Embed Size (px)
Citation preview
Handelshøjskolen i København - CBS
Institut for Produktion & Erhvervsøkonomi
Maj 2010
Motivation, Præstation & Belønning
Speciale HD 2. del Økonomistyring og Procesledelse
Brian Møllebjerg Ovesen Vejleder: Peter Beyer, Ph.D. Lektor CBS
Human behaviour flows from
three main sources: desire,
emotion, and knowledge. (Plato)
Motivation, Performance & Incentive
Ind
ho
ldsf
ort
egn
else
2
Indholdsfortegnelse
Forside................................................................................................................................................1
Indholdsfortegnelse ............................................................................................................................2
Liste over figurer .................................................................................................................................4
Executive Summary ............................................................................................................................5 10
Introduktion ........................................................................................................................................7
Problemstilling – Min undren ..............................................................................................................8
Problemformulering .......................................................................................................................... 10
Afgrænsninger .................................................................................................................................. 12
Begrebsmæssig afklaring .................................................................................................................. 13
Metode ............................................................................................................................................. 14
Teoriafsnit ........................................................................................................................................ 15
Motivation ........................................................................................................................................ 18
Maslow ......................................................................................................................................... 19
Maslow i arbejdsmæssigsammenhæng....................................................................................... 20 20
Sammenfatning Maslow ............................................................................................................ 22
Herzbergs 2-faktor teori. ............................................................................................................... 23
Hygiejne faktorer ...................................................................................................................... 23
Motivationsfaktorer ................................................................................................................... 23
Sammenfatning Herzberg .......................................................................................................... 24
Lawler og Vrooms Forventningsteori ............................................................................................ 25
Indre belønning ......................................................................................................................... 25
Ydre Belønning .......................................................................................................................... 25
Den 3. Faktor ............................................................................................................................ 25
Delkonklusion: Maslow vs. Herzberg og Lawler ........................................................................... 28 30
Belønningssystemer vs. Værdibaseret Ledelse................................................................................... 30
Incitamentsprogrammer ................................................................................................................ 30
Kritiske succes faktorer: ............................................................................................................ 31
Sammenhænge for Kritiske Succes faktorer: .............................................................................. 31
Måling: ..................................................................................................................................... 32
Kausalitet .................................................................................................................................. 32
Udfordringer ved Belønningssystemer ....................................................................................... 33
Ind
ho
ldsf
ort
egn
else
3
Værdibaseret ledelse .................................................................................................................... 34
Værdibaseret ledelse; hvad er det – og hvad er det ikke? .......................................................... 34
VBL vs VBM ............................................................................................................................ 34 40
Introduktion til Spillebanen ....................................................................................................... 35
Udfordringer ved Værdibaseret ledelse ...................................................................................... 38
Perspektiverne .............................................................................................................................. 40
Analyse Værdibaseret ledelse vs. Belønningssystemer ...................................................................... 41
Forudsætninger ............................................................................................................................. 41
Midler ........................................................................................................................................... 42
Mål ............................................................................................................................................... 44
Perspektivernes anvendelse ........................................................................................................... 45
Delkonklusion Belønning vs. Værdibaseret ledelse. .......................................................................... 48
Viden & Videndeling ........................................................................................................................ 50 50
Først læring derefter viden ........................................................................................................ 50
Motivation gennem læring ........................................................................................................ 51
Videndeling .............................................................................................................................. 52
Sammenfatning & Konklusion ........................................................................................................... 54
Hovedkonklusion .......................................................................................................................... 54
Min undren ....................................................................................................................................... 60
Perspektivering ................................................................................................................................. 61
Bibliografi ........................................................................................................................................ 62
Tak.................................................................................................................................................... 63
60
Lis
te o
ver
figu
rer
4
Liste over figurer
Figur 1: Salgets fordeling over året ......................................................................................................9
Figur 2: Mand og Maskine ................................................................................................................. 18
Figur 3: Adapteret - Maslow’s Behovspyramide ................................................................................ 19
Figur 4: Adapteret Herzberg, Prioriteret forhold hhv. motivation og hygiejnefaktorer. ...................... 24
Figur 5: Sammenhæng Maslow og Herzberg. Adapteret .................................................................... 28
Figur 6: Sammenhæng Maslow, Herzberg og Lawler. ........................................................................ 28
Figur 7: Spillebanen med de to indbyrdes afhængige siders begreber. - Peter Beyer ......................... 36 70
Figur 8: Forudsætninger for god funktionsevne ................................................................................. 42
Figur 9: Midler til god funktionsevne ................................................................................................. 43
Figur 10: Mål for funktionen - Egen tilvirkning ................................................................................... 44
Figur 11: Nøgleord i forhold til Perspektiv ......................................................................................... 46
Figur 12 Sammenhæng mellem dynamiske managementværktøjer og det faste værdibegreb. .......... 48
Figur 13: Maslow & Herzberg. Adopteret C. Christensen m fl. Ledelse & Samarbejde 1998. .............. 55
Figur 14: Indre & ydrebelønning sammenhæng teori. ....................................................................... 56
Figur 15: "Balanceringen" af Struktur og Aktører - Inspireret af Peter Beyer. ..................................... 57
Figur 16: Læringens tre dimensioner – Knud Illeris. Grafik er egen tolkning. ...................................... 58
80
Exe
cuti
ve S
um
mar
y
5
Executive Summary
Jeg undres over, hvad det er, der får den enkelte ansat til at præstere på jobbet. Hvad er det for
mekanismer i og omkring den enkelte, der gør, at han eller hun bidrager til udviklingen af
virksomheden?
Sigtet med opgaven er, at opnå et bedre kendskab til og dermed en større forståelse af de
begreber og værktøjer, der kan anvendes, når man som jeg undres over den menneskelige
natur i arbejdsmæssige sammenhænge.
Med afsæt i en kort beskrivelse af de oplevelser jeg havde, da jeg var ansat i en større
amerikansk virksomhed, har jeg valgt en teoretisk tilgang til problemstillingen. 90
Undersøgelsen er op delt i tre dele:
1. Først vil jeg kigge på nogle af de klassiske adfærds og motivationsteorier, fremsat af
Maslow, Herzberg og Lawler. Deres teorier sammenholdes og forsøges indsat i en
arbejdsmæssig sammenhæng.
2. Herefter har jeg valgt at analysere hvordan belønningssystemer og Værdibaseret
ledelse, kan påvirke præstation og motivation, både hver for sig og sammen.
3. Slutteligt kigger jeg kort på mulighederne for, at motivere gennem læring.
Det konkluderes at der er grundlag for at antage, at Maslow’s behovspyramide også giver
mening i en arbejdsmæssig sammenhæng. Endvidere konkluderes det, at de fysiologiske
behov ikke har samme styrke, som tidligere. Sandsynligvis fordi vi i Danmark har et så 100
veludbygget socialt sikkerhedsnet.
Når man sammenholder de tre teorier, skal man være opmærksom på, at ændringer i de
forhold, der angiveligt skulle påvirke motivationen hos de ansatte, virker forskelligt på den
enkelte.
Når belønningssystemer sammenholdes med værdibaseret ledelse, ser vi, at der er tale om to
forskellige typer af belønning. Dette ud fra betragtningen om at belønningssystemer afleder
kalkuleret belønning, der afregnes individuelt, mens grundlaget for værdibaseret ledelse er, at
der finder en emotionel belønning sted, der både kan være individuel og kollektiv. Imidlertid
kan kalkuleret belønning og værdibaseret ledelse godt kombineres, idet belønningssystemer
kan indgå som en del af virksomhedens muligheder for at regulere de rationelle 110
Exe
cuti
ve S
um
mar
y
6
strukturværktøjer, så som måling og kontrol. Dette finder sted i ”balanceringen” mellem de
”hårde” værktøjer i det rationelle administrative perspektiv, og de ”bløde” værktøjer i
netværksperspektivet.
Endelig konkluderes det, at viden og læring kan anvendes, som en indirekte
motivationsfaktor.
Hovedkonklusionen er, at motivation beror på, hvorvidt der anvendes indre eller ydre
belønning som middel og at disse godt kan anvendes samtidig, men at det kun er den indre
belønning, der reelt skaber motivation.
Key words: 120
Maslow’s Behovspyramide, Herzberg’s 2-faktor teori, Lawler’s Forventningsteori,
Motivation, Belønning, Værdibaseret Ledelse, Læring, Videndeling, Medledelse.
Intr
od
ukt
ion
7
Introduktion
I mit HD forløb har der været meget undervisning i rationelle værktøjer til brug for
økonomistyring, ledelse og kontrol. Vi er med andre ord blevet trænet i at se verden i et
rationelt perspektiv, dvs. at det meste kan måles og vejes eller sættes på formel.
Disse værktøjer er gode til at fastslå, hvorvidt en virksomhed kører godt eller skidt. De kan
imidlertid ikke stå alene, hvis vi ønsker at foretage ændringer der involverer mennesker af 130
kød og blod.
Med andre ord ser jeg de rationelle værktøjer som udmærkede redskaber til at gøre status,
mens vi skal have fat i helt andre værktøjer, når vi taler forandring og udvikling.
Det at drive virksomhed drejer sig som bekendt både om, at gøre status i form af regnskaber
af hensyn til myndighedskrav, fondsbørs mv. og om at udvikle og sikre retning dvs. foretage
de nødvendige forandringer, der sikrer virksomhedens overlevelse på lang sigt. Det er derfor
evnen til at kombinere disse to begreber, der har min interesse.
I alle virksomheder, store som små, er der mennesker – om det så er en enkelt eller flere
tusinde. Faktum er, at vi har at gøre med mennesker af kød og blod og ikke mindst mennesker
med deres egen overbevisning og adfærd. 140
Vi omtaler individet som agenten eller aktøren. Agenten gør noget på vores eller ejerens
vegne og aktøren der agerer som en del af en organisation, med regler og normer mv. Og
endelig er der mennesket, der med et sæt af komplekse behov arbejder ud fra sin egen
overbevisning.
Jeg har derfor besluttet, at bruge mit speciale på at kigge nærmere på, hvad det er, der får
medarbejdere, ansatte eller ledere til at agere, som de gør i deres professionelle funktioner.
Jeg var ansat et sted hvor salgsassistenterne knoklede lige så meget, eller mere end sælgeren,
men til en langt lavere løn. Hvorfor går de ikke bare hjem, når arbejdstiden ophører? Hvad er
det, der driver dem til at yde en ekstra indsats i forhold til det, der driver sælgerne? Hvorfra 150
kommer motivationen?
Hvordan kan denne motivation, præstation eller mangel på samme påvirkes til at skabe de
ønskede resultater for virksomheden?
Pro
ble
mst
illin
g –
Min
un
dre
n
8
Problemstilling – Min undren
Jeg var i en periode ansat som økonomiansvarlig i et stort amerikansk firmas danske
datterselskab. Her havde jeg indsigt i alle økonomiske forhold, herunder løn for samtlige
ansatte.
Den danske afdeling var et salgskontor med konsulenter, repræsentanter, salgsadministration,
help desk og en mindre administrativ gruppe. 160
Virksomheden benyttede et aggressivt bonussystem, der i praksis betød at sælgere kunne
oppebære en høj løn qua provision af salget. Udover konsulenterne, der deltog i
implementering af løsningerne hos kunderne, var der ikke andre, der fik provision af salget.
Det skal nævnes at såfremt en sælger fik provision af et salg, havde det indflydelse på dennes
chefs provision/løn og igen på salgskontorets direktørs provision og dermed samlede løn.
Virksomheden er noteret på den amerikanske fondsbørs og var derfor forpligtet til at give
præcise kvartalsrapporter, hvorfor der op til hvert kvartal var høj fokus på at få lukket så
mange aftaler som muligt. Derfor arbejdede flere personer på højtryk optil kvartalsafslutning
for at få aftalerne godkendt, underskrevet og registreret i systemet. Der var dog et mønster,
som betød, at så snart sælgeren var sikker på, at aftalen var på plads, stoppede hans 170
engagement. Herefter knoklede salgsadministrationen til langt ud på aftenerne med at få
aftalerne registreret, sammen med mig, idet jeg forestod den endelige rapportering.
Umiddelbart efter kvartalslukningen havde administrationen travlt med at lave rapportering
og diverse a jour føring – mens konsulenter og sælgere ofte end ikke mødte på kontoret.
Med den viden jeg havde om løn og ansættelsesforhold, undrede jeg mig over dette mønster.
Den loyale og flittige salgsmedarbejder, der knoklede for at få salget i hus og diverse
administrative opgaver på plads, mens sælgeren der ofte fik mere end 4 gange så meget i løn,
enten var taget hjem eller i bedste fald forlod arbejdspladsen tidligt på eftermiddagen.
Endvidere undrede det mig, at over 75 % af de enkeltes kvartalers salg lå i de sidste dage og
at over halvdelen af virksomhedens salg lå i årets sidste kvartal. Se Figur 1 på side 9. 180
Pro
ble
mst
illin
g –
Min
un
dre
n
9
Figur 1: Salgets fordeling over året
Virksomheden var succesfuld og profitabel og kun få medarbejdere sagde op. Det skal dog
bemærkes at virksomheden arbejdede med en årlig revision, af særligt de salgsansattes
performance. Det betød, at det ikke var ualmindeligt, at der en gang om året blev afskediget et
antal sælgere eller konsulenter.
Der var med andre ord tale om, hvad man i Danmark kunne kalde et ”typisk amerikansk
firma”. Det var en del af en global koncern, meget tydeligt drevet ud fra profitmaksimering,
med en korrekt men også kontant personalepolitik.
Jeg har valgt at tage mine oplevelser fra denne virksomhed med i min opgave, som et billede 190
af de karakteristika i adfærden, dels fordi forskellen i lønnen var så udpræget, og dels fordi de
ansattes adfærd var tydeligt forskellig. Og endelig fordi organisationen, er udpræget
præstationsorienteret.
0
20
40
60
80
100
120
Salg fordelt på året
Pro
ble
mfo
rmu
leri
ng
10
Problemformulering
Jeg vil vide noget mere om motivation og hvad motiverer den enkelte ansat til at præstere. Er
der andre muligheder end pisk eller gulerod? Hvordan hænger de dele af den menneskelige
natur sammen med det at arbejde? 200
Jeg har valgt at beskæftige mig med aktørniveauet, dvs. det enkelte individ og jeg vil ved
hjælp af nedenstående afklarende spørgsmål forsøge, at komme nogle af de begreber, der
knytter sig til den enkeltes adfærd, nærmere med henblik på bedre at kunne forklare hvilke
forhold, der påvirker den enkeltes motivation og præstation i virksomheden.
1. Hvad motiverer det enkelte menneske til, at yde en indsats på jobbet, hvad er og
betyder motivationen for den enkelte?
Belønning anvendes bredt som motivationsfremmer. Belønning kan finde sted kalkuleret og
følelsesmæssigt. Følelsesmæssigt, når belønningen f.eks. sker i form af ros og anerkendelse – 210
og kalkuleret, når den finder sted som et bytte-forhold, altså hvis en given præstation
udmønter sig i et ønsket resultat, kommer en belønning. Typisk i form af penge.
Jeg ønsker særligt at se nærmere på den kalkulerede belønning, i form af belønningssystemer
og incitamentsprogrammer i forhold til brugen af Værdibaseret ledelse (VBL).
2. Hvad betyder brugen af Belønningssystemer og Værdibaseret ledelse, for den
enkeltes motivation og præstation? Giver det mening at anvende Værdibaseret
ledelse og samtidig gøre brug af belønningssystemer?
Endelig kigger jeg på viden og Læring som motivationsfaktor. 220
Pro
ble
mfo
rmu
leri
ng
11
De fleste ansatte indgår i en større sammenhæng eller netværk, hvor deling af viden og læring
kan finde sted. Det være sig tilegnelse af færdigheder, der er rent faglige, eller sociale
færdigheder, som individet eller gruppen kan få glæde af. Mulighederne eller evnen til at
tilegne sig viden og anvende den til at udvikle færdigheder bliver ofte nævnt som afgørende
for, hvordan et team eller en gruppe præsterer.
3. Kan viden og læring anvendes som motivationsfaktor?
Spørgsmålet går ikke på hvordan der skabes motivation til at lære, men snare om det at lære,
kan skabe motivation i relation til arbejdet.
Ovennævnte spørgsmål søges besvaret i den afsluttende konklusion. 230
Afg
ræn
snin
ger
12
Afgrænsninger
Opgaven er af rent teoretisk karakter, og indeholder ingen empiri.
Opgaven beskæftiger sig med brugen af forskningen af den menneskelige natur og adfærd i
arbejdsmæssige sammenhænge.
Undersøgelsesfeltet udgøres af den teori og undervisning, der er blevet anvendt på studiet.
240
Beg
reb
smæ
ssig
afk
lari
ng
13
Begrebsmæssig afklaring
Neden for har jeg listet nogle af de anvendte begreber med en kort definition af, hvordan de
anvendes her i specialet.
Maskinmetafor(en): Et udtryk for den perfekte rationelle situation, hvor organisationen
fungerer som en fejlfri maskine. Det vi beder maskinen om at gøre,
er præcis det, den gør.
Medledelse: En ledelsesform, der bygger på dialog og tillid, i modsætning til
Magtledelsens brug af kontrol og straf. I kraft af ledelsen adfærd, 250
der ansporer selvorganisering mv., bliver ledelsen godkendt
nedefra.
Belønning: Dækker grundlæggende over to typer af belønning, en ydre og en
indre. Her defineres den ydre i form, som en belønning, der ligger
uden for selve jobbet/funktionen også omtalt som kalkuleret
belønning. Mens den indre form defineres som en del af jobbet, i
form af ansvar, anerkendelse mv., også omtalt som emotionel
belønning.
Motivation: (afledt af motiv), bevægende årsag. Motivation er i psykologien et
samlebegreb for forklaringer på, hvad der bevirker menneskers (og 260
for så vidt alle biologiske organismers) psykiske og kropslige
aktivitet.1
Præstation: Præstation, (af lat. praestatio, af praestare 'stå foran, overgå, yde,
bevise', af præ- og stare 'stå'), udøvelse af en kunnen eller
færdighed. Præstation skal forstås i sammenhæng med
dels kompetence, dels konkurrence. Kompetence er en udviklet
evne eller kapacitet (til fx problemløsning), mens præstation er
kompetencens udførelse i praksis. Konkurrence er den slags
sociale adfærd, hvor mennesker måler eller sammenligner deres
præstationer med en eller anden standard, som kan vurderes af 270
andre. Nogle psykologer mener, at det at præstere noget tillige er
en motivation i form af et behov af den type, som ikke udgør en
mangeltilstand, der skal opfyldes, men snarere en mere almen
livsytring, hvis udøvelse er tilfredsstillende i sig selv.2
1 Den Store Danske Encyklopædi: (Link: http://www.denstoredanske.dk/index.php?sideId=127924)
2 Den Store Danske Encyklopædi: (Link: http://www.denstoredanske.dk/index.php?sideId=146501)
Met
od
e
14
Metode
Der er valgt en teoretisk tilgang til opgaven, idet målet med opgaven er at samle information
om teori og begreber, med sigte på at skabe større forståelse af de sammenhænge, der har
indflydelse på den enkeltes motivation for at præstere på jobbet. 280
Jeg vil derfor forsøge at afklare problemstillingen ved at undersøge 3 områder med
hovedvægten lagt på områderne 1 og 2.
1. Motivationsteori
Sammenholdelse af Maslow’s, Herzbergs og Lawler’s hovedteorier.
2. Motivation gennem Værdibaseret Ledelse (VBL) og/eller Belønningssystemer
Analyse af deres bestanddele og en konfrontering heraf.
3. Motivation gennem Læring
Hvad siger teorien, og kan det evt. bruges i en diskussion om motivation.
Jeg redegører kort for de respektive begreber, hvorefter disse vil blive sat ind i en
arbejdsmæssig sammenhæng. Dette fører først til en delkonklusion for område 1 og 2, og 290
slutteligt til en hovedkonklusion.
Teo
riaf
snit
15
Teoriafsnit
Valget af teorier er inspireret af Plato’s citat:
Den menneskelige adfærd udspringer af 3 kilder: Begær, Følelser og Viden.
Valget af teori er på ingen måde banebrydende – og man kunne anvende flere og andre som
grundlag for en diskussion af begreber som adfærd og motivation3. Men disse er valgt med
udgangspunkt i pensum og undervisning på studiet. 300
Til brug for behandlingen af motivation tager jeg udgangspunkt i Maslow’s Behovsteorier. De
er på den ene side yderst velkendte, men er samtidig en så koncentreret teori, der beskriver
noget så komplekst som den menneskelige natur og adfærd. Min idé er at kunne sammenkæde
Maslow med Herzbergs 2-faktor teori i kombination med Lawler og Vroom’s
forventningsteori.
I takt med at virksomhedsledere og – ejere er blevet mere bevidste om at den rationelle
tilgang til en virksomheds udfordringer ikke længere er fuldt dækkende, har teorierne og
begreberne, virksomhedsledelse ændret sig mod sociologiens og psykologiens verden.
Dette bekræfter Peter Senges teori om, at den ”Personlige Mesteren” er et nødvendigt
udgangs punkt for læring og udvikling ikke blot alene, men i særdeleshed i grupper og 310
organisationer. (Senge, 1990) Det understreger således også udviklingen for ledere i en
kompleks verden, hvor man går mere og mere væk fra den rent rationelle tilgang. Eller under
alle omstændigheder indgår det ikke-rationelle nu også naturligt som en del af overvejelserne,
når der skal træffes beslutninger.
Analysen af Belønningssystemer og Værdibaseret ledelse er en sammenligning set dels
gennem 3 perspektiver, og dels ud fra hvilke forudsætninger, der skal være til stede, hvilke
midler, der kan tages i anvendelse ved implementering, og endelig ud fra hvilke mål ledelsen
har med anvendelsen af de 2 teorier.
Jeg har valgt at anskue problemstillingen vedr. Belønning og Værdibaseret ledelse fra
følgende 3 perspektiver: Det Administrative, Det Politiske og Netværksperspektivet. Med 320
udgangspunkt i John Scotts teorier. (John Scott, 1992)
3 Det er ikke underligt, da motivationsproblematikken omspænder nær ved alle områder af livet. Der findes således ingen samlet teori
om motivation, og det vil der næppe heller komme til inden for en overskuelig tid, om nogensinde. Ref. Den Store Danske Encyklopædi
http://www.denstoredanske.dk/index.php?sideId=127924
Teo
riaf
snit
16
Denne metode anvendes indenfor sociologien til brug for anskuelse af organisationer, deres
tilblivelse, ændringer og tilpasninger. Herunder også i bredt omfang i undervisningen på HD
blandt andet i fagene organisation, Business Transformation Strategy og Projektledelse.
I faget Business Transformation Strategy introduceredes endvidere ”Spillebanen”4, der visuelt
gengiver de indbyrdes afhængige sider, hvor venstre side indeholder ”de hårde” eller
rationelle begreber som strategi og handlingsplaner, og den højre side af spillebanen
indeholder de mere bløde formuleringer om værdigrundlaget for ledergruppen, herunder deres
adfærd. 330
Peter Beyer har arbejdet videre på denne teori og refererer til det administrative perspektiv
som ”struktur”, det Politiske som ”autoritet” og Netværksperspektivet som ”aktør” (Beyer, 3
tænkemåder, 2009). Denne anskuelse har jeg fundet meget anvendelig til brug for beskrivelse
af problematikken, der indgår som en del af behandlingen af ”Belønningssystemer og
Værdibaseret Ledelse”.
Incitamentsprogrammer, belønningssystemer og præstationsmålinger er alle for mig at se en
del af samme problemfelt. Vi ønsker i virksomheden, at der skabes incitament for dette eller
hint - vi ønsker altså at påvirke adfærden. Adfærden skulle helst gerne have en positiv
afsmittende effekt på effektiviteten med henblik på at øge resultatet på bundlinjen.
Vi har reelt kun et valg, idet alternativet ”pisken” enten har vist sig kun at have kortsigtet 340
værdi, forbundet med en del uro, eller at være direkte forbudt. Vi tager derfor ”guleroden” i
anvendelse. Med andre ord giver vi en belønning for, at den ønskede adfærd udvises. For at
være sikker på, at den ændrede adfærd giver resultater, måler vi på ændringer i præstationer
og resultater.
Mange styringsværktøjer dækker helt eller delvist ønsket om at kunne foretage disse
præstationsmålinger. I forsøget på at skabe den perfekte maskine,5 implementeres der i dag
omfattende ERP6 systemer, der giver mulighed for at få data, fra stort set alle afkroge af
virksomheden, og dermed angiveligt giver mulighed for, at Belønningssystemer kan
implementeres i alle funktioner. I denne opgave vil jeg kommentere de klassiske
4 ”Spillebanen” som begreb er introduceret at Peter Beyer i bogen ”Værdibaseret ledelse. Den Ældste vin på nyeste Flaske. Forlaget Thomson. 5 Maskine – Metafor for organisation. Se venligst ”Maskinmetafor” under Begreber.
6 ERP – Enterprice Resource Planning
Teo
riaf
snit
17
fejlmuligheder i forbindelse med sådanne systemer, mens detaljer omkring tilvejebringelsen 350
af data, valget af system eller metode ikke vil blive beskrevet.
Beskrivelsen af belønningssystemer tager udgangspunkt i Alan Hansen teorier. (Hansen A. ,
2006). Og undervisningen i Økonomistyring på 6. semester v/ Lektor Ph. d. Ivar Friis (CBS).
Som jo igen bygger på flere teoretikere som Mintzberg, Jensen (Jensen, 2003), Deci (Deci,
1976), Allan Hansen (Hansen P. L., 2006) og Zimmermann (Zimmermann, 2006).
Den sidste del af analysen handler om viden og læring. Læring er en forudsætning for viden
og derfor starter min gennemgang med en kort introduktion af Knud Illeris’ grundlæggende
læringsteori. (Illeris, 1999). I forlængelse heraf præsenteres læseren kort for nogle begreber
inden for videndeling og information i virksomheder.
Det har været mig magtpåliggende at medtage dette afsnit, idet jeg ikke mener, at man kan 360
tale om den menneskelige adfærd og (virksomheders) udvikling, uden at drøfte viden og
læring.
Mo
tiva
tio
n
18
Motivation
Tidligere var Danmark et udpræget landbrugsland, hvor hver enkelt bedrift havde adskillige
ansatte. Samtidig med sammenlægninger af bedrifter i landbruget og udvidet brug af
automatisering, udviklede vi os til et produktionssamfund. Vi er i dag stadig et
produktionssamfund om end med en højere grad af automatisering, men samtidig vokser den
del, der kan kaldes udviklings- og servicesamfundet. Det er sket i takt med at landbruget er 370
blevet stadig mere effektivt og deraf har fået færre ansatte. Det samme billede har vi set i
industrien, der dog samtidig i stadigt større omfang lader selve produktionen foregå i
lavtlønslande.
Dette har medført, at de enkelte ansatte i en del virksomheder har overtaget pladsen, som det
vigtigste aktiv. Der, hvor vi tidligere beregnede de mest optimale skiftehold til at overvåge og
vedligeholde produktionsapparatet (maskineri), er de ansatte i stigende omfang blevet selve
produktionsapparatet.
Figur 2: Mand og Maskine7
Altså har vi fået et samfund, hvor definitionen af den menneskelige indsats har ændret sig. 380
Dette medfører igen, at der, hvor vi tidligere lavede NPV beregninger8 på en maskine, skal vi
nu også være i stand til at forstå de mekanismer, der spiller ind på den enkelte ansattes
7 Gruyter Chokolate Fabriek, © BRIGHT Creatives / Michel van den Heuvel - http://www.brightcreatives.nl/
8 NPV – Net Present Value, er en klassisk beregningsmetode til brug for sammenligning af investeringer. På
baggrund af en tilbagediskontering af investeringens samlede ind og udbetalinger (netto betalingerne) over godets levetid, kan forskellige investeringer sammenlignes.
Mo
tiva
tio
n
19
”NPV”. Med andre ord skal vi sikre os, at den medarbejder, vi har, yder sit optimale i så lang
tid som muligt eller i hvert fald over den periode, hvor virksomheden har behov for det.
Opgaven for mig at se er derfor at sætte Maslow’s og Herzbergs teorier ind i en for nutiden
gældende sammenhæng.
Maslow
Abraham H. Maslow’s Behovs Pyramide er for mig at se et godt udgangspunkt, når vi taler 390
om den menneskelige adfærd og om motivation.
Figur 3: Adapteret - Maslow’s Behovspyramide
Idéen om at der skal være opfyldt en række fysiske behov, (søvn, mad, drikke mv.), før vi
som mennesker har overskud til at ”være” noget socialt eller for os selv, står som en naturlov.
Først når de fysiske behov er dækket, bevæger vi os opad i pyramiden og søger at dække de
psykiske behov.
Herfra bliver det lidt mere nuanceret. Tryghed og sikkerhed kan komme af et stabilt (godt) 400
job, som ikke byder på de store overraskelser i form af fyring eller forringelser i løn og
Selvrealiseringsbehov
Egoistiske Behov
Sociale Behov
Behov for sikkerhed & Tryghed
De Fyssiske Behov
Mo
tiva
tio
n
20
ansættelsesforhold mv.
Herefter søger vi de sociale behov dækket ved at socialisere og søge fællesskaber (og/eller
partner i.e. kærlighed). For mig at se er disse 3 niveauer de primitive, eller dem hvor vi som
mennesker ikke adskiller os nævneværdigt fra mange dyr. Vi ”jager” føde og mage og bygger
rede. Det er med andre ord en nødvendighed for artens overlevelse, der får os til at søge disse
behov dækket.
Anderledes ser det ud, når vi ser på egobehovet, der siger noget om, at når vi har fået alle de
behov dækket, som ”alle andre har”, så har vi behov for at skille os ud, at hævde os selv som
det negative, og at opnå respekt eller anseelse som det mere positive. 410
Og endelig slutter pyramiden med, at vi søger en form for ”selvrealisering”, søger at finde os
til rette eller ”træde i karakter”, som Kierkegaard9 ville have sagt.
Maslow i arbejdsmæssigsammenhæng
Det store spørgsmål med Maslow’s behovspyramide her er, hvordan vi anvender den i en
arbejdsmæssig sammenhæng. Også her er det nemmest i bunden af pyramiden. Vi har et job
fordi, vi har behov for at få noget at spise og drikke, samt et sted at bo. Jeg vælger at antage,
at det er de færreste, der har et job, fordi det giver dem adgang til fysisk bevægelse og eller
sex. I givet fald er det uden for scope af denne opgave. 420
De fysiske behov kan praktisk taget dækkes af alle typer af job eller af
dagpenge/kontanthjælp. Hvilket da også har medført en til tider ophidset diskussion af,
hvorvidt de sociale ydelser er for høje i vort samfund, og det var angiveligt årsagen til
indførselen af ”lønmodtagerfradraget”(?)
Vores velfærdssystem har igen en betydning for vores adfærd, idet de fleste danskere ikke er
bekymret for at miste vores job, med tanke på ikke at kunne brødføde deres børn og familie.
Det man derimod frygter, er, hvilke konsekvenser en fyring kan have på mulighederne for at
få dækket vore behov på de øvre niveauer i pyramiden. Heraf udspringer min tese, at såfremt
vi i øvrigt er velfungerende fysisk og psykisk, spiller det en mindre rolle, om man har job
eller ikke, idet de fysiologiske behov kan dækkes på anden vis i vores samfund. 430
9 Kierkegaards fordring til den enkelte er at træde i karakter som menneske. Menneske er ikke noget man er, men noget man bliver
igennem sine valg. Alle har et arbejde at gøre for at blive sig selv, at træde frem som den man er, at træde i karakter som menneske.
Dette grundvilkår gælder selvsagt også den del af menneskeheden, der har rollen som ledere. '
Citat fra bogen Kierkegaard og ledelse - Cand.phil. Kirstine Andersen
Mo
tiva
tio
n
21
Vi søger derimod tryghed eller måske et grundlag for vores øvrige behov. Tryghed og
sikkerhed i relation til en jobsituation drejer sig om have ro omkring en ansættelsessituation,
om at der ikke pludseligt sker ændringer og at hvis der gør, har man selv en vis indflydelse på
disse. Dette behov dækker mange ansatte ved evt. at være medlem af en fagforening, som så
kan støtte den ansatte ved fyring, ændringer osv. Men det er også her, at vi ser frygten for
forandringer udspringer. For eksempel kan det, at et ellers velfungerende firma beslutter sig
for at flytte til et nyt domicil, få mange ansatte til at reagere voldsomt. Fordi deres rutiner,
som følge af flytningen, nødvendigvis vil blive ændret.
Et af de behov, der særligt bliver tilfredsstilet i arbejdsmæssige sammenhænge, er for mig at
se det Sociale behov. Det giver unægtelig en stærk fornemmelse af samhørighed, at være en 440
del af et brandgodt team eller af en god virksomhed. Hvor sejre og nederlag deles, hvor
udfordringer tages op med en fælles kampånd. Blot det at ens fødselsdage bliver bemærket og
at afdelingen følger lidt med i ens families gøren og laden. Flere virksomheder har
kunstforeninger og sportsklubber, hvor kolleger på tværs af organisationen mødes og dyrker
deres interesser og hobbies. Der skabes relationer og det styrker sammenholdet på tværs af
afdelinger og organisatorisk placering. Tiden og rammerne for arbejde og fritid flyder
sammen.
Der er ligeledes rig mulighed for at dække de egoistiske behov igennem eller i kraft af vores
job. Blot det at være ansat i et bestemt firma kan have betydning for, i hvilken udstrækning vi 450
får dækket vore Ego-behov. Den identitet en person har i kraft af at være ansat i et (bestemt)
firma kan stimulere egobehovet. Den ansattes funktion i firmaet er ofte af mindre betydning i
og med, at den viden, omgivelserne har om virksomheden, kan være nok til at efterlade et
bestemt indtryk hos omgivelserne. Nogle virksomheder har ligefrem ikon eller kultstatus10
,
hvilket betyder at omgivelserne viser stor anerkendelse eller beundring af den pågældende
ansat, blot fordi vedkommende er ansat der. Hvor omstændighederne der omgiver firmaet,
fylder meget i den almene bevidsthed, er omgærdet af mystik, eller spænding mv. Det kan
betyde, at der er en bestemt type personer, der søger bestemte firmaer, hvor de igennem deres
ansættelse kan opnå en form for status eller respekt. Den ansatte behøver blot nævne firmaets
navn, uden at skulle forklare hvad firmaet laver og derved opnå en hvis portion anerkendelse. 460
10
Der er en lille gruppe af virksomheder, der er omgivet af en særlig status. Der bevirker at flere end ellers har en holdning eller måske ligefrem oplevelser der siger dem noget om virksomheden, både positivt men også negativt.
Mo
tiva
tio
n
22
Dette kan sammenlignes med sportsudøvere på landsholdet, der ikke behøver forklare deres
funktion på holdet, men opnår anseelse blot fordi, de er med på holdet.
Inden for selve virksomheden spiller tilfredsstillelsen af Ego-behovet også en rolle. Selvom vi
alle er en del af det samme hold, er der nogle spillere, der er mere faste end andre. Dvs. det at
avancere ”at udvikle sig i sit job” er af betydning for den ansatte.
Endelig har vi Selvrealiseringsbehovet. Det er i arbejdsmæssige sammenhænge en lidt blandet
størrelse. Man behøver ikke at være højtstående leder, for at nå selvrealisering på jobbet. Det
handler om at kunne slippe sit ego, at træde i karakter, til fordel for en større sammenhæng.
Der behøver således ikke kun at være tale om specialister, forskere eller udviklere, der i kraft
af sammenfaldet mellem interesse (hobby) og arbejde, når dette niveau. Det er for mange det 470
ultimative mål på arbejdsmarkedet, at kunne kombinere sin lidenskab med et job, men hvor
mange når reelt det. Derimod kan man træde i karakter, finde sin plads og formål i livet ved
alle typer af job, men det er lang fra sikkert, at man vil lykkes.
Sammenfatning Maslow
I overensstemmelse med Carsten Christensen (Carsten Christensen, 1998) kan man med
rimelighed antage, at et job kan dække om ikke alle så i hvert fald størstedelen af de behov
som Maslow’s teori beskriver.
Dette virker plausibelt, idet vi som mennesker bruger en så stor del af vores tid på at arbejde.
Dette ville være underligt, hvis vi ikke oplevede nogen form for tilfredsstillelse ved at 480
arbejde.
Mo
tiva
tio
n
23
Herzbergs 2-faktor teori.
Den amerikanske psykolog og professor i organisationsteori Frederick Herzberg (Herzberg,
1959) har fremsat en teori om motivationsfaktorer i arbejdslivet.
Teorien kan helt kort sammenfattes til, at det ikke er de samme variable, der både skaber
tilfredshed og utilfredshed med jobbet. Teorien bygger på, at tilfredshed og utilfredshed i
arbejdslivet udspringer af forskellige forhold. Forhold, der skaber utilfredshed, skaber ikke 490
automatisk tilfredshed, hvis de forbedres, allerhøjest fører de til en slags nul-stilling.
Det er vigtigt for at forstå Herzberg, at kunne se betydningen af at det modsatte af tilfredshed
ikke nødvendigvis er utilfredshed. Men snare en tilstand af ingen tilfredshed.
Han skelner mellem såkaldte hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer.
Hygiejne faktorer
Hygiejne faktorer dækker over forhold, der er eksterne i forhold til selve jobbet eller
jobfunktionen. Det kan for eksempel være løn, status, frynsegoder, jobsikkerhed eller
lignende.
Disse faktorer øger ikke job tilfredsheden, men de øger utilfredsheden såfremt, de ikke er der.
Hygiejne faktorer skal med andre ord forebygge at, de ansatte ikke er utilfredse. 500
Motivationsfaktorer
Motivationsfaktorer dækker over forhold, der har direkte betydning for selve jobbet eller
jobfunktionen. Det være sig ansvar, udfordringer og anerkendelse. Er disse forhold tilstede,
vil job tilfredsheden alt andet lige stige.
Motivations faktorer skal med andre ord fremme motivationen og lede til bedre præstationer.
Herzbergs videre research medførte, at han blev i stand til at udpege de forhold, der medførte
tilfredsstillelse og de som medførte utilfredshed. Udover de områder, han fandt frem til, er det
værd, at lægge mærke til, at det, der leder til utilfredshed eller ingen tilfredshed, vedrører
områder, der ikke direkte har med jobbet eller jobfunktionen at gøre.
Herunder ad Figur 4 fremgår, i prioriteret rækkefølge, hvor de med stærkest effekt står øverst. 510
Mo
tiva
tio
n
24
Motivationsfaktorer Hygiejnefaktorer
Præstation Virksomhedens politikker
Anerkendelse Kontrol / Overvågning
Selve jobbet Forholdet til den overordnede
Ansvar Arbejdsforhold
Forfremmelse Lønnen
Udvikling Forholdet til kolleger
Sikkerhed Figur 4: Adapteret Herzberg, Prioriteret forhold hhv. motivation og hygiejnefaktorer.
Dette plæderer for, at det er de interne forhold i jobbet, der skal danne grundlaget for
virksomhedernes motivationsstrategi i form af job berigelse, altså indhold og omfang og den
dermed forbundne mulighed for at præstere, at få anerkendelse, ansvar og oplever udvikling
(læring).
Sammenfatning Herzberg 520
Herzberg møder kritik af sine teorier, blandt andet fordi det hævdes, at det er en naturlig
menneskelig egenskab at tillægge tilfredshed ens egen skyld, mens det er lige så naturligt at
give eksterne forhold skylden for utilfredshed. Yderligere kritik går på, at højere job
tilfredshed, ikke nødvendigvis medfører højere eller bedre præstationer på jobbet, idet den,
ifølge Herzberg opnået motivation, ligeså godt kan anvendes uden for arbejdsmæssige
sammenhænge.
Uanset kritikken kan vi bruge Herzberg til at fastslå, at motivation skabes og udvikles som en
del af og i individet. Og dermed fastslå, at ydre forhold som incitamentsstyring og eller straf
kun har kortvarig, om nogen, virkning på motivationen hos den enkelte.
530
Mo
tiva
tio
n
25
Lawler og Vrooms Forventningsteori
Lawler har lagt navn til en spændende managementteori om motivation. Teorien er blevet til i
samarbejde med Victor Vroom og Lyman Porter. Der refereres også til Vrooms
forventningsteori, der basalt set bygger på samme antagelser. Men bliver i det følgende omtalt
som Lawler’s Forventningsteori.
Forventningsteorien tager udgangspunkt i, at menneskers udviser en kalkuleret adfærd, der er
styret af personlige forventninger om, at der er en sammenhæng mellem mål og indsats. 540
Antagelsen er, at mennesket vil vælge de handlinger, der medfører de relevante resultater, og
som giver de største belønninger. Belønningerne er opdelt i en ydre og en indre belønning.
Indre belønning
Den indre belønning udløses af én selv. Det kunne være den fornemmelse, man oplever ved at
have lært eller evnen til at mestre noget nyt. At man bidrager til skabelsen af noget eller en
selvrealiseringsoplevelse. Med andre ord er der tale om en individuel og personlig belønning,
der ”gives” af en selv
Ydre Belønning
I modsætning til den indre belønning gives den ydre belønning af nogen eller noget i 550
omgivelserne. Og den er typisk af en mere håndterlig størrelse, idet vi her taler om løn,
forfremmelse, statussymboler og lignende.
Den 3. Faktor
Selve teorien bygger på en antagelse om, at individet har en mængde forskellige mål.
Individet kan blive motiveret til at forfølge disse mål, såfremt han er overbevist om at
følgende forhold gør sig gældende:
at der er en positiv sammenhæng mellem midler og indsats
at den forventede præstation udløser den ønskede belønning
at belønningen dækker et stærkt behov 560
at ønsket om at dække dette behov er så stærkt, at det er umagen værd
Dette kalder Lawler (og Porter) for “Percieved equitable reward lewel” – der oversat betyder
Forventede grad af rimelig/retfærdig belønning.
Mo
tiva
tio
n
26
Det er således Lawler’s opfattelse, at motivation i et vist omfang kan måles, idet han teori
foreskriver en formel til brug for at forudsige eller estimere job tilfredshed, eller
sandsynlighed for at blive i jobbet, gennem graden af motivation.
Motivation = Valens x Forventning x Middel
Valens eller gyldighed er udtryk for den betydning, individet tillægger henholdsvis ekstern og
intern belønning. Det er således lederens opgave at kunne afkode den enkelte medarbejders 570
prioritering af disse.
Forventning er et mål for medarbejderens tiltro til, hvad han forventer eller er i stand til at
udføre. Her må lederen ligeledes kunne spotte behov for træning og uddannelse.
Middel siger noget om medarbejderens opfattelse af, hvorvidt han rent faktisk får, det han
ønsker for en given præstation. Her drejer det sig for lederen om at sikre, at medarbejderen får
belønningen og at medarbejderen føler sig overbevist om, at han får den.
Summen af disse variable dannes psykologisk og medfører en motivationskraft, der
bestemmer, hvordan medarbejderen opnår mest mulig tilfredsstillelse og mindst mulig
smerte/ulejlighed.
Lawler bidrager endvidere med, at disse mekanismer kan anvendes i ledelsen af individet, og 580
han beskriver tre 3 underbyggende teorier:
Målsætningsteorien
I målsætningsteorien er formålet den vigtigste motivationsfaktor. Mennesket motiveres af at
blive stillet overfor formål, der er udfordrende, men også opnåelige.
Mennesker har en tendens til at gøre de ting, som de bliver målt på - specielt hvis der er
knyttet en belønning eller straf til henholdsvis, at opfylde eller ikke, at opfylde målet.
I denne teori er det ikke så meget målene i sig selv, der motiverer, men mere udsigten til at få
et personligt udbytte, for eksempel i form af udvikling og velvære.
Belønningsteori 590
Antagelsen er, at adfærd, som belønnes, vil blive gentaget, omvendt vil adfærd som straffes
blive undgået. 11
At motivere bliver derved et spørgsmål om, at kunne identificere de aktuelle behov og give de
rigtige belønninger.
11 Jf. B. F. Skinner el. S. Freud.
Mo
tiva
tio
n
27
Balanceteori
Antagelsen bag balanceteorien er, at forholdet mellem indsats og udbytte ved ydre belønning
svarer til, hvad andre opnår – hvorimod den ikke er sammenlignelig for den indre belønning.
Mennesker vil ikke kun sammenligne forholdet mellem sin egen indsats og den modtagne
belønning, men vil typisk også sammenligne sig med andre i en tilsvarende situation. Hvis en
person vurderer, at der ikke er retfærdighed, vil vedkommende forsøge at skabe balance ved 600
at påvirke størrelserne på indsats og belønning enten for sig selv eller for de personer, man
sammenligner sig med.
Sammenfatning af Vroom & Lawler
Det virker umiddelbart som om både Vroom og Lawler’s teorier tager afsæt i nogle primitive
instinkter i os mennesker. Men når de læses virker de unægtelige plausible. Tænk blot på
børneopdragelse eller hundetræning. På den ene side kan det virke som om et menneske
opfattes som et primitivt væsen. Men omvendt er det en udfordring at tilrettelægge arbejde og
belønning, på en sådan måde at det tager højde for at de individuelle forskelle mennesket har.
Vi har ikke alle de samme ambitioner om at stå i rampelyset som ”månedens medarbejder”,
eller den samme indstilling til, hvad belønningen for en given indsats bør være. Der er 610
endvidere stor forskel på, hvorvidt en straf for en given handling, eller manglende handling,
opleves som en straf. For nogen vil det indebære en stor ydmygelse, for andre blot en
mulighed for at få yderligere opmærksomhed.
Anvendelsen af belønning indre, som ydre, bør derfor tage udgangspunkt i den ønskede
adfærd, man ønsker at fremme og i de enkelte ansatte.
Jeg er i tvivl om Lawler’s teorier reelt skaber både ydre og indre belønning. Når der forud for
en beslutning om at gøre en indsats, foretages en overvejelse, om hvorvidt det er ulejligheden
værd, mener jeg, at der strengt taget kun kan være tale om ydre belønning. Agenten overvejer
altså om indsatsen kan føre til den ønskede præstation, dernæst om præstationen vil føre til en
belønning og endelig om belønningen stor nok. Det betyder for mig at se, at se at man har at 620
gøre med en kalkuleret belønning.
I det næste afsnit om belønningssystemer, kan man læse mere om de forhold, der spiller ind
ved brugen af kalkuleret belønning og dermed brugen af Lawler’s teorier.
Mo
tiva
tio
n
28
Delkonklusion: Maslow vs. Herzberg og Lawler
Hvis vi sammenholder de herrers teorier i en arbejdsmæssig sammenhæng, kan vi give nogle
mulige svar på hvad der motiverer de ansatte.
Flere har sammenholdt Maslow’s behovspyramide med Herzbergs Hygiejne- og
Motivationsfaktorer ud fra følgende model: (Carsten Christensen, 1998): 630
Maslow Herzberg
Selvrealisering
Motivationsfaktorer Ego
Sociale
Hygiejnefaktorer Tryghed
Fysiske
Figur 5: Sammenhæng Maslow og Herzberg. Adapteret
Af Figur 5 fremgår det, at motivationsfaktorer ligger i toppen af Maslow’s behovspyramide og
at hygiejnefaktorer ligger i bunden. Dette giver god mening dels. jf. gennemgang af Maslow
og dels jf. Herzbergs specifikation af hvilke faktorer der henholdsvis motiverer og dels hvilke
der har funktion af hygiejne- eller vedligeholdelsesfaktorer. Se evt. Figur 4 side 24.
Jeg tilføjer nu Lawler’s teorier om indre og ydre belønning herunder i Figur 6, sammen med
Herzbergs Motivations- og hygiejne faktorer og Maslow’s Behovspyramide.
Lawler Herzberg Maslow
Indre belønning
Motivationsfaktorer
Selvrealisering
Indre belønning Ego
Sociale
Hygiejnefaktorer Ydre belønning Tryghed
Ydre belønning Fyssiske Figur 6: Sammenhæng Maslow, Herzberg og Lawler. 640
Mo
tiva
tio
n
29
Lawler vægter, for mig at ikke den indre belønning lige så højt som den ydre, idet der samlet
set fokuseres på forventning om belønning, hvilket knytter sig tæt til definitionen af
kalkuleret, og dermed ydre belønning. Hvilket igen betyder, at Lawler bedst anvendes mere
kortsigtet jf. argumentationen for ydre belønning. Jeg har derfor sløret ”Indre belønning” i
Figur 6 ovenfor.
Hvis vi f. eks. forfremmer en medarbejder, vil det typisk betyde at medarbejderens Ydre
motivation styrkes og at medarbejderens Egoistiske behov stimuleres. Dette skulle således
delvist være en ”Motivations” faktor jf. Herzberg. Hvis vi sammenholder dette med Lawler, 650
vil medarbejderen på forhånd have vurderet (Kalkuleret) dette, forud for indsatsen, der førte
til forfremmelsen. Det er for mig at se en stimulering af den type egoistiske behov, der ifølge
Herzberg falder ind under Vedligeholdelsesfaktorer – og dermed reelt en ydre belønning.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
30
Belønningssystemer vs. Værdibaseret Ledelse
Incitamentsprogrammer
Der er skrevet og talt meget om belønningssystemer, her under har jeg samlet to udsagn, der
taler henholdsvis for og imod: 660
”Incitamentsprogrammer, Belønningssystemer, performancemålinger er hovedårsagen til at vi
når virksomhedens langsigtede strategiske mål. Agentens adfærd styres fuldstændig i
overensstemmelse med virksomhedens værdier. Principalen kan med andre ord blot ændre på
det der belønnes for, og derved hurtigt og nemt navigere personalet i den ønskede retning.”
”Incitamentsprogrammer ansporer til en ødelæggende konkurrence internt, til silotænkning og
til ignorering af virksomhedens værdikæde og sande værdier, idet belønningen gives
kortsigtet og sjældent i overensstemmelse med den langsigtede strategi.”
Ovennævnte kræver altså en nærmere analyse. Jeg vil derfor kigge på kendte metoder til
belønning og arbejde dem ind i problemstillingen. Kan de bruges til at nå det vi gerne vil?
Den klassiske betragtning om valget mellem ”pisk eller gulerod” lader til at gælde også her. 670
Men hvad hvis der var en tredje mulighed?
Før vi overhovedet kan belønne er der en række forhold, som skal afklares. Hvorfor belønne,
belønning for hvad, hvor meget etc. En hensigtsmæssig plan kunne være følgende:
Få klarlagt strategien.
Udvælg de kritiske succesfaktorer.
Find sammenhænge der udløser de kritiske succesfaktorer.
Foretage reelle målinger heraf, og giv belønning når kriterierne er mødt.
Analyser kausalitet mellem strategi, belønning og adfærd og evaluer. 680
Start forfra i takt med ændrede omverdens forhold.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
31
Strategi:
Det er egentlig ærgerligt at strategidiskussion er uden for scope af denne opgave12
, idet
strategien er af grundlæggende betydning for incitamentsprogrammer og dermed
belønningssystemer. Idet, det er strategien der gerne skulle anskueliggøre hvad målet er, hvor
det er henne og hvordan vi kommer derhen og hvis vi er rigtig heldige giver den os også en
idé om, hvordan vi skal scorer. Det kunne for eksempel være en plan for hvilke varer/tjenester
vi ønsker at afsætte, til hvem og hvordan vi havde tænkt os, at gøre det. Det er vigtigt at denne
plan er kendt og fuldt ud forstået af alle medlemmer af organisationen, idet den siger noget 690
om retning og med hvilken fart vi ønsker at nå i mål. Udfordringen med strategi, er imidlertid,
som bla. Mintzberg (Mintzberg, 1994) har argumenteret for, at strategi bliver bedst af ikke at
være planlagt.
Kritiske succes faktorer:
Med en kendt strategi skulle det være muligt, at udvælge de faktorer der er væsentlige for
vores virksomhed. Hvad der konkret bliver udvalgt, er ikke væsentligt, dog skal de af
indlysende årsager understøtte strategien. Vi har nu nogle hovedmål for vores strategi, disse
kan evt. tjene som belønningsgivende ved indfrielse på højt niveau i organisationen.
700
Sammenhænge for Kritiske Succes faktorer:
De kritiske succesfaktorer kunne være opnåelse af en kundetilfredshed på X antal procent,
eller en markedsandel på Y procent. Men i større virksomheder er det ikke en enkelt persons
eller afdelings fortjeneste, at dette mål nås. Derfor bliver vi nødt til at nedbryde dette
hovedmål i stadigt mindre dele, som er afstemt til organisationen, idet det ikke giver mening
at måle og give belønning for noget, den enkelte medarbejder eller afdeling ikke har reelt
indflydelse på. Endvidere skal vi sikre, at der ikke er flere producenter af det samme mål.
Dette er virkelig en kritisk fase, der kræver stor viden om processer og sammenhænge. Måske
når ledelsen til den erkendelse, at det slet ikke kan lade sig gøre. Selvom der implementeres et
helt nyt ERP-system, eller der gennemføres et omfattende BPR projekt, for at kunne indhente 710
12
Strategibegrebet er så omfangsrigt, at det pga. pladshensyn, kun er nævnt kort i denne opgave. Det er imidlertid ikke et udtryk for at det ikke er væsentligt. Se evt. perspektivering.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
32
brugbare data eller beskrivelser af processer (Beyer, Veje til fornyelse, 1999), vil det stadig
kræve at ”Maskinmetaforen”13
holder, også i virkeligheden.
Måling:
Når vi antager, at vi er i stand til at foretage målinger af aktiviteter på det rette niveau og at
der er taget hensyn til, at det er inden for et område, som den enkelte kan påvirke, opstår der
risiko for at begå en eller flere af følgende fejl.
Specifikationsfejl opstår når der ikke er sammenhæng mellem det, der bliver målt på og om
det medfører den ønskede værditilvækst. Vi har med andre ord defineret målingen forkert i 720
forhold til, hvad vi ønsker at opnå.
Aggregeringsfejl sker som følge af, at vi enten tager for meget eller for lidt med i målingen.
F.eks. kan en sælger der bliver målt alene på, hvor stor en omsætning han har, og hvor meget
hans salg bidrager med netto til virksomheden (i.e. DB) – Så kan han sælge løs med store
rabatter, eller sælge løsninger, der kræver meget stor indsat fra serviceafdelingen eller andre
dele af organisationen, uden at han ændrer adfærd.
Den sidste type er målefejl. Målinger kan foretages objektivt/automatisk eller subjektivt. Den
automatiske måling er knapt så problematisk, med mindre der er tale om direkte snyd. Ved
subjektive målinger, bliver scoren fastsat af et individs egen overbevisning. Unøjagtighed kan
opstå hvis der ikke er klare retningslinjer for hvordan målingerne skal foretages. 730
Herudover skal der være fokus på snyd og omgåelse af målinger. Dette kan både være ren
manipulation til egen vinding eller der kan være tale om frygt eller pres, som skaber støj og
dermed ikke retvisende målinger.
Kausalitet:
Det har været nævnt, men det skal valideres at årsagsvirkningen er til stede. At der sikres en
sammenhæng mellem, det der måles på også skaber den ønskede værdi. At de parametre der
måles på kan påvirkes af den/dem der skal have belønning, at det giver mening at have disse
13 Se ”Begrebsmæssige afgrænsninger”
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
33
målinger og belønninger. Evaluering skal finde sted løbende, hvis forhold ændrer denne årsag
virkning, eller hvis der er forhold der ændrer sig i omverdenen i form af tiltag fra 740
konkurrenter e. lign.
Udfordringer ved Belønningssystemer
Ved indførsel af belønningssystemer stilles der altså store krav til designernes viden om
virksomheden både strategisk og operationelt, samt til evnen til at kunne frembringe det
rigtige datagrundlag for måling. Endvidere er det ikke uvæsentligt, at have helt klare
overvejelser om typen af målopfyldelsen og størrelsen af belønningen. Belønningen skal med
andre ord være fair og stå forhold til indsats og præstation, på grund af den interne
konkurrence eller misundelse, men i sær på grund af den risiko, der er for, at den ydre
belønning sker på bekostning af den indre (Deci, 1976). (Roberts, 1992). 750
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
34
Værdibaseret ledelse
Værdibaseret ledelse; hvad er det – og hvad er det ikke?
Den typiske organisation består af tre overordnede grupper. Topledelsen, mellemledere og
menige ansatte. Ud fra en rationel betragtning er det ledelsen der skaber rammer, regler og
sætter mål, det er mellemlederne, der administrerer, at de menige ansatte er inden for
rammerne, overholder reglerne og når målene. Det er typisk et komplekst sæt af regler, 760
procedure og processer, som mange års managementteorier har søgt at forfine mere og mere
gennem forskellige projekter (BPR, Lean etc.). Lidt hårdt sagt, kan man sige, at det i denne
sammenhæng kun er den øverste ledelse, man tillægger selvstændighed og frie tanker, mens
jo længere man kommer nedad i organisationsdiagrammet, jo mindre selvstændig tænkning
og initiativ fordres der, idet man jo har nogle udmærkede procedure og processer, der har
været gennemtænkt af ledelsen, eller på deres vegne, i form af eksterne konsulenter.
Denne ledelsesfilosofi har sine rødder i Mintzberg’s maskinbureaukrati, som op gennem
historien er blevet tilpasset, men som, for mig at se, ikke er blevet ændret i sin grundform.
Der, hvor den værdibaserede ledet virksomhed adskiller sig fra den traditionelle, er, at 770
ledelsen i højere grad kommunikerer værdierne for virksomhedens sameksistens og dermed
berettigelse, med dens interessenter (ejere, kunder, ansatte etc.). Og der ud fra angiver
ledelsen nogle pejlemærker, hvis retning stemmer overens med værdierne, og dermed skaber
mening for alle interessenterne.
I det man nu har sat den øverste ledelse op over strukturens rammer, regler og mål, kan dette
nu overtages af mellemlederen. Mellemlederne har nu mulighed for at kombinere graden af
regler og strukturer, idet han nu kan overdrage mere af ansvaret for at nå målene, til den
menige ansatte. Det betyder at den ansatte, i højere grad selv administrerer og kontrollerer sit
arbejde og dermed opstår begrebet medledelse.
780
VBL vs VBM
”Værdi” og ”værdier” hedder ganske enkelt ”value” og ”values” på engelsk/amerikansk.
Normalt indeholder det engelske sprog mange nuancer, men overraskende gælder det ikke for
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
35
et begreb som værdi/værdier. Ordbogen anviser praktisk talt kun to ord der dækker værdi; og
det er Value og Worth.
Det betyder derfor, at det engelske eller amerikanske begreb Value Based Management,
direkte oversat betyder Værdibaseret Styring. Det indeholder altså ikke begrebet ”ledelse”.
Imidlertid dækker Value Based Management (VBM) over noget ganske andet, nemlig den
meget rationelle betragtning om merværdiskabelse i virksomheden gennem målbarhed, f.eks.
ved brug af economic added value (EVA). Man ønsker også at skabe merværdi med 790
Værdibaseret ledelse, men netop ikke ved hjælp af rationelle styringsværktøjer alene.
Introduktion til Spillebanen
I forhold til konventionelt ledede virksomheder, skaber værdibaseret ledelse den unikke
sammenhængskraft, der sikrer de langsigtede mål. Bevidst eller ubevidst anvendelse af
værdibaseret ledelse understøtter organisationens evne til at samarbejde og derved dens evne
til at overleve på lang sigt.
Et godt udgangspunkt for værdibaseret ledelse kunne være en ageren ud fra følgende:
Medledelse frem for magtledelse
Tillid frem for kontrol 800
Kerneværdierne i virksomheden ændres ikke, eller meget lidt.
Værdierne er delt af både ejere og ansatte.
Videndeling og konstant udvikling, som en naturlig del af hverdagen.
I bogen ”Build to Last” (Jim Collins og Jerry I. Porras, 2005) er en af konklusionerne at de
mest succesrige virksomheder er værdistyret. Det må dermed være en fordel at være
værdistyret eller baseret virksomhed. Endvidere fremhæves vigtigheden af at værdierne er let
forståelige, nærværende og tidløse.
Værdibaseret Ledelse er en ledelsesfilosofi, der bygger på 2 grundlæggende elementer:
1. Tillid
At der er eller kan skabes tillid mellem ledelse og de ansatte, og de ansatte indbyrdes. 810
2. Fælles formål
At der for både medarbejdere og Ledelsen/Ejere, er eller kan skabes et fælles formål,
der er gælden for alle aktører.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
36
Hvis disse to elementer er til stede samtidig, er der forudsætning for et ”plus-sumsspil”. Men
det betyder også at det kan opstå af sig selv.
Omvendt kan der være virksomheder, hvor der typisk er så modstridende interesser eller er så
megen mistillid i organisationen, at der ikke er mulighed for at finde et fælles formål. Såfremt
disse forhold ikke kan ændres, vil den pågældende organisation ikke være i stand til at
implementere ledelsesfilosofien.
Det kræver derfor typisk en større eller mindre kulturændring. I det værdibaseret ledelse kan 820
være omfattende kræves der udover tid også en masse ressourcer og tålmodighed for, at det
skal lykkes. Endelig kræver VBL som i andre større forandringsprojekter fuldt ejerskab af
topledelsen.
Til at anskueliggøre dette benyttes en ”Spillebane” (Beyer, Værdibaseret Ledelse, 2008).
Spillebanen består af en højre og venstre side, der er indbyrdes afhængige. Venstre side er den
strukturelle (hårde) side, der indeholder idégrundlag, strategi og taktik. Altså hvorfor er vi
her, hvad skal der gøres og hvordan skal dette gøres. Den højre side skal afdække de mere
bløde forhold som værdigrundlag, mantra og adfærd. Dette er straks mere uhåndgribelige
størrelser; værdier og mantra, eller leveregel kan ikke måles og adfærd kan (kun) iagttages og
diskuteres. Den højre side er dermed til løbende debat med henblik på forfinelse. Se Figur 7 830
herunder.
Men det grundlæggende er, at spillebanen er forankret i hele organisationen og at alle tager et
reelt ejerskab af den. Beviset herpå aflæses i adfærden.
Str
ate
gi
Vis
ion
Idegrundlag Værdigrundlag
Taktik Adfærd
Figur 7: Spillebanen med de to indbyrdes afhængige siders begreber. - Peter Beyer
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
37
Når det besluttes at indføre værdibaseret ledelse, starter der en større forandring i
virksomhedens adfærd. Denne forandring stiller store krav ikke mindst til ledelsen, og
inddrager alle. Forløbet er opdelt i to afdelinger; Leder/Ledelse og Organisation/Ledelse.
840
Leder/ledelse består af 4 dele:
1) Introduktion af begreber i ledelsesgruppen, hvor gruppen forbereder mål og indhold for
deres del i projektet. Temaer om hvordan ledelsen fremstår troværdigt i forhold til både
interne som eksterne interessenter, for ad den vej at tiltrække og fastholde medarbejdere,
udvikle forholdet til leverandører og kunder, aktionærer mv.
2) Der fortages en analyse her og nu af værdisiden, er der en frugtbar adfærd i organisationen,
søges disse forstærket og kortlægningen af den højre bane sættes i forhold til den venstre.
Hvad er der af stærke og svage sider? Hvor kunne der opleves modstand? Hvad forventes at
skabe forvirring? Med svarene på sådanne spørgsmål bliver det muligt, at lægge en plan for, 850
hvordan udviklingen kan skabes. Formålet hermed er, at tilvejebringe de forhold, hvor der er
tillid og fælles formål, eller hvor det kan skabes, for derefter at forstærke disse.
3) Teamudvikling i ledergruppen. Der skabes et fælles fodslag ved at diskutere og aftale
oplæg til værdigrundlag, virksomhedens vision/mantra – og slutteligt ensartes adfærden.
4) Udarbejdelse af spillebanen hvor bestanddelene evalueres både individuelt og i gruppen
med henblik på at få aftalt en lederadfærd til brug for gensidig spejling mellem ledelse og
ansatte.
Organisation/ledelse består af 2 dele:
Nu skulle der være dannet en konsensus om spillebanen blandt lederne, alle tager ejerskab og 860
ledelsen lever værdierne på samme måde. Dette er vitalt forud for næste del, hvor
medarbejderne inddrages. Resten af organisationen bør nemlig reelt opleve en homogen
ledergruppe, der er åben og reelt ønsker at høre medarbejdernes input til den præsenterede
spillebane.
1) Ejerskab til spillepladen i hele organisationen kan starte ved en workshop for hele
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
38
virksomheden. Her skal alle frustrationer og al tvivl ryddes af vejen på en åben og helhjertet
måde – alle diskussioner om mål og værdier bør være velkomne.
2) Forankring i organisationen. Nu skal ledernes evner afprøves, den aftalte lederadfærd skal
bevise sit værd både som den der skaber rammer og struktur og den der kan håndtere den
bløde side. Det kalder jeg for balancering. Evnen til at kunne skabe lige akkurat den mængde 870
rammesætning, der frigiver den største mængde energi og arbejdsglæde.
Udfordringer ved Værdibaseret ledelse
Manglende ejerskab hos ledelsen:
Der vil uvægerligt være medlemmer af ledelsen som stritter i mod og ikke kan bifalde den
samlede spillebane. Eller endnu værre, medlemmer der er dygtige ”medspillere” i
ledelsesgruppen, men som alligevel kører deres egen agenda lokalt i organisationen. Jo
tidligere man kan nå disse ”afvigere” jo bedre, idet de så kan nå at forårsage mindre skade.
Lederne skal udvise adfærden, ikke kun tale om værdier. Da det er så vitalt, at den samlede 880
ledelsen bakker fuldt op om projektet og tager ejerskab af det, kan det betyde, at ledere må
forlade virksomheden, dersom de ikke kan forlige sig med den aftalte adfærd eller med
spillebanen.
Tidsperspektiv:
Idet værdibaseret ledelse ikke er noget, man aftaler på fredagsmødet og implementerer den
efterfølgende mandag, stilles der krav til såvel vedholdenhed som tålmodighed, idet det er
adfærden i alle detaljer, vi vil afstemme. Topledelsen skal derfor gøre sig klart fra starten, at
dette kommer til at koste såvel tid som penge, men også en del mental fokus. Det er altså ikke
nok at tænke ”ja, ja – det lyder godt”. Værdier og dermed spillebanen, skal ligge forrest i 890
lederens bevidsthed, hvorved alle handlinger finder sted i overensstemmelse hermed.
En afgørende indflydelse på tid og ressource forbruget, er graden af tillid og muligheden og
evnen til at finde fælles formål. Jo større ”plus-sumsspil” i udgangspunktet, jo kortere tid og
jo færre ressourcer er der behov for.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
39
Balanceringen:
Virksomhedens output skabes i krydsfeltet mellem aktører og de givne strukturer. Vi har
aktørerne, deres kvalifikationer; faglige som sociale, deres personlige værdier og antal, der
sættes ind i en struktur i form af en organisation, som skal fungere vha. nogle beskrevne
processer. Det er virksomhedens motor. Hvis der tilføres benzin med et forkert oktantal 900
(viden/informationsniveau) vil der opstå motorbanken, og en dårlig ydelse til følge. Men det
kunne også være a en utæt toppakning (strukturen). Det er derfor lederens opgave at kunne
balancere disse faktorer således der produceres det maksimale output.
Værdibaseret ledelse stiller derfor store krav til ledelsens evne til at agere i overensstemmelse
med ”Spillebanen” og gøre sig de bevidste valg om håndteringen af ”Spillebanens” to sider.
Se evt. Figur 7 side 36.
910
Bel
øn
nin
gssy
stem
er v
s. V
ærd
ibas
eret
Led
else
40
Perspektiverne
Brug af en særlig optik, eller perspektiv anvendes inden for alle videnskaber, som en god og
nuanceret tilgang til en analyse. Ledende sociologer og forskere indenfor virksomhedskultur,
ledelse og organisationer, anvender alle det administrative perspektiv, det politiske perspektiv
og netværksperspektivet, eller tilsvarende begreber med samme hensigt. Det gælder her som i
mange andre sammenhænge om, at kunne adskille bestanddelene, for at kunne se helheden.
Kort fortalt dækker de 3 perspektiver over hvad der er rammerne og hvad er opgaven,
hvordan agerer de som skal udfører opgaven – og hvordan styres dette så af dem med formel
magt/autoritet. Eller sagt på en anden måde: Det administrative perspektiv er fodboldbanen, 920
dommere, og reglerne for fodboldspillet. Netværksperspektivet er spillerne og deres indbyrdes
forhold, og det politiske perspektiv er Træneren/Manageren/Klubben. Hvor sidstnævnte dog
har begrænset mulighed for at anvende deres magt, mens spillet er i gang, er usikkert, men de
sætter holdet og kan løbende foretage udskiftninger. Den ultimative magt ligger reelt hos
dommeren, som i virkelighedens verden.
Rammerne og strukturen aflæses vha. det administrative perspektiv. Vi ser på hvordan
organisationen er skruet sammen, hvilke afdelinger, hvem og hvor mange er der i de
respektive afdelinger osv. Hvilken funktionel rollefordeling, er der i organisationen og hvilke
målbeskrivelser, arbejdsgange og processer udføres. Der er med andre ord tale om rent
funktionelle betragtninger. (Herefter Struktur) 930
Netværksperspektivet anskueliggør hvilke aktører organisationen består af. Det være sig
grupper, afdelinger eller individer, og deres indbyrdes relationer. Ved brug af
netværksperspektivet har vi har mulighed for at afkode hvorvidt opgaver giver mening for den
enkelte og hvordan dette påvirker den enkelte eller gruppen. Vi ser således på de relationer
der er i organisationen og hvilken indflydelse de har på samarbejdet i virksomheden. (Herefter
Aktør)
Endelig har vi det Politiske perspektiv, der siger noget om ledelsen, dens motiver og
beslutninger og de magtstrukturer der har indflydelse på organisationen. Hvilken
kommunikations og ledelsesform er der tale om, vil også fremgå heraf. Det er ligeledes her
lederens evne til at ændre på forholdet (balancere) mellem de to andre overfor hinanden viser 940
sig. (Herefter Magt.)
An
alys
e V
ærd
ibas
eret
led
else
vs.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er
41
Analyse Værdibaseret ledelse vs. Belønningssystemer
Jeg har herunder valgt at indsætte karakteristika fra henholdsvis værdibaseret ledelse og
belønningssystemer ind i 3 forskellige sammenhænge, nemlig:
Hvilke forudsætninger skal der være til stede,
Hvilke midler kan vi indenfor teorien tage i anvendelse,
Hvad er målene for de to metoder?
Forudsætninger
950
Når vi kigger på skemaet nedenfor, er der umiddelbart to forskelle, der er tydelige. Der skal
være meget fokus på ledelse i forbindelse med værdibaseret ledelse og der stilles krav til
strukturen i forbindelse med belønningssystemer, og endelig er der behov for dialog og tillid i
værdibaseret ledelse, mens det viden om succes kriterierne og viden om det der måles på, der
er vigtigt i forbindelse med belønningssystemer.
Det giver umiddelbart god mening, at der stilles store krav til ledelsen, når vi netop har læst
om omfanget af ledelsens involvering i et VBL projekt. Men hvorfor er struktur så vigtig, når
vi taler om belønningssystemer? Det hænger sammen med, at processerne skal være kendte
og veldefinerede for, at vi bliver i stand til at måle på de underliggende aktiviteter. Samtidig
antager jeg, at de personer, som tager del i et belønningssystem for en given proces, er meget 960
bevidste om, hvordan processen fungerer, og dermed hvordan belønning udløses.
Det er således strukturen og sammenhænge, der vigtige ved brugen af belønningssystemer,
mens det er værdifællesskab og værdier udtrykt igennem ledelsens adfærd, der er vital i
forbindelse med værdibaseret ledelse. Se venligst Figur 8, på næste side.
An
alys
e V
ærd
ibas
eret
led
else
vs.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er
42
Forudsætninger for en
god funktionsevne:
Værdibaseret ledelse Belønningssystemer
Hvad kræves der? Fælles verdensbillede
Dialog, Tillid
Risikovillighed
Ansigt til Ansigt
Dynamisk struktur
Veldefineret struktur
Klare entydige succeskriterier
Transparens (Viden om hvad der
måles på og hvordan)
Stor viden om sammenhænge der
skaber værdi.
Udfordringer Ledelsen er autentisk
Ledelse
Personlig mesteren.
Målbarhed - Fejlrisici
Management – administrative
systemer.
Belønning i overensstemmelse med
strategien.
Figur 8: Forudsætninger for god funktionsevne
970
Midler
Herunder vil jeg gennemgå hvilke værktøjer eller metoder, man med fordel kan anvende, både
ved implementering og som led i driften, af de to begreber.
I forbindelse med værdibaseret ledelse, har jeg flere gange nævnt, at forudsætninger er tillid
og fælles formål. En måde på at opnå dette, eller forstærke allerede eksisterende tendenser, er
ved, at skabe mening. Man skaber mening ved at være informativ og derved søger, at
eliminere den asymmetri der kan være i informationsniveauet. Dette er en god forudsætning
for tillid, og samtidig bliver virksomhedens mål tydeligere for den enkelte. Med denne (nye)
viden, er den enkelte bedre i stand til at vurdere sin rolle og holdninger og har derved bedre
mulighed for, at tage stilling til, hvorvidt de kommunikerede mål og underliggende formål, 980
stemmer overens med dens egne.
Den åbne kommunikation og den af ledelsen udviste adfærd, signalere en tydelig
anerkendelse af den enkelte, som bidragsyder til, at nål virksomhedens mål og forfølge
formålet. Videre vil det uddelegerede ansvar og indflydelse på eget arbejde, medfører en indre
belønning, der blandt andet vil blive opfattet som større arbejdsglæde.
An
alys
e V
ærd
ibas
eret
led
else
vs.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er
43
Når vi kigger på belønningssystemer, vil der være fokus på om den enkelte har forstået hvad
det er der udløser belønningen. Dette vil typisk være meget konkret og forbundet med en
veldefineret proces. Samtidig vil det ikke, at få belønningen blive opfattet som en straf,
hvorfor der vil være behov for, at informere om konsekvenser ved ikke at leve op til, det der
udløser belønningen. I modsat fald vil det medføre usikkerhed. 990
Generelt er det stærkeste middel selve belønningen eller udsigten til det modsatte. Om det så
medfører fyring, social udelukkelse eller måske ignorering.
Mens midlerne er hårde, bliver udfordringerne typisk bløde, idet indretningen af
belønningssystemet, skal sikres mod snyd og suboptimering og samtidig skal belønningen
skabe mening og sammenhæng, for ikke at udhule den indre belønning. (Deci, 1976).
Omvendt er udfordringerne ved VBL, at håndtere de mere hårde begreber som indretningen af
strukturen over for aktørerne, således strukturerne ikke står i vejen for den ønskede
adfærdsændring. Se Figur 9 herunder.
Midler VBL Belønningssystemer
Hvordan gør vi? Skab mening
Balancering af struktur vs.
medledelse.
Empowerment
Indflydelse og Ansvar
Frihed
(Indre) Belønning af
individet som en del af
fællesskabet.
Avancement
Løn, Bonus, etc. Ydre belønning.
Veldefineret (oftest kortsigtede) mål.
Belønning af individet (den mindre
gruppe)
Social udelukkelse, Fyring
Udfordringer Styring, balancering
Tidshorisont er Lang – Hvis
der ikke i udgangspunktet er,
eller kan skabes den
gensidige tillid og fælle
formål.
Snyd, suboptimering
The hidden cost of rewards.
Tidshorisonten er typisk kort.
Figur 9: Midler til god funktionsevne
1000
An
alys
e V
ærd
ibas
eret
led
else
vs.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er
44
Mål
Det er tydeligt, at målet med både værdibaseret ledelse og belønningssystemer er at håndterer
adfærden. Men det er ikke den samme adfærd der ønskes. Ved brug af belønningssystemer, er
der oftest tale om at holde fokus på nogle målbare enkeltdele, som for eksempel salg, kunder
eller produktudvikling. Når vi ser på værdibaseret ledelse, drejer det sig i højere grad om
fokus på helheden og sammenhængen.
Tidshorisonten spiller også ind her, idet den er forskellig både med henblik på
implementeringen og med hensyn til hvordan den ydre og den indre belønning opleves.
Ved belønningssystemer er den konkrete belønning af finansiel karakter, skal derfor medtages
i regnskabet, dette faktum bevirker at belønningssystemer per definition maks. kan strække 1010
sig over et regnskabsår, eller den periodeafgrænsning der anvendes ved rapportering til
myndigheder eller ejere. Det er problematisk idet, dette kan ansporer til manipulation af
performance eller samligningsgrundlag, budgetter i.e. Omvendt vil tidshorisonten for
implementeringen typisk være kort. Se Figur 10 herunder.
Ved værdibaseret ledelse afhænger implementeringstiden af graden af tillid og fælles formål
jf. tidligere. Den oplevede frekvens for den indre belønning derimod, kan variere fra person
til person og har ikke faste mønstre. Det at udvikle sig sammen med andre eller alene, og at
opleve fremdrift mod et højere formål, kan dagligt udløse indre belønning. Der er med andre
ord ingen tidshorisont for værdibaseret ledelse og med den rette ledelse kan den fortsætte i
årtier. (Jim Collins og Jerry I. Porras, 2005) 1020
Mål VBL Belønningssystemer
Hvad ønskes opnået? Adfærdsstyring mod
medledelse.
Frigørelse af energi(er)
Læring
Vedvarende udvikling
Adfærdsstyring mod fokus på
resultater.
Performance
Koncentration af resurser.
Udfordringer Tidshorisont (variabelt - se
ovenfor)
Det kræver vilje og mod, at
fastholde fokus på
værdiprojektet.
Tidshorisont (Typisk kort)
Hvordan belønnes der for resultater
på lang sigt?
Figur 10: Mål for funktionen - Egen tilvirkning
An
alys
e V
ærd
ibas
eret
led
else
vs.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er
45
Perspektivernes anvendelse
Når vi tager udgangspunkt i de forskellige perspektiver, træder forskelligheden måske
allerbedst frem. Det ser det ud til, at kombinationen af belønningssystemer og værdibaseret
ledelse skaber en form for et dilemma. Hvor der ved værdibaseret ledelse er der fokus på
kollektivet og ved belønningssystemer på individet.
Ved værdibaseret ledelse, er der altså tale om en mere dynamisk orientering, der udvikler
virksomheden ved, at aktørerne tilegner sig den adfærd, der er i overensstemmelse med
værdierne.
Ved brug af belønningssystemer, er virksomheden mere afhængig af at strukturen er fast, idet 1030
grundlaget for beregningen af belønningen, er tæt forbundet med strukturen. Samtidig betyder
ændringer af belønningssystemet også ændringer af strukturen og vice versa. Og ændringer
kan medføre usikkerhed i organisationen.
Ved værdibaseret ledelse stilles der krav om en synligere ledelse, hvorfra de ansatte kan
adoptere den ønskede adfærd. Endvidere medfører medledelsen, at ledelsen også er godkendt
nedefra, hvorfor den synlige ledelse vil blive opfattet konstruktivt. Hvorimod ved brugen af
belønningssystemer er behovet for ledelse i højere grad givet ved strukturen. Ud fra teorien
om at det der bliver målt på, er det, der bliver gjort. Det betyder videre, at ledelsen, i
virksomheden med den optimalt sammensatte belønningssystem og dermed struktur, ikke
behøver at være synlig i samme grad. 1040
Herunder i Figur 11 har jeg valgt nogle nøgleord for, hvad der er sigende om henholdsvis
Værdibaseret ledelse og belønningssystemer ud fra de enkelte perspektiver:
An
alys
e V
ærd
ibas
eret
led
else
vs.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er
46
Perspektiv VBL Belønningssystemer
Det Administrative
perspektiv
Struktur
Løbende indrette den
formelle struktur, så den
understøtter VBL og sikrer
optimal ressourceudnyttelse.
Indrette den formelle struktur, så
den imødegår fejl, snyd mv. vha.
mere fikseret struktur.
Det Politiske
perspektiv
Autoritet
Balancering af styring,
definition af ”Spilleplade”
Aktiv synlig ledelse der
opmuntrer til medledelse.
Mindre behov for aktiv ledelse qua
strukturen.
Magt baseret løsninger og
implementering.
Netværksperspektivet
Aktør
Friheden er individuel og
resultaterne skabes i
fællesskab.
Selvorganisering.
Fokus på egne resultater, frem for
gruppens. Fare for at samarbejde og
videndeling begrænses.
Egne mål.
Klikkedannelse (A og B Hold)
Figur 11: Nøgleord i forhold til Perspektiv
Sammenfattende for perspektivbetragtningen kan man sige de vigtigste elementer for
henholdsvis Det administrative, det politiske og netværksperspektiver er:
Graden af struktur
Typen af ledelse
Fællesskabet vs. individet. 1050
Graden af Struktur:
Struktur er udtryk for retningslinjer, regler og procedurer. De skal være meget klare og helst
nedfældet (eksempelvis i kontrakter mv.), hvis det danner grundlag for en ydre belønning.
Omvendt er behovet for strukturer og procedurer ikke påkrævet i samme grad, når vi taler om
indre belønning. Når man roser sit barn for en præstation, følger man ikke en nedfældet
procedure, men derimod sine værdier.
An
alys
e V
ærd
ibas
eret
led
else
vs.
Bel
øn
nin
gssy
stem
er
47
Typen af ledelse:
Involvering fra ledelsen er ikke kun forskellig i omfang, men mere i formen. En præstation
skal vurderes, før en belønning kan bestemmes og inden udbetaling finder sted, skal det 1060
godkendes. Dvs. lederen begrænses i et vist omfang til at være administrator. En funktion hvis
opgave er kontrol, noget der reelt er den oprindelige præstation uvedkommende.
En værdibaseret leder skaber rammer og danner grundlag for selvledelse gennem sin adfærd.
Fællesskabet versus individet.
Ydre belønning kan principielt kun finde sted individuelt, idet belønningen bliver målt i
forhold til omgivelserne. Den indre belønning derimod, opstår i kraft af kollektivet, men
bliver vurderet individuelt.
1070
Del
kon
klu
sio
n B
elø
nn
ing
vs. V
ærd
ibas
eret
led
else
.
48
Delkonklusion Belønning vs. Værdibaseret ledelse.
Værdibaseret ledelse er en sammenhægende ledelsesfilosofi, der tager udgangspunkt i et
værdisæt cementeret af ledelsen og medarbejdere i forening: Det fælles formål. Det at have et
fælles formål, et sæt værdier og den gensidige tillid, som grundlag for beslutninger skaber
tryghed. Trygheden medfører angiveligt, at der kan frigives større energier til bedre
præstationer.
Belønningssystemer er et Management værktøj, der med udgangspunkt i virksomhedens
strategi anvendes til at påvirke medarbejdernes adfærd ved hjælp af ydre tilfredsstillelse til at
fokusere energien på det, der er væsentligt for at nå virksomhedens mål typisk på kortere sigt. 1080
Som det nævnes er VBL et Ledelsesværktøj, mens Belønningssystemer anvendes som en del
af en Management Strategi. Det virker unægteligt som om, der er nogle udfordringer
forbundet med kombinationen af de to begreber, men det handler om at gøre brug af
styrkerne i det ene til, at reducerer svaghederne i det andet.
Vi antager, at de grundlæggende værdier, der er styrende for VBL, er faste, eller
tilnærmelsesvis faste, og vi antager, at det, der danner grundlaget for BS er strategien, samt at
strategien er foranderlig, idet den tilpasses til den virkelighed, virksomheden er en del af.
Figur 12 Sammenhæng mellem dynamiske managementværktøjer og det faste værdibegreb. 1090
Kerneværdier
Værdisæt
Ønsket Adfærd
Strategi
CSF
MålingBelønning/Straf
Evaluering
Del
kon
klu
sio
n B
elø
nn
ing
vs. V
ærd
ibas
eret
led
else
.
49
I Figur 12, har jeg forsøgt at illustrere forskellen mellem ledelsesfilosofien Værdibaseret
ledelse og strategi med dens managementværktøjer. Kerneværdierne ændre sig ikke, som
følge af ændrede vilkår i branchen eller hos konkurrenter. Kerneværdier udtrykker
virksomhedens formål og via de deraf afledte værdier skabes der en unik adfærd i
virksomheden.
Strategien er afstemt med den højre side af Spillebanen og tilpasses den verden virksomheden
befinder sig i. Dette bevirker at strategien er foranderlig, idet omgivelserne er foranderlige,
hvorfor løbende evaluering af strategien er nødvendig. Belønningssystemer med ydre
belønning, kan altså indgå som en del af strategien. Hvis man atter ser spillebanen, med dens
højre og venstre halvdel, kan man vha. af spillebanen sikre at man i virksomheden ikke 1100
belønner for noget, der strider mod værdierne. Dette kan ske, ved at man formulerer en
strategi og en taktik, der udspringer værdigrundlaget. Adfærden, der udspringer af mantraet,
sikrer tillige, at omgåelse og snyd med belønningssystemet kan begrænses.
Rækkefølgen beror selvfølgelig på, hvad der er implementeret først. Har man et
belønningssystem og ønsker at indfører værdibaseret ledelse, vil strukturen og dermed
grundlaget belønningssystemet, ændre karakter i takt med, at ejerskabet for værdibaseret
ledelse forankres i organisationen.
1110
Vid
en &
Vid
end
elin
g
50
Viden & Videndeling
Først læring derefter viden
Viden sidestilles ofte med kompetencer eller færdigheder. Dette medfører lidt
begrebsmæssige begrænsninger. For eksempel kan man godt have stærke kompetencer uden
nødvendigvis at have eksakt viden. Tænk blot på det at have de nødvendige færdigheder til at
kunne betjene f. eks. en kopimaskine. Det fordrer ikke en viden om, hvordan kopimaskinen er
konstrueret, eller reelt hvordan elektroniske impulser omsættes til aktivering af en mekanisk
proces der producerer kopien. Vi kan have viden om sociologiske sammenhænge, og samtidig
være udstyret med ringe sociale færdigheder. 1120
Betydningen af begreberne er altså forskellig, men for begge gælder det, at der forudgående
har fundet læring sted.
Vi skal altså først lære. Knud Illeris hævder, at læring er en delfunktion i den menneskelige
organisme og at læring finder sted i samspil med omgivelserne. Altså finder læring sted
direkte eller indirekte i samspil med andre. Illeris har på den baggrund formuleret læringens 3
grundlæggende dimensioner. (Illeris, 1999)
Den indholdsmæssige dimension
Den kognitive og motoriske dimension, der drejer sig om at skabe forståelse, mening
og evnen til at fungere, og derved skaber mulighed for at håndtere sin tilværelse
optimalt. 1130
Den Dynamiske Dimension
Motivationsmæssige dimension, altså hvad driver den enkelte til at lære, når
signalerne fra både krop og erindring sammenholdes med de ydre påvirkninger.
Den Sociale dimension
Samspils- og samfundsmæssige dimension, der tage højde for at individet indgår i et
samspil i en række sociale sammenhænge.
Mennesket søger altså at skabe mening og finde løsninger, der danner grundlag for en
håndtering af dets tilværelse. Dette gælder også håndteringen af en arbejdsmæssig tilværelse,
hvor den ansatte lærer, hvordan en given opgave skal løses mv. Samtidig har mennesket en 1140
drift (Maslow) et eller behov for at udvikle sine færdigheder, der i omfang eller grad
bestemmes dels af egen overbevisning og ambitioner, men samtidig påvirkes af omgivelserne.
Vid
en &
Vid
end
elin
g
51
Og endelig indgår mennesket i flere forskellige sociale (arbejdsmæssige) sammenhænge,
hvorfra der automatisk hentes læring eller stilles krav til den enkeltes læring.
Når man ser bort fra, at der kan være flere informationer og impulser, der ikke bliver opfanget
og dermed ikke omdannet til læring, og at der både er fejlagtige og manipulative impulser til
stede, så er det altså disse tre dimensioner, der tilsammen skaber vor viden og kompetencer.
Motivation gennem læring
Ifølge Maslow har vi en række behov, vi søger at tilfredsstille; ønsket om at lære kan opstå 1150
som følge af et ønske om at tilfredsstille et af disse behov. Så snart vi opdager, at det at
tilegne sig viden eller færdigheder kan medfører en større behovstilfredsstillelse, kan der
skabes et grundlag for motivation. F. eks. har vi lært, at det at få en uddannelse betyder, at vi
har lettere ved at opretholde eller finde et job, så vi kan få mad på bordet og opnå tryghed.
Viden er en vigtig brik hele vejen til toppen af Maslow pyramiden, idet viden og kompetencer
kan gøre os bedre i stand til at udfører vores arbejde, til at øge kendskabet til os selv og til at
give os større anseelse. Dette øger vore muligheder for at træde i karakter og skaber
grundlaget for en retning mod vores formål.
I en arbejdsmæssig sammenhæng kan viden og kompetencer medvirke til, at opgaver bliver
løst hurtigere og mere effektivt til glæde for os selv i form af en indre tilfredsstillelse. Men det 1160
kan også være til glæde for vores virksomhed, hvilket igen kan medfører en ydre
tilfredsstillelse i form af lønforhøjelse. Videre kan det betyde, at man bliver forfremmet og får
mere udfordrende arbejde, hvilket igen skaber en indre tilfredsstillelse.
Den viden, vi mangler i en arbejdsmæssig sammenhæng, skal typisk komme fra medlemmer
af den organisation, vi er en del af, eller fra de retningslinjer og procedurer, der er lagt for den
givne proces. Viden skal altså transfereres fra én form til en anden for os mere brugbar form.
Vid
en &
Vid
end
elin
g
52
Videndeling
”Stor er den som ved, større er den som ved hvor han skal spørge”14
. 1170
Videndeling finder sted dagligt og spontant, idet de fleste mennesker gerne vil dele deres
viden for at hjælpe hinanden. Videndeling er effektivt, idet den samme viden eller erfaring
ikke behøver at blive søgt eller opnået igen for at kunne anvendes når den, der allerede har
viden, deler den med en kollega.
Videndeling kan finde sted både som en organiseret del af ens arbejde, eller det kan opstå
tilfældigt. Flere virksomheder har systemer, Knowledge Management, der skal sikre, at
kostbar viden ikke går tabt i forbindelse med forandringer, fyringer eller blot over tid.
Men viden om kunder eller produktionsspecifikationer er flygtigt forbundet med den
medarbejder, der har opnået viden. Samtidig er den også nuanceret og konsekvensreguleret i
den enkeltes medarbejderes hoved. Sådanne forhold er ikke altid lige til at overfører, hverken 1180
face to face med et andet menneske og endnu vanskeligere ved hjælp af en form for skriftlig
beskrivelse eller vejledning.
Så trods store anstrengelser vil det formentlig aldrig lykkes virksomhederne at fastholde al
den viden, som organisationen har i dag, og være i stand til at bruge den i fuld målestok i
morgen.
Dette kan skyldes flere forhold. Nogle af disse er kort skitseret herunder:
1. Tavs Viden.
Tavs viden er viden, vi har, men som er svær eller umulig, at sætte ord på. Typisk
overføres den tavse viden med ordene: ”Nu skal jeg vise dig”. Med andre ord kan
denne form for viden kun meget vanskeligt overføres vha. manualer eller 1190
procedurebeskrivelser. Også fordi den, der besidder den Tavse viden, ikke altid er
opmærksom på den. Typisk vil denne viden gå tabt, når den pågældende medarbejder
stopper i virksomheden.
2. Asymmetrisk Information
Asymmetrisk information handler om de situationer, hvor den ene part har mere eller
bedre information end den anden part. Typisk et begreb, der anvendes i forbindelse
med transaktioner eller forhandling. I denne sammenhæng anvender vi begrebet til at
14 Piet Hein – Gruk Samling 1 og 2 1940-41
Vid
en &
Vid
end
elin
g
53
beskrive misforholdet mellem leder og ansatte og/eller indbyrdes mellem
medarbejdere. Mangel på information om afdelingens mål eller strategier kan 1200
medfører uhensigtsmæssig udførsel af opgaverne og en utilstrækkelig udnyttelse af
ressourcer.
3. Viden Absorbering
Er i første omgang den enkeltes, men også organisationens evne, til at opfange og søge
viden, og lige så vigtigt i anden omgang at kunne omsætte denne viden til reelle
kompetencer.
Videndeling eller Knowledge Management, er en forholdsvis ny ”videnskab”, der endnu ikke
har etableret sig, men der en tendens til at den, samler sig om følgende 3 dimensioner: 1210
1. Det Teknocentriske
Teknologien sikrer og skaber videndeling. IT systemer som f.eks. store ERP systemer
samler data og genererer viden.
2. Det Organisatoriske
Fokus på organisationsdesignet, for at sikrer de optimale processer til glæde for
videndelingen.
3. Det sociale
Fokus på mennesket og dets samspil med andre.
1220
Der er altså flere retninger eller betragtningsmuligheder inden for Knowledge Management,
men fælles for dem er, at de skal sikre viden og skabe grundlag for at denne viden deles.
Imens kæmper virksomhederne videre for at bevare og udbygge den viden, der er i
organisationen, og mange steder foregår overførslen, som den plejer med
”sidemandsoplæring” eller lignende arrangementer.
Sam
men
fatn
ing
& K
on
klu
sio
n
54
Sammenfatning & Konklusion
Vi har i det foregående været igennem tre hoved områder:
1. Grundlæggende Motivationsteori 1230
2. Forslag til to typer af ledelsesværktøjer med fokus på motivation
3. Kort introduktion til Læring og videndeling.
Det har ledt os gennem en kortlægning af en del af det sociologiske og psykologiske
begrebsapparat, der har indflydelse på den enkeltes motivation til at præstere. Med dette
grundlag har vi set på, hvordan ydre belønning i form af belønningssystemer virker i forhold
til værdibaseret ledelse, der anvender indre belønning som motivationsmiddel. Afslutningsvis
har vi set lidt på viden, kompetencer og læring, der indgår som en af forudsætningerne for
menneskelig udvikling.
Hovedkonklusion 1240
Spørgsmål 1:
Hvad motiverer det enkelte menneske til, at yde en indsats på jobbet, hvad er og betyder
motivationen for den enkelte?
Motivation udspringer af ønsket om at tilfredsstille et eller flere behov. Jf. Maslow har vi set,
at mennesket har en række behov det søger at dække. Vi har udledt at et arbejde er i stand til
at bidrage til at få dækket de fleste af disse behov.
Fysiske behov: Qua vi typisk modtager løn, kan et arbejde dække behovet for at få føde, for at
skabe grundlag for at vi har råd til en bolig med varme og dermed mulighed for søvn.
Behov for tryghed: Arbejdet bidrager til at fastholde opfyldelsen af de fysiske behov. 1250
Sociale behov. Arbejdet skaber forudsætninger for et gruppetilhør, en større kontaktflade –
hvilket der kan medføre accept.
Ego-behov: I kraft af arbejdet har den enkelte muligheder for at opbygge en større selvtillid og
for at blive beundret.
Sam
men
fatn
ing
& K
on
klu
sio
n
55
Selvrealisering: Det ultimative behov for mennesket er ifølge Maslow selvrealiseringen, og
ifølge Kierkegaard: ”at træde i karakter”. Hvorvidt dette med sikkerhed kan dækkes i kraft af
et arbejde er ikke fastslået. Omvendt vil et arbejde skabe et grundlag for, at den enkelte kan
føle et ansvar og en udfordring, og kan måske lede til, at den enkelte vil opleve at han skaber
og udvikler.
Så alene ud fra Maslow er det vor indbyggede trang til at dække vore behov, der får os til at 1260
agere. Og denne ageren kan altså med fordel foregå på et arbejde.
Denne viden kan vi ifølge Herzberg anvende i arbejdsmæssige sammenhænge, dog mener
Herzberg ikke, at det er alle forhold, der motiverer. Derfor opdeler han i
Vedligeholdelsesfaktorer (Hygiejne) og Motivationsfaktorer. Vedligeholdelsesfaktorerne har
indflydelse fra bunden af pyramiden og helt op til en delvis indflydelse på det Egoistiske
behov. Herfra, delvist fra det egoistiske og til og med Selvrealisering har
Motivationsfaktorerne indflydelse. Vi skal med andre ord helt op i toppen af Maslow’s
behovspyramide, før vi finder reelle motivationsfaktorer. Se Figur 13 herunder:
Maslow
Herzberg
Moti
vat
ion
Selve arbejdet
Selvrealisering
Ansvar
Præstation
Forfremmelse
Egobehov
Anerkendelse
Ved
ligeh
old
else
Status
Relationer
Sociale Behov
Til Kolleger
Til Overordnede
Sikker ansættelse
Tryghedsbehov
Sikrer arbejdsforhold
Fysiske Behov
Løn
Figur 13: Maslow & Herzberg. Adopteret C. Christensen m fl. Ledelse & Samarbejde 1998.
Herzberg siger, at når vi er i arbejde, så er det selve arbejdet, udfordringerne og ansvaret der 1270
skaber motivation, mens det øvrige godt kan skabe utilfredshed, hvis det ikke er i orden, men
det påvirker ikke den enkeltes motivation, hvis det ændres.
Jeg har herunder udvidet skemaet, der blev brugt i forbindelse med gennemgangen af
Sam
men
fatn
ing
& K
on
klu
sio
n
56
Motivationsteorierne, til også at indeholde ledelsesværktøjerne belønningssystemer og
værdibaseret ledelse, samt tilføjet belønningstypen.
Belønningstype Herzberg Maslow VBL vs. Belønning Lawler
Indre Motivation Selvrealisering
VBL
Ego
Ydre Hygiejne Kaluleret
Belønningssystemer Forventningsteori
Sociale
Tryghed
Fyssiske Figur 14: Indre & ydrebelønning sammenhæng teori.
I ovenstående figur har jeg trukket en streg, der indikerer sondringen mellem indre, emotionel
belønning og ydre, kalkuleret belønning. Dette sammenfatter konklusionen om, at hvis man
ønsker at motivere, sker dette gennem indre belønning, der kunne tage udgangspunkt i idéerne
om værdibaseret ledelse med stimulering af de øverste niveauer af vores behov. Anvender 1280
man derimod en ydre belønning, vil det angiveligt ikke påvirke motivationen.
Spørgsmål 2:
Hvad betyder brugen af Belønningssystemer og Værdibaseret ledelse, for den enkeltes
motivation og præstation? Giver det mening at anvende Værdibaseret ledelse og samtidig
gøre brug af belønningssystemer?
De kalkulerede belønningsmetoder har den begrænsning, at der ydes en ydre belønning. Når
vi søger svar på, hvad det betyder for den enkeltes motivation, at vi gør brug af sådanne
kalkulerede belønningssystemer, må svaret være; ingenting.
– Mens de i relation til præstation, jf. Lawler, kan have en effekt, såfremt aktøren kan se det 1290
rimelige i forholdet mellem indsats, præstation og belønning. Det er dog min opfattelse, at der
er tale om kortvarig præstationsforøgelse og ingen eller ringe motivationsforøgelse.
Hvis vi anerkender, at belønningssystemer ligger under stregen jf. figuren ovenfor, og at
værdibaseret ledelse ligger ovenover, så betyder det, at de to værktøjer godt kan supplere
hinanden. Vi bruger værdibaseret ledelse til at skabe motivation gennem ansvar for eget job,
læring og ansvar for egen præstation. Som alle appellerer til indre belønning. Mens vi
benytter de kalkulerede belønningssystemers ydrer belønning til at skabe ro eller tilfredshed
med hygiejnefaktorerne og til at øge præstationen inden for et afgrænset område og for en
Sam
men
fatn
ing
& K
on
klu
sio
n
57
begrænset periode. Vi kan med andre ord søge at reducere de begrænsninger, der er ved 1300
anvendelsen af det ene redskab, med styrker fra det andet. Hvis vi ønsker at sætte trumf på og
speede en adfærdsændring op, kan det være hensigtsmæssigt også at gøre brug af ydre
belønning.
Hvis vi anvender perspektiverne fra tidligere og ser det (ydre) belønningssystem som et
managementværktøj, der er tæt integreret med virksomhedens processer, på den ene side,
mens vi på den anden side har aktørerne, der behøver anerkendelse, ansvar for eget job,
medledelse mv. Nedenstående Figur 15 forsøger at vise dette:
1310
Figur 15: "Balanceringen" af Struktur og Aktører - Inspireret af Peter Beyer.
Så er opgaven at balancere strukturerne overfor aktørernes selvledelse og selvorganisering.
I magtperspektivet, der siger noget om ledelsens rolle, kan vi således se, at opgaven består i at
tilpasse strukturen, så den understøtter den højre spillebane. For eksempel bør det sikres, at
der ikke belønnes for adfærd eller præstationer, der ikke stemmer overens med værdierne.
Det kan derfor give god mening, at have en værdibaseret ledet organisation, der samtidig gør
brug af belønningssystemer, når belønningssystemet bevidst anvendes til en balancering af det
der skaber præstationen overfor det som er en forudsætning for præstationen.
Strukturperspektivet Aktørperspektivet
Magt-perspektivet
Sam
men
fatn
ing
& K
on
klu
sio
n
58
Spørgsmål 3: 1320
Kan viden og læring anvendes som motivationsfaktor?
Viden er betinget af læring, hvorfor jeg udleder, at begreberne er en del af samme
undersøgelsesfelt.
Viden kan anvendes som indirekte motivationsfaktor, jf. gennemgangen, og kan være vejen
frem for en højere behov tilfredsstillelse. Dette beror på, i hvilken sammenhæng og hvordan
muligheden for viden eller læring opstår. Hvis vi antager, at en medarbejder bliver ansat i en
stilling, hvortil der er knyttet et belønningssystem, så vil han være ansporet til, at søge viden
om hvad, det er, der udløser belønningen (forudsætningen) og hvordan han kan opnå
belønningen (midlet). Han søger med andre ord viden for, at opnå en belønning og dermed er
der jf. konklusionen ovenfor, tale om en kalkuleret belønning, der falder ind under 1330
hygiejnefaktorerne og dermed ikke tale om motivation.
Såfremt viden søges, for at skabe mening og større forståelse for sammenhænge, for at
forfølge sit formål, kan der være tale om motivation. jf. konklusionen ovenfor.
Med udgangspunkt i Knud Illeris’ 3 dimensioner vil jeg mene, at der hvor der er sammenfald
mellem dimensionerne, opstår motivationen til læring. Vi søger at skabe forståelse for og
mening med den sociale sammenhæng, vi indgår i, på baggrund af vore erindringer eller vor
allerede opnåede viden.
Figur 16: Læringens tre dimensioner – Knud Illeris. Grafik er egen tolkning. 1340
Der hvor læring opstår og der ikke er sammenfald, finder der en form for ubevidst lagring af
viden sted. Denne viden indgår i vores erindring, til brug for de situationer, hvor der opstår
Indholdsmæssige
DynamiskeSociale
Sam
men
fatn
ing
& K
on
klu
sio
n
59
sammenfald mellem læringen fra de forskellige dimensioner. Se evt. Figur 16 herover.
Sammenfattende kan vi konkludere, at hvis det er manglende viden, der står i vejen for en
højere behovstilfredsstillelse, så kan viden være katalysator for motivation. Det er dog fortsat
således, at det følger konklusionen fra spørgsmål 2 om, at det kun er dækningen af de øverste
behov, der motiverer, mens de nedre bidrager til vedligeholdelsen.
Det er altså ikke motivation for at lære der her er det interessante, men om det læringen
(midlet) afleder eller medføder (målet), er i stand til at skabe motivation eller ej. 1350
Min
un
dre
n
60
Min undren
Tilbage står min indledningsvise undren. Kan vi nu udrede, hvorfor salgsassistenten knokler
løs, mens den højtlønnede sælger kun lige akkurat gør det, han skal?
Det korte svar må være, at sælgeren befinder sig under stregen i Figur 14 og jager den ydre
belønning - mens salgsassistenten har fundet sin plads over stregen.
Sælgeren, hvis indsats koncentrerede sig om perioden lige optil kvartalsafslutningerne, er ikke
drevet af, at søge større mening eller sammenhæng. Han er derimod drevet af højere udbytte i
form af penge, der sandsynligvis primært dækker den del af det egoistiske behov, der ligger 1360
under stregen. Idet, de flere penge, giver ham mulighed for i andre sammenhænge end jobbet,
at blive beundret. Han kunne sandsynligvis lige så vel gøre brug af en anden virksomhed, for
at få dækket dette behov.
Salgsassistentens behovstilfredsstillelse kan ligge på et højere niveau. Hun kan føle et ansvar,
der giver mening, i og med, at hendes præstation går ud over egen vinding. Hun er med andre
ord trådt i karakter. Salgsassistenten vil sandsynligvis ikke være i stand til, at få dækket sine
behov, lige så hurtigt som sælgeren ved skifte til en anden virksomhed.
Ovennævnte underbygger den HR strategi, som virksomheden anvender, hvor der er en
næsten rutinemæssig udskiftning af sælgere og ingen eller meget lille udskiftning af det
administrative personale. Virksomheden formår altså herved, at kombinere de to typer af 1370
belønning.
Per
spek
tive
rin
g
61
Perspektivering
Hvis vi som mennesker eller i egenskab af at være leder, holder os for øje, at mennesket er
komplekst og agere individuelt - så er vi nået langt i forståelsen af den menneskelige adfærd.
Dette blev beskrevet af. Elton Mayo, (Mayo, 1933) der gennem sine studier helt tilbage i
1920’erne fastslog, at mennesket har multiple behov, følelser og personlige mål. De
menneskelige behov er altså individuelle.
Douglas McGregor’s velkendte X og Y teori, om de 2 grundlæggende syn på mennesketyper 1380
(McGregor, 1960) er, ifølge ham selv, umulig at praktisere i virkeligheden. Men hans
grundlæggende antagelse om at ansatte, der bliver behandlet som ansvarlige og værdsatte
individer, vil bidrage til virksomhedens udvikling, holder stadig. Det er dog muligt at en
nærmere granskning af hans teorier, ville kunne bidrage til en mere nuanceret analyse både af
motivationsspørgsmålet og af spørgsmålet vedrørende Værdibaseret ledelse og
belønningssystemer.
Konklusionen bygger på antagelsen at Herzberg har ret i sin teori om hvilke forhold der
skaber motivation, dette er for mig at se en svaghed i opgaven. Omvendt har Herzberg lavet
omfattende dokumenterede undersøgelser af dette, og på denne måde dokumentere hans
observationer hans teorier. 1390
Strategi er og bliver et nøgleord inden for virksomhedsledelse. Det er dels strategien der, for
mig at se, er koblingen mellem det mere højtravende Værdibegreb og de operationelle
redskaber og dermed er det strategien, der implicit siger, hvad der skal belønnes, hvad enten
det er indre eller ydre belønning.
I forbindelse med strategiskabelsen, præsenterer Mintzberg et. al de 5 P’er15
, hvor det for mig
at se, er 2 af P’erne der er i denne sammenhæng er interessante; nemlig Plan og Pattern.
Hvor Plan dækker over evnen til at lægge en plan. Dvs. at være i stand til at lave en strategi
for det vi skal i morgen, med den viden vi har i dag. Overfor Plan står Pattern, hvor strategien
opstår som følge af den måde vi handler. Altså opstår strategien mere eller mindre tilfældigt.
Hvor den første peger i retning af Maskinmetaforen, mens den sidste giver god mening i 1400
relation til Værdibaseret ledelses argumentation om balanceringen af de to sider af
spillebanen, dvs. strategien er givet ved hvem virksomheden er, dens leveregler og adfærd.
15
Mintzberg’s 5 P’s: Plan, Ploy, Pattern, Position and Perspective. Strategies Bites back, 2005. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampell
<B
iblio
graf
i
62
Bibliografi
Andersen, I. (2006 3. udgave). Den skinbarlige virkelighed. Frederiksberg.
Beyer, P. (2009). 3 tænkemåder.
Beyer, P. (1999). Veje til fornyelse. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur.
Beyer, P. (2008). Værdibaseret Ledelse. Thompson.
Carsten Christensen, e. a. (1998). Ledelse og Samerbejde. 2. udgave. Trojka.
Deci, E. L. (1976). The hidden cost of rewards.
Hansen, A. (2006). Præstationsmåling og adfærdsstyring. INSPI nr. 6. 1410
Hansen, P. L. (Juni 2006). Præstationsmåling & adfærdstyring. INSPI .
Herzberg, F. (1959). Motivation to Work.
Illeris, K. (1999). Læring. Roskilde universitetsforlag.
Jensen, M. C. (3 2003). Paying People to lie: The truth about the budgetting process. European
Financial Management , s. 379-406.
Jim Collins og Jerry I. Porras. (2005). Build to last (10. udg.). London: Random House Books.
John Scott. (1992). Social Network Analysis. London and Beverley Hills: Sage Publications.
John Thompson & Frank Martin. (2005). Strategic Management (5. udg.). London: Thompson
Learning.
Lawler, E. E. (1967). Motivation in work. 1420
Mayo, E. (1933). The Human Problems of an Industrialized Civilization.
McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise.
Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harward Business review .
Roberts, P. M. (1992). Economics, Organizations and Management.
Senge, P. M. (1990). The fifth Dicipline. London: Century Business.
Zimmermann, J. L. (2006). Accounting for Decision Making Control. McGraw-Hill Irwin.
Tak
63
Tak 1430
Tak til Ph. D. Peter Beyer for i første omgang, qua hans undervisning, at inspirerer mig til at
skrive om noget, der ikke kan sættes 2 streger under, hvilket jeg under ingen omstændigheder
havde fantasi til, da jeg i sin tid startede på HD studiet. Og i anden omgang, i hans egenskab
af vejleder, for hans anvendelse af direkte pædagogiske midler til at holde mig nogenlunde på
sporet.
Tak til instituttet og ikke mindst Trine Flyvbjerg, for hendes imødekommenhed og service
gennem studiet.
Tak til dyrlæge, Ph. D. Anette Boklund for hendes gennemlæsninger, kommentarer og ikke
mindst hendes udredninger af mine mindre hensigtsmæssige formuleringer. 1440
Tak til mine børn og hustru, for deres tålmodighed og forståelse. De kan nu se frem til, at jeg
har én undskyldning mindre, for at ikke at deltage i hverdagens udfordringer.
