mpo.cz · Web viewMPO: 13,8 FTE (Referát kontroly VŘ, programoví referenti věcných oddělení OISF); z toho cca 4 FTE zajišťují činnost Přezkumné komise CI: 13,6 FTE (Odbor

Zpráva z realizace první etapy projektu „Evaluace procesů souvisejících s administrací žádostí o platbu včetně návrhu opatření směřujících k zvyšování jejich efektivnosti“Ministerstvo průmyslu a obchodu

Datum 19. 12. 2013

VERZE K AKCEPTACI

Obsah

Seznam zkratek.........................................................................................................44

Seznam tabulek a obrázků........................................................................................55

1 Manažerské shrnutí.........................................................................................66

1.1 Úvod............................................................................................................66

1.1.1 Vymezení rozsahu projektu.....................................................................66

1.1.2 Zhodnocení současného stavu a prostoru pro optimalizaci.....................66

1.1.3 Současné zajištění procesů spojených s administrací ŽoPl....................88

1.1.4 Shrnutí implementačních projektů.......................................................1212

1.1.5 Jak se orientovat v dokumentu............................................................1414

2 Metodika přístupu plnění zakázky...............................................................1515

2.1 Analýza vybrané dokumentace...............................................................1515

2.2 Analýza statistických údajů z programu ISOP.........................................1515

2.3 Řízené pohovory s vybranými pracovníky MPO a CzechInvest..............1515

2.4 Procesní modelování...............................................................................1616

2.5 Návrh doporučení....................................................................................1717

2.6 Analýza rizik............................................................................................1717

3 Procesní model současného výkonu analyzovaných procesů....................1818

3.1 Procesní schéma.....................................................................................1818

3.2 Implementační struktura – organizační zajištění administrace OP PI......2020

3.3 Procesní model........................................................................................2323

3.3.1 Kontrola a schválení výběrových řízení...............................................2424

3.3.2 Kontrola a schválení Žádostí o platbu – finanční a věcná kontrola......2727

3.3.3 Kontrola a schválení změnového řízení...............................................3030

3.3.4 Veřejnosprávní kontroly na místě........................................................3333

2

3.3.5 Metodické řízení...................................................................................3535

3.3.6 Finanční plánování a kontrola stavu čerpání.......................................3737

3.4 Monitoring / způsob měření v rámci současného výkonu procesů..........3939

3.5 Shrnutí zjištěných nedostatků..................................................................3939

4 Návrh optimalizačních doporučení..............................................................4141

4.1 Prioritizace navrhovaných doporučení.....................................................4141

4.2 Průřezová doporučení.............................................................................4747

4.3 Kontrola a schválení výběrových řízení...................................................5252

4.4 Kontrola a schválení žádostí o platbu......................................................6060

4.5 Kontrola a schválení změnového řízení...................................................6969

4.6 Veřejnosprávní kontroly na místě............................................................7171

4.7 Metodické řízení......................................................................................7373

4.8 Finanční plánování a kontrola stavu čerpání...........................................7777

4.9 Návrh nové organizační struktury............................................................7979

5 Implementační projekty navrhované k realizaci ve 2. fázi projektu.............8080

5.1 Organizace prací v rámci implementační etapy.......................................8080

5.2 Komunikační plán....................................................................................8080

5.3 Návrh projektů k implementaci................................................................8181

5.4 Detailní popis implementačních projektů.................................................8383

5.5 Hierarchická struktura prací.....................................................................9191

6 Analýza rizik s dopadem do čerpání OP PI.................................................9292

7 Seznam použitých zdrojů............................................................................9393

Příloha 1: Procesní mapy analyzovaných procesů................................................9494

3

Seznam zkratekCI CzechinvestČMZRB Českomoravská záruční a rozvojová banka, a. s.COCOF Komise pro koordinaci fondů (Comittee of the Coordination of Funds)DSF Divize strukturálních fondůEK Evropská komiseEU Evropská unieFTE Full-time equivalent (Ekvivalent zaměstnance na plný pracovní úvazek)ICT Informační a komunikační technologieKL Kontrolní listMANS Manuál sekceMF Ministerstvo financíMIP Manuál interních postupůMMR Ministerstvo pro místní rozvojMPO Ministerstvo průmyslu a obchoduOISF Odbor implementace strukturálních fondůOP PI Operační program Podnikání a inovacePCO Platební a certifikační orgánPM Projektový manažerRACI Metodika stanovení odpovědností (Resposible – Accountable – Consulted – Informed)RaF Odbor rozpočtu a financováníRK Regionální kancelář CzechinvestŘO Řídicí orgánŘOISF Ředitel odboru implementace strukturálních fondůSF Strukturální fondyÚOHS Úřad pro ochranu hospodářské soutěžeVŘ Výběrové řízeníVS Variabilní symbolVSK Veřejnosprávní kontrolaŽoPl Žádost o platbuZŘ Změnové řízeníZVZ Zákon o veřejných zakázkách

4

Seznam tabulek a obrázkůSeznam tabulekTabulka 1: Seznam implementačních projektů..........................................................................................1414Tabulka 2: Rámcová kvantifikace procesů................................................................................................1919Tabulka 3: Personální náročnost spojená se zajištěním procesů..............................................................2222Tabulka 4: Finanční plán OP PI na rok 2012.............................................................................................3838Tabulka 5: Shrnutí zjištěných nedostatků..................................................................................................4040Tabulka 6: Seznam navrhovaných doporučení.........................................................................................4646Tabulka 7: Průřezová doporučení.............................................................................................................4747Tabulka 8: Doporučení v oblasti kontroly a schválení výběrových řízení..................................................5252Tabulka 9: Doporučení v oblasti kontroly a schválení ŽoPl.......................................................................6060Tabulka 10: Doporučení v oblasti kontroly a schválení změnového řízení................................................6969Tabulka 11: Doporučení v oblasti veřejnosprávní kontroly na místě.........................................................7171Tabulka 12: Doporučení v oblasti metodického řízení...............................................................................7373Tabulka 13: Doporučení v oblasti finančního plánování a kontroly stavu čerpání.....................................7777Tabulka 14: Seznam implementačních projektů........................................................................................8282Tabulka 15: Seznam identifikovaných rizik................................................................................................9292

Seznam obrázkůObrázek 1: Vymezení rozsahu projektu........................................................................................................66Obrázek 2: Demonstrativní ukázka možného vývoje čerpání........................................................................77Obrázek 3: Rámcový odhad přínosů a nákladů optimalizačních etap...........................................................77Obrázek 4: Procesní schéma analyzovaných procesů..................................................................................88Obrázek 5: Procesní schéma analyzovaných procesů..............................................................................1818Obrázek 6: Organizační struktura Sekce fondů EU (MPO).......................................................................2020Obrázek 7: Organizační struktura Divize strukturální fondy (CI)...............................................................2121Obrázek 8: Odpovědnosti v rámci výkonu procesu kontrola a schválení výběrových řízení na MPO.......2626Obrázek 9: Finanční plán OP PI na rok 2012............................................................................................3838Obrázek 10: Návrh nové organizační struktury Sekce fondů EU MPO.....................................................7979Obrázek 11: Procesní schéma Kontrola a schválení VŘ...........................................................................9494Obrázek 12: Procesní schéma Kontrola a schválení ŽoPl........................................................................9595Obrázek 13: Procesní schéma Kontrola a schválení ZŘ...........................................................................9696Obrázek 14: Procesní schéma Kontrola a schválení VSK na místě..........................................................9797

5

1Manažerské shrnutí 1.1 Úvod

1.1.1 Vymezení rozsahu projektu

Ministerstvo průmyslu a obchodu (dále také „MPO“ nebo „Zadavatel“) stanovilo zaměření projektu primárně na realizaci činností ve fázi po rozhodnutí MPO o poskytnutí dotace konkrétnímu žadateli – konečnému příjemci. Na základě upřesněného zadání projektového týmu Zadavatele se jedná o tyto procesy:

Kontrola a schválení výběrových řízení;

Kontrola a schválení žádostí o platbu – finanční a věcná;

Kontrola a schválení změnového řízení;

Veřejnosprávní kontroly na místě;

Metodické řízení;

Finanční plánování a kontrola stavu čerpání.

Grafická podoba vymezení rozsahu projektu je předmětem obrázku níže. Rozhodnutí o

poskytnutí dotace

Posuzování záměrů žadatelů

Ukončení realizace projektu

Výběrová řízení Žádosti o platbu

Monitoring udržitelnostiOblast hlavního zaměření optimalizačního projektu

Obrázek 1: Vymezení rozsahu projektu

1.1.2 Zhodnocení současného stavu a prostoru pro optimalizaci

Rámcově lze zhodnotit nastavení současného stavu jako funkční s dílčím potenciálem pro optimalizaci způsobu vykonávaných činností. V průběhu realizace programovacího období od roku 2007 se vlivem externích a interních faktorů zařadili do realizace procesů činnosti s větší administrativní náročností, nebo bylo zvoleno nestandardní řešení pro dílčí krizovou situaci a tento stav pak zůstal nezměněn až do současnosti.

Reálná současná efektivita využití kapacit při řízení OPPI cca 70 - 80 %Potenciální prostor pro zvýšení efektivity max 30 %

Výše uvedené expertní posouzení současné efektivity pak dává určitý prostor pro optimalizaci. Tento prostor je ze strany Deloitte vnímán jako možnost kapacitu uvolněnou optimalizačními opatřeními věnovat tam, kde aktuálně chybí a nevnímá ji jako prostor pro snižování personální kapacity MPO v oblasti administrace operačního programu.

Tato premisa také platí i do budoucna – výstupem analytické fáze projektu je souhrn opatření podpořených měřitelnými kritérii, tak, aby byla možnost objektivně posoudit dopady a přínosy navrhovaných změn a v čase vyhodnocovat naplnění predikovaných

hodnot a umožnit další využití a případnou modifikaci doporučení dle vývoje situace.

6

Optimalizační potenciál

max 30 %

Jednoznačně problematickou oblastí je v současnosti nedostatečné čerpání finanční alokace operačního programu. Tato situace je ale také do značné míry způsobena externími faktory, na které nemá MPO přímý vliv (aktivita žadatelů/konečných příjemců). Hlavním leitmotivem optimalizačních opatření je z tohoto důvodu zabezpečení maximálního dočerpání prostředků operačního programu. Tyto se dají v zásadě rozdělit na opatření zlepšující výkonnost implementační struktury a opatření preventivní, jejichž cílem je předejít problémům v budoucnosti.

Hlavním manažerským rizikem (vyjma nedočerpání alokace) je nezvládnutí implementačního procesu v závěru programovacího období z důvodu kumulace objemu administrovaných žádostí do poslední fáze programového období, ve kterém navíc dojde k souběhu se začátkem nového programového období. Současný vývoj a problémy s neplněním plánu čerpání v roce 2013 jednoznačně ukazují na možnost špičky v závěrečných měsících programovacího období (2015), kde ani posílená kapacita implementační struktury nemusí stačit a bude potřebné přistoupit k dalším opatřením. Opatření navrhovaná v dokumentu mají charakter dlouhodobé udržitelnosti, nejsou jen jednorázovým nesystémovým vstupem do aktuálního procesního nastavení.

Obrázek 2: Demonstrativní ukázka možného vývoje čerpání

Tuto skutečnost zpracovatel reflektuje ve svých doporučeních a připravil také varianty možného zajištění pokrytí špičky vícero možnostmi. Optimalizační doporučení jsou proto navrhovaná ve dvou etapách, přičemž v první etapě jsou obsažena doporučení zaměřená na odstranění nedostatků současného systému vhodná k okamžitému přijetí, do druhé etapy jsou směřovaná doporučení zaměřená na uvolnění kapacity v období největší kumulace ŽoPl tak, aby byla implementační struktura schopná pokrýt administraci programu bez potřeby jejího navýšení. V rámci analýzy byly rovněž identifikovány doporučení pro nastavení nadcházejícího programového období.

2. vlnaoptima-lizace

1. vlnaoptimalizace

Současný stav

Náklady Přínosy

Zvýšení průměrného počtu administrovaných ŽoPl o 50 %Zkrácení průměrné lhůty spojené s administrací ŽoPl o 13 dní u 85 % ŽoPlZvýšení průměrného počtu zkontrolovaných VŘ o 30 %Zkrácení průměrné lhůty kontroly VŘ o 36 dní u 50 % VŘ

Zvýšení průměrného počtu administrovaných ŽoPl o 5-10 %Zkrácení průměrné lhůty administrace ŽoPl o 7 dníZvýšení průměrného počtu zkontrolovaných VŘ o 10 %Zkrácení průměrné lhůty kontroly VŘ o 5 dníSnížení chybovosti o 25 %

Průměrný počet administrovaných ŽoPl / měsíc: 211Průměrná délka administrace ŽoPl: 60 dníPrůměrný počet zkontrolovaných VŘ / měsíc: 300 Průměrná délka kontroly VŘ: 80 dníÚroveň chybovosti: 11 %

Do 1 mil. Kč

Do 3 mil. Kč

Obrázek 3: Rámcový odhad přínosů a nákladů optimalizačních etap

7

Zabezpečení dočerpání prostředků OPPI

• Současná odhadovaná kapacita pro administraci 1,3 – 1,5 mld. Kč/měsíc

• Kapacita po zavedení optimalizačních opatření1,8 – 2,1 mld. Kč/měsíc

• Tato kapacita ale musí mít k dispozici dostatečný zásobník ke zpracování, jinak není využita.

1.1.3 Současné zajištění procesů spojených s administrací ŽoPl

Současný výkon procesů spojených s administrací ŽoPl včetně kvantifikace hlavních výstupů procesu je zobrazený na následujícím schématu. Následující část obsahuje popis hlavních nedostatků identifikovaných v jednotlivých procesech a návrh doporučení pro optimalizaci včetně popisu cílového stavu, jehož má být implementací doporučení dosaženo. Detailní popis procesů, jejich nedostatků a optimalizačních doporučení je obsažen v následujících částech tohoto dokumentu.

Kontrola a schválení Žádosti o platbuFinanční kontrola

ŽoPl(1. stupeň)

Žadatel

ŽoPl Věcná kontrola ŽoPl

(1. stupeň)

Kontrola a schválení

výběrových řízení

Věcná kontrola ŽoPl

(2. stupeň)

Finanční kontrola ŽoPl

(2. stupeň)

Kontrola, schválení, zaúčtování, proplacení

Změnové řízení

Metodické řízení

Veřejnosprávní kontrola na místě

Finanční plánování a kontrola stavu čerpání

Obrázek 4: Procesní schéma analyzovaných procesů

Proces 1: Kontrola a schválení výběrových řízení

Cílem procesu kontroly a schválení výběrových řízení je zajištění transparentního čerpání finančních prostředků a zamezení diskriminujícího výběru dodavatele a zajistit soulad výběrových řízení na zakázky financované z dotačních prostředků s pravidly pro výběr dodavatele, případně zákonem o veřejných zakázkách.

Hlavní nedostatky identifikované v procesu kontroly a schvalování výběrových řízení jsou následující:

Vysoký podíl neakceptovaných návrhů sankce CI ze strany MPO z důvodu nejednotného metodického výkladu hodnocení VŘ na MPO a CI a nezávaznosti rozhodnutí CI.

Rozhodování přezkumné komise ve velkém počtu případů změní na základě nově doložených informací a vysvětlení stanovenou výši sankce. Dochází tak k nejednotnému přístupu k žadatelům, kdy žadatelům podávajícím odvolání je ve velké části vyhověno a jejich sankce je tak nižší v porovnání se žadateli, kteří odvolání nepodali. Z tohoto důvodu spatřujeme v této oblasti vysoké riziko navýšení počtu odvolání proti rozhodnutím přezkumné komise. Podmínky upravující možnost podání odvolání nejsou nastavené a žadatelé nejsou s nimi seznámeni.

Část kontroly výběrových řízení je zaměřená na formální náležitosti, jejichž dodržení nemá reálný dopad na transparentnost řízení či celkovou cenu zakázky, nicméně je důvodem pro krácení dotačních prostředků.

Informace o výši přidělené sankce u výběrových řízení nejsou systematicky sdílené mezi subjekty posuzujícími daný případ (jednotlivé stupně kontroly, případně přezkumná komise).

Celkové hodnocení: Proces probíhá standardizovaným způsobem, potenciál pro optimalizace je spatřován v oblasti sjednocení způsobu hodnocení mezi CI a MPO a ukotvení pravidel pro nově zavedený institut odvolání. Ve druhé fázi navrhujeme s cílem zajištění funkčnosti systému zavedení závaznosti stanovení výše sankce ze strany CI do určitého finančního objemu.

Navrhovaná optimalizační doporučení a jejich přínosy:

8

Kontrola VŘ je zajišťována dvěma stupni v rámci zprostředkovatelského subjektu (CI) a řídícího orgánu (MPO).

V roce 2012 byl předmětem kontroly 3 168 VŘ, v roce 2013 pak 2 713. Průměrný počet VŘ zkontrolovaných za 1 měsíc stoupl z 264 VŘ v roce 2012 na 301 VŘ v roce 2013, přičemž finanční objem vztahující se ke zkontrolovaným VŘ činil v roce 2013 3,355 mld. Kč.

Průměrná doba spojená s kontrolou VŘ činila v roce 2012 17,4 hodin rovnoměrně rozložených mezi CI a MPO.

Přezkumná komise vyřizující odvolání proti rozhodnutím o sankčním krácení, jejíž činnost započala v roce 2013, rozhodla v rámci 20 jednání ve věci 226 odvolání.

Průměrná délka trvání kontroly a schválení VŘ činila v roce 2012 63 dní.

1. etapa optimalizace Sjednotit interpretaci metodiky hodnocení VŘ na CI a MPO. Doporučení povede ke zkrácení délky

administrace u 10 % VŘ o cca 15 dní. Vytvořit databázi rozhodnutí a typizovaných případů k sankcím (korekcím). Doporučení bude

vést ke zkrácení lhůty administrace VŘ o 3 dny. Zavést pravidla pro činnost přezkumné komise včetně podmínek pro využití možnosti

odvolání.1

2. etapa optimalizace Upravit metodiku kontroly VŘ – jednostupňová kontrola na CI u VŘ s předpokládanou hodnotou do

3 mil. Kč. Opatření povede ke zkrácení délky kontroly VŘ o 35 dní u cca 50 % VŘ.Nadcházející programové období Revidovat pravidla pro výběr dodavatelů – zjednodušit, doplnit seznam typických chyb.

Proces 2: Kontrola a schválení Žádostí o platbu – finanční a věcná kontrola

Cílem procesu kontroly a schválení Žádostí o platbu je přijetí, kontrola a schválení Žádosti o platbu, která dokumentuje realizaci projektu a je podkladem pro proplacení dotace.

Hlavní nedostatky identifikované v procesu kontroly a schválení žádosti o platbu jsou následující:

Vysoká administrativní náročnost spojená s dvoustupňovou kontrolou na straně CI a MPO zejména z důvodu složitého workflow procesu v rámci ISOP – v případě vracení Žadateli se ŽoPl vrací přes všechny stupně kontroly. Na žadatele jsou vraceny ŽoPl i v případě formálních změn (např. špatně vyplněný variabilní symbol), což vede k výraznému prodloužení administrace ŽoPl. Četnost vracení ŽoPl na Žadatele k opravě / doplnění je vysoká. Prodlení je pak způsobeno zejména nezajištěním zastupitelnosti u některých stupňů kontroly (typicky garantů finanční / věcné kontroly).

Nerovnoměrné vytížení jednotlivých pracovníků realizujících věcnou kontrolu na MPO a CI. Na pravidelné bázi není realizováno systematické hodnocení vytíženosti, proškolování pracovníků na poddimenzované agendy a přerozdělování agendy dle aktuálních potřeb.

Vysoká „chybovost“ na straně CI. Metodika měření chybovosti neodráží vyhodnocení chyb z hlediska finančního objemu.

Za 6 let programového období bylo vyčerpáno 45 % alokace OP PI, čerpání zůstávajících prostředků (55 % alokace OP PI, tedy cca 40 mld. Kč) by mělo proběhnout v nadcházejících dvou letech. Z tohoto důvodu dojde v letech 2014 a 2015 ke kumulaci ŽoPl a s tím spojenému vzniku rizika nedostatečného personálního zajištění.

Aktivizační kampaň s cílem podpory Žadatelů při realizaci projektů a podávání ŽoPl probíhá na ad hoc bázi, systémově nejsou zapojovány regionální kanceláře CI. Původní zaměření monitorovacích návštěv – poskytování konzultací a podpory Žadatelů – byl nahrazen převážně kontrolou formálních náležitostí.

1 Dle informací Zadavatele sdělených v rámci připomínkového řízení byla pravidla pro činnost přezkumné komise předána Oddělení metodiky a ISOP, nicméně dosud nebyla zapracována do metodických dokumentů.

9

Kontrola ŽoPl je tvořena dvěma stupni finanční a věcné kontroly, jejichž výkon probíhá na agentuře CI a OISF MPO. Ve výjimečných případech (program ICT v podnicích a program Rozvoj) je kontrola zajišťována jednostupňově na MPO.

V roce 2012 bylo zadministrováno 2 824 ŽoPl o finančním objemu 13,87 mld. Kč, měsíčně bylo v průměru zadministrováno 235 ŽoPl v objemu 1,156 mld. Kč. V prvních třech kvartálech roku 2013 bylo zadministrováno 1 901 ŽoPl o finančním objemu 8,34 mld. Kč, tedy průměrně 211 ŽoPl v objemu 926 mil. Kč měsíčně.

Administrativní náročnost spojená s administrací 1 ŽoPl představovala v roce 2012 v průměru přibližně 30 hodin rovnoměrně rozložených mezi MPO a CI.

Délka trvání administrace ŽoPl činí v průměru 60 dní, z toho 25 dní na CI, 15 na MPO a 20 dní v doplnění u Žadatele.

V roce 2013 bylo realizováno 203 monitorovacích návštěv.

Některé z příloh ŽoPl, které jsou předávané Žadatelem a jsou spojené s vysokou náročností zpracování na straně Žadatelů i CI / MPO a vysokou chybovostí, jsou zbytné a je možnost odstranit povinnost jejich předávání.

Volně nastavená lhůta pro podání ŽoPl 6 měsíců od ukončení projektu není závazná, MPO nemá možnosti pro zajištění podání ŽoPl ve stanoveném termínu.

Celkové hodnocení: Proces probíhá víceméně standardizovaným způsobem s dílčími nedostatky. V oblasti administrace ŽoPl spatřujeme potenciál pro optimalizaci, zejména v oblasti koordinace stupňů kontroly mezi CI a MPO.

Hlavní navrhovaná optimalizační doporučení a jejich přínosy:

1. etapa optimalizace Upravit workflow v ISOP s cílem snížení administrativní náročnosti a odstranění zbytné

interakce se Žadatelem. Doporučení bude vést ke zkrácení lhůty administrace ŽoPl o 5 dnů a ke snížení chybovosti o cca 25 %.

Upravit institut monitorovacích návštěv s cílem posílení jejich konzultační funkce. Dopad na snížení chybovosti na straně Žadatelů.

Standardizovat sledování vytíženosti pracovníků a zvýšení úrovně zastupitelnosti. Posílit roli regionálních kanceláří CI jako styčného bodu se Žadateli.

2. etapa optimalizace Upravit metodiku kontroly ŽoPl – stanovení vzorku ŽoPl ke druhému stupni kontroly - kontrola

na CI u VŘ s předpokládanou hodnotou do 3 mil. Kč. Opatření povede ke zkrácení délky kontroly VŘ o 35 dní u cca 50 % VŘ.

Nadcházející programové období Zavést závaznost lhůt pro podání ŽoPl a doplnění závazných náležitostí.

Proces 3: Kontrola a schválení změnového řízeníCílem procesu kontroly a schválení změnového řízení je posouzení a následné rozhodnutí o schválení žádosti o změnu Podmínek poskytnutí dotace.

Hlavní nedostatky identifikované v procesu kontroly a schválení změnových řízení jsou následující:

Nezávaznost termínů ukončení etap projektů a benevolentní přístup ke schvalování změn vede k odsouvání čerpání, čímž je posíleno riziko nedočerpání dotačních prostředků a kumulace ŽoPl ke konci programového období.

Změnová řízení nejsou promítána do systému finančního plánování.

Délka trvání administrace změnového řízení má vliv na čerpání, protože dotační prostředky nelze proplatit před ukončením změnového řízení. Délka trvání změnových řízení není systematicky sledována.

Celkové hodnocení: Proces probíhá standardizovaně. Pozitivně lze hodnotit zejména automatizaci informativních změn napojením na ZR VS. Potenciál pro optimalizaci lze najít v nastavení závaznosti některých aspektů Podmínek poskytnutí dotace (zejména v oblasti změn etapizace a výše dotace) v následujícím programovém období.

Nadcházející programové období Zavést závaznost dodržování etapizace.

10

Změny podmínek poskytování dotace mohou být informativního charakteru a závažného charakteru. Informativní změny jsou automaticky generování na základě propojení se základními registry veřejné správy. Závažné změny mají charakter změny harmonogramu, změny závazných ukazatelů, změny rozpočtu, změny výše dotace. Schvalování změnových řízení u závažných změn probíhá dvojstupňově na CI a MPO.

Průměrný počet změnových řízení za rok činí 2 550, přičemž 55 % tvoří závažné změny, 22 % změny informativní.

Proces 4: Veřejnosprávní kontroly na místěCílem procesu je kontrola účelnosti, efektivnosti a hospodárnosti využívání dotačních prostředků.

Hlavní nedostatky identifikované v procesu veřejnosprávní kontroly na místě jsou následující:

Způsob nastavení vzorku pro veřejnosprávní kontrolu nezohledňuje kontroly na vyžádání, které jsou realizovány nad rámec povinného vzorku. Dle poskytnutých informací představovala kontrola na vyžádání v roce 2012 cca 13 % realizovaných kontrol.

Do vzorku ke kontrole spadají projekty s podanou ŽoPl u kterékoliv etapy projektu, VSK je tudíž realizovaná i v průběhu projektu – ne pouze při ukončení projektů.

Vyplňování některých podkladů k veřejnosprávní kontrole (konkrétně KL 17_85 požadovaný EK, MMR a MF) je nesystémově zajišťováno programovými referenty, kteří nemají jednoduchý přístup ke všem vyplňovaným informacím a musí je dohledávat. Kontrolní listy vyplňované programovými referenty obsahují v některých případech duplicitní informace ki informacím vyplňovaným pracovníky realizujícími kontrolu. Některé specifické informace nejsou obsažené v jiných kontrolních listech. Vzhledem ke skutečnosti, že tyto kontrolní listy jsou vyplňovány na základě pokynů MMR a MV, nelze povinnosti jejich vyplňování zcela odstranit.

VSK vyžadované zákonem o finanční kontrole představují pro Žadatele nadbytečnou administrativní zátěž a vedou ke zpoždění v čerpání (prodlení proplacení při zařazení do vzorku podléhajícího VSK). Snížení administrativní náročnosti lze vzhledem k požadavkům legislativy realizovat pouze obtížně.

Celkové hodnocení: Proces veřejnosprávní kontroly je spojený s vysokou administrativní náročností na straně poskytovatele i příjemců dotace a vede k prodlevám v čerpání. S cílem zvýšit rychlost čerpání doporučujeme s ohledem na právní úpravu upravit způsob stanovení vzorku etap projektů ke kontrole.

1. etapa optimalizace Úprava metodiky stanovení vzorku projektů ke kontrole. Doporučení bude vést ke snížení počtu

veřejnosprávních kontrol o cca 10 % a zjednodušení administrativní náročnosti spojené s realizací kontroly o 3 %.

Proces 5: Metodické řízeníCílem procesu metodického řízení je skrze metodické materiály jednoznačně definovat pravomoci a odpovědnosti jednotlivých subjektů implementační struktury OP PI, stanovit zásady provádění procesů zabezpečujících realizaci OP PI a jeho řízení.

Hlavní nedostatky identifikované v procesu metodického řízení jsou následující:

V rámci MPO nedochází k systematickému informování o metodických změnách, což zakládá nejednotný přístup pracovníků k obdobné problematice.

V rámci MPO neexistuje komplexní databáze znalostí obsahující ucelenou úpravu jednotlivých oblastí a odpovědí na dotazy. Současný způsob zodpovídání dotazů na ad hoc bázi prostřednictvím interních sdělení je spojený s vysokou pracností na straně metodického oddělení.

Rozdílný metodický přístup MPO a CI vede ke zvýšené vykazované chybovosti a k nárůstu administrativní náročnosti (zejména v oblasti kontroly výběrových řízení).

Při úpravě metodických dokumentů není hodnocen vliv úprav na související procesy.

11

Realizaci veřejnosprávních kontrol zajišťuje oddělení kontroly a nesrovnalostí MPO.

V roce 2012 bylo realizováno 236 veřejnosprávních kontrol.

Metodické řízení v rámci MPO zajišťuje Oddělení metodiky a ISOP, v rámci CI Oddělení metodiky SF.

Základními metodickým dokumentem ŘO je Páteřní manuál, ZS Manuál interních postupů. Manuály jsou v případě potřeby aktualizovány.

Nástrojem metodického řízení na ŘO jsou interní sdělení informující o změnách metodik, v rámci CI je pro sdílení znalostí využíván program BOARD.

Na pravidelné bázi nedochází ke sběru optimalizačních návrhů pracovníků / pracovních skupin.

Chybovost CI neměří chyby ve finančním vyjádření.

Za chyby jsou vydávány také jiné interpretace metodiky – pouze subjektivní faktor.

Celkové hodnocení: Proces je v rámci MPO a CI ukotvený. Prostor pro zlepšení spatřujeme v oblasti sdílení informovanosti o změnách metodických pokynů. S vysokou pracností je spojen současný způsob odpovídání na metodické dotazy ze strany metodického oddělení MPO.

Hlavní navrhovaná optimalizační doporučení a jejich přínosy:

1. etapa optimalizace Úprava metodického řízení na straně MPO zejména v oblasti sdílení informací a zavedení

databáze znalostí. Revize metodiky měření chybovosti.

Proces 6: Finanční plánováníCílem procesu je zabezpečit přípravu plánu čerpání OP PI, který bude stanovovat cíle čerpání pro nadcházející období s ohledem na pravidlo N+2, N+3.

Celkové hodnocení: Ve způsobu zpracování plánu čerpání OP PI spatřujeme prostor pro zlepšení v oblasti nastavení aktualizace plánu na základě využití statistik z ISOP.

Hlavní nedostatky identifikované v procesu finančního plánování jsou následující:

Samostatné plány vytváří odděleně MPO a CI.

Plán je v zásadě lineární extrapolací požadovaného stavu čerpání (jak byl navržen při spuštění OP PI), nereflektuje změny, které se reálně odehrávají během programového období (zpracovatel nedostal za celou dobu projektu k dispozici jiný typ plánu).

Plán zcela aktuálně nepracuje s proměnnými, které by mohly zreálnit plán (běžící změnová řízení, krácení, odstupování od projektů).

Plán nezohledňuje nevyčerpatelné necertifikované mimo-dotační zdroje.

Současný systém plánování nepromítá rizika (ne)čerpání.

Bez zavedení konkrétních nápravných opatření reálně hrozí nahromadění velkého množství ŽoPl do roku 2015.

Riziko nevyčerpání prostředků OP PI do 31. 12. 2015.

1. etapa optimalizace Sjednocení způsobu plánování na MPO a CI a využití dat z ISOP.

1.1.4 Shrnutí implementačních projektů

Definice optimalizačních doporučení je však pouze prvním krokem k dosažení cílového stavu. Doporučení je potřeba správným způsobem uvést do života. K tomu slouží implementační projekty, které by měly být částečně realizované za podpory Dodavatele v rámci implementační fáze projektu, částečně samostatně příslušnými pracovníky MPO a CI.

Optimalizace procesů musí být komunikována napříč implementační strukturou OP PI, přičemž bude vyžadovat důslednou podporu vedení a aktivní zapojení pracovníků. Pro sběr návrhů na zefektivnění doporučujeme zavést pravidelná jednání pracovních skupin a nastavení systému implementace závěrů z jejich jednání. Pro zavádění opatření doporučujeme zvolit formu systémových úprav, nikoliv ad-hoc změn bez předchozího vyhodnocení dopadů na související procesy.

12

Finanční plán na nadcházející období je zpracováván na straně MPO oddělením technické pomoci a finančního plánu, vlastní finanční plán je zpracováván rovněž na straně CI.

Na základě reálného čerpání je finanční plán v průběhu roku aktualizován.

Implementační projekty rozdělil zpracovatel do 9 logických celků dle charakteru a věcného zaměření. Očekávané cíle a dopady projektů a role jednotlivých subjektů MPO a CI jsou popsané v následující tabulce2.

Č Název projektu Očekávané cíle (přínosy)1 Zjednodušení procesu

administrace VŘ/ŽoPl/ZŘ včetně workflow v ISOP

Výrazné snížení administrativní náročnosti spojené s administrací VŘ, ŽoPl, ZŘ, uvolnění kapacit pro období největšího zatížení (konec programového období).

Jednotná a aktualizovaná Metodika bude vést k výraznému zjednodušení práce na straně MPO, CI, ke sjednocení přístupu k žadatelům a ke snížení reálné chybovosti.

I. kolo optimalizace: Zrychlení administrace VŘ v průměru o 1,5 dne; Zrychlení administrace ŽoPl v průměru o 7 dní; Snížení chybovosti o 25 %; Snížení počtu VSK o 10 %; Snížení administrativní náročnosti spojené v realizací VSK o 3

%; Úspora administrativních nákladů cca 2 mil. Kč / ročně.

II. kolo optimalizace: Zrychlení administrace 50 % VŘ o 36 dní; Zrychlení administrace 85 % ŽoPl o 15 dní; Úspora administrativních nákladů cca 10 mil. Kč / ročně.

2 Úprava a aktualizace metodiky včetně metodického řízení MPO

Zrychlení administrace VŘ v průměru o 3 dny. Snížení chybovosti o 50 %. Zvýšení transparentnosti metodického řízení na straně MPO. Zvýšení transparentnosti a dostupnosti informací ve věci

rozhodování o VŘ. Snížení počtu odvolání. Jednotná a aktualizovaná Metodika bude vést k výraznému

zjednodušení práce na straně MPO, CI, ke sjednocení přístupu k žadatelům a ke snížení chybovosti.

Revize metodiky chybovosti bude vést ke snížení rizika vzniku systémové chyby a zvýšení motivace pracovníků CI vzhledem ke vlivu na odměňování.

3 Zavedení nástroje řízení výkonu včetně manažerského reportingu

Zrovnoměrnění rozložení pracovní zátěže mezi jednotlivé pracovníky / oddělení.

Zvýšení schopnosti reagovat na “špičky” v jednotlivých programech / výzvách.

Objektivní podklad pro plánování výzev a další manažerská rozhodnutí.

4 Nastavení pravidel pro činnost přezkumné komise

Jasné oddělení kompetencí při posuzování VŘ na straně MPO - Odstranění potenciálního střetu zájmů kontroly VŘ a vedení přezkumné komise.

Odstranění rozdílného přístupu Referátu kontroly VŘ a věcných odborů MPO ke kontrole VŘ.

Postupná standardizace výkonu agendy. Zabezpečení systematického a standardizovaného přístupu

u procesu, který má významný vliv na stav čerpání a fungování OP PI.

Nastavení jasných pravidel upravujících možnost podání odvolání vedoucí ke snížení rizika extrémního nárůstu odvolání vůči minulým rozhodnutím.

5 Zpracování finančního plánu na další období

Zajištění objektivního podkladu o plánovaném čerpání využitelného pro:o manažerské rozhodování – přijímání opatření s cílem

zvýšení objemu čerpání zejména v rizikových oblastech a zajištění plnění plánu;

o rozhodnutí o realokaci prostředků mezi programy 2 Detailní popis implementačních projektů včetně rámcového stanovení časové a finanční náročnosti a kvantifikace přínosů je uveden v kapitole 6: Implementační projekty navrhované k realizaci v rámci 2. fáze projektu.

13

Č Název projektu Očekávané cíle (přínosy)a prioritními osami v případě neplnění plánu.

6 Aktivizace projektů Zvýšení rychlosti a objemu čerpání. Snížení chybovosti na straně Žadatelů u předkládané ŽoPl / VŘ

vedoucí ke zkrácení doby administrace ŽoPl u prioritizovaných projektů.

Zvýšení úrovně klientského komfortu a zvýšení spokojenosti Žadatelů.

7 Zjednodušení a zpřehlednění pravidel a zvýšení dostupnosti informací pro Žadatele

Snížení chybovosti Žadatelů při realizaci VŘ / zpracování ŽoPl / realizaci ZŘ, souvztažně úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly.

Posílení motivace Žadatelů k zahájení projektů (přemostění nechutě zahájení projektů kvůli složitosti provedení výběru dodavatele a dalších administrativních úkonů).

8 Pilotní projekt elektronizace příloh ŽoPl

Zrychlení délky administrace ŽoPl vedoucí ke zrychlení čerpání. Snížení lhůt potřebných pro vyřízení požadavku na

doplnění/opravu ŽoPl. Snížení administrativní náročnosti na straně CI a MPO

vzhledem k odstranění potřeby seřazování listinných příloh, kopírování, archivace a zajištění oběhu listinných dokumentů.

9 Návrh pro další programové období

Podklad pro přípravu dalšího programového období umožňující eliminaci chyb současného programového období.

Tabulka 1: Seznam implementačních projektů

1.1.5 Jak se orientovat v dokumentu

Dokument má podobu výstupní zprávy s vnitřním členěním pokrývajícím specifikaci uvedenou v zadávací dokumentaci. Mimo úvodního přehledného manažerského shrnutí obsahuje metodickou část s popisem přístupu k plnění veřejné zakázky, část věnující se procesním modelům a popisu současného stavu, návrh budoucího stavu včetně definice optimalizačních opatření, návrh implementačních projektů a analýzu rizik. Kapitoly dokumentu jsou navzájem logicky propojené a každá z hlavních částí má také v úvodu přehledové tabulky demonstrující zjednodušeně to, co je předmětem textové části dané kapitoly.

14

2Metodika přístupu plnění zakázky

V rámci první etapy projektu bylo ke zjištění stávajícího stavu a k možnosti navržení optimalizačních opatření na Ministerstvu průmyslu a obchodu a v rámci agentury CzechInvest využito níže jmenovaných metodických přístupů a nástrojů:

Analýza vybrané dokumentace;

Analýza statistických údajů z programu ISOP;

Řízené pohovory s vybranými pracovníky MPO a CzechInvest;

Procesní modelování;

Návrh doporučení;

Analýza rizik.

2.1 Analýza vybrané dokumentace

Se zahájením projektu si projektový tým Deloitte obstaral řadu potřebných vstupů, dle kterých bylo možné mapovat současné nastavení procesů spojených se zaměřením projektu – část byla obstarána skrze veřejné zdroje, část byla předána ze strany vedení projektu MPO a CzechInvest. Seznam dokumentů, se kterými projektový tým pracoval, byl průběžně za koordinace s vedením projektu doplňován (kompletní výčet využitých zdrojů uvádí kapitola 7).

V souladu se zaměřením projektu byly analyzovány především interní řídící předpisy: metodické materiály a manuály, řídící dokumentace Operačního programu podnikání a inovace, směrnice a instrukce řídícího orgánu (MPO) a zprostředkujícího subjektu (CzechInvest); dále pak např. relevantní zákonné nařízení a normy, případně zprávy kontrolních a auditních orgánů.

2.2 Analýza statistických údajů z programu ISOP

V návaznosti na seznámení se s vybranou dokumentací projektový tým Deloitte využil možnosti generování statistických výkazů z programu ISOP, a to především v rámci komunikace s vedoucími pracovníky, během řízených pohovorů. Statistické údaje získané z programu ISOP tvoří zásadní oporu řady z navrhovaných optimalizačních opatření. Pro snazší možnost operativního hodnocení současného nastavení procesů řízení OP PI byl zřízen dočasný vzdálený přístup do ISOP projektovému týmu Deloitte.

2.3 Řízené pohovory s vybranými pracovníky MPO a CzechInvest

Řízených pohovorů bylo využito k detailnějšímu pochopení fungování vybraných procesů a k vyjasnění, jak se může lišit reálná realizace vybraných procesů od schválených metodických pokynů. Jednání se účastnili zástupci projektového týmu Deloitte, vedoucí pracovníci vybraných úseku zabývajících se řízením agendy strukturálních fondů na MPO a CzechInvest, zástupci vedoucího projektového týmu za Zadavatele MPO. Cílem těchto jednání bylo zmapování reálného procesního fungování předmětného úseku, byly vyjasňovány problémy a slabá místa v procesních pravidlech poplatných pro předmětný úsek.

Byly realizovány schůzky s organizačními útvary na Ministerstvu průmyslu a obchodu: Sekce fondů EU (61000); Odbor koordinace strukturálních fondů (61100):

o Oddělení metodiky a ISOP (61130);o Oddělení OP, veřejné podpory a evaluace (62110);

Odbor implementace strukturálních fondů (61200):o Oddělení technické pomoci a finančního plánu (61210);o Oddělení autorizace plateb (61220);o Oddělení programů pro výzkum a vývoj (61230);

15

o Oddělení programů pro malé a střední podnikání (61240);o Oddělení energetických a infrastrukturálních programů (61250);

Oddělení kontroly a nesrovnalostí (61010): Referát kontroly výběrových řízení (61012); Odbor rozpočtu a financování.

Byly realizovány schůzky s organizačními útvary v rámci agentury CzechInvest: Odbor řízení a podpory rozvojových programů:

o Oddělení monitoringu rozvojových programů;o Oddělení finančního řízení a kontroly;o Oddělení koordinace SF;o Oddělení metodiky SF;

Odbor konkurenceschopnosti:o Oddělení ICT a strategických služeb;o Oddělení ICT v podnicích;o Oddělení marketingu pro podnikatele;o Oddělení inovací;o Oddělení technologického rozvoje.

Odbor rozvoje podnikatelského prostředí:o Oddělení financování podnikatelských nemovitostí;o Oddělení inovačního prostředí;o Oddělení energetických programů;o Oddělení rozvoje spolupráce firem;o Oddělení rozvoje lidských zdrojů;o Oddělení rozvoje výzkumně-inovačních kapacit.

Jednání bylo vedeno formou diskuze s cílem představení průběhu procesu, přičemž byly kladné doplňující dotazy například následujícího znění:

Jaký je průměrný čas potřebný pro vyřízení žádosti o platbu v případě, že je na první pokus zadána do systému bezchybně a doložena všemi povinnými přílohami?

Jaký je průměrný čas potřebný pro vyřízení žádosti o platbu v případě, že zadání do systému nebylo provedeno bezchybně a příjemce dotace je vyzván k nápravným krokům?

Jakým způsobem je využíváno informací uvedených na žádosti o platbu a jejich povinných přílohách, jsou tyto data reálně všechny vytěžována?

Kolik pracovníků se podílí na kontrole výběrových řízení, s využitím jakých podpůrných analytických nástrojů, s jakou průměrnou dobou strávenou na dílčí činnosti kontroly?

Jak detailně jsou nastaveny kontrolní mechanismy ve vazbě na výše uvedené procesy, jak je zajištěna nezávislost kontroly a jakým způsobem je zajištěn výkon náhodných interních auditů?

Jakých komunikačních platforem využívají příjemci dotace nejčastěji ke komunikaci s poskytovatelem dotace, jak dlouho v průměru trvá vyřízení vybraného typu dotazu?

Jak dlouho trvá interní oběh části dokumentace (např. žádost o platbu, soupis faktur, apod.) skrze úřad mezi jednotlivými zainteresovanými odděleními, než je potvrzen úkon v systému?

Na základě uskutečněných jednání byly vytipovány oblasti, kam byla následně směřována další pozornost, případně byly vyžádány dodatečné dokumenty nebo vybrané statistiky ze systému ISOP. Všechny materiály byly vždy bezodkladně zpřístupněny vedení projektu v rámci webové stránky eRoom.

2.4 Procesní modelování

Pro účely projektu byly připraveny karty procesů, které podávají reálnou informaci o současném nastavení dle klíčových procesních kategorií. Každá karta obsahuje mj. celkové hodnocení současného nastavení, mapuje odpovědnosti za výkon daného procesu za využití metodiky RACI nebo analyzuje vazby na řídící předpisy a metodiku. Závěry z procesního modelování byly vstupním předpokladem přípravy konkrétních optimalizačních opatření.

Procesní modelování bylo zaměřeno především na zmapování vnitřních vazeb časového, materiálního nebo personálního zabezpečení současného nastavení řízení OP PI. Na základě tohoto modelování bylo možné stanovit, které činnosti jsou nadbytečné, tzn., že negenerují přidanou hodnotu (typicky nejsou vyžadovány legislativou ani jinými nadřízenými předpisy a vznikly pouze na základě zvyku apod.), případně nejsou efektivně/optimálně vykonávány nebo řízeny.

16

Na základě dostupných dat a dat vyžádaných od pracovníků v rámci realizovaných pohovorů byly kvantifikovány základní měřitelná kritéria procesů. Kvantifikace procesů vycházela zejména ze statistik ISOP pravidelně poskytovaných, příp. vygenerovaných na žádost zpracovatele. V této souvislosti je nutné poznamenat, že byly zaznamenány případy, kde různé statistiky vzájemně nekorespondovaly a poskytovaly u stejných veličin různé údaje. V některých případech byly pro kvantifikaci využity předpoklady výpočtu. Tyto případy jsou pak příslušným způsobem okomentovány. Jako základním obdobím pro čerpání statistik byl využitý rok 2012 jako poslední ukončený kalendářní rok. V případě, že byly statistiky dostupné pouze za celé období OP PI, resp. za sledované období bez rozdělení do let, bylo předpokládáno jejich rovnoměrné rozložení v letech.

Pro vyčíslení personální náročnosti jednotlivých procesů byla využita metoda přepočtu na plné pracovní úvazky (tzv. full time equivalent, neboli FTE). (Příklad: Proces je vykonáván 3 pracovníky polovinu jejich pracovního času, tudíž je personální zajištění procesu 1,5 FTE). Potenciální úspora mzdových nákladů byla pak rámcově stanovena na základě časové úspory oproti současné administrativní náročnosti spojené s výkonem procesu a aproximací průměrných mzdových nákladů ve výši 42 000 Kč / zaměstnance / měsíc.

2.5 Návrh doporučení

Hlavním výstupem první etapy projektu je návrh konkrétních doporučení optimalizace procesů, které sledují projektové cíle jako zjednodušení procesů a optimalizace jejich řízení, snížení chybovosti (Žadatelů i implementační struktury) nebo zvýšení uživatelského komfortu jednotlivých agend pro všechny zainteresované subjekty. V reflexi požadavků zadávací dokumentace bylo využito metodického rozčlenění doporučení dle priorit jejich implementace – každé doporučení je hodnoceno jako tzv. quick win (doporučení bezodkladné realizace, v rámci druhé etapy projektu), střednědobé (realizace během 3 měsíců, v rámci druhé etapy projektu) nebo dlouhodobé opatření (zohlednit v rámci příprav nového programového období). Kde bylo možné zabezpečit potřebná data a statistiky, byly projektovým týmem modelovány konkrétní kvantifikovatelné náklady implementace a byly oceněny konkrétní očekávané přínosy.

Doporučení jsou detailně specifikována v rámci kapitoly 4 zprávy, tyto doporučení následně byly sloučeny do logicky provázaných balíčků opatření. Implementační projekty jsou uvedeny v rámci 5. kapitoly zprávy.

2.6 Analýza rizik

Během realizace projektu byla důsledně zaznamenávána rizika, která v případě výskytu mohou ohrozit nebo znemožnit dosažení cílů realizace Operačního programu podnikání a inovace, tzn. efektivní a účelné vyčerpání alokovaných dotačních prostředků. Deloitte se zaměřil na transformaci obecně vnímaných, často jen mlhavě definovaných negativních faktorů na jasně definovaná, měřitelná a řiditelná rizika.

Součástí zprávy je samostatná kapitola obsahující Registr rizik, kde jsou jmenovány hlavní identifikovaná rizika spojená se současným nastavením řízení OP PI. Na identifikovaná rizika reagují konkrétní optimalizační doporučení, pomocí kterých mohou být daná rizika eliminována nebo mohou vést ke snížení pravděpodobnosti jejich naplnění.

17

3Procesní model současného výkonu analyzovaných procesů

V souladu s požadavky zadávací dokumentace a v reflexi úvodní diskuze s vedením projektu během kick-off prezentace přístupu Deloitte k řešení projektu byl odsouhlasen návrh metodického postupu (viz předchozí kapitola) a byly odsouhlaseny prioritní procesy řídících struktur OP PI k analýze, v rámci struktur MPO a CzechInvest, kterými jsou:

Kontrola a schválení výběrových řízení;

Kontrola a schválení žádostí o platbu – finanční a věcná;

Kontrola a schválení změnového řízení;

Veřejnosprávní kontroly na místě;

Metodické řízení;

Finanční plánování a kontrola stavu čerpání.

Při zpracování procesního modelu, detailní analýze procesů a následném návrhu optimalizačních doporučení jsme vycházeli ze základní teze, která spočívala v:

nastavení procesního modelu včetně stanovení měřitelných kritérií, podle kterých lze predikovat a modelovat významnost dopadů navrhovaných opatření do procesu a jejich vyhodnocování;

modelování procesů k dosažení optimálního stavu na základě předem stanovených cílových hodnot;

navržená opatření musí vytvářet předpoklady pro dlouhodobější efektivnější funkční procesní model založený na měřitelnosti a tím regulovatelnosti (samoregulovatelnosti) a optimálním nastavování procesů do budoucna.

Základní měřitelná kritéria využita v rámci hodnocení procesů byla následující:

Personální náročnost zajišťování agendy;

Počet administrovaných dokumentů k jednotlivým fázím projektu (ŽoPl/VŘ/ZŘ);

Finanční objem vztahující se k administrovaným dokumentům;

Délka trvání administrace (lhůty);

Počet chyb.

3.1 Procesní schéma

Průběh analyzovaných procesů a jejich výkon v rámci řídícího orgánu a zprostředkujícího subjektu je zobrazen na následujícím schématu. Procesní modely zobrazující průběh jednotlivých procesů jsou uvedeny v příloze tohoto dokumentu.

18

Kontrola a schválení Žádosti o platbuFinanční kontrola

ŽoPl(1. stupeň)

Žadatel

ŽoPl Věcná kontrola ŽoPl

(1. stupeň)

Kontrola a schválení



(2. stupeň)

Finanční kontrola ŽoPl

(2. stupeň)

Kontrola, schválení, zaúčtování, proplacení

Změnové řízení

Metodické řízení

Veřejnosprávní kontrola na místě


Obrázek 5: Procesní schéma analyzovaných procesů

Rámcová kvantifikace procesů dle výše definovaných měřitelných kritérií (údaje za rok 2012):

Kontrola aschválení

výběrovýchřízení

Kontrola aschválení ŽoPl Změnová řízení

Veřejnosprávníkontroly na

místě

Personální náročnost zajišťování agendy

27,4 FTE3

+ 3,4 FTE – monit. návštěv

41,4 FTE 10,2 FTE 14 FTE

Počet administrovaných jednotek

3 168203 monit. návštěv 2 824 2 550 236 VSK4 / rok

Finanční objem vztahující se k administrovaným jednotkám

29,43 mld. Kč 13,87 mld. Kč n/a 5,7 mld. Kč5

Počet administrovaných jednotek / měsíc 264 236 212 20

Finanční objem vztahující se k administrovaným jednotkám / měsíc

2,45 mld. Kč 1,16 mld. Kč n/a 475 mil. Kč

Délka trvání administrace (lhůty) 80 dní 63 dní n/a – údaje nejsou

dostupné Cca 14 dní

Délka trvání administrace (reálný výkon agendy)

8,65 hod. na CI + 8,78 hod. na MPO

= 17,44 hod. celkem

15,42 hod. na CI +14,13 hod. na MPO

= 29,55 hod. celkem

5,4 hod. na CI + 2,7 hod. na MPO = 8,1 hod. celkem

Cca 120 hod.

Roční náklady procesu (mzdové náklady) 11,5 mil. Kč 17,4 mil. Kč 4,3 mil. Kč 7,3 mil. Kč

Tabulka 2: Rámcová kvantifikace procesů

3 Pro vyčíslení personální náročnosti jednotlivých procesů byla využita metoda přepočtu na plné pracovní úvazky (tzv. full time equivalent, neboli FTE). (Příklad: Proces je vykonáván 3 pracovníky polovinu jejich pracovního času, tudíž je personální zajištění procesu 1,5 FTE).4 z toho 10 ex-post, 222 interim, 4 nezařazené; 13 % kontrol mimo vzorek (na vyžádání).5 Pozn.: Údaj o finančním objemu podléhajícím kontrole byl čerpán z předaných statistik veřejnosprávních kontrol. Nesoulad oproti údaji 2,68 mld. Kč dle výroční kontrolní zprávy za rok 2012.

19

3.2 Implementační struktura – organizační zajištění administrace OP PI

Řídicí orgán – MPO, sekce fondů EU: celkem 139 FTE;

Zprostředkující subjekt – CI, divize strukturální fondy: celkem 103 FTE;

Výkon analyzovaných procesů (administrace žádosti o platbu, kontrola a schvalování výběrových řízení, změnových řízení, veřejnosprávní kontrola, metodické řízení, finanční plánování) zajišťuje 62 FTE na straně MPO a 51,4 FTE na straně CI.

Referát kontrolyvýběrových řízení

(61012)

Sekce fondů EU(6100)

Oddělní OP, veřejnépodpory a evaluace

(62110)

Oddělenímonitoringua vzdělávání

(61120)

Oddělení metodikya ISOP(61130)

Oddělení ESF(EDUCA)(61140)

Oddělení technicképomoci a fin. plánu

(61210)

Oddělení autorizaceplateb(61220)

Oddělení programůpro výzkum a vývoj

(61230)

Oddělení programlpro malé a střední

podnikání(61240)

Odděleníenergetických a

infrastr. programů(61250)

Oddělení řízeníprojektů(61020)

Oddělení kontrolya nesrovnalostí

(61010)

Odbor koordinacestrukturálních fondů

(61100)

Odborimplementace

strukturálních fondů(61200)

FTE: 13 + 1

FTE: 1 + 4

FTE: 1 + 6

FTE: 1 + 1

FTE: 1 + 6

FTE: 1 + 12

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 10

FTE: 1 + 8

FTE: 6 + 1 FTE: 1 + 1

FTE: 1 + 5

FTE: 1 + 5

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 5

Obrázek 6: Organizační struktura Sekce fondů EU (MPO)

20

Divize strukturálnífondy

Oddělení inovačníhoprostředí

Oddělení energ.programů

Oddělení rozvojespolupráce firem

Oddělení rozvojelidských zdrojů

Oddělení monitoringurozvojových

programů

Oddělení finančníhořízení a kontroly

Oddělenímetodiky SF

Odděleníkoordinace SF

Oddělení ICT astrategických služeb

Oddělení marketingupro podnikatele

Oddělení inovací

Odbor rozvojepodnikatelského

prostředí

Odbor řízení apodpory rozvojových

programůOdbor

konkurenceschop-nosti

Odd. financovánípodnikatelských

nemovitostí

Oddělení EDUCA

FTE: 1 + 1

FTE: 1 + 6

Oddělení novénástroje podpory

podnikání

Oddělení rozvojvýzkumně-

inovačních kapacit

Oddělenítechnologického

rozvoje

FTE:3

FTE: 1 + 5

FTE: 1 + 1

FTE: 1 + 3

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 3

FTE: 1 + 1

FTE: 1 + 5

FTE: 1 + 1

FTE:2

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 4

FTE: 1 + 5

FTE: 1 + 2

FTE: 1 + 2

FTE: 1 + 6

Oddělení ICT vpodnicích

FTE: 1 + 4

FTE: 1 + 9

FTE: 1 + 5

Obrázek 7: Organizační struktura Divize strukturální fondy (CI)

21

Personální zajištění analyzovaných procesů je zobrazeno v následující tabulce.

Proces Org. zajištění MPO FTE MPO Org. zajištění FTE CIKontrola a schválení výběrových řízení

Referát kontroly VŘ 7 Projektoví manažeři – Odbor konkurenceschopnosti, Odbor rozvoje podnikatelského prostředí(1/3 pracovní náplně)

13,6OISF – Programoví referenti věcných oddělení 6,8

Kontrola a schválení ŽoPl – věcná kontrola

OISF – Programoví referenti věcných oddělení

6,8

Projektoví manažeři – Odbor konkurenceschopnosti, Odbor rozvoje podnikatelského prostředí(1/2 pracovní náplně)

13,6

Monitorovací návštěvy 3,4Kontrola a schválení ŽoPl – fin. kontrola

OISF – Oddělení autorizace plateb 13 Oddělení finančního řízení

a kontroly 8

Kontrola a schválení změnového řízení

OISF – Programoví referenti věcných oddělení 3,4

Projektoví manažeři – Odbor konkurenceschopnosti, Odbor rozvoje podnikatelského prostředí(1/6 pracovní náplně)

6,8

Veřejnosprávní kontroly na místě

Oddělení kontroly a nesrovnalostí 14 n/a

Metodické řízení Oddělení metodiky a ISOP 9 Oddělení metodiky SF 5Finanční plánování a kontrola stavu čerpání

Oddělení technické pomoci a finančního plánu 2 Oddělení finančního řízení

a kontroly 1

Celkem 62 FTE 51,4 FTETabulka 3: Personální náročnost spojená se zajištěním procesů

Rozdělení činnosti projektových manažerů CI a programových referentů MPO mezi jednotlivé agendy je na základě expertního odhadu projektového týmu následující:

Kontrola a schválení výběrových řízení – 20%;

Věcná kontrola a schválení ŽoPl – 20 %;

Kontrola a schválení změnového řízení – 10 %;

Další zajišťované činnosti (souhrnně) – 50 %.

22

3.3 Procesní model

Další část této kapitoly tvoří přehledné procesní karty obsahující popis zadavatelem definovaných atributů procesu:

Cíl procesu;

Popis;

Celkové hodnocení procesu;

Odpovědnost (RACI);

Legislativní a metodická úprava;

Vnitřní řídící předpis;

Personální zajištění;

Četnost (frekvence);

Časová náročnost;

Rizika;

Monitorovací systém a reporting.

23

3.3.1 Kontrola a schválení výběrových řízení


Cíl Kontrola VŘ realizovaných příjemci dotace s cílem zajištění transparentního čerpání finančních prostředků a zamezení diskriminujícího výběru dodavatele.

Popis

Dvoustupňová kontrola veškerých výběrových řízení realizovaných Žadatelem vztahujících se na výběr dodavatele pro zakázku financovanou prostřednictvím dotace. Veškeré VŘ, které budou spolufinancované z prostředků dotace nárokovaných v rámci dané ŽoPl, musí být schváleny před podáním ŽoPl. První stupeň kontroly je v kompetenci projektových manažerů CI, případně speciálně proškolených pracovníků CI (kontrola VŘ upravených dle ZVZ). Druhý stupeň kontroly na MPO zajišťují pracovníci věcných oddělení a pracovníci referátu výběrových řízení (viz schéma níže). Přerozdělování VŘ jednotlivým pracovníkům MPO realizuje vedoucí referátu VŘ, který nemá přehled o vytíženosti pracovníků zejména věcných oddělení další agendou. Při rozhodování o výši sankce vycházejí pracovníci MPO z návrhu sankce CI, nicméně návrh není pro ně závazný a v mnoha případech se rozhodování dvou stupňů liší6. Rozdílnost výše sankce je způsobená zejména volností pokynu EK COCOF a metodiky MMR (Závazné postupy pro zadávání zakázek) ponechávající možnost stanovení výše sankce v rozmezí intervalu.Nově nastavený institut přezkumných komisí substituující možnost odvolání je ukotvený v Páteřním manuálu OP PI a metodickém pokynu ŘS. Metodické pokyny neobsahují úpravu podmínek pro podání odvolání ze strany žadatelů. Neexistují pravidla pro rozhodování přezkumné komise a precedenty upravující rozhodování v obdobných případech. Členy přezkumné komise jsou pracovníci referátu výběrových řízení, případně pracovníci dalších oddělení, kteří se rovněž podílejí na kontrole VŘ ve druhém stupni, přičemž je ošetřeno, že pracovník, který rozhodoval ve druhém stupni, již nerozhoduje v případě odvolání. Referát VŘ je organizačně začleněn v rámci oddělení kontroly a nesrovnalostí, nicméně jeho činnost je propojená s a navazuje na činnosti věcných oddělení OISF.Na základě změny metodického pokynu EK, který upravuje stanovení sankcí, a pokynu Auditního orgánu je v současné době vykonáváno zpětné hodnocení VŘ a úprava stanovených sankcí schválených před vydáním metodického pokynu. Toto opatření se jeví jako nekoncepční, jelikož se jedná o změnu již vydaného rozhodnutí, bude mít dopad na úpravu čerpání, je spojené s vysokou administrativní náročností a rozhodnutí by mohly být v případě nespokojenosti Žadatelů předmětem kritiky.

Celkové hodnocení procesu

Celkové hodnocení: Proces probíhá standardizovaným způsobem, potenciál pro optimalizace je spatřován v oblasti sjednocení způsobu hodnocení mezi CI a MPO a ukotvení pravidel pro institut odvolání.

Hlavní zjištění: Nejednotná metodika hodnocení VŘ v rámci MPO a CI. Nezávaznost rozhodnutí CI. Vysoký podíl neakceptovaných návrhů sankce ze

strany CI. Vysoký podíl změny výše sankce v případě rozhodování přezkumné komise (na

základě nově doložených informací a vysvětlení). Neukotvení institutu přezkumné komise zejména vzhledem k stanovení pravidel

upravujících možnost odvolání a sdílení informací ŘO/CI/Žadateli. Část kontroly VŘ je zaměřená na formální náležitosti, jejichž dodržení nemá reálný

dopad na transparentnost řízení či celkovou cenu zakázky, nicméně je důvodem pro krácení dotačních prostředků.

Nekoncepční zpětné posuzování VŘ rozhodnutých před platností COCOF.

6 Výše sankčního krácení potvrzená ze strany MPO představovala za období 5. 4. 2013 – 12. 9. 2013 pouze 56 % sankčního krácení navrhovaného ze strany CI.

24


Nesystematické doporučení ze strany PCO/auditních orgánů v oblasti hodnocení VŘ.

Odpovědnost

R (Responsible – vykonavatel procesu):První stupeň kontroly: Projektoví manažeři CI, skupina zaměstnanců proškolených na kontrolu VŘ řídících se úpravou v ZVZ; garanti věcné a finanční kontroly na MPO (celkem 4 lidi na 1 VŘ)Druhý stupeň kontroly: Programoví referenti MPO, Referát výběrových řízení MPO, garanti věcné a finanční kontroly (celkem 4 lidi na 1 VŘ)Přezkumné komise: Referát výběrových řízení MPO

A (Accountable – Odpovědnost): Vedoucí Referátu VŘ

C (Consulted – Spolupracující): Metodické řízení na straně MPO – oddělení metodiky a ISOP; na straně CI – Oddělení metodiky

I (Informed – informovaný): Žadatel, vrchní ředitel sekce fondů EU MPO, ředitel OISF

Legislativní a metodická úprava

Pokyn COCOF – metodika EU definující sankce v případě nenaplňování podmínekZákon o veřejných zakázkách – upravuje vybrané typy výběrových řízení

Vnitřní řídící předpis

Pravidla pro výběr dodavatelů – upravují všechny další typy VŘ, na které se nevztahuje úprava v rámci ZVZKontrolní listy – 17_63, 17_50, 17_59

Personální zajištění

MPO: 13,8 FTE (Referát kontroly VŘ, programoví referenti věcných oddělení OISF); z toho cca 4 FTE zajišťují činnost Přezkumné komiseCI: 13,6 FTE (Odbor konkurenceschopnosti, Odbor rozvoje podnikatelského prostředí)Celkem: 27,4 FTE

Četnost (frekvence)

Celkem VŘ: 14 3917

z toho vráceno z OISF: 1 433Přezkumná komise: 226 rozhodnutých případů za cca 6 měsíců činnosti (v rámci 20 zasedání)

Časová náročnost

Rok Počet schválených

VŘ

Fin. objem Průměrná doba

zpracování CI

Průměrná doba zpracování

OISF

Prům. doba

v doplnění

Prům. doba

celkem

2010 854 8 449 438 018 n/a8 n/a n/a n/a

2011 3 591 32 546 410 853 9,51 47,6 7,62 64,74

2012 3 168 29 432 835 502 26,87 26,17 10,06 63,11

2013 2 7139 30 195 792 040 29,94 36,88 13,28 80,11

Časová náročnost spojená s administrací ŽoPl na MPO (rok 2012)10: 8,78 hodČasová náročnost spojená s administrací ŽoPl na CI: 8,65 hod.

Rizika

Extrémní nárůst agendy přezkumné komise v případě navýšení počtu VŘ, proti jejichž rozhodnutí bude podáno odvolání, nedostatečná personální kapacita.

Nárůst administrativní náročnosti spojené s vyřizování ŽoPl z důvodu nízké úrovně sdílení informací o VŘ (zejména v oblasti rozhodování Přezkumné komise).

Odstoupení Žadatelů od realizace projektu z důvodu krácení. Nespokojenost Žadatelů se zpětnou úpravou výše sankce.

7 Informace čerpané z kompletního exportu VŘ z ISOP. Údaje se vztahují na celé období realizace OP PI.8 Statistiky za toto období nejsou k dispozici, vzhledem ke skutečnosti, že funkcionalita ISOP umožňující sledování lhůt byla doplněná dodatečně.9 Rozdíl oproti celkovému počtu ve výši 4 030 VŘ je způsoben skutečností, že ISOP obsahuje modul sledování data schválení/zamítnutí pouze od poloviny roku 2010, tudíž předchozí VŘ nebylo možné zařadit do let.10 Pro výpočet pracovní náročnosti byly za předpokladu plné vytíženosti v roce 2012 využity údaje o počtu pracovníků zajišťujících danou agendu, počtu VŘ, fondu pracovní doby za rok 2012 představující 252 pracovních dní, tedy 2016 hodin.

25


Monitorovací systém a reporting

V systému ISOP jsou dostupné statistiky o počtu hodnocených VŘ a výši uložených sankcí, nicméně tyto statistiky nejsou centrálně vytvářeny a nejsou na pravidelné bázi předkládány vedení ŘO.

Odpovědnosti v rámci výkonu procesu na MPO jsou zobrazeny na následujícím schématu.



(61012)


(62110)

Oddělení školenía vzdělávání

(61120)




(61210)

Oddělení autorizaceplateb(61220)


(61230)


podnikání(61240)



Oddělení politikyMSP a maloobchodu

(61310)

Oddělení investic(61320)

Oddělenímezinárodníspolupráce

(61330)



(61010)


(61100)

Odborimplementace


Odbor inovačníhopodnikání a investic

(61300)

Proces Kontrolaa schvalování


Metodická podporaprocesu

Obrázek 8: Odpovědnosti v rámci výkonu procesu kontrola a schválení výběrových řízení na MPO

26

3.3.2 Kontrola a schválení Žádostí o platbu – finanční a věcná kontrola


Cíl Přijetí, kontrola a schválení žádosti o platbu, která dokumentuje realizaci projektu a je podkladem pro proplacení dotace.

Popis Kontrola ŽoPl je tvořena dvěma stupni finanční a věcné kontroly, jejichž výkon probíhá na agentuře CI a OISF MPO. Ve výjimečných případech (program ICT v podnicích a program Rozvoj) je kontrola zajišťována jednostupňově na MPO.Lhůta pro předání ŽoPl Žadatelem je v současnosti 6 měsíců od ukončení realizace projektu, nicméně tato lhůta není závazná a jsou přijímány i ŽoPl předané po této lhůtě. ŽoPl podává Žadatel prostřednictvím systému eAccount, ze kterého je ŽoPl automaticky převedena do systému ISOP. Přílohy k ŽoPl jsou zasílané v listinné podobě, do systému ISOP jsou vkládány údaje o počtu stran.Po přijetí ŽoPl na CI je realizována finanční kontrola v rámci oddělení finančního řízení a kontroly a věcná kontrola příslušnými programovými referenty odboru konkurenceschopnosti a Odboru rozvoje podnikatelského prostředí dle zařazení projektu v programu. V rámci CI je dobře hodnocena vzájemná zastupitelnost jednotlivých projektových manažerů, která umožňuje přerozdělení agendy vedoucími odborů v případě nerovnoměrného zatížení jednotlivých projektových manažerů.Předmětem finanční kontroly jsou formální náležitosti nezbytné pro správné proplacení (kontrola všech náležitostí účetních dokladů, kontrola částek apod.), předmětem věcné kontroly je zajištění souladu ŽoPl se schváleným rozsahem projektu v rámci plné žádosti, kontrola dodržení harmonogramu, kontrola účetních dokladů po věcné stránce (způsobilost výdajů) apod. V rámci finanční i věcné kontroly jsou vyplňované kontrolní listy (KL) pro daný typ kontroly. V rámci CI jsou shrnuty zjištěné nedostatky za finanční i věcnou kontrolu a je zahájena komunikace se Žadatelem s cílem zajištění odstranění nesouladů – ve většině případů se jedná o doplnění chybějících příloh ŽoPl nebo je ŽoPl předána zpět na Žadatele k opravě nesouladu. Oba typy kontroly jsou v systému ISOP potvrzeny příslušným pracovníkem realizujícím kontrolu a garantem finanční a věcné kontroly (nadřízený pracovník).Po ukončení prvního stupně kontroly v rámci CI je ŽoPl v rámci ISOP předána ke druhému stupni kontroly na MPO (nejdřív na věcnou kontrolu, následně na finanční). Listinné přílohy jsou uloženy na CI pro účely kontroly, relevantní listinné přílohy jsou zkopírovány a prostřednictvím kurýra zaslány na MPO k druhému stupni kontroly., Věcnou kontrolu na MPO zajišťují příslušní programoví referenti v rámci věcných oddělení (Oddělení programů pro výzkum a vývoj, Oddělení programů pro malé a střední podnikání, Oddělení energetických a infrastrukturních programů). Finanční kontrolu zajišťuje Oddělení autorizace plateb. Přerozdělení agendy zajišťují vedoucí oddělení. Schválení v systému ISOP probíhá obdobně jako na agentuře CI – schválení projektovým manažerem provádějícím věcnou kontrolu, garantem věcné kontroly, pracovníkem provádějícím finanční kontrolu, garantem finanční kontroly. V případě zjištění nesouladu ve druhém stupni kontroly pracovníci dle standardního postupu vrátí na CI, který zajistí komunikaci se Žadatelem a opravu nesouladu/doplnění chybějících dokumentů, případně operativně komunikuje přímo se Žadatelem. V případě vrácení prostřednictvím CI musí být vygenerovány nové dokumenty a musí znovu proběhnout všechny stupně kontroly, většinou se jedná pouze o formální „odkliknutí“.Po schválení posledním subjektem ve druhém stupni kontroly je ŽoPl zaslána na Odbor rozpočtu a financování k zaúčtování a proplacení.Na straně CI je ze strany řídícího orgánu MPO měřena „chybovost“, tzn. počet ŽoPl, u nichž byly identifikovány nesoulady při druhém stupni kontroly na MPO (tedy nesoulady, které nebyly odhaleny při kontrole CI) na celkový počet ŽoPl. Chybovost je hodnocena kvartálně, CI má možnost se k jednotlivým chybám vyjádřit. V současné době se chybovost CI pohybuje na úrovni cca 11 %. Od úrovně chybovosti se odvíjí výše odměn CI. Mezi chyby jsou ale započítávány i jiné metodické pohledy na dané

27


konkrétní pochybení žadatele – jedná se o subjektivní faktor hodnocení ze strany MPO.


Celkové hodnocení: Proces probíhá standardizovaným způsobem s dílčími nedostatky. V oblasti administrace ŽoPl spatřujeme potenciál pro optimalizaci, zejména v oblasti koordinace stupňů kontroly mezi CI a MPO.

Hlavní zjištění: Pozitivně hodnocena důsledná kontrola zkušených odborníků provádějících

kontrolu na straně CI i OISF, kteří jsou schopni odhalit převážnou většinu nesouladů.

Vysoká chybovost na straně Žadatelů. Vysoká administrativní náročnost spojená s dvoustupňovou kontrolou na straně CI

a MPO. Vysoká „chybovost“ na straně CI. Metodika měření chybovosti neodráží

vyhodnocení chyb z hlediska finančního objemu. Složitost workflow procesu v rámci ISOP – vracení Žadateli přes všechny stupně

kontroly. Prodlení je pak způsobeno zejména nezajištěním zastupitelnosti u některých stupňů kontroly (typicky garantů finanční / věcné kontroly).

Odpovědnost

R (Responsible – vykonavatel procesu):První stupeň kontroly: Finanční kontrola – pracovníci Oddělení finančního řízení a kontroly, Věcná kontrola – Projektoví manažeři CI; Garanti finanční a věcné kontrolyDruhý stupeň kontroly: Věcná kontrola – Programoví referenti MPO, Finanční kontrola – pracovníci Oddělení autorizace plateb, RaF – kontrola pro účely proplacení

A (Accountable – Odpovědnost): Vedoucí OISF

C (Consulted – Spolupracující): Metodické řízení na straně MPO – oddělení metodiky a ISOP; na straně CI – Oddělení metodiky

I (Informed – informovaný): Žadatel, vrchní ředitel sekce fondů EU MPO, ŘOISF

Legislativní úprava

Zákon č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech


Páteřní manuál (MPO)Manuál interních postupů (CI)Pravidla způsobilosti výdajů


Kontrola a schvalování ŽoPl:CI: 13,6 FTE za věcnou kontrolu, 8 FTE za finanční kontroluMPO: 6,8 FTE za věcnou kontrolu, 13 FTE za finanční kontroluCelkem: 41,4 FTE

Realizace monitorovacích návštěv:CI: cca 3,4 FTE (Projektoví manažeři provádějící monitorovací návštěvy)


Rok Počet ŽoPl

Finanční objem (Kč)

Průměrný počet ŽoPl / měs.

Průměrný objem ŽoPl / měsíc

Průměrná doba od podání ŽoPl do proplacení

2008 98 247 971 284 8,17 20 664 274 70,36

2009 954 3 055 488 182 79,50 254 624 015 51,02

2010 1 548 5 748 210 589 129,00 479 017 549 41,27

2011 2 266 10 151 119 780 188,83 845 926 648 35,75

2012 2 824 13 871 596 323 235,33 1 155 966 360 40,69

28


201311 1 901 8 337 129 861 211,22 926 347 762 32,05

Celkem 9 591 41 411 516 019 45,19

Monitorovací návštěvy:2012: celkem 203, z toho zjištěné nedostatky v 69 případech (34 %)


Průměrné lhůty pro vyřizování ŽoPl za celou dobu administrace programu v jednotlivých stupních kontroly jsou následující:

Stupeň kontroly Počet dní v daném stupni kontroly (průměrný)

Podaná ŽoPl před 1. stupněm kontroly 6,74

Finanční kontrola CI 6,86

Věcná kontrola CI 17,98

V doplnění u žadatele 19,99

Celkem CI 44,83 (bez podání ŽoPl)

Věcná kontrola OISF 8,26

Finanční kontrola OISF 5,23

Kontrola RaF 1,74

Celkem MPO 15,24

Celkem CI + MPO 60,1

Průměrná délka administrace ŽoPl na CI12: 15,4 hodinPrůměrná délka administrace ŽoPl na MPO: 14,1 hodin

Rizika

Další nárůst administrativní náročnosti spojený s administrací a schvalováním ŽoPl. Kumulace ŽoPl v letech 2014 a 2015, nedostatečné personální kapacity k pokrytí

agendy. Nerealizace projektů vzhledem k vysoké administrativní náročnosti na straně

Žadatelů. Nejednotnost posuzování ŽoPl, benevolentnější posuzování vzhledem ke snaze

zvýšit čerpání.


Veškerá data a statistiky jsou přístupné v rámci ISOP, základní informace jsou komunikovány v rámci Porady vedení (tzv. „Středečníci“). Struktura reportů generovaných jednotlivými pracovníky se liší, nejsou pravidelně poskytované jednotné manažerské reporty.

11 Údaj za první tři čtvrtletí.12 Za rok 2012.

29

3.3.3 Kontrola a schválení změnového řízení

Proces 3: Kontrola a schválení změnového řízení

Cíl Posouzení a následné rozhodnutí o schválení žádosti o změnu Podmínek poskytnutí dotace.

Popis

V případě, že v průběhu přípravy/realizace projektu nastane situace vyžadující změnu projektu, je žadatel povinen skutečnost neprodleně oznámit prostřednictvím „Nástěnky projektu“ v aplikaci eAccount. Tato akce generuje notifikaci v ISOP projektovému manažerovi CzechInvest. Změnové řízení je povinen žadatel projednat před termínem splnění povinnosti vyplývající z Podmínek, resp. před vznikem události, jež není v souladu s Podmínkami poskytnutí dotace. Nedodržení podmínek může vést k porušení závazných podmínek vedoucích až k neschválení předložených výdajů, sankcím či ukončení realizace projektu.Změnové řízení je v kompetenci projektových manažerů CI, jejich posouzení žádosti o změnu dále posuzují garanti věcné kontroly CI. Posouzení schválení či neschválení návrhu změn v rámci druhého stupně kontroly zajišťují na MPO pracovníci věcných oddělení, jejich rozhodnutí znovu revidují garanti věcné kontroly MPO. Podle vlivu změn na povahu projektu a jejich vlivu na povinnosti vyplývající z Podmínek poskytnutí dotace a Rozhodnutí jsou tyto změny klasifikovány jako informativní nebo závažné s ohledem na schválené čerpání.Změny informativní (např. adresa pro doručování; statutární zástupce příjemce; kontaktní osoby), se zaznamenají prostřednictvím změnového řízení v aplikaci eAccount, resp. ISOP na straně poskytovatele dotace, jejich schválení nevyžaduje Dodatek a jsou řešeny pouze v rámci komunikace na nástěnku projektu. Změnová řízení u změn tohoto typu probíhala dříve standardním způsobem, v současnosti je převážná většina těchto změn vyřešena napojením na Základní registry veřejné správy.Změny závažné (např. posun termínu ukončení projektu směrem do budoucna; změna položek rozpočtu ve výši více než 20 % u jednotlivé položky rozpočtu; změny závazných ukazatelů; přesun nevyčerpaných prostředků mezi etapami) se realizují opět prostřednictvím změnového řízení v aplikaci eAccount, resp. ISOP na straně poskytovatele dotace a výstupem je vypracování Dodatku k Podmínkám/Rozhodnutí. Při posuzování závažných změn může být zadáno provedení nového ratingu nebo nového hodnotícího posudku, dle jejichž výsledků může být změněno hodnocení projektu a jeho podmínek – změny, které nejsou v souladu s pravidly programu a vyhlášené výzvy mohou být zamítnuty nebo mohou vést k neschválení/ukončení projektu. Pro zadání nového ratingu není nastaven standardizovaný způsob.Změnové řízení je zabezpečeno vlastním funkčním modulem v rámci aplikace eAccount, schválení vyžaduje posouzení ze strany CzechInvest a následně MPO v rámci ISOP, celé řízení je ukončeno akceptací změny ze strany Žadatele.Změnové řízení přechází dvěma stupni schválení na CI a MPO. Proces změnového řízení na straně CI a MPO je značně komplikovaný, prochází více stavy, v případě generování Dodatku musí být podepsán Žadatelem.

30


Celkové hodnocení / hlavní nedostatky

Celkové hodnocení: Proces probíhá standardizovaně. Potenciál pro optimalizaci spatřujeme v zavedení závaznosti některých aspektů Podmínek poskytnutí dotace (zejména v oblasti změn etapizace a výše dotace).

Hlavní zjištění: Pozitivně hodnotíme napojení systému na základní registry, pravidelná aktualizace

údajů z registrů, odstranění řady jednodušších změnových řízení. Délka posuzování změnového řízení má vliv na čerpání, protože dotační prostředky

nelze proplatit před ukončením změnového řízení. Údaje o délce trvání změnových řízení nejsou dostupné.

Opakuje se situace, kdy je nutné vrátit změnové řízení projektu k dopracování, žadatel nedostatečně specifikuje změny nebo dopady změn, neexistuje ani rámcová šablona, která by sjednocovala, co vše a jak musí žadatel doložit/vyjasnit.

Odpovědnost

R (Responsible – vykonavatel procesu):První stupeň kontroly: Projektoví manažeři CI; Garanti věcné kontrolyDruhý stupeň kontroly: Programoví referenti MPO; Garanti věcné kontroly

A (Accountable – Odpovědnost): ŘOISF

C (Consulted – Spolupracující): Metodické řízení na straně MPO – oddělení metodiky a ISOP; na straně CI – Oddělení metodiky SF

I (Informed – informovaný): Žadatel, vrchní ředitel sekce fondů EU (MPO)


Metodika finančních tokůPodmínky poskytnutí dotace a Rozhodnutí


Páteřní manuál (MPO)Manuál interních postupů (CI)Metodika 17_71Interní předpisy vážící se na změnu Pravidel způsobilosti výdajů


CI: 6,8 FTE (Projektoví manažeři – Odbor konkurenceschopnosti, Odbor podnikatelského prostředí)MPO: 1,5 FTE (OISF – Programoví referenti věcných oddělení)Celkem: 8,3 FTE


Celkový počet uzavřených změnových řízení: 14 655 celkem, průměrně za 1 rok cca 2 55013, z toho:

závažné – 55 % (23,1 % změna harmonogramu, 16,43 % změna závazných ukazatelů, 10,99 % změna rozpočtu, 4,17 % změna výše dotace, 0,23 % změna velikosti podniku);

informativní – 45 % (5,81 % místo realizace, 1,69 % název Žadatele, 8,14 % sídlo Žadatele, 5,72 % změna statutárního orgánu, 23,72 % jiné).

Pozn.: Některá realizovaná změnová řízení obsahovala více změn.


Nejsou dostupné informace o délce trvání vyřízení změnových řízení. Obdobně nelze dohledat počet vrácení ZŘ Žadateli v případě, že žádost o ZŘ obsahuje nedostatky. V případě aproximace rovnoměrného rozložení v letech a stejné doby u všech typů řízení lze předpokládat, že časová náročnost vyřízení ZŘ činí na straně MPO 2,7 hodin a na straně CI 5,4 hodin.

Rizika Příliš benevolentní přístup k žádostem o ZŘ s ohledem na posuny termínů mohou mít za následek problémy s čerpáním, především riziko nakupení ŽoPl v roce 2015.

ZŘ nejsou podkladem pro aktualizaci finančního plánu. Na nereálnost finančního plánu mají tak vliv zejména ZŘ týkající se posunu harmonogramu a změny výše

13 z předaných statistik není možné rozdělit do jednotlivých let.

31


rozpočtu a dotace.


Veškerá data a statistiky jsou přístupné v rámci ISOP, informace však nejsou systematicky využívány.

32

3.3.4 Veřejnosprávní kontroly na místě

Proces 4: Veřejnosprávní kontroly na místě

Cíl Kontrola účelnosti, efektivnosti a hospodárnosti využívání dotačních prostředků

Popis

VSK má charakter kontroly na místě a dle jejího zasazení v průběhu realizace projektu může být předběžná, průběžná nebo následná. Následné veřejnosprávní kontrole podléhá vzorek projektů (jednotlivé etapy), u nichž byla podána ŽoPl. Metodika výběru vzorku je definována v rámci Páteřního manuálu. Ve zvláštních případech mohou požadavky na kontroly předkládat programoví referenti OISF nebo projektoví manažeři CI. V případě, že projekt spadl do vzorku ke kontrole, probíhá administrace ŽoPl na CI standardním způsobem, předá se ke druhému stupni kontroly na MPO, kde je administrace pozastavena do doby ukončení VSK. Oddělení kontroly a nesrovnalostí MPO informuje Žadatele o plánovaném konání kontroly (zaslání oznámení) a vedoucí oddělení zpracuje plán kontrol na nejbližších 14 dní včetně alokace vedoucího a členů kontrolní skupiny (cca 2-4 členové), jsou vygenerovány protokoly a další dokumenty pro kontrolu. Vedoucí a členové kontrolní skupiny se před realizací VSK seznámí s projektem. V rámci přípravy VSK vyplňují referenti OISF Kontrolní list 17_85. Zpracování KL je pro referenty časově náročné, zejména v případech, kdy nemají k dispozici některé podklady. Postup VSK se řídí formulářem KL_17_59. Výstupem kontroly je posouzení souladu projektu se zákonnými a metodickými požadavky a případné uložení nápravných opatření. Plnění nápravných opatření ve stanovené lhůtě je sledováno a vyhodnocováno. Institut VSK doplňují monitorovací návštěvy, které mají rovněž charakter poradní návštěvy a jsou realizované Zprostředkujícím subjektem u „rizikových“ projektů (návrh projektů k provedení monitorovacích návštěv provádí projektoví manažeři CI).Oddělení kontroly a nesrovnalostí rovněž vykonává procesní kontroly na zprostředkujícím subjektu a příjemcích dotace, poskytuje informace o provedených kontrolách do zpráv stavu realizace OPPI, pro certifikaci výdajů OPPI apod. zpracovává analýzu rizik a dále zajišťuje komunikaci s auditními orgány a kontrolními subjekty.


Celkové hodnocení: Proces veřejnosprávní kontroly je spojený s vysokou administrativní náročností na straně poskytovatele i příjemců dotace a vede k prodlevám v čerpání. S cílem zvýšit rychlost čerpání doporučujeme s ohledem na právní úpravu upravit způsob stanovení vzorku etap projektů ke kontrole.

Hlavní zjištění: VSK vyžadované zákonem o finanční kontrole představují pro Žadatele

nadbytečnou administrativní zátěž a vedou ke zpoždění v čerpání (prodlení proplacení při zařazení do vzorku podléhajícího VSK). Snížení administrativní náročnosti lze vzhledem k požadavkům legislativy realizovat pouze obtížně.

Do vzorku ke kontrole spadají projekty s podanou ŽoPl u kterékoliv etapy projektu, VSK je tudíž realizovaná i v průběhu projektu – ne pouze při ukončení projektů.

Způsob nastavení vzorku pro veřejnosprávní kontrolu nezohledňuje kontroly na vyžádání, které jsou realizované nad rámec povinného vzorku. Dle poskytnutých informací představovala kontrola na vyžádání v roce 2012 cca 13 % realizovaných kontrol.

Realizace VSK je důvodem pro prodlení proplacení u projektů spadajících do vzorku.

Nejednotnost metodiky – různé posuzování ze strany MPO, Ministerstva financí a finančních úřadů.

Vyplňování některých podkladů k veřejnosprávní kontrole (KL 17_85 požadovaný EK, MMR a MF) je nesystémově zajišťováno programovými

33


referenty, kteří nemají jednoduchý přístup ke všem vyplňovaným informacím a musí je dohledávat. Kontrolní listy vyplňované programovými referenty obsahují v některých případech duplicitní informace k informacím vyplňovaným pracovníky realizujícími kontrolu. Některé specifické informace nejsou obsažené v jiných kontrolních listech. Vzhledem ke skutečnosti, že tyto kontrolní listy jsou vyplňovány na základě pokynů MMR a MV, nelze povinnosti jejich vyplňování zcela odstranit. Pro zefektivnění vyplňování KL 17_85 navrhujeme převést agendu do kompetence pracovníků vykonávajících VSK.

Také do monitorovacích návštěv, které měli mít původně konzultační funkci, byl zanesen z velké části kontrolní prvek, ačkoliv tyto návštěvy neplní funkci veřejnosprávní kontroly.

Odpovědnost

R (Responsible – vykonavatel procesu):Oddělení kontroly a nesrovnalostí MPO, v minulosti externí spolupracovníci

A (Accountable – Odpovědnost): Vedoucí oddělení kontroly a nesrovnalostí MPO, pracovníci OISF - vyplňování KL 17_85

C (Consulted – Spolupracující): Projektoví manažeři CI, Oddělení metodiky

I (Informed – informovaný): Programoví referenti OISF, Projektoví manažeři CI, Žadatel

Legislativní úprava

Zákon 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě


Páteřní manuál MPOFormuláře – KL 17_85 a další


MPO: 14 FTECelkem: 14 FTE

Četnost (frekvence) 20 VSK měsíčně


Realizace VSK vyžaduje cca 2-3 dny, dodatečný čas je vynakládán na související administrativu, seznámení s projektem a zpracování výstupních zpráv z kontroly.

Rizika Prodlení v čerpání z důvodu zdržení administrace ŽoPl. Nespokojenost žadatelů, nezájem o čerpání v budoucnosti z důvodu vysoké

administrativní náročnosti a dále navyšované v případě realizace VSK.


Výroční kontrolní zprávy

34

3.3.5 Metodické řízení

Proces 5: Metodické řízení

CílSkrze metodické materiály jednoznačně definovat pravomoci a odpovědnosti jednotlivých subjektů implementační struktury OP PI, stanovit zásady provádění procesů zabezpečujících realizaci OP PI a jeho řízení.

Popis

Zásady řízení OP PI, stanovující pravomoci, povinnosti a odpovědnosti jednotlivých zaměstnanců MPO a CzechInvest (případně dalších dotčených subjektů – ČMZRB, externí hodnotitelé, apod.) upravují základní metodické dokumenty a jejich postupné aktualizace (případně vydání nových nebo aktualizace stávajících příloh), jimiž jsou: Páteřní manuál OP PI (metodické řízení v rámci MPO); Manuál interních postupů OP PI (metodické řízení v rámci CzechInvest); Manuál sekce (MANS).

Materiály metodického řízení obsahují popis zásad provádění průřezových činností při implementaci operačního programu, popis zásad podpůrných činností nezbytných k zajištění hlavní činnosti (tj. řízení projektů), popisují jednotlivé kroky cyklu zpracování jednotlivých projektů (od vyhlášení programu, přes přijetí žádostí, jejich hodnocení a finanční vypořádání až po ukončení monitorování projektů), obsahují vzory kontrolních listů nebo standardizovaných formulářů. Materiály metodického řízení obsahují postupy činností v některých procesech, rozřazení odpovědnosti za prováděné procesy a pracovníci řídící struktury OP PI mají povinnost se těmito zásadami řídit.Aktualizace metodických materiálů probíhá standardizovaným postupem, jeho průběh zabezpečují oddělení metodik SF nebo oddělení metodiky a ISOP, a to typicky v reakci na změnu legislativních nebo obdobných závazných pokynů z národní (MMR) nebo evropské (EK, EP, COCOF) úrovně. Připravované změny podléhají připomínkovacímu řízení a po jejich odsouhlasení je v případě CI zasílána informace skrze email a je vyvěšena jako aktualita v rámci programu BOARD, nová verze materiálu je k dispozici v patřičném adresáři intranetu. V případě MPO je informace o aktualizaci oznámena zaměstnancům skrze email s odkazem na možnost stažení na sdíleném disku N.V případě, že administrace projektu vyžaduje konzultace v oblasti správného výkladu metodiky, mohou pracovníci využívat následující nástroje metodického řízení:

e-mailu (méně formální varianta) nebo interního sdělení (formální varianta) směřované na oddělení metodik SF (CI) / oddělením metodik a ISOP (MPO);

přímé konzultace problému/nejasnosti s oddělením metodik; znalostní databáze programu BOARD – využívaná pouze v rámci CI pro

dohledávání informací a kladení nových dotazů. dle potřeby je možné pro řešení nejasnosti zřídit pracovní skupinu (min. 3

členové + zástupce oddělení metodiky) – praxi se tento nástroje využívá pouze ve zvláštních případech.

Systém výkladu metodiky hodnocení VŘ vykazuje nedostatky spočívající v nejednotnosti výkladu, které vede k překlasifikaci rozhodnutí CI pracovníky MPO, resp. přehodnocení ze strany přezkumné komise – a souvisejícím dodatečným administrativním úkonům, zpomalujících celý proces čerpání. Značným nedostatkem je i skutečnost, že metodické pokyny a metodické výklady vydané formou Interních sdělení nejsou přístupné pracovníkům OISF (na úrovni CI jsou zpřístupňované prostřednictvím programu BOARD).

35

Proces 5: Metodické řízení


Proces je v rámci MPO a CI relativně dobře ukotven. Prostor pro zlepšení spatřujeme v oblasti sdílení informovanosti o změnách metodických pokynů, sjednocení metodických náhledů mezi MPO a CI a také potřebě lepší provazby změn metodiky s jejich reálním dopadem na skutečný výkon procesů. S vysokou pracností je spojen současný způsob odpovídání na metodické dotazy ze strany metodického oddělení MPO.

Odpovědnost

R (Responsible – vykonavatel procesu): Oddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodik SF (CI), návrhy k úpravám metodiky předkládají pracovníci OISF a CI

A (Accountable – Odpovědnost): ŘOKSF (MPO), vedoucí odboru řízení a podpory rozvojových programů (CI)

C (Consulted – Spolupracující): OKSF (na MPO) a OŘPRP (na CI) zajišťuje koordinaci s relevantními subjekty implementační struktury při aktualizaci a novém vydání metodických materiálů

I (Informed – informovaný): Žadatel, vrchní ředitel sekce fondů EU (MPO), ředitel divize SF (CI)


Zákon č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správěZákon č. 137/2006 Sb., o veřejných zakázkáchMetodika finančních toků (MF)Závazné postupy pro zadávání veřejných zakázek spolufinancovaných ze zdrojů EU (MMR)Pokyn COCOF – metodika EU definující sankce v případě nenaplňování podmínek


Páteřní manuál OP PI (MPO)Manuál interních postupů OP PI (CzechInvest)Manuál sekce


MPO: 9 FTE (Oddělení metodiky a ISOP)CI: 5 FTE (Oddělení metodiky SF)Celkem: 14 FTE

Četnost (frekvence) n/a

Časová náročnost n/a

Rizika

Nejednotnost přístupu k obdobné problematice z důvodu neinformovanosti o metodických změnách.

Zpomalení administrace – referenti musí složitě hledat příslušná ukotvení v metodice, případně se dotazovat se na odd. metodiky.

Zvýšená vykazovaná vnější i vnitřní chybovost OP PI s ohledem na rozdílný metodický přístup na CI a MPO.

Zpomalení čerpání v případě dalšího zvyšování počtu odvolání proti původním rozhodnutím, především v případě, kdy přezkumná komise bude nadále opravovat původní rozhodnutí CI a OISF MPO ve věci krácení dotace.


Metodické materiály jsou přístupné na sdílených discích či intranetu, o aktualizaci informuje oddělení metodiky formou emailu. Informace o obsahu a termínu změn metodických dokumentů jsou vedeny pouze v omezené míře, nejsou zasílané zaměstnancům a oznamovány vedení ŘO a CI.V případě CzechInvest jsou aktualizace metodických dokumentů doplněny o věcný komentář a jako report jsou vedeny v programu BOARD.

36

3.3.6 Finanční plánování a kontrola stavu čerpání

Proces 6: Finanční plánování a kontrola stavu čerpání

Cíl Zabezpečit přípravu plánu čerpání OP PI, který bude stanovovat cíle čerpání pro nadcházející období s ohledem na pravidlo N+2, N+3.

Popis

Oddělení technické pomoci a finančního plánu pravidelně připravuje plán čerpání na následující kalendářní rok (případně na jiné časové úseky dle požadavků vedení), který specifikuje pro každý kalendářní měsíc cílové úrovně čerpání, zabezpečující celkové vyčerpání prostředků alokovaných pro OP PI do konce roku 2015, za respektování pravidla N+2, N+3.

Každý týden je sestavován detailní report v rozpadu na jednotlivé programy podpory, který podává informaci o skutečném stavu čerpání (poukázané prostředky na účty žadatelů) a původně plánované hodnotě. V praxi nedochází k naplňování stanovených cílů. Na základě přehledu o stavu čerpání připravuje vedení sekce fondů na MPO případná nápravná opatření.

Na základě finančního plánu připraveného na MPO je nastaven systém odměn pro agenturu CzechInvest, s účelem motivace zabezpečení požadované plánované úrovně čerpání. S ohledem na nedostatky v zohlednění důležitých proměnných v systému sestavení plánu tento motivační prvek není dostatečně využit, protože cíle jsou stanoveny velmi ambiciózně, bez vazby na reálné podmínky (stav zásobníku projektů, plánované termíny ukončení projektů, apod.).

Agentura CzechInvest pravidelně připravuje interní plán čerpání, zahrnující více proměnných mající vliv na výši čerpání, dochází k pravidelné aktualizaci, je využíváno pouze pro interní evidenci, není poskytnuto MPO.

MPO i CI vytvářejí vlastní finanční plány (s využitím rozdílných předpokladů), tyto dva plány nejsou ve vzájemném souladu (viz graf níže). Ani jeden plán nezohledňuje předpokládaný vliv změnových řízení (v oblasti úprav harmonogramu a objemu dotace) podíl projektů ustupujících od realizace.

Plán čerpání na roky 2014 a 2015 nebyl na vyžádání poskytnutý.


Celkové hodnocení: Ve způsobu zpracování plánu čerpání OP PI spatřujeme prostor pro zlepšení v oblasti nastavení aktualizace plánu na základě využití statistik z ISOP.

Hlavní zjištění: Plán je lineární extrapolací požadovaného stavu čerpání (jak byl navržen při

spuštění OP PI), nereflektuje změny, které se reálně odehrávají během programového období.

Plán nepracuje s proměnnými, které by mohly zreálnit plán (běžící změnová řízení, krácení, odstupování od projektů).

Samostatné plány vytváření odděleně MPO a CI. Plán nezohledňuje nevyčerpatelné necertifikované mimo-dotační zdroje.

Odpovědnost R (Responsible – vykonavatel procesu): Oddělení technické pomoci a finančního plánu MPO

A (Accountable – Odpovědnost): ŘOISF

C (Consulted – Spolupracující): Metodické řízení na straně MPO – oddělení metodiky a ISOP; na straně CI – Oddělení metodiky SF. Věcné vstupy do statistiky – projektoví manažeři CI, programoví referenti MPO, referát výběrových řízení MPO, odbor rozpočtu a financování MPO

37

Proces 6: Finanční plánování a kontrola stavu čerpání

I (Informed – informovaný): Ředitel sekce fondů EU (MPO)


Metodika finančních toků


Páteřní manuál OP PI (MPO)

Manuál interních postupů OP PI (CzechInvest)


Bude doplněno – předpokládané čerpání OP PI za rok 2012

Bude doplněno – skutečné čerpání OP PI za rok 2012

Časová náročnost n/a

Rizika

Současný systém plánování neumí identifikovat rizika (ne)čerpání

Bez zavedení konkrétních nápravných opatření reálně hrozí nahromadění velkého množství ŽoPl do roku 2015 a potenciální nedodržení pravidla N+2, N+3

Hrozí nevyčerpání prostředků OP PI do 31.12.2015


Veškerá data a statistiky jsou přístupné v rámci ISOP. Informace o čerpání jsou komunikovány v rámci Porady vedení (tzv. „Středečníci“), podkladový report připravuje oddělení technické pomoci a finančního plánu. Report z porady vedení není veřejně přístupný pro pracovníky MPO a CI.

Kvartál Plán MPO Původní plán CI Revize plánu CI Skutečnost % plnění plánu MPO

Rozdíl skutečnost a plán MPO

Rozdíl skutečnost a původní

plán CI

Rozdíl skutečnost

a revidovaný plán CI

1. kvartál 3 302 601 731 2 433 794 135 2 911 167 544 88 - 391 434 187 477 373 409

2. kvartál 3 820 862 500 2 950 310 535 2 834 739 421 74 - 986 123 079 - 115 571 114

3. kvartál 2 894 937 500 2 171 085 232 2 048 937 855 2 956 247 185 102 61 309 685 785 161 953 907 309 3304. kvartál 2 981 598 750 3 138 362 124 2 888 251 856 3 209 353 179 108 227 754 429 70 991 055 321 101 323

2012 13 000 000 481 10 693 552 027 10 321 294 381 11 911 507 329 -1 088 493 152 1 217 955 302 1 228 410 653Tabulka 4: Finanční plán OP PI na rok 2012

1. kvartál 2. kvartál 3. kvartál 4. kvartálPlán MPO 3 302 601 731 3 820 862 500 2 894 937 500 2 981 598 750Původní plán CI 2 433 794 135 2 950 310 535 2 171 085 232 3 138 362 124Revize plánu CI 2 048 937 855 2 888 251 856Skutečnost 2 911 167 544 2 834 739 421 2 956 247 185 3 209 353 179

2 000

2 200

2 400

2 600

2 800

3 000

3 200

3 400

3 600

3 800

4 000

Mili

óny

Kč

Kvartál 2012

Čerpání 2012 - srovnání původního a revidovaného plánu

Plán MPO Původní plán CI Revize plánu CI Skutečnost

Obrázek 9: Finanční plán OP PI na rok 2012

38

3.4 Monitoring / způsob měření v rámci současného výkonu procesů

Průřezová zjištění v oblasti monitoringu:

Statistiky jsou dostupné a v široké míře využívané;

Nejednotnost statistik – generování vlastních statistik jednotlivými pracovníky;

Statistiky nelze „očistit“ od odchylek;

Mnoho ukazatelů (zejména lhůty) nejsou sledované;

Statistiky ISOP nejsou podkladem pro finanční plánování (viz výše);

Funguje institut porad vedení sekce realizovaných 1x týdně, v rámci nichž jsou poskytované základní informace. Porady MPO s CI se konají nepravidelně. Podklady k projednávání na této poradě nejsou k dispozici všem zúčastněným.

Část reportů tvořených a poskytovaných na pravidelné bázi není ze strany příjemců reportů využívána.

Na problematiku monitoringu reaguje doporučení Zavedení nástroje sledování a vyhodnocování včetně manažerského reportingu.

3.5 Shrnutí zjištěných nedostatků

V následující tabulce je obsaženo shrnutí nejzávažnějších nedostatků identifikovaných v rámci analyzovaných procesů v členění dle subjektů. Identifikované nedostatky jsou detailně popsány v ostatních kapitolách (3.3 Procesní model a 4 Návrh optimalizačních opatření).

Subjekt Hlavní zjištění – nejzávažnější nedostatky Navrhované řešení

Žadatel Vysoká administrativní náročnost spojená s podáním ŽoPl, s realizací VŘ, ZŘ, časté několikanásobné vracení na Žadatele k doplnění;

Vysoký počet metodických pokynů, nízká úroveň jejich přehlednosti, četné aktualizace;

Nízká jistota finálního rozhodnutí, které může být změněno ex-post ze strany ŘO, finančních úřadů, orgánů Evropské unie;

Velký počet formálních kontrol na úkor věcné podpory.

Zjednodušení procesu administrace ŽoPl, VŘ a ZŘ na straně CI, MPO i Žadatele;

Zpřehlednění metodických pokynů a zvýšení aktivní podpory Žadatelů.

Pracovník CI Demotivace vzhledem k „nedosažitelnosti“ odměny z důvodu neplnění plánu a vysoké chybovosti;

Změna rozhodnutí ze strany MPO bez sdělení výsledku či metodického řízení;

Vysoká pracovní náročnost z důvodu složitosti procesu a vysokého podílu „manuálních překliků“ v případě vrácení ŽoPl / VŘ / ZŘ na Žadatele.

Prodlení při vracené ŽoPl na Žadatele je pak způsobeno zejména nezajištěním zastupitelnosti u některých stupňů kontroly (typicky garantů finanční / věcné kontroly).

Úprava hodnocení chybovosti a zreálnění plánu vedoucí k optimalizaci systému odměňování;

Sjednocení metodického řízení agendy na straně CI a MPO vedoucí ke snížení „chybovosti“;

Zjednodušení procesu – snížení úkonů negenerujících přidanou hodnotu;

Zvýšení pravomocí pracovníků CI zavedením jednostupňové kontroly v definovaných oblastech.

Pracovník MPO Nedostatečná úroveň metodického řízení vzhledem k časté aktualizaci metodických pokynů a nedostatečné informovanosti a proškolení pracovníků.

Standardizace sdílení informací a metodického řízení;

39

http://www.google.cz/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=p04bONrukyj0sM&tbnid=Wr6mVsvNOW8PSM:&ved=0CAgQjRw&url=http://www.iconarchive.com/show/people-icons-by-aha-soft/user-group-icon.html&ei=ObyhUt7OD6-S7AaSwYHoCw&psig=AFQjCNEqOmtaJ2o8B4WDlwqUaCYnT7UcQQ&ust=1386417593300381

http://www.google.cz/url?sa=i&source=images&cd=&cad=rja&docid=7cbXye7SKmP_vM&tbnid=urB5aRAucSWj0M:&ved=0CAgQjRwwAA&url=http://findicons.com/icon/201067/person&ei=cLpWUqHcGOK14AS5r4CICw&psig=AFQjCNGUSVj84Ty-8t52iNquLSILV3_7gg&ust=1381501936474867

Subjekt Hlavní zjištění – nejzávažnější nedostatky Navrhované řešení

Vysoká pracnost vzhledem k „vysoké chybovosti na straně CI“ a k administrativní náročnosti procesů;

Nerovnoměrná vytíženost pracovníků MPO.

Zjednodušení procesů administrace ŽoPl, VŘ, ZŘ.

Vedení ŘO Nejsou poskytované jednotné statistiky a manažerské reporty na pravidelné bázi;

Finanční plán nereflektuje proměnné reálného čerpání, není podkladem pro přijímání manažerských rozhodnutí;

Nízká úroveň čerpání.

Nastavení systému poskytování manažerských reportů, které budou podkladem pro manažerské rozhodování.

Tabulka 5: Shrnutí zjištěných nedostatků

40

http://www.google.cz/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=QchFywZY-v_5pM&tbnid=R3i_GBfbcf2fRM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.veryicon.com/icons/business/business-v2/woman.html&ei=ftVwUuuaHuq90QXWzIC4Dg&bvm=bv.55617003,d.ZGU&psig=AFQjCNFRum8LB1GqjGrs6kStzcEilldbkA&ust=1383212780330948

http://www.google.cz/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=p04bONrukyj0sM&tbnid=Wr6mVsvNOW8PSM:&ved=0CAUQjRw&url=http://sirnak.edu.tr/idari/strateji/KD5_idari-personel.html&ei=D9VwUrKuJ4200QWO7oHIAQ&bvm=bv.55617003,d.ZGU&psig=AFQjCNH40F5pbdaE5JtGxFK2sx-_Qv2mbw&ust=1383212557154480

4Návrh optimalizačních doporučení

Následující kapitola obsahuje návrhy doporučení členěné dle jednotlivých procesních oblastí (viz výše), které jsou zaměřeny na zajištění naplňování cílů programu, jimiž jsou:

Zvýšení rychlosti a objemu čerpání (nutná kvantifikace – kolik je aktuálně vyčerpáno a kolik reálně zbývá dočerpat, zřejmě je potřebné přiznat, že se nepodaří vyčerpat celou alokaci a plánovat k dočerpání pouze reálnou částku);

Snížení chybovosti; Dílčí cíle (vedoucí k naplnění hlavních cílů):

o Snížení počtu projektů, u nichž Žadatel odstoupil od čerpání;o Snížení administrativní náročnosti – zkrácení lhůt vyřizování ŽoPl atd.; o Snížení objemu krácených prostředků;o Snížení počtu ŽoPl vrácených Žadateli k dopracování apod.

Návrh optimalizačního opatření je vždy v záhlaví (na stejném řádku, jako je jeho číselné označení a název) projektovým týmem přiděleno hodnocení priority implementace s ohledem na realizaci druhé etapy projektu. Návrh priorit lze interpretovat dle tabulky níže.

Symbol Priorita implementace Časové hledisko Věcné hledisko

Quick winDoporučuje se k bezodkladné implementaci v rámci druhé etapy realizace projektu.

Jedná se o procesně omezená opatření, nevyžaduje vyšší náklady (finanční, personální, časové).

Střednědobé opatřeníDoporučuje se k realizaci během 3 měsíců v rámci druhé etapy realizace projektu.

Je třeba rozsáhlejších úprav procesního uspořádání a vyžaduje vyšší náklady, které však lze operativními kroky zabezpečit.

Dlouhodobé opatřeníDoporučuje se zohlednit v rámci příprav nového programového období.

Vyžaduje komplexní procesní úpravy (vč. organizačního uspořádání MPO a CI), vyžaduje vysoké náklady, nutný konsenzus nejvyššího vedení MPO.

4.1 Prioritizace navrhovaných doporučení

Následující tabulka obsahuje porovnání nákladů a přínosů jednotlivých doporučení včetně vyhodnocení náročnosti jejich implementace. Přínosy byly kvantifikované v případě, že se jedná o přímý dopad na snížení administrativní náročnosti spojené se zajišťováním agend, (konkrétně ve formě snížení mzdových nákladů14), zkrácení lhůty administrace, zvýšení počtu a finančního objemu administrovaných ŽoPl/VŘ/ZŘ, byla-li poskytnuta data umožňující toto vyhodnocení.

14 Potenciální úspora mzdových nákladů byla rámcově stanovena na základě časové úspory oproti současné administrativní náročnosti spojené s výkonem procesu a aproximací průměrných mzdových nákladů ve výši 42 000 Kč / zaměstnance / měsíc.

41

Č Název doporučení Náročnost

Náklady Přínosy

Průřezová doporučení1.1 Standardizované

sledování vytíženosti pracovníků a zvýšení úrovni zastupitelnosti

Nízké Rovnoměrné rozložení agendy; Sjednocení délky administrace ŽoPl / VŘ / změnových řízení, případně dalších agend

napříč programy podpory. Optimální využití a plánování zdrojů. Zrychlení administrace ŽoPl / VŘ /změnových řízení vedoucí k urychlení čerpání.

1.2 Aktivizace projektů s cílem urychlení čerpání (včetně zpracování seznamu „klíčových“ projektů a nastavení projektového řízení)

Nízké Rovnoměrné rozložení čerpání, zamezení rizika kumulace ŽoPl do posledního období. Snížení chybovosti na straně Žadatelů u předkládané ŽoPl / VŘ vedoucí ke zkrácení

doby administrace ŽoPl u prioritizovaných projektů. Zvýšení úrovně klientského komfortu a zvýšení spokojenosti Žadatelů.

1.3 Odstranění duplicity činností na MPO a CI

0 Kč Snížení počtu vrácení ŽoPl v procesu administrace, snížení počtu interakcí potřebných ze strany Žadatele.

Snížení administrativní náročnosti na straně MPO a CI. V případě, že by bylo identifikováno jako duplicitních a následně odstraněno 10 % úkonů u agend administrace VŘ, ŽoPl a ZŘ (mírný odhad), přineslo by snížení administrativní náročnosti úsporu mzdových nákladů cca 3,3 mil. Kč ročně.

Zkrácení lhůt vyřizování ŽoPl / VŘ / změnových řízení. Zvýšení objemu administrovaných ŽoPl v řádu cca 250 mil. Kč ročně a VŘ v řádu cca

100 mil. Kč ročně.1.4 Simulace nároků na

personální kapacity v roce 2014 a 2015 z důvodů kumulace čerpání na konci programového období a souběhu s novým programovým obdobím

0 Kč Snížení rizika přetížení kapacit CI a MPO v letech 2014 a 2015. Zabezpečení plynulosti administrace OP PI a čerpání. Zabezpečení připravenosti vyčerpat všechny alokované prostředky OP PI.

1.5 Sjednocení systému reportingu, zavedení pravidelného manažerského reportingu

0 Kč /cca 2 mil. Kč

v případě nástroje pro interpretaci statistik15

Nastavení jednotného systému reportingu, který umožní systematicky sledovat vývoj hlavních ukazatelů výkonnosti OP PI v čase a bude podkladem pro tvorbu zásadních manažerských rozhodnutí o úpravě směřování OP PI.

Opatření má potenciál generovat celou řadu přínosů (zvýšení rychlosti a objemu čerpání, snížení chybovosti, apod.), záleží na schopnosti jeho využití.

42


Náklady Přínosy

Kontrola a schválení výběrových řízení2.1 Upravit metodiku kontroly

VŘ – jednostupňová kontrola na CI u VŘ s předpokládanou hodnotou do 3 mil. Kč

0 Kč Snížení administrativní náročnosti na straně pracovníků MPO, významná úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly VŘ a souvztažné postupné snižování počtu VŘ čekajících na kontrolu. V případě, že by cca 50 % veškerých VŘ představovaly VŘ do 3 mil. Kč, jednalo by se o úsporu mzdových nákladů cca 3 mil. Kč ročně.

Urychlení procesu čerpání – snížení délky rozhodování o VŘ, na které by se vztahovala jednostupňová kontrola, v průměru o 36 dní.

Zvýšení motivace a posílení role projektových manažerů CI vzhledem ke zvýšené odpovědnosti v rozhodování.

2.2 Sjednotit interpretaci metodiky hodnocení VŘ na CI a MPO

0 Kč Sblížení navrhované sankce CI a schválené sankce ze strany MPO. Sjednocení přístupu CI a MPO k opakujícím se incidentům/problémům, nejasnostem. Snížení počtu VŘ vracených na CI (Vráceno 1 433 z dosud realizovaných 14 391 VŘ,

tedy cca 10 %. V případě velmi mírné aproximace snížení administrativní náročnosti u těchto VŘ na MPO a CI o ½ by došlo ke snížení administrativní náročnosti o cca 650 000 Kč ročně) a zkrácení délky administrace u 10 % VŘ o cca 15 dní.

Snížení administrativní náročnosti spojené s celým procesem kontroly VŘ na straně CI i MPO a souvztažné postupné snižování počtu VŘ „v zásobníku“ (čekající na kontrolu).

2.3 Upravit organizační zajištění kontroly VŘ na MPO

0 Kč Jasné oddělení kompetencí při posuzování VŘ na straně MPO - Odstranění potenciálního střetu zájmů kontroly VŘ a vedení přezkumné komise.


Postupná standardizace výkonu agendy.2.4 Zavést pravidla pro

činnost přezkumné komise včetně podmínek pro využití možnosti odvolání

0 Kč Zabezpečení systematického a standardizovaného přístupu u procesu, který má významný vliv na stav čerpání a fungování OP PI.


2.5 Vytvořit databázi rozhodnutí a typizovaných případů k sankcím (korekcím)

Náklady spojené

s rozšířením uživ. práv programu BOARD

Sjednocení přístupu CI a MPO k opakujícím se incidentům/problémům a nejasnostem. Snížení náporu dotazů na oddělení metodiky MPO (ze strany MPO i CI). Zavedení koncepčního metodického řízení na straně MPO. V případě zavedení databáze rozhodnutí lze předpokládat výrazné snížení pracovní

náročnosti spojené s posuzování VŘ. V případě, že by využití databáze judikátů přineslo snížení doby potřebné pro vyřízení VŘ o 10 %, a zároveň by vedlo ke snížení počtu dotazů (vzhledem k neexistenci statistik využitý pouze odhad počtu dotazů), generovalo by doporučení úsporu cca 1,3 mil. Kč ročně administrativních nákladů a umožňovalo by zkrácení lhůt administrace VŘ o cca 3 dny a zvýšení objemu administrace VŘ v řádu

15 Návrh konkrétního nástroje bude v případě realizace doporučení součástí implementační fáze projektu.

43


Náklady Přínosy

250 mil. Kč / měs.2.6 Revidovat pravidla pro

výběr dodavatelů – zjednodušit, doplnit seznam typických chyb

Vydání nové metodiky,

komunikační kampaň – cca

200 000 Kč

Snížení chybovosti Žadatelů při realizaci výběrových řízení, souvztažně úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly VŘ.16

Posílení motivace Žadatelů k zahájení projektů (přemostění nechutě zahájení projektů kvůli složitosti provedení výběru dodavatele).

Snížení množství projektů využívajících institutu odvolání vůči výši krácení VŘ.Kontrola a schválení žádostí o platbu3.1 Upravit metodiku kontroly

ŽoPl – Stanovení vzorku ŽoPl ke druhému stupni kontroly

0 Kč /cca 100 000

v případě díolčích úprav

ISOP

Významná úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly ŽoPl a souvztažné postupné snižování počtu ŽoPl čekajících na kontrolu – snížení délky schvalování a proplácení ŽoPl, v průměru o 15 dní u žádostí, na nichž by se vztahovala jednostupňová kontrola (85 ŽoPl).

Snížení administrativní náročnosti na straně pracovníků MPO, vyvázání 85% současné kapacity alokované na kontrolu ŽoPl. Dle statistických údajů dnes zabezpečuje proces kontroly ŽoPl na MPO cca 19,8 FTE, po provedení změny by na kontrolu vzorku stačilo alokovat cca 3 FTE. Uvedená změny má potenciál generovat úsporu cca 7 mil. Kč/ročně


3.2 Upravit institut monitorovacích návštěv s cílem posílení jejich konzultační funkce

0 Kč Snížení chybovosti Žadatelů při zpracování ŽoPl. Snížení administrativní náročnosti provádění kontroly ŽoPl. Snížení vykazované chybovosti CI. Skutečná pomoc žadatelům při podávání ŽoPl v rámci monitorovacích návštěv. Posílení motivace žadatelů k včasnému podávání ŽoPl, částečná náprava trendu

předkládání žádostí až na samém konci povinných lhůt. Zvýšení čerpání. Snížení množství projektů využívajících institutu odvolání.

3.3 Upravit listinný oběh papírových příloh ŽoPl

Cca 200 000 Kč

Výrazné zkrácení celkového času administrace ŽoPl. Zrychlení čerpání. Snížení nákladů na archivaci. Snížení administrativní náročnosti – v případě snížení pracnosti spojené se seřazování

listinných příloh v rozsahu 5 % z celkového času kontroly na CI lze předpokládat úsporu kapacity projektových manažerů v odhadu cca 500 tis. Kč ročně a zkrácení lhůty administrace ŽoPl o cca 2 dny.

3.4 Zavést závaznost lhůt pro podání ŽoPl a doplnění závazných náležitostí

Cca 200 000 Kč

Zrychlení čerpání vzhledem ke zkrácení lhůt pro podání ŽoPl a doplnění chybějících náležitostí a zajištěním jejich závaznosti.

Snížení administrativní náročnosti spojené se sledováním podávání ŽoPl ve stanovených lhůtách.

16 Nelze kvantifikovat vzhledem k nedostupnosti dat o počtu vracení VŘ Žadatelům.

44


Náklady Přínosy

Aktivizace projektů k čerpání, snížení počtu Žadatelů odstupujících od projektu.3.5 Upravit workflow v ISOP

s cílem snížení administrativní náročnosti a odstranění zbytné interakce se Žadatelem

50 000 Kč – 500 000 Kč(dle rozsahu

úprav)

Zrychlení schvalování ŽoPl odstraněním kroků nepřinášejících přidanou hodnotu a zkrácením procesu řešení doplnění a oprav podané ŽoPl v řádu cca 5 dnů/ŽoPl.

Snížení administrativní náročnosti na straně Žadatelů a na straně pracovníků MPO a CI (v případě mírného odhadu odstranění povinnosti vracení ŽoPl přes všechny předchozí stupně kontroly ve výši 1 hodina na vrácení by opatření generovalo úsporu administrativních nákladů cca 600 tis. Kč ročně).

Snížení chybovosti CI a implementační struktury OP PI jako celku o minimálně 25 % (pouze v případě možnosti přímé úpravy VS).

3.6 Revidovat přílohy ŽoPl a odstranit povinnost předávat nevyužívané přílohy

0 Kč Snížení administrativní náročnosti přípravy ŽoPl na straně Žadatele, CI a MPO. Snížení chybovosti Žadatelů při přípravě ŽoPl. Snížení lhůty na administraci ŽoPl.

3.7 Elektronizace papírových příloh ŽoPl – pilotní projekt

0 Kč Zrychlení lhůt spojených s administrací ŽoPl o cca 2 dny. V případě elektronizace lze uvažovat o zavedení souběžného výkonu finanční a věcné

kontroly. Snížení lhůt potřebných pro vyřízení požadavku na doplnění/opravu ŽoPl. Snížení administrativní náročnosti na straně CI a MPO vzhledem k odstranění potřeby

řazení listinných příloh, kopírování, archivace a zajištění oběhu listinných dokumentů – v případě, že 10 % ŽoPl bude podáno elektronicky, lze předpokládat úsporu ve výši min. 200 tis. Kč ročně (plná elektronizace by tedy představovala celkovou úsporu cca 2 mil. Kč ročně).

Časová úspora u elektronicky předávaných ŽoPl, spočívající v možnosti souběhu věcné a finanční kontroly a v odbourání času spojeného s předáváním papírových příloh, bude představovat za mírného odhadu cca 10 dní.

Kontrola a schválení změnových řízení4.1 Zavést závaznost

dodržování etapizaceKomunikační kampaň – cca

200 tis. Kč

Zrychlení čerpání a snížení rizika kumulace většiny ŽoPl do roku 2015. Zlepšení plánování, uvolnění blokovaných prostředků projekty bez potenciálu čerpání,

zpřesnění plánu čerpání Snížení počtu změnových řízení a související úspora času na straně CI i MPO

(odhadem úspora v řádu cca 600 tis. Kč ročně). Posílení motivace Žadatelů ke zrychlení realizace a k včasnému podávání ŽoPl,

částečná náprava trendu předkládání žádostí až na samém konci povinných lhůt.

Veřejnosprávní kontroly na místě5.1 Úprava metodiky

veřejnosprávní kontroly 0 Kč Urychlení čerpání, snížení počtu VSK o cca 10 % pouze v případě zahrnutí kontrol na

vyžádání do vzorku kontrolovaných projektů. Snížení administrativní náročnosti spojené

45


Náklady Přínosy

(Zjednodušení veřejnosprávní kontroly v činnostech na straně Žadatelů, snížení vzorku projektů podléhajících VSK apod.)

s výkonem VSK o cca 3 % v případě optimalizace kontrolovaných náležitostí. Snížení administrativní náročnosti na straně pracovníků MPO a na straně Žadatele Zvýšení spokojenosti Žadatelů.

Metodické řízení6.1 Revize metodiky měření

chybovosti0 Kč Výrazné snížení chybovosti na straně CI v případě využití měření chybovosti ve

finančním vyjádření o 50 – 75 %. Přesnější vykazování reálného výkonu CI, zpřesnění statistik celého OP PI. Znovuobnovení motivačního prvku podněcujícího zlepšování výkonu CI.

6.2 Úprava metodického řízení na straně MPO

0 Kč Zajištění přehlednosti metodických pokynů. Zjednodušení metodického řízení, snížení administrativní náročnosti na straně oddělení

metodiky MPO a CI. Sjednocení metodických postupů MPO a CI, eliminace neshod v pohledu na stejný

problém CI a MPO, snížení rozdílů v posuzování a objemu vracených VŘ a ŽoPl na CI. Zrychlení čerpání zkrácením procesu řešení doplnění a oprav podané ŽoPl. Snížení chybovosti CI, snížení chybovosti OP PI jako celku. Vytvoření databáze judikátů a odpovědí na dotazy. Snížení počtu ad hoc dotazů na oddělení metodiky MPO. Zajištění konzistentního řešení problematiky, tzn. jednotný přístup k žadatelům.

6.3 Posílení role regionálních kanceláří CI jako styčného bodu se Žadateli

0 Kč Zvýšení rychlosti a objemu čerpání. Snížení chybovosti, snížení objemu krácených prostředků, snížení počtu ŽoPl

vrácených Žadateli k dopracování. Snížení počtu projektů, u nichž Žadatel odstoupil od čerpání. Snížení administrativní náročnosti na CI v Praze – zkrácení lhůt vyřizování kontroly VŘ

a kontroly ŽoPl. Zvýšení úrovně spokojenosti Žadatelů s podporou realizace projektů ze strany CI.

Finanční plánování7.1 Zlepšení procesu

finančního plánování na základě využití dat z ISOP

0 Kč Zajištění objektivního podkladu o plánovaném čerpání a umožňujícím přijímání opatření vedoucích ke zvýšení objemu čerpání.

Zvýšení rychlosti a objemu čerpání. Snížení počtu projektů, u nichž Žadatel odstoupil od čerpání. Zreálnění výsledků čerpání pro účely reportování – EK, MMR, vedení MPO atd. Zlepšení možností ročního plánování odd. rozpočtu a financování vzhledem k příspěvku

z kapitoly MPO a vůči MF.

46

Tabulka 6: Seznam navrhovaných doporučení

47

4.2 Průřezová doporučení

Během analýzy relevantních procesů identifikoval projektový tým Deloitte řadu zjištění vyskytujících se napříč analyzovanými procesy a formuloval doporučení průřezového charakteru. Jedná se o následující doporučení:

Č Název doporučení Náročnost1.1 Standardizované sledování vytíženosti pracovníků a zvýšení úrovně

zastupitelnosti1.2 Aktivizace projektů s cílem urychlení čerpání (včetně zpracování seznamu

„klíčových“ projektů a nastavení projektového řízení)1.3 Odstranění duplicity činností na MPO a CI1.4 Simulace nároků na personální kapacity v roce 2014 a 2015 z důvodů kumulace

čerpání na konci programového období a souběhu s novým programovým obdobím

1.5 Sjednocení systému reportingu, zavedení pravidelného manažerského reportinguTabulka 7: Průřezová doporučení

1.1 Standardizované sledování vytíženosti pracovníků a zvýšení úrovně zastupitelnosti

Hlavní zjištění – zdůvodnění potřeby

V rámci současného nastavení je vytíženost podřízených pracovníků sledována a evidována vedoucími pracovníky. Pro sledování vytíženosti neexistuje jednotný postup, způsob sledování se na jednotlivých odborech často liší, přičemž nejčastěji využívané jsou následující způsoby:o Vyhodnocování statistiky množství řešených „aktivních“ projektů, na

týdenní bázi;o Pravidelné porady odborů;o Operativní informování vedoucího pracovníka v případě vysoké / nízké

vytíženosti. Vytíženost oddělení agendou není koncepčně sledována průřezově v rámci

celého odboru/divize. Vybraná oddělení jsou schopna nabízet své volné kapacity v předstihu, operativně

zajišťují proškolení na novou agendu a efektivně využívají rotace pracovních sil k zabezpečení plné využitelnosti. Jiná oddělení externě svoje kapacity nenabízejí a pracují výhradně na svojí agendě, přičemž nereflektují vytíženost jiných oddělení.

Implementační kroky

1. Zavedení systému automatizovaného sledování a reportování vytíženosti podřízených pracovníků.

2. Stanovení pravidel pro rotaci, využívání realokace zdrojů v případě aktuální nevytíženosti v rámci vykonávané agendy, případně nastavení pravidel pro trvalé přeřazení pracovníků na jinou agendu.

3. Úprava metodických pokynů.4. Identifikace oblastí / agend s vysokou a nízkou vytížeností.5. Zajištění proškolení pracovníků (v dostatečném časovém předstihu) u agend,

u nichž dochází nebo se předpokládá zvýšení vytíženosti. Proškoleni budou pracovníci agend s nízkou vytížeností.

6. Pravidelné vyhodnocování vytíženosti pracovníků a přijímání operativních a trvalých opatření, pravidelné porady vedoucích pracovníků v oblasti hodnocení vytíženosti.

Přínosy

Rovnoměrné rozložení agendy mezi pracovníky, sjednocení délky administrace ŽoPl / VŘ / změnových řízení, případně dalších agend napříč programy podpory.

Optimální využití a plánování zdrojů. Zrychlení administrace ŽoPl / VŘ / změnových řízení vedoucí k urychlení čerpání.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Vedoucí odborů / oddělení (MPO, CI)

48

1.1 Standardizované sledování vytíženosti pracovníků a zvýšení úrovně zastupitelnosti

Složitost implementace Nízká – Údaje o vytíženosti lze čerpat ze statistik v rámci ISOP.


Nízká – Úprava a sjednocení metodiky sledování vytíženosti, vydání metodického pokynu a zajištění informovanosti pracovníků, následně zabezpečení ad hoc školení v oblastech s vysokou vytížeností.

Nákladová náročnost

Nízká – s navrhovaným opatřením nejsou spojeny významné dodatečné náklady. Dodatečné náklady pouze v případě implementace

nástroje pro interpretaci dat.

Rizika

Odpor vybraných vedoucích pracovníků k zavedení nového systému z důvodu částečného zvýšení administrativní zátěže v rámci přerozdělování agendy.

Omezení možnosti zastupitelnosti vzhledem k vysoké úrovni odbornosti vybraných agend.



Nízký stav čerpání OP PI je velmi úzce spojen s velkým počtem schválených projektů, které po vydání Rozhodnutí nezahájí realizaci projektu, resp. úspěšně nepostupují k ukončení projektu a podání ŽoPl.

Optimalizační opatření jsou často zaměřena na realizační fázi (tj. na administraci VŘ a ŽoPl u projektů v implementaci), chybí pozornost na před-realizační fázi (období mezi schválením dotace a zahájením realizace projektu).

Pracovníci CI / MPO v současné době aktivně neposkytují konzultace v oblasti projektového řízení v oblasti přípravy realizace projektů.


1. Nastavení pravidel projektového managementu ve všech fázích projektu.2. Nastavení sledování vývoje klíčových projektů nad stanovenou výši požadované

dotace.3. Vydání metodického pokynu upravujícího možnost zvýšené pozornosti tzv.

„klíčovým“ projektům, aniž by byla dotčena administrace ostatních projektů.4. Motivace pracovníků CI k aktivizaci klíčových projektů v rámci systému

odměňování.5. Nastavení postupů snahy aktivizace klíčových projektů v před-realizační fázi

formou telefonické komunikace, monitorovacích návštěv a dalších způsobů konzultace v rámci přípravné fáze.

6. Úprava institutu monitorovacích návštěv s cílem posílení jejich konzultační funkce (viz optimalizační doporučení 3.2).

7. Vyhodnocování úspěšnosti konzultací.

Přínosy

Rovnoměrné rozložení čerpání, zamezení rizika kumulace ŽoPl do posledního období.

Snížení chybovosti na straně Žadatelů u předkládané ŽoPl / VŘ vedoucí ke zkrácení doby administrace ŽoPl u prioritizovaných projektů.


OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Věcná oddělení (MPO i CzechInvest), Regionální kanceláře (CzechInvest)

Složitost implementace

Střední – Vydání metodického pokynu, nastavení projektového řízení, příprava standardizovaných postupů aktivizace klíčových projektů.


Střední.


Nízká – s navrhovaným opatřením nejsou spojeny významné dodatečné náklady.

49


Rizika

Nedostatečná personální kapacita na straně pracovníků CI k poskytování konzultací.

Nezájem Žadatelů o poskytnutí konzultace. Poskytovaná podpora nebude mít reálný vliv na urychlení realizace projektů či

zvýšení objemu čerpání.



V rámci administrace a schvalování VŘ, ŽoPl a změnových řízení je nastaven systém dvoustupňové kontroly na straně CI a MPO, přičemž v obou organizacích po provedení kontroly schvaluje kromě pracovníka realizujícího kontrolu i garant za danou oblasti. Předmětem kontroly na MPO je řada činností již kontrolovaných na CI, nicméně shoda kontrolovaných činností není 100 %. Proces komunikace se Žadatelem v oblasti doplnění chybějících či nesprávně vyplněných náležitostí zajišťuje CI, tzn. i v případě zjištění nesouladu v rámci kontroly na MPO musí být ŽoPl vrácena složitým postupem (popsaným viz doporučení níže) Žadateli prostřednictvím CI.

Vzhledem k současnému systému dochází k duplicitě, v některých případech i triplicitě činností vykonávaných v rámci CI a MPO (např. v případě finanční kontroly ŽoPl je variabilní symbol kontrolován celkem třikrát, poprvé manažerem na CI, následně manažerem na MPO (OISF) a před proplacením naposledy v rámci MPO (RaF)).

Duplicitní výkon některých činností poskytuje vyšší jistotu nalezení chyby, na druhou stranu znamená značnou zátěž zkušených pracovníků, kteří by jinak mohli využít svých kapacit pro jiné úkony. Zjednodušení procesu, resp. odstranění duplicitně vykonávaných činností, by v důsledku vedlo k urychlení administrace a čerpání.


1. Detailní analýza výkonu procesů kontroly a schvalování ŽoPl, VŘ a změnových řízení na straně CI a MPO (OISF, Oddělení kontroly a nesrovnalostí, RaF).

2. Úprava procesů s cílem odstranění duplicit a snížení administrativní náročnosti. V případě dvoustupňové kontroly ŽoPl a VŘ lze nastavit finanční limity, u kterých bude kontrola vykonávána i v rámci MPO, případně metodiku stanovení vzorku projektů podléhajících dvoustupňové kontrole. Realizace sady pracovních jednání předmětných zaměstnanců MPO a CI.

3. Sjednocení kontrolních listů používaných v rámci MPO a CI pro jednostupňovou kontrolu.

4. Vydání metodického pokynu.5. Úprava procesů včetně případné úpravy funkcionalit ISOP.6. Proškolení pracovníků CI a MPO.

Přínosy

Snížení počtu vrácení ŽoPl v procesu administrace, snížení počtu interakcí potřebných ze strany Žadatele.

Snížení administrativní náročnosti na straně MPO a CI. V případě, že by bylo identifikováno jako duplicitních a následně odstraněno 10 % úkonů u agend administrace VŘ, ŽoPl a ZŘ (mírný odhad), přineslo by snížení administrativní náročnosti úsporu mzdových nákladů cca 3,3 mil. Kč ročně.

Zkrácení lhůt vyřizování ŽoPl / VŘ / změnových řízení. Zvýšení objemu administrovaných ŽoPl v řádu cca 250 mil. Kč a VŘ v řádu cca

100 mil. Kč.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Věcná oddělení (MPO i CI), Oddělení finančního řízení a kontroly (CI), Oddělení autorizace plateb (MPO)

Složitost implementace Střední – Nutnost komplexního přenastavení procesů.

50



Střední – v případě kvalitního implementačního plánu a zajištění potřebné součinnosti zaměstnanců CI a MPO lze realizovat rychle.


Nízká – Nutnost zajistit proškolení zaměstnanců.

Rizika

Potenciální zvýšení nezachycené chybovosti v rámci OP PI. Nebude zajištěna nová náplň práce pracovníků vykonávajících druhý stupeň

výkon kontroly. Neochota pracovníků měnit zavedené procesy. Neprůchodnost ze strany vedení OISF.

1.4 Simulace nároků na personální kapacity v roce 2014 a 2015 z důvodů kumulace čerpání na konci programového období a souběhu s novým programovým obdobím


S ohledem na současný stav čerpání (proplaceno cca 50 % celkové alokace dotačních prostředků) lze předpokládat, že množství administrativních úkonů spojených především s kontrolou VŘ a ŽoPl bude kulminovat v období let 2014 a 2015. V tomto období bude muset být implementační struktura MPO a CI schopna administrovat ŽoPl ve finančním objemu cca 1,6 mld. měsíčně (za optimistického předpokladu lineárního rozložení zátěže).

V tomto období bude zvýšený nápor na pracovníky CI i MPO i z důvodu souběhu současného a nového programového období 2014 – 2020.

S ohledem na omezené kapacity je vhodné připravit detailní plán alokace jednotlivých pracovníků po jednotlivých kvartálech let 2014 a 2015 na ty úkony, které budou vyžadovat aktuální pozornost a nejvyšší důležitost, případně kvantifikovat potřebné navýšení kapacit s důrazem na snahu dočerpat prostředky pro projekty současného období.


1. Provést simulaci předpokládaného čerpání na základě dostupných dat dle ISOP a za využití metody extrapolace pozorovaných trendů chování Žadatelů.

2. Připravit variantní plány možného řešení situace let 2014 a 2015, které budou poznamenány kumulací předkládání ŽoPl ke konci programového období (resp. ke konci období, kdy je možné čerpat prostředky – konec roku 2015) a souběhem potřeby administrace dvou programových období:o detailně rozplánovat kapacity současných pracovníků a připravit plán jejich

vytížení, vč. návrhu přeškolení vybraných pracovníků na kontrolu ŽoPl;o připravit návrh požadavku na kapacitní posílení vybraných oddělení

s patřičným odůvodněním a časovým zařazením.

Přínosy Snížení rizika přetížení kapacit CI a MPO v letech 2014 a 2015. Zabezpečení plynulosti administrace OP PI a čerpání. Zabezpečení připravenosti vyčerpat všechny alokované prostředky O PPI.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Věcná oddělení (MPO i CI), Oddělení finančního řízení a kontroly (CI), Oddělení autorizace plateb (MPO)


Nízká – Po selekci patřičných technik simulace její exekuce není obtížná.


Střední – Záleží na nastavení parametrů simulace, jejím rozsahu.


Střední – Náklady spojené s provedením simulace (v případě externího zajištění).

Rizika Špatně zvolené sledované proměnné nebo špatně nastavené korelační vazby

mohou vést ke zkresleným výsledkům a souvztažně k sestavení zavádějícího plánu rozložení čerpání.

51

1.5 Sjednocení systému reportingu, zavedení pravidelného manažerského reportingu


Systém ISOP má vysoce propracovaný systém pro tvorbu statistických výstupů, které však jednotlivá oddělení pouze „sbírají“, dále s nimi pracují pouze v omezené míře, reporty nejsou oporou pro manažerské rozhodování.

Tvorba reportů je nejednotná, méně pravidelná a často chybí vysvětlující komentář. Každé oddělení využívá specifické statistické sestavy v systému ISOP, které nemají jednotnou strukturu napříč všemi odděleními CI a MPO.

Část reportů je zasílaná vedení.


1. Vydání metodického pokynu, který jednoznačně definuje pro jednotlivá oddělení:o strukturu reportu (jaká data, jaká forma komentáře);o periodicitu pravidelnosti zasílání (kdy, kdo, komu);

2. Vytvoření jednotného manažerského reportu pravidelně zasílaného vedení (definice obsahu reportu ze strany vedení).

3. Nastavení odpovědnosti za poskytování manažerských reportů.

Přínosy

Nastavení jednotného systému reportingu, který umožní systematicky sledovat vývoj hlavních ukazatelů výkonnosti OP PI v čase a bude podkladem pro tvorbu zásadních manažerských rozhodnutí o úpravě směřování OP PI.

Opatření má potenciál generovat celou řadu přínosů (zvýšení rychlosti a objemu čerpání, snížení chybovosti, apod.), záleží na schopnosti jeho využití.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Vedení Sekce fondů EU (MPO)


Střední – Vydání metodického pokynu, seznámení se změnou vedoucí oddělení.


Střední – Vydání metodického pokynu a úprava procesu poskytování manažerských reportů.


Nízká – S navrhovaným opatřením nejsou spojeny významné dodatečné náklady.

Rizika Nevyužívání reportů ze strany vedení. Reporty nebudou obsahovat veškeré potřebné informace, na ad hoc bázi budou

požadovány dodatečné reporty.

52

4.3 Kontrola a schválení výběrových řízení

Projektový tým Deloitte analyzoval současné nastavení kontrolních mechanismů uplatňovaných ve výběrových řízeních (dále také „VŘ“) a při realizaci činností administrace související s kontrolou výběrových řízení na MPO, i na agentuře CzechInvest. Na základě komparace nastavení systému využívaného u OP PI s jinými obdobnými programy v ČR i v zahraničí, posouzení požadavků relevantní regulace na dané procesy a zhodnocením informací získaných během řízených pohovorů s vedoucími pracovníky zodpovědnými za analyzované procesy byla navržena následující doporučení:

Č Název doporučení Náročnost2.1 Upravit metodiku kontroly VŘ – jednostupňová kontrola na CI u VŘ

s předpokládanou hodnotou do 3 mil. Kč2.2 Sjednotit interpretaci metodiky hodnocení VŘ na CI a MPO2.3 Upravit organizační zajištění kontroly VŘ na MPO2.4 Zavést pravidla pro činnost přezkumné komise včetně podmínek pro využití

možnosti odvolání2.5 Vytvořit databázi rozhodnutí a typizovaných případů k sankcím (korekcím)2.6 Revidovat pravidla pro výběr dodavatelů – zjednodušit, doplnit seznam typických

chybTabulka 8: Doporučení v oblasti kontroly a schválení výběrových řízení

2.1 Upravit metodiku kontroly VŘ– jednostupňová kontrola na CI u VŘ s předpokládanou hodnotou do 3 mil. Kč


Kontrola VŘ je vykonávaná dvoustupňově na straně CI a MPO. CI zpracuje návrh sankčního krácení, který pro kontrolu na MPO není závazný, má pouze orientační charakteru. Z 1 550 VŘ se návrh sankce CI a OISF shodoval v 85 % případů, přičemž rozdíl v rozhodování byl způsoben zejména subjektivním posouzením výše sankce v intervalu stanoveném metodikou (např. 25 x 30 % sankce) nebo zcela různým hodnocením skutečností (0 x 100 % sankce). V praxi platí přísnější posuzování sankcí na straně CI (ke krácení bylo navrženo 6,21 % celkového objemu dotace) mírnější posuzování na straně OISF (3,48 % schválené výše sankce). V absolutní částce představovala celková sankce přidělená MPO 584 658 848 Kč a byla tak o 458 654 786 Kč nižší než částka navrhovaná CI.

Přestože má sledovaná oblast sankčního krácení celkově nízkou významnost s ohledem na objem čerpání v absolutním vyjádření, rozdílné postupy posuzování návrhu výše sankčního krácení na CI a MPO mají za důsledek vysokou časovou náročnost a vedou k prodlužování termínů čerpání.

V této oblasti spatřujeme potenciál pro omezení dvojstupňové kontroly na výběrová řízení od určité finanční hranice (např. 3 mil. Kč) a stanovení závaznosti rozhodnutí CI u VŘ do tohoto finančního objemu. Společně s implementací tohoto doporučení je nezbytná implementace doporučení 2.2, tedy sjednocení interpretace metodiky hodnocení sankcí tak, aby již sankce stanovené na CI odpovídaly sankcím stanoveným MPO.


1. Sjednocení interpretace metodiky hodnocení VŘ na CI a MPO viz doporučení 2.2.2. Úprava procesu kontroly VŘ – odstranění druhého stupně kontroly

a zplnomocnění manažerů CI k vydávání závazného rozhodnutí o uplatnění výše sankce u zakázek s předpokládanou hodnotou nižší než 3 mil. Kč. Revize tohoto rozhodnutí by byla možná pouze v rámci přezkumné komise, tzn. pouze v případě, že se žadatel proti sankčnímu krácení odvolá. Druhý stupeň kontroly VŘ (na MPO) by byl zachován pouze u projektů s předpokládanou hodnotou nad 3 mil. Kč. MPO by si případně mohlo ponechat namátkovou kontrolu vzorku VŘ do 3 mil. Kč.

3. Rozhodnutí o technickém řešení – úprava systému ISOP, případně úprava procesu tak, aby nevznikla potřeba přenastavení ISOP (obdobně jako v současnosti probíhá u programů ICT v podnicích a Rozvoj).

4. Vydání interního pokynu na MPO a CI, který by nové pravidlo uvedl do praxe.5. Informování zaměstnanců o úpravě procesu.6. Jasné vymezení nového využití uspořeného času pracovníků MPO.

53

2.1 Upravit metodiku kontroly VŘ– jednostupňová kontrola na CI u VŘ s předpokládanou hodnotou do 3 mil. Kč

Přínosy

Snížení administrativní náročnosti na straně pracovníků MPO, významná úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly VŘ a souvztažné postupné snižování počtu VŘ čekajících na kontrolu. V případě, že by cca 50 % veškerých VŘ představovala VŘ do 3 mil. Kč, jednalo by se o úsporu mzdových nákladů cca 3 mil. Kč ročně.

Urychlení procesu čerpání – snížení délky rozhodování o VŘ, na která by se vztahovala jednostupňová kontrola, v průměru o 36 dní.


OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Věcná oddělení (MPO i CzechInvest), Referát kontroly výběrových řízení (MPO)


Nízká - úprava interních předpisů vztahujících se k procesu kontroly VŘ, redefinice pracovního využití vybraných pracovníků MPO.

Časová náročnost Nízká – vázána pouze na potřebu úpravy interních předpisů a procesů.

Nákladová náročnost Nízká – finanční náklady pouze v případě úpravy systému ISOP.

Rizika

Neochota přijmout opatření ze strany pracovníků MPO. Nebudou nalezeny nové činnosti pro pracovníky MPO, kteří v současné době

zajišťují kontrolu VŘ. Neochota pracovníků CI přijmout odpovědnost v rozhodování. Projektoví manažeři CI nebudou v souladu s metodikou hodnocení VŘ,

v důsledku čehož výrazně vzroste počet odvolání.



Kontrola VŘ probíhá na straně CI a na straně MPO. Metodika stanovování sankcí se řídí metodikou EK (COCOF), která stanovuje rozmezí, ve kterém se hodnotící orgány při stanovení výše sankce mají pohybovat, přičemž ponechává částečný prostor na subjektivní posouzení hodnotících orgánů. Kontrola na OISF není vázána návrhem sankce a doporučujícím stanoviskem CzechInvest, i v případě souhlasu s hodnocením, že Žadatel pochybil, dochází k úpravě procentuálního postihu. Dle statistických údajů17 se významně rozchází úroveň navrhovaných sankcí CI (první stupeň kontroly) a sankcí schválených ze strany MPO (druhý stupeň kontroly). V praxi uplatňoval CI přísnější metodiku přidělování sankcí. Sankce navrhované CI činily v průměrné výši 6,21 % celkového objemu dotací, sankce finálně schválené MPO představovaly 3,48 % objemu dotace (ve finančním vyjádření: celková výše sankce navrhovaná ze strany CI činila 1 043 313 634 Kč, sankce schválená ze strany MPO představovala 584 658 848 Kč, byla tudíž nižší o 435 268 908 Kč).

V případě nespokojenosti Žadatele s výší sankce vznikl nově institut přezkumných komisí nahrazující dosud chybějící možnost odvolání proti výši sankce. Dle statistických údajů18 se úroveň sankcí finálně stanovená přezkumnou komisí MPO výrazně rozchází s výši sankce stanovenou MPO na návrh CI v prvním stupni řízení, kdy konečný návrh sankce (po kontrole CI i MPO):o je zcela potvrzen v 50 % případů;o je částečně vyhověno odvolání (krácení návrhu sankce) ve 27 % případů;o je v plné míře vyhověno odvolání (zrušení návrhu sankce) u 23 % případů;o výše sankce je komisí snížena o 1-24 % u 68 % případů, kde bylo

vyhověno odvolání; o 25-49 % v případě 20 % potvrzených odvolání a

17 Statistika z ISOP o všech VŘ v období od 5. 4. 2013 do 12. 9. 2013, tzn. od nasazení upgrade ISOP 1.21.15, který umožňuje selektivní sankční krácení.18 Statistika na základě vedeného přehledu o závěrech jednání přezkumných komisí zahrnující celkem dvacet jednání očištěna o případy, kde bylo rozhodnutí odloženo nebo nebylo z jiného důvodu do termínu zpracování této zprávy rozhodnuto.

54


o více než 50% u 12 % případů. Z důvodu významně rozdílného posuzování na straně CI a MPO dochází

k neodůvodněnému zvýšení vytíženosti pracovníků CI i MPO přepracováváním výstupů, prodlužováním lhůt kontrol VŘ a jejich hromadění. Přes pozitivní trend snižování stavu dosud nevyřízených VŘ, čekajících na kontrolu je stále v evidenci přes 500 případů.19 Vzhledem k neexistenci jasných metodických pravidel a k rozdílnosti posuzování na straně CI, OISF a přezkumných komisí v rámci Referátu výběrových řízení dochází často k odlišnému hodnocení obdobných případů, kdy v případě odvolání je v mnoha případech sankce zmírněna.

Žadateli není jasně sdělována možnost se odvolat. Část žadatelů akceptuje sankční krácení, jiná část žadatelů se odvolá a dosáhne snížení sankce. V praxi tak dochází k situacím, kdy i naprosto shodné případy mohou končit rozdílným výsledkem a dochází tak k nerovnému přístupu k žadatelům.


1. Zavedení pravidelných týdenních, resp. měsíčních porad pracovníků CI a MPO, kde je možné sjednotit metodický pohled na nejvýznamnější nejasnosti VŘ daného týdne / měsíce.

2. Implementace způsobu sdílení a pravidelné aktualizace znalostí (viz doporučení 2.5 Vytvořit databázi rozhodnutí a typizovaných případů k sankcím).

3. Nastavení způsobu zapojení externích subjektů (MMR, ÚOHS, kontrolní orgány) s cílem koordinace posuzování VŘ na národní úrovni.

4. Koordinace s doporučením 2.1.Předpokladem realizace doporučení je rozšíření nástroje metodického řízení – programu BOARD – na MPO.

Přínosy

Sblížení navrhované sankce CI a schválené sankce ze strany MPO. Sjednocení přístupu CI a MPO k opakujícím se incidentům/problémům,

nejasnostem. Snížení počtu VŘ vracených na CI (Vráceno 1 433 z dosud realizovaných 14 391

VŘ, tedy cca 10 %. V případě velmi mírné aproximace snížení administrativní náročnosti u těchto VŘ na MPO a CI o 50 % by došlo ke snížení administrativní náročnosti o cca 650 000 Kč ročně) a zkrácení délky administrace o 50 % současné doby.

Snížení administrativní náročnosti spojené s celým procesem kontroly VŘ na straně CI i MPO a souvztažné postupné snižování počtu VŘ „v zásobníku“ (čekajících na kontrolu).



Střední – úpravy interních předpisů, nastavení formátu a pravidelnosti porad, informování zaměstnanců a zajištění jejich součinnosti.Možnost potřeby zapojení externích subjektů (MMR, ÚOHS, kontrolní

orgány).


Nízká – po realizaci hlavních změn a vyjasnění hlavních nejasností v náhledu na hodnocení „pouze“ čas na údržbu systému BOARD (za předpokladu, že bude zřízen přístup pro MPO, viz doporučení 2.5), konání

porad.



Rizika Neochota realizovat koordinační aktivity, zejména ze strany MPO.

19 Statistika z ISOP o počtu VŘ předaných ke kontrole, doposud neuzavřených. K 6. 9. 2013 evidován stav 524 nevyřízených VŘ.

55

2.3 Upravit organizační zajištění kontroly VŘ na MPO


Na CI nastavena odpovědnost přímo na věcně příslušné projektové manažery, kteří vykonávají kontrolu „svých“ projektů (v případě jejich přetížení realizují realokaci vedoucí odborů – částečná flexibilita) a na skupiny speciálně proškolených pracovníků provádějících hodnocení VŘ dle ZVZ.

Na MPO je odpovědnost za kontrolu VŘ roztříštěna mezi věcná oddělení (obdoba systému CI) a Referát VŘ. Alokaci VŘ na jednotlivé pracovníky zajišťuje vedoucí Referátu VŘ, který nicméně nemá informace o vytížení pracovníků věcných oddělení jinou agendou (např. kontrolou ŽoPl).

Členy přezkumné komise jsou pracovníci referátu výběrových řízení, případně pracovníci dalších oddělení, kteří se rovněž podílejí na kontrole VŘ ve druhém stupni, přičemž je ošetřeno, že pracovník, který rozhodoval ve druhém stupni, již nerozhoduje v případě odvolání. Organizační zařazení Referátu VŘ pod Oddělení kontroly a nesrovnalostí se nejeví jako koncepční řešení. Náplní činnosti spadá Referát VŘ pod OISF.

Současné nastavení na MPO vyvolává nejasnosti a zpoždění ohledně přiřazení kontroly konkrétního VŘ (zda bude řešit Referát VŘ nebo konkrétní věcné oddělení), často vede k využití rozdílného metodického výkladu (především ve vazbě na korekci rozhodnutí o uplatnění sankcí ze strany CI) a ve výsledku k nesystémovému výkonu kontroly. Referát VŘ navíc zabezpečuje agendu přezkumných komisí, což vede k částečnému střetu zájmů (v případě kontroly projektů, u kterých referát prováděl vlastní kontrolu druhého stupně). Dvojité nastavení kontroly na MPO nemá oporu v Páteřním manuálu ani jiných interních předpisech a vzniklo operativně na základě potřeby vyřizovat odvolání.


1.2. Úprava organizačního zařazení Referátu kontroly VŘ a jeho personálního

obsazení.3. Posílení role Referátu kontroly VŘ ve věci proškolování v oblasti metodiky

posuzování VŘ (sdělování výsledků přezkumných komisí, sdílení dobré praxe, aktivní zapojení na tvorbě databáze typizovaných rozhodnutí apod.). Jasné nastavení kompetencí a zajištění koordinace metodického řízení VŘ v rámci Referátu kontroly VŘ a Oddělením metodiky.

4. Úpravu interních předpisů důsledně implementovat a všechny dotčené pracovníky o změně dostatečně instruovat (dodržování postupů po jejich vstupu v účinnost).

Přínosy

Jasné oddělení kompetencí při posuzování VŘ na straně MPO - Odstranění potenciálního střetu zájmů kontroly VŘ a vedení přezkumné komise.


Postupná standardizace výkonu agendy.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO) připraví návrh nového znění interních předpisůVěcná oddělení (MPO), Referát kontroly výběrových řízení (MPO)


Nízká – příprava úpravy metodiky organizačních změn a oznámení změn patřičným pracovníkům.

Všichni dotčení pracovníci jsou již dnes proškoleni v daných činnostech.Časová náročnost

Nízká – příprava úpravy metodiky a oznámení změn patřičným pracovníkůmVšichni dotčení pracovníci jsou již dnes proškoleni v daných činnostech.



Rizika Neochota zaměstnanců ztotožnit se s organizačními změnami. Přetížení zaměstnanců v případě nedůsledné alokace agendy mezi pracovníky. Nezajištění informovanosti zaměstnanců.

56

2.4 Zavést pravidla pro činnost přezkumné komise včetně podmínek pro využití možnosti odvolání20


Žadatelé mají nově možnost odvolat se vůči rozhodnutí OISF o výši stanovené sankce (krácení) u VŘ. Možnost odvolání není zakotvena v oficiálních dokumentech a metodikách OP PI. Trendem v rozhodování přezkumné komise je zmírňování původně stanovené sankce (v 50 % případů je původní rozhodnutí OISF přehlasováno a dochází k úpravě navržené sankce, v 32 % případů se jedná o úpravu původního rozhodnutí o více než 25% uplatněné sankce21). Počet odvolání má výrazně rostoucí tendenci.

O odvolání Žadatelů rozhodují přezkumné komise složené z pracovníků Referátu kontroly VŘ. Úprava procesu v rámci Páteřního manuálu neobsahuje povinnosti informovat pracovníky MPO a CI, kteří rozhodli o výši sankce, nejsou stanoveny lhůty, možnosti sdílení rozhodnutí jako podklad pro příští uplatnění v rozhodování o uplatnění sankce atd. Existuje tudíž riziko, že odvolání projde přezkumnou komisí, ale referent na MPO toto nezpracuje – neví o výsledku komise a žadateli neumožní podání ŽoPl – tzn. bude vést ke zdržení čerpání

Není nastaven standardizovaný způsob informování žadatelů o výsledku odvolacího řízení. Může tedy dojít k situaci, že žadatel podá ŽoPl se zapracovaným krácením, i když má podle rozhodnutí přezkumné komise nárok na nezkrácenou dotaci.

Rovněž neexistují pravidla pro Žadatele upravující možnost podání odvolání, včetně stanovení lhůt pro odvolání. V současnosti může dojít k situaci, kdy je podáno odvolání proti VŘ až po podání ŽoPl.


1. Příprava komplexního metodického pokynu (resp. aktualizace stávajících pokynů) stanovujícího jasná pravidla pro možnost odvolání a činnost přezkumné komise, především stanovení:

o pravidel upravujících možnost odvolání Žadatelů;o pravidel svolávání komise, ustanovování členů komise, usnášení se;o lhůt, do kdy od uplatnění sankce lze využít odvolání;o odpovědnosti za reflexi závěrů komise v ISOP, vyrozumění žadatele

a PM CI;o pravidel sdílení odůvodnění rozhodnutí v MPO a CI, jako „závazného

judikátu“.22

2. Zabezpečení vnitřního i vnějšího připomínkového řízení.3. Zpřístupnění metodického pokynu Žadatelům a zajištění informovanosti.4. Vydání interního metodického pokynu resp. aktualizace stávajícího pokynu

upravujícího činnost přezkumné komise nebo implementace ustanovení přímo do páteřního manuálu OP PI.

5. Informování všech pracovníků o úpravě metodických dokumentů MPO a CI, kteří mohou vyžadovat znalost těchto postupů.

6. Nastavení pravidel pro informování pracovníků CI a MPO posuzujících VŘ v prvním stupni kontroly (např. prostřednictvím nástroje metodického řízení – programu BOARD).

Přínosy

Zabezpečení systematického a standardizovaného přístupu u procesu, který má významný vliv na stav čerpání a fungování OP PI

Nastavení jasných pravidel upravujících možnost podání odvolání vedoucí ke snížení rizika extrémního nárůstu odvolání vůči minulým rozhodnutím



Střední – úpravy interních předpisů, zabezpečení připomínkového řízení, informování a proškolení zaměstnanců.

20 Dle informací Zadavatele sdělených v rámci připomínkového řízení byla pravidla pro činnost přezkumné komise předána Oddělení metodiky a ISOP, nicméně dosud nebyl zapracována do metodických dokumentů.21 Statistika na základě vedeného přehledu o závěrech jednání přezkumných komisí, celkem dvacet jednání. Očištěno o případy, kde bylo rozhodnutí odloženo nebo nebylo z jiného důvodu v případu do termínu zpracování této zprávy rozhodnuto.22 Porovnat s aktuální verzí Páteřního manuálu 9.0, která byla zpracována v průběhu realizace projektu, a v rámci které jsou již pravděpodobně obsažena některá z navrhovaných ustanovení.

57

2.4 Zavést pravidla pro činnost přezkumné komise včetně podmínek pro využití možnosti odvolání

Možnost potřeby zapojení externích subjektů (MMR, ÚOHS, kontrolní orgány).Časová náročnost

Střední – příprava metodického materiálu může významně vytížit pracovníky metodiky a současně připomínkování může trvat delší dobu.



Rizika Extrémní nárůst odvolání vůči minulým rozhodnutím.



V oblasti posuzování VŘ neexistuje komplexní databáze judikátů, které by byly podkladem pro rozhodování, a rozhodování obdobných případů se může lišit.

V rámci CI je v nástroji metodického řízení programu BOARD operativně budována databáze rozhodnutí, judikátů, dobré praxe a odpovědí na dotazy nejen pro oblast výběrových řízení. Jednotliví odpovědní pracovníci zde mohou hledat odpovědi na problémy/nejasnosti spojené s kontrolou náležitostí daného projektu. Tento systém umožňuje šetřit čas pracovníků CI (nemusí čekat na konzultace řídícího orgánu), Žadatelů (řešení se dozví rychle) i pracovníků MPO (na obdobné situace a problémy nemusejí reagovat opakovaně). Systém CI, již vznikl již v programovém období 2004-2006, je dlouhodobě vylepšován a dále zdokonalován.

Obdobný systém koncepčního metodického řízení i přes opakované snahy k jeho zřízení na MPO absentuje a nadále je využíváno systému separátních dotazů na oddělení metodiky, které je jejich zodpovídáním přetíženo. Dotazy a odpovědi mají v rámci MPO charakter interního sdělení, o vyřízení dotazu je informován pouze předkládající subjekt, nikoliv další zaměstnanci.

Rozšířením programu BOARD na pracovníky MPO, zavedením pravidel pro jeho použití a vytvořením komplexní databáze judikátů je možné sjednotit přístup k rozhodování na straně CI a MPO, snížit odchylku v objemu uložených sankcí, snížit počet případů, které budou předmětem odvolání (již pracovníci CI budou rozhodovat na základě judikátů přezkumné komise), významně snížit počet dotazů pokládaných za využití interních sdělení na oddělení metodiky a zásadně snížit čas potřebný pro řešení incidentů/problémů, příp. nejasností.


1. Konzultovat s dodavatelem řešení možnosti rozšíření přístupových práv do programu BOARD na pracovníky MPO.

2. Nastavit kompetence a přístup pro jednotlivé pracovníky MPO a upravit způsob metodického řízení.

3. Revidovat současnou databázi judikátů obsažených v rámci programu BOARD a realizovat její průběžné doplňování.

4. Realizovat pracovní jednání s cílem identifikace klíčových judikátů a jejich doplnění do databáze.

5. Upravit interní předpisy, jednoznačně nastavit „váhu“ použití judikátu (rovnost s vyjádřením oddělení metodiky).

6. Nastavit pravidla revize platnosti vybraných judikátů v případě aktualizace pravidel (případné zneplatnění či aktualizace).

7. Zabezpečit jednorázové proškolení všech pracovníků MPO k možnostem využití programu BOARD realizované pracovníky CI a zástupci dodavatele (i mimo oblast VŘ).

Přínosy Sjednocení přístupu CI a MPO k opakujícím se incidentům/problémům a nejasnostem.

Snížení náporu dotazů na oddělení metodiky MPO (ze strany MPO i CI). Zavedení koncepčního metodického řízení na straně MPO. V případě zavedení databáze rozhodnutí lze předpokládat výrazné snížení

pracovní náročnosti spojené s posuzování VŘ. V případě, že by využití databáze judikátů přineslo snížení doby potřebné pro vyřízení VŘ o 10 %, a zároveň by

58


vedlo ke snížení počtu dotazů (vzhledem k neexistenci statistik je využit pouze odhad počtu dotazů), generovalo by doporučení úsporu administrativních nákladů cca 1,3 mil. Kč ročně a umožňovalo by zkrácení lhůt administrace VŘ o cca 3 dny a zvýšení objemu administrace VŘ v řádu 250 mil. Kč / měs.

Odpovědnost

Oddělení metodiky a ISOP (MPO), oddělení metodiky SF (CzechInvest)Oddělení ICT (MPO i CI) koordinovaně zabezpečí jednání s dodavatelem programu BOARD a zabezpečí přípravu kroků spojených s úpravami a rozšířením přístupových práv.


Střední – Úprava interních předpisů na straně MPO, proškolení zaměstnanců, úprava programu Board a rozšíření přístupových práv,

doplnění databáze judikátů.


Střední – Potřeba dohody mezi MPO a CI na novém formátu správy systému, dohoda s dodavatelem na úpravách, realizace úprav systému a rozšíření přístupových práv, proškolení pracovníků MPO.


Střední – Náklady na úpravu programu BOARD a rozšíření přístupových práv.

Rizika Možné komplikace při vyjednávání s dodavatelem programu BOARD. Složitost domluvy mezi MPO a CI ohledně nového modelu fungování systému. Neochota implementace změn na straně pracovníků MPO.

2.6 Revidovat pravidla pro výběr dodavatelů – zjednodušit, doplnit kontrolní seznam typických chyb


Dle praktických zkušeností pracovníků CI i MPO se řada chyb v úkonech výběrových řízení vyskytuje s ohledem na složitost pravidel pro výběr dodavatelů, a to zejména z následujících důvodů:o Pokyny jsou psány jazykem, který často neumí Žadatel ani jeho

poradenská agentura dostatečně aplikovat na svůj konkrétní případ;o Žadatelé jsou zmateni častou aktualizací pokynů, kdy jen v období od září

2010 do září 2013 bylo vydáno celkem 5 verzí. Některé z povinností uložených Žadateli při realizaci VŘ, která jsou důvodem pro

krácení částky dotace, nemají reálnou přidanou hodnotu. Žadatelům je přístupný dokument Kategorizace nedostatků při zadávání zakázek,

který uvádí pásma možných postihů krácení dotace za porušení pravidel, avšak tyto typy porušení rozpočtové kázně v řadě případů postrádají bližší metodické vysvětlení. K novému dokumentu vysvětlujícím pásma postihů v případě porušení pravidel chybí soupis typických chyb, které dané sankce mají typicky řešit, případně obdobné vyjasnění konkrétních kroků, kterých by se měl žadatel typicky vyvarovat.

Aktualizací metodických dokumentů dochází v řadě případů pouze k nesystematickému transponování nařízení ze strany platebních a certifikačních orgánů, kontrolních a auditních orgánů, případně ze strany MMR. Pravidla jsou doplněna, ale již nejsou zkrácena o pasáže, které nadále nemají oporu v nařízeních, směrnicích a zákonech. S ohledem na uvedené postupy také vznikají problémy s přívětivostí formátu vůči čtenáři, kdy spolu související ustanovení jsou od sebe oddělena a nacházejí se v různých kapitolách Pravidel. Některá z povinností stanovených v rámci Pravidel nemají reálnou přidanou hodnotu pro Žadatele ani pro poskytovatele dotace (např. zasílání pozvánek k hodnocení viz výše).

U tohoto doporučení je nutno konstatovat, že vzhledem k pokročilé fázi OP PI a nemožnosti jednostranné změny metodiky a podmínek poskytnutí dotace ze strany MPO je vhodné zvážit využití doporučení až v rámci dalšího programovém období.


1. Analýza Pravidel pro výběr dodavatelů, identifikace nekonzistencí a nepotřebných pasáží, komplexní série úprav s cílem podstatného zjednodušení (vytvoření pracovní skupiny sestávající ze zástupců CI, OISF, Referátu kontroly VŘ,

59

2.6 Revidovat pravidla pro výběr dodavatelů – zjednodušit, doplnit kontrolní seznam typických chyb

Žadatelů a poradenských agentur).2. Zpracování detailního seznamu možných chyb u VŘ a seznámení Žadatelů

s novým metodickým dokumentem, propojení na přílohu Kategorizace nedostatků při zadávání zakázek.

3. Vytvoření a zveřejnění checklistu pro svépomocné hodnocení plnění požadavků na transparentnost, rovné zacházení a nediskriminaci (na základě specifikace v rámci kap. 5.2 pokynů pro žadatele a příjemce OP PI).

4. Úprava metodických pokynů pro kontrolu VŘ na straně MPO a CI, proškolení zaměstnanců.

5. Nabídka možnosti předběžné konzultace zadávací dokumentace (za využití regionálních kanceláří CzechInvest).

Pozn.: Některé z uvedených aktivit jsou již v současné době realizovány, např. konkrétně možnost konzultace ZD (zajišťuje převážně DSF), realizace seminářů k PpVD apod.

Přínosy

Snížení chybovosti Žadatelů při realizaci výběrových řízení, souvztažně úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly VŘ.23

Posílení motivace Žadatelů k zahájení projektů (přemostění nechutě k zahájení projektů kvůli složitosti provedení výběru dodavatele).

Snížení množství projektů využívajících institut odvolání vůči výši krácení VŘ.



Střední - Potřeba úpravy metodických materiálů pro Žadatele a interních předpisů, případně tvorba pravidel ve vazbě na nové procesy (formát předběžné konzultace s regionálními kancelářemi).


Střední – Příprava a připomínkování materiálů, zajištění informovanosti Žadatelů, realizace kroků vedoucích k nastavení a úpravě procesů.


Střední – Zapojení pracovníků metodiky a dalších subjektů zapojených v oblasti kontroly VŘ, včetně poradenských společností a zástupců Žadatelů.

Rizika Neproběhne dostatečné vyhodnocení vlivů metodických změn, budou přijata

opatření, která nebudou přínosná, resp. budou ohrožovat čerpání či administraci. Nebude zajištěna informační kampaň pro Žadatele a poradenské společnosti.

23 Nelze kvantifikovat vzhledem k nedostupnosti dat o počtu vrácení VŘ Žadatelům.

60

4.4 Kontrola a schválení žádostí o platbu

Projektový tým analyzoval současné nastavení kontrolních mechanismů uplatňovaných u žádostí o platbu a při realizaci činností administrace související s kontrolou žádostí o platbu a autorizací plateb, jak na MPO, tak na agentuře CzechInvest. Byla navržena následující doporučení:

Č Název doporučení Náročnost3.1 Upravit metodiku kontroly ŽoPl – Stanovení vzorku ŽoPl ke druhému stupni

kontroly3.2 Upravit institut monitorovacích návštěv s cílem posílení jejich konzultační funkce3.3 Upravit listinný oběh papírových příloh ŽoPl3.4 Zavést závaznost lhůt pro podání ŽoPl a doplnění závazných náležitostí3.5 Upravit workflow v ISOP s cílem snížení administrativní náročnosti a odstranění

zbytné interakce se Žadatelem3.6 Revidovat přílohy ŽoPl a odstranit povinnost předávat nevyužívané přílohy3.7 Elektronizace papírových příloh ŽoPl – pilotní projektTabulka 9: Doporučení v oblasti kontroly a schválení ŽoPl

3.1 Upravit metodiku kontroly ŽoPl – stanovení vzorku ŽoPl ke druhému stupni kontroly


Kontrola ŽoPl je vykonávaná dvoustupňově na straně CI a MPO24. CI provádí věcnou a finanční kontrolu každé předložené ŽoPl, spolupracuje s Žadatelem na odstranění zjištěných nedostatků (typicky chybějící přílohy, nesrovnalosti mezi tištěnou přílohou a údaji v ISOP/eAccount). Po ukončení obou kontrol v rámci systému posune kontrolu na MPO, vybrané listinné přílohy zasílá za využití kurýra.

Na MPO probíhá stejná kontrola ŽoPl znovu, komplexní věcná i finanční, pro tyto procesy jsou využívány takřka totožné kontrolní listy. Uvedený postup nemá oporu v legislativě, jedná se o nastavení přísnějšího přístupu z vůle řídícího orgánu.

V této oblasti spatřujeme potenciál ve zrušení dvojstupňové kontroly u žádostí o platbu, stanovení závaznosti rozhodnutí CI a nastavení kontroly náhodného vzorku – 15% z kontrolovaných ŽoPl.

Systém jednostupňové kontroly je standardním nastavením u řady ostatních operačních programů v ČR, stejně tak funguje u programů Rozvoj a ICT v Podnicích již dnes a kontrolní ani auditní orgány neshledaly v nastavení žádný problém, hrozbu propustnosti systémové chyby. Zrušení druhého stupně kontroly má potenciál generovat značné finanční úspory.


1. Úprava procesu kontroly ŽoPl – nastavení plné zodpovědnosti CI za provedení finanční a věcné kontroly. Revize tohoto rozhodnutí možná pouze pracovníky MPO v rámci kontroly vzorku.

2. Rozhodnutí o technickém řešení – úprava systému ISOP, případně úprava procesu tak, aby nebyla potřeba přenastavení ISOP (obdobně jako v současnosti probíhá u programů ICT v podnicích a Rozvoj).

3. Vydání interního pokynu na MPO a CI, který by nové pravidlo uvedl do praxe.4. Informování zaměstnanců o úpravě procesu.5. Jasné vymezení nového využití uspořeného času pracovníků MPO.

Přínosy Významná úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly ŽoPl a souvztažné postupné snižování počtu ŽoPl čekajících na kontrolu – snížení délky schvalování a proplácení ŽoPl, v průměru o 15 dní u žádostí, na něž by se vztahovala jednostupňová kontrola (85 % ŽoPl).

Snížení administrativní náročnosti na straně pracovníků MPO, vyvázání 85% současné kapacity alokované na kontrolu ŽoPl. Dle statistických údajů dnes zabezpečuje proces kontroly ŽoPl na MPO cca 19,8 FTE, po provedení změny by na kontrolu vzorku stačilo alokovat cca 3 FTE. Uvedená změny má potenciál

24 Výjimečné případy – program ICT v podnicích a Potenciál – jsou posuzovány pouze jednostupňově na MPO.

61

3.1 Upravit metodiku kontroly ŽoPl – stanovení vzorku ŽoPl ke druhému stupni kontroly

generovat úsporu administrativních nákladů cca 7 mil. Kč/ročně. Zvýšení motivace a posílení role projektových manažerů CI vzhledem ke zvýšené

odpovědnosti v rozhodování.



Nízká – úprava interních předpisů vztahujících se k procesu kontroly ŽoPl, redefinice pracovního využití vybraných pracovníků MPO.

Časová náročnost Nízká – vázána pouze na potřebu úpravy interních předpisů a procesů.

Nákladová náročnost Nízká – finanční náklady pouze v případě úpravy systému ISOP.

Rizika

Neochota přijmout opatření ze strany pracovníků MPO. Nebudou nalezeny nové činnosti pro pracovníky MPO v současné době zajišťující

kontrolu ŽoPl. Projektoví manažeři CI nebudou schopni zachytit významné nesrovnalosti a

v případě následného auditu může hrozit klasifikace systémové chyby.



Vysoká chybovost na straně Žadatelů – dle praktických zkušeností pracovníků CI i MPO se řada chyb v ŽoPl vyskytuje s ohledem na složitost pravidel a množství úkonů, přičemž nejčastější chyby jsou následující:o žadatelé často neumí/podcení hlídání souvztažností mezi jednotlivými

přílohami, případně mezi jejich listinnou a elektronickou podobou;o papírová dokumentace často přichází neuspořádaná, chybí některé přílohy

nebo jsou některé nečitelné;o žadatelé opakují chyby formálního charakteru.

Přes značnou snahu učinit proces srozumitelný (např. vydání materiálu Nejčastější chyby žadatelů v žádosti o platbu OP PI) opakují Žadatelé obdobné drobné chyby, které vyžadují vracení ŽoPl Žadateli k doplnění, generují značné zpoždění vypořádání podané ŽoPl a nárůst administrativní náročnosti na straně projektových manažerů CI. u každého vrácení ŽoPl Žadateli musí být vygenerována nová verze, která opět musí projít všemi stupni kontroly. Tento proces je vysoce zatěžující zejména v případech, kdy se ŽoPl nachází již v pokročilém stupni kontroly (např. v rámci OISF), případě kde u ŽoPl proběhlo mnoho úprav (manuální krácení nezpůsobilých výdajů). Alarmující skutečností je vysoký počet vracení ŽoPl – pouze 19 % ŽoPl není vráceno ani jednou, cca 63 % je vráceno 1-2x, cca 8 % je vráceno 4-krát a více.

Řada Žadatelů v praxi posouvá podání ŽoPl z důvodu domněle komplikovaného procesu a omezenosti kapacit na pozdější termín, přičemž využívají maximálně poskytnuté lhůty na podání ŽoPl a na opravu nedostatků, případně tyto lhůty ještě překračují.

S cílem pomoci Žadatelům s podáním ŽoPl a zajištěním její správnosti vedoucí k snížení administrativní náročnosti při administraci přijaté ŽoPl byl ustanoven institut monitorovacích návštěv, které realizují projektoví manažeři CI u Žadatelů. Jejich primární funkcí měla být konzultace, nicméně ze strany MPO byl kladen důraz na kontrolu formálních náležitostí, ačkoliv tyto návštěvy nemají funkci veřejnosprávní kontroly ve smyslu zákona o finanční kontrole. V současné době má monitorovací návštěva více kontrolní než konzultační náplň, což v konečném důsledku vede k dodatečnému zatěžování Žadatele.

Pracovníci CI potvrdili, že pokud by byla možnost při větších projektech nebo na základě pozvánky Žadatele v rámci monitorovací návštěvy předpřipravit dokumentaci, mohlo by dojít k značné úspoře času při administraci ŽoPl a snížil by se počet případů vracení ŽoPl k úpravě či doplnění.

62



1. Úprava průběhu monitorovací návštěvy – úprava současného kontrolního listu – odstranění povinnosti komplexní kontroly, snížení počtu formálních kontrol, rozšíření prostoru pro konzultace dle potřeby Žadatele.

2. Vytvoření a zveřejnění checklistu pro svépomocné hodnocení plnění požadavků na doložení příloh, hlídání souvztažnosti listinné a elektronické podoby ŽoPl.

3. Nastavení možnosti aktivního žádání o předběžné konzultace ŽoPl (poskytování konzultací osobně prostřednictvím monitorovací návštěvy, případně telefonicky / e-mailem).

Přínosy

Snížení chybovosti Žadatelů při zpracování ŽoPl. Snížení administrativní náročnosti provádění kontroly ŽoPl. Snížení vykazované chybovosti CI. Skutečná pomoc žadatelům při podávání ŽoPl v rámci monitorovacích návštěv. Posílení motivace žadatelů k včasnému podávání ŽoPl, částečná náprava trendu

předkládání žádostí až na samém konci povinných lhůt. Zvýšení čerpání. Snížení množství projektů využívajících institutu odvolání.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Věcná oddělení (MPO i CzechInvest), Oddělení autorizace plateb (MPO)


Nízká – Úprava metodického pokynu pro provádění monitorovací návštěvy.


Nízká – Úprava metodického pokynu, nastavení způsobu žádání o konzultace a způsobu jejich poskytování.



Rizika Extrémní počet žádostí o konzultace. Nezajištění informovanosti Žadatelů, nezájem o konzultace. Monitorovací návštěvy nebudou mít vliv na snížení chybovosti.



V rámci současného metodického nastavení kopírují pracovníci CI relevantní papírové přílohy ŽoPl a zasílají je na MPO prostřednictvím podatelny centrály (v budově Na Františku), odkud jsou následně zasílány do budovy na ulici Politických vězňů, ve které sídlí odbory sekce fondů EU. Tento způsob oběhu přes podatelnu Na Františku neodůvodněně prodlužuje termíny dodání podkladů ke kontrole ŽoPl věcným oddělením na MPO. V praxi pracovníci CI i MPO potvrzují, že v procesu kontroly ŽoPl dochází k časové prodlevě s ohledem na chybějící papírové dokumenty, které jsou teprve „na cestě“.

Pro případ kontroly ze strany auditního orgánu, finančních úřadů a dalších kontrolních subjektů pracovníci na CI kopírují a archivují vybrané doručené podklady k ŽoPl. Podklady zaslané na MPO jsou rovněž archivovány. Archivace na úrovni CI i MPO zvyšuje nároky na archivační prostory a zatěžuje pomocné administrativní síly.


1. Nastavení přímého kurýrního spojení pro oběh dokumentace mezi CI a OISF se sídlem na ulici Politických vězňů včetně zavedení podatelny na OISF

2. Vyhodnocení nutnosti pořizování kopií na CI a případné zrušení této povinnosti3. Zapojení brigádníků při příjmu listinných příloh ŽoPl zajišťujících jejich seřazení

a přípravu pro předání finanční kontrole.

Přínosy Výrazné zkrácení celkového času administrace ŽoPl. Zrychlení čerpání. Snížení nákladů na archivaci.

63


Snížení administrativní náročnosti – v případě snížení pracnosti spojené se seřazování listinných příloh v rozsahu 5 % z celkového času kontroly na CI lze předpokládat úsporu kapacity projektových manažerů v odhadu cca 500 tis. Kč ročně a zkrácení lhůty administrace ŽoPl o cca 2 dny.


Složitost implementace Nízká – Jedná se o marginální změnu dosavadního postupu.


Nízká – Úprava zavedeného systému distribuce pošty, zrychlení oběhu, pozitivní dopad v uvolnění kapacit administrativní podpory manažerů CI.


Nízká – Zavedení přímého spojení na MPO v ulici Politických vězňů bude zabezpečeno současnými pracovníky, dílčí náklady spojené se zřízením a zajištěním chodu podatelny, zrušení kopírování bude úsporou nákladů.

Rizika Náročnost prosazení doporučení ke zřízení oddělené podatelny na OISF. Neochota pracovníků CI k zasílání originálů příloh vzhledem k možné potřebě.

opětovné kontroly v případě vrácení ŽoPl k doplnění Žadateli.



Dle praktických zkušeností pracovníků CI i MPO dochází na straně žadatelů k častému podání ŽoPl na hranici nejzazšího závazného termínu, výjimkou není překročení tohoto termínu. Lhůty pro podání ŽoPl a k úpravě či doplnění chybějících náležitostí, které jsou již tak vůči Žadatelům hodně benevolentní, nejsou závazné a neexistují tak nástroje pro zajištění jejich dodržení (např. ve formě možnosti udělení sankce).

V současné době je lhůta na podání ŽoPl do 6 měsíců od plánovaného ukončení projektu a lhůta na dodání opravené/doplněné ŽoPl do 3 měsíců od podání výzvy PM. Pozitivně hodnotíme snahu poskytovatele dotace o zkracování závazných lhůt, která má být s účinností od 1.10.2013 zkrácena ze 6 na 2 měsíce u podání ŽoPl a z 3 na 1 měsíc u doplnění. Nové lhůty mohou být stanoveny pouze na základě úpravy dodatku smlouvy o přidělení dotace, přičemž úpravu smlouvy může iniciovat pouze Žadatel (Žadatel tedy musí předložit žádost o aktualizaci smlouvy, která by nicméně v tomto případě vedla ke zhoršení podmínek čerpání dotace).

Jako další krok posilující plnění plánů čerpání a efektivního řízení OP PI se jeví jako vhodné omezení benevolence v povolování změnových řízení a zavedení závaznosti lhůt.

Obdobně viz doporučení 2.6 zvážit realizaci až v rámci dalšího programového období.


1. Omezení benevolence v povolování posunu termínů projektu ve prospěch aktivizace projektů čekajících v zásobníku, a to zejména u projektů, které doposud nezačaly s realizací, a panuje důvodné podezření, že projekt nebude realizován. Pro ověření stavu realizaci projektu a postupu prací na straně Žadatele lze využít institut monitorovací návštěvy viz doporučení 3.2. V případě zjištění nezahájení projektu bude projekt ukončen.

2. Stanovení postupu v případě nedodržení lhůty – např. stanovení výše sankce dle délky zpoždění apod.

3. Nastavení způsobu implementace principu závaznosti lhůt do podmínek poskytnutí dotace – posouzení, zda bude implementováno pouze u projektů v rámci změnového řízení, případně posouzení možností a nastavení způsobu plošné implementace. Nutnost realizace v souladu s Rozpočtovými pravidly (Změna Podmínek musí být iniciována Žadatelem).

4. Návrh úpravy postupů na straně CI a MPO, úprava metodických dokumentů.5. Implementace závaznosti termínů.6. Informování Žadatelů.

64


7. Proškolení pracovníků CI a MPO.

Přínosy

Zrychlení čerpání vzhledem ke zkrácení lhůt pro podání ŽoPl a doplnění chybějících náležitostí a zajištěním jejich závaznosti.

Snížení administrativní náročnosti spojené se sledováním podávání ŽoPl ve stanovených lhůtách.

Aktivizace projektů k čerpání, snížení počtu Žadatelů odstupujících od projektu.



Střední – nutnost implementace změny aktualizací metodiky, zabezpečení dostatečné informativní kampaně (uvnitř MPO a CI i vůči žadatelům), implementace podmínek čerpání.


Střední – časová náročnost spojená s úpravou metodik a pracovních postupů a s implementací změn podmínek čerpání. Nutno vyhodnotit, zda může mít reálný přínos v rámci současného programového

období, nebo orientovat změnu na období 2014-2020.Nákladová náročnost


Rizika

Snížení čerpání vzhledem ke stanovení možnosti sankce v případě překročení termínu.

Zvýšení administrativní náročnosti na straně CI a MPO v případě nedůsledného nastavení procesů.

Náročnost spojená s implementací závaznosti lhůt do podmínek čerpání. Negativní hodnocení zhoršení podmínek čerpání Žadateli vedoucí ke snížení

spokojenosti a zvýšení počtu odstupujících projektů. Opatření omezení benevolence může s cílem urychlit čerpání v důsledku vést

k omezení čerpání v případě vyřazení projektů z důvodu nedodržování závaznosti termínů, resp. odstoupení žadatelů od realizace projektu.

3.5 Upravit workflow v ISOP s cílem snížení administrativní náročnosti a odstranění zbytné interakce se Žadatelem


Workflow v ISOP pro kontrolu a administraci ŽoPl do momentu předání oddělení rozpočtu a financování k proplacení zahrnuje na straně CI a MPO schválení 8 subjektů (finanční kontrola CI, věcná kontrola CI, garant finanční kontroly CI, garant věcné kontroly CI, věcná kontrola MPO, garant věcné kontroly MPO, finanční kontrola MPO, garant finanční kontroly MPO). Některé subjekty jsou v procesu schvalování zahrnuty vícenásobně (např. garanti věcné a finanční kontroly schvalují dané stupně kontroly a následně i Prohlášení agentury).

V případě potřeby zajišťuje CI vrácení ŽoPl Žadateli k doplnění či odstranění nedostatků. V těchto případech musí ŽoPl projít všemi stavy v ISOP. Tato činnost je spojená s vysokou pracovní náročností, pracovníci musí provést opětovnou kontrolu. Jedná se pouze o nenáročný úkon, druhá kontrola je výrazně méně náročná než kontrola první, nicméně vzhledem k vysoké četnosti těchto případů zatěžuje pracovníky a je zdrojem prodlení zejména v případě nepřítomnosti některého z pracovníků. S největší náročností jsou spojeny případy, ve kterých je ŽoPl vracena z posledních uzlů kontroly na MPO.

Po vyřešení výzvy k odstranění nedostatků ze strany Žadatele je opět celá ŽoPl předána na CI, kde musí být znovu vyplněn kontrolní list, vygenerovány všechny související dokumenty a musí opětovně projít všemi stupni kontroly (všemi kroky workflow) na CI i MPO. S vysokou náročností jsou spojeny zejména případy, u nichž bylo prováděno manuální krácení nezpůsobilých výdajů či další obšírnější úpravy, které musí daný pracovník provést duplicitně.

Vzhledem k vysoké chybovosti u podané ŽoPl na straně Žadatelů dochází

65


k vracení ŽoPl ve velkém počtu případů. Pouze 19 % ŽoPl není vráceno ani jednou, cca 63 % je vráceno 1-2x, cca 8 % je vráceno 4-krát a více.

V současné době musí být všechny typy chyb, tedy i marginální chyby formálního charakteru (např. chybějící znaky u variabilního symbolu faktury) opravovat Žadatel, systém ISOP neumožňuje jakýkoliv zásah do vložených údajů pracovníky CI nebo MPO. Dle statistických údajů představují vysoký podíl chyb identifikovaných v rámci druhého stupně kontroly právě chyby formálního charakteru, zejména špatně uvedený variabilní symbol. Následující tabulka obsahuje kategorizaci chyb za období I. a II. kvartálu roku 2013.

Kategorie chyb I. kvartál 2013 II. kvartál 2013Krácení nákladů - FK25 31% 36%Krácení nákladů - VK 25% 27%Chybný zápis - FK 25% 12%Variabilní symbol 18% 25%

Hlášení ISOP v případě odhalení duplicity variabilního symbol neindikuje, ve kterém projektu již byl tento účetní doklad uveden a PM musí vyhledat doklad manuálně.

Celý výše popsaný proces vede ke zpomalení čerpání přesto, že v mnoha případech nemá reálný vliv na administraci projektu (kontrola, že se nejedná o podvodné financování je zabezpečena důslednou kontrolou faktury a souvisejících účetních dokladů).


1. Diskuze s Dodavatelem s cílem zjištění možností úpravy, resp. rozšíření funkcionalit systému ISOP včetně sjednání finanční náročnosti. Zejména by se mělo jednat o následující změny: Umožnění opravy chyb přímo pracovníkem MPO s tím, že by tento krok byl

zaznamenán v systému (kvůli auditní stopě) a byl by oznámen prostřednictvím nástěnky Žadateli a PM CI;

Úprava workflow systému ISOP tak, aby umožňoval pracovníkům druhého stupně kontroly na MPO předání ŽoPl k odstranění nedostatků přímo na Žadatele, s tím, že tento krok byl by oznámen interním sdělením PM CI. Po opravě/doplnění Žadatelem by byla ŽoPl předána zpátky do I. stupně kontroly;

Nastavení automatické kontroly dostatečného vyplnění pole variabilního symbolu (vyplnění přesného počtu číslic VS);

Doplnění hlášení v případě duplicity variabilního symbolu o indikaci projektu, ve kterém se duplicitní VS nachází.

Diskuze s dodavatelem o možnosti úprav ISOP za účasti předmětných pracovníků MPO a CI byla zahájena již v rámci analytické fáze projektu.

2. Implementace úprav ISOP.3. Úprava interních metodických pokynů CI a MPO.4. Proškolení pracovníků MPO a CI.

Přínosy Zrychlení schvalování ŽoPl odstraněním kroků nepřinášejících přidanou hodnotu a zkrácením procesu řešení doplnění a oprav podané ŽoPl v řádu cca 5 dnů/ŽoPl.

Snížení administrativní náročnosti na straně Žadatelů a na straně pracovníků MPO a CI (v případě mírného odhadu odstranění povinnosti vracení ŽoPl přes všechny předchozí stupně kontroly ve výši 1 hodina na vrácení by opatření generovalo úsporu administrativních nákladů cca 600 tis. Kč ročně).

Snížení chybovosti CI a implementační struktury OP PI jako celku o minimálně

25 Nejčastějšími chybami v oblasti finanční kontroly jsou využití nesprávného měnového kurzu, vícenásobně zařazený výdaj, nezpůsobilost výdajů, krácení DPH apod.

66


25 % (pouze v případě možnosti přímé úpravy VS).

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO) a Oddělení metodiky SF (CzechInvest)Oddělení ICT (MPO) jednání s provozovatelem ISOP

Složitost implementace Střední – úprava interních předpisů, úprava systému.

Časová náročnost Střední – úprava interních předpisů, úprava systému.


Střední – Pro realizaci navrhovaného opatření je třeba zabezpečit prostředky pro platbu provozovateli ISOP za provedení úprav.

Rizika Nejednotnost komunikace se Žadatelem, zvýšení počtu osob komunikujících se

Žadatelem zavedení nové kontaktní osoby (pracovník MPO).

3.6 Revidovat přílohy ŽoPl a odstranit povinnosti předávat nevyužívané přílohy


Při podání ŽoPl jsou Žadatelé povinni předávat řadu příloh v listinné podobě, které jsou posuzovány v rámci finanční a věcné kontroly. Pracovníci CI a MPO identifikovali potenciál pro odstranění některých příloh, které nejsou předmětem posuzování, resp. informace v nich lze čerpat i z jiných příloh. Jedná se například o tzv. karty majetku, které obsahují informace o pořízení investice do hmotného investičního majetku. Tato příloha není v mnoha případech standardní součástí účetnictví Žadatele a je tak vytvářena pouze pro potřeby čerpání dotace. Z tohoto důvodu příprava a odevzdání karty často generuje chybovost na straně Žadatelů.

Informace obsažené v kartě majetku lze čerpat z jiných dokumentů (faktur, dodacích listů, objednávek či smluv) v rámci eAccountu.

Zařazení Karty majetku mezi povinné přílohy ŽoPl nemá oporu v metodických pokynech MMR a EK, tzn. jedná se o iniciativu MPO, která nadbytečně zatěžuje Žadatele a následně i zástupce věcné kontroly ŽoPl. Počet povinných příloh ŽoPl je celkově vysoký a vyžaduje revizi s cílem odstranění nadbytečností – např. žadatel v programu Prosperita musí dokládat s ŽoPl až 18 povinných příloh.


1. Okamžité odstranění povinnosti předávat kartu majetku.2. Analýza pravidel specifikujících povinné přílohy ŽoPl, identifikace příloh bez

přidané hodnoty (např. všechny údaje lze získat z jiných povinných příloh).3. Odstranění povinnosti Žadatele předávat nevyužívané přílohy, jako je např. karta

majetku – zajištění informovanosti Žadatele.4. Úprava procesů a metodických pokynů na straně MPO a CI, proškolení

pracovníků.

Přínosy Snížení administrativní náročnosti přípravy ŽoPl na straně Žadatele, CI a MPO. Snížení chybovosti Žadatelů při přípravě ŽoPl. Snížení lhůty na administraci ŽoPl.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Věcná oddělení (MPO i CzechInvest)


Střední – Potřeba úpravy interních předpisů a závazných pokynů pro Žadatele.


Střední – Provedení analýzy využití příloh, připomínkování návrhu vyřazení příloh, příprava úpravy metodických materiálů, informování Žadatelů.



Rizika

Nezajištění informovanosti Žadatelů. Nedostatečné proškolení pracovníků CI a MPO. V případě nedůsledného provedení analýzy existuje riziko odstranění příloh, které

jsou potřebné pro reálné posouzení čerpání dotace.

67



Kontrolu ŽoPl významně zpožďuje potřeba nakládat souvztažně s papírovými dokumenty a elektronickou formou ŽoPl.

Ze strany Žadatele jsou v mnoha případech papírové přílohy i přes pokyny podávány neseřazené do požadovaného stavu, vzhledem k čemu musí seřazení realizovat pracovníci CI. Tato manuální aktivita jim v některých případech vzhledem k velkému rozsahu dokumentace trvá i několik hodin.

Papírové přílohy složitě kolují na ose Žadatel-CzechInvest-MPO (detailní popis viz doporučení výše), co generuje nežádoucí zpoždění (nutnost čekat na přijetí papírových příloh).

Papírové dokumenty jsou spojeny s vysokými nároky na archivační prostory a personální kapacity zajišťující jejich oběh, archivaci a kopírování.

Na úrovni EK jsou vyvíjené aktivity vedoucí k elektronizaci dokumentů a jejího oběhu (eCohesion). V rámci realizace nového systému MS2014+ byly požadovány úpravy vybraných klíčových funkcionalit a procesů, které již musí splňovat požadavky fiche č. 6 (elektronická výměna informací s žadateli) k e-Cohesion a fiche č. 7 (výměna informací mezi členským státem a komisí) k SFC2014 , tzn. požadavky na elektronizaci procesů implementace, bezpapírovou komunikaci, využití elektronického podpisu, vkládání datových zdrojů pouze jednou, sdílení informací a datových zdrojů v rámci celé implementační struktury a zajištění dlouhodobého důvěryhodného archivu. Vzhledem k tomuto trendu je vhodné zajistit předpoklady pro elektronizaci oběhu dokumentů již v rámci probíhajícího programovacího období.


1. Vyhodnocení potřebných změn pro zavedení elektronického oběhu dokumentů včetně úprav ISOP.

2. Vytipování programu, případně výzvy, u které bude realizovaný pilotní provoz elektronického oběhu dokumentů (lze realizovat na dobrovolné bázi – průřezově u všech programů / výzev, nebo na povinné bázi – nařídit podávání příloh v elektronické formě u nových výzev v programech Rozvoj, Inovace, ICT a strategické služby).

3. Informování Žadatelů, úprava pokynů.4. Úprava metodických dokumentů vzhledem k pilotnímu provozu elektronizace

příloh ŽoPl.5. Proškolení relevantních pracovníků CI a MPO.6. Realizace pilotního projektu.7. Vyhodnocení nákladů a přínosů realizace na příkladu pilotního projektu

a rozhodnutí o další elektronizaci.8. Další úprava procesů a zavedení plné elektronizace procesu předkládání

i kontroly ŽoPl – plošná implementace až na výjimku program Nemovitosti, příp. Eko-Energie.

9. Realizace komunikační kampaně pro Žadatele.

Přínosy

Zrychlení lhůt spojených s administrací ŽoPl o cca 2 dny. V případě elektronizace lze uvažovat o zavedení souběžného výkonu finanční

a věcná kontroly. Snížení lhůt potřebných pro vyřízení požadavku na doplnění/opravu ŽoPl. Snížení administrativní náročnosti na straně CI a MPO vzhledem k odstranění

potřeby seřazování listinných příloh, kopírování, archivace a zajištění oběhu listinných dokumentů – v případě, že 10 % ŽoPl bude podáno elektronicky, lze předpokládat úsporu ve výši min. 200 tis. Kč / ročně (plná elektronizace by tedy představovala celkovou úsporu cca 2 mil. Kč / ročně).

Časová úspora u elektronicky předávaných ŽoPl, spočívající v možnosti souběhu věcné a finanční kontroly a v odbourání času spojeného s předáváním papírových příloh, bude představovat za mírného odhadu cca 10 dní.

Odpovědnost Oddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)

68


Věcná oddělení (MPO i CzechInvest), Oddělení autorizace plateb (MPO)


Střední – v případě pilotního projektu realizovaném v rámci programu, který nemá rozsáhlé přílohy (např. program Rozvoj) lze předpokládat střednou

náročnost.Vysoká - Zásadní změna dosavadního postupu (elektronizace) vyžadující úpravu procesů, metodických materiálů a zajištění komunikace a proškolení Žadatelů


Střední – v případě pilotního projektu na vybraných programech /Vysoká – v případě plošné implementace.


Střední / vysoká – Potenciální náklady spojené s úpravami ISOP (elektronizace), úpravami metodických materiálů a realizací školení, náklady na informační kampaň vůči žadatelům.

Rizika

Negativní odezva pracovníků CI i MPO na požadavek kontroly příloh ŽoPl v elektronické podobě, narušení dlouhodobě zaužívaných pracovních postupů

Nízká IT znalost na straně Žadatelů generující problémy – nečitelné skeny, nepospojované PDF, vysoké rozlišení vyžadující vyšší nároky na datové úložiště apod.

Možné omezení vzhledem k legislativním pravidlům na archivaci.

69

4.5 Kontrola a schválení změnového řízení

Projektový tým analyzoval současné nastavení mechanismů uplatňovaných u změnových řízení na MPO a na agentuře CzechInvest. Byly navrhnuty následující doporučení:

Č Název doporučení Náročnost4.1 Zavedení závaznosti dodržování etapizaceTabulka 10: Doporučení v oblasti kontroly a schválení změnového řízení

4.1 Zavedení závaznosti dodržování etapizace


Dle praktických zkušeností pracovníků CI i MPO dochází u víceetapových projektů z důvodu nezávaznosti povinnosti čerpání po ukončení etap k častému oddalování čerpání směrem k datu ukončení projektu.

Přes snahu projektových manažerů motivovat Žadatele k plnění realizace projektu dle Podmínek z Rozhodnutí o poskytnutí dotace (snaha aktivace prací na projektu, telefonát před termínem předpokladu ŽoPl) často Žadatelé u schválených projektů požadují opakované posuny termínů (etap, ukončení projektu), resp. posuny předložení ŽoPl, kterým je benevolentně vyhovováno. Bez zavedení motivačního nebo sankčního prvku ve vazbě na dodržování projektových termínů hrozí přetížení CI a MPO s podávanými ŽoPl v roce 2015. Toto zjištění je jedno ze stěžejních problémů nízkého čerpání, které musí být komplexně bezodkladně adresováno a současně je třeba zavést opatření, která tento problém marginalizují při přípravě podmínek pro programové období 2014-2020.

V současném nastavení neexistuje povinnost informování o odstoupení Žadatele od realizace záměru, což zbytečně blokuje prostředky, které by mohly být přesměrovány do zásobníku projektů

Nezávaznost etapizace a neexistence povinnosti informování o odstoupení od projektu má za následek vysokou míru odlišnosti plánu od reálného čerpání.

Obdobně viz doporučení 2.6 a 3.4 doporučujeme realizaci až v rámci dalšího programového období.


1. Interní diskuze vedení ŘO k výběru ze základních možností motivace dodržování termínů: Zavedení závaznosti termínů (etap) stanovených v Podmínkách, hrozba

stupňovaného procentního krácení dotace v případě jejich překročení Zavedení závaznosti termínů (etap) stanovených v Podmínkách, hrozba

snížení priority administrace projektu a prodloužení očekávaných lhůt pro vyřízení ŽoPl

Zavedení závaznosti části termínů (etap) stanovených v Podmínkách, tzn. povinnost vyčerpat např. 75% prostředků do termínu poloviny realizace projektu, jinak zbytek (do 75%) propadá a není na ně další nárok

Motivační prvek zavedení dotačního bonusu za včasné podávání ŽoPl2. Okamžité zavedení motivačních / sankčních mechanismů do praxe:

Vydání metodického pokynu, který stanoví, že povolení změny etapizace bude povoleno pouze u projektů, kde je jednoznačně pozorovatelný pokrok v realizaci projektu (uzavřené smlouvy s dodavateli, zahájeno věcné plnění, zpoždění zaviněná dodavatelem, apod.)

Nastavení závaznosti informování poskytovatele o odstoupení projektu, výzva z CI v případě, že není zahájena realizace do 4 měsíců od termínu zahájení v Podmínkách, po dvou upomínkách administrativní ukončení projektu.

3. Úprava procesů na straně CI a MPO.4. Realizace komunikační kampaně směrem k Žadatelům.5. Proškolení pracovníků CI a MPO.

Přínosy Zrychlení čerpání a snížení rizika kumulace většiny ŽoPl do roku 2015. Zlepšení plánování, uvolnění blokovaných prostředků projekty bez potenciálu

70

4.1 Zavedení závaznosti dodržování etapizace

čerpání, zpřesnění plánu čerpání. Snížení počtu změnových řízení a související úspora času na straně CI i MPO

(odhadem úspora cca 600 tis. Kč / ročně). Posílení motivace Žadatelů ke zrychlení realizace a k včasnému podávání ŽoPl,

částečná náprava trendu předkládání žádostí až na samém konci povinných lhůt.



Střední – Úprava metodického pokynu, potenciální potřeba zásahu do nastavení ISOP, realizace komunikační kampaně, proškolení pracovníků.


Střední – úprava metodického pokynu, informování Žadatelů a proškolení pracovníků CI a MPO.

Nákladová náročnost Střední – Potenciální náklady spojené s úpravami ISOP.

Rizika

Navrhované změny mohou být implementovány pouze u nových Rozhodnutí a v případě, kdy Žadatel inicioval změnové řízení (změna podmínek musí být iniciována Žadatelem, nemůže jednostranně nařídit MPO).

Možnost negativní publicity programu na základě nespokojenosti žadatelů s implementací závažných změn v závěru programového období.

Negativní vliv na čerpání v případě zvýšení počtu odstupujících projektů.

71

4.6 Veřejnosprávní kontroly na místě

Projektový tým analyzoval současné nastavení mechanismů uplatňovaných u veřejnosprávních kontrol na MPO a na agentuře CzechInvest. Byly navrhnuty následující doporučení:

Č Název doporučení Náročnost5.1 Úprava metodiky veřejnosprávní kontroly (Zjednodušení veřejnosprávní kontroly

v činnostech na straně Žadatelů, snížení vzorku projektů podléhajících VSK apod.)

Tabulka 11: Doporučení v oblasti veřejnosprávní kontroly na místě

5.1 Úprava metodiky veřejnosprávní kontroly


VSK představují pro Žadatele administrativní zátěž a vedou ke zpoždění v čerpání (prodlení proplacení při zařazení do vzorku podléhajícího VSK).

Způsob nastavení vzorku pro veřejnosprávní kontrolu nezohledňuje kontroly na vyžádání, které jsou realizované nad rámec povinného vzorku. Dle poskytnutých informací představovala kontrola na vyžádání v roce 2012 cca 13 % realizovaných kontrol.

Vyplňování některých podkladů k veřejnosprávní kontrole (konkrétně KL 17_85 požadovaný EK, MMR a MF) je nesystémově zajišťováno programovými referenty, kteří nemají jednoduchý přístup k některým vyplňovaným informacím a musí je dohledávat. Kontrolní listy vyplňované programovými referenty obsahují v některých případech duplicitní informace k informacím vyplňovaným pracovníky realizujícími kontrolu. Některé specifické informace nejsou obsažené v jiných kontrolních listech. Vzhledem ke skutečnosti, že tyto kontrolní listy jsou vyplňovány na základě pokynů MMR a MV, nelze povinnosti jejich vyplňování zcela odstranit.

Objem krácení navrhovaný ze stran pracovníků provádějících VSK není v některých případech za strany pracovníků OISF zohledněn při hodnocení ŽoPl.


1. Vyhodnocení současné úpravy metodiky vzorkování a rozsahu provádění VSK v rámci Páteřního manuálu. Možnost navázání vzorku na poslední etapy projektů, omezení vzorku (snížení procenta kontrolovaných projektů / etap), zahrnutí realizovaných kontrol na vyžádání do výpočtu vzorku (nutné zařazení do odpovídající kategorie rizikovosti tak, aby nebyla negativně ovlivněna vypovídací hodnota vzorku).

2. Vyhodnocení dopadů a přínosů změn.3. Odstranění nesystémové kontroly KL 17_85 programovými referenty MPO –

převedení jejich vyplňování do kompetence pracovníků vykonávajících kontrolu.4. .5. Implementace navržených úprav v rámci metodických dokumentů.6. Proškolení pracovníků provádějících VSK.7. Úprava personálního zajištění procesu VSK a zajištění nové náplně práce.8. Informování Žadatelů v případě dopadu v rámci poskytování součinnosti při

provádění VSK.

Přínosy

Urychlení čerpání, snížení počtu VSK o cca 10 % pouze v případě zahrnutí kontrol na vyžádání do vzorku kontrolovaných projektů. Snížení administrativní náročnosti spojené s výkonem VSK o cca 3 % v případě optimalizace kontrolovaných náležitostí.

Snížení administrativní náročnosti na straně pracovníků MPO a na straně Žadatele.

Zvýšení spokojenosti Žadatelů.

Odpovědnost Oddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Oddělení kontroly a nesrovnalostí (MPO)


Nízká – Analýza současného výkonu, úprava metodických předpisů v oblasti úpravy vzorkování a rozsahu provádění VSK, proškolení

pracovníků.Časová náročnost Nízká – Úprava metodických předpisů, proškolení pracovníků.

72

5.1 Úprava metodiky veřejnosprávní kontroly


Nízká - s navrhovaným opatřením nejsou spojeny významné dodatečné náklady.

Rizika Nemožnost úpravy metodiky vzorkování a rozsahu kontrolovaných náležitostí

z důvodu legislativní úpravy. Neochota pracovníků MPO k součinnosti při realizaci doporučení a k následné

úpravě procesu.

73

4.7 Metodické řízení

Během analýzy systému metodického řízení procesů spojených s OP PI dospěl projektový tým Deloitte k řadě zjištění, vyžadující optimalizační opatření ve vazbě na úpravu metodické dokumentace. Tyto doporučení jsou jmenována napříč jednotlivými podkapitolami (např. požadavek sjednocení metodiky na CzechInvest a na MPO k vykazování chybovost u výběrových řízení; zavedení systému sdílení informací napojením MPO do programu BOARD). Uvedená kapitola sumarizuje další návrhy zapracování metodických změn, které jsou spíše průřezového charakteru. Jedná se o následující doporučení:

Č Název doporučení Náročnost6.1 Revize metodiky měření chybovosti6.2 Úprava metodického řízení na straně MPO6.3 Posílení role regionálních kanceláří CI jako styčného bodu se ŽadateliTabulka 12: Doporučení v oblasti metodického řízení

6.1 Revize metodiky měření chybovosti


Chybovost spojená s administrací ŽoPl (počet ŽoPl s chybějícím či nesprávně vyplněným údajem na celkový počet přijatých a administrovaných ŽoPl) je jedním ze základních kritérií hodnocení efektivnosti implementační struktury OP PI. V rámci současného nastavení měření chybovosti jsou za chyby považovány veškeré nesoulady u vyplněné ŽoPl identifikované v rámci druhého stupně kontroly na MPO (v oblasti věcné a finanční kontroly), jedná se tedy o chybovost na straně CI.

Chybovost je vyhodnocována na kvartální bázi. MPO generuje tabulku se souhrnem ŽoPl vrácených na CI a pošle ji k vyjádření CI. Tabulka je automatizovaně generována z ISOP a obsahuje tak i ŽoPl, které byly vráceny na CI z jiného důvodu než byla identifikace chyby – jedná se zejména o úpravu manuálního krácení u VŘ ze strany ŘO apod. Pracovníci odboru řízení a podpory rozvojových programů provedou manuální vyhodnocení tabulky chybovosti, kde očistí skutečné chyby a nesrovnalosti identifikované na MPO od dalších úprav provedených MPO a zařazených do tabulky. Takto očištěná tabulka udává konečnou míru chybovosti.

V současné době se pohybuje chybovost na úrovni cca 12 % z celkového počtu ŽoPl. Snaha MPO i CI směřuje ke snížení chybovosti na úroveň stanovenou Evropskou komisí – cca 4 %. Vysoká úroveň chybovosti byla v minulosti důvodem při přijímání opatření ke zpřísnění kontrol a k snížení chybovosti, což v konečném důsledku vedlo ke zvýšení administrativní náročnosti. Optimalizační opatření směřující ke snížení administrativní náročnosti byly blokovány hrozbou nárůstu chybovosti.

Vysoká úroveň chybovosti je způsobena zejména vysokou chybovostí na straně Žadatelů. Velký počet chyb / nesouladů je odhalen již v rámci prvního stupně kontroly na CI.

Současná metodika měření chybovosti je zaměřená pouze na chybovost ŽoPl administrovaných na CI, přičemž neměří chybovost u programů administrovaných pouze jednostupňově v rámci MPO (program Rozvoj a ICT v podnicích). Vůbec není sledována chybovost u hodnocení výběrových řízení a nápravná opatření veřejnosprávních kontrol.

Měření chybovosti se vztahuje na absolutní počet ŽoPl, nehodnotí významnost dopadu chyb ve finančním vyjádření. Na základě rámcového odhadu finančního objemu chyb bylo zjištěno, že podíl chyb na celkovém objemu proplacených prostředků byl výrazně nižší než podíl chyb v absolutním vyjádření viz tabulka níže.

I. kvartál 2013 II. kvartál 2013Počet ŽoPl 669 684Finanční objem ŽoPl 2 815 795 799 Kč 3 161 229 422 KčPočet chyb 52 75Chybovost (v % z celk. počtu) 7,77 % 10,9 %

74

6.1 Revize metodiky měření chybovosti

Fin. objem chyb (maximální)26 182 744 610 Kč 15 153 142 KčChybovost (v % ve fin. vyjádření) 6,5 % 0,48 %

Míra chybovosti je jedním z hodnotících kritérií pro stanovení odměny CI, přičemž není brán ohled na zásadnost chyb viz výše (nesprávně vyplněný VS má stejnou váhu jako chyba ve formě nevyškrtnutí nezpůsobilého výdaje.

Vykazovaná chybovost není podkladem pro přijímání nápravných opatření a není důrazně zajišťováno odstraňování nejčastějších příčin pochybení CI.


1. Analýza způsobu měření chybovosti na úrovni EK a v rámci ostatních řídících orgánů/zprostředkujících subjektů.

2. Úprava metodiky měření a vykazování chybovosti:o Očištění statistik od případů vrácení ŽoPl z jiného důvodu než identifikace

chybyo Zavedení sledování finančního dopadu chybo Nastavení objektivních kritérií pro automatické zohlednění významnosti

pochybení do statistiky3. Zavedení pravidelného hodnocení vykazované chybovosti s ohledem na finanční

dopad, vedením sekce fondů EU na MPO.4. Přijímání opatření na odstranění zdrojů nejčastějších chyb a vyhodnocení jejich

úspěšnosti (vliv na snížení chybovosti).5. Úprava metodických pokynů a proškolení pracovníků.

Přínosy

Výrazné snížení chybovosti na straně CI v případě využití měření chybovosti ve finančním vyjádření o 50 – 75 %.

Přesnější vykazování reálného výkonu CI, zpřesnění statistik celého OP PI. Znovuobnovení motivačního prvku podněcujícího zlepšování výkonu CI.

OdpovědnostOddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)Věcná oddělení (MPO i CzechInvest)Oddělení autorizace plateb (MPO)


Střední – Úprava metodických pokynů a procesů, identifikace systémových nedostatků vykazované chybovosti CI a jejich redefinice ve Smlouvě o odměňování CI.


Střední.


Nízká – dodatečné náklady pouze v případě potřeby úprav ISOP.

RizikaNeochota úpravy systému měření chybovostiNemožnost realizovat změnu vzhledem k funkcionalitám ISOP



Na MPO dochází ve vybraných případech k vydávání metodických pokynů na ad hoc bázi, přičemž není zajištěno plošné informování pracovníků OISF. Systematicky není řešení zapojení pracovních skupin složených z relevantních pracovníků účastnících se na procesu dotčeného úpravou na straně MPO a CI.

Současný systém metodických předpisů na MPO je značně komplikovaný. Jednotlivé úpravy vydávané ve formě Metodických pokynů nejsou zapracovávány do samotného textu manuálu, což může v důsledku vést ke snížení přehlednosti metodických pokynů, zvýšení pracnosti práce s metodickými pokyny a zvýšení počtu ad hoc dotazů směřujících na oddělení metodiky a ISOP.

26 Údaj vyčíslen pomocí aproximace, konkrétní výše krácení, resp. finanční vyjádření chybovosti, nebylo dohledatelné u všech položek.

75


Metodika a praxe na MPO se v některých případech liší od metodiky a praxe na CI (např. již zmíněné posuzování VŘ, rozdílnost kontrolovaných náležitostí u ŽoPl – nejednotnost kontrolních listů, nejednotnost posuzování např. ve věci způsobilosti výdajů apod.).

V rámci CI efektivně funguje systém metodického řízení s podporou programu BOARD, který shromažďuje veškeré metodické dokumenty na jednom místě a zároveň je komunikačním kanálem v oblasti metodického řízení a kladení dotazů mezi pracovníky věcných oddělení a oddělením metodiky SF. Již v současné době je v tomto programu obsažena řada rozhodnutí vztahujících se k hodnocení VŘ či administrace ŽoPl. Doporučujeme využít tento nástroj pro vytvoření komplexní databáze judikátů a odpovědí na dotazy (viz doporučení XX) a rozšíření přístupových práv na pracovníky MPO, kteří by jej mohli rovněž využívat jako nástroj metodického řízení.


1. Úvodní revize veškerých metodických dokumentů upravujících administraci OP PI, aktualizace základních metodických dokumentů na základě úprav v rámci příloh. Zapojení pracovníků CI a MPO jako poradního orgánu s cílem zapracování připomínek a sjednocení metodických postupů na straně MPO a CI.

2. Sběr doporučení v oblasti úpravy metodických dokumentů a zapracování do aktuální verze.

3. Vydání upravené verze Páteřního manuálu, Manuálu interních postupů CI, případně dalších základních metodických dokumentů.

4. Zavedení pravidelných porad pracovníků CI a MPO, kde je možné sjednotit metodický pohled na nejvýznamnější a opakující se nejasnosti, tematicky zaměřených na výběrová řízení (vč. diskuze nad závěry přezkumné komise); věcnou kontrolu ŽoPl; finanční kontrolu ŽoPl; ostatní (vč. volného prostoru pro návrh průřezových zlepšení řízení OP PI).

5. Vyhodnocení možnosti rozšíření programu BOARD na pracovníky MPO.6. Úprava metodického řízení na straně MPO s využitím programu BOARD.7. Důsledné proškolení relevantních pracovníků vzhledem k realizovaným úpravám.

Přínosy

Zajištění přehlednosti metodických pokynů. Zjednodušení metodického řízení, snížení administrativní náročnosti na straně

oddělení metodiky MPO a CI. Sjednocení metodických postupů MPO a CI, eliminace neshod v pohledu na

stejný problém CI a MPO, snížení rozdílů v posuzování a objemu vracených VŘ a ŽoPl na CI.

Zrychlení čerpání zkrácením procesu řešení doplnění a oprav podané ŽoPl. Snížení chybovosti CI, snížení chybovosti OP PI jako celku. Vytvoření databáze judikátů a odpovědí na dotazy. Snížení počtu ad hoc dotazů na oddělení metodiky MPO. Zajištění konzistentního řešení problematiky tzn. jednotného přístupu k žadatelům.

Odpovědnost Oddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)


Střední – Revize a úprava metodických dokumentů, implementace programu BOARD na MPO, úprava postupů metodického řízení,

zavedení systému metodických porad.


Střední.


Střední – Dodatečné náklady spojené s rozšířením programu BOARD na pracovníky MPO a případné rozšíření jeho funkcionalit.

Rizika Vysoké náklady spojené s rozšířením uživatelských práv programu BOARD na pracovníky MPO.

Vysoká pracnost spojená s revizí metodických pokynů.

76


Nezapracování veškerých úprav do nového znění, potřeba vícenásobné aktualizace.

Nedostatečná pracovní kapacita na zajištění realizace doporučení. Neochota na straně pracovníků k úpravě metodického řízení.

6.3 Posílení role regionálních kanceláří CI jako styčného bodu se Žadateli


Žadatel pro řešení problémů a nejasností v současné době primárně využívá webové stránky OP PI, zelenou linku a kontakt na projektového manažera. Zatímco pracovníci na centrále CI v Praze spravují až 100 projektů souběžně, v různých životních cyklech, na regionálních kancelářích je vytíženost řádově nižší. Většinu komunikace zajišťuje projektový manažer z centrály CI, přestože řada úkonů by mohla být delegována na pracovníky regionálních kanceláři, resp. by mohl využít jejich součinnost v rámci předpřípravy a ex-ante kontroly podkladů ŽoPl před jejich zasláním. Jako podporu poskytování informací Žadatelům mohou pracovníci regionálních kanceláří využít přístupu do ISOP a programu BOARD.


1. Delegování jasných kompetencí provádění ex-ante kontroly zadávací dokumentace VŘ CI u VŘ s předpokládanou hodnotou nad určitou hranicí a ex-ante kontroly přípravy ŽoPl u všech žadatelů podávajících první ŽoPl na regionální kanceláře.

2. Provádění monitorovacích návštěv u projektů, které po určitou dobu nevykonávají realizační aktivitu (např. vedou řízení o posunu termínu zahájení realizace VŘ) pracovníky regionálních kanceláří.

3. Proškolení pracovníků regionálních kanceláří.

Přínosy

Zvýšení rychlosti a objemu čerpání. Snížení chybovosti, snížení objemu krácených prostředků, snížení počtu ŽoPl

vrácených Žadateli k dopracování. Snížení počtu projektů, u nichž Žadatel odstoupil od čerpání. Snížení administrativní náročnosti na CI v Praze – zkrácení lhůt vyřizování

kontroly VŘ a kontroly ŽoPl. Zvýšení úrovně spokojenosti Žadatelů s podporou realizace projektů ze strany CI.

OdpovědnostVěcná oddělení (CzechInvest), Regionální kanceláře (CzechInvest)Oddělení metodiky SF (CI)


Nízká - Pro navrhované úkony mají regionální pracovníci potřebnou kvalifikaci i kapacitu.


Nízká – Lze implementovat bezodkladně distribucí relevantní instrukce.



Rizika

Neochota Žadatelů využívat navrhované institutu ex-ante kontrol. Rozpory mezi metodickým pohledem regionálního pracovníka a PM v Praze. Nedostatečné personální zabezpečení regionálních kanceláří pro navržené úkoly. Vysoká náročnost proškolení. Nezajištění koordinace postupů jednotlivých regionálních kanceláří.

4.8 Finanční plánování a kontrola stavu čerpání

Projektový tým analyzoval současné nastavení mechanismů uplatňovaných u sestavování plánu čerpání, dle kterého MPO predikuje plnění závazných požadavků MMR. Byly navrhnuty následující doporučení:


77

7.1 Zlepšení procesu finančního plánování na základě využití dat z ISOPTabulka 13: Doporučení v oblasti finančního plánování a kontroly stavu čerpání

7.1 Zlepšení procesu finančního plánování na základě využití dat z ISOP


V současné době vytvářený plán čerpání je lineární extrapolací požadovaného stavu čerpání na základě návrhu při spuštění OP PI, který reflektuje změny reálně se odehrávající během programového období a dopady externích vlivů pouze v omezené míře a nepracuje s předpoklady reálného čerpání vycházející z dat programu ISOP. Plán čerpání tak nelze využít jako komplexní nástroj k řízení OP PI, na jehož základě by byly přijímány opatření k aktivizaci projektů k čerpání či případné zajištění realokace prostředků mezi jednotlivými osami.

Plán čerpání vychází z výše čerpání v rámci schválených projektů, přičemž jako termín čerpání je termín 6 měsíců po předpokládaném termínu ukončení etapy. V praxi často dochází k nedodržování etapizace (viz také doporučení výše), úpravě harmonogramu – posouvání termínu ukončení projektů a úpravě rozpočtu projektu. Lhůta pro podání ŽoPl – 6 měsíců pro podání projektu – rovněž poskytuje možnost vysoké odchylky plánu od skutečnosti. v tomto způsobu plánování spatřujeme rozpor s realitou zejména z důvodu nereflektování změnových řízení a nevyužívání modelování čerpání na základě údajů z ISOP (např. informace o sankčním krácení, odstoupení od projektu, informace o neaktivních („spících“) projektech apod.).

Negativní vliv na plnění plánu čerpání má prodlení v oblasti certifikace prostředků OP PI mimo dotační programy podpory – zejména se jedná o programy podpory prostřednictvím finančních nástrojů (programy START a ZÁRUKA realizované prostřednictvím ČMZRB; Seed fondy) a projekty v rámci prioritní osy 7 Technická asistence.

Čerpání prostředků programu v porovnání s plánovaným čerpáním je jedním z kritérií stanovení výše odměny agentury CI. Vzhledem k výše zmíněným nedostatkům v oblasti plánování je a vzhledem k výraznému vlivu externích skutečností je tak odměňování CI založené na skutečnostech do velké míry neovlivnitelných ze strany CI. Doporučujeme proto zreálnit tvorbu finančního plánu tak, aby bylo objektivním podkladem pro stanovení výše odměn a zvýšení motivace pracovníků CI.


1. Vypracování metodiky přípravy plánu čerpání a zohlednění výše popsaných proměnných, které mohou znamenat reálnější obraz stavu a potenciálu čerpání (jako vhodného vzoru lze využít plán sestavovaný interně na Czechinvest, který má vyšší míru korelace své predikce a následného reálného stavu čerpání). Za účelem úpravy metodiky budou realizovány pracovní jednání na úrovni oddělení metodického řízení a finančního plánování na straně CI a MPO.

2. Implementace změn způsobu plánování.3. Pravidelná kontrola plnění plánu a přijímání opatření ke zvýšení čerpání

v příslušných oblastech (např, aktivizace projektů, přísnějších schvalování změnových řízení na snížení rozpočtu v případě nízkého čerpání v dané PO apod.). Aktivní zapojení pracovníků CI při zajištění zvýšení souladu s plánovaným čerpáním.

4. Zpřístupnění plánu a aktuálního stavu jeho plnění pracovníkům OISF a CI zajišťujícím implementaci programu.

Přínosy

Zajištění objektivního podkladu o plánovaném čerpání a umožňujícím přijímání opatření vedoucích ke zvýšení objemu čerpání.

Zvýšení rychlosti a objemu čerpání. Snížení počtu projektů, u nichž Žadatel odstoupil od čerpání. Zreálnění výsledků čerpání pro účely reportování – EK, MMR, vedení MPO atd. Zlepšení možností ročního plánování odd. rozpočtu a financování vzhledem

k příspěvku z kapitoly MPO a vůči MF.

OdpovědnostOddělení technické pomoci a finančního plánu (MPO), Odbor konkurenceschopnosti (CI)Oddělení metodiky a ISOP (MPO), Oddělení metodiky SF (CI)

78

7.1 Zlepšení procesu finančního plánování na základě využití dat z ISOP


Střední – Po návrhu a odsouhlasení úpravy metody plánování implementuje jedno oddělení.


Střední – Nutno detailně zvážit a široce konzultovat formát nastavení váhy sledovaných proměnných, vyvážení koeficientů apod.


S navrhovaným opatřením nejsou spojeny významné dodatečné náklady. Dodatečné náklady pouze v případě rozšíření funkcionalit ISOP.

Rizika

Současný systém plánování neumí identifikovat rizika (ne)čerpání. Bez zavedení konkrétního nápravného opatření reálně hrozí nahromadění

velkého množství ŽoPl do roku 2015 a potenciální nedodržení pravidla N+2, N+3. V případě nedůsledné úpravy metodiky bude docházet k odchylce mezi

plánovaným a skutečným čerpáním.

79

4.9 Návrh nové organizační struktury

Současná organizační struktura v rámci MPO a CI pokrývá základní funkce spojené s administrací operačního programu. Pro další zefektivnění a nastavení nadcházejícího programového období doporučujeme následující dílčí úpravy:

Sekce fondů EU (MPO):

Zařazení Referátu kontroly VŘ do Odboru implementace strukturálních fondů;

Zařazení oddělení technické pomoci do Odboru koordinace strukturálních fondů;

Vytvoření samostatného Referátu finančního plánování v rámci Odboru koordinace strukturálních fondů.

Průřezově Sekce fondů EU (MPO) a Divize strukturálních fondů (CI):

Vytvoření samostatných oddělení (v rámci CI odboru) pro programy nového programového období.

Návrh organizačních změn v rámci Sekce fondů je zobrazen na schématu viz níže.



(62110)

Oddělenímonitoringua vzdělávání

(61120)




(61210)

Oddělení autorizaceplateb

(61220)


(61230)


podnikání(61240)



Oddělení politikyMSP a maloobchodu

(61310)

Oddělení investic(61320)

Oddělenímezinárodníspolupráce

(61330)



(61010)


(61100)

Odborimplementace


Odbor inovačníhopodnikání a investic

(61300)

FTE: 13 + 1

FTE: 1 + 4

FTE: 1 + 6

FTE: 1 + 1

FTE: 1 + 7

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 6

FTE: 1 + 1

FTE: 1 +4

FTE: 1 + 12

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 10

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 1

FTE: 1 + 5

FTE: 1 + 5

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 5

Referát finančníhoplánu

FTE: 1 + 1


(61012)FTE: 6 + 1

Oddělení programu 1- nové programové

období


období


období

FTE: 1 + 8

FTE: 1 + 10

FTE: 1 + 8

Obrázek 10: Návrh nové organizační struktury Sekce fondů EU MPO

Pro efektivní řízení OP je klíčové zajištění spolupráce a komunikace a to jak mezi řídícím orgánem a zprostředkujícím subjektem (v budoucím období zprostředkujícími subjekty), tak mezi jednotlivými odděleními v rámci organizace, zejména mezi odbory OISF a OKSF MPO. Do zefektivnění komunikace a spolupráce v rámci i napříč organizacemi jsou směřována také doporučení v kategorii metodické řízení detailně popsána v příslušných částech této závěrečné etapové zprávy.

80

5 Implementační projekty navrhované k realizaci ve 2. fázi projektu

5.1 Organizace prací v rámci implementační etapy

Organizační zajištění implementačních projektů na straně Zadavatele bude spočívat v zapojení základního implementačního týmu a expertů v příslušných věcných oblastech. Základní implementační tým bude tvořený z pracovníků zabývajících se optimalizací procesů na MPO a CI, zejména členů projektového týmu v rámci analytické fáze projektu, případně dalších nominovaných pracovníků metodických a věcných oddělení MPO. V jednotlivých projektových týmech budou přizváni experti za dílčí oblasti vykonávající předmětné agendy (detailní specifikace viz implementační kroky jednotlivých projektů). Za začátku implementační etapy projektu musí MPO rozhodnout/potvrdit počet implementačních projektů určených pro realizaci za účasti Deloitte. Nicméně proces dalšího zlepšování a implementace optimalizačních opatření by měl pokračovat plynule i dál a měl by být v kompetenci optimalizačního týmu.

Postup realizace projektů bude zejména spočívat v následujících aktivitách:

1. Aktivní účast členů projektového týmu;

2. Činnosti zajišťované Dodavatelem s poskytnutím součinnosti členů projektového týmu, případně realizované projektovým týmem pod dohledem Dodavatele;

3. Aktivity vyžadující součinnost širší skupiny pracovníků budou realizovány primárně prostřednictvím workshopů za účasti členů projektového týmu a zástupců Dodavatele;

4. V rámci veškerých projektových aktivit bude Dodavatel poskytovat projektové řízení s cílem zajištění realizace projektu podle navrhovaného harmonogramu a vedoucího k dosažení cílů projektu.

5. Proškolení pracovníků a zajištění jejich informovanosti. V případě, že projekt bude mít dopad na žadatele, bude rovněž realizována komunikační kampaň směrem k žadatelům;

6. Pravidelné vyhodnocování dopadů projektů a hodnocení spokojenosti zaměstnanců.

5.2 Komunikační plán

Každých 14 dní bude základní implementační tým poskytovat informace o průběhu a stavu implementačních projektů vedení sekce na jednání Porady vedení sekce (tzv. „Středečníci“). Průběžně budou identifikovány další příležitosti na zlepšení a budou předkládány vedení sekce k vyhodnocení a k dalšímu rozhodnutí o realizaci (zda budou realizována navazující projekty na zefektivnění, případně zda bude spuštěn „druhý stupeň optimalizace“.

Informovanosti předmětných pracovníků zapojených v rámci výkonu činností dotčených implementací projektů bude zajištěna prostřednictvím:

Úvodní prezentace projektu včetně harmonogramu, cílů projektu a plánovaného zapojení pracovníků;

Aktivním zapojením dotčených pracovníků v rámci projektu – zejména formou workshopů, případně individuálních schůzek s klíčovými pracovníky, účastí v projektovém týmu;

Proškolením pracovníků v oblasti realizovaných úprav procesů a zajištěním informovanosti – plošné upozornění na změnu metodických pokynů;

Implementace principů change managementu s cílem zvýšení míry ztotožnění zaměstnanců s realizovanými změnami a zajištění naplnění cílů projektů (optimalizace procesů).

81

5.3 Návrh projektů k implementaci

Seznam implementačních projektů je zobrazen v následující tabulce. Přínos implementačních projektů byl v případě možnosti finančního vyjádření kvantifikován, v opačném případě se jedná o přínos kvalitativního charakteru výrazně přispívající ke zvýšení efektivity a kvality výkon prací v rámci implementační struktury. Časová náročnost je zde stanovena v člověkodnech – tj. jeden člověkoden je časovou jednotkou.27 Projekty jsou v tabulce seřazené dle předběžné prioritizace členy projektového týmu ze dodavatele, MPO a CI.

Č Název projektu

Čas. náročno

st zapojen

í Deloitte

Čas. náročn

ost zapojení MPO /

CI

Fin. náročnost (dodatečné náklady na

straně MPO)

Přínos ve zkvalitnění řízení OP PI

1 Zjednodušení procesu administrace VŘ/ŽoPl/ZŘ včetně workflow v ISOP

36 dní 41 dní 50 000 – 250 000 Kč28 úprava ISOP(dle rozsahu

úprav)

I. kolo optimalizace: Zrychlení administrace VŘ v průměru

o 1,5 dne; Zrychlení administrace ŽoPl v průměru

o 7 dní; Snížení chybovosti o 25 %; Snížení počtu VSK o 10 %; Snížení administrativní náročnosti

spojené v realizací VSK o 3 %; Úspora administrativních nákladů cca

2 mil. Kč ročně.

II. kolo optimalizace: Zrychlení administrace 50 % VŘ o 36

dní; Zrychlení administrace 85 % ŽoPl o 15

dní; Úspora administrativních nákladů cca

10 mil. Kč / ročně.2 Úprava

a aktualizace metodiky včetně metodického řízení MPO

33 dní 60 dní Bude doplněno – náklady na rozšíření

uživatelských práv programu

BOARD

Zrychlení administrace VŘ v průměru o 3 dny;

Snížení chybovosti o 50 %; Zvýšení transparentnosti metodického

řízení na straně MPO; Zvýšení transparentnosti a dostupnosti

informací ve věci rozhodování o VŘ; Snížení počtu odvolání; Jednotná a aktualizovaná Metodika

bude vest k výraznému zjednodušení práce na straně MPO, CI, ke sjednocení přístupu k žadatelům a ke snížení chybovosti;

Revize metodiky chybovosti bude vést ke snížení rizika vzniku systémové chyby a zvýšení motivace pracovníků CI vzhledem ke vlivu na odměňování.

3 Zavedení nástroje řízení výkonu včetně manažerského reportingu

25 dní 33 dní Pouze v případě implementace nástroje pro

vyhodnocování řízení (max. 250 000 Kč)

Zrovnoměrnění rozložení pracovní zátěže mezi jednotlivé pracovníky / oddělení;

Zvýšení schopnosti reagovat na “špičky” v jednotlivých programech/výzvách;

Objektivní podklad pro plánování výzev a další manažerská rozhodnutí.

4 Nastavení 19 dní 35 dní 200 000 Kč – Jasné oddělení kompetencí při

27 1 člověkoden je časová jednotka. Na jejím naplnění se může podílet 1 pracovník 8 hodinami, nebo také 3 pracovníci 3+3+2 hodiny.28 Rámcový odhad na základě ocenění činností prací dodavatele ISOP. Výše finanční náročnosti bude záviset od rozsahu úprav ISOP, opatření v minimální variantě lze realizovat i bez dodatečných úprav ISOP.

82

Č Název projektu

Čas. náročno

st zapojen

í Deloitte

Čas. náročn

ost zapojení MPO /

CI


straně MPO)


pravidel pro činnost přezkumné komise

náklady spojené s komunikační

kampaní směrem

k žadatelům

posuzování VŘ na straně MPO - Odstranění potenciálního střetu zájmů kontroly VŘ a vedení přezkumné komise;

Odstranění rozdílného přístupu Referátu kontroly VŘ a věcných odborů MPO ke kontrole VŘ;

Postupná standardizace výkonu agendy;

Zabezpečení systematického a standardizovaného přístupu u procesu, který má významný vliv na stav čerpání a fungování OP PI;


5 Zpracování finančního plánu na další období

21 dní 40 dní 0 Kč Zajištění objektivního podkladu o plánovaném čerpání využitelného pro:o manažerské rozhodování –

přijímání opatření s cílem zvýšení objemu čerpání zejména v rizikových oblastech a zajištění plnění plánu;

o rozhodnutí o realokaci prostředků mezi programy a prioritními osami v případě neplnění plánu.

6 Aktivizace projektů

18 dní 38 dní Do 50 000 Kč – doplnění

funkcionalit ISOP

200 000 Kč – náklady spojené s komunikační

kampaní směrem

k žadatelům

Zvýšení rychlosti a objemu čerpání; Snížení chybovosti na straně Žadatelů

u předkládané ŽoPl / VŘ vedoucí ke zkrácení doby administrace ŽoPl u prioritizovaných projektů;


7 Zjednodušení a zpřehlednění pravidel a zvýšení dostupnosti informací pro Žadatele

20 dní 50 dní 200 000 Kč – náklady spojené s komunikační

kampaní směrem

k žadatelům

Snížení chybovosti Žadatelů při realizaci VŘ / zpracování ŽoPl / realizaci ZŘ, souvztažně úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly;


8 Pilotní projekt elektronizace příloh ŽoPl

15 dní 25 dní Do 50 000 Kč – dílčí úpravy

ISOP,100 000 Kč – komunikační

kampaň směrem k Žadatelům ve

vybraném

Zrychlení délky administrace ŽoPl vedoucí ke zrychlení čerpání;

Snížení lhůt potřebných pro vyřízení požadavku na doplnění/opravu ŽoPl;

Snížení administrativní náročnosti na straně CI a MPO vzhledem k odstranění potřeby seřazování listinných příloh, kopírování, archivace

83

Č Název projektu

Čas. náročno

st zapojen

í Deloitte

Čas. náročn

ost zapojení MPO /

CI


straně MPO)


pilotním programu

a zajištění oběhu listinných dokumentů.

9 Návrh pro další programové období

18 dní 20 dní 0 Kč Podklad pro přípravu dalšího programového období umožňující eliminaci chyb současného programového období.

Celkem: 205 dní29

342 dní

Tabulka 14: Seznam implementačních projektů

U opatření, kde je navrhována úprava příslušného APV se zhotovitel zavazuje v rámci implementačních projektů definovat zadání pro úpravu APV směrem k dodavatelům tak, aby MPO vynaložilo prostředky jen na požadované úpravy systému a dodavatelé do úprav nepromítali nevyžádanou funkcionalitu, resp. neuplatňovali nadměrné finanční nároky.

5.4 Detailní popis implementačních projektů

Detailní popis jednotlivých implementačních projektů je obsažený v následujících částech této kapitoly.

Implementační projekt č. 1: Zjednodušení procesu administrace VŘ/ŽoPl/ZŘ včetně workflow v ISOPLogický rámec projektu:

Implementační projekt bude zahrnovat následující doporučení (detailně popsaná v předchozích kapitolách):

2.1 Upravit metodiku kontroly VŘ – jednostupňová kontrola na CI u VŘ s předpokládanou hodnotou do 3 mil. Kč;

2.2 Sjednotit interpretaci metodiky hodnocení VŘ na CI a MPO;

3.1 Upravit metodiku kontroly ŽoPl – Stanovení vzorku ŽoPl ke druhému stupni kontroly;

3.2 Upravit institut monitorovacích návštěv s cílem posílení jejich konzultační funkce;

3.3 Upravit listinný oběh papírových příloh ŽoPl;

3.5 Upravit workflow v ISOP s cílem snížení administrativní náročnosti a odstranění zbytné interakce se Žadatelem (možnost automatické opravy nejčastějších chyb, zjednodušení workflow procesu – umožnění přímé komunikace pracovníků ve druhém stupni kontroly na MPO se žadatelem);

3.6 Revidovat přílohy ŽoPl a odstranit povinnost předávat nevyužívané přílohy;

5.1 Úprava metodiky veřejnosprávní kontroly (Zjednodušení veřejnosprávní kontroly v činnostech na straně Žadatelů, snížení vzorku projektů podléhajících VSK apod.).

Projekt bude dále zaměřený na:

Odstranění nekoncepčních výjimek v rámci vyřizování ŽoPl (programy ICT v podnicích a Rozvoj v současné době administrované v rámci MPO);

Další případné dosud neidentifikované úpravy procesů, které vzejdou z iniciálních jednání s pracovníky MPO a CI.

U tohoto projektu navrhujeme provést tzv. dvoukolovou optimalizaci. V prvním kole budou zahrnuty opatření, které přinesou okamžité přínosy a zároveň budou připraveny podmínky pro implementaci dalších opatření v druhém kole, které jsou klíčové pro možnost bezproblémového zvládnutí období největší administrativní zátěže (dle

29 Implementační projekty lze realizovat i souběžně.

84

Implementační projekt č. 1: Zjednodušení procesu administrace VŘ/ŽoPl/ZŘ včetně workflow v ISOP

předpokladů rok 2015). Typicky se jedná o následující opatření:

Nastavení kontroly vzorku ŽoPl v rámci druhého stupně kontroly;

Nastavení dvoustupňové kontroly u VŘ nad 3 mil. Kč;

Snížení počtu VSK – složení vzorku z ukončených projektů.

Projektový plán: Následující tabulka obsahuje popis implementačních kroků a rámcový odhad pracovní náročnosti a požadované součinnosti pracovníků MPO a CI.

Č Implementační krok Deloitte MPO / CI1 Validace rozsahu a cílů

projektu ze strany vedení MPO / CI

1 den Vedení MPO, CI – 1 den

2 Revize současných metodických dokumentů (MPO i CI)

5 dní – dohled Metodické oddělení MPO, CI – 5 dní

3 Úprava nastavení procesů a odsouhlasení procesních úprav

10 dní Pracovníci věcných oddělení – 5 dníMetodické oddělení MPO, CI – 5 dníZástupce dodavatele ISOP – 1 denOddělení IT – 1 den

4 Validace úprav ze strany vedení

1 den Vedení MPO, CI – 1 den

5 Zpracování finální verze metodiky včetně zapracování navrhovaných úprav

5 dní – dohled Metodické oddělení MPO, CI – 10 dní

6 Úprava ISOP 2 dny - dohled Oddělení IT – 1 denDodavatel ISOP

7 Proškolení pracovníků 2 dny - realizace Pracovníci metodických oddělení, věcných oddělení, oddělení provádějícího finanční kontrolu a dalších pracovníků účastnících se procesu, oddělení IT – 2 dny (účast na školení, zapojení vybraných pracovníků)

8 Pilotní provoz upravených procesů

10 dní - dohled Průběžné zapojení všech pracovníků, workshop zaměřený na vyhodnocení pilotního provozu – 1 den

Celkem: 36 dní 41 dní

Zapojení organizačního týmu Zadavatele:

Metodické oddělení MPO a CI; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI; Oddělení IT (pracovník zodpovědný za správu ISOP); Dodavatel ISOP.

Dodatečné náklady:

Dílčí náklady spojené s úpravou ISOP – v závislosti od rozsahu změn, v řádu 50 000 – 250 000 Kč;

Náklady spojené s organizačním zajištěním proškolení zaměstnanců; Náklady spojené s úpravou metodických dokumentů (sdílené náklady

s implementačním projektem č. 2).Přínosy: Výrazné snížení administrativní náročnosti spojené s administrací VŘ, ŽoPl, ZŘ,

uvolnění kapacit pro období největšího zatížení (konec programového období); Jednotná a aktualizovaná Metodika bude vést k výraznému zjednodušení práce na

straně MPO, CI, ke sjednocení přístupu k žadatelům a ke snížení reálné chybovosti.

Implementační projekt č. 2: Úprava a aktualizace metodiky včetně metodického řízení MPOLogický rámec projektu:


2.5 Vytvořit databázi rozhodnutí a typizovaných případů k sankcím (korekcím);

6.1 Revize metodiky měření chybovosti;

6.2 Úprava metodického řízení na straně MPO.


85

Implementační projekt č. 2: Úprava a aktualizace metodiky včetně metodického řízení MPO

Zapracování veškerých úprav metodických dokumentů do současně platné verze Páteřního manuálu a Manuálu interních postupů CI (zapracování úprav v současnosti samostatně vedených metodických pokynů apod.).


Č Implementační krok Deloitte MPO / CI1 Revize metodických

dokumentů a zapracování veškerých úprav do platného znění dokumentu

5 dní – dohled Metodické oddělení – 15 dníVěcná oddělení – 5 dní

2 Nastavení způsobu revize a aktualizace interních řídících dokumentů včetně hodnocení dopadů do jednotlivých procesů

5 dní Metodická oddělení – 5 dní

3 Revize metodiky chybovosti a úprava způsobu měření chyb

5 dní Metodické oddělení – 5 dníOddělení kontroly a nesrovnalostí – 5 dníVěcná oddělení – 5 dníKonzultováni budou: ostatní řídící orgány v ČR, případně další národní a nadnárodní orgány

4 Validace finálního znění metodických dokumentů a revidované metodiky chybovosti ze strany vedení

1 den Vedení ŘO, CI – 1 den

5 Vydání validovaných verzí řídících dokumentů

n/a Metodická oddělení – 1 den

6 Rozšíření programu Board jako nástroje metodického řízení na MPO

3 dny Oddělení IT – 2 dnyMetodická oddělení – 5 dníDodavatel programu BOARD

7 Proškolení pracovníků (MPO v oblasti úprav metodického řízení, MPO a CI – informování o realizovaných úpravách metodických dokumentů, možnost diskuze)

2 dny Oddělení IT – 1 denMetodická oddělení – 2 dnyPracovníci MPO a CI – 2 dny

8 Revize současného stavu informací v programu BOARD

5 dní - dohled Referát kontroly VŘ, pracovníci zajišťující kontrolu VŘ na CI a MPO – 20 dníMetodická oddělení – 5 dní

9 Nastavení způsobu doplňování „znalostí“ s využitím programu BOARD s cílem vytvoření kompletní databáze znalostí (v oblasti judikátů a v dalších oblastech)

5 dní Referát kontroly VŘ – 5 dníMetodická oddělení – 5 dní

10 Proškolení zaměstnanců v oblasti práce s databází judikátů a možností její aktualizace

1 den Referát kontroly VŘ – 1 denMetodická oddělení – 1 denPracovníci zajišťující kontrolu VŘ na CI a MPO30 – 1 den



Metodické oddělení MPO a CI; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI; Oddělení IT (pracovník zodpovědný za správu programu BOARD); Dodavatel programu BOARD.


Dílčí náklady spojené s rozšířením uživatelských práv programu BOARD; Náklady spojené s organizačním zajištěním proškolení zaměstnanců; Náklady spojené s úpravou metodických dokumentů (sdílené náklady

s implementačním projektem č. 2); Personální náklady spojené s naplňování databáze judikátů a její pravidelnou revizí.

Přínosy: Zvýšení transparentnosti metodického řízení na straně MPO; Zvýšení transparentnosti a dostupnosti informací ve věci rozhodování o VŘ;

30 Implementační projekt by se měl realizovat již s ohledem na úpravy procesu kontroly VŘ viz implementační projekt č. 2, zejména s ohledem na omezení druhého stupně kontroly VŘ pouze na VŘ nad určitý finanční objem (dle návrhu nad 3 mil. Kč).

86

Implementační projekt č. 2: Úprava a aktualizace metodiky včetně metodického řízení MPO Snížení administrativní náročnosti spojené s kontrolou VŘ; Snížení počtu odvolání; Jednotná a aktualizovaná Metodika bude vest k výraznému zjednodušení práce na

straně MPO, CI, ke sjednocení přístupu k žadatelům a ke snížení chybovosti; Revize metodiky chybovosti bude vést ke snížení rizika vzniku systémové chyby

a zvýšení motivace pracovníků CI vzhledem ke vlivu na odměňování.

Implementační projekt č. 3: Zavedení nástroje řízení výkonu včetně manažerského reportinguLogický rámec projektu:


1.1 Standardizované sledování vytíženosti pracovníků a zvýšení úrovně zastupitelnosti.


Vytvoření nástroje (je možné se inspirovat funkčním systémem CI) umožňujícího sledování procesů včetně nastavených měřitelných kritérií, predikci a modelování významnosti dopadů úprav metodických pokynů na jednotlivé procesy. Na základě rozhodnutí MPO lze realizovat škálovatelně – od nástroje na bázi MS Excel po vyspělejší standardizované nástroje v oblasti Biznis Inteligence. Do nástroje lze zakomponovat také manažerskou informaci o plnění finančního plánu, resp. další ukazatele.


Č Implementační krok Deloitte MPO / CI1 Identifikace časové náročnosti

a měřitelných kritérií spojené s výkonem jednotlivých činností (prostřednictvím dotazníků a statistik)

5 dní Věcná oddělení – 5 dníMetodická oddělení – 5 dní

2 Nastavení jednotného automatizovaného systému sledování vytíženosti pracovníků (na základě reportingu pracovníků a statistik ISOP) pro všechny činnosti a způsobu a pravidelnosti poskytování reportů

10 dní Metodická oddělení – 5 dníVedoucí oddělení – 1 denVedení MPO, CI – 1 denPracovníci věcných oddělení – 3 dny

3 Nastavení způsobu přidělování agendy a zvyšování úrovně flexibility (školení apod.)

10 dní Metodická odděleníVěcná oddělení15 dní

4 Proškolení pracovníků 3 dny Pracovníci zajišťující agendy – účast 1 denMetodická oddělení – 3 dny



Metodické oddělení MPO a CI; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI; Vedoucí oddělení; Vedení MPO / CI.


Pouze v případě úpravy ISOP, případně implementace statistického nástroje; Náklady spojené s organizačním zajištěním proškolení zaměstnanců.

Přínosy: Zrovnoměrnění rozložení pracovní zátěže mezi jednotlivé pracovníky / oddělení; Zvýšení schopnosti reagovat na “špičky” v jednotlivých programech/výzvách; Objektivní podklad pro plánování výzev a další manažerská rozhodnutí.

Implementační projekt č. 4: Nastavení pravidel pro činnost přezkumné komiseLogický rámec projektu:


87

2.3 Upravit organizační zajištění kontroly VŘ na MPO;

2.4 Zavést pravidla pro činnost přezkumné komise včetně podmínek pro využití možnosti odvolání.


Č Implementační krok Deloitte MPO / CI1 Úprava organizačního

zajištění agendy odvolacích řízení ve věci VŘ

3 dni Metodická oddělení,Referát kontroly VŘ, oddělení zajišťující kontrolu VŘ na CI a MPO – 2 dny

2 Nastavení pravidel činnosti přezkumné komise včetně informovanosti o výstupech

5 dní Metodická oddělení, Referát kontroly VŘ – 10 dní

3 Zpracování pravidel upravujících možnost odvolání

5 dní Metodická oddělení, Referát kontroly VŘ – 10 dní

4 Úprava dotčených metodických dokumentů

2 dni – dohled Metodická oddělení – 5 dní

5 Proškolení pracovníků MPO a CI zajišťujících kontrolu VŘ

2 dni Příprava – metodická oddělení, referát kontroly VŘ – 2 dnyÚčast – 1 den

6 Komunikace pravidel pro odvolání žadatelům

2 dni – dohled Metodická oddělení, regionální kanceláře CI, projektoví manažeři – 10 dní



Metodické oddělení MPO a CI; Pracovníci Referátu kontroly VŘ; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI; Pracovníci regionálních kanceláří CI.


Náklady spojené s komunikační kampaní směrem k žadatelům; Dílčí náklady spojené s úpravou metodik a organizační struktury.

Přínosy: Jasné oddělení kompetencí při posuzování VŘ na straně MPO - Odstranění potenciálního střetu zájmů kontroly VŘ a vedení přezkumné komise;

Odstranění rozdílného přístupu Referátu kontroly VŘ a věcných odborů MPO ke kontrole VŘ;

Postupná standardizace výkonu agendy; Zabezpečení systematického a standardizovaného přístupu u procesu, který má

významný vliv na stav čerpání a fungování OP PI; Nastavení jasných pravidel upravujících možnost podání odvolání vedoucí ke

snížení rizika extrémního nárůstu odvolání vůči minulým rozhodnutím.

Implementační projekt č. 5: Zpracování finančního plánu na další obdobíLogický rámec projektu:


7.1 Zlepšení procesu finančního plánování na základě využití dat z ISOP;

1.4 Simulace nároků na personální kapacity v roce 2014 a 2015 z důvodů kumulace čerpání na konci programového období a souběhu s novým programovým obdobím (s využitím nástroje pro modelaci procesů viz výše).


Č Implementační krok Deloitte MPO / CI1 Analýza dat v systému ISOP

využitelných pro finanční plánování a modelování; vyhodnocení vlivu dosud nezohledňovaných proměnných na reálnost plánu

5 dní Oddělení technické pomoci a finančního plánu MPO, Pracovníci realizující finanční plánování na CI, metodická oddělení – 10 dní

2 Nastavení metodiky a frekvence čerpání dat a způsobu sestavování plánu

5 dní Oddělení technické pomoci a finančního plánu MPO, Pracovníci realizující finanční plánování na CI,

88

Implementační projekt č. 5: Zpracování finančního plánu na další obdobívčetně pravidelné aktualizace metodická oddělení – 10 dní

3 Nastavení způsobu manažerského reportingu (komu, za jaké období a jakým způsobem bude předkládán) a způsobu kontroly plnění plánu

3 dny Metodická oddělení – 5 dníVedení MPO a CI – definování požadavků na reporting – 1 den

4 Implementace úprav způsobu plánování (včetně úpravy souvisejících metodických dokumentů)

3 dny – dohled Oddělení technické pomoci a finančního plánu MPO, Pracovníci realizující finanční plánování na CI, metodická oddělení – 10 dní

5 Nastavení způsobu modelování personálních nároků na administraci OP PI na základě předpokládaného čerpání

5 dní(zpracování rámcové personální náročnosti jednotlivých úkonů viz

projekt 4)

Oddělení finančního plánu – 5 dníVěcná oddělení – 2 dny



Metodické oddělení MPO a CI; Oddělení technické pomoci a finančního plánu; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI.


Dodatečné náklady pouze v případě implementace úprav ISOP.

Přínosy: Zajištění objektivního podkladu o plánovaném čerpání využitelného pro:o manažerské rozhodování – přijímání opatření s cílem zvýšení objemu čerpání

zejména v rizikových oblastech a zajištění plnění plánu;o rozhodnutí o realokaci prostředků mezi programy a prioritními osami v případě

neplnění plánu.

Implementační projekt č. 6: Aktivizace projektůLogický rámec projektu:


1.2 Aktivizace projektů s cílem urychlení čerpání (včetně zpracování seznamu „klíčových“ projektů a nastavení projektového řízení);

6.3 Posílení role regionálních kanceláří CI jako styčného bodu se Žadateli;

Aktivizace projektů z důvodu potřeby zvýšení úrovně čerpání s cílem naplnění plánu čerpání je již v současné době pracovníky CI realizována.


Č Implementační krok Deloitte MPO / CI1 Stanovení kritérií a způsobu

výběru „klíčových“ projektů5 dní Metodická oddělení – 3 dny

Projektoví manažeři CI, programoví referenti MPO – 5 dníVedení MPO / CI – 1 den

2 Nastavení způsobu a pravidel projektového řízení ve všech fázích projektu (podpora Žadatelů projektovými manažery / regionálními kancelářemi CI)

5 dní Metodická oddělení – 10 dníProjektoví manažeři CI, programoví referenti MPO – 5 dní

3 Nastavení pravidel a termínů pro vyhodnocování úspěšnosti aktivizace žadatelů (progres aktivizace) včetně manažerského reportingu

3 dny Metodické řízení – 2 dnyVedení MPO, CI – 1 den

4 Zpracování nabídky možností podpory uživatelů

5 dní Metodické oddělení – 5 dní

5 Úprava institutu monitorovacích návštěv

2 dny – dohled Metodické oddělení – 5 dníVěcná oddělení CI – 5 dní

6 Realizace komunikační 3 dny - dohled Metodické oddělení – 10 dní

89

Implementační projekt č. 6: Aktivizace projektůkampaně o možnostech podpory u projektů identifikovaných k aktivizaci



Metodické oddělení MPO a CI; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI.


Náklady spojené s komunikační kampaní směrem k žadatelům; Dodatečné náklady v případě úprav ISOP; Náklady spojené s organizačním zajištěním proškolení zaměstnanců.

Přínosy: Zvýšení rychlosti a objemu čerpání; Snížení chybovosti na straně Žadatelů u předkládané ŽoPl / VŘ vedoucí ke

zkrácení doby administrace ŽoPl u prioritizovaných projektů; Zvýšení úrovně klientského komfortu a zvýšení spokojenosti Žadatelů.

90

Implementační projekt č. 7: Zjednodušení a zpřehlednění pravidel a zvýšení dostupnosti informací pro ŽadateleLogický rámec projektu:


2.6 Revidovat pravidla pro výběr dodavatelů – zjednodušit, doplnit seznam typických chyb.


Zvýšení přehlednosti metodických pokynů, doplnění jednoduchých a přehledných návodů (šablony, formuláře, kontrolní listy) pro jednotlivé agendy a odstranění zbytných úkonů a povinností se zbytečnou administrativní náročností (např. poskytování nevyužívaných příloh ŽoPl apod.).


Č Implementační krok Dodavatel MPO / CI1 Revize veškerých instrukcí

a metodických pokynů pro žadatele s cílem identifikace zbytných ustanovení; revize způsobu zpřístupňování

5 dní – dohled, realizace workshopů se zástupci věcných

oddělení

Metodická oddělení – 10 dníVěcná oddělení – 5 dní

2 Anketa mezi žadateli s cílem identifikace nejasných oblastí úprav formou telefonického dotazování nebo prostřednictvím internetu

5 dní - dohled Metodické oddělení – 10 dníVěcná oddělení – 5 dní

3 Zjednodušení znění metodických pokynů, vytvoření chybějících šablon a formulářů

3 dny – dohled Metodické oddělení – 10 dní

4 Revize přehlednosti a způsobu zpřístupňování metodických pokynů

3 dny – návrh a dohled

IT oddělení, metodická oddělení – 5 dní

5 Implementace úprav internetových stránek a dalších způsobů zpřístupňování včetně úpravy souvisejících metodických pokynů

2 dny – dohled IT oddělení – 5 dníDodavatel web stránekMetodické oddělení – 5 dní

6 Proškolení pracovníků CI (i regionálních kanceláří) a MPO

2 dny Metodické oddělení – 3 dnyÚčast pracovníků – 1 den

7 Komunikační kampaň směrem k žadatelům

n/a Metodická oddělení, Projektoví manažeři CI, programoví referenti MPO, regionální kanceláře CI – 7 dní



Metodické oddělení MPO a CI; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI; Oddělení IT (pracovník zodpovědný za správu ISOP); Pracovníci regionálních kanceláří CI.


Dílčí náklady v případě úprav internetových stránek; Náklady spojené s komunikační kampaní směrem k žadatelům, s vydáním nových

metodických pokynů; Náklady spojené s organizačním zajištěním proškolení zaměstnanců.

Přínosy: Snížení chybovosti Žadatelů při realizaci VŘ / zpracování ŽoPl / realizaci ZŘ, souvztažně úspora času potřebného na provedení celého procesu kontroly;


91

Implementační projekt č. 8: Pilotní projekt elektronizace papírových příloh ŽoPlLogický rámec projektu:

Implementační projekt bude zaměřený na realizaci doporučení 3.7 Elektronizace papírových příloh ŽoPl – pilotní projekt.


Č Implementační krok Deloitte MPO / CI1 Rozhodnutí o vzorku projektů

k pilotu a způsobu realizace (nové výzvy povinně / dobrovolně všechny ŽoPl)

1 den - koordinace Vedení ŘOMetodická odděleníPracovníci zajišťující finanční a věcnou kontrolu ŽoPl – 1 den

2 Nastavení pravidel pro předávání příloh ŽoPl v elektronické podobě (včetně uživatelské podpory – poskytované např. regionálními kancelářemi CI)

3 dny - dohled Metodická oddělení – 5 dníOddělení zajišťující finanční a věcnou kontrolu ŽoPl – 3 dny

3 Úprava metodických pokynů – interních i externích

3 dny Metodická oddělení – 10 dní

4 Proškolení pracovníků CI a MPO

2 dny Metodická oddělení – 3 dnyPracovníci zajišťující kontrolu ŽoPl - účast

5 Realizace komunikační kampaně směrem k uživatelům31

3 dny Metodická oddělení – 5 dní

6 Vyhodnocování úspěšnosti realizace pilotního projektu (náklady x přínosy)

3 dny Metodická oddělení, pracovníci zajišťující finanční a věcnou kontrolu – součinnost – 1 den



Metodické oddělení MPO a CI; Pracovníci zajišťující finanční a věcnou kontrolu ŽoPl; Pracovníci regionálních kanceláří CI.


Dílčí náklady v případě úprav ISOP (pilotní projekt u ŽoPl s malým rozsahem příloh lze pravděpodobně realizovat i bez potřeby úprav ISOP);

Náklady spojené s realizací komunikační kampaně směrem k Žadatelům.Přínosy: Zrychlení délky administrace ŽoPl vedoucí ke zrychlení čerpání;

Snížení lhůt potřebných pro vyřízení požadavku na doplnění/opravu ŽoPl; Snížení administrativní náročnosti na straně CI a MPO vzhledem k odstranění

potřeby seřazování listinných příloh, kopírování, archivace a zajištění oběhu listinných dokumentů.

Implementační projekt č. 9: Návrh pro další programové obdobíLogický rámec projektu:


3.4 Zavést závaznost lhůt pro podání ŽoPl a doplnění závazných náležitostí;

4.1 Zavést závaznost dodržování etapizace);

Souhrn dalších doporučení pro následující PO identifikovaných v rámci analytické fáze projektu.

Cílem implementačního projektu je nastavení procesů pro řídící orgán a zprostředkující subjekty (CI, TA ČR) na nadcházející programové období tak, aby byly eliminovány nedostatky současného nastavení systému a revize organizační struktury řídícího orgánu a zprostředkujících subjektů.


Č Implementační krok Deloitte MPO / CI

31 Lze nastavit již v rámci Podmínek pro poskytnutí dotace.

92

Implementační projekt č. 9: Návrh pro další programové období1 Revize implementační

struktury v rámci MPO a CI5 dní Metodická oddělení – 3 dny

Vedení – 1 den2 Implementace úprav

organizační struktury (včetně úpravy dotčených metodik apod.)

3 dny – dohled Metodická oddělení – 10 dníVěcná oddělení – 5 dní

3 Shrnutí doporučení pro další programové období identifikované v rámci současného programového období a v rámci analytické a implementační fáze projektu

10 dní Metodická oddělení – 2 dnyVěcná oddělení – 2 dny



Metodická oddělení MPO a CI; Pracovníci věcných oddělení MPO a CI; Vedení MPO a CI.


Dílčí náklady spojené s úpravou metodik a organizační struktury.

Přínosy: Podklad pro přípravu dalšího programového období umožňující eliminaci chyb současného programového období.

5.5 Hierarchická struktura prací

Harmonogram realizace projektů v implementační fáze bude zpracován po výběru projektů k realizaci.

Navrhovaná doporučení byla dle obsahové propojenosti pro účely optimalizace shrnuta do následujících implementačních projektů. Projekty v sobě shrnují doporučení, která v rámci předchozího hodnocení získala nejvyšší prioritu, zejména na základě následujícího posouzení:

Jedná se o doporučení nezbytná z hlediska zajištění bezproblémového chodu programu a naplňování cílů programu;

Doporučení jsou spojená s nízkou finanční a časovou náročností a naopak vysokým přínosem;

Doporučení vedou k dosažení cílů operačního programu, a to zajištění efektivního a rychlého čerpání prostředků OP PI.

93

6Analýza rizik s dopadem do čerpání OP PI

Následující kapitola formou přehledných tabulek definuje rizika zjištěné Dodavatelem při realizaci analytické etapy. Odpovědí na zde přehledně seřazená rizika jsou návrhy optimalizačních projektů, které si kladou za cíl mimo jiné tyto rizika odstranit nebo alespoň minimalizovat.

Proces Riziko

Kontrola a schválení výběrových řízení

Extrémní nárůst počtu odvolání a agendy přezkumné komise v případě navýšení počtu VŘ, proti jejichž rozhodnutí bude podáno odvolání, nedostatečná personální kapacita.Nárůst administrativní náročnosti spojené s vyřizováním ŽoPl z důvodu nízké úrovně sdílení informaci (zejména v oblasti rozhodování Přezkumné komise).Odstoupení Žadatelů od realizace projektu z důvodu krácení.

Kontrola a schválení Žádostí o platbu – finanční a věcná kontrola

Další nárůst administrativní náročnosti spojený s administrací a schvalováním ŽoPl.Nerealizace projektů vzhledem k vysoké administrativní náročnosti na straně Žadatelů.Centrální IS pro administraci OP v novém programovém období nebude obsahovat veškeré funkcionality současného ISOP, případně další požadované funkcionality.

Kontrola a schválení změnového řízení

Příliš benevolentní přístup k žádostem s ohledem na posuny termínů mohou mít za následek problémy s čerpáním, zejména riziko kumulace ŽoPl v roce 2015.

Veřejnosprávní kontroly na místě

Prodlení proplacení při zařazení do vzorku podléhajícího VSK.Vysoká administrativní náročnost na straně MPO i Žadatele vzhledem k realizaci VSK.Nejednotnost metodiky – různé posuzování ze strany MPO, Ministerstva financí a finančních úřadů.

Metodické řízení Zvýšená vykazovaná vnější i vnitřní chybovosti OP PI s ohledem na rozdílný metodický přístup na CI a MPO.Zpomalení čerpání v případě dalšího zvyšování počtu odvolání proti původním rozhodnutím, především v případě, kdy přezkumná komise bude nadále opravovat původní rozhodnutí CI a OISF MPO ve věci krácení dotace.


Současný systém plánování neumí identifikovat rizika (ne)čerpání.Bez zavedení konkrétních nápravných opatření reálně hrozí nahromadění velkého množství ŽoPl do roku 2015 a potenciální nedodržení pravidla N+2, N+3.Nevyčerpání prostředků OP PI do 31. 12. 2015.

Tabulka 15: Seznam identifikovaných rizik

94

7Seznam použitých zdrojůMetodické dokumenty MPO a CI

Manuál interních postupů OP PI (včetně vzorů a příloh) Páteřní manuál MPO Manuál sekce Pravidla pro výběr dodavatelů Pokyny žadatelům (Nejčastější chyby v žádosti o platbu v OP PI, 12 kroků k úspěšnému podání

žádosti o platbu, povinné přílohy k ŽoPl, Průvodce podání žádosti o platbu) Metodické pokyny ve formě interních sdělení Proces vývoje modulů v ISOP Formuláře Kontrolní listy

Metodické dokumenty na národní úrovni Metodika finančních toků a kontroly programů spolufinancovaných ze strukturálních fondů, Fondu

soudržnosti a Evropského rybářského fondu na programové období 2007 - 2013 Závazné postupy pro zadávání zakázek (MMR)

Metodické dokumenty na úrovni EU Pokyny ke stanovení finančních oprav, které se použijí pro výdaje spolufinancované ze

strukturálních fondů a Fondu soudržnosti v případě nedodržení pravidel pro veřejné zakázky (COCOF)

Legislativní úprava Zákon č. 320/2001 Sb. o finanční kontrole ve veřejné správě a změně některých zákonů

Poskytnuté statistiky a další podklady MPO Zápisy z jednání Přezkumné komise Souhrnné podklady pro jednání Přezkumné komise VŘ Žádosti o platbu – kompletní export, lhůty, reporty, manažerská tabulka Výběrová řízení – kompletní export, lhůty, stavy atd.; export po 5. 4. 2013 včetně krácení ze strany

CI a MPO Změnová řízení – celkový počet a rozdělení podle typu změn Plán čerpání CI a MPO na rok 2012 a 2013 Tabulka chybovosti VSK a Monitorovací návštěvy – počty, termíny, zjištěné nedostatky Aktuální stav realizace OP PI k 31. 3. 2013 Výroční zprávy OP PI Organizační struktura – Divize strukturálních fondů CI, Sekce fondů EU MPO Výroční kontrolní zprávy Závěry z kontrol příslušných kontrolních orgánů.

95

Příloha 1: Procesní mapy analyzovaných procesůProcesní mapa 1: Kontrola a schválení výběrových řízení

Ukončeno VŘ,předáno na CI

Kontrola a schváleníVŘ na CI

Předání Žadateli kdoplnění

Doplnění VŘŽadatelem

Kontrola a schváleníVŘ na OISF

Ověřen řádnýpostup

(schváleno)

Schválenočástečně -

saknční kráceníZamítnuto

Podání odvoláníŽadatelem

Šetření VŘ - revizerozhodnutí

Přezkumnou komisíMPO

Ukončeníprocesu

Veřejnosprávníkontrola

Zpětné posuzováníVŘ projektů

Obrázek 11: Procesní schéma Kontrola a schválení VŘ

96

Procesní mapa 2: Kontrola a schválení Žádostí o platbu – finanční a věcná kontrola

Podání ŽoPl

Finanční kontrolaŽoPl

Referent oddělenífinančního řízení a

kontroly CI

Věcná kontrola ŽoPlProjektový manažervěcného oddělení

Vrácení k doplnění /opravě Žadateli


Finanční kontrolaŽoPl

Oddělení autorizaceplateb OISF

Věcná oddělení OISF

Veřejnosprávníkontrola

Schválení finančníkontroly ŽoPl

Garant finančníkontroly MPO

(vedoucí oddělení)

Kontrola ŽoPlOdbor rozpočtu afinancování

Schválení kontrolyŽoPl

Odbor rozpočtu afinancování

(vedoucí odboru)

Ukončeníadministrace

ŽoPl, proplacenía cetifikace

Schválení garantemfinanční kontroly

Garant finančníkontroly

Schválení garantemvěcné kontroly

Garant věcnékontroly

Prohlášení AgenturyGaranti finanční avěcné kontroly CI

Schválení věcnékontroly ŽoPl

Garant věcnékontroly MPO

Prohlášení řídicíhoorgánuŘeditelka OISF

Vyřizování ŽoPl zastavují:

Výběrová řízení

Obrázek 12: Procesní schéma Kontrola a schválení ŽoPl

97


Vznik potřebyzměny Podmínek

poskytnutídotace

OznámeníŽadatelem

prostřednictvímnástěnky

projektu v ISOP

Posouzení Žádostio změnu na CI

Projektový manažerCI

Schválení změnyGarant věcnékontroly CI

Posouzení Žádosti ozměnu na MPO

Pracovník věcnéhooddělení MPO

Schválení změnyGarant věcnékontroly na MPO

VypracováníDodatku k

Podmínkám/Rozhodnutí

Projektový manažerCI

Nové zpracováníposudku /

vypracování ratingu

Posouzenízávažných změn

Zamítnutí změn /ukončení projektu

Změny nejsouschváleny

Podpis DodatkuŽadatelem

Zamítnutí změny

Schválení změny

Schválení změnyReferent OISF

Podpis Dodatkuředitelkou OISF

Obrázek 13: Procesní schéma Kontrola a schválení ZŘ

98


Zařazení podanéŽoPl do vzorku

projektů kekontrole

Zpracování plánukontrol

Oznámení Žadateli

Příprava naprovedení VSK

Referenti odděleníkotrnoly a

nesrovnalostí

Oddělení kontroly anesrovnalostí

Pozastaveníadministrace ŽoPl na

MPO do dobyukončení VSK

Kontrola ŽoPl naMPO

Uložení nápravnýchopatření

Zjištění?

Ano

Obnoveníadministrace ŽoPl na

MPO

Kontrola vypořádánínápravných opatření

Ukončeníprocesu

Ne

Ukončení kontroly

Vyplňování KL 17_85Programový referentvěcných oddělení

Zpracování plánukontrol

Zahájení a realizaceVSK

Referenti odděleníkotrnoly a

nesrovnalostí

Obrázek 14: Procesní schéma Kontrola a schválení VSK na místě

99

Deloitte označuje jednu či více společností Deloitte Touche Tohmatsu Limited, britské privátní společnosti s ručením omezeným zárukou, a jejích členských firem. Každá z těchto firem představuje samostatný a nezávislý právní subjekt. Podrobný popis právní struktury společnosti Deloitte Touche Tohmatsu Limited a jejích členských firem je uveden na adrese www.deloitte.com/cz/onas.

Společnost Deloitte poskytuje služby v oblasti auditu, daní, poradenství a finančního poradenství klientům v celé řadě odvětví veřejného a soukromého sektoru. Díky globálně propojené síti členských firem ve více než 150 zemích má společnost Deloitte světové možnosti a poskytuje svým klientům vysoce kvalitní služby v oblastech, ve kterých klienti řeší své nejkomplexnější podnikatelské výzvy. Přibližně 195 000 odborníků usiluje o to, aby se společnost Deloitte stala standardem nejvyšší kvality.

© 2013 Deloitte Česká republika

100

http://www.deloitte.com/cz/onas

Documents

mpo.cz · Web viewMPO: 13,8 FTE (Referát kontroly VŘ, programoví referenti věcných oddělení OISF); z toho cca 4 FTE zajišťují činnost Přezkumné komise CI: 13,6 FTE (Odbor