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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
Programa de Ingeniería Industrial
MEDICIÓN DEL TRABAJO
MEDICIÓN DELTRABAJO
MÓDULO
NELSON LEONARDO SEPÚLVEDA FLOREZ
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA –UNAD-
FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ 2007
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BÁSICAS E INGENIERÍA
Programa de Ingeniería Industrial
MEDICION DEL TRABAJO
2
Autor Nelson Leonardo Sepúlveda Florez
Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional. Magíster en Gestión Ambiental
Programa de Ingeniería Industrial. UNAD
COMITÉ DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador
Rector
Roberto Salazar Ramos Vicerrector Académico
Sehifar Ballesteros Moreno Vicerrector Administrativo
Maribel Córdoba Guerrero
Secretaria General
Edgar Guillermo Rodríguez Director de Planeación
Claudio Rothstein Pedraza Decano Facultad de Ciencia Básica e Ingeniería
CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS GUÍA DIDÁCTICA
Primera Edición
@CopyRigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia
ISBN
2007 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
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TABLA DE CONTENIDO Pág.
INTRODUCCIÓN 10
UNIDAD UNO CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS 12 1.1 ASPECTOS BASICOS 13
1.1.1 Alcance de los estudios de métodos 13 1.1.2 Definición y objeto del estudio de tiempos y movimientos.
13
1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos 14 1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
16
1.2.1 Factores que restringen la productividad 21
1.2.2 Factores de productividad 22 1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico 22 1.2.4 Limitaciones a la Productividad 24
1.2.5 La dirección en el incremento de la Productividad 25 1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria,
del equipo y de la mano de obra
27
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 28
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 29 1.3.2 Tiempo improductivo 30 1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y
suplementarios
31
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 35
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MÉTODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
36
1.5.1 Frederick W. Taylor 36
1.5.2 Frank B. Gilbreth 40 1.5.3 Henry L. Gantt. 41
1.5.4 Harrington Emerson. 42 1.5.5 Fayol 42
1.5.4 H. B. Maynard 42 1.5.5 Morley H. Mathewson 43
1.6 DEFINICION DE EMPRESA 44
1.6.1 Clases de empresas 44 1.6.2 Características generales de las empresas según su
tamaño
45
1.6.3 Orígenes de la empresa industrial 47
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4
1.6.4 Evolución de la empresa industrial 47
1.6.5 Evolución de los modelos económicos colombianos 49 CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 59 2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS. 60
2.1.1 Selección del trabajo para estudio. 62 2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo método 64
2.1.3 Definir, implantar, y mantener el método en uso 67 2.1.4 Establecer el procedimiento básico del trabajo asignado.
70
2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA 70 2.2.1 El cursograma sinóptico del proceso. 72
2.2.2 El cursograma analítico. 72 2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 73
2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 74 2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 78 2.2.6 Diagrama de hilos 80
2.2.7 Diagrama de circulación 82 2.2.8 Diagrama de Actividades Múltiples 84
2.2.9 Gráfico de trayectoria 86 2.2.10 Flujogramas 86
2.3 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 87 2.3.1 El estudio de movimientos 88 2.3.2 Principios de la economía de los movimientos 89
UNIDAD DOS
CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE TIEMPOS 95
1.1 ASPECTOS BASICOS 96 1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 96
1.1.2 Definición y objetivos del estudio de tiempos 97 1.1.3 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos 98
1.1.4 Ejecución del estudio de tiempos 100 1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 102
1.2.1 Pasos para su realización 103
1.2.2 Tiempo estándar 103 1.2.3 Tiempo real 106
1.2.4 Tiempo normal 106 1.2.5 Ritmo de trabajo 110
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CAPITULO DOS
2. BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIÓN 118 2.1 TALLERES EN SERIE 119
2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble 120 2.1.2 Control de la producción continua 122 2.1.3 Distribución de una línea de ensamble 122
2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo 123 2.2 MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA 125
Método de kilbridge y wester 125 Método de Posiciones Ponderadas 131
CAPITULO TRES
3. CURVAS DE APRENDIZAJE 133 3.1 METODOLOGÍA DE CALCULO 136
3.1.1 Método aritmético 137 3.1.2 Método logarítmico 138
3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje 138 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 139
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa
y la de la industria
140
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 141
3.2.3 Aprendizaje de la Organización 142 3.2.4 Factor olvido 144
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 144 3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje 148 3.2.7 Aprendizaje de los equipos 150
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje 151 CAPITULO CUATRO
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 157 4.1 EL SISTEMA MTM 158
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 159 4.1.2 Ventajas del MTM 159
4.1.3 Principales Aplicaciones 160 4.2 TÉCNICA MOST 197
4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 197
4.2.2 La Secuencia de MOST Básico 198 BIBLIOGRAFIA 210
APENDICE 213
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LISTA DE GRAFICAS Pág.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo 14
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos 15 Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad 26
Grafica No. 4 Sistema Industrial 26 Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto 28
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29 Grafica No. 7 Tiempo Improductivo 30 Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad 31
Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo 32 Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad 34
Grafica No. 11 Evolución Empresa Industrial 49 Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia 50
Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60 52 Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 70-80 53 Grafica No. 15 La Globalización 55
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización 57 Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90 58
Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo 60 Grafica No. 19 Tipos de Gráficos 70
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones 75 Grafica No. 21 Diagrama de Flujo 77 Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales 79
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades 80 Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación 83
Grafica No. 25 Diagrama Actividades Múltiples 85 Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina 93 Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble 122
Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia 125 Grafico No. 29 Red AEN 129
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración 131 Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje 138
Grafica No. 32 Alcanzar Tipo I 161 Grafica No. 33 Alcanzar Tipo II 162 Grafica No. 34 Distancia alcanzada 162
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca 163 Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo 164
Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM 164 Grafica No. 38 Alcanzar Caso A 165
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Grafica No. 39 Mover Caso A 166
Grafica No. 40 Mover Caso B 167 Grafica No. 41 Mover Caso C 167 Grafica No. 42 Girar 169
Grafica No. 43 Angulo Girado 170 Grafica No. 44 Caso APA 171
Grafica No. 45 Caso APB 171 Grafica No. 46 Caso G1B 172
Grafica No. 47 Caso G1C 172 Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3 173 Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger 173
Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia 174 Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto 174
Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal 175 Grafica No. 53 Posicionar 176
Grafica No. 54 Simetría 177 Grafica No. 55 Semi Simétrico 177 Grafica No. 56 No simétrico 178
Grafica No. 57 Manivela 179 Grafica No. 58 Recorrido Ocular 182
Grafica No. 59 Medición del ET 183 Grafica No. 60 Movimientos del pie 186
Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna 187 Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1 188 Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2 189
Grafico No. 64 Agacharse (B) 190 Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB) 191
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LISTA DE CUADROS Pág.
Cuadro No. 1 Factores de Productividad 22
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad 27 Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad 35
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos 36 Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución 51
Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones 53 Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos 54 Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos 62
Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos 66 Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad 66
Cuadro No. 11 Tipos de Gráficos utilizados 71 Cuadro No. 12 Simbología 71
Cuadro No. 13 Símbolos cursograma 72 Cuadro No. 14 Therbligs 88 Cuadro No. 15 Parámetros estudio sistemático del Producto 100
Cuadro No. 16 Movimientos MTM 161 Cuadro No. 17 MOST Básico 200
Cuadro No. 18 Secuencia mover general 203 Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST. 204
Cuadro No. 20 Secuencia Mover Controlado 206
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LISTA DE TABLAS
Pág. Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje 124 Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones 124
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble 125 Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias 127 Tabla No. 5 Asignación de elementos a estaciones de trabajo 127
Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea 128 Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia 129 Tabla No. 8 Selección del Ciclo 130
Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo 130 Tabla No. 10 Duración y precedencia Posiciones ponderadas 131
Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición 132 Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo 132 Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje 137
Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento 186 Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM 193
Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM 194 Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM 194
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM 194 Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa 196 Tabla No. 20 MOST Movimientos similares 196
Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos 197 Tabla No. 22 Equivalencias TMU 201
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INTRODUCCIÓN
El curso de Medición del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los estudiantes del programa de Ingeniería Industrial conozcan y comprendan aspectos
generales de esta disciplina, para ello el módulo propone el desarrollo de dos unidades didácticas. La primera, Estudio de Métodos, en esta unidad se describe la
evolución de los sistemas económicos y con ellos el sistema Industrial. Se aborda el concepto de productividad y las diferentes técnicas que se utilizan para realizar
análisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organización. La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado también por
capítulos a saber: el primer capitulo nos presenta las metodología de medición del trabajo, así mismo se describen los requisitos que se deben tener en cuenta para
realizar un estudio de esta índole. El segundo capítulo nos muestra la determinación de los tiempos estándar y los tiempos predeterminados como herramientas de
mejoramiento de los procesos productivos.
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UNIDAD UNO
ESTUDIO DE METODOS
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12
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y procedimientos propios de la Ingeniería de Métodos con el objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a mejorar la productividad en los sistemas de
producción de bienes y servicios.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las diferentes técnicas de análisis de procesos para el mejoramiento de la productividad.
Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de productividad y los elementos que intervienen en ella
Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposición de los tiempos de fabricación.
Que el estudiante comprenda y reconozca la evolución del diseño de métodos a partir de los precursores de esta disciplina.
Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa según su
naturaleza jurídica, tamaño y sector productivo
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1.1 ASPECTOS BASICOS La evolución de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la
evolución de los mismos se tiene cada día una mejora continua en la selección de los métodos de productividad de las empresas. El aspecto más importante para
aumentar la productividad es la aplicación continua de los principios de métodos, estándares y diseño del trabajo.
1.1.1 Alcance de los estudios de métodos
El mejor método debe relacionarse con las mejores técnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelación humano-máquina, y para ello deben
considerarse el diseño, formulación y selección de los mejores: Métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un
producto. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al
alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estándares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento
Todas estas medidas incluyen también:
1. La definición del problema en relación con el costo esperado. 2. La repartición del trabajo en diversas operaciones.
3. El análisis de cada una de éstas para determinar los procesos de manufactura más económicos según la producción considerada.
4. La utilización de los tiempos apropiados, y finalmente. 5. Las acciones necesarias para asegurar que el método sea puesto en operación
adecuadamente.
1.1.2 Definición y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos
sistemáticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten más la realización del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento de las
utilidades de la empresa, analizando:
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TRANSFORMACION MOVIMIENTO
DETENCION
MATERIALES HOMBRES MAQUINAS
INFORMACION
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
COMPONENTES DE
LA OPERACION
Ser humano Configuración
espacial Procedimientos
Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.
El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones.
El tiempo de ejecución y preparación.
La energía tanto humana como física mediante una utilización racional de todos los medios disponibles.
1.1.3 Áreas de actividad de la Ingeniería de Métodos
Las dos áreas básicas de desarrollo de la ingeniería de métodos son: Simplificación
del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos muestra el proceso de estudio del trabajo.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo
Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Métodos de trabajo, 2007
De otra parte cuando nos concentramos en el análisis de las operaciones y de los
procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el gráfico que
muestra a continuación:
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INGENIERIA DE METODOS
MEDICION DEL
TRABAJO
MANEJO DE MATERIALES
INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO
PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos
ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO
Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniería Industrial: métodos, estándares y diseño del trabajo. México: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edición.
INGENIERIA
DE METODOS
MEDICION
DEL TRABAJO
MANEJO DE MATERIALES
Mejorar la forma como se interrelacionan Los componentes de
una operación o un proceso y los componentes en sí mismos
Definir un tiempo adecuado para la ejecución de la operación, de acuerdo con una interrelación equilibrada de sus
componentes
Mejorar los componentes que intervienen en el movimiento de
materiales y su inter relación, con el fin de disminuir costos
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Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de métodos son los siguientes:
1. Simplificación del trabajo. Esta área tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemático de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un
trabajo dado a un análisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice más fácilmente, en menor tiempo o con menos
material, o sea, con menos inversión por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseño, la creación o la
selección de los mejores:
a) Métodos b) Procesos
c) Herramientas d) Equipo e) Habilidades
2. Medida de trabajo. Esta área comprende lo que puede llamarse el levantamiento
del trabajo; es decir, en ella se investiga en qué condiciones, bajo qué métodos y en qué tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de:
a) Balancear cargas de trabajo b) Establecer costos estándares
c) Implantar sistemas de incentivos d) Programar la producción
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MÉTODOS Y AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD1
Existe mucha discusión en torno a la productividad; de hecho, está en el centro de las
polémicas económicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difícil de fijar cuando se trata de definirla o de señalar procedimientos precisos para medirla
numéricamente. El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las
causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para
1 García Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill,
México, 2005.
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incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los
recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Otra forma de abordar la Productividad es través de la siguiente definición:
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA
En la practica, eficacia y eficiencia, dos términos que en muchas ocasiones son
frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el público en general, se definen a continuación y se presentan unos ejemplos al respecto:
La eficacia tiene que ver con resultados, está relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera
posible. ¿Se puede ser eficiente sin ser eficaz? ¿Qué tal ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa
A continuación se muestran algunos ejemplos:
1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidió
lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llamó: XFL, para hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias
fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,. McMahon se apoyó en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que
le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran máquina de hacer dinero. Además contrató a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y
gobernador de Minnessota en ese tiempo.
Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los
jóvenes a través de dos formas: una, explotando el "atractivo visual" proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente sus atributos físicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio
de los mismos jugadores, quienes equipados con micrófonos en sus cascos, siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus
estrategias fueron inoperantes. La XFL terminó sus transmisiones en Abril del 2001 después del último juego de su primer y única temporada. Bajos ratings
y poca imaginación en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta companía. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera posible todos los recursos con que disponía y fue ineficaz al no lograr sus
objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni
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de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los
jóvenes.
2. McDonalds ejemplificó durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia –ineficiencia. La compañía, que opera una gran cantidad de restaurantes, a
principios del 2001 abrió su primer “McCafe” en la ciudad de Chicago, es socio de la compañía “Food.com” y con utilidades reportadas a nivel mundial de
$16.4 billones de dólares en el segundo cuarto de operaciones del año 2001, todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artículo
publicado en el periódico “Chicago Suntimes” en Julio del 2001, un sondeo efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflejó que el servicio proporcionado por la compañía tiene grandes deficiencias. Los consumidores
mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que acompañan a los paquetes “Happy Meals” frecuentemente agotados,
restaurantes sucios, errores en el despacho de órdenes y lentitud en el servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no
basta alcanzar el objetivo de obtención de utilidades si a cambio se está sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo.
3. Aunque el contenido de la película fue pobre, “The Blair Witch Project” fue
todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanzó niveles insospechados de popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para
la compañía dueña del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro “The End of Marketing As We Know It”. Contando con solo tres actores principales y filmada con una video cámara High-8 comprada en Circuit City
por $500 dólares, el éxito de la película se apoyó principalmente en la promoción y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and
Eduardo Sánchez a través de la Internet y con el apoyo de la compañía “Artisan”, que compró la película para su proyección en cines. Filmada casi en su totalidad en blanco y negro y sin música de fondo, los costos totales de la
cinta fueron por debajo de los $35,000 dólares y en cambio ¡obtuvo ganancias superiores a los $50 millones de dólares! Se lanzó el web site de la película
que se encargó de sugestionar y convencer a muchas personas de que la historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un
contrato de transmisión por cable o video y ganancias por $10 millones de dólares–como lo confesaron en una entrevista para “Time Magazine”-, fue evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este
caso.
4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales propiedad de “The Walt Disney Company”. Luego de operar durante dos años
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P1 = =
Producción
Insumos
en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunció que cerraría sus
puertas definitivamente en Septiembre del mismo año. Aunque se mostraron eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los “mousequeteros” de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron
ineficaces al no conseguir los objetivos económicos de la compañía.
Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y
eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuación antes mencionada. En nuestro caso, el objetivo es la fabricación de artículos a un menor costo, a través
del empleo eficiente de los recursos primarios de la producción: materiales, hombres y máquinas, elementos sobre los cuales la acción del ingeniero industrial debe
enfocar sus esfuerzos para aumentar los índices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de producción.
Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los índices de productividad”, que se definen al final de la pagina Ahora veamos cómo se logra.
Si partimos de que los índices de productividad se pueden determinar a través de la
relación producto-insumo, teóricamente existen tres formas de incrementarlos:
1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo. 2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto. 3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultánea y proporcionalmente.
Aquí podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentará en la medida
en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto físico; también aumentará sí reducimos el denominador, es decir el insumo físico.
La productividad no es una medida de la producción ni de la cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos
para lograr los resultados específicos deseables.
Por tanto, la productividad puede ser medida según el punto de vista:
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Resultados logrados
Recursos empleados
P2 = ==
A continuación se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad:
1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados. Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas.
a) ¿Cuál es su productividad?
Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h
b) La empresa aumenta su producción a 155 tartas por día. ¿Cuál es ahora su productividad?
Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h
c) ¿Cuál ha sido la variación porcentual de la productividad?
(3.10– 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33%
2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercería como el “hacedor de satisfacciones” gracias a que supo imponer diseños sencillos pero sumamente apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente “carlitos”. Trata de preservar su imagen a través de una producción de calidad invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana, se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razón por la cual se venderán con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60% con relación a las “carlitos”. Durante dicha producción laboraron 105 trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada una.
Se pide:
a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la producción durante dicha semana.
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Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480
Insumo = 105 * 40 = 4200 hh; Productividad = 75,83 $/hh
b) ¿De qué otros modos podría ser analizada la productividad? ¿Usted qué piensa de ello?
También 318 480/ 105 operarios ó 2900/ 105 * 40 (ambas de menor jerarquía que la de a))
c) ¿Cuál ha sido el rendimiento de la capacidad?
2490/2900 = 85,86%
1.2.1 Factores que restringen la Productividad
Un incremento de la productividad no ocurre por sí sólo, sino que son los directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijación de
metas, la remoción de los obstáculos que se oponen al cumplimiento de éstas, el desarrollo de planes de acción para eliminarlos y la dirección eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que
actúan en contra de ésta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual están fuera del control de los
directivos. A continuación se presentan los factores restrictivos más comunes:
1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima
apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable
para cumplir las metas organizacionales. 2. Problema de los reglamentos gubernamentales. La reglamentación
gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.
3. El tamaño y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto
negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad. Cuanto mayor tamaño adquiere una organización, mayores serán los
obstáculos a los que se enfrentarán tanto las comunicaciones internas como las externas, la unicidad de propósitos y el cumplimiento de los resultados.
4. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los
empleados. 5. Los recursos físicos, los métodos de trabajo y los factores tecnológicos que
actúan tanto en forma individual y combinada para restringir la
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productividad. El área de producción, el diseño del producto, la maquinaria
y el equipo, así como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la productividad.
1.2.2 Factores de Productividad
Existe una gran variedad de parámetros que afectan a la productividad del trabajo y
en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores:
Cuadro No. 1 Factores de Productividad
Hombres Dinero Materiales
Métodos Manufactura Management
Medio Ambiente Mercados Máquinas
Misceláneos: Controles, materiales, costos,
inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc.
Mantenimiento del
Sistema Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.
1.2.3 Productividad y Desarrollo Económico
Es evidente que cuanto más alta sea la productividad, es decir, mayor la producción a igualdad de elementos productores (capital, máquinas, obreros, etc.), más económica resultará y mayores serán los beneficios que pueden obtenerse. Estos beneficios
deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores:
1. Una parte, irá a los trabajadores de base, pues obtendrán mayor remuneración a medida que aumenten su productividad.
2. Otra irá a los empresarios, que deben ganar más conforme más inviertan y promuevan la productividad.
3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la
producción traerá como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados.
Por lo tanto, un aumento de la productividad generará los siguientes beneficios:
1. Los obreros, al ganar más y disponer de más dinero, podrán gastar más y
ahorrar para invertir.
2. Las empresas, al obtener más beneficios, además de lograr mayores
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utilidades, podrán dedicar una parte de ellos a los consumidores, vía
reducción de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo que incrementará aún más la productividad.
3. Los consumidores, debido a la reducción de precios, podrán comprar mayor
número de productos, lo cual aumentará el nivel medio de vida general de la población.
En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo
efecto multiplicador se traduce en una elevación continua y constante del nivel general de vida.
El estándar de vida de los habitantes de un país depende de su habilidad para producir bienes y servicios.
Las diferencias en el estándar de vida entre distintos países es pasmosa, un estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cápita en dólares al año, que un
Colombiano y que un nigeriano2. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el acceso a educación y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida,
etc.
¿Qué explica estas grandes diferencias en el estándar de vida entre países y su evolución en el tiempo? La respuesta es simple: básicamente dichas diferencias son atribuibles a las diferencias en la productividad entre países, por la automatización de
procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora trabajada). Aquellos países donde los trabajadores producen una gran cantidad de
bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los países que disfrutan los mayores estándares de vida. Así, la tasa de crecimiento de la productividad de un
país determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio. Lo anterior tiene profundas repercusiones para la política pública, porque cuando el
gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su política debe estar orientada necesariamente a cómo afectar la habilidad de producir bienes y servicios:
el aumento de la productividad pasa por una mejor educación de la masa laboral, por la disponibilidad de aquellas herramientas físicas e intelectuales necesarias para
producir los bienes y servicios, así como por el acceso a tecnologías de avanzada. Por el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generación artificial de empleos, sólo retrasarán el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo en un
2 Fuente: The Economist, The World in 1999
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contexto de globalización creciente caracterizada por una competencia incansable,
donde dicho retraso significará un empeoramiento relativo respecto a otros países, lo cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo.
Aplicación: ¿Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa?
Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, además de
jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo, por su aptitud física pudiera cortar el pasto de su casa más rápido que otras personas. Pero por el hecho de que pueda, ¿debe hacerlo3? Para responder a la pregunta
anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas
dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algún dentífrico (por su permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de pesos. Por
otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la casa de Federer en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en una tienda de videos y ganar cinco mil pesos.
En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco
millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una
ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y él entonces puede
dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe más de cinco lucas y menos de cinco millones, ambos estarán mejor con el intercambio, y estarían
siendo productivos. 1.2.4 Limitaciones a la Productividad
Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de
la promoción de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores:
a) A lo desconocido. b) A la reducción de los empleos.
c) Al desempleo. d) A las cargas de trabajo desbalanceadas.
3 Estamos obviando consideraciones del tipo: “dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizás esta actividad le
sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo”
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e) A la mala distribución de las utilidades con la mayor productividad.
Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber:
1. Del gobierno:
a. Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que
la promuevan. b. Procurar un desarrollo económico equilibrado. c. Sostener y aumentar el empleo.
d. Regular precios. e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad.
2. De la dirección empresarial:
a. Reconocer y asumir el concepto de productividad. b. Favorecer los adelantos técnicos y utilizar las técnicas modernas de
dirección. c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales.
d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campañas de productividad. e. Reinvertir utilidades.
f. Revisar periódicamente las políticas de salarios.
3. De los trabajadores:
a. Reconocer y aceptar las políticas elaboradas por la dirección
empresarial. b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios técnicos. c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo.
4. De la sociedad o comunidad:
a. Insistir en la calidad y en precios justos.
b. Fomentar la educación. 1.2.5 La dirección en el incremento de la productividad
La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan varía de
acuerdo con la naturaleza de la empresa, el país en que opera, la disponibilidad y
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costo de cada uno de ellos, la índole del producto y los procesos necesarios para su
fabricación. Grafica No. 3 Papel de la Dirección en la Productividad
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García
Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.
En toda empresa, la gestión rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los
recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la organización para obtener el mejor resultado.
Grafica No. 4 Sistema Industrial
Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007
TERRENOS Y EDIFICIOS
MATERIALES
MAQUINAS Y EQUIPOS
OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR
DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR
SERVICIOS DEL HOMBRE
DIRECCION
PRODUCCION DE BIENES Y SERVICOS
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El aprovechamiento de la máxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reducción de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansión y necesita ampliar su capacidad de producción
Toda reducción del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el
terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de materiales e instalaciones, además de disminución de gastos futuros de
mantenimiento. Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el
60% o más del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la mano de obra y gastos generales.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor
fundamental para una producción u operación económicas. En este caso es probable que sea mucho más importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos
que los operadores están debidamente capacitados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual genera pérdidas.
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano
de obra4 Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como
"la relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos empleados en la producción". Para comprenderla tenemos que introducir la noción de
tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una máquina o de un trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. Ésta se determina computando la producción de mercancías o de servicios en cierto número
"horas-hombre u horas-máquina".
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad
Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora. Una hora máquina = Funcionamiento de una máquina durante una hora.
4 OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa.
2002.48 Edición revisada.
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1.3 TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN
PRODUCTO El tiempo invertido por un hombre en una máquina para llevar a cabo una operación
o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura:
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricación de un producto
Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007
Las empresas más productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de fabricación de sus productos, en los niveles más bajos; en iguales condiciones, la
mayor productividad se mide por la utilización del tiempo de fabricación, de ahí la importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricación de un producto o
de una operación, está constituido por tres elementos o componentes, a saber:
1. Contenido básico de trabajo: Es el tiempo mínimo requerido para obtener
una unidad de producción. Es un tiempo teórico, que no se puede reducir. 2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos
adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos métodos), que se le suman al básico, incrementando el tiempo de fabricación.
3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo.
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Nótese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por deficiencias en el diseño o especificaciones del producto (A), o por métodos ineficaces de producción o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo
improductivo será imputable a la Dirección de la fábrica (C), o al operario (D). Esta clasificación es muy importante por dos razones:
1. Permite visualizar cuando el operario está activo (A ó B), o inactivo (C ó D).
2. Simplifica la búsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad, pues separa la causa que los origina.
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario
A continuación se presenta la descomposición de cada una de las clasificaciones
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario
Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseño o especificación del producto:
1. Diseño del producto o partes que impide la utilización de procedimientos o
métodos de fabricación más económicos. 2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los componentes.
3. Fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle
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forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual
ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo. B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción o
funcionamiento:
1. Utilización de tipos o tamaños inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea inferior a la apropiada.
2. Los procesos de alimentación, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, presión, etcétera, no funcionan adecuadamente.
3. Se utilizan herramientas inadecuadas.
4. La disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, lo cual da por resultado pérdidas de tiempo y fatiga.
5. Los métodos de trabajo del operador entrañan movimientos innecesarios, pérdida de tiempo y energía.
1.3.2 Tiempo improductivo
Grafica No. 7 Tiempo Improductivo
Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007
C. Tiempo improductivo por deficiencias de la dirección:
1. Política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto. 2. Falta de estandarización de componentes de uno o varios productos con efecto
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similar.
3. Descuido en el diseño del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo.
4. Mala planificación de la secuencia de operaciones y pedidos.
5. Inadecuada organización del abastecimiento de materias primas, herramientas y demás elementos necesarios.
6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado.
8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en forma continua.
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador:
1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y sencillamente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones. 3. Inobservancia de las normas de seguridad.
1.3.3 Alternativas de solución a los tiempos improductivos y suplementarios
Como se observa se presentan múltiples situaciones que conducen a la baja productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes:
Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad
Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007
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A.1. El estudio previo del producto y el análisis del valor reducen el exceso de
contenido de trabajo debido a deficiencias de diseño. A.2. La especialización y normalización permiten emplear procedimientos de gran
producción.
A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas acertadas de calidad.
A.4. La investigación del producto y el análisis del valor reducen el contenido de trabajo debido al exceso de material.
B.1. La planificación del proceso asegura la elección de maquinaria apropiada.
B.2. La planificación e investigación del proceso garantizan la buena marcha de los
procedimientos. B.3. La planificación del proceso y el estudio de métodos aseguran la elección
acertada de las herramientas.
B.4. El estudio de métodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal disposición de los locales.
B.5. El estudio de métodos y la formación del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos métodos de trabajo.
Grafica No. 9 Reducción tiempo improductivo
Fuente: senavirtual.edu.co. Métodos de Trabajo. 2007
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C.1. La comercialización y especialización reducen el tiempo de inactividad debido a la variedad de productos.
C.2. La normalización reduce la inactividad debida a periodos cortos de producción.
C.3. La investigación del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseño.
C.4. El control de la producción basado en la medición del trabajo reduce la inactividad debida a la mala planificación
C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias
primas.
C. 6. La conservación reduce la inactividad de hombres y maquinas por averías. C.7. La conservación reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las
instalaciones.
C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad.
C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes.
D.1. Una buena política de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo debido a ausencias.
D.2. La política de personal y la formación de los operarios reduce el tempo improductivo debido a negligencia.
D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo
debido a accidentes.
Es importante incrementar la productividad porque ésta provoca una "reacción en cadena" en el interior de la empresa, fenómeno que se traduce en una mejor calidad
de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en
la siguiente grafica.
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Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.
Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden construir con varios niveles de desagregación (o de detalle). Se puede medir con
base en los factores productivos antes mencionados que participan en la producción, o bien, a partir de las diversas actividades económicas que se desarrollan en un país. En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de
los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos últimos, los más importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de
la productividad del capital. En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economía en su
conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios, comercio, transporte, etcétera) y para cada división de la industria manufacturera
(alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, etcétera).
Los indicadores de productividad también pueden calcularse al nivel de cualquier empresa o establecimiento que realice alguna actividad económica.
Se incrementa
la Productividad
Disminuyen costos Menos reprocesos,
equivocaciones, devoluciones
y menos retrasos Se utiliza mejor el tiempo
y los materiales
Mejora la calidad
Se conquista mercado con mejor calidad y
buen precio, incrementa la Productividad
Se permanece en el negocio
Hay mayor
cantidad de trabajo
Se generan
mas utilidades
Se distribuyen Sueldos y salarios empleados Ganancias para los
propietarios
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1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA5 Desde un punto de vista sistémico se sabe que para que una empresa trabaje bien,
todas sus áreas y su personal, sin importar sus jerarquías, deben funcionar adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinación
de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa.
La eficacia implica la obtención de los resultados deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y
se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo correcto y la eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mínimo de recursos.
Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo,
R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.
Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-máquina para lograr la productividad y se obtiene según los turnos que trabajaron en el tiempo
correspondiente.
5 García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México,
2005.
VARIABLES DEFINICION INDICADORES
EFICIENCIA Forma en que se usan los recursos de la empresa: humanos, materia prima, tecnológicos, etc.
Tiempos muertos
Desperdicio
% de utilización de la capacidad Instalada
EFICACIA Grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estándares etc.
Grado de cumplimiento de los programas de producción o de ventas
Demoras en los tiempos de entrega
Cliente Eficacia Valor
Productividad = Eficiencia Productor Costo
= =
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Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-máquina, son
las siguientes:
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos
Las siguientes relaciones se utilizan para obtener información relacionada con el grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en análisis:
Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto)
Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100
Porcentaje de eficacia = (Producción real/ Producción programada) x 100
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MÉTODOS, TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS
Definición de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas técnicas
y en particular el estudio de Métodos y la Medición del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a
investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economía de la situación estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras.
Definición Estudio de métodos: Es el registro y examen critico sistemático de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.
A continuación se presentan los protagonistas del desarrollo de la Ingeniería de Métodos y sus aportes a esta disciplina:
1.5.1 Frederick W. Taylor
Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en
Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos años antes que Taylor. En 1760, un francés, Perronet, llevó a cabo amplios
Falta de personal Producción
Falta de energía Calidad
Falta de información Manufactura
Otros
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estudios de tiempos acerca de la fabricación de alfileres comunes No. 6 hasta llegar
al estándar de 494 piezas por hora. Sesenta años más tarde el economista inglés Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relación con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determinó que una libra de alfileres debía fabricarse en 7.6892
horas.
Taylor empezó su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Después de 12 años desarrolló un sistema
basado en el concepto de “tarea”. En él, Taylor proponía que la administración de una empresa debía encargarse de planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos con un día de anticipación, y que cada hombre debía recibir instrucciones por escrito
que describieran su tarea en detalle y le indicaran además los medios que debía usar para efectuarla. Cada trabajo debía tener un tiempo estándar fijado después de que
se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente
calificado, quien después de haber recibido instrucción, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijación de tiempos, Taylor realizaba la división de la asignación del trabajo en pequeñas porciones llamadas “elementos”.
Estos se medían individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.
En junio de 1895, Taylor presentó sus hallazgos y recomendaciones ante una
asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como
una técnica para analizar el trabajo y mejorar los métodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa época era explicable. Los estándares por el trabajo por pieza eran establecidos según estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de
ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escépticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La
empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimación conservadora para proteger la actuación de su
departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciación y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectaría vitalmente sus
percepciones.
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Posteriormente, en junio de 1903, en la reunión de la A.S, M.E, efectuada en
Saratoga, Taylor presentó su famoso articulo “Shop Management” (Administración del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administración científica a saber:
Muchos directores de fábricas aceptaron con beneplácito la técnica de la administración del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron
resultados satisfactorios.
Además de su contribución al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubrió el proceso Taylor-White de tratamiento térmico para acero de herramientas y desarrolló la ecuación de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus
aportaciones en La ingeniería es el hecho de que en 1881 fue el campeón de Estados Unidos en tenis por parejas.)
En esta época el país pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra
eficiencia quedó abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la búsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario creyó necesario elevar considerablemente las
tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la región oriental, sostuvo
que los ferrocarriles no merecían o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se habían negado a introducir la nueva “ciencia de la administración” en sus actividades.
Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podrían haber ahorrado un millón de dólares al día utilizando las técnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llamó a ese alegato) los primeros en presentar
a los conceptos de Taylor como “administración científica”.
En esos días, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron “expertos en eficiencia” y se esforzaron por
implantar programas de administración científica en la industria. En ésta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban
preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuación y con sólo sus escasos
conocimientos seudo - científicos, establecían por lo general tasas que resultaban muy difíciles de lograr. La situación llegó a ser tan grave que la dirección de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus
operaciones.
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En otros casos, los directores de fábricas tenían que admitir que un capataz
estableciera los estándares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces sucedía que una vez que se establecían los estándares, muchos encargados de producción de aquella época, cuyo interés principal era la reducción
del costo de la mano de obra, abatían inescrupulosamente las tasas cuando algún empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue
un trabajo más pesado con la misma, y aún a veces menor retribución. Como es natural, esto originó una violenta reacción de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las técnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los
trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abrió una investigación sobre el estudio
de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera añadir una cláusula a La ley de partidas presupuéstales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fracción de las partidas podría
aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restricción estuvo vigente en las fábricas o plantas industriales manejadas por el
gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados.
La ley de partidas presupuéstales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 515, 79.° Congreso) y la ley de partidas presupuéstales del departamento de Marina (Navy Department
Appropriation Act) de 1947 (Ley Pública 492, 79.° Congreso) estipulan lo siguiente:
Sección 2. Ninguna fracción de las partidas a que se refiere esta ley servirá para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se
ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronómetro o cualquier otro aparato de medición de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal
empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podrá disponer de ninguna
parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningún empleado además de su salario normal, exceptuando los casos en que así lo autorice esta Ley.
Finalmente, en julio de 1947, la Cámara de Representantes aprobó una ley que
permitía a la Secretaría de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareció de las estipulaciones de las partidas la prohibición del empleo de
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cronómetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe
ninguna restricción para la práctica del estudio de tiempos 1.5.2 Frank B. Gilbreth
Se destaca por implantar un novedoso método, con el cual se triplica la eficiencia de
un obrero al colocar bloques en las construcciones. A él se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Años más tarde contrae
matrimonio con la psicóloga Lillian Moller Gilbreth. De particular interés es el análisis fundamental sobre movimientos de actividad
humana que realiza Gilbreth, así como los estudios anatómicos que hace al hombre, en especial de las manos.
Como corriente que logra influenciar a este ingeniero está la de Taylor, de la cual
retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes áreas, tales como, la construcción, medicina y la militarización. Su esposa, con el uso de sus estudios psicológicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano
aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa continúa con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtiéndose después en la mujer ingeniera más
famosa de los Estados Unidos.
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operación laboral determinada, con la mira de mejorar
ésta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesión de movimientos más favorables para
lograr una eficiencia máxima. Gilbreth puso en práctica inicialmente sus teorías en el trabajo de colocación de
ladrillos de la albañilería, oficio en el que estaba empleado. Después de introducir mejoras en los métodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de
operarios, logró aumentar el promedio de colocación de ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por
hora se consideraba un índice satisfactorio de trabajo para un albañil. Más que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la
industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relación con su capacidad para aumentar la producción, reducir la
fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor método para llevar a cabo Una operación.
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Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarrolló también la técnica cinematográfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta técnica se conoce con el nombre de estudio de
micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyección en “acción lenta”, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es
inapreciable en las actividades deportivas como medio de instrucción para el mejoramiento de la forma y la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron también las técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un
operario. El método ciclográfico consiste en fijar una pequeña lámpara eléctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar después
fotográficamente los movimientos mientras el operario efectúa el trabajo u operación. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y
puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclógrafo es semejante al ciclógrafo, pero en el primero se interrumpe el
circuito eléctrico periódicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan líneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma
obtenida muestra pequeños trazos espaciados en proporción a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es
posible calcular velocidad, aceleración y desaceleración, así como estudiar los movimientos del cuerpo.
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Dirección Científica y de la filosofía de la Ingeniería Industrial. Sería muy difícil, y
quizás imposible, tratar de hacer una relación de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportación especial.
1.5.3 Henry L. Gantt.
Gantt, un ingeniero contemporáneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofía de Dirección. Sus numerosas aportaciones, derivadas de
largos años de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas:
1. Trabajos en el campo de la motivación y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran éxito.
2. Mayor consideración a los obreros de la que era habitualmente concebida por la dirección en tiempo de Gantt.
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3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Dirección.
4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria.
5. Control de los resultados de la gestión, a través de los gráficos de Gantt y
otras técnicas.
Estudió la Dirección Científica con mucha más visión humanística que Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las características técnicas y científicas del
trabajo en la industria. 1.5.4 Harrington Emerson.
Entre sus aportaciones está el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de
incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas.
Los doce principios de eficiencia de Emerson son:
1. Ideales claramente definidos
2. Sentido común 3. Consejo competente
4. Disciplina 5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados 7. Distribución de órdenes de trabajo 8. Estándares y programas
9. Condiciones estándares 10. Operaciones estándares
11. Instrucciones prácticas estándares escritas 12. Premios de eficiencia
1.5.5 Fayol
Dividió las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: técnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administración. Estableció que estas funciones
son interdependientes y que la tarea de la Dirección es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos.
1.5.6 H. B. Maynard
Y otros asociados con él, desarrollaron la Ingeniería de Métodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de métodos en uno de los primeros intentos de
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resolución de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo
intensivo en el campo de los métodos y la simplificación del trabajo. 1.5.7 Morley H. Mathewson
En la segunda edición de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la
tradicional Ingeniería Industrial como un preludio para la discusión de algunos campos de más amplio énfasis para los ingenieros industriales. Incluyó los siguientes
títulos generales:
1. Ingeniería de Métodos: análisis de operaciones, estudio de movimientos,
movimiento de materiales, planificación de producción, seguridad y normalización.
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estándares elementales predeterminados.
3. Determinación de controles: control de producción, control de existencias, control de calidad, control de costes y control presupuestario.
4. Evaluación de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribución de
beneficios, evaluación de tareas, clasificación por mérito, administración de sueldos y salarios.
5. Instalación y diseño de fábricas: distribución en planta, adquisición y sustitución de equipos, diseño de productos, diseño de herramientas y calibres
Después de la importante labor que Taylor realizó en el campo de la ingeniería, surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de él y su
trabajo por lo que retoman y continúan bajo la influencia de su enseñanza.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tardíos. Entre los principales podemos destacar a Carl Barth, un matemático asociado de Taylor, quien continuó con el trabajo que Taylor había desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo,
realizó estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo.
Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarrolló el estudio que Taylor había propuesto, y lo complementó con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos
realmente elementales. Finalmente, es en esta época que se desarrollan investigaciones y conclusiones
interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminación, se producía un efecto simultáneo en la
productividad. En síntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor.
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Franklin D. Roosvelt, impulsó el establecimiento de estándares para aumentar la producción. “Mayor paga para mayor producción pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores
y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros históricos para establecer estándares de producción”.
Después de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos y
conocer las características de las empresas industriales, para ello se presenta a continuación una definición de empresa y su evolución, así mismo se muestra como se relaciona la empresa con los sistemas económicos que se han utilizado en
Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro país.
1.6 DEFINICION DE EMPRESA
Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgánica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, etcétera), personales (directivos, técnicos y
obreros) y jurídicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas"6.
1.6.1 Clases de empresas
Las empresas pueden clasificarse conforme a su:
1. Constitución jurídica
a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada. b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.
Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios
Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad
personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se limita a su aportación.
c. Sociedades anónimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas.
d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos órganos responsables: el de gestión, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido
6 García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México,
2005
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por la asamblea de socios.
2. Estructura político-económica
a. Empresas de interés público. Sus fines son servir para el interés general, sin tener en cuenta los beneficios de los demás, o de sus
integrantes. b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma
manera que una institución privada. c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares
3. Magnitud
a. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores.
b. Empresas pequeñas: de 6 a 50 trabajadores. c. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores. d. Empresas grandes: de más de 500 trabajadores
4. Producción
a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas, etcétera).
b. Empresas básicas (acero, ácido sulfúrico, etcétera, que producen materias primas para otras industrias).
c. Empresas transformadoras
Productoras de bienes de equipo (máquinas, herramientas). Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etcétera).
d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etcétera).
1.6.2 Características generales de las empresas según su tamaño
Las características generales de las microempresas, pequeñas, medianas y grandes
empresas son las siguientes:
1. Microempresa
Su organización es de tipo familiar. Está dirigida y organizada por el propio dueño.
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Generalmente su organización es empírica.
Su producción no es automatizada. La mayoría de-sus trabajadores son familiares del dueño, por lo cual se
le conoce como empresa familiar.
Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores. Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes
2. Pequeñas y medianas empresas
Los propios dueños dirigen la empresa. Su administración es empírica.
Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales establecen una sociedad.
Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un máximo de 500 personas.
Utilizan más maquinaria y equipo que las microempresas.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces
producen para el mercado nacional e incluso para el internacional. La pequeña tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande; es decir,
están en proceso constante de crecimiento. Capital: Pequeña empresa: Activos totales por valor entre quinientos
uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales
legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales
legales vigentes.7
3. Grandes empresas
El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos.
Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma mayoritaria en la producción o comercialización de determinados productos.
Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras participan también en el internacional.
7 http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43
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Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el
rumbo en tecnología, mecanización y automatización de sus procesos productivos.
Cuentan con gran número de personal (siempre más de 500
trabajadores). Aplican una administración científica; es decir, profesionales egresados
de las universidades son los encargados de la planeación, la organización y la dirección de la empresa.
Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional.
Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mínimos
mensuales legales vigentes.
1.6.3 Orígenes de la empresa industrial
Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles,
enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares.
Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por
especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todavía se conservan en muchas ciudades este tipo de instalación de empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la producción que les imponían los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las
materias primas y les pagaban por piezas producidas; así se crearon las primeras empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto
1.6.4 Evolución de la empresa industrial
Hacia 1750, gracias a la invención de la máquina de vapor por James Watt, se inició una nueva era en la producción industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y nació una clase de
operadores: los obreros.
Para la mayoría de los empresarios de aquella época, el obrero era un simple servidor de la máquina a la que había sido asignado, sin prestarle la menor atención a su
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condición humana. Durante muchos años se les explotó mediante la imposición de
jornadas laborales agotadoras, pues era común trabajar hasta doce horas diarias. En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores,
prohibiéndose el trabajo de las mujeres y los niños en las minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jornada laboral.
Pronto empezó la fabricación en serie y masiva de algunos productos industriales de
gran consumo, lo que obligó a la ampliación de las fábricas hasta dimensiones que rebasaban la capacidad económica de un solo propietario. Para conseguir los fondos necesarios, se crearon las sociedades anónimas, en títulos de propiedad
representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la única intención de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero.
Este sistema, si bien permitió la implantación de grandes empresas industriales, que
son la base de la industria moderna, deshumanizó el trabajo y convirtió a los obreros en una masa anónima que se denominaría proletariado, acepción que pronto adquirió una connotación humillante.
En esa época, Frederick W. Taylor, precursor de la equipartición del trabajo, comenzó
sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La mecanización del trabajo le permitió dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales
fueron sustituidos por labores semiautomáticas que podían ser realizadas por personas sin oficio.
El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez años de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus
métodos en la administración. Consideraba que era obligación de ésta entender a los trabajadores y a sus trabajos.
A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fácil utilización de la energía eléctrica para un incontable número de aplicaciones y el cúmulo de invenciones mecánicas y
electrónicas, se produjo una verdadera explosión de la producción industrial, como se aprecia en la figura que se muestra a continuación.
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1994 Globalización de los mercados
1990 Estandarización de normas (ISO 9000, JIT, Premios de Calidad)
1908 Aplicación de los Therbligs
1888 Principios de Taylor
1700 Aparición de la máquina
de vapor (Watt, Stephenson)
1500 Principios de la ciencia
Moderna (Copernico, Galileo)
1957 Conquista del espacio
1942 Era atómica
1500 1600 1700 1800 1900 2000
Grafica No. 11 Evolución Empresa Industrial.
Fuente Adaptada de García Criollo, Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, , R. 2ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 1.6.5 Evolución de los modelos económicos Colombianos
Los modelos económicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han retrazado la evolución de las empresas, especialmente la Industria como tal. Esto se
evidencia en las características principales de la configuración industrial colombiana que se generó, desde el comienzo de la industrialización Colombiana, a través de la
sustitución de importaciones donde se conformo un sector industrial de carácter oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir
tenia escasa coherencia entre la técnica y la tecnología para la producción de bienes y servicios y poca integración a la economía internacional, tal es el caso de las Telecomunicaciones especifícamele TELECOM, que finalmente se privatizó debido a la
incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado después de la apertura económica.
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PAISES DEL
CENTRO
A continuación se presentan estos modelos con el objetivo de conocer como ha sido
la evolución de la industria Colombiana y en donde nos encontramos ubicados en estos momentos y que retos se nos avecinan con los modelos de Globalización que estamos afrontando en la actualidad.
1.6.5.1 Modelo Centro Periferia
El tema central de la visión del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en los
años cincuenta fue el de la distribución, donde tomó en consideración dos aspectos de esa distribución. De un lado, el reparto de los incrementos de productividad entre centros (generadores y propagadores de progreso técnico y rectores de la
especialización productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto a absorción tecnológica y posicionamiento productivo internacional); y del otro, la
distribución de esas ganancias de productividad en el interior de los centros y periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales.
Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia
PAISES PERIFERICOS
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA.
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Para el caso colombiano la aplicación de este modelo, fue de gran importancia,
debido que muchas áreas periféricas del espacio nacional han permanecido al margen de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo que podría llamarse un déficit de territorialidad. Es decir, se mantienen fuera de los mecanismos de regulación social,
política y económica prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o densamente pobladas, el cual presentó su mayor auge en el periodo comprendido entre 1945 y
1975, donde se presentó un crecimiento industrial, cambios estructurales en la economía y en el comportamiento de las principales variables sociales y económicas
del país.
Cuadro No. 5 Transición Modelo Sustitución
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA
1.6.5.2 Modelo Sustitución De Importaciones
La sustitución de importaciones era el modelo, que según la Comisión Económica para América Latina - CEPAL, haría que cada uno de sus países pudiese adentrarse
en la lógica del progreso. Adelantando un proceso de industrialización que le permitiría sentar las bases de la producción capitalista. El riesgo de tal tipo de modelo, y como ya había ocurrido en los países industrializados, era
fundamentalmente los grandes costos ambientales que se procuraban al respecto. Fue allí entonces donde el desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias
consecuencias. Es de anotar, para no incurrir en confusiones históricas, que la caída
ESTRUCTURA HOMOGENEA Y DIVERSIFICADA
EXPORTAN MANUFACTURAS CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
PERMITE AUMENTO DE SALARIOS
ESTRUCTURA HETEROGENEA Y ESPECIALIZADA
EXPORTAN MAETRIAS PRIMAS PRODUCTIVIDAD NO LIGADA A AUMENTOS DE
SALARIOS (EXCESIVA MANO DE OBRA)
PRECIOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS CRECEN
MAS RAPIDO QUE LOS DE LAS MATERIAS PRIMAS
PAISES CENTRO PAISES PERIFERICOS
DETERIORO DE LOS TERMINOS DE INTERCAMBIO
LA INDUSTRIALIZACION ESPONTANEA NO ES
FORZAR LA INSDUTRAILIZACION
SURGE NUEVO MODELO
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POLITICA DE IMPUESTOS
POLITICA DE FINANCIAMIENTO
P.
A R A N C E L A R I A
P.
C A M B I A R I A
INDUSTRIA
NACIONAL
IMPACTO
ECONOMICO
IMPACTO
SOCIAL
Deterioro en la explotación de las ventajas comparativas Concentración del capital en la industria a costa del sector Agrícola Fomento a la industria monopolística Empleo desequilibrado de las capacidades productivas
Desestímulo a las exportaciones
Aumento desempleo Migraciones del capital a la ciudad Concentración de ingresos Ineficiencias se trasladan al consumidor Ambiente de corrupción por intervención del Estado
CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO
del modelo de sustitución de importaciones en América Latina no se debió a las
consecuencias negativas de la industrialización por sobre el medio ambiente. Este modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1. Llegada del modelo de apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y déficit por la relación
importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda externa.
Grafica No. 13 Modelo Sustitución de Importaciones Años 60 BARRERAS PROTECCIONISTAS
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA
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POLITICA DE EXPORTACIONES
POLITICA DE FINANCIAMIENTO
P.
A R A N C E L A R I A
P.
C A M B I A R I
A
INDUSTRIA NACIONAL
1.6.5.3 Modelo Sustitución De Exportaciones
Grafica No. 14 Modelos sustitución de Exportaciones años 70-80
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA
Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que regule las
tarifas. Reduce el rol del Estado, éste es un regulador, no un protagonista; Abre la economía para permitir la libre competencia y ha incentivado la industria para realizar procesos de modernización y de reconversión.
Cuadro No. 6 Modelo Sustitución de Exportaciones
Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007
CONDICIONES
Simplificación del régimen arancelario
Simplificación del régimen arancelario
Flexibilización del régimen de inversión extranjera
Reforma a los sistemas financiero y tributario
Búsqueda de acuerdos externos de integración
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Modelo Centro Periferia
Modelo de Sustitución de Importaciones
Modelo de Sustitución de Exportaciones
Modelo de Apertura Económica
País centrado en economía agrícola Baja Industrialización Bajos Niveles de Productividad Precario desarrollo de Ciencia y Tecnología
Ningún énfasis en competitividad Industria ineficiente Reducción de retos para C&T Exigir reconocimiento al recurso humano calificado Se reconoce importancia de C&T
Se crea el Fondo Colombiano de Investigación Científica hoy COLCIENCIAS Fomento al desarrollo Industrial Se empieza a hablar de Calidad Industrial
Enfásis en el desarrollo de C&T Se desarrollan recursos para la Competitividad Apertura de mercados Consolidación de sectores Industriales Se reconoce la importancia de la Gestión de la Tecnología
Después de analizados los modelos de desarrollo que se han presentado en nuestro
país, se muestra a continuación el impacto del entorno económico que ejercen cada uno de los modelos sobre la ciencia y la tecnología, y por ende sobre la industria Colombiana.
Cuadro No. 7 Modelos Económicos Colombianos
Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007
1.6.5.4 Modelo de Globalización
Ahora Bien como nos encontramos inmersos en el fenómeno de Globalización, debemos entender como funciona esta nueva concepción de Sistema Económico
Mundial.
El modelo de globalización más conocido como el de apertura económica, que no es otra cosa que la internacionalización de la economía con fines productivos, mas que un modelo surgido de una teoría de verdadera consistencia académica, nace
especialmente entre los hombres de negocios de Norteamérica, que aumentaron su oferta de bienes y servicios, como consecuencia de los avances científicos y
tecnológicos de la cuarta revolución industrial, basada en la electrónica, biogenética y la ingeniería espacial, situación que les crea la necesidad de buscar mercados
emergentes para colocar sus excedentes de producción.
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MODELOS ECONOMICOS
COMPETITIVIDAD
DESARROLLO SOCIAL
Y ECONOMICO
CONOCIMIENTO
DESARROLLO DE LA C&T
Teniendo en cuenta el agotamiento del modelo de sustitución de importaciones en
América latina, se genera un espacio para las iniciativas aperturistas en el país; así, para hacer frente a esa situación de estancamiento, las autoridades adelantaron una política de liberalización del comercio, la cual se inició a finales de los años ochenta y
se consolidó a comienzos de los noventa. La estrategia de liberalización abarcó la eliminación de las restricciones cuantitativas a las importaciones, la disminución de
los aranceles y la simplificación de los trámites de comercio exterior.
Antes de la adopción de la apertura comercial, buena parte de las importaciones sólo podían hacerse bajo la modalidad de licencias de importación: las autoridades decidían cuáles productos se podían importar libremente, cuáles estaban sujetos a
cupos de importación, así como aquellos que no se podían importar, tomando en cuenta criterios asociados, principalmente, con los volúmenes de la producción
nacional y la disponibilidad de divisas. Esta situación fue modificada con las reformas introducidas en 1990 en el marco de la apertura comercial, los cuales prácticamente
eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio exterior del país. Esta virtual eliminación del comercio administrado estuvo acompañada por una drástica reducción de los aranceles: a comienzos de 1990 los bienes de consumo tenían una tarifa
promedio de 53%, mientras las materias primas y los bienes de capital estaban protegidos por aranceles promedio de 35% y 34%, respectivamente; luego, para
septiembre de 1991 el arancel nominal promedio para los bienes de consumo se había reducido a 18,5%, el de las materias primas a 9,2%, y el de los bienes de
capital a 9,6%, estructura arancelaria que se ha mantenido con modificaciones apenas marginales.
Grafica No. 15 La Globalización
Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007
EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA
GLOBALIZACION
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La paradoja de la Globalización se puede definir de acuerdo a las siguientes nuevas
concepciones:
1. ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERAS: Teniendo en cuenta que
ningún país es autosuficiente y para su crecimiento y desarrollo necesita establecer relaciones comerciales competitivas con sus vecinos, por lo cual se
requiere el comercio internacional, ya que es considerado como el motor de desarrollo de los pueblos, por tal situación se requieren los tratados de libre
comercio, tal como lo estamos evidenciando en el TLC entre Colombia y Estados Unidos, donde el fin que se persigue con este tratado es la internacionalización de la economía Colombiana con fines productivos.
Flujo “libre” del comercio Flujo “libre” del capital n flujo “libre” del conocimiento
“Flujo libre de los individuos” Fuerte incidencia en el papel de los estados
2. NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL (nación, región, localidad)
Planificación del desarrollo “desde arriba” Profundización de la descentralización: delegación, coparticipación,
poder compartido. Redes: relaciones articuladas que permiten la práctica de la intersectorialidad e integralidad del territorio.
Formas más flexibles, plurales, facilitan creatividad, asociación de saberes y acciones
Redes de Gestión Asociada: Espacios de pertenencia y afiliación con el nuevo concepto de territorio, desarrollo endógeno, capital social, reconstrucción de tejido social.
Planificación gestión participativa, concertada Estado y sociedad, acuerdos, integrado visiones e intereses diferentes y contrapuestos.
Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen productos y servicios de calidad y a un precio razonable, además del valor agregado del servicio posventa etc., por lo tanto la empresa debe estar en disposición de cumplir con estos
nuevos mercados y solamente lo puede lograr si es una empresa competitiva, entendiendo este término de la siguiente forma:
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EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO – TECNOLOGICO EN LA GLOBALIZACION
Deseo del ser humano de saber y explicar.
Fuente para resolver problemas
UTILIDAD DEL CONOCIMIENTO
UTILIDAD ECONOMICA UTILIDAD SOCIAL
INVESTIGACION APLICADA TECNOLOGIA,
INDUSTRIA
Capacidad de identificar y aprovechar las ventajas económicas en un mercado global de manera
permanente y sostenible. Es también la capacidad de una organización para mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalización
Fuente: unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo 2007
Por último se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia donde nos
dirigimos.
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APARATO
PRODUCTIVO
MERCADO
CAMBIO DE PATRON
TECNOLOGICO
CAMBIO DE PATRON
GERENCIAL
CAMBIO MERCADOS MUNDIALES
CAD/CAM MAQUINAS CNC FMS
CONTROL DE PROCESOS
JIT KAIZEN REINGENIERIA BENCHMARKING
OUTSOURCING
SUPERAVIT JAPONES EXPORTACIONES ASIATICOS BLOQUES COMERCIALES PREOCUOPACION MEDIO AMBIENTE
FUTURO Intensivas en alta tecnología Industrias con competitividad abierta Industrias Globales Industrias en redes, cadenas productivas y clusters regionales Intensivas en automatización Industrias limpias y sostenibles Generadoras de empleo altamente calificado
HOY Intensivas en recursos naturales Industrias Protegidas Industrias Locales Industrias Individuales Intensivas en trabajo Industrias Contaminantes Intensivas en mano de obra poco calificadas
Grafica No. 17 El nuevo Modelo Técnico Económico Años 90
DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO
Fuente. Unvirtual.edu.co, Métodos de Trabajo, 2007
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CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Fomentar en el estudiante la aplicación de los métodos para la medición del trabajo como herramienta para la mejora de procesos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que el estudiante Desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de estudio de métodos
Que el estudiante comprenda y reconozca los diagramas de los procesos con sus características fundamentales
Que el estudiante Identifique las principales características y utilidades de los diferentes diagramas
Que el estudiante Reconozca todos los símbolos y emplearlos según el tipo de
diagrama que se elabora
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Desarrollo del Producto
y el Proceso
Análisis de Proceso
Estudio de
Movimientos
Macro
Micro Proceso de
Mejora Contínua
Medición del
Trabajo
Mejora de Métodos
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS.
La ingeniería de métodos se refiere a una técnica para aumentar la producción por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo esta
disciplina, implica trabajo de análisis en la historia de un producto. El ingeniero Industrial esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se
fabricara el producto.
Grafica No. 18 Mejora y Medición del Trabajo
Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : Jossey-Bass Publishers, c1992
Para desarrollar un estudio de las actividades industriales, el ingeniero debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprende las siguientes operaciones.
Obtención de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos
cuantitativos, requerimientos de distribución y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.
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Presentación de los hechos: Cuando toda la información importante ha sido
recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y análisis. Efectuar un análisis: Utilicen los planteamientos primarios en el análisis de
operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propósito
de la operación, diseño de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricación, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de
materiales, distribución en la fabrica y los principios de la economía de movimientos. Desarrollo del método ideal: Selecciónese el mejor procedimiento para cada
operación, inspección y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa.
Presentación del método: Explíquese el método propuesto en detalle a los
responsables de su operación y mantenimiento. Implantación del método: Considérense todos los detalles del centro de trabajo
para asegurar que el método propuesto dará los resultados anticipados.
Desarrollo de un análisis de trabajo: Efectúese un análisis de trabajo del método implantando para asegurar que el operador u operadores están adecuadamente
capacitados, seleccionados y estimulados. Establecimiento de estándares de tiempo: Establézcase un estándar justo y
equitativo para el método implantado.
Seguimiento del método: A intervalos regulares hágase una revisión o examen del método implantado para determinar si la productividad proyectada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer
mejoras posteriores.
Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo.
El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener mejoras. Para su desarrollo se subdivide en ocho etapas o pasos, en donde se aplican diferentes
técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, las cuales se mencionan a continuación:
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Cuadro No. 8 Metodología Estudio de Métodos
Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.
Las ocho etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el
especialista del estudio de métodos debe seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son
tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solución. Del mismo modo podríamos advertir que en el mismo método
se plantean nuevos problemas en otros casos.
2.1.1 Selección del trabajo para estudio.
Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede ser objeto de un análisis para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se
colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga ilimitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la
atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.
ETAPA DESARROLLO
SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar REGISTRAR O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso utilizado las técnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos
EXAMINAR Los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la
ejecuta; y los medios empleados ESTABLECER El método más económico tomando en cuenta las circunstancias y
utilizando las diferente técnicas de gestión, así como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse
EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo
DEFINIR El nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a
quienes concierne, utilizando demostraciones. IMPLANTAR El nuevo método, formando a las personas interesadas, como
práctica general con el tiempo fijado CONTROLAR La aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparándolo con los objetivos
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1. Considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una importancia económica de un trabajo. Es conveniente siempre hacerse preguntas
como las siguientes: ¿Compensara un estudio de los métodos con respecto a este cometido?, ¿Compensara continuar este estudio?
Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:
a. Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u
operaciones con máximos índices de desechos.
b. Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u operaciones largas que requieren mucho tiempo.
c. Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo.
d. Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente grande de mano de obra o requieren una manipulación
repetida del material.
2. Considerar la parte de las técnicas.: una de las consideraciones más importante es adquirir una tecnología más avanzada, que puede ser en un equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección automatice su trabajo
de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatización de las actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el estudio de los métodos
puede señalar las necesidades más importantes de la empresa a este respecto.
3. Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la
dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un
programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran más tangibles para los trabajadores.
Limitación del alcance del trabajo en estudio.
La primera decisión que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus límites y
señalando que abarcará exactamente.
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La siguiente cuestión lógica que se ha decidir es la del alcance de nuestra
investigación con respecto a cada producto o proceso. ¿Queremos examinar toda la secuencia de la operación que desemboca en ese producto o sólo algunas partes de ella y en este caso cuáles? ¿Será más oportuno?. Por ejemplo, ¿concentrarse
únicamente en el movimiento de los materiales?
Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender el problema que se plantea o la situación actual, antes de examinar soluciones o las mejoras. El
conocimiento de la situación sea a través de la experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas participantes proporcionará al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigación, por lo menos en
la etapa inicial.
2.1.2 Registrar, Examinar y Establecer el nuevo método
Registrar los hechos: El éxito del procedimiento depende del grado de exactitud con
que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crítico, y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas.
La forma más fácil de mostrar consiste en anotarlos por escrito, pero,
desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. Así es, especialmente, cuando tiene
que constar cada detalle ínfimo de un proceso u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en unos minutos, seguramente se necesitaran varias páginas de escritura menuda, que
requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimilo todos los detalles.
Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisión y al
mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países muy distintos. Las
técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos, cada uno con su respectivo propósito. (Ver numeral 2.2 REPRESENTACIÓN
GRAFICA).
Examinar con espíritu crítico
Es el método de efectuar el examen crítico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas.
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Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que podemos clasificar en dos categorías:
1. Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza objeto del
estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina.
2. Aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una espera.
La primera puede subdividirse en tres grupos:
Actividades de “Preparación” para que la pieza pueda o materia pueda
estar lista y en `posición para ser trabajada.
Operaciones “Activas” que modifican la forma, composición química o condición física del producto.
Actividades de “salida” como sacar el trabajo de la maquina o del taller
que es “salida para una operación puede ser “preparación” para la
siguiente.
Como se puede observar las actividades de “preparación” y salida pueden
corresponder los símbolos de” transporte” e “inspección,” pero las operaciones “activas” pueden representarse solamente con el símbolo de “operación”. Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posible de las operaciones
“activas”, puesto que son las únicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia al del artículo acabado.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las
operaciones “claves”.
Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:
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Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Métodos
Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar, sucesión, persona y
medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.
Las preguntas preeliminares relacionan con el propósito, para eliminar, el lugar, para
combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en desarrollo del proceso de producción y serán las siguientes:
Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad
PROPÓSITO: ¿Que se hacen en realidad?
ELIMINAR partes innecesarias del Trabajo ¿Por que hay que hacerlo?
LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué?
COMBINAR ¿Se hace allí?
PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona?
SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué?
MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿Por qué?
Fuente: Fuente: Adaptado de OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al
estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002.
el PROPÓSITO ¿Con que?
Se emprenden las
actividades
el LUGAR ¿Dónde?
la SUCESIÓN ¿En que?
la PERSONA ¿Por Quien?
los MEDIOS ¿Por Donde?
Con objeto de ELIMINAR
COMBINAR
ORDENAR DE
NUEVO
SIMPLIFICAR
dichas actividades
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Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan
las preguntas preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el empleado, sería factible y preferible remplazar la sucesión, la persona y / o los medios. En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya el
propósito de cada actividad, que se hace, y porqué se hace), el investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se debería hacer. Esta forma
profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre el lugar, la secesión, la persona y los medios.
Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operación que esta presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Sin embargo,
la solución no es muy evidente y es posible que haga falta hacer otras averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de
investigar esas otras esferas conexas.
Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado. Con la práctica y con el tiempo en el empleo de la técnica del cuestionario el especialista en
el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase de la creación de un nuevo método se registra en su
diagrama correspondiente.
2.1.3 Definir, Implantar, y Mantener el método en uso
Una vez evaluado el proceso, es importante que el método nuevo sea definido. En los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo más conveniente es
redactar, y que quede por escrito las normas de ejecución, y para ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones:
1. Dejar constancia del método perfeccionado, con todos los detalles que puedan
ser consultado en el momento que se necesite.
2. Puede usarse para explicarse el nuevo método a la dirección, a los supervisores, y los propios operarios. Allí también se incluyen los cambios, si
los hay, que deben hacerse de la posición de las máquinas o lugares de trabajo.
3. Facilita el proceso de adaptación y formación de los operarios, ya que pueden usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo método.
4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar
normas.
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Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y
sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos:
1. Herramientas y equipos que se usarán, y las condiciones generales del trabajo. 2. Método que se aplicará. La cantidad de detalles que se expliquen variará
según la magnitud y tiempo de ejecución de la tarea. 3. Un, dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las herramientas y
maquinarías. Implantar el método perfeccionado
En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa, personal
de dirección, Sindicatos, y trabajadores, así como la destreza del especialista en estudio de trabajo, (quien diseñó el nuevo método), al momento de transmitir sus
ideas y explicar de la manera más clara y sencilla posible, cual es su meta, así como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas realmente mejorarán su desempeño laboral.
Esta actividad de puede desarrollar en cinco etapas:
1. Obtener la aprobación de la dirección.
2. La aceptación del Jefe de área donde se implantará el nuevo método. 3. Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que están en el
entorno del proceso.
4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores. 5. Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está
cumpliendo de la manera correcta y permanentemente. Hay varios factores que deben evaluarse, tales como:
Si el nuevo método influirá en la cantidad de trabajadores que actualmente
desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas
tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de dirección, instrucciones y capacitación de todo el personal involucrado.
Cuando no es necesario una reducción o una transferencia de personal, es mucho
más fácil que los trabajadores acepten un nuevo método, sobre todo si se les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los
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trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden
hacerse, y debe darse el crédito correspondiente a todos aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseño del nuevo método.
Capacitación y readaptación profesional de los operarios
La readaptación será mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos años se desempeñan métodos
tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hábito de hacer la tarea de manera correcta. Una de las formas de enseñanza la constituyen la proyección de películas, donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, así como los diagramas
ilustrados, en donde se explique con claridad él por que de cada movimiento. Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución
significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los períodos de práctica deben ser más cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado
a captar los nuevos métodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven más cortos.
Controlar el Cambio
Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, deberá tener en cuenta que aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de la
transición bajará la producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad. Para una sustitución sencilla el control del proceso puede ser tan simple como un registro diario de actividades. Para los más complejos se puede usar un análisis más
profundo.
Mantener en uso en nuevo método Se debe controlar que una vez implementado el nuevo método, los operarios no
vuelvan a los métodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la disposición de los lugares de trabajo y los elementos
de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretación.
El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el área de la empresa en donde se ha implementado en dicho método. Cuando el responsable está
directamente ligado con el área donde se aplica el método está en condiciones de efectuar el seguimiento a los métodos aplicados. Cuando no es así puede ser
necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificación.
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2.1.4 Establecer el procedimiento básico del trabajo asignado.
Una vez efectuados los estudios de métodos debemos estar en capacidad de efectuar la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones en
una unidad administrativa, o en dos más de ellas. Se incluyen además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y
participación, información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. El proceso debe ser registrado y transmitido sin distorsión, la información básica
referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la conciencia en los
empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando adecuadamente.
2.2 REPRESENTACIÓN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías:
1. Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.
2. Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción
mutua de sucesos relacionados entre sí.
Grafica No. 19 Tipos de Gráficos
Fuente: DUGOTEX Ltda., 2002
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Información Básica Simbología para Actividades
D
Operación
Demora
Inspección
x Volumen Inspección x Calidad
Actividad Combinada
Descripción de actividades. Tiempos y distancias. Equipo y herramientas
utilizadas. Materiales empleados.
Tipo y cantidad de personal. Condiciones de trabajo.
Los gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos son los
siguientes: Cuadro No. 11 Tipos de gráficos utilizados
Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.
Símbolos empleados en los Cursogramas
Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operación
resulta más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes que seguramente se dan en cualquier fábrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra
mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta analizando.
Cuadro No. 12 Simbología
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961
1. GRÁFICOS Que indican la SUCESIÓN de los hechos
Cursograma sinóptico del proceso
Cursograma analítico del operario
Cursograma analítico del material
Cursograma analítico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
Cursograma administrativo
2. GRÁFICOS Con ESCALA DE TIEMPO
Diagrama de actividades múltiples
3. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
4. OTROS Flujogramas
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Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que varias
actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo se combinan los símbolos de esas actividades.
En el siguiente cuadro se muestra una explicación más detallada de los símbolos utilizados en los cursogramas:
Cuadro No. 13 Símbolos cursograma
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3ª ed, Madrid, 1961
2.2.1 El cursograma sinóptico del proceso.
Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma
sinóptico. Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni
donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos símbolos correspondieres a “Operación” y a “Inspección” y cuando se conoce el
tiempo también se incluye.
2.2.2 El cursograma analítico.
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.
1. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la
persona que trabaja.
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2. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o
trata el material. 3. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El Cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los símbolos de “Operación” e “Inspección”
Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los
mismos símbolos y se aplican los procedimientos similares. Con la representación grafica los hechos, se obtiene una visión general de lo que
sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua. En los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Los detalles
que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para
consultarlos. GRÁFICOS DE DESPLAZAMIENTO
Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los
trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se
usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo más clara posible de lo que se está haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para ahorrar energía, tiempo y elevar la
productividad, dentro de los cuales podemos mencionar:
2.2.3 Diagrama de Operaciones de Proceso Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o
en máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque o arreglo final del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual
manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
El diagrama de operaciones de proceso permite ver con claridad el problema, pues si
no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto.
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2.2.3.1 Elaboración del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algún trabajo de producción en
ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trámites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la
mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trámites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos.
Una inspección tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista
debe identificarlo con un título escrito en la parte superior de la hoja. Se usan líneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el
trabajo, y se utilizan líneas horizontales que entroncan con las líneas de flujo verticales para indicar la introducción de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algún trabajo durante el proceso.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operación e inspección. A menudo
estos valores no están disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar
diversas acciones. 2.2.3.2 Utilización del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse
para utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques primarios del análisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones:
1. Propósito de la operación
2. Diseño de la parte o pieza 3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales 5. Proceso de fabricación 6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales
9. Distribución en la planta 10. Principios de la economía de movimientos
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El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto
determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras.
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones
Fuente: KRICK, Edward. Ingeniería de métodos. México: Editorial Limusa. 1973
2.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un
componente o a una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias
recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
01
02
01
03
04
02
Tornear espiga,
biselar extremo y cortar
17
14
15
16
06
07
1.50 min.
0.30
0.09
0.36
Perno de tope
Quitar rebabas
Verificar medidas
Desengrasar
Cromar
Verificar acabado
Discos Taladrar
agujero concéntrico
al eje
Hacer agujero transversal
Rebarbar
agujero perno de tope
desengrasar Pintura
11
12
04
05
08
09
10
07 4.20
min.
0.60
1.32
0.40
0.09
0.48
Pulir
Verificar
medidas
Pintar
Verificar
acabado
05
06
03
13
18
08
Eje
1.5 min.
0.60
4.20
1.20
0.09
0.48
Pintura
1.20 Bocina
2.70
Pulir
Verificar
dimensiones y acabado
Fresar
Quitar rebabas
Verificar fresado
Desengrasar
Pintar
Verificar acabado
Montar discos
Fijar perno de tope al montaje
Inspección final
Diagrama de operaciones del proceso para la fabricación de unas pesas para gimnasia
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Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de
proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones.
Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una
operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad
combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro con un círculo inscrito
de este diámetro.
2.2.4.1 Elaboración del Diagrama de Curso de Proceso Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado
correctamente con un título. La información mencionada comprende, por lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o
propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama.
El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o
dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba
indica que el proceso que se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo de trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje.
Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué
tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los
almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar
periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si
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considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia
luego los resultados. 2.2.4.2 Utilización del Diagrama de Curso de Proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en sí, sino
sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente
todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duración de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones
basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a:
1. Manejo de materiales
2. Distribución de equipo en la planta 3. Tiempo de retrasos 4. Tiempo de almacenamientos
A continuación se muestra un diagrama de flujo correspondiente a una institución
Estatal, desarrollando un proceso de concesión de permiso. Aquí se evidencia que estos diagramas también tienen utilidad en la descripción de procesos de prestación
de servicios y no se encasillan en procesos de tipo industrial.
Grafica No. 21 Diagrama de Flujo
Fuente: Minagricultura, Perú, 2004
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2.2.5 Diagrama de Recorrido de Actividades
Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la información pertinente relacionada con un proceso de fabricación, no es una representación
objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta información sirve para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un
transporte es necesario ver o visualizar dónde habría sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de
inspección y puntos de trabajo.
La mejor manera de obtener esta información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la planta, y trazar en él las líneas de flujo que
indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso,
se conoce como diagrama de recorrido de actividades.
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por símbolos y números que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de
proceso. El sentido del flujo se indica colocando periódicamente pequeñas flechas a lo largo de las líneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de más de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de
curso de proceso, pues en él puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las áreas de posible congestionamiento de tránsito, y facilita así el poder lograr una mejor distribución en la planta.
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2
1
1
1
2
2
2
1
1
3
3
3
4 4
4
5
1
6
56
5
67
Soldadura
Trazado y corte
Taller de taladros
Taller de
rectificado
Inspección
Taller de tornosTaller de
fresado
Almacén central
Montaje
Acabado
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales
Fuente: OIT: Organización Internacional del Trabajo. Introducción al estudio del trabajo. México: Editorial Limusa. 2002..
Diagramas de recorrido
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los
viajes. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución.
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribución de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las
estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación.
No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen, el analista de métodos debe aprender a reconocer
una distribución deficiente y presentar los hechos a quien corresponda para su consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar rápidamente
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PLATAFORMA
2
1
3 4
5 6 7
A B
TALADRADORA BANCO DE INSPECCIÓN
CABEZAL DE VELOCIDAD
MAQUINA DE ESTAMPADO
TANQUE
TANQUE DE ENJUAGUE TANQUE DE
PARQUERIZADO
TRASPORTADORA
DE RODILLOS MAQUINAS PULIDORAS
MESA DE ENCOLADO
RUEDA DE ESMERIL
HORNO DE SECADO
DRENAJE
distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribución
recomendada. Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista
debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de
planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente.
Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de material y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que probablemente nunca necesitarán ser cambiadas.
Las áreas de almacenamiento deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se
han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas de alterar.
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades
Fuente: Adaptado de Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.
2.2.6 Diagrama de hilos
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide el trayecto de los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesión determinada de hechos. Este tipo
de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de trabajo inmediata
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o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe
prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una película para obtener una amplia información o, más simplemente, pueden registrarse las secuencias de los
movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita una representación visual. A este objeto se ha
concebido la técnica del diagrama de hilos.
Usos del diagrama de hilos. Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos como un
todo, para ver donde esta situada la mayor concentración de movimientos. Esta técnica es muy utilizada como medio para localizar los puntos débiles y que precisan
de un análisis mas completo. La cuerda sigue el movimiento del operador o del material. El modelo resultante muestra al investigador que partes del trabajo
provocan mayor número de movimientos. Estas son las partes que precisan una investigación mas detallada. Al mismo tiempo,
la concentración de cordeles entre varias secciones demuestra la mayor relación entre estas y sugerirán cambios en la distribución en la planta o en el proceso a
sugerir para acortar la trayectoria del movimiento.
Los ejemplos más típicos de trayectorias de movimientos que requieren un análisis mediante la técnica del diagrama de hilos se presentan cuando el trabajo es voluminoso o pesado. En el montaje de las bases de grandes aparatos, debido al
tamaño del material y a la dificultad de su manejo, estas bases se instalan a lo largo de un banco. El operario camina de una a otra, añadiendo un pequeño componente a
cada una y volviendo para añadir el siguiente, hasta que todos los montajes se completan al mismo tiempo. Como resultado de un diagrama de hilos de este excesivo recorrido se puede eliminar.
Otro caso lo tenemos, aunque el material no sea especialmente grande o pesado,
siempre que la naturaleza del proceso sea tal que ocasione una pausa en el sistema de montaje y haga necesario trabajar con varias piezas al mismo tiempo. Así sucede,
por ejemplo, en los procesos de secado o de cocción. Un segundo tipo de trabajo, particularmente idóneo para su investigación mediante la
técnica del diagrama de hilos, se halla en algunas formas de trabajo en maquina. Cuando un operario atiende varias maquinas y efectúa varias operaciones diferentes
en una secuencia irregular, controlado solo por las necesidades de las maquinas, se puede hacer un diagrama de hilos para el registro de sus movimientos.
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Esto revelara cualquier irregularidad o complejidad en la trayectoria de los movimientos y podrá sugerir donde deben intentarse algún perfeccionamiento en la organización de trabajo para reducir la longitud de la trayectoria y dar mas
oportunidades al operario para atender las demandas de la máquina.
Los diagramas de hilos son de particular interés al planear una distribución en planta, cuando el movimiento del material y operarios es de gran importancia. Si se debe
modificar un plan ya existente, deben hacerse diagramas por separado de todos los movimientos de los operarios y materiales, antes de realizar ningún cambio. Los diagramas deben luego compararse y los cambios sugeridos por cada uno se
coordinan en un solo dibujo de la distribución en planta modificada, teórico, realizado a la misma escala.
Al planear un nuevo departamento o fábrica, pueden ser muy útiles los diagramas de
hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento solamente puede ser teórica. Por lo tanto, los diagramas solo pueden hacerse a partir del cocimiento que se tenga de los procesos y no por observación directa.
2.2.7 Diagrama de circulación
El diagrama de circulación o de flujo es un esquema de distribución en planta de
pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama de
circulación por medio de líneas o hilos.
Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulación por el símbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la
dirección de flujo.
Si un movimiento retrocede sobre el mismo trazado o es repetido en la misma dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a este
retroceso. Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de una persona
sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede ser identificado por líneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede
usar un color para el método actual y otro para el método propuesto.
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2
1
1
1
2
2
2
1
1
3
3
3
4 4
4
5
1
6
56
5
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Soldadura
Trazado y corte
Taller de taladros
Taller de
rectificado
Inspección
Taller de tornosTaller de
fresado
Almacén central
Montaje
Acabado
El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama de proceso,
cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para una distribución en planta mejorada.
Cuando se estudia una redistribución, se acostumbra emplear planos de plantas,
construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no técnico, es
mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participación en el desarrollo de una nueva distribución. Esto puede producir una mejor distribución y crear una mejor aceptación de ella, dado que muchos de los afectados han tomado
parte en su desarrollo.
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulación
Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.
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2.2.8 Diagrama de Actividades Múltiples
El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo)
según escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas.
Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que
permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de
aprovecharlos al máximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su máquina.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que
causen dificultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la
operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces
Descripción de actividades.
Tiempos de actividades.
Simbología para Actividades Información Básica
Operarios Máquina
- En ocio.
- Trabajan juntos.
- Trabajan sólos.
Información Relevante
- Distancias recorridas. - Equipo y herramental usado.
- Distribución física. - Condiciones de trabajo. - Materiales usados.
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se procede a medir el tiempo de duración de cada uno. Finalmente, con los datos
anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama. Antes de indicar la forma de construcción del diagrama de proceso hombre-máquina,
es necesario hacer notar que este diagrama se efectúa para analizar y mejorar una sola estación de trabajo como previamente sé había señalado; este se debe,
principalmente, a que actualmente existen máquinas semiautomáticas o automáticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la máquina esta
funcionando, por lo que sería conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operación de otras máquinas.
Grafica No 25 Diagrama Actividades Múltiples
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México,
1960.
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Es entonces importante señalar que dicho diagrama nos permitirá conocer las operaciones y tiempo del hombre, así como sus tiempos de ocio. Además se conocerá el tiempo de actividad e inactividad de su máquina, así como los tiempos de carga y
descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operación que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron señalados con anterioridad, se procede a
la construcción del diagrama.
2.2.9 Gráfico de trayectoria Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de los
trabajadores, materiales o equipos entre cualquier número de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo. Para su elaboración se siguen los siguientes pasos:
Registrar: Se observan y anotan los desplazamientos, dentro de la misma oficina. Luego se resumen los movimientos de dos maneras, una en donde se apuntan las llegadas, y otro las salidas del mismo punto. Examinar: Con sentido crítico las
observaciones registradas, y basándonos en ellas buscar la manera de ahorrar los recorridos actuales.
2.2.10 Flujogramas
Es una representación gráfica de la secuencia de actividades de un proceso. Además de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa,
los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor).
El flujograma hace más fácil el análisis de un proceso para la identificación de: las
entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos críticos del proceso.
SIMBOLOS
El flujograma utiliza un conjunto de símbolos para representar las etapas del proceso,
las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulación de los datos y los documentos. Los símbolos más comunes utilizados son
los siguientes: Límites: Este símbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:
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3
1
Operación: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registra al interior del rectángulo:
Documento: Simboliza al documento resultante de la operación respectiva. En su
interior se anota el nombre que corresponda:
Decisión: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisión. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la
dirección del proceso, en función de la respuesta real:
2.3 ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS El análisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de
cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma más eficiente.
Para lograr este propósito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos
básicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor método de trabajo que sea más fácil y más económico.
Para llevar a cabo este análisis se dispone de las siguientes técnicas, los principios de
la economía de movimientos, el diagrama bimanual de trabajo y el análisis de movimientos básicos.
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2.3.1 El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta
factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se
denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra O SIGLA 8:
Cuadro No.14 Therbligs
Fuente: Adaptado de Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,
1996.
8 Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996
THERBLIG LETRA O SIGLA COLOR
Buscar B negro
Seleccionar SE Gris Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmín
Colocar en posición P Azul
Precolocar en posición PP Azul Cielo
Inspeccionar I Ocre Quemado
Ensamblar E Violeta Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro
Usar U Púrpura
Retraso Inevitable DI Amarillo Ocre
Retraso Evitable DEV Amarillo Limón
Planear PL Castaño o Café
Descansar DES Naranja
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Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes así:
1. Eficientes o Efectivos
De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posición
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar
2. Ineficientes o Inefectivos
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,
inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener
2.3.2 Los principios de la economía de los movimientos9 Hay tres principios básicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la
disposición y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseño del equipo y las herramientas.
Los relativos al uso del cuerpo humano
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o
divisiones básicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo,
excepto durante los periodos de descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser simétricos y efectuarse simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste.
3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o ímpetu físico como ayuda al trabajador y reducirse a un mínimo cuando haya que ser
contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
4. Son preferibles los movimientos continuos en línea recta en vez de los rectilíneos que impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos.
9 http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Plataforma Blackbopard Instituto
Tecnologico de Monterrey, Gestión de la Producción, Enero de 2007.
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5. Deben emplearse el menor número de elementos o therbligs y éstos se deben
limitar de más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y muñeca. Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo.
Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y brazo. Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.
6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los
movimientos simultáneos de los pies y las manos son difíciles de realizar.
7. Los dedos índice y pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo.
8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está
de pie.
9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los
dedos, más cercanos a la palma de la mano
Los relativos a la disposición y condiciones en el sitio de trabajo
1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin
de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída
o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.
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4. Conviene proporcionar un asiento cómodo al operario, en que sea posible
tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados.
6. Deben tenerse en consideración los requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo la fijación de la vista.
7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automáticamente una
operación y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un
ritmo fácil y natural siempre que sea posible.
Los relativos al diseño del equipo y las herramientas
1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples con las herramientas combinando dos o más de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones múltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por
ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal).
2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fácilmente accesibles al operario y deben diseñarse de manera que
proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición por medio de dispositivos de sujeción.
4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas
(eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta - tuercas y
destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc...
EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relación entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en
ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de
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proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más
detalles. El símbolo de inspección casi no se emplea, puesto que durante la inspección de un
objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta útil
emplear el símbolo de inspección para hacer resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las posibles mejoras que
hacer. El mejor método por lo general, es el que menos movimientos necesita.
GUÍAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL:
El diseño del diagrama deberá comprender el espacio en la parte superior para la información habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la información que se considere necesaria. También se debe considerar espacio para los
movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo.
También se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para
un resumen de movimientos y análisis del tiempo improductivo. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las
anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se
presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más trabajo. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al mismo
tiempo.
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6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones
distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al
mismo tiempo.
Grafica No.26 Diagrama Hombre Maquina
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniería de la producción Industrial, Reverté, México, 1960.
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UNIDAD DOS
ESTUDIO DE TIEMPOS
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CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el análisis y aplicación de los métodos y procedimientos propios del estudio de Tiempos y Movimientos con el objetivo de que
pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad en los sistemas de producción de bienes y servicios.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medición del trabajo. Que el estudiante comprenda las técnicas que se emplean en la medida de los
tiempos. Que el estudiante Calcule los tiempos estándar. Que el estudiante Reconozca las ventajas de los tiempos predeterminados y
aplicarlos en la definición del tiempo estándar. Que el estudiante realice el balanceo de líneas de producción.
Que el estudiante identifique las utilidades de las curvas de aprendizaje.
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1.1 ASPECTOS BASICOS
El Estudio de tiempos implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del
contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos
tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales,
muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa
y correctamente.
1.1.1 Estudio de los Tiempos de Trabajo
Esta técnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan necesario en la
industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver
problemas relacionados con los procesos de fabricación, y que están condicionados por la capacidad de producción que posee la organización así:
La maquinaria
Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas,
seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.
El personal
Para determinar el número de operarios necesarios, establecer planes de trabajo,
determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.
El producto
Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.
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Otros Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés que permiten
resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisición de los
materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.
El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de-penderá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados.
Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque:
1. De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la
empresa. 2. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayoría de los
problemas laborales.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos
2. Conservar los recursos y minimizan los costos 3. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energía 4. Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad
1.1.2 Definición estudio de tiempos
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo
del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Se deben compaginar las mejores técnicas y habilidades disponibles a fin de lograr
una eficiente relación hombre-máquina. Una vez que se establece un método, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto es fundamental para asegurar la productividad de la organización.
También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o
estándares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento. Estas medidas incluyen también la definición
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del problema en relación con el costo esperado, la reparación del trabajo en diversas
operaciones, el análisis de cada una de éstas para determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada, la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
método prescrito sea puesto en operación cabalmente.10
1.1.3 Elementos y preparación para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.
Selección de la operación. Que operación se va a medir. Su tiempo, en primer orden
es una decisión que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medición. Se pueden emplear los siguientes criterios para hacer la elección:
El orden de las operaciones según se presentan en el proceso La posibilidad de ahorro que se espera en la operación. Relacionado con el
costo anual de la operación que se calcula mediante la siguiente ecuación:
Costo anual de operación = (actividad anual) (tiempo de operación) (salario horario)
Donde:
Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades), que
realiza el operario en un año Tiempo de operación: Tiempo que ocupa el operario para realizar determinada
actividad Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo de acuerdo al salario devengado
Una expresión particular, de costo de operación de un sistema de información, estaría
dada por : Costo de Operación (Co). Los costos de operación están construidos por aquellos
factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de hardware como de software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido),
cambio de discos, memoria, actualización de software. Todos los gastos incurridos
10
Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980
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por pérdida de operación o soporte reactivo de la solución caerían aquí, por ejemplo
caídas por virus, intrusos y demás problemas. El Costo de operación lo podríamos calcular con:
Co = Número de incidentes promedio por año * número de años de la solución
en funcionamiento * costo por hora de servicio * tiempo aproximado para reparar la falla
Según necesidades específicas.
Selección del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes
puntos:
Habilidad, deseo de cooperación, temperamento, experiencia Actitud frente al trabajador El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
El analista debe observar todas las políticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboración.
Es recomendable comunicar al sindicato la realización de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responderá
favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Análisis de comprobación del método de trabajo. Nunca debe cronometrar una
operación que no haya sido normalizada. La normalización de los métodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de método de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fábrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus características, las máquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar
dicha operación como lentes, mascarilla, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operación como la tolerancia y los acabados y por último, un
análisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda. Un trabajo estandarizado o con normalización significa que una pieza de material será
siempre entregada al operario de la misma condición y que él será capaz de ejecutar su operación haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos básicos,
mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.
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La ventaja de la estandarización del método de trabajo resulta en un aumento en la
habilidad de ejecución del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisión; el número de inspecciones necesarias será menor, lográndose una reducción en los costos.
1.1.4 Ejecución del estudio de tiempos
Es importante que el analista registre toda la información pertinente, obtenida
mediante observación directa, en previsión de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos.
La información se puede agrupar como sigue:
Información que permita identificar el estudio cuando se necesite. Información que permita identificar el proceso, el método, la instalación o la
máquina Información que permita identificar al operario Información que permita describir la duración del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemático tanto del producto como del proceso,
para facilitar la producción y eliminar ineficiencias, para lo que se debe considerar lo siguiente:
Cuadro No.15 Parámetros estudio sistemático del Producto
Objeto de la operación: Hay que determinar si una operación es necesaria antes
de tratar de mejorarla. Si una operación no tiene objeto útil, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede
suspender el análisis de dicha operación. Diseño de la pieza: El diseño de los productos utilizados en un departamento es
importante. El diseño determina cuando un producto satisfará las necesidades del cliente. Éste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseños no son
permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseño actual para
Objeto de la operación Diseño de la pieza
Tolerancias y especificaciones Material
Proceso de manufactura Preparación de herramientas y patrones
Condiciones de trabajo Manejo de materiales
Distribución de máquinas y equipos Principios de economía de movimientos
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ver si éste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin
afectar la utilidad del producto. Tolerancias y eficiencias: Las especificaciones son establecidas para mantener
cierto grado de calidad. La reputación y demanda de los productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y
especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigación puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el
contrario, haciéndola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.
Material: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total de cada producto por lo que la selección y uso adecuado de estos materiales es importante;
Una selección adecuada de éstos da al cliente un producto terminado más satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio,
lo que hace posible vender el producto a un precio menor. Proceso de manufactura: Existen varias formas de producir una pieza. Se
desarrollan continuamente mejores métodos de producción. Investigar sistemáticamente los procesos de manufactura ideará métodos eficientes.
Preparación de herramientas y patrones: La magnitud justificada de
aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el número de piezas que van a producirse. En trabajos de baja actividad únicamente se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad
usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos, se prorratea sobre un gran número de unidades.
Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo continuamente deberán ser mejoradas, para que la planta esté limpia, saludable y segura. Las condiciones de
trabajo afectan directamente al operario.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, producción total, calidad del trabajo y moral del operario. Pequeñas cosas, tales como colocar fuentes centrales de
agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los días calurosos, etc., mantienen al operario en condiciones que le hacen tener interés y cuidado en su trabajo.
Manejo de materiales: La producción de cualquier producto requiere que sus partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o
pequeñas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo más eficiente. El manejo añade mayor costo al producto terminado, por
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razón del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que,
la pieza menos manejada reduce el costo de producción. Distribución de maquinaria y equipo: Las estaciones de trabajo y las máquinas
deben disponerse en tal forma que la serie sistemática de operaciones en la fabricación de un producto sea más eficiente y con un mínimo de manejo.
Principios de economía de movimientos: Las mejoras de métodos no
necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribución. Un análisis cuidadoso de la localización de piezas en el área de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de
las fuentes de mayores gastos inútiles en la industria está en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede
evitarse aplicando los principios experimentados de economía de movimientos.
EQUIPO UTILIZADO El estudio de tiempos exige ciertos materiales fundamentales como lo son: un
cronómetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrónica de tiempos.
Generalmente se utilizan dos tipos de cronómetros, el ordinario y el de vuelta a cero.
Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamaño conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La
hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, número de parte, fecha, operario, operación, nombre de la
máquina, cantidad de observaciones, división de la operación en elementos, calificación, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estándar, meta por hora, la meta por día y el nombre del observador.
La tabla electrónica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el
tiempo observado y automáticamente ella calculará tiempo estándar, producción por hora, producción por turno y cantidad de operarios necesarios.
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
El estudio de tiempos es una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a
cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
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Un estudio de tiempos con cronómetro se lleva a cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operación, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el
tiempo de una operación. Se encuentran demoras causadas por una operación lenta, que ocasiona
retrasos en las demás operaciones. Se pretende fijar los tiempos estándar de un sistema de incentivos.
Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo de máquinas.
1.2.1 Pasos para su realización
1. Preparación
Se selecciona la operación Se selecciona al trabajador
Se realiza un análisis de comprobación del método de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador.
2. Ejecución
Se obtiene y registra la información. Se descompone la tarea en elementos.
Se cronometra. Se calcula el tiempo observado.
3. Valoración Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las técnicas de valoración.
Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado. 4. Suplementos
Análisis de demoras Estudio de fatiga Cálculo de suplementos y sus tolerancias
5. Tiempo estándar Error de tiempo estándar
Cálculo de frecuencia de los elementos Determinación de tiempos de interferencia
Cálculo de tiempo estándar 1.2.2 Tiempo Estándar
Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo,
utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad
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requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener día tras día, sin
mostrar síntomas de fatiga.11 El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. 12
APLICACIONES DEL TIEMPO ESTÁNDAR
1. Para determinar el salario devengable por esa tarea específica. Sólo es
necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de
ventas podrán basarse en los tiempos estándar después de haber aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeación.
3. Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con
hombres, materiales, máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de
producción le servirán para lograr la coordinación de todos los elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su
departamento.
4. Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos. Además de indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.
5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los
obreros y las máquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión.
6. Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano
de obra directa por pieza.
7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra, presupuestarán el costo de los artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.
11
García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998. 12 Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980
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8. Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control.
Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a obreros que ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación
dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo costos unitarios.
9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán
parámetro que mostrará a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
Ventajas de la aplicación de los tiempos estándar
1. Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez de producción es mayor, esto es, se produce un
mayor número de unidades en el mismo tiempo.
2. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer
sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la cantidad obtenida a la
velocidad normal, perciben una remuneración extra. 13
¿Cómo se calcula el tiempo estándar? El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos
comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de
conversión.
Tα = (Mt) (C)
Donde:
Tα : Tiempo elemental asignado
Mt : Tiempo elemental medio transcurrido C : Factor de conversión que se obtiene multiplicando el factor de
calificación de actuación por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.
13
Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la producción, Hispano Americana, 2ª ed. México, 1969
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Por ejemplo, sí Mt del elemento A es de 0.14 min., y el factor de actuación es de
0.90 con una tolerancia de 18, el Tα será:
Tα = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148
Los tiempos elementales se redondean en tres cifras después del punto decimal. En el
caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min., entonces el tiempo asignado quedaría
0.149 min. 1.2.3 Tiempo Real
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por
el operario durante un estudio de tiempos.14
1.2.4 Tiempo Normal La definición de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario
normal o estándar para realizar la operación cuando trabaja con velocidad estándar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables.
Mientras el observador del estudio de tiempos está realizando un estudio, se fijará,
con todo cuidado, en la actuación del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuación será conforme a la definición exacta de los que es la “ normal ”, o llamada a veces también “estándar”. De aquí se desprende que es esencial hacer
algún ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.
El tiempo real que emplea un operario superior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo,
el tiempo que requiere un operario inferior al estándar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal. Sólo de esta manera es
posible establecer un estándar verdadero en función de un operario normal.
Cálculo de tiempo normal La longitud del estudio de tiempos dependerá en gran parte de la naturaleza de la
operación individual. El número de ciclos que deberá observarse para obtener un
14
Niebel, B., Ingeneiría Industrial; Métodos, tiempos y movimientos, 2ª ed, México, 1980
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tiempo medio representativo de una operación determinada depende de los
siguientes procedimientos: Por fórmulas estadísticas
Este procedimiento se aplica cuando se puede realizar un gran número de
observaciones, pues cuando el número de éstas es limitado y pequeño, se utiliza para el cálculo del tiempo normal representativo la media aritmética de las mediciones
efectuadas. El número N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj
representativo con un error de e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la siguiente
fórmula:
K * σ 2 N = + 1 e * X
Siendo
K : el coeficiente de riesgo
cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32%
K = 2 para riesgo de error de 5% K = 3 para riesgo de error de 0.3%
La desviación típica de la curva de la distribución de frecuencias de los tiempos de
reloj obtenidos σ es igual a:
∑ ƒ ( X i – x )²
σ = ---------------------- n
Siendo:
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Xi : los valores obtenidos de los tiempos de reloj
_ x : La media aritmética de los tiempos del reloj N : frecuencia de cada tiempo de reloj tomado
n : Número de mediciones efectuadas e : error expresado en forma decimal
Ejemplo:
Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8, 5, en centésimas de minuto y se trata de determinar cuál es el número mínimo de
observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%.
Valores Xi Frecuencia f Xi - x (Xi – x)2 f(Xi – x)2
5 3 - 1.4 1.96 5.88
6 2 - 0.4 0.16 0.32
7 3 0.6 0.36 1.08
8 2 1.6 2.56 5.12
Totales ∑ 10 12.4
(5x3) + (6x2) + (7x3) + (8x2) 15+12+21+16 X = = = 6.4
10 10
La desviación típica σ se obtendrá:
∑f(Xi – x)2 ½ 12.4
σ = = = 1.113 n 10
Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2, y el valor del error fijado es e = 0.04
2* 1.113 2
N = + 1 = 76 0.04 * 6.4
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Nos faltaría realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que sólo se han realizado 10 lecturas.
Cabe señalar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los valores cambiarán en la práctica. Además, el método estadístico puede resultar difícil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos, por lo cual lo más recomendable es hacer estudios de 15 ciclos.
El ábaco de lifson.
Es una aplicación gráfica del método estadístico para un número fijo de mediciones
n = 10. La desviación típica se sustituye por un factor B, que se calcula:
S - I B = S + I
Siendo:
S : el tiempo superior I : el tiempo inferior
En la figura No. XX se representa el abaco de Lifson, en el que se resalta con trazo grueso la aplicación a un ejemplo: Se calculó el número de observaciones necesarias
a partir de 10 lecturas; la superior S = 48 diezmilésimas de hora y la inferior 1 = 32 diezmilésimas de hora con un riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4% del valor:
S – I 48 - 32
B = = = 0.2 S + I 48 + 32
Se entra al ábaco con los siguientes valores:
e = 4% R = 0.02 Se obtienen para N = 55 lecturas B = 0.2
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Tabla de Westinghouse La tabla Westinghouse obtenida empíricamente, da el número de observaciones
necesarias en función de la duración del ciclo y del número de piezas que se fabrican al año. Esta tabla sólo es de aplicación a operaciones muy representativas realizadas
por operarios muy especializados. En caso de que éstos no tengan la especialización requerida, deberá multiplicarse el número de observaciones obtenidas por 1.5
Cuando el tiempo por pieza o ciclo es:
Número mínimo de ciclos a estudiar
Actividad más de 10000 por año
1000 a 10000
Menos de 1000
1000 horas 5 3 2
800 horas 6 3 2
500 horas 8 4 3
300 horas 10 5 4
200 horas 12 6 5
120 horas 15 8 6
80 horas 20 10 8
50 horas 25 12 10
35 horas 30 15 12
20 horas 40 20 15
12 horas 50 25 20
8 horas 60 30 25
5 horas 80 40 30
3 horas 100 50 40
2 horas 120 60 50
Menos de 2 horas 140 80 60
Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.
1.2.5 Ritmo de Trabajo
El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas; determinar el costo estándar o establecer sistemas de salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de
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los trabajadores, en la productividad y, según se supone, en los beneficios de la
empresa.15 La valoración de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte cuestión de criterio, y por lo tanto objeto de negociación entre la empresa y los trabajadores. Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, mediante cuya combinación puede establecer el tiempo normal de la operación estudiada. La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el tiempo requerido por un operador normal para ejecutar una tarea. Entendemos por operador normal al operador competente y altamente experimentado que trabaje en las condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a un ritmo ni demasiado rápido ni demasiado lento, sino representativa de un término medio, la anterior se puede materializar en la siguiente tabla:
Habilidad Esfuerzo Descripción
A Habilísimo + 0.15 A Excesivo + 0.15 Habilidad: Es la eficiencia para
seguir un método dado no sujeto a
variación por voluntad del operador B Excelente + 0.10 B Excelente + 0.10
C Bueno + 0.05 C Bueno + 0.05 Esfuerzo: Es la voluntad de
trabajar, controlable por el
operador dentro de los límites
impuestos por la habilidad.
D Medio 0.00 D Medio 0.00
E Regular - 0.05 E Regular - 0.05
F Malo - 0.10 F Malo - 0.10 Condiciones: Son aquellas
condiciones (luz, ventilación, calor)
que afectan únicamente al operario
y no aquellas que afecten la
operación.
G Torpe - 0.15 G Torpe - 0.15
Condiciones Consistencia
A Buena + 0.05 A Buena + 0.05 Consistencia: Son los valores de
tiempo que realiza el operador que
se repiten en forma constante o
inconstante.
B Media 0.00 B Media 0.00
C Mala - 0.05 C Mala - 0.05
Fuente: Adaptada de García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998. 15
García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.
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Esfuerzo El esfuerzo se define como: “Una demostración de la voluntad, para trabajar con
eficiencia”. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy
cuidadoso de calificar sólo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de
aumentar también el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificación aceptable.
Tipos de esfuerzo
1. Esfuerzo deficiente: Pierde el tiempo claramente, falta de interés en el trabajo, le molestan las sugerencias, dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o
material, efectúa más movimientos de los necesarios, mantiene en desorden su lugar de trabajo.
2. Esfuerzo regular: Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad, acepta sugestiones con poco agrado, su atención parece desviarse del
trabajo, es medianamente sistemático, pero no sigue siempre el mismo orden, trabaja también con demasiada exactitud y hace su trabajo demasiado difícil.
3. Esfuerzo promedio: Trabaja con consistencia, mejor que el regular, es un poco
escéptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la dirección, tiene
una buena distribución en su área de trabajo, planea de antemano y trabaja con buen sistema
4. Esfuerzo bueno: Pone interés en el trabajo, muy poco o ningún tiempo perdido,
no se preocupa por el observador de tiempos, está bien preparado y tiene en
orden su lugar de trabajo.
5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las manos, toma gran interés en el trabajo, reduce al mínimo los movimientos innecesarios y
trabaja sistemáticamente con su mejor habilidad. 6. Esfuerzo excesivo: Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente y
es el mejor esfuerzo desde el otros puntos de vista menos el de la salud.
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113
Fatiga
Es el estado de la actitud física o mental, real o imaginaria, de una persona, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, es cualquier cambio ocurrido en
el resultado de su trabajo, que está asociado con la disminución de la producción del empleado o también puede significar la reducción de la habilidad para hacer un
trabajo comparado con lo previamente efectuado.
Factores que producen fatiga
1. Constitución del individuo
2. Tipo de trabajo 3. Condiciones del trabajo
4. Monotonía y tedio 5. Ausencia de descansos apropiados
6. Alimentación del individuo 7. Esfuerzo físico y mental requeridos 8. Condiciones climatéricas
9. Tiempo trabajando
Métodos para calcular los suplementos de fatiga
La determinación de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante, a valoración objetiva con estándares de fatiga y por investigación directa.
El primer método consiste en hacer el análisis de las características del trabajo estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes
condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse. En el método “A” para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una
cantidad básica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del
suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa
emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es común el 4% tanto para hombres como para mujeres. La cantidad variable sólo se añade cuando las condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar.
A los efectos del cálculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de:
Un mínimo básico constante, que siempre concede.
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114
Una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se
trabaje. El método “B” considera 3 factores:
1. El esfuerzo físico es causado por acumulación de toxinas en los músculos, por
lo fatigoso del trabajo típico, por posición incómoda de trabajo, por tensión sostenida muscular, tensión nerviosa, etc.
2. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, cálculos
matemáticos mentales para registro o actuación, presión por decisiones
rápidas inesperadas, planeación para presentar trabajo, planeación de distribución de tareas, etc.
3. La monotonía se motiva por aburrimiento, fatiga por la repetición exacta del
ciclo de trabajo, acompañado de ruidos, reflejos luces, etc. Método para calcular la fatiga
Si al comenzar el día se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto
(t), y que un nivel de actuación cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) será:
N = F * t Donde:
N : Tiempo valorado F : factor de valoración
T : tiempo neto actual
A medida que transcurra el día, el obrero comenzará a resentir los efectos de la fatiga
y el tiempo en que se hace una operación tenderá a aumentar, lo que significa que su esfuerzo disminuirá. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de
valoración que se determinó al comenzar el día, la anterior igualdad sería falsa, pero, para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el factor de valoración, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.
(F * t) – r = N Donde:
r : tiempo en que cada operación del trabajador retarda su trabajo, debido a la fatiga.
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115
El tiempo valorado como necesario para hacer “N” número de piezas ( n * N ), es igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de valoración original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operación
( ∑t * F ) - ∑ r = n * N
Pero como:
F = constante ∑ t = tiempo total = T ∑ r = retraso total = R
Luego:
(F * T ) – R = n * N El retraso total debido a la fatiga es:
R = (F * T ) – ( n * N ) Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo
trabajando, se transforma la igualdad anterior en :
R * 100 Tolerancia de fatiga = ------------- n * N
Como: R = ( F * T ) – n * N
entonces:
[ F * T ) – ( n * N )] * 100 Tolerancia de fatiga = --------------------------------- n * N
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116
Simplificando la ecuación:
( F * T ) – 1 Tolerancia de fatiga = ----------------- n * N
Donde:
F : Factor de valoración obtenido en el estudio de tiempos
T : tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de
demoras de cuando menos un día completo.
n : número de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo
N : tiempo base determinado durante el estudio de tiempos
Calificación de la actuación
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habrá acumulado cierto número
de tiempos de ejecución y el correspondiente factor de calificación, y mediante la combinación de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operación estudiada.
La calificación de la actuación es la técnica para determinar equitativamente el
tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal es el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las condiciones que prevalecen normalmente en la estación de trabajo, a una marcha, ni
demasiado rápido ni demasiado lenta, sino representativa de un término medio.16
Para que el proceso de calificación conduzca a un estándar eficiente y útil, deberán satisfacerse en forma razonable dos requisitos básicos:
1. La compañía debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de
trabajo normal.
2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximación
razonable del desempeño normal.
16
García Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1ª. Ed. Ed. Mc Graw – Hill, México, 1998.
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Aun cuando no existe un método satisfactorio ni convencionalmente aceptado para
seleccionar y expresar el desempeño normal, las siguientes recomendaciones pueden resultar valiosas para este fin:
El ritmo tipo comúnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre al caminar sin carga, en terreno llano y en línea recta a 6.4 km/hr.
Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la
baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por lado, sosteniendo el mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm.
A esta velocidad se le valora como 100, y si es más rápido será el punto de vista del analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc.
Tiempo Imprevisto: Es la cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para
elaborar una actividad, la causa al trabajador tanto retrasos en la operación, necesidades personales y fatiga.
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CAPITULO DOS
OBJETIVO GENERAL Proporcionar al alumno conocimiento sobre de los métodos de Balanceo de línea y su
aplicación en el mejoramiento de los procesos productivos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de
balanceo de líneas de producción. Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de kilbridge y wester Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método de Ponderación
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2. BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION17
El control del taller incluye los principios, métodos y técnicas que se necesitan para planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones de producción. El control
del taller integra las actividades de los llamados factores de producción de una instalación de fabricación, como los trabajadores, las máquinas y el equipo para
manejo de materiales.
El plan del control del taller facilita la ejecución eficiente del programa maestro de producción, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia operativa mediante la programación adecuada de trabajadores y máquinas y el
mantenimiento de cantidades mínimas de trabajos en proceso y de inventarios de productos terminados.
Existen diferencias sustanciales en la administración de las actividades de
producción de empresas entre las empresas que funcionan con órdenes o pedidos y las que funcionan según las existencias. En las empresas en que la producción se maneja en función de las órdenes, son importantes las fechas en que se promete
terminar los trabajos y, por consiguiente, determinar la secuencia que seguirán las órdenes de los clientes en los diversos centros de máquinas es una función de
fundamental importancia. Esto implica tanto la planeación como el control de las actividades.
Los productos que se fabrican en función de las existencias suelen ser bienes de consumo que se producen en gran volumen, como teléfonos, automóviles y relojes de
pulso. En la fabricación de artículos estandarizados en gran volumen, son muy importantes los flujos en el taller.
2.1 TALLERES EN SERIE.
Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo fluye en
serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en cada estación de trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de trabajadores poco
calificados. El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una
situación de producción en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en él 17
Adaptado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp.
Balanceo de Línea, Abril de 2007
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se realizan son altamente eficientes. Por ejemplo, un operador puede instalar puertas
de automóviles en una línea de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular de un teléfono.
En los talleres de este tipo, los artículos forman parte del inventario de productos terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la
línea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en proceso. Puesto que los artículos casi siempre se fabrican en función de las
existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en términos de inventarios anticipados son muy alto.
Por la misma razón, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy
altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las máquinas tienden a tener un diseño para propósitos especiales y, en consecuencia, el
nivel de inversión inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de automatización es considerable.
El sistema de control de la producción continua se denomina control del flujo. La especialización, el alto volumen, la división del trabajo y la eficiencia se integran al
diseño de las líneas de ensamble. Por lo tanto, los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo requieren de poca capacidad y de personal capaz de realizar
actividades repetitivas en forma sucesiva. La naturaleza repetitiva del ambiente de fabricación da lugar, asimismo, a la monotonía y afecta la moral de los trabajadores. Para manejar este problema, los ingenieros industriales y los científicos sociales han
desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros.
2.1.1 Línea de fabricación y línea de ensamble. Una versión de una distribución orientada al producto es una línea de fabricación;
otra es una línea de ensamble. La línea de fabricación construye componentes, tales como llantas para automóvil o partes metálicas para un refrigerador, en una serie de
máquinas. Una línea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la línea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una máquina debe balancear el
trabajo realizado en la siguiente máquina en la línea de fabricación, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una
estación de trabajo, dentro de una línea de ensamble, esto mismo debe llevarse a
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cabo con el trabajo hecho en la siguiente estación de trabajo por el siguiente
empleado. Las líneas de fabricación tienden a estar acompasadas por la máquina, y requieren
cambios mecánicos y de ingeniería para facilitar el balanceo. Por otro lado, las líneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo
asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las líneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro.
De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estación se iguala. El problema central en la planeación de la distribución orientada al producto es
balancear la salida de cada estación de trabajo en la línea de producción, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la
administración es crear un flujo continuo suave sobre la línea de ensamble, con un mínimo de tiempo ocioso en cada estación de trabajo de la persona. Una línea de
ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilización del personal, y de la instalación y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo serán casi iguales entre
aquellos en la misma línea de ensamble. El término más frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la línea de ensamble. A continuación se
aclara la notación en este tipo de balanceos:
La asignación de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de línea de ensamble, o simplemente balanceo de línea. Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o más operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.
Operación. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo.
Puesto o estación de trabajo. Es un área adyacente a la línea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operación). Usualmente suponemos que
un puesto o estación de trabajo está a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente así.
Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estación de trabajo.
Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea que resulta de una división desigual de los puestos de trabajo.
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2.1.2 Control de la producción continua El problema más importante en los talleres cuyas actividades dependen del flujo de
trabajo es lograr la cantidad de producción que se desea, que puede ser de 100 automóviles o 10000 teléfonos al día, con la máxima eficiencia posible. El contenido
total del trabajo se divide en operaciones elementales, y estas operaciones se agrupan en las estaciones de trabajo. El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en
muchas situaciones de manera continua, de una estación a otra. Todas las estaciones de trabajo se ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance. La velocidad de la línea de ensamble se controla mediante la cantidad de producción que se
requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al tiempo de cada estación de trabajo. Al controlar la velocidad del transportador o el tiempo del
cliente, en esencia es posible controlar la cantidad que produce la línea de producción.
2.1.3 Distribución de una línea de ensamble Ya que los problemas de las líneas de fabricación y las líneas de ensamble son
similares, se entablará la discusión en términos de una línea de ensamble. En una línea de ensamble, el producto generalmente se mueve vía medios automatizados, tal
como una banda de transportación, a través de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete (Ver figura 4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los
automóviles, y se producen los aparatos de televisión y los hornos, o las hamburguesas de comida rápida.
Grafica No. 27 Distribución de una línea de ensamble
Fuente:Adaptada de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelínea/default6.asp
1 3
2
5 6
7 4
Unidades
Producidas
Estaciones de Trabajo
Banda
Transportadora
Banda Transportadora línea de ensamble
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NOTACION
t j = Tiempo de duración del elemento j (número entero). N = número de elementos de trabajo requeridos para terminar una unidad de
producto.
n ti = Contenido total de trabajo.
J = 1
c = Tiempo de ciclo. K = Número de estaciones de trabajo. d = Demora del balance = nK - ti
Suma de las duraciones de los elementos de trabajo asignados a la estación Eficiencia de la estación =
Tiempo de ciclo
Suma de las duraciones de los elementos
de trabajo asignados a las estaciones Eficiencia de la línea =
(Tiempo de ciclo)(Número de estaciones)
2.1.4 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo
Antes de presentar los métodos para balanceo de línea, en esta sección se aprenderá a asignar elementos de trabajo a las estaciones.
EJEMPLO.
Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios componentes. Considere que los trabajos de montaje se han dividido en ocho elementos básicos de
trabajo cuyos tiempos de duración son:
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Tabla No. 1 Tiempos de duración de montaje
Elemento de trabajo A B C D E F G H
Tiempo de duración 5 4 3 4 2 1 3 2
Considere que el tiempo del ciclo C = 8.
Realice la asignación de elementos a estaciones considerando que:
a) Los elementos pueden realizarse en cualquier orden
Estación 1 Estación 2 Estación 3
A ; C
5 + 3 = 8
A ; C
5 + 3 = 8
A ; C
5 + 3 = 8
b) La secuencia es: A-D-C-B-E-H-F-G
Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4
A 5
B ; D 4+ 3 = 7
B ; E ; H 4 + 2 + 2 = 8
F ; G 1 + 3 = 4
En este último caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo una asignación de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una eficiencia menor del
100%, así como la eficiencia de la línea, evidentemente tampoco es del 100%.
Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones
Eficiencia de la línea = 24(100)/4(8) = 75 %
ESTACION EFICIENCIA
1 5/8(100) = 62.5 %
2 7/8(100) = 87.5 %
3 8/8(100) = 100%
4 4/8(100) = 50%
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2.2 MÉTODOS PARA BALANCEO DE LÍNEA A continuación se explican los dos métodos de balanceo de línea comúnmente
utilizados
2.2.1 Método de kilbridge y wester
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el número de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
EJEMPLO.
Considere el problema de balancear una línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la línea. El tiempo y los elementos de trabajo necesarios para
completar una unidad de producto son:
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia línea de ensamble
Elemento ( j ) A B C D E F G H I
Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G
Duración 5 3 6 8 10 7 1 5 3
PASOS
Construya un diagrama de precedencia, actividades en nodos (AEN), de tal manera que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas en una misma
columna que se etiquetará con el número I, la segunda columna se etiquetará con el número II y contendrá a todos los elementos que tenían como requerimiento alguna actividad previa que se encontraba en la columna I. Siga este procedimiento hasta
terminar.
Grafica No. 28 diagrama de Precedencia
A
I F D B
C E G H
I II IV III V
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126
Determine un tamaño de ciclo ( C ). El tamaño de ciclo se puede definir con el fin de
cumplir con dos objetivos: a) Cumplir una demanda o tasa de producción esperada
Donde:
T = tiempo disponible para producir en un
período dado, ejemplo: min./día, horas / mes, etc.
Q = Unidades a producir en el período anterior, Ejemplo: unidad / día, unidad / mes, etc
Minimizar el tiempo ocioso en la red.
El tiempo de ciclo (que debe ser un número entero) debe cumplir la siguiente condición:
n Mayor ti C ti
J = 1 Además, una condición necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance
perfecto es que n ( ti) / C = K = entero
J = 1
Entonces, para buscar las alternativas de tamaño de ciclo que logren lo anterior, se tratará de descomponer el contenido total de trabajo como un producto de números
primos, así para nuestro ejemplo: n ( ti) = contenido total de trabajo = 48, y
J = 1
10 C 48
n Alternativas posibles para C con la que ( ti) / C = entero:
J = 1
C = T/Q
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127
C1 = 2x2x2x2x3 C1 = 48 K1 = ti / C1 = 1 estación de trabajo
(solución trivial) C1 = 2x2x2x3 C2 = 24 K2 = ti / C2 = 2 estaciones de
trabajo C3 = 2x2x2x2 C3 = 16 K3 = ti / C3 = 3 estaciones de
trabajo C4 = 2x2x3 C4 = 12 K4 = ti / C4 = 4 estaciones de
trabajo
´
Se ilustrará el procedimiento de asignación de elementos de trabajo a las estaciones para el caso de C3 = 16.
Tabla No. 4 Representación tabular del diagrama de precedencias
Tabla No. 5 asignación de elementos a estaciones de trabajo para C = 16 Columna Elemento Tj Suma de
tj Suma
Acumulada
de tj
Estación Ocio Eficiencia de la
estación
I A B
5 3
16
16 1 0 100%
II D 8
III C E
6 10
16 32 2 0 100%
IV F G
7 1
16
48 3 0 100%
V H
I
5
3
48 2
24 2
12 2
6 2
3 3
Columna Elemento Tj Suma de tj Suma acumulativa de tj
I
A B
5 3
8 8
II
C D
6 8
14 22
III
E
F
10
7
17 39
IV G 1 1 40
V
H
I
5
3
8 48
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tiempo de las estaciones de trabajo x 100
Eficiencia de la línea =
Tiempo de ciclo x número de estaciones n
Eficiencia de la línea = ti / KC =
J = 1
48 x 100
Eficiencia de la línea = = 100% 3 x 16
Eficiencia de la línea = 100%
Procedimiento de asignación
Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar primero el elemento de mayor duración, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible, pasarse a elementos con menor duración. Una vez que se hayan asignado todos los
elementos de una columna, pasarse a al siguiente en el orden de numeración ascendente.
Ejercicio
Balancee la siguiente línea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la línea:
Tabla No. 6 Información Ejercicio Balanceo de Línea
Elemento tj Min. Precedencia
A 5 -
B 3 A
C 4 B
D 3 B
E 6 C
F 1 C
G 4 D,E,F
H 2 G
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Paso 1. red AEN
Grafico No. 29 Red AEN
Paso 2. Determinación del tiempo de ciclo ti = 28
6 C 28 Alternativas
C1 = 14 C2 = 7
Tabla No. 7 Representación tabular del diagrama de precedencia
Columna Elemento Tj Suma de tj Suma
acumulativa de tj
I A 5 5 5
II B 3 3 8
III C D
4 3
7 15
IV E
F
6
1
7 22
V G 4 4 26
VI H 2 2 28
28 2
14
7 1
2
2
A
F
D
B C E G H
I II IV III V VI
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130
Tabla No. 8 Selección del Ciclo
Ciclo Estaciones
Teóricas Reales
Eficiencia real de
la línea
7 4 5 80%
14 2 3 67%
Se selecciona C= 7 por tener el mayor porcentaje en eficiencia real de la línea.
Paso 4. Asignación de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7
Tabla No. 9 Asignación de elementos a las estaciones de trabajo
para C = 7
Columna Elemento
J
Tj Suma
de tj
Suma
Acumulativa de tj
Estación Ocio Eficiencia
de la Estación
I A 5 5 5 1 2 71.42%
II B C
3 4
7 12 2 0 100%
III D 3 3 15 3 4 42.85%
IV E
F
6
1
7 22 4 0 100%
V VI
G H
4 2
6 28 5 1 85.71%
tiempo de las estaciones de trabajo x 100
Eficiencia de la línea = Tiempo de ciclo x número de estaciones
n
Eficiencia de la línea = t i / KC
J = 1
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28 x 100
Eficiencia de la línea = 5 x 7
Eficiencia de la línea = 80%
2.2.2 Método de Posiciones Ponderadas
PASOS: 1. Determine el peso de posición de cada elemento, sumando el tiempo de duración
(tj) de este elemento y de todos los que le sigan
Para el ejemplo, son:
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duración
Elabore las tablas siguientes
Tabla No. 10 Duración y precedencia de las actividades Posiciones ponderadas
Elemento (j)
A B C D E F G H I
Duración (tj)
5 3 6 8 10 7 1 5 3
Paso de
posición (wj)
45 37 25 34 19 16 9 5 3
Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G
A
I F D B
C E G H
5(45) 6(25) 1(9) 10(19) 5(15)
3(37) 8(34) 7(16) 3(37)
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132
Tabla No.11 Ordenamiento descendente de los pesos de posición
Elemento (j)
A B D C E F G H I
Duración
(tj)
5 3 8 6 10 7 1 5 3
Paso de posición
(wj)
45 37 34 25 19 16 9 5 3
Precedencia - - A, B A C,D D E,F G G
Escoger un tamaño de ciclo. Puede ser para:
a) Cumplir con una demanda esperada. b) Minimizar el tiempo ocioso en la línea.
Para ambos incisos se sigue el mismo procedimiento que el método de Kilbridge y Wester
Para nuestro ejemplo se tomará: C= 16
Efectuar la asignación de elementos a las estaciones de trabajo. Se asigna primero el elemento de mayor ponderación, verificando que cumpla con la precedencia y que
haya tiempo de ciclo disponible. Sólo que no exista ya tiempo disponible que le alcance, se pasa al otro elemento con ponderación menor.
Tabla No. 12 Asignación elementos a estaciones de trabajo
Eficiencia de la línea = 100%
Estación Elementos ti Ocio Eficiencia
1 A, B, D 5+3+8=16 0 100%
2 C, E 6+10=16 0 100%
3 F, G, H, I 7+1+5+3=16 0 100%
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CAPITULO TRES
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre las Curvas de aprendizaje y Curvas de Experiencia.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que el estudiante desarrolle habilidades en la identificación de las curvas de aprendizaje individual y organizacional
Que el estudiante comprenda y reconozca el Método de calculo de las Curvas
de aprendizaje Que el estudiante comprenda y reconozca las estrategias basadas en la Curva
de aprendizaje.
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3. CURVAS DE APRENDIZAJE18
Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de
producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las
mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el número total de automóviles, aparatos de televisión,
aparatos de vídeo o aviones que sus fábricas y líneas de montaje producen. Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a
organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de
su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de
productos y procesos. Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe
realizar una serie de trámites ante organismos públicos, la primera vez, más allá de sus conocimientos teóricos, desconocerá los errores típicos que se cometen, los
lugares específicos donde deben presentarse y la forma de presentación para los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de
forma consecutiva más trámites su capacidad de realizar las tareas aumentará haciendo más rápido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se efectúan en forma consecutiva, pues bien estará sometido a cierto nivel de desaprendizaje
producto del olvido. Esto último puede subsanarse o evitarse en parte mediante un proceso de documentación efectivo de los pasos antes realizados.
Un sector donde también puede verse con claridad la aplicación del incremento de habilidades con el transcurso del tiempo y el número de unidades procesadas es en la
industria frigorífica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas
de trabajo.
En la industria de la construcción, la aplicación de la herramienta permite una continua reducción de los costes, y mucho más aun si se trata de su aplicación sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el
aprendizaje a través de su aplicación tanto en la planificación como en la dirección y operatividad de la obra. 18
Adaptado de http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-
11408-2.htm, mayo de 2007.
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Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecánicos, cajeros bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontólogos y cualquier otra profesión o actividad industrial, comercial o de servicios. De allí la importancia de las horas de
vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como así también no ser el primero en ser cliente de un odontólogo. Aún cuando los bienes o servicios no sean
exactamente iguales, aún así es aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas más básicas y más difíciles de toda empresa. De ahí la importancia de examinar cuidadosamente los errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aquí es pues donde empieza a verse con total
claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia (llamadas también curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reducción de
costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la producción. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costes variables medios (por unidad) varían en función de la experiencia. Las curvas de la experiencia
incluyen también los costes fijos y representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en relación con la
producción acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresión concreta de la manera en que los trabajadores de línea, los supervisores y la alta dirección
aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicación, de la organización para hacer las cosas mejor con cada lote de producción. Se trata de instrumentos prácticos que incorporan un principio
viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere más destreza en su producción.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores (bienes y servicios mejorados) y hacer más de prisa, de manera más económica y
con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de aprendizaje son importantísimos instrumentos de ayuda para esta última función.
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de
carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera:
1. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden. 2. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que
ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorería.
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3. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la
participación en el mercado. 4. Al aumentar la participación en el mercado, los beneficios resultantes hacen
posible la realización de inversiones en márketing y tecnología que reducen
todavía más los costes. 5. Al descender los costes unitarios....., etcétera.
La parte esencial de este circuito es la inicial, la reducción de los costes unitarios al
aumentar la producción acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los
automóviles.
La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor.
3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible.
Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir:previsión de la mano de obra interna, programación de la
producción, establecimiento de costos y presupuestos, compras externas y subcontratación de artículos evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la industria.
3.1 METODOLOGÍA DE CALCULO
Una relación matemática nos permite expresar el tiempo que supone producir una determinada unidad. Esta relación es función de cuántas unidades se han producido
antes y cuánto tiempo llevó producirlas. Aunque este procedimiento determina el período de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las
consecuencias de este análisis son de mayor alcance.
Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compañías individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la programación si las operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora
por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de obra estén ociosas una parte del tiempo.
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Más aún, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran la
mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje.
3.1.1 Método aritmético
El análisis aritmético es el método más simple para los problemas de curvas de aprendizaje. De tal forma, cada vez que la producción se duplica, la mano de obra
por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje. Aclaración: el concepto de unidad deberá aplicarse de manera apropiada, así pues si
se trata de remolcadores, cada remolcador constituirá una unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar las unidades como lotes de producción, sean
éstos de 100, 500 o más unidades.
Así, si sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y decimosexta unidad serán:
Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje
Este método sólo permite el cálculo para unidades que impliquen la duplicación de la producción. La fórmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el número de veces que se duplica la producción.
UNIDAD PRODUCIDA N
HORAS PARA LA UNIDAD N
1 100
2 80 = 0,80 x 100
4 64 = 0,80 x 80
8 51,2 = 0,80 x 64
16
41 = 0,80 x 51,20
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Grafica No. 31 Representación Curva de aprendizaje
hs. 1ra.unidad
100
curv % 0,8
unidades hs. X unidad
1 100
2 80
4 64
8 51,2
16 40,96
32 32,77
64 26,21
128 20,97
256 16,78
512 13,42
3.1.2 Método logarítmico
Este método permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la formula:
TN = T1 (N^b) (N elevado a b) siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2)
Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de
aprendizaje. La tasa de aprendizaje varía dependiendo de la calidad de la gestión y del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el producto o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de
experiencia la cual admite el cambio en los productos, procesos y del personal.
3.1.3 Estimación del porcentaje de aprendizaje
Si la producción lleva algún tiempo efectuándose, es fácil obtener el porcentaje de aprendizaje a partir de los registros de producción. En términos generales, si es larga la historia de producción, la estimación es más precisa. Muchas empresas no
comienzan a recopilar datos para el análisis de la curva de aprendizaje hasta después de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las
primeras fases de la producción. Para ello será menester el uso del análisis estadístico.
hs. X unidad
0
50
100
150
1 2 4 8 16 32 64 128 256 512
Unidades
Ho
ras
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Si aún no se ha iniciado la producción, la estimación del porcentaje de aprendizaje se
convierte en una adivinanza, pudiéndose seleccionar entre tres opciones:
1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será el mismo que se ha presentado
en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria. 2. Suponer que será el mismo que existió con productos iguales o similares.
3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste
lo mejor posible a la situación. 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA
Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que
es necesario interpretar sus causas. La reducción de los costes –que es consecuencia de una relación recíproca- no se produce espontáneamente, sus posibilidades se
deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra, están fuertemente interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el siguiente análisis:
Eficiencia de la mano de obra. La repetición de la tarea genera progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se
puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de acción en la gestión de Personal.
Organización del trabajo. La organización del trabajo se evidencia de la siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especialización. De no
ser así, hay que reestructurar la organización, de manera de equiparar la producción. En el primer caso, significa que el trabajador cumple un menor número de tareas, en
el segundo, se puede poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que demuestra cómo se puede alterar el nivel de producción. Los nuevos procesos de producción. La inventiva y el perfeccionamiento en los
procesos de producción pueden jugar un importante papel en la reducción de los costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las organizaciones,
el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podría desviarse hacia la inversión en mecanismos robotizados. Es lo que sucedió en algunos países con altos costes de mano de obra, como Japón,
Suecia y Alemania.
Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podrían haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la producción. La experiencia
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de la Ford en los años veinte, con su Modelo “T”, es un ejemplo de lo que sucede
cuando la uniformidad conduce a una peligrosa falta de flexibilidad. Así pues, la producción estándar, en gran escala, suele detener la innovación en la organización.
La especialización técnica. A medida que aumentan los procesos de producción se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una producción más
eficiente y con ello más bajos costes.
Modificaciones en el diseño. A medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relación entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material,
energía y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.
Economía de escala. Esta teoría reconoce que una amplia participación en el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de
producción y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de producción más bajos. De esta manera, se pueden lograr más altos márgenes, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posición competitiva. La misma
teoría sugiere además que la producción acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de producción. Desde el
punto de vista analítico, las economías de escala constituyen un fenómeno que se puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la
superposición es tan frecuente que las economías de escala deben ser mencionadas como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser comparativamente insignificantes. una compañía con un alto volumen de producción
no sólo puede obtener un mayor beneficio de las economías de escala, sino también ir más lejos y más rápidamente con la curva de experiencia, que otras compañías de
su industria. 3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria
Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia:
1. La primera proviene de las diferencias de equipo, métodos, del diseño de
producto, de la organización de la planta, de las diferencias de management, entre muchas otras.
2. Esta dada por el cálculo utilizado para la industria, la cual puede estar basada
en un solo producto o bien en una línea de producto, y en la forma en que se agregan los datos.
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En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua,
incluso a lo largo de décadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta automatización puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a cero y alcanzan un volumen constante poco después de la instalación. Ello es valido claro
está en cuanto al aprendizaje individual, no así en lo concerniente a la curva de experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual aún en procesos
automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos, como producto del rediseño de los procesos productivos.
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual
Selección adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas pruebas deberán ser representativas del trajo
previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad mental para labores que así lo requieran, pruebas de interacción con clientes para
trabajo de venta, etc. Capacitación adecuada. Si es mejor la capacitación, es más rápida la tasa de
aprendizaje.
Motivación. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.
Especialización del trabajo. Por regla general, es más rápido el aprendizaje si la tarea es más sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de
especialización que conduzca a la caída de los rendimientos producto del aburrimiento.
Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es más rápido si se termina un trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.
Utilización de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeño.
Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda. Cuando se dispone de asistencia, se logran y continúan los beneficios de la capacitación.
Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas. Si se extiende el alcance de la curva de aprendizaje para que abarque más factores del desempeño, ello permitirá
desplazar la curva hacia abajo.
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3.2.3 Aprendizaje de la Organización
No sólo los individuos adquieren experiencia, también las organizaciones aprenden. Así la curva de aprendizaje de una organización incluirá a la tecnología, los equipos
de trabajo, la ingeniería, los diseños de los procesos y la capacitación. Las tasas de aprendizaje varían, como antes se explicó, tanto entre empresas, como entre
industrias.
Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:
Posición de la curva de aprendizaje. Si todos los demás aspectos son iguales, la
empresa que tenga mayor producción acumulada deberá tener el menor costo.
Tasa de producción. Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor efecto en la reducción de costos que la experiencia más vieja. Por tal razón dos empresas con igual producción acumulada tendrán diferentes tasas, siendo mayor la
de experiencia más reciente.
Participación de los empleados en la productividad y la reducción de costos. Los programas con incentivos económicos para los grupos mejoran considerablemente la
tasa de aprendizaje. Existencia de estándares. Es necesario la existencia de una base para hacer
comparaciones destinadas a la medición del desempeño.
Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la experiencia existente escogiendo productos complementarios, pudiendo así transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje más rápida y un punto de inicio
más bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto relacionado tendrá una tasa de aprendizaje más alta.
Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede aprenderse
mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas industriales. Además el benchmarking implica una disciplina de mejora continua para estar como mínimo al nivel de los mejores.
Simplificación de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su
aprendizaje, requiriendo además por tal motivo menor tiempo de capacitación.
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Prevención de la discontinuidad. Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque
sólo se trate del reinicio de una operación. Por tal motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental.
Prevención de la rotación de personal. Los nuevos empleados requieren capacitación y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.
Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen efectos
negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razón es fundamental buscar formas de evitar la caída en los niveles de producción.
Diseño normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la
transferencia de conocimiento entre organizaciones.
Contratación de personal con experiencia (sobre todo de la competencia). La experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de aprendizaje.
Separación del trabajo si se operan dos o más turnos. En lugar de tener dos o tres
turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es más conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra
mayor productividad al producir más unidades y avanzar más en la curva de aprendizaje.
Economía de escala. Es fundamental aumentar la producción para lograr economías de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la
economía de escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje. Establecimiento de una memoria organizacional. Es común que al no establecerse un
estandarización, o sea una normativización de las actividades o procesos, los logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el personal que lo gesto.
Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaña, pues al irse el personal, el nuevo que lo reemplaza debe comenzar prácticamente de cero. Las empresas con
este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energía a aprenderlo y luego son transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevándose consigo sus conocimientos.
Es costo para la organización es evidente, paga repetidamente el precio de enseñar a
las personas a realizar su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores terminaron, nada que capte los nuevos métodos
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que dan mejores resultados. Los individuos aprenden, no así la organización. Lo
correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rápido, menos desperdicio, menor complejidad. Como se crea una organización de este tipo (curva
de aprendizaje rápido)? Hay dos elementos fundamentales: disponer de los mejores métodos documentales y capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez
diseñados y documentados los mejores métodos conocidos la empresa debe concentrar su esfuerzo en educar y capacitar al personal.
3.2.4 Factor olvido
El olvido es una función de la cantidad aprendida y de la duración de la interrupción. Las interrupciones de corto plazo en la producción ocurren cuando se dividen los
trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (física),
el ritmo, las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de trabajo) y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido. En las interrupciones duraderas también pueden presentarse cambios en personal y
transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones. Las interrupciones duraderas son las más serias al nivel de cambios que pueden ocurrir.
Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una
proporción de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes aprendido. GUNS19 sugieren que una curva S es el modelo de aprendizaje más representativo y que resulta afectado por el olvido en las forma siguientes:
1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero el olvido total no se produce
durante cortos períodos de interrupción. 2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rápidas del rendimiento
seguidas por una estabilización gradual en función del intervalo de
interrupción. 3. La rapidez y la proporción de olvido disminuyen a medida que se termina un
número mayor de unidades antes de que se produzca una interrupción.
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje Los estudios de mejoramiento del rendimiento en función del tiempo han revelado
diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los
19 GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edición. 300 páginas. Prentice Hall A. Simon & Schuster Company. México. 1996
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operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a subir
a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero decreciente. La mayoría de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase incipiente, cuando el operador se está familiarizando con el trabajo, se acelera al
acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrón se le
llama curvas S.
El psicólogo Chris Argyris20 ha demostrado que el “trabajador de taller de montaje sabía que funcionaba mal”. Describe una reunión con una docena de mandos de una planta industrial en la que se elaboró una lista de factores que habían provocado la
baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron más de treinta áreas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas.
Después, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses después, esas seis áreas habían mejorado y la dirección calculó que los ahorros que
se habían obtenido rondaban los 210.000 dólares. Argyris preguntó a los mandos cuánto tiempo hacía que conocían la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que entrañaban, a lo cual respondieron “Entre uno y tres años. Todo el
mundo lo sabía”.
¿Por qué no habían actuado para remediar las ineficacias que sabían que existían? ¿Qué ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebración del seminario?,
pregunto Argyris. La respuesta según los análisis de Argyris y otros consultores es el comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o
errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.
El aprendizaje según Argyris es “la detección y corrección de un error”. Un error es una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las
empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y
que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana
adopta una posición vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre sí, elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones difíciles y se resiste al cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, según se ha
descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de organización, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones públicas o unidades militares. Según
20
Chris Argyris. Cómo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan Manuel Criado
Fernández. Madrid: Díaz de Santos, D.L. 1992. XV.
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Argyris “Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la autoprotección.
Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en las que el poder esté principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y del antiaprendizaje”.
El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay
fallos o errores. El problema es que cuanto más inteligentes sean los ejecutivos y cuanto mejor formados y preparados estén los profesionales de una organización,
menos dispuestos estarán a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios, y más altas serán las fortificaciones que construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no
están acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar responsabilidades por ellos ante los demás trabajadores, es una de las cosas que más
cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento puede no haber sido perfecto, su reacción consiste en sentirse culpables y airados, y en
resistirse al cambio. El punto central del problema del “comportamiento defensivo es que precisamente el mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas cuando son necesarias urgentemente unas nuevas direcciones”. Argyris acuñó las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre sí. El aprendizaje de bucle
sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitación sube, el termostato desconecta la calefacción. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es
temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformación es el que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un número excesivo de unidades
defectuosas provoca el examen de la línea de montaje para aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reducción de unidades insatisfactorias.
Las empresas de éxito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las
operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan a adoptar la variedad de doble bucle para la planificación a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el
aprendizaje que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que sale afuera para preguntar: ¿Es ésta la mejor manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de otra
forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos alterar nuestros objetivos y nuestras estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de temperatura-termostato, en este
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sistema se añade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y
el funcionamiento, del bucle del termostato. Argyris describe un experimento que llevó a cabo en un gran banco. El banco puso en
práctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una fórmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuántos cajeros, oficiales y
demás se necesitaban en cada sucursal. Según las normas, a medida que se ampliaban las operaciones, se contrataban más personal. La fórmula, una especie de
“termostato” de bucle sencillo, parecía que funcionaba bien. Pero Argyris sugirió un experimento de doble bucle: “Reunámonos con los trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuántos trabajadores hay que
contratar. Si contratan menos de los que las normas indicarían, que obtengan parte de los beneficios económicos”. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye
la fórmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evalúa las reglas en sí. El banco accedió, descubriéndose que las sucursales de doble bucle se
resistían a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el número de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de año estas sucursales
realizaban tantas operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de empleados”. Experimentos similares realizados en General Foods para una fábrica de
alimentos de animales, permitió la reducción de personal en un 30%, sin descenso de la producción, en comparación con plantas similares.
¿Qué medidas prácticas pueden emprender los directivos para que sus empresas sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus
objetivos y la manera de alcanzarlos?.
Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente análisis de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situación explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben
comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos.
Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y reexaminar las cosas que dan por supuestas. Ayúdeles a “abrir una ventana que dé a
su propia mente”. Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar, para
luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.
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Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que actúa de forma
defensiva ante las críticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello acontezca. Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a
las consecuencias.
Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:
1. La de no aprendizaje, en la cual se da la repetición de una misma acción sin tener en cuenta el resultado, y sin prestar atención a la realimentación. Ejemplo de ello son los hábitos, la utilización de los mismos guiones sin tener
en cuenta los resultados. 2. El aprendizaje simple, consistente en prestar atención a la realimentación y
cambiar nuestros actos en función de los resultados obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen
dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la adquisición de una habilidad concreta.
3. El aprendizaje generativo, en el cual la realimentación influye en los modelos mentales que hemos aplicado en una situación dada y los transforma. De este
modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias que no habrían sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a
aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situación de forma diferente.
El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma completamente distinta una situación que conocíamos previamente. A cuestionar
supuestos fundamentales. Las preguntas básicas que dirigen el aprendizaje generativo son las siguientes:
¿Cuáles son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto? ¿De qué otro modo me lo podría plantear?
¿Qué más puede significar? ¿Para qué más cosas podría servir?
3.2.6 Organizaciones de rápido aprendizaje
Una Organización de Rápido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus competidores qué es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la
ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una organización sabe qué es lo que funciona mejor,
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utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes
elegirán siempre. La idea clave consiste en que “la única forma de obtener y conservar la ventaja
competitiva es que la dirección se asegure de que su organización esté aprendiendo con mayor rapidez que la competencia”.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice
mejor día a día. Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar a largo plazo el rendimiento.
Aprender “más rápido” no significa “apresurado”. El aprendizaje más rápido requiere métodos más sencillos y más eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de
aprendizaje y más atención a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje más rápido puede implicar un pensamiento más lento y más reflexivo, con el fin de
enfocarse en lo que es importante. Una ORA cierra rápidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores
centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando.
El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la información, responder
a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una distribución más equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformación de la información en
riqueza significa que es necesario concederles a más miembros de la empresa las oportunidades de saber más y de hacer más.
Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus
horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben participar activamente capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y resolver problemas, manejar
las diversas herramientas de gestión y comprender la importancia de la mejora continua en todos los niveles.
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cíclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qué contenido se debe aprender y en cómo
aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa más rápido. Pero sí se compromete con un pensamiento más a fondo y más enfocado que es conducente a
una acción más efectiva.
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Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como
forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de performance, tenemos a Toyota. La línea de producción de Toyota en las décadas de 1950 y 1960 tenía todas las características de un ambiente de escasez y privación,
con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas.
Sin embargo para el sensei (maestro en japonés) Ohno era el ambiente perfecto en el
que se podía aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje estratégico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera estadounidense, Toyota no se ha quedado inmóvil. Justo cuando el resto del mundo
empieza a ponerse al día con el sistema de producción de Toyota (Just in Time), la empresa se está adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada
tecnología. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la
impresión de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de producción de Toyota resulta difícil de copiar. Ohno entretejió la tecnología y el intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en última instancia, el éxito del sistema se basó en el
ambiente de rápido aprendizaje que Ohno había cultivado.
3.2.7 Aprendizaje de los equipos
La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos necesita a los demás para el desempeño de sus trabajo, pues un equipo no puede tener éxito si incluso uno solo de sus componentes no desempeña su función. La
interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeño.
El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qué es lo que da resultado o qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a
cuatro preguntas:
1. ¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?
2. ¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor? 3. ¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que
podemos mejorar esos procesos?
4. ¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los demás procesos del equipo o a otras partes de la organización?
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El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un
individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los demás y recibe una retroalimentación inmediata de los “procesadores paralelos”. De esta manera, los individuos estimulan el aprendizaje de los demás.
Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el líder debe hacer
hincapié en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El líder también debe añadir un aire de atracción al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros
en una forma apremiante.
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje
La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicación tanto en áreas tácticas u operacionales, como por ejemplo, producción, como en el campo de la formulación e
implementación de la estrategia. La consecuencia más generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estímulo a acumular producción por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reducción
de costes tan rápidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de experiencia concede una ventaja competitiva, en términos de costes, sobre el
resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnología que las sitúa aproximadamente en la misma curva de experiencia.
Si una empresa desea ser más eficiente y, de esta manera, alcanzar una posición de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea
posible. Esto implica construir instalaciones de fabricación de escala eficiente aun antes que haya demanda, y la búsqueda decidida de reducciones en costos a partir
de los efectos de aprendizaje. La firma también podría seguir una vigorosa estrategia de marketing, mediante la reducción de precios hasta el mínimo y el énfasis de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el
volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organización tenga
una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el éxito inicial de Texas Instruments se fundamentó en la explotación de la curva
de experiencia. Texas Instruments (TI) descubrió que disminuir los precios podría provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceleró la progresión hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los
costes más bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para más recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances
en la tecnología de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreció oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la
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lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron
de miles de dólares a tan sólo 10 dólares en menos de 10 años. Las ventas se dispararon y TI cosechó los beneficios de ser un líder en lugar de un seguidor.
De igual modo, las compañías japonesas de semiconductores utilizaron vigorosamente tales tácticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una
ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM; y una razón para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de
videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia. Es crítico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de
curva de aprendizaje. Un competidor es débil si está subcapitalizado, atrapado con costes elevados, o no entiende la lógica de las curvas de aprendizaje. Los
competidores fuertes y peligrosos controlan sus costes, tienen sólidas posiciones financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen antecedentes
de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje. El BCG utilizó este instrumento para identificar las posibilidades de reducción de
costes y también como instrumento dinámico para describir la lucha entre los competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre que
una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza
del método se debe a que determinada con exactitud el punto que los costes deberían haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para los directivos. De este modo, se consiguió reducir mucho los costes, y de manera
sistemática.
El éxito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la “reducción de costes según la curva de la experiencia” (justamente Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el Kaizen). Por
fin, la curva de la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economía occidental mostró hasta 1985, aproximadamente, y la
pérdida consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en
contraposición a las empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en el corto plazo.
La compañía que baja al máximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqué las
empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los
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efectos del aprendizaje ni las economías de escala son eternos; es probable que la
curva de experiencia se nivele en algún punto inferior; en verdad, debe hacerlo por definición. Cuando esto suceda, será difícil obtener reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economías de escala. Por
tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al líder en costos. Una vez que se presente esta situación, varias firmas de bajo costo pueden tener entre sí paridad
de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratégicos además de la minimización de costos de
producción mediante la utilización de tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovación).
En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologías. A
tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el “salto de rodillo”: el atleta corría hasta la barra y
se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva
técnica en la que había trabajado durante varios años: el “salto Fosbury” consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el
modelo” en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de
empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos.
En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas básicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la
empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja competitiva podría desaparecer, y además hay que considerar que , el cambio tecnológico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compañías de
bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva.
El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen alto no necesariamente proporciona a la compañía una ventaja en costos. Algunas
tecnologías poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del acero tiene dos tecnologías alternativas de fabricación: una tecnología integrada, la cual depende del horno que funciona a base de oxígeno, y una tecnología de miniplantas
que opera fundamentalmente con hornos eléctricos de arco.
En tanto que la escala mínima eficiente (EME) del horno eléctrico de arco se localiza en volúmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxígeno se ubican en
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volúmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus niveles
de producción más eficiente, las acerías con hornos de oxígeno no poseen una ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la búsqueda de economías de experiencia por parte de una compañía integrada que utiliza tecnología basada en
oxígeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevaría a suponer una lectura ingenua del fenómeno de la curva de experiencia.
Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al
cual la empresa sirve tiene límites en cuanto a la cantidad de productos que puede asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el salto desde un tamaño mediano o pequeño y una orientación innovadora y dinámica,
a un tamaño mayor y un énfasis en incrementar el volumen o las series producidas. No sólo hay condicionantes financieros, de producción, etc., que limitan las
posibilidades de éxito de tal adaptación; la restricción más importante seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofía de dirección de los dirigentes de la
empresa. Además, un énfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede
provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad de producción, puede provocar una situación difícil para la empresa cuando el
mercado alcanza la madurez, y debido a la saturación del producto, no es posible vender toda la producción u operar a plena capacidad cuando varias empresas han
seguido es misma estrategia. Tanto se el mayor tamaño se debe a énfasis en economías de escala como a efecto
de experiencia, un mayor tamaño hace a la empresa más vulnerable a cambios drásticos en el entorno, sea debido a cambios tecnológicos, de gustos de los
consumidores o nuevos competidores entre otros. En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera
tenerse en cuenta para diseñar la estrategia de empresa. La existencia de una curva de experiencia no constituye una sólida barrera de entrada en el mercado para otros
competidores. El efecto de experiencia es difícil de proteger eficazmente mediante patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del líder, que han entrado en el
mercado más tarde, pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avanzar más rápidamente que aquellos en cuanto a reducción de costes. Además, seguir una estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar, como ya se
expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atención a tecnologías alternativas, y que se intensifique el compromiso de la dirección con la tecnología
fundamental del proceso de producción con el cual se está acumulando experiencia.
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Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una
nueva tecnología, más eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnología desbancarán probablemente a las que han seguido la tecnología antigua.
Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la pérdida de conocimientos
producto del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la
reestructuración implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en consideración cómo afectaría esto a la base de conocimientos de la compañía y por tal motivo a su curva de experiencia.
Los resultados pueden ser catastróficos. DAF, el fabricante alemán de vehículos,
perdió una proporción considerable de sus empleados poseedores de conocimientos prácticos durante una operación de recorte de personal en gran escala. De acuerdo
con los cálculos, hasta 70% de la base del conocimiento de DAF se perjudicó por los despidos. Errores semejantes han sido cometidos en IBM y los gigantes químicos Dow Chemical e ICE. Ello fue producto de desconocer entre otros aspectos, la
importancia de la acumulación interna de habilidades. El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias
de la organización consisten en recursos muy distintos y en elementos del conocimiento individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difícil de
definir. A diferencia de las materias primas o los componentes fabricados que los competidores pueden adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se compran; son el resultado de un proceso, con frecuencia prolongado, de acumulación
interna y, por tanto, son particularmente valiosas como activos competitivos.
Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el sólo hecho de incrementar la producción no implica el incremento correlativo de la experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reducción de costos. Ello se da en las
situaciones que antes se describió como de “no aprendizaje”, situación que se da sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse también a
nivel grupal. En resumen se deben seguir los siguientes pasos en el análisis de la curva de aprendizaje:
1. Determinar la unidad de análisis. 2. Reunir los datos de costes históricos relevantes para los distintos componentes
del coste durante un período de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la experiencia.
3. Determinar cuáles de estos costes deberían ser realmente asignados a la unidad de análisis.
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4. Agrupar los componentes del coste que se comportarán probablemente de
modo similar con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen una cantidad significativamente diferente de experiencia anterior, y diferentes tasas de aprendizaje o experiencia compartida.
5. Determinar y dibujar (en escala logarítmica en ambas dimensiones) para cada grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo.
6. Ajustar una línea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una pendiente que parezca ser la más representativa de cómo se comportarán los
costes futuros. 7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada componente
del coste dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de análisis.
8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del coste.
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CAPITULO CUATRO
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre la obtención de tiempos estándar a partir de tiempos predeterminados.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las técnicas de Tiempos predeterminados como MTM y MOST.
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MTM Que el estudiante comprenda y reconozca el de Método MOST
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4. TIEMPOS PREDETERMINADOS
Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con
exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de
medir elementos muy cortos.
Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten
cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro, además de las ventajas de un análisis minucioso del método.
Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan:
1. MTM. 2. WORK - FACTOR 3. GPD (General Purpose Data - Basado en MTM)
4. BMT (Basic Motion Timestudy) 5. MODADPTS
4.1 EL SISTEMA MTM21
El MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método con base en los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando
a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en que se efectúa. (Maynard Foundation).
Este sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos básicos, sino
que también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos interpretando matemáticamente, casi de la misma manera que las leyes físicas o químicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo
condiciones físicas variables.
El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado
por una combinación de condiciones físicas y mentales.
21
unvirtual.edu.co, Taller de Métodos 2007,
http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/MovimientosMTM.htm#R
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Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no abarca elementos controlados de manera mecánica ni movimientos físicamente restringidos de proceso y aspectos similares.
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM
El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los si-
guientes puntos:
1. Determinar los micromovimientos básicos que deben utilizarse en la operación
que se estudia.
2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos micromovimientos.
3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables
Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM, en donde están consignados de manera general los datos de tiempo de acuerdo al tipo de
movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de tiempo usada es el TMU:
1 TMU = 0.00001 hora El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en
movimientos básicos, a los que se les asignan valores en tiempo predeterminado.
Movimiento básico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del cuerpo utilizado en un sistema de análisis de movimiento es conocido como unidad básica de trabajo.
4.1.2 Ventajas del M.T.M.
El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuación del
Trabajador. El MTM obliga al Ingeniero Industrial a concentrarse más en el método
que en el tiempo.
El MTM requiere una descripción del método mucho más exacta.
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El MTM permite que se definan los métodos aún antes de iniciar la
producción. El MTM da como resultado el que los estándares entre las diferentes
operaciones, departamentos y plantas sean más consistentes.
El MTM disminuye significativamente el uso del cronómetro.
4.1.3 Principales Aplicaciones
Desarrollar Mejores Métodos Desarrollar los métodos anticipadamente a la producción. Mejorar los métodos existentes.
Proporcionar directrices para el diseño del producto. Desarrollar un diseño efectivo de herramientas.
Establecer Estándares de Tiempo. Establecer estándares para incentivos o para producción.
Desarrollar datos estándar. Hacer estimaciones. Capacitar a Supervisores y hacerlos más conscientes de los métodos.
Resolver quejas sobre tiempos estándar. Entrenar a los Trabajadores.
Investigar.
Factores que Influyen en la Producción
1. Los movimientos Usados o el Método: un buen método integra:
A. El menor número de movimientos.
B. Los movimientos menos difíciles. C. Los movimientos de menor longitud. D. Los patrones de movimiento más sencillos.
E. El máximo uso de los miembros del cuerpo.
2. La Velocidad de los Movimientos Usados: la cual es determinada por:
A. El esfuerzo: La voluntad d e trabajar o el empuje interno del trabajador. B. La habilidad: La capacidad para seguir un método definido. C. Las condiciones de l puesto de trabajo: Calor, ruido, iluminación, y
ventilación.
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MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM
Movimientos Básicos:
Cuadro No. 16 Movimientos MTM
Alcanzar [R] Mover [M]
Girar [T] Aplicar Presión [AP]
Coger [G] Soltar [RL]
Posicionar [P] Desmontar [D] Fuente: unvirtual, Taller Métodos 2007
ALCANZAR [R]
Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar la mano a un destino o a un lugar en general. Variables que Afectan el Alcanzar:
Distancia Alcanzada (En centímetros).
Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento). Nivel de Control (Caso). Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento)
Grafica No.32 Alcanzar Tipo I
El movimiento Tipo I empieza
en descanso y termina en descanso. Naturalmente que
este es el Tipo más común.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos
y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Grafica No.33 Alcanzar Tipo II
Los movimientos de Tipo II comienzan ya sea con descanso
y terminan en movimiento o empiezan en movimiento y terminan en descanso.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Alcanzar tipo III: El Tipo III es tan sólo una ampliación del concepto del mover Tipo
II. Mientras que el Tipo II está en movimiento sólo al principio o al final del movimiento, en el Tipo III la mano está en movimiento tanto al principio como al final. Este movimiento es teóricamente posible pero en la práctica casi nunca se
presenta.
Distancia Alcanzada
Distancia es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de ejecución. La distancia en línea recta desde el sitio de empezar de la mano hasta el sitio final no es la longitud del Alcanzar. El trayecto real de la mano se mide porque esta es la
distancia que la mano efectivamente recorre durante el alcanzar.
Grafica No. 34 Distancia alcanzada
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos
y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Alcanzar con los Dedos Cuando se ejecuta un Alcanzar moviendo un dedo o dedos en sus articulaciones. Su
recorrido se determina midiendo la distancia que recorre la yema del dedo. Si se mueven varios dedos, entonces se mide la distancia de la yema del dedo que recorra
mayor distancia.
Alcanzar sin Ayuda Se ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la muñeca, del
codo o del hombro. El alcanzar sin Ayuda también se ejecuta mediante movimientos simultáneos de las articulaciones del codo o del hombro. Estos últimos son los
Alcanzares más comunes.
Cuando se alcanzan objetos que están cercanos se notará que la mayoría de los Alcanzares se ejecutan con una flexión simultánea de las articulaciones del codo y hombro. Un punto de referencia conveniente para medir es el nudillo en la base del
dedo índice. El trayecto del nudillo se mide para determinar la distancia del Alcanzar.
El Alcanzar con Ayuda
Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultáneamente con otros movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en los siguientes tres grupos:
1. Ayuda de la muñeca.
2. Ayuda del cuerpo. 3. Ayuda de otros movimientos básicos.
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Muñeca
Alcanzar ejecutado flexionando únicamente la articulación de la
muñeca Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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164
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
CENTIMETROS
TM
U
Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo
El operador está alcanzando de A a B
mientras su cuerpo se flexiona de la cintura en la dirección del alcanzar.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos
y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Nivel de control (Caso)
Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para ejecutar diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro curvas tiempo-
distancia; tres de éstas son Alcanzar a objetos y la cuarta es un alcanzar a un objeto en el espacio.
Grafica No.37 Nivel de control alcanzar MTM
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de 2.0 TMU.
La investigación ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mínimo de ejecución para hacer un movimiento individual sin que importe la naturaleza del movimiento, siempre y cuando el movimiento comience y termine en descanso.
Alcanzar Caso A
Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita
ningún control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz.
Grafica No.38 Alcanzar Caso A
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Alcanzar Caso B Es alcanzar un objeto aislado cuya situación varia de un ciclo a otro ligeramente, por
ejemplo un bolígrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control.
Alcanzar Caso C
Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el factor predominante es la necesidad de buscar y seleccionar.
Alcanzar Caso D
Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeño o tomado con precaución por
peligrosidad de manejo
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Alcanzar Caso E
Alcanzar con bajo control a una ubicación indefinida para poner la mano en posición para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o fuera de lugar, o
despejar la zona de trabajo.
MOVER (M)
Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar un objeto a un destino o lugar
Variables que Afectan el Mover: 1. Distancia Movida.
2. Tipo de Movimiento. 3. Peso del Objeto Movido (Resistencia).
4. Nivel e Control (Caso). Consideraciones del Movimiento Mover
Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con
el pie no se clasifica como MOVER. La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al
aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o la mano sueltan el objeto.
Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es
preciso levantarlo. El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los dedos
o la mano misma, se consideran como una herramienta movida por la misma mano.
Grafica No. 39 Mover Caso A
Mover el objeto a la otra mano o
contra un tope. No requiere mucho control.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo:
Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Grafica No. 40 Mover Caso B
Mover el objeto a una situación
aproximada o indefinida.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Grafica No. 41 Mover Caso C
Mover el objeto a una situación exacta. Esto sucede cuando una o más piezas deben ser colocadas en un lugar
exacto y no se tienen topes o guías.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Tipo de Movimiento
Lo tratado sobre los tipos de movimiento en la descripción de Alcanzar también se aplica al mover.
Distancia del Movimiento
Lo tratado sobre las distancias del movimiento en la descripción de Alcanzar también se aplica al mover.
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Peso o Resistencia
La experiencia nos muestra que se requiere más tiempo para mover un objeto pesado que uno liviano. El MTM refleja este hecho aportando tiempos permitidos a
medida que aumenta el peso o resistencia de un Mover. A veces la resistencia encontrada es idéntica al peso del objeto movido, como sucede cuando el objeto es
sostenido completamente por el operador durante un movimiento libre.
En otras ocasiones, la resistencia no es igual al peso, como sucede cuando se mueve una manija o palanca, cuando se desliza un objeto en vez de cargarlo; en el lijado, y en casos semejantes.
Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al
efectuar un Mover.
Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos componentes básicos, el componente estático y el componente dinámico.
1. El componente estático: Es el tiempo que se requiere para la tensión muscular que ha de formarse a un nivel que resulte en movimiento del
objeto que ha de moverse.
2. El componente dinámico: Es el tiempo durante el cual el objeto en realidad está moviéndose hacia un nuevo lugar. El tiempo de ejecución aumenta en proporción con los aumentos en peso o resistencia.
El coeficiente de fricción:
Para una superficie metálica (lisa) = 0,3 Para una superficie corrugada = 0,4
GIRAR [T]
Es el movimiento básico empleado para girar la mano, vacía u ocupada, por medio de
un movimiento de rotación de la mano, la muñeca y el antebrazo alrededor del eje mayor del antebrazo.
Considerando que los músculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual
forma. Además, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados más bien que en una distancia lineal.
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Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como mover-Girar, dependiendo de su propósito predominante.
Grafica No. 42 Girar
a) Mover-Girar – la mano cargada atornilla el tapón.
b) Alcanzar-Girar – la mano vacía desatornilla.
Volante de automóvil girado en un arco pequeño con un Mover más bien
que con un Girar.
a) El Girar usado para abrir la puerta levantando el picaporte.
b) Girar usado para fijar un tornillo.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Variables que Afectan el Girar
1. Peso:
S (Pequeño), de 0 a 1 Kg. M (Medio), más de 1 Kg hasta 5 Kg.
L (Grande), más de 5 Kg hasta 15 Kg.
2. Angulo Girado:Se miden en los nudillos de la mano, o en el objeto, si este no varió su posición con respecto a la mano. Se indican en intervalos de 15 grados, aproximándolos al más cercano.
Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GIRAR, tal como
se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar, Coger, Mover, Soltar, pero no Girar.
Grafica No. 43 Angulo Girado
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo,
R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
APLICAR PRESION [AP] Es la aplicación de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto en una
forma controlada, acompañada de muy poco o ningún movimiento.
Consideraciones del AP
1. Aplicar presión se percibe como una ligera vacilación o un pequeño movimiento.
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2. La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un Mover
normal o un Girar contra una resistencia. 3. El AP se nota frecuentemente por una contracción de los músculos. 4. El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo.
5. Algunos teóricos no lo consideran un movimiento básico, sino un “elemento”, ya que de hecho no involucra ningún movimiento.
Caso APA
APA se define como una vacilación, titubeo o interrupción del movimiento. El APA se lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo está totalmente orientado y
ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de controlar o sostener el objeto
Grafica No. 44 Caso APA
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Caso APB APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger (G2), o
sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo viene a ser un ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una pérdida de agarre o la
incomodidad al aplicar la fuerza.
Grafica No. 45 Caso APB
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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COGER [G]
Es el elemento básico empleado cuando el propósito predominante es asegurar el
control de un objeto.
Grafica No. 46 Caso G1B
Coger levantando un objeto muy
pequeño, o que es plano y se encuentra sobre una superficie plana.
El propósito es mover el objeto, pero la naturaleza del objeto y su entorno son factores adicionales cuya
influencia debe ser tenida en cuenta.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Grafica No. 47 Caso G1C
Coger levantando un objeto más o menos cilíndrico, cuando existe interferencia para la
acción de los dedos, tanto a un lado como en la superficie o fondo donde se encuentra. La
forma del objeto y su entorno se toman en cuenta. El objeto no puede estar parado
sobre uno de sus extremos, si no acostado. Si los objetos se hallan revueltos en desorden, no sucede este Coger.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Hay tres subclases del G1C , basadas en el diámetro de los objetos más o menos
cilíndricos:
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G1C1 Cuando el diámetro es mayor de 12 mm.
G1C2 Cuando el diámetro es entre 6 y 12 mm. G1C3 Cuando el diámetro es menor de 6 mm.
Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger
Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya está bajo control manual para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace por medio de una rápida
serie de movimientos muy cortos de los dedos en tal forma que no se pierde el control del objeto.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo,
R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia
Se usa para pasar un objeto de una mano a
la otra. Esta transferencia involucra que durante un breve instante el objeto está
cogido por ambas manos, para que luego de una ligera vacilación, la otra mano suelte el objeto. En el análisis del MTM, el G3 se indica
tanto en la columna de la mano derecha como de la izquierda.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Caso G4 Coger seleccionando
Se usa para obtener control de un solo objeto que está amontonado con otros, de modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definición requiere que los objetos
estén revueltos ( que no estén arreglados ordenadamente ) para que se justifique considerarlo dentro de la clasificación de Coger caso 4.
El tamaño relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4 de Coger:
G4A: Objetos Mayores de 25 x 25 x 25 mm. G4B: Objetos E ntre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm. G4C: Objetos M enores de 6x6x3 mm.
Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto
Se usa cuando se logra un control parcial haciendo contacto con la
superficie del objeto mediante la mano o los dedos.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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SOLTAR [RL] Es el movimiento básico de los dedos o la mano empleado para dejar el control de un
objeto. Es un movimiento muy corto, ya que el control se pierde en el momento en que los dedos se separan del objeto. En los análisis originales de las películas, se
había asignado el tiempo de un “cuadro”, o sea 1,7 TMU. Posteriormente con el uso de películas tomadas a mayor velocidad se llegó al tiempo actualmente asignado de
2,0 TMU. El Soltar solo se hace con los dedos o con la mano . Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal
Se ejecuta abriendo los dedos como un movimiento independiente
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 RL2 - Soltar de Contacto
Consiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. Su único
propósito es el proporcionar un elemento MTM para describir el hecho de que el objeto ha dejado de estar bajo control manual. Normalmente un soltar de contacto
indica la terminación del control manual después de un Coger de Contacto, y como sucede con el G5, no tiene tiempo asignado.
POSICIONAR [P]
Posicionar, es el elemento básico de los dedos o la mano empleado para Alinear,
Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relación específica.
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El posicionar se ejecuta después de que un objeto ha sido transportado generalmente
por un Mover Tipo C al lugar más próximo de su destino. El posicionar generalmente se mezcla con el final del Mover C de manera que parece como una continuación del Mover C más bien que un movimiento separado.
Consideraciones de Posicionar
1. Debe lograrse una relación exacta y predeterminada entre los dos
objetos. 2. Normalmente sólo se posicionan objetos. Ocasionalmente el dedo, o la
mano al ser usados como herramientas, puede considerarse que son
posicionados. 3. Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el eje de la
otra pieza. 4. Orientar es girar la pieza alrededor del eje común de modo que se pueda
insertar en la otra pieza. 5. Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de acuerdo
con la relación específica que deben tener ambas.
Grafica No. 53 Posicionar
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo,
R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Variables que Afectan al Posicionar
1. Clase de Ajuste: Esta determinado por la presión o fuerza y por el cuidado o control requeridos .
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Ajuste Flojo : 1 Ajuste Aproximado: 2 Ajuste Exacto: 3
( S ) Simétrico : Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de rotación
alrededor del eje de inserción.
Grafica No. 54 Simetría
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
( SS ) Semi - simétrico : Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de no más de 45 grados en promedio.
Grafica No. 55 Semi Simetrico
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 ( NS ) No Simétrico : Las piezas no pueden ser posicionadas más que de una sola manera con respecto al eje de inserción.
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Grafica No. 56 No simetrico
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Facilidad de Manejo
Está determinada por:
1. La rigidez del objeto.
2. El tamaño del objeto. 3. El método de sostenerlo .
DESMONTAR [D]
Desmontar es el elemento básico empleado para separar un objeto de otro y se
caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese repentino de la resistencia.
Consideraciones de Desmontar
1. Debe haber fricción o retroceso. 2. Debe haber una clara discontinuidad en el movimiento.
3. Desmontar es en cierta forma lo contrario de Posicionar.
Variables que Afectan el Desmontar
1. Clase de Ajuste
Ajuste Suelto : Clase 1 (retroacción máx de 2.5 cm) Ajuste Flojo: Clase 2 (retroacción entre 2.5 cm y 12.5 cm).
Ajuste Duro: Clase 3 (retroacción entre 12.5 cm y 30.5 cm).
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Facilidad de Manejo
1. Fácil de Manejar ( E ) (Objetos que pueden cogerse y desmontarse sin
cambiar el Coger en forma alguna).
2. Difícil de Manejar ( D ) (Las partes que son difíciles de manejar son aquellas que no pueden cogerse fácilmente).
Cuidado en el Manejo
En ciertos casos, debe tenerse cuidado extraordinario para ejecutar el Desmontar. Esto puede ser necesario para evitar daño a los objetos que están siendo separados,
o puede ser necesario si pudiera causarse algún daño a la mano debido a una retroacción no controlada.
Cuando el ajuste normalmente se clasificaría como un D1, se debe usar el D2 para
compensar el tiempo extra requerido para tener cuidado en el manejo. Cuando el ajuste normalmente sería un D2, úsese el tiempo D3.
Si ha de tenerse cuidado extraordinario en realizar el Desmontar cuando el ajuste normalmente se consideraría un D3, el método usualmente será cambiado para evitar
la retroacción final. Situaciones de esta naturaleza deben observarse para determinar el método que se usa en cada caso.
Grafica No. 57 MANIVELA [C]
El movimiento de Manivela es aquel de los
dedos, mano, muñeca y antebrazo en un trayecto circular con el antebrazo pivoteando
en el codo.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Número de revoluciones El tiempo de ejecución de un movimiento de Manivela
varía directamente con la distancia a que se mueve la mano, en la misma forma en que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del movimiento de Manivela se determina tanto por el tamaño de la Manivela como por el número de revoluciones
que efectúa la mano.
En esta forma el número de revoluciones debe determinarse al medir el movimiento
de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que tiene efecto solamente si hay una ½ revolución o más. Si se gira un volante a menos de ½ de revolución, el movimiento se analiza como un mover.
Resistencia
La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la
resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del Mover y que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia en el movimiento de Manivela.
El componente estático del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que
deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor multiplicador para el componente dinámico del Mover se usa para comprender la
resistencia importante en el componente dinámico del movimiento de Manivela. La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela que en el
Mover, esto es, toda resistencia de 2 o más kilogramos.
Método de Ejecución El método más común de ejecución se denomina movimiento continuo de Manivela.
Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se suspende solamente una vez con cualquier número de revoluciones intermedias que ocurran entre el
principio y la suspensión.
Movimiento continuo de Manivela
(T x N) + 5,2
Donde:
N : Número de revoluciones. T : Diámetro del movimiento de Manivela en cms.
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Ejemplo Manivela Continua sin Resistencia Otro método que se usa ocasionalmente se denomina movimiento intermitente de
Manivela. El movimiento intermitente de Manivela ocurre igualmente cuando hay una resistencia muy pesada que cuando es necesario contar muy cuidadosamente el
número de revoluciones para acercar una herramienta a una distancia definitiva predeterminada o alguna razón semejante.
La forma más común de realizar un movimiento de Manivela Intermitente es ejecutar una sola revolución a la vez, empezando y parando una vez para cada revolución
Movimiento intermitente de Manivela
(T + 5,2) x N
Donde:
N = Número de revoluciones T = Diámetro del movimiento de Manivela en cms.
TIEMPO OCULAR
Enfoque Ocular (EF)
Es el elemento básico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente para determinar una característica fácilmente visible. El Enfoque Ocular es un
elemento tanto visual como mental. Comprende el tiempo para el enfoque físico de los ojos y, además, el tiempo para tomar una decisión sencilla basada en lo que vea el ojo.
Consideraciones del Enfoque Ocular (EF)
1. El enfoque Ocular es una vacilación mientras los ojos están examinando
algún detalle y transfiriendo una imagen mental al cerebro.
2. La línea de visión no varía durante el EF. 3. El EF solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan identificar
la característica antes de empezar el siguiente movimiento con las manos. 4. El Enfoque Ocular no es el control normal ejercido en los Alcanzar, Mover,
Posicionar, Coger y en otros movimientos. El control visual afecta el
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tiempo de esos movimientos y el tiempo correspondiente está incluido
como parte integral del movimiento. 5. El EF ocurre únicamente cuando los ojos están inmóviles
Tiempo del EF
El Enfoque Ocular tiene un único valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El área promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un círculo de 10 cm de diámetro
a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se define como el área de visión normal.
Ejemplos de EF
Localizar una marca de centro. Leer una medida en una escala o micrómetro (requiere varios EF).
Inspeccionar visualmente una pieza para encontrar defectos de apariencia.
Recorrido Ocular (ET)
Es el movimiento básico que se emplea para cambiar el eje de visión de un sitio a otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos originado al ver hacia un
nuevo sitio. El eje de la visión, es la línea recta dibujada desde un punto situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos según se muestra en la siguiente grafica:
Grafica No.58 Recorrido Ocular
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visión se cambia también
hacia ese nuevo lugar. Métodos Para Ejecutar el ET
El Recorrido Ocular puede ejecutarse en cualquiera de las siguientes tres formas:
1. Voltear únicamente los ojos.
2. Voltear únicamente la cabeza. 3. Voltear tanto la cabeza como los ojos.
Los datos del ET son válidos para cada uno de los tres métodos.
El Recorrido Ocular (ET) ocurre constantemente a través de una operación pero ocurre como un movimiento limitante sólo en raras ocasiones. El ET solamente es un
movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su eje de visión antes de que empiece el siguiente movimiento y solamente en estos casos se indica y se concede.
Medición del ET
La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el número de grados que cambia el eje de visión. La investigación ha indicado que el tiempo para cambiar el
eje de visión en cualquier dimensión es .285 TMU por grado , hasta un máximo de 20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET es el número de grados que cambia el eje de visión, multiplicado por .285 TMU con un máximo de 20,0 TMU. Este valor se
aplica solo a operaciones industriales, no a la lectura.
Grafica No. 59 Medición del ET
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Debido a la dificultad para medir el ángulo, el tiempo del ET se determina en la
práctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la distancia perpendicular de los ojos a la línea de recorrido (D).
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Limitaciones al ET Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm. El tiempo
máximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los casos que sucede un ET existe un ligero movimiento de ayuda de la cabeza. Al ser más largo el recorrido,
mayor es la ayuda proporcionada por el giro de la cabeza, de modo que en la práctica nunca sobrepasa los 20,0 TMU
LECTURA / ESCRITURA
La lectura no ocurre como un elemento básico en MTM, pero más bien se trata como una aplicación de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre como una serie de
Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando tenemos tiempos estándar para estos elementos, en realidad no hay una forma sencilla de determinar un tiempo
de lectura estándar, en vista de los muchos diferentes métodos que se encuentran en la lectura.
Variables que afectan la Lectura
La complejidad del material de lectura: La velocidad de lectura varía desde 500 palabras por minuto para una prosa fácil, hasta 150 palabras por
minuto o menos para material científico o muy técnico. La norma aceptada es de 330 palabras por minuto.
La longitud de la línea impresa: Hay una longitud óptima para facilitar la
lectura y minimizar el tiempo de lectura; esta longitud es de alrededor de 8 cm.
El estilo y el tamaño de las letras: Aparentemente el tamaño correspondiente a 10 0 12 puntos, es el que más facilita la lectura. En cuanto al estilo o forma de la letra, parece que es una cuestión de gusto y
de costumbre.
TRANSPORTES DEL CUERPO
CAMINAR [W] Es el movimiento hacia delante o hacia atrás del cuerpo, ejecutado por medio de
pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o dar la vuelta. Se han hecho numerosas investigaciones con respecto al caminar, tanto en los diferentes
ejércitos como en la industria, y todos más o menos coinciden con el valor de 5,7 kms por hora. (Paso de 86,4 cms)
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Variables que afectan el Caminar
1. El Sexo.
2. La Edad. a la edad de 17 a 24 años se camina más rápido. Las personas más jóvenes o de más edad tienden a caminar más despacio.
3. El Peso, el ideal es de 77 Kgs. 4. La Superficie, la superficie lisa y a nivel es la mejor.
5. Los Zapatos. Los zapatos muy pesados y también los tacones altos hacen más lento el caminar.
6. Los Obstáculos. Cuando los hay, se camina más despacio para evitarlos.
7. El Esfuerzo, al hacer mayor esfuerzo se alarga el paso, a menor esfuerzo corresponden pasos más cortos.
Tiempo de Caminar
Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4 TMU por metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el tiempo de 15,0
TMU por paso. 17,4 x 0,86 = 15,0
Para caminar sobre arena, entre obstáculos, sobre pisos resbalosos y en otras
condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso. Símbolos de Caminar
W Para caminar.
O El número de metros o de pasos. M Metros. P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los pequeños
pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las esquinas.
Ventajas de usar el tiempo por paso
Es más fácil de registrar el número de pasos que medir la distancia en metros, sobre todo para distancias cortas. El tiempo por paso elimina el efecto de algunas variables, como el caminar de subida, para atrás, empezar a caminar y terminar.
Efecto de la Carga
Cuando se camina con carga, se usan pasos más cortos.
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Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento
CARGA (Kg) LONGITUD (Cm) TIEMPO POR
PASO
0-2 86 15,0 TMU
2-15 76 15,0 TMU
15-22 61 15,0 TMU
Más de 22 61 17,0 TMU
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras (peralte máximo 30 cms), caminar hacia atrás, empezar a caminar y detenerse y doblar esquinas. El
tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas condiciones siempre que no haya obstáculos. Cuando se empujan carros, una vez que se hallan en movimiento, se usa
el tiempo de 17,0 TMU por paso, considerándose el paso de 61 cm.
MOVIMIENTOS DEL PIE [FM]
Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el talón o el tobillo como eje.
Grafica No.60 Movimientos del pie
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
El movimiento de los dedos del pie generalmente es de 5 a 10 cm.
El movimiento del pie con presión incluye una vacilación para la aplicación de la fuerza directamente con el pie o por la transferencia del peso del cuerpo
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junto con el movimiento del pie. En este caso se le agrega un AP (10,6 TMU)
al movimiento normal del pie. También es posible girar el pie hacia los lados usando el talón como punto de
apoyo. Los movimientos del pie son relativamente fatigosos cuando se
ejecutan continuamente.
Tiempos para FM
Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA) = (8,5 + 10,6)
Ejemplos para FM
El pedal de las máquinas de coser. El pedal de las punteadoras.
El pedal de las cizallas neumáticas.
MOVIMIENTOS DE PIERNA [LM]
Es el movimiento de la pierna en cualquier dirección, desde la cadera o desde la rodilla, cuando el propósito predominante es mover el pie más que el cuerpo
Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 El movimiento de pierna puede hacerse estando de pie o sentado.
Cuando el movimiento de pierna se hace estando de pie, la cadera es usualmente el eje de giro.
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Cuando el movimiento de pierna se hace estando sentado, la rodilla es
usualmente el eje de giro. Tiempos para el Movimiento de Pierna
Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El símbolo completo es LM
seguido del número de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo o en el empeine.
PASO LATERAL [SS]
Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotación, ejecutado en uno o dos pasos.
El cuerpo se mueve directamente hacia un lado, sin subir, ni bajar, ni girar.
Los pasos laterales pequeños ocurren frecuentemente en conexión con Mover y Alcanzar. Cuando el paso lateral es de menos de 30 cm, el Mover o el Alcanzar tienen tiempos mayores.
Paso Lateral Caso 1
El SS1, se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo
Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Paso Lateral Caso 2
El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo término toca el suelo
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Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Tiempo del Paso Lateral
La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve el tronco del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas.
SS_C1 Menos de 30 cm : Se usa el tiempo del M ó del R.
30 cm :17,0 TMU, por cada cm adicional, añadir 0,2 TMU. SS_C2 30 cm : 34,1 TMU, Por cada cm adicional, añadir 0,4 TMU.
Símbolos
SS Paso Lateral. No. Centímetros que se desplaza el cuerpo.
C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo. C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo.
GIRAR EL CUERPO [TBC1-TBC2]
Es un movimiento rotacional del cuerpo, ejecutado en uno o dos pasos. Al hacer el Girar el Cuerpo, los pasos se dan de modo que los pies se giran en la misma dirección
del cuerpo. No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un Mover o
Alcanzar. Además, no deben tomarse en cuenta los giros pequeños de menos de 45
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grados, los cuáles se hacen normalmente cambiando la posición de los pies mientras
las manos ejecutan otros movimientos limitantes. Caso 1: Se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo
Caso 2: Se completa cuando el segundo pie toca el suelo
Tiempos para Girar el Cuerpo
Variables Los grados girados El Balanceo del cuerpo requerido.
Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2 = 37,2
TMU. Si los grados girados son más de 90, usualmente se hace primero un TBC2. Si lo que se requiere girar adicionalmente es menos de 45 grados, el movimiento se
completa con un movimiento de la mano. Si el movimiento adicional es de más de 45 grados, se ejecutará adicionalmente un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto balanceo requiera el cuerpo.
AGACHARSE [B] / LEVANTARSE DE AGACHARSE
Grafico No. 64 Agacharse (B)
Es el movimiento de inclinarse hacia delante, desde la postura de pie, de modo que las manos puedan alcanzar hasta abajo del nivel
de las rodillas
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
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Se hace con muy poca o ninguna rotación del cuerpo o flexión de las rodillas y está
controlado por los músculos de la espalda y de las piernas. Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)
Es el movimiento de regresar el cuerpo de un
Agacharse a una posición de pie firme
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 ENCUCLILLARSE [S] / LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE [AS]
Encuclillarse (S)
Es el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco hacia delante desde una posición de pie de manera que las manos puedan alcanzar el piso.
Encuclillarse es la misma acción que Agacharse, excepto que en el encuclillarse las rodillas se flexionan al mismo tiempo que se flexiona el cuerpo en las caderas. La
flexión simultánea en las caderas y rodillas tiene el efecto de bajar las manos más rápidamente de lo que bajan en el Agachar.
El efecto neto de la flexión simultánea es que en el encuclillarse, las manos se bajan
hasta el piso en el mismo tiempo que las manos se bajan al nivel de las rodillas en el Agachar. En vista de que los tiempos de ejecución para los Agachar y Encuclillar son iguales, la única consecuencia práctica de llamarlos por diferentes nombres, es tener
una descripción de movimiento más significativa al hacer un análisis de métodos
Levantarse de Encuclillarse (AS) Levantarse de un encuclillar, es el movimiento de regresar el cuerpo del encuclillar a
una posición erecta firme.
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ARRODILLARSE
Arrodillarse en una Rodilla (KOK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posición de pie firme desplazando un pie hacia delante o hacia atrás y bajando la rodilla de la otra pierna
hasta el piso. Arrodillarse en una rodilla empieza en una posición erecta de pie como sucede en el agacharse y el encuclillarse. Se termina cuando la rodilla soporta una
porción del peso del cuerpo. A la terminación de Arrodillarse en una Rodilla, el peso del cuerpo es sostenido en
una rodilla y en un pie, y con el otro pie ayudando a mantener el equilibrio. El tiempo de ejecución del KOK es el mismo que el de agacharse y el de encuclillarse = 29,0
TMU.
Levantarse del Arrodillarse en una Rodilla, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en una rodilla a una posición erecta de pie
Arrodillarse en Ambas Rodillas (KBK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posición erecta de pie desplazando un pie hacia delante o hacia atrás, bajando una rodilla al piso y colocando la otra rodilla
adyacente a él. A la terminación del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en ambas
rodillas con los pies ayudando a mantener el equilibrio. KBK no tiene variables. El tiempo es 69,4 TMU
Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas (AKBK)
Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en ambas rodillas a una posición erecta de firme.
SENTARSE [SIT] / LEVANTARSE [STD]
SENTARSE [SIT]
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie, directamente enfrente del asiento y transferir el peso del cuerpo al asiento. El sentarse empieza con el
operador colocado en una posición de pie firme frente a un asiento. El operador está
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viendo hacia el lado opuesto del asiento y está lo suficientemente cerca de él, de
manera que no tiene que dar un paso para acercarse cuando realiza el Sentarse. En otras palabras, el sentarse no incluye ninguno de los movimientos preparatorios
del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. El sentarse empieza bajando el cuerpo y termina ya sea cuando el peso del cuerpo está sostenido por el asiento, o si el
asiento tiene un respaldo, cuando la parte superior del cuerpo está sostenida por el respaldo. No incluye los movimientos de acercarse a la silla, ni mover ésta, ni
alcanzar el brazo de la misma, etc. LEVANTARSE [STD]
Es el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el cuerpo a
una posición de pie firme directamente frente al asiento
Pararse se ejecuta inclinándose hacia delante para cambiar el peso del cuerpo sobre los pies y levantando el cuerpo con los músculos de las piernas. Como sucede con el Sentarse, el Pararse no incluye otros movimientos varios del cuerpo, ya sea en
preparación para el movimiento o enseguida de él. Estos deben analizarse separadamente.
Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Tiempo para Sentarse y Levantarse: SIT = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU
Caminar a la silla W_P
Alcanzar el respaldo de la silla R_B
Coger la silla G1A
Retirar la silla de la mesa M_B
Caminar hacia atrás al hacer esto W2P
Soltar la silla RL1
Paso lateral para librarla silla SS_C_
Caminar para adelante W2P
Ponerse enfrente de la silla SS_C1
Sentarse SIT
Mover los pies para adelante LM_
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Movimientos Simultáneos Son aquellos, dos o más, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes miembros
del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los movimientos básicos del MTM, deberíamos de ser capaces de analizar operaciones sencillas y tendríamos poca
dificultad para hacerlo siempre y cuando el operario trabajara con una mano. El propósito de esta lección es aprender la aplicación de los datos cuando el trabajador
hace más de un movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser:
1. Idénticos: Mismo movimiento, misma distancia, mismo caso, mismo tipo.
Tabla No. 16 Movimientos idénticos MTM
2. Similares: Mismo movimiento, pero diferente distancia, caso o tipo.
Tabla No. 17 Movimientos idénticos MTM
3. Diferentes: Movimientos básicos totalmente diferentes.
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM
(7,8) R20a 11,7 M20C
(2,0) G1A 5.6 P1SE
R20A 7,8 R20A
G1A 5,6 G1A
M20B 10,5 M20B
RL1 2,0 RL1
(10,0) R20B 14,1 R30C
(2,0) G1A 7,3 G4A
M26B 12,3 M20B (10,5)
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Reglas
1. Se registran en la misma línea de la hoja de análisis los movimientos que
sucedan al mismo tiempo.
2. Se traza un círculo o un óvalo alrededor del o de los movimientos que toman el menor tiempo y que por eso son los movimientos limitados.
3. Se anota el tiempo correspondiente al movimiento que se lleva el mayor tiempo y que por eso mismo es el movimiento limitante.
Movimientos Combinados
Se denominan movimientos combinados a los dos o más movimientos ejecutados al mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. Se debe tener en cuanta el Principio
del Movimiento Limitante: el cual nos dice que el tiempo requerido es el tiempo consumido por el movimiento que se lleva mayor tiempo.
Reglas
1. El paréntesis indica que los movimientos se ejecutan al mismo tiempo. 2. La línea diagonal cruza al movimiento que toma menos tiempo y que queda
limitado por el otro movimiento. 3. El valor de tiempo se escribe enfrente del movimiento que requiera el
tiempo mayor y que por eso mismo es el movimiento limitante. 4. Se escribe un guión en el espacio para el tiempo correspondiente al
movimiento limitado.
5. El orden en que se registran los movimientos combinados no es importante. A veces se llegan a hacer tres movimientos combinados:
Mover, Girar y Volver a Coger.
Ejemplos :
Tomar la tarjeta de la mesa, partiendo de la mano derecha en reposo a 20 cms de la
tarjeta y tomar bolígrafo, acomodarlo en la mano y posicionarlo sobre la tarjeta.
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Tabla No. 19 MTM Ejemplo tarjeta de mesa
TMU MD Descripción
10 R20B A tarjeta
T180 Dedos hacia arriba Ayuda de muñeca
2 G1A Por la orilla
M10B Al área de trabajo
9,4 T18OS Dedos hacia abajo
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Movimientos Similares
Tomar un marcador rojo y desplazarlo al centro del área de trabajo y al mismo tiempo tomar marcador azul y colocarlo en el cuadro de la hoja. Son movimientos diferentes.
Tabla No. 20 MTM Movimientos similares
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 Movimientos Sucesivos
Son aquellos movimientos que no requieren control visual, se pueden hacer
simultáneos también si un movimiento requiere control visual y el otro no, entonces
TMU MD Descripción
12,8 R30B Al boligrafo
2 G1A Por el medio
15,1 M30C A la tarjeta
G2 Punta hacia tarjeta
Descripción MI TMU MD Descripción
A marcador rojo R25B 18,5 M40C Marcador azul a hoja
Del centro G1A 5,6 P1SE En el centro
Al área M25B 12,3 RL1 Lo deja
Lo deja RL1 14,1 R40E Retirar mano
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se puede hacer simultáneo. Si el grado de control requiere alta precisión no se puede
hacer con las dos manos.
Tabla No. 21 MTM Movimientos Sucesivos
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Reglas Para Movimientos Simultáneos
1. Si los movimientos no requieren atención visual, se pueden hacer. 2. Si los movimientos si requieren atención visual, pero están dentro del área de
control visual.
3. Si los movimientos requieren control visual, pero se tiene práctica. 4. Girar siempre se combina con otros movimientos.
4.2 TÉCNICA MOST22
MOST es un sistema predeterminado, el cual permite el análisis de cualquier operación manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST se basa en
actividades fundamentales, que se refieren a la combinación de movimiento de los objetos; las formas básicas de movimiento son descritas por secuencias.
4.2.1 Concepto De MOST la medida de trabajo
Ésta se utiliza, básicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir el planeamiento, determinar la calidad de la ejecución, y establecer los costos. Por
ejemplo, en una empresa que requiera fabricar un nuevo producto con el uso de un sistema y tiempos de movimientos predeterminados, se podrían llevar a cabo los
22
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª.
Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Descripción MI TMU MD Descripción
A tarjeta R20B 12,8 R30B Al boligrado
Lo desliza G1B 3,5 G1A Lo toma
13,3 M30B A tarjeta
Al área R20B G2 Tomándolo bien
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procesos de planeamiento y determinación del presupuesto. Así, con los tiempos de
fabricación y de montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente podría:
1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se
requieren. 2. Precisar el número de máquinas, la cantidad de materiales requeridos, y
cuándo se deben recibir. 3. Determinar el programa total de la producción y establecer metas para la
producción. 4. Llevar hasta el fina] la producción y el cumplimiento de las metas. 5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos.
6. Conocer los gastos reales de producción y pagar de acuerdo con los resultados.
Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, ésta se puede usar
para planear el futuro. Esa información muestra lo que pasó exactamente y se puede usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales serán repetidos exactamente y las acciones que van a ser ejecutadas serán exactamente como
aquellas sobre las cuales se basan los datos históricos. Cuando el trabajo se hace bajo estas condiciones, los datos históricos funcionan bien.
Con esta técnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son
fundamentales para medir el trabajo manual, más un cuarto tipo, para medir los movimientos de objetos con grúas manuales:
1. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que está libremente por el aire).
2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el movimiento).
3. La secuencia de utilización de herramientas (para el uso de herramientas manuales comunes).
4.2.2 La Secuencia de MOST Básico
Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a través del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes
situaciones:
A Distancia de acción (principalmente horizontal). B Movimiento del cuerpo (principalmente vertical)
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199
G Obtener control.
P Poner. Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la técnica MOST,
que consiste en una serie de parámetros organizados en una secuencia lógica. A cada parámetro se le aplican subíndices de valores relacionados con el tiempo, que indican
el contenido de movimiento de cada uno de ellos. Una secuencia de mover general con sus subíndices aparecería así:
Donde:
A6 : Andar de tres a cuatro pasos hacia la ubicación del objeto. B6 : Agacharse y levantarse.
G1 : Obtener control de un objeto liviano. A6 : Mover el objeto a una distancia dentro del alcance. Bo : No hay movimiento del cuerpo.
P3 : Colocar y ajustar el objeto. Ao : No volver al lugar inicial.
Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un
perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un agujero. Mover general es usado con más frecuencia que las otras tres secuencias. Cerca de
50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es más alto para trabajos de montaje o manipulación de materiales, y el más bajo en los talleres de
maquinaria. El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover controlado. Esta
secuencia se usa para cubrir actividades tales como la operación de una palanca o una manivela, o simplemente para deslizar un objeto sobre una superficie. Además
de los parámetros de A, B Y G de la secuencia de mover general, el modelo de la secuencia para mover controlado incluye las siguientes subactividades:
M Movimiento controlado. X Tiempo del proceso.
I Alineación.
A6 B6 G1 A6 Bo P3 A0
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200
Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un taller de
maquinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje, la cantidad es mucho menor. Una actividad típica es la de engranar con la placa de alimentación de una fresadora. Para esta operación, el modelo de la secuencia con sus índices,
aparecería así: A1 B0 G1 M1 X10 I0 A0
donde:
A1 : Alcanzar una palanca. Bo : Sin movimiento del cuerpo. Gl : Obtener control de la palanca.
M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la alimentación. Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s.
Lo : Sin alineación. Ao : Sin volver al lugar inicial
Cuadro No. 17 MOST BASICO
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005.
El tercer modelo de la secuencia que está incluido en la técnica MOST es el Modelo
de la secuencia de la utilización de las herramientas. Esta secuencia abarca el uso de herramientas manuales para actividades tales como apretar o soltar, cortar, limpiar,
calibrar y grabar. Incluso, ciertas actividades mentales pueden ser clasificadas como
MOST BASICO, TECNICA DE LA MEDIDA DEL TRABAJO
ACTIVIDAD MODELO DE ECUENCIA SUBACTIVIDADES
Mover general
A B G A B P A
A. Acción distancia
b. Movimiento del cuerpo G. Obtener control
P. Colocar
Mover controlado
A B G M X I A
M. Movimiento controlado X. Tiempo del proceso
I. Alineación
Utilización de
herramientas
A B G A B P A B P A
F. Apretar
L. Soltar C. Cortar S. Tratar superficie
M. Medir R. Registrar
T. Pensar
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utilización de herramientas: leer y pensar. En realidad, esta secuencia es una
combinación de las actividades de mover general y mover controlado. CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTÁNDAR
Tabla No. 22 Equivalencias TMU
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo,
R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005 UNIDADES DE TIEMPO
Las unidades de tiempo usadas en MOST son idénticas a las usadas en MTM se basan
en horas y partes de horas que se llaman unidades de media del tiempo (TMU-Time Measurement Unit). Un TMU equivale a 0,00001 horas, la anterior tabla proporciona las conversiones para calcular los tiempos estándar.
SECUENCIA DE MOVER GENERAL
El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que
consta de las siguientes etapas:
1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda
de movimientos del cuerpo, con o sin pasos. 2. Obtener control manual del objeto.
3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse, directamente o en conjunción, con movimientos del cuerpo o con pasos.
4. Colocar el objeto en una posición temporal o final.
5. Volver al lugar inicial.
1 TMU = 0.00001 hora
1 TMU = 0.0006 minuto
1 TMU = 0.036 segundo
1 hora = 100000 TMU
1 minuto = 1 667 TMU
1 segundo = 27.8 TMU
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202
MODELO DE SECUENCIA El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas parámetros,
que representan la variedad de la secuencia de mover general. Los parámetros de la secuencia de mover general describen el modelo de cinco etapas ya indicado:
Donde:
A : Distancia de acción. B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control. P : Colocar.
DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS
Distancia de acción (A). Incluye todos los movimientos espaciales de los dedos, manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones
requiere el uso de otros parámetros.
Movimiento del Cuerpo (B). Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstrucción o impedimento para el movimiento del cuerpo.
Obtener control (G) Incluye todos los movimientos manuales (principalmente de
los dedos, manos, y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno o más objetos, y más tarde abandonar el control. El parámetro G incluye uno o varios movimientos cortos cuyo objetivo será lograr el control total del objeto (u objetos)
antes de moverlo a otra ubicación.
Colocar (P). Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de un objeto con el propósito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros
antes de abandonar el control. FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL
El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se
demuestra en la división de la secuencia de mover general que sigue:
A B G A B P A
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203
Cuadro No. 18 Secuencia mover general
La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al
objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El parámetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al
objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la acción, y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto.
La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el objeto de una a otra ubicación. Como antes, los parámetros A y B indican la distancia
que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimientos del cuerpo durante el mover antes de colocar el objeto. El parámetro P describe la
manera en la cual se coloca el objeto.
La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador para volver al lugar de trabajo después de la colocación del objeto.
SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO
La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de objetos sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es restringido por lo menos
en una dirección por contacto o con enlace a otro objeto; o bien, la naturaleza del trabajo demanda que el objeto sea movido deliberadamente en una trayectoria
específica.
Al igual que en la secuencia de mover general, en el mover controlado se procede de acuerdo con una secuencia de subactividades identificada por las siguientes etapas:
Obtener Poner Volver
ABG ABP A
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Cuadro No. 19 Valoración Mover controlado MOST.
ABGABPA MOVIMIENTO GENERAL
VALOR
A B G P
VALOR ACCION DISTANCIA
MOVIMIENTO DEL CUERPO
OBTENER CONTROL
LUGAR
0 2 pulgadas
5 centímetros
Sostener Arrojar
1 Dentro del
alcance
Objeto ligero Objetos ligeros Simultáneos
Poner a un lado holgado
1
3 1 -2 pasos
Flexionarse y
Levantarse 50% del caso
No simultáneos Pesado y voluminoso
Oculto y obstruido Soltar
Ensamblado
Juntar
Ajustes
Presión Ligera doble
3
6 3 – 4 pasos
Flexionarse
y Levantarse
Cuidado y precisión Presión fuerte
Oculto u obstruido Movimientos intermedios
6
10 5 – 7 pasos Sentarse
o
Levantarse
10
16 8 – 10 pasos
A través de la puerta
Subir o bajar rampas
16
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, García Criollo, R. 2ª. Ed. Mc Graw – Hill, México, 2005
Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de manera directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos.
Obtener control manual del objeto. Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con
pasos). Permitir tiempo para que ocurra un proceso. Alinear el objeto después del movimiento controlado o después del tiempo
de proceso. Devolver al lugar del trabajo.
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MODELO DE SECUENCIA
El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada una de las subactividades (se llaman parámetros) de las actividades de la secuencia
de mover controlado.
donde: A : Distancia de acción. B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control. M : Movimiento controlado.
X : Tiempo del proceso. l : Alineación.
DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS
Sólo tres parámetros nuevos son introducidos: los parámetros A, B Y G fueron tratados en la secuencia de mover general, por lo que permanecen sin cambio.
Movimiento controlado (M). Este parámetro se usa para analizar todos los
movimientos guiados manualmente, así como las acciones del objeto sobre una trayectoria controlada.
Tiempo de proceso (X). Este parámetro se refiere a la porción del trabajo controlado por aparatos electrónicos, aparatos mecánicos o máquinas, no por
acciones manuales. Alineación (l). Este parámetro se usa para analizar las acciones manuales
subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusión del tiempo del proceso para lograr la alineación de objetos.
FASES DEL MODELO DE SECUENCIA
Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones:
1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un botón de contacto, una palanca, una puerta o una manivela.
2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o
A B G M X I A
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206
3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como
plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un artículo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo afilado, o maquinaria en operación. Si el objeto no es movido libremente por el
objeto no influido por ninguna de esas condiciones, el movimiento debe ser analizado como mover general.
La división del modelo de secuencia de mover controlado revela que, como el
mover general, se da en tres fases:
Cuadro No. 22 Secuencia Mover Controlado
Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo parámetro que
el modelo de secuencia de mover general y, por consiguiente, describen las mismas subactividades. La diferencia fundamental entre los dos modelos de las secuencias es
la actividad que sigue inmediatamente después del parámetro G, esta fase (la segunda) simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas veces para
iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los parámetros M e I del modelo de secuencia están implicados, pero actuar usualmente se aplica a las
situaciones que implican los parámetros M y X.
Naturalmente, para mover o actuar, cualquiera o todos los parámetros en el modelo
de la secuencia pueden ser usados y considerados. Por ejemplo, un mover ocurriría cuando se abre la puerta de una caja de herramientas o se desliza una caja al otro
lado de una mesa. Asimismo, emplear el embrague de una máquina o lanzar una llave eléctrica para empezar un proceso son ejemplos de actuar.
SECUENCIA DE UTILIZACIÓN DE HERRAMIENTAS
La secuencia de utilización de herramientas es una combinación de las secuencias de mover general y mover controlado; cubre el manejo y la utilización de las
herramientas de mano más común, así como algunas acciones ejecutadas por determinados miembros del cuerpo que se usan como una herramienta.
Obtener Mover o Actuar
Volver
ABG MXI A
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MODELO DE SECUENCIA La utilización de herramientas sigue una serie fija de subactividades que componen
las SEIS fases de la secuencia: 1. Obtener herramientas (objeto).
a. Alcanzar con las manos una distancia a la herramienta directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.
b. Obtener control manual de la herramienta. 2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicación para usar.
a. Mover la herramienta una distancia al lugar donde será usada,
directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.
b. Colocar la herramienta (u objeto) en la posición de uso. 3. Utilizar la herramienta: aplicar algún número o valor de acciones de la
herramienta. 4. Poner la herramienta al lado: retener la herramienta para uso adicional,
tirar, o hechar la herramienta al lado, volver la herramienta la lugar
original, se mueve a una ubicación nueva para disponer, directamente o en conjunción con movimientos del cuerpo o con pasos.
5. Volver: pisar, o caminar al lugar de trabajo o a otro.
Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de utilización de herramientas se componen de los parámetros que fueron presentados en la exploración de la secuencia mover general.
Obtener herramienta u
objeto
Colocar herramienta u
objeto
Utilizar herramienta
Poner herramienta
Volver operario
A B G A B P A B P A
Donde:
A: distancia de acción B: movimiento del cuerpo
G: obtener control P: colocar
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El espacio en blanco debajo de “utilizar herramienta” se usa para escribir uno de los
parámetros de la utilización de herramientas que siguen. Estos parámetros se refieren a las acciones para utilizar herramientas específicas:
F: apretar M: medir L: soltar R: registrar
C: cortar T: pensar S: preparar superficies
DEFINICIÓN DE LOS PARÁMETROS
Apretar F: Se refiere al montaje mecánico de un objeto en otro, utilizando los dedos,
las manos o una herramienta de mano.
Soltar L: Consiste en desmontar mecánicamente un objeto de otro, utilizando los dedos, las manos o una herramienta de mano.
Cortar C: describe las acciones manuales de recortar, rebanar o simplemente cortar un objeto o material utilizando una herramienta de canto afilado como un cuchillo o
una tijeras.
Preparar superficies S: se refiere a las actividades que van dirigidas a mejorar el acabado de la superficie de un objeto, quitando el material sobrante, aplicando una capa a la superficie o limpiándola.
Medir M: Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la
dimensión de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medición para comparar. Registrar R: Se refiere a las acciones manuales que se realizan con un lápiz,
bolígrafo, tiza o algún otro dispositivo para marcar.
Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para obtener información o inspección de un objeto. La inspección incluye alcanzar el
objeto para palparlo cuando sea necesario. Por ejemplo, una operación de montaje en la cual se usa un perno para fijar un
objeto a otro. El operador toma un perno de un cajón dentro del alcance, lo coloca en la ubicación requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicación de los
índices al modelo de la secuencia sería:
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Apretar perno a montaje con tres giros usando los dedos
A1 B0 G1 A1 B0 P3 F6 A0 B0 P0 A0
(1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU
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Pagina en donde se encuentra información acerca de la conceptualización de los tiempos predeterminados como opción de calculo de los tiempos estándar (consulta enero de mayo de 2007)
Título: Balanceo de Línea
En: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial. Documento que detalla como se realiza el balanceo de líneas de ensamble. (consulta de mayo de 2007)
Título: KAIZEN Institute En: http://www.kaizen-institute.com. Página del Insituto KAIZEN, la cual se
especializa en apoyar lideres de negocio en el diseño y implementación de procesos que lleven a la organización a la adopción del significado de la mejora continua y su
sostenimiento a través del tiempo.
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213
APÉNDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS
MEDIDA DE LOS TIEMPOS DE LOS METODOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE
23
1 TMU = 0.00001 horas 1 hora = 1000000.00 TMU
= 0.0006 minutos 1 minuto = 1666.7 TMU
= 0.036 segundos 1 segundo = 27.8 TMU
Datos tomados de: Association R. Estandar and Research
Traducidopor: Norris & Elliot Educational, S. C.
Adaptado de: García Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniería de Métodos y medición del trabajo, 2ª. Ed. Ed.
Mc Graw – Hill, México, 2005.
Tipo Símbol
o TMU*23 Distancia Descripción
Movimiento de pierna y pie
FM 8.5 Hasta 10 cm Giro alrededor del tobillo
FMP 19.1 Hasta 10 cm Con fuerte presión
LM__
7.1 Hasta 15 cm Con la rodilla o la cadera como pivote, en cualquier
dirección 0.5 Cada cm
adicional
Mo
vim
ien
to H
ori
zon
tal
Paso
lateral
SS_C1
< 30 cm Usa tiempo de alcanzar o mover cuando la distancia sea
menor de 30 cm 17 30 cm
0,2 cada cm
adicional
Movimiento completo cuando la pierna de salida hace
contacto con el suelo
SS_C2
34,1 30 cm La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
0,4 Cada cm adicional
Girar el
cuerpo
TBC1 18,6 Termina cuando la pierna de salida hace contacto con el
suelo
TBC2 37,2 La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
Caminar
W_M 17,4 Por metro Sin obstrucciones
W_P 15 Por peso Sin obstrucciones
W_PO 17 Por peso Con obstrucciones o con peso
Movimiento Vertical
SIT 34,7 Sentarse, desde la posición de pie
STD 43,4 Levantarse, de estar sentado
B, S, KOK
29 Agacharse, encuclillarse, arrodillarse en una rodilla
AB, AS,
AK OK 31,9
Levantarse de agacharse, encuchillarse y arrodillarse en
una rodilla
KBK 69,4 Arrodillarse en ambas rodillas
AKBK 76,7 Levantarse de arrodillarse en ambas rodillas.
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MOVIMIENTOS SIMULTANEOS
Alcanzar Mover Coger Posición Desmontar
Caso Movimiento AE B C D
A
B C
G1 G1
G4 P1S
P1SS P1N D1E
D2
Bm G2
G2 P2S P2S
D1D G3 P2N
W O O O W O O W O D E E D E D E D
A, E
Alcanzar B
C,D
A, Bm
Mover B
C
Fácil realizar
simultáneamente G1A, G2, G5
Coger
Simultáneamente con practica
G1B, G1C
Difícil simultáneamente G4
P1S
Posición
P1SS, P2
P1NS, P2SS, P2NS
D1E, D1D Desmontar
D2
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POSICIONAR – P
CLASE DE AJUSTE
CLAR
CASO DE SIMETRIA
ALINEAR ÚNICAMENTE
PROFUNDIDAD DE INSERCION (cm)
0 1 2 3 4
>0<=,5 >,5<=1,5 >1,5<=2,5 >2,5<=3,5 >3,5<=4,5
21 381-899 cm
S 3 3,4 6,4 7,2 8,1 9
SS 3 10,3 13,3 14,1 15 15,9
NS 4,8 15,5 18,5 19,3 20,2 21,1
22 064-380 cm
S 7,2 7,2 11,7 12,6 13,4 14,3
SS 8 14,9 19,4 20,3 21,1 22
NS 9,5 20,2 24,7 25,6 26,4 27,3
23* 013-063 cm
S 9,5 9,5 15,8 17,6 19,5 21,4
SS 10,4 17,3 23,6 25,4 27,3 29,2
NS 12,2 22,9 29,2 31 32,9 34,8
MANIVELA (RESISTENCIA LIGERA) – C
DIÁMETRO DE LA MANIVELA
TMU (T) POR REVOLUCIÓN
DIÁMETRO DE MANIVELA (cm)
TMU (T) POR REVOLUCIÓN
2 8,2 22 13,9
4 9,2 24 14,2
6 10 26 14,5
8 10,7 28 14,8
10 11,3 30 15
12 11,9 35 15,5
14 12,4 40 16
16 12,8 45 16,4
18 13,2 50 16,7
20 13,6
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ALCANZAR – R
DISTANCIA ALCANZADA
(cm)
TIEMPO EN TMU MANO EN
MOVIMIENTO CASO Y DESCRIPCIÓN
A B C o D E A B
2 o menos 2 2 2 2 1,6 1,6 A. alcanzar aun objeto en situación fija, o aun objeto en la otra mano o sobre el cual descansa la otra
4 3,4 3,4 5,1 3,2 3 2,4
6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7
10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3
12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8 B. Alcanzar un solo objeto en situación que puede variara ligeramente e de un ciclo al siguiente
14 6,8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5
20 7,8 10 11,4 9,2 6,5 7,1
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7 C: alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar y seleccionar
24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2
26 8,8 11,7 13 10,7 7,4 8,8
28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8 9,9
35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4
D. Alcanzar aun objeto muy pequeño o en donde es necesario coger con mucha precisión
40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,8
45 12,1 17 18,2 15,3 10,4 14,2
50 13 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7
55 13,9 19,8 20,9 17,8 12 17,1
60 14,7 21,2 22,3 19 12,8 18,5 E. Alcanzar a una situación indefinida para poner la mano en posición de equilibrara el cuerpo o dispuesta para realizar el próximo movimiento, o donde no estorbe.
65 15,6 22,6 23,6 20,2 13,5 19,9
70 16,5 24,1 25 21,4 14,3 21,4
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8
80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2
Adicional 0,18 0,28 0,26 0,26 TMU por cm arriba de 80 cm
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MOVER M
DISTANCIA MOVIDA cm
TIEMPO EN TMU CONCESIÓN POR PESO
CASO Y DESCRIPCION
A B C MANO EN
MOV. PESO (Kg)
HASTA DINAMICO FACTOR
ESTATICO TMU
CONSTANTE
2 o menos 2 2 2 1,7 1 1 0
A. Mover el objeto a la otra mano o contra un
tope
4 3,1 4 4,5 2,8
6 4,1 5 5,8 3,1 2 1,04 1,6
8 5,1 5,9 6,9 3,7
10 6 6,8 7,9 4,3 4 1,07 2,8
12 6,9 7,7 8,8 4,9
14 7,7 8,5 9,8 5,4 6 1,12 4,3
16 8,3 9,2 10,5 6
18 9 9,8 11,1 6,5 8 1,17 5,8
B. Mover el objeto a una situación aproximada o
indefinida
20 9,6 10,5 11,7 7,1
22 10,2 11,2 12,4 7,6 10 1,22 7,3
24 10,8 11,8 13 8,2
26 11,5 12,3 13,7 8,7 12 1,27 8,8
28 12,1 12,8 14,4 9,3
30 12,7 13,3 15,1 9,8 14 1,32 10,4
35 14,3 14,5 16,8 11,2
40 15,8 15,6 18,5 12,6 16 1,36 11,9
C. mover el objeto a una situación exacta
45 17,4 16,8 20,1 14
50 19 18 21,8 15,4 18 1,41 13,4
55 20,5 19,2 23,5 16,8
60 22,1 20,4 25,2 18,2 20 1,46 14,9
65 23,6 21,6 26,9 19,5
70 25,2 22,8 28,6 20,9 22 1,51 16,4
75 26,7 24 30,3 22,3
80 28,3 25,2 32 23,7
Adicional 0,32 0,24 0,34 TMU por cm arriba de 80 cm
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GIRAR T
PESO
TIEMPO TMU PARA GRADOS GIRADOS
30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
Pequeño S 0 a 1 Kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4
Mediano M 1 a 5 Kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8
Grande L 5 a 16 Kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
ENCAJE SECUNDARIO E2
CLASE DE AJUSTE
PROFUNDIDAD DE INSERCION ( cm)
1 2 3 4
21 3 3,8 4,7 5,6
22 4,5 5,4 6,2 7,1
23 6,3 8,1 10 11,9
APLICAR PRESION AP
CICLO COMPLETO COMPONENTES
SÍMBOLO TMU DESCRIPCION SÍMBOLO TMU DESCRIPCION
APA 10,6 AF+DM+RLF AF 34 Aplicar fuerza
APB 16,2 APA+G2 DM 42
Mantener fuerza mínima
RLF 30 Soltar fuerza
SOLTAR RL CASO TIEMPO TMU DESCRIPCION
1 2 Soltar normal, ejecutado al separar los dedos como movimiento independiente
2 0 Cesar el contacto
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COGER
TIPO DE COGER
CASO TIEMPO
TMU DESCRIPCION
Levantando
1A 2 Objeto de cualquier tamaño sólo que se puede coger fácilmente
1B 3,5 Objeto muy pequeño o que yace próximo sobre una superficie plana
1C2 7,3 Diámetro mayor de 12 mm
Interferencia con el coger en el fondo y a un lado de un objeto casi cilíndrico
1C3 8,7 Diámetro entre 6 y 12 mm
Volver a coger 10,8 Diámetro menor de 6 mm
Transferencia 5,6 Cambiar la forma de coger un objeto sin perder el control
Selección 4A 5,6 Transferir el control de una mano a otra
4B 7,3 Mayor de 25x25x25 mm
Objeto amontonado con otros de forma que ocurra buscar y seleccionar
4C 9,1 Entre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm
Contacto 5 12,9 Menor de 6x6x3 mm
0 Coger de contacto de deslizamiento o de gancho
PESO NETO EFECTIVO
Peso neto efectivo (ENW)
Núm. De manos
Espacial Deslizando
1 W WxFc
2 W/2 W/2xFc
W = peso en Kg Fc = Coeficiente de fricción
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POSICIONAR P
CLASE DE AJUSTE SIMBOLO MANEJO FACIL E
MANEJO DIFICIL D
1 FLOJO No se requiere
presión
S 5,6 11,2
SS 9,1 14,7
NS 10,4 16
2 APROXIMADO Se requiere ligera
presión
S 16,2 21,8
SS 19,7 25,3
NS 21 26,6
3 EXACTO Se requiere presión
fuerte
S 43 48,6
SS 46,5 52,1
NS 47,8 53,4
Regla suplementaria para alineaciones de superficie (Longitud de inserción: 2,5 cm o menos)
P2SE por alineación: >15 mm <= 6 mm P2SE por alineación: <=
1,5 mm
DESMONTAR D
CASO DE AJUSTE LONGITUD DEL
RETROCESO MANEJO FACIL E
MANEJO DIFICIL D
1 Suelto, esfuerzo muy pequeño, se une al movimiento siguiente
Hasta 2,5 cm 4 5,7
2 Fljo, esfuerzo normal, retroceso ligero Más de 2,5 cm hasta 12,5 cm
7,5 11,8
3 Duro, esfuerzo considerable, la mano tiene marcado retroceso
Más de 12,5 cm hasta 30,5 cm
22,9 34,7
SUPLEMENTARIO
CLASE DE AJUSTE CUIDADO CON EL
MANEJO ATORONES
1 SUELTO Conceder clase 2
2 FLOJO Conceder clase 3 Un G" por cada atorón
3 DURO Cambiar método Un APB por cada
atorón
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221
RECORRIDO Y ENFOQUE OCULAR ET Y EF
Tiempo recorrido ocular = 15,2 x TD TMU, con un valor máximo de 20TMU en donde T = distancia entre los puntos de recorrido ocular. D = distancia perpendicular desde el ojo a la línea de recorrido T. Tiempo de enfoque
ocular = 7,3 TMU
INFORMACION SUPLEMENTARIA
Área de visión normal = Un círculo de 10 cm de diámetro de 40 cm de los ojos. Fórmula de lectura 5,05 de N. En donde N = numero de palabras.
TÉCNICA MOST
MOST BASICO TECNICA MEDIDA DEL TRABAJO
ACTIVIDAD MODELO DE SECUENCIA
SUBACTIVIDADES
Mover General ABGABPA
A: acción distancia
B: movimiento del cuerpo
G: obtener control
P: colocar
Mover Controlado ABGMXIA
M: movimiento controlado
X: tiempo del proceso
I: alineación
Utilización de herramientas
ABGABP ABPA
F: apretar
L: soltar
C: cortar
S: tratar superficie
M: medir
R: registrar
T: pensar
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222
TABLA DISTANCIA ACCION MOST
DISTANCIA DE ACCION
VALOR DEL INDICE (A)
PASOS DISTANCIA (m)
24 11-15 12
32 16-20 15
42 21-26 20
54 27-33 25
67 34-40 30
81 41-49 38
96 50-57 44
113 58-67 51
131 68-78 59
152 79-90 69
173 91-102 78
196 103-115 88
220 116-128 98
245 129-142 108
270 143-158 120
300 159-174 133
330 175-191 146