MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V SKB - diplome.fov.uni-mb.sidiplome.fov.uni-mb.si/vis/12203Malnar.pdf · - motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in povzroa doloeno vodenje,

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V SKB Mentor: izred. prof. dr. Metod �erneti� Kandidat: Gregor Malnar

Kranj, oktober 2006

ZAHVALA Ob izdelavi diplomske naloge se želim zahvaliti mentorju dr. Metodu �erneti�u za podane nasvete, usmeritve in mnenja. Hvala tudi lektorici Jasmini Poga�nik, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Zahvala tudi vodstvu in zaposlenim v SKB banki, ki so mi pomagali pri izvedbi ankete in izdelavi diplomske naloge. Posebna zahvala je namenjena Sandri, ki mi je ves �as študija stala ob strani in me vzpodbujala, da sem dosegel cilj, ki sem si ga zastavil.

POVZETEK Spoštovani bralec, v moji diplomski nalogi bom predstavil motivacijo zaposlenih v SKB banki in se ukvarjal z odvisnostjo motivacije od: - kraja poslovalnice, - spola, - starosti in - izobrazbene strukture zaposlenih v SKB. Motiviranost zaposlenih v SKB bom skušal predstaviti s pomo�jo interpretacije odgovorov na vprašanja, zastavljena v anketi. Za potrditev oziroma zavrnitev zgoraj omenjenih hipotez sem sestavil pisno anketo in jo izvedel v osmih poslovalnicah SKB, poslovna enota Ljubljana – prebivalstvo z okolico. Populacija je sestavljena iz 39 oseb, zaposlenih v osmih poslovalnicah, in sicer v:

- poslovalnici Ko�evje, - poslovalnici Ribnica, - poslovalnici Zalog, - poslovalnici Domžale, - poslovalnici Litija, - poslovalnici Zagorje, - poslovalnici Trzin, - poslovalnici Kamnik.

Na podlagi interpretacije posameznih odgovorov sem potrdil vse štiri postavljene hipoteze. Med interpretiranjem šestnajstega in sedemnajstega vprašanja v anketi sem ugotovil, da sta ve�ini zaposlenim izredno pomembna izobraževanje in odnos s strankami. Na osnovi interpretacije posameznih odgovorov predlagam naslednje izboljšave:

- nudenje dodatnega izobraževanja in usposabljanja; - enakomerno zaposlovanje moških in žensk; - pomo� vodij poslovalnic tistim zaposlenim, ki še nimajo jasno postavljenih osebnih

ciljev; - ve�ja pozornost zunanji motivaciji zaposlenih; - izbira strank naj zaposlenega meseca; - ugodnejši delovni �as, ki bi posledi�no vplival na boljši odnos do strank.

Upam, da bodo predlagani ukrepi izboljšali motivacijo zaposlenih v posameznih poslovalnicah. KLJU�NE BESEDE: motivacija, motivi, motivacijski dejavniki, motivacijske teorije, organizacija, anketa.

SUMMARY Dear reader, in my final paper I will present employees motivation in SKB and dependence between motivation and: - office location, - gender of employee, - age of employee and, - education structure of employees in SKB. I will try to present employee’s motivation in SKB, based on the interpretation of answers from the questionnaire. To be able to approve or reject the above mentioned hypothesis, I prepared a written questionnaire and performed it eight SBK outlets of Ljubljana branch office – retail department. The population is accounted for 39 persons, distributed in eight outlets as follows: - outlet Ko�evje, - outlet Ribnica, - outlet Zalog, - outlet Domžale, - outlet Litija, - outlet Zagorje, - outlet Trzin, - outlet Kamnik. Based on the interpretation of answers, I approved all of my four hypotheses. Following the interpretation of sixteenth and seventeenth answer in the questionnaire, I concluded that for the majority of the employees are very important education and customer relationship. Based on the answers from the questionnaire, I proposed the following improvements: - to offer employees more possibilities of further education and qualifications; - to employ evenly woman and men; - office managers should help those employees who don’t have yet clearly defined personal

goals; - external motivation of employees requires more attention; - customers shell vote for the employees of the month; - more favorable working time could improve the customer relationship. I hope that improvements I am proposing, will improve employee’s motivation in single outlet. KEY WORDS: motivation, motives, motivational factors, motivational theories, organization, opinion poll.

KAZALO 1 UVOD ...........................................................................................................................................1 2 TEORETI�NI DEL.......................................................................................................................2

2.1. MOTIVACIJA ......................................................................................................................2 2.2. SPLOŠNO O MOTIVACIJI .................................................................................................2 2.3. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI............................................................................................3

2.3.1 PRIMARNI IN SEKUNDARNI MOTIVI...............................................................3 2.3.2. PODEDOVANI IN PRIDOBLJENI MOTIVI...............................................................4 2.3.3. UNIVERZALNI, REGIONALNI IN INDIVIDUALNI MOTIVI ................................5 2.3.4. NEZADOVOLJENI MOTIVI........................................................................................5

2.4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI POVEZANI Z ORGANIZACIJO ......................................6 2.4.1 PLA�A............................................................................................................................6 2.4.2. STALNOST ZAPOSLITVE ..........................................................................................7 2.4.3. MEDSEBOJNI ODNOSI...............................................................................................7 2.4.4. NAPREDOVANJE ........................................................................................................8 2.4.5. USPOSABLJANJE IN IZOBRAŽEVANJE .................................................................8 2.4.6. POHVALE, NAGRADE, PRIZNANJA........................................................................9

3 MOTIVACIJSKE TEORIJE .......................................................................................................11 3.1. MASLOWA TEORIJA.......................................................................................................11 3.2. VROOMOVA TEORIJA ....................................................................................................12 3.3. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA ............................................................12 3.4. HACKMAN – OLDHAMOV MODEL..............................................................................14 3.5. FROMMOVA TEORIJA ....................................................................................................14 3.6. KONTROLNA TEORIJA...................................................................................................14 3.7. LEAVITTOVA TEORIJA ..................................................................................................15

4 METODOLOŠKI OKVIR ..........................................................................................................17 4.1. OPREDELITEV PROBLEMA MOTIVACIJE ..................................................................17

5 RAZISKOVALNI DEL .............................................................................................................18 5.1. NAMEN OZIROMA CILJ RAZISKAVE.........................................................................18 5.2. HIPOTEZE..........................................................................................................................18 5.3. OPREDELITEV POPULACIJE .........................................................................................19 5.4. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU .......................................................................19

5.4.1. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI ..........................................................20 5.4.2. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI........................................................20 5.4.3. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO DELOVNI DOBI.................................................21

6 OPIS METODE RAZISKAVE..............................................................................................22 6.1 ANKETA .......................................................................................................................22

6.1.1. ANKETNI LIST..........................................................................................................22 6.1.2. FORMULACIJA IN RAZPORED VPRAŠANJ .........................................................22 6.1.3. IZVAJANJE ANKETE ..........................................................................................23

7 ANKETA ....................................................................................................................................24 7.1. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV H1 .................................................................24 7.1.2. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV H2 ..............................................................28 7.1.3. POTRIDTEV OZIROMA ZAVRNITEV H3 ..............................................................32

7.1.4. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV H4 ..............................................................35 7.2. KOMENTAR ANKETE .....................................................................................................38 7.3. SKLEPI ...............................................................................................................................39

8 PREDLOGI IZBOLJŠAV..........................................................................................................44 10 LITERATURA:.........................................................................................................................45 Kazalo grafov .................................................................................................................................46 Kazalo slik......................................................................................................................................47 Kazalo preglednice.........................................................................................................................47 PRILOGA 1: Anketni list..............................................................................................................48

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Gregor Malnar: Motivacija zaposlenih v SKB Stran 1 od 53

1 UVOD Dobra pla�a, želja po ugledu, nagrada so zagotovo nujni pogoji, da se posvetimo delu, si zagotovimo gmotno varnost in delo u�inkovito opravljamo. Niso pa edini motivatorji, ki nas motivirajo za delo. Tu mislim predvsem na motiviranost in uspešnost v poklicu, ki ga oseba opravlja že dlje �asa. �e želimo, da bomo motivirani in uspešni, moramo v delu poiskati smisel. Pogosteje si moramo zastaviti naslednja vprašanja: zakaj opravljam neko delo, kje se vidim v prihodnosti, ali se je potrebno še dodatno izobraževati in usposabljati, ali mi bo delovno mesto, ki ga opravljam, prineslo možnost napredovanja ... Da bi se pri vsakdanjem opravljanju dela po�utili še boljše, je, poleg že omenjenih motivatorjev, zelo pomembno to, v kakšnem odnosu sem s sodelavci, s svojimi nadrejenimi in navsezadnje tudi s strankami, ki so v mojem primeru lahko klju�ni motivatorji.



2 TEORETI�NI DEL

2.1. MOTIVACIJA Motivacija je spodbuda, da se ljudje vedejo – obnašajo in da delujejo v dolo�eni smeri (�erneti�, 2001, str. 111) ali, kot navaja Uhan (2000, str. 11), je usmerjanje �lovekove aktivnosti k želenim ciljem. V diplomski nalogi bom prou�eval motivacijo v povezavi z organizacijo, ki ima dva pomena: - motivacija, kot ena izmed strategij managementa; - motivacija, kot psihološki koncept, ki se nanaša na notranje, mentalno stanje posameznika. Motivacijo s strani posameznika razli�ni avtorji opredeljujejo kot (Treven, 1998, str. 64): - motivacija je pripravljenost za akcijo, da bi zadovoljili potrebo posameznika; - motivacija je povezana z duševnim stanjem posameznika in se nanaša na sprejem, usmeritev, vztrajnost, intenzivnost in konec dolo�ene oblike vodenja; - motivacija vklju�uje dejavnike, ki usmerjajo in uravnavajo vedenje ljudi; - motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in povzro�a dolo�eno vodenje, da bi zadovoljili potrebo. V diplomski nalogi sem najprej opredelil pojem motivacije. Poskušal sem odgovoriti na vprašanje: »Kaj je sploh motivacija?« Nato sem predstavil motivacijske dejavnike, ki so povezani z organizacijo, in se osredinil na tiste, ki najbolj vplivajo na zaposlene, da svoje delo uspešno opravijo.

2.2. SPLOŠNO O MOTIVACIJI Ljudem in organizacijam so skupna to�ka potrebe, vendar med potrebami posameznikov ter potrebami organizacij obstajajo nasprotja. Za zmanjševanje le-teh se ve�ina teoretikov socialnega managementa ukvarja s fenomenom celostnega vodenja ljudi in na�ini najboljše motivacije zaposlenih, da bi dosegali cilje organizacije (�erneti�, 2004, str. 143). Ljudje so najve�je bogastvo organizacij. Kljub temu da se managerji tega zavedajo, niso sposobni dovolj motivirati ljudi. Poleg tega so ljudje �edalje težje vodljivi. Najpogostejše težave pri delu managerjev so: neustrezna komunikacija nadrejenih, premajhna motiviranost podrejenih, neustrezni odnosi med zaposlenimi, odpor do sprememb ... Te težave so posledica individualnih zna�ilnosti ljudi: telesne, biografske in osebnostne zna�ilnosti, sposobnosti, percepcije ter motivi in motivacija (Treven, 1998, str. 64).



Za posameznika je pomembno, da je njegova zaposlitev usklajena z njegovo osebnostjo, saj je zato uspešnejši in zadovoljnejši v življenju, kakor tisti, katerih zaposlitev ni usklajena z njihovim delovnim okoljem. Ljudje se razlikujejo glede na svoje fizi�ne in intelektualne sposobnosti, kar vodi do razli�no izvedenih nalog ali, kot govori Sri�e, sposobnosti dolo�ijo stopnjo uspešnosti posameznika pri opravljanju razli�nih opravil. Posamezniki si razli�no razlagajo informacije iz okolja ter si na podlagi le-teh oblikujejo lastno sliko o svetu, ljudeh, dogodkih, razmerah, v katerih živijo, zato percepcija mo�no vpliva na vedenje ljudi. Motivacija je povezana z motivom, ki predstavlja stanje v organizmu, katerega je povzro�ila potreba. Posamezniki se razlikujejo po svojih potrebah. Za managerja je zato pomembno, da opazi in razume spremembe v potrebah zaposlenih ter da je sposoben usmerjati motivacijsko energijo, ki izhaja iz potreb zaposlenih, za doseganje �im boljših rezultatov (Treven, 1998, str. 73). Motivacija je volja do dela. �e želimo ljudi navdušiti za delo na na�in, ki bo dajal najboljše rezultate, se moramo poglobiti v njihove osebne motivacijske sposobnosti. Za zaposlene je glavna prednost motiviranosti zadovoljstvo pri delu. Za organizacijo pa kakovostno opravljeno delo (Heller in Hindle, 2001, str. 290). Motivirati ljudi pomeni razumeti ljudi, razumeti, kaj jih žene in kaj spodbuja k dobremu delu (Keenan, 1995, str. 62). Motivacijo ozna�ujemo tudi kot eno izmed strategij managementa, s katero želijo managerji svoje zaposlene prepri�ati, da bi svoje delo opravljali boljše, inna ta na�in dosegli pomembne rezultate za organizacijo (�erneti�, 2001, str. 8).

2.3. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI Da bi razumeli, kaj posameznika motivira, moramo upoštevati nekatere osnovne �loveške potrebe, ki ljudi ženejo, da se razvijajo. Motiv je razlog in hotenje, da �lovek deluje. Uspešnost delovanja vsakega �loveka je odvisna tudi od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizi�nih in spoznavnih sposobnosti ter vedenja, kar uporabi pri uresni�evanju svojih ciljev v okolju, v katerem živi in dela.

2.3.1 PRIMARNI IN SEKUNDARNI MOTIVI Glede na vlogo motivov, ki jo imajo v �lovekovem življenju, se motivi lo�ijo na primarne in sekundarne.



Primarni motivi usmerjajo �lovekovo aktivnost k tistim ciljem, ki mu omogo�ajo, da preživi. Na njihov nastanek ni mogo�e zavestno vplivati. �lovek jih enostavno mora zadovoljevati. Primarne potrebe oz. temeljni �lovekovi motivi so biološki ali socialni. Vsakemu biološkemu motivu stoji nasproti dolo�ena emocija.

MOTIV EMOCIJA potreba po hrani lakota potreba po spolnosti poželenje potreba po družbi osamljenost potreba po varnosti strah potreba po statusu, ugledu ponos potreba po boju jeza potreba po po�itku utrujenost potreba po pridobivanju pohlep

Preglednica 1: Biološki motivi (Treven, 1998, str. 108-112)

Tako lahko naštejemo tudi primarne socialne potrebe, in sicer: kariera, poklic, starševski dom, partner, lastni jaz, superego, religija, šport, rekreacija, literatura, družabne igre, interes za znanost, poslovno-ekonomski interes, pisarniški interes itd. Njihova zna�ilnost je v tem, da so v glavnem pridobljene in se jih je �lovek navzel iz okolja. Sekundarni motivi �loveku povzro�ajo zadovoljstvo, �e so zadovoljeni, ne ogrožajo pa njegovega življenja, �e niso zadovoljeni. K njim prištevamo interese, stališ�a in navade ter tudi potrebo po alkoholu in narkomanijo. Ti motivi so individualni in pridobljeni, saj se nanašajo na socialni del �lovekovega življenja. Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti u�enja, saj se jih je mogo�e nau�iti. Med najpomembnejše sekundarne motive spadajo predvsem: mo�, uveljavitev, pripadnost, varnost in status (Treven, 1998, str. 108–112).

2.3.2. PODEDOVANI IN PRIDOBLJENI MOTIVI Motivi so lahko, glede na nastanek, podedovani ali pridobljeni. Podedovani so tisti, ki jih �lovek prinese s seboj, pridobljene pa si je pridobil v življenju.



2.3.3. UNIVERZALNI, REGIONALNI IN INDIVIDUALNI MOTIVI Glede na razširjenost med ljudmi lo�imo takšne motive, ki jih sre�ujemo pri vseh ljudeh, in so univerzalni. Poleg univerzalnih poznamo regionalne, ki jih sre�ujemo na dolo�enih podro�jih, ter takšne, ki se pojavljajo samo pri posameznikih, in jih imenujemo individualni.

2.3.4. NEZADOVOLJENI MOTIVI �lovek mora neprestano ohranjati dolo�eno biološko in socialno ravnotežje, da se ga ne bi polotile razne motnje. Zadovoljevanje potreb je nemalokrat povezano z raznimi ovirami, ki nastajajo na poti med ciljem in potrebo oziroma v �asu aktivnosti. Ovire so lahko razli�ne, in sicer naravne ali socialne, v �loveku ali zunaj njega. Vsako oviro doživlja �lovek kot subjektivno stanje velike psihi�ne napetosti, zato nezmožnost zadovoljitve svoje potrebe povzro�a v �loveku patološka stanja, bolezenske znake. Kadar gre za ovire zunaj �loveka, govorimo o frustraciji, kadar gre za ovire v njem, o konfliktih. Poznamo dva na�ina reševanja konfliktnih oziroma frustracijskih situacij, in sicer: prilagojen in neprilagojen. Prilagojeno obliko reagiranja na konflikt ali frustracijo opazimo takrat, ko posameznik zadovoljivo ter trajno zmanjša psihi�no napetost in trajno reši konfliktno oziroma frustracijsko stanje. Neprilagojena oblika reagiranja oviro samo za�asno odstrani in tako še dodatno oteži nadaljnje reševanje konflikta oziroma frustracije. �e posameznik vedno enako neprilagojeno obrambno reagira, govorimo o frustracijskih stereotipih (Lipi�nik, 1998, str. 160). Med zadovoljevanjem motivov ali potreb lahko naletimo na razne ovire. Ovire, ki nam otežujejo dose�i zadovoljitev motiva, lahko pri �loveku povzro�ijo, kadar gre za ovire zunaj �loveka, frustracije, oziroma kadar so ovire v �loveku, povzro�ijo konflikte. Obe doživlja �lovek kot psihi�no napetost. Seveda pa lahko frustracije in konflikte, z zmanjševanjem psihi�ne napetosti, za�asno ali trajno odpravimo. Posamezni motivacijski dejavniki so v razli�nih okoljih in obdobjih, za razli�ne ljudi, razli�no pomembni. Motivacijski dejavniki, ki najbolj vplivajo na zadovoljstvo pri delu, so: samostojnost in odgovornost pri delu, pla�a, nagrajevanje, vodenje, odnosi do vodje in med zaposlenimi, delovne



razmere, varnost. Le-te bomo skozi dejavnike, ki spodbujajo vidike sodelovanja zaposlenih pri doseganju ciljev, spoznali v naslednjem poglavju. Raziskave motivacijskih dejavnikov kažejo, da so na delovnih mestih z višje kvalificiranimi zaposlenimi pomembnejši tisti motivacijski dejavniki, ki vplivajo na možnost osebnega razvoja in uspešnost pri delu. Nasprotno je na delovnih mestih z nižje kvalificiranimi zaposlenimi, na katere vplivajo motivacijski dejavniki, kot so pla�a, stalnost zaposlitve, itd.

2.4. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI POVEZANI Z ORGANIZACIJO Za organizacijo je najpomembnejše sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev. Pri doseganju ciljev organizacije in konkuren�ne prednosti je pomembna organiziranost organizacije, saj lahko le podjetja, ki imajo fleksibilen na�in organiziranosti, zadosti motivirajo zaposlene in spodbudijo njihovo sodelovanje. Vedno ve� je takšnega na�ina organiziranja, ki pove�uje motiviranost zaposlenih in s tem izboljšuje u�inkovitost podjetij. Pri tem gre za vklju�evanje in sodelovanje zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja (�erneti�, 2004, str. 155). Motivacija oziroma motiviranost zaposlenih je za u�inkovito storilnost bistvenega pomena, saj se postavljata vprašanji, ali so ljudje predani svojemu delu in kako si prizadevajo dose�i zastavljene cilje (Keenan, 1995, str. 6). Avtor Denny (1997, str. 128) navaja, da so najve�je spodbude tri: zadovoljstvo, priznanje in denar. Priznanje je najcenejša in naju�inkovitejša oblika spodbude. Glede denarja, kot motivacijskega dejavnika, meni, da je denar najpomembnejša vrsta nagrad na svetu, ki je spodbuda takrat, �e prejemnik nima zadostnih prihodkov za svoje nujne potrebe. Dejavniki spodbujanja sodelovanja zaposlenih, ki jih bom v nadaljevanju diplomske naloge predstavil, so: pla�a, varnost oziroma stalnost zaposlitve, medsebojni odnosi, možnost napredovanja, možnost usposabljanja oziroma izobraževanja ter pohvale, nagrade in priznanja.

2.4.1 PLA�A Pla�a oziroma nagrajevanje delavcev sodi med psihološke stimulatorje dela in zato je, kot navaja Lipi�nik, za organizacije pomembno vprašanje, kako dolo�iti višino pla�e, ki bo delavcem omogo�ila normalno življenje in hkrati vplivala na njihovo zavzetost za delo (Možina, 1994, str. 510). Študije in raziskave so pokazale, da je pla�a eden izmed najpomembnejših motivacijskih dejavnikov. Pla�a motivira s koli�ino denarja, ki zagotavlja ve�jo kupno mo� in višjo raven življenjskega standarda. Pla�a, kot motivacijski dejavnik, deluje na vse plasti delavcev s tem, da izraziteje deluje na tiste, ki imajo nižjo raven življenjskega standarda, kot na tiste z višjim. Z motivacijskega vidika je pla�a zelo pomembna, saj motivira dolo�eno aktivnost, spodbuja delovne in eti�ne vrednote ter daje prednost dolo�enim delavcem (Uhan, 2000, str. 32). Posebno pozornost je potrebno posvetiti sistemu pla�, saj lahko vplivamo na vedenje ljudi na



delovnem mestu tudi s pla�o. Sistem pla� ima dolo�ene mehanizme, ki se lahko uporabijo pri motiviranju zaposlenih. Pla�e ne smemo uporabljati le kot socialno kategorijo, saj lahko izgubi motivacijsko mo�, ki se kaže v tem, da delavca pripelje iz situacije, v kateri mora delati, v situacijo, v kateri želi delati (Možina et.al., 1994, str. 518). Zupan navaja, da je pla�a povra�ilo oz. pla�ilo za vloženi napor ter hkrati priznanje za znanje in sposobnost. Je osnovni vir sredstev za življenje (Mala�i� et. al., 1995, str. 122). Višina pla�e se dolo�i na podlagi rezultatov vrednotenja dela. S pomo�jo vrednotenja dela poskušajo organizacije dose�i takšno raven, da se že po višini pla�e vidi, kdo opravlja zahtevnejše in kdo manj zahtevno delo. Zahtevnost dela, kot osrednja dimenzija vrednotenja dela, ima mo�an vpliv na delitev sredstev za pla�e. Pri dolo�anju višine pla�e se upošteva še uspešnost delavcev, ustvarjalnost, inovativnost ter drugi faktorji, ki prispevajo k uspešnosti organizacije. Oblikovanje sistema pla� je praviloma odvisno od organizacije in njenih ciljev, saj s sistemom pla� stimuliramo zaposlene s pla�o in ne zanjo, saj �e motivirajo za pla�o, bodo zaposleni hoteli vedno ve�je pla�e, �e pa se zaposleni navadijo, da za storjeno vedno kaj dobijo, bo zadovoljen tako delavec kot tudi delodajalec (Možina et.al., 1994, str. 510-513).

2.4.2. STALNOST ZAPOSLITVE Stalnost zaposlitve pomeni predvsem varnost zaposlitve. Stalna in varna zaposlitev ima naslednje pozitivne u�inke na zaposlene (Zupan, 1999, str. 51):

� pripravljeni so pridobivati nova znanja z ve�jim interesom; � prispevajo ve� predlogov za izboljšave, saj vedo, da s tem ne ogrožajo svojih delovnih

mest; � ve�jo pozornost posve�ajo izbiri �im boljših novih sodelavcev; � bolj si prizadevajo za dolgoro�no uspešnost.

V današnjih, poslovno negotovih razmerah organizacije svojim zaposlenim ne morejo zagotoviti stalne zaposlitve, zato se odlo�ajo za razli�ne druge oblike zaposlovanja, ki prav tako ugodno vplivajo na odnos zaposlenih do podjetja, in s tem zagotavljajo visoko stopnjo motiviranosti. Tako se vse bolj uveljavlja koncept zaposlovanja, ki predstavlja posredno varnost. Pri tem konceptu delodajalec zaposlenim sicer ne zagotavlja varnosti zaposlitve, ampak jim omogo�a dodatna usposabljanja in pridobivanje razli�nih zmožnosti. Tako so zaposleni, v primeru da postane njihovo delovno razmerje pri sedanjem delodajalcu ogroženo, na trgu dela v boljšem položaju. Gre torej za posredno varnost (Zupan, 1999, str. 47).

2.4.3. MEDSEBOJNI ODNOSI Z medsebojnimi odnosi razumemo odnose med zaposlenimi in odnos vodje do zaposlenih. Medsebojni odnosi so stalno prisotni pri našem delu in v življenju. Izhajajo iz nas, iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjeni na druge (Možina, 1994, str. 653).



V okolju, v katerem se med sabo razumejo, si pomagajo in zaupajo, so zaposleni zadovoljni. Zadovoljstvo zaposlenih je pomemben dejavnik za uspešno opravljanje nalog. Odnos med vodjo in zaposlenim se kaže v komuniciranju, ki predstavlja pomembno orodje pri prenosu informacij. Vodja mora sodelovati z zaposlenimi pri ustvarjanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev. Vodenje je vplivanje, motiviranje in usmerjanje kadrov, da ustrezno opravljajo svoje delo. Pri vodenju je potrebno (Lotri�, 2003, str. 77):

� zaupanje med vodjo in kadri, � prenos samostojnega odlo�anja na zaposlene, � spodbujanje zaposlenih za prevzem tveganja, � razblinjaje strahu pred napakami.

Svetik govori, da dobri medsebojni odnosi nastajajo ob primernem oblikovanju delovnih skupin, spremljanju dogajanja med sodelavci in v primeru razreševanja napetosti, ki nastajajo med sodelavci. Take medsebojne odnose lahko dosegajo vodje, ki se vsak dan posvetijo zaposlenim, prisluhnejo njihovim težavam ter dosežkom (Možina, 2002, str. 182). Odnosi med sodelavci v organizaciji morajo biti korektni, delitev dela mora temeljiti na izkazanem zaupanju, ki povzro�i ve�jo motiviranost zaposlenih in ve�jo odgovornost za doseganje rezultatov.

2.4.4. NAPREDOVANJE Napredovanje zaposlenih predstavlja mo�an motivacijski dejavnik, ki prispeva k zadovoljstvu zaposlenih. Zaposleni, ki vedo, da imajo možnost napredovati in da je napredovanje odvisno od uspešno opravljenega dela, bodo vložili ve� truda v delo. Napredovanje je lahko horizontalno, kjer gre za napredovanje na istem delovnem mestu, in vertikalno, ki pomeni napredovanje na zahtevnejše delovno mesto. Poleg delovne uspešnosti moramo pri na�rtovanju napredovanja upoštevati tudi razvojne zmožnosti in ambicije posameznika. Z ugotavljanjem razvojnega potenciala skušamo, na podlagi veljavnih in objektivnih meril, oceniti prihodnje razvojne možnosti zaposlenega, ki so pomembne pri na�rtovanju napredovanja, in so povezane z zahtevnejšim delom ali funkcijo ter zahtevajo posebne sposobnosti – vertikalno napredovanje (Možina, 2002, str. 66). Napredovanje vklju�uje soodvisnost med napredovanjem, delovno uspešnostjo, razvojnimi možnostmi posameznika ter strokovnim izobraževanjem na višji stopnji zahtevnosti. Za napredovanje posameznika je torej pomembna uspešnost in u�inkovitost pri delu, odnos do dela ter njegove razvojne zmožnosti (Možina, 2002, str. 66).

2.4.5. USPOSABLJANJE IN IZOBRAŽEVANJE Usposabljanje in izobraževanje zaposlenih je pomemben dejavnik v razvoju zaposlenih. �as hitrega razvoja tehnologije, ra�unalniška revolucija in vedno ve�ja konkuren�nost zahteva od



zaposlenih široko znanje in le nenehno usposabljanje je edino zagotovilo za spopadanje s sodobnimi izzivi. Od usposobljenosti posameznika je odvisna storilnost in u�inkovitost (Možina, 2002, str. 6). �e želi podjetje postati uspešno in konkuren�no, mora usposabljanju in izobraževanju zaposlenih namenjati veliko pozornosti in sredstev. Izboljšanje izobrazbene strukture in pove�anje usposobljenosti zaposlenih morata biti eni izmed najpomembnejših nalog kadrovske politike v podjetju. Možnost nenehnega usposabljanja in izobraževanja pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, ve� znanja pa vpliva na uspešnost dela. Organizacija ne more tekmovati z drugimi, �e ima premalo izobraženih kadrov, in �e ti niso usposobljeni za naloge, ki jih delo zahteva. Ker se vsakih nekaj let spremeni precejšnja vsebina dodatnega znanja, bo v prihodnje na njem še ve�ji poudarek, ki bo najnovejše narave, in s katerim bo mogo�e ustvarjati nove vrednosti. Zaposleni so s svojimi sposobnostmi, znanjem in motivacijo sestavni del vsake dejavnosti v organizaciji in njena konkuren�na prednost je potrebna za uspešnost organizacije in za njeno preživetje (Možina, 2002, str. 6). Temeljni cilj usposabljanja je v dodajanju vrednosti najpomembnejšemu viru organizacije, to je zaposlenim, da bi s tem pripomogli k uspešnejšemu doseganju ciljev. Usposabljanje posameznikov v organizacijah poteka na podlagi procesa, ki zajema: dolo�itev potreb po usposabljanju, na�rt programov, izvedbo usposabljanja in ocenitev usposabljanja (Treven, 1998, str. 131). Uspešnost posameznika je odvisna od njegovega znanja in njegovih vrednot, ki vzajemno vplivajo drug na drugega (Možina, 2002, str. 6).

2.4.6. POHVALE, NAGRADE, PRIZNANJA Pohvale, nagrade in priznanja so nedenarne spodbude. �eprav je že dosežek sam po sebi nagrada, ne zadostuje, saj želi tisti, ki je nekaj dosegel, tudi priznanje (Heller in Hindle, 2001, str. 345). Zupan pravi, da je izre�eno priznanje oziroma pohvala mo�an motivator za zaposlene, �e je izre�ena v pravem trenutku in na ustrezen na�in (Mala�i� e tal., 1995, str. 139). Denny (1997, str. 122) trdi, da je priznanje najmo�nejši motivacijski dejavnik. To je lahko že samo beseda: »Hvala«. Lo�imo formalne in neformalne nagrade ter priznanja. Pri formalnih nagradah so pravila dolo�ena že v naprej, ve�ja pa je tudi vrednost nagrade. Neformalne nagrade so spontane nagrade, z majhnimi stroški, ki zahtevajo malo na�rtovanja in truda ter jih vodje lahko uporabljalo po svoji presoji. Zupan navaja, da so nagrade in priznanja za dobro delo pomembna sestavina celotnega sistema pla� in nagrajevanja. Kljub temu da niso povezane z denarjem, sporo�ajo, da vodja, sodelavci in podjetje cenijo delo posameznika ali skupine. Izre�ena pohvala, priznanje ali nagrada so pomembni motivatorji, saj zaposlene spodbujajo k dobremu delu tudi v prihodnosti. Uporaba priznanj, pohval in nagrad je odvisna od kulture podjetja ter ustvarjalnosti tistih, ki jih uporabljajo. Z nagrajevanjem motiviramo zaposlene za izboljšanje njihovih sposobnosti, in s tem



dosežemo ve�jo produktivnost in u�inkovitost. Lo�imo notranje in zunanje nagrajevanje. Notranje nagrade so npr. raznolikost dela, ve�ja odgovornost, samostojnost, udeležba pri dolo�anju ciljev, dojemanje sebe kot pomembnega �lana tima, povratni tok informacij, priložnost za u�enje in razvoj. Te nagrade izhajajo že iz samega dela. Zunanje nagrade so: pla�a, slovesnosti s podeljevanjem nagrad, ve�erje, medalje, prispevki v �asopisih podjetja, dopusti, darilni boni, denarne nagrade … Te nagrade lažje prepoznamo in jih lahko nadzorujemo (Možina, 2002, str. 316). Nedenarne nagrade so (Heller in Hindle, 2001, str. 345):

� priznanja (ro�no napisano obvestilo, graviran predmet) so osebna ter kratko in dolgoro�no u�inkovita;

� darila in privilegiji (po�itnice, športni objekti, trgovsko blago) so kratkoro�ni spodbujevalci;

� posebni dogodki (zabave, obiski gledališ�a) spodbujajo sproš�enost, povezanost ter motivirajo zaposlene;

� strokovno izobraževanje (te�aji v organizaciji ali izven nje) je u�inkovito in se povrne z dodatno usposobljenostjo zaposlenega;

� razvijanje samega sebe dviguje samopodobo in pove�uje storilnost pri delu; � oprema (službeni avto, ra�unalnik) zelo motivira, vendar je potrebno zagotoviti, da se bo

oprema v celoti uporabljala. Priznanja za dobro opravljeno delo so za zaposlene zelo pomembna, saj jim pomenijo dodatno spodbudo. Pohvala povzro�i pri zaposlenem veliko zadovoljstvo, še posebej �e je izre�ena pred ostalimi zaposlenimi, kar pove�a njen pomen, in sporo�a, da se v podjetju uspešnost ceni in nagrajuje. Pohvale in priznanja zaposlene spodbujajo k doseganju �im boljših rezultatov, hkrati pa pomenijo priznanje za uspešno opravljeno delo. �e vodja nagradi podrejenega za dobro opravljeno delo, bo ta delal boljše in boljše opravljeno delo bo nagrada za vodjo, zato bo vodja še naprej nagrajeval podrejenega (�erneti�, 2004, str. 113).



3 MOTIVACIJSKE TEORIJE Obstajajo številne teorije, ki obravnavajo motivacijo z razli�nih spektrov – vidikov delovanja �lovekovega vedenja in doživljanja. Vse skušajo odgovoriti na vprašanje, kaj žene �loveka k delovanju v življenju ali pri delu. Spoznali bomo motivacijo zaposlenih, izhajajo� iz naslednjih teorij:

3.1. MASLOWA TEORIJA Eden prvih, ki je v 60. letih utemeljil teorijo motivacije, je bil Maslow. Njegova teorija je sestavljena iz dveh konceptov:

� hierarhije potreb, � iz pomembnosti potreb.

Slika 1: Maslowa motivacijska teorija (Lipi�nik, 1998, str. 165)

Lipi�nik (1998, str. 67) razlaga Maslowo teorijo o hierarhiji potreb s primarnimi biološkimi potrebami. �lovek jih mora zadovoljiti, �e želi preživeti. Te motive nekateri imenujejo fiziološke potrebe. Druge potrebe si sledijo v dolo�enem zaporedju: to so potreba po varnosti, pripadnosti ali ljubezni, ugledu ali samospoštovanju in kot zadnja potreba po samopotrjevanju. Kljub temu da je �lovek na vrhu piramide, se lahko zgodi, da pade na dno, kadar niso zadovoljene osnovne biološke potrebe. Povedano z drugimi besedami, �lovek, ki nima zadovoljenih primarnih potreb, ne bo imel želje niti potrebe po pridobivanju novih znanj in izobraževanju (Lipi�nik, 1998, str. 68). Maslow pravi, da motivirajo�a vrednost motivacijskega dejavnika ugasne z zadovoljitvijo



potrebe. Zadovoljena »nižja« potreba sama po sebi aktivira »višjo« v hierarhiji. Toda že aktivirana »višja« potreba se deaktivira, kakor hitro se zaradi prikrajšanja znova aktivira »nižja«, neko� že zadovoljena potreba (�erneti�, 2004, str. 80).

3.2. VROOMOVA TEORIJA Vroom motivacijo pojasnjuje kot izbiro vedenja. Koliko si posameznik prizadeva in kaj dosega, je odvisno od mišljenja, kaj je zanj najkoristneje in najugodneje. Posameznik izbira med privla�nostjo nekega cilja in med trudom oziroma verjetnostjo, da bo cilj dosegel. Pri izbiri se odlo�i za vedenje, ki ga bo pripeljalo do zastavljenega cilja (�erneti�, 2004, str. 87). Vroom je oblikoval modele, s katerimi je razlagal posameznikovo zadovoljstvo z delom, motivacijo in u�inek nanj. Pomagal si je s tremi izhodiš�nimi pojmi: z valenco, instrumentalnostjo in pri�akovanjem. VALENCA – privla�nost cilja, usmerjenost k cilju. POZITIVNA NEGATIVNA NI�NA posameznika cilj privla�i cilju se želi izogniti do cilja je ravnodušen Instrumentalnost je povezanost med dvema ciljema. Napredovanje ali izobraževanje je na primer za posameznika lahko samo instrument, s katerim bo dosegel zastavljeni cilj – višjo pla�o ali boljše delovno mesto. Pri�akovanje naj bi pomenilo subjektivno doživljanje dejanja (vedenja) in cilja.

3.3. HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA Obstajajo mehanizmi, s katerimi je mogo�e vplivati na zadovoljstvo, in mehanizmi, s katerimi je mogo�e vplivati na u�inkovitost. U�inkovitosti in zadovoljstva ne smemo zamenjevati. Herzberg je ugotovil, da lahko vse motivacijske dejavnike razdeli na motivatorje in higienike, zato se njegova teorija imenuje dvofaktorska. Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, ampak odstranjujejo neprijetnosti, motivatorji pa neposredno spodbujajo ljudi k delu.



MOTIVATORJI HIGIENIKI

odgovornost nadzor uspeh odnos do vodje samostojnost status napredovanje delovno razmerje rast in lasten razvoj primerni osebni dohodki dobri medsebojni odnosi varnost možnost uporabe znanja in sposobnosti odnos do sodelavcev zanimivost in pestrost dela politika podjetja

Preglednica 2: Motivatorji in higieniki (Lipi�nik, 1998, str. 169)

Ta teorija je uporabna zato, ker obstajata dve vrsti orodij za motiviranje: motivatorji za izzivanje aktivnosti pri posameznikih ter higieniki, ki povzro�ajo predvsem zadovoljstvo in odstranijo odve�ne napetosti ter usmerijo �lovekovo aktivnost v delo.

Slika 2: Rezultati Herzbergovega raziskovanja (Lipi�nik, 1998, str. 169)



3.4. HACKMAN – OLDHAMOV MODEL Osnovna teza modela je, da ljudje delajo dobro, �e so zadovoljni z delom, oziroma �e jih dolo�eno delo zadovoljuje. Pogoji za visoko notranjo motivacijo so:

� zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela; � verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela; � imeti ob�utek, da je njihovo delo pomembno.

Na stopnjo motivacije vplivajo naslednje zna�ilnosti dela (�erneti�, 2004, str. 67):

� raznolikost sposobnosti (ve� znanja in spretnosti terja delo, ve�ji je ob�utek pomembnosti);

� istovetenje z delom (�e sodeluje pri oblikovanju ciljev, bo bolj skrbno delal); � pomembnost dela (pomembnost se pove�a, �e bo delo imelo pozitiven vpliv na druge

ljudi); � samostojnost pri delu (ve�ja samostojnost pri delu vpliva na ve�jo odgovornost pri delu); � povratne informacije (delavec mora biti neposredno in jasno obveš�en o rezultatih svojega

dela). Samostojnost in povratne informacije lahko mo�no vplivajo na motivacijski potencial, zelo pomembne lastnosti so tudi znanje, potreba po razvoju in zadovoljstvo pri delu.

3.5. FROMMOVA TEORIJA Njegova teorija lahko služi kot osnova, ko ugotavljamo, kako posameznika za kaj motivirati. Izhajal je iz marksisti�ne filozofije. V motivih ljudi lo�i dve osnovni orientaciji: nekateri želijo nekaj »imeti«, drugi želijo nekaj »biti« in postati (Krajnc, 1982, str. 123). Kadar vemo, da posameznik želi nekaj postati, ga motiviramo z nematerialnimi nagradami, kot so: pohvala, možnost dodatnega izobraževanja ali napredovanja. Kadar nekdo želi ve�jo materialno blaginjo, ga motiviramo z materialnimi sredstvi, v obliki denarnih ugodnosti, pla�ila šolnine itd.

3.6. KONTROLNA TEORIJA Vse, kar �lovek po�ne celo življenje, je to, da se vede oz. obnaša. �lovekovo vedenje je celostno, sestavljeno vedno iz štirih komponent (Glasser, 1994, str. 53):

� mišljenja, � dejavnosti (aktivnosti), � �ustvovanja, � fiziologije.

Na vedenjski komponenti mišljenja in dejavnosti – aktivnosti lahko posameznik neposredno



vpliva: z izborom mišljenja in vedenja; na �ustvovanje in fiziologijo pa lahko vpliva posredno: z izborom prvih dveh. V našem življenju smo vedno mi tisti, ki izbiramo. Izbiramo takšno vedenje, ki se nam zdi v tistem trenutku ali situaciji najboljše, da zadovoljimo svoje potrebe. Imamo pet gensko pogojenih potreb (Glasser, 1994, str. 18):

� osnovne biološke potrebe – vzdržujejo delovanje telesa in ohranjajo zdravje; � potrebe po ljubezni – potreba po pripadnosti, prijateljih, družini; � potrebe po mo�i – �utimo potrebo po »uspeti, nekaj postati«, povezana je s

tekmovalnostjo; � potreba po zabavi in svobodi – mnogo razli�nih na�inov: ples, konji�ki, zabava, šport,

filmi …

3.7. LEAVITTOVA TEORIJA Po Leavittu je sprožilec celotnega procesa potreba. Spremenjeno stanje v organizmu zahteva aktivnost. Ker gre za pomanjkanje ne�esa, to fazo imenujemo stanje pomanjkanja, ki ji sledi stanje napetosti. To stanje je �ustveno obarvano, saj potrebo doživljamo kot nemir in neprijetnost. Vsaka potreba je usmerjena k cilju. Cilj je pojav, ki zadovolji potrebo, jo zmanjša in prinese olajšanje. �e cilj ne zmanjša napetosti, oseba ne doživlja zadovoljitve svoje potrebe. Aktivnost povzro�ata potreba in napetost skupaj. Olajšanje je stanje v organizmu, ki je posledica doseganja cilja.



Slika 3: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije (Lipi�nik, 1998, str. 166) Leavittova metoda nam pomaga razumeti celoten proces in faze motivacijskega ciklusa. Iz njega lahko sklepamo, katerim aktivnostim moramo posvetiti posebno pozornost. �e ho�emo aktivnost, moramo omogo�iti doseganje cilja, ki sproži olajšanje. To je faza, ko subjekt natan�no ve, da je dosegel cilj. Brez olajšanja posameznik ne bo vedel, ali je njegov motiv zadovoljen ali ne. S pomo�jo postavljanja ciljev je mogo�e sprožiti želeno reakcijo.

Dražljaj Potreba Napetost Aktivnost

Cilj

Zmanjšanje

potrebe

Olajšanje



4 METODOLOŠKI OKVIR

4.1. OPREDELITEV PROBLEMA MOTIVACIJE Motivacija je problem, s katerim se sre�uje vsaka organizacija. Motivirati zaposlenega, da bo uspešen, je v�asih zelo težko. Pri vsakdanjem delu se namre� sre�ujemo z mnogimi težavami in ovirami, ki jih zaposleni rešujemo na razli�ne na�ine. �e upoštevamo samo dejstvo, da poznamo štiri razli�ne osebnostne tipe, kot so: mo�ni kolerik, mirni flegmatik, priljubljeni sangvinik, popolni melanholik, poznamo v povezavi s temi kar nekaj razli�nih na�inov motivacije. Vsak zaposleni, glede na to kak osebnostni tip je, reagira na dolo�eno situacijo druga�e in potrebuje druga�en na�in motiviranja. Tipi�ni sangviniki so �ustveni in odkriti ljudje, ki delo spremenijo v zabavo, in so nadvse radi v družbi drugih ljudi. Sangvinika moramo pohvaliti za vse, kar naredi. Komplimenti so hrana priljubljenega sangvinika. Brez njih ne preživijo. Popolni melanholiki so izredni misleci in ljudje, ki resno jemljejo svoje namene. Težijo k popolnosti. Predani so redu in organiziranosti ter cenijo lepoto in inteligenco. Za njih ni nikoli pomembno, kako hitro lahko nekaj naredijo, ampak kako dobro. Zelo pogosto dvomijo tudi v pohvale, ki jih prejmejo. To spoznanje nam pomaga, da jim damo iskrene in življenjske pohvale in se pri tem ne razburjamo, �e nam bodo odgovorili: »Kaj ste v resnici s tem mislili?« Mirni flegmatiki so najbolj uživaški in radoživi ljudje, ki potrebujejo pozitivno motivacijo. Potrebujejo nekoga, ki jih spodbuja in jim pomaga postaviti cilje. Ko razumemo njihov temperament, se zavemo, da potrebujejo neposredno motivacijo. Mo�ni koleriki vselej ciljajo, dosegajo in uspevajo. Njihova narava jih sili v nadzor položaja. Vodilno mesto v organizaciji, lastni uspehi in napredovanje jih mo�no motivirajo. Na motivacijo, poleg osebnostnih tipov, vplivajo še drugi dejavniki. Nekoga najbolj motivira višina pla�e. Za boljšo, višjo pla�o bo naredil vse: dlje bo ostal v službi, prijazen bo do strank in sodelavcev, ne bo odklanjal zadolžitev ... Nekdo drugi pa bo zelo motiviran, �e ga bo nadrejeni ve�krat pohvalil, ga redno pošiljal na izobraževanja itd. Tej osebi je v prvi vrsti pomemben osebni razvoj in uspešnost pri delu.



5 RAZISKOVALNI DEL

5.1. NAMEN OZIROMA CILJ RAZISKAVE SKB banka sodi med vodilne slovenske komercialne banke v zasebni lasti, s široko paleto produktov in storitev. Banka je del mednarodne mreže ene najve�jih finan�nih skupin v evroobmo�ju, zato omogo�a strankam dostop do specializiranih storitev skupine Societe Generale in ban�no podporo njihovemu poslovanju izven meja Slovenije. SKB banka ima razvejano poslovno mrežo, ki šteje 57 poslovalnic, in pokriva prakti�no vso Slovenijo, široko paleto ban�nih storitev pa dopolnjujeta tudi ban�ni podjetji. Sedež banke je v Ljubljani. Banka opravlja naslednje ban�ne storitve:

� sprejemanje depozitov ter dajanje kreditov za svoj ra�un; � opravljanje storitev, za katere drug zakon dolo�a, da jih smejo opravljati samo banke.

Banka opravlja tudi druge finan�ne storitve, predvsem pa:

� factoring, � finan�ni zakup (leasing), � izdajanje garancij in drugih jamstev, � oddajanje sefov, � pokojninsko in invalidsko zavarovanje, � trgovanje s tujimi pla�ilnimi sredstvi, vklju�no z menjalniškimi posli, � posredovanje pri sklepanju posojilnih in kreditnih poslov, � opravljanje storitev pla�ilnega prometa, � opravljanje skrbniških storitev …

Banka opravlja, poleg storitev, ki sodijo v njeno dejavnost, tudi vse druge storitve, ki so potrebne za njen obstoj in za opravljanje dejavnosti, ter ne pomenijo rednega opravljanja dejavnosti: še zlasti upravlja z nepremi�ninami, upravlja ali vodi sistem za obdelavo podatkov oziroma opravlja podobne posle, ki imajo naravo pomožne dejavnosti v razmerju do glavne dejavnosti. Cilj pri�ujo�e diplomske naloge je ugotoviti motivacijo zaposlenih v SKB banki. Pomagal sem si z anketo, ki sem jo razdelil med zaposlene v razli�nih poslovalnicah SKB banke. S pomo�jo štirih hipotez, ki sem jih zastavil na za�etku naloge, sem skušal dokazati, da na motivacijo zaposlenih v SKB-ju vplivajo spol, starost, izobrazba in poslovalnica, v kateri so anketirani zaposleni.

5.2. HIPOTEZE Z eksperimentalnim delom in njegovimi rezultati sem skušal ovre�i oziroma potrditi postavljene



hipoteze, ki jih navajam v nadaljevanju. H1: Motivacija zaposlenih je razli�na glede na kraj poslovalnice. H2: Motivacija zaposlenih je razli�na glede na starost. H3: Motivacija zaposlenih je razli�na glede na izobrazbo. H4: Motivacija zaposlenih je razli�na glede na spol.

5.3. OPREDELITEV POPULACIJE Ciljna populacija so bili zaposleni v 9 poslovalnicah, poslovna enota Ljubljana – prebivalstvo z okolico. Anketiranih je bilo 48 ljudi, od tega jih je na anketo odgovorilo 39: 8 oseb moškega spola in 31 oseb ženskega spola. Anketiranje je trajalo od desetega do dvajsetega maja 2006.

5.4. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO SPOLU Vprašalnike je vrnilo 39 zaposlenih. Od tega je bilo 31 oseb ženskega in 8 oseb moškega spola. Ta delež prikazujem s sliko 4.

21%

79%

moški

ženski

Slika 4: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po spolu (v %) Vir: Vprašanje v anketnem vprašalniku (glej prilogo)



5.4.1. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO STAROSTI Od 39 oseb, ki so vrnile vprašalnik, sta bili 2 osebi stari do 25 let, 12 oseb od 26 do 35 let, 14 oseb od 36 do 45 let in 11 oseb 46 let in ve�. Ta delež je prikazan s sliko 5.

5%

31%

36%

28% do 25 let

26-35 let

36-45let

46 let in ve�

Slika 5: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po starosti (v %) Vir: Vprašanje v anketnem vprašalniku (glej prilogo)

5.4.2. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO IZOBRAZBI Od 39 oseb, ki so vrnile vprašalnik, ima 34 oseb kon�ano srednjo šolo, 1 oseba poklicno šolo, 1 oseba višjo šolo in 3 osebe visoko šolo. Med zaposlenimi ni nikogar s kon�ano tehni�no šolo, s podiplomskim študijem ali doktoratom. Nekaj anketiranih oseb se še izobražuje v razli�nih izobraževalnih programih na razli�nih stopnjah. Ta delež prikazujem s sliko 6.



86%

3%

0%

3%

8%

0%

0%

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podiplomski študij

doktorat

Slika 6: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po izobrazbi (v %) Vir: Vprašanje v anketnem vprašalniku (glej prilogo)

5.4.3. STRUKTURA ZAPOSLENIH PO DELOVNI DOBI Od 39 oseb, ki so vrnile vprašalnik, ima 11 oseb do 5 let delovne dobe, 6 oseb od 6 do 10 let delovne dobe, 2 osebi od 11 do 15 let delovne dobe in 20 oseb nad 15 let delovne dobe. Ta delež prikazujem s sliko 7.

28%

15%5%

52%

0-5 let

6-10 let

11-15 let

nad 15 let

Slika 7: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po delovni dobi (v %) Vir: Vprašanje v anketnem vprašalniku (glej prilogo)



6 OPIS METODE RAZISKAVE

6.1 ANKETA Namen anketiranja je, da v sorazmerno kratkem �asu in z malo sredstvi zberemo �im ve� uporabnih informacij. Na vprašanja anketiranci odgovarjajo pisno. Vprašanja so obi�ajno napisana na anketnem listu, v nekaterih primerih se lahko postavijo tudi ustno. Za anketo se uporablja anketni list – obrazec, pripravljen, da dobimo odgovore na dolo�ena vprašanja, ki so po našem mnenju anketirancu poznana. V praksi se poleg ankete uporabljajo tudi drugi postopki (intervju, testiranje in opazovanje). Prednost ankete je njena ekonomi�nost, vendar z njo ne moremo dobiti podatkov intimne narave, dolo�iti stil izražanja in podobno, saj ne moremo vzpostaviti osebnega kontakta in omogo�iti globinske raziskave.

6.1.1. ANKETNI LIST Eden temeljnih pogojev za uspešnost ankete je kratkost anketnega lista. Predolg list anketiranca pri izpolnjevanju praviloma destimulira. Dolžina anketnega lista je odvisna od ve� dejavnikov, med katerimi so: - število podatkov, ki jih želimo z anketo dobiti, - vsebina podatkov, - število vprašanj, - tipi postavljenih vprašanj (odprti, zaprti, kombinirani odgovori). Praviloma odgovarjanje, na v anketnem listu postavljena vprašanja, ne bi smelo trajati ve� kot deset minut.

6.1.2. FORMULACIJA IN RAZPORED VPRAŠANJ Uspešnost izvajanja neke ankete je mo�no odvisna od formulacije in razporeda vprašanj v anketnem listu. Zaradi tega je nujno, da pri pripravi ankete posvetimo pozornost, da bomo:

� ugotovili, ali lahko želene podatke dobimo z anketo; � zagotovili kar se da jasno formulacijo vprašanj, tako da vsak anketiranec razume, kaj se

od njega zahteva; � izpustili strokovne izraze, �e je mogo�e, �e tega ne moremo, jih moramo nujno definirati

in pojasniti, upoštevajo� dejstvo, da je strokovnost anketiranca praviloma manjša kot strokovnost sestavljavca anketnega lista;

� formulirali vprašanja, ki zagotavljajo odgovor, in se izognili besedam z relativno dolo�enim smislom, npr. malo, mnogo, u�inkovit, neu�inkovit;

� v formulaciji vprašanj nedvoumno povedali, ali mora anketiranec v svojih odgovorih izraziti svoje mišljenje ali stvarno stanje;

� naredili anketni list, ki bo dovolj zanimiv in privla�en za anketirance, da jih bo motiviral za izpolnjevanje.



6.1.3. IZVAJANJE ANKETE Na�in izvajanja ankete:

� anketni list pošljemo po pošti, � anketni list neposredno izpolnijo anketiranci, ki so zbrani na enem mestu.



7 ANKETA Izvedba – obdelava podatkov ankete: V tem delu obdelave ankete sem se osredoto�il le na tista vprašanja, ki so bila zastavljena za namen potrditve postavljenih hipotez. To so 6., 9., 10. in 19. vprašanje. Odgovore sem analiziral glede na zastavljene hipoteze in jih razdelil v slede�e skupine:

1. razdeljeni glede na kraj poslovalnice, 2. razdeljeni glede na spol, 3. razdeljeni glede na starost, 4. razdeljeni glede na izobrazbo.

Anketo sem razdelil med zaposlene v naslednjih poslovalnicah:

� Ko�evje, � Ribnica, � Zalog, � Domžale, � Litija, � Zagorje, � Trzin, � Kamnik.

7.1. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV H1 Poglejmo najprej strukturo populacije po poslovalnicah, predstavljeno v grafu:



Struktura populacije N=39 glede na poslovalnice

0123456789

10

Ko�evje

Ribnica

Zalog

Domžale

Kamnik Lit

ija

Zagorje

Trzin

Graf 1: Struktura populacije po poslovalnicah Iz grafa je razvidno, da je v poslovni enoti Ljubljana z okolico, po številu zaposlenih, najve�ja poslovalnica Litija, sledijo poslovalnica Ko�evje, poslovalnici Domžale in Kamnik ter poslovalnici Ribnica in Trzin. Najmanjši poslovalnici sta, poslovalnici Zalog in Zagorje. Celotna populacija šteje 39 anketirancev. Raznolikost podatkov po poslovalnicah Na šesto vprašanje, sem dobil slede�e odgovore:



Zakaj ste se zaposlili v banki?

0

1

2

3

4

5

zaslu

žek

karie

raug

led

življe

njski

stand

ard

zamen

java p

oklic

a

delo s

stran

kami

Ko�evje

Ribnica

Zalog

Domžale

Kamnik

Litija

Zagorje

Trzin

Graf 2: Zakaj ste se zaposlili v banki? Le v dveh poslovalnicah je na prvem mestu isti vzrok za zaposlitev v banki – to je zaslužek – in sicer v poslovalnicah Ko�evje in Zagorje, v poslovalnicah Kamnik in Trzin je delo s strankami. V ostalih poslovalnicah so na prvem mestu razli�ni vzroki za zaposlitev. V poslovalnici Ribnica je na prvem mestu zamenjava poklica, v Zalogu življenjski standard, v Domžalah želja po karieri in v Litiji želja po ugledu. Deveto vprašanje: Graf 3: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)?

Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)?

0123456789

da ne ne vem

Ko�evje

Ribnica

Zalog

Domžale

Kamnik

Litija

Zagorje

Trzin



V poslovalnicah Ribnica, Domžale in Kamnik imajo vsi zaposleni jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e). V poslovalnicah Ko�evje, Zalog, Litija in Trzin ima ve�ina zaposlenih jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e), le v poslovalnici Zagorje ve�ina zaposlenih ne ve, ali imajo jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e). Deseto vprašanje:

Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)?

01234567

od z

aslu

žka

od s

trank

odm

otiv

acije

odus

pešn

osti

posl

oval

nice

odvl

ožen

ega

trud

a

Ko�evje

Ribnica

Zalog

Domžale

Kamnik

Zagorje

Litija

Trzin

Graf 4: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? V ve�ini poslovalnic, razen v poslovalnicah Ribnica, Domžale in Zagorje, je v ve�ji meri zastopana odvisnost od motivacije. V poslovalnicah Ribnica in Zagorje je na prvem mestu vloženi trud, v poslovalnici Domžale pa zaslužek. V poslovalnici Zalog so trije dejavniki zastopani enakomerno. Ti so: zaslužek, motivacija in stranke, ki so hkrati na prvem mestu v vseh poslovalnicah, razen v poslovalnicah Ribnica in Zagorje.



Devetnajsto vprašanje:

Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh?

0

1

2

3

4

5

uspešnovodenje

uresni�itevciljev

zunanjamotivacija

notranjamotivacija

kakovostdela

Ko�evje

Ribnica

Zalog

Domžale

Kamnik

Zagorje

Litija

Trzin

Graf 5: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh V poslovalnicah Ko�evje in Domžale je osebni uspeh zaposlenih v prvi vrsti odvisen od notranje motivacije, v poslovalnicah Ribnica in Zagorje pa od kakovosti dela. V poslovalnicah Kamnik in Trzin je na prvem mestu odvisnost od uresni�itve ciljev, v poslovalnicah Zalog in Litija pa uspešno vodenje. Tu opazimo razliko v odvisnosti osebnih ciljev zaposlenih med posameznimi poslovalnicami. H1: Motivacija zaposlenih je razli�na glede na kraj poslovalnice. Podatki v regijski strukturi populacije so pokazali, da je motivacija zaposlenih razli�na glede na kraj poslovalnice. Na osnovi tega lahko potrdim hipotezo.

7.1.2. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV H2 Naslednja hipoteza temelji na spolu. Preverimo, kakšna je situacija v tej kategoriji. Najprej si oglejmo strukturo populacije glede na spol.



Struktura populacije N=39 glede na spol

0

5

10

15

20

25

30

35

moški ženski

moški

ženski

Graf 6: Struktura populacije glede na spol Iz grafa lahko razberemo, da je populacija sestavljena iz 39 anketirancev, od tega je 31 žensk in 8 moških. Odgovori na vprašanje, zakaj so se zaposlili na banki:

Zakaj ste se zaposlili na banki?

0123456789

10

zaslu

žek

karie

raug

led

življe

njski

stand

ard

zamen

java p

oklic

a

delo s

stran

kami

moški

ženski

Graf 7: Zakaj ste se zaposlili v banki? Med odgovori na to vprašanje so se med moškimi in ženskami pojavile velike razlike. Ženske so se v banki zaposlile predvsem zaradi dela s strankami, moški pa zaradi želje po zamenjavi poklica. Zanimivo je, da je bil ta odgovor pri moških na prvem, a pri ženskah na zadnjem mestu.



Pri ženskah so si sledili odgovori po naslednjem vrstnem redu: zaradi zaslužka, zaradi ugleda, zaradi boljšega življenjskega standarda, zaradi kariere in le nekaj se jih je v banki zaposlilo zaradi želje po zamenjavi poklica. Tudi pri moških je bil na drugem mestu odgovor zaslužek. Odgovor, delo s strankami, so postavili moški na zadnje mesto. Na vprašanje, ali imajo jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e), sem dobil naslednje odgovore:


0

5

10

15

20

25

da ne ne vem

moški

ženski

Graf 8: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)? Skoraj vsi anketirani imajo jasno postavljene osebne cilje, razen šestih oseb ženskega spola. Vprašanje pod številko 10 je dalo naslednje rezultate:




02468

10121416

od z

aslu

žka

od s

trank

odm

otiv

acije

odus

pešn

osti

posl

oval

nice

odvl

ožen

ega

trud

a

moški

ženski

Graf 9: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? Moški povezujejo uresni�itev osebnih ciljev predvsem s strankami, zaslužkom, motivacijo in nazadnje z vloženim trudom. Pri ženskah je situacija ravno obratna. Na prvem mestu je motivacija, nato zaslužek, vloženi trud, stranke in nazadnje uspešnost poslovalnice.


0123456789

10

uspešnovodenje

uresni�itevciljev

zunanjamotivacija

notranjamotivacija

kakovostdela

moški

ženski

Graf 10: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh?



Ženskam je osebni uspeh odvisen predvsem od uspešnega vodenja, moškim od uresni�itve ciljev. Enako pomembno jim je uspešno vodenje, notranja motivacija in kakovost dela. Ženskam je najmanj pomembna odvisnost od zunanje motivacije. Rezultati so pokazali, da na motivacijo vpliva spol zaposlenega. Na osnovi tega lahko potrdim hipotezo.

7.1.3. POTRIDTEV OZIROMA ZAVRNITEV H3 Z anketo sem preveril še hipotezo, da je motivacija odvisna od stopnje izobrazbe zaposlenega. Najprej si oglejmo izobrazbeno strukturo populacije in nato rezultate.

Struktura populacije N=39 glede na stopnjo izobrazbe

05

101520253035

sredn

ja šola

pokli

cna š

ola

tehni�

na šo

la

višja

šola

visok

a šola

podip

lomsk

i študij

dokto

rat

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podiplomski študij

doktorat

Graf 11: Struktura populacije glede na izobrazbo V izobrazbeni strukturi so prisotne naslednje vrste izobrazbe: srednja, poklicna, višja in visoka šola. Med anketiranimi ni bilo nikogar s kon�ano tehni�no šolo, s podiplomskim študijem ali doktoratom. Prevladujejo zaposleni, ki imajo kon�ano srednjo šolo, sledita poklicna in višja ter visoka izobrazba oseb. Šesto vprašanje, zakaj so se anketirani zaposlili v banki, je dalo naslednje rezultate.




0123456789

zaslu

žek

karie

raug

led

življe

njski

stand

ard

zamen

java p

oklic

a

delo s

stran

kami

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podipolmski študij

doktorat

Graf 12: Zakaj ste se zaposlili v banki? Zaposleni, ki imajo kon�ano srednjo šolo, so se zaposlili v banki zaradi zaslužka in zaradi dela s strankami. Slednje so na 1. mesto postavili tudi tisti s kon�ano visoko šolo, anketirani s kon�ano poklicno in višjo šolo pa zaradi boljšega življenjskega standarda. Na deveto vprašanje sem dobil naslednje odgovore:


0

5

10

15

20

25

30

da ne ne vem

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podiplomski študij

doktorat

Graf 13: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)?



Odgovor je enostaven. Cilji so jasno opredeljeni, saj ima ve�ina zaposlenih – 33 – jasno postavljene osebne cilje in le 6 zaposlenih nima jasno postavljenih osebnih ciljev.


02468

1012141618

od z

aslu

žka

od s

trank

odm

otiv

acije

odus

pešn

osti

posl

oval

nice

odvl

ožen

ega

trud

a

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podiplomski študij

doktorat

Graf 14: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? In še zadnje, devetnajsto vprašanje:


0

2

4

6

8

10

12

uspe

šno v

odenje

ures

ni�itev c

iljev

zuna

nja moti

vacij

a

notra

nja m

otiva

cija

kako

vost

dela

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podiplomski študij

doktorat

Graf 15: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh?



Osebe s kon�ano srednjo šolo menijo, da je njihov osebni uspeh v prvi vrsti odvisen od uspešnega vodenja, nato od notranje motivacije, kakovosti dela in v nekoliko manjši meri od uresni�itve ciljev, �isto nazadnje pa od zunanje motivacije. Tistim, s kon�ano poklicno šolo, je zelo pomembna kakovost dela, medtem ko je zaposlenim s kon�ano višjo šolo pomembnejša notranja motivacija. Pri osebah s kon�ano visoko šolo so vsi trije dejavniki odvisnosti osebnega uspeha enakomerno zastopani. Ti so: uresni�itev ciljev, notranja motivacija in kakovost dela. Odgovori na zgornja vprašanja so potrdili hipotezo, da na motivacijo vpliva izobrazba.

7.1.4. POTRDITEV OZIROMA ZAVRNITEV H4 Preveril sem še hipotezo, ki pravi, da je motivacija zaposlenih razli�na glede na starost.

Struktura populacije N=39 glede na starost

0

2

4

6

8

10

12

14

16

25 let 26-35 let 36-45 let 46 let in ve�

25 let

26-35 let

36-45 let

46 let in ve�

Graf 16: Starostna struktura populacije V starostni strukturi populacije imamo štiri razrede, in sicer:

� starost do 25 let, � starost od 26 do 35 let, � starost od 36 do 45 let, � starost 46 let in ve�.

Najve� anketiranih je starih od 36 do 45 let in najmanj anketiranih je starih do 25 let. Odgovori na šesto vprašanje so slede�i:




0

1

2

3

4

5

6

zaslu

žek

karie

raug

led

življe

njski

stand

ard

zamen

java p

oklic

a

delo s

stran

kami

25 let

26-35 let

36-45 let

46 let in ve�

Graf 17: Zakaj ste se zaposlili v banki? Ve�ina zaposlenih, starih od 26 do 35 in od 36 do 45 let, se je zaposlila v banki zaradi dela s strankami. Ve�ina starih od 46 let in ve� pa zaradi zaslužka. Vsi anketirani, stari do 25 let, so bili enotni pri odgovarjanju na vprašanje, saj so kot edini razlog za zaposlitev v banki navedli kariero. Deveto vprašanje:


0

2

4

6

8

10

12

da ne ne vem

25 let

26-35 let

36-45 let

46 let in ve�

Graf 18: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)?



Cilje imajo dokaj jasno postavljene. Le šest anketiranih ne ve oziroma nima jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e). Naslednje vprašanje:


012345678

od z

aslu

žka

od s

tran

k

odm

otiv

acije

odus

pešn

osti

posl

oval

nice

odvl

ožen

ega

trud

a

25 let

26-35 let

36-45 let

46 let in ve�

Graf 19: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? Predstavniki najmlajše starostne skupine so bili ponovno enotni pri odgovarjanju na zastavljeno vprašanje. Kot edini odgovor so zapisali, da je uresni�itev njihovega(ih) osebnega(ih) cilja(ev) odvisna le od vloženega truda. Ve�ina zaposlenih, v starostni skupini od 26 do 35 let in v starostni skupini od 36 do 45 let, so ponovno odgovarjali podobno kot pri šestem vprašanju. Pri ve�ini anketiranih, iz zgoraj omenjenih starostnih skupin, je uresni�itev njihovega(ih) osebnega(ih) cilja(ev) v prvi vrsti odvisna od motivacije. Zaposleni, stari od 46 let in ve�, so kot odgovor na to vprašanje navedli odvisnost od motivacije ter odvisnost od strank.



Devetnajsto vprašanje:


0

1

2

3

4

5

6

uspešnovodenje

uresni�itevciljev

zunanjamotivacija

notranjamotivacija

kakovostdela

do 25 let

26-35 let

36-45 let

46 let in ve�

Graf 20: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh? Tudi pri tem vprašanju so najmlajši zaposleni podali enoten odgovor na vprašanje, in sicer, po njihovem mnenju, je njihov osebni uspeh odvisen le od zunanje motivacije. Ve�ina �lanov ostalih starostnih skupin je podala popolnoma razli�ne odgovore. Stari od 26 do 35 let so na prvem mestu navedli odvisnost od uresni�itve ciljev, stari od 36 do 45 let uspešno vodenje in stari 46 let in ve� odvisnost od kakovosti dela. Na podlagi odgovorov lahko potrdim, da starost vpliva na motivacijo zaposlenih. Tako lahko potrdim hipotezo, da je motivacija zaposlenih razli�na glede na starost.

7.2. KOMENTAR ANKETE Anketiranje je potekalo v 8 poslovalnicah. Ankete sem vsem anketiranim poslal na njihove osebne elektronske naslove. Vsi anketiranci so mi ankete vrnili v dolo�enem roku na moj osebni elektronski naslov. Anketiranih je bilo 39 oseb od vseh 53 zaposlenih v 8 poslovalnicah. Nekaj zaposlenih, katerim sem poslal anketo, mi ankete niso vrnili zaradi daljše odsotnosti od dela, nekateri pa v anketiranju niso želeli sodelovati iz osebnih razlogov. Kljub temu menim, da število oseb, ki ankete ni izpolnilo, ni vplivalo na rezultate ankete in potrjevanje postavljenih hipotez. Z rezultati ankete sem zadovoljen, saj so mi pomagali potrditi vse štiri postavljene hipoteze.



7.3. SKLEPI Namen pri�ujo�e diplomske naloge je bil ugotoviti motivacijo zaposlenih v SKB banki. To sem preverjal s pomo�jo štirih hipotez, ki sem jih postavil na za�etku diplomske naloge. Ugotavljal sem, ali je motivacija zaposlenih v SKB-ju razli�na glede na kraj poslovalnice, spol zaposlenih, starost in glede na izobrazbo. Na podlagi interpretacije odgovorov na posamezna vprašanja so se vse štiri hipoteze potrdile. Upravi�eno lahko trdim, da je motivacija zaposlenih v SKB banki razli�na glede na kraj poslovalnice, spol, starost in izobrazbeno strukturo. Ugotovil sem, da zaposlene ne motivira zaslužek v tako veliki meri, kot si ve�ina to predstavlja. Pri nobeni skupini, ki je bila klju�nega pomena za potrditev hipotez (spol, starost, izobrazba in kraj poslovalnice), se ni izkazalo, da bi bil zaslužek zaposlenim glavni motivator. To ne velja niti pri vzroku za zaposlitev v banki niti pri uresni�itvi njihovih osebnih ciljev. Zanimivo je, da mlade celo bolj motivira vloženi trud v delo in kariera kot osebni zaslužek, ki je v današnjem �asu še kako pomemben pri zagotavljanju lastne ekonomske varnosti. Kljub temu je pa zaslužek pomemben motivator pri osebah, starih 46 let in ve�. Obstajajo tudi številni drugi nefinan�ni dejavniki, ki zaposlene motivirajo, da maksimalno izkoristijo svoja znanja in sposobnosti. Med te dejavnike uvrš�amo dober odnos s strankami, vloženi trud, kakovost dela, uresni�itev ciljev, uspešno vodenje, dodatno izobraževanje itd. Menim, da so ti dejavniki hkrati tudi dobri pokazatelji, kako kvalitetno opravljamo svoje delo. Pri interpretaciji odgovorov na vprašanji »Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje?« in »Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami?« se je namre� pokazalo, da je zaposlenim, ne glede na kraj poslovalnice, spol, starost in izobrazbeno strukturo, zelo pomembno izobraževanje in odnos s strankami.

Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje?

0123456789

ni pomembno srednjepomembno

zelopomembno

Ko�evje

Ribnica

Zalog

Domžale

Kamnik

Litija

Zagorje

Trzin

Graf 21: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje?



V ve�ini poslovalnic je zaposlenim izobraževanje zelo pomembno. Le ve�ini zaposlenih v poslovalnicah Litija in Zagorje je izobraževanje srednje pomembno.

Koliko je za vas osebno pomemben odnos s stankami?

0123456789

ni pomembno srednjepomembno

zelopomembno

Ko�evje

Ribnica

Zalog

Domžale

Kamnik

Litija

Zagorje

Trzin

Graf 22: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami? Ve�ini zaposlenim v posameznih poslovalnicah je odnos s strankami zelo pomemben. Srednje pomemben je od vseh anketiranih le dvema zaposlenima.


0

2

4

6

8

10

12

ni pomembno srednje pomembno zelo pomembno

25 let

26-35 let

36-45 let

46 let in ve�

Graf 23: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje?



Zaposlenim, starim od 26 do 45 let, je izobraževanje zelo pomembno, polovici oseb, starih od 46 let in ve�, in polovici oseb, starih do 25 let, je izobraževanje srednje pomembno, drugi polovici oseb pa je zelo pomembno.

Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami?

0

2

4

6

8

10

12


25 let

26-35 let

36-45 let

46 let in ve�

Graf 24: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami? Ve�ini zaposleni ne glede na starost je odnos s strankami zelo pomemben.


02468

1012141618


moški

ženski

Graf 25: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje? Ve�ini moških in ženskih zaposlenih oseb je izobraževanje zelo pomembno.




0

5

10

15

20

25

30


moški

ženski

Graf 26: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami? Skoraj vsem zaposlenim, ne glede na spol, je odnos s strankami zelo pomemben. Le eni osebi ženskega in eni osebi moškega spola je odnos s strankami srednje pomemben.


0

5

10

15

20

25

ni po

membn

o

sredn

je pomem

bno

zelo

pomem

bno

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podiplomski študij

doktorat

Graf 27: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje? Ve�ini s kon�ano srednjo in visoko šolo ter vsem zaposlenim s kon�ano višjo šolo je izobraževanje zelo pomembno. Srednje pomembno je le zaposlenim s kon�ano poklicno šolo.




05

101520253035

ni po

membn

o

sredn

je pomem

bno

zelo

pomem

bno

srednja šola

poklicna šola

tehni�na šola

višja šola

visoka šola

podiplomski študij

doktorat

Graf 28: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami? Vsem zaposlenim s kon�ano srednjo in višjo šolo in ve�ini zaposlenih s kon�ano visoko šolo je odnos s strankami zelo pomemben. Vsem zaposlenim s kon�ano poklicno šolo pa je odnos s strankami srednje pomemben.



8 PREDLOGI IZBOLJŠAV Glede na rezultate ankete bi predlagal naslednje izboljšave v posameznih poslovalnicah SKB banke:

� Pove�ati možnosti za zviševanje izobrazbene strukture zaposlenih, ki vklju�uje predvsem mlajšo generacijo zaposlenih. Zaposlenim omogo�iti ve� izobraževanj, predvsem na podro�ju uvajanja sprememb, komuniciranja s strankami, delovne klime, dvigovanja samozavesti in samopodobe zaposlenih ter na podro�ju osebnostne rasti.

� Zaposlovati ve� moških. Na ta na�in bi se ustvarila boljša klima v posameznih poslovalnicah in boljše delovno vzdušje.

� V posameznih poslovalnicah je treba ve� pozornosti nameniti zunanji motivaciji zaposlenih. Pri interpretaciji odgovorov na vprašanje »Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh?« se je namre� pokazalo, da osebni uspeh zaposlenih v ve�ini primerov ni odvisen od zunanje motivacije. Odvisnost osebnega uspeha od zunanje motivacije se je pokazala le pri mlajši generaciji zaposlenih.

� Glede na to, da zaposlenim dober odnos s strankami veliko pomeni, bi morale stranke mese�no izbirati naj zaposlenega v posamezni poslovalnici. Vodje poslovalnic bi nato izbranega nagradile z dolo�eno denarno nagrado in s pohvalo.

� Interpretacija odgovorov na vprašanje »Ali na doseganje vašega(ih) cilja(ev) vpliva delovni �as?« je pokazala, da delovni �as vpliva na doseganje ciljev zaposlenih in posledi�no tudi na motivacijo zaposlenih. Zato bi morali izboljšati delovni �as zaposlenih v SKB-ju, da bi bil ugodnejši tudi za stranke, in s tem zaposlenim omogo�iti, da bi se lahko bolj posvetili posameznim strankam.



9 LITERATURA:

1. �erneti�, M. 2001: Vrednotenje dela in motivacija – Ravnanje z ljudmi pri delu. Kranj:

Fakulteta za organizacijske vede.

2. �erneti�, M. 2004: Upravljanje in vodenje. Univerza v Mariboru. Maribor: Pedagoška

fakulteta.

3. Denny, R. 2000: Motivirani za uspeh. Zagreb: M.E.P. Consult.

4. Glasser, W. 1994: Kontrolna teorija za managerje. Radovljica: Regionalni izobraževalni

center Radovljica.

5. Heller, R., Hindlle, T. 2001: Veliki poslovni priro�nik. Ljubljana: Založba Mladinska

knjiga.

6. Keenan, K. 1996: Kako motiviramo? Ljubljana: Mladinska knjiga.

7. Krajnc, A. 1982: Motivacija za izobraževanje. Ljubljana: Delavska enotnost.

8. Lipi�nik, B. 1998: Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

9. Lotri�, B. 2003: Kadrovski management v manjših storitvenih organizacijah. Kranj: B&B,

d.o.o.

10. Mala�i�, J. et al. 1995: Ekonomski viri kadrovske dejavnosti (uredniki: T. Jelen, A.

Maher, D. Bahun, J. Žnidarši�, M. Tivadar, J. Kapun,). Ljubljana: Zveza društev za

kadrovsko dejavnost.

11. Možina, S. et al. 1994: Management. Radovljica: Didaktika.

12. Možina , S. 2002: Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede

13. Treven, S. 1998: Management �loveških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

14. Treven, S., Sri�a V. 2001: Mednarodno organizacijski vedenje. Ljubljana: GV.

15. Uhan, S. 2000: Vrednotenje dela II. Kranj: Moderna organizacija.

16. Zupan, N. 1999: Ravnanje s �loveškimi viri. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

Vir:

www.skb.si (09/06)



Kazalo grafov Graf 1: Struktura populacije po poslovalnicah...............................................................................25 Graf 2: Zakaj ste se zaposlili v banki? ...........................................................................................26 Graf 3: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)? .................................................................26 Graf 4: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? ...................................27 Graf 5: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh ..................................................28 Graf 6: Struktura populacije glede na spol.....................................................................................29 Graf 7: Zakaj ste se zaposlili v banki? ...........................................................................................29 Graf 8: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)? .................................................................30 Graf 9: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? ...................................31 Graf 10: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh? .............................................31 Graf 11: Struktura populacije glede na izobrazbo..........................................................................32 Graf 12: Zakaj ste se zaposlili v banki? .........................................................................................33 Graf 13: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)? ...............................................................33 Graf 14: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? .................................34 Graf 15: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh? ..............................................34 Graf 16: Starostna struktura populacije..........................................................................................35 Graf 17: Zakaj ste se zaposlili v banki? .........................................................................................36 Graf 18: Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)? ...............................................................36 Graf 19: Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)? .................................37 Graf 20: Od �esa je, po vašem mnenju, odvisen vaš osebni uspeh? ..............................................38 Graf 21: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje? .......................................................39 Graf 22: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami?.................................................40 Graf 23: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje? .......................................................40 Graf 24: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami?.................................................41 Graf 25: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje? .......................................................41 Graf 26: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami?.................................................42 Graf 27: Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje? .......................................................42 Graf 28: Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami?.................................................43



Kazalo slik Slika 1: Maslowa motivacijska teorija (Lipi�nik 1998, 165) .........................................................11 Slika 2: Rezultati Herzbergovega raziskovanja (Lipi�nik, 1998, 169) ..........................................13 Slika 3: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije (Lipi�nik 1998, 166) ..................................16 Slika 4: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po spolu (v %)......................................................19 Slika 5: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po starosti (v %)...................................................20 Slika 6: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po izobrazbi (v %) ...............................................21 Slika 7: Struktura zaposlenih, v anketo zajetih po delovni dobi (v %) ..........................................21

Kazalo preglednice Preglednica 1: Biološki motivi (Treven 1998, 108-112)..................................................................4 Preglednica 2: Motivatorji in higieniki (Lipi�nik, 1998, 169) .......................................................13



PRILOGA 1: Anketni list

Spoštovani,

pred vami je anketa, katero potrebujem za pripravo diplomske naloge pri mojem študiju.

Prosim vas, da si za anketo vzamete �as, saj bo le tako anketa imela svoj u�inek pri

opravljanju analize. Pri posameznem vprašanju je možen le en odgovor.

1. Spol:

a) moški

b) ženski

2. Kolikšna je vaša starost?

a) do 25 let

b) od 26 let do 35 let

c) od 36 let do 45 let

�) od 46 let in ve�

3. Kakšna je vaša izobrazba?

a) kon�ana srednja šola

b) kon�ana poklicna šola

c) kon�ana tehni�na šola

�) kon�ana višja šola

d) kon�ana visoka šola (univerzitetni študij)

e) kon�an podiplomski študij

f) doktorat

4. Koliko �asa sta zaposleni na banki?

a) 0–5 let

b) 6–10 let

c) 11–15 let

�) nad 15 let



5. V kateri poslovalnici ste zaposleni?

_______________________________________________

6. Zakaj ste se zaposlili v banki?

a) zaradi zaslužka

b) zaradi želje po karieri

c) zaradi želje po ugledu

�) zaradi izboljšanja življenjskega standarda

d) zaradi želje po zamenjavi poklica

e) zaradi dela s strankami

7. Kako dobro poznate cilje in strategijo organizacije?

a) ne poznam

b) delno poznam

c) poznam

�) dobro poznam

8. Ali menite, da je doseganje ciljev organizacije odvisno od vašega dela?

a) ne

b) delno

c) da

9. Ali imate jasno postavljen(e) osebni(e) cilj(e)?

a) da

b) ne

c) ne vem

10. Od �esa je odvisna uresni�itev vašega(ih) osebnega(ih) cilja(ev)?

a) od zaslužka

b) od strank



c) od motivacije

�) od uspešnosti poslovalnice

d) od vloženega truda

11. Ali vam opravljanje delovnega mesta omogo�a doseganje vašega(ih) osebnega(ih)

cilja(ev)?

a) delno

b) v celoti

c) ne omogo�a

12. Ali na doseganje vašega(ih) cilja(ev) vpliva delovni �as?

a) da

b) ne

c) ne vem

13. Ali je za vas osebno pomemben položaj v organizaciji?

a) da

b) ne

c) ne vem

14. Ali je za vas osebno pomembno napredovanje?

a) da

b) ne

c) ne vem

15. Koliko je za vas osebno pomemben odnos z vodjo poslovalnice?

a) sploh ni pomemben

b) srednje pomemben

c) zelo pomemben



16. Koliko je za vas osebno pomembno izobraževanje?

a) sploh ni pomembno

b) srednje pomembno

c) zelo pomembno

17. Koliko je za vas osebno pomemben odnos s strankami?

a) sploh ni pomemben

b) srednje pomemben

c) zelo pomemben

18. Od �esa je po vašem mnenju odvisen uspeh poslovalnice?

a) od uspešnega vodenja

b) od uresni�itve zastavljenih ciljev

c) od zunanje motivacije (nagrada, pohvala, ve�ji osebni dohodek)

�) od notranje motivacije (znanje, osebno zadovoljstvo)

d) od kakovostno opravljenega dela

19. Od �esa je po vašem mnenju odvisen vaš osebni uspeh?

a) od uspešnega vodenja

b) od uresni�itve zastavljenih ciljev

c) od zunanje motivacije (nagrada, pohvala, ve�ji osebni dohodek)

�) od notranje motivacije (znanje, osebno zadovoljstvo)

d) od kakovostno opravljenega dela

Za sodelovanje v anketi se vam lepo zahvaljujem!

Documents

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH V SKB - diplome.fov.uni-mb.sidiplome.fov.uni-mb.si/vis/12203Malnar.pdf · - motivacija je proces, ki izhaja iz nezadovoljene potrebe in povzroa doloeno vodenje,