Monografia Liderazgo Viernes

7/26/2019 Monografia Liderazgo Viernes

1/23

FACULTAD DE

CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

MONOGRAFA

Ttulo

EL LIDERAZGO

Autor (es)

Hurtado Tequen Rosmery

Asesor

GIL YRIGOYEN MANUEL ALBERTO

PIMENTEL PER

2016

1


2/23

INDICE

1. DEDICATORIA. AGRADECIMIENTO!. INTRODUCCI"N.........................................................................

.............. !

#. ELLIDERA$GO......................................................................................... #

%. CONCE&TO DELIDERA$GO..................................................................... #'%

(. TEORIA) Y MODELO) DE LIDERA$GO

*. MODELO) CONTIGENTE) DE LIDERA$GO

+. IM&ORTANCIA DELIDERA$GO................................................................... (

,. TI&O) DELIDERA$GO...............................................................................*'+

1-. CARACTERI)TICA) DE UNLIDER.............................................................. ,'1

11. CONCLU)I"N............................................................................................ 1!

1. REERENCIA)BIBLIOGR/ICA)000000000000000000000000. 1#

13.ANEO)0000000000000000000000000000000................. 1%

2


3/23

DEDICATORIA

3

Dedico este proyecto de

investigacin en primer lugar aDios, a mis Padres y a mi querido

profesor. A Dios porque ha estado

conmigo a cada paso que doy,

cuidndome y dndome fortaleza

para continuar, a mis padres,

quienes a lo largo de mi vida han

velado por mi bienestar y

educacin siendo mi apoyo en

todo momento. Depositando su

entera conanza en cada reto que

se me presentaba sin dudar ni un

solo momento en mi inteligencia y

capacidad. s por ellos que soy lo

que soy ahora


4/23

AGRADECIMIENTO

4

Por medio de este presente proyecto de

investigacin doy a conocer mis sinceros

agradecimientos primordialmente a mis Padres

!anuel "urtado Arrobas y !ar#a $equen %hvez

quienes me han brindado todo su apoyo y que

con sus sabios conse&os me supieron orientar e

inculcar principios morales, para que as# siga

adelante y culmine con '(ito mis estudios.

$ambi'n al )ic. !anuel *il +rigoyen quien con

paciencia y conocimientos nos ha sabido guiar

en el transcurso del presente traba&o


5/23

INTRODUCCION

En primer lugar en esta monografa brinda informacin de lo que es ser un Lder,compuestas por las caractersticas, atributos y fortalezas de un lder.

El liderazgo es un elemento indispensable en todas las actiidades de los !ombres. "eremonta en la #poca de la pre!istoria, ya que el liderazgo es la clae de lasuperienciadela familia. "iempre que !aya que alcanzar una meta, o el grupo se enfrenta a unaemergencia, instintiamente se busca un lder. El reconocimiento por el grupo que!aya un ob$etio com%n, llea a darse cuenta de la necesidad de un plan, para esto senecesita un control para esto es necesario alguien al frente del grupo, quien asuma laresponsabilidad, sino tambi#n la autoridad necesaria para que guie al grupo paralograr el ob$etio. Los lderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradoresgracias a su carisma, que es m&s importante a tener el poder que se le otorga a ungerente normal gracias a su cargo, es por eso que un buen lder puede ayudar aldesarrollo del pas. 'na de la isiones del liderazgo es llear a la organizacin alcambio de una gestin tradicional a una gestin decalidad.El liderazgo nos llea a conocer arias etapas de su caracterstica, estilos, mod

elos, principios y la importancia del liderazgo. En la actualidad !ay arios autores queenfocan y isionan en liderazgo de diferentes formas y las cuales aprendemos de ellos,nos emergemos a una nuea era de tecnologas y aances cient(cos, y tenemos queestar preparados. El lder siempre est& a la e)pectatia de los aances y tambi#n a losproblemas, a lo que llea formar una estrategia tomando decisiones y riesgos

*


6/23

&LANTEAMIENTO DEL &ROBLEMA

+


7/23

EL LIDERA$GO

I. CONCE&TO DE LIDERA$GO RALL&H M. )TOGDILL

En su resumen de teoras e inestigacin del liderazgo, seala que -e)isten casitantas de(niciones del liderazgo como personas que !an tratado de de(nir elconcepto. qu, se entender& el liderazgo gerencial como el proceso de dirigirlas actiidades laborales de los miembros de un grupo y de in/uir en ellas. Estade(nicin tiene cuatro implicaciones importantes.

1. En primer t#rmino, el liderazgo inolucra a otras personas0 a los empleados oseguidores. Los miembros del grupo0 dada su oluntad para aceptar las rdenesdel lder, ayudan a de(nir la posicin del lder y permiten que transcurra elproceso del liderazgo0 si no !ubiera a quien mandar, las cualidades delliderazgo seran irreleante.

2. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre loslderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder0pueden dar forma, y de !ec!o lo !acen, a las actiidades del grupo de distintasmaneras. "in embargo, por regla general, el lder tendr& m&s poder.

3. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formasdel poder para in/uir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.e !ec!o algunos lderes !an in/uido en los soldados para que mataran yalgunos lderes !an in/uido en los empleados para que !icieran sacri(ciospersonales para proec!o de la compaa. El poder para in/uir nos llea alcuarto aspecto del liderazgo.

4. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce queel liderazgo es cuestin de alores. ames 5regory 6urns argumenta que ellder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar& a la!istoria como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se re(ere a losalores y requiere que se ofrezca a los seguidores su(ciente informacin sobrelas alternatias para que, cuando llegue el momento de responder a lapropuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

IDALBERTO CHIA2ENTO 31,,!4

-Liderazgo es la in/uencia interpersonal e$ercida en una situacin, dirigida a tra#s delproceso de comunicacin !umana a la consecucin de uno o diersos ob$etiosespec(cos-

7


8/23

abe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actiidadesadministratias y el primero es muy importante para la segunda, el concepto deliderazgo no es igual al de administracin.

5ARREN BENNI)

l escribir sobre el liderazgo, a efecto de e)agerar la diferencia, !a dic!o que la mayorparte de las organizaciones est&n sobre administrado y sublidereadas. 'na personaquiz&s sea un gerente e(caz 8buen plani(cador y administrador9 $usto y organizado:,pero carente de las !abilidades del lder para motiar. ;tras personas tal ez sean ldere(caces : con !abilidad para desatar el entusiasmo y la deolucin ::, pero carente delas !abilidades administratias para canalizar la energa que desatan en otros. nte losdesafos del compromiso din&mico del mundo actual de las organizaciones, muc!as deellas est&n apreciando m&s a los gerentes que tambi#n tiene !abilidades de lderes.

)ANTO) 6 7

. Liderazgo, proceso de in/uir sobre s mismo, el grupo o la organizacin a tra#s delos procesos de comunicacin, toma de decisiones y despliegue del potencial paraobtener un resultado %til. s como, es el desarrollo completo de e)pectatias,capacidades y !abilidades que permite identi(car, descubrir, utilizar, potenciar yestimular al m&)imo la fortaleza y la energa de todos los recursos !umanos de laorganizacin, eleando al punto de mira de las personas !acia los ob$etios y metasplani(cadas m&s e)igentes, que incrementa la productiidad, la creatiidad y lainnoacin del traba$o, para lograr el #)ito organizacional y la satisfaccin de lasnecesidades de los indiiduos.

7OHN C. MA5ELL

Establece que el liderazgo representa la facultad de me$orar a las personas de un&rea, a tra#s de la gua u orientacin de un lder, que de(ne como aquel que tieneesa capacidad de in/uencia a tra#s de la cual sus subordinados me$oran susaptitudes y capacidades.

RUB8N EIRA) 3--14

'n lder es una persona que participa en la organizacin modelando su futuro, que escapaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difciles y de probarcosas nueas, simplemente signi(ca andar para adelante.

Schein.H. Liderazgo

Es el con$unto de !abilidades: funciones que pueden estar distribuidas entre todos losmiembros.

Madrigal T. Liderazgo

Es la relacin interpersonal din&mica que requiere ciertas !abilidades, que el mismolder puede ir desarrollando o descubriendo en su e$ercicio.

&ETER )ENGE


9/23

=El liderazgo no es un tema de status meramente pasio o la mera posesin deuna combinacin de rasgos. &s bien parece ser una relacin de los m#todos detraba$o entre los miembros de un grupo, en el que el lder adquiere un status gracias ala particin actia y la demostracin para llear a cabo tareas cooperatias !astacompletarlas>.

II. TEORIA) Y MODELO) DE LIDERA$GO

El tema del liderazgo, siendo uno de los temas fundamentales de losestudiantes de negocios, es uno de los m&s difciles de estructurar con claridad,no tanto por la falta de informacin sino por la abundancia de ella.De a9uerdo 9on Benn:s 5. 31,%,4 ;:deraE; ?ro9esomed:ante e; 9ua; una a=ente :ndu9e a un su@ord:nado a9om?ortarse de ;a manera deseada.&ara :ed;er . 31,(*46 ;o dene 9omo >D:r:=:r y 9oord:nar e;

tra@ao de ;os m:em@ros de; =ru?o.e acuerdo con 6ass 6. 81? "i unoest& interesado en el tema, al e)plorar los bancos internacionales deinformacin en negocios tales como el 6@ @nform y buscar el t#rminoleaders!ip en ingl#s, uno se encuentra con que !ay *AA citas de lo escrito sloen el %ltimo ao. Lamentablemente muc!as de ellas son refritosB propuestastericas sin sustento, propuestas metodolgicas de nueas teoras con per(lesde rasgos para el lder, ya superados con nueos nombres, y muy escasamenteencuentra artculos panor&micos apoyados en eidencias empricas e

inestigaciones. lgunas instituciones, como la sociacin mericana deCsicologa, contratan a uno de los inestigadores m&s destacados del mundopara que peridicamente realice una compilacin erudita de los aances en elcampo. Cor e$emploB el Dand 6oo de "togdill 81?749. Cara eitar caer en loserrores ya indicados, usar# la clasi(cacin propuesta por Ceiro, modi(c&ndolapara agrupar a las nueas teoras, distinguiendo un total de siete grupos demodelos de liderazgo, los cuales !e diidido en modelos cl&sicos ycontempor&neos, usando un criterio !istrico ciertamente cuestionableB

TEORAS DE LIDERAZGO

1. L@EFG5; ;; F"5; ECEF";HL@

";5@LL 81?4


10/23

E EI 8CID 5;L9 EJH" 81?7A9 D;'"E 81?719. ;EL; E L@EFG5;CFI@@CI@J; E JF;; EII;HJF; EII;H 81?739.

*. EL ;EL; @HIE5F@;H@"I E

L@EFG5;

;"6;FH D'HI 81?7*9 "LH@K

81?7*9,. 5FEH EI L 1?77, D;LLHEF81?7


11/23

Esta apro)imacin conductista postula que la me$or forma de entender elliderazgo es estudiando la conducta de los lderes. La lgica de este modelodiceB iertas conductas espec(cas generan un tipo de liderazgo e(caz. "i estoes erdad, es posible entrenar a los lderes para que adopten las conductas quesean garanta de #)ito. Los estudios m&s famosos sobre este tema fueron

realizados en la d#cada de los cincuentas en las uniersidades de ic!igan y;!io. Los inicios de los estudios me$or estructurados sobre el liderazgo sonposteriores a la segunda guerra mundial. Ires estudios de la 'niersidad deic!igan, realizados en una compaa de seguros, en una f&brica de tractores yen una brigada de mantenimiento de un ferrocarril, permitieron por primera ezofrecer una opinin ecl#ctica sobre el tema, donde se relaciona el incrementode la productiidad. e acuerdo con las conclusiones, los grupos de m&sproductiidad e$ercan una superisin general y sus $efes tendan a dedicarm&s tiempo a los empleados. Cor el contrario, los de m&s ba$a productiidadtenan una superisin estrec!a y los superisores estaban concentrados en latarea y no le concedan importancia a los problemas de los empleados. yrillLeici El cdigo gen#tico para una carrera de liderazgo para toda la ida.Editorial Canorama. #)ico 2AAA. 7 La inestigacin fue realizada por el entrode @nestigaciones de la 'niersidad de ic!igan, entre los que se encontrabaninestigadores de la talla de Liert, Katz, coby, Ka!n y "eas!ore. Este grupoestableci que e)isten dos dimensiones en la conducta del lderB los lderescentrados en el empleado y los lderes centrados en la produccin. 8Ka!n yKatz, 1?+A9.'na de las inestigaciones m&s famosas de este grupo es la de Liert llamadade los 4 sistemas, por organizar los estilos de liderazgo en 4 sistemasB

"istema 1B e)plotador y autocr&tico"istema 2B menos e)plotador, pero autocr&tico

"istema 3B organizacin consultia"istema 4B participacin abierta, comunicacin abierta en todos los nieles dela organizacin, estilo democr&tico y consensual.

"us !allazgos muestran que los lderes centrados en los empleados obtienenme$ores resultados que los orientados a la tarea. Costeriormente a ellossurgieron otras aportaciones importantes0 todas se basan en inestigacionesempricas y algunas !an llegado a ser e)tremadamente populares por laclaridad de su e)posicin y la facilidad con que la gente las recuerda, como lateora N y , o la teora de los 4 sistemas que resumo a continuacin,remitiendo a los interesados en este tema fascinante a las fuentesB La Ieora delos 4 "istemas fue desarrollada por el Cersonnel Fesearc! 6oard, dirigido por

Demp!ill, Mleis!man, "todgil, "!artle y Cepinsy. ediante la t#cnica del Mactorde n&lisis fueron identi(cadas las caractersticas conductuales de los lderes,distingui#ndose cuatro factoresB consideracin, iniciacin a la estructura,#nfasis en la produccin y sensibilidad. "in embargo, dos de dic!os factorese)plicaban la mayor parte de la arianza total 8consideracin e iniciacin deestructura9, por lo que en ellos se centr el esfuerzo de los inestigadores. Corconsideracin debe entenderse el grado en que el lder toma en cuenta lossentimientos de sus colaboradores y la iniciacin de estructura se de(ne comoel grado < en que el lder de(ne las interacciones del grupo, encaminadas a unameta. Es decir, un lder que punt%a alto en iniciacin de estructura asignatareas concretas, espera que sus colaboradores mantengan est&ndares

de(nidos y enfatiza el cumplimiento de plazos. qu se suelen citar los traba$os

11


12/23

de Dalpin y Riner 81?*29 y de 6ales 81?4?9. L LL 5EFEH@L E 6LKE ;'I;H "eg%n 6lae y outon, !ay dos tipos de lderesB unos orientados a latarea y otros orientados a las relaciones. Los primeros slo se preocupanporque el traba$o salga bien. En su caso m&s e)tremo es el estilo ?.1.

MODELO) CONTIGENTE) DE LIDERA$GO

"e distinguen 3 modelos dentro de este grupo. El primero que fue elerdaderamente pionero y abri el campo, es el de Mielder 81?+*, 1?+79. Elsegundo es la Ieora de los aminos eta 8pat! goal9, desarrollado por Eans81?7A9 y Douse 81?719. El tercero es el liderazgo participatio de Jromm y etton81?739. E)plicar# breemente cada uno de ellos.

MODELO DE CONTINGENCIA DE IELDER

Cartiendo de la cl&sica diisin preia de lderes motiados por la tarea y lderes

motiados por las relaciones, Mielder demostr que, contra los supuestosconsiderados como un paradigma en el campo, un lder no siempre es el me$or entodas las situaciones, sino el grado de e(cacia del liderazgo est& en funcin de tresdimensionesB las relaciones entre el lder y los colaboradores, el tipo de tarea y elgrado de poder del puesto. El gran !allazgo de Mielder, que posteriormente !a sidoampliamente alidado, es que en t#rminos generales los lderes motiados por latarea son m&s efectios en situacin de alto control y ba$o control, mientras que loslderes orientados a las relaciones son m&s efectios en situaciones de controlintermedio.

TEORA) DE LO) CAMINO) DE META 3&ATH GOAL4

Mue propuesta originalmente por Eans 81?7A9 y Douse 81?719. @ntegra el modelode e)pectatias con el de estilos de liderazgo de la 'niersidad de ;!io, ya citado.Este modelo considera al lder como responsable de las relaciones entre losmiembros del equipo, con el propsito de conseguir una meta, reduciendo susdi(cultades y aumentando la satisfaccin del personal. Las dimensiones de esateora sonB clari(cacin de caminos, satisfaccin de necesidades y logro deob$etios. ediante las dos ariables del modelo, iniciacin de la estructura yconsideracin, el lder clari(ca los caminos y procura que #stos sean f&cilmentetransitables. En consecuencia, el rol del lder radica en ofrecer una gua a losseguidores, y recompensas necesarias para su satisfaccin y realizacin. Estemodelo demuestra que la consideracin es m&s %til en situaciones estructuradas y

menos %tiles en las no estructuradas 8oTneyet al, 1?7*9. Cor lo que respecta a lainiciacin de estructura, #sta producir& m&s satisfacciones cuando las tareas seanambiguas o estresantes, y apenas tendr& efectos cuando la tarea sea altamenteestructurada y de(nida 8"tinger y onson 1?7*9.

MODELO DE LIDERA$GO &ARTICI&ATI2O DE 2ROOM Y YETTON

Costula que la interaccin de las ariables situacionales y los atributos o lascaractersticas del lder determinan el comportamiento de #ste, lo cual in/uye en lae(cacia de la empresa, es decir relaciona la conducta del lder y la participacin enla toma de decisiones.

Los + supuestos b&sicos de este modelo sonB

12


13/23

1. La conducta de lder debe especi(carse sin ambigUedad.

2. Hing%n modelo de liderazgo es aplicable en todas las situaciones.

3. La forma m&s apropiada para el an&lisis de la situacin es el problema aresoler y el conte)to en el que ocurre.

4. El estilo de liderazgo usado para una situacin no limita el estilo usado en otras.

*. La resolucin de los problemas organizacionales ara, dependiendo de lacantidad de participacin de los seguidores.

+. Los estilos de liderazgo aran en funcin del n%mero de seguidores afectados.

Fecientemente este modelo !a sido replicado por Dug!es et al 81???9. Cropone queel liderazgo es funcin de tres elementosB el lder, el seguidor y la situacin y,dependiendo de un determinado escenario, el liderazgo 13 puede ser e)aminadousando un niel de an&lisis separadamente. "e puede obtener un me$or

entendimiento del proceso si e)aminamos las interacciones de los tres elementosrepresentados por las &reas traslapadas en la (gura siguiente. En resumen, esposible comprender el proceso de liderazgo si obseramos a los lderes y susseguidores, adem&s del grado en que los seguidores afectan al lder, los efectos dela situacin del lder y como el lder afecta la situacin.

EL MODELO INTEGRACIONI)TA DELIDERA$GO

estaca la importancia que tienen las actitudes y las conductas de lossubordinados, para e)plicar la conducta del lder. Es decir, busca analizar las

causas de la conducta del lder, as como sus efectos. ;sborn y Dunt 81?7*9a(rman que los lderes adaptan su conducta al entorno organizacional y reaccionana las demandas de los subordinados 8al pueblo que fueres !az lo que ieres9. Estasinestigaciones, as como las de "alanic 81?7*9, ofrecen eidencia emprica. ;trosestudios de 5raen et al 1?77, consideran al lder y los subordinados como rolesresultantes de la interaccin cotidiana. Es decir, a(rma que el lder se comporta enforma diferente con sus subordinados. La inestigaciones de Dollander 81?7


14/23

EL LIDERA$GO TRAN)ACCIONAL6 TRAN)ORMACIONAL OCARI)M/TICO

Este modelo de liderazgo !a sido estudiado por un gran n%mero de autores y !atomado muc!o auge recientemente. "e puede consultar a Douse F.. et al 81??+9 y

a 6ass 6. y olio 6.. 81?


15/23

su ez se debe tratar de concebir una isin de la organizacin para generar lasestrategias necesarias para llearlas a cabo. Cor otra parte las personas deben estaraltamente motiadas y comprometidas para poder !acer realidad la isin planteadapor la empresa.

Es importante por ser la capacidad de un $efe para guiar y dirigir. 'na organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y

procedimiento de organizacin y no sobreiir a la falta de un lder apropiado. Es ital para la superiencia de cualquier negocio u organizacin. Cor lo contrario, muc!as organizaciones con una planeacin de(ciente y malas

t#cnicas de organizacin y control !an sobreiido debido a la presencia de unliderazgo din&mico.

I2. TI&O) DE LIDERA$GO

1. AUTOCRATICO"er un lder de tipo utocr&tico para algunos es muy factible dentro de la sociedad,este tipo de lder se concentra en gobernarse a s mismo, en otras palabras que elpoder ilimitado se concentre principalmente en una sola persona, teniendo el poder detomar las diferentes decisiones ella sola, cumple el rol de asignar las diferentes tareasa realizar y como estar&n compuestos los diferentes grupos a traba$ar.

La Cersona tiene que ser especialmente responsable, que la asamblea ea en #l a unapersona segura y que e)prese sus ideas en forma directa. En un claro e$emplopodemos utilizar al momento de una emergencia 8incendio9, no se puede perdertiempo en ponerse de acuerdo con lo que opine todo el grupo, sino que es sumamente

importante que alguien tome la decisin de en qu# orden y de qu# forma eacuar.

. DEMOCR/TICO

El lder emocr&tico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permiteque el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir delo que el grupo opine. Iiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecerlas distintas opiniones que se ayan generando, cuando se est& en la necesidad deresoler un problema, el lder ofrece diersas soluciones, entre las cuales la comunidaddebe resoler cu&l tiene que ser la solucin m&s apropiada.

Cor e$emplo, -En un colegio el director del establecimiento se e enfrentado a diersosproblemas en las cuales necesita tomar decisiones para er la posibilidad de que estecolegio siga funcionando de la manera m&s adecuada posible, ante esta comple$idadcita a todos los profesores e inspectores a una reunin de manera urgente y pide quelo ayuden a proponer ideas para as poder tomar la me$or solucin posible pararesoler el problema que los afecta.

!. LAI))E$ AIRE

Laissez Maire, Laissez Casser

1*


16/23

La frase laissez faire, laissez passer es una e)presin francesa que signi(ca Wde$ar!acer, de$ar pasarX, re(ri#ndose a una completa libertad en la economaB libremercado, libre manufactura, ba$os o nulos impuestos, libre mercado laboral, y mnimainterencin de los gobiernos. Mue usada por primera ez por ean:laude.

arie Jicent de 5ournay (sicrata del siglo NJ@@@, contra el interencionismo delgobierno en la economa.

Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, #ste otorga totallibertad en las decisiones grupales o indiiduales, o, en todo caso, su participacin enlas decisiones es limitada, por e$emplo, presenta algunos esbozos de lo que !ay que!acer, y aclara que suministrar& m&s informacin, slo si la solicitan.

Entonces decimos que e$erce poco control sobre los miembros del equipo. Esto inspiralibertad de accin y creatiidad, pero a eces genera poca motiacin y de$a el grupoa la deria.

Es bueno utilizar esta clase de liderazgo cuando el grupo es maduro, responsable yest& altamente motiado, o cuando tiene !abilidades y talento muy altos.

. aractersticas 6&sicasB Cre(eren normas claras Iienden a no tomar lados 8neutro9. @n/uyen poco en el logro de ob$etios. @n/uyen poco al clima laboral cepta ideas y opiniones on(anza absoluta en sus colaboradores.

6. spectos positiosB 6uen comunicador

antiene el optimismo en todo momento Le gusta traba$ar con las personas Espont&neo

. spectos negatiosB Este lder puede conertirse en una persona demasiado tolerante Le es difcil decir =H;> a las personas que le rodean. uando los miembros de su equipo sobrepasan los lmites acordados,

simplemente se traza otra lnea o !ace caso omiso al problema. Este lder se ofrece oluntariamente a ser manipulado.

#. &ATERNALI)TA

Los lderes paternalistas, tienen la labor que sus empleados traba$en m&s y me$or,incenti&ndolos, moti&ndolos e ilusion&ndolos a posibles premios si logran el ob$etio.Los seguidores tienen que tener muc!o cuidado con las promesas que se les plantean,ya que si no se logra el ob$etio tienden a caer en constantes des&nimos, engaos yfrustrados por falsas promesas. Los traba$adores deben sentirse inferiores y tienen queobedecer las rdenes que se les imponen, oblig&ndolos a cumplir los ob$etiosplanteados, deben reprimirse los con/ictos y siempre est&n sometidos a altaspresiones y persecuciones.

Cor e$emplo en un grupo de nios de < aos, se encuentra otro nio de 13 aos, este

%ltimo a a tomar el rol de ser un lder paternalista, les dar& rdenes a los otros nios,

1+


17/23

le establecer& ciertas reglas que los nios m&s c!icos estar&n asumidos a constantespresiones.

%. CARI)MATICO

'n Estilo arism&tico, se re(ere al poder de la !abilidad personal que poseen algunosindiiduos para guiar a otras por su irradiacin, ya sea al generar entusiasmo,proponer diferentes alternatias que tengan la capacidad de ilusionar y conencer asus seguidores. Los seguidores al obserar estas cualidades desean estar lo m&s cercaposible de su lder. @mpone muc!a alegra, optimismo, demuestra pasin por lo que!ace e intenta iir la ida sin que$as, eidenciando siempre las cualidades en losdem&s, transmitiendo esperanza, con(anza, coniccin sobre todo en los momentosque e)isten muc!as adersidades. 'n lder carism&tico se diferencia del resto de laspersonas por la pasin con que ie cada da, por el !ec!o de tomar riesgospersonales, mane$ar !abilidades no conencionales y estar siempredispuesto al

sacri(cio personal. Cor eso el lder carism&tico prooca una con(anzae)cepcional, yaque mientras mayor sea el riesgo mayor es la con(anza que desarrolla y siempre est&preocupado de las necesidades de sus seguidores

Cor e$emplo los lderes carism&ticos se en muc!o en los moimientos de las iglesias odiferentes grupos e)istentes en la sociedad que poseen un ob$etio en com%n. El ldertiene que entusiasmarlos, preocuparse de cada una de las personas que est&nasistiendo a los encuentros, darles &nimos y esperanzas que sus problemas sesolucionar&n e implantar situaciones de con(anza, alegra y soluciones para satisfacersus necesidades.

2. CARACTERI)TICA) DE UN LIDER

14 2I)I"N

8R. 6enns9

El lder !a de poder ser capaz de estar pensando =diez aos por delante>. ebeadelantarse a las necesidades, a las modas, a los cambios. oniene que sea=proactio> y no =reactio>. ebe inspirarse en los sueos, en las aenturas, en laimaginacin, en la fantasa. ="i eres capaz de imaginarlo, eres capaz de !acerlorealidad>.

ebe saber rerse de sus limitaciones, y poner su mente al sericio de la innoacin,de apostar por el entusiasmo, por el atreimiento sin miedo al fracaso o al qu# dir&n.Da de ser capaz de er la talla dentro del trozo de madera, el #)ito como si ya o!ubiera logrado, el oasis tras las dunas, todo un mundo de posibilidades que leaguardan para ser disfrutadas.

4 MOTI2ACION

8. e "aint E)up#ry9

El lder debe prestar atencin a lo que la gente desea, aun cuando ellos mismos no losepan. Los buenos lderes inspiran a sus equipos con su isin de un mundo me$or e

infunden la con(anza, el amor y la gratitud, en sus relaciones de traba$o.

17


18/23

Lo que necesitan las personas, es tener una misin e ilusin para lograrla. Ho se puedeconstruir sobre el miedo o la amenaza. Ho olidemos que el liderazgo no tiene lugar enuna burbu$a o en un despac!o aislado, sino con y para las personas. 'n liderazgo nopuede mantenerse, si no se consigue entre los colaboradores, identi(cacin eimplicacin con el proyecto que se intenta llear a cabo.

lcanzar el desarrollo profesional y personal, el apoyo y los recursos necesarios parapoder !acer nuestro traba$o bien !ec!o y entonces, y slo entonces, un salario $ustoque nos permita iir dignamente.

!4 GE)TIONAR LA) EMOCIONE)

> 8. "aramago9>

El lder tiene que desarrollar un =talante>, un estilo o un modo de proceder que facilitela integracin y la colaboracin. Iiene muc!o que er con lo que !oy se entiende poractuar con =inteligencia emocional>

lgunos lo llaman -instinto- otros lo llaman empata o intuicin. La gestin emocionalincluye identi(car, usar, entender y mane$ar las emociones propias y las de los dem&sde una forma ecolgica, procurando !acer sencillo lo comple$o, encontrar el equilibrioy la armona, promoer la generosidad y el agradecimiento. Crocurar la ternura, laamistad, el buen !umor y el respeto. "aber captar como sesiente la gente 8lo quedesean o lo que necesitan9 es inestimable para poder lograr la responsabilidad y lacreatiidad y !acer realidad la isin de un lder.

#4 DE)ARROLLAR

8E astelli9

Ensear a la gente cmo desarrollar una tarea, no !acerla por ellos. El lder debe pedira sus colaboradores lo qu# espera de ellos, el lder reduce sus miedos al fracaso, sutimidez a la incerteza, su resistencia al cambio.

a las !erramientas que necesitan para tener #)ito y disfrutar de su traba$o. Ensea,que para aprender es necesario equiocarse arias eces, que solo rompe platos quienlos laa.

'n buen lder aprende escuc!ar lo que le piden yYo lo que necesitan0 no !ay nada m&sdeseado que ser tenido en cuenta. Cero tambi#n es importante generar las as decomunicacin y el espacio para poder e)presar los miedos y las dudas.

%4 DIGNO DE CONIAN$A

'n lder tiene que tener credibilidad. El personal tiene que er en #l sus alorespersonalesB !onestidad, co!erencia, compromiso, competencia, bondad y generosidad.ifcilmente podr& serir de modelo o e$emplo si no inspira con(anza.

El sentimiento de con(anza a unido al de seguridad en uno mismo y en los dem&s y ala esperanza de que todo a a ir bien y en caso de no ser as , uno podr& encontrar laforma de solucionarlo.

1


19/23

La con(anza es la llae de toda relacin. Jiimos en un entorno de constantes cambiosdonde muc!as cosas no pueden ser preistas.

entro de este conte)to catico y lleno de incertidumbres, iimos nuestra ida. Es a!donde un erdadero lder puede desarrollar su propia con(anza y la de su equipoostrando alenta en sus decisiones, propiciando la seguridad en sus seguidores, ydesarrollando la alenta en los dem&s.

El actio m&s grande de un lder, es que su comportamiento sea co!erente con suscreencias. Zue sus palabras sean el re/e$o de sus acciones.

@ncluso los que discrepan con #l, lo respetan enormemente si es $usto y responsable.Hadie seguir& a un lder des!onesto o in$usto, si no es por la fuerza y la coaccin. Ceroo$o, el miedo y el odio, son dos ingredientes que in/aman la reolucin.

(4 A)UMIR RIE)GO)

La soledad, el abandono, son los peores enemigos de la con(anza en uno mismo y sonalgunas de las situaciones que pueden producir miedo a afrontar riesgos. La mismasituacin puede afectar de manera distinta cada uno de los colaboradores.

antiene la cercana con sus colaboradores. Les da su reconocimiento y apoyo, premiala innoacin y la alenta, y comparte los #)itos y los fracasos para transformarlos enaprendiza$e, e)periencia y desarrollo.

*4 TRABA7AR EN EFUI&O

'n equipo es un pequeo grupo de personas aliadas por un proyecto com%n y quecomparte ob$etios de desempeo comunes, generalmente cada uno de sus miembrostiene !abilidades y conocimientos complementarios y una interdependencia que e)igeque traba$en $untos para poder alcanzar el ob$etio que los une.

'n lder de equipos debe ser una persona entusiasta, aliente, sensata, equilibrada ycon sentido del !umor, que se preocupa por cada persona de su grupo y deberesponder a las siguientes pautasB

El lder inicia, facilita y reisa las nueas ideas y pr&cticas. El lder se mezclacon el grupo, interact%a e intercambia e)periencias personales con ellos. Mi$anieles de esfuerzo, dedicacin y estimula a los miembros en cuanto a los

resultados de su rendimiento e(ende al grupo contra los posibles ataques e)ternos, mani(esta los interesesdel grupo y act%a en nombre de #ste. "ubordina el comportamiento indiidualal grupal, estimula una atmsfera agradable, propicia el buen !umor, lacreatiidad y la cooperacin, media en los con/ictos y promuee al a$usteindiidual al grupo.

"uministra y obtiene informacin de cada uno de los miembros y muestra yfacilita conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo. areconocimiento y e)presa aprobacin o desaprobacin de la conducta de losintegrantes del grupo.

1?


20/23

+4 )ENTIDO DEL HUMOR

8Fomain 5ary9

El sentido del !umor y la creacin de un clima o ambiente agradable deben de ser unade las !abilidades de un buen lder. La capacidad de rerse demuestra un eleadogrado de inteligencia, conocimiento y control de uno mismo y es la manera m&s f&cilde atraer otras personas $unto al lder.

El !umor es tambi#n una buena estrategia para reducir las tensiones, minimizar losproblemas y aumentar la creatiidad. La risa y el buen !umor contribuyen a me$orar larelacin con nosotros mismos y la relacin de un lder con los dem&s.

El lder tiene que desarrollar un =talante> rela$ado que cree una atmsfera c&lida yagradable. El clima laboral re/e$a el =tono emocional interno en las empresas> y de losempleados de la organizacin con respecto a distintos factoresB cultura e integracinorganizacional, satisfaccin laboral, motiacin, niel de productiidad, etc.

La gestin de la sonrisa en la empresa puede ser un alioso recurso !umano,reconfortante y enriquecedor. La diersin y el gozo laboral, es un prerrequisito para lacreatiidad, el desarrollo innoador y para mantener a la empresa sana.

2A


21/23

2I.CONCLU)I"N

El liderazgo es uno de los fenmenos m&s obserados, pero al mismo tiempo, uno delos menos comprendidos. "e confunde con autoridad, poder, status, fama, etc. "e creeque es inspirar, ser como un gua, o una caracterstica o cualidad con la que algunaspersonas nacen.

ctualmente esta isin de un liderazgo basado en un lder -!eroico- a quedandoatr&s, para dar paso a de(nir liderazgo, como el proceso de dirigir e in/uir en lasactiidades laborales de los miembros de un grupo. Esto implica moer a un gruposocial 8organizacin, empresa, gobierno, equipo, familia, etc.9.

2II. REERENCIA) BIBLIOGRAICA)

21


22/23

>DE)ARROLLO DEL LIDERA$GO Hational inority @" ouncil Ras!intong,c 2AAA? 1?+4 ' "treet, HR

>LIDERA$GO Y CLIMA ORGANI$ACIONAL Feista de Csicologa del eporte 2AAA. Jol. ?, n%m. 1:2, pp. 123:133 'niersitat utnoma de 6arcelona

>LA FUINTA DICI&LINA 5ranica Cublicado en buenos aires, monte ideo, "antiago, #)ico. o de publicacio.:1??4

im#nez guado, F. 82AA49. Iipos de liderazgo. E)trado de !ttpBYYTTT.

aantel. netY[ r$uaguadoYlder. DIL. onsulta, 1A8A19, 2AA7. im#nez, F. 82AA19. Iipos de liderazgo. !ttpsBYYes.Tiipedia.orgYTiiYLiderazgo !ttpBYYTTT.scielo.clYscielo.p!p\script]sci^artte)tSpid]"A71


23/23

IMAGEN

23

Documents

Monografia Liderazgo Viernes