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Monitoreo y Evaluación para la Gestión para Resultados
TALLER DE LANZAMIENTO DE PROYECTOSEFECTIVIDAD DEL DESARROLLO Y GESTIÓN
PRESUPUESTARIA POR RESULTADOS
23-27 DE OCTUBRE DE 2006MONTEVIDEO - URUGUAY
Angel Saz-Carranza [email protected]
Contenido 9.30-11.00
Introducción La evaluación 10.30 Sistemas de evaluación (1)
11.15-12.30 Sistemas de evaluación (2) 11.45 GpR en Francia 12.15 GpR en NYC (GpR en UK)
Introduccion
Evaluación y Monitoreo
Evaluación: la valoración puntual de una intervención.
Monitoreo: la valoración esporádica y/o continua del avance de una intervención.
EM de resultados
Énfasis en las consecuencias, productos o impactos de una intervención
Diferente de la gestión para resultados la evaluación de resultados es una
herramienta para la gestión por resultados
La evaluación de los resultados de la gestión pública
No es un fin en sí mismo No es una herramienta neutral
La organización pública como sistema de producción
PROCESO
Procesos de producción y prestación de servicios (sistemas de gestión)
Servicios &Productos
Resultados(cambio)
INSUMOS
AutorizaciónRecursos humanos
Tecnologías & informaciónRecursos financieros
Criterios de evaluación:
Transparencia
Responsividad
EfectividadCalidad/Impacto
Legitimidad
Legalidad/Equidad
Eficiencia/Economía
OUTPUT
EM de resultados: una herramienta para la gestión por resultados
La efectiva evaluación y el monitoreo de los resultados de la gestión pueden promover una cultura orientada a resultados:
información útil para tomar decisiones en
varios niveles retroalimentación para mejoramiento
continuo de procesos, sistemas y funciones información útil para la rendicion de
cuentas en varios niveles
La Evaluación en el Sector Público La evaluación cumple funciones
diversas en distintos países: Las prácticas varían de acuerdo
con: Quién comisiona la evaluación? Qué se va a evaluar? Quién realiza la evaluación? Quién utiliza la información y las
recomendaciones?
Tres grandes “eras” en la evaluación de lo público (programas, políticas y reformas)
Era Condiciones Enfoque de la reforma Enfoque de la evaluación
60’s y 70’sProsperidad económica
Diseño e implementación de políticas; reorganizaciones; descentralización
•Mejorar la política (énfasis en impactos y efectividad de los programas)•Evaluación de programas como parte de la planeación de las políticas
80s y 90’s Crisis--Retroceso económico
Desregulación; privatización; reducción de costos
•Reducir/racionalizar el gasto; legitimizar decisiones (maximizar insumo/producto = eficiencia)
95s +
Contracción moderada –gerencialismo
“buen gobierno”
Reducción del tamaño; fortalecimiento institucional; flexibilización; agencias independientes; externalizaciónes y contratación - gestión del desempeño
•Racionalizar, fortalecer, mejorar y legitimar el sector publico (énfasis en los resultados -efectividad, eficiencia, calidad, etc)•Evaluación como parte del ciclo de gestión estratégica
Evaluación y Monitoreo de los Resultados
Nuevo enfoque es “universal” pero… Experiencia, investigación y tecnología
desarrolladas en el Norte Experiencias en el Sur no han sido
suficientemente documentadas Además:
Vienen del sector privado y deben transformarse
Evaluacion
PROGRAMACIÓN
FORMULACIÓN
IDENTIFICACIÓN
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN
•Análisis de “stakeholders”•Lista de problemas
•Análisis de problemas•Análisis de objetivos•Análisis de alternativas•Matriz
•En base a la Matriz
•En base a la Matriz
Ingresos derivados de productos
agrícolas incrementan
Bienes se venden a un precio aceptable
en los mercados urbanos
FINES
Transporte y comunicacion
mejora
Lluvias abundantes pero no anormales.
Carreteras son mantenidas
correctamente
Agencia de infraestructura es
eficaz
Inversión del Estado en infraestructuras
incrementa
Tecnología utilizada adecuada
Personal capacitado
MEDIOS
OBJETIVOESPECÍFICO
Lógica de intervención / Teoría de cambio
OG: Transporte y comunicacion mejoraOE: Agencia Estatal de Infraestructuras es eficazOI1: Tecnología utilizada es adecuadaOI2: Personal capacitadoA1.1: Identificar deficits tecnológicos.A1.2: Adquirir tecnología necesaria.A2.1: Identificar deficits formativos.A2.2: Formar al personal.
Lógica de intervención / Teoría de cambio
Los indicadores objetivamente verificables Constituyen las descripciones operativas de los
objetivos globales, del objetivo específico y de los resultados.
Permiten observar indirectamente los objetivos del proyecto.
Un buen indicador debe ser (SMART): Específico: El indicador se ha de relacionar directamente
con la variable que queremos medir. Medible. Estar disponible a un coste aceptable. Pertinente respecto a un objetivo preciso. Estar disponible en un tiempo aceptable.
Mas de un indicador por objetivo
Ejercicio
Construir tres indicadores para los siguientes objetivos:
Reduccion de la pobreza
Mejora de la educacion
Mejora salud humana
Las fuentes de verificación Indican dónde y cómo se pueden encontrar
las informaciones necesarias para los indicadores.
Deberían especificar: El formato de presentación de las informaciones
(informes intermedios, registros del proyecto, estadísticas oficiales, etc.).
Quién debe proporcionar las informaciones. La periodicidad con la que las fuentes deben ser
proporcionadas.
OG: Red de carreteras en mejora
OE: Agencia Estatal de Infraestructuras es eficaz
R1: Tecnología utilizada es adecuada
R2: Personal capacitado
A1.1: Identificar deficits tecnológicos.A1.2: Adquirir tecnología necesaria.A2.1: Identificar deficits formativos.A2.2: Formar al personal.
Ejercicio: —construye indicadores e indica sus fuentes de verificación para la siguiente lógica de intervención—
OG: Transporte y comunicacion mejora
I.OG: La duración media de un trayecto via una las carreteras mejoradas se ha reducido un 15%
FDV.OG: Informes de investigación dirigidas a usuarios
OE: Agencia Estatal de Infraestructuras es eficaz
I.OE: Normas de calidad de la red de carreteras controladas
FDV.OE: Informe de monitoreo de la agencia
OI1: Tecnología utilizada es adecuada
OI2: Personal capacitado
I.R1: Tecnología utilizada esta conforme con los estándares profesionales internacionales
I.R2: El 100% del personal está capacitado para su posición de trabajo.
FDV.R1: Informe de asesoría técnica externa.
FDV.R2: Certificados de formación.
Ejercicio: 2 —construye indicadores e indica sus fuentes de verificación para la siguiente lógica de intervención—
PROGRAMACIÓN
FORMULACIÓN
IDENTIFICACIÓN
EVALUACIÓN
EJECUCIÓN
La Evaluación
Motivo ¿Por qué queremos evaluar? ¿Quién quiere saber?
Objeto ¿Qué es lo que se va a evaluar? ¿Qué espacio de tiempo se quiere evaluar?
Criterio de la evaluación ¿Qué queremos saber de lo que vamos a
evaluar?
Motivos de la evaluación
¿Por qué queremos evaluar? Rendición de cuentas “accountability” (Parlamentos, Boards,
etc.) Asignación Aprendizaje: aprender lecciones
¿Quién quiere saber? ¿Es el mismo actor que consumirá información?
Motivos Explícitos – implícitos Personales – organizacionales
Objeto de la evaluación Objeto/nivel de la evaluación/unidad de análisis:
¿Qué es lo que se va a evaluar...? Proyecto individual Programa/ Sector Política
Espacio de tiempo que se quiere evaluar (un ciclo de programación; más de un ciclo; etc.)
planificacion input aplicado
proceso ejecutado
output outcome
situacion contrafactual
objetivo 1
impacto
efectividad
eficacia 2
eficiencia 1
objetivo 2
eficacia 1
eficiencia 2
input asignado
proceso planificado
economía
Criterio de la evaluación ECONOMÍA
Relación input asignadoi-input aplicado EFICACIA
Relación objetivo fijado-resultado conseguido EFICIENCIA
Relación input aplicado-output producido EFECTIVIDAD
Relación output producido-resultado conseguido IMPACTO
-Grado de modificación conseguido EQUIDAD
Relación distribución valor público fijada-conseguida SATISFACCIÓN
Relación expectativas esperadas-satisfechas
Evaluación absoluta / postmoderna
Evaluación gestora / controladora
Evaluación positivista / científica
El diseño de la Evaluación
(El diseño o metodología) El evaluador
¿Quién va a evaluar? El marco temporal
¿Cuándo vamos a evaluar? Muestra
¿Que actores, actividades, datos vamos a utilizar en el análisis?
Recolecta de datos Análisis de datos
Programación Ejecución EvaluaciónImpacto
Programación EjecuciónEvaluación
Impacto
Programación Ejecución
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Marco temporal
HERRAMIENTAS ANALÍTICAS
Análisis de beneficiariosAnálisis de conflictosAnálisis de génerio
Análisis participativo ruralAnálisis de riesgo
SARAR (self-esteem, associative strength, resourcefulness, action
planning and responsibility) Análisis de escenarios
Análisis de stakeholder
MÉTODOS PARTICIPATIVOS
Acceso a recursosAnálisis de taréas
Mapping Análisis de necesidades
Pocket Charts Juego de roles
ÁrbolesRanking
Talleres:Planificación por objetivos
Marco lógico
MÉTODOS CUALITATIVOS
Observación directaGrupos de expertos
Entrevistas en profundidadEntrevistas desestructuradas
MÉTODOS CUANTITATIVOS
EncuestasAnálisis bivarianteAnálisis de clusters
Correlaciones
Restricciones
Recursos disponibles (relación coste-calidad)
Información disponible (primer y segundo grado)
Disponibilidad a cooperar de los actores implicados (locales e internacionales)
Impacto
A1 B1
A2 (con)
B2 (sin)
T1 (antes) T2 (después)
Con P
Sin P
Impacto: diferencia entre lo que ha pasado (el outcome) y lo que hubiera pasado
V. Estadística
V. Interna
V. Constructo
Conclusión Motivo Objeto Criterio Evaluador Marco temporal Muestra Datos Análisis
Sistemas de Evaluacion y Monitoreo
Marco conceptual Para qué evaluar?
las múltiples funciones de la evaluación (visión estratégica para generar valor público)
Qué evaluar y a qué nivel hacerlo? el alcance de la evaluación
Qué hacer con la información? la relación entre el uso de la información y
el mejoramiento de la gestión
Para que evaluar? Aprendizaje
De que? De quien? Se lograron los resultados esperados? Cómo alcanzar
mayores logros ? Cómo mejorar? Asignación
De que? De quien? Se debe re-considerar la asignación actual? (ofrecer
mas o menos recursos?) Se justifica mantener o eliminar la unidad evaluada o
sus partes? Legitimación
De quien? Respecto a quien? Cumple el gobierno sus promesas? Es efectivo? Es
transparente?
País
Propósito declarado
ColombiaSINERGIA
Costa Rica SINE
Uruguay SEV
ChileSCPG SCG
Mejoramiento de la gestiónorganizacional
X X X
Asignación presupuestaria(racionalización del gasto)
X X X X
Mejoramiento de políticassectoriales y programas
X X
Planificación estratégica yglobal de las políticas
X X X
Responsabilización y rendimiento de cuentas
X X X X
Para qué evaluar los resultados de la gestión?
Modernizacion & Democratizacion
Alemania
Holanda
80 90
ModernizacionDemocratizacion
Modernizacion Democratizacion
Debate
Una orientación a los resultados de la gestión puede ...
...debilitar la democracia
... fortalecer la democracia
Dos OrientacionesModelo
PlanModelo
Presupuesto
Enfasis en la responsabilización políticaFunción: Aprendizaje/legitimación
Enfasis en la responsabilización gerencialFuncion: Aprendizaje/Asignación
Organizado en función del Plan Nacional de Desarrollo
Organizado en función del ciclo presupuestario
Colombia: DNP - Departamento Nacional de Planeación Costa Rica: Mideplan - Ministerio de Planificación
Uruguay: OPP - Oficina de Planeamiento y Presupuesto Chile: DIPRES - Division de Presupuesto, Ministerio de Finanzas
Evaluación de los resultados de la gestión pública paraObjetivos declarados Modelo
PlanModelo
Presupuesto
Modernizar:El mejoramiento de la gestión
Relaciona el desempeño con el
desarrollo de la política pública
[eficacia]
Relaciona el desempeño con la
asignación del presupuesto[eficiencia]
Democratizar:Responsabilización y transparencia
Principal criterio de responsabilización:
político[eficacia]
Principal criterio de responsabilización:
gerencial [eficiencia]
Qué evaluar?
Que enfocar? Componente de cadena de valor Criterio
A que nivel? Macro (sector), Meso (organizacion), Micro (persona)
Casos LA
NivelCOLOMBIA SINERGIA(mon&eva)
CSTA RICA SINE(monitoreo)
URUGUAY SEV(monitoreo)
CHILESSPG SCG(mon&eva)
Macro PNDSectores
PNDSectores
Meso Programas[agencias]
Programas Agencias
Agencias ProgramasAgencias
Micro Unidad de presupuesto
Niveles de desempeño
Casos LA (2)
Chile :dos sistemas, muchos
componentes
Colombia :un sistema, tres componentes
Uruguay y Costa Rica: un sistema
(de monitoreo)
• SSPG (SEGPRES) Monitoreo de metas y objetivos
• SCG (DIPRES)Monitoreo y evaluaciones
•Monitoreo de objetivos y resultados
• Evaluaciones estratégicas
•Diseminación y rendimiento de cuentas
• Medición, monitoreo, rendición de cuentas
Qué hacer con la información?
Preguntas claves sobre la información generada: Es confiable? Es accesible? Se consume? Produce consecuencias?
Es confiable la información?
Credibilidad de la información depende de:
Quien decide los indicadores? Quien recoge los datos? Rigor metodológico, problemas de
medición Que hay detrás de un indicador?
Se consume la información? Destinatarios/usuarios potenciales
Ejemplo Colombia Poder Ejecutivo
Ministerio de Planificación Ministerio de Hacienda Ministerios sectoriales (ministros) Jerarcas y funcionarios de varios niveles de gestión Presidente de la Republica Organismos de auditoria y control Oficina Nacional de Presupuesto
Poder Legislativo Parlamento
Sociedad civil Organizaciones Ciudadanos
INE MEInformacion 1 Informacion 2
RetroalimentacionInformacion 3
Consultores
DecisoresGerentes……Ciudadanos
Usuarios 1
Usuarios 2
Informacion 4
Tipos de informacion & usuarios
Costes
De inversion De funcionamiento:
Quien los cubre: Usuario de informacion Proveedor de informacion
Depende del formato de la informacion en:
En output En input
Problemas Uso limitado de la información para la
toma de decisiones Información útil a nivel macro no es útil a
nivel meso (muy agregada) Tension respecto a usuario
Información llega demasiado tarde para ser útil
Información no es confiable para ser útil Tension: rigor vs. temporalidad/coste
No hay incentivos formales para usar la información
Desafíos Uso limitado de la información
La información todavía no afecta el aprendizaje ni la asignación como se esperaba.
Avances técnicos, pero la información aun no es confiable, accesible, usable
Falta integración El ciudadano es el gran ausente de los sistemas
de evaluación de los resultados de la gestión Cuanta y que tipo de información proporcionar
al público toda info no es susceptible de ser publica
El ciudadano puede ser el garante para la sostenibilidad de estos sistemas.
Nivel municipal Caracteristica principal:
cercania/interaccion general Positivo: integracion/coordinacion parece
menos problematica Negativo: paradoja global/local
Los representantes de los habitantes de las ciudades “suelen enfrentarse a una empresa imposible, se mire por donde se mira: la de encontrar soluciones locales a contradicciones globales” (p23).
Negativo: puede entorpecer funcionamiento.
LEY ORGÁNICA DE LA LEY DE FINANZAS—LOLF
La Reforma del Sistema Presupuestario Francés
La LOLF
•La LOLF del 1 de agosto de 2001 es una reforma profunda del sistema pressupostario y político del Estado francés
•La LOLF tiene un proceso de gestación (1998-2001) y de implementación (2001-2006) de 8 años.
•La LOLF afecta e integra el presupuesto con el programa de gobierno, con el sistema institucional democrático (parlamento) y revisa los criterios de ejercicio de la gestión pública.
Aportaciones de la LOLF Pressupuesto por programas
vinculados al programa de gobierno Nueva contabilidad Nueva cultura de gestión y dirección
Flexibilidad responabilización directiva, control de gestión
Integración de sistemas de información y gestión
Agentes de cambio
Anterior ordenanza de 1959: papel del parlamento limitado, falta
transparencia, rígida Nuevo contexto europeo
aboga por una mayor participación del Parlamento
Coyuntura política favorable Acuerdo histórico de ambas Asambleas
Nueva arquitectura pressupuestaria Orientación a resultados no a gastos
Tres niveles:
Misiones [¬ políticas]
Programas
Acciones [¬proyectos & actividades]
Las misiones
Estructuran el financiamiento (en vez de los ministerios)
Pueden comprometer varios ministerios
Pero cada mision tiene un único responsable
Hay 45 misiones 9 interministeriales
Misión interministerial
•Formación superior e investigación universitaria•Vida estudiantil•Investigaciones científicas pluridisciplinarias•Investigación en el ámbito de la gestión de recursos y medios•Investigación espacial•Orientación y control de la investigación
•Investigación en el campo de los riesgos y la contaminación
•Investigación en el campo de la energía• Investigación industrial
•Investigación en el campo del transporte, del equipamiento y del hábitat
•Investigación dual (civil y militar
•Investigación cultural y científica
Educación nacional e Investigación
Ecología
Economía, Finanzas e Industria
Equipamiento
Defensa
Cultura
“Investigación y enseñanza superior universitaria”MINISTERIOS
9 Misiones interministeriales1. Enseñanza escolar2. Solidaridad e integración3. Seguridad sanitaria4. Ayuda pública al desarrollo5. Investigación y enseñanza superior
universitaria6. Deporte y juventud7. Medios de comunicación8. Regímenes sociales y de jubilación9. Cuenta de asignación especial "Apoyo a los
medios de comunicación"
Los Programas
•Reagrupaciones de créditos destinadas a poner en marcha un conjunto coherente de acciones que dependen de un mismo Ministerio.
•Es el nivel mínimo de vinculación jurídica
Programas Cada misión se despliega en programas 149 programas Substituyen a los 848 capítulos
presupuestarios de la ordenanza de 1959. El gestor del programa tiene libertad casi
absoluta para reorganizar los créditos Fungibilidad asimétrica respecto a personal
personal otros: SI personal otros: NO
Ejemplo de programas
Misión: Cultura
Programa 1: Patrimonio
Programa 2: Creación
Programa 3: Transmisión de conocimiento y democratización de la cultura
Responsable de programa
Designado por ministro Define estrategia del programa Fija objetivos e indicadores Rinde cuentas al parlamento vía
informe anual
Objetivos e indicadores Estos objetivos e indicadores deben
presentarse en los proyectos e informes anuales de resultados que debe acompañar al presupuesto.
Las categorías de objetivos a definir son tres:1. Los objetivos de eficacia socioeconómica2. Los objetivos de calidad de servicio3. Los objetivos de eficacia de gestión (o de
eficiencia)
Tipo de Objetivo Programa Objetivo Indicador
Para los ciudadanos: objetivos de eficacia socioeconómica
Policía Nacional Reducir la delincuencia Tasa de resolución de crímenes y delitos
Para el usuario objetivos de calidad de servicio
Acceso al empleo Mejorar la eficacia de la relación entre la oferta y la demanda de empleo teniendo en cuenta la variedad de necesidades
Proporción de empresa que cuentan con personal d a través de la ANPE
Para el contribuyente: objetivos de eficacia de gestión (o de eficiencia
Conducir y controla la política de justicia y organismos adjuntos
Optimizar la gestión de los grandes proyectos informáticos
Porcentaje de exceso de coste contractual por proyectos superiores a 3 millones de euros
Tipos de objetivos
El cambioANTES 30 CAPÍTULOS
Título III Recursos de los serviciosPersonal-Remuneraciones de actividadPersonal Jubilado-pensiones y asignacionesPersonal en actividad y en retiroMaterial y funcionamiento de los serviciosSubvenciones de funcionamientoGastos diversosTítulo IV-Intervenciones públicasIntervenciones políticas y administrativasAcciones sociales-Asistencia y solidaridadTítulo V-Inversiones ejecutivas para el EstadoEquipamiento administrativo diversoTítulo VI-Subvenciones de inversiones acordadas por el EstadoEquipamiento cultural y social
DESPUÉS 6 PROGRAMAS
Justicia administrativa
Justicia judiciaria
Administración penitenciaria
Protección Judicial de la juventud
Acceso y derecho a la justicia
Apoyo a la política de justicia y organismos adjuntos
Las acciones
Los programes se depliegan en acciones
Las acciones agrupan créditos La distribución de los créditos entre
las diferentes acciones es orientativa
La liquidación es respecto a la aplicación final de los fondos
Ejemplo de acciones del Programa “Política Nacional”
Acción 1: Orden público y protección de la soberanía
Acción 2: Seguridad y paz pública
Acción 3: Seguridad vial
Acción 4: Policía de extranjería y seguridad de transportes
internacionales
Acción 5: Policía judicial y ayuda a la justicia
Acción 6: Orden, formación y logística
Las Acciones
Antes Ahora
Voto Título/Ministerios Misión
Especialidad Capítulo Programa
Información ArtículoPárrafo
Acción/título
Enseñanza escolar
Enseñanza escolar pública:1º grado
En
señ
anza
pre
-ele
men
tal
Enseñanza escolar pública:2º grado
En
señ
anza
ele
men
tal
Nec
esid
ades
ed
uca
tiva
s p
arti
cula
res
Rec
luta
mie
nto
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Po
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iller
ato
Ejemplo de acción
Algunos alcances Simplificación del proceso de presentación
y discusión presupuestaria.
Con esto se pretende una visión completa y clara de las políticas públicas
La LOLF amplia las competencias de los Presupuestos anuales a ser presentados ante el Parlamento
Ejemplo presentación de créditos
Presentación por tipo de gastos
Presentación por Política Pública
•Conociendo a la vez la repartición de créditos por política pública y por tipo de gastos, los parlamentarios disponen de mayor información
ProgramaPolicía Nacional
Acciones
Título 1Personal
Título 3 Funcionamiento
Título 5 Inversiones
Título 6Intervención
Orden Público y protección de la soberanía
Seguridad y paz pública
Seguridad vial
Policía de extranjería y seguridad del transporte internacional
Policía judicial y ayuda a la justicia
Orden, recursos humanos y logística
FACTORES DE ÉXITO Una cadena de responsabilidades corta Implementación generalizada y estable Comparación permanente de resultados
con estándares La asociación de las personas a los
resultados institucionales: contractualización, reconocimiento, capacidades (escuela LOLF)
La implementacion de la LOLF: “experimentaciones”
45 experimentaciones en 4 Ministerios se iniciaron en 2003
En 2004, ya se implicaban a más de 150 servicios y se centraba en una gestión globalizada de los recursos.
En el 2005, se referían a 65 programas y significaron 28 mil millones €.
El Ministerio de Educación Nacional y sus 33 academias; el Ministerio de Economía, Finanzas e Industria, y sus 144 direcciones Generales de Impuestos y el tercio de las Direcciones Regionales del INSEE; el Ministerio de Agricultura y sus 26 direcciones regionales de Agricultura y Bosque; así como el Ministerio de Justicia con sus 8 Cursos de llamada y sus 84 cárceles, representaban un 85% del perímetro financiero de las experimentaciones en 2005.
ConfianzaEl Parlamento y el gobierno fijan sus objetivos con los gestores públicos y
les dan un amplio margen de maniobra para disponer de los
recursos entregados por la LOLF
GobernanzaEl gobierno y el Parlamento se apoyan en
nuevas herramientas de control y evaluación de la acción del Estado para orientar las
políticas públicas
LA LEY DE FINANZAS
Más democracia y más estrategia en la gestión
pública
LA LEY DE REGLAMENTO
Más transparencia en las cuentas
Una mejor evaluación de las políticas públicas
LA PUESTA EN MARCHA POR LA ADMINISTRACION
Más libertad y responsabilidad para los gestores públicos
TransparenciaLa administración rinde cuentas de su acción al Parlamento de manera más
precisa y fiable
DesempeñoA todos los niveles, la administración pasa de una cultura de medios a una
cultura de resultados
LOS RESULTADOS PARA LOS FRANCESES
•Más eficacia para los ciudadanos•Una mejor calidad de servicio
público para los usuarios•Un mejor coste para los
contribuyentes
El círculo virtuoso
de la LOLF
La GpR en NYC
Mayor´s Management Report
Elementos del sistema Informe del alcalde
44 agencias que proveen servicios directa e indirectamente
Indicadores adicionales Descripcion de indicadores Estadisticas vecinales 311 La tarjeta de resultados de calles limpias CapStat: Citywide Accountability Program [NYC: presupuesto de 54mil millones US$]
Informe del alcalde
Informe 2: Indicadores
Informe 3: Descripcion de indicadores
Estadisticas vecinales
El servicio 311
La tarjeta de resultados (scorecard)
CapStat: CompStat
CapStat: Campanya politica
Bibliografia Performance evaluation, public management improvement and democratic
accountability. Sonia Ospina, Nuria Cunill Grau, Ariel Zaltsman. 2004. Public Management Review
Evaluación de la gestión pública: conceptos y aplicaciones en el caso latinoamericano. Sonia Ospina Bozzi. Reforma y Democracia.
OCDE (1997) In search of results: Performance Management Practices. www.oecd.org/dataoecd/10/60/1902712.pdf
IMF Working Paper. Does Performance Budgeting Work? An Analytical Review of the Empirical Literature. Prepared by Marc Robinson and Jim Brumby
Evaluación del impacto de los proyectos de desarrollo en la pobreza. Manual para profesionales. Judy L. Baker. Banco Mundial. Washington, D.C.
Between Democracy and Efficiency: Trends in Local Government Reform in the Netherlands and Germany. F Hendriks, P Tops - Public Administration, 1999
Confianza y temor en la ciudad. Zygmunt Bauman. Arcadia, 2006.
"En la medida en que las leyes de la matemática se refieren a la realidad, no son exactas, y en tanto son exactas, no se refieren a la realidad."
Albert EINSTEIN
Modernización de la administración pública en Reino Unido
Modernización en UK Next steps empieza en 1988: separar
ejecución estructuras departamentales Carta ciudadanía (1991): provee estándares
de desempeño y satisfacción de cliente La oficina del servicio público (OPS, del
gabinete del primer ministro) y el Tesoro son actores principales.
Dentro del OPS se ha formado un equipo de Next Steps, una oficina de eficiencia, y una unidad de la carta de ciudadanía
Next Steps La separación de agencia y estructura se
hace para incrementar la responsabilización en desempeño
Las agencias Next Steps cubren 2/3 de los empleados públicos
Es obligatorio formar parte de esta iniciativa Los objetivos los marcan los ministros
consultando las agencias
Next Steps Objetivos relacionados con calidad, finanzas,
eficiencia y resultados (outputs) Cada agencia tiene un mix diferente de
objetivos El cumplimiento de objetivos se utiliza para
asignar recursos Link entre paga a individuo y contribución a la
organización
Next Steps Hoy en día ya se asume que siempre
hay algo de interpretación en la medición y que componentes cualitativos son necesarios.
Los objetivos deben estar en control de las agencies por lo que se centran en eficiencia y
outputs más que en effectiveness y outcomes
Next Steps
Problemas identificados Objetivos se centran en lo que se puede
medir, no en lo que es importante Fijación de objetivos lleva tiempo Prioridad a objetivos financieros y no en
calidad Planes tienen objetivos generales pero no
indicadores claros
Carta ciudadanía
Ahora hay 42 cartas de ciudadanía cubriendo muchos servicios y miles de cartas de ciudadanía locales
Carta ciudadania La carta de ciudadanía se basa en 6 principios:
Estándares: fijar, monitorear y publicar estándares de servicios para ciudadanos
Información: accesible de manera clara y entendible respecto al costo y los resultados
Derecho a escoger y ser escuchado: el sector publico debe facilitar la opción a escoger y ha ser escuchado.
Cortesía: por parte de los empleados públicos que deberán ser identificables siempre (con etiquetas de nombres)
Carta ciudadanía ...
Corregir: cuando las cosas no funcionan y dar explicaciones. Facilitar la tramitación de quejas por parte de los usuarios.
Valor por dinero (value for Money): servicios eficientes según la capacidad del país y evaluación de los resultados en función a los estándares por parte de entes independientes
Los estándares se revisan al alza regularmente para mantener presión sobre las agencias.
Se empezó a con estándares de procesos (e.j. tiempo de espera en un hospital), pero actualmente ya se refieren a resultados (e.j.calidad de la educación).
Carta ciudadanía
Nivel local Todas las autoridades de Inglaterra y Gales
mide su desempeño contra estos indicadores Publican el desempeño en un periódico local
Carta ciudadanía Sobre los primeros indicadores propuestos:
Demasiados indicadores para ser interesantes para los ciudadanos; pero demasiados pocos para reflejar la complejidad
Indicadores determinados centralmente reducen autonomía local
Coste muy alto de recogida de información
Unidad de eficiencia La Unidad de eficiencia ha hecho 400 revisiones
desde 1979 Las agencies del gobierno central se revisan
cada 5 años en base a los siguientes tests: Hace falta hacer la función? Necesita quedarse la función bajo responsabilidad
del gobierno? Puede privatizarse? Si no se puede, se puede subcontratar alguna parte? Si la función debe quedarse totalmente bajo
responsabilidad publica, debe delegarse a una agencia ejecutiva?
Unidad de eficiencia Tres tipos de estudios “value for Money”:
Investigaciones selectivas debido a señales de desperdicio, ineficiencia…
Investigaciones para asegurar los resultados de proyectos importantes.
Revisiones de practicas de gestión individual. La unidad de eficiencia produce 30 informes cada
año.