del que haba disfrutado la compaa durante dcadas se desviara para adquirir compaas de productos alimenticios como Sea Kilt.

Sea Kilt era una planta de produccin de limonada congelada de primera categora. La compaa se estableci a principios de los aos 30 en el corazn del sur de California, la capital mundial de produccin de limones.

Conoc a Bill poco despus de que asumi el cargo de presidente. Estaba buscando a un vicepresidente de operaciones y me contrato para el trabajo. Bill era todo lo que cualquiera esperara encontrar en un presidente corporativo. Era un gran hombre, de sonrisa amplia y con una personalidad sin igual.

Cunado hablaba, uno sabia que tenia razn, porque no haba la menor duda en lo que deca. Diriga a la compaa con mano de hierro, pero todos lo respetaban y lo apreciaban. Si nos hubiera pedido que saltramos de un acantilado porque era lo que se necesitaba para ayudar a la compaa, todos lo habamos hecho.1

Rye. David E. El Juego Gerencial, 2002

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Bill estudio mercadotecnia y ventas y poda vender cualquier cosa con su extraordinaria facilidad de palabra. Su currculo educacional inclua una Maestra en Administracin de Empresas en Harvard, pero Bill la nica disciplina de negocios que contaba era la mercadotecnia.

Bill saba lo suficiente acerca de otras disciplinas de negocios, para convertirlo en un hombre peligroso. Sabia que si bajaba el precio de la limonada, los consumidores se sentiran motivados a comprar mas limonada. Yo creo que ley el libro Principios de Economa, de Paul

Samuelson y por eso sabia como se vera una curva de demanda del producto ( Vase Ilustracin 1 ).P r e c i o p o r l a t a

Latas de limonada vendidas Ilustracin 1. Demanda de Limonada en el mercado

En el aspecto contable, saba que si incrementaba la produccin incluso mas all de lo que se pudiera vender, el costo fijo por unidad bajara. Dado que los costos fijos se componen de la planta y el equipo, eso tiene sentido (Vase la ilustracin 2). El costo fijo de una lata de limonada baja cunado se incrementa el nmero de latas producidas.

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Armado con estos dos principios estratgicos a corto plazo, procedi a definir un plan estratgico corporativo que casi construyo a la compaa. Incluso ahora, creo que Bill tramo lo que l senta que era un plan infalible para acelerar su veloz carrera en la estructura organizacional.

Una tarde, me pidi que fuera a su oficina. Nunca olvidare las palabras inmortales de Bill: David, hay algo que quiero que hagas por mi: que nuestra planta de produccin empiece a trabajar 24 horas al da, 7 das a la semana.

P r e c i o p o r l a t a

Latas de limonada producidas Ilustracin 2. Costo fijo por lata para la produccin de limonada.

Lo mir incrdulo, Bill, slo necesitamos un turno para cumplir con nuestro plan de ventas actual de limonada. Adems, en nuestros almacenes slo tengo espacio para el producto del plan de ventas actual. Bill enton los prpados y comprend que era mejor escuchar lo que tenia que decir. En cualquier forma, hzlo y renta un espacio de almacenamiento adicional si lo necesitas. Tienes una semana para

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hacerlo o encontrar a otra persona que haga el trabajo. El jefe haba dicho la ultima palabra!.

Mi cautelosa respuesta fue Si seor, lo har de inmediato y puede contar conmigo como parte de su equipo. Estar listo en una semana. En realidad me llevo mas de una semana conseguir que todo estuviera listo para el ciclo de produccin de 24 horas. A Bill eso no le importaba, siempre y cuando pudiera comprobar el progreso.

Sea Kist empez produciendo limonada congelada a niveles sin precedente. Por cada tres latas de limonada producidas, slo podamos vender una y guardbamos las otras dos en un almacn, como excedente.

Me las arregle para rentar todas las bodegas disponibles en el Sur de California. No nos dimos cuenta de que, a nuestro costo variable, debamos agregar el costo de la renta de los almacenes. Los costos variables se incrementan en proporcin directa a las cantidades de bienes producidos ( Vase la ilustracin 3 ). Bill ignor por completo el impacto que tendran sus decisiones en los costos variables.

Nueve meses despus, habamos procesado y almacenado la suficiente limonada congelada para satisfacer la demanda total proyectada de limonada de Estados Unidos para los prximos tres aos. La nica cosa que yo crea que podra detener a la increble maquinaria de produccin que habamos desarrollado seria una helada. Deseaba que cayera una helada espantosa en el sur de California y que acabara con la cosecha

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de limones, no ms limonada, y no ms turnos de produccin de 24 horas.

Segn result, otra fuerza mas poderosa detuvo la maquinaria de produccin de limonada. Gracias a Dios, contbamos con auditores corporativos. Las grandes corporaciones cuentan con ellos. Son

individuos que salen de la oficina central de la corporacin con una misin definida. De vez en cuando hacen una visita a las subsidiarias de la corporacin y revisan los libros para asegurarse de que todo este en orden.C o s t o v a r i a b l e t o t a l

Latas de limonada producidas

Ilustracin 3. Costo variable de la produccin de limonada.

Despus regresan a la oficina central y les reportan los resultados de la investigacin al director general y al personal ejecutivo. Los auditores hicieron una visita a Sea Kist y describieron lo que estbamos haciendo como disfrazar las utilidades. Es una manera corts de decir que estbamos manipulando los libros.

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La acelerada carrera en ascenso de Bill se detuvo abruptamente. Sali de la compaa de la noche a la maana. Ya no haba ms bfalos que pudiera matar Bill el visionario. Poco de que se despej el humo, recuerdo que pens Vaya broma, menudo juego corporativo. No se debe jugar as.

Si Bill hubiera sido un ejecutivo que entendiera y realmente apreciara todas las disciplinas de negocios, en vez de limitarse a la mercadotecnia, habra sabido cmo utilizar otras disciplinas de negocios para guiar a la compaa en una direccin coordinada para lograr metas y objetivos de negocios viables. Al combinar las decisiones de Bill en una grafica y aadir un costo variable, usted puede ver lo que sucedi con Sea Kist en la ilustracin 4.

Al principio del ciclo de produccin, Sea Kist estuvo generando una utilidad en cada lata de limonada que produca. El costo fijo por lata de hecho estaba disminuyendo, lo que contribua al margen de utilidad. Sin embrago, vea lo estaba sucediendo con el costo variable. Iba en aumento a una tasa ms rpida que la reduccin en el costo fijo, para cubrir los gastos cada vez mayores de almacenamiento.

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V e n t a s t o t a l e s y c o s t o

Costo variable por lata Punto de equilibrio Costo total Ventas totales

Costo fijo por lata

Latas de limonada producidas

Ilustracin 4. Punto de equilibrio para producir limonada.

Cunado los costos fijos y variables combinados (rengln del costo total) fueron iguales al total de ventas, la compaa ni ganaba ni perda en cada lata vendida. Cunado agregamos otro almacn al rengln del costo variable, la compaa fue ms all del punto de equilibrio, hasta una posicin de prdida. El juego haba terminad!

La intencin del presente modulo JUEGO GERENCIAL es que los futuros administradores de empresas puedan relacionarse con historias reales (Estudio de casos) y de las cuales se pueda aprender. Lo que es importante es que el estudiante comprenda los principios bsicos y las relaciones entre los grupos del negocio. Cmo respalda la contabilidad a las finanzas? Cmo interacta en la empresa la economa, las ventas y la mercadotecnia? Como se combina todo un plan de produccin que finalmente determine el proceso de fabricacin? Como prepara usted a su personal para que enfrente a la competencia?.

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Unidad

Estructura Gerencial y Econmica.

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INTRODUCCIONDebido a los grandes cambios y nuevas tendencias econmicas establecidas por los gobiernos, la economa toma cada da mayor fuerza en el entorno de las empresas, por lo tanto los ejecutivos no solo deben considerar costos y precios de venta en el pas de origen, sino tener en cuenta la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior ms ahora con la apertura econmica y el tratado de libre comercio.

La gerencia hace que las organizaciones funcionen adecuadamente, siendo organizadas por tal fin es necesario sealar la importancia de esta funcin, realizando mediciones que permitan establecer la mejor manera de lograr los objetivos del equipo, al igual que la combinacin de tareas en forma lgica y eficiente, realizando actividades efectivas con un mnimo de esfuerzos, evitando la lentitud y ineficiencia de las actividades reduciendo costos e incrementando la productividad. En lo que tiene que ver con el control se puede sealar que la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, tiene como fin detectar y prever desviaciones asegurando que las actividades se realicen conforme a lo planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar su repeticin. Todo esto permite a la organizacin alcanzar el xito por medio de la competitividad y sobrevivencia.

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GENERALIDADESJuego gerencial es un modelo de simulacin con ayuda de herramientas tecnolgicas y estudio de casos a manera prctica con el fin de lograr un mejor dominio del sector empresarial, partiendo del ambiente

macroeconmico y teniendo en cuenta los grandes cambios y las nuevas medidas econmicas que dicta el gobierno Nacional a mediano, corto y largo plazo. Este juego permite analizar, administrar y tomar decisiones sobre toda la empresa, permitiendo ampliar sus conocimientos en economa y las diferentes reas de administracin de empresas.

Este

modulo

pretende

dar

una

retroalimentacin

general

de

la

economa, la gerencia y la estructura organizacional para que los estudiantes simulen un juego gerencial que les permita tomar decisiones adecuadas ante los diferentes problemas, retos, inconvenientes que puede enfrentar una organizacin.

El mdulo es una gua de repaso y refuerzo de los principales conceptos y aspectos de la organizacin, para que se tengan en cuenta en la simulacin de un JUEGO GERENCIAL (***aspiro a tener ayuda tcnica para la realizacin de un software que permita simular el juego***) y de estudios de casos prcticos en la toma de decisiones.

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Capitulo

Elementos tericos de Macroeconoma.OBJETIVOS Analizar algunos de los conceptos tericos que fundamentan la macroeconoma y microeconoma y su incidencia en la toma de decisiones gerenciales. Identificar y describir elementos fundamentales de la macro y microeconoma. Sustentar los beneficios de la economa en la gerencia.

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En la economa actual, los administradores de empresas se enfrentan constantemente a una multitud de alternativas econmicas. Si la economa sufre altas o bajas cmo reaccionarn los consumidores? Cundo deben las empresas incrementar o reducir sus pronsticos de produccin y de ventas? Deben comprar o arrendar la planta y el equipo? Para responder a estas y otras preguntas importantes

empleamos la economa. Nos ayuda a entender la naturaleza de los consumidores que compran los productos y la naturaleza de las empresas que fabrican productos. La economa tambin se puede utilizar para orientar la forma en la que asignan los recursos de la empresa para satisfacer las necesidades de los consumidores.

Como directivo, usted debe equilibrar los intereses

econmicos de su

empresa cuando miles de otras empresas estn haciendo lo mismo en una forma independiente. Usted no sabe que todo lo que esta haciendo podra afectar adversamente a su plan econmico. El problema se vuelve ms complicado. Al mismo tiempo, millones de consumidores estn eligiendo independientemente cunto y que combinaciones de productos comprarn en un momento determinado. Ser posible lograr a un equilibrio satisfactorio?.

A travs de este capitulo vamos a repasar algo de la teora econmica para entender como se determinan los precios en un mercado competitivo. Tambin queremos saber que tanto influyen los precios en lo que producen las compaas. En qu forma los cambios en las fuerzas externas, tales como los cambios tecnolgicos, y las condiciones del mercado, afectan independientemente al proceso econmico

completo?

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Dos escuelas de la teora econmica nos proporcionan las respuestas a estas preguntas: la microeconoma y la macroeconoma. Los principios de la microeconoma se utilizan para analizar niveles especficos de productos y servicios. La macroeconoma se enfoca al comportamiento de la economa como un todo y la forma en que los acontecimientos afectan a las economas nacionales e internacionales. Algunos ejemplos de acontecimientos macroeconmicos son las polticas monetarias de los gobiernos, las tasas de desempleo y la inflacin.

Aunque la microeconoma y la macroeconoma se ensean como curso separados, tienen importantes relaciones. Ambas determinan los precios y las cantidades de productos y servicios. Ambas investigan lo sucedido en el pasado para predecir lo que suceder en el futuro. Si las tasas de inters disminuyeron en el trimestre anterior, Continuaran bajas en el prximo trimestre? Si disminuye el desempleo, continuar

disminuyendo? A partir de este proceso de anlisis econmico se pueden tomar decisiones de negocios racionales.

1.1. Introduccin a la macroeconomaEn cuanto a la macroeconoma se puede decir que es el estudio de la conducta de toda la economa: analiza el crecimiento a largo plazo, as como las fluctuaciones, el desempleo, y la inflacin, la oferta monetaria y el dficit presupuestario, el comercio y las finanzas internacionales. Contrata con el comportamiento del mercado, los precios y productos especficos.

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La macroeconoma estudia el comportamiento de los grandes agregados econmicos como: el empleo global, la renta nacional, la inversin, el consumo, los precios, los salarios y los costos entre otros.

As se puede decir que la macroeconoma estudia los problemas desde las unidades elementales de decisin: EMPRESA y CONSUMIDORES se constituyen en un mtodo de anlisis econmico referido a: la teora del consumidor que nos lleva a la teora de la demanda; la teora de produccin y costos; la teora de los precios y la produccin y el mercado, sus caractersticas y tipos.

La macroeconoma es instrumento administrativo que contiene en forma ordenada y sistemtica informacin sobre objetivos, polticas,

atribuciones, organizacin y procedimientos de los rganos de una institucin; as como las instrucciones o acuerdos que se consideren necesarios para la ejecucin del trabajo asignado al personal teniendo como marco de referencia los objetivos de la institucin.

De la misma manera la macroeconoma contiene las normas y procedimientos para el ejercicio presupuestario, fundamentadas en las disposiciones emitidas en los ordenamientos legales vigentes y en la normatividad administrativa en materia de servicios personales,

inversin y obra pblica, adquisiciones, arrendamientos y servicios, deuda pblica, ayudas, subsidios y transferencias, fondos, fideicomisos y mandatos principalmente,

La macroeconoma es importante porque vincula a todas las personas en los temas econmicos para posteriormente poder tomar decisiones

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acertadas, en los aspectos diarios ya que a todos nos afecta la economa es ms todos somos economa.

La economa es una ciencia social y humana encaminada a la obtencin y utilizacin de los recursos para distribuirlos y satisfacer necesidades de los individuos. Por lo tanto es vital para los seres humanos, ya que por medio de los hombres y mujeres es que se obtienen los recursos, se administran y distribuyen independiente de la profesin, labor u oficio que desempeen.

Las medidas macroeconmicas han evolucionado la mentalidad gerencial porque influyen de manera positiva o negativa en la competencia, el mercado y operaciones de la empresa, pues tiene una mayor incidencia una medida que tome el gobierno y cambie las reglas de juego, que un dao en una maquina y esto hace que los empresarios tengan una mente abierta hacia la competencia interna y externa, la industria y la macroeconoma del pas y del exterior.

1.2. Temas macroeconmicosAlgunos parmetros, temas e ndices macroeconmicos que determinan la situacin econmica de un pas:

INFLACION: Aumento generalizado del nivel de precios en una economa, es decir la mayora de los precios de los bienes y servicios disponibles en la economa empiezan a crecer en forma simultnea. La inflacin implica una perdida en el poder de

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compra del dinero. Los precios de los bienes y servicios crecen a una tasa superior a la de los salarios. TOTAL DE EXPORTACIONES: Es lo producido en un pas y no consumido en ste, para venderse en otros pases. TOTAL DE IMPORTACIONES: Lo consumido en un pas y no producido en l, o la compra en el exterior de bienes y servicios que no podemos producir. Las exportaciones e importaciones constituyen el COMERCIO EXTERIOR de un pas, su intensidad se mide por la balanza comercial: Relacin existente entre las importaciones y las exportaciones de un pas en un periodo. La balanza de pagos: contabiliza las exportaciones e importaciones e incluye entrada o salida de dinero o metales como la compra de divisas (exportaciones) y venta de divisas (importaciones). PRODUCCION AGREGADA Y CICLOS ECONOMICOS: La actividad econmica a nivel mundial ha mantenido un patrn de

comportamiento cclico entre el auge y la quiebra, lo que los economistas han explicado mediante la teora de los ciclos econmicos, la cual establece que existen periodos alternativos en los que los negocios marchan a satisfaccin de todos y ofrecen empleos, nuevos contratos, y otros periodos en los que muchas empresas sufren prdidas y se ven obligadas a cerrar o reducir su nmina. DESEMPLEO: El desempleo ocasiona a la sociedad un costo econmico y social. Dentro de una sociedad se encuentra la poblacin econmicamente activa o fuerza de trabajo. Esta fuerza se divide en individuos ocupados y desocupados. Tambin existe el subempleo: cuando la situacin de empleo de una persona es inadecuada con respecto a determinadas normas.

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PRODUCTO NACIONAL BRUTO (PNB): Valor bruto total a precios de mercado de todos los bienes y servicios en la economa del pas, se mide con base en los valores agregados de los sectores productivos y los ingresos netos de los factores del exterior. PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB): Es el factor de medicin del desarrollo econmico, cantidad de bienes y servicios finales producidos por un pas en un periodo de un ao. INGRESO NACIONAL PERCAPITA: Es la relacin existente entre el ingreso total disponible y la poblacin de un pas en un periodo determinado, es decir es la capacidad adquisitiva de las personas. Se mide en dlares/ao. Cuntos dlares gana por ao en promedio el habitante de un pas. TIPO DE CAMBIO: Es el precio que se paga en moneda nacional por cada una de las monedas extranjeras que permite comparar los costos, precios e ingresos de un pas con el exterior. La devaluacin resulta del comercio de Colombia con los dems pases cuando hay desequilibrio deficitario en la balanza comercial porque las importaciones son mayores que las exportaciones. RESERVAS INTERNACIONALES: Reservas obtenidas a travs de las exportaciones y prstamos internacionales y reguladas por medio del Fondo Monetario Internacional, en Colombia lo realiza la Junta Directiva del Banco de la Repblica. DEUDA PUBLICA: Todos los fondos que el gobierno adquiere en prstamo para financiar el desarrollo de los diversos sectores de la economa para controlar su balanza de pagos y nivelar sus reservas.

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SITUACION PRESUPUESTAL: Estimativo de los ingresos por recibir durante un tiempo (ingresos corrientes y de capital) y gastos por realizar (funcionamiento e inversin) SITUACION FISCAL: Situacin del gasto ejecutado, mayor o menor valor de los activos corrientes con relacin a los pasivos corrientes, que puede ser de dficit cuando los recaudos o ingresos no alcanzan a cubrir los compromisos a corto plazo y

supervit cuando el gobierno utiliza su poltica fiscal que permite generar y administrar los recursos para cumplir sus objetivos, como la tributacin, el gasto pblico, la deuda pblica y las transferencias. SITUACION DE TESORERA: Es la situacin dentro de las finanzas del gobierno, ms real y efectiva o disponibilidad de activos del gobierno (ingresos). Se dice que hay dficit de tesorera cuando las disponibilidades de liquidez (dinero disponible) son menores que las exigibilidades inmediatas. Los ingresos y egresos de tesorera estn compuestos por: o INGRESOS: Ingresos corrientes de caja, tributarios o no tributarios, recursos del crdito interno o externo y los ingresos en documentos que se reciben como pago de impuestos. o EGRESOS: Los gastos de funcionamiento, los gastos de inversin y los servicios de la deuda pblica al amortizarla o pagar intereses. PRECIOS CONSUMIDOR EMPLEADOS: Es el ndice de precios o ndices de costo de la vida para los empleados. Es una cifra relativa expresada en porcentaje de los precios y cantidades promedios de un grupo de artculos en un perodo de estudio,

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respecto al promedio del correspondiente grupo de artculos en un perodo de referencia que se denomina periodo de base, ajustando los resultados a los precios del periodo base, es decir

disminuyendo la tasa de inflacin. PRECIOS DEL CONSUMIDOR OBREROS: Es el ndice de precios o de costos de la vida para los obreros y se compara contra un perodo de base a precios constantes para conocer su incremento o decremento. El DANE calcula el nmero promedio de miembros de una familia tipo de obreros y determina los artculos y cantidad que consumen en un periodo determinado. Cuando sube el ndice de precios al consumidor tanto para empleados como para obreros se dice que la moneda ha perdido su capacidad adquisitiva. PRECIOS DEL CAF: Producto lder de la economa colombiana y principal fuente de divisas para el pas. El precio del caf resulta de las reuniones del pacto de Londres, donde se asigna la cuota o nmero de sacos que puede exportar cada pas y el rango de precios que tendr internacionalmente. DEPSITOS EN CUENTA CORRIENTE: Constituye uno de los elementos de la oferta monetaria ejerciendo el gobierno un control sobre ellos, mediante encaje, realizado por medio de la banca central o Banco de la Repblica. CUASIDINEROS: Son sustituto inmediato del dinero por su liquidez y seguridad, que el Banco de la Repblica incluye como parte de la oferta monetaria, como certificados de depsito a trmino y UPAC. INTERS BANCARIO: Es una remuneracin del capital, cuando se presta un dinero se espera tener una retribucin del mismo variando la tasa de inters dependiendo de la oferta y demanda del dinero.

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MEDIOS DE PAGO: Elementos utilizados para financiar un pas las transacciones ordinarias para comprar o vender mercancas, pueden ser billetes o moneda metlica emitidos por el Banco de la Repblica. Existe por otro lado la demanda monetaria que es el dinero requerido por la comunidad para el intercambio total de bienes y de servicios para el ahorro y la especulacin del mercado de ttulos los medios de pago se pueden medir mediante la formula: M=m x B dnde m es el multiplicador de los medios de pago que indica la capacidad de los bancos de crear dinero, a travs del proceso de otorgar prestamos con los fondos

depositados en las cuentas corrientes. B es el valor de la base monetaria. Estos conforman la emisin primaria. La emisin primaria es todo acto de generacin del multiplicador bancario y se refiere a la creacin del dinero originado por el resto del sistema bancario. ENCAJE ORDINARIO: Proporcin de los depsitos recibidos,

reserva por disponibilidades lquidas que no pueden utilizarse en las operaciones de crdito de los bancos o corporaciones de ahorro que reciben depsitos. En Colombia se tienen tres tipos de encaje en moneda legal y un tipo en moneda extranjera. ENCAJE LEGAL: Es un porcentaje sobre los depsitos bancarios que la junta monetaria obliga a tener en caja en el Banco de la Repblica y algunas inversiones autorizadas por ley. ENCAJE REQUERIDO: Cuando el porcentaje del encaje legal se convierte en dinero. ENCAJE MARGINAL: La Junta Monetaria lo creo y tiene un porcentaje mayor que el ordinario aplicado a determinadas

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exigibilidades

en

un

momento

dado

de

acuerdo

a

las

circunstancias econmicas. ENCAJE EN MONEDA EXTRANJERA: Sobre el valor de cada carta de crdito bancaria originada por las exportaciones, se convierte a pesos colombianos, encajado en el banco un porcentaje

establecido por la Junta Directiva del Banco de la Repblica. PRODUCCION INDUSTRIAL REAL: Indica cual ha sido la produccin de todos los sectores econmicos de un pas en un periodo determinado. RESUMEN ECONMICO: Es un ndice de resumen de la situacin econmica del pas. PAPEL DEL GOBIERNO EN LA ECONOMIA: La poltica econmica.

En el pas, se presentan distintos problemas y desequilibrios de carcter econmico. La forma en que el gobierno busca solucionar estos problemas es a travs de la poltica econmica.

La poltica econmica tiene distintas reas dos de las principales son: la poltica fiscal y la poltica monetaria.

POLITICA FISCAL: Son las variaciones que un gobierno efecta en sus ingresos y gastos pblicos con la finalidad primordial de influir en el nivel de actividad econmica. POLITICA MONETARIA: Manipulacin de las variables financieras con el propsito de lograr el pleno empleo, estabilidad de precios y el equilibrio de la balanza de pagos.

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Instrumentos que el gobierno puede usar para lograr sus objetivos:

CRECIMIENTO Y DESARROLLO ECONOMICO: Consiste en lograr tasas de crecimiento de la produccin satisfactorias, incluyendo cambios estructurales continuos en el tejido productivo. PLENO EMPLEO: Garantizar la creacin neta de puestos de trabajo para proporcionar un nivel de vida razonable para todos los miembros de la fuerza laboral disponible. ESTABILIDAD DE PRECIOS: El mantenimiento del nivel general de precios, o una tasa de inflacin reducida. Distribucin de renta y la riqueza: Reduccin progresiva de las diferencias entre los niveles de ingresos personales, la

concentracin de la riqueza y la provisin de bienes pblicos. EQUILIBRIO DE LA BALANZA DE PAGOS: Mantener un nivel de reservas de divisas y la solvencia frente al exterior.

POR QUE ES IMPORTANTE LA MACROECONOMA EN LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA.

Son diferentes las situaciones de la macroeconoma por las que puede pasar un pas para incluirlas en las decisiones de una empresa, por ejemplo cuando hay una recesin o una depresin econmica en que aumenta el desempleo, el consumidor adquiere lo bsico y lo motiva ms el precio que la calidad. Por lo tanto las simulaciones y los estudios de casos creativos que nos permiten analizar un entorno econmico ayudan a tomar decisiones ms acertadas en una organizacin.

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1.3. Microeconoma2La microeconoma estudia el comportamiento de las unidades

individuales, como las familias y las empresas, es decir busca conocer la forma en que consumidores y productores toman sus decisiones individuales.

Enseguida

hacemos

un

breve

bosquejo

de

cmo

funciona

la

microeconoma. Vamos a crear un mercado hipottico para producir autos econmicos, para averiguar como se establecen los precios y las cantidades de produccin. Supongamos que existen cuatro empresas fabricantes de autos econmicos. Todos los autos son exactamente iguales y los consumidores no tienen una preferencia sobre una compaa lo que respecta al auto que compraran. Las cuatro empresas tienen instalaciones de fabricacin idnticas con los mismos costos de mano de obra, de materiales y con las mismas capacidades

tecnolgicas.

Por lo tanto el costo de producir un auto, es el mismo para todas esas empresas. Sabemos que el costo total aumenta en proporcin directa con la produccin. Esto es lo que los economistas llaman costo marginal, que es el costo adicional de produccin de cada auto o unidad adicional (Vase la ilustracin 5).

Los datos de la ilustracin se muestran en una grafica en la ilustracin 6. el costo unitario de la produccin se reduce hasta el punto A de la grafica, antes de que el costo por unidad empiece a incrementar. Este2

RYE, David E., El juego gerencial, Mxico, McGraw-Hill, p. 66-80

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fenmeno es lo que los economistas llaman economas de escala. El costo unitario puede disminuir a medida que la produccin incrementa hasta el punto A. entre ms se acerca la produccin de la planta a capacidad total, la produccin de cada unidad adicional se vuelve mas econmica. Una vez que se alcanza la capacidad total, cualquier intento de incrementar la produccin ms all de esta capacidad total resulta en un incremento del costo unitario.

Unidades producidas 1 2 3 4 5 6 7 Cantidades en millones de $.

Costo total $ 10.000 $ 16.000 $ 21.000 $ 31.500 $ 42.500 $ 54.000 $ 66.500

Costo marginal $ 10.000 $ 6.000 $ 5.000 $ 10.500 $ 11.000 $ 11.500 $ 12.500

Ilustracin 5. Costo marginal para producir un auto adicional

Supongamos que el objetivo de las cuatro empresas automotrices es incrementar al mximo sus utilidades (Utilidades = Precio Costo). Cada empresa puede vender tantos autos como lo desee al precio actual del mercado. Las utilidades mximas se alcanzan cuando el precio es igual al costo marginal. Esto tiene sentido cuando se considera que cada auto vendido arriba de la lnea de costos genera una utilidad. Podemos mostrar este concepto agregando dos columnas a la ilustracin original (Vase ilustracin 7).

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$ p o r u n i d a d

A

. . . .

Rendimiento de la produccin

Ilustracin 6. Costo marginal cuando se incrementa el rendimiento de la produccin.

De acuerdo con la suposicin original, de que las cuatro empresas quieren incrementar al mximo sus utilidades, tendern a vender todos los autos que puedan producir a un precio igual, a o mayor que su costo marginal. Por razones obvias, no estarn dispuestas a vender un automvil a un precio menor que su costo marginal, porque esto resultara en una perdida en cada unidad vendida. Este concepto nos revela la parte de la oferta de productos de la economa. Las empresas continuaran suministrando productos mientras puedan recuperar su costo.

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Unidades producidas 1 2 3 4 5 6 7

Costo total $ 10.000 $ 16.000 $ 21.000 $ 31.500 $ 42.500 $ 54.000 $ 66.500

Costo marginal $ 10.000 $ 6.000 $ 5.000 $ 10.500 $ 11.000 $ 11.500 $ 12.500

Precio por auto $ 9.500 $ 9.500 $ 9.500 $ 9.500 $ 9.500 $ 9.500 $ 9.500

Utilidad por auto $ 500 $ 1.500 $ 2.500 $ 1.500 $ 1.000 $ 500 $0

Cantidades en millones de $.

Ilustracin 7. Costo adicional para producir un auto adicional.

1.4 Demanda del mercadoLa cantidad de producto que las personas estarn dispuesta a comprar depende en gran parte del precio. Mientras ms alto sea el precio cobrado por el producto, menos personas estarn dispuestas a

comprarlo. A la inversa, si usted disminuye el precio, las personas normalmente compraran ms. Podemos concluir que existe una relacin inversa entre el precio y las cantidades demandas. Esta relacin se llama curva de demanda. Si trazamos una grafica con la cifras de precios y cantidades de la ilustracin 5, podemos crear una curva de demanda (Vase la ilustracin 8).

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P r e c i o d e l o s a u t o s

Cantidad de autos demandada

Ilustracin 8. Demanda de mercado de autos.

Entre mayor es el precio de un auto, menor es la cantidad demandada. La escala vertical de la grfica representa los diferentes precios alternativos de los autos. La escala horizontal muestra la cantidad de autos que pueden venderse a diferentes precios. Las curvas de demanda se inclinan hacia abajo y a la derecha. La cantidad de aut os demandada aumenta a medida que baja el precio. Todas las curvas de demanda cubren periodos especficos. En nuestro ejemplo, la curva cubre el mes actual. Es por eso que estn bajo la influencia directa de los acontecimientos econmicos que ocurren durante este periodo.

Si usted hubiera fijado un precio de autos.

$ 14.000, habra vendido

25

Sin embargo, si disminuye el precio significativamente a

$ 12.000 por auto, habra vendido cinco autos ms de los que habra vendido al precio de $ 14.000. En algn punto, los consumidores slo estarn dispuestos a adquirir una cantidad determinada del producto,

35 de 330

sin importar qu tan bajo pueda ser el precio. Por ejemplo, si todas las personas ya poseen dos autos, su deseo de tener un tercer auto se puede reducir sustancialmente. Cmo afectan los acontecimientos econmicos a las curvas de demanda? Suponga que nos enteramos de que la tasa de desempleo se duplicar el prximo mes. Veramos una curva de demanda de autos distinta para el prximo mes (ilustracin 9). Algunos de los consumidores potenciales se quedarn sin trabajo y pospondrn sus compras de autos. La curva de demanda se ir hacia abajo y hacia la izquierda. La demanda de los consumidores se habr ajustado por el incremento en el desempleo.

Para ilustrar lo que pasa cuando la curva de demanda se mueve hacia abajo, supongamos que el precio del auto econmico se mantuvo en el mismo nivel durante los dos meses ($14.000). En el primer mes, usted habra vendido 50 autos a ese precio (Punto B). Sin embargo, en el 20 autos (Punto A) como

segundo mes, las ventas habran bajado a resultado de un mayor desempleo.

Otro ejemplo de un acontecimiento econmico que puede influir en la curva de demanda son los impuestos. Si el ingreso para todos los consumidores se incrementa como resultado de una reduccin en los impuestos federales al ingreso, los consumidores podran estar en posicin de comprar ms de lo que compraron antes. En este caso, la posicin de la curva de demanda de autos se mueve hacia arriba y a la derecha (ilustracin 9). Si los precios de los autos econmicos permanecen iguales ($ 14.000), comprarn diez autos adicionales

(Punto B) a los que hubieran comprado antes de que la curva cambiara.

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P r e c i o d e l o s a u t o s

A

B

20

50

Cantidad de autos demandados

Ilustracin 9. Cambio descendente de la demanda de autos.

P r e c i o d e l o s a u t o s

A

B

20

50

Cantidad de autos demandados

Ilustracin 10. Aumento de la demanda de autos.

37 de 330

El precio de los productos competitivos tambin puede influir en la posicin y forma de la curva de demanda. Por ejemplo, los servicios de transporte pblico rpido pueden sustituir a los autos. Si el precio de los servicios pblicos es alto, las personas decidirn comprar autos para ir a trabajar; si el precio de los servicios pblicos baja, tal vez tendrn una motivacin para sustituir con sus autos el servicio de transporte pblico. Por lo tanto, el precio de los servicios pblicos de transporte podra cambiar la curva de demanda de los autos hacia arriba o hacia abajo.

Otros acontecimientos econmicos pueden tener influencia sobre la preferencia del producto. Si el precio de la gasolina aumenta

drsticamente como sucedi durante la crisis petrolera de mediados de la dcada de 1970, los consumidores cambiarn de los autos de elevado consumo de gasolina a los pequeos autos econmicos. Suponga que nos enfrentamos a una reduccin global de los ingresos de los consumidores. La tasa de inflacin sube de 5% a 15%. Toda esta clase de actividades econmicas tiene una influencia en la demanda de los consumidores. La curva de demanda reacciona movindose hacia arriba o hacia abajo en la escala cuando suceden esos acontecimientos.

1.4.1 Asignacin de la demandaTodas las empresas se enfrentan al problema de seleccionar formas alternativas de fabricacin de productos. Vivimos en una economa con cierta cantidad de personas, fbricas y recursos naturales. La economa debe decidir cmo se asignarn esos recursos para producir una combinacin adecuada de productos y servicios que demanda el consumidor.

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Uno de los principales objetivos de la economa es responder a la pregunta de la asignacin Qu es lo que determina la forma en que los consumidores asignan su ingreso entre varios bienes? La respuesta a esta pregunta es distinta entre diferentes personan; algunas desean los autos de lujo mientras otras prefieren gastar el dinero en mejorar su casa.

Para ilustrar este punto, veamos cmo asignan los consumidores sus ingresos entre los bienes, la comida y los autos. Supongamos que todos los recursos del pas se dedican a la produccin de alimentos. Slo habr una cantidad mxima de alimentos que pueden producir los agricultores y que pueden consumir las personas. Supongamos que esa cantidad mxima es de 10 millones de kilos de alimentos. En el otro extremo, si todos los recursos se dedicaran a la fabricacin de autos, suponga que la produccin mxima que se puede obtener es de 10.000 autos.

Dadas estas dos posibilidades extremas, podemos suponer que las personas deben comer para mantenerse vivas y que slo pueden consumir cierta cantidad de alimentos. Si su nivel de consumo mximo es menor que los 10 millones de kilos de alimentos, entonces parte de los recursos se pueden retirar de la agricultura y dirigirse a la fabricacin de autos. La ilustracin 11 muestra este punto.

39 de 330

A u t o s p r o d u c i d o s

Alimentos producidos Ilustracin 11. Posibilidades de produccin alternativas.

Si usted observa cualquier punto de la grfica, podr determinar el nmero de autos que podra fabricar y la cantidad de alimento que podra producir al mismo tiempo. Cmo puede determinar el nmero mximo de autos que comprarn los consumidores antes de que asignen el resto de sus ingresos para comprar otros bienes y servicios?

Cuando

termine

este

captulo

habr

comprendido

los

principios

econmicos de la asignacin que influyen en los consumidores para que compren ms o menos bienes. Los factores de asignacin se deben manejar de manera correcta lo que representar un reto para su habilidad de encontrar una explicacin de los que est sucediendo en al economa, de manera que pueda incrementar al mximo las ventas de su empresa.

40 de 330

1.4.2 Elasticidad de precios de la demandaHemos discutido algunos de los factores que influyen en la posicin de las curvas de demanda. La forma de la curvas de demanda de los productos varan de un producto a otro, y de un mercado a otro. Como afirmamos anteriormente, el producto requerido es altamente sensible al precio y a los acontecimientos econmicos.

Para algunos productos, un pequeo cambio en el precio puede resultar en un cambio considerable en la cantidad requerida. Para otros productos, un cambio considerable en el precio tal vez no cambiar significativamente. Para medir el efecto de un cambio en el precio o en la cantidad requeridos, los economistas han desarrollado una tcnica de medicin llamada elasticidad del precio de la demanda. Es el porcentaje de cambio en la cantidad demandada, que resulta de un cambio de precio de 1%.

Supongamos que una reduccin de 1% en el precio de venta de un auto resulta en un incremento de 3% en la cantidad requerida. En este caso, la elasticidad del precio es 3 (03/ 0.01=3). Como ya debe sospechar, la elasticidad de precio vara de un tipo de producto a otro y de un periodo al siguiente. El ejemplo de la ilustracin 12 ilustra el concepto de elasticidad de precio.

41 de 330

Dado:

Un 1% de reduccin del precio, eso da por resultado 3% de incremento en la cantidad demandada. El precio y la cantidad demandados antes de la reduccin eran $ 10.000 y 1.000 autos. Se puede calcular el incremento neto en la demanda de autos resultante de 1% de la reduccin de precios. = Precio (cantidad) = = $ 10.000 (1.000 autos) $ 10.000.000 Precio ajustado (cantidad

Supuestos:

Por lo tanto:

Ventas antes de la reduccin

Ventas despus de la reduccin

=

ajustada demandada) = = =(($10.000)(0.99)) ((1.000)(1.03))

($ 9.900)(1.030 autos) $ 10.197.000

Incremento neto en las ventas

=

(Ventas

despus

de

la

reduccin) (Ventas antes de la reduccin) = =$ 10.197.000 - $ 10.000.000

$ 197.000

Ilustracin 12. Clculo de la elasticidad de precio de la demanda.

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Si usted sabe que la elasticidad de precio es de 3 qu suceder si baja el precio de los autos econmicos a $ 9.900? Como muestra la ilustracin 11, usted habra vendido 30 autos adicionales a este precio ms bajo y habra incrementado sus ventas en $ 197 000.

Sera lgico reducir el precio de venta si su objetivo fuera incrementar las ventas totales. Consideramos un segundo ejemplo aplicando una tendencia inversa. Supongamos que 4% de reduccin en el precio resulta en 1% de incremento en autos vendidos. La elasticidad del precio sera 0.25 (0.01/0.04 = 0.25). El aspecto econmico de este

caso se muestra en la ilustracin 13.

En este ejemplo, el incremento en las unidades vendidas proveniente de un incremento de 1% en la demanda no compensa la prdida en el valor de las ventas resultante de la reduccin de precios. Las ventas disminuyeron en $ 304 000. Cmo puede usted estimar la elasticidad de precio de la demanda del mercado? Suponga que tiene acceso a un reporte de la demanda del mercado que muestra el nmero de autos vendidos a diferentes precios en los meses anteriores. La ilustracin 14 muestra los precios con sus incrementos y las cantidades vendidas el mes pasado.

Utilizando los datos de la demanda del mercado en la ilustracin

13,

podemos calcular una elasticidad de precio de 1.5%. Esto nos dice que la cantidad de la demanda se incrementar en 1.5% cada vez que reduzcamos 1% en nuestro precio de venta. En este ejemplo, si reducimos nuestro precio de venta en 1% o $ 200 ($ 20.000 -

43 de 330

$ 19.800), incrementaramos la demanda en 3% o 30 autos (1000 autos X 3% = 30 autos).

Dado:

Un 4% de reduccin de precios, eso da por resultado 1% de incremento en la cantidad demandada. El precio y la cantidad demandada antes de la reduccin eran $ 10.000 y 1.000 autos. Se puede calcular el incremento neto en la demanda de autos resultante de 4% de la reduccin de precios. Precio (cantidad) = = $ 10.000 (1.000 autos) $ 10.000.000

Supuestos:

Por lo tanto:

Ventas antes de la reduccin

=

Ventas despus de la reduccin

=

Precio

ajustado

(cantidad

ajustada demandada) = = = (($10.000)(0.96)) ((1.000)(1.01)) ($ 9.900)(1.010 autos) $ 9.696.000

Incremento neto en las ventas

=

(Ventas

despus

de

la

reduccin) (Ventas antes de la reduccin) = $ 10.000.000 - $ 6.696.000

=

$ 304.000

Ilustracin 13. Clculo de la elasticidad de precio de la demanda.

44 de 330

Si hubiramos querido vender qu tanto deberamos

60

autos adicionales el prximo mes, nuestro precio, dada una

haber

bajado

elasticidad de precio de 1.5%? Sabemos que una reduccin de precio de $ 100 aumenta la demanda de nuestro mercado en 15 autos. De ah que una reduccin de precio de $ 400 resultar en un incremento en la demanda de 60 (4 X 15 autos) para llegar a una demanda estimada total de 1060 autos.

Precio por auto

Cantidad vendida

$ 19.800 $ 20.000

1.015 1.000

Clculo de la elasticidad del precio

Elasticidad del precio e anterior

=

((Cambio de cantidad)/(cantidad anterior demandada)/(cambio de precio)/(precio anterior))

= $ 19 =

((1.015 1.000)/(1.000))/(($ 20.000 $ 19.800)/($20.000)) 1.5%

Ilustracin 14. Autos de lujo vendidos a varios precios el ltimo mes.

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1.4.3 Curvas de la ofertaHasta este momento, slo hemos tratado la parte de la demanda de la economa. El mercado tambin cuenta con una parte de oferta que se puede representar con una curva de oferta, que muestra la cantidad total de bienes y servicios que las empresas pueden proveer a diferentes precios. Las compaas tienen diferentes motivaciones de precios de las que tienen los consumidores. Entre ms alto es el precio que pueden obtener sus autos, estarn dispuestas a ofrecer ms. Si nuestros cuatro fabricantes de autos todava tienen el costo marginal de la ilustracin 6, entonces podemos mostrar cmo se ve la curva de oferta al mercado en la ilustracin 15.P r e c i o d e l o s a u t o s

Cantidad de autos proporcionada

Ilustracin 15. Curva de oferta del mercado de autos.

46 de 330

Como sucede con las curvas de demanda, existe una relacin directa entre la cantidad de autos que ofrecern las empresas y a diferentes precios. Si el precio de los autos aumenta, las empresas querrn

ofrecer ms autos para mejorar sus utilidades.

El eje vertical de la grfica muestra los diferentes precios alternativos de los autos. El eje horizontal mide la cantidad de autos que se ofrecern a los diferentes precios. Como sucede con la curva de demanda, la curva de oferta cubre un periodo especfico y puede cambiar de un periodo al siguiente. Observe que la curva de demanda se mueve hacia arriba y hacia la derecha. Las cantidades ofrecidas se incrementarn a medida que aumentan los precios. La mayora de los bienes y servicios comparte esta caracterstica.

Igual que con las curvas de demanda, los acontecimientos econmicos pueden influir en la posicin y la forma de las curvas de oferta. ejemplo puede ser un cambio tecnolgico. Supongamos que Un la

fabricacin de un auto tiene un costo de $14.000,

$12.000

y que se vende a

produciendo una utilidad de $ 2.000.

Acaba de ocurrir un

importante cambio tecnolgico haciendo que se disponga de un nuevo tipo de maquinaria. Los costos de fabricacin se pueden reducir en

$ 1.000 por auto, utilizando esta maquinaria.

Si no hay cambios en el precio de venta y usted compra esta maquinaria, el margen de utilidad de su empresa se incrementar de $ 2.000 a $ 3.000 por auto. Como todo un ejecutivo inteligente, usted estar motivado para ofrecer un mayor nmero de sus autos, ahora ms baratos, para incrementar al mximo sus utilidades. En este ejemplo, la

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curva de oferta se mueve hacia abajo y hacia la derecha (ilustracin 16). Antes de que comprar esta maquinaria, usted estaba dispuesto a ofrecer 10 autos al precio de $ 14.000 (es decir, el Punto A de la ilustracin 16). Con los ahorros de costos realizados al adquirir la maquinaria, ahora est dispuesto a ofrecer 20 autos (Punto B) al mismo precio.P r e c i o d e l o s a u t o s

A

B

10

20

Cantidad de autos proporcionada Ilustracin 16. Cambio de la curva de oferta del mercado de autos.

Otros factores que influyen en las curvas de oferta son los cambios en los precios de los recursos de fabricacin, tales como la mano de obra y los materiales. Una reduccin en el precio de los recursos puede hacer que sea ms econmico producir autos. La curva de la oferta se mover hacia abajo y hacia la derecha como se muestra en el ejemplo anterior. Sin embargo, los incrementos en los costos de fabricacin pueden reducir los mrgenes de utilidad y tambin el nmero de autos que

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pueden ofrecer las compaas. En este ejemplo, la curva de la oferta se mueve hacia arriba y hacia la izquierda (Vase la ilustracin 17).P r e c i o d e l o s a u t o s

A

B

10

20

Cantidad de autos proporcionada

Ilustracin 17. Cambio de la curva de la oferta del mercado de autos.

1.4.4 Elasticidad del precio de la oferta

Como ya hemos visto, las curvas de la oferta son sensibles a los cambios en el precio y en el costo. Podemos utilizar el concepto llamada elasticidad de precio de la oferta para medir el grado de los cambios. La elasticidad de la oferta se puede definir como el porcentaje de cambio en la cantidad ofrecida que resulta de un cambio de 1% en el precio

unitario. Si un incremento de 1% del precio de un auto resulta en un incremento de 3% en la cantidad ofrecida, entonces se dice que la elasticidad de precio es de 3.

49 de 330

Podemos determinar la elasticidad de precio de la oferta de la misma manera que calculamos la elasticidad de precio de la demanda. El ejemplo que se muestra en la ilustracin 18 estima la elasticidad del precio de la oferta cuando los precios se incrementan de $ 20.000 a $ 20.200.

Revisemos lo que significa un factor de elasticidad de la oferta de 3%. Nos dice que la compaas estaban dispuestas a ofrecer 3% o 30 autos adicionales si los precios se incrementan en 1% ($ 20.200 cada uno). Este ejemplo supone que los costos de fabricacin permanecen constantes, y que el precio de venta ms alto contribuye a las utilidades de la empresa. En el mundo real, los precios del periodo anterior y cantidades producidas a esos precios estn disponibles para las empresas dispuestas a realizar alguna investigacin.

Elasticidad del precio e anterior

=

((Cambio de cantidad)/(cantidad anterior ofrecida)/(cambio de precio)/(precio anterior))

= $ 19 =

((1.030 1.000)/(1.000))/(($ 20.200 $ 20.000)/($20.000)) 3.0%

Ilustracin 18. Clculo de la elasticidad de precios para la oferta del mercado.

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1.5 Equilibrio del mercadoAqu terminamos nuestro anlisis de los acontecimientos que pueden influir en las curvas de demanda y oferta del mercado. Si cambiamos nuestro anlisis de la demanda y de la oferta, podemos ver cmo se determina el precio de mercado. Hasta este momento, hemos supuesto que todos los precios son posibles. Hemos dicho que los consumidores requerirn cierta cantidad de autos y que las compaas ofrecern cierta cantidad de autos a diferentes precios.

Todava quedan tres preguntas sin respuesta. Cul ser el precio final del mercado? Cuntos autos se producirn o se ofrecern? Cuntos autos se vendern o se requerirn en un periodo determinado? Si usted evala solamente la curva de la demanda o la curva de la oferta, no podr responder estas preguntas. Qu suceder si combinamos los reportes de demanda y de oferta en una sola grfica, como se hace en la ilustracin 19.P r e c i o d e l o s a u t o s

Precio de equilibrio

Oferta

Demanda

90

180

200

Cantidad de autos ofrecida y requerida Ilustracin 19. Precio de equilibrio del mercado para los autos.

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Las curvas de demanda y de oferta se intersecan en un punto que los economistas llaman el punto de equilibrio del mercado. La ilustracin

19 muestra el precio nico al que los fabricantes estn dispuestos a ofrecer una cantidad determinada de autos que los consumidores estn dispuestos a comprar.

A cualquier precio inferior al precio de equilibrio, los fabricantes incurrirn en una prdida en cada auto vendido. Probablemente preferiran almacenar los autos no vendidos en sus almacenes, antes que venderlos con una prdida. Si uno de los fabricantes trata de establecer un precio superior al precio de equilibrio, a los otros tres fabricantes les resultara lucrativo seguir cobrando el precio ms bajo para atraer a los clientes de la empresa que aument sus precios.

Consideremos la opcin en la ilustracin 19, en la que los autos se venden a $ 17.500 Es un precio factible? La respuesta es un no

rotundo. A $ 17.500, las empresas automovilsticas estarn dispuestas a ofrecer 180 autos al mercado a este precio alto. Los consumidores, por otra parte, slo requerirn 90 autos a este precio.

Qu es lo que suceder? La empresas de autos terminarn con un excedente de 90 autos (180 90 = 90) al final del mes. Su reaccin normal ser reducir sus precios cuando se preparen para el segundo mes de ventas. Estarn motivadas para vender su inventario excedente de 90 autos.

Ahora, vayamos al otro extremo, en el que los precios se reducen a $ 15.500. Es posible mantener este precio? La respuesta es no.

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Aunque los consumidores estn dispuestos a comprar 200 autos a este precio ms bajo, ninguna empresa estar dispuesta a producir autos cuando el precio es ms bajo que el costo.

Los consumidores se sentirn decepcionados porque no podrn comprar lo que quieren. Regresarn al mercado, dispuestos para pagar ms por un auto. Los consumidores comenzarn a ejercer una presin de incremento de precios a medida que se mueven curva de la demanda. hacia arriba en la

El precio de equilibrio se alcanza cuando las curvas de demanda y oferta se cruzan o se intersecan. Este es el nico precio que puede perdurar. Representa el nmero de autos que las empresas pueden ofrecer y los consumidores pueden requerir a un precio equilibrado. El hecho de que el mercado pueda experimentar cambios ascendentes o descendentes en las dos curvas es algo normal. El precio finalmente se estabilizar al precio de equilibrio.

Qu suceder si uno de los cuatro fabricantes decide bajar su precio por debajo del punto de equilibrio? Usted se podra preguntar por qu un fabricante querra hacer esto e incurrir en una prdida en cada auto vendido. La estrategia del fabricante podra ser atraer a los

consumidores y alejarlos de los otros tres fabricantes. Los otros competidores Reaccionarn dejarn bajando que sus esto suceda? La respuesta es no.

precios para

proteger sus respectivas

participaciones de mercado. En el mundo real, este escenario puede causar una guerra de precios.

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Las guerras de precios terminan si ninguno de los fabricantes puede sobrevivir vendiendo autos con prdida. Con el tiempo la industria recobrar la cordura y todos cambiarn sus precios al punto de equilibrio. La competencia asegura que el precio de mercado

permanezca en el punto de equilibrio.

Puesto que los cuatro fabricantes reciben el mismo precio por el mismo producto, la distribucin a travs de la industria es eficiente. Todos mantendrn sus precios al mismo nivel y recurrirn al empleo de otras tcticas, como la publicidad, para establecer la diferenciacin de productos. Si sus tcticas son exitosas, incrementarn su participacin de mercado a costa de sus competidores. Usted ya ha visto los anuncios: Mi producto es mejor que el de ellos por las razones enumeradas en el anuncio.

Supongamos que una de las compaas automotrices desarrolla una ventaja de costo sobre sus tres competidoras. Ha descubierto un nuevo mtodo para reducir sus costos de produccin. El costo marginal para esta compaa ahora es ms bajo que el costo marginal de las otras tres empresas, dndole una ventaja competitiva decisiva.

La compaa ahora se puede permitir el lujo de ofrecer ms autos a un precio ms bajo y todava obtener utilidades. A la competencia no le tomar mucho tiempo darse cuenta de lo que est sucediendo. De inmediato pondran en prctica sus propios programas de anlisis de reduccin de costos en un esfuerzo extremo para ser competitivos con el nuevo lder de precios. Saben que si no pueden llegar al precio ms bajo y obtener utilidades, se vern obligados a salir del negocio.

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ACTIVIDAD 1.A NIVEL INDIVIDUAL

1. Investigue el costo econmico y social que ocasiona el desempleo a un pas y realice un mapa de ideas.

2. Investigue a travs de noticieros, peridicos, Internet, informes financieros, dos aspectos que estn afectando actualmente a las empresas colombianas. Realice un paralelo de los aspectos positivos y negativos.

A NIVEL DE PEQUEO GRUPO COLABORATIVO

3. Compartan las investigaciones anteriores y realicen una relatora con los aspectos ms importantes.

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Autoevaluacin 1COMPLETE 1. La macroeconoma es importante porque vincula a las _________ en los temas___________ para posteriormente __________

_____________ acertadas.

FALSO Y VERDADERO

2.

La

microeconoma ___

estudia

los

grandes

conglomerados

de

consumidores.

3.

Los

estudios

macroeconmicos ___

y

microeconmicos

son

complementarios.

ABIERTAS

4. Qu es la inflacin? _________________________________________________________ ___________________________________________________ ______

5. Defina la poltica Fiscal. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

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Capitulo

Desarrollo de la Gerencia.OBJETIVOSAl finalizar este capitulo el estudiante y/o participante estar en capacidad de:

Analizar las funciones bsicas de la gerencia Identificar y relacionar conceptos de la gerencia importantes en la toma de decisiones. Describir y explicar algunos modelos gerenciales por medio de estudios de casos.

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2.1. Gerencia General

Gerenciar es hacer que se logren en la empresa los objetivos a travs de las personas que trabajan en ella. Es un conjunto de actividades estrechamente relacionadas o interdependientes, de esta manera surge el proceso administrativo con el fin de tomar las mejores decisiones en el logro de los objetivos.

La gerencia se puede definir como un sistema y se comporta como un proceso cuando est operando.

La tarea de la direccin gerencial es un proceso global. Para dirigir una empresa se debe hacer de forma integral. La gerencia debe ser coherente entre los valores que se comparten y el estilo de direccin.

La gerencia general fomenta la capacidad organizativa necesaria para ejecutar con xito la estrategia y anticipacin a los cambios del entorno

La esencia de la funcin administrativa es la obtencin de una posicin competitiva ventajosa y sostenible para la empresa u organizacin. Esto se alcanza mediante un proceso de adaptacin de la empresa a los cambios del entorno socioeconmico en que opera, especialmente ante los que generan sus competidores.

La gerencia general debe crear y mantener las condiciones organizativas necesarias para que la organizacin detecte los cambios y se adapte a

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ellos, as mismo disponer de capacidad para emprender aquellos cambios que favorezcan a la empresa.

Para sobrevivir en el mercado la gerencia debe desarrollar estrategias y ponerlas en prctica adecuadamente y de esta manera ser competitivo frente a los cambios del entorno empresarial o promoverlos e iniciarlos si es el caso.

2.2 PLANEACION ESTRATEGICALas complejidades de la economa y de los mercados mundiales

requieren formas nuevas y mejores de hacer las cosas. La velocidad del cambio tecnolgico hace que los productos nuevos sean obsoletos un ao despus de su lanzamiento al mercado. Para complicar las cosas, algunas decisiones empresariales requieren compromisos a largo plazo que no producirn rendimientos durante una dcada o mas. En una poca en la cual el capital es costoso y la incertidumbre econmica es elevada, es esencial el empleo de la planeacin estratgica para reducir los riegos.

En una empresa mal administrada, la planeacin estratgica solo es un ritual administrativo. Los ejecutivos se renen en una junta anual bajo una especie de ley del ms fuerte para les presenten un presupuesto a sus respectivos jefes. Si responden correctamente a las preguntas, pasan este examen del pronstico y se les deja es paz por otro ao.

Ocasionalmente, usted oye hablar de una empresa progresista que hace una planeacin fundamental. Este tipo de empresa est administrada

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por un presidente que entiende los conceptos de planeacin que est fuertemente comprometido con la disciplina que se requiere para que la planeacin funcione. La planeacin empresarial comienza desde arriba y llega hasta cada uno de los empleados (Vase ilustracin 20). Los planes detallados se preparan al nivel mas bajo y ascienden a travs de toda la organizacin. Luego se consolidan en un solo plan estratgico de la empresa.

Cuando todo esta terminado, los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos. El plan es aprobado por los altos ejecutivos y se ordena empezar. El plan est sujeto a revisiones de desempeo al menos una vez al mes. Si algo no est funcionando, se corrige el plan o se cambia para que funcione. Una vez mas hay un enfoque comn y todos en la empresa comprenden cules son sus funciones respectivas dentro de la estructura del plan.

Es

necesario

integrar

a

todos

los

empleados

en

la

planeacin

estratgica. Nadie quiere quedarse fuera del plan. Si alguien se queda fuera, el mensaje que recibe es yo no debo ser muy importante. Esa actitud produce enojo y desconfianza hacia el plan, harn todo lo posible para sabotearlo. En este caso, nadie resulta ganador.

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Directiva de planeacin del director ejecutivo Planeacin de metas corporativas definidas

Preparacin del plan de participacin de los empleados

Ejecucin

Pronostico de ventas completo Plan de produccin completo

Puesta en practica

Plan de materiales completo Plan de gastos totales completo Plan completo de requerimientos de efectivo Plan estratgico del proceso de aprobacin corporativa

Ilustracin 20. La planeacin estratgica y el proceso para ponerlo en prctica.

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2.3 PROCESO DE FORMULACION DE UNA ESTRATEGIAUna estrategia es el producto de un acto creador, innovador, lgico y aplicable, genera acciones coherentes, de asignacin de recursos y de decisiones tcticas. Esto con el fin de que la empresa sea competitiva en el entorno socioeconmico donde funciona y mejorar la efectividad de la gestin.

GRAFICA DEL PROCESO

Responsabilidades y presiones sociales Anlisis de entorno competitivo

Condiciones sociopolticas

Posicin previa

Identificac in posicin actual

Anlisis comparativo y de recursos

Identificacin de oportunidades, amenazas y puntos dbiles y fuertes

Toma de decisin estratgica

Nueva posici n ms competi tiva

Valores y relacin de fuerza de direccin

Emergencia de una coalicin dominante

El proceso inicia con la identificacin y evaluacin de la posicin que ocupa en la actualidad la empresa. Esta evaluacin se hace partiendo de dos aspectos teniendo en cuenta las variables del entorno y de la organizacin. En cuanto a las del entorno se consideran los aspectos inmediatos a la empresa de orden competitivo y los aspectos que provienen del cuerpo social como las responsabilidades y presiones sociales. Las que se analizan en la organizacin se centran en una

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autovaloracin de la empresa, con el objeto de identificar las reas superiores y las reas con ms dificultades desde un punto de vista competitivo, aqu se consideran los valores, las creencias y las reas de mayor conocimiento de los miembros relevantes del equipo directivo.

De la evaluacin del entorno y de la determinacin de la posicin actual de la organizacin se identifican las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas lo que permite observar de lo que la empresa puede realizar con xito, de los recursos que puede disponer y sus riesgos.

As mismo, los aspectos sociales crean condicionamientos sociopolticos que actan como restricciones empresa. de carcter global y externo sobre la

La relacin de fuerzas del equipo directivo crea coaliciones

dominantes que influyen sobre los objetivos de la empresa y la asignacin de los recursos.

A partir de los elementos que se han considerado hasta el momento, la direccin general decide las estrategias que ha de practicar la empresa. Por medio de esa decisin se busca la modificacin de los aspectos importantes de la relacin de la organizacin y su entorno. As que al tener xito la empresa logre una posicin competitiva sostenible ms ventajosa.

Existen 3 aspectos claves a tener en cuenta en la formulacin de estrategias estos son:

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EL ENTORNO

LA INDUSTRIA

LOS COMPETIDORES

EL ENTORNO: Determina cuales son las reas claves de decisin a las que se enfrenta la empresa y as obtener ventajas competitivas. La actuacin bsica de la empresa en su entorno consiste en: o Analizar la estructura econmica del sector industrial en el que opera la empresa. o Estudiar sus competidores actuales y potenciales. o Investigar los cambios que pueden ocurrir en cada una de las dimensiones del entorno

ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL: Para ser competitiva es necesario que la empresa conozca en profundidad y extensin cules son las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia en su sector. Las caractersticas econmicas

significativas del sector industrial en el que opera una empresa determinan su actuacin, ya que la estructura del sector influye directamente sobre la naturaleza y el grado de competencia que se da en el mismo y sobre las estrategias que la empresa puede adoptar.

Los elementos que determinan la estructura del sector industrial son los siguientes:

o Barreras de entrada de nuevos competidores o La existencia de productos sustitutos

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o El grado de rivalidad entre los competidores actuales o El poder de negociacin de los proveedores

Con estos aspectos la direccin general dispondr de un marco de referencia para formular su estrategia.

ANALISIS DE LOS COMPETIDORES: Analizar, comprender y prever el comportamiento de los competidores es una actividad esencial de la gerencia para tener en cuenta al formular las estrategias y tomar decisiones. Con este anlisis se busca informacin para:

o Comprender cul es el significado y la importancia real de los movimientos que cada uno de los competidores realiza para disear su estrategia. o Decidir que competidor presente puntos vulnerables ms fciles de atacar por la empresa y que reas son claves para el

competidor que cualquier accin dirigida a ellas producir una fuerte reaccin del mismo. o Conocer las implicaciones que las estrategias de cada uno de los competidores tienen para el sector y para la empresa.

2.4. Aspectos organizativosLas empresas que tienen mayor xito en el mercado han manifestado que la capacidad de anticiparse y reaccionar ante los cambios, procede de la interaccin de diversas variables, de las cuales siete son altamente importantes, ellas son: estrategia, estructura, personas, estilo de

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gestin, sistema y procedimientos, valores compartidos y posibilidades o destrezas empresarias presentes y esperadas.

Para determinar los factores que influyen en la eficacia de una empresa se tienen 4 ideas bsicas frente a las anteriores variables:

La multiplicidad: Son varios los factores que influyen sobre la capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios de su entorno. La nocin de interaccin: La distintas variables estn

interconectadas entre s. No es clara que variable es la fuerza del cambio para una empresa concreta en un momento determinado Debe existir consistencia entre cada una de las siete variables.

A continuacin hablaremos de las variables:

Estrategia: en este mdulo ya hemos hablado de la estrategia, pero podemos recordar que mediante la estrategia empresarial, el gerente general da forma y carcter a la organizacin, define los planes y compromisos a largo plazo y disea en definitiva el

futuro de la empresa. Posibilidades o destrezas empresariales: Lo que caracteriza a una empresa son las destrezas empresariales, es decir las capacidades de la organizacin para desarrollar las actividades

esenciales con xito. La mayora de las acciones encaminadas hacia la obtencin de una nueva posicin competitiva ventajosa estn fundamentalmente enfocadas a aadir nuevas destrezas

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empresariales o a eliminar destrezas que se han vuelto obsoletas ante los cambios del entono. Estructura: coordinacin. claramente La estructura Marvin hace divide Bower, es las la un tareas y permite la

Para quin

estructura equilibrio

muestra entre la

qu:

especializacin y la integracin. Segn Alfred Sloan,

estos

equilibrios son la tarea de direccin y esta tarea nunca se acaba. Lo importante de la estructura es que funcione y que dinamice la evolucin de la organizacin, no se debe considerar como una estructura fsica sino como un sistema flexible que permita desarrollar habilidades y responda a la complejidad, crecimiento y tamao de la empresa. Sistemas y Procedimientos: Si los sistemas de una empresa funcionan correctamente, se pueden considerar la herramienta ms importante para diagnosticar y alcanzar cambios

organizativos importantes. La clave de una empresa es lograr que la estrategia y la estructura funcionen, es decir que exista una coordinacin adecuada entre las dos. Por lo tanto los sistemas y la estructura tienen que apoyar la estrategia siendo consistentes y coherentes con ella. La carencia de sistemas y procedimientos ordenados pueden desvirtuar la informacin generada por la propia empresa. Una empresa que no disponga de los sistemas y procedimientos adecuados no podr sostener su estrategia por bien desarrollada que este. Capital Humano: La direccin general ha de procurar que la empresa disponga de las personas adecuadas en las funciones claves, evitando la rigidez en la evolucin del personal y bajos niveles de motivacin.

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Estilo de direccin: Se define como la forma en que los directivos utilizan su tiempo y distribuyen su atencin. Es decir es el lenguaje de los actos. El estilo de direccin puede favorecer o bloquear la estrategia. Lo ideal es que el estilo de favorezca la

creatividad y facilite anticiparse y reaccionar ante los cambios del entorno y as alcanzar una posicin competitiva ventajosa. Valores compartidos: Toda empresa tiene unos principios comunes que guan la marcha global de la empresa. Estos son los valores que se comparten. Los valores de una empresa afectan el comportamiento de sus empleados, segn sean los valores, es ms fcil para la direccin general desarrollar e implantar nuevas estrategias. La existencia de unos valores claros y precisos favorece a la empresa en tres reas:

o Los directivos y el resto de los empleados prestan una atencin extraordinaria a las ideas que son enfatizadas, a los valores que emanan de la direccin general. o Los directivos de lnea tomaran mejores decisiones, ya que dispondrn del marco de referencia de lo que es relevante e importante para la direccin general. o Los empleados aumentaran su productividad, ya que estn comprometidos con una idea.

2.5 PROCESO ADMINISTRATIVOLas empresas han ideado muchas formas del proceso administrativo. Algunas son:

La teora americana contempla 6 funciones:

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o Crear (idea) o Planear o Organizar o Motivar o Comunicar o Controlar

Uno de las ms conocidos es el de los 5 pasos que son:

o La planeacin o La organizacin o La ejecucin o El control o La evaluacin

En

este

mdulo

tendremos

en

cuenta

el

siguiente

proceso

administrativo:

Planear Organizar Dirigir Controlar Despertar el sentido de pertenencia Aplicar la megagerencia

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LA PLANEACIN: Se considera la funcin fundamental de la administracin, es la escogencia de alternativas de accin a futuro para la empresa en su totalidad.

Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en equipos, la tarea ms importante de los gerentes consiste en verificar que todos comprendan los propsitos y objetivos del grupo y los mtodos para lograrlo. Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, la gente debe saber lo que se espera que logren. Esta es la funcin de la planeacin. Incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para lograrlos. Requiere de la toma de decisiones, es decir escoger entre varias acciones futuras. La eficiencia de un plan se mide por su contribucin al propsito y a los objetivos que se pretenden alcanzar a un costo razonable, el costo se mide no solo en trminos de dinero, tiempo o produccin sino en el grado de satisfaccin individual y de grupo.

La planeacin se logra a travs de 4 principios bsicos:

Consecucin de los objetivos: Todo plan debe conducir a un objetivo. Prevalencia de la planeacin: No puede haber distractores, desviaciones, lo planeado es lo prioritario. Extensin de la planeacin: Cualquier objetivo puede llegar mas lejos de lo planeado. Eficiencia de los planes: Los planes son eficientes a medida que los objetivos se cumplan.

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La planificacin emplea una toma de decisiones de acuerdo con unos parmetros que son:

Conocimiento

de las oportunidades: A la luz de las

fortalezas y debilidades comprender qu problemas se desean resolver y por qu y saber lo que se espera ganar. Fijacin de objetivos: Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los puntos finales de lo que debe hacerse, a que se debe dar prioridad y que habr de lograrse mediante la red de estrategia, polticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas. Establecimiento y desarrollo de premisas: Son estudios previos que garantizan la posibilidad de xito. Las premisas crticas de planeacin son: pronsticos, polticas bsicas

aplicables, los planes y las estrategias tcnicas existentes en la empresa. Determinacin de lneas alternativas: Son las vas

alternativas que debe conocer. El problema ms comn no es encontrar alternativas sino reducir su nmero de modo que pueda realizarse la ms prometedora. Comunicacin: Al hace conocer la decisin debe pensarse en la persona que va a recibir el mensaje, diseando tcnicas, ayudas, ejemplos que le faciliten el aprendizaje y posterior implementacin. Implementacin: Consiste en llevar a cabo la ejecucin acorde con lo planeado, utilizando los recursos humanos, fsicos y econmicos, en el tiempo estipulado, de acuerdo a lo comunicado al personal interesado y participe en su ejecucin.

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Evaluacin de resultados de la decisin: Se nombra un comit integrado por los participantes en el proyecto o en la decisin para que evalu en un tiempo prudencial la decisin tomada, realice un anlisis de lo planeado y tome las medidas correctivas pertinentes a la planeacin o a la ejecucin.

ORGANIZAR: Disear y conservar las funciones de los cargos, los sistemas y los procesos, es bsicamente la funcin de organizar, puesto que los empleados eficientes y los que quieren cooperar, trabajarn juntos con mxima eficacia, si saben que papel

desempean en la actividad del equipo y como sus funciones se relacionan entre s. Las fases para organizar son las siguientes:

o Realizacin de organigrama o Fijacin de objetivos o Asignacin de cargos o Cada cargo tendr su propia responsabilidad y autoridad. o Puesta en marcha de las funciones

La organizacin debe tener en cuenta el espacio, el tiempo, el trabajo, las personas, el dinero.

DIRIGIR: Es el proceso de influir y motivar a las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y el equipo.

o Direccin

por

objetivos:

Es

un

conjunto

de

reglas

y

procedimientos establecidos por la administracin de primera

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lnea para lograr que toda la estructura acte con sus propios objetivos y lograr el objetivo general de la empresa. o Poltica Empresarial: Mediante la formulacin de polticas se traza la estrategia de la empresa para obtener la mayor utilizacin de los recursos internos y externos de la compaa con el fin de lograr objetivos previamente determinados. La empresa mediante un diseo estratgico realiza la fase de formulacin, ejecucin, organizacin y control en el proceso de realizacin de la poltica empresarial.

CONTROLAR: Es la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse que se cumple con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. Aspectos a tener en cuenta:

o Despertar el sentido de pertenencia: Conlleva a que la persona se compenetre con la empresa y sienta la compaa como suya realizando sus labores siempre en defensa de los intereses de la compaa. o Motivar al personal: La responsabilidad de un gerente no es ejercer manipulacin sobre sus empleados, sino por el contrario reconocer que los motiva para que de esta manera contribuyan a realizar las actividades que ayuden a cumplir con la misin y las metas de una empresa, de un departamento u otra unidad organizada dentro de la misma. o Despertar sentimiento de importancia: Todo empleado a cualquier nivel debe considerar la importancia de su cargo y la importancia que para l tiene su buen desempeo, parte de lo

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anterior, es generado por la estrategia gerencial de sentirse autcrata. o Permitir tomar decisiones: Se debe partir del principio de que el personal de la empresa es idneo, que fue bien seleccionado y est en capacidad de desempear su cargo y de tomar las decisiones adecuadas. Es decir empoderar al personal.

APLICAR LA MEGAGERENCIA: La gerencia general debe tener una mente abierta para aprovechar las oportunidades que le presente el entorno y las medidas macroeconmicas, debiendo adaptarse al medio y cambiando de acuerdo a las exigencias, adems no esperar a que el cambio llegue sino propiciar el cambio. Una de las practicas utilizadas es: o Benchmarking: Permite que una compaa aprenda de otra que ha administrado con xito sus procesos empresariales.

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ACTIVIDAD 21. Investigu las funciones de la Asamblea General y el Comit Directivo en una empresa y como influyen en el proceso de toma de decisiones.

2. Seleccione una empresa (donde labora o de su propiedad, etc.) realice el estudio de anlisis del entorno.

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Autoevaluacin 2ABIERTAS 1. Enumere los pasos del proceso de formulacin de una estrategia. _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________

2. Qu es Planear? _________________________________________________________ _________________________________________________________ _________________________________________________________ _______________________________________ __________________

FALSO O VERDADERO

3. Benchmarking: Se puede definir como el proceso de aprendizaje que se tiene con la observacin y el anlisis de otras empresas. _____

4. Controlar es medir y controlar el desempeo y otros aspectos.____

COMPLETAR

5. ____________ es el proceso de motivar e influir al personal para lograr los objetivos.

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Capitulo

Un repaso al rea de Mercados.OBJETIVOS

Al finalizar el capitulo el estudiante estar en capacidad de

Explicar las principales funciones del departamento de Mercados. Reconocer la importancia del departamento de Mercadeo en la toma de decisiones de la organizacin. Entender las relaciones del departamento de mercadeo, con la macroeconoma, la gerencia y las dems reas de la empresa.

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La mercadotecnia se basa en el principio de que los consumidores tienen necesidad y deseos que se satisfacen mediante la adquisicin de bienes y servicios. Casi todas las sociedades funcionan bajo el principio de intercambio de mercado, en donde los bienes se producen y se venden para satisfacer las demandas del mercado. En el capitulo 1, discutimos los principios econmicos que influyen en las demandas del mercado. La mercadotecnia se basa en gran parte en los principios econmicos para cuantificar y calificar a los mercados.

El proceso de calificar un mercado requiere una gran cantidad de planificacin subjetiva que va ms all de los alcances de la economa. Por ejemplo, supongamos que a un artista le lleva un ao crear una hermosa pintura y que ahora quiere venderla en

$ 800.000.oo la interrogante a la que se enfrenta el artista es si existe alguien que quiera intercambiar $ 800.000.oo por la pintura.

Si el artista puede encontrar por lo menos un comprador, entonces hay un mercado calificado para la pintura. El tamao del mercado puede variar segn el precio. Si el artista reduce el precio, el tamao del mercado puede incrementar porque habr ms personas que puedan comprar la pintura. El tamao del mercado depende del nmero de personas que tienen inters en el producto, y que tambin estas dispuestas a pagar por l.

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3.1. rea de MercadosIniciemos con definir Qu es mercadeo? Es la actividad que identifica los productos o servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes. Aplicar el mercadeo en la organizacin es estar preparados para descubrir las necesidades que no han sido satisfechas de los clientes, para sacar nuevos productos y servicios que le satisfagan y ponerlos a la venta oportunamente.

Recordemos que es MERCADO, es el total de las personas cuyas necesidades se pueden satisfacer con la compra de los productos y/o servicios de la empresa. El mercado es demasiado amplio, por lo tanto para atenderlo lo mejor posible es necesario segmentarlo, es decir dividirlo en partes lo ms homogneas posibles para concentrar la estrategia de mercadeo en un solo tipo de cliente.

La segmentacin del mercado se hace con base en los siguientes criterios:

Localizacin geogrfica Caractersticas personales Comportamiento del consumidor.

Es importante recordar que el mercado se puede segmentar de acuerdo con las caractersticas del producto.

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3.1.1. LAS TENDENCIAS DEL MERCADO:Son las caractersticas previstas del mercado en el futuro teniendo en cuenta los cambios que se van a presentar en l. Hay que tener en cuenta que los gustos, las necesidades, y las preferencias de los

clientes son cambiantes por lo tanto el mercado debe cambiar e innovar permanentemente.

3.1.2.

LOS

FACTORES

QUE

DETERMINAN

EL

MERCADEO SON: Producto tiene en cuenta:

o La lnea o La marca o Los servicios adicionales o El empaque o La calidad o El ciclo de vida del producto

Precio: para fijar el precio del producto se tienen en cuenta los siguientes factores:

o La competencia o La ley y las regulaciones o Los costos o La oferta y la demanda

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o El perfil de los clientes y sus necesidades o El prestigio del producto en el mercado

Distribucin (plaza): son los mecanismos que se utilizan para hacer llegar al consumidor final el producto o servicio para esto se utilizan los tipos de canales:

o La venta directa o La venta a travs de distribuidores o Ventas por consignacin

La comunicacin: Son las acciones que se realizan para que se conozca la empresa, los productos y los servicios. Abarca las siguientes acciones:

o Publicidad o Relaciones pblicas o Promociones de venta o Merchandising

3.2. EL PLAN DE MERCADEO:Recordemos que el Plan de Mercadeo es el proyecto para lograr que los productos o servicios lleguen a los clientes.

La calificacin de un mercado se trata bajo el encabezado de planificacin del mercado.

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Para preparar un plan de mercadeo se necesita, primero analizar el volumen del mercado potencial para sus productos, enseguida, debe establecer un precio que los consumidores puedan pagar por su producto y que cumpla con sus objetivos de venta empresariales. Existen tres conceptos de mercadotecnia que se deben considerar que se deben considerar al desarrollar el plan de mercadotecnia:

1. El concepto del producto

El concepto del producto supone que los consumidores siempre compraran productos de calidad. El concepto tambin supone que la empresa que fabrica el producto no necesita iniciar un esfuerzo de mercadotecnia o de ventas para lograr los niveles de venta deseados. En s, el