Monografia Luciana Magrani Final

7/11/2019 Monografia Luciana Magrani Final

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES – NITERÓI

LUCIANA MAGRANI DO ROSÁRIO11027004-2

INOVAÇÃO: COMOAS REDES SOCIAIS INFORMAIS

INTRAORGANIZACIONAIS E A GESTÃOPELAQUALIDADETOTAL INFLUENCIAMO PROCESSODE INOVAÇÃO

Estudo de caso em empresa do segmento de óleo o gás

MONOGRAFIA

BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

NITERÓIJUNHO DE 2011




INOVAÇÃO: COMOAS REDES SOCIAIS INFORMAISINTRAORGANIZACIONAIS E A GESTÃO PELAQUALIDADE

TOTAL INFLUENCIAM O PROCESSODE INOVAÇÃOEstudo de caso em empresa do segmento de óleo o gás

Monografia apresentada à banca examinadora daUniversidade Candido Mendes – Niterói, comoexigência parcial para a obtenção do grau de bacharelem Engenharia de Produção.

ORIENTADOR: Professor Doutor Américo da Costa Ramos Filho

NITERÓI2011




INOVAÇÃO: COMOAS REDES SOCIAIS INFORMAISINTRAORGANIZACIONAIS E A GESTÃO PELAQUALIDADETOTAL INFLUENCIAM O PROCESSODE INOVAÇÃO

Estudo de caso em empresa do segmento de óleo o gás

Monografia apresentada à Universidade CandidoMendes – Niterói, como exigência parcial para aobtenção do grau de bacharel em Engenharia deProdução.

Nota: ________________ Aprovada ( )Aprovada com louvor ( )Aprovada com restrições ( )Reprovada ( )Data: ____/____/_______

_________________________________________________________ Professor Doutor Américo da Costa Ramos Filho

Universidade Candido Mendes



Ao meu marido Rodrigo pelo estímulo e apoio, durante todo o tempo ao meu lado.



AGRADECIMENTO

A Katia Werneck pela agradável companhia no trabalho e na vida.



1

SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................12 CONCEITOS ......................................................................................................................4

2.1 Redes Sociais Informais Intraorganizacionais.............................................................4

2.2 Gestão pela Qualidade Total (GQT)............................................................................72.3 Comunidades de Práticas ...........................................................................................112.4 Inovação.....................................................................................................................142.5 Aprendizagem Organizacional...................................................................................18

3 REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS ....................................213.1 Mapeamento...............................................................................................................213.2 Interferência...............................................................................................................23

4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL..............................................................................264.1 Gestão por Processos .................................................................................................264.2 Ferramentas de Qualidade..........................................................................................284.2.1. Benchmarking.........................................................................................................284.2.2. PDCA .....................................................................................................................304.2.3. Princípio de Pareto .................................................................................................314.2.4. Diagrama de Ishikawa............................................................................................324.2.5. Fluxograma.............................................................................................................33

5 COMUNIDADE DE PÁTICAS .......................................................................................365.1 Ambiente Favorável...................................................................................................365.2 Inteligência Coletiva..................................................................................................375.3 Técnicas de Criatividade............................................................................................395.3.1. Matriz de Reenquadramento ..................................................................................395.3.2. Brainstorming.........................................................................................................405.3.3. Seis Chapéus ..........................................................................................................405.3.4. Mapas Mentais .......................................................................................................415.4 Desenvolvimento das Redes - Estímulo ao Potencial Produtivo...............................41

6 INOVAÇÃO......................................................................................................................446.1 Combinação de Conhecimento..................................................................................446.2 Vantagem Competitiva ..............................................................................................45

7 ESTUDO DE CASO .........................................................................................................497.1 Caracterização da Empresa........................................................................................497.2 Diagnóstico do Ambiente Interno.............................................................................507.3 Ações Desenvolvidas para Estimular a Cultura de Inovação ....................................51

8 CONCLUSÃO ..................................................................................................................57

9 REFERÊNCIAS................................................................................................................6110 ANEXO .........................................................................................................................63

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Exemplo de diagrama de Rede Social Informal ........................................................5Figura 2 - Indivíduo Central na Rede .........................................................................................7Figura 3 - A evolução dos métodos............................................................................................9Figura 4- Modelo de gestão pela qualidade total......................................................................10Figura 5 - Visão, conhecimento e inovação organizacionais ...................................................17Figura 6 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional ...20

Figura 7 - Modelo de gestão baseado no processo ...................................................................26Figura 8 - Estrutração por processo..........................................................................................27Figura 9 - Processo de Benchmarking......................................................................................29



2

Figura 10 - Ciclo PDCA ...........................................................................................................30Figura 11 - Simbologia Utilizada em Fluxogramas .................................................................34Figura 12 - Exemplo de Fluxograma........................................................................................34Figura 13 - Exemplo de Mapa Mental......................................................................................41

Figura 14 - Esquema Representativo de uma Reunião de Solução de Problemas ...................52Figura 15 - Fluxo de Inovação nos Projetos.............................................................................54Figura 16 - Processo de Captação de Patentes .........................................................................55

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Trajetória de inovações incrementais e radicais em processos..............................15Gráfico 2 - Gráfico de Pareto dos Casos de Trocas..................................................................32Gráfico 3 - Diagrama de Ishikawa da Troca de Mercadorias no Depósito B...........................33

LISTA DE TABELAS

Tabela 1- As quatro principais eras da qualidade.....................................................................10Tabela 2 - Comparação entre comunidades de prática, grupos de trabalho formais, equipes eredes informais .........................................................................................................................12Tabela 3 - Número de Casos de Troca de Mercadorias............................................................31Tabela 4 - Matriz de Reenquadramento ...................................................................................39Tabela 5 - Objetivos associados aos efeitos de impacto na implantação de projetos deInteligência Coletiva.................................................................................................................42Tabela 6 - Processo de Inteligência Competitiva .....................................................................48

Tabela 7 - Matriz de Mapeamento de Conhecimento ..............................................................56



1

1 INTRODUÇÃO

Toda empresa com fins lucrativos deve estar orientada a atender às expectativasde seus investidores, clientes e outras partes interessadas de modo que o ciclo produtivo atinja

seu primodial objetivo: gerar lucros cescentes e garantir a sustentabilidade economica-

financeira do negócio. Para tanto, ser cada vez mais competitita é uma premissa elementar e o

cruzamento das correntes que alimentam o fluxo empresarial de gestão estratégica,

conhecimento organizacional, melhoria contínua e inovação é mandatório.

Quando o assunto é inovação, já é perceptível no ambiente corporativo, mesmo

que em menor escala na grande maioria das empresas, que não é apenas a inovação de

produto que deve ser posta em prática. Existem outras vertentes do processo de produção da

inovação, seja no modelo de negócio ou no fluxo de processos, que devem ser levadas em

consideração para estimularem a competitividade da empresa perante seus concorrentes.

Porém, de nada adianta que a empresa de uma hora para a outra resolva instituir

que será inovadora sem antes estar de acordo com outras questões-base do processo de se

tornar verdadeiramente inovadora. O ambiente interno, a cultura organizacioanl e o

fortalecimento das redes internas, em que os colaboradores trocam conhecimento livremente

entre si, e esse fluxo que gera oportunidades de inovação é o grande segredo para as

comapanhias obterem sucesso quando o assunto é ser diferenciada no mercado e gerar valor

para seus stakeholders.

O entendimento de ser o capital intelectual o grande ativo de uma corporação

permite que a empresa trate de questões motivacionais de um aspecto mais próximo e com a

certeza de que estar motivado e em um ambiente seguro e estimulante permite que o

funcionário se dedique mais ao objetivo de gerar modelos e processos mais adequados aos

padrões de mercado. Muito se fala em conhecimento e aprendizagem organizacional, contudo

é vital a associação de que são as pessoas que aprendem, são elas que compõem o corpo

funcional que move a corporação. Devido a isso, é imperativo que a existam internamente

gestores e equipes focados em alimentar um ambiente que propicie a geraçao das inovações.

Inovação, porém, não é sinônimo de caos. Cada vez mais se percebe a necessidade

de agregar ferramentas e mecanismos que permitam que as criaçãoes geradas pelos

funcionários sejam estruturadas e mensuradas em termos de valor de produção. Nesse

aspecto, a Gestão da Qualidade Total é uma disciplina é bastante importante para



2

procedimentar e fortalecer a metodologia de produção das inovações organizacionais, com

suas ferramentas e modelos de medição.

Neste panorama de competitividade e inovação, outra importante disciplina é a

Análise das Redes Sociais Inofrmais Intraorganizacionais. Muito se sabe que a relação entre

as pessoas dentro do ambiente organizacional se dá não somente pelas relações formais da

estrutura de organograma e divisão funcional de atividades, mas também pelas redes

informais de relacionamento. O estudo dessas redes permite que a empresa mapeie e monitore

como as pessoas interagem e assim, é possível realizar ações para fortalecer alguns elos e

permitir que pessoas de determinadas áreas, com conhecimentos e interesses comuns se

tornem mais próximas. Essa interação no ambiente de trabalho favorece o fluxo de

informações e permite que atividade e processos ocorram de maneira mais eficaz.O obejtivo deste trabalho é levantar aspectos importantes sobre a interação entre

duas disciplinas amplas como a Gestão da Qualidade e das Redes Sociais Informais e

observá-las sob o prisma de como elas podem ajudar no que tange a proporcionar ferramentas

de controle e mecanismos de interferência nas relações, respectivamente, para a geração mais

consolidada da inovação na organização.

No capítulo 2 – Conceitos – são apresentados os referenciais teóricos, ou seja, os

principais assuntos que fundamentam a idéia central destre trabalho: Redes Sociais InformaisIntraorganizacionais, Gestão pela Qualidade Total , Comunidades de Práticas e Inovação.

Sendo as Redes Sociais apresentadas quanto ao conceito e os elementos básicos de formação

dessas estruturas e principais tipos de redes e parâmetros de medição. Gestão da Qualidade

será apresentada como conceito e principais etapas de evolução e modificação ao longo do

tempo. As Comunidades de Práticas serão apresentadas com suas características principais,

diferenças entre outros grupos existentes dentro das companhias para execução de trabalhos e

sua abrangência de atuação. No caso do tema Inovação, ele será explicado em termos de seustipos existentes e principais formas de identificação no mercado. O último item relacionado, a

Aprendizagem Organizacional, é apresentado sob ponto de vista conceitual.

O capítulo 3 – Redes Sociais – serão apresentados pontos de consideração e ações

que devem ser postas em prática pela empresa em se desejando mapear as redes sociais

intraorganizacionais e realizar interferências para que elas produzam melhores resultados de

troca de informação e na resolução de problemas.

Já o capítulo 4 – Gestão pela Qualidade Total – apresenta o conceito de Gestão

por Processos e as principais ferramentas que podem ser úteis para o processo monitoramento



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e procedimentalização de geração de inovação. Para o capítulo 5 – Comunidades de Práticas –

são apresentados como a empresa pode criar um ambiente favorável ao surgimento das

comunidades de práticas acelerando um processo que ocorre espontaneamente em muitas

situações, é preciso dominar algumas técnicas e atentar para algumas nuances da essência das

comunidades. Dessa forma, a organização pode interferir positivamente para estimular o

potencial de troca de conhecimento e colher resultados muito bons para a produção de

inovações e diferencial competitivo. Além disso, são apresentadas várias técnicas de

criatividade que podem ser utilizadas como estímulo ao potencial criativo e de resolução de

problemas.

No capítulo 6 – Inovação – são abordados aspectos do mapeamento de

conhecimento organizacional e da combinaçao desses conhecimentos para que seja possível ageração de inovação e da vantagem competitiva de marcado.

Por último, será apresentado um estudo de caso de uma empresa multinacional

que exemplifica e consolida a implantação dessas técnicas e modelos sob o ponto de vista da

área que conduz o processo: Gestão do Conhecimento. Por sua vez, a disciplina de Gestão do

Conheicmento tem o papel de promover ações que valorizem o conhecimento organizacioanl,

o capital intelectual e o potencial inovativo dos funcionarioes, num fluxo constante de

compartilhamento e trocas de experiências e boas práticas.



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2 CONCEITOS

2.1 Redes Sociais Informais Intraorganizacionais

As redes sociais informais (RSI) de relacionamento dentro da organização são as

conexões não oficiais nem hierárquicas entre colaboradores. É um conjunto de interações

entre pessoas que se identificam e, informalmente, atingem um determinado objetivo. Essas

redes não estão referenciadas nos organogramas da corporação, mas estão altamente

interligadas com a performance da organização, com a forma com que se desenvolve eexecuta estratégias e com a sua habilidade de inovar. Além disso, para uma grande parcela de

profissionais, as redes estão muito relacionadas com o desempenho e a produtividade pessoal,

aprendizado e sucesso na carreira. (CROSS e PARKER, 2004)

As RSIs podem ser classificadas como sendo de vários tipos, como por exemplo,

redes de informação, de amizade, de confiança, de solução de problemas entre outras. Para

fins deste trabalho, porém, serão consideradas apenas as redes de informação e de solução de

problemas. As redes de informação são consideradas aquelas em que o referencial é alguémque pode prover conhecimento e experiência em determinada situação de necessidade para a

execução de suas atividades de trabalho.

As redes de solução de problemas, também conhecidas como redes de

brainstorming, são as que os especialistas são procurados como referência para a descoberta

de algo novo ou quando existe algum desafio a ser superado, mas não simples execução de

tarefa, como na rede anterior. Nesse tipo de relacionamento, o nível de confiança entre as

partes é maior, pois existe a necessidade de se assumir que não se sabe algo. Odesconhecimento de um determinado assunto pode parecer fraqueza em determinadas

situações, por isso quando o indivíduo procura o outro, ele enxerga nesta outra pessoa uma

figura segura e confiável.

Para as organizações, as redes informais de relacionamento são extremamente

importantes, pois elas favorecem a aceleração das trocas de experiências, compartilhamento

de conhecimento e a possibilidade de estímulo à formação de comunidades de práticas entre

membros que já possuem uma afinidade em comum e relações de respeito e confiança.



5

Os estudos das RSIs são realizados, na grande maioria das vezes, através de

diagramas de redes. Esses grafos, como são conhecidos, são obtidos através de dados

coletados em questionários aplicados nos membros da rede e processados por softwares

específicos. Não é objetivo do presente trabalho abordar questões relacionadas à mensuração

destes diagramas, mas um exemplo de como ele é visualizado é apresentado na figura 1,

abaixo:

Figura 1 - Exemplo de diagrama de Rede Social Informal

Fonte: Junior, 2004

Quando do estudo de redes, alguns termos são utilizados, a saber:

a) atores – são os membros das redes;

b) ligações – são as conexões entre os atores, que podem possuir uma relação uni ou

bidirecional. Unidirecional quando a relação é apontada de um ator para o outro sem

que haja a reciprocidade de indicação, como no caso de realizar-se um levantamento e

verificar-se que a pessoa A indica a pessoa B como em quem ela confia, mas a pessoaB não indica a pessoa A como de mesma relação. Já no caso da relação bidirecional,

como ocorre em um casamento, a indicação de A em relação a B já pressupõe a

ligação de B com A, necessariamente;

c) tamanho – é a quantidade de ligações existentes entre atores;

d) relação – é o tipo específico de ligações de um determinado grupo, como por exemplo

as redes de amizade.

e) pessoa central – são pessoas que possuem destaque na rede com um elevado número

de conexões. Essas pessoas podem afetar a rede positiva ou negativamente



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dependendo de como elas administram os relacionamentos com o grande número de

pessoas de diferentes áreas e a tratar de diferentes demandas e urgências. No caso de

ser uma centralidade positiva, elas serem como facilitadoras das conexões entre

grupos e indivíduos de outras redes para acelerar o fluxo de informação e

conhecimento. Porém, se possuírem um perfil centralizador ou se sentirem ameaçadas

por determinada situação podem tornar-se gargalos na rede e diminuir ou até mesmo

interromper o fluxo de informação da rede e conseqüentemente prejudicar o

desempenho da equipe.

f) pessoa periférica – ator que apresenta escassez de conexões, podendo em alguns caos

apresentarem-se completamente isolados na rede. São pessoas que não são procuradas

em nenhum momento para fornecer informações a terceiros e, no caso de elementosisolados, são aqueles que não buscam nem são buscados nas redes. A princípio, a

identificação desses elementos nas redes não significa que essa falta de inter-relação

seja boa ou ruim. É necessária a realização de estudos, como entrevistas, por exemplo,

para real identificação de se esse comportamento seria falta de habilidades sociais, se

o recurso está sendo subutilizado ou se não se trata do caso de um cientista que

necessita de isolamento para realizar as suas pesquisas.

g) subgrupos – são pequenos conjuntos identificados dentro do grupo principal, queresultam de aspectos como, localização, atividades desenvolvidas, grupo hierárquico,

nível culturas, idade entre outros.

Algumas medidas podem ser feitas quanto ao estudo da rede, sendo algumas

bastante utilizadas tais como densidade, centralidade e fragmentação.

Segundo Lazzarini (2008) a densidade é maior quando vários atores estão

conectados entre si. Imaginando que uma rede é composta por N membros, considerando

apenas laços não-direcionais, o número máximo de conexões que pode ser estabalecida é dadopela fórmula N ( N – 1)/2. O significado teórico da desnsidade em uma rede é o fluxo máximo

de informação nessa rede, quanto maior, mais rápido circulam os conteúdos. Além disso, a

maior interação entre os atores permite que elas busquem objetivos comuns, pois se conhecem

e sabem o que esperar umas das outras – para a organização isso pe fundamental para a

disseminação de cultura e valores.

A centralidade é outro parâmetro de avalizção de uma rede. Um ator central pode

existir e interligar indivídios não conectados, fazendo com que a rede tenha baixa densidade,

nesse caso ela irá se parecer mais com uma estrela – figura 2. Essa formação ocorre, por



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exemplo, em casos em que “um superior que, de forma centralizada, orienta um pruoo de

funcionários para executar determinada tarefa.” (LAZZARINI, 2008, p. 23)

Figura 2 - Indivíduo Central na Rede

Fonte: da autora

Uma rede é fragmentada quando exitem várias subredes em seu interior, que

podem ser mapeadas, e que estão desconectadas uma das outras. Porém, existe dentro delas

um ou mais atores que se interconectam com as demais redes. Essa conformação irá ser

mensurada na coesão dos indivíduos, redes mais fragmentadas apresentam coesão menor.

2.2 Gestão pela Qualidade Total (GQT)

A Gestão pela Qualidade Total é uma forma de gestão sitêmica da empresa em

que todos os departamentos são resposáveis pela garantia da qualidade dos produtos e

serviços. A GQT “está embasada em alguns conceitos e terorias, dentre os quais destacam-se:

custos da qualidade, engenharia da confiabilidade e defeito zero.” (OLIVEIRA, 2006, p.4)

Segundo Oliveira (2006), os custos da qualidade são decorrentes, na verdade, da

falta de qualidade do produto ou processo, em que são classificados como (1) provenção de

potenciais problemas; (2) avaliação de erros após fabricação; (3) falhas internas e defeitos

enquanto o produto ainda está na fábrica e (4) falhas externas, quando o produto já está a

caminho de seu destino no mercado.

A teoria da engenharia da confiabilidade parte do presuposto de que as falhas não

são constantes e oscilam sem uma regularidade, por isso propõem a análise dessas relações

associada a programas de testes meticulosos para simular condições extermas de operação e



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estimar níveis de confiabilidade. Segundo essa teroria as falhas podem variar segundo um

período de adaptção, com falhas em larga escala; de operação normal, com taxa de falhas

relativamante baixa; e fase de desgaste em que o produto se deteriora e quanto o nível de

falhas cresce constantemente.

Já a teoria do defeito zero parte do presuposto de que todo funcionário “tem

capacidade para executar tarefas sem a incidência de erros, o que está estritamente

relacionado com treinamento técnico e capacitação psicológica” (OLIVEIRA, 2006, p.5)

Para garantir o sucesso da implantação e desenvolvimento da qualidade total

dentro de uma compannhia, são necessários alguns príncípios:

a) Total satisfação do cliente;

b) Gerência participativa para que os funcionários envolvidos no processo possam daropiniões e proporem melhores formas de execução de uma atividade;

c) Desenvolvimento de recursos humanos;

d) Constância de propósitos para que a cultura da empresa – e seus funcionários –

incorpore os conceitos da qualidade;

e) Aperfeiçoamento contínuo do sistema de qualidade para atender ao mercado.

Para melhor compreensão do ambiente da gestão pela qualidade total verifica-seimportante entender como se deveu a evolução dos conceitos da qualidade e gestão da

qualidade. Segundo Shiba (1993, apud MARTINS, 1998) são identificáveis quatro fases na

evolução do conceito, conforme ilustrado na figura 2. A fase de adequação tinha foco na

qualidade de conformação e se baseava fortemente na inspeção. Na fase de adequação ao uso,

o foco passava a ser a qualidade do projeto que deveria atender à necessidade do cliente.

Na fase de adequação ao custo era necessário obter alta qualidade de acordo com

a necessidade do cliente e com baixo custo. E por último, na fase de adequação dasnecessidades letentes, o objetivo é a concepção de produtos que venham atender às

necessidades ainda não percebidas pelos clientes – despertar necessidades potenciais.



9

Figura 3 - A evolução dos métodos

Fonte: Adaptado de Shiba, 1993 apud Martins 1998

Houve ainda, uma evolução no que tange ao conceito da qualidade e os métodos

da gestão da qualidade, que evoluiram para capacitar a organização para ser capaz de

antecipar as necessidades dos clientes. Isso requer uma integração entre as diretrizes – vertical

– e dos processos e atividades da empresa – horizontal.

No tabela 1 abaixo é possível visualizar com clareza as quatro grandes eras da

qualidade com o mapeamento de seus respectivos focos, métodos, responsáveis e abordagem.

1950

1960

1970

1980



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Tabela 1- As quatro principais eras da qualidade

Fonte: Martins, 1998 adaptado de GARVIN, 1992, p.44

Toda empresa, em seu mercado de atuação, deve interfacear com vários stake

holders, (ou partes interessadas) tais como, clientes, fornecedores, investidores, comunidade

entre outros, e cada um deles com interesses distintos. Por isso, para ser capaz de possuir

processos e oferecer produtos e serviços de qualidade é preciso incorporar os princípios dagestão pela qualidade total nos sistemas de gestão da empresa. Uma das propostas que permite

com que essa integração seja feita é apresentada na figura 3.

Figura 4- Modelo de gestão pela qualidade total

Fonte: Martins, 1998, apud Merlin, 1993

Na figura 3, são encontrados três subsistemas centrais que compõem o processo

de gestão pela qualidade total, a saber: (1) diretrizes, estratégias e sistemas de gestão; (2)



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organização operacional e (3) ferramentas básicas da gestão da qualidade. Nas laterias, estão

os componentes do contexto corporativo que são (1) garantia da qualidade e sistemas de

informação e (2) cultura corporativa e fator humano.

O modelo de interação desses sistemas, representado acima, é um dos objetivos

centrais deste trabalho, justamente pela denotação da importância da boa interface dos

processos da organização com o fator humano, que é o grande ativo intelectual da companhia,

sendo este o executor dos procedimentos e veículo pelo qual a qualidade será trabalhada e

entregue. A falta de alinhamento entre os procedimentos existentes dentro da empresa e a

cultura organizacional provoca gaps entre o que deve ser feito e o que realmente é executado.

2.3 Comunidades de Práticas

Comunidades de práticas são grupos de indivíduos que se reúnem periodicamente

para compartilhar assuntos de interesse em comum a partir de um ambiente de confiança

mútua originada através de uma rede de relacionamento. Essas redes podem ser virtuais ou

suportadas por reuniões e sessões presenciais na qual os membros compartilham experiênciase trocam aprendizado individual para a solução de dúvidas de outros membros e solução de

problemas comuns ou particulares de um único indivíduo da comunidade.

Uma CoP pode ser definida como um grupo de pessoas que trabalham

juntas, durante um dado período e que, por terem compartilhado práticas,

também compartilham experiências, construindo um relacionamento

informal em torno de um tópico ou assunto em particular. (IPIRANGA;

AMORIM; MOREIRA, 2006, apud VIEIRA, 2006, p. 5)

Quanto à participação nas comunidades de práticas, os membros podem ser

classificados quanto ao grau de envolvimento e participação na mesma (WENGER apud,

2004)

a) Grupo principal – um grupo pequeno de pessoas cuja paixão e envolvimento oxigenam

a comunidade;

b) Membro total – indivíduos que são reconhecidos como participantes e definem a

comunidade.



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c) Participação periférica – pessoas que pertencem à comunidade, mas com grau menor

de envolvimento, tanto porque ainda são consideradas novatas, como porque não têm

ainda muito compromisso pessoal com a prática.

d) Participação transacional (ou ocasional) – pessoas de fora da comunidade que,

ocasionalmente, interagem com ela, visando receber ou fornecer serviços. Não são,

necessariamente, membros da comunidade de prática;

e) Acesso passivo – uma ampla diversidade de pessoas que têm acesso aos artefatos

produzidos pela comunidade, como suas publicações, seus sites na web ou suas

ferramentas.

As Comunidades de Práticas podem ser formadas por indivíduos da mesma

empresa ou de empresas diferentes, pertencerem a uma mesma localidade ou serem de paísesdistintos, podem se focar em um único assunto ou explorar temas na fronteira, podem ser

organizadas presencialmente ou virtualmente. Wenger e Snyder (2001, apud Vieria, 2006)

definiram as diferenças entre CoP, grupos de trabalho formais, equipes e redes informais,

como pode ser observado no quadro 1.

Tabela 2 - Comparação entre comunidades de prática, grupos de trabalho formais, equipes eredes informais

Objetivo Participantes Pontos comuns Duração

Comunidadede prática

Desenvolver ascompetências dos

participantes; gerar etrocar conhecimento

Participantes que seauto-selecionam

Paixão, compromisso eidentificação com os

conhecimentosespecializados do grupo

Enquanto houverinteresse em

manter o grupo

Grupo detrabalho

formal

Desenvolver umproduto ou prestar um

serviço

Qualquer um quese apresente ao

gerente do grupo

Requisitos do trabalhoe

metas comuns

Até a próximareorganização

Equipe deprojeto

Realizar determinadatarefa

Empregadosescolhidos por

gerentes seniores

As metas e pontosimportantes do projeto

Até o final doprojeto

Redeinformal

Colher e transmitirinformaçõesempresariais

Amigos econhecidos do

meio empresarialNecessidades mútuas

Enquanto aspessoas tiveremum motivo para

manterem o contato

Fonte: Wenger e Snyder 2001, apud Vieira, 2006



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O conceito de Comunidade de Prática está amplamente relacionado com

conhecimento tácito e inovação. Por conhecimento tácito entende-se aquele que está

diretamente relacionado ao subjetivo, à experiência que a pessoa possui, como ela percebe o

mundo e transmite a sua experiência interior a partir de exemplos. Sejam as CoPs virtuais ou

presenciais, elas são fontes de troca de conhecimento tácito e dele é possível que as empresas

obtenham base para inovação. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, apud EYNG)

A maneira mais natural de interação é a conversa. Nada melhor do que um caso

interessante contado por alguém durante uma interação, um exemplo, uma anedota ou

metáfora para se compartilhar conhecimento tácito. Um grande erro cometido por

profissionais de gestão do conhecimento, muitas vezes, é investir em tecnologias de ponta e

caras, quando o melhor resultado decorreria de uma simples conversa. (NONAKA eTAKEUCHI, 1997 apud SILVA e NEVES, 2004).

Porém, as comunidades virtuais são espaços disponíveis para conversas

assíncronas, isto é, não há a restrição de tempo e espaço, assim, mais pessoas podem

participar das interações. Nesses ambientes websites são utilizados para hospedar fóruns de

discussão e conversas em tempo real em ambientes denominados chats, podem ainda contar

com um servidor de email para ampliar as formas de comunicação entre os integrantes.

A CoPs fazem parte de uma estrutura muito mais complexa dentro de umaorganização denominada Capital Intelectual. O Capital Intelectual de uma empresa é

composto por três aspectos relacionados a valores intangíveis. O primeiro relacionado à

estrutura externa, relacionamento com clientes, fornecedores e inteligência de mercado. Já o

segundo está relacionado à estrutura interna, marcas, patentes, modelos e sistema de gestão e

informação, mas também diz respeito a fatores como qualidade dependente do grau de

envolvimento e comprometimento que todos os colaboradores dedicam à estratégia da

organização. Quanto ao terceiro fator, este é a competência individual, resultados de pesquisasinovadoras, envolvimento pessoal e clima da organização. Isto significa que, principalmente,

os aspectos dois e três estão intimamente relacionados à concepção e propósito das CoPs nas

organizações. (SVEIBY, 2001, apud MEDEIROS, 2010)



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2.4 Inovação

A inovação organizacional é a utilização de novas idéias ou do conhecimento,

criando vantagens competitivas para responder de maneira efetiva e eficaz às demandas do

mercado. A inovação pode ser realizada pela empresa, individualmente ou em parceria com

outras instituições ou, também, adaptando idéias de outras empresas, sejam elas nacionais ou

estrangeiras.

Do ponto de vista conceitual a inovação é a aplicação prática de uma invenção,

que é, por sua vez, a criação de um processo, técnica ou produto inédito. O guia orientador

utilizado para balizar o processo inovador é o Manual de Oslo, segundo o qual, InovaçõesTecnológicas em Produtos e Processos (TPP) compreendem as implantações de produtos e

processos tecnologicamente novos e substanciais melhorias tecnológicas em produtos e

processos. Além disso, a exigência mínima deste manual é que o produto ou processo deve ser

novo, ou substancialmente melhorado, para a empresa, não precisando ser novo no mundo.

(MANUAL DE OSLO)

Quando a inovação é uma melhoria, considera-se como uma Inovação

Incremental, ou seja, um aperfeiçoamento de algo já existente e que proporciona ao mercadouma evolução sustentada. Já quanto à criação de algo totalmente novo, o conceito neste caso

considera a Inovação Radical em que há uma evolução destrutiva, ou seja, uma evolução

descontínua em produtos ou processo já conhecidos anteriormente pelo mercado. No gráfico 1

abaixo é possível visualizar-se como se apresentam as trajetórias de inovação.



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Gráfico 1 - Trajetória de inovações incrementais e radicais em processos

Fonte: Tigre, 2004, p. 75

Existe ainda, um terceiro tipo de inovação que se refere a mudanças

organizacionais. Essas melhorias abrangem a estrutura gerencial da empresa e a forma com

que se articulam e interagem as diferentes áreas da mesma. Também estão incluídas

especializações dos trabalhadores, relacionamento com fornecedores e clientes, e técnicas de

processos internos. (TIGRE, 2006)

Para que as atividades inovadoras sejam implantadas com sucesso, a empresa

precisa definir qual a estratégia irá adotar. Além disso, existem algumas premissas básicas que

devem ser adotadas, a saber: (MOSEY, 2002 apud PEREIRA)

a) Estabelecimento de grupos multifuncionais para o desenvolvimento de novos

produtos;

b) Comunicação eficaz deste tipo de decisão a toda a organização;

c) Conhecimento do mercado e da concorrência;

d) Desenvolvimento de planos estratégicos a longo prazo.O envolvimento da altar direção da companhia é fundamental para, não somente

definir qual a estratégia a ser seguida, mas também para patricinar os grupos e as ações dos

envolvidos operacionalmente com a produção de pesquisa e inovação.

Quanto aos tipos de estatégia a serem elegidos, a empresa pode decidir entre 6

tipos diferentes, segundo Freeman (1997, apud TIGRE, 2006): ofensiva, defensiva, imitativa,

dependente, tradicional e oportunista. As estratégias podem ser escolhidas individualmente ou



16

em conjunto e podem passar por revisões periódicas de acordo com a necessidade da empresa

e adequação à estratégia corporativa de mercado.

No que diz respeito à ofensiva, esta é adotada quando a corporação deseja ser

líder tecnológica em algum segmento da indústria a qual pertence. “O inovador geralmente

corre algum risco inerente à inovação pioneira, pois introduz uma idéia ainda não testada no

mercado.” (TIGRE, 2006, p.168). Para sustentar essa estratégia são necessários recursos

humanos capacitados, tais como especialistas, consultores e engenheiros, além de

tecnológicos, como laboratórios, centros de pesquisas e modelos para testes. Ainda irão ser

importantes investimentos em propaganda e marketing, , logística, criação, adocão de

modelos de gestão adequados aos novos processos e produtos. (TIGRE, 2006)

A estratégia defensiva existe para a empresa que desejam evitar os riscos deserem as pioneiras no mercado, mas que não querem ficar muito atrás em termos de

tecnologia. “Ela espera aprender com os erros das pioneiras e aproveitar a abertura de um

novo mercado para oferecer soluções mais seguras e consistentes.” (TIGRE, 2006, p.170). Já

a estratégia imitativa é a competição com o inovador. A firma que desejar seguir essa forma

de atuação deve ter acesso a mercados cativos, custos menores ou proteção política. Deve ter

ainda “elevadas capacidades em engenharia de produção e projeto e devem ser capazes de

operar com alta eficiência o processo de produção (a não ser que estejam protegidas porelevadas tarifas alfandegárias).” (FREEMAN, 1974 apud MOTA, 1999, p.7)

Quanto a estratégia dependente, são empresas que dependem da tecnologia de

terceiros, sendo totalmente subordinadas a estes. Este é o caso de subsidiárias, franquias,

licenciadoras e empresas que fabriacam produtos para a marca de outras empresas. Essa

estratégia nem sempre é uma opção, mas pode ser uma exigência de parceiros comerciais ou

investidores.

Já quanto à tradicional, elas não adotam inovação podendo ser ou porque omercado delas não exige mudança ou porque a concorrência também não tem ações nesse

aspecto. Isso ocorre, muitas vezes, com empresas que devem operar sob custos baixo, e a falta

de recursos disponíveis não permite que esas firmas inovem. Por último, tem-se o tipo de

estratégia oportunista, que opera em nichos de mercado ou oportunidades temporárias. Para

empreendedores em mercados em alta modificação esta é uma boa opção de posicionamento

quanto à inovação, e em muitos caso, não requer nenhum investimento em Pesquisa e

Desenvolvimento, porém geralmente necessita ser de rápida oferta ao mercado.



17

Outro ponto de vista importante da inovação, é o seu comportamento dentro da

organização em termos de como o capital intelectual da companhia é estimulado para criar e

produzir soluções e novidades.

Como citado anteriormente no item 2.3, o Capital Intelectual de uma empresa é

composto, entre outros, por aspestos internos que se relacionam com as patentes produzidas e

com a competência individual de seus colaboradores e a forma com que eles envolvem-se em

pesquisas inovadoras.

O modelo proposto por Johannessen, Olsen e Olaisen (1999, apud apud DÁVILA

CALLE E DA SILVA, 2008), relaciona princípios da teoria da inovação com a gestão do

conhecimento e a visão organizacional. Nele a inovação organizacional inicia com a

integração e ampliação de conhecimento, quando a empresa direciona a criação deconhecimento em pról da obtenção de seus objetivos estratégicos. A visão organizacional

deve sempres ser o suporte para a inovação e o ciclo se fecha com a ampliação de

conhecimento reforçando a visão e a cultura da empresa. Na figura 4, é possível observar o

esquema ilustrativo do modelo proposto pelos autores.

Figura 5 - Visão, conhecimento e inovação organizacionais

Fonte: Johnannessen, Olsen e Olaisen, 1999 apud Dávila Calle e Da Silva, 2008



18

2.5 Aprendizagem Organizacional

A capacidade de aprendizado é característica inerente de indivíduos, que quando

associados em estruturas formais, isto é, as corporações transferem a elas o potencial de

ampliação de seu conhecimento organizacional. Aprendizagem organizacional é a capacidade

de a organização estruturar um mecanismo de potencializar a capacidade de seus

colaboradores em acelerar o grau de aprendizado e compartilhamento dos saberem

importantes para o desempenho das atividades desta entidade.

Porém, para que a empresa possua ampla capacidade de se manter aprendendo

como um organismo vivo é necessário observar alguns parâmetros. Para que uma organizaçãopossua a capacidade apurada de aprender, deve estimular cinco disciplinas. A primeira é o

domínio pessoal, que segundo Senge (2010, p.2), “significa aprender a expandir as

capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que

estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas”.

A segunda, ainda segundo Senge:

modelos mentais, consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a

imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos edecisões. A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o

engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar

os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

(SENGE, 2010, p.2)

A quarta disciplina é o aprendizado em equipe, que transforma, segundo Senge

(2010, p.2), “as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que

grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos

talentos individuais” e por último, a quinta disciplina, o pensamento sistêmico permite

visualizar as outras disciplinas e enxergar a interação das variáveis do ambiente como

relacionadas entre si, ou seja, como um todo composto por várias partes que possuem inter-

relação e devem sempre ser analisadas conjuntamente.

A preocupação com a análise e monitoramento da evolução dessas disciplinas

organizacionais permite que a corporação acompanhe tanto como seus colaboradores estão se

desenvolvendo, quanto o grau de maturidade do aprendizado organizacional. Segundo



19

Nonaka e Takeuchi (1995 apud VIEIRA, 2006, p.2), “À medida que as companhias buscam

novas formas de alavancar seus recursos para ganhar mais vantagens competitivas, a

consciência de que o conhecimento que existe dentro de uma empresa é um de seus recursos

mais importantes, tem aumentado”.

O modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997) do processo de criação do

conhecimento organizacional é composto por cinco fases, dentre as quais (1)

compartilhamento do conhecimento tácito; (2) criação de conceitos; (3) justificação dos

conceitos; (4) construção de um arquétipo e (5) difusão interativa do conhecimento – figura 6.

Na fase de compartilhamento do conhecimento tácito é quando o mesmo será

socializado, ou seja, um conhecimento rico e inexplorado que pertende apenas a um indivíduo

será amplificado na organização, com o compartilhamento dos modelos mentais, experiênciase habilidades técnicas. Após a socialização, o conhecimento será externalizado, ou seja, é a

articulação de conceitos tácitos em explícitos, expresso sob a forma de metáforas, analogias,

conceitos, modelos ou hipóteses. É necessário que haja diálogo contínuo e reflexão coletiva

para que a externalização ocorra na corporação.

Na fase três, é o momento em que o novo conceito criado precisa ser validado no

procedimento ou descartado. São feitas avaliações de se o conceito deve ser incorporado e se

são válidos para a organização e para a sociedade. A alta gerência deve formular justificativasque estejam de acordo com a visão estratégica da empresa, seja em termos de criações de um

novo produto ou serviço ou ainda quanto a modelos e processos. Na fase seguinte, o conceito

justificado deve dar origem a um protótipo ou algo tangível, que defina como será

implantado, no caso de inovações ou serviços. Essa fase é bastante complexa e exige a

interação entre vários departamentos dentro da organização.

Na última fase, de difusão interativa, o conhecimento que foi transformado em

arquétipo pode gerar um novo ciclo de criação de conhecimento, pois o processo pe interativoe em formato espiral. Assim, o conhecimento pode se expandir vertical ou horizontalmente e

demandar novos retornos às fases anteriores, a partir de feedbacks e respostas obtidas aos

estímulos gerados anteriormente.



20

Figura 6 - Modelo de cinco fases do processo de criação do conhecimento organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997, p.96

Após a conceituação dos referenciais teóricos utilizado neste trabalho será

apresentado no próximo capítulo a disciplina de Redes Sociais Informais Intraorganizacionais

e como a empresa deve interferir nas conexões para explorar o melhor potencial das

interrelações para favorecer a inovação.



21

3 REDES SOCIAIS INFORMAIS INTRAORGANIZACIONAIS

3.1 Mapeamento

O mapeamento das redes sociais informais intra-organizacionais permite

desvendar os membros principais de um grupo de conhecimento e avaliar em linhas e

aspectos gerais a qualidade das conexões e dessa forma, é possível que se desenvolvam ações

para fomentar as comunidades de práticas de assuntos estratégicos para a organização. Além

disso, a análise das RSI permite avaliar a integração dos conhecimentos de um time e a

efetividade das interfaces com outros grupos dentro da organização. (CROSS e PARKER,2004)

Para analisar-se as redes sociais deve-se ter em mente os seguintes princípios:

(SOARES, 2002, apud JUNIOR)

a) Os atores e suas ações são vistos como interdependentes, não sendo unidades

autônomas;

b) Os vínculos de relacionamento entre os atores são os canais de transferência de

recursos, sejam eles tangíveis ou não;c) Concentrar a atenção sobre os indivíduos faz com que a rede forneça oportunidades ou

constrangimentos à ação individual;

d) Para o estudo de redes as relações são consideradas como de padrões duradouros;

e) A estrutura afeta formalmente a ação, ou seja, quando a estrutura é homogênea

induzem certas práticas e desfavorecem outras;

f) A estrutura afeta a percepção do interesse e determinará a escolha de um item em

detrimento de outro;g) Os indivíduos tomam decisões de acordo com seus interesses e com base em uma

escala de preferência.

O monitoramento das RSI permite também revelar os pontos de desconexão, que

são interrupções indesejadas nas ligações entre atores decorrentes de (1) distância física em

regiões diferentes dos escritórios ou sedes da empresa, ou ainda devido à disposição interna

não favorável ao fluxo entre áreas que deveriam estar próximas para o desempenho das

atividades. Podem ocorrer também, problemas nos (2) limites dos departamentos, ou seja,

interface ruim, falha na comunicação, problemas interpessoais ou processos ineficientes. Ou



22

ainda problemas de desconexões devido ao excesso de (3) hierarquia interna e, por último,

falta de (4) inter-relação com outras instituições parceiras para que o fluxo voltado à Pesquisa

e Desenvolvimento (P&D) seja fechado.

Outra importante característica desvendada através do mapeamento das RSI são

os pontos geradores de motivação. Existem pessoas dentro da organização que podem ser

consideradas drenadoras de energia e conseqüentemente desagregadoras dos relacionamentos.

Esses atores agem como articuladores de conflito e interferência negativa para o fluxo de

aprendizado organizacional. (CROSS e PARKER, 2004)

Em contra partida, existem aquelas que são vistas como pontos focais de

motivação e referências para a manutenção de uma rede saudável. São procuradas quando um

indivíduo deseja compartilhar uma nova idéia e dessa forma, possuem grande poder deinfluenciar a RSI. Esse tipo de rede tende a ser muito mais produtiva do que a que possui os

desagregadores.

Conforme citado anteriormente, existem vários tipos de relacionamentos possíveis

em uma rede, mas estão sendo consideradas neste trabalho apenas as de informação e de

brainstorming. O mapeamento da RSI de brainstorming é essencial devido ao fato de que é

ela que identifica os especialistas em um assunto e dela pode-se explorar a capacidade

inovativa dentro da organização. Já com relação às redes de informação, elas devem serestudadas quando se tratar de um projeto de reestruturação interna, nessas redes o índice de

confiança não necessita ser tão elevado quanto nas redes de inovação.

Para que seja possível mapear uma RSI é preciso que a organização defina

primeiramente quais são os assuntos que considera estratégico, pois é a partir desse ponto que

será possível elaborar questionários para a avaliação do tipo de relação existente entre os

atores. Nestes instrumentos são investigados a quantidade de conexões, a freqüência com que

elas ocorrem e o nível de profundidade de cada relação.Esse destrinchamento das RSI permite à organização ‘saber o que sabe’, isto é,

passa a ser possível aproveitar oportunidades que antes eram desperdiçadas porque um

funcionário não sabia o que um colega de trabalho possui de conhecimento. É preciso saber

quem sabe o quê na rede. Dessa forma, dois parâmetros definem o potencial latente de ração

da rede para oportunidades e solução de problemas, são eles (a) consciência da rede e (b)

acessibilidade à rede. O primeiro é então, a capacidade de que todos os especialistas sejam

claramente identificados por todos e que as competências de cada colaborador estejam

mapeadas e disponíveis para consulta internamente de forma acessível. O segundo é a



23

possibilidade de que a pessoa necessária em determinada atividade seja contatada a tempo da

ação proposta. Não adianta que o expert seja conhecido se na hora da oportunidade da

execução de uma atividade ele não possa ou não queira ser acionado. Em muitos casos, a

elevação do nível hierárquico dentro da organização diminui a acessibilidade deste indivíduo

na rede devido ao elevado número de tarefas burocráticas que assume. A perda deste contato

passa, geralmente, a ser preenchida, por membros intermediários da rede, o que pode ser um

problema caso este novo ator não seja tão capacitado tecnicamente quanto o último. (CROSS

e PARKER, 2004)

3.2 Interferência

Quando se monitora uma rede, é preciso que além de mapear a interligação entre

os atores sejam feitas interferências nessa rede. Essas ações propostas em uma RSI têm o

intuito de ampliar o potencial desvendado da rede (CROSS e PARKER, 2004). No caso dos

pontos de desconexão algumas propostas para melhorar a qualidade e a freqüência dos

relacionamentos são:

a) No que tange à distância física:

(1) reuniões com grupos em forma de workshops;

(2) técnicas assistidas de resolução de problemas em grupo, orientadas por um

mediador;

(3) utilização de técnicas de criatividade para estimular os participantes a saírem da

rotina de pensamento e terem novas idéias;

(4) reuniões de troca de experiências e lições aprendidas;

(5) reuniões mensais de followup com toda a equipe;

(6) avaliação de desempenho baseada no grau de colaboração desenvolvido entre

outras. Porém, é muito importante ter-se em mente que uma boa conexão entre atores

de uma rede começa com um encontro face a face, ou seja, para pessoas que trabalham

à distância, o início de tudo deve ser um encontro presencial para que seja gerado um

vínculo entre as pessoas.

b) No que diz respeito aos limites entre departamentos:

(1) identificar os pontos de desconexão como falhas de comunicação e/ou processos;

(2) reuniões para discussões de pontos de melhoria;



24

(3) contratação de um representante/gerente de interface u melhoria de processos;

(4) definição das áreas que devem manter contato com freqüência e estimular essa

interface.

c) Já para os níveis hierárquicos:

(1) rotação dos novos contratados nas áreas para que possam ter um pouco da vivência

de outros setores;

(2) reuniões mensais entre os profissionais mais sêniors e suas equipes;

(3) criação de espaços colaborativos;

(4) alocação de pequenas verbas para eventos sociais e ações inovadoras para melhorar

a conectividade.

d) Quanto ao limites entre as organizações:(1) parcerias entre as áreas de P&D e instituições acadêmicas ou universidades;

(2) colaboração entre empresas na cadeia e reforço de parceria para a inovação.

Para garantir que o conhecimento de todos os funcionários esteja abertamente

difundido e para que todos possam saber que é o especialista em determinado assunto dentro

da organização é possível desenvolver algumas ações de interferência na RSI, a saber, possuir

um banco de especialistas em algum local de fácil acesso, preferencialmente de forma digital,

geralmente utiliza-se a intranet da empresa com formulários para que todos preencham seuperfil e experiências passadas.

Pode ser utilizados também eventos como ‘feiras do conhecimento’, programas de

job rotation, em que os colaboradores são alocados em várias áreas por um determinado

período para experimentarem a rotina de trabalho de outras áreas que não a sua. Ou ainda, o

estímulo às comunidades de práticas virtuais, fóruns e blogs corporativos.

O outro grande desafio, conforme mencionado anteriormente, com relação às RSI

é a acessibilidade desses especialistas na rede. Para a realização de interferência nesseaspecto, podem-se realizar atividades de desenvolvimento e fortalecimento das relações entre

áreas e pessoas, avaliar os funcionários com base em quanto eles forma colaborativos com

seus colegas e o quanto compartilharam de conhecimento.

Outra medida que pode realizar um bom efeito é inserir no código de ética da

corporação e incorporar na missão da empresa o compartilhamento como objetivo para o

aprendizado organizacional. Proporcionar ambientes físicos adequados para encontros sociais

dentro da ambiente de trabalho também são favoráveis para criar relações mais próximas e



25

humanas entre as pessoas, além de serem boas oportunidades de informalmente, elas trocarem

dicas e informações importantes para a resolução de tarefas de suas rotinas de trabalho.

No próximo capítulo serão abordadas as principais ferramentas de Gestão pela

Qualidade Total e a forma de Gestão por Processos, mecanismos que permitem que a empresa

estruture-se para a produção sistemática da inovação num ambiente que já deve ter sofrido

alguma interferência nas suas conexões das RSIs.



26

4 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

4.1 Gestão por Processos

Um processo é um conjunto de atividades que utilizam recursos, ou entradas, para

transformá-las e dar origem aos produtos, ou saídas, para entrgá-las os consumidores. A

Gestão por Processos permite que a organização funcione de forma eficaz, pois irá identificar

e gerenciar os processos inter-relacionados e interativos. (ALVAREZ, 2001)

A figura 7 ilustra o modelo de gestão baseado no processo, nele é possível

perceber que as parte interessadas desempenham um papel importante no fornecimento dos

recursos para a empresa.

Figura 7 - Modelo de gestão baseado no processo

Fonte: Alvarez, 2001, p.19

Quando se fala em gestão por processos é necessário haver um responsável para

verificar a execução das etapas e gerenciar todas as atividades inerentes do processo. O

esquema da figura 8 mostra como seria essa gerência de responsabilidades.



27

Figura 8 - Estrutração por processo

Fonte: Alvarez, 2001, p. 20

Para o correto gerenciamento de processos é necessário o cumprimento de alguns

requisitos, tais como:

a) Identificação do processo – com a elaboração de uma definição clara e

obejtiva;

b) Definição de um responsável;

c) Definição de fronteiras – verificação dos recursos necessários para a

execução do processo;

d) Elaboraçao de um diagrama – demosntração dos passos necessários;

e) Estabelecimento de indicadores – para mostrar índices de eficiência e

eficácia, e caso seja necessário sacrificar algum recurso a decisão poder

ser tomada conscientemente;

f) Acompanhamento dos indicadores – caso seja necessário é possível

redefinir os indicadores.



28

4.2 Ferramentas de Qualidade

4.2.1. Benchmarking

A tradução para o termo inglês benchmarking significa: um padrão pelo qual algo

pode ser mensurado ou julgado. Por definição, o termo é o processo de pesquisa que permite a

comparação de melhores práticas de mercado para alcançar determinada competência.

Segundo Alvarez (2001), o benchmarking “encoraja as companhias a procurar, além de suas

próprias operações ou indústrias, por fatores-chaves que influenciam a produtividade eresultados.”

Esse processo é contínuo de avaliação de produtos, serviços, funções e

métodos comparados com os melhores valores independentemente da área de atuação da

empresa em que se deseje espelhar. Essa técnica visa, portanto, o desenvolvimento de estudos

que compare o desempenho de uma determinada empresa com sua concorrência ou com

qualquer outra referência de competitividade e excelência. (ALVAREZ, 2001)

Para Andresen e Pettersen (1996), exitem os seguintes tipos de bechmarking:a) Performance – que observa como está o desempenho financeiro ou operacional;

b) Processo – compara métodos e práticas de desenvolver um processo empresarial;

c) Estratégia – é a avaliação das escolhas e disposições feitas por outras companhias para

melhorar o planjamento estratégico e posicionamento de mercado.

Há ainda outra forma de classificar o benchmarking:

a) Interno – quando são absorvidas boas práticas de outros departamentos, unidades,

subsidiárias dentro da mesma organização;b) Competitivo – quando se compara o desempenho de competidores diretos no mercado,

ou seja, concorrência direta, em termos de performance e resultados;

c) Funcional – comparação de processos e funções dentro de companhias não

competidoras, mas que estejam na mesma indústria ou área tecnológica;

d) Genérico – aprender com empresas de qualquer segmento e de qualquer tamanho e sob

qualquer aspecto de absorção de boas práticas.

O processo de implantação de benchmarking na companhia segue as seguintes

etapas conforme a figura 9.



29

Figura 9 - Processo de Benchmarking

Fonte: Adaptado de Andersen e Pettersen, 1996

Na fase de planejamento é necessário selecionar os processos que serão

comparados, baseado noa objetivos estratégicos da empresa, formar o time que será

responsável pelo benchmarking e estabelecer medidas de performance adequadas.

Já a fase de pesquisa é quando se irá buscar os parceiros para a realização do

benchmarking, a depender da escolha do tipo de metodologia que será escolhida (interno,

competitivo etc). A terceira fase, de observação, é quando entender e documentar os

processos e avaliar a performance prática se torna importante para o prosseguimento do

benchmarking.

A fase de análise irá identificar quais são as diferenças entre os processos que se

está em busca de melhoria e os analisados do parceiro escolhido. Também é importante tentar

identificar as causas que dão origem a tais divergências, ou seja, porque o parceiro consegue

ter seus processos em melhor performance, e que ações são efetivas para que ele atinja esses

resultados. Por último, na fase de adaptação é quando são comunicadas as descobertas da fase

de análise, estabelecem-se objetivos para a implantação das propostas de melhoria, defini-se a

metodologia de aplicação, aplica-se a proposta escolhida e monitora-se o progresso da

implantação do benchmarking.



30

4.2.2. PDCA

O ciclo PDCA é uma das feramentas mais utilizadas para a implantação de planos

de melhoria contínua. Sua sigla advem do inglês plan (planejar), do (fazer), check (checar) e

act (agir). Sua simplicidade de aplicação o torna bastante atrativo em termos de ferramenta

para a Gestão da Qualidade Total. Sua proposta é de que todos os processos da organização

passaem por acompanhamento, pelanejamento e melhoramentos, quando necessário, de forma

continuada.

Figura 10 - Ciclo PDCA

Fonte: da autora

Segundo Peinado e Graeml (2007), a fase de planjemanto é quando deve-se

escolher uma equipe para avaliar um processo. Este por sua vez, deve ser desenhado e padrões

de medidas qualitativas e quantitativas devem ser estabelecidos Após esse passo, são

estruturados planos de ação com medidas de acompanhamento. A fase seguinte, do, é a fase

execução do planejado e constante documentação das ações implantadas.

Na fase de checagem é quando se verifica os resultados obtidos, caso existam

grandes divrgências entre o esperado e o realizado, novas propostas devem ser estudadas,

assim, é possível que seja necessário retomar a fase inicial de planejamento. Caso as

diferenças não sejam tão alarmantes deve-se seguir a fase final. Após a verificação do sucesso



31

do novo plano é preciso que ele seja incorporado na organização, assim, “o novo

procedimento é documentado, com o objetivo de garantir que ele sempre seja utilizado, a

partir de então e até que uma nova melhoria o modifique.” (PEINADO e GRAEML, 2007)

4.2.3. Princípio de Pareto

O principío de Pareto é bastante conhecido quando trata-se de mensurar o índice

de causas responsáveis pela maioria dos problemas enfrentados nas organizações. Ele prega

que 80% dos problemas que acontecem são gerados por 20% das causas. Dessa forma, torna-se indispersável a identificação dessa pequena quantidade de originadoras e solucioná-las para

se ter um melhor desempenho global. O princípio permite que passe a existir um sistema de

priorização mais eficiente em termos de busca de causas geradoras de transtornos nos

processos produtivos.

Um exemplo ilustrativo de como essa lei de Pareto poderia ser utilizada para dar

foco na solução de problemas está no gráfico abaixo. Supondo que uma empresa de alimento

tenha 3 depósitos e que esteja passando por um problema de troca de mercadorias. Para que ogerente possa identificar qual a prioridade em termos de tratamento de falhas foi montada a

seguinte análise.

Tabela 3 - Número de Casos de Troca de Mercadorias

Fonte: Peinado e Graeml, 2007, p. 564



32

Gráfico 2 - Gráfico de Pareto dos Casos de Trocas


Dessa forma, fica claro para o gestor do problema que ele deve focar no depósito

B, pois é nele em que estão concentrados mais de 82% dos casos de trocas de mercadorias que

aconteceram em todos os depósitos.

4.2.4. Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa, também é conhecido como diagrama de causa e efeito

ou diagrama espinha de peixe. Ele é bastante útil no momento em que se quer destrinchar as

causas de um problema e elencá-las de uma forma visualmente fácil de se identificar os

grupos princiapais. Segundo Alvarez (2001), o diagrama é aplicado para demonstrar a relação

entre causa e efeito ou algumas características de qualidade e seus fatores. Em sua elaboração,

as causas orincipais podem ainda ser desmembradas em outras secundárias e terciárias, assim,a figura que se forma fica com um aspecto que dá origem ao seu nome – espinha de peixe.



33

Gráfico 3 - Diagrama de Ishikawa da Troca de Mercadorias no Depósito B


O gráfico 3 mostra um exemplo das possíveis causas que expliquem as trocas de

mercadorias no depósito B do exemplo citado no item 4.2.4 do Princípio de Pareto.

4.2.5. Fluxograma

O fluxograma é um diagrama sequencial utilizado para elencar etapas de um

processo, dando o encadeamento necessário para que se saibam que etapas são as entecessoras

e as sucessoras. Ele utiliza símbolos que caracterizam padrões e ações específicas.

Segundo Peinado e Graeml (2007) o fluxograma é conhecido também como

mapeamento de processo e serve para as seguintes aplicações:

a) Melhorar a compreensão do processo de trabalho;

b) Mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ouc) Criar um padrão de trabalho ou uma norma de procedimento.



34

Figura 11 - Simbologia Utilizada em Fluxogramas


Figura 12 - Exemplo de Fluxograma

Fonte: Alvarez, 2001, p. 185



35

No próximo capítulo será descrita a grande importância das Comunidades de

Práticas num ambiente empresarial, como funciona seu ciclo de vida e como elas possuem a

capacidade de geração de um produto de capital intelectual coletivo de muito valor. Em

relação às ferramentas de qualidade, elas podem se basear em qualquer uma delas para

estruturar a produção de conteúdo útil para a aplicação nos processos organizacionais.



36

5 COMUNIDADE DE PÁTICAS

Devido ao caráter espontâneo e motivado pela paixão das CoPs não é possível que

a organização decida sobre em que momento elas serão formadas ou desfeitas. O que é

possível, porém, é criar mecanismos de estimular potenciais CoP e incentivar as já existentes.

5.1 Ambiente Favorável

Para o caso de o desejo ser estimular o nascimento de uma nova CoP, o ponto de

partida é observar as características específicas do seu ciclo de vida. Por serem consideradas

como organismos vivos e auto-sustentáveis, as comunidades de práticas nascem,

desenvolvem-se, crescem, reproduzem-se e, eventualmente, morrem. Cada uma dessas fases

precisa de cuidados específicos para que os participantes e a empresa tirem o melhor proveito

dela. (SILVA e NEVES, 2004)

Um modelo proposto pelo Departamento de Marinha dos EUA (Department of

Navy) é de que as CoPs apresentam as seguintes fases: concepção e catalisação; conexão das

pessoas; partilha; construção da confiança; colaboração; criação do conhecimento e

renovação. Segundo este proposto, no início, as pessoas estão ainda testando a idéia da

comunidade, avaliando e constatando suas percepções. Na fase de concepção e catalisação é

quando pode ocorrer o preconceito contra a idéia ou expectativa que não podem ser atendidas

pela comunidade. Pode acontecer também alguma disputa de poder com relação ao controle e

moderação da CoP, mas se a comunidade for estruturada sobre bases claras e houver sinergia

entre os participantes são grandes as chances de sucesso e, em última análise, de surgir umaliderança participativa desse bom relacionamento entre os integrantes. (Department of Navy

apud SILVA e NEVES, 2004)

Ainda segundo o modelo da Marinha americana, na fase de conexão das pessoas

os problemas mais comuns são a falta de suporte para o grupo, isto é, falta de espaço físico ou

virtual e a existência de necessidades conflitantes, mas por outro lado, a comunidade deve ser

focada no interesse de aprendizado comum e compartilhamento entre os participantes. Quanto

à fase de partilha, os entraves mais comuns são as pessoas se fecharem para um



37

relacionamento, falta de conhecimento dos participantes no assunto e a impossibilidade de

dedicação de tempo à comunidade. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004)

Um grande ponto crítico para toda CoP é a construção de confiança, em que se

pode observar tanto ceticismo quanto isolamento e atrasos na resposta às necessidades do

grupo. Nesta etapa da construção de uma comunidade é fundamental que sejam exploradas as

oportunidades advindas de relacionamento já existentes e estabelecer um padrão de confiança

mútua. A partir desse ponto a comunidade entra na fase de colaboração, que vai vivenciar

dificuldades como excesso de informação e de mensagens e, em alguns momentos, ambiente

hostil. Por isso, é importante reforçar os interesses comuns e a sinergia, além de tomar-se o

cuidado de tornar fácil o acesso às bases de informação da CoP. . (Department of Navy apud

SILVA e NEVES, 2004)Quanto à criação de conhecimento, uma grande barreira é que pode ser iniciado

um regime de eventos paralelos e o estabelecimento de subgrupos desconexos do grupo foco.

Para haver a superação desse entrave dá-se através da utilização de criatividade para

promover a integração entre os membros com interações bastante dinâmicas. Por último, o

modelo da Marinha America sugere que a fase de renovação é o momento em que a

comunidade decide sobre a sua continuidade, pode ser que algum tempo os participantes

sintam a necessidade de dividir ou até mesmo extinguir a CoP como uma completação dociclo de sua existência. . (Department of Navy apud SILVA e NEVES, 2004)

5.2 Inteligência Coletiva

O termo inteligência coletiva foi abordado por Pierre Lévy como sendo uma novaforma de produzir conhecimento em rede através de conexões e ações dirigidas por

comunidades que utilizam ferramentas interativas em ambientes de rede, como a exemplo da

internet. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)

Segundo Surowiecki (2004), a inteligência de grupos é a base de sustentação da

teoria da sabedoria das multidões “sob as circunstâncias corretas, grupos são

impressionantemente inteligentes e freqüentemente são mais inteligentes que a pessoa mais

inteligente em seu interior”. Os grupos, porém, não precisam ser compostos por muitas

pessoas excepcionalmente inteligentes para tomarem decisões sábias, basta que façam



38

reflexões e tomem decisões em conjunto para que o resultado seja melhor que o de um único

indivíduo. (SUROWIECKI, 2004)

A Inteligência coletiva em rede é o resultado do compartilhamento de informação

por um grupo com o objetivo de ampliar seu conhecimento. Existem três formas de gerar

inteligência coletiva (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007):

a) Inteligência Coletiva Inconsciente: o usuário contribui com alguma informação, mas

não tem consciência disso, apenas por participar e navegar na rede;

b) Inteligência Coletiva Consciente: o usuário decide participar e age conscientemente no

ambiente;

c) Inteligência Coletiva Plena: o membro da rede consegue potencializar as duas formas

de inteligência anteriores.No caso da Inteligência Coletiva Inconsciente são os rastros deixados pelo

usuário, como por exemplo, que blogs são os mais acessados ou quantos cliques foram dados

na página informativa do ambiente virtual de uma comunidade de práticas. Assim, a empresa

pode elaborar estratégias para desenvolver atrativos para os assuntos que ela deseja fomentar

internamente para resolver problemas e inovar a respeito. (CAVALCANTI e

NEPOMUCENO, 2007)

Dessa forma, os projetos de Inteligência Coletiva precisam ser capazes de evitar anegligência de informações que podem ocorrer devido aos rastros serem facilmente perdidos.

Outra importante característica da implantação deste tipo de projeto é a escolha dos grupos-

alvo adequadamente. Posto que são projetos de criação de redes que visam à inovação e ao

melhor uso do conhecimento, os membros devem ser aqueles com menor resistência à

mudanças e com perfil mais desbravador e lançadores de tendências. (CAVALCANTI e

NEPOMUCENO, 2007)

A Inteligência Coletiva Consciente é uma “modalidade mais complexa, de caráterqualitativo e reservada a grupos menores. Nela é necessário esforço dos membros para uma

efetiva conscientização” Cavalcanti e Nepomuceno (2007). Um bom exemplo desse trabalho

são as listas de discussão, que ajudam a organização a filtrarem e avaliarem, além de facilitar

a recuperação, da informação para gerar conhecimento aos membros da comunidade bem

como para os futuros usuários. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)



39

5.3 Técnicas de Criatividade

Trate-se de um tema ainda pouco explorado em muitas empresas, principalmente

de segmento de mercado mais tradicionais. As técnicas de criatividade são muitas e permitem

que se tenha uma metodologia para orientar a produção de idéias para um determinado

objetivo que se dejese atingir.

Existem duas formas de orientar o pensamento para a geração de idéias criativas:

o pensamento programado, que é a forma lógica e estruturada, e o pensamento lateral, que ao

invés de seguir padrões, tenta passar através deles buscando uma reordenação da percepção e

dos conceitos. (DE BONO, 1992)Segundo Mayer e Mariano (2008), são necessários três elementos básicos para a

criatividade profissional: expertise, motivação e pensamento criativo. Quanto às ferramentas

de criatividade alguns exemplos são descritos abaixo.

5.3.1. Matriz de Reenquadramento

Sua aplicação permite imaginar como pessoas diferentes abordariam o mesmo

problema e expandiriam a gama de soluções criativas redefinindo-o. é uma técnica que

permite que se explore a visão de várias pessoas sobre o mesmos assunto, ou seja, diferentes

pontos de vista. A sugestão é para que se desenhe um quadro com o probela no centro e em

volta se descreva as várias visões diferentes sobre essa questão.

Na tabela 4 verifica-se o esquema de como deve ser montada a matriz dereenquadramento.

Tabela 4 - Matriz de Reenquadramento

Fonte: Mayer e Mariano, 2008



40

5.3.2. Brainstorming

Essa é uma técnica usada para geração de idéias inovadoras e úteis em grupo.

Pode ser usado quando há necessidade de se fazer melhorias ou para buscar soluções

completamente novas. É necessário pedir às pessoas que suspendam o julgamento e falem o

que vier à mente, sem pensar e sem restrições – mesmo coisas malucas podem servir de

pontos de apoio para boas idéias inovadoras.

Além da geração de idéias não usuais e da suspensão do julgamento na fase inicialé preciso grande quantidade de idéias e, posteriormente pode-se combinar e aperfeiçoar o

produto da sessão para a condução de idéias inda melhores.

“Essa técnica é particularmente útil quando usada em grupos com alta

diversidade. Isso aumenta a riqueza das idéias geradas. Uma sessão de

brainstorming não é uma reunião formal nem um bate-papo. Por isso, tenha

certeza de que todos tenham entendido as regras.” (MAYER E MARIANO,

2008, p.86)

5.3.3. Seis Chapéus

Segundo De Bono (1992), nessa técnica são classificados seis modo de pensar, ou

seis pontos de vistas distintos, e cada um deles é atrelado a uma cor, sendo elas (1) branco,

pensamento em informações técnicas sem julgamentos; (2) vermelho, intuição e sentimento;

(3) preto, cautela e negativa lógica; (4) amarelo, lógica positiva; (5) verde, esforço criativo e

pensamento criativo; (6) azul, controle do processo criativo em si.

Cada um dos pontos de vista devem ser levantados surante a sessão criativa para

avaliarem todos os aspectos da situação. Quem assume o papel das argumentações também

pode variar, os participantes podem usar as cores ao mesmo tempo ou trocar de papel, assim

além de debates acalorados serem evitados, a produção de idéias é mais acelerada, pois várias

pessoas são convidadas a terem vários pontos de vista.



41

5.3.4. Mapas Mentais

Os mapas mentais podem ser utilizados para destrinchar situações complexas,

organizar idéias de uma sessão de brainstorming, consolidar fatos de fontes diferenciadas e

permitir uma visualização fácil de todos os pontos que envolvem uma determinada situação.

(MAYER E MARIANO, 2008)

Ela se consiste em consiste em notas e informações sob uma estrutura

bidimensional, como uma rede ou teia de conceitos inter-relacionados. A figura 13 permite aidentificação de como se esquematiza um mapa mental.

Figura 13 - Exemplo de Mapa Mental

Fonte: Mayer e Mariano, 2008, p.98

5.4 Desenvolvimento das Redes - Estímulo ao Potencial Produtivo

Para a implantação de projetos de Inteligência Coletiva no intuito de interferir no

ambiente corporativo para intensificação do potencial de geração de conhecimento através de



42

redes sociais informais mapeadas é preciso haver quatro efeitos de impacto: conceito, pessoas,

grupos e ferramenta. Na tabela 2 abaixo é possível visualizar o objetivo de cada um desses

efeitos. (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)

Tabela 5 - Objetivos associados aos efeitos de impacto na implantação de projetos deInteligência Coletiva

Item Objetivo

Efeito colméia (conceito) Funcionar como colméia: agir rápido e na mesma direção

Efeito multiplicador (pessoas) Começar sempre pelos multiplicadores e proativos

Efeito irradiador (grupos) Começar a irradiar pelos setores inovadores e ligados aoconhecimento

Ambiente inteligente (ferramenta) Permitir a interação entre comunidades e pessoas, salvando orastro de cada um

Fonte: Cavalcanti e Nepomuceno, 2007, p. 75

O conceito do efeito colméia descrito no primeiro item da tabela acima é uma

metáfora criada pelo autor para definir como as pessoas devem agir diante da implantação de

um projeto de Inteligência Coletiva para desenvolvimento das redes. Tal como abelhas,

trabalhar para a diminuição do tempo e aumento da qualidade de resposta. (CAVALCANTI e

NEPOMUCENO, 2007)

Já no que diz respeito aos passos propostos para a execução do projeto, são

apresentadas dez itens a seguir: (CAVALCANTI e NEPOMUCENO, 2007)

a) Envolver a direção e criar núcleos de apoio: garantir a participação e o apoio dos

segmentos do grupo-alvo a cada etapa do projeto;

b) Definir os papéis: criar círculos de perfis para a implantação;

c) Escolher indutores: selecionar no grupo-alvo o núcleo principal estratégico para a

iniciação;

d) Definir áreas e subáreas de conhecimento: dividir o grupo-alvo em áreas para criação

das comunidades em rede, consolidando a área que já gera conhecimento e novas

possibilidades para o futuro do negócio;



43

e) Escolher a ferramenta: atender a todos os requisitos de um ambiente inteligente com

ferramentas interativas como chats, blogs, enquetes, galerias de documentos etc.;

f) Por onde começar: selecionar ambientes mais propícios para o começo

g) Envolver os ambientes escolhidos: envolver os públicos escolhidos, consolidar e

apresentar um planejamento de implantação;

h) Criar e povoar as comunidades: começar o treinamento do setor escolhido e utilizar os

multiplicadores para acelerar a utilização dos ambientes;

i) Manter as comunidades: estabelecer regras de utilização e conduta na rede, eleger

responsáveis pela manutenção, estimular a interação do grupo e acompanhar os

problemas de comunicação da rede;

j) Medir os resultados: avaliar, medir os resultados e realizar ajustes quando necessáriosadequando-os às expectativas iniciais de sua implantação.

Todas as técnicas de criatividade apresentadas em conjunto com a aimplantação

de projetos de Intelegência Coletiva podem representar grande valor em termos de eficácia de

produção de inovações. No próximo capítulo serão descritas as princiapais características das

estratégias de vantagem competitiva e diferenciação no mercado à partir de estratégias

definidas para a atuação da empresa e os caminhos para garantir que seu diferencial seja

mantido através da Intelência Competitivas de mercado. Além disso, serão aborados métodospara pripiciar a recombinação de conhecimento identificado à partir da identificação e

monitoramento das redes informais.



44

6 INOVAÇÃO

6.1 Combinação de Conhecimento

Para obter melhores resultados no processo de inovação, a organização precisa

trabalhar no sentido de gerenciar os conhecimentos de seus colaboradores para produzir novas

combinações que possam ser traduzidas em novos produtos ou processos.

A combinação de conhecimento consciente, isto é, aquela que não ocorre ao acasoe sim a que é decorrente das ações intencionais advindas da estratégia da empresa, pode ser

obtida através do mapeamento de conhecimento.

O mapeamento de conhecimento é uma importante prática que consiste de uma

pesquisa, auditoria e síntese. Seu objetivo é mapear a aquisição e perda de informação e

conhecimento dentro da organização, explorando competências e proficiências individuas e

grupais. O mapeamento de conhecimento ajuda a organização, a saber, como o conhecimento

flui e como a ausência de alguns membros influencia o capital intelectual e assim, facilita a

escolha de membros de um time preparado para desenvolver novas tecnologias e processos

baseados nesse conhecimento. (GREY apud TANDUKAR, 2010)

Esse processo permite a identificação e categorização dos conhecimentos

estratégicos para posterior recombinação – pessoas, processos, conteúdo e tecnologia. Permite

identificar em amplo aspecto a expertise dentro do ambiente corporativo, assim como as

barreiras e restrições para atingir os objetivos e metas estratégicas. Pode ser considerada como

um guia para realocação de recursos para que a informação seja melhor distribuída

independente da fonte ou da forma com que ela é obtida. (VESTAL, 2002)

O mapa de conhecimento descreve que conhecimento é utilizado em um

determinado processo e como ele interfere no processo globalmente. Essa ferramenta é

importante, pois permite saber o quanto um conhecimento é comum, suas áreas de atuação e

que áreas utilizam ou dependem de conhecimento similar denotando um conhecimento de

múltiplos processos. (IBM GLOBAL SERVICES 2000 apud VESTAL, 2002)

Porém, o mapeamento de conhecimento pode ser uma ferramenta utilizada com

várias finalidades. As mais relevantes são as que tratam das esferas táticas dentro da estrutura



45

corporativa, pois nela será possível desenvolver ações para permitir a combinação de

conhecimento e acelerar o desenvolvimento de excelência em processos e inovação. Este é o

caso da utilização para a identificação de oportunidade de compartilhamento e redução de

barreiras entre grupos de trabalho e do mapeamento prévio à criação de comunidade de

práticas. (VESTAL, 2002)

Os passos para o mapeamento de conhecimento são: (VESTAL, 2002)

a) Revisar o processo crítico

b) Identificar os passos individuais em cada processo

c) Identificar o conhecimento requerido para atender ao propósito de cada processo

d) Determinar o conhecimento requerido através de reuniões de bainstorming ou de

entrevistas com os donos do processo. Categorizar o conhecimento em conteúdo (explícitoe tácito); capital social (confiança, relacionamento interpessoal e cultura organizacional) e

infra-estrutura (processos, ferramentas, regras e responsabilidade e incentivos)

e) Identificar o conhecimento gerado por cada passo do processo

f) Criar critérios de mensuração para cada passo crítico

g) Analisar o mapa de processo (qualidade do conhecimento, compartilhamento do

conhecimento e facilidades de acesso)

Devido ao seu poder, escopo e impacto, a criação de um nível organizacional demapa de conhecimento exige suporte de gerenciamento sênior além de planejamento

criterioso. Além disso, esse mapa deve ser sempre atualizado, pois o conhecimento é um ativo

altamente dinâmico e pode ser encontrado em processos, relacionamentos, políticas, pessoas,

documentos, conversas e parcerias. (TANDUKAR, 2010)

6.2 Vantagem Competitiva

Na definição de estratégias adequadas de concorrência, a diferenciação de

produtos é essencial para a sobrevivência do negócio. Para serem mais competitivas, as

empresas devem procurar substituir produtos antigos, diversificar a gama de produtos

oferecidos e melhorar constantemente o desempenho dos mesmos.



46

Deve-se inovar também nos processos, para ser mais competitivos na redução de

custos, no aumento da qualidade, na melhoria das condições de trabalho, na preservação do

meio ambiente natural e na produtividade da empresa como um todo.

Uma das escolas de estratégia organizacional existentes é a das propostas de

Porter. Segundo essa teoria, existem três estratégias competitivas possíveis, sendo elas (1)

liderança em custo total; (2) diferenciação e (3) enfoque. (PORTER, 1986)

A liderança em custo exige que a empresa se preocupe com algumas políticas

funcionais para a obtenção deste objetivo. Trona-se necessário que a empresa possua

instalações em escala eficiente, reduza agressivamente custos e despesas gerais, não permita a

formação de contas marginais para clientes, minimize os custos com as áreas de P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento), assistência técnica, força de vendas e publicidade. Porém,apesar de foco total no custo e preço baixo em relação à concorrência, não se pode deixar de

prestar atenção na qualidade e garantias do produto. (PORTER, 1986)

Para atingir uma condição de baixo custo no mercado a empresa precisa possuir

uma grande fatia do mercado consumidor e garantir que seus insumos e matérias primas

sejam adquiridos com um preço baixo. Deve também exigir projetos mais simples de

produtos, ter uma vasta linha de produtos para diluir custos fixos e atendimento aos clientes.

Porém, a colocação desta estratégia em prática vai exigir um alto investimento em maquinárioe prejuízos iniciais para a consolidação no mercado. (PORTER, 1986)

A segunda estratégia, de diferenciação, é garantir que os produtos ou serviços

oferecidos sejam significativamente diferentes dos da concorrência. Os métodos que a

organização possui para atingir esse objetivo podem ser, entre outros, projeto ou imagem da

marca, tecnologia, customização, redes de fornecedores. Essa estratégia permite a obtenção de

retornos acima da média, pois cria uma posição favorável para enfrentar as ameaças do

mercado. (PORTER, 1986)A diferenciação também cria uma lealdade resultante do consumidor em relação à

marca, o que garante a competitividade perante a concorrência. Há também o isolamento em

relação à sensibilidade do consumidor a preço e conseqüentemente é uma estratégia que

permite margens maiores. Mas, é necessário ter em mente que não são todos os mercados que

consegue absorver preços mais levados, mesmo com um produto diferenciado e melhor,

alguns consumidores podem não estar dispostos ou não terem condições de pagar pelo

produto, assim, a parcela de mercado que se consegue atingir é menor do que quando se

escolhe a estratégia de custo baixo, por exemplo. (PORTER, 1986)



47

Já a terceira estratégia é o enfoque, que exige que a organização foque em

determinado grupo de compradores, segmento da linha de produtos ou mercado geográfico.

Diferentemente das duas estratégias anteriores, o enfoque vise a atingir apenas uma parcela,

um nicho do mercado. A premissa é de que atender muito melhor uma parcela, entendendo a

fundo as suas necessidades, torna a empresa mais competitiva. Mesmo que o preço não seja

mais baixo do que o da concorrência, os consumidores extremamente bem assistidos, não irão

trocar de preferência. (PORTER, 1986)

Seja qual for a estratégia adotada, vai ser necessário um sistema de inteligência

sobre o concorrente. Os dados sobre a concorrência podem vir de várias fontes, relatórios

públicos, imprensa, força de vendas, fornecedores, clientes comuns, exame de produtos da

concorrência, estimativas de equipe de engenharia entre várias outras origens. Uma série deatividades é demandada para a análise da concorrência, como por exemplo: coleta,

compilação, catalogação de dados, análise de demonstrativos e emissão de relatórios. Em

algumas companhias essas funções podem ser executadas por uma pessoa só, mas essa não é

o cenário mais comum visto que o número de atividade é bem elevado e que as fontes de

dados são muito variadas. (PORTER, 1986)

Além das estratégias competitivas, a empresa precisa criar um sistema de

inteligência que vise a proteger a informações que possui bem como monitorar osconcorrentes. Essa faculdade é denominada Inteligência Competitiva (IC), e ajuda aos

especialistas a prever as tendências de mercado, os sinais de mudanças e antecipar

oportunidades e ameaças em potencial.

Para a inovação a IC possui importante papel. Segundo Coral, Ogliari e Abreu

(2008) o processo baseia-se na sistematização das informações levantadas a partir das

necessidades identificadas por uma organização e servem de fonte para idéias de novos

produtos e serviços. Essas iformações podem orientar as seguintes perguntas:a) Clientes: O que eles gostariam que melhorasse nos produtos ou processos? Qual o

grau de satisfaçao do cliente? O que fazer para retê-lo?

b) Concorrentes: Por que eles fazem sucesso? Quais seus pontos fortes e fracos?

c) Mercados: Como funciona o mercado onde a empresa atua? Quais são os valores

percebidos pelos clientes? Como se diferenciar no mercado?

d) Ambiente: O ambiente onde a empresa atua é estável? Como a empresa pode atuar

para influenciá-lo?



48

e) Produtos: Onde o produto pode ser melhorado para atender a necessidades dos clientes

e conquistar mercado? Qual a relação custo benefício percebida pelo cliente? Existe

serviço associado à venda do produto?

f) Tecnologia: Quais desenvolvimentos recentes podem ser incorporados ao produto ou

ao processo? Existem novas tecnologias que representam ameaças à empresa? Alguma

nova tecnologia é uma oportunidade de inovação ou melhoria em produto ou

processo?

A tabela abaixo denota o processo de IC. O ciclio de Inteligência Compatitiva

começa com a definição do mapa estratégico de informações, posteriormente é formada a rede

de informação. A etapa seguinte é a revisão do mapa de informação, monitoramento e coleta

de dados, análise e disseminação.Tabela 6 - Processo de Inteligência Competitiva

Fonte: Coral, Ogliari e Abreu (2008) p. 121

Diante de todas as informações apresentadas e da percepção de que são muitas asinterfaces entre as disciplinas de redes sociais, gestão da qualidade total, comunidades de

práticas e inovação, a seguir será apresentado um estudo de caso de uma empresa

multinacional do segmento de óleo e gás para exemplificar como a unificação de todos esses

referencias podem ser aplicados para a busca da cultura de inovação na prática.



49

7 ESTUDO DE CASO

A escolha da Subsea 7, a qual será caracterizada a seguir, para ser objeto de

pesquisa deste trabalho deveu-se ao momento atual pelo qual a mesma encontra-se. A fusão

com outra empresa do segmento, antiga concorrente nas atividades, está propiciando não

somente um forte crescimento no corpo organizacional, mas também um fortalecimento do

potencial do poder de seu Capital Intelectual.

Porém, como característico de quase todos os procesos de fusão, há necessidade

de variadas ações para homogeinização de processos, procedimentos, rotinas e cultura

organizacionais. As duas empresas que deram origem a nova empresa Subsea 7 possuem umlegado de conehcimento e experiências que devem ser unificados e disseminados para darem

origem a uma nova estrutura de capital intangível.

Nesse contexto, os departamentos de Gestão do Conhecimento e de Gestão da

Qualidade são fortemente atuantes para a estruturação dos novos parâmetros que orientarão a

nova rotina da empresa. Além disso, ambos os departamentos estão focados na atuação como

facilitadores no processo de criaçao de uma nova identidade corporativa, seja em termos de

políticas e processos bem como nas questões de disseminação dos valores e da culturaorganizacional para o compartilhamento e a inovação.

7.1 Caracterização da Empresa

Trata-se de uma empresa multinacional atuante em vários países prestandoserviços especializados de engenharia para projetos de instalações de linhas de transporte de

óleo e gás e dos equipamentos que as acompanham para campos de exploração e produção de

petróleo. O negócio da empresa é focado no detalhamento dos projetos básicos de engenharia,

fornecidos pelos clientes, compra de insumos e subcontratação de fornecedores, instalação

submarina, através de embarcações próprias, e comissionamento das linhas instaladas.

Dentro do segmento de Óleo e Gás, atua no nível Offshore, e a terminologia

utilizada para caracterizar o tipo de seriços prestados é EPCI (sigla em inglês para

Engenharia, Compras, Instalação e Comissionamento). Há ainda, seriços prestados de aluguel



50

de embarcações para que os clientes executem algumas operações necessárias, mas essas

atividades não entram na categoria dos projetos EPCI, mais longos e desafiadores em termos

de geração de soluções de engenharia.

Seu corpo funcional do departamento de engenharia no Brasil é composto por

mais de 170 pessoas que desempenham atividade bastante especializada. São atividades de

análises e definição de rota de instalação, cálculo de tensões e esforços de estruturas,

estabelecimento e projeto de equipamentos, elaboração de procedimentos de levantamento de

cargas pesadas e procedimentos de instalação. Além disso, uma série de outras atividades de

análises com relação à especificações técnicas quanto aos materiais, revestimentos e

procedimentos de soldagem são necessárias.

A estrutura interna da empresa é matricial para atender aos diversos projetos emque atua. Nesse tipo de estrutura organizacional, cada funcionário fica vinculado a um

departamento de origem e é cedido, quando necessário, ao projeto em que irá alocar suas

horas de trabalho. Para atender aos projetos, não somente o departamento de engenharia é

necessário, mas também o de suprimentos, comercial, planejamento, financeiro, qualidade,

SMS (saúde, segurança e meio ambiente) entre outras áreas de suporte, todas elas organizadas

da matricialmente.

Porém, algumas áreas chaves da engenharia não podem ficar alocadas emprojetos. Isso se deve ao fato de serem pool de especialistas que devem ficar fisicamente

próximos em um mesmo local para que a interação entre eles promova a troca de

conhecimento. Essas áreas funcionam como prestadores de serviços internos e atendem às

demandas específicas dos projetos entregando o trabalho solicitado.

7.2 Diagnóstico do Ambiente Interno

Em termos de gestão do Capital Intelectual e Inovação percebe-se o desafio da

empresa para realizar o mapeamento dos conhecimentos fundamentais, competências

necessárias e para promover um ambiente de troca de conhecimento, que permita que esses

funcionários possam trocar entre si e desenvolver soluções cada vez melhores tecnicamente e

mais lucrativas para a empresa.



51

Os departamentos de Gestão da Qualidade e Gestão do Conhecimento existem na

empresa e trabalham com forte atuação nos projetos da companhia para garantirem que tantos

os procedimentos quanto a cultura organizacional seja posta em prática. No que tange ao

objeto de pesquisa deste trabalho, serão abordadas apenas as ações conjuntas dos consultores

de qualidade com a área responsável por Gestão do Conhecimento (GC) na tratativa de atuar

junto ao conhecimento organizacional e promover o estímulo à Inovação.

A realizdade dos projetos é muito dinâmica e singular. Devido às características e

desafios enfrentados, cada time de projeto deve propor soluções tecnicamente viáveis a custos

baixos para serem aplicadas no prazo correto para que o cronograma geral do projeto não seja

afetado e isso impacte em multas contratuais por atrazos. Porém, essa rotina atribulada acaba

acarretando uma perda de oportunidades de compartilhamento, não somente entre o que foigerado de aprendizado no interior da sala do projeto, mas também tal isolamento dificulta, em

muitos casos, o fluxo de comunicação entre os membros do time de projeto e outros

profissionais que não ficam alocados.

Essa é uma preocupação constante do departamento de GC para que as soluções

geradas no ambiente de projeto possam ser levadas até os especialistas e à diretoria estratégica

da organização para serem patenteadas caso haja o interesse comum. Pode-se perceber que a

falta de informação quanto ao que rege o universo da propriedade industrial inviabiliza algunscasos de obter-se uma patente.

Além disso, é necessário que sejam realizadas várias ações no intuito de

sensibilizar para a importância do tema inovação e competitividade. Não somente quanto às

soluções de engenharia, mas também para os modelos de gestão e procedimentos internos,

desde que não faltem com a adequação às normas reguladoras nem com a política maior da

companhia. Nesse ponto, a área de Gestão da Qualidade é uma parceira interna da área de GC

para orientar quanto às oportunidades de aprendizado à partir das não conformidades e naelaboração de fluxos de trabalho para a aplicação dos métodos de GC na empresa.

7.3 Ações Desenvolvidas para Estimular a Cultura de Inovação

As Comunidades de Práticas na empresa são denominadas Centros de Excelência

(CE) e para elas convergem os especialistas globais de uma série de assuntos listados como



52

estratégicos. Esses especialistas produzem uma série de guidelines, ou seja, manuais técnicos

que servem de guia para a elaboração de procedimentos técnicos de engenharia. Outra forma

de interface com os CE é a metogologia de aprovação das lições aprendidas escritas e

inseridas no banco de dados. Após inseridas, as lições são encaminhadas para os especialistas

para que façam comentários e após aprovadas, essas experiências são liberadas para consulta

de toda a empresa. Muitas lições advem de casos em que há a presença de uma inovação,

sendo nesse caso encaminhada para um Comitê de Patentes, que será detalhado

posteriormente.

O processo de lições aprendidas e a metodologia de captura dos aprendizados

foram consolidados através de um fluxograma e um procedimento compartilhado no sistema

de gestão da empresa para que todos possam ter acesso. Nele são apresentadas todas as etapasdesde a inserção da lição, moderação, avaliação para a possibilidade ou não de registro de

patente até a liberação da mesma para todos os funcionários. São ainda estabelecidos os

marcos principais em que as lições podem servir de entrada de dados de pesquisa ou quando

devem ser trabalhadas para que sejam escritas e registradas no sistema, além das

responsabilidades dos rpincipais membros do projeto. Um exemplo do fluxograma e do

procedimento de trabalho pode ser encontrado no Anexo deste trabalho.

Após aprovadas, as lições aprendidas são utilizadas como material de estudo emreuniões periódicas com foco no conhecimento organizacional, em várias situações para

estimular a troca de aprendizado entre o grupo. Outra possibilidade de dinâmica é a utilização

das técnicas de criatividade para resolução de problemas específicos. Nesse processo, vários

integrantes de áreas destintas são convidados para darem opiniões sobre um determinado

problema, dando visões diferentes sobre um assunto. Essas reuniões podem ser realizadas

com um ou mais grupos simultaneamente conduzidos – conforme figura 14.

Figura 14 - Esquema Representativo de uma Reunião de Solução de Problemas

Fonte: Peer Assist – You Tube



53

Constantemente são enviados emails e produzidos cartazes de divulgação interna

para motivar os funcionários para a necessidade de ter um pensamento orientado para a

criatividade e inovação. A comunicação é direta, provocativa e propõem uma mudança na

postura com a qual o funcionário lida com oportunidades de melhoria, estimulando a

proatividade e a atitude de empreendedor corporativo – aquela em que o funcionário encara o

seu cargo como se fosse um empresário dentro de sua própria empresa, buscando melhorar a

forma de fazer as coisas e reduzir custos. Uma amostra do material produzido encontra-se no

Anexo deste trabalho.

Para tentar minimizar os impactos do não compartilhamento de uma solução

desenvolvida no projeto com restante da empresa, foi estabelecido um fluxo de inovação nosprojetos. A figura 15 permite explanar em que momento os vários indivíduos e responsáveis

sejam acionados para promoverem o correto encaminhamento de uma solução desenvolvida

para o resgistro da propriendade intelectual, caso aplicável.



54

Figura 15 - Fluxo de Inovação nos Projetos

Fonte: Área de Gestão do Conhecimento da Subsea 7

Outra ação importante para o fomento da Inovação na empresa é o Comitê para

Avaliação de Patentes. Este comitê é formado por especialistas técnicos que são capazes de

avaliar e validar se um projeto de equipamento ou de uma nova metodologia desenvolvida é

interessante para a empresa a ponto de ser investido o depósito de um pedido de patente. Caso

seja decidido por realizar-se o registro, a área jurídica da empresa é acionada e conjuntamente



55

com um escritório de advocacia especializado, o registro é realizado juntamente ao órgão

responsável. O papel da área de Gestão do Conhecimento nesse caso é identificar possíveis

assuntos que possam ser encaminhados para o comitê, oriundos das reuniões de discussão de

problemas e dos estudos das lições aprendidas. O fluxo da figura 16 demonstra esse método a

ser realizado, no Anexo pode-se verificar com maior detalhamento.

Figura 16 - Processo de Captação de Patentes

Fonte: Área de Gestão do Conhecimento da Subsea 7

Tanto nas ações realizadas com grupos para estimular a geração de novas idéias

criativas, resolução de problemas e possibilidades de melhoria quanto na formação do Comitê

Avaliador de Patentes ou na indicação de especialistas para fazerem parte do ciclo de

moderação de lições aprendidas os participantes são identificados através do mapeamento dos

atores que compõem a rede de conexões. Através da identificação dos membros da rede que

mais se engajam naturalmente em determinados assuntos, eles são convidados a fazerem parte

formalmente do movimento que esteja sendo demandado pela organização. Além disso, énecessário que os conhecimentos organizacionais e as competências individuais estejam

constantemente sendo monitoradas e reavaliadas justamente por ser um sistema dinâmico com

a entrada e saída de funcionários, um movimento natural dentro das empresas. Na tabela 7

pode-se observar um exemplo de matriz utilizada para mapear o conhecimento

organizacional, que quando utilizada junto com o mapeamento das redes informais vai

permitir que sejam estipulados os objetivos estratégicos em termos de geração de inovação.



56

Além disso, pode-se identificar a existência de possíveis gaps de conhecimento importantes,

que possam eventualmente estar em falta ou em redes enfraquecidas.

Tabela 7 - Matriz de Mapeamento de Conhecimento

Fonte: Adaptado Vestal, 2003

Quanto a utilização das ferramentas da qualidade, já existem claramente ações

voltadas para a realização de benchmarking para a inovação. Através de grupos de estudos são

investigadas vários mecanismos utilizados por empresas de vários segmentos de atuação no

que tange à formas de buscar e estimular a inovação organizacional. As boas práticas de

mercado estão sempre sendo incorporadas à rotina das ações de Gestão do Conheecimento

para que o assunto inovação não seja banalizado na empresa.

Além do benchmarking, outra ferramenta fortemente utilizada é o fluxograma.

Através dele os processos de fomento à troca de conhecimento e inovação são estruturados e

divulgados internamente. Porém, já foi identificado pelo departamento de GC que outras

ferramentas como o PDCA, Pareto e Diagrama de Ishikawa não estão sendo utilizados

formalmente e podem ser muito úteis para a melhor estruturação da área.

Essas ferramentas podem ser utilizadas tanto para permitir melhor visualização da

execução das ações quanto serem utilizadas para o acompanhamento da taxa de sucesso de

cada ação como forma de menseuração dos resultaod obtidos em termos de produção de

inovações pelos especialistas e grupos de geração de idéias. O diagrama de Ishikawa, por

exemplo, pode ser incorporado às sessões de resolução de problemas e o ciclo PDCA seria

uma ótima feramenta pora auxiliar no monitoramento do desempenho da área de GC.

Queconhecimentoé necessário?

Quem opossui?

Quemprecisadele?

Queconhecimento,ferramenta ou

templatesexistem hoje?

Queconhecimento,ferramenta ou

templatesdevem sercriados?

É umconhecimentorequerido para

rotina?

Existembarreiras ou

necessidadesespecíficas?



57

8 CONCLUSÃO

Em uma empresa que já adota a Gestão pela Qualidade Total (GQT), o ambiente

já possui uma série de características importantes para permitir que a Inovação ocorra de

maneira sistemática. Da mesma forma, uma companhia que consegue enxergar as redes

sociais informais intraorganizacionais, ocultas à primeira vista, sabe onde estão seus pontos

chaves de conexão e de influência possibilitando realizar interferência em prol do processo de

Inovação.

Num ambiente de GQT, os colaboradores já estão orientados para a melhoriacontínua, o que possibilita que sejam geradas ações para a produção de inovações de melhoria

ou radicias. A gestão por processos permite que os funcionários percebam pontos de

oportunidade de inovação e melhoria em processo e métodos internos de fluxo. Da mesma

forma, o conhecimento do desejo do cliente, parâmetro necessário a GQT, permite a

identificação de gaps para oferecer novas soluções. Outro importante aspecto é a formação

oferecida a todos os níveis, que possibilita que o conhecimento e o aumento da competência

fluam livremente por todos os funcionários, assim a empresa colabora com o aumento docapital intelectual de seu ativo.

Ainda com relação aos benefícios de um ambiente proparado pela GQT, equipes

multidisciplinares que fazem parte da rotina permitem que as trocas de saberes ocorram e que

o conhecimento seja compartilhado entre os membros dos times. Porém, para sustentar a

forma de por-se em prática todas essas produções inovadoras, as ferramentas de GQT

seguramente possuem importante papel. Elas podem ajudar na investigação de causas de

falhas de processos e produtos, facilitar o caminho da produção com uma metodologia devisualização e propondo uma forma de organização, permitem que as idéias sejam avaliadas e

ajudam na tomada de decisão.

Alguns exemplos dessas ferramentas que podem maximizar a produtividade das

equeipes de inovação forma apresentadas neste trabalho, porém algumas merecem especial

destaque por sua facilidade de aplicação e versatilidade na usabilidade. É o caso do

benchmarking, que permite que a empresa investgue as melhores práticas que são

desenvolvidas em uma determinada área de atuação. Não somente com relação a produtos,

mas processos, modelos de gestão e até mesmo ações pontuais para se chegar a um



58

determinado resultado mais produtivo e melhorar a eficiência e eficácia de um determinado

departamento interno. O bechmarking pode até mesmo ser utilizado para descobrir o que

outras companhias fazem em termos de estimular a inovação.

Outra importante ferramenta a ser destacada para a produçao estruturada da

inovação é o fluxograma. Ele permite que uma demanda seja visualmente descrita,

identificando-se os pontos de entrada e saída e as áreas responsáveis por cada ação. É possível

assim, que os processos ganhem vida e sejam facilmente reproduzidos para que não seja

necessário serem estudados a cada vez que devem ser executados. Não se deve esquecer,

porém, de que a revisão dos processos e otimização do desempenho das tarefas deve sempre

ser avalizado para possíveis melhorias.

Quanto às Redes Sociais Informais Intraorganizacionais (RSI), o panorama éigualmente importante de ser observado. Isso se deve ao fato que o potencial das conexões

que são estabelecidas entre as pessoas, por laços que vão muito além de hierarquia e linhas

funcionais, são extremamente fortes e importantes. São essas relações que vão suportar os

momentos em que um funcionário esteja em uma situação de desafio e procure um colega de

trabalho para orientá-lo. Essa busca é regida pela confiança e certeza de que seu colega

poderá orientá-lo com seu conhecimento e experiência.

Os gestores da empresa devem, em todas as situações, quer saber quem são osespecialistas procurados e, que podem e várias sutuações, não serem os ocupantes dos cargos

de referência a essas demandas. Isso significa que, se existem funcionários capazes de

solucionar os problemas de trabalho dos demais e não estão ocupando formalmente os cargos

relacionados a esses assuntos, existe uma possibilidade de melhoria a ser feita para aproveitar

o potencial desse colaborador e sua influencia na rede.

Alcançar a plena capacidade de inovação é uma tarefa bastante desafiadora para

qualquer empresa. Mas um conjunto de fatores relacionados à produtividade das RSI podemcertamente ajudar. Redes com conexões fracas entre membros que possuem conhecimentos

complementares e que deveriam interagir são fonte de problemas e pouca eficiência. Outra

fonte de problemas é o excesso de conexão em determinados elementos, porque estes atoreas

da rede, muito provavelmente não irão conseguir corresponder a todas as solicitações e irão

ter uma baixa perfornance. Na verdade, uma rede produtiva não é sinônimo de muitas

conexões, mas sim de ligações certas para a obtenção de um objetivo.

De outro aspecto, a formulação das várias estratégias para competir no mercado é

de extrema importância para a empresa, porém todas elas dependem especialmente de pessoas



59

para serem executadas. Essas pessoas são colaboradores que interagem em rede dentro da

organização para obter informações importantes para o desenvolvimento de suas atividades

assim como para a solução de problemas. Nesse momento, a organização deve interceder pelo

bom desenvolvimento da performance de cada área executando ações de estímulo de melhor

fluxo de informação pelos processos de um departamento ou da interface entre vários setores.

Um ambiente favorável para que inovação se desenvolva precisa contar com a

existência de desafios e estímulos para que eles sejam superados. Liberdade e autonomia para

a criação de projetos de melhoria e suporte às ideias promissoras, porém sem descartar

prematuramente nenhuma idéia. Precisa também, ser um local em que as pessoas sintam-se

seguras para se expor no reconhecimento de que não sabem algo e estão em busca de

respostas para problemas e oportunidades de geração de inovação, além de contarem com opatrocício dos gestores no sentido de terem permissão para trabalharem livremente em suas

idéias com flexibilidade de tempo e velociadade para a criação – mesmo que esse tempo seja

destinado de forma parcial, algumas vezes por semana.

Para que o ambiente seja harmônico em detrimento da produção de inovação, o

papel da liderança é fundamental, pois será ela que irá apoiar e recompensar os projetos e

ideias de melhria. Eles devem ter a responsabilidade e compromisso de levarem a frente tais

desenvolvimentos e abrirem portas corporativas para a implantação das soluções para que nãohaja o resultado oposto, que é a desmotivação devido a falta de respostas às idéias e propostas

inivadoras.

O assunto proposto neste trabalho, para o curso de Engenharia de Produção, é

importante, pois reforça a importância de temas relacionados a modelos de estratégias para

organizações e mecanismos de torná-la mais eficiente e compatitiva. Como a empresa será

estruturada e orientada em termos de produção e projetos para alcançar seus objetivos

estratégicos está intimamante ligado a forma com que ela irá tratar seus processos na GQT,suas conexões nas RSIs e suas idéias geradas pelas equipes no que tange a inovação. Esses

assuntos estão relacionados às áreas de influência da Engenharia de Produção, pois à partir de

definições estratégicas dos gestores que a aplicação prática na entrega dos bens e serviços irá

de fato ocorrer.

Ainda dentro das áreas de influência da Engenharia de Produção referenciadas em

Organizações e Estratégias, como sugentão para trabalhos futuros propõem-se a análise das

várias escolas de estratégias e como elas podem influenciar a organização a ser ou não

orientada a inovação. Outro ponto que pode ser explorado é como mensurar a aplicação das



60

ferramentas de Gestão pela Qualidade Total nas práticas de inovação em ambientes

corportativos, ou ainda, como combiná-las com uma ferramenta utilizada como indicador na

área de Gestão do Conhecimento (GC), o Balance Score Card (BSC), como mecanismos de

analisar a importancia das ações intagíveis de GC e de valorização do Capital Intelectual.

Para ser capaz de chegar ao mercado mais forte e conseguindo entregar aos

clientes e partes interessadas um diferencial compatitivo, é preciso que a direção da empresa

tenha uma visão do todo. Entender a organização como um organismo que funciona de forma

sistêmica e que todos os aspectos relacionados aos sistemas produtivos, tecnológicos e

humanos interagem conjuntamente é entender o caminho para ser competitivo. Sendo assim, é

consequente o entedimento de que as disciplinas de GQT, RSI e a própria forma de gestão

organizacional, aliada a uma cultura de valorização do capital intelectual, podem colaborarmuito para a produção da inovação e competitividade de mercado.



61

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10 ANEXO

FLUXOGRAMA DE APROVAÇÃO DAS LIÇÕES APRENDIDAS



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FLUXO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NOS PROJETOS

A) Fases e Responsabilidades

Pre ProjetoGerente do Projeto – Listar principais etapas/disciplinas do projetoGestão do Conhecimento – Filtrar lições nos assuntos relacionadosGerente do Projeto – validar as lições triadas

Kick off do ProjetoGerente do Projeto – Apresentar aos membros do projeto o book de lições selecionadoGestão do Conhecimento – Apresentar o trabalho de GC que será realizado

ExecuçãoGestão do Conhecimento – Marcar reuniões com Integrantes das equipes por disciplina para

Estudo de Lições do bookGerente do Projeto – Patrocinar as ações de GCMembros do Projeto – listar os temas possíveis de virarem lições do projeto

Oportunidades de InovaçãoGerente do Projeto – Sinalizar à GC novas oportunidades de Patentes para soluçõesdesenvolvidas no ProjetoMembros do Projeto – Sinalizar à GC novas oportunidades de Patentes para soluçõesdesenvolvidas no Projeto

B) Fluxo do Estudo de Lições



PROCESSO DE PATENTES

Informar a toda Subsea 7 que a área de Gestão do Conhecimento é a responsável pelo

processo de patentes através de emails periódicos e dos boletins de lições aprendidas

mensais.

Divulgar que os autores de novas lições devem escrever no campo comentários

adicionais quando uma nova lição tem potencial de virar patente.

Realizar reuniões trimestrais com o grupo interessado no assunto de patentes

(comissão).

Emitir relatórios de patentes (followup) a partir do monitoramento do site do INPI.

Realizar a interface entre engenharia e jurídico para que a patente Subsea 7 seja

emitida.

Interface com Jurídico

Documents

Monografia Luciana Magrani Final