MÓDULO: TENDÊNCIAS DO MARKETING - fep.up.pt Relacional na Embratel.pdf · 3.1.2.8 Expansão do leasing e do negócio de aluguel (por ex.: ALD) 10 3.1.2.9 Os produtores como fornecedores

MBA INTERNACIONAL EM MARKETING – TENDÊNCIAS DO MARKETING pag. 1

MÓDULO: TENDÊNCIAS DO MARKETING FORMADOR: CARLOS BRITO

Título do Trabalho: Implementação de um Programa de Fidelização: Marketing de Serviços – Marketing One to One (Marketing Relacional) – Ferramenta CRM

Equipe: João Neto da Fonseca Carioca e Antônio de Moura Lins Empresa: EMBRATEL Turma: Fortaleza II – Ceará

NOVEMBRO/2001


ÍNDICE Pág 1. INTRODUÇÃO 5 1.1 UM POUCO DA HISTÓRIA DA EMBRATEL 5 1.2 AS TELECOMUNICAÇÕES CHARAM AO BRASIL VIA EMBRATEL 5 1.3 SOLUÇÕES EM TELECOMUNICAÇÕES 7 2. SUMÁRIO 8 3. MARKETING DE SERVIÇOS PARA O MERCADO “Business to Business” 8 3.1 Aspectos distintivos da gestão dos serviços 8 3.1.1 Os serviços na economia moderna 8 3.1.1.1 O que é um serviço 9 3.1.1.2 Entender o setor de serviços 9 3.1.2 A envolvência dos serviços e forças ambientais que afetam a evolução

do serviços 9

3.1.2.1 Alteração das normas governamentais de posse/regulamentação 9 3.1.2.2 Privatização de alguns serviços públicas não lucrativos 9 3.1.2.3 Inovações tecnológicas 9 3.1.2.4 Crescimento do canal dos serviços e de redes de franchising 10 3.1.2.5 Internacionalização e globalização 10 3.1.2.6 Pressão para melhorar a produtividade 10 3.1.2.7 Movimento da procura da qualidade do serviço 10 3.1.2.8 Expansão do leasing e do negócio de aluguel (por ex.: ALD) 10 3.1.2.9 Os produtores como fornecedores de serviços (procura de maior lucro) 11 3.1.2.10 Pressão nas organizações públicas e organizações sem fim lucrativo para

encontrar novas fontes de proveitos 11

3.1.2.11 Incremento e promoção por gestores inovadores 11 3.1.3 Marketing de serviços versus marketing de bens físicos 11 3.1.3.1 Quatros diferenças genéricas 11 3.1.3.2 Diferenças básicas entre bens e serviços 12 3.1.4 Aproximação à gestão integrada do serviço 13 3.1.4.1 As componentes da gestão integrada dos serviços – Marketing Mix

extendido 13

3.1.4.2 Unir o marketing de serviços, os processos e os recursos humanos 14 3.1.4.3 Criar valor num contexto de valores 14 3.1.5 Conclusão 14 3.2 O envolvimento do cliente no processo do serviço 14 3.2.1 Como um serviço difere do outro 14 3.2.1.1 O valor dos planos de classificação 14 3.2.1.2 Como podem os serviços ser classificados? (dimensão) 15 3.2.2 Serviço como processo 16 3.2.2.1 Processo sobre pessoas (ações tangíveis sobre pessoas) 16 3.2.2.2 Processo sobre a posse (ações tangíveis sobre as coisas) 16 3.2.2.3 Processo sobre estímulo mental (ações intangíveis sobre pessoas) 17 3.2.2.4 Processo sobre a informação (ações intangíveis sobre as coisas) 17 3.2.2.5 Implicações para a gestão (nível estratégico e operacional) 17 3.2.2.5.1 Identificar os benefícios do serviço 17 3.2.2.5.2 Desenhar a produção do serviço 18 3.2.2.5.3 Canais alternativos para a entrega do serviço 18 3.2.2.5.4 Equilibrar a oferta e a procura 18


ÍNDICE Pág 3.2.2.5.5 As pessoas como parte do processo 18 3.2.2.5.6 Transformar a maior parte de informações tecnológica 19 3.2.3 Conclusão 19 3.3 Gestão do encontro do serviço 19 3.3.1 Os clientes e a operação do serviço 19 3.3.1.1 Encontro de serviços: três níveis de contato 20 3.3.2 Serviço como um sistema 20 3.3.2.1 Sistema de operação do serviço 20 3.3.2.2 Sistema de entrega do serviço 21 3.3.2.3 Sistema de marketing do serviço 21 3.3.2.4 Evidências físicas 21 3.3.2.5 Elementos tangíveis e componentes comunicacionais no sistema de

marketing de serviço 22

3.3.3 Gestão do encontro do serviço 22 3.3.3.1 Gerir os empregados no encontro de serviço 22 3.3.3.2 Natureza dos incidentes críticos que afetam a (in)satisfação 22 3.3.3.2.1 Perspectiva do clientes 22 3.3.3.2.2 Perspectiva do empregado 23 3.3.4 O cliente como co-produtor do serviço 23 3.3.4.1 A entidade prestadora do serviço como formadora 23 3.3.4.2 Incremento da produtividade e qualidade 23 3.3.5 Conclusão 23 4. MARKETING ONE TO ONE – MARKETING DE RELACIONAMENTO 24 4.1 Novo paradigma 26 4.2 Conhecendo o comprador 26 4.3 Encontrando o comprador 27 4.4 Uma volta no tempo 27 4.5 O papel do comprador 28 4.6 Resultados diferentes 28 4.7 Qualidade do produto 29 4.8 Economia de alcance 29 5. GESTÃO DE SERVIÇOS – SOB A VISÃO DA CIÊNCIA DO

COMPORTAMENTO DO CLIENTE 30

5.1 Ciência comportamental aplicada 31 5.2 Efeitos seqüenciais 31 5.3 Efeitos de duração 31 5.4 Efeitos da racionalização 32 5.4.1 Princípio 1 – Desfecho Marcante 33 5.4.2 Princípio 2 – Elimine o mais cedo possível as experiências 35 5.4.3 Princípio 3 – Segmente o Prazer, Reduza a Dor 36 5.4.4 Princípio 4 – Incentivando o Compromisso por Meio da Escolha 37 5.4.5 Princípio 5 – Crie Rituais e Faça Com Que as Pessoas os Sigam 38 5.5 Dez Lições Para a Prestação de um Serviço de Qualidade 39 6. O QUE É CRM NA VERDADE? 40 6.1 Tipos de tecnologia de CRM 42 6.1.1 CRM operacional 42 6.1.2 CRM analítico 42 6.2 Componentes tecnológicos do CRM 42 6.2.1 O motor do CRM 42 6.2.2 Solução de font office 42


ÍNDICE Pág 6.2.3 EAIs – Enterprise Application Integrations (Integrações de Aplicações de

Empreendimenotos 42

6.3 Conceito essencial: gestão do ciclo de vida do cliente 43 6.4 Colocando o “e” em CRM 43 6.5 O portal do CRM 44 6.6 Automação de força de vendas (SFA) 44 6.7 As tecnologias de SFA 45 6.8 Automação do marketing (EMA) 46 6.9 Personalização e CRM 48 6.10 Gerenciamento de parceiros 49 6.11 Os Call Centers, as CICs e os clients 49 6.12 A funcionalidade 50 6.13 A tecnologia 50 6.14 Outras ferramentas 51 6.15 A mensuração 51 6.16 Fornecedores de CRM 51 6.17 Por que sua empresa precisa de CRM? 52 6.18 Como “vender” a idéia ao presidente e ao diretor financeiro 52 6.19 O novo retorno sobre o investimento 53 7. UM PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO 54 7.1 De clientes presumidos para clientes potenciais qualificados 55 7.2 De clientes potenciais qualificados a compradores pela primeira vez 57 7.3 De clientes que fazem a primeira compra para clientes freqüentes 57 7.4 De clientes freqüentes para clientes habituais 58 7.5 De clientes fies para pregadores 59 8. CONCLUSÃO 60 9. BIBLIOGRAFIA 62 10. GLOSSÁRIO 63


1. INTRODUÇÃO

1.1 - UM POUCO DA HISTÓRIA DA EMBRATEL

Em 1965 para fazer uma ligação telefônica, esperava-se mais de um dia para conseguir. Naquela

época o Brasil possuía apenas 1.326.000 telefones, três sistemas de microondas (Rio de Janeiro-

São Paulo-Campinas, Rio de Janeiro-Belo Horizonte e Rio de Janeiro-Brasília) e alguns circuitos-

rádio ligando a capital do País às capitais dos estados. Para as comunicações internacionais, só

existiam 39 circuitos de voz e alguns canais telegráficos.

Mas felizmente este panorama mudou e a Embratel se alegra em fazer parte desta revolução.

Hoje, nosso país está ligado ao resto do mundo por todos os meios de comunicação, e conta

com os serviços mais avançados de telecomunicações de que se tem notícia. E, para entrar no

novo milênio com força total, a Embratel começa o ano 2001 com mais de 25 milhões de

terminais telefônicos no país. Isso representa 14 terminais para cada grupo de 100 habitantes. A

Embratel, por seu espírito desbravador e competitivo está sempre em busca de novos desafios.

Por isso sente-se responsável por atender às necessidades de telecomunicações do país da

melhor forma possível, com o melhor serviço e um atendimento sem igual, adequados agora ao

seu novo perfil comercial.

Em 29 de julho de 1998, pouco antes de completar 33 anos de atividades, a Embratel foi

privatizada. A compradora foi a empresa americana MCIWorldCom.

Esta revolução profunda aguçou sua visão comercial e a Embratel passou a encarar o desafio de

concentrar ainda mais seus produtos no cliente, empresas e usuários. E este desafio vem sendo

bravamente cumprido.

1.2 - AS TELECOMUNICAÇÕES CHEGARAM AO BRASIL VIA EMBRATEL

A Embratel desempenhou um papel fundamental no processo que fez do Brasil um dos países

mais desenvolvidos em telecomunicações. Coube à Embratel executar a política de implantação

dos sistemas de telecomunicações e o permanente aperfeiçoamento do setor.

Exemplo de empresa eficiente e lucrativa, a Embratel, com mais de 30 anos de atividade, vem

mantendo a liderança no mercado de telecomunicações da América Latina e, mais recentemente,

criou condições para competir em um mercado globalizado, privilegiando a atualização

tecnológica e o atendimento rápido e eficaz aos clientes.

Desde sua criação, em 1965, a Embratel enfrentou todos os desafios para se manter na

vanguarda das telecomunicações e dotar o Brasil da infra-estrutura necessária ao avanço do

setor.


A Embratel também foi a primeira empresa de telecomunicações do país a construir uma

supervia digital de telecomunicações, de tecnologia avançada, em âmbito nacional e

internacional. A Empresa possui rede nacional de fibra óptica própria, com mais de 27 mil

quilômetros de rotas e anéis ópticos nas principais cidades do país, totalizando 1,1 milhão de

quilômetros de fibras, além de 24 mil quilômetros de rede de microondas 100% digital e uma

rede nacional de comunicação por satélites com mais de 80 estações terrenas, o que lhe permite

prestar serviços de Voz, Dados e Internet com qualidade, rapidez e confiabilidade.

1.3 - SOLUÇÕES EM TELECOMUNICAÇÕES

Presente em mais de 200 países, em cerca de 4 mil municípios brasileiros e com um estrutura

comercial e de operações em mais de 100 cidades do Brasil, a Embratel oferece aos seus

clientes mais de 80 modalidade de serviços de telecomunicações, em âmbito nacional e

internacional.

Sua rede emprega o que existe de mais moderno em tecnologia de transporte de informações,

utilizando satélites, cabos submarinos, rádios digitais e cabos de fibra óptica, e cobre todo o

território nacional, interligando o Brasil ao mundo.

O mercado de telecomunicações, a exemplo do que ocorre em tudo que envolve tecnologia,

sofre mudanças com grande velocidade. Para acompanhar tais mudanças, os serviços que a

Embratel oferece estão também em constante evolução, atendendo assim, com maior eficiência,

a seus clientes.

Um bom exemplo dessa evolução de serviços prestados são as infovias – informaiton

superhighways – que trarão novas oportunidades de negócios, cada vez mais calcadas na troca

eletrônica de informações.

Porém. Alem de tecnologia, é preciso versatilidade: a Embratel está preparada para atender às

empresas de pequeno, médio ou grande porte, não importando seu ramo de atividade ou sua

dispersão geográfica. Sempre com alta qualidade, eficiência e atendimento 24 horas por dia, nos

sete dias da semana. Não há dúvidas: o cliente da Embratel dispões não apenas de serviços,

mas de SOLUÇÕES EM TELECOMUNICAÇÕES que atendem realmente às suas necessidades,

desde um único serviço até um conjunto integrado de serviços, com a melhor relação custo-

benefício.


2. SUMÁRIO

Tendo por objetivo o desenvolvimento de um PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES,

abordaremos como base teórica que orientarão nosso trabalho, os seguintes temas: Marketing

de Serviços para o Mercado Business to Business, Marketing One to One ou Marketing de

Relacionamento, Gestão de Serviços – Sob a Visão da Ciência do Comportamento do Cliente, a

Ferramenta CRM e por fim o Programa de Fidelização.

Um cliente fiel se caracteriza, entre outras coisas, por repetir suas compras com regularidade,

propagandear produtos ou serviços a outras pessoas, ser imune à pressão da concorrência e

tolerar eventuais problemas de atendimento que recebe sem desertar. Para conseguir tudo isso,

um plano de fidelização não pode resumir-se a táticas de retenção, como pensam muitas

empresas. Deve ser muito mais abrangente, para promover a conversão dos clientes potenciais

em compradores, depois em clientes freqüentes, em clientes habituais e, por fim, em

“pregadores”, sem esquecer a reconquista dos clientes perdidos. Esse trabalho traz uma

proposta de um plano de fidelização completo, passo a passo. É uma síntese dos highlights de

dois livros de uma grande especialista em programas de fidelização de clientes dos EUA, a

consultora Jill Griffin.

No mercado em que atuamos, nossos clientes são empresas, isto é, atuamos no mercado

business to business do setor de telecomunicações, nossos gerentes de contas, trabalham

gerenciando uma carteira de clientes fixa, composta de no mínimo cinco até quinze clientes por

gerente, isto em função do tamanho e da receita gerada por esses clientes. Essa forma de

atuação por si só, já se caracteriza uma abordagem de marketing one to one, além de que,

temos desenvolvido um trabalho de contínua busca em aprofundar cada vez mais o

relacionamento com nossos clientes, entendemos que esta é a palavra chave para a decisão de

compra dos clientes e fidelização de clientes: RELACIONAMENTO, uma vez que os produtos a

cada dia estão cada vez mais semelhantes, e o único diferencial que temos a oferecer aos

clientes, é: SERVIÇO, ATENDIMENTO, DEIXÁ-LOS ENCANTADOS!; é através do relacionamento

que conseguiremos vender mais, elevar a rentabilidade e fazer clientes fiéis.

Traçamos ainda, alguns objetivos que iremos abordar nesse trabalho:

q Entender a natureza dinâmica do Marketing Industrial, bem como as principais diferenças e

semelhanças com o Marketing de Varejo.

q Distinguir as características fundamentais do comportamento organizacional das compras e

do comprador empresarial.


q Compreender as ações básicas do composto de Marketing Business to Business , com ênfase

nos aspectos promocionais e venda pessoal.

q Analisar as funções da segmentação de Marketing Business to Business, como fator de

desenvolvimento das estratégias empresariais.

q Examinar a relação entre a estratégia corporativa e o Marketing Business to Business, como

fator de desenvolvimento das ações corporativas, enfatizando-se o papel do Gerente no

desenvolvimento e implementação dessas estratégias.

q Avaliar o desempenho dos conceitos do Marketing Business to Business no Brasil.

q Conceitos e Diferenças entre o Marketing de Produtos de Consumo e "Business to Business"

q Produtos e Serviços Industriais;

q Perfil das Empresas Produtoras de Bens e Serviços Industriais;

q Processo de Decisão de Compra no Mercado "Business to Business"

q Segmentação do Mercado "Business to Business"

q Serviços aos Clientes;

q Os Compostos de Comunicação e de Distribuição em uma Empresa de Produtos ou Serviços

Industriais.

3. MARKETING DE SERVIÇOS PARA O MERCADO "Business to Business"

3.1 - Aspectos distintivos da gestão dos serviços

3.1.1 - Os serviços na economia moderna

3.1.1.1 - O que é um serviço - O serviço é um ato ou uma prestação efetuada por uma parte

a outra. Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, a prestação é

essencialmente intangível e normalmente não resulta numa posse de nenhum dos fatores de

produção. Serviços são atividades econômicas que criam valor e providenciam benefícios para os

clientes em momentos e locais específicos. Serviço pode surgir como: parte integrante da oferta

do produto/serviço suporte das características da oferta isolada

3.1.1.2 - Entender o setor de serviços - Razões para o crescimento do setor dos serviços:

Acompanhamento do crescimento da produção fabril, Procura de serviços em sistema de


"outsorcing", que antes eram feitos internamente, inovações, novos tipos de serviços, muitas

vezes ligadas a novas tecnologias

3.1.2 - A envolvência dos serviços e forças ambientais que afetam a evolução dos

serviços

Investidores inovadores que oferecem novos standards de serviço, têm sucesso em mercados

onde os competidores instalados falham ao agradar às necessidades imediatas dos clientes.

Muitas barreiras estão a cair, permitindo a entrada de novos competidores, pequenas empresas

de serviços (jardinagem, baby-sitting), firmas multinacionais e de grande capacidade financeira,

que importam metodologias já testadas noutros países. As empresas instaladas dificilmente

conseguem manter a relação com o cliente, quando em competição com estas (inovadoras)

empresas que oferecem novos produtos, novas performances, preços baixos e promoções de

entrada mais inteligentes.

3.1.2.1 - Alteração das normas governamentais de posse/regulamentação - O

relaxamento nas regulamentações de comércio e serviços na UE já começou a redesenhar o

mapa econômico da Europa. Estabelecimento de novas políticas (UE, NAFTA) já eliminaram ou

minimizaram muitos entraves à economia competitiva em indústrias como companhias áreas,

caminhos de ferro, transportes rodoviários, bancas, seguros e telecomunicações. Mas a

diminuição da regulamentação nem sempre é positiva. O crescimento interno e as aquisições

podem provocar uma diminuição da competição. A baixa nos preços pode beneficiar os

consumidores a curto prazo, mas pode provocar uma diminuição do investimento no futuro.

3.1.2.2 - Privatização de alguns serviços públicos não lucrativos - Leva a uma

reestruturação, corte nos custos e a uma postura mais virada para o mercado. Quando os

serviços são oferecidos por empresas públicas, existem, muitas vezes, bolsas e subsídios com

objetivos sociais. Com a privatização e com novos objetivos de eficiência e aumento dos ganhos,

pode haver um aumento dos preços e um corte nos serviços. Assim, vai ter consistência o

controle (regulamentação) de empresas de consumo fundamental (médicos, PT, ...)

3.1.2.3 - Inovações tecnológicas - Uma das maiores mudanças vem da integração de

computadores e telecomunicações. A tecnologia faz mais do que permitir a criação ou inovação

de novos serviços. Facilita a reengenharia de atividades como distribuição de informação, ordens

e cobranças e permite à empresa manter padrões de serviço mais elevados. Permite também a

substituição de pessoal em tarefas repetitivas e a tecnologia self-service (ATM).


3.1.2.4 - Crescimento do canal dos serviços e de redes de franchising - Cada vez mais

serviços estão a ser distribuídos por cadeias nacionais e internacionais. O franchising envolve o

licenciamento de entrepostos independentes, para produzir e vender um serviço (marca) de

acordo com procedimentos específicos. É uma forma popular para financiar a expansão de um

serviço localizado em vários pontos que distribuem um serviço conceptualizado.

3.1.2.5 - Internacionalização e globalização - É uma estratégia que pretende servir melhor

os clientes já existentes, penetrar em novos mercados ou ambos. A internacionalização dos

serviços está a ser facilitada pelos novos acordos econômicos (NAFTA, UE, MERCOSUR). Mas

estes acordos podem dificultar a globalização, pois dificultam as trocas entres países não

membros com os blocos, ou entre estes.

3.1.2.6 - Pressão para melhorar a produtividade - A pressão dos investidores para melhor

retorno no investimento, o aumento da concorrência, muitas vezes com pressão no fator preço;

utilização de tecnologia em substituição de mão-de-obra; redução de custos na entrega do

serviço. A reengenharia dos processos resulta num aumento da velocidade de operações por

corte de passos não necessários. Mas os cortes financeiros sem a atenção pelas necessidades

dos clientes pode levar a uma deterioração na qualidade e conveniência.

3.1.2.7 - Movimento da procura da qualidade do serviço - Os anos 80 destacaram-se pelo

aumento da insatisfação na qualidade de bens e serviços. Nos serviços, as empresas eram

criticadas mais por falhas humanas por parte dos empregados, do que por problemas técnicos

no serviço. Apercebendo-se que o aumento da qualidade era bom para o negócio e necessário

para a competição, deu-se uma mudança radical neste pensamento. Muitas empresas

investiram na investigação para determinar o que é que os seus clientes queriam em cada

dimensão do serviço, em programar para o aumento da qualidade e num controlo regular da

satisfação dos clientes.

3.1.2.8 - Expansão do leasing e do negócio de aluguel (por ex: ALD) - Representam o

casamento entre o serviço e o negócio da produção. Companhias e clientes individuais

descobrem que ganham mais em utilizar um produto físico sem na realidade o possuir.

Aparecimento de empresas de emprego temporário/part-time.

3.1.2.9 - Os produtores como fornecedores de serviços (procura de maior lucro) -

Aparecimento de serviços suplementares, para ajudar a vender equipamento (reparações,

manutenção, transporte) e/ou aumentar o lucro.


3.1.2.10 - Pressão nas organizações públicas e organizações sem fim lucrativo para

encontrar novas fontes de proveitos - Cortar custos e desenvolver operações mais

eficientes. Desenvolvimento de uma orientação de marketing, repensando novas linhas de

produtos, acrescentar serviços lucrativos, como restaurantes, tornando-se mais seletivas nos

mercados alvo e adotando políticas de preço mais realistas.

3.1.2.11 - Incremento e promoção por gestores inovadores - A competição e o interesse

próprio das empresas, leva-as a contratar gestores com melhor qualificação, que estão

dispostos a questionar os métodos tradicionais e que são capazes de trazer novas idéias

(aplicação dos conhecimentos adquiridos a novas indústrias). Em muitas formas, programas de

formação colocam os empregados de todos os níveis com mais e melhores ferramentas de

trabalho.

3.1.3 - Marketing de serviços versus Marketing de bens físicos

Embora seja bastante importante possuir uma eficiente gestão de operações, só por si não é

garantia de sucesso. O produto/serviço deve ser talhado às necessidades do cliente, com um

preço realístico, distribuído através dos canais convenientes e promovidos ativamente junto dos

clientes. Os novos competidores posicionam-se especificamente no mercado e não de uma

forma generalizada. Produto: output fundamental de um determinado tipo de indústria; Bens:

objetos ou aparelhos; Serviços: Ações ou desempenhos; Processo: Método e seqüência de ações

em que o sistema de serviços funciona. A grande diferença entre bens e serviços é que os

clientes obtêm os serviços sem serem (na maior parte das vezes) donos permanentes de

elementos tangíveis (palpável). Nos serviços, os benefícios provêm da natureza da performance.

3.1.3.1 - Quatro diferenças genéricas –

a) Intangibilidade Heterogeneidade: um serviço dificilmente é padronizado, cada unidade

de serviço é diferente; o prestador varia (não consegue ter a mesma qualidade de sempre)

pois sofre interações não controláveis (por parte do cliente e mesmo entre clientes).

b) Como conseqüência temos: variações da qualidade e um aumento do risco apercebido.

Formas de contornar: regulamentar o mais exaustivamente possível (standartizar); diminuir

o mais possível as necessidades de interação; MKT interno.

c) Pericibilidade: não podem ser armazenados, logo existe problemas com oscilações de

procura.


d) Produção e consumo em simultâneo: não há diferenças de fases, é tudo ao mesmo

tempo e em regra está na presença do consumidor. Há uma zona em que há produção e

consumo e inclusive o consumidor é produtor (prestador de serviço), por ex: discoteca. Não

há posse, grande dificuldade na avaliação da qualidade e sua comparação.

3.1.3.2 - Diferenças básicas entre bens e serviços

a) Os clientes não ficam com a posse dos serviços - O principal interesse do cliente é o

output final, embora a maneira como ele é tratado durante a entrega do serviço seja bastante

importante para a sua satisfação

b) Os serviços tem desempenhos intangíveis - Embora muitos serviços incluam elementos

tangíveis, o desempenho do serviço é intangível. Nos serviços, os benefícios advém da natureza

do desempenho.

c) Envolvimento do cliente no processo produtivo - Pessoas como parte do produto. Em

serviços de alto contato, os clientes não contatam apenas com os interlocutores do serviço, mas

também interagem com outros consumidores. Pode ser um grande desafio gerir o encontro de

serviço entre os clientes e os prestadores de forma a criar uma experiência satisfatória. Há uma

grande variabilidade nos input's e output's operacionais. A presença do cliente e de outras

pessoas no sistema operacional torna difícil a standarlização e o controle da variabilidade dos

input's e output's do serviço, podendo variar de cliente para cliente, de momento para

momento.

d) Muitos serviços são difíceis de serem avaliados pelo cliente - Alguns serviços

enfatizam as 'propriedades da experiência' que podem apenas ser discernidos após a compra ou

durante o consumo. As 'propriedades de fé', são características que os clientes tem dificuldade

de avaliar mesmo após o consumo (por exemplo a substituição de peças na reparação de um

carro).

e) Ausência de inventários de stock - O fator tempo tem uma importância relativamente

maior. Muitos serviços são entregues em tempo real. Clientes tem que estar presentes para

receber o serviço da organização, como por exemplo, hospitais e restaurantes. Existem limites

para o tempo de espera, devendo portanto o serviço ser entregue o mais rápido possível, para

que os clientes não desperdicem o seu tempo. Mesmo, quando o serviço é efetuado no back-

office, os clientes tem expectativas sobre o tempo de demora de execução de uma determinada

tarefa. O tempo de execução é sem dúvida um elemento chave num bom serviço. Sistemas de

entrega podem envolver canais físicos e também eletrônicos


3.1.4 - Aproximação à gestão integrada dos serviços

3.1.4.1 - As componentes da gestão integrada dos serviços - Marketing Mix extendido

dos serviços - A natureza distinta do desempenho do serviço, especialmente aspectos como

envolvimento do cliente na produção, a importância do fator tempo, requer que sejam incluídos

outros elementos na estratégia. Elementos do produto. Devem ser selecionadas as

características principais do bem ou serviço, assim como o serviço suplementar, com base nos

benefícios desejados pelos clientes e no desempenho dos produtos concorrentes. É preciso estar

atento aos aspectos de desempenho do serviço que são potenciais para criar valor para os

clientes. Local e momento. Velocidade e a conveniência do local e momento para o consumidor,

são bastante importantes e determinantes na estratégia de entrega do serviço. A entrega pode

envolver distribuição física e/ou eletrônica diretamente ou usando intermediários. Processo Criar

e entregar elementos do produto aos clientes requer o desenho e a implementação de processos

efetivos. Um processo descreve o método e seqüência de ações no qual o sistema de operações

de serviço funciona. Um mau desenho, pode provocar atrasos no serviço, assim como um

processo pobre, resulta em baixa produtividade e aumenta a probabilidade de falhas no serviço.

Produtividade e qualidade. Estes dois elementos devem ser vistos como as duas faces da mesma

moeda. Produtividade relata a forma como os inputs' são transformados em output's com valor

para o cliente, enquanto qualidade refere-se ao grau atingindo na satisfação dos clientes ao ir de

encontro às suas necessidades, procuras e expectativas. A produtividade é importante para

controlar os custos; a qualidade é essencial para a diferenciação e para construir a lealdade do

consumidor. Pessoas Muitos serviços dependem diretamente da interação entre clientes e

empregados. A natureza desta interação influencia fortemente a percepção dos clientes da

qualidade Comunicação e educação. A componente promoção tem três papeis importantes:

providenciar informação e parecer; persuadir os clientes alvo dos méritos do produto; encorajá-

los a agir em momentos específicos. Em serviços, muita da comunicação é educacional,

essencialmente para novos clientes. Evidências físicas. A aparência dos edifícios, veículos,

equipamento, sinais, material impresso (folhetos,..) são evidências tangíveis da qualidade do

serviço. Preço e outros custos de serviço. A empresa não deve estar limitada apenas à fixação

de um preço, margens, formas de pagamento, etc. É preciso ter também presente outros custos

para o cliente que devem ser minimizados ao máximo, como tempo de demora, esforço físico e

mental, aspectos sensoriais desconfortáveis (cheiro, barulho, calor,...).

3.1.4.2 - Unir o Marketing de serviços, os processos e os recursos humanos - Três

funções de gestão são centrais e com papeis inter-dependentes no encontro das necessidades


do cliente: marketing, processos e recursos humanos. As oito componentes abordados devem

estar presentes de forma a termos uma estratégia concentrada.

3.1.4.3 - Criar valor num contexto de valores - Valor pode ser definido como algo que vale

a pena, que advém de uma ação ou um objeto, relativo a necessidade individual ou de uma

organização, num momento específico. As empresas criam valor oferecendo tipos de serviço que

os clientes necessitam, apresentando com exatidão as suas capacidades, e entregando de modo

agradável a um preço justo. Em troca, recebem valor, na forma de dinheiro. Se o cliente sente

que é mal tratado durante a entrega do serviço, embora o serviço providencie os desejados

benefícios, o cliente pode concluir que o tratamento recebido diminuiu o valor recebido. As

empresas devem também ter em atenção os valores dos seus empregados e devem também

clarificar os valores e expectativas da empresa, assim como, fazer esforços para atrair e manter

clientes com quem partilhe e aprecie esses mesmos valores.

3.1.5 - Conclusão

Porquê estudar serviços? Porque a economia moderna é conduzida pelo negócio dos serviços,

pequenos e grandes. Os serviços são responsáveis por uma quantidade substancial de criação

de novos postos de trabalho especialistas e não especialistas por todo o mundo. O setor dos

serviços inclui uma tremenda variedade de diferentes indústrias, incluindo muitas atividades

providenciadas por organizações públicas e sem fins lucrativos. Os serviços representam,

metade da economia nos países desenvolvidos, e cerca de 70% nas economias altamente

desenvolvidas. Como temos demonstrado neste capítulo, os serviços diferem das empresas de

produção em muitos aspectos importantes e requerem diferentes atuações ao nível do

marketing e outras funções de gestão. Como resultado, os diretores que pretendem o sucesso

das suas empresas não podem continuar a preocupar-se unicamente com as ferramentas e

desenvolvimento dos conceitos do departamento de produção.

3.2 - O envolvimento do cliente no processo do serviço

3.2.1 - Como um serviço difere de outro

3.2.1.1 - O valor dos planos de classificação - Os bens podem ser classificados em

categorias de conveniência, shopping e especialidade, de acordo com a forma como são

freqüentemente consumidos, mas também considerando o esforço que o consumidor faz para

comparar alternativas e localizar o produto correto para as suas necessidades. A mesma

classificação pode ser aplicada aos serviços: ATM - conveniência; pacote de férias - shopping;

advogado - especialidade. Outra classificação prende-se com bens duráveis e não duráveis, o


que interfere na freqüência da compra com conseqüentes implicações a nível de estratégias de

desenvolvimento, distribuição e comunicação. Embora os serviços sejam intangíveis, a

durabilidade e benefícios é relevante para a freqüência de compra. Os bens podem também ser

classificados em bens de consumo e bens organizacionais, sendo os primeiros comprados para

uso pessoal ou da casa e os segundos por empresas ou outras organizações. Os serviços podem

também ser classificados segundo o apresentado, mas é também importante olhar para

indústrias diferentes mas nos pontos comuns para os quais podemos focalizar o nosso serviço.

3.2.1.2 - Como podem os serviços ser classificados? (dimensão) - Tradicionalmente os

serviços são agrupados com base no tipo de indústria, por exemplo serviços de transporte. Este

tipo de classificação ajuda a definir os elementos principais do produto e entender as

necessidades dos clientes e a analisar a competição. No entanto, não ajudar a captar a

verdadeira natureza de cada negócio, pois a entrega do serviço é composta por um conjunto de

características que convém analisar.

Grau de tangibilidade dos processos. O serviço produz algo físico e tangível, ou envolve apenas

aspectos intangíveis? Diferente processo de serviço não apenas afeta a forma como o serviço é

entregue, mas também o papel dos empregados e a experiência dos consumidores. Que pessoas

ou que objetos estão diretamente relacionados com o processo do serviço? Alguns serviços são

diretamente para o cliente (transporte público), enquanto outros estão vocacionados para

objetos e não envolvem o cliente diretamente. A natureza do encontro do serviço entre os

prestadores do serviços e os seus clientes, varia de acordo com o envolvimento do cliente

durante o processo. O local e o momento da entrega do serviço. Quando se desenha o sistema

de entrega do serviço existem interrogações, como o que o cliente necessita para visitar a

organização, ou se o serviço deve ir ao encontro do cliente. Ou talvez a interação deva ser feita

através de canais físicos ou eletrônicos. Todas estas decisões envolvem considerações acerca da

natureza do serviço em si, mas também, a localização dos clientes, as suas preferências

relativas ao momento da compra, do uso e da entrega, assim como os custos relativos a

diferentes alternativas. Serviço feito à medida vs standarlização. Os serviços podem ser

classificados de acordo com o grau de customatização ou standarlização. Uma importante

decisão de marketing é optar por entregar o mesmo serviço a todos os clientes, ou adaptá-lo a

requisitos individuais. Natureza da relação com os clientes. Alguns serviços envolvem uma

relação formal, na qual o cliente é conhecido pela organização e todas as transações são

atribuídas e registadas individualmente (caso dos bancos). Noutros serviços, clientes não

identificados utilizam o serviço e "desaparecem". Clientes conhecidos facilitam iniciativas que

vissem o reforço da lealdade do cliente. Número de indivíduos envolvidos na oferta e a relação


com a procura. A capacidade deve ser ajustada para acomodar o nível de procura ou estratégias

de marketing devem ser implementadas de forma a gerir a situação, não esquecendo que

existem serviços que pela sua sazonalidade merecem uma atenção redobrada. Número de

facilidades, pessoas, equipamentos envolvidos na experiência do serviço. Parte da experiência

do serviço é formada com base na exposição a elementos tangíveis no sistema de entrega do

serviço.

3.2.2 - Serviço como processo

Processo: método particular de operação ou série de ações em etapas que se seguem numa

determinada seqüência. Exemplos de processo: simples -> encher o depósito do carro;

complexo -> transporte de passageiros num vôo internacional. Um processo implica pegar num

input e transformá-lo num output

3.2.2.1 - Processo sobre pessoas (ações tangíveis sobre pessoas) - Para receber o

serviço, os clientes devem estar fisicamente no sistema onde é prestado o serviço, seja por

pessoas ou por máquinas (ou por ambos). É claro, que existem situações, em que os

fornecedores do serviço se deslocam às instalações do cliente. Atendendo que é necessário a

presença do cliente para poder usufruir dos benefícios, este deve estar preparado para

despender algum tempo ativamente, cooperando com a prestação do serviço. O contato com o

serviço pode variar entre 5 minutos (utilização de um transporte) até várias noites (hotel), mas

em ambos, as pessoas fazem parte do processo. É importante aos gestores pensarem o que

acontece no processo e o resultado de forma a identificar os benefícios criados. Refletir no

processo do serviço ajuda a identificar alguns custos não financeiros tempo, esforço mental e

físico, mesmo temores e angústias que os consumidores vão ficar sujeitos.

3.2.2.2 - Processo sobre posse (ações tangíveis sobre coisas) - Muitas vezes os clientes

recorrem a serviços para resolver problemas relacionados com bens físicos. Estas atividades

normalmente não envolvem produção e consumo em simultâneo (por exemplo, limpeza a seco).

Nestes casos, os consumidores estão menos envolvidos fisicamente. Em muitos serviços de

processo sobre posse, os clientes envolvidos, usualmente limitam-se a deixar o item que precisa

de intervenção, requerer o serviço, explicar o problema e voltar mais tarde para levantar o

objeto e pagar a conta. Se for complicado ou impossível transportar o bem, existe também

serviços em que o prestador se desloca às instalações do cliente. Interessa que o output em

cada momento seja uma solução satisfatória para o problema do cliente ou que as alterações

tangíveis no bem estejam de acordo com o solicitado.


3.2.2.3 - Processo sobre estímulo mental (ações intangíveis sobre pessoas) - Este tipo

de serviço (por exemplo, educação, informação, entretenimento, religião) tem como poder a

capacidade de mudar atitudes e influenciar o consumidor. Assim, quando os consumidores estão

numa dependência ou há um potencial de manipulação, fortes cuidados éticos são necessários.

Receber este tipo de serviços, requer grande investimento de tempo e de participação do

cliente, no entanto, não é obrigatório a presença deste. Atendendo que o núcleo deste serviço é

baseado em informação, pode-se converte-lo, de forma a ser guardado para a posteridade e

transformado num produto fabricado (por exemplo CD) que pode ser embalado e comercializado

como um bem físico. Saliente-se no entanto que é diferente a experiência de ver um concerto ao

vivo do que visualizá-lo numa videocassete.

3.2.2.4 - Processo sobre informação (ações intangíveis sobre coisas) - Informação é a

forma mais intangível do output de um serviço. A extensão do envolvimento do consumidor no

serviço, no processo sobre informação ou no processo sobre estímulo mental, é muitas vezes

determinada pela tradição e desejo pessoal de encontrar o fornecedor do serviço pessoalmente,

do que as necessidades operacionais do processo. Hábitos e tradições afetam a entrega do

serviço e os padrões de sua utilização. Profissionais e clientes preferem o contato face-a-face,

porque pensam que conseguem perceber melhor as necessidades, personalidades e capacidades

de cada um. No entanto, a experiência mostra que o sucesso de relações pessoais, baseadas em

confiança, podem ser criadas e mantidas através do telefone ou email.

3.2.2.5 - Implicações para a gestão (nível estratégico e operacional) - Os desafios e

tarefas que os gerentes enfrentam, e que trabalham em cada das quatro categorias de serviço

diferentes que foram acima descritas, é provável que varie até certo ponto. As classificações

apresentadas anteriormente, são importantes para entender as diferenças e o desenvolvimento

de estratégias de serviço. Não apenas oferece discernimento da natureza dos benefícios do

serviço em cada momento, mas também providência um entendimento do comportamento que

é requerido pelo consumidor. Há também implicações para a estratégia de desenvolvimento do

canal, desenho e localização da entrega de serviço, e utilização da tecnologia de informação de

forma a obter a maior vantagem possível.

3.2.2.5.1 - Identificar os benefícios do serviço - Os gestores necessitam de reconhecer que

o processo operacional, embora importante, é basicamente apenas um meio para atingir um

fim. A chave é entender as especificações dos benefícios que o fornecedor dos serviços

providencia aos seus utilizadores. A inovação na entrega de um serviço, não pode colocar em

causa a entrega do serviço nuclear. As novas tecnologias muitas vezes permitem às

organizações de serviços a entrega do mesmo (ou aperfeiçoado) benefício(s) ao cliente através


de diferentes processos. Algumas vezes os clientes ficam "deleitados" por receber o serviço mais

rapidamente, simples, ou mais convenientemente. No entanto, os gestores de operações,

devem se precaver na forma a impor novos processos em nome da eficiência, a clientes que

preferem o existente.

3.2.2.5.2 - Desenhar a produção do serviço - Todos os serviços tem clientes, mas nem

todos interactuam da mesma forma. O envolvimento do cliente na atividade nuclear pode variar

nitidamente em cada uma das categorias descritas. Nada pode alterar o fato de num processo

sobre pessoas, ser requerido a presença física do cliente para efeitos de produção. Quando os

clientes visitam o local de produção do serviço, a sua satisfação vai ser influenciada por fatores

como: encontros com pessoal do serviço aparência e características de instalações do serviço

exterior e interior interações com equipamento de self-service· características e comportamento

de outros consumidores. Quando a presença física dos clientes é necessária ao longo do

processo de entrega do serviço, então o processo deve estar desenhado desde o momento de

chegada do cliente até o momento de produção do serviço. Quanto mais tempo o cliente estiver

no local, mais será necessário a existência de outros serviços. A existência de barulhos, cheiros,

confusão, assim como o exterior do edifício (que cria a primeira impressão) são factores

bastantes importantes. Em serviços que haja interação com o pessoal de serviço, este deve se

apresentar bem treinado, apresentável e cooperante.

3.2.2.5.3 - Canais alternativos para a entrega do serviço - Repensar o procedimento de

entrega do serviço, pode permitir a uma organização obter clientes fora do local de produção e

transformar um serviço de alto contato num serviço de baixo contato (banco ->ATM). Deixar o

cliente ir ao local de produção do serviço Limitar o contato apenas a uma parte do serviço

(front-office). Ir ao local onde está o cliente. Conduzir o serviço à distância

3.2.2.5.4 - Equilibrar a oferta e a procura - Nos serviços é muito difícil. Diminuição da

procura, provoca vagas e perda de dinheiro; aumento da procura (ultrapassando a capacidade),

pode provocar fuga para outras empresas. Em geral, empresas cujo processo do serviço se

baseia em pessoas ou em bens, tem mais problemas de limitação de capacidade, do que

organizações cujo processo do serviço assenta na informação.

3.2.2.5.5 - As pessoas como parte do processo - Quanto mais envolvidas estiverem as

pessoas no processo, maior é a tendência para visualizarem e existir interação com o pessoal da

organização. Quando as pessoas fazem parte do processo, elas podem modificá-lo ou

prejudicar. O envolvimento direto do cliente permite também uma maior avaliação da qualidade

dos empregados a nível social e técnico.


3.2.2.5.6 - Transformar a maior parte de informação tecnológica - É evidente que

serviços baseados em informação (termo que cobre o processo de estímulo mental e processo

de informação) tem muito a ganhar com os avanços da tecnologia, atendendo que muitas vezes

operam fisicamente distantes dos clientes.

3.2.3 - Conclusão

Neste capítulo, demonstrou-se que, ainda que nem todos os serviços sejam iguais, muitos

partilham características importantes. Mais importante do que focar as distinções (diferenças)

entre bens e serviços é mais útil identificar as diferentes categorias de serviços e estudar os

desafios que o Marketing, as operações e os recursos humanos levantam. O esquema de

classificação neste capítulo foca diferentes tipos de serviços. Alguns serviços requerem contato

físico com os clientes (cabeleireiro, transporte passageiros); outros centram-se no contato com

a mente das pessoas (educação e entretenimento). Alguns envolvem processamento físico de

objetos (limpeza e transporte de mercadorias); outros processam informação (contabilidade e

seguros). Como se pode agora verificar, os processos que estão por detrás da criação e entrega

de qualquer serviço tem um grande impacto no Marketing e nos recursos humanos. O processo

de desenho (ou redesenho) não é um mero objetivo do departamento de operação. Ambos os

diretores e empregados tem de entender o que está por detrás dos processos (particularmente

aqueles que envolvem ativamente os clientes, de modo a desenvolver um serviço que seja

eficiente e de uso amigável).

3.3 - Gestão do encontro do serviço

3.3.1 - Os clientes e a operação do serviço

Quanto mais tempo e mais ativamente os clientes estiverem envolvidos no processo de entrega

de serviço, maior será a probabilidade de a experiência de cada cliente ser um pouco diferente

dos outros clientes (e de experiências anteriores pelo mesmo cliente). Nem todas as variações

são más; de fato alguns consumidores procuram uma aproximação 'feito à medida' que os

reconhece como indivíduos com necessidades distintas. O desafio é tornar os empregados

flexíveis, tratando cada pessoa como um indivíduo, algo mais do que um cliente. Em muitos

serviços, a insatisfação gira à volta de incidentes entre os clientes e o pessoal de serviço. Para

simplificar a entrega do serviço, melhorar a produtividade e reduzir algumas ameaças à

qualidade do serviço, algumas empresas, usam a tecnologia para minimizar ou mesmo eliminar

o contacto entre os consumidores e os empregados.


3.3.1.1 - Encontros de serviço: três níveis de contato - O encontro de serviço é o período

de tempo durante o qual os clientes interagem diretamente com o serviço. Em algumas

instâncias, a experiência inteira do serviço pode ser reduzida a um simples encontro,

envolvendo a compra, o pagamento e a execução da entrega do serviço. Em outros casos, a

experiência do serviço compreende uma seqüência de encontros, que podem ser separados

temporariamente, envolvendo uma variedade de empregados, e ter lugar em diferentes locais

(por exemplo, um passageiro de um vôo). Quanto maior for o nível de contato, maior é o

encontro do serviço, podendo ser considerado três níveis de contato: alto, médio e baixo. Os

serviços de alto contato, tendem a ser aqueles em que os clientes visitam os serviços

pessoalmente. Os clientes estão ativamente envolvidos com a organização que presta o serviço,

embora a entidade possa disponibilizar outros canais de entrega de serviço em que o contato

seja mais reduzido, mas que os clientes por questões culturais, tradicionais preferem o primeiro

(por exemplo, bancos). Médio contato: envolve situações em que os consumidores visitam o

fornecedor do serviço (ou ele os clientes), mas não permanecem durante a entrega do serviço

ou então tem um contato modesto com o pessoal de serviço. O propósito do contato está muitas

vezes limitado a: estabelecer uma relação e definir uma necessidade de serviço; deixar e

levantar um bem o qual foi sujeito a um serviço; tentar resolver um problema. Baixo contato:

envolve algum contato entre clientes e fornecedores de serviço. O processo sobre informação, é

exemplo desta categoria de contato.

3.3.2 - Serviço como um sistema

O nível de contato que um negócio de serviços tenciona ter com os seus clientes é o maior fator

na definição do sistema total do serviço, que incluem três sub-sistemas: serviço de operações

(onde as entradas são processadas e os elementos do produto serviço são criados); a entrega

do serviço (onde são 'montados' os elementos e é entregue o elemento ao consumidor);

marketing do serviço que abraça todos os pontos de contato com o cliente, incluindo

publicidade, pagamento e pesquisa de mercado. Partes deste sistema são visíveis ao cliente

(frontstage), outras estão escondidas (backstage) e são muitas vezes referidas como o núcleo

técnico e muitas vezes o consumidor nem sabe da sua existência.

3.3.2.1 - Sistema de operações do serviço - É onde são processados os inputs e elementos

do produto de serviços. Como uma peça de teatro, os componentes visíveis do serviço de

operações podem ser divididos naqueles que funcionam como atores (pessoal de serviço) e

aqueles elementos que estão relacionados com o cenário (facilidades físicas, equipamento e

outros tangíveis). O que se passa no backstage (bastidores) é de pouco interesse para os

clientes. Como num espetáculo, a evolução da produção é que vai ser avaliada pelos


consumidores. Naturalmente que se houver falhas no backstage, que afetem a qualidade das

atividades do frontstage, os clientes vão reparar (o cliente contata indiretamente com o

backoffice pelo "outcome" do produto).

3.3.2.2 - Sistema de entrega do serviço - A entrega do serviço diz respeito a onde, quando e

como o "produto serviço" é entregue ao consumidor. Tradicionalmente, os fornecedores de

serviços tem muitas interações com os consumidores. Mas, para alcançar os objetivos de

redução de custos e melhoria da produtividade para maior conveniência dos clientes, muitos

serviços que não necessitam da presença física do cliente tentam reduzir o contato direto. O

self-service oferece muitas vezes mais conveniência que o contato face-a-face. Máquinas que

operam 24 horas por dia (por ex. ATM), podem ser instaladas em diversos locais. Existem

algumas preocupações ao passar da existência de pessoal de contato a máquinas ou ao sistema

de self-service; é necessário comunicar os novos benefícios, educar os consumidores, ou seja,

motivá-los. Usando a analogia teatral, a distinção entre alto-contato e baixo-contato pode ser

comparada entre o teatro ao vivo e o drama criado pela rádio. Isto porque, os clientes de baixo-

contato, nunca vêem a 'fábrica' onde o trabalho é desempenhado. Se estamos a lidar, com

facilidades de serviço onde o cliente possa interagir com outro cliente (por ex. hotel) o seu

comportamento necessita de ser discretamente gerido de forma a que os seus atos sejam

compatíveis com a estratégia de organização, incluindo conforto e segurança para os outros

clientes.

3.3.2.3 - Sistema de marketing do serviço - Outros elementos também podem contribuir,

para a forma como os clientes vêem o serviço. Estes incluem esforços de comunicação através

da publicidade, departamentos de venda A extensão do contato do cliente com o serviço varia

de acordo com a natureza do processos fundamentais. Gerir o negócio de serviço depende do

nível de contato com o cliente. As operações que decorrem no backstage vs operações que

decorrem no frontstage dependem do nível de contato

3.3.2.4 - Evidências físicas - Considerando que o desempenho de muitos serviços são

intangíveis, eles são difíceis de avaliar. Como resultado, os clientes procuram por pistas

tangíveis sobre a natureza do serviço. Assim, as evidências físicas dão pistas sobre a qualidade

do serviço e com freqüência influenciam fortemente a avaliação. O número de elementos que

são visíveis vai depender se existe baixo ou alto contato na entrega do serviço. Em serviços de

baixo contato, evidências físicas adicionais devem ser comunicadas através de publicidade.

3.3.2.5 - Elementos tangíveis e componentes comunicacionais no sistema de

marketing de serviço - Pessoal do serviço Contatos com os clientes podem ser face-a-face,


por telecomunicações (telefone, fax, email, ..) ou por correio e serviços expresso de entrega.

Este pessoal pode incluir: vendedores, serviço de clientes, pessoas da

contabilidade/faturamento, facilidades do serviço e equipamento exterior do prédio, áreas de

estacionamento, 'landscaping'; interior do prédio e mobiliário; veículos; equipamento de self-

service; outro equipamento. Comunicações não pessoais Circulares; brochuras, catálogos,

manuais de instrução; publicidade, sinalética; notícias nas media Outras pessoas Clientes do

mesmo nível encontrados durante a entrega do serviço; passa a palavra.

3.3.3 - Gestão do encontro do serviço

Muitos serviços, especialmente os classificados de alto contato, envolvem numerosos encontros

entre os clientes e os empregados do serviço, pessoalmente ou por telefone. Os encontros de

serviço podem também ter lugar entre os clientes e as facilidades físicas ou equipamento. Em

serviços de baixo contato, os clientes tem cada vez mais encontros com sistemas automáticos

que estão concebidos para substituir o pessoal humano.

3.3.3.1 - Gerir os empregados no encontro de serviço - Com as próprias pessoas fazendo

parte do produto, nenhum negócio de serviços pode na sua estratégia de marketing se divorciar

do contato do cliente com os empregados. Os empregados devem ter formação, autoridade e

suporte de gestão para assegurar que os importantes e breves encontros com o consumidor

produzam resultados satisfatórios. O caso é muitas vezes visto como uma inversão da pirâmide

da organização, colocando o pessoal de contato com o cliente no topo, o que implica que em vez

de controlar o comportamento do empregado, os gestores devem atuar como treinadores e

modelos de papel para mais tarde providenciar melhor serviço aos clientes.

3.3.3.2 - Natureza dos incidentes críticos que afetam a (in)satisfação - Incidentes

críticos são encontros específicos entre clientes e empregados de serviço, que especialmente

satisfazem ou insatisfazem uma ou ambas as partes. Estudos são importantes para detectar

situações de insatisfação/satisfação. As primeiras, para fazer ações corretivas para evitar futuros

incidentes; as segundas para permitir treinar os empregados em repetir as experiências

positivas no futuro.

3.3.3.2.1 - Perspectiva do cliente - Situações críticas negativas para o cliente, que sejam

satisfatoriamente resolvidas tem grande potencial de não mudar a lealdade do cliente, porque

demonstrou-se a este que a organização preocupa-se com ele (service recovery). Mas o inverso

também é verdadeiro, quando o cliente não obtém uma resposta satisfatória à resolução do

problema, há grandes probabilidades de mudar de fornecedor.


3.3.3.2.2 - Perspectiva do empregado - Muitos incidentes críticos em que os empregados

ficam insatisfeitos (>20%), segundo um estudo elaborado, atribui as culpas ao cliente.

3.3.4 - O cliente como co-produtor do serviço

Em muitos encontros de serviço, os clientes tem um papel relativamente passivo, esperando

para ser servidos. Em outros casos, espera-se que o cliente seja ativo, envolvendo-se no

processo produtivo. Este envolvimento pode tomar duas formas: algumas vezes o cliente dá o

equipamento e as ferramentas para se servir a si próprio; noutros trabalha juntamente com o

servidor, tornando-se co-produtor.

Para aumentar a produtividade: Fazer uma análise ao cliente como empregado Ver se os

clientes sabem o que fazer e como se portar. Motivar os clientes para que se sintam bem ao

realizar a tarefa Congratular a performance do cliente regularmente

3.3.4.1 - A entidade prestadora do serviço como formadora - Quanto maior for o trabalho

que se espera que o cliente faça, mais necessário vai ser transmitir informação acerca de como

pode obter melhores resultados. Em algumas situações, a empresa tem a responsabilidade de

educar os clientes inexperientes. A falta de conhecimento pode levar o cliente a ficar frustado

com o processo, a obter resultados insatisfatórios e até a colocar a sua vida em perigo. A

educação necessária pode ser providenciada de diferentes formas, por exemplo brochuras e

instruções fixadas.

3.3.4.2 - Incremento da produtividade e qualidade - Quanto maior for o envolvimento do

cliente no processo, maior é a possibilidade deste influenciar o processo, a nível da qualidade e

produtividade. Assim, deve-se criar motivação no cliente, dar alternativa ao cliente do

envolvimento deste no processo, avaliar o desempenho dos clientes, para fazer eventuais

correções no papel do cliente e/ou no processo. Pode-se mesmo dizer que o cliente vai ser como

um empregado e portanto a empresa tem que ter cuidado ao recrutar os seus clientes, pois eles

tem que ter competências para desempenhar as tarefas necessárias (por exemplo as

universidades).

3.3.5 - Conclusão

Os serviços podem ser divididos em três sistemas sobrepostos. O sistema operacional que

consiste nos recursos humanos, facilidades e equipamentos necessários à realização do serviço e

a criar o 'service product'; apenas parte deste sistema, descrito aqui como frontstage é visível

para o cliente. A entrega do serviço integra os elementos visíveis da operação e os cliente que,


em self-service, são parte ativa no desenrolar e ajudando na criação do 'service product' por

oposição à passividade de quem espera ser servido. Finalmente o sistema de marketing inclui

não só o sistema de entrega, que é essencialmente composto por um produto e a distribuição

dos elementos de um tradicional marketing mix, mas também outros componentes, tais como

faturamento, sistemas de pagamento, exposição à publicidade e à força de vendas, e ao "passa

palavra".

Em todos os tipos de serviços é fundamental entender e gerir um serviço entre clientes e

recursos humanos, de modo a fomentar a satisfação dos clientes, dispostos a encetar um

relacionamento duradouro com o fornecedor do serviço.

Existe variação, dependendo da natureza do encontro. No serviço de alto contato, por exemplo,

os clientes estão expostos a muito mais pistas tangíveis e experiências do que estão em

situação de médio e baixo contato. Incidentes críticos ocorrem quando alguns aspectos do

encontro de serviço são altamente satisfatórios ou insatisfatórios. Em algumas situações,

incluindo no self-service, os clientes participam no processo de criação e entregue do serviço,

trabalhando efetivamente como "trabalhadores parciais", cujo desempenho irá afetar a

produtividade ou qualidade de realização do serviço. Nestas circunstâncias, a gestão do serviço,

tem de ser capaz de educar e treinar os clientes para que estes tenham o conhecimento

necessário para um bom desempenho.

4. MARKETING ONE TO ONE - MARKETING DE RELACIONAMENTO

O objetivo desse novo paradigma de marketing – chamado de “marketing um-a-um”, “pessoa-a-

pessoa” ou “marketing de relacionamento” – é possibilitar à empresa tratar seus clientes

individualmente e assim, desenvolver um relacionamento comercial duradouro com eles,

possibilitadas pelas inovadoras tecnologias da informação. Essa nova abordagem de marketing

utiliza a mídia direcionada e interativa para permitir um diálogo com os consumidores e pode

também oferecer produtos e serviços de massa personalizados, em muitos casos entregues

diretamente na residência. Ela mede o sucesso em termos de ganhos a longo prazo em sua

participação nas encomendas dos clientes, ao contrário do marketing de massa , que contabiliza

vitórias ou derrotas em termos de aumento de participação de mercado, que podem ser sem

dúvida temporários.

O marketing de relacionamento tem o potencial de mudar radicalmente as regras da

concorrência comercial. O crescimento impulsionado pelo marketing de massa, por exemplo,

estimula as empresas a buscar lucros a curto prazo com base no volume da transação;


inversamente, o marketing um-a-um dá às empresas novos incentivos para investir a fim de

conseguir lealdade a longo prazo de seus clientes mais lucrativos.

O que está por trás dessa mudança do paradigma de participação de mercado para a

“participação nas compras do cliente”? De um lado, os gerentes de marketing tradicionais vêm

apresentando uma série crescente de problemas: seus prospects (clientes potenciais) estão

espalhados por uma ampla variedades de públicos de mídia e houve uma redução de eficácia na

publicidade. Por outro, o mercado do futuro está sofrendo uma metamorfose impulsionada pela

tecnologia – possibilitada pela Internet, TV interativa, cooperativas de bancos de dados, cupons

eletrônicos, aparelhos de fax nas residências, e-mail e mais oportunidades de interações

eletrônicas com os clientes individuais.

Armadas com essa nova tecnologia, as empresas conseguem competir de uma forma

inteiramente nova. Por exemplo, pelo custo de registrar todas as compras e transações

individuais de um único cliente em 1950, o executivo de marketing de hoje pode rastrear as

compras e transações individuais de vários milhões de clientes, um por um, e estabelecer um

relacionamento com cada um deles. O novo sistema de marketing permite personalizar produtos

de massa, adequar os serviços e particularizar o diálogo com os consumidores. Na década de

80, a concorrência freqüentemente se baseava na qualidade do produto e do serviço. Agora, as

companhias de ponta estão aprendendo que a qualidade do produto e do serviço é o requisito

mínimo da competição e que a qualidade do relacionamento com o cliente é a medida mais

apropriada do sucesso.

Em vez de medir a eficácia de um programa de marketing por quantas transações de venda

ocorrem num mercado inteiro durante determinado período, o novo profissional de marketing

avaliará o sucesso segundo a projeção de aumento ou diminuição do valor que um cliente terá

para a empresa no futuro.

Algumas empresas já estão competindo pela “participação no cliente” utilizando tecnologia de

informação para fazer ofertas individualizadas e estabelecer relacionamentos de colaboração

com os clientes. Em vez de terem de “ser convencidos”, os clientes estão cada vez mais

“convencendo a si próprios”.

4.1 - Novo paradigma

O verdadeiro sucesso do marketing um-a-um resultará do crescimento da “participação no

cliente”. Aumentá-la não significa apenas garantir que o comprador esteja satisfeito com o

produto da empresa e não com outra marca, continuando, assim, a comprá-lo. O executivo do

marketing um-a-um também deve planejar como tornar os produtos e serviços da empresa mais

úteis para cada cliente.


O gerente de produto que usa uma abordagem tradicional de mercado de massa precisa atingir

o público mais amplo possível. Para tanto, a equipe de publicidade deve filtrar informações sobre

o produto ou os serviços para formar uma mensagem de mídia de massa que alcance todo o

público-alvo da empresa. De modo oposto uma estratégia bem-sucedida de “participação no

cliente” exige que uma empresa aborde o cliente de alto potencial como uma pessoa única,

atenda as suas necessidades e tente persuadi-lo a comprar cada vez mais dos produtos

enquanto durar o relacionamento. A moderna tecnologia de informação agora possibilita

interagir com milhões de clientes, um de cada vez, todos ao mesmo tempo.

4.2 - Conhecendo o comprador

Qualquer companhia que espere melhorar sua participação nas compras de um cliente específico

deve primeiramente saber qual o potencial de pedidos dessa pessoa. A melhor indicação virá

pela análise do comportamento do cliente, suas preferências e outras informações relevantes.

Pode-se, então, finalizar as previsões de transações futuras de um cliente utilizando técnicas

estatísticas.

Algumas empresas já criaram bancos de dados sofisticados para rastrear o histórico de

transações dos clientes. Elas podem usar seus registros das transações mais quaisquer outras

variáveis específicas do cliente – tais como informações e dados demográficos fornecidos por

fontes externas – para avaliar o potencial de gastos de uma pessoa por toda a vida.

Os executivos de marketing inovadores estão usando a interatividade para iniciar e manter um

diálogo com os clientes e, assim, aprender mais a respeito de suas necessidades e como atendê-

las. Na prática em vez de oferecer descontos e promoções no atacado, os executivos farão

negociações explícitas com os clientes para trocar benefícios especiais por informações

necessárias para iniciar e aprimorar o relacionamento. A probabilidade de o cliente manter um

relacionamento com a companhia que mais conhece suas necessidades individuais certamente é

maior, a não ser que os produtos e serviços percam qualidade.

4.3 - Encontrando o comprador

Poucos varejistas de porte identificam os clientes individualmente. Um cliente entra numa loja,

compra um produto e vai embora. Ninguém sabe quem era ele, ou por que comprou aquilo, ou

ainda quantas vezes optou por um produto dos concorrentes anteriormente. É possível usar

algumas pesquisas que vão mostrar que clientes médios compram determinado produto ou que

certos tipos de cliente têm maior probabilidade de comprar outro produto. Mas o elo perdido é o

conhecimento da razão de um determinado cliente ter inicialmente comprado o produto.


O marketing um-a-um vai além da amostragem e projeção. Para descobrir qual é realmente a

participação de uma empresa nas encomendas de qualquer cliente individual, é preciso:

q Identificar os clientes individualmente, ou fazer com que eles se identifiquem;

q Vincular sua identidade a suas transações com a companhia;

q Perguntar aos clientes quantos pedidos ou quantas transações eles fazem com os

concorrentes.

4.4 - Uma volta no tempo

O marketing de relacionamento era a maneira de fazer negócios antes da Revolução Industrial,

antes dos produtos de massa e antes da grande mídia. O proprietário de um armazém, banco,

barbearia ou estábulo pensava em seu negócio basicamente em termos de “participação no

cliente”. O lojista era, antes do século XX, um executivo de marketing de relacionamento que

cuidava dos clientes como indivíduos. Ele carregava o banco de dados na cabeça.

Então, neste último século, anunciar marcas e concentrar-se na demanda de consumo de

produtos fabricados em massa tornou-se cada vez mais lucrativos – principalmente devido à

extraordinária eficiência da mídia de massa. Em resultado os lojistas, os lojistas se tornaram

pouco mais do que tomadores de pedidos, estocando em suas prateleiras os produtos que os

consumidores ficaram conhecendo pela publicidade na TV e no rádio.

4.5 - O papel do computador

Um exemplo de como um banco de dados computadorizado permite a um varejista local fazer

um marketing de massa personalizado. O relacionamento começa quando um cliente pede para

a loja mandar um presente de aniversário à sua mãe. Então, no ano seguinte, três semanas

antes do aniversário dela, o sistema de computador envia a esse cliente um cartão de lembrete.

O varejista está prestando um serviço importante – lembrando a um cliente valioso o aniversário

próximo de sua mãe – e o cliente será incentivado a fazer sua encomenda a esse varejista

específico.

A estratégia subjacente é a seguinte: embora fosse mais barato por pessoa atingida realizar

vendas usando mensagens de mídia unidirecionais, por venda efetuada fica mais barato

comunicar-se individualmente com um cliente valioso e resolver o problema para ele. O varejista

que tiver os dados necessários para o êxito de tal transação – neste caso, o aniversário da mãe

do cliente e seu gosto específico em termos de presente – registrará uma vantagem mensurável

na competição pelas encomendas desse cliente específico. No marketing de relacionamento, as

informações contidas no banco de dados são um componente crucial da oferta.


A tecnologia de informação agora possibilita às grandes empresas ser tão eficazes nos

relacionamentos pessoais com os clientes quanto os pequenos lojistas. Com a máquina

fornecendo as diferentes necessidades de cada cliente, uma companhia de dez milhões de

nomes no banco de dados pode colocar a “participação no cliente” como meta, em vez da

participação de mercado.

4.6 - Resultados diferentes

Os avanços observados na tecnologia da computação e das comunicações colocam a busca de

“participação no cliente” ao alcance de praticamente todas as empresas do mundo – grandes ou

pequenas, com mercado amplo ou restrito, margem de lucro alta ou média e, um dia, até

baixa. Na verdade, o enfoque na “participação no cliente”, em vez de na participação de

mercado em geral, é provavelmente a forma mais barata e de maior eficiência de custo para

aumentar as vendas gerais – e, por tabela, também a participação de mercado.

A construção de uma empresa voltada para os clientes individuais significará que os aumentos

de vendas provavelmente serão permanentes e que as margens unitárias provavelmente

melhorarão. Mesmo que uma companhia não se expanda em termos de vendas unitárias,

concentrar-se na “participação no cliente” contribuirá substancialmente para a força de seu

negócio.

Compare as perspectivas de dois varejistas. Um vende a todo cliente do mercado, conseguindo

10% das compras gerais de cada cliente. O outro vende a apenas 10% dos consumidores, mas

usa o marketing de relacionamento para conseguir 100% dos pedidos de cada cliente. A

empresa que utiliza o marketing de relacionamento tem menor probabilidade de ser afetada por

esforços de vendas e campanhas publicitárias da concorrência, fica menos vulnerável aos altos e

baixos dos ciclos econômicos e terá menores despesas de vendas, publicidade, gerenciamento e

marketing.

O varejista que envia lembretes aos clientes individuais pode facilmente comparar o custo de

envio dos lembretes com o adicional de receita que isso gera. Com um pouco mais de análise,

provavelmente concluirá que enviar tais lembretes a certos tipos de pessoas dará um retorno

mais alto – por exemplo, de clientes que enviam flores para dez pessoas diferentes na data de

aniversário. Um dia, tanto as companhias grandes quanto as pequenas trabalharão

rotineiramente com os padrões de compras dos clientes para estimar o valor de seus negócios

por longo prazo.

4.7 - Qualidade do produto


Se o foco de sua política de marketing for obter uma participação cada vez maior nas compras

de determinado cliente com o passar do tempo, então a qualidade do produto será um elemento

crucial. A opção pela “participação no cliente” aumenta a precisão das informações sobre o

cliente e, consequentemente, a qualidade passa a ser mais valorizada em toda a transação.

Na tática um-a-um, seu pessoal de marketing e vendas ouvirá diretamente dos clientes

comentários sobre a qualidade de seu produto ou serviço. É praticamente impossível alavancar

vendas a partir de um esforço de marketing de banco de dados se a qualidade do produto ou

serviço não for boa.

Com um produto de alta qualidade, uma companhia satisfaz clientes – e clientes satisfeitos

tendem a voltar. As empresas que optarem pelo marketing de relacionamento se concentram

nos custos precisos de tentar agradar – e manter - os clientes atuais.

4.8 - Economias de alcance

Para os executivos do marketing de relacionamento, o importante não é o que a empresa sabe a

respeito de todos os seus clientes, mas sim o que sabe de cada um. Quanto mais informações

houver, tanto mais profundo poderá ser o relacionamento por desenvolver com o cliente

particularmente e menor a probabilidade de esse cliente abandonar a companhia. É importante

identificar em que clientes vale a pena investir e então tratá-los tão bem que o relacionamento

resistirá às agressivas promoções que a concorrência ocasionalmente lançará.

Cerca de 0,02% da população norte-americana responde por 25% de todas as operações de

aluguel de carros do país. Isso eqüivale matematicamente a 80 clientes num estádio de futebol

com 40 mil pessoas. O marketing de massa mandaria anunciar descontos nos outdoors a

caminho do estádio e nas rádios AM. A abordagem pessoa-a-pessoa recomendaria identificar os

80 melhores clientes por nome e então pagar-lhes cachorro-quente e cerveja, entregues em sua

cadeira.

5. GESTÃO DE SERVIÇOS – SOB A VISÃO DA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO DO

CLIENTE

O que não sabemos sobre a gestão de serviços? Ao longo dos últimos 15 anos, inúmeros

estudiosos e profissionais têm se debruçado sobre esse tópico: aplicaram às filas de bancos a

teoria das filas, endeusaram as centrais de atendimento bem administradas, mensuraram os

tempos de resposta com precisão de decimais, instituíram o culto dos “momentos da verdade”,

da “recuperação do serviço” e de como “encantar o cliente”. Ao que parece, não sobrou uma

pedra sequer no jardim da gestão de serviços que não tenha sido revirada, para não dizer


analisada, polida e substituída. O mais surpreendente, porém, foi o pouco tempo dedicado à

investigação do serviço prestado do ponto de vista do cliente. Especificamente, os profissionais

não consideraram com o devido cuidado a psicologia subjacente ao serviço prestado – ou seja, o

que sentem os clientes no momento da prestação do serviço. São sentimentos tão sutis que não

conseguem ser verbalizados.

Felizmente, a ciência do comportamento oferece novas idéias capazes de melhorar a gestão de

serviços. Durante décadas, cientistas comportamentais e cognitivos estudaram o modo como as

pessoas vivenciam as interações sociais, formam juízos e guardam lembranças – bem como os

preconceitos que carregam em sua vida cotidiana. Suas descobertas contêm lições importantes

para os executivos que elaboram e gerenciam a prestação de serviços. Em primeiro lugar, a

pesquisa nos diz muita coisa sobre como os clientes experimentam a passagem do tempo:

quando ele parece se arrastar, quando parece voar e quando, em uma seqüência de eventos, a

ocorrência de um fato desagradável torna-se aparentemente menos perceptível. Em segundo

lugar, ela nos ajuda a compreender de que modo os clientes interpretam um acontecimento

depois de vivenciá-lo. Por exemplo, toda vez que alguma coisa sai errado, as pessoas parecem

sempre dispostas a culpar um indivíduo em vez de um sistema pouco eficiente.

Neste artigo, traduziremos as descobertas da pesquisa da ciência comportamental em princípios

operacionais aplicáveis à gestão da prestação de serviços. Mostraremos de que jeito a gerência

poderá otimizar – de todas as formas possíveis – esses momentos de importância extraordinária

em que a empresa toca seus clientes.

5.1 - Ciência comportamental aplicada

Em qualquer prestação de serviços – desde a simples entrega de uma pizza a uma complexa

consultoria de longo prazo -, o que vale é a percepção do evento. Em outras palavras, o que

realmente importa é como o cliente vê o serviço prestado. A ciência do comportamento ajuda a

esclarecer os intricados processos que contribuem para a consolidação dessas percepções. Pode,

sobretudo, ajudar a gerência a compreender de que maneira as pessoas reagem à sequência e à

duração dos eventos, e de que forma a experiência é racionalizada depois de vivenciada.

5.2 - Efeitos seqüenciais

De acordo com os cientistas comportamentais, quando as pessoas se recordam de uma

experiência, elas não se lembram de todos os momentos vividos (a menos que a experiência

tenha siso curta e traumática). Em vez disso, lembram-se apenas de alguns poucos momentos

significativos de maneira muito vívida e de outros de forma nebulosa – sua recordação é


semelhantes aos instantâneos fotográficos, e não ao cinema. O impacto da experiência

vivenciada é medido com base em três fatores: a tendência constatada na sequência de dor ou

prazer, os pontos altos e baixos e o desfecho.

Não é de espantar que as pessoas prefiram uma sequência de experiência que vão melhorando

com o passar do tempo. No jogo, elas preferem perder primeiramente 10 dólares e depois

ganhar 5, em vez de ganhar 5 e depois perder 10. Há provas também de que as pessoas

observam atentamente o ritmo da melhora de uma sequência – dando clara preferência às que

acontecem com maior rapidez. O mais curioso de tudo isso é que o desfecho tem uma

importância fundamental. Um final desagradável geralmente ocupa a lembrança das pessoas

depois de passarem por uma determinada experiência.

5.3 - Efeito de duração

Os psicólogos e os cientistas cognitivos têm se dedicado intensamente a desvendar os mistérios

que cercam a forma como as pessoas processam o tempo. Em que momento elas prestam

atenção na passagem do tempo, e de que modo calculam sua duração? Embora exista ainda

muito o que pesquisar, uma descoberta já constatada por diversas vezes é que as pessoas

envolvidas mentalmente em uma tarefa não percebem o tempo gasto em sua execução. Outra

apurou que, quando se pede às pessoas que prestem atenção na passagem do tempo, elas

acabam superestimando o tempo decorrido. Uma terceira descoberta verificou que o aumento

do número de segmentos no serviço prestado aumenta a percepção de sua duração. Por

exemplo, uma dança com duração de 10 minutos em que há uma sequência de quatro

segmentos parece mais demorada do que outra, idêntica, porém dividida em dois segmentos

apenas.

Uma vez que a percepção da passagem do tempo é tão subjetiva, segue-se uma pergunta

óbvia: quando é que a duração tem importância? De acordo com as pesquisas, a menos que a

atividade seja mais longa ou mais curta do que o esperado, as pessoas não darão muita atenção

a ela. Há dois motivos para isso. Em primeiro lugar, o conteúdo prazeroso de uma experiência e

a forma como ele está ordenado – e não sua duração – parecem predominar na avaliação das

pessoas. Em segundo lugar, com exceção das transações começadas e terminadas num período

muito curto de tempo – tomar um cafezinho e, em seguida, pagar por ele -, a prestação de

serviços raramente tem a mesma duração. Portanto as pessoas só dispõem de pontos de

referência genéricos para mensurar o tempo decorrido. Suas estimativas de tempo gasto em

uma visita ao contador – ou da duração de uma partida de futebol, ou de uma pequena cirurgia

– serão muito provavelmente imprecisas.


5.4 - Efeitos da racionalização

Queremos desesperadamente que as coisas façam sentido. Quando não há nenhuma explicação

disponível para um evento inesperado, simplesmente inventamos uma. Os cientistas

comportamentais chamam isso de “pensamento contrafactual”. Entretanto, para simplificar,

podemos chamá-lo de análise em retrospecto.

Tentamos interpretar um fato acontecido porque queremos uma explicação clara para esse

evento. Mentalmente, procuramos apontar as possíveis eventualidades: “Se pelo menos isso não

tivesse acontecido, as coisas seriam diferentes”. Há três características principais nessa

simulação mental. Em primeiro lugar, a causa provável é entendida como algo discreto, não

como um processo contínuo cujas etapas se entrelaçam. Por exemplo, quando perdemos o

avião, atribuímos a culpa ao “congestionamento dentro do túnel”, e não a uma série de

acontecimentos que – juntos – foram responsáveis pelo atraso.

Em segundo lugar, sempre achamos que a falta de observação dos rituais e das normas são a

causa dos desfechos imprevistos. O esporte profissional está cheio de atletas que seguem

religiosamente os seus rituais: há jogadores de beisebol que evitam pisar a todo custo na linha

que se estende da base do batedor à primeira ou à terceira base. Muitos jogadores de basquete

executam uma verdadeira rotina de dribles antes de fazer um arremesso livre. Em terceiro

lugar, costumamos elogiar ou criticar os indivíduos, não os sistemas. Mesmo sabendo

perfeitamente que o erro em nossa conta do hotel é culpa do sistema, culpamos o funcionário.

Precisamos dar um rosto humano ao nosso problema. Uma última observação sobre essa

necessidade de jogar a culpa em alguém: sentimo-nos bem menos capazes de “procurar pelo

culpado” quando percebemos que temos algum controle sobre a situação. Quanto mais domínio

e envolvimento tivermos, monos irritados ficaremos quando algo sair errado.

Em suma: todos queremos explicações, e daremos um jeito de inventá-las se for preciso. Elas

quase sempre se restringirão a algo observável – alguma coisa discreta e concreta o suficiente

para ser modificada por nossas fantasias.

Dessas descobertas da ciência comportamental que acabamos de repassar, derivam diversos

princípios operacionais que podem ser empregados na gestão da prestação de serviços.

5.4.1 - PRINCÍPIO 1 - Desfecho Marcante

A maior parte dos prestadores de serviços acredita que o começo e o fim do processo – o

chamado serviço de ponta a ponta – têm o mesmo peso aos olhos do consumidor. Ledo engano.

O final é muito mais importante, porque é o que fica na lembrança do cliente. Claro que é

importante atingir um nível básico de desempenho satisfatório no início do contato, mas a


empresa tem muito mais a ganhar com um começo relativamente fraco e uma modesta

reviravolta no final do que com um começo fantástico e um final razoável.

A preferência inata das pessoas pela melhoria é outro fator primordial desse princípio.

Acreditamos que o desejo de melhora se aplica não apenas à prestação de serviços mais

demoradas, mas também àquelas mais breves, mediadas pela tecnologia, tais como ocorrem

nos sites de Internet. O fato é que poucos projetistas na área se deram ao trabalho de pensar

exaustivamente a esse respeito. A maioria das empresas não procura economizar na tentativa

de tornar atraentes os seus sites. Grande parte do esforço intelectual é canalizado para as

questões de estética, conteúdo e navegação na primeira ou segunda páginas. Trata-se de uma

estratégia muito lógica, dada a necessidade de fazer com que as pessoas acessem o site e ali

permaneçam. Todavia, grande parte dos contatos com esses sites começa bem, mas logo

perdem em qualidade. Fizemos um rápido levantamento dos websites comerciais e descobrimos

um número alarmante de problemas: dificuldade em sair do site quando o item desejado não

consta do estoque, dificuldade em cancelar um pedido quando as despesas de transporte são

caras demais, ausência de notificação de segurança no momento em que se vão informar os

dados do cartão de crédito etc. Não se engane: o cliente frustrado lembra-se com muito mais

nitidez desse desfecho caótico do que da bela página de introdução ao site.

Se é isso o que acontece na prestação de serviços rápida, imagine o drama daquelas que

requerem mais tempo, como os projetos de consultoria. Muito embora faça sentido marcar

pontos logo de início, seria interessante que o consultor se preocupasse (mantidas iguais as

demais coisas) em dar uma sequência ao seu projeto, de modo que tivesse um ou dois trunfos

no final da prestação. Por exemplo, um consultor que fosse contratado para fazer a

reengenharia dos processos de negócios de uma empresa poderia começar pelo centro de

distribuição e só no fim passar para as centrais de atendimento: ele sabe por experiência

própria que as mudanças efetuadas nessas centrais resultarão provavelmente em uma grande

economia. Ninguém deseja que o projeto tenha conseqüências cada vez menos relevantes,

mesmo que, como geralmente acontece, os custos da mão-de-obra comecem a cair

progressivamente. Apesar de o projeto de reengenharia de uma grande empresa de consultoria

ter apresentado um excelente desempenho depois de um ano de funcionamento, sua

receptividade com os clientes era pouco satisfatória. Os consultores haviam superado os

objetivos propostos, mas a ausência visível de uma reviravolta nos resultados finais deixava

uma impressão de mediocridade. O fato é que a impressão final – e não a primeira – é a que

fica.

Compare essa experiência com outra, em que o projeto de consultoria teve um excelente

desfecho natural. Um colega nosso, estatístico, foi contratado para determinar quais seriam os

fatores indispensáveis para o sucesso de vendas de um novo videogame. No início, o cliente


concordou que o projeto seria um sucesso se o modelo desenvolvido pelo consultor fosse capaz

de explicar apenas 6% da variabilidade das vendas em meio a vários outros videogames

concorrentes. O trabalho do consultor apresentou ótimos resultados durante os três primeiros

meses, mas só no último dia do cronograma proposto é que a análise produziu uma combinação

de três fatores, que explicava mais de 90% da variabilidade de vendas.

Uma surpresa assim tão positiva teve um impacto muito maior do que teria se ocorresse logo no

início, uma vez que o envolvimento dos clientes no decorrer de todo o processo os tinha

sensibilizado para a complexidade da tarefa. Nosso colega teve sorte de poder apresentar um

resultado tão preciso, melhor do que fora antecipado. Ele teve mais sorte ainda por tê-lo feito

no último momento.

Mesmo que não seja possível produzir um desfecho espetacular, vale a pena encerrar com

estilo. Tomemos o caso do setor de aviação comercial, no qual o nível de insatisfação dos

clientes é altíssimo por causa de atrasos e cancelamentos, da falta de espaço para as pernas dos

passageiros e das bagagens perdidas. Sem dúvida alguma, esses problemas têm de ser

sanados. No entanto, achamos que as empresas aéreas ganham pontos se prestassem mais

atenção na parte final do processo: a devolução da bagagem. Por que não oferecer om serviço

novo (funcionários que ajudassem os passageiros no setor de devolução de malas)? A simples

presença de alguém ali seria uma demonstração da atenção da empresa com os passageiros.

A Malaysian Airlines é uma das poucas linhas aéreas que parecem Ter compreendido o fato de

que o serviço ao cliente não termina no momento em que o passageiro desce do avião. Há

vários anos, uma conhecida viajava por essa companhia com seu bebê de 9 meses. Passados

nove anos, ela ainda se recorda de como os comissários de bordo a ajudaram com a mala e com

o transporte em terra. Não custou praticamente nada à empresa prestar esse serviço final – com

a qual acabou ganhando um cliente fiel, que sempre relata sua experiência a dezenas de outros

passageiros. Por mais simples que seja o exemplo, a verdade é que a atenção, por mínima que

seja, produz um impacto imenso na lembrança dos usuários.

5.4.2 – Princípio 2 – Elimine o Mais Cedo Possível as Experiências

A ciência comportamental nos diz que, numa sequência de eventos com finais bons e ruins, as

pessoas preferem lidar primeiramente com os acontecimentos desagradáveis – para evitar o

suspense do medo - , deixando para o fim os prazerosos – para então saboreá-los.

Esse princípio tem implicações concretas e imediatas sobre a forma como os profissionais da

saúde se comportam em relação a seus pacientes. Vamos tomar como exemplo o caso de

Danielle, técnica em higiene dental, que está finalizando a limpeza dos dentes de Asher, um

garoto de 6 anos e freqüentador assíduo da clínica. Asher sofre de uma forma branda de


gengivite e tem diversas cáries. Sem querer, Danielle toca em uma parte mais sensível dos

dentes do menino causando-lhe uma dor momentânea. Restam ainda dois dentes para

completar a limpeza. Danielle sabe que não terá problemas com eles, já que não estão

sensíveis. Ela poderia dar por encerrada a limpeza naquele dia e retomá-la na próxima visita de

Asher ou simplesmente concluí-la de uma vez por todas. Continuar em outro dia significaria

submeter Asher a maiores incômodos, embora em grau muito menor do que ele suportara até

então. Danielle ponderou também se deveria prosseguir infligindo assim mais dor ao menino e

afetando sua percepção da experiência de limpeza, bem como seu comportamento nas visitas

posteriores.

A pesquisa comportamental diz que Danielle deveria concluir seu trabalho. Asher levaria consigo

uma lembrança mais sadia. Ele se lembrará do tratamento, é claro, mas também que a dor “não

foi tão terrível assim no fim das contas”. Danielle prolongaria uma experiência dolorosa, mas

como o desfecho não teria sido tão ruim, a avaliação geral de Asher com relação ao tratamento

seria mais positivo.

É claro que a maioria dos serviços oferecidos pelas empresas não é dolorosa. Normalmente, o

incômodo acontece bem no início da experiência: a espera (desagradável) na fila vem antes da

refeição (agradável) ou da excursão pelo parque temático (agradável). Caso contrário, talvez

seja necessário prolongar o serviço para amenizar a experiência final.

Na prestação profissional de serviços, os aborrecimentos sempre vêm na forma de más notícias.

A maioria das pessoas prefere que as más notícias lhe sejam comunicadas imediatamente.

Infelizmente, os prestadores de serviços são seres humanos como todos nós – odeiam transmiti-

las e, dessa forma, adiam a comunicação até o último minuto. Isso é exatamente o que não se

deve fazer. Elimine a dor, o desconforto e as longas esperas nas filas tão logo quanto possível,

para que não sejam um fator predominante nas lembranças que o cliente tem da experiência.

5.4.3 – Princípio 3 – Segmente o Prazer, Reduza a Dor

Conforme notamos anteriormente, as experiências parecem mais longas quando fracionadas em

segmentos. Além disso, as pessoas reagem de maneira heterogênea às perdas e aos ganhos.

Pense por exemplo, no significado de ganhar 10 dólares numa jogada e 5 em duas jogadas.

Muitas preferem ganhar duas vezes. E se perdêssemos 10 dólares em uma única e 10 em duas

jogadas de 5? Nesse caso, as pessoas preferem perder uma vez apenas. É por isso que as

empresas deveriam seccionar as experiências em múltiplos estágios, reduzindo as

desagradáveis a um único estágio.

Poucas empresas compreendem isso. As instituições da área da saúde, por exemplo,

normalmente obrigam os pacientes a aguardar em diferentes lugares antes de ser atendidos


pelos médicos. Com isso, a espera parece tornar-se mais longa ainda. As clínicas teriam muito a

ganhar se fizessem com que os pacientes passassem mais tempo na sala de espera, em vez de

encaminhá-los a uma, duas ou três salas de exame.

Os menus das chamadas telefônicas também são igualmente frustrantes. Até chegar ao

departamento que pode resolver nosso problema, somos obrigados a ouvir instruções e a

escolher (pressionando ou dizendo) uma opção. Geralmente, temos que passar por quatro ou

cinco alternativas antes de chegar à que queremos. Mesmo que o tempo real necessário para

passar, digamos, por quatro opções, seja inferior ao atingido por duas, nossa percepção é de

que a passagem pelas quatro demorou mais tempo. As prestadoras de serviços sairiam

ganhando se eliminassem o número de opções requerido para chegar ao destino final, reduzindo

assim o palpável incômodo da espera.

As mais importantes feiras de negócios do mundo utilizam ambas as metades desse princípio.

Elas reduziram o maior número possível de passos requeridos para o preenchimento de

documentos – algo sempre muito aborrecido. O Internet World Trade Show permite que os

participantes se inscrevam previamente pela Internet. Ao chegar, pegam apenas um crachá, no

qual estão registrados seus dados pessoais. O crachá permite-lhes obter informações em

qualquer cabine, bastando para isso passá-lo por uma leitora e evitando assim uma interminável

troca de cartões pessoais e de assinaturas em folhas de presença. Aquelas coisas pelas quais os

participantes se interessam – e por isso vieram à feira, como a demonstração de produtos – são

muitas e estão espalhadas por todo o salão.

Os parques temáticos da Disney também seguem o mesmo princípio. Eles têm formas muito

interessantes de distrair os clientes que aguardam nas filas, amenizando assim o seu

desconforto. As excursões também se tornam bem mais curtas. Isso se faz, basicamente, para

que mais pessoas possam participar delas. No entanto, essa eficiência tem a vantagem extra de

segmentar o prazer. O que, por sua vez, cria a percepção de um dia mais longo e divertido no

parque temático. Do ponto de vista do consumidor, duas excursões de 90 segundos demoram

mais que uma de 3 minutos.

5.4.4 – Princípio 4 – Incentivando o Compromisso por Meio da Escolha

Um estudo fascinante descobriu que os doadores de sangue sentiam-se muito menos

incomodados quando lhes era dada a opção de escolher o braço de onde o sangue seria

coletado. A lição é bem clara: as pessoas sentem-se mais felizes e mais à vontade quando estão

no controle de parte de um determinado processo, sobretudo caso se trate de algo

desconfortável. Em geral, o controle delegado é em grande parte simbólico (como na escolha do

braço). Em outros casos, é bem real: os médicos sabem há bastante tempo o quanto é positivo


permitir ao paciente optar, com base em informações recebidas por tratamentos alternativos

nos casos de câncer e de doenças cardíacas. São decisões extremamente importantes e que

envolvem grandes riscos. Porém, ganha-se em qualidade ao permitir que o paciente participe da

decisão. Ele se sentirá menos importante e mais envolvido no processo.

Muitas empresas já aplicam esse princípio em situações menos ameaçadoras à vida. Diversas

companhia aéreas permitem aos passageiros escolher o local onde preferem fazer suas refeições

durante os vôos mais longos. A maior parte dos hotéis deixa que seus hóspedes escolham entre

o despertador e o serviço de despertar. Alguns bancos baniram as filas únicas para que os

clientes possam ser atendidos por seus caixas preferidos.

Uma empresa do meio-oeste americano aprendeu que esse princípio serve tanto para

economizar dinheiro como para deixar os cliente satisfeitos. Os clientes da Xerox queixavam-se

da prestação de serviços de seu setor de manutenção, alegando morosidade. A princípio, a

empresa pensou em contratar mais pessoas. Depois de refletir um pouco mais, decidiu ampliar a

autonomia de seus clientes sobre o cronograma de reparos. Ela deixou que eles avaliassem a

urgência do problema – o pessoal da manutenção atenderia mais prontamente às falha críticas,

e só depois às menos urgentes. Como era de se esperar, a satisfação aumentou

tremendamente, mas o que surpreendeu de verdade a Xerox foi que naõ houve necessidade de

contratar mais pessoal. A mudança reduziu, inclusive, o rodízio de representantes de serviços ao

usuário, já que haviam diminuído os conflitos de cronograma entre os clientes. Esperava-se que,

ao permitir ao cliente escolher a hora que lhe fosse mais conveniente par a prestação de

serviços a empresa se visse obrigada a contratar mais gente. Nesse caso, mais do que uma

resposta instantânea, os clientes simplesmente queriam ter opção de escolha.

5.4.5 – Princípio 5 – Crie Rituais e Faça Com Que as Pessoas os Sigam

Grande parte dos responsáveis pela elaboração do esquema de prestação de serviços não faz

idéia de como as pessoas se apegam aos rituais. As atividades conhecidas e repetitivas lhes dão

a sensação de conforto e de ordem. Os rituais são importantes, principalmente na prestação de

serviços profissionais de longo prazo: eles são utilizados para assinalar momentos cruciais no

relacionamento, autenticar credenciais profissionais, criar um sentimento de inclusão, agradar

os clientes, forjar expectativas e obter feedback. Entre os rituais mais comuns, contam-se as

prestações elogiosas das equipes no início de um relacionamento, jantares de boas-vindas,

desempenhos marcantes com o Power-Point, comemorações de encerramento e apresentações

formais do CEO (mesmo que ele não tenha interesse pelo projeto). Muitos rituais são de escala

tão reduzida que fica difícil classificá-los. Não obstante, eles são parte importante da percepção

que o cliente tem da experiência vivida. Quando os consultores da McKinsey conversam com


seus clientes introduzem breves interrupções neutras do tipo “hum-hum” no diálogo, que

alguém inclusive já apelidou de “grunhido da McKinsey”. Parece tolo, mais os clientes sentem

falta do “grunhido”.

Os pesquisadores da ciência comportamental observam que esses rituais propiciam um padrão

implícito para a avaliação dos serviços prestados. A falta de observância desses rituais é

considerada motivo de derrota – sobretudo nos serviços profissionais, em que os clientes têm

dificuldades em avaliar as causas precisas e os efeitos do fracasso. Converse com eles logo

depois de uma prestação de serviços sem grandes resultados e verá como isso é verdade. “Se

Henry tivesse aplicado o modelo de dez passos ao novo sistema de benefícios, a exemplo do que

fez Susan com o antigo, ele não teria dado errado.” (O novo sistema não pedia a execução dos

dez passos. Seu fracasso se deve a inúmeras outras razões.) Ou, ainda: ”O consultor de gravata

estreita errou a previsão em cerca de 10%.” (A violação do código de vestuário nada tinha a ver

com as habilidades técnicas do consultor.)

Não é difícil rir de exemplos desse tipo, e principalmente ignorar a tendência das pessoas de se

apegar a desvios de normas e dos rituais quando tentam explicar o motivo por que alguma coisa

saiu errado. No entanto, ninguém se engane: a ciência comportamental mostra claramente de

que maneira os rituais críticos acontecem nos relacionamentos mais prolongados. Deixar de

receber o telefonema semanal do consultor sobre determinado projeto, não passar ao CEO as

informações relativas a um relatório de funcionamento, postergar o retorno das ligações

telefônicas – quaisquer desses lapsos podem ser responsabilizados pelo fracasso do projeto.

Em última análise, há só uma coisa que realmente importa na prestação de serviços – a

percepção do cliente sobre tudo o que se passou. Os executivos que projetam e supervisionam

a prestação de serviços precisam se concentrar mais nos fatores subliminares que afetam essa

percepção. Já utilizamos a ciência para explorar esses fatores, mas será preciso usar a

imaginação para lhes dar vida. Ponha-se no lugar do cliente e imagine seus passos. Visualize

todos os momentos em que ele passa com você e com seus empregados. Que momentos da

prestação de serviços deveriam ser mais prolongados? Quais deveriam ser reduzidos? Em que

ponto as distrações se mostram mais eficazes? Em que momento o cliente poderá fazer opções?

A ciência comportamental, quando aplicada em doses iguais de empatia e imaginação, pode

aperfeiçoar a prestação de serviços. Acima de tudo, ajudará a mudar a impressão de que fica na

lembrança do cliente, usá-la como referência e passá-la para futuros clientes.


5.5 Dez Lições Para a Prestação de Um Serviço de Qualidade

6. O QUE É O CRM – Customer Relationship Management, NA VERDADE?

Para tentar responder a essa pergunta, nada melhor do que perguntar a diversos especialistas

do setor de tecnologia da informação (TI).

Segundo Brent Frei, fundador da Onyx Sfotware, “CRM é um conjunto de processos e

tecnologias para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros

de negócios por meio do marketing, vendas e serviços, independente do canal de comunicação”.

Em sua concepção, as estratégias tecnológicas são executadas em quatro níveis, de acordo com

a capacidade de organização vertical e horizontal de todos os processos de cada empresa:

funcional, departamental, CRM parcial e CRM. Quando se atinge o quarto nível, estão presentes:

q Um único e universal compartilhado centro de dados;

q Estratégias e processos departamentais coordenados;

q Um sistema de relatórios em circuitos fechados e análises em tempo real;

q Processos tradicionais e baseados em Internet compatíveis e que convivem em um só

mosaico de CRM.

Quer seduzir o cliente e segurá-lo? Veja quais as regras que podem ajudá-lo a prestar um bom serviço. 1. Vá além do seu umbigo A qualidade é definida pelo cliente, e não pelos critérios internos da empresa. Portanto, ouça o que os consumidores têm a dizer. 2. Prepare um bom feijão-com-arroz É melhor fazer o básico direitinho que prometer fantasias impossíveis de realizar. 3. E depois surpreenda! Quando se trata de serviços, não dá para ficar estacionado. 4. Organize a equipe As pessoas que vão prestar serviços são elementos-chave. A criação desse time não deve ser deixada ao acaso. 5. Ponha em prática o tal empowerment Os líderes de uma empresa prestadora de serviços devem ter em mente que seus funcionários precisam de autonomia. 6. Cuide dos processos Oferecer bons serviços depende tanto de funcionários bem treinados quanto de sistemas azeitados, que funcionem muito bem, sempre. 7. Jogue limpo Os clientes esperam que as empresas os tratem de maneira justa e não mudem as regras no meio do caminho. 8. Ouça a voz interior Sabe aqueles funcionários que ficam na linha de frente, em contato direto com o cliente? Dê ouvidos ao que eles dizem. 9. Faça o consumidor confiar em você A confiabilidade é fundamental. Se um serviço não é confiável, o resto pouco importa para o cliente. 10. Falhou na prestação de um serviço? Corrija rapidamente Pior do que um problema num serviço é um problema que demora ser resolvido.

Fonte: Marketing de Serviços, John E.G. Baterson e K. Douglas Hoffman


É apenas nesse nível tecnológico que se pode almejar construir a rede de relacionamentos de

negócios, estágio em que todas as relações diretas e indiretas entre clientes, parceiros e

empresa são completamente integrados, visíveis e gerenciáveis.

Já Peter Keen, presidente da Keen Innovations, diz que “gostaria de me livrar do termo CRM,

mas, uma vez que ele já está estabelecido, não há sentido em lançar um novo ao já

sobrecarregado jargão de TI”. Ele preferiria CREE (custemer relationship experience enhancer,

ou acentuador de experiências de relacionamento com o cliente), já que não acredita em

gerenciar clientes, mas sim em melhorar o relacionamento entre a empresa e eles. É preciso

resistir à comodidade do distanciamento e entender toda e qualquer informação sempre sob a

perspectiva do cliente. Assim, Keen lança sua definição ideal de CRM: “CRM é o

comprometimento da empresa em colocar a experiência do cliente no centro de suas prioridades

e em garantir que sistemas de incentivos, processos e fontes de informação alavanquem o

relacionamento por meio da melhoria da experiência, conquistando mais confiança e um senso

de valor pessoal por parte dos clientes”.

Para Ronni T. Marshak, do Patricia Seybold Group, “há tantas definições de CRM quantas são as

empresas vendendo soluções para se aproximar do cliente”. Em sua opinião, não se trata de um

categoria tecnológica, mas de um compromisso estratégico. Há duas definições de tecnologia de

CRM: aplicações dirigidas ao cliente, aquelas que o cliente efetivamente experimenta e pelas

quais interage com atendentes, site ou sistemas, e aplicações dirigidas à empresa, que se

dividem em automação da força de vendas, automação do marketing e serviço e suporte a

clientes. A automação do marketing está em um área fronteiriça com os dois outros tipos. Na

empresa em que Marshak trabalha, costuma-se falar em customer intelligence (sistema de

informações sobre o cliente), que consiste em:

q Coletar informações.

q Analisar informações.

q Formular estratégias baseadas na análise para reconhecer o valor do cliente.

q Agir em conformidade com as estratégias assim definidas.

Há seis categorias de ferramentas para criar tal serviço de informações sobre o cliente, de

acordo com Marshak, que têm as seguintes funções:

q Coletar informações.

q Armazenar informações.

q Acessar informações.

q Organizar informações.

q Modelar e analisar informações.

Os principais fornecedores de serviços CRM, como Siebel e E. piphany, atuam tanto nas

aplicações dirigidas aos clientes como naquelas voltadas para as empresas.


Deve haver, segundo Marshak, uma relação simbólica entre o CRM e customer intelligence,

gerando o que sua firma denomina de CRS (sigla em inglês parra estratégia de relacionamento

com o cliente).

Michael Simpson, principal executivo de marketing da Interact Comerce, ressalta que, antes de

mais nada, toda e qualquer nova ferramenta tecnológica deve ser implementada com a condição

de que traga resultados palpáveis ao negócio, e não porque é moda implementá-la! Ele também

desmistifica a questão do relacionamento baseado na confiança e define a essência do

relacionamento como “simplesmente um memória de todas as interações passadas”. A

qualidade dessas interações está diretamente ligada a sua capacidade de não se esquecer do

passado. Assim, um bom CRM é como um conversa sem fim com seu cliente: é tudo uma

questão de criar uma história consistente com ele para proporcionar-lhe um experiência que

valha a pena.

Segundo o portal crmguru.com, CRM é “uma estratégia de negócio para selecionar e gerenciar

clientes e otimizar valor de longo prazo. CRM exige uma filosofia de negócio centrada no cliente

e cultura para apoiar processos de marketing, vendas e serviços eficazes. Aplicações de CRM

podem propiciar o gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente, desde que a

organização tenha liderança, estratégia e cultura compatível”.

Resumindo as definições de tantos profissionais e fontes que dominam o assunto, fica claro que

CRM é uma estratégia de negócio e que a tecnologia é fundamental para sua efetiva

viabilização.

6.1 -Tipos de tecnologia de CRM

Há, basicamente, três segmentos em que o CRM se faz presente: operacional, analítico e

colaborativo.

6.1.1 - CRM operacional

No segmento de CRM no estilo ERP (enterprise resource planning, ou planejamento de recursos

empresariais), encontram-se funções que envolvem serviço a clientes; gerenciamento de

pedidos; faturamento e cobrança; e automação e gestão de marketing e vendas. É o uso

primário do CRM, e uma de suas facetas é a integração eficaz com aplicações do ERP com

PeopleSoft e SAP. Problemas para conseguir essa integração geram fracasso na implantação do

CRM operacional em algo entre 55% e 75% das empresas, segundo a firma de consultoria META

Group.


6.1.2 - CRM analítico - É aqui que ocorrem a captação, armazenagem, extração,

processamento interpretação e apresentação dos dados do cliente a um usuário.

CRM colaborativo

Trata-se do centro de comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para

clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que provêem pontos de interação entre

cliente e canal.

6.2 - Componentes tecnológicos do CRM

6.2.1 - O motor do CRM - É o repositório de dados dos clientes, o data mart ou data

warehouse. O ideal é que todo tipo de informação estática ou dinâmica esteja aí, acessível a

todos os departamentos da empresa, clientes, fornecedores e parceiros, de acordo com sus

especificidades.

6.2.2 - Solução de front office - São as aplicações que funcionam sobre a base de dados do

cliente sempre que há interação entre ele e a empresa.

6.2.3 - EAIs – Enterprise Application Integrations (Integrações de Aplicativos de

Empreendimento) - Esses programas compõem o que costumava se chamar de middleware e

integrarão seu novo sistema de CRM a tudo que já existe em seu ambiente de tecnologia. A

principal questão nesse caso é o custo, embora empresas como a Scribe Systems estejam

finalmente conseguindo fazer com que sistemas SAP e Siebel se falem por preços razoáveis.

Solução de back office

São as ferramentas analíticas, que não interagem diretamente com o cliente, mas estão por trás

da estratégia de relacionamento que é colocada em ação.

6.3 - Conceito essencial: gestão do ciclo de vida do cliente

É de domínio público o fato de ser mais caro conquistar um novo cliente do que manter um

antigo. E, enquanto ele estiver com você, trará, espera-se, valor –ou CLV, sigla em inglês para

“valor de vida do cliente”, como se diz hoje. CLV é a rentabilidade que ele trará ao longo de sua

existência como seu cliente e ela deve ser gerenciada, com ajuda do CRM.

6.4 - Colocando o “e” em CRM

As diferenças filosóficas, metodologia, sistêmicas e funcionais entre CRM e eCRM são mínimas.

Mas os motores e arquiteturas de sistema para sua execução diferem, pois os meios de

comunicação entre cliente e empresa também são distintos. Uma coisa é desenvolver seus


sistemas de CRM para o ambiente Web; outra, adaptar uma arquitetura convencional

cliente/servidor para ser acessada por browser.

A arquitetura em três camadas, mais indicada para sistemas de CRM concebidos para a Internet,

faz com que o acesso seja fácil, rápido e econômico, já que nenhum código reside no

microcomputador ou em outro hardware utilizando pelo usuário, apropriando-se assim o CRM do

verdadeiro e principal valor da Internet no que se refere a sistemas: acessos simples,

independentemente da plataforma, aos dados e aplicativos, de qualquer lugar, a qualquer hora.

As diferenças entre ciar e adaptar são, basicamente:

q Espaço ocupado: o aplicativo está no servidor, tendo o browser como cliente. O aplicativo

cliente/servidor adaptado exige o dawnload de programa para desempenhar funções

específicas.

q Ambiente: com o browser como cliente, não há dúvida de que o acesso de qualquer lugar, a

qualquer hora é real, porque as funções são acessadas de forma transparentes.

6.5 - O portal de CRM

Portais, no CRM, são pontos centralizadores de entrada, normalmente localizados em servidor

de Web, que dão acesso a uma gama de serviços ou a uma comunidade e que permitem uma

visão personalizada por usuários por meio de sua identificação involuntária ou estimulada. Um

bom portal de CRM agrega toda a informação referente ao consumidor em um único aplicativo

ou desktop, em formato customizado para quem utiliza os dados, visando à melhoria da

interação entre a empresa e o cliente.

Alguns pontos são básicos para um bom portal de CRM, como, por exemplo, os desenvolvidos

pela Onyx:

q O sistema deve ser construído em torno do cliente;

q A solução deve ser única para toda a empresa, e não apenas para determinado

departamento, pois só assim se pode garantir acesso idêntico à base de conhecimento sobre

o cliente a todos os funcionários que direta ou indiretamente interagem com ele;

q A solução deve ser desenhada de maneira a permitir instalação, upgrades e gerenciamento

em uma locação apenas, com os usuários tendo acesso exclusivamente pelo Web browser.

q Públicos diferentes requerem diferentes visões e tipos de informação. A divisão básica se dá

em três grupos: clientes, funcionários e parceiros. Mas outras customizações são necessárias

e devem ser contempladas, implementadas e gerenciadas de forma fácil e centralizada pelo

administrador do sistema.

6.6 - Automação de força de vendas (SFA)


CRM e gerenciamento vendas são coisas distintas. Tradicionalmente, gerenciamento de vendas é

o que se faz para encontrar oportunidades de vendas e levá-las da maneira mais eficiente e

rentável ao fechamento do negócio. Isso inclui o gerenciamento de contatos, prospecção,

gerenciamento de oportunidades e de contas, entre outros aspectos. Quando falamos em CRM,

essas mesmas características aparecem, mas em uma de suas dimensões: a automação da

força de vendas (SFA, na sigla em inglês).

Na essência, todos os sistemas de SFA são iguais. Vale a pena, entretanto, checar as diferenças

entre os vários produtos encontrados no mercado, o que todos devem fazer:

q Gerenciamento de contatos

Além de todas as informações básicas sobre o contato e o cliente, uma vez que o módulo é

parte da solução de SFA, deve ser possível enxergar o que está ocorrendo no gerenciamento da

conta como um todo.

q Gerenciamento de contas

Permite um perfeito gerenciamento de contas individuais, cada uma com links múltiplos para

tudo que se relacione às oportunidades e negócios com aquele determinado cliente.

q Gerenciamento de oportunidades

O mais essencial dos módulos de SFA. É a ferramenta que mais influi no ganho ou perda de um

negócio. Podem-se visualizar a oportunidade, a empresa, as pessoas envolvidas no possível

negócio, o potencial de fechamento e seus prováveis resultados, o estágio em que se encontra

no processo de venda e a possível data de fechamento, além de informações sobre a

concorrência e matrizes de produto que permitem uma correta avaliação de suas chances no

negócio –desde que essas informações sejam corretamente alimentadas, é claro.

q Gerenciamento do processo de vendas (pipeline)

Cada empresa tem sua própria maneira de estabelecer os estágios em que divide seus

processos de venda, e as soluções de SFA adptam-se a qualquer modelo, como neste exemplo

básico: prospecção, clientes potencialmente melhores, qualificação, oportunidade, construção da

visão de compra, concorrência, negociação, fechamento (ganho ou perdido).

q Orçamento e pedidos

A maioria dos pacotes de SFA traz geração automática de orçamentos e pedidos, mas são

necessários um bom tempo e esforço para customizar essas ferramentas. É preciso criar as

tabelas de produtos e suas combinações, bem como registrar toda a política de preços,

descontos por volume, cliente ou tipo de produto e todas as demais variáveis que determinam o

preço final.

6.7 - As tecnologias de SFA


Mais do que a funcionalidade, é sua combinação com a flexibilidade da tecnologia que faz a SFA

tão poderosa, pois ela é prática e eficiente não apenas para o vendedor na rua, mas também

para o gerente na matriz.

q Sincronização de dados

Trata-se do processo de atualização de informações entre computadores não conectados –

laptop, hardware móvel e desktops. Com o avanço da tecnologia sem fio (wireless), essa

característica se torna fundamental. Uma rápida olhada na sincronização de dados do SalesLogix

2000, um dos mais sofisticados do mercado: databases remotos são criados para acesso da

equipe de vendas. Cada um contém a parte relevante do banco de dados relacionada ao perfil

do usuário. O sistema de sincronização rastreia as mudanças toda vez que os vendedores se

conectam ao sistema por meio de modems ou rede local. Durante a conexão, ocorre a troca dos

arquivos atualizados nos respectivos bancos de dados. O Gartner Group estima que utilizando a

versão localizada de sincronização de dados, na qual efetivamente as atualizações estão sendo

feitas, economizam-se até 50% dos custos de comunicação.

Alguns sistemas de sincronização funcionam bem em ambiente de teste, mas se tornam

inviáveis no mundo real, especialmente com grandes grupos de usuários. Uma das chaves para

evitar isso é alta capacidade e desempenho dos bancos de dados, atualmente encontrados em

sistemas com Microsoft SQL e Oracle. O mecanismo de sincronização deve ser independente do

banco de dados, permite que diferentes sistemas convivam nos ambientes de host e remotos.

Essa é mais um razão para não utilizar gerenciadores de contatos como solução de automação

de força de vendas: sua capacidade sincronização é baixa, inflexível e difícil de administrar,

gerando a pior situação possível, as “ilhas de dados”, desconexas, muitas vezes irrecuperáveis e

inacessíveis.

q Ferramentas para geração de relatórios

Relatórios são visões parciais de informação, na tela ou impressas, customizadas na forma e

conteúdo desejados pelo usuário. Grande parte dos pacotes de SFA utiliza a solução Crystal

Reports, da Seagate, que trabalha em DHTML e permite visualização em tempo real,

trabalhando com bancos relacionais ou estáticos, e a opção de geração em Java. Isso significa a

possibilidade de criação de relatórios ad hoc, utilizando múltiplas fontes de informações.

q A força de vendas móvel da nova economia

Na maioria, os aplicativos de SFA, como telefones SalesLogix for Web, Siebel Wireless ou

PeopleSoft/Vantive Wireless, fazem a mesma coisa: provêem agenda e informações sobre a

conta e o contato no telefone ou PDA –basicamente, serviços de diretórios. Os contratos –

ligação ou e-mail – feitos por seu celular também estarão registrados lá. Além disso, as

características de segurança da informação também são bastante confiáveis.


6.8 - Automação do marketing (EMA).

As empresas fazem marketing, ou seja vendem-se ao público. Isso acontece de dois modos:

q Elas “fazem marca” (branding), ou seja, constroem suas marcas trabalhado com agências de

publicidade e anunciando na mídia de massa ou fazendo trabalho de relações públicas;

q Elas têm contato “pessoal” com o consumidor, por pontos de contato como mala-direta, e-

mail e o telemarketing, têm sido denominadas por alguns de “marketing de interrupção” e

acusadas de invasão de privacidade

Para que esse segundo tipo de marketing seja mais eficiente, ele deve tornar-se um marketing

de permissão –que pede permissão ao cliente para falar-lhe sobre determinado produto.

E o caminho para isso é a ferramenta de automação do marketing empresarial, chamada de

EMA, na sigla em inglês. Trata-se de um dos mais jovens componentes do CRM. Ela apareceu

pela primeira vez em 1998 com cerca de US$ 100 milhões em vendas e, de acordo com

projeção do Meta Group, deve chegar a um faturamento de US$ 2 bilhões já em 2002.

Qual a vantagem de automatizar processos que são por definição momentos de intimidade com

a audiência? Qual personalizado você pode ser diante dos registros sobre milhões de

consumidores? A chave aqui não é o que o software pode fazer por você, mas o que você pode

fazer para o software. Você deve dar alguns simples comandos e ele entenderá. O que a maioria

das ferramentas de e-marketing tem:

q Sistema de informações sobre os clientes

q Extração e análise das informações.

q Planejamento e definição de companha com base na análise dos dados.

q Lançamento de campanha.

q Gerenciamento de respostas

q Ferramenta de fluxo de trabalho de modo que haja uma visão uniforme do cliente por toda a

empresa.


CAMPANHA CRIADA COM AUTOMAÇÃO DO MARKETING

Entre os principais fornecedores de software de EMA estão Annuncio (www.annuncio.com),

Broadbase e Software (www.broadbase.com), Kana (www.kana.com), E.piphany

(www.epiphany.com), Siebel Systems (www.siebel.com) e Oracle (www.oracle.com).

6.9 - Personalização e CRM

O e-marketing está trazendo a possibilidade de, efetivamente, falar com o consumidor, e não

com o público. Quando você visita a Amazon.com e vê “Bem-vindo, Paul Greenberg, aqui estão

Planejamento de campanha 1 – Equipe da campanha

2 – Metas de receita e orcamento 3 – Rastreamento de receita e custo

Outro E-mail Web Mala-direta

Oferta para um segmento de

clientes

Oferta Indireta

Propaganda

Análise

Follow-up por telefone

Resposta

Vendas eletrônicas

Análise

Telefone E-newsletters

Fax

http://www.annuncio.com

http://www.broadbase.com

http://www.kana.com

http://www.epiphany.com

http://www.siebel.com

http://www.oracle.com


algumas sugestões que lhe podem agradar” e, de fato, descobre que praticamente a lista toda o

interessa, você pode ficar incomodado ou maravilhado, mas certamente há uma grande

probalidade de que faça uma compra.

Os logins nos portais têm usernames e senhas únicas, permitindo, portanto, visões

customizadas. Por trás disso há tecnologia ultra-sofisticada e muita informação, coletada

idealmente de múltiplas maneiras: formulários no site, informações obtidas no ponto-de-venda,

data warehouse do ERP, call centers, SFA, dados demográficos etc.

Para ser útil, mais do que uma gigantesca capacidade de armazenamento de dados, algoritmos

de análise sofisticados fazem a diferença. O MicroStrategy eCRM7, por exemplo, usa um

biblioteca crescente de mais de 350 diferentes análises que ajudam a conhecer o cliente,

propensão a compra e opções de cross-selling (vendas cruzadas) com mais chances de sucesso.

Além disso, funções como gerenciamento de campanhas, personalização em tempo real,

exportação de dados devem ser esperadas das suítes mais completas.

Para a personalização, a automação do marketing acontece por meio de uma camada de

aplicação que podemos denominar “motor de ofertas”. Toda informação, cenários e matrizes

permitem que se antecipe à necessidade do cliente ou que se consiga atingir seus desejos de

consumo antes da concorrência e talvez até antes de que ele mesmo os tenha. As características

fundamentais do motor de ofertas, para que a automação do marketing efetivamente gere

recitas, são estas:

q É orientado para objetos.

q Acompanha o histórico de compra.

q É colaborativo.

q Permite agendamento.

q Permite ofertas eventuais e ágeis.

6.10 - Gerenciamento de parceiros

Gerenciar parceiros é muito mais complicado do que gerenciar sua equipe de vendas. Cada um

tem seu próprio interesse na parceria, seus próprios processos e cultura. O PRM (partner

relationshep management, ou gestão do relacionamento com parceiros), quase sempre baseado

em tecnologia Web, oferece soluções de gestão de parcerias que podem ou não, dependendo

das necessidades, ser ligadas à solução de SFA. Um bom modo de compreender as

funcionalidades que devem ser buscadas num sistema de PRM é visualizar os estágios do ciclo


de parceria: desenvolvimento do programa de parceria; definição e gerenciamento de objetivos;

gerenciamento e distribuição de oportunidades de negócio de acordo com critérios definidos;

gestão do ciclo de vida da parceria.

A gestão do ciclo de vida (termo que anda em voga no mundo da TI, com relação tanto a

parceria como a clientes, colaboradores e praticamente qualquer entidade física ou jurídica com

a qual a empresa se relacione) é o coração de qualquer sistema de PRM.

Basicamente, trata-se de entender e prever a extensão e profundidade do relacionamento. O

que deve ser contemplado: produtividade e recompensa; previsões e metas; relatórios de

acompanhamento; gerenciamento de contrato.

Quanto à arquitetura, os pacotes precisam seguir os padrões de Internet: HTTPS, XML, Java e

talvez ASP e JSP, além do bom e velho HTML são suficientes. A integração com os sistemas já

implantados em seu ambiente de TI é, obviamente, fundamental, assim como a facilidade de

implementação, alteração e uso, a segurança do sistema e seus níveis de desempenho e

confiabilidade.

Os pontos fundamentais a levar em conta no momento de optar por um solução de PRM são,

evidentemente, produtividade de vendas e custos de suporte. Entretanto, ainda é difícil fazer

contas de retorno sobre o investimento, mas a maioria das empresa que implementaram tal

solução afirma ter conquistado relacionamentos mais sólidos.

6.11 - Os Call Centers, as CICs e os Clientes

Inicialmente, havia o balcão de atendimento, aquele lugar ao qual você levava a mercadoria que

precisava ser trocada. Aí veio o help desk, para o qual você ligava quando o micro dava pau

depois de você digitar a palavra “lotus” em seu Word. Veio então a central de atendimento,

utilizando as tecnologias de voz dos anos 90, em que os atendentes ouviam muito, seguiam

alguns scripts básicos e pouco podiam fazer com relação a sua demanda. Hoje, temos as

centrais de interação como o consumidor (CIC), em que voz, dados, gente e banco de dados

interagem perfeitamente e por meio dos quais o próprio cliente resolve seus problemas, compra

seus produtos, tira suas dúvidas.

Ao chamar essa faceta de CRM e CIC, não estamos falando de uma simples jogada de marketing

das grandes empresas do segmento, como Clarify ou Vantive. O cliente efetivamente interage

com a empresa mediante uma ampla gama de canais integrados, em vários ambientes

(Internet, telefone, pessoalmente). Segundo o Gartner Group, apenas 20% do call centers

existentes hoje terão pontos de contato virtual em tempo real integrados e somente em 2005

esse indicador chegará aos 70%. Há um longo caminho a percorrer, mas os benefícios a todas

as partes envolvidas são evidentes.


6.12 - A funcionalidade

Um contato convencional com qualquer CIC envolve roteamento de chamada, gerenciamento de

fila, monitoramento e registro do evento, fluxo de trabalho, abertura e gerenciamento de

processos e pendências, mensuração de desempenho e uma infinidade de pequenas transações,

como atualização de cadastro e gravação e armazenamento da chamada.

6.13 - A tecnologia

A tecnologia é complexa e envolve uma combinação de software de CRM com telefonia e outros

canais de comunicação, como e-mail, Internet e fax.

Algumas das principais tecnologias envolvidas são estas:

ACD (automatic call distribution) – distribuidor automático de chamadas, um work flow de

chamadas que roteia a chamada tendo em vista parâmetros preestabelecidos.

IVR (interactive voice response) – também conhecido como URA (unidade de resposta audível),

é o sistema que permite a obtenção de informações como o saldo de seu cartão de crédito sem

interação com o atendente de carne e osso.

CTI (computer telephony integration) – integração de telefonia e informática que permite a

integração da base de dados com as funcionalidades telefônicas. A habilitação para a Internet

não é menos importante, nestes tempos em que a convergência dos meios é cada vez mais,

uma realidade. A completa integração entre os canais é fundamental, e aconselha-se priorizar a

Web. Mas não imagine que isso substituirá completamente o atendimento humano. Lembre-se

de manter a interface simples e amigável em todos os canais, sempre.

6.14 - Outras ferramentas

q Software de gerenciamento de gerenciamento de distribuição de chamada – ele torna-se

muito complexo neste cenário, e como a distribuição deve ser multicanal, é necessária a

arquitetura aberta. Tem de ser de fácil escalabilidade e capaz de permitir colaboração em

tempo real na Web.

Um bom exemplo é o Callcenter@nywhere, da Telephony@work, suite complexa de aplicativos

que compreende todos os tipos de entrada, de contato e de roteamento e integração para

qualquer atendente, real ou virtual, local ou remoto.


q Software de gerenciamento de força de trabalho – também básica e a função de prever e

escalonar corretamente a demanda e, portanto, a utilização da força de trabalho disponível

na central de interação com o consumidor a qualquer momento, em qualquer situação.

Assim, o gerenciamento de desempenho em padrões estabelecidos deixa de ser simples

adivinhação, e o agendamento com base em série histórica se torna a regra.

6.15 - A mensuração

Até certo tempo, a mensuração de desempenho limitava-se a aspectos quantitativos, seguindo

os critérios estabelecidos em meados da década de 1990, por 1990, Robert Kaplan e David

Norton em seu Balanced Scorecard – Estratégia em Ação ( ed. Campus).

Os principais indicadores: tempo médio de espera; índices de abandono; tempo de ociosidade

do atendente. É claro que o tempo médio de uma ligação, como toda média, não indica nada de

qualitativo: a demanda ou solicitação foi atendida de forma satisfatória? Impossível dizer por

meio das medidas acima expostas. Mas é importante conhecer, estabelecer e perseguir esses

números, ainda mais se levarmos em conta o conjunto de canais disponíveis hoje. A

rentabilidade de cada cliente pode ser utilizada para definição dos canais a disponibilizar, e é

fundamental que estar atento também às questões qualitativas do contato.

6.16 - Fornecedores de CRM

Existem empresas que realmente conhecem o mundo do CRM e se esforçam para (e

conseguem!) oferecer as melhores soluções. São elas:

q PeopleSoft/Vantive .

q Interecat Commecer Corporation.

q Onyx Corporation.

q Siebel Systems.

q Nortel/Clarify.

q MicroStrategy.

q Oracle

q E.piphany.

q Pivotal.

q Kana/silknet.

6.17 - Por que sua empresa precisa de CRM?


O Gartner Group definiu o planejamento do relacionamento como cliente: “Mapear informações

do cliente para definir comportamentos do consumidor de modo a fazer com que os processos

da empresa estejam totalmente comprometidos com a aquisição, venda e relacionamento de

longo prazo com seus cliente”. O famoso gerenciamento do ciclo de vida do cliente é, portanto,

muito mais estratégico do que simplesmente tático. Trata-se, agora segundo o Meta Group, de

“envolver, trasacionar, entregar e prestar serviços”.

Portanto, sua empresa não se tornará realmente orientada ao cliente com a simples aquisição de

um solução de CRM. Mas, se você pretende ser efetivamente orientado ao cliente, não pode

prescindir o CRM.

6.18 - Como “vender” a idéia ao presidente e ao diretor financeiro.

Um grande desafio é fazer com que a cúpula da empresa compre a idéia de implantar o CRM.

Para convencê-la, pense em argumentos de negócio, e não tecnológicos. A boa solução (de

CRM, ERP e SFA) traz melhores informações e aperfeiçoa os processos de negócio. Se a solução

não trouxe ao menos 80% do que se precisa pronto, demandando apenas 20% ou menos de

customização, é bom nem começar a argumentar. Caso o novo sistema facilite a diferenciação

com relação à concorrência – de forma perceptível pelo cliente, e não por outros profissionais de

TI -, você também tem uma ótima base de sustentação para sus tese. É fundamental, ainda,

conhecer a relação entre a concorrência e os diversos provedores de soluções do mercado, pois,

quando se fala em inovações tecnológicas, ser o primeiro não tem preço.

Em última análise, o que interessa é ter certeza e conseguir demonstrar que a implantação do

CRM trará vantagem competitiva estratégica para a empresa e ajudará a gerar receitas que não

existiriam sem ele.

O diretor financeiro se preocupará com o tempo, dinheiro e a “densidade de energia”

(produtividade, uso eficiente do tempo e dinheiro). É necessário responder três preguntas:

1. Qual a razão real para o investimento?

2. Essa proposta de implantação de CRM é consistente com a estratégia de longo

prazo da empresa?

3. O plano de execução e factível?

É preciso demonstrar os benefícios palpáveis de CRM, e não há nada mais agradável aos ouvidos

de um diretor financeiro do que redução de custos internos, que pode ser gerada pela melhora

da gestão de vários processos. Desempenho superior na retenção de clientes e na ativação de

contas também significa receitas crescentes, e são argumentos relevantes.

Outro ponto fundamental na tomada de decisão é a consistência nos planos tecnológicos e

estratégico. Se a empresa está empenhada na implantação de uma cultura totalmente orientada


ao cliente, o eCRM passa a exercer importante papel também como meio de obter tal

comportamento por parte dos colaboradores da empresa, por exemplo.

E muito cuidado ao buscar e alardear a “tecnologia de ponta”, pois nem todos os acionistas se

emocionam ante a perspectiva de ver seus investimentos tratados como cobaias!

Um plano de implantação realista, compatível com o ritmo da empresa e do mercado, é outro

fator que deve ser levado em conta, e a implantação modular tende a ser mais facilmente

controlada e a ter os resultados obtidos nas diversas etapas do percurso como aliados da

implantação total, ao passo que projetos no estilo “big bang” tendem a sofrer de falta de

credibilidade.

Resumindo, terá boa chance de aprovação um plano de implantação de eCRM que mostre

claramente as razões para sua adoção e que possua uma gama clara, desejada e mensurável de

expectativas e consistência com as estratégias de negócio e tecnologia da empresa, além de um

sistema de mensuração confiável e um cronograma exeqüível.

Ter o vice-presidente de vendas como aliado constitui fator crucial, e, para tanto, deve-se ter

em mente que ele olhará torto para qualquer coisa que tire a atenção de sua equipe das vendas.

É importante mostrar os resultados a médio e longo prazos e envolver sua equipe nas

especificações do projeto, desde o início, assim como procurar realmente entender tudo aquilo

que ele conhece sobre o cliente, seu ciclo de vida e as questões envolvidas com pós-venda.

6.19 - O novo retorno sobre o investimento.

É muito difícil prever o retorno sobre o investimento em CRM, porque se trata de um negócio, e

não apenas de um sistema ou filosofia. De maneira geral, a aquisição de cliente e sua retenção a

longo prazo, gerando receitas crescentes, são os indicadores que podem levar a uma análise

eficaz. Entretanto, obviamente, existe a dimensão qualitativa –uma dimensão de difícil

mensuração, mas de fácil percepção. E gerenciar o relacionamento com o cliente é muito mais

do que um simples jogo de palavras, se feito corretamente: significa garantir o resultado da

companhia a longo prazo, criando barreiras à concorrência e perpetuando a empresa.

A firma de consultoria Accenture desenvolveu uma série de parâmetros mensuráveis balanceada

e indicadores de desempenho para ajudar a avaliar o CRM, o que pode ser dividido em cinco

categorias:

q Insight do cliente.

q Ofertas do cliente.

q Interação com o cliente.

q Organização de alto desempenho.

q Integração da empresa.


Essas cinco categorias são divididas em 20 grupos separados, que têm peso relativo de acordo

com seu impacto na rentabilidade, como a motivação e a recompensa dos funcionários, e o

planejamento de vendas.

7. UM PROGRAMA DE FIDELIZAÇÃO

Pode-se definir fidelidade do cliente em função de seu comportamento de compra. Um cliente

fiel repete suas compras regularmente; compra diferentes linhas de produtos e serviços;

recomenda a empresa e seus produtos a outras pessoas; demonstra ser imune à pressão da

concorrência; e pode tolerar uma falha ocasional no atendimento que recebe sem desertar,

graças à relação estabelecida por um serviço habitualmente bom.

A grande questão é: como conseguir a fidelidade do cliente? Certamente, não é algo que se

conquista da noite para o dia. Constrói-se por meio de cada experiência que uma pessoa vive

em sua interação com a empresa. Assim, vale a pena recordar que os consumidores passam por

várias etapas em seu caminho rumo à fidelidade: cliente presumido, cliente potencial

qualificado, cliente que se concretiza a primeira compra, cliente freqüente, cliente habitual ( ou

fiel ) e cliente “pregador”.

É importante levar em conta que a empresa perde em média, cada ano, entre 20% e 40% de

seus clientes. Por isso, um programa de fidelização bem concebido e executado, além de atrair e

reter clientes valiosos, deve objetivar recuperar aqueles que foram perdidos.

Portanto, um bom plano deve:

q Converter os clientes presumidos em clientes potenciais qualificados.

q Converter os clientes potenciais qualificados em clientes que concretizam sua primeira

compra .

q Converter os clientes que concretizam sua primeira compra em clientes freqüentes.

q Converter os clientes freqüentes em clientes habituais ( ou fiéis ).

q Converter os clientes fiéis em “pregadores” das boas qualidades do produto.

q Recuperar os clientes perdidos.

7.1 - De clientes presumidos para clientes potenciais qualificados

Antes de tudo, é necessário atrair tipo de cliente capaz de comprar repetidamente durante um

período prolongado. Para identificar seus mercados mais rentáveis, leve em consideração as

seguintes etapas:

1. Pesquise o mercado total.


Identifique todos os tipos e categorias de pessoas e setores que poderiam utilizar seu

conhecimento técnico ou seu produto.

2. Segmente seus mercados.

Divida sua lista de mercados potenciais em grupos que tenham características comuns. Você

pode classificar as pessoas, por exemplo, segundo a profissão, ou os setores de acordo com o

que produzem.

3. Investigue seus merca

4. dos.

Descubra tudo que puder sobre os grupos que você definiu: do que necessitam, o que desejam

ou receiam e de que estão comprando um produto ou serviço similar. Essa informação lhe

servirá para avaliar o potencial desses grupos e elaborar a estratégia de vendas.

5. Estude a concorrência.

Veja como atuam seus concorrentes bem sucedidos. Não se trata

De copiar estratégias, mas, sim, de saber o que funciona em seus mercados. Além disso,

conhecer o rivais é importante para decidir como capturar parte do mercado que eles controlam.

6. Estratifique o mercado.

Classifique os diversos segmentos de mercado por prioridade. Seu objetivo primordial deve ser o

segmento ao qual você puder ter acesso com maior facilidade, menor investimento e maior

expectativa de retorno. A longo prazo, não se deve medir o retorno em função do volume ou das

vendas, mas da lucratividade. Uma série de fatores pode contribuir para isso: a sensibilidade do

grupo alvo ao marketing; seu potencial de crescimento; sua capacidade e disposição para tomar

decisões de compra; e a facilidade com que se pode chegar a ele por meio da mídia.

7. Faça análise minuciosa de seus principais mercados.

Reuna o máximo possível de informações sobre seus clientes presumidos, inclusive o que lêem,

o que os preocupa e o que pensam. Descubra qual empresa consideram a melhor de seu ramo e

por quê.

8. Determine quais veículos de marketing são mais eficazes.

Quanto menos recursos desperdiçar em pessoas que nunca serão clientes potenciais, mais você

poderá investir para chegar a seus verdadeiros possíveis clientes. Perguntar ao novo comprador

“como soube de nós?” pode ajudar a encontrar a maneira correta de fazer isso.

A freqüência é o segredo para uma penetração efetiva. Estudos demonstram que, quando as

pessoas ouvem falar de uma empresa ou de seus produtos mais de quatro vezes, passam a tê-

la como confiável. Escolha o veículo de marketing que lhe ofereça esse tipo de penetração e

analise com extremo cuidado seu orçamento de marketing. Se sua retaguarda financeira lhe

permitir uma estratégia de “apenas um tiro”, é muito provável que esteja desperdiçando seu

dinheiro e que deva repensar sua escolha.


Como regra geral, quanto mais concentrado e menor for o mercado-alvo, e quanto mais

claramente se puder identificar os clientes potenciais, mais eficiente, do ponto de vista dos

custos, é o marketing. Nesse caso, as técnicas de marketing direto – mala-direta, telemarketing,

vendas pessoais – darão melhores resultados. Se o grupo-alvo for grande e homogêneo, serão

mais eficazes as técnicas de marketing de massa: televisão, jornais e rádio.

9. Faça pesquisa de mercado.

Para ter uma idéia clara do que pode funcionar, você deverá contatar alguns clientes potenciais

de cada um de seus principais mercados. Isso lhe permitirá saber a quem é mais simples

vender, que abordagem funciona melhor e qual é a receptividade de seus clientes potenciais.

10. Analise o que é viável.

Um estudo recente sobre a produtividade da força de vendas em 192 empresas revelou que são

necessárias, em média, sete chamadas para fechar uma primeira venda. Para a maioria das

empresas cada venda exige um “limiar” de quantidade de chamadas. Qualquer número menor

que esse limiar joga por terra toda a atividade anterior.

Ao determinar projeções de vendas, leve em consideração os seguintes fatores: os contatos

necessários para chegar ao limiar, a quantidade média de chamadas diárias que um vendedor

pode fazer e os dias de vendas disponíveis por período. Assim você planeja de maneira realística

os resultados de vendas e evita desilusão gerada pelas expectativas exageradas.

7.2 - De clientes potenciais qualificados a compradores pela primeira vez

Nessa transição são cinco os fatores chaves:

q São necessários em média sete contatos para converter um cliente potencial em alguém que

concretize a primeira compra.

q Os argumentos de vendas estereotipados já não funcionam. Os consumidores querem tratar

com pessoas que prestem atenção a suas necessidades, que sejam honestas e francas,

diagnostiquem problemas e ofereçam soluções.

q Ganhar a confiança do cliente exige tempo e paciência. E, uma vez conquistada, traz muitos

benefícios de longo prazo.

q O feedback proveniente das vendas geram informações valiosas sobre a maneira de encarar

futuras vendas e conquistar a fidelidade do cliente.

q É preciso planejar os contatos de “retorno” antes de fazer a primeira chamada. Há várias

razões para voltar a falar com seus clientes potenciais. Por exemplo: responder com maior

precisão uma pergunta formulada pelo consumidor na visita anterior; explicar as

características de um produto novo ou melhorado; comentar uma promoção que poderia


aproveitar para melhorar as vendas de seu próprio produto ( no caso de o cliente ser uma

empresa); fazer o acompanhamento do material promocional enviado.

7.3 - De clientes que fazem a primeira compra para clientes freqüentes

A primeira compra é uma excelente oportunidade para alimentar uma relação de longo prazo.

Os passos seguintes podem ser de extrema utilidade nesse sentido:

1. Agradeça a compra.

Muitas empresas passam por cima dessa maneira simples e econômica de assegurar ao novo

comprador que ele fez uma boa escolha. Se lhe enviar uma carta, não utiliza expressões

genéricas como “estimado cliente”. Chame-o pelo nome.

2. Busque o feedback imediato e reaja rapidamente.

Ponha-se em contato com o cliente imediatamente depois de uma venda para verificar se está

satisfeito com o produto ou serviço. Corrija os eventuais problemas com eficiência.

3. Use folhetos de instrução.

Muitas vezes os compradores não voltam a comprar porque ignoram como utilizar o produto ou

serviço. Um folheto com as informações adequadas, enviado imediatamente após a compra,

servirá para fortalecer o interesse original do cliente. Uma empresa que vende computadores

pode até mesmo oferecer aulas gratuitas.

4. Reforce constantemente o valor para o cliente.

Hoje um bom serviço não é suficiente. Cada vez que se comunica com o cliente, você deve lhe

oferecer “algo mais”. Nunca perca a oportunidade de lembrá-lo dos benefícios de trabalhar com

sua empresa. Nos recibos de vendas da Office Depot lê-se: “o preço de lista do catálogo é US$

15,75. Você pagou US$ 8,29. Economizou US$ 7,46. Obrigado por confiar na Office Depot”.

5. Monte um banco de dados de seus clientes e use-o.

O marketing de banco de dados dá uma grande vantagem sobre os concorrentes que utilizam

um método aproximativo e empírico. Uma floricultura, ao detectar que seus clientes compravam

flores para dar de presente em aniversários e outras ocasiões especiais, armou um sistema para

lembrá-los das datas importantes com antecedência.

6. Divulgue toda a gama de serviços.

Em um ambiente de negócios cada vez mais complexo, não espere que os clientes conheçam

toda a sua linha de produtos/serviços, a menos que você divulgue regularmente. Utilize folhetos,

mala-direta e telefonemas para manter os clientes atualizados.

7. Dê um panorama de compras futuras.

Uma excelente maneira de conseguir que os clientes voltem é criar uma visão que inclua futuras

aquisições adicionais. Uma firma de decoração de interiores, por exemplo, prepara uma planta


geral que o cliente, no futuro, pode completar com mais móveis, tapetes, quadros e outros

produtos.

8. Transforma a compra repetida num serviço.

Quando for necessário substituir ou fazer manutenção de um produto em um determinado

prazo, preste um serviço ao cliente, antes que chegue esta data, enviando-lhe um lembrete ou

um novo produto.

9. Encare os custos do atendimento ao cliente como um investimento valioso.

O dinheiro destinado a fortalecer a fidelidade é mínimo se comparado ao custo de perder o

cliente. A Ford autoriza suas concessionárias a gastar até US$ 250,00 por cliente para corrigir

problemas devido a falhas da concessionária ou da montadora.

10. Alimente a comunicação com os que tomam as decisões.

Depois de uma venda inicial, as empresas costumam cometer o erro de perder contato com as

pessoas que tomaram decisão de compra e só tratam com os usuários finais do produto. Desse

modo, não têm controle sobre a próxima decisão. A solução é criar um canal de feedback que

forneça aos representantes de vendas e aos gerentes uma razão para se reunir com os que

decidem.

11. Coloque em ação programas de recompensas.

As promoções voltadas apenas para aqueles que já são clientes podem ser feitas po meio de

cartas, de mala-direta ou de telefonemas. Serviços como lavagem gratuita para os compradores

de automóveis também costumam ser eficazes.

12. Prepare promoções de boas-vindas.

Um salão de beleza agradece a suas novas clientes enviando-lhes um pacote chamado

“Queremos que volte”, que inclui um folheto explicativo dos serviços oferecidos e uma cortesia –

com serviços gratuitos ou com desconto- por recomendar o salão a suas amigas.

13. Ofereça garantias.

Os varejistas inteligentes sabem que a melhor maneira de ganhar um cliente pela vida inteira é

devolver-lhe o dinheiro quando não estiver satisfeito com o produto que comprou. As garantias

recuperaram a vanguarda nos programas de atendimento ao cliente de empresas como a

Procter & Gamble. Mas atenção: a boa execução é essencial. Os clientes que enfrentarem

problemas para fazer valer a garantia não voltarão.

7.4 - De clientes freqüentes para clientes habituais

Ao conceber um plano para converter clientes freqüentes em clientes fiéis, é preciso levar em

consideração alguns fatores fundamentais. Um deles consiste em pesquisar quem são seus

melhores clientes e por que compram. O que leva as pessoas a comprar? O valor. Oferecê-lo


nos termos que os clientes esperam é essencial para o sucesso. Se lhes oferecer um serviço

pobre, ou errado, você os perderá. Se lhes oferecer demais, seus produtos terão um preço

inacessível.

A contribuição mais revolucionária a esse tema pertence a Noriaki Kano – professor da

Universidade de Ciências de Tóquio e consultor de gestão da qualidade, marketing e estatística –

que fala de “qualidade atrativa versus qualidade obrigatória”.

Kano questionou a crença convencional sobre a satisfação do cliente, segundo a qual quanto

melhor for uma empresa na prestação de cada atributo do produto ou serviço, mais satisfeitos

estarão seus clientes. Em sua opinião, nem todo o desempenho de um produto ou serviço é

igual aos olhos do cliente. Alguns atributos criam níveis mais altos de fidelidade que outros. O

“modelo Kano” afirma que há três níveis de desempenho:

1. Básico.

É o obrigatório. Para uma empresa de entrega rápida de encomendas, como a Federal Express,

a exatidão no faturamento e o atendimento telefônico imediato são serviços básicos. Não

cumpri-los resultará na insatisfação do cliente. Contudo, seu cumprimento também não

aumentará a fidelidade, porque os clientes os consideram requisitos mínimos.

2. Esperado.

Este nível abrange os fatores de desempenho que os líderes de um setor fornecem. A entregas

às 10 da manhã do dia útil seguinte ao despacho é um exemplo de serviço esperado. Fornecê-lo

não aumenta nem diminui a fidelidade do cliente, porque a maioria dos concorrentes o faz.

3. Inesperado.

Este nível inclui os fatores de desempenho atraentes e surpreendentes, que diferenciam uma

empresa de suas concorrentes e aumentam a fidelidade do cliente. A Federal Express foi a

primeira empresa do ramo fornecer o serviço de rastreamento on-line de encomendas em

trânsito. No momento de seu lançamento, foi considerado um benefício adicional, importante e

inesperado.

7.5 - De clientes fiéis para “pregadores”

A publicidade “boca a boca” é a ferramenta promocional mais poderosa e eficaz. Os clientes

indicados por outros exigem menos esforços de venda e tendem a ser mais fiéis. Para obter esse

tipo de publicidade, há três boas estratégias:

1. Dê a seus clientes algo de que falar.

Sabe-se que uma boa história circula rápido. O executivo Barry Steinberg, presidente da Direct

Tire, acredita que a finalidade do serviço ao consumidor é muito simples: conseguir que os


clientes voltem e que os clientes satisfeitos contem suas experiências a outras pessoas.

Praticamente tudo que ocorre na Direct Tire leva a isso. Seu carro precisa de pneus novos e

você tem de resolver a compra em uma hora? A Direct Tire agendará um horário quando for

mais conveniente para você. Precisa de um meio de transporte com urgência? A direct Tire

colocará a sua disposição um dos sete carros da empresa.

2. Busque novas formas de gerar temas de conversa.

Um programa de computação simples para controle de cheques, chamado Quicken, depois de

sucessivos aperfeiçoamentos, converteu-se no programa de finanças pessoais de maior sucesso

em toda a história, com vendas anuais de 1 milhão de unidades e uma participação de mercado

de 60%. É comercializando em redes de varejo como a Target e Wal-Mart, mas possui apenas

duas pessoas em sua equipe de vendas. No entanto, Scott Cook, presidente executivo da Intuit,

que produz o Quicken, vê as coisas por outro ângulo: “Na verdade, temos centenas de milhares

de vendedores: todos os nossos clientes”, diz ele. E a missão da Intuit é “fazer com que seus

clientes se sintam tão felizes com o produto a ponto de recomendá-lo para cinco amigos”,

acrescenta.

3. Coloque o produto ao alcance de pessoas influentes.

Muitos afirmam que, para fazer com que um grupo de “formadores de opinião” divulgue com

honestidade as qualidades de um novo produto, seu fabricante inicialmente deve fornecê-lo

como brinde. Não foi o caso da Approach Software, um empreendimento da cidade de Redwood,

na Califórnia, que encontrou a maneira de vender seu produto a formadores de opinião e, nos

seis meses posteriores ao lançamento, conseguiu triplicar a quantidade de pessoas que o

compraram por indicação de amigos ou sócios.

Como conseguiram isso? Com um preço de lançamento baixo e uma garantia de devolução do

dinheiro após 90 dias. A empresa escolheu com extremo cuidado o mercado-alvo da oferta –

usuários influentes, aos quais pediu que experimentassem o produto: um software de banco de

dados projetado para quem não é técnico no assunto. A oferta de US$ 149 por tempo limitado,

mais o suporte técnico gratuito, colocou o programa nas mãos de milhares de presidentes de

pequenas empresas e outros clientes potenciais.

Superar as sucessivas etapas de comportamento de compra dos clientes, a fim de conquistar

sua fidelidade incondicional, exige tempo recursos e esforço. Mas os resultados no que diz

respeito a lucratividade serão excelentes.

8. - CONCLUSÃO

O objetivo final de toda empresa é gerar lucros e a única maneira de atingi-lo é atraindo clientes

dispostos a gastar seu dinheiro. Sem dúvida, o ambiente competitivo atual parece demonstrar


que é mais fácil conseguir que uns poucos gastem mais ( de forma mais seletiva) do que fazer

milhões gastarem apenas algumas moedas. Don peppers e Martha Rogers nos apresentaram a

“inovadora” alternativa ao marketing de massa que está modificando o foco das empresas

graças ao uso da tecnologia da informação: o marketing de relacionamento – ou marketing um-

a-um. Eles descreveram as vantagens desse tipo de marketing e como se pode multiplicar a

capacidade de abordar os clientes de forma individualizada. Segundo eles o segredo está em

estabelecer um diálogo que flua bem, mesmo que a empresa continue a oferecer produtos e

serviços desenvolvidos para um mercado de massa. O marketing de relacionamento implica,

acima de tudo, uma grande mudança na forma de mensurar o sucesso: da tradicional

participação de mercado (market share) para a “participação no cliente” (share of customer) –

em outras palavras, a fatia que uma empresa tem do total das compras de determinado cliente.

As “economias de escopo” (economies of scope) inerentes à nova abordagem proporcionam

melhor relação custo-benefício às empresas, que as economias de escala (economies of scale)

associadas ao marketing de massa.

Investir em tecnologias, seja CRM, Internet, ou outra forma de marketing relacional, tipo

marketing um-a-um, não basta para garantir a lealdade e a fidelidade do cliente. O segredo está

em fornecer, sistematicamente, uma experiência superior aos clientes. A Internet é uma

ferramenta poderosa para reforçar os relacionamentos, porém as regras básicas da fidelização

não mudaram. Ao estimular a repetição de compra entre o grupo de clientes mais rentáveis, as

empresas podem iniciar uma espiral de vantagens econômicas. Esse “efeito fidelidade” lhes

permite recompensar mais generosamente seus funcionários, gerar melhores fluxos de caixa

para os acionistas e reinvestir de maneira mais agressiva a fim de proporcionar mais valor para

os clientes.

O que mudou é o ritmo com que essas regras se “manifestam”, a velocidade com a qual as

empresas devem melhorar seus produtos e serviços para conquistar a fidelidade dos clientes,

que possuem uma tolerância menor em relação à mediocridade. No passado a falta de

informação fazia com que os clientes fossem fiéis por necessidade, não por escolha. Agora,

graças às novas tecnologias e a Internet, podem comparar as ofertas dos fornecedores de bens

e serviços em tempo real. Devido a isso, conquistar sua fidelidade não é apenas uma maneira

de aumentar a rentabilidade, mas sim, uma estratégia fundamental para garantir a

sobrevivência das empresas.

Sabedores do elevado grau de exigência dos clientes, do alto nível de competição nos serviços,

da difícil arte de prestar serviços com alto padrão de qualidade, e na exata medida da

necessidade dos clientes, e fundamentados no trabalho exposto, nossa conclusão e

recomendação é que se utilize o plano de fidelidade proposto, adaptando-o à empresa alvo, e

colocando-o em prática. Destacamos que o mesmo contém elementos que dão base e


sustentação para se conseguir a fidelidade dos clientes, e assim assegurar a continuidade e

sobrevivência da empresa, além de contribuir para aumentar a receita e elevar a rentabilidade

do negócio.

9. - BIBLIOGRAFIA

KOTLER, Philip. - Administração de Marketing. Ed. Atlas,. SP. - 1978.

KOTLER, Philip - Marketing. Ed. Atlas, SP - 1992.

SCHEWE, Charles D. & SMITH, Reuben M. - Marketing, Conceitos, Casos e Aplicações. Makron,

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SEMENIK, Richard & BAMOSSY, Gary . Princípios de Marketing. Makron, SP.

LAS CASAS, Alexandre L.- Marketing, Conceitos, Exercícios e Casos. Ed. Atlas, SP - 1994.

WEBSTER, Frederick E & WIND, Yoram - O Comportamento do Comprador Industrial. Ed. Atlas,

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SIQUEIRA, Antonio C.B. - Marketing Industrial, Fundamentos para a Ação "Business to Business"

Ed. Atlas, SP - 1992.

MOREIRA, José C.T. - Marketing Industrial Ed. Atlas SP. 1994.

OLIVEIRA, Djalma P.R. - Estratégia Empresarial, uma Abordagem Empreendedora Ed. Atlas. SP -

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ANSOFF, H Igor & MACDONNELL, Edward J. - Implantando a Administração Estratégica Ed. Atlas

S.P - 1993.

ANSOFF, H. Igor - Estratégia Empresarial Ed. MacGraw - Hill. SP - 1977.

ANSOFF, H Igor - Administração Estratégica - Ed. ATLAS. SP. 1983

Don Peppers e Martha Rogers – HSM Management – set/out 1997 – Marketing Um a Um – Ed.

Campus.

Richard B. Chase-prof. Universidade do Sul da Califórnia e Sriram Dasu – prof. Adjunto da

Marshall School – Artigo da Harvard Business Review-2001.

Jill Griffin: Como Conquistar e Manter o Cliente Fiel – Ed. Futura, e Customer WinBack – Ed.

John Wiley & Sons-2001.


10. GLOSSÁRIO TERMO

DEFINIÇÃO

AAA Authentication, Authorization and Accounting. Acesso Comutado Acesso as terminações digitais ou analógicas de uma operadora de

telecomunicações por meio telefonico Acesso dedicado Acesso as terminações digitais ou analógica de uma operadora de

telecomunicações por meio dedicado que pode ser fios metálicos, fibras ópticas ou rádio enlaces.

Acesso discado O mesmo que Acesso Comutado ATM Protocolo de comunicação - Asynchronous Transfer Mode Backbone Espinha dorsal – infra-estrutura de rede de suporte a um

determinado serviço. Refere-se, geralmente, a uma rede de grande abrangência e de grande capacidade através da qual se interconectam redes de menor escala.

Backbone IP Backbone que adota arquitetura de protocolos TCP / IP CAIXA POSTAL

ELETRÔNICA Conjunto de recursos computacionais que, sob o controle do Cliente ou opcionalmente da Embratel, permite ao usuário do Cliente utilizar as facilidades de envio e recebimento de mensagens eletrônica (e-mail).

Canal de distribuição

Cadeia de intermediários que liga o produtor de um bem ao consumidor

Distribuição A entrega ou transporte de um bem ou serviço para um determinado mercado.

Domínio Domain – Domínio. Nome à direita do símbolo @ num endereço eletrônico, ou a designação do endereço eletrônico de uma determinada máquina, empresa, instituição ou país.

Domínio Público - Algo que está no domínio público (software, p. ex.) é algo que se pode copiar, cortar, colar, queimar, distribuir, deitar ao lixo e nomeadamente utilizar sem pagar o que quer que seja! :-) Normalmente deve ser dado o devido crédito ao(s) autor(es) desse algo

EDI E-mail Mensagem Eletrônica Endereço Eletrônico É uma cadeia de caracteres, do tipo

"[email protected]" (sem aspas) que identifica univocamente um determinado utilizador dentro da Internet e, em particular, a sua caixa de correio eletrônica. Qualquer envio de correio eletrônico para esse utilizador deve ser feito para o seu endereço eletrônico

Extranet Rede de acesso semi-privado, interligando duas ou mais Intranets de organizações que compartilham e trocam informações e que possuem negócios integrados

Folheto Publicitário Folheto de publicidade que fala sobre o que sua empresa faz, e porquê é capaz de oferecer o produto ou serviço que oferece.

Frame Realay Protocolo de comunicação FTP Protocolo de Transferência de Arquivo entre computadores

remotos na Internet Home Page Página base do WWW de uma instituição ou particular. A página

mailto:[email protected]


base é uma espécie de ponto de partida para a procura de informação relativa ai essa pessoa ou instituição.

Hoste Computador ligado a um rede física. O tamanho de hoste varia desde um computador pessoal até um sepercomputador

Internauta Um internauta é um "viajante" na Internet, aquele que navega na Internet. Internetiano

Internet Rede de acesso público, voltada para a disseminação de informações em geral e destinada a Provedores de Serviço de Conexão à Internet (Provedores de Acesso), Provedores de Informação, Redes Corporativas de organizações com interesse de conexão à Internet, além de usuários individuais

Intranet Rede de acesso privado, voltada para a troca de informações dentro de uma organização, montada sobre um backbone IP, e utilizando tecnologias, interfaces e protocolos adotados na Internet

IP Internet Protocol – protocolo de comunicação fim a fim adotado em redes TCP-IP em geral e, em particular, na Internet e nas Intranets

ISDN Integrated Service Digital Network. Rede Digital Integradora de Serviços (RDIS). É uma evolução das linhas telefônicas atuais baseada em linhas digitais (e não analógicas) capazes de débitos muito mais elevados (a partir de 64 Kbps) e com melhor qualidade. Nomeadamente, é com este tipo de linhas que se pode pensar ter em casa os video-telefones que se vêem nos filmes ou exposições tecnológicas. Idealmente, todos os particulares que desejassem ter acesso à Internet usariam uma destas linhas em vez da linha telefônica normal, mas às tarifas atuais... é melhor esperar sentado até que os preços baixem.

LAN Local Area Network. Rede Local. É uma rede com 2 ou algumas

dezenas de computadores que não se estende para alem dos limites físicos de um qualquer edifício. Normalmente utilizada nas empresas para interligação local dos seus computadores. Existem várias tecnologias que permitem a realização de uma rede local, sendo as mais importantes, a Ethernet e o Token-Ring.

Link No WWW, uma palavra destacada indica a existência de um link, que é uma espécie de apontador para outra fonte de informação. Escolhendo esse link, obtém-se a página de informação que ele designava que pode, por sua vez, ter também vários links.

Mala direta Venda de produtos diretamente ao consumidor através de correspondência, em geral via catálogos, que elimina a figura do varejista do processo de vendas.

Mercado-Alvo Determinados indivíduos, diferenciados por características sócio-econômicas, demográficas e de interesse, que são os mais prováveis clientes em potencial para os produtos/serviços de uma empresa.

Orientação de marketing

Em comparação com a orientação do produto, uma orientação de marketing verifica as preferências do mercado para manter-se a par e concentrar seus esforços em atendê-las.

Posicionamento Um método de marketing baseado na determinação dos nichos do mercado que sua empresa deveria preencher e de como deveria promover seus produtos ou serviços à luz das forças competitivas. “Posicionamento” é a maneira como sua empresa trabalha e


influencia a mente do cliente em potencial, isto é, a maneira como você posiciona seu produto/serviço na mente do cliente em potencial em relação à concorrência.

Posicionamento de Produto/Serviço

Ver posicionamento

Previsão de Vendas Estimativa de segmentação de futuros retornos, isto é, dividir o mercado em grupos menores com características específicas em comum tais como idade, nível de instrução e condições financeira, considerados, como fatores de decisão na compra de seu produto ou serviço.

Protocolo Conjunto de regras e formatos utilizados por dois computadores para a troca de informações entre eles

Servidor Computador que oferece serviços. TCP/IP Conjunto de protocolos da Internet, definindo como se processam

as comunições entre os vários computadores. Pode ser implementado em virtualmente qualquer tipo de computador, pois é independente do hardware. Geralmente, para alem dos protocolos TCP e IP (porventura os 2 mais importantes), o nome TCP/IP designa também o conjunto dos restantes protocolos Internet: UDP, ICMP, etc.

Vantagem Competitiva

Os aspectos de sua empresa que são melhores do que a concorrência.

Vantagem ou benefícios (de um produto ou serviço)

Resultados, em geral, emocionais: que seus produtos ou serviços propiciam. Exemplo: “Minhas fábricas produzem cosméticos; nós vendemos esperança” . Esperança, neste caso, é a vantagem ou benefício oferecidos.

VPN – Virtual Privete Networks

VPN, ou Virtual Private Network, é um tipo específico de ligação entre redes intranet que utiliza a Internet como meio de conexão. Todas as informações trafegam criptografadas entre as redes, enquanto estão passando pela Internet.

WAN Wide Area Network. Um rede de computadores que se com extensão de várias dezenas de kilómetros até milhares de kilómetros

WEB Em português, teia. Abreviatura para designar o World-Wide-Web.

WWW Conjunto dos servidores que "falam" HTTP e informação aí armazenada em formato HTML. O World-Wide-Web é uma grande teia de informação multimédia em hipertexto. O hipertexto significa que se pode escolher uma palavra destacada numa determinada página e obter assim uma outra página de informação relativa (semelhante ao Help do Windows). As páginas podem conter texto, imagens, sons, animações, etc. O World-Wide-Web é uma gigantesca base de dados distribuída acessível de uma forma muito atraente e intuitiva.- WWW – Sigla de World-Wide-Web

X.25 Um protocolo de transferência de pacotes, sem ligação lógica, definido pelos operadores públicos de telecomunicações, na Europa (sobretudo para dar dinheiro! :-)

Documents

MÓDULO: TENDÊNCIAS DO MARKETING - fep.up.pt Relacional na Embratel.pdf · 3.1.2.8 Expansão do leasing e do negócio de aluguel (por ex.: ALD) 10 3.1.2.9 Os produtores como fornecedores