Mr Ivan Mihailovi} RA^UNOVODSTVENE INFORMACIJE KAO …vpsle.edu.rs/wp-content/uploads/2016/05/I-Racunovodstvene-informacije-kao-podloga... · aktivni bankarski poslovi 187. viii 2.3

Mr Ivan Mihailovi}RAÛNOVODSTVENE INFORMACIJE KAO PODLOGA MENAD@MENTU ZA

DONO[ENJE POSLOVNIH ODLUKA

Recenzent:Prof. dr Branislav \or|evi}

Izdava~:�Ekonomika� � Ni{

Balkanska 25

Glavni i odgovorni urednik:Prof. dr Dragoljub Simonovi}

Tehni~ka obradaPredrag Radovanovi}

[tampa:�Napredak� � Leskovac

Tira`: 200

CIP — Katalogizacija u publikacijiNarodna biblioteka Srbije, Beograd

657:681.3

MIHAILOVI], IvanRa~unovodstvene informacije kao podloga

menad`mentu za dono{enje poslovnih odluka /Ivan Mihailovi}. — Ni{ : Ekonomika, 1999(Leskovac : Napredak). — 245 str. : graf.prikazi ; 24 cm

Tira` 200. — Bibliografija: str. 231—236.

65.012:007 510.66a) Informacioni sistemi, ra~unovodstveni b)informacioni sistemi, upravqa~ki c)Ekspertni sistemiID=71964684

Svojim roditeljima, majci Goci i ocu @ivojinu,

za nesebi~nu podr{ku i po`rtvovanje.

Mr Ivan Mihailovi}

RAÛNOVODSTVENE INFORMACIJEKAO PODLOGA MENAD@MENTU ZADONO[ENJE POSLOVNIH ODLUKA

Ni{, 1999.

�

RReecceennzziijja a mmoonnooggrraaffiijjee: : „„RRaa~~uunnoovvooddssttvveenneeiinnffoorrmmaacciijje e kkaao o ppooddlloogga a mmeennaadd`mmeennttu u zzaaddoonnoo{{eennjje e ppoosslloovvnniih h ooddlluukkaa“ “ aauuttoorra a MMr r IIvvaannaaMMiihhaaiilloovvii}}aa

utor monografije navedene u naslovu ove recenzije nagla{ava da su

ra~unovodstvene informacije presudan ~inilac i jedan od najva`-

nijih delova u procesu odlu~ivanja u menda`mentu. Isticanjem

funkcija menad`menta, naro~ito planiranja, organizovanja i kontrole, a u

okviru njih i odlu~ivanja, on ukazuje na neophodnost uvo|enja ra~uno-

vodstvenog informacionog sistema kao suport menad`mentu u dono{enju

validnih odluka za biznis. Svrha odlu~ivanja je postizanje odre|enog cilja.

Autor u tom smislu s pravom nagla{ava da isti predstavlja èljeno stanje

sistema, odnosno èljeni izlaz, ili èljeni podskup u prostoru stanja sistema.

Autor se sluì brojnim tehnikama da bi objasnio validnost dono{e-

nja odluka suportiranim ra~unovodstvenim informacijama i podacima. Ra-

~unovodstvo kao posebna funkcija u preduze}u prati promene nastale kod

svih ostalih funkcija. Evidentiranjem tih promena, izradom mnogobrojnih

predra~una u okviru ra~unovodstvenog planiranja, analizom i kontrolom,

ra~unovodstvo se posmatra kao sistem koji daje neophodne podatke i infor-

macije za potrebe menad`menta preduze}a. Autor u svojoj monografiji pra-

vi jasnu razliku izme|u ra~unovodstva i finansija i navodi osnovne ra~uno-

vodstvene iskaze potrebne za menad`ment. Naglasak na ove izve{taje autor

stavlja iz razloga {to oni ~ine osnovno izvori{te podataka, odnosno informa-

cija za dono{enje poslovnih odluka u bankarskim organizacijama.

Posebno mesto u ovoj monografiji autor pridaje upravlja~kom ra~u-

novodstvu koje se bazira na ra~unovodstvenom planiranju, ra~unovodstve-

noj analizi i kontroli, a ne na knjigovodstvu kao beleìocu nastalih promena

u preduze}u. Ra~unovodstvene informacije direktno uti~u na dono{enje

odluka u organizaciji, putem menjanja na~ina i u~estalosti kojom se iste

dostavljaju donosiocima odluka.

Autor monografije sa posebnom znano{}u govori o sistemima za

podr{ku odlu~ivanju kao novom shvatanju menad`ment informacionog sis-

tema, kao i o ekspertskim sistemima zasnovanim na ve{ta~koj (artificial) in-

teligenciji i znanju. Ovde se ~ini pravi naglasak od strane autora u pravlje-

nju razlike izme|u sistema za podr{ku odlu~ivanju (SPO) i tradicionalnog

menad`ment informacionog sistema (MIS). Sistem za podr{ku odlu~ivanju,

prema autoru, zami{ljen je da objedini menad`ment informacioni sistem,

nauku o menad`mentu i operaciona istraìvanja, koji treba da oblikuju va-

A

lidan model menad`menta za dono{enje izbora u odlu~ivanju. Na ovaj

na~in dizajnira se moderan menad`ment informacioni sistem u ~ijem se

fokusu nalaze ra~unovodstvene informacije.

Obrada pitanja vezanih za ekspertske sisteme u~injena je sa ciljem

obja{njenja pojma i su{tine ovakvih sistema zasnovanih na znanju. Autor je

u svemu ovome veoma znala~ki objasnio neophodnost implementacije

ekspertskih sistema u na{u praksu, osobito kada se radi o njihovoj primeni

u bankarskim organizacijama. Ovo pre svega zbog toga, jer se radi o velikoj

masi podataka i htenju da isto bude dostupne na na~in koji ima pretenziju

za njihovu selektivnost i validnost.

Veliki kvalitet ove monografije je u njenoj konkretizaciji, odnosno

primeni ra~unovodstvenih informacija kao podloge za odlu~ivanje u kon-

kretnoj bankarskoj organizaciji. U ovom smislu, autor ne beì od toga da

iskaè mnogobrojne konfliktnosti koje nastaju upravljanjem aktivom banke

i njene sposobnosti da analizira kreditnu sposobnost debitora.

Da bi kreditna analiza bila celovita i stru~no sprovedena banka

treba da izgradi ekspertski sistem baziran na ra~unovodstvenim informaci-

jama, koji }e omogu}iti lak{e i brè dono{enje odluka. Izgradnjom ekspert-

skog sistema za potrebe kreditne analize omogu}ava se, da u istu budu uk-

lju~eni i uposlenici koji nisu eksperti.

Autor je, tako|e, u svojoj monografiji prezentirao na veoma uspe{an

na~in znanja vezana za menad`ment informacioni sistem podràn ra~uno-

vodstvenim podacima kao osnove za dono{enje poslovnih odluka u jednoj

finansijskoj organizaciji. Ra~unovodstvene informacije predstavljaju istin-

sku podlogu menad`mentu za dono{enje validnih odluka u biznisu. Taj

zadatak koji je autor sebi postavio ovom monografijom uspe{no je ostvario,

pokazuju}i ozbiljnu ume{nost u istraìvanju i potrebno znanje da dobijene

rezultate implementira u praksi.

Smatram da je napor autora bio vredan rezultata do kojih je do{ao,

pa u tom smislu ovu monografiju iskreno preporu~ujem za objavljivanje na

dar mnogim nau~nim radnicima i empiri~arima u nas.

18.01.1999. Recenzent:

Ni{ Prof. dr Branislav \or|evi}

V

�

SadràjUUvvoodd 1111

I I PPoojjaam m i i ffuunnkkcciijje e mmeennaadd`mmeennttaa 14141. POJAM MENAD@MENTA 19

2. FUNKCIJE MENAD@MENTA 26

2.1. PLANIRANJE 27

2.2. ORGANIZOVANJE 29

2.3. KONTROLA 31

2.4. VO\ENJE � LIDERSTVO 33

2.5. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA 35

3. MENAD@MENT I ODLUÎVANJE 37

3.1. INFORMACIJE I ODLUÎVANJE 37

3.2. ODLUÎVANJE I PROCES DONO[ENJA ODLUKA 41

II II IInnffoorrmmaacciioonni i ssiisstteem m pprreedduuzzee}}a a ii rraa~~uunnoovvooddssttvveenni ii innffoorrmmaacciioonni i ssiisstteemm 44441. INFORMACIONI SISTEM PREDUZE]A 51

2. OSNOVNI INFORMACIONI PODSISTEMI 54

2.1. INFORMACIONI SISTEM PROIZVODNJE 54

2.2. INFORMACIONI SISTEM MARKETINGA 56

2.3. KADROVSKI INFORMACIONI SISTEM 57

2.4. FINANSIJSKI INFORMACIONI SISTEM 58

3. RAÛNOVODSTVENI INFORMACIONI SISTEM 60

3.1. RAZGRANIÊNJE IZME\U RAÛNOVODSTVA I FINANSIJA 60

3.2. RAÛNOVODSTVO I MENAD@MENT 62

3.2.1. RAÛNOVODSTVO I UPRAVLJA^KO RAÛNOVODSTVO 62

3.2.2. UPRAVLJA^KO RAÛNOVODSTVO I MENAD@MENT 66

VI

3.2.3. OSNOVNI RAÛNOVODSTVENI ISKAZI ZA POTREBE UPRAVLJANJA 69

III III MMeennaadd`mmeennt t iinnffoorrmmaacciioonni i ssiisstteem m ((MMIISS)) 70701. POJAM I DEFINISANJE MIS–A 79

2. ODLUÎVANJE I MIS 82

2.1. NEPROGRAMIRANE ODLUKE 82

2.2. PROGRAMIRANE ODLUKE 83

2.3. MIS KAO TEHNIKA ZA DONO[ENJE PROGRAMIRANIH ODLUKA 85

3. PLANIRANJE MIS–A 86

3.1. POSLOVNO PLANIRANJE I PLANIRANJE MIS�A 86

3.2. OP[TE PLANIRANJE MIS�A 89

3.2.1. SISTEMSKI PRISTUP I CILJEVI MIS�a 89

3.2.2. STRATE[KO I PROJEKTNO PLANIRANJE I MIS 93

3.2. DETALJNO PLANIRANJE MIS�A 94

3.3.1. POTREBE I CILJEVI 94

3.3.2. TEHNIKE PLANIRANJA 95

4. ORGANIZOVANJE MIS–A 98

4.1. INTERAKCIJA IZME\U INFORMACIONIH SISTEMA I ORGANIZACIJE 98

4.2. IZVORI PODATAKA 102

4.2.1. KONCEPT ADMINISTRACIJE PODATAKA 102

4.2.2. PLANIRANJE PODATAKA 104

4.2.3. KONTROLISANJE IZVORA PODATAKA 106

4.2.4. ORGANIZACIJA PODATAKA 108

4.3. ANALIZA I DIZAJNIRANJE STRUKTURE 110

4.3.1. DIJAGRAM TOKA PODATAKA 110

4.3.2. OSTALE TEHNIKE ANALIZE STRUKTURE 112

4.3.3. STRUKTURNI DIZAJN 113

4.3.4. STRUKTURNO PROGRAMIRANJE 114

4.4. KONCEPTUALNI DIZAJN SISTEMA 115

4.4.1. DEFINISANJE PROBLEMA 115

4.4.2. POSTAVLJANJE CILJEVA SISTEMA 116

4.4.3. UTVR\IVANJE SISTEMSKIH OGRANIÊNJA 117

4.4.4. UTVR\IVANJE INFORMACIONIH POTREBA 120

4.4.5. ODRE\IVANJE IZVORA INFORMACIJA 121

4.4.6. RAZVIJANJE ALTERNATIVA KONCEPTUALNOG DIZAJNA 123

4.4.7. DOKUMENTOVANJE KONCEPTA DIZAJNA 124

4.5. DETALJNI DIZAJN SISTEMA 126

4.5.1. INFORMISANJE I UKLJUÎVANJE ORGANIZACIJE I CILJ DETALJNOG DIZAJNA 126

4.5.2. UPRAVLJANJE PROJEKTOM DETALJNOG DIZAJNA MIS�a I UTVR\IVANJE GLAVNOG I DOPUNSKIH KRITERIJUMA SISTEMA 127

4.5.3. DEFINISANJE PODSISTEMA 128

VII

4.5.4. SKICIRANJE DETALJNIH PODSISTEMA I INFORMACIONIH TOKOVA 129

4.5.5. UTVR\IVANJE STEPENA AUTOMATIZACIJE SVAKE OPERACIJE 130

4.5.6. ULAZI, IZLAZI I OBRADA 131

4.5.7. TESTIRANJE SISTEMA 132

4.5.8. SOFTVER, HARDVER I ALATI 133

4.5.9. DOKUMENTOVANJE DETALJNOG DIZAJNA 134

5. KONTROLA I IMPLEMENTACIJA MIS–A 135

5.1. OSETLJIVOST I ZLOUPOTREBA SISTEMA 135

5.2. KONTROLA SISTEMA 137

5.3. UZROCI ZA USPEH ILI NEUSPEH SISTEMA 139

5.4. RUKOVO\ENJE IMPLEMENTACIJOM 143

IIV V SSiisstteemmi i zza a ppooddrr{{kku u ooddlluu~~iivvaannjju u i i eekkssppeerrttsskki i ssiisstteemmii 1139391. SISTEMI ZA PODR[KU ODLUÎVANJU 151

1.1. POJAM I DEFINISANJE SPO 151

1.2. KARAKTERISTIKE SPO 154

1.3. OKVIRI ZA RAZVOJ SPO 155

1.3.1. TEHNOLOGIJA SPO 155

1.3.2. ULOGE U SPO 156

1.3.3. ORGANIZACIONA RE[ENJA 157

1.4. PROCES RAZVOJA SPO 159

1.4.1. STRATEGIJA I ANALIZA 159

1.4.2. DIZAJN I IMPLEMENTACIJA 161

1.5. SPO I MIS 164

2. EKSPERTSKI SISTEMI 166

2.1. VE[TA^KA INTELIGENCIJA 166

2.2. EKSPERTSKI SISTEMI ZASNOVANI NA ZNANJU 170

2.2.1. [TA JE EKSPERTSKI SISTEM? 170

2.2.2. VRSTE EKSPERTSKIH SISTEMA 171

2.2.3. PRISTUPI I ALATI ZA EKSPERTSKE SISTEME 172

2.3. @IVOTNI CIKLUS EKSPERTSKOG SISTEMA 174

2.4. PROBLEMI S EKSPERTSKIM SISTEMIMA 176

2.5. EKSPERTSKI SISTEMI I SPO 177

V V MMeennaadd`mmeennt t iinnffoorrmmaacciioonni i ssiisstteem m AADD „„JJuuggoobbaannkkaa“ “ — — LLeesskkoovvaacc 1691691. OSNOVNI PODACI I ORGANIZACIONA STRUKTURA 183

2. POSLOVANJE BANKE 185

2.1. PASIVNI BANKARSKI POSLOVI 185

2.2. AKTIVNI BANKARSKI POSLOVI 187

VIII

2.3. NEUTRALNI BANKARSKI POSLOVI 189

2.4. SOPSTVENI BANKARSKI POSLOVI 190

3. INFORMACIONA OSNOVA ZA OBAVLJANJE BANKARSKIH POSLOVA 191

3.1. ULOGA I ZNAÂJ TEHNOLOGIJE I TEHNOLOGIZACIJA

BANKARSKOG POSLOVANJA 191

3.2. INFORMACIONI SISTEM BANKE 194

3.3. INFORMACIONA OSNOVA AD �JUGOBANKA� � LESKOVAC 196

4. POSLOVNA POLITIKA 198

4.1. POLITIKA LIKVIDNOSTI I SOLVENTNOSTI 198

4.2. POLITIKA PROFITABILNOSTI 200

4.3. KONFLIKTNOST CILJEVA BANKARSKIH PRINCIPA 202

5. KREDITNA ANALIZA I NJENA INFORMACIONA OSNOVA 205

5.1. ANALIZA RIZIKA U BANKARSTVU 205

5.2. PRELIMINARNA ANALIZA KREDITNOG RIZIKA 207

5.3. ANALIZA KREDITNOG OBIMA 208

5.4. ANALITI^KE METODE PROCENE KREDITNE SPOSOBNOSTI DEBITORA 210

5.4.1. LIKVIDNOST DEBITORA 211

5.4.2. OPERATIVNA EFIKASNOST PREDUZE]A 212

5.4.3. RENTABILNOST DEBITORA 213

5.4.4. ZADU@ENOST DEBITORA 213

5.4.5. POSLOVNA INTEGRISANOST 214

5.4.6. STOPA POKRI]A KREDITNIH OBAVEZA 214

5.4.7. STOPA KAPITALA 215

5.4.8. STOPA DEVIZNIH EFEKATA 215

5.5. NOVIJE METODE ANALIZE KREDITNE SPOSOBNOSTI 216

5.5.1. PREDVI\ANJE NESOLVENTNOSTI DEBITORA 216

5.5.2. Z�SCOR ANALIZA 217

5.5.3. ZETA ANALIZA 218

5.6. INFORMACIONA OSNOVA KREDITNE ANALIZE 218

5.6.1. MIS (SPO) I KREDITNA ANALIZA 218

5.6.2. EKSPERTSKI SISTEMI I OCENA KREDITNE ANALIZE 222

ZZaakklljjuu~~nna a rraazzmmaattrraannjjaa 225225

KKoorrii{{}}eenna a lliitteerraattuurraa 231231

PPrriilloozzii 239239

Bujica promena stalno obnavlja svet kao {to

neprekidan tok vremena stalno donosi mladost

beskrajnoj ve~nosti.

Marko Aurelije

�

Uvod

enad`ment je usko vezan za informacioni sistem preduze}a i

bez njegovog pravilnog organizovanja nema ni kvalitetnog i

pravovremenog odlu~ivanja. Kako je moderni menad`ment

informacioni sistem nezamisliv bez kompjuterske tehnike, a s obzirom na to da

se njenom primenom najdalje oti{lo u bankarstvu, mi{ljenja sam da }e se

njegova uloga najbolje tu i sagledati. Naravno, da bi se primena menad`ment

informacionih sistema u bankarstvu mogla adekvatno sagledati, potrebno je i

dobro poznavanje funkcionisanja banke i celokupnog bankarskog mehanizma.

înjenica da ìvimo u eri informacionih sistema i informacione

tehnologije ovakav izbor teme ~ini aktuelnim. Kako je privre|ivanje jedan od

osnovnih segmenata ìvota ljudi, to poseban zna~aj ima izu~avanje informa-

cionih sistema u ovoj oblasti, a naro~ito u okviru menad`menta, ~ije je odlu~i-

vanje bez njih prakti~no nezamislivo.

Rad je pripreman u dinami~nom okruènju i sloènom procesu

aktuelnih privredno�sistemskih promena, usmerenih na svojinsku transfor-

maciju i globalno prestrukturiranje na{e privrede, u ~emu menad`ment i njegov

informacioni sistem tako|e imaju zna~ajnu ulogu.

Razmatranjem problematike ovoga rada, posebno }e biti istaknuta

iskustva iz zemalja sa razvijenom trì{nom privredom, jer nam one moraju biti

uzor na sada{njem stepenu na{eg dru{tvenog i privrednog razvoja. U tome }e

nam obilato pomo}i njihova literatura, na osnovu koje }e biti u~injen poku{aj

M

11

12 Uvod

spoja s na{om privrednom praksom, a u cilju organizovanja jednog modernog

menad`ment informacionog sistema primenljivog u na{im bankama.

Sadràjem rada predvi|eno je da se tretirana problematika obradi kroz

pet poglavlja.

U prvom poglavlju bi}e izloèni pojam menad`menta i njegove funkcije,

s posebnim osvrtom na odlu~ivanje kao sastavni i najva`niji deo funkcija

menad`menta. Posebno }e se ista}i presudna uloga informacija u odlu~ivanju,

a bi}e obrazloèn i sam proces dono{enja odluka. Isticanje funkcija

menad`menta, naro~ito planiranja, organizovanja i kontrole, a u okviru njih

odlu~ivanja, ima za cilj uvo|enje u problematiku menad`ment informacionog

sistema, koji }e biti prikazan upravo kroz prizmu ovih triju funkcija.

Drugo poglavlje treba da nam prikaè informacioni sistem preduze}a

uop{te, s njegovim osnovnim podsistemima. Najve}a pa`nja bi}e posve}ena

ra~unovodstvenom informacionom sistemu i ra~unovodstvenim informacijama.

Ra~unovodstvo, kao posebna funkcija u preduze}u, prati promene nastale u

svim ostalim funkcijama. Evidentiranjem tih promena, izradom raznih

predra~una u okviru ra~unovodstvenog planiranja, analiziranjem i kontrolom u

okviru ra~unovodstvene analize i kontrole, ra~unovodstvo moèmo posmatrati

kao sistem koji daje neophodne podatke i informacije za potrebe menad`menta

preduze}a. Posebno mesto u ovom izlaganju zauzima upravlja~ko ra~unovod-

stvo, koje se upravo bazira na ra~unovodstvenom planiranju, ra~unovodstvenoj

analizi i kontroli, a ne na knjigovodstvu kao obi~nom beleìocu nastalih

promena u preduze}u. Na kraju }e biti istaknuta i uloga osnovnih sinteti~kih

ra~unovodstvenih izve{taja u upravljanju preduze}em. Naglasak na ove

izve{taje stavljen je zbog toga {to oni ~ine osnovno izvori{te podataka za

dono{enje poslovnih odluka i u bankarskim organizacijama.

Tre}e poglavlje bavi se samom problematikom menad`ment infor-

macionog sistema, prikazanom kroz planiranje, organizovanje i kontrolu, kao

tri osnovne funkcije menad`menta. Obra|ena je i odgovaraju}a materija iz

oblasti teorije odlu~ivanja, kao i tehnika MIS�a u dono{enju poslovnih odluka.

U okviru MIS�a polazi se od pretpostavke da je potrebno prethodno

Uvod 13

upoznavanje s op{tim poslovnim planiranjem, odnosno samim poslovanjem i

projektima preduze}a, da bi se adekvatno mogao planirati i MIS kroz razne

tehnike, kao informativni pratilac poslovanja, a u cilju dono{enja relevantnih

odluka. Tako|e se i samo organizovanje MIS mora zasnivati na organizaciji

preduze}a i projekata, kao {to je i MIS moè uslovljavati. Zatim }e biti

obra|ena kontrola celokupnog sistema i implementacija MIS�a kao sudbo-

nosni trenutak za ocenu uspeha ili neuspeha ~itavog sistema.

U ~etvrtom poglavlju bi}e govora o sistemima za podr{ku odlu~ivanju,

kao novom shvatanju menad`ment informacionog sistema, i o ekspertskim

sistemima, zasnovanim na ve{ta~koj inteligenciji i znanju. Naro~ito je istaknuta

razlika izme|u SPO�a i tradicionalnog MIS�a, mada pojedini autori

poistove}uju ova dva pojma, i to pravdaju shvatanjem da je svejedno kako }e se

nazivati odre|eni sistem, ve} je va`no {ta se pod njim podrazumeva. Mi }emo se

sloìti sa ovim stavom imaju}i u vidu moderno poimanje MIS�a, ali }e ovo

izlaganje obuhvatiti shvatanja autora koji razliku izme|u MIS i SPO nalaze u

tome da su automatska obrada podataka (AOP) i MIS pruàli menadèrima

informacije o svakodnevnom poslovanju, a nauka o menad`mentu (NM) i

operaciona istraìvanja (OI) modele za dono{enje izbora, dok je sistem za

podr{ku odlu~ivanju zami{ljen tako da objedini MIS/AOP podatke i NM/OI

modele, upravo onako, kako smatramo da treba predstaviti moderan me-

nad`ment informacioni sistem.

Obra|ivanje problematike u vezi sa ekspertskim sistemima bi}e u~inje-

no s ciljem da se objasne pojam i su{tina ekspertskih sistema zasnovanih na

znanju, da bi u narednom poglavlju mogao biti preduzet poku{aj opisivanja

jednog ekspertskog sistema, s primenom u bankarskim organizacijama.

Peto poglavlje predstavlja}e sintezu prethodno iznete problematike s

poku{ajem opisa menad`ment informacionog sistema u AD �Jugobanka� �

Leskovac, s posebnim osvrtom na mogu}u izgradnju ekspertskog sistema za

potrebe procene kreditne sposobnosti traìoca kredita (debitora). Da bi ovakav

zadatak bio uspe{no obavljen, bi}e potrebno prethodno upoznavanje s orga-

nizacionom strukturom i poslovanjem same banke, i informacionom osnovom

14 Uvod

za obavljanje bankarskih poslova. Zato }emo ukratko obrazloìti poslovnu

politiku banke, gde }e najvi{e pa`nje biti poklonjeno politici likvidnosti i

solventnosti, s jedne, i politici profitabilnosti s druge strane, i bi}e ukazano na

neminovnu konfliktnost ovih politika. U svetlu prelamanja ove konfliktne

situacije, bi}e prikazana sva sloènost upravljanja aktivom banke, a pa`nja }e

biti usredsre|ena na njen najzna~ajniji segment, odnosno na analizu kreditne

sposobnosti traìoca kredita (debitora). Fokus razmatranja bi}e te`nja banke

za uskla|ivanjem sigurnosti (solventnost i likvidnost) i rizika (profitabilnost). U

tom smislu, bi}e istaknut zna~aj menad`ment odlu~ivanja u vezi sa ocenom

iskazanog rizika. Aktivna uloga u ovoj proceni dodeljena je menad`ment

informacionom sistemu i ekspertskom sistemu za procenu kreditne sposobnosti

debitora, koji se, pored svoje zasnovanosti na preliminarnoj analizi kreditnog

rizika, zasniva i na nekoj od analiti~kih metoda procene, ili na njihovoj

kombinaciji.

Ko ne zna kamo se uputio,

vrlo je ~udno ako tamo dospe.

Mark Tven

Glava I

Pojam i funkcijemenad`menta

11. . PPOOJJAAM MM MEENNAADD@@MMEENNTTAA

a bismo mogli sa uspehom objasniti pojam menad`menta, po-

trebno je da se ukratko osvrnemo na njegove istorijske korene,

jer �govoriti o menad`mentu bez istorijske podloge bilo bi u

najmanju ruku neoprostiv greh, tim pre, jer se ova ve{tina pojavila gotovo sa

razvojem ljudskog dru{tva u njegovom najranijem za~etku.�1

Sama pojava

ljudske zajednice uslovila je potrebu za stvaranjem primitivnih oblika

organizacije koji bi omogu}ili ~oveku da lak{e opstane u borbi s prirodom.

S razvojem proizvodnih snaga menjao se i poloàj ~oveka u prirodi,

kao i njegov poloàj u dru{tvu, uslovljen razvojem novih proizvodnih

odnosa i nastankom robovlasni{tva, odnosno prve klasne dru{tveno�eko-

nomske formacije. Veliki gra|evinski poduhvati toga vremena, kao {to je

izgradnja piramida u starom Egiptu, ukazuju na ~injenicu da se oni nisu

mogli efikasno sprovesti bez odgovaraju}e organizacije i upravljanja. Na

razli~ite oblike organizacije nailazimo kod starog Rimskog carstva i u

anti~koj Gr~koj, gde se susre}emo s mislima Platona i Sokrata, koji su

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

1

Dr B. \or|evi}, Osnove menad`menta, agencija �List�, Ni{, 1995, str. 25.

D

19

GLAVA I 20 Pojam i funkcije menad`menta

iznosili svoje ideje o nu`nosti razvoja upravljanja, posebno isti~u}i potrebu

obrazovanja direktora i politi~ara.

Feudalno dru{tvo, u smislu razvoja nauke o upravljanju, predstavlja

njeno zapostavljanje. Me|utim, upravo pri kraju trajanja ove dru{tveno�

ekonomske formacije, na po~etku nastajanja kapitalizma, u doba merkan-

tilizma, stvoreni su neophodni preduslovi za pojavu nau~nog u~enja o

upravljanju. S pojavom trgova~kog kapitala i razvoja preduzetni{tva, koji u

sebi nu`no nosi i rizik, name}e se potreba adekvatnog upravljanja.

�Narastanje i ja~anje uloge upravljanja (menad`menta) predstavlja tenden-

ciju u ~itavom procesu razvitka dru{tvenog karaktera proizvodnje, odnosno

procesa dru{tvene reprodukcije. Sasvim je logi~no da se ovaj proces menjao

(i menja) prelaze}i iz jedne u drugu dru{tvenu formaciju, dobijao one

kvalitete koje mu name}e razvoj proizvodnih snaga dru{tva, odnosno razvoj

tehnologije, znanja, kapitala i informacija. Budu}i da je u dosada{njem

razvoju dru{tva proces dru{tvene reprodukcije dostigao nivo najvi{eg

razvoja u kapitalizmu, u uslovima trì{ne privrede sasvim je razumljivo da

je i menad`ment u takvim okolnostima dobio svoj, ne samo aplikativan

karakter, ve} postao predmet nau~ne analize.�2

Za ime Frederika Tejlora vezuje se pojava teorije �nau~nog

upravljanja� (scientific management). On je 1911. godine objavio jedno od

svojih najzna~ajnijih dela, pod nazivom �Principi nau~nog upravljanja�.

Njegova teorija �nau~nog upravljanja�, po~etkom prvih decenija dvadesetog

veka naj~e{}e dobija naziv �tejlorizam�, i postaje preokupacija ekonomske

literature koja se bavi upravljanjem.

Insistiranje na maksimalnoj specijalizaciji i otklanjanju svih sputa-

vaju}ih elemenata, kako bi se izvr{ilo uspe{no koncentrisanje na najglavnije

zadatke, ~ini osnovu Tejlorovih ideja. �Iako je razumeo za{to radnici ne

èle da se zalaù na poslu, Tejlor je smatrao da }e taj problem mo}i da re{i

na taj na~in {to }e pa`ljivo prou~iti svaku operaciju i na osnovu toga

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

2

Ibidem, str. 27.

GLAVA I Pojam i funkcije menad`menta 21

odrediti standarde za obavljanje posla. Kad radnici budu videli da su norme

pravilno postavljene, na osnovu ~injenica a ne onako kako se nekome

prohtelo, bi}e slo`ni da vi{e rade. Problem se sastojao u odre|ivanju

pravilne norme za jedan radni dan. Tejlor je odlu~io da odredi, na nau~nim

osnovama, {ta je to {to jedan radnik treba da bude u stanju da uradi s

opremom i materijalom koji su mu stajali na raspolaganju i to je bio pravi

po~etak nau~nog pristupa menad`mentu, to jest, kori{}enje nau~nog

metoda istraìvanja radi empirijskog utvr|ivanja na~ina na koji jedan posao

treba da se obavi umesto tradicije ili poga|anja.�3

Ove njegove ideje,

zajedno s idejom o �prvoklasnom ~oveku�, po kojoj se izbor radnika za

odgovaraju}i posao moè vr{iti nau~nom metodom, ~esto su kod

savremenika izazivale velika neslaganja, povodom navodne nehumanosti

njegovog sistema, za koji se govorilo da svodi ljude na nivo �efikasno

funkcioni{u}ih ma{ina�. Da bismo prema Tejloru bili pravedni, treba re}i

da njegovi principi ~esto nisu bili najkorektnije interpretirani. Kao

ilustraciju, dajemo mi{ljenje Frederika Tejlora o odnosima me|u ljudima:

�Ni jedan sistem menad`menta, ma kako dobar bio, ne sme se kruto

primenjivati. Odgovaraju}i ljudski odnosi moraju se zadràti izme|u

poslodavca i radnika. Poslodavac koji se {eta kroz pogone svoje fabrike i

ophodi se s radnicima �u rukavicama�, koji nikada nije zaprljao ruke ili

ode}u, koji s radnicima razgovara ili snishodljivo ili s visine, ili uop{te ne

razgovara s radnicima, nema nikakvih izgleda da na pravi na~in oceni

njihove prave misli ili ose}anja. Radnici vi{e cene male znakove li~ne

pa`nje, ljubaznosti i razumevanja koji uspostavljaju prijateljski odnos s

poslodavcima od velikih dobrotvornih priloga.�4

Tejlorova {kola �nau~nog upravljanja�, po~etkom dvadesetog veka,

naglo je zahvatila zemlje Evrope. Najzna~ajniji predstavnik ove {kole u

Evropi svakako je francuski inènjer i istraìva~, Anri Fajol. Fajolovo delo

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

3

D. A. Wren, D. Voich jr., Menad`ment, proces, struktura i pona{anje, poslovni sistem �Grme~� AD �

�Privredni pregled�, Beograd, 1994, str. 50.4

F. W. Taylor, Shop Management, Harper&Row, New York, 1903, str. 184�185.


predstavlja dalju razradu i dopunu Tejlorovog u~enja. Najzna~ajnije njegovo

delo objavljeno je 1916. godine, pod naslovom �Op{ta industrijska

administracija�. On je � ... menadèrske poslove podelio u pet delova: plani-

ranje, organizovanje, nare|ivanje, koordiniranje i kontroliranje. Mo`da je

obdario menadère akademskom ~a{}u, ali im je malo pomogao u

rukovo|enju. Oni se naprosto nisu mogli identificirati s ulogom racionalnih

rukovaoca informacijama.�5

Upravljanje je po Fajolu ve{tina, ali i nauka, disciplina koja se moè

nau~iti. Ne veruju}i u krute, neelasti~ne i nepromenljive hijerarhijske

odnose, on je ukazivao na zna~aj poloàja i uloge pojedinca, grupe i

njihovih me|usobnih komunikacija, od kojih posebno zavisi prosperitet

svakog organizovanog oblika rada.

Govore}i dalje o menad`mentu Fajol upozorava da � ... admi-

nistracija ~ini samo jednu od {est funkcija upravljanja, i to: 1) tehni~ka

delatnost, 2) komercijalna delatnost (nabavka, prodaja, razmena), 3)

finansijska delatnost (iznalaènje kapitala i njegovo efikasno kori{}enje), 4)

za{titna delatnost (za{tita svojine i li~nosti), 5) knjigovodstvena delatnost

(inventarisanje, vo|enje bilansa, statistika), 6) administriranje (koje uti~e

samo na li~ni stav, bez neposrednog uticaja na materijale i mehanizme).�6

�Iako ~esto nije dosledan u razgrani~avanju pojmova �administra-

cija� i �upravljanje� on ne zaboravlja da naglasi da je ova prva samo deli}

ovog drugog, odnosno menad`menta.�7

U periodu izme|u dva svetska rata dolazi do sna`ne kritike

�klasi~ne {kole� menad`menta, a samim tim i do pojave novih u~enja.

[kola �ljudskih odnosa�, ~iji su osniva~i Elton Mayo i Fric Rotlisberger, u

svojoj teoriji � ... èli ljudske odnose i tejlorovske metode u proizvodnji da

�humanizuje�. Nova {kola �ljudskih odnosa� nastoji da istraùje pona{anje

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

5

D. A. Wren, D. Voich jr., Ibidem, str. 51�52.6

Dr M. Markovi}, Osnovni pravci nauke o upravljanju u SAD i SSSR, NIO �Poslovna politika�,

Beograd, 1980, str. 27.7

Dr B. \or|evi}, Osnove menad`menta, 1995, str. 33.


ljudi koje se menja u zavisnosti od motiva i uslova.�8

Osnova u~enja ove

teorije bazira se na ~injenici da ~ovek teì � ... prvo, na~inu postojanja u

socijalnim vezama sa drugim ljudima, i drugo � kao deo toga � ka

ekonomskoj funkciji koja je potrebna grupi i koju ona ceni.�9

Sadràj ove

teorije, od strane ameri~kih autora, mogao bi se saèto dati u nekoliko

osnovnih karakteristika: 10

�� ~ovek je �socijalna ìvotinja�,

�� stoga su hijerarhijska pot~injenost, formalizacija organizacionih procesa

nespojive s prirodom ~oveka,

�� re{avanje ~ovekovih problema stvar je biznismena.

P. Drücker, kao predstavnik �empirijske�menadèrske {kole uprav-

ljanja�, kritikuje postavke teorije �ljudskih odnosa�. �Ovom tvorcu moderne

teorije menad`menta i danas svakako najuticajnijem nau~nom radniku iz

ove oblasti u svetu, nije bilo te{ko da teoriju �ljudskih odnosa� prizna kao

socijalnu demagogiju, tvrde}i da, prema apologetama ove {kole, menad`-

ment u odnosu na ljudsku organizaciju nije imao nikakvu politiku.�11

P.

Drücker kaè: �Po~ev od 1955. godine ~itav razvijeni svet doìveo je bum

menad`menta. �Socijalna tehnologija�, koju nazivamo menad`mentom, prvi

put je bila predstavljena javnosti, uklju~uju}i i same menadère, rukovo-

dioce preduze}a, pre nekih ~etrdeset godina. Ona je veoma brzo postala pre

nau~na disciplina nego prakti~na delatnost nekolicine istinskih pristalica �

vernika u stilu �pogodi ili proma{i�. Menad`ment je tokom ovih ~etrdeset

godina svakako imao u najmanju ruku isto toliko, ako ne i znatno vi{e

uticaja, kao i svi ostali �nau~ni proboji i dostignu}a�. Ipak, menad`ment kao

nau~na disciplina pojavljuje se tek tokom i neposredno posle II svetskog

rata.�12

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

8

Ibidem, str. 35.9

E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilisation, New York, 1933, str. 104.10

Dr M. Markovi}, Ibidem, str. 32.11

Dr B. \or|evi}, Ibidem, str. 39.12

P. Drücker, Inovacija i preduzetni{tvo, �Privredni pregled�, Beograd, 1991, str. 40.


Zatim dodaje: �Menad`ment, tj. �korisno znanje� koje ~oveku

omogu}uje da prvi put okupi produktivne ljude razli~itih nivoa znanja i

stru~nosti, da rade zajedno u jednoj �organizaciji�, predstavlja inovaciju

ovog stole}a. Menad`ment je savremeno dru{tvo pretvorio u sasvim novo,

ne{to za{ta, uzgred re~eno, nemamo razvijenu ni politi~ku ni socijalnu

teoriju: dru{tvo organizacije.�13

�Pojava {kole �socijalnih sistema� korespondira sa ekspanzijom super

gigantskih monopola tesno povezanih sa dràvom uslovljavaju}i i kreiraju}i

njenu politiku na me|unarodnom i ekonomskom planu.�14

Teorijske osnove

ova {kola ima u u~enju T. Parsons�a, R. Herton�a i drugih. T. Parsons

poku{ao je da formira specifi~an model �socijalnog sistema�, sa njegovim

komplementarnim podsistemima. Njegov �socijalni sistem�, kao proizvod

me|usobno uslovljenih i zavisnih podsistema, nastoji da uskladi i objasni

svet raznovrsnih motivacija, kao i prirodu legitimnih svojstava dru{tvenog

sistema. �Centralni vrednosni sistem, koji je u temelju svakog dru{tva,

predstavlja integraciju sistema li~nosti, kulturnog sistema i dru{tvenog

sistema.�15

Shvataju}i organizaciju kao integralni deo dru{tva, Parsons izvla~i

zaklju~ak, da promene i konfliktna stanja u organizaciji mogu biti uzroko-

vani ne samo endogenim, ve} i egzogenim podsticajima. Parsons kasnije

posve}uje ve}u pa`nju fenomenu same organizacije, razlikuju}i njene

slede}e nivoe: institucionalni, upravlja~ki i tehni~ki.

�Nova� ameri~ka {kola menad`menta, koja se razvila 60�tih godina

ovoga veka, pridaje veliki zna~aj primeni novih metoda i ~itavog aparata

egzaktnih nauka, kao {to su matematika, operaciona istraìvanja itd. �U

skladu sa svim tim �novinama� osnovna karakteristika te �nove� {kole

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

13

P. Drücker, Ibidem, str. 37.14


T. Parsons, The Social System, Glencoe III, Free Press, 1951, str. 81.


ameri~kog menad`menta druge polovine ovog veka nalazi se u pojavi

kibernetike, op{te teorije sistema i istraìvanja operacija.�16

Razvojem informacione tehnike i tehnologije, otvara se nova �era� u

razvoju menad`menta i ljudskog dru{tva uop{te. Budu}nost menad`menta

zasniva}e se na kori{}enju informacione tehnologije, ~ijom }e se primenom

�uticaj budu}eg rukovodioca pove}avati i pro{iriti na ve}i broj ljudi i

odvija}e se u pokretljivom dru{tvu kakvo nikada nije postojalo � ni pre ni

sada.�17

�Nova tehnika u oblasti upravljanja presudno deluje na izmaku

sveta u kome ìvimo � uporedo sa tim i na promenu na{e li~nosti da

spoznamo promene koje se de{avaju i koje sami stvaramo. Sve je vi{e

prisutna misao da je automatizacija upravljanja ne samo uvo|enje auto-

matske opreme, sistema upravlja~kih i informacionih ma{ina, ve} je to pre

svega kompleksan sistem koji obuhvata specijaliste, tehniku i informacije.�18

Tako su se primenom matemati~kih i kompjuterskih modela razvili

razli~iti informacioni sistemi u oblasti upravljanja, radi prikupljanja, obrade

i distribucije informacija u organizaciji i izme|u organizacija.

Kao {to je tokom razvoja misli o organizaciji (menad`mentu)

postojalo vi{e razli~itih pravaca, jo{ ve}u disperziju sre}emo u vezi sa

definicijom samog menad`menta. Pojedini autori defini{u menad`ment kao

ve{tinu, drugi kao nau~nu disciplinu, a tre}i, ~ak kao umetnost.

Ukoliko po|emo od re~i menad`ment u samom njenom korenu

nailazimo na upravljanje (manage). �Ova re~ poti~e od italijanske re~i

maneg (iare), a zna~i: rukovati, dresirati (konja). Koren re~i izveden je iz

latinskog jezika � �manus� {to zna~i ruka. Prevedeno na na{ jezik, menadèr

je osoba koja ima zadatak da usmerava, odlu~uje, prou~ava, obrazuje,

nadgleda, procenjuje, nadzire, upravlja itd.�19

Uporedo, menad`ment treba

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

16


J. N. Berdey, R. C. Slover, Administration in 1980, Advanced Management Journal, 1969, str. 2.18


Ibidem, str. 55.


da obezbedi da oni kojima se upravlja budu u potpunoj sinergi~koj

zavisnosti sa upravlja~em. U svojoj osnovi, dakle, menad`ment obuhvata:

odlu~ivanje i sprovo|enje.

Ne ulaze}i u interpretiranje mnogobrojnih definicija menad`menta,

izdvoji}emo � ... slede}e zajedni~ke odrednice menad`menta:

a)� pre svega, menad`ment je proces, a ne ~in, primenljiv u svim organiza-

cijama,

b)� njegovo mesto u organizacionoj strukturi preduze}a nalazi se na svim

nivoima te strukture (najnièm, srednjem, najvi{em),

c)� osnovna usmerenost, odnosno pravac delovanja je ka realizaciji postav-

ljenih ciljeva organizacije,

d)� njegove klju~ne odrednice su: odlu~ivanje, uticaj (mo}), komuniciranje,

koordinacija i povezivanje,

e)� bitan cilj se sastoji u osiguravanju uspe{nosti i efikasnosti preduze}a,

f)� ovaj proces objedinjuje veliki broj me|usobno povezanih funkcija u

preduze}u,

g)� ciljevi u menad`mentu se postiù radom sa ljudima, aktiviranjem njihovih

sposobnosti kao i kori{}enjem ostalih organizacijskih resursa.�20

22. . FFUUNNKKCCIIJJE E MMEENNAADD@@MMEENNTTAA

rilikom odre|ivanja funkcija menad`menta potrebno je definisati

aktivnosti koje menad`ment ~ine procesom. Postoji vi{e razli~itih

mi{ljenja o tome koje aktivnosti ~ine sastavne delove menad`-

menta. Ve}ina autora smatra da su osnovne funkcije menad`menta:

planiranje, organizovanje i kontrola. � Postoje tako|e autori koji, pored

nabrojanih dodaju i slede}e funkcije: upravljanje resursima, upravljanje

informacijama, usmeravanje rasta i razvoja, koordiniranje i dr.�21

U ovom

radu, opredeli}emo se za planiranje, organizovanje, kontrolu, vo|enje i

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

20

Ibidem, str. 60.21

Ibidem, str. 85.

P


upravljanje ljudskim resursima, kao pet osnovnih funkcija menad`menta,

polaze}i od toga da �mi defini{emo menadèmnt kao aktivnost kojom se vr{e

odre|ene funkcije sa ciljem da se na efikasan na~in obezbede, rasporede i

iskoriste ljudski napori i fizi~ki resursi kako bi se postigao neki cilj.�22

22..11. . PPLLAANNIIRRAANNJJEE

laniranje je funkcija kojom zapo~inje proces menad`menta. Ova

funkcija je najzna~ajnija, u tom smislu, {to neposredno odre|uje

ostale funkcije u procesu menad`menta. �Planiranje je biranje

jednog efikasnog pravca delovanja izme|u vi{e razli~itih alternativa.�23

Ukoliko do|e do toga da se odabere potrebna ili manje dobra alternativa,

posledice mogu biti dalekose`ne, kako na ostale funkcije menad`menta,

tako i na budu}nost preduze}a.

�Sr` sistema upravljanja je planiranje. Njegova uloga i zna~aj u

razvoju i poslovanju preduze}a moè se ilustrovati slede}im stavovima:

�� planiranje je proces dono{enja me|usobno povezanih odluka o ciljevima

razvoja preduze}a, strategijama, taktikama i politika za ostvarivanje tih

ciljeva;

�� planiranje je sistem odlu~ivanja u kome se na bazi predvi|anja mogu}ih

situacija u okruènju traì ona kombinacija raspoloìvih i o~ekivanih

resursa pri kojima se ostvaruje najbrì rast preduze}a.

�� planiranje je anticipativno prilago|avanje poslovnih aktivnosti preduze}a

promenama u njegovom okruènju, da bi se izbegle potencijalne opasnosti

i na najbolji na~in iskoristile {anse koje se pruàju.�24

Planirati zna~i sve vi{e u~iti i time pove}ati svoje {anse za opstanak

i razvoj u uslovima o{tre trì{ne konkurencije. Menadèr ima za zadatak da

postavlja ciljeve i razvija strategije pomo}u kojih }e ih ostvariti.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

22

D. A.Wren, D. Voich, jr., Ibidem, str. 28.23

Ibidem, str. 28.24

Dr. S. Antanaskovi}, Upravljanje krizom i kriza upravljanja, Direktor br. 2 � 3, februar 1991, str. 41.

P


�Upravljanje preduze}em kao poslovnim sistemom nije ni{ta drugo,

do minimiziranje negativnog, a optimiziranje pozitivnog delovanja poje-

dinih faktora kojima se preduze}e prilago|ava i na koje uti~e.�25

Postizanje

tog cilja ostvaruje se aktivnostima planiranja, organizovanja i kontrole, ali

se primat daje planiranju, ~ija aktivnost se odvija u sada{njosti kreiraju}i

ciljeve koji }e se ostvariti u budu}nosti.

�Strate{ko planiranje teì, izme|u ostalog, da zavisnosti kratkoro~-

no otkloni, da slabosti preduze}a smanji, a da postoje}e pozitivne strane

preduze}a dugoro~no izgradi.�26

Sama aktivnost planiranja organizovana je na nau~nim principima,

ekonomskim i metodolo{kim, ~ime se omogu}ava sistematsko nau~no

predvi|anje i utvr|ivanje budu}ih ciljeva preduze}a. Da bi se odredili

budu}i ciljevi preduze}a potrebno je definisati subjekte planiranja koji }e u

okviru svoje delatnosti doneti plan preduze}a, a zatim ga i realizovati.

U osnovi planiranja je odlu~ivanje, jer � ... planovi jesu neka vrsta

poslovnih odluka, ali u mnogome specifi~nih. Planske odluke su izuzetno

zna~ajne i sloène. Njima se bitno uti~e na kvalitet ekonomije preduze}a.

Sa druge strane, predmetno integralni planovi (tj. planovi koji obuhvataju

celokupni proces reprodukcije u preduze}u) izuzetno su sloèni poslovni

dokumenti koji se sastoje iz velikog broja predmetno parcijalnih planova

(planova koji se odnose na pojedine elemente proizvodnje i pojedine faze

procesa reprodukcije), pri ~emu svi oni treba da budu najte{nje me|usobno

povezani i uskla|eni, i da svaki od njih sadrì optimalni kvalitet i kvantitet.

Zbog toga je proces pripremanja i dono{enja planova dug, i u mnogo ~emu

specifi~an, odnosno, razli~it u odnosu na bilo koje druge poslovne

odluke.�27

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

25

Dr @. Peri}, dr B. Predi}, Planiranje i razvojna politika preduze}a, Nau~na knjiga, Beograd, 1993,

str. 1.26

Dr R. Todosijevi}, dr M. Babi}, dr S. Ahmetagi}, mr R. Penezi}, Menad`ment, Ekonomski fakultet,

Subotica, 1994, str. 213.27

Dr D. S. Radovanovi}, Poslovno planiranje, Re~ radnika, Aleksinac, 1995, str. 18.


Planiranje, kao funkcija, povezana je i uslovljena ostalim funkcijama

u okviru menad`menta. Za ovu priliku ukazujemo na povezanost i direktnu

uslovljenost izme|u planiranja i kontrole kao aktivnosti u okviru

menad`menta. înioci planiranja u organizaciji treba da budu u stalnoj

komunikacijskoj �vezi� sa ~iniocima aktivnosti kontrole. Kako su obe

aktivnosti permanentne i kontinuirane, rezultate obnavljene kontrole treba

u aktivnosti planiranja primeniti u tom smislu, da se eventualno u~injene

gre{ke ne bi ponavljale u budu}em planiranju.

�Kontroling se javlja kao podsistem ili bolje re}i kao kvantitativna

podloga za sistem upravljanja koji kvantificirane ciljeve i mere simulira

kako bi se ti ciljevi ostvarili. Kontroling sluì naj~e{}e za upravljanje i

korigovanje teku}eg poslovanja, ali se strate{ki kontroling kao ciljno orijen-

tisani nalazi i kod duìh vremenskih dimenzija. Na osnovu odstupanja

potrebno je utvrditi uzroke, ~ime se stvara mehanizam upravljanja koji u

planiranju i ostvarivanju plana postaje sve precizniji.�28

22..22. . OORRGGAANNIIZZOOVVAANNJJEE

ruga neizbe`na funkcija menadèra je organizovanje. Obavlja-

nje ove funkcije po svom karakteru sledi odmah nakon obav-

ljanja funkcije planiranja. îm se defini{u ciljevi, programi i

planovi preduze}a (ili nekog drugog organizacionog sistema) menadèr je

prinu|en da pristupi stvaranju organizacionih pretpostavki za njihovo

efikasno izvr{avanje.�29

Modalitete pona{anja preduze}a i njegovu organizaciju kreira

rukovodstvo. �Organizacija preduze}a predstavlja proces kojim se efikasno

povezuje ljudski faktor, zadaci i koordiniraju indivudualne i grupne

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

28

Dr R. Todosijevi}, dr M. Babi}, dr S. Ahmetagi}, mr R. Penezi}, Menad`ment, Ekonomski fakultet,

Subotica, 1994, str. 213..29

Ibidem, str. 269.

D


aktivnosti u realizaciji cilja.�30

Menadèr treba da uspostavi strukturne

odnose izme|u ~lanova organizacije i aktivnosti koje oni obavljaju.

Postizanje nekog cilja zahteva takvu organizaciju, unutar koje }e posao biti

podeljen na ve}i broj ljudi. Funkcija organizovanja odnosi se na raspodelu

posla i uspostavljanje me|uzavisnosti izme|u ~lanova organizacije. Rezultat

funkcije organizovanja je takva organizaciona struktura, koja pokazuje kako

su napori organizacije povezani.

Sama organizaciona struktura uslovljena je uticajem velikog broja

raznih faktora, koje moèmo ozna~iti kao egzogene i endogene. U egzogene

faktore spadaju: industrijski uticaj, integracioni procesi, dostignuti razvoj

nauke i tehnologije, trì{te itd., dok u endogene faktore spadaju: postoje}a

tehnologija preduze}a, kadrovi, lokacija itd.

Izbor organizacione strukture treba da omogu}i ostvarivanje ciljeva,

osiguravanjem efektivnosti i efikasnosti preduze}a. Sama organizaciona

struktura podrazumeva formalnost, racionalnost i doslednost u obavljanju

aktivnosti organizacije i menad`menta. Struktura organizacije zasniva se na

podeli rada, delegiranju, decentralizaciji, obimu menad`menta, departmen-

talizaciji i odnosu autoriteta. Ovi elementi strukture organizacije ukazuju

kakvi su zvani~ni i racionalni odnosi autoriteta koji omogu}uju kontrolu i

doslednost u funkcionisanju organizacije.

�Jednom postavljena organizaciona struktura �trpi� ~este promene

jer �ona� se menja prema promenama proizvodnih i drugih poslovnih

zadataka, a tako|e i pod dejstvom objektivnih faktora koji deluju iz

okruènja i iz preduze}a. Dolazi do potrebe da se organizacija prolago|ava

novim uslovima. To pokazuje da je organizovanje kao faza menad`menta

(upravljanja) dinami~an proces.�31

Ostvarenje cilja preduze}a u krajnjoj liniji je cilj organizacije.

Organizacija treba da posluì tom cilju, jer bez organizacije, ma kakva ona

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

30

Dr B. \or|evi}, Ibidem, str. 9131

Dr S. Dogandì}, Osnove upravljanja razvojem preduze}a, Ekonomski fakultet, Pri{tina, 1996, str. 86.


bila, preduze}e ne bi moglo da funkcioni{e, odnosno ne bi ni postojalo kao

preduze}e, pa samim tim ni cilj ne bi mogao biti ostvaren.

Cilj organizacije kao procesa je uspostavljanje odre|ene organiza-

cije kao stanja. Ali, cilj organizacije ne moè biti uspostavljanje bilo kakvog

stanja, ve} najboljeg organizacionog stanja u postoje}im uslovima, odnosno

cilj procesa organizovanja je optimalna organizacija. �Optimalna organiza-

cija je ona organizacija koja u najve}oj meri obezbe|uje ostvarenje cilja

preduze}a na najbolji na~in.�32

Me|utim, preduze}e ostvaruje svoj cilj sa

odre|enim poslovnim uspehom, pridràvaju}i se osnovnog ekonomskog

principa poslovanja: {to manjim ulaganjem posti}i {to ve}i efekat. �Otuda

se i u poslovanju preduze}a ekonomski princip javlja kao zahtev da se cilj

ne ostvaruje na bilo koji na~in, nego na na~in koji }e dovesti {to je mogu}e

brè do optimalnog efekta sa minimalnim ulaganjima.�33

Optimalna organizacija preduze}a je stoga takva organizacija, koja

obezbe|uje ostvarivanje cilja preduze}a na na~in koji u najve}oj mogu}oj

meri zadovoljava osnovni ekonomski princip poslovanja preduze}a.

22..33. . KKOONNTTRROOLLAA

ontrola je naredna �bazi~na funkcija menadèra, i to svih nivoa u

organizaciji, po~ev od onih koji se nalaze na njenom uprav-

lja~kom vrhu, pa do onih koji se nalaze na dnu njene upravlja~ke

piramide, na tzv. �prvoj menadèrskoj liniji� (first management line).�34

Kontrola je osnovni element procesa upravljanja. Njena funkcija

ima za zadatak da spre~i narastanje teku}ih problema na nivo kriza. Svakoj

organizaciji name}e se potreba da na vreme ima uvid u svoje gre{ke,

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

32

Dr @. Kosti}, Osnovi organizacije preduze}a, Savremena administracija, Beograd, 1972, str. 447.33

Ibidem.34

Dr R. Todosijevi} i dr., Ibidem, str. 351.

K


blagovremeno ih ispravi i obelodani celom kolektivu, kako se one u

budu}nosti ne bi ponavljale.

Postoje tri osnovna vida kontrole u menad`mentu:

1)� prethodna kontrola � vezuje se za sam budèt, odnosno finansijska

sredstva, kao bitan ograni~avaju}i faktor svake organizacije. Na

osnovu prethodne kontrole moè se odrediti da li je ostvarenje

odre|enog poduhvata i organizacije izvodljivo ili ne;

2)� teku}a kontrola vr{i se u toku samog funkcionisanja organizacije,

odnosno obavljanja odre|enog posla. Ima za cilj da u hodu uo~i

odre|ene nedostatke, s te`njom da se oni {to pre otklone. Ona

obuhvata i kontrolu izvr{avanja posla od strane pot~injenih radnika;

3)� zavr{na kontrola sprovodi se posle neposrednog okon~anja posla.

Povezana je s funkcijom planiranja i ima za cilj da ovoj funkciji

prenese uo~ene nedostatke (ukoliko ona otpo~inje s ponovnim plani-

ranjem iste aktivnosti), kako gre{ke u budu}nosti ne bi bile ponov-

ljene.

�Kontrolna funkcija u menad`mentu sastoji se tako|e u pore|enju

planskih sa ostvarenim vrednostima. Za razliku od revizije koja deluje post

festum, kontrola se javlja uporedo sa procesom menad`menta stalno.

Engleski pojam �control� osim analize odstupanja, obuhvata i uvo|enje

korekturnih postupaka, a u naj{irem smislu i upravljanje.�35

Dakle, kontrolne funkcije u organizaciji moraju se uspostaviti i

sprovoditi, da bi se obezbedila podudarnost planirane i ostvarene uspe{-

nosti poslovanja. Kada se plan usvoji i preda ~lanovima organizacije na

izvr{enje, menadèr mora vr{tii kontrolu kako bi osigurao valjano obav-

ljanje posla. Na ovaj na~in, kontrola {alje povratne informacije o tome s

kojim se uspehom organizacija kre}e prema svojim ciljevima.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

35



Za efikasno povezivanje planiranja i kontrole i njihovo efikasno

komuniciranje potrebne su odgovaraju}e informacije i organizovani tokovi

tih informacija.

To se moè omogu}iti uspostavljanjem informacionog upravlja~kog

sistema, koji se �postavlja kao formalni sistem za izdavanje i distribuciju

informacija administraciji, neophodnih za dono{enje odluka. Informaci-

ono�upravlja~ki sistem je obavezan da obezbe|uje informacije o pro{lim,

sada{njim i budu}im doga|ajima.�36

Ovaj sistem svoju ulogu ne iscrpljuje u davanju i obra|ivanju neke

informacije, ve} treba da bude orijentisan na korisnika, odnosno treba da

posluì potrebama menadèra.

22..44. . VVOO\\EENNJJE E – – LLIIDDEERRSSTTVVOO

o|enje je sastavni deo menad`menta i predstavlja sposobnost

jedne osobe da uti~e na druge ljude, na takav na~in da oni me|u-

sobno sara|uju i doprinose naporima usmerenim ka ostvarivanju

ciljeva organizacije. Da bi neka osoba mogla biti, lider potrebno je da ima

mo}. Prilikom definisanja mo}i obi~no se prilazi s dvaju aspekata: kao

dru{tvenog i li~nog fenomena. �Mo} ljudi u dru{tvu nije ni{ta drugo do

njihova sposobnost da delatno{}u sopstvenom, zajedni~kom ili tu|om

realizuju svoje ciljeve, zadovolje svoje potrebe, ostvare imenovana svojstva

ljudskog ìvota u dru{tvenoj zajednici. Po{to izvire iz delatnosti koja je uvek

dru{tveno povezana i uslovljena, celokupna mo} ljudi je dru{tvena.�37

U

preduze}u mo} se moè zasnivati �na bazi slede}ih izvora: mo} prinude,

mo} nagra|ivanja, legitimna mo}, referentna mo} i ekspertna mo}. Dok

prva tri oblika mo}i proizilaze iz pozicije koju pojedinac ima u organizaciji,

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

36

Dr. B. \or|evi}, Ibidem, str. 13437

Dr. Z. Vidakovi}, Dru{tvena mo} radni~ke klase, Rad, Beograd, 1970, str. 243.

V


dotle se zadnje dve vrste mo}i zasnivaju na li~nim karakteristikama

pojedinaca.�38

Menad`ment ne obuhvata samo ljude, ve} i razne aktivnosti i

odluke u vezi sa finansijama, trì{tem, sirovinama, tehnolo{kim dostignu-

}ima, informacionim procesima itd. Vo|enje, u pore|enju s menad`men-

tom, animira ljude da se koriste novcem, prera|uju sirovine, rade na

ma{inama, istraùju i osvajaju nova trì{ta itd.

Svaki menadèr ne mora biti vo|a, i obrnuto, svaki vo|a ne mora

biti menadèr. Menadèr je lice koje ima neku zvani~nu ulogu, funkciju ili

poloàj u organizaciji. On moè sa uspehom obavljati tehni~ki deo svoga

posla, kao {to su na primer, planiranje, postavljanje i razrada tehnolo{kog

postupka itd. Ali ne mora imati uspeha u uticaju na druge ljude kako bi se

oni naveli da sara|uju i doprinose ostvarivanju èljenog cilja. Bez obzira na

to {to on nema mo}i i uticaja na druge ljude, on je menadèr, jer ima

zvani~nu funkciju. Suprotno tome, radnik koji zvani~no nema funkciju

menadèra, moè biti vo|a grupe, jer je u stanju da ima uticaj na ljude bez

neke zvani~ne funkcije. Moèmo zaklju~iti da vo|enje ni u kom slu~aju ne

moèmo poistovetiti sa menad`mentom.

Bez menadèrskog vo|enja ne moè se zamisliti opstanak jedne

organizacije. Upravo menadèrsko vo|enje popunjava praznine u organiza-

cionoj shemi, koja nikada ne moè biti potpuna, jer je nemogu}e unapred

isplanirati svaku aktivnost i odluku. Osim toga, organizacije funkcioni{u u

promenljivim uslovima, koje diktira okruènje, a menadèrsko vo|enje

mora osetiti te promene i ljude navesti da se promenama prilagode.

Efikasno vo|enje predstavlja silu kojom se podiè moral pojedinca

integrisanog u grupu i obezbe|uje visoka produktivnost.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

38

Dr B. \or|evi}, Ibidem, str. 208.


22..55. . UUPPRRAAVVLLJJAANNJJE E LLJJUUDDSSKKIIM M RREESSUURRSSIIMMAA

va funkcija odnosi se na osoblje i odnose izme|u radnika i

menad`menta. Osoblje se mora regrutovati, izabrati i obu~iti

kako bi moglo da obavlja poslove u nekoj organizaciji.

�Su{tina strategije organizacije postaje razvoj ljudskih potencijala u celini i

svakog pojedinca i stvaranje stvarala~ke atmosfere u kojoj se ti potencijali

mogu najbolje koristiti u funkciji ciljeva i razvoja organizacije.�39

Da bi kadrovska politika bila uspe{no vo|ena, potrebno je

obezbediti na~in ocenjivanja rada ljudi, naknadu za njihov rad, za{titu na

radu, kao i voditi brigu o zdravlju uposlenika, jer je ~ovek osnovni element

organizacije preduze}a.

�ôvek stupa u organizaciju da bi zadovoljio neke svoje potrebe,

odnosno interese. Koliko }e on biti integrisan u tu organizaciju zavisi od tih

interesa, ali i od me|usobnih kolektivnih veza ~lanova te organizacije.�40

Prilikom upravljanja ljudskim resursima, treba obratiti pa`nju na

odre|ene principe, koji }e, ukoliko ih se organizacija pridràva, obezbediti

determinante za prosperitetan razvoj. Jedan od tih principa odnosi se na

odre|ivanje radnog mesta i odgovaraju}eg posla za svakog zaposlenog,

odnosno na odre|ivanje pravih ljudi na prava mesta u okviru organizacije.

Drugi princip ukazuje na potrebu odre|ivanja odgovornosti svakog

zaposlenog radnika. Po{tovanjem ovog principa, moè se kontrolisati rad

svakog pojedinca u okviru njegovog delokruga odgovornosti. Slede}i

princip isti~e potrebu utvr|ivanja normi u~inaka, odnosno kvantiteta i

kvaliteta posla koji treba obaviti da bi se postigao doprinos u realizaciji

postavljenih ciljeva u organizaciji. Naredni princip ukazuje na potrebu

uspostavljanja komunikacionih tokova me|u ~lanovima organizacije kako bi

bili informisani o stavovima svoje organizacije i putem efekta povratne

sprege mogli uticati na njihovo formiranje. Jedan od va`nih principa

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

39

Grupa autora, Organizacijska teorija, Informator, Zagreb, 1991, str. 232.

O


upravljanja ljudskim resursima, odnosi se na obu~avanje i pripremanje

radnika i menadèra. Organizacija koja egzistira u okruènju ~ija je glavna

odrednica brzi razvoj tehnologije, zahteva permanentno obu~avanje i

prekvalifikaciju radnika. Obuka uz rad naj~e{}e je primenjivani na~in

obu~avanja radnika. Ona se obi~no vr{i pod vo|stvom iskusnog radnika,

nadzornika ili instruktora. U pripremanju i obuci radnika i menadèra

postoje osnovne kvalitativne razlike. Posebne ve{tine, kao {to je vo`nja

transportera ili rad na ma{ini, mogu se za relativno kratko vreme savladati,

ali sloène ve{tine menadèra zahtevaju stalno u~enje i usavr{avanje.

Mentorski sistem obu~avanja uz rad, pod vo|stvom iskusnijeg kolege,

najbolji je na~in na nivou po~etnog i srednjeg menad`menta. Na najvi{em

nivou menad`menta usavr{avanje se postiè stremljenjem ka cilju da se

razvije sposobnost menadèra da sagleda sliku poslovanja u celini. To se

moè ostvariti rotacijom menadèra iz raznih funkcionalnih oblasti i

obezbe|ivanjem nastave iz oblasti rada poslovnih sistema i njihovih veza sa

okruènjem.

Svi navedeni principi upravljanja ljudskim resursima ne mogu se

maksimalno ostvarivati bez prethodno obezbe|ene kontrole njihove

primene. Ta kontrola mora biti kompetentna i sprovo|ena od strane ljudi

koji poseduju potrebna tehni~ko�tehnolo{ka znanja.

Nagra|ivanje radnika prema njihovom radu i doprinosu ostvariva-

nju ciljeva organizacije �� obezbe|uje pove}anje u~inka sa ose}ajem da }e

nagra|ivanje uvek rasti.�41

Navo|enjem prethodnih principa, ostvarena je te`nja da se prikaè

njihov minimum. Svakako da se njihov broj ovim ne iscrpljuje i ne

umanjuje se doprinos menadèrske pronicljivosti, obrazovanja i posedova-

nje ose}aja za postavljanje i re{avanje odre|enih problema u vezi s

efikasnim upravljanjem ljudskim resursima.

40

Dr R. Todosijevi} i dr., Ibidem, str. 317.41



33. . MMEENNAADD@@MMEENNT T I I OODDLLUUÎIVVAANNJJEE

33..11. . IINNFFOORRMMAACCIIJJE E I I OODDLLUUÎIVVAANNJJEE

a bismo razumeli pojam informacije, potrebno je da razmo-

trimo {ta je podatak, a {ta je informacija, kao i njihov me|u-

sobni odnos.

Postoje razli~ite interpretacije pojma podatak. Najbrojniji su poku{aji da se

podatak defini{e neposredno ili posredno preko izraza informacija,

~injenica i pokazatelj. Tako, na primer, �podaci su ~injenice i brojke,

neobra|ene informacije�42

, ili �informacije su podaci koji su obra|eni u

oblik koji je smisaon za primaoca u koji su od stvarne ili percipirane

vrednosti u sada{njici ili predstoje}im akcijama i odlukama.�43

U razumevanju pojma podatak, potrebno je po}i od odnosa izme|u

podatka i ~injenice koja se pominje u gore navedenoj definiciji. Izraz

~injenica upotrebljava se �da ozna~i relativno istinit iskaz o nekom

stvarnom stanju stvorenom da ozna~i samo to stanje stvari. Izrazom

podatak se, me|utim ne ozna~ava samo stanje stvari, ve} neki iskaz (ne

potpuno istinit) odnosno neki znak prirodnog ili ve{ta~kog jezika o (ne

neophodno stvarnom) stanju stvari. Bilo bi zbog toga nerazlo`no

poistove}ivanje izraza podatak sa ~injenicom.�44

[to se odnosa podatka i

informacije ti~e, postoje autori koji smatraju da su pojam podatka i pojam

informacije u logi~kom odnosu podre|enosti. Pritom, kod jednih je

nadre|en pojam podatka, a kod drugih je to informacija, odnosno jedni

misle da su podaci vrsta informacije, a drugi da su informacije vrsta

podataka. Odnos izme|u podatka i informacije moè se posmatrati i s

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

42

D. Kroenke, Database Processing, SRA, Chicago, 1990, str. 496.43

G. B. Davis, M. H. Olson, Management Information Systems � Conceptual Foundations, Structureand Development, McGraw�Hill, New York, 1985, str. 200.

44

Dr N. Balaban, dr @. Risti}, dr J. \urkovi}, Principi informatike, Savremena administracija,

Beograd, 1994, str. 19.

D


druga~ije polazne osnove. �Davis ga shvata kao analogiju sa odnosom

sirovog materijala prema finalnom proizvodu. Informacioni sistem obra|uje

podatke tako da iz sirove forme budu preobraèni u informaciju

upotrebljivu za primaoca.�45

F. Machlup smatra da shvatanje odnosa

izme|u podatka i informacije zavisi od polazne ta~ke s koje se posmatra, tj.

�navodi razliku sa stanovi{ta operatera na ra~unaru koji smatra da su

podaci u memoriji ra~unara, a output dobiven njihovom obradom je ne{to

drugo, dok sa stanovi{ta korisnika output, podaci i informacije mogu da

budu izrazi sa istovetnim zna~enjem.�46

Na osnovu svega moè se izvu}i zaklju~ak, da ono {to za nekoga

moè zna~iti informaciju, za nekoga je podatak, ~ime se delimi~no

obja{njava ~esto naizmeni~no kori{}enje ovih dvaju izraza.

Preduze}e je organizacioni sistem, koji u ostvarivanju svoje ekonomske

svrhe ~esto ima svoju strukturu. Profesor Kukole~a smatra da su

organizacioni sistemi voluntaristi~ki sistemi. �Njima se upravlja na osnovu

volje svesnog elementa prirode u sastavu sistema (ljudskog i dru{tvenog

faktora u sastavu sistema). Ovaj voluntaristi~ki faktor daje veliku

fleksibilnost upravlja~kim odlukama u organizacionim sastemima: u jednom

momentu ta volja moè da usmeri sastem u jednom pravcu a odmah u

drugom momentu da ga usmeri u sasvim drugom pravcu. Otuda u

organizacionim sistemima po pravilu treba organizovati upravljanje da bi

uop{te bilo mogu}e ostvarivanje principa upravljanja, a uz pretpostavku

raspolaganja zadovoljavaju}im informacijama o funkcionisanju sistema.�47

On dalje kaè: �funkcionisanje privrednih organizacija, kao organizacionih

sistema, vekovima je teklo, ne na osnovu upravlja~kih odluka donetih na

osnovu principa upravljanja tim sistemima, ve} na osnovu intuitivno

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

45

G. B. Davis, M. H. Olson, Ibidem, str. 496.46

F. Machlup, Semantic Quirks in Studies of Information, u knjizi: The Study of Informations(prire|iva~i F. Machlup i M. Mansfield), John Wiley, New York, 1983, str. 648.

47

S. Kukole~a, �Teorija organizacije i sistem informacija s posebnim osvrtanjem na ra~unovodstvene

informacije�, Ra~unovodske informacije kod podloga za poslovne odlo~itve (simpozijski zbornik),Zveza ekonomistov Slovenije, 1969, str. 47.


donetih odluka na osnovu pretpostavljene ekonomske celishodnosti

njihovih efekata. U mnogim slu~ajevima i danas upravlja~ u privrednim

organizacijama odlu~uje vi{e na osnovu svog talenta, a manje na osnovu

zadovoljavaju}ih informacija i unapred fiksiranih principa upravljanja.�48

Problematika poslovnog odlu~ivanja u preduze}u u stvari je vezana

za pravovremene i prikladne informacije i njihovu pravilnu primenu. Ovde

ne mislimo samo na informacije koje su potrebne za pripremanje i

dono{enje neke poslovne odluke, ve} i na informacije o sprovo|enju te

poslovne odluke. Prema tome, moèmo zaklju~iti da postoje prvobitne

odluke, zasnovane na relevantnim informacijama za njihovo dono{enje, kao

i korektivne odluke, koje su zasnovane na informacijama o sprovo|enju

prvobitne odluke. U vezi s tim, Kukole~a konstatuje: �� u organizacionim

sistemima akta upravljanja se produùje preko faze izvr{enja i faze kontro-

le, jer se u tim fazama menja struktura sistema koja je bila predvi|ena u fazi

upravljanja, {to dovodi do odstupanja stvarnih od èljenih rezultata. Karak-

ter ovih promena je nepredvidiv. Usled toga je nepredvidiv i karakter uprav-

lja~kih odluka koje se donose u fazama izvr{enja i kontrole. Zbog ovog pro-

duènja akata upravljanja preko faze upravljanja u ukupnom postupku regu-

lisanja pona{anja organizacionog sistema, funkcija upravlja~a (organa

upravljanja, rukovodioca i svakog radnika) je najdelikatnija funkcija u sva-

kom organizacionom sistemu.�49

Ispravnost poslovnih odluka u mnogo ~emu zavisi od adekvatno

organizovanog informacionog sistema preduze}a, pod kojim ne podrazume-

vamo samo sistem dobijanja i obrade podataka, ve} i sistem formiranja

ocena o poslovnim pojavama.

Prema tome, informacija je vi{e od podatka. Informacija uklju~uje i

ocenu o pojavi za koju postoji podatak. Ili, drugim re~ima, informacija

mora izraàvati i bonitet i pravilnost neke poslovne akcije.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

48

Ibidem, str. 4949

Ibidem, str. 58


Informacije treba shvatiti kao jedan od resursa koji menadèru stoje

na raspolaganju, va`nom kao i svi ostali resursi, kakvi su, na primer, resursi

materijala, energetski resursi, ljudski resursi, finansijski resursi itd. Ali,

treba naglasiti da su informacioni resursi naro~ito zna~ajni jer oni

reprezentuju sve ostale resurse. Ukoliko informacije shvatimo kao resurs,

onda je mogu}e upravljati njima, kao {to je to mogu}e i s drugim resursima.

�Donedavno je osoblje koje se bavilo problemima upravljanja informa-

cionim resursima imalo isklju~ivo reaktivnu, a ne i proaktivnu ulogu na

nivou organizacije kojoj pripada dati informacioni sistem. Umesto da sude-

luje u kreiranju strategijskih planova organizacije, to osoblje je dobijalo

gotov strate{ki plan organizacije i zadatak da razvije plan informacionog

sistema tako, da potpomaè postizanje postavljenih strategijskih, takti~kih i

operativnih ciljeva date organizacije. Da bi bile uspe{ne u nadmetanju s

konkurencijom, mnoge organizacije su otkrile da moraju ohrabrivati nove

operacione odnose izme|u informacionog sistema i drugih delova

organizacije � odnose koji }e biti deo ustrojstva organizacije i koji }e mo}i

da menjaju na~in na koji organizacija postiè svoje ciljeve.�50

Pri tome, kod osoblja koje se bavi upravljanjem informacionim

resursima, ne treba stavljati akcenat na tehni~ke ve{tine i znanje, ve} na

ve{tine koje su odgovorne za efektivno i efikasno upravljanje. Osim toga,

umesto usredsre|ivanja na {iroku politiku, koja se razvija na nivou

vrhovnog upravljanja i primenjuje na organizaciju kao celinu, potrebno je

usredsrediti se na niè slojeve u hijerarhijskoj strukturi organizacije, u

kojima se informacioni sistemi razvijaju, kao i na kreiranje (posredstvom

metodologije ìvotnog ciklusa sistema) takvih sistema koji }e proizvoditi

kvalitetne informacije. Takve informacije bi}e relevantne za adekvatno

dono{enje poslovnih odluka u preduze}u.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

50

R. Wysocki, J. Young, Information Systems, John Wiley, New York, 1990, str. 304.


33..22. . OODDLLUUÎIVVAANNJJE E I I PPRROOCCEES S DDOONNOO[[EENNJJA A OODDLLUUKKAA

od odlu~ivanjem se �naj~e{}e ozna~ava proces odabiranja jedne od

dveju ili ve}eg broja alternativnih akcija u nekoj situaciji, koje }e

biti preduzete da bi se postigao neki cilj u bliòj ili daljoj

budu}nosti.�51

Iz ove definicije odlu~ivanja proizilazi da je dato u skra}enoj

formi odlu~ivanje izbor izme|u mogu}ih alternativa aktivnosti. Taj izbor je

mogu}e napraviti na razli~ite na~ine, koriste}i: 52

1)� �Tehnike odlu~ivanja � koje koriste skup detalja ili metoda, odnosno

procedura klju~nih za stru~na re{avanja problema u procesu odlu~ivanja, kao

{to su dijagnosti~ke tehnike, linearno programiranje, simulacione tehnike itd.

2)� Pravila odlu~ivanja � koja se defini{u, kao prethodno odre|eni vodi~i ili

testovi za prosu|ivanje (izaberi proizvod ~ija je cena po jedinici teìne

najmanja).

3)� Ve{tine odlu~ivanja � koje se defini{u kao sposobnost efektivnog kori{}enja

ne~ijeg znanjau re{avanju problema.

Svrha odlu~ivanja je postizanje odre|enog cilja, a �cilj je èljeno

stanje sistema, èljeni izlaz ili èljeni podskup u prostoru stanja sistema,

odnosno izlaza, i naj~e{}e se iskazuje funkcijom cilja.� 53

Postoje razli~ite vrste odlu~ivanja (i odluka), u zavisnosti do mnogo-

brojnih kriterijuma. Polaze}i od toga koliki broj osoba donosi odluku,

razlikujemo individualno i grupno odlu~ivanje.

Prema tome kolika je koli~ina raspoloìvih informacija i znanja, u

situaciji odlu~ivanja razlikujemo odlu~ivanje �� u (I) uslovima izvesnosti,

(II) uslovima rizika, (III) uslovima neizvesnosti, i (IV) kombinacije rizika i

neizvesnosti. Odluka se donosi u uslovima izvesnosti ako je za svaku od

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

51

Ibidem, str. 23752

C. W. Emory, P. Niland, Making Management Decisions, Houghton Mifflin Company, Boston, 1968, str. 403.53

Milutin E. ûpi}, V. M. Rao Tumalla, Savremeno odlu~ivanje � metode i primena, Univerzitet

�Bra}a Kari}�, Beograd, 1994, str. 16 � 17.

P


alternativnih akcija poznato da nepromenljivu vodi nekom specifi~nom

ishodu, posledici. Ako svaka od alternativnih akcija vodi nekom iz skupa

mogu}ih specifi~nih ishoda, pri ~emu se svaki ishod pojavljuje sa poznatom

verovatno}om, re~ je o odlu~ivanju u uslovima rizika. U uslovima

neizvesnosti se odlu~uje ako je verovatno}a ishoda akcije nepoznata (ili su

mo`da ~ak i sami mogu}i ishodi nepoznati). Kombinacija uslova neizves-

nosti i rizika u svetlu podataka dobivenih empirijskim istraìvanjem, spada

u podru~je statisti~kog zaklju~ivanja.�54

U zavisnosti od strukturisanosti odlu~ivanja, postoji strukturisano,

programirano i nestrukturisano neprogramirano odlu~ivanje. �Prvo se

odlikuje velikom ponovljivo{}u pod istim ili sli~nim uslovima i mogu}no{}u

da se izri~ito odrede pravila odlu~ivanja, ~ija je op{tost tako velika da vaè i

u razli~itim uslovima. Nestrukturisano odlu~ivanje se obavlja u neuobi~a-

jenim uslovima, jednokratno je ili bar retko ponovljivo (ali obi~no u razli-

~itim okolnostima). Me|utim, ovakva dihotomija podrazumeva resku

granicu, a po{to takve granice nema, opravdano je uzimanje u obzir

�polustrukturisanog� odlu~ivanja.�55

Ukoliko za kriterijum uzmemo nivo odlu~ivanja razlikujemo

strate{ke, takti~ke i operativne odluke. Strate{ke odluke zna~ajne su i

proizvode dugoro~ne posledice. Uglavnom se odnose na planiranje razvoja,

a osnovni kriterijum njihove uspe{nosti je efektivnost sistema. Donose ih

najvi{i poslovodni organi u sistemu. Takti~ke odluke obezbe|uju sprovo-

|enje strate{kih odluka. Kriterijum njihovog vrednovanja je efikasnost

sistema. Ove odluke donosi srednje rukovodstvo. Operativne odluke

obezbe|uju realizaciju takti~kih odluka, a donosi ih svakodnevno opera-

tivno rukovodstvo.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

54

D. R. Luce, H. Raiffa, Games and Decision, John Wiley, New York, 1967, str. 209.55

Ibidem, str. 238.


Slika 1.1. Vrste odluka (u direktnoj korespondenciji sa naj~e{}im nivoima

odlu~ivanja)56

Dono{enje odluka prisutno je mnogo pre pojave nauke o odlu-

~ivanju. Tokom razvoja ljudskog dru{tva odluke su dono{ene na razli~ite

na~ine, ali se posebno izdvajaju dva osnovna pristupa odlu~ivanju:57

�� intuitivno odlu~ivanje

�� nau~no odlu~ivanje.

Intuitivno odlu~ivanje bazirano je na iskustvu, a njegova tehnologja

najbolje se moè prikazati na slede}i na~in:

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

56

M. E. ûpi}, V. I. R. Tummala, Ibidem, str. 18.57

S. Sari}, M. Lekovi}, D. Petkovi}, Primena kvantitativnih metoda u odlu~ivanju, Prosveta, Ni{,

1994, str. 4.

Operativne odluke

Takti~ke

odluke

Strate{ke

odluke


Slika 1.2. Tehnologija intuitivnog odlu~ivanja58

Za razliku od intuitivnog pristupa re{avanju problema, ~ija se

metodologija odlu~ivanja zasniva na u~enju na gre{kama, �nau~no

odlu~ivanje se zasniva na racionalnom pristupu problemskim situacijama,

odnosno na modelima nau~ne analize i logi~kim metodama.�59

Iz mno{tva razli~itih mi{ljenja o broju i grafi~kom prikazu faza

procesa odlu~ivanja da}emo prikaz i obja{njenje po ûpi}u i Tumali, koje

smatramo najkompetentnijima (slika 1.3).

U prvoj fazi, obi~no se evidentira ve}i broj problema za koje se mora

doneti odluka.

U fazi rangiranja problema, problemi se svrstavaju po kriterijumu

vremenskog perioda u kome }e biti re{avani.

Unutar faze definicije problema potrebno je obezbediti sve

neophodne elemente za kasniju fazu formiranja modela.

Faza sakupljanja ~injenica, u stvari, treba da obezbedi formiranje

baze relevantnih podataka za definisani problem.

U narednoj fazi predvi|a se budu}nost, zbog toga {to }e danas

doneta odluka biti realizovana u budu}em okruènju.

U fazi formiranja modela za konkretni problem defini{u se

interakcije izme|u kontrolabilnih i nekontrolabilnih promenljivih, kao i

odgovaraju}i kriterijumi efektivnosti re{enja.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

58

Ibidem, str. 4.59

Ibidem. str. 5.

Registrovanje

problema

Iskustveni

modeliOdluka


Faza re{avanja problema bavi se odre|ivanjem numeri~kog ili

analiti~kog postupka za re{avanje problema. U ovoj fazi re{avanju problema

treba pri}i na takav na~in, da se obezbedi dobijanje ve}eg broja

alternativnih re{enja, kako bi jedna od osnovnih pretpostavki iz definicije

odlu~ivanja bila zadovoljena.

Slika 1.3. Faze procesa odlu~ivanja60

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

60

M. E. ûpi}, V. I. R. Tummala, Ibidem, str. 32.

Rangiranje

problema

Definisanje

problema

Sakupljanje

~injenica

Predvi|anje

budu}nosti

Formiranje

modela

Re{avanje

problema �

modela

(odgovaraju}im

metodama i

tehnikama)

Vrednovanje

rezultata

Evidentiranje

problema

Dono{enje odluke

Kontrola izvr{enja

Analiza posledica

Nema odluke

ILI

ILI

ILI

NE

PO

SR

ED

NI P

RO

CE

S D

ON

O[

EN

JA

OD

LU

KA


Faza vrednovanja rezultata odnosi se na proveru slaganja dobijenih

rezultata s o~ekivanim rezultatima realnih sistema. U fazi dono{enja odluke

� nema odluke imamo slu~ajeve kada jedan od mogu}ih rezultata moèmo

prihvatiti, ili se problem ovom metodologijom ne moè re{iti, odnosno

potrebno je da se vratimo na neku od prethodnih faza, radi odre|enih

korekcija i dopuna. Kada se odluka donese, mora se posvetiti odgovaraju}a

pa`nja kontroli njenog izvr{avanja, a u fazi analize posledica tog izvr{avanja

re~ je o konkretnim posledicama na posmatrani problem, gde je potrebno

izvr{iti odgovaraju}e analize, kako se eventualne gre{ke ne bi ponavljale.

Omnus fructus frustarum pertinent.

(Svaki plod pripada uìvaocu.)

Latinska poslovica

Glava II

Informacioni sistempreduze}a ira~unovodstveniinformacioni sistem

11. . IINNFFOORRMMAACCIIOONNI I SSIISSTTEEM M PPRREEDDUUZZEE]]AA

pravljanje bilo kojom organizacijom uklju~uje dono{enje

odluka i re{avanje problema, a u tu svrhu neophodne su

odre|ene informacije i odre|ena znanja. Informacioni sistemi

su ti koji treba da obezbede neophodne informacije za dono{enje odluka i

re{avanje problema. �Upravlja~ki, pa i menad`ment sistem odnosno struk-

tura preduze}a kao i informacioni sistem koji je u funkciji menad`ment

koncepta, treba da bude strukturiran da se obezbedi efikasan proces reali-

zacije pri kome }e se ostvarivati najve}e dobrobiti. Struktura informacionog

sistema za potrebe menad`menta po pravilu pretpostavlja postojanje

smernica za uobli~avanje budu}nosti.�61

Kako je on posrednik izme|u tih

procesa i upravljanja, njegova posredni~ka uloga moè se predstaviti kao na

slici 2.1.

U informacioni sistem preduze}a slivaju se podaci i informacije iz

svih osnovnih funkcijskih procesa preduze}a. Te informacije mogu dolaziti

iz spoljnjeg sveta i iz same organizacije. �I jedne i druge mogu da budu

obra|ivane kako formalnim informacionim sistemom date organizacije,

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

61

R. Todosijevi} i dr., Ibidem, str. 120.

U

51

GLAVA II 52 Informacioni sistem preduze}a i ra~unovodstveni informacioni sistem

tako i njenim neformalnim sistemom.�62

Me|utim, informacioni sistem nije

samo sistem dobijanja i obrade podataka ve} i sistem formiranja odluka o

poslovnim pojavama. Dok u prvom slu~aju imamo obradu podataka u vezi s

planiranjem i evidentiranjem kasnije ostvarenog, u drugom su razni

postupci u vezi s kontrolom i analizom. Osim toga, �... upravljanje se isto

tako sastoji iz odlu~ivanja na raznim nivoima, na kojima imaju razli~ito

zna~enje informacije o planiranom i ostvarenom, kao i o obradi podataka

za potrebe analize i nadzora.�63

Tako se odlu~ivanje o svrsi poslovanja i

smernicama poslovne politike zasniva na rezultatima stru~ne analize. Odlu-

~ivanje o konkretizaciji poslovne politike u okviru kratkoro~nog planiranja i

organizovanja sistema, nije zasnovano samo na informacijama stru~ne

analize ve} i na detaljnim elaboratima o planiranju. A da bi bilo mogu}e

sastaviti takve elaborate, mora postojati uska povezanost izme|u organa

upravljanja i stru~ne slu`be, koja je uklju~ena u informacioni sistem.

Slika 2.1. Informacioni sistem kao posrednik izme|u funkcijskih procesa i

upravljanja64

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

62

Dr N. Balaban, dr @. Risti}, dr J. \urkovi}, Ibidem, str. 28.63

Dr I. Turk, Ra~unovodstvene informacije kao podloga za dono{enje poslovnih odluka, Informator,

Zagreb, 1971, str. 14.64

Dr I. Turk, Ibidem, str. 12.

Upravljanje

Informacioni sistem

Kupovina u uèm

smisluProdajaInvestiranje

Kadrovska delatnost Proizvodnja Finansije

GLAVA II Informacioni sistem preduze}a i ra~unovodstveni informacioni sistem 53

Informacioni sistem preduze}a u praksi ima dosta nedostataka.

Evidencija ve} ostvarenog, na kojoj u mnogo ~emu po~ivaju planiranje i

odlu~ivanje, ne moè zadovoljiti potrebe upravlja~ke strukture preduze}a.

Profesor Kukole~a tako upozorava, da je bitna �informacija o pona{anju

sistema a ne informacija o pona{anju njegovih ekonomskih rezultata, na

koje su do sada bili usmereni svi sistemi informacija.�65

Razvoj jednog informacionog sistema je dinami~an proces. On

zavisi od mnogo faktora, kao {to su na primer, razvoj tehnologije, ili razvoj

organizacije i veli~ina samog preduze}a. Veli~ina preduze}a uti~e na razvoj

njegovog informacionog sistema, na taj na~in {to je u ve}em preduze}u

potreba za koli~inom informacija ve}a. U ve}im preduze}ima osnovne funk-

cije uglavnom su iste kao kod manjih, ali obim i sloènost informacionih

potreba enormno rastu. Velika preduze}a imaju znatno ve}i obim prodaje,

ve}i broj zaposlenih, brè se uvode novi proizvodi u proizvodni program,

odnosno kompleksnost poslovanja u mnogome je ve}a u odnosu na manja

preduze}a. U ovim preduze}ima, shodno tome, daleko su ve}i i obim pri-

kupljanja, obrade i distribucije informacija. Kako potreba za informacijama

stalno raste, mora se angaòvati i dodatna radna snaga i oprema za obradu

informacija, odnosno svaka nova generacija elektronskih ra~unara nabavlja

se ~im je to mogu}e, da bi se iskoristile prednosti najnovije tehnologije.

Menad`ment, kao korisnik informacija, obavlja svoju funkciju, kako

u malim, tako i u velikim preduze}ima. On planira, organizuje, predvodi,

usmerava i kontroli{e. Me|utim, komunikaciona mreà daleko je glomaz-

nija kod velikih u odnosu na mala preduze}a.

Funkcije menad`menta i samog preduze}a uglavnom su iste, bez

obzira na veli~inu, ali sloènost koja prati pove}anje veli~ine uve}ava

potrebu za informacijama, da bi se uspe{no rukovodilo organizacijom.

Dakle �organizacija u isto vreme funkcioni{e i transformi{e se; ona je u isto

vreme autonomna i zavisna od svog okruènja; ona informi{e i biva

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

65

Dr S. Kukole~a, Ibidem, str. 49.


informisana; ona postavlja sopstvene ciljeve i teì njihovom postizanju; ona

proizvodi i gradi za svoje okruènje, ali ujedno izgra|uje i samu sebe.�66

Zbog svega toga, moèmo re}i da se informacioni sistem ne svodi

samo na funkciju podsistema organizacije, ve} organizacija moè biti

predstavljena svojim informacionim sistemom.

22. . OOSSNNOOVVNNI II INNFFOORRMMAACCIIOONNI I PPOODDSSIISSTTEEMMII

22..11. . IINNFFOORRMMAACCIIOONNI I SSIISSTTEEM M PPRROOIIZZVVOODDNNJJEE

nformacioni sistem proizvodnje jedan je od najva`nijih informacionih

sistema, posmatraju}i s funkcionalnog stanovi{ta. On se bavi informa-

cijama o fizi~kom toku dobara, ili njihovom proizvodnjom. Sistem

pokriva aktivnosti planiranja i kontrole proizvodnje, kontrolu i upravljanje

zalihama, naru~ivanje, distribuciju i transport.

�Podaci za upravlja~ki informacioni sistem proizvodnje i/ili usluga

ti~u se u prvom redu toka i transformacija inputa u organizaciju: materijala,

energije, informacija, ljudi i dr. Osnovni interni izvor podataka jeste

strate{ki plan organizacije sa postavljenim ciljevima koji se ti~u koli~ine i

kvaliteta proizvoda i usluga.�67

Osim toga, zna~ajniji interni izvori podataka za informacioni sistem

proizvodnje su: inventari sirovina i materijala, gotovih proizvoda i usluga,

podaci o ma{inama i opremi, o iskori{}enosti kapaciteta itd.

Kako je radna snaga jedan od osnovnih elemenata proizvodnje,

kadrovska evidencija tako|e predstavlja zna~ajan interni izvor podataka

informacionog sistema proizvodnje.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

66

G. Gone, Rapid System Development, Prentice�Hall International, New Jersey, 1990, str. 312.67

Dr N. Balaban, dr @. Risti}, dr J. \urkovi}, Ibidem, str. 233.

I


�Najrasprostranjenija sredstva za vo|enje kadrovskih evidencija su

knjige, kartoteke, obrasci, kadrovske plo~e, ali sve njih potiskuju u

poslednje vreme razvijeni kompjuterski programi.�68

U eksterne izvore podataka informacionog sistema proizvodnje

moèmo svrstati: stru~nu literaturu, tehni~ko�tehnolo{ku dokumentaciju,

izve{taje s raznih seminara o novim proizvodima, proizvodnim procesima i

dizajnu, kao i razne neformalne izvore informacija, kao {to su, na primer,

kontakti sa kolegama iz drugih preduze}a i organizacija.

�Upravlja~ki informacioni sistem proizvodnje i pruànja usluga

moè sadràti niz podsistema koji omogu}avaju nadgledanje, kontrolisanje i

usmeravanje tokova inputa u organizaciju: materijala energije, informacija,

ljudi i dr., kao i efektivnog, a uz to efikasnog transformisanja toga inputa u

kvalitetne proizvode ili usluge.�69

�Znanje i obrazovni nivo kadrova ~ine pogonsko gorivo u trci s

vremenom � sa budu}no{}u koja je ve} po~ela. Stoga, sistem obrazovanja

treba graditi na relacijama s budu}no{}u, a manje s pro{lo{}u. S tim u vezi,

profili kadrova planiraju se u skladu s razvojem, a ne na bazi postoje}ih

radnih mesta i ma{ina. U budu}nosti ma{ine }e raditi na protoku fizi~kog

materijala, a kadrovi }e se baviti protokom informacija i saznanja.�70

Ti podsistemi, mogu se javiti kao podsistemi za oblikovanje i

inènjering, podsistemi planiranja, kontrole i podsistemi ra~unarskog

integrisanja proizvodnje koji povezuju sve komponente i aspekte proizvod-

nog procesa u funkcionalnu celinu. Informacioni sistem proizvodnje zadire

u sve ostale informacione sisteme preduze}a i najprikladniji je za

automatizaciju. Uprkos tome, menad`ment je u pro{losti bio manje

uklju~en u ovaj sistem, zbog ~ega je on, na primer, manje razvijen od

finansijskog sistema. Ovakvo stanje egzistira, bez obzira na ~injenicu {to

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

68

Dr V. Stefanovi}, Menad`ment kadrova, �Europrojekt�, Ni{, 1996, str. 110.69

Dr N. Balaban, dr @. Risti}, dr J. \urkovi}, Ibidem, str. 233.70

Dr V. Stefanovi}, Ibidem, str. 112.


oblast proizvodnje pruà ve}e mogu}nosti za razvoj, u{tede i unapre|enje

menad`menta od bilo koje druge oblasti u preduze}u.

22..22. . IINNFFOORRMMAACCIIOONNI I SSIISSTTEEM MM MAARRKKEETTIINNGGAA

nformacioni sistem marketinga jedan je od najzna~ajnih informacionih

sistema za ve}inu delatnosti, ali se njegova uloga naj~e{}e potcenjuje.

Ve}ina preduze}a nastoji da sa~uva samo informacije o prodaji,

narud`binama ili isporukama, zanemaruju}i da je marketing menadèrima

potreban sistem, koji }e im pruàti informacije neophodne za odlu~ivanje u

oblasti politike cena, reklamiranja i promocije proizvoda, kao i za druga

vitalna pitanja marketinga.

Profesor Milisavljevi} informacioni sistem marketinga defini{e � ...

kao sistematsko i kontinuelno prikupljanje, analizu i prezentiranje podataka

za dono{enje marketing odluka�71

i nastavlja da �~etiri podsistema sa~i-

njavaju MIS, i to su interni sistem izve{tavanja, sistem marketing obave{ta-

vanja, sistem istraìvanja marketinga i analiti~ki marketing sistem.�72

Zna~ajni interni izvori podataka za upravlja~ki informacioni sistem

marketinga su strate{ki plan organizacije, u kome su specifikovani ciljevi

koji se ti~u prodaje, zatim izve{taji o prodaji raznih proizvoda i usluga,

izvori podataka o kupcima i korisnicima usluga i sl. Me|u zna~ajne eksterne

izvore podataka spadaju izvori podataka o konkurentskim organizacijama,

njihovim novim proizvodima i uslugama, cenama njihovih proizvoda i

usluga, proizvodnim potencijalima i dr.

Informacioni sistem marketinga treba da obezbedi tok informacija

od njihovog prikupljanja, sme{taja i ~uvanja, prerade prema vrsti odluke

koju treba doneti, do njihove distribucije organima u preduze}u koji su

kompetentni za dono{enje odluka.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

71

Dr M. Milisavljevi}, Marketing, �Savremena administracija�, Beograd, 1992, str. 67.72

Ibidem, str. 68.

I


Takav sistem treba, tako|e, da ima u vidu potrebe za ovakvom

vrstom informacija u celom preduze}u, kako bi one bile distribuirane i

ostalim informacionim podsistemima za njihovo odlu~ivanje.

Efikasnost informacionog sistema marketinga, u velikoj meri, zavisi

od povratne sprege trì{te�preduze}e, na osnovu koje preduze}e moè

suditi o adekvatnosti njenih dostignu}a u pro{losti i ocenjivati mogu}nosti

za novu aktivnost. Uprkos potrebi za ovom povratnom spregom, mnoga

preduze}a smatraju svoj informacioni sistem marketinga nekom vrstom

analize prodaje koja se nadovezuje na ra~unovodstveni sistem. Bez obzira

na takva shvatanja, nema razloga da ova vitalna oblast menad`ment

aktivnosti ne prihvati pristup sli~an onome u drugim oblastima preduze}a,

~ije su informacione potrebe organizovane oko menad`ment funkcija

planiranja, organizovanja i kontrole.

22..33. . KKAADDRROOVVSSKKI I IINNFFOORRMMAACCIIOONNI I SSIISSTTEEMM

adrovski informacioni sistem bavi se protokom informacija o

ljudima koji rade u organizaciji, kao i o budu}im potrebama za

kadrovima. U najve}em broju organizacija ovaj sistem sadrì pet

podsistema: regrutovanje, raspore|ivanje, obuku, nagra|ivanje i odràvanje.

Funkcija upravljanja ljudskim resursima, nasuprot tradicionalnom

pogledu na kadrovsku funkciju, gde menadèr personala brine o podacima

uglavnom samo za svoje potrebe, treba da stvori jedan sistem koji je

povezan s ostalim sistemima u organizaciji. Odnosno, osnovna svrha

kadrovskog informacionog sistema je da opsluùje informacijama ostale

sisteme u preduze}u, kao {to su: marketing, proizvodnja, finansije, ra~uno-

vodstvo, kao i eksterno okruènje. Prognoziranje i planiranje kadrovskih

potreba, organizacije, odràvanje adekvatne i zadovoljavaju}e radne snage i

kontrolisanje kadrovske politike i programa organizacije osnovne su oblasti

upravljanja ljudskim resursima.

K


Da bi se navedeno postiglo, neophodno je izgraditi sistem uprav-

ljanja ljudskim resursima, koji se, kao i bilo koji drugi sistem, sastoji od

odre|enog broja inputa i autputa, i odre|enog broja povezanih podsistema,

procesa i aktivnosti koje funkcioni{u preko informacionog medijuma.

Interni izvori podataka za personalni upravlja~ki informacioni sistem

su: strate{ki, takti~ki i operativni planovi, interni propisi i drugi dokumenti

koji se ti~u regrutovanja, odabiranja, prijema, raspore|ivanja, analize

poslova, procenjivanja radne uspe{nosti, osposobljavanja i usavr{avanja,

unapre|ivanja, interne i eksterne fluktuacije, povre|ivanja na radu, pres-

tanka zaposlenja i dr. Eksterni izvori podataka su zakonski propisi, stru~ni

tekstovi, savetovanja i sl., koji se ti~u pobrojanih podru~ja personalnog

poslovanja. Kadrovski informacioni sistem daje informacije o opisima

poslova, zahtevima radnih mesta, programima obu~avanja i usavr{avanja,

radnim karakteristikama zaposlenih, kao {to su: radno iskustvo, znanje,

ve{tina i drugo, kao i o radnoj uspe{nosti zaposlenih. Ove informacije

neophodne su za odlu~ivanje u strate{kom, takti~kom i operativnom uprav-

ljanju razvojem kadrovskog potencijala organizacije.

Mnogi menadèri kadrovske slu`be pogre{no shvataju svoj infor-

macioni sistem isklju~ivom alatkom personalne slu`be, ne prepoznaju}i da

je organizaciona efikasnost glavni motiv sistema upravljanja ljudskim

resursima. Upravo zato, sistemski pristup upravljanju ljudskim resursima

treba da povezuje i integri{e funkciju kadrovskog menadèra s du`nostima

zaposlenog osoblja, u ~emu kadrovski informacioni sistem moè imati

presudnu ulogu.

22..44. . FFIINNAANNSSIIJJSSKKI II INNFFOORRMMAACCIIOONNI I SSIISSTTEEMM

inansijski informacioni sistem jedan je od najzna~ajnijih pojedina~-

nih menad`ment informacionih sistema u preduze}u, i obi~no je

najstariji i najbolje razvijen.F


Osnova ovog sistema je gotovinski tok kroz organizaciju, i ako je on dobro

oblikovan onda ra~unovodstveni sistemi profitabilnosti i odgovornosti prate

organizacionu strukturu. Ovaj sistem obuhvata velike koli~ine podataka,

koji se pre svega odnose na istorijske i interne informacije, mada u nekim

oblastima finansijskog planiranja sistem daje planiranju futuristi~ki izgled,

kao {to je slu~aj s budètiranjem koje je potpuno okrenuto budu}nosti.

Finansijski upravlja~ki informacioni sistem analizom pro{lih i teku}ih

finansijskih aktivnosti, predvi|anjem i projektovanjem budu}ih finansijskih

potreba, nadgledanjem i kontrolisanjem kori{}enja fondova, snabdeva

finansijske menadère u organizaciji neophodnim informacijama o

finansijama i time omogu}ava uspe{no upravljanje u oblasti finansija date

organizacije.

S gledi{ta tro{kova i rukovanja podacima, finansijski sistem obi~no

se prvi prevodi iz manuelnog u ra~unarski sistem. Me|utim, postoji mala

mogu}nost da se zna~ajno pobolj{a kvalitet tog informacionog sistema,

zbog same prirode operacija, koje su obi~no primarno povezane s

kontrolom budèta. Pobolj{anje se postiè samo u brzini i ta~nosti izve{-

tavanja.

Menad`ment periodi~no odobrava neku vrstu finansijskog plana

kojim odre|uje odgovornost za odràvanje prihoda, investicija i tro{kova na

nivou standardnih iznosa. Ovakav plan postaje osnova za periodi~ne

izve{taje o odnosu ostvarenih i planskih veli~ina, a ovi izve{taji prerastaju u

mehanizam pomo}u koga se izvr{ava kontrola. Osnovni problemi takvog

sistema su: odre|ivanje jedinstvenih standarda za kontrolu, odre|ivanje

neophodnosti akcije, i obezbe|ivanje brzih i blagovremenih informacija o

promenama. Automatizacija finansijskih podataka verovatno ne}e umanjiti

prva dva problema, ali }e pruìti materijalnu osnovu za brè izve{tavanje.

Informacije neophodne za odlu~ivanje u procesu upravljanja

finansijama poti~u iz razli~itih internih i eksternih izvora. Jedan od zna-

~ajnijih internih izvora je strate{ki plan u kojem su specifikovani dugoro~ni

finansijski ciljevi. Za finansijski upravlja~ki informacioni sistem veoma su


zna~ajne informacije iz eksternih izvora, kao {to su izve{taji dràvnih

ustanova, zakonski propisi, izve{taji konkurentskih organizacija i dr.

�Finansijski upravlja~ki informacioni sistem uklju~uje podsistem

finansijskog predvi|anja, podsistem profita/gubitaka, podsistem tro{kova,

podsistem interne i eksterne finansijske kontrole, podsistem kori{}enja

fondova i upravljanja fondovima, a ti podsistemi pomaù u sticanju,

kori{}enju i kontroli fondova, gotovine, i ostalih izvora finansija.�73

Osnovni problem vezan za ovaj sistem jeste neophodno osmi{lja-

vanje akcija da se ovaj sistem u~ini vitalnim oru|em za poslovanje i

planiranje. Usmeravanje takvih napora ima opravdanja u ~injenici da

finansijski sistem ima vrlo zna~ajan uticaj na ostale informacione sisteme,

kad se ima u vidu da je novac naj~e{}i zajedni~ki imenilac mnogih odluka.

33. . RRAAÛUNNOOVVOODDSSTTVVEENNI II INNFFOORRMMAACCIIOONNI I SSIISSTTEEMM

33..11. . RRAAZZGGRRAANNIIÊENNJJE E IIZZMMEE\\UU

RRAAÛUNNOOVVOODDSSTTVVA A I I FFIINNAANNSSIIJJAA

inansiranje predstavlja proces u kome se sredstva pribavljaju, pre-

obraàvaju i vra}aju uz istovremeni preobraàj izvora tih sredstava.

Finansijske odluke su, na primer, odluke o tome kako pove}ati

postoje}a sredstva, kakav i koliki uzeti kredit, ili pove}ati zaduènja kod

dobavlja~a, ili pove}ati stopu dobitka po jedinici proizvoda i time omogu}iti

sopstveno finansiranje. Tako|e su finansijske odluke, odluke u vezi s tim

kako naplatiti potraìvanja i {ta u~initi da bi pretvaranje sredstava u

nov~ani oblik bilo brè, da li slobodna nov~ana sredstva uloìti u

zajedni~ko poslovanje s drugim preduze}em, ili ih uloìti u kreditni fond

banke, itd. Na kraju, finansijske odluke su u vezi s tim kada podmiriti

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

73

Dr N. Balaban, dr @. Risti}, dr J. \urkovi}, Ibidem, str. 235.

F


teku}e obaveze i {ta u~initi da bi dospele kasnije, kako raspodeliti

eventualni dobitak, ili pokriti eventualni gubitak, itd.

Ra~unovodstvo se bitno razlikuje od finansija. Ono prati i prou~ava

osnovne funkcijske procese, kao {to su investiciona, kadrovska, nabavna,

proizvodna i finansijska delatnost. �Ra~unovodstvene odluke su samo

odluke o organizaciji tog pra}enja i prou~avanja, a ne odluke o toku

poslovnog procesa u dosad pretresanom smislu.�74

Ra~unovodstvene odluke

su, na primer, odluke u vezi s tim kako organizovati knjigovodstvenu

evidenciju i razne obra~une u njenom okviru, kakva treba da budu

knjigovodstvena dokumenta, kakva treba da bude obrada knjigovodstvenih

podataka i prikazivanje rezultata te obrade. Dalje, ra~unovodstvene odluke

su odluke o tome kako sastavljati razne predra~une da bi oni bili

metodolo{ki uskla|eni s obra~unima, kako upotrebljavati knjigovodstvene

podatke i kako podatke iz predra~una uklju~iti u knjigovodstvenu

evidenciju. Tako|e su ra~unovodstvene odluke u vezi s kontrolom podataka

i preko njih s doga|ajima u poslovanju, kao i odluke o raznim metodama

analize i formiranja ocena o poslovnom procesu i poslovnim stanjima.

�Ra~unovodstvo se dakle bitno razlikuje od financiranja. Dok je

financiranje jedna od osnovnih funkcija u operativi, ra~unovodstvo je,

naprotiv, sastavni dio informativne funkcije. Zapravo je ra~unovodstvo

glavni posrednik izme|u osnov nih funkcijskih procesa i upravljanja i zato

je iznad tih procesa i iznad financiranja.�75

Finansije su samo operativna

delatnost, koju ra~unovodstvo prati i prou~ava, kao i bilo koju drugu

operativnu delatnost u preduze}u. Ra~unovodstvo, me|utim, finansijama

pruà potrebne podatke o sredstvima i izvorima sredstava, koji su za

obavljanje delatnosti finansiranja od odlu~uju}eg zna~aja.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

74

Dr I. Turk, Ra~unovodstvene informacije kao podloga za dono{enje poslovnih odluka, Informator,

Zagreb, 1971, str. 19.75

Ibidem, str. 20.


33..22. . RRAAÛUNNOOVVOODDSSTTVVO O I I MMEENNAADD@@MMEENNTT

¾� 33..22..11. . RRAAÛUNNOOVVOODDSSTTVVO O I I UUPPRRAAVVLLJJAA^KKO O RRAAÛUNNOOVVOODDSSTTVVOO

Ra~unovodstvo je sastavljeno iz razli~itih delova koji ~ine zaokruè-

nu celinu. Prema kodeksu ra~unovodstvenih na~ela, ra~unovodstvo pred-

stavlja sistemsku celinu, koja obuhvata:76

�� knjigovodstvo,

�� ra~unovodstveno planiranje,

�� ra~unovodstvenu kontrolu,

�� ra~unovodstvenu analizu, i

�� ra~unovodstveno informisanje.

�Knjigovodstvo registruje nastale promene u imovini organizacije,

periodi~no sastavlja obra~une i utvr|uje rezultate poslovanja za obra~unski

period. Kao takvo, ono predstavlja istoriju nastalih poslovnih doga|aja koja

se zaokruùje utvr|ivanjem i raspodelom finansijskog rezultata.�77

Dakle,

knjigovodstvo obuhvata poslovanje preduze}a koje uti~e na stanje sredsta-

va, izvora sredstava, na pojavu rashoda i prihoda i finansijski rezultat kao

razliku me|u njima.

Knjigovodstvo predstavlja vrstu evidencije i umnogome se razlikuje

od ostalih evidencija u preduze}u, na primer operativne i statisti~ke eviden-

cije.

Ono obuhvata ~itav poslovni proces, a da bi se to moglo posti}i

podaci se moraju prikazivati u vrednosnom izrazu, {to kod statisti~ke i

operativne evidencije ne mora biti slu~aj.

Knjigovodstvo predstavlja dokumentarnu evidenciju, odnosno knji-

ènja se moraju bazirati na knjigovodstvenim dokumentima, kao dokazu o

nastanku odre|enih poslovnih promena. Za razliku od knjigovodstva, statis-

ti~ka i operativna evidencija ne predstavljaju dokumentarnu evidenciju.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

76

Kodeks ra~unovodstvenih na~ela, Beograd, 1986, str. 49.77

Dr M. Jezdimirovi}, Teorija i metodologija knjigovodstva, Nau~na knjiga, Beograd, 198l, str. 11.


Knjigovodstvena evidencija mora se voditi u ta~no odre|enoj formi,

za razliku od operativne i statisti~ke evidencije. Tako|e je osnovna karak-

teristika knjigovodstva dvojnost knjiènja, {to kod ostalih vrsta evidencije

nije prisutno.

�Ra~unovodstveno planiranje temelji se na knjigovodstvenoj eviden-

ciji o ostvarenjima za prethodni period i o~ekivanim promenama u nared-

nom periodu. Kao {to knjigovodstvo izra|uje obra~un i utvr|uje ostvareni

finansijski rezultat za protekli period, tako ra~unovodstveno planiranje sa-

stavlja predra~un i predvi|a o~ekivani finansijski rezultat za naredni peri-

od.�78

Ra~unovodstveno planiranje u stvari predstavlja sakupljanje, sre|iva-

nje, po~etno obra|ivanje i prikazivanje podataka o budu}em poslovanju.

Za razliku od knjigovodstva, koje je usmereno na prikazivanje ve}

ostvarenih doga|aja, ra~unovodstveno planiranje je usmereno unapred,

odnosno na prikazivanje budu}eg poslovanja.

�Pod njim zato opet podrazumijevamo evidenciju, i to posebnu

evidenciju, koja mora u mnogo ~emu rezimirati karakteristike knjigovod-

stva, samo da njen predmet nisu ve} nastali poslovni doga|aji, poslovni

procesi i stanja, nego i predvi|ani ili ocijenjeni.�79

Ra~unovodstveno planiranje ne treba poistovetiti s op{tim poslov-

nim planiranjem. U okvir ra~unovodstvenog planiranja spada samo

vrednosni izraz planskih odluka, i to na takav na~in, kao {to }e kasnije u

knjigovodstvu biti prikazani stvarno nastali doga|aji. Ovako obja{njeno

ra~unovodstveno planiranje, treba razlikovati od finansijskog planiranja,

koje se bavi planiranjem kretanja nov~anih sredstava i njihovih izvora, dok

je ra~unovodstveno planiranje celovito izraèno planiranje pojava u svim

funkcijskim procesima.

Ra~unovodstvena kontrola predstavlja delatnost koja se bavi

ocenjivanjem pravilnosti i otklanjanjem eventualno utvr|enih nepravilnosti

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

78

Dr M. Jezdimirovi}, Ibidem, str. 11 i 12.79

Dr I. Turk, Ibidem, str. 23.


u poslovnim procesima i stanjima. Njen zadatak je da oceni da li ono {to

jeste, odgovara onome {to bi moralo biti.

�Ra~unovodstvena analiza koristi prvenstveno podatke knjigovod-

stva i ra~unovodstvenog planiranja. Ona upore|uje knjigovodstvene obra-

~une sa ra~unovodstvenim predra~unima, ostvareno sa planiranim, utvr|uje

odstupanja, ispituje njihove uzroke, izra~unava odre|ene pokazatelje,

ocenjuje uspe{nost poslovanja i predlaè mere za ostvarenje boljih rezultata

poslovanja. Kao takva, ra~unovodstvena analiza predstavlja osnovu i

najva`niju podlogu za formiranje ra~unovodstvenih informacija.�80

Ra~unovodstveno informisanje predstavlja finalni deo ra~unovodstva.

Ra~unovodstvene informacije formiraju se na osnovu knjigovodstva, ra~u-

novodstvenog planiranja, kontrole i analize. One treba da sadrè najva`nije

podatke, pokazatelje i predloge, s obrazloènjem za potrebe odlu~ivanja i

kontrole.

Ra~unovodstveni sistem, u okviru koga su knjigovodstvo, ra~uno-

vodstveno planiranje, ra~unovodstvena kontrola, ra~unovodstvena analiza i

ra~unovodstveno informisanje, oru|e je upravljanja. Me|utim, za sve

delove ra~unovodstva, kao i za sve ra~unovodstvene informacije, ne bismo

mogli re}i da su povezani s upravljanjem, odnosno ne moraju biti prisutni u

poslovnom odlu~ivanju. Onaj deo celokupnog ra~unovodstva, koji je

usmeren ka upravljanju, nazivamo upravlja~kim ra~unovodstvom.

Upravlja~ko ra~unovodstvo je prezentacija ra~unovodstvenih infor-

macija na takav na~in, da one pomaù rukovodstvu u kreiranju politike i

svakodnevnom delovanju preduze}a.

Od celokupnog spleta ra~unovodstvenog planiranja, knjigovodstva,

ra~unovodstvenog nadzora i ra~unovodstvene analize, kod upravlja~kog

(rukovodstvenog) ra~unovodstva glavni akcenat je na planiranju i analizi, a

ne na knjigovodstvu, koje je na kraju samo u centru pa`nje finansijskog i

tro{kovnog ra~unovodstva. Isto tako, kod upravlja~kog (rukovodstvenog)

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

80

Dr M. Jezdimirovi}, Ibidem, str. 12.


ra~unovodstva, u suprotnosti s finansijskim i tro{kovnim ra~unovodstvom,

nisu toliko va`na pitanja kako skupiti, urediti, obraditi i prikazati

odgovaraju}e podatke, nego kako ih interpretirati i analizirati da bi bili

korisni rukovodstvu.

Razni autori predmet upravlja~kog ra~unovodstva izvode na razli~it

na~in. Jedni smatraju da upravlja~ko ra~unovodstvo treba izvesti samo iz

finansijskog ra~unovodstva. Drugi, naprotiv, njegov predmet izvode samo iz

tro{kovnog ra~unovodstva. Tre}i smatraju da upravlja~ko ra~unovodstvo

treba izvesti iz finansijskog i tro{kovnog ra~unovodstva. êtvrti, pored

finansijskog i tro{kovnog ra~unovodstva, predmet upravlja~kog ra~uno-

vodstva izvode i iz poslovnih finansija.

Kako organe upravljanja u preduze}u ne interesuje samo interna

sfera poslovanja, kojom se bavi tro{kovno ra~unovodstvo, ve} i informacije

iz spoljne sfere poslovanja, kojom se ina~e, izme|u ostalog, bavi finansijsko

ra~unovodstvo, smatramo da predmet upravlja~kog ra~unovodstva treba

izvesti iz tro{kovnog i finansijskog ra~unovodstva. Shvatanje o uklju~ivanju

poslovnih finansija u upravlja~ko ra~unovodstvo moramo odbaciti zbog ve}

unapred u~injenog odvajanja ra~unovodstva od finansija.

Ra~unovodstvo moè koristiti i kao podloga i izvor za kreiranje

informacija o bonitetu (goodwill�u) poslovanja preduze}a.

Slika 2.2. �Magi~ni� trougao osnovnih strate{kih ciljeva81

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

81

Prof. dr D. Hahn, PUK Planungs und Kontrollrechnung ols Führungsinstrument, Betriebswirtsc-

hapftliger Verlag Dr Tr. Gabler � Wiesbaden, 1974, str. 722.

Rast i ugled

Rentabilnost Sigurnost


Rentabilnost predstavlja prinosnu snagu, odnosno isplativost odre-

|enih u~inaka i direktno je uslovljena finansijskom sigurno{}u, koja je

neposredno vezana i uslovljena kreditnim bonitetom.

Rentabilnost i sigurnost direktno uti~u na rast i ugled (image) pre-

duze}a, koji pak povratno deluju na rentabilnost i sigurnost.

¾� 33..22..22. . UUPPRRAAVVLLJJAA^KKO O RRAAÛUNNOOVVOODDSSTTVVO O I I MMEENNAADD@@MMEENNTT

Ra~unovodstveni sistem predstavlja deo, ina~e veoma bitan, celo-

kupnog informacionog sistema u preduze}u. On se zasniva na knjigovod-

stvenim podacima, ali zahvata i deo planiranja, kontrole i analize, iz kojih

svoj predmet upravo izvodi upravlja~ko ra~unovodstvo.

U stru~noj literaturi, uglavnom su zastupljena dva shvatanja o ulozi

ra~unovodstva u savremenim koncepcijama sistema informisanja.

Prema prvom shvatanju, informaciona baza upravljanja nalazi se

izvan ra~unovodstva, ali su svi pravci diferencijacije i formiranja uprav-

lja~kih informacionih sistema povezani s njim. Ova povezanost proisti~e iz

~injenice da je ra~unovodstvo tradicionalno jedini organizovan i forma-

lizovan sistem kvantitativne analize preduze}a. Prikaz ovakvog poloàja

ra~unovodstvenog informacionog sistema dao je Ives Dupuy:

Slika 2.3. Poloàj ra~unovodstvenog informacionog sistema � informaciona

baza nalazi se izvan ra~unovodstva82

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

82

I. Dupuy, La compatable, la comptabilite et la conception ares systemes d�information , RFC, 215/90,

str. 76.; J.F. de Robert, De logiciel pour integrer compatibilite et qestion, RFC, 222/91, str. 76.

Upravlja~ki informacioni sistem 1

Upravlja~ki

informacioni

sistem 2

Upravlja~ki

informacioni

sistem 3

Upravlja~ki

informacionisistem 4

Informaciona baza

za upravljanje

Ra~unovodstveni

informacioni

sistem


Prema drugom shvatanju, �ra~unovodstveni informacioni sistem je

informaciona baza upravljanja, odnosno ishodi{te svih pravaca diferen-

cijacije upravlja~kih informacionih sistema u jedinstveni upravlja~ki infor-

macioni sistem preduze}a, {to je od izuzetnog zna~aja za efikasno

upravljanje i harmonizaciju ciljeva delova i celine.�83

Interpretaciju ovakvog

poloàja ra~unovodstvenog informacionog sistema Ives Dupuy daje na

slede}i na~in:

Slika 2.4. Poloàj ra~unovodstvenog informacionog sistema � ra~unovodstveni

informacioni sistem kao informaciona baza upravljanja84

�Trpe}i snaàn uticaj informati~kih tehnologija ra~unovodstvo je

moralo radikalno promeniti {irinu informacione osnove, uz tendenciju

poprimanja nove orijentacije. U toj orijentaciji uvaàva se maksimalno tzv.

�informatika krajnjeg korisnika�, koja sugeri{e sliku jednog upravlja~a koji je

razvio ili razvija sopstveni na~in informisanja i odre|uje sredstva za njegovo

realizovanje. Informatika krajnjeg korisnika zanemaruje postulate

ra~unovodstva, a broj informacionih sistema se moè pove}avati u

nedogled. Drugim re~ima, shodno ovoj informatici informaciona celina

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

83

N. Stevanovi}, Obra~un tro{kova, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993, str. 206.84

I. Dupuy, Ibidem, str. 76.

Upravlja~ki informacioni sistem 1

Upravlja~ki

informacioni

sistem 2

Upravlja~ki

informacioni

sistem 3

Upravlja~ki

informacioni

sistem 4

Ra~unovodstveni

informacioni

sistem


preduze}a je �rasto~ena� na manje nepovezane informacione delove. Da bi

se o~uvala celina preduze}a i poslovno i informaciono neophodno je

postaviti instituciju kontrole odvijanja poslovno�finansijskih procesa. To je

nezamenljiva uloga ra~unovodstva.�85

Kao ilustraciju povezanosti ra~unovodstva i upravljanja, Lay grafi~ki

prikazuje ra~unovodstveni i upravlja~ki krug i ukazuje na njihovu tesnu vezu.

1. Odlu~ivanje o

politici

2. Organizovanje

3. Usmeravanje

4. Kontrola

5. Ocenjivanje

rezultata

Slika 2.5. Upravlja~ki krug86

Iako je ishodi{te u oba kruga druga~ije, me|u njima postoji tesna

povezanost. Odlu~ivanju o politici odgovara sastavljanje predra~una, orga-

nizovanju odgovara odre|ivanje ra~unovodstvenih sistema i postupaka, a

usmeravanju i izvr{avanju evidentiranje ostvarenog. Kontroli u ra~unovod-

stvenom krugu odgovara revizija, a ocenjivanju rezultata u ra~unovod-

stvenom krugu odgovara, analiza i interpretacija ra~unovodstvenih iz-

ve{taja.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

85

Dr B. Novi}evi}, Ra~unovodstveni informacioni sistem kao ishodi{te diferencijacije i instrumentintegracije sistema informisanja preduze}a, Ekonomske teme, Ni{, 1996, str. 371.


Slika 2.6. Ra~unovodstveni krug87

Ukoliko postoji te{nja veza izme|u krugova, mogu se o~ekivati bolji

rezultati. Samo sigurne i pravovremene informacije omogu}avaju dono{enje

kvalitetnih poslovnih odluka. Iako su te informacije po svom izvoru

ve}inom izraène na druga~iji na~in, a ne vrednosno, one se ipak izraàvaju

vrednosno u trenutku kada na osnovu njih treba doneti odluku. To zna~i da

su one tada ve} ra~unovodstvene informacije. Zbog toga ra~unovodstvo, a

naro~ito njegov upravlja~ki aspekt, moèmo smatrati integralnim delom

modernog menad`menta.

¾� 33..22..33. . OOSSNNOOVVNNI I RRAAÛUNNOOVVOODDSSTTVVEENNI II ISSKKAAZZII

ZZA A PPOOTTRREEBBE E UUPPRRAAVVLLJJAANNJJAA

U osnovne ra~unovodstvene iskaze naj~e{}e spadaju: bilans stanja,

bilans uspeha i bilans kretanja sredstava.

86

Ch. F. Lay, The Functional Cycles of Accounting Management, South�Western Publishing Compa-

ny, Cincinnati, 1960, str. 32.87

Ibidem, str. 34.

5. Sastavljanje

predra~una i

kontrola pomo}u

njih

1. Odre|ivanje

sistema i postupaka

2. Evidentiranje,

op{te i tro{kovno

3. Revizija, interna i

eksterna

4. Analiza i

interpretacija iskaza


Evidentiranje ve} ostvarenog u preduze}u na kraju poslovne godine

(a za potrebe upravljanja i vi{e puta godi{nje) logi~no se zavr{ava izradom

bilansa stanja i bilansa uspeha. Upravo u njihovoj interpretaciji, kojima se u

novije vreme pridruùje i bilans kretanja sredstava, kao i njihovoj analizi,

nalazimo tesnu povezanost ra~unovodstva s upravljanjem.

Ukoliko se èli da osnovni ra~unovodstveni iskazi budu korisni u

upravljanju, onda prilikom njihovog sastavljanja moraju biti zadovoljeni

odre|eni uslovi. Prvi uslov odnosi se na adekvatnost njihovog sastavljanja, a

drugi na njihovu pravovremenost.

Ako su bilans stanja i bilans uspeha sastavljeni na na~in kako to

propisi nalaù, ne}e ~esto biti naro~ito korisni u upravljanju. Stoga se

ukazuje potreba za sastavljanjem ra~unovodstvenih iskaza, osim u obliku

koji je zakonski propisan, i u obliku koji }e adekvatno odgovoriti potrebama

upravljanja. U tu svrhu ponekad je dovoljno promeniti samo raspored

pozicija u bilansu, a nekada su potrebne dublje sadràjne promene, koje }e

uz odre|ena dodatna obja{njenja omogu}iti razna upore|enja i analize.

êst nedostatak ostvarenog bilansa stanja i bilansa uspeha je u

njihovoj nepravovremenosti. Ukoliko ovi iskazi nisu na raspolaganju

rukovodstvu ubrzo posle zavr{etka perioda na koji se odnose, mogu imati

samo istorijski zna~aj. Pored zakonski propisane obaveze za njihovim

sastavljanjem na kraju poslovne godine, javlja se potreba za informacijama

koje oni pruàju i u toku poslovne godine. Te informacije predstavljaju

podlogu za poslovno odlu~ivanje, pa je njihova pravovremenost neophodni

uslov pravilnog odlu~ivanja.

Prepreku za pravovremno sastavljanje ovih iskaza moè predstav-

ljati i nedovoljna aùrnost knjigovodstva, {to se uspe{no moè otkloniti

uvo|enjem automatizovane obrade podataka, kako bi podaci na vreme

pristizali knjigovodstvu na evidentiranje.

Ve}ina autora smatra da je kod dono{enja poslovnih odluka

zna~ajniji bilans uspeha od bilansa stanja, koji je po njihovom mi{ljenju

previ{e stati~an, a podaci koje sadrì nisu u naro~itoj vezi sa svakodnevnom


aktivno{}u preduze}a. Me|utim, neki autori konstatuju da �� je verovatno

vi{e odluka top menad`menta koje uti~u na bilans stanja nego na bilans

dobitka i gubitka.�88

Bilans stanja na kraju odre|enog perioda uti~e na

bilans uspeha u narednom periodu. To dobro uo~ava Foulke i navodi npr.

da suvi{na obrtna sredstva ili krediti mogu uticati na smanjivanje

finansijskog rezultata. �Sposobna rukovodstva poznaju bliì u~inak tih

neuravnoteènih uslova na budu}i bilans uspeha i zato se odlu~uju i vode

finansijske politike koje u prvom redu spre~avaju nastanak takvih nezdravih

uslova. A da bi se to izvelo, mora pojedinac znati {ta su zdravi, a {ta

nezdravi odnosi u bilansu stanja.�89

Bilans stanja za potrebe upravljanja mora biti odgovaraju}e

sastavljen. Tako, na primer, u aktivi se prikazuju sredstva i eventualno

ostvareni gubitak, bez navo|enja korektivnih ra~una, ~ije iznose treba

prethodno oduzeti ili sabrati sa iznosima ra~una koje koriguju. To isto treba

uraditi i u pasivi bilansa stanja. S druge strane, s upravlja~kog aspekta bitan

je i na~in navo|enja sredstava i njihovih izvora. Kako je bilans stanja veoma

vaàn kod dono{enja finansijskih odluka, potrebno ga je za tu svrhu

pripremiti, navo|enjem pozicija po sistemima opadaju}e ili rastu}e

likvidnosti. U prvom slu~aju, navode se prvo nov~ana sredstva, a zatim

pozicije koje su sve udaljenije od tog oblika sredstava u aktivi, a u pasivi se

prvo navode dospele obaveze i tek na kraju obaveze koje ne dospevaju,

odnosno kapital preduze}a. U drugom slu~aju, kod aktive i pasive, redosled

je potpuno obrnut. Osim ovako prilago|enog bilansa stanja, u ameri~koj

praksi nalazimo i oblik bilansa stanja u vi{e faza, koji je prilago|en

potrebama organa upravljanja, odnosno rukovodstva: 90

Obrtna sredstva (current assets)

– teku}e obaveze (current liabilities)

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

88

C. J. Blecke, Financial Analysis for Decision Making, Prentice�Hall, Englewood Cliffs, 1966, str. 12.89

R. A. Foulke, Practical Financial Statement Analysis, Mc Graw�Hill, New York, 1961, str. 4.90

R. D. Kennedy, S. Y. McMullen, Financial Statements. Form, Analysis and Interpretation, R. D.

Irwin, Homewood, 1957, str. 327.


= obrtni kapital (working capital)

+ finansijska ulaganja (long–term investments)

+ osnovna sredstva (fixed assets)

– dugoro~ne obaveze (long–term liabilities)

= sopstveni kapital.

Ukoliko bismo zanemarili odre|ene poslovne uticaje na bilans

stanja preduze}a, ipak se u poslovanju toga preduze}a moèmo sresti s

promenama cena usled inflacije. Promena vrednosti novca je �� izradila

bilans stanja kao kombinaciju pro{lih i sada{njih vrednosti, {to uzrokuje da

su pozicije kao zajedni~ka sredstva stvarno bez smisla kada ih posmatramo

sa aspekta likvidacijskih vrednosti ili nekog drugog standarda.�91

Ova

~injenica govori nam da je prilikom sastavljanja bilansa stanja veoma va`no

pravilno, u uporedivim iznosima, iskazati njegove pozicije. U tu svrhu mogu

se upotrebiti, npr., metodi revalorizacije, putem reprodukcione cene, ili

primenom indeksa cena. Iako ove, i druge, metode imaju svojih nedo-

stataka, na {ta je u doma}oj literaturi naro~ito ukazivao profesor Rankovi},

bolje je putem neke od ovih metoda prilagoditi bilans stanja potrebama

upravljanja, nego to uop{te ne ~initi.92

Na osnovu pravilne interpretacije bilansa, mora uslediti njegova

analiza. Poseban na~in analize nalazimo u teoriji presecanja bilansa, ~iji je

autor prof. dr Kosta Vasiljevi}. Su{tina ove teorije sastoji se u tome da se

jednostavnim presecanjem bilansa na njegove segmente (npr. podbilansi

osnovnih i obrtnih sredstava i njihovih izvora) mogu ustanoviti odnosi

finansiranja u preduze}u. �Rad na presecanju bilansa ne sluì samo

sagledavanju op{te finansijske situacije, iako je to dovoljno da ga opravda.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

91

R. L. Lewis, Management Uses of Accounting, Planing and Control for Profits, Harper & Brothers,

New York, 1961, str. 15.92

J. I. Rankovi}, Problemi realnosti bilansa, Zavod za savremenu organizaciju poslovanja, Beograd,

1966, str. 179 � 206.


Me|utim, jednom prese~en bilans na podbilanse omogu}uje niz drugih

analiza, koje daju vrlo interesantne podatke�.93

Ve} smo ranije naglasili zna~aj bilansa uspeha za upravljanje, a ovde

}emo ukazati na to da se pomo}u njega moè ocenjivati uspe{nost npr.,

proizvodnje i prodaje, iz ~ega sledi da nije koristan samo s aspekta

finansiranja i investiranja, koji se vezuju uglavnom za bilans stanja. Bilans

uspeha za potrebe upravljanja mora biti sastavljen na odre|eni na~in, a ne

uvek po propisanoj zakonskoj shemi. U takvoj shemi potrebno je odvojiti

prihode iz redovnog poslovanja od prihoda koji poti~u iz vanrednih

okolnosti, prihoda finansiranja ili revalorizacionih prihoda. Isto treba

u~initi i s rashodima, a upore|ivanjem osnovnih podbilansa mogu se dobiti

osnovne informacije o odre|enom �doprinosu� prihoda i rashoda ukupnom

finansijskom rezultatu.

Treba upozoriti i na bilans uspeha sa vi{e faza, poznat u ameri~koj

praksi, koji je u slu~aju vrednovanja zaliha proizvoda po proizvodnim

tro{kovima sastavljen ovako: 94

prihodi od prodaje (sales revenues)

– tro{kovi prodate robe (cost of goods sald)

= bruto dobitak (gross profit)

– prodajni tro{kovi (selling expenses)

– op{ti i upravni tro{kovi (general and administrative expenses)

= poslovni dobitak (operating income)

+ drugi prihodi (after revenues)

– drugi rashodi (after expenses)

= dobitak pre oporezivanja (income before taxes on income)

– porez na dobitak (income taxes)

= ~ist dobitak (net income).

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

93

Prof. dr K. Vasiljevi}, Teorija i analiza bilansa, Beograd, 1958, str. 459.94

R. D. Kennedy, S. Y. McMullen, Ibidem, str. 330.


Posle pravilne interpretacije bilansa uspeha, sledi njegova analiza,

primenom odre|enih pokazatelja, me|u kojima }emo posebno izdvojiti

pokazatelje proizvodnosti, ekonomi~nosti i rentabilnosti.

Bilans kretanja sredstava pojedini autori obja{njavaju samo kroz

kretanje nov~anih sredstava, dok drugi smatraju da on treba da obuhvata i

kretanje tzv. neto obrtnih sredstava odnosno obrtnih sredstava umanjenih

za teku}e obaveze.

S obzirom na razli~ita shvatanja moè se razlikovati bilans kretanja

sredstava s ishodi{tem u nov~anim sredstvima i bilans kretanja sredstava s

ishodi{tem u neto obrtnim sredstvima. Me|utim, moè se razlikovati i bruto

bilans kretanja sredstava, kod koga se smatra da u bilansu uspeha svi

prihodi predstavljaju prilive sredstava, i neto bilans kretanja sredstava, kod

koga se smatra da u bilansu uspeha samo finansijski rezultat i amortizacija

predstavljaju prilive sredstava.

Pored ostvarenih bilansa stanja, uspeha i bilansa kretanja sredstava,

sa stanovi{ta upravljanja, posebno su va`ni planirani bilansi. Njihovim

upore|ivanjem, rukovode}im organima omogu}avaju se kontrola i ispravlja-

nje eventualno uo~enih nepravilnosti u budu}em periodu.

Ponekad ~ovek preìvljuje takve stvari da sama

~injenica da ih je preìveo zna~i ne samo pobedu i

izbavljenje nego ~udo.

Ivo Andri}

Glava III

Menad`mentInformacioni sistem(MIS)

11. . PPOOJJAAM M I I DDEEFFIINNIISSAANNJJE E MMIISS––aa

proteklih desetak godina svedoci smo ekspanzije kompjutera i

njihove primene u razli~itim sferama privredne i ostalih aktiv-

nosti. Pod uticajem razvoja kompjuterske tehnike mnogi mena-

dèri skloni su da kompjuter smatraju centralnim elementom u jednom

informacionom sistemu, iako on u stvari predstavlja samo alatku za obradu

podataka, ~ija je uloga da obezbedi informacije za potrebe odlu~ivanja.

Naime, ovde je potrebno shvatiti da je MIS postojao i pre pojave

kompjutera. Kompjuterizacija je samo omogu}ila da se pove}aju brzina,

ta~nost i koli~ina podataka, {to je doprinelo ve}oj sposobnosti razmatranja

vi{e alternativa u odlu~ivanju.

U brojnoj literaturi nailazimo na poku{aje definisanja menad`ment

informacionog sistema. Tako, na primer, ima shvatanja da je �MIS razvoj i

upotreba efektivnih informacionih sistema u organizaciji.�95

Drugi defini{u

MIS �... kao formalni metod koji upravljanju stavlja na raspolaganje ta~ne i

pravovremene informacije neophodne za olak{avanje procesa odlu~ivanja i

za omogu}avanje da planiranje, kontrola i operacionalne funkcije budu

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

95

D. Kroenke, Ibidem, str. 336.

U

79

GLAVA III 80 Menad`ment informacioni sistem (MIS)

efektivno izvedene.�96

Tre}i MIS uop{teno defini{u kao �... integrisani

sistem obezbe|ivanja informacija za podràvanje operacija upravljanja i

funkcija odlu~ivanja u organizaciji, koji se koristi hardverom i softverom

ra~unara, manuelnim procedurama, modelima za planiranje, kontrolu i

odlu~ivanje, kao i bazom podataka.�97

Uprkos brojnoj literaturi koja obra|uje materiju MIS�a, malo je one

u kojoj je izvr{en poku{aj da se MIS objasni kao sinteza menad`menta

informacija i sistema i pokaè kako su povezani s kompjuterima. Iz ovakve

konstatacije, uo~avamo da se MIS sastoji iz slede}ih delova:

Slika 3.1. Obim i svrha MIS�a98

Iako postoje brojni poku{aji definisanja menad`menta, �� za na{e

potrebe, re}i }emo da on obuhvata procese ili aktivnosti koji opisuju {ta

menadèri rade u upravljanju njihovim organizacijama: operacije planiranja

i organizovanja, pokreta~ke i kontrolne operacije. Oni planiraju odre|iva-

njem strategija i ciljeva i odabiranjem najboljeg pravca delovanja da bi se

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

96

J. A. W. Stoner, C. Waukel, Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New York, 1986, str. 622.97

G. B. Davis, M. H. Olson, Ibidem, str. 400.98

R. G. Murdick, J. E. Ross, J. R. Claggett, Information Systems for Modern Management, 3rd

Edition, Prentice�Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1984, str. 5.

MIS

InformacijaMenad`ment Sistem

GLAVA III Menad`ment informacioni sistem (MIS) 81

ostvario plan. Oni organizuju zadatke neophodne za operativni plan,

grupi{u ih u homogene grupe i delegiraju ovla{}enja. Oni kontroli{u

performanse rada utvr|ivanjem standardnih performansi i izbegavanjem

odstupanja od standarda.�99

Kako je odlu~ivanje osnovni preduslov svakog od pomenutih

procesa, rad jednog MIS�a sastoji se u unapre|ivaju odlu~ivanja, koje je

neophodno za planiranje, organizaciju i kontrolu rada i funkcija poslovanja.

Podatak je potrebno razlikovati od informacije, u tom smislu {to on

predstavlja ~injenicu ili cifru koja se trenutno ne koristi u procesu odlu-

~ivanja, i obi~no ima oblik pro{log stanja koje je zabeleèno i sa~uvano bez

neposredne namere da se kasnije koristi za dono{enje odluka. Kao

ilustraciju, moèmo navesti izvorna dokumenta za knjiènje u knjigovod-

stvu, koja su ve} posluìla za knjiènje i imaju istorijski zna~aj.

S druge strane, informacija se sastoji od podataka koji su

obnovljeni, obra|eni, ili na bilo koji drugi na~in kori{}eni (u informativne

svrhe, ili za dono{enje zaklju~aka, ili kao osnova za predvi|anje i odlu~iva-

nje). Ista dokumenta, koja smo ve} naveli, sadrè odre|ene podatke, koji }e

prerasti u informacije menad`mentu preduze}a, npr. za planiranje profita,

ili u druge svrhe u okviru odlu~ivanja.

Sistem predstavlja skup odre|enih elemenata, objedinjenih izvesnim

ciljem. Podsistemi su delovi sistema, a i svi sistemi delovi su nekog ve}eg

sistema. Organizacija u okviru preduze}a predstavlja sistem, a njeni delovi

(odeljenja, pogoni, funkcije, jedinice) predstavljaju podsisteme. Uprkos

tome {to je ljudsko dru{tvo dostiglo visok stepen automatizacije, jedva da se

po~elo ozbiljnije razmi{ljati o mogu}nostima primene sistemskog pristupa u

organizacionim i poslovnim sistemima. Koncept sinergizma uglavnom jo{

uvek nije primenjivan u poslovnim organizacijama, naro~ito ako se to

odnosi na integraciju podsistema putem razmene informacija. Osnovne

funkcije u preduze}u, kao {to su, nrp., proizvodnja, marketing i finansije,

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

99

Ibidem, str. 5 � 6.


~esto rade sa suprotnim ciljevima. A upravo cilj jednog MIS�a je da

obezbedi informacije za odlu~ivanje u planiranju, pokretanju, organizo-

vanju i kontroli funkcionisanja podsistema date firme, kao i sinergetsku

organizaciju u tome procesu.

22. . OODDLLUUÎIVVAANNJJE E I I MMIISS

22..11. . NNEEPPRROOGGRRAAMMIIRRAANNE E OODDLLUUKKEE

~igledno je da ne postoji potpuna teorija odlu~ivanja, kao i da

postoji nedostatak razumevanja od strane teoreti~ara i rukovodi-

laca u praksi u vezi s tim kako se donose odluke u organizaciji.

Postoje odre|eni dokazi da se re{avanje problema moè nau~iti, jer su

izvesna istraìvanja pokazala da menadèri donose bolje odluke kada su

podvrgnuti uve`bavanju putem jednog pravilnog procesa razmi{ljanja. Na

harvardskom fakultetu za biznis budu}i rukovodioci podvrgavaju se

mnogobrojnim zami{ljenim situacijama, verovatno s o~ekivanjem da }e

re{avanjem ve}eg broja problema studenti postati iskusni u tom procesu.

Tokom vremena, menadèr je primoran da u~i, ve`ba i sti~e naviku

odlu~ivanja, zasnovanu na procesu za re{avanje problema: (1) definisanje

problema, (2) identifikacija alternativa i (3) izbor najbolje alternative. Ovaj

proces, koji je pre mnogo godina definisao Dewey, danas je u najve}em

ostao neizmenjen, i jo{ uvek je prikladan za re{avanje nestrukturisanih,

neprogramiranih problema.

U uslovima kada je potrebno doneti neprogramiranu odluku, obi~no

se oslanjamo na ste~ena znanja i iskustva iz te oblasti. Kao ilustraciju

moèmo navesti praksu, da uvek isti~emo i nagra|ujemo one ljude koji su

imali uspeha u re{avanju odre|enih problema. Tako|e, kada je potrebno

unaprediti menadèra, osnovni kriterijumi okrenuti su ka identifikaciji

pro{lih uspeha u odlu~ivanju i poku{ajima da se predvidi budu}i uspeh. Na

O


kraju, pre}utno se priznaje da iskustvo doprinosi re{avanju problema, time

{to se praktikuje izlaganje menadèra mnogobrojnim, raznovrsnim i

sloènim situacijama odlu~ivanja, kakve ih o~ekuju u budu}oj karijeri.

�Neprogramirane odluke su nove (nesvakodnevne), nestrukturirane

i zna~ajne. Ne postoje metode za koje se unapred zna da mogu biti

kori{}ene, jer su odluke nove. Tako|e je, naj~e{}e, nepoznata i precizna

priroda i struktura problema, koja je po pravilu sloèna, pa je zbog toga i

toliko zna~ajno raspolagati sa {to je mogu}e korektnijim postupkom za

dono{enje odluka.�100

Uprkos obilju istraìvanja i literature iz ove oblasti, jo{ uvek

nemamo jednu egzaktnu nauku o dono{enju neprogramiranih odluka. U

svrhu dizajniranja jednog MIS�a, teì se ka programiranju ve}ine odluka

putem kori{}enja tehnika nauke o menad`mentu. Koncept programiranih

odluka zna~ajan je jer je osnovni (i nedosti`ni) cilj informacionih sistema

da obezbede ~isto programirane odluke. Kako je ovakav cilj za sada

nemogu}e dosti}i, javlja se potreba da se obezbede optimalne vrste

informacija ~oveku kao donosiocu odluke, koji onda donosi neprogrami-

rane odluke.

22..22. . PPRROOGGRRAAMMIIRRAANNE E OODDLLUUKKEE

ako se odre|eni broj problema moè re{iti potpuno automatski,

postoji i izvestan broj totalno programiranih odluka. Nazivi za

programirane i neprogramirane odluke izvedeni su iz kompjuter-

skog àrgona u kome je program definisan kao plan za automatsko re|enje

nekog problema, odnosno kao niz instrukcija za izvr{avanje odre|enih

zadataka. Postoje, tako|e, i mnogi slu~ajevi re{avanja problema kombina-

cijom programiranih i neprogramiranih odluka.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

100

M. G. Lekovi}, Teorija i metode odlu~ivanja: Kvantitativna analiza, Ekonomski fakultet, Pri{tina,

1998, str. 31.

K


�Programirane odluke su rutinske, stalno se ponavljaju i moè se

definisati procedura koju treba koristiti za njihovo dono{enje. Najve}i broj

poslovnih odluka je ponovljiv i rutinski. Jedno istraìvanje je do{lo do

zaklju~ka da je 90% poslovnih odluka rutinsko. Ako je ovo istina, onda se

javlja potreba za njihovom automatizacijom, odnosno programiranjem tako

da one odgovaraju stvarnom zadatku sa aspekta dizajniranja i unapre|enja

organizacije poslovanja. Zadatak je donosioca odluke da postavi odre|ene

tipove odluka u programiranu kategoriju i donese ih kori{}enjem jedne ili

vi{e tehnika programiranog odlu~ivanja. Programirano dono{enje odluka

odnosi se na proces poslovanja sa dobro strukturiranim i repetitivnim

odlukama. Da bi se izdejstvovalo programirano dono{enje odluka, pravila

dono{enja kao i alternativni pravci odluka moraju biti jasno definisani. U

mnogim organizacijama mogu}nosti programiranog dono{enja odluka su

definisane kao algoritam koji slikovito opisuje kako }e se odluka doneti.�101

Primeri programiranih odluka uo~ljivi su u svakoj organizaciji, a

najtipi~niji primer je obra~un pla}anja u skladu s odre|enim sporazumima,

ugovorima, politikom preduze}a i dràve, u kojima su sadràna pravila

odlu~ivanja odnosno programska pravila.

Idealna situacija u svakom preduze}u bila bi kada bi sve odluke bile

programirane. Ukoliko ne postoje pravila odlu~ivanja, da bi se re{io neki

problem, menadèr se mora pridràvati op{te metodologije za re{avanje

problema, koja umnogome zavisi od ljudskog rasu|ivanja. Tro{kovi

re{avanja problema na ovakav na~in obi~no su veoma visoki, a dobijeno

re{enje obavezno mora biti i zadovoljavaju}e. Zbog toga je jedan od ciljeva

dizajniranja MIS�a osmi{ljavanje pravila odlu~ivanja za probleme koji se

mogu re{iti ovim pravilima i programskim pristupom.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

101

Ibidem, str. 38.


22..33. . MMIIS S KKAAO O TTEEHHNNIIKKA A ZZA A DDOONNOO[[EENNJJE E PPRROOGGRRAAMMIIRRAANNIIHH

OODDLLUUKKAA

ajve}i broj poslovnih odluka su rutinske i stalno ponavljaju}e

odluke, zbog ~ega postoji zna~ajna potreba da se ove odluke

programiraju i automatizuju, kako bi rukovodioci imali vi{e

prostora za obavljanje svog stvarnog posla, oli~enog, npr., u dizajniranju i

planiranju radi unapre|ivanja organizacije i poslovanja. Po{to se posao

menadèra uglavnom sastoji od odlu~ivanja, on se putem organizovanja

MIS�a, kao tehnike za dono{enje rutinskih, programiranih odluka, moè

usredsrediti na re{avanje ostalih problema u organizaciji.

Postoje veilka budu}a o~ekivanja u vezi s dono{enjem programira-

nih odluka u organizaciji kroz pravilno dizajniranje MIS�a. Zna~ajna

podloga za to postoji u obuhvatnosti nauke o menad`mentu i u

kompjuterima kao integralnm delovima informacionog sistema. Shodno

tome, o~ekivanja u vezi s revolucijom u oblasti dono{enja programiranih

odluka postaju veoma realna. Kao {to proces proizvodnje postaje sve

automatizovaniji, ve}a je i automatizacija dono{enja programiranih odluka,

kao podr{ka takvoj proizvodnji i ostalim informacionim potrebama orga-

nizacije.

Na pitanja kako bi se odigrala revolucija u dono{enju programiranih

odluka i kakav }e biti MIS koji }e programirati takve odluke, odgovor

moramo potraìti u okviru odre|enih razmatranja koja okruùju dizajni-

ranje MIS�a:102

1)� Problem koji treba re{iti, proces odlu~ivanja koji treba programirati, ili proces

za koji je informacija potrebna. Osnovni element u programiranju odluke jeste

pravilo odlu~ivanja.

2)� Nauka o menad`mentu. Defini{emo je {iroko, da obuhvatamo operaciona

istraìvanja, odgovaraju}e matemati~ke tehnike i nau~ni pristup re{avanju

N


problema. Ovako definisana, nauka o menad`mentu pruà nam metode i

tehnike za dizajniranje pravila odlu~ivanja.

3)� Kompjuter. Ovo je mo}an ure|aj za obradu informacija i �dono{enje�

programiranih odluka u saglasnosti s prethodno definisanim pravilima odlu~i-

vanja.

Poslovanje organizacija, u stvari, sastoji se iz niza upravlja~kih

odluka. Zbog toga je stalno prisutna te`nja organizacija da kvantificiraju

svoje poslovne aktivnosti u oblasti procesa dono{enje odluka.

�Kvantifikacija procesa odlu~ivanja bazira svoje istraìvanje na

pretpostavci da se problemi savremenog odlu~ivanja mogu re{iti pomo}u

matemati~kih relacija. Kvantitativne metode nastoje da primenom

matemati~ke aparature kvantificiraju me|uzavisnosti koje postoje me|u

ekonomskim pojavama i procesima u ekonomskoj stvarnosti.�103

Analiza matemati~kih relacija i modela gotovo da nije mogu}a bez

primene savremene informacione tehnologije, odnosno kompjutera, koji

omogu}ava brzu, efikasnu i pouzdanu proveru dobijenih re{enja.

33. . PPLLAANNIIRRAANNJJE E MMIISS––aa

33..11. . PPOOSSLLOOVVNNO O PPLLAANNIIRRAANNJJE E I I PPLLAANNIIRRAANNJJE E MMIISS––aa

olazi{te za planiranje MIS�a jeste op{te poslovno planiranje. Nijedno

odeljenje MIS�a ne moè odlu~iti {ta }e, ili kako, raditi ako ta odluka

nije utemeljena na ciljevima i planovima preduze}a koje MIS podr-

àva. Zbog toga i sam proces planiranja MIS�a zapo~inje analizom poslovnog

procesa, definisanjem klase podataka odnosno utvr|ivanjem informacionih

potreba koje }e omogu}iti realizaciju ciljeva organizacije.

102

R. G. Murdick, J. E. Ross, J. R. Claggett , Ibidem, str. 192.103

M. G. Lekovi}, Ibidem, str. 38.

P


�U savremenim shvatanjima informacioni sistem se ne svodi samo

na funkciju jednog podsistema organizacije, ve} se podrazumeva da

organizacija moè da bude predstavljena svojim IS. Organizacija u isto

vreme funkcioni{e, transformi{e se, ona je u isto vreme autonomna i

zavisna od svog okruènja, ona informi{e i biva informisana, ona postavlja

sopstvene ciljeve i teì njihovom postizanju, ona proizvodi i grdi za svoje

okruènje, ona ujedno izgra|uje samu sebe.�104

Op{ti izve{taj o svrsi poslovanja ima dvostruki zna~aj za MIS grupu.

Prvo, on sluì kao podsetnik da kompjuteri i informacioni sistem nisu sami

sebi svrha, ve} alatke koje pomaù menad`mentu u stvarnoj svrsi poslovanja.

Drugo, izve{taj o zadatku sluì kao nacrt za izve{taj o zadatku same MIS

grupe, u kome bi trebalo da bude nagla{ena njena uloga u pruànju

informacione podr{ke unapre|ivanju samog menad`menta.

Op{ti poslovni ciljevi predstavljaju priliku MIS grupi da preko njih

identifikuje i shvati izazove s kojima se organizacija suo~ava. Svaki od ovih

ciljeva sadrì prate}e informacione potrebe koje moraju biti zadovoljene

pre nego {to }emo se s njim suo~iti. Informacioni deo ne predstavlja celo

re{enje, ali je njegov deo, i moè doprineti ukupnom re{enju. Du`nost MIS

grupe je da donese svoje ciljeve koji }e podràvati ciljeve ~itavog preduze}a.

Strate{ki i operativni planovi, koji nastaju tokom poslovanja, jo{

jedan su od korisnih inputa za MIS grupu. Ako, na primer, organizacija

planira da u svoj proizvodni program uvede novi proizvod s kratkim

ìvotnim ciklusom, postoji mogu}nost da se obezbede marketin{ke,

proizvodne i finansijske informacije i analize koje se odnose na taj

proizvod. A ako je menad`ment informacioni sistem precizno dizajniran i

implementiran, ove informacije se mogu koristiti i za slede}i proizvod ili

grupu proizvoda.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

104

J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnely, Organizations � Behaviour, Structure, Processes, Business

Publications, Inc., Dalas, Texas, 1976, str. 339.


Slika 3.2. Pregled op{teg poslovnog planiranja105

Preduze}e defini{e svoj zadatak i svrhu, postavlja svoje ciljeve, a

zatim kreira svoje strate{ke i operativne planove. Da bi bilo efikasno, i MIS

odeljenje mora utvrditi svoj zadatak i svrhu, svoje ciljeve, i mora doneti

planove koji }e podràti {ire planove preduze}a. Samo tada }e se ~itava

organizacija kretati u istom smeru, doprinose}i ostvarivanju istih ciljeva.

Odnos izme|u op{teg poslovnog i MIS planiranja, na prakti~an

na~in ilustruje slede}a slika:

Slika 3.3. MIS planiranje kao proizvod poslovnog planiranja 106

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

105

R. G. Murdick, J. E. Ross, J. R. Claggett, Ibidem, str. 214.106

Ibidem, str. 215.

Izve{taj o zadatku i svrsi

Strate{ki planoviOperativni

planovi

Ciljevi: Marketing Inovacija Organizacija ljudi Finansijski resursi Fizi~ki resursi Produktivnost Socijalna odgovornost Profitni zahtevi

OP[TE POSLOVNO PLANIRANJE MIS PLANIRANJE

1. Izve{taj o stanju zadatka i svrsi 2. Ciljevi: Marketing Inovacija Organizacija ljudi Finansijski resursi Fizi~ki resursi Produktivnost Socijalna odgovornost Profitni zahtevi 3. Strate{ki planovi Operativni planovi

1. Izve{taj o stanju zadatka i svrsi MIS�a 2. Ciljevi MIS�a:

- - - -

3. Strate{ki planovi MIS�a Operativni planovi MIS�a


33..22. . OOPP[[TTE E PPLLAANNIIRRAANNJJE E MMIISS––aa

¾� 33..22..11. . SSIISSTTEEMMSSKKI I PPRRIISSTTUUP P I I CCIILLJJEEVVI I MMIISS––aa

Iako je u literaturi {iroko promovisan koncept �totalnog� sistema, ili

koncept visokointegrisanog skupa podsistema, praksa je do sada pokazala

da su se uglavnom razvijala �mehanizovana ostrva�. Ona su uvo|ena

nepovezano u oblastima koje su nudile brzu nadoknadu uloènih sredstava,

kao {to su, na primer, obra~un plata, ili neke administrativno�ra~unovod-

stvene funkcije.

Ovakav �neorganizovani� ili �fragmentirani� pristup razvoju siste-

ma, koji nema jedinstveni okvir i osnovni plan, pati od vi{e nedostataka.

Jedan proisti~e iz prirode nepovezanosti razvijenih podsistema. êsto su

autonomna odeljenja i pogoni razvijali individualisti~ke sisteme, bez osvrta

na povezivanje takvih sistema sa ostatkom organizacije. Rezultat je bila

nemogu}nost komunikacije izme|u sistema i nekompatibilnost podsistema

sli~ne prirode u okviru organizacije.

Uobi~ajeni primer nedostataka ovih podsistema je na~in na koji su

strukturisane personalne informacije. Nekoliko odeljenja u okviru organiza-

cije (prodaja, proizvodnja, ra~unovodstvo, kadrovska slu`ba) mogu odrà-

vati datoteke o zaposlenim radnicima, koje se donekle podudaraju s ostalim

sli~nim datotekama, ali izme|u njih ne postoji odgovaraju}a veza. Ako za

primer uzmemo slu~aj da u nekoj organizaciji kriti~ne inènjerske i radne

sposobnosti usporavaju razvoj u nekoliko geografski razdvojenih pogona

organizacije, uprkos ~injenici da nosioci ovakvih sposobnosti postoje u

ostalim njenim delovima, oni ne mogu biti identifikovani, jer ne postoji

informacioni sistem o sposobnostima radnika.

Drugi ozbiljan nedostatak vezan je za tro{kove vremena, resursa i

novca. Ukoliko se globalni plan zanemari, kasnije }e biti skuplja neophodna

ispitivanja, unifikacije i standardizovanja pristupa za dizajniranje integri-

sanog sistema. Mnoge organizacije investirale su u automatizaciju kance-


larijskih arhiva, pa su nakon toga otkrile da je, uporedo s ja~anjem

integracije, neophodno njeno celokupno preispitivanje. U pro{losti je bio

popularan sistem kartoteke za pra}enje zaliha materijala, koji je ~esto

zahtevao kompletnu preradu prilikom implementacije sistema planiranja i

kontrole proizvodnje.

Postavljaju se pitanja: �Za{to je dopu{teno da se razvije neorga-

nizovani pristup?� i �[ta treba {ta se moè uraditi na unapre|ivanju

postoje}eg dizajna, kako bi mogao biti usvojen jedan napredan, integrisani

pristup?�

Postoje mnogobrojni razlozi zbog kojih je razvijan neorganizovani

pristup. Prvo, sistemski pristup i planiranje sistema staju vremena i novca,

kao i angaòvanja vi{eg menad`menta pri kreiranju. Kada je ne{to te{ko

uraditi, ljudi poku{avaju da na|u lak{i na~in, u na{em slu~aju izgradnjom

fragmentiranih sistema. Drugo, uloèna sredstva vra}aju se brzo kod

izolovanih aplikacija, kao {to je na primer pra}enje zaliha materijala. Tre}e,

tek su skoro menadèri postali svesni kakvu su zbrku napravili, jer nisu na

vreme shvatili budu}nost kompjutera i informacionih sistema. Imaju}i

odre|ena iskustva iz ranijeg perioda, oni upravo sada uo~avaju potrebu za

integrisanim informacionim sistemima.

Ho}e li se i u budu}nosti nastaviti s primenom neorganizovanog

pristupa, zavisi}e od mnogih faktora, ali postoje odre|ena iskustva i

shvatanja koja izgradnju informacionih sistema mogu odrediti na sasvim

drugi na~in:

�� Postoje gre{ke iz pro{losti na kojima treba u~iti.

�� Postoji izvesno pozitivno iskustvo s delimi~no automatizovanim sistemima

za odlu~ivanje.

�� Menad`ment u celini vi{e shvata potrebu za informacijom i sistemskim

komponentama kod svih modernih projekata.

�� Ve}i procenat projektnih tro{kova ide na dizajn i softver, u odnosu na

hardver.


Mada postoje razlozi za nadu, kad je u pitanju izgradnja integrisanih

sistema, ne bi smelo biti preteranog optimizma. Ako razmotrimo razloge

koji su do sada uslovljavali usvajanje neorganizovanog pristupa moèmo

re}i da je i sada potrebno vremena, novca i angaòvanja menad`menta da

se stvori dobar plan sistema. Tako|e, brzi povra}aj uloènih sredstava jo{

uvek je karakteristika izolovanih aplikacija, a {to se boljeg shvatanja uloge

kompjuterskog informacionog sistema u poslovanju ti~e, ono je jo{ uvek

ograni~enog dometa jer }e se u budu}nosti sigurno pojaviti neke fundamen-

talne i revolucionarne promene, koje sada ne moèmo predvideti. Na osno-

vu ovoga, moèmo o~ekivati da }e uspe{nija preduze}a donositi {ire plano-

ve sistema u koje }e uklopiti svoje kompjutersko�informacione aplikacije.

Prose~na preduze}a }e nastaviti s izolovanim aplikacijama, koje }e automa-

tizovati posao administracije, ili pomagati menadèrima pri odlu~ivanju.

Kvalitet menad`ment informacionih sistema pro{iri}e jaz izme|u uspe{nih i

manje uspe{nih preduze}a, odnosno uspe{na preduze}a }e svoj uspeh

bazirati na dobrom menad`ment timu, koji koristi sve prednosti kompju-

terske pomo}i u vezi sa svojim informacionim potrebama.

U odgovoru na drugo pitanje, posebno isti~emo usvajanje glavnog

plana, jer odre|eni razlozi koji opredeljuju poslovno planiranje u globalu

zna~ajni su i za planiranje informacionih sistema.

êtiri posebna razloga za planiranje sistema su: 107

1.� Otklanjanje neizvesnosti.

2.� Pobolj{anje ekonomije poslovanja.

3.� Fokusiranje na ciljeve.

4.� Obezbe|ivanje aparata za kontrolu proizvodnje.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

107

Ibidem, str. 218.


Pored neizvesnosti u vezi s poslovnim operacijama i rezultiraju}im

potrebama za boljim informacijama za prognozu, evidentna je i posebna

potreba za planom sistema, zbog napretka kompjuterske tehnologije i

njenog vi{estrukog efekta na poslovne operacije. Softver i hardver postali su

toliko sloèni da je posao oko njihovog izbora i kori{}enja sve teì. Kao

rezultat toga, ve}ina organizacija dospela je daleko ispod svog potencijala u

kori{}enju kompjutera i obradi informacija neophodnih za efikasno

upravljanje organizacijom. Glavni plan mo`da ne}e u potpunosti otkloniti

neizvesnost, ali }e skoro sigurno dovesti firmu u bolju poziciju, da se izbori

s nepoznatim i iskoristi prednosti napretka uvek kada do njega do|e.

Preovladavaju}i na~in rada na dizajnu sistema u mnogim organizaci-

jama odraàva kratkoro~an pristup automatizaciji onih administrativnih

funkcija, koje omogu}avaju brzi povra}aj uloènih sredstava, u smislu

redukcije papira i osoblja. Me|utim, iskustvo je pokazalo da je u dugom

roku ovaj pristup skuplji od razvoja prema prethodno definisanom planu.

Kada su neki posao ili funkcija automatizovani, ~esto postaje o~igledna i

potreba za dizajnom i automatizacijom srodnih funkcija. Efikasnim povezi-

vanjem srodnih funkcija, putem dobrog plana za dizajn integrisanog

sistema, moè se u{tedeti novac i pobolj{ati izvo|enje.

Dobar plan za razvoj sistema tako|e omogu}ava i fokusiranje na

ciljeve organizacije i sistema. I obrnuto, firma bez eksplicitnih organiza-

cionih ciljeva i planova za njihovo ostvarivanje, koja promi{ljeno reaguje na

faktore okruènja, umesto da oblikuje svoje okruènje, verovatno ne}e imati

odre|enih sistemskih ciljeva i plan za njihovo postizanje. Iz ovoga sledi da

razvoj glavnog plana sistema uslovljava prou~avanje i definisanje ciljeva.

êtvrta glavna prednost razvoja sistema po unapred definisanom

planu jeste ta, {to plan obezbe|uje sredstva za naknadnu kontrolu, koja

zajedno s postavljenim ciljevima predstavljaju sredstva za merenje napretka

organizacije.

Kao {to je vi{e puta nagla{avano, osnovni cilj MIS�a jeste podr{ka

menad`mentu u dono{enju poslovnih odluka. Ovo posebno isti~emo jer


MIS grupa ~esto dolazi u isku{enje da po~ne da ìvi svojim nezavisnim

ìvotom, odnosno da postane sama sebi svrha, ~ime moè napraviti

najgrublju mogu}u gre{ku.

¾� 33..22..22. . SSTTRRAATTEE[[KKO O I I PPRROOJJEEKKTTNNO O PPLLAANNIIRRAANNJJE E I I MMIISS

Svaka organizacija treba da ima dugoro~ni, totalni MIS plan, na koji

}e se oslanjati svi kratkoro~ni planovi i projekti. Ovakav plan spre~ava

stvaranje fragmenata, odnosno sistema sa jednom funkcijom, koji su

nekompatibilni s drugim sistemima u organizaciji.

Dugoro~ni, totalni MIS plan razvija se na bazi podr{ke ukupnim

ciljevima organizacije, i mora se periodi~no proveravati da bi se videlo da li

jo{ uvek odgovara potrebama poslovanja. Totalni MIS plan konsultuje se

uvek kad se predlaè strate{ki ili projektni plan za menad`ment infor-

macioni sistem. Osim toga, potrebno je da postoji korespondencija izme|u

poslovnih i MIS planova, ali ovoga puta na strate{kom nivou. Svaka

poslovna strategija mora biti podràna jednom menad`ment informa-

cionom strategijom, a svaka menad`ment informaciona strategija mora biti

povezana s izvesnom poslovnom strategijom.

Poslovanje se obi~no opisuje terminima poslovnog toka. Ovaj

kontinuirani proces postepeno se menja u toku vremena. Me|utim, pone-

kad postoje i velika odstupanja prouzrokovana potrebom za velikim inova-

cijama. Jedna od takvih inovacija je i uvo|enje novog menad`ment

informacionog sistema. Brojne zadatke s me|usobnim sloènim vezama,

koji su potrebni da bi se postigao jednokratni cilj, kao {to je na primer

stvaranje jednog MIS�a, nazivamo projektom.

Projekti se razlikuju od procesa po tome {to su odvojeni, odnosno

oni imaju jasno odre|ene datume po~etka i zavr{etka, nasuprot funkcijama

u organizaciji, kao {to su marketing, proizvodnja ili ra~unovodstva. Projekti

su sloèni jer zahtevaju ~itav niz ve{tina, {tavi{e, oni presecaju tradicionalne

linije organizacije i obuhvataju zna~ajan broj me|usobno povezanih


aktivnosti. Kako svaki projekat predstavlja jednokratni napor, javljaju se

neuobi~ajeni problemi koji zahtevaju re{enja razli~ita od tradicionalnih.

Pored toga, projekti obi~no zahtevaju razvoj novih tehnika i otkri}a do

nivoa umetnosti dok, u me|uvremenu, projekat napreduje.

Odeljenje MIS�a mora da izradi jedan operativni plan, koji }e biti

povezan s ostalim planovima u organizaciji. Ovaj operativni plan treba da

sadrì izvestan broj projektnih planova, od kojih }e svaki podràvati

izvestan vaàn poslovni projekat.

33..22. . DDEETTAALLJJNNO O PPLLAANNIIRRAANNJJE E MMIISS––aa

¾� 33..33..11. . PPOOTTRREEBBE E I I CCIILLJJEEVVII

Projektno planiranje otpo~inje uo~avanjem odre|enih problema

koji zahtevaju re{enje. U stvari, preduze}e ve} ima spisak takvih problema

koji prerastaju iz poslovnih ciljeva u ciljeve MIS�a, iz strate{kih poslovnih

planova u strate{ke MIS planove, iz operativnih poslovnih planova u

operativne MIS planove. Dakle, projekat na kome se radi ve} je poznat, a

poznate su i op{te potrebe i ciljevi.

Izve{taj o op{tim potrebama i ciljevima skoro uvek je previsoko

postavljen i nejasan da bi bio implementiran. Proces rafinisanja ovih

nejasnih zahteva klju~an je faktor za uspeh projekta.

Izve{taj menad`menta o op{tim potrebama i ciljevima mora se

�prevesti� na jezik koji }e specijalisti za kompjutere mo}i da razumeju. On

tako|e mora biti razja{njen sa~injavanjem brojnih specifi~nih izve{taja i

pregleda, zajedno s menadèrima koji su postavili izvorni problem.

Planiranje predstavlja cikli~nu aktivnost.

Slika prikazuje transformaciju op{tih u posebne potrebe i ciljeve.


Slika 3.4. Krug planiranja108

Prvo se donosi globalni plan, koji }e biti veoma grub, odnosno

pribliàn. Kako se o projektu vi{e saznaje, planiranje se ponavlja, sve dok i

projekat i plan nisu detaljno razra|eni i rafinisani. Planska strana projekta

nije zavr{ena sve dok projekat ne bude implementiran, testiran, dokumen-

tovan i dok ne bude funkcionisao izvesno vreme. Podaci o implementaciji i

testiranju uklapaju se u sukcesivne nivoe planiranja da bi pobolj{ali njegovu

detaljnost i ta~nost.

¾� 33..33..22. . TTEEHHNNIIKKE E PPLLAANNIIRRAANNJJAA

Tehnike planiranja zasnivajuse na nekim osnovnim menad`ment

premisama. Prva je da posao moè biti planiran i kontrolisan. Druga se

odnosi na ~injenicu da {to je vi{e pote{ko}a u planiranju posla, ve}a je i

potreba za takvim planiranjem. Tre}a premisa odnosi se na dodeljivanje

upravljanja projektom menadèru s velikom odgovorno{}u, {to predstavlja

zna~ajan faktor za pove}anje verovatno}e uspeha projekta. Menadèr

projekta mora da kontroli{e sve fondove potrebne za projekat. Me|utim, on

moè usmeravati aktivnosti nekog programa bez direktnog komandovanja

svim ljudima koji su uklju~eni u program, pomo}u jasno definisane i

ra{~lanjene radne strukture projekta.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

108

Ibidem, str. 222.

Op{te potrebe

i ciljevi

Posebne

potrebe i

ciljevi

Plan vi{eg

nivoa

Plan nièg

nivoa

Veoma

detaljan plan

Implementacija

vi{eg nivoa

Implementacija

nièg nivoa

Veoma detaljna

implementacija


Osnovni koncept upravljanja projektom je ra{~lanjivanje radne

strukture, koje zapo~inje èljenim ukupnim rezultatom, a zavr{ava se

pojedina~nim detaljnim zadacima. Ra{~lanjivanje projekta je prirodna

dekompozicija krajnjeg rezultata projekta i vr{i se nivo po nivo, odnosno

sistema na podsisteme, podsistema na zadatke, zadatke na podzadatke,

podzadataka na grupe poslova. Osnovno pitanje na koje treba odgovoriti

prilikom primene ove metode je: �[ta treba izvr{iti?� Zatim se mora prona}i

neki prihvatljiv na~in za klasifikaciju poslova. Ova klasifikacija mora biti

takva da se mogu identifikovati prirodni sistemi i elementi, a da va`ni

zadaci za njihovo dizajniranje budu povezani. Ne smeju se dozvoliti ni

prekidi ni preklapanja, a struktura treba da povezuje sve zadatke i grupe

poslova. Ra{~lanjivanje projekta na grupe poslova, od kojih se svaka

dodeljuje jednom menadèru koji je za nju odgovoran, pruà mogu}nosti za

kontrolu ~itavog projekta.

�Za uspe{no upravljanje sloènim zadacima (projektima) nije

dovoljno samo predvideti sve poslove (me|usobno vremenski uslovljeni)

koje treba obaviti i odrediti njihove izvr{ioce, ve} je potrebno obezbediti

potpunu koordinaciju svih u~esnika u realizaciji poslova. Treba imati u vidu

da blagovremeno obavljanje jednih poslova uslovljava po~etak i obavljanje

narednih.�109

Kod primene metode mre`nog planiranja odnosi izme|u zadataka

moraju biti pore|ani prema hronolo{kom redu (od po~etnog ka zavr{nom),

a polazi se od krajnjeg zadatka projekta � unazad. Po{to su ustanovljeni svi

zadaci, neophodno je prvo odrediti koji neposredno prethode}i zadaci

moraju biti izvr{eni. Kada je ustanovljena mreà doga|aja, moè se uneti

procenjeno vreme potrebno za zavr{etak svake aktivnosti, zasnovano na

informacijama o grupi poslova.

Postoji veliki broj puteva kroz mre`ni dijagram, koji vode od

po~etnog do zavr{nog doga|aja. Najduì od njih naziva se kriti~nim putem.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

109

M. G. Lekovi}, Ibidem, str. 413.


Na bazi menad`ment odluka mogu se angaòvati dodatni resursi da bi se

promenilo vremensko trajanje teku}eg kriti~nog puta, kako bi se do{lo do

jo{ jednog, skra}uju}i na taj na~in vreme izvo|enja projekta uz pove}anje

tro{kova. Kona~ni dijagram naziva se glavnim mre`nim planom projekta.

Glavni programski raspored je dokument menad`menta koji pruà

kalendarske datume za prekretnice (glavni i manji kriti~ni zadaci),

pruàju}i tako menad`mentu kontrolne ta~ke za nadgledanje. Glavni

programski raspored moè biti u formi gantograma, za male MIS projekte,

ili u ma{inskoj (kompjuterskoj) formi za velike projekte, ~iji su mre`ni

dijagrami programirani za kompjutersku analizu i izve{tavanje. U ovom

drugom slu~aju, glavni programski raspored izvodi se iz mre`nog dijagrama

utvr|ivanjem kalendarskog datuma za po~etni doga|aj.

�Analiza tro{kova ne moè se vr{iti nezavisno od analize strukture,

analize vremena i analize i rasporeda resursa. Faza analize tro{kova

obuhvata postupke odre|ivanja zavisnosti izme|u vremena trajanja aktivno-

sti i tro{kova potrebnih za njenu realizaciju.�110

Tro{kovi i ciljni resursi moraju se ustanoviti za svaku grupu poslova

putem organizacije izvr{enja, organizacije fondova i elemenata tro{kova

(rada, sredstava i materijala). Samo direktni tro{kovi obuhvataju se

budètom, zato {to su to jedini tro{kovi nad kojima menadèr projekta ima

kontrolu. Nepredvi|eni izdaci ne bi trebalo da se dodaju tro{kovima

resursa, jer zna~ajna merila za kontrolu zavise od realnih ciljeva. Me|utim,

po{to je iskustvo pokazalo da su prekora~enja tro{kova projekta veoma

~esta, trebalo bi formirati rezervna sredstva za pokri}e nepredvidivih

problema. Iznos kori{}enih rezervnih sredstava predstavlja merilo

uspe{nosti jednog menadèra projekta.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

110

Ibidem, str. 419.


44. . OORRGGAANNIIZZOOVVAANNJJE E MMIISS––aa

44..11. . IINNTTEERRAAKKCCIIJJA A IIZZMMEE\\U U IINNFFOORRMMAACCIIOONNIIHH

SSIISSTTEEMMA A I I OORRGGAANNIIZZAACCIIJJEE

edan informacioni sistem bilo koje sloènosti zahteva formalnu orga-

nizacionu jedinicu, ili funkciju, odnosno odeljenje menad`ment

informacionog sistema, ili grupu za menad`ment usluge. Imati informa-

cioni sistem u organizaciji zna~i imati grupu specijalista za informatiku.

Tre}i osnovni element paketa informacionog sistema jeste sama tehno-

logija, odnosno hardver i softver.

Ranijih godina, kada je uloga informacionih sistema bila ograni~e-

na, a kontakti izme|u informacionog sistema i ostatka organizacije retki,

grupe za informacione sisteme bile su uglavnom sastavljene od programera.

Danas, u mnogim grupama za informacione sisteme, sve ve}i deo osoblja

pripada funkciji analize sistema.

Analiti~ari sistema ~ine osnovnu vezu izme|u grupa za informacioni

sistem i ostatka organizacije. Zadatak analiti~ara sistema je da prevedu

poslovne probleme i zahteve u informacione zahteve i sisteme. Neke

organizacije stvorile su potpuno novu kategoriju posla, nazvanu analizom

poslovnih sistema, kako bi se naglasilo da je za uspe{ne sisteme potrebno

poznavanje i sistema i poslovanja.

Uz programere i analiti~are, rad grupe za informacione sisteme

rastao je po veli~ini i sloènosti, do ta~ke kada je polovina osoblja bila

sastavljena od menadèra. Ovi menadèri uglavnom su uklju~eni kao vo|e

timova programera i analiti~ara, menadèri projekta, nmenadèri fizi~kih

resursa, menadèri telekomunikacija, {efovi grupa za kancelarijsku auto-

matizaciju i, kona~no, kao menadèri obrade podataka i srodno osoblje.

Korisnici su predstavnici odeljenja koja su izvan grupe informa-

cionog sistema, ~ije se aplikacije razvijaju. Grupa korisnika ima sve zna~aj-

J


niju ulogu u dizajnu i razvoju informacionih sistema. Sofisticirani krajnji

korisnici postali su veoma va`ni, zato {to su preuzeli na sebe mnoge

dizajnerske i programerske poslove, koji su doskora bili monopol odeljenja

informacionog sistema.

Na prvi pogled odgovor na pitanje: �Za{to organizacije usvajaju

informacione sisteme?� izgleda jednostavan. O~igledno, organizacije usvaja-

ju informacione sisteme da bi postale efikasnije, u{tedele novac i smanjile

radnu snagu. Me|utim, dok je ovo uglavnom bilo ta~no {to se pro{losti ti~e,

to nije vi{e jedini, pa ~ak ni primarni razlog za usvajanje informacionog

sistema.

I danas se, naravno, sistemi izgra|uju imaju}i na umu efikasnost, ali

su oni postali vrlo va`ni zbog prostog opstanka organizacije. Informacioni

sistemi su poput kapitalnih ulaganja, kao {to su, na primer, zgrade.

Unapre|enje u dono{enju odluka (brzina, ta~nost, obimnost) sluì sve

ve}im o~ekivanjima mu{terija i klijenata, koordiniranju ra{trkanih grupa u

jednoj organizaciji, uspostavljanju ~vr{}e kontrole nad osobljem i tro{ko-

vima � postaje glavni razlog za uvo|enje informacionih sistema.

U novije vreme, konkurentski aspekt sistema postaje ~ak najzna~aj-

niji. Mo`da ne}emo u{tedeti novac ako izgradimo jedan integrisani

finansijski informacioni sistem koji }e sluìti vi{im menadèrima u upravi

organizacije, ali jedan takav sistem omogu}ava mnogo bolje iskori{}avanje

njihovog vremena i mnogo bolju kontrolu organizacionih jedinica.

Zato je ono {to se ~inilo pitanjem na koje je lako dati odgovor �

za{to organizacije usvajaju infrmacione sisteme � veoma sloèno. Neke

organizacije jednostavno su inovativnije od drugih. One imaju vrednosti

koje podràvaju bilo kakvu inovaciju, bez obzira na njenu direktnu

ekonomsku korisnost za organizaciju. U drugim slu~ajevima, informacioni

sistemi izgra|uju se zbog ambicija razli~itih podgrupa u okviru jedne

organizacije i prognoziranih efekata na postoje}e organizacione konflikte.

U nekim slu~ajevima promene u okruènju organizacije, kao na primer


dràvna regulativa, akcije konkurenata, promena cena, zahtevaju odgovor

putem kompjuterskog sistema.

Jedan model procesa razvoja sistema, koji obuhvata mnoge aktere,

dat je na slede}oj slici:

Faktori okruènja

Neizvesnosti

[anse

Institucionalni faktori

VrednostiNorme

Interesi

Razvoj sistema

Usvajanje

Kori{}enje

Upravljanje

Slika 3.5. Faktori u razvoju sistema organizacije 111

Ovaj model deli obja{njenja za{to organizacije usvajaju informa-

cione sisteme u dve grupe: eksterni ili faktori okruènja i interni institu-

cionalni faktori.

�Neki eksterni faktori iz okruènja podiù cenu rada ili drugih

va`nih resursa; recimo, ograni~enja kao {to su konkurentske akcije drugih

organizacija; promene u dràvnoj regulativi; novi izvori kapitala i sli~no.

Uop{te, moèmo ih posmatrati kao ograni~enja okruènja. U isto vreme,

okruènje tako|e pruà organizacijama i {anse: nove tehnologije, razvoj

novih proizvodnih procesa, propast nekog konkurenta ili novi program

vlade koji pove}ava tra`nju za izvesnim proizvodima.�112

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

111

K. C. Laudon, J. P. Laudon, Management Information Systems: A Contemporary Perspective,Macmillan Publishing Company, New York, 1988, str. 103.

112

Videti o tome: K. C. Laudon, Envinronmental and Institutional Models of Systems Development,Communications of the ACM, vol. 28, No 7, (jul 1985).


�Institucionalni faktori su interni za organizaciju i obuhvataju

vrednosti, norme, i vitalne interese koji upravljaju stvarima od strate{kog

zna~aja za organizaciju, na primer, najvi{i menad`ment kompanije moè da

odlu~i da je potrebno uvesti mnogo stroù kontrolu nad upravljanjem

zalihama i zbog toga odlu~uje da razvije jedan informacioni sistem za

zalihe. Ova vrsta sistema je usvojena, razvijena i koristi se iz ~isto internih,

institucionalnih razloga.�113

Zbog toga {to su informacioni sistemi kori{}eni za unapre|ivanje

organizacionih vrednosti i interesa, oni su pod dubokim uticajem organi-

zacije. Posredi je u stvari jedan prili~no zamr{en odnos, u kome organi-

zacija i informaciona tehnologija uti~u jedna na drugu. Sve dok se sistemi

ne �sudaraju� s organizacijom, oni joj omogu}avaju da unapre|uje vred-

nosti i ciljeve na na~in koji bi bio nemogu} bez takve tehnologije. Novi

informacioni sistemi dopu{taju nove organizacione strukture, ciljeve, dizajn

posla, vrednosti i pona{anje. Ovi sistemi, prema tome, imaju iticaj na

~inioce u organizaciji, {ire}i njihov obim akcije i pobolj{avaju}i njihovu

sposobnost.

Organizaciona struktura obi~no se odnosi na ukupan oblik organi-

zacije, u smislu njene hijerarhije, centralizacije i osnovne podele rada.

Rana istraìvanja informacionih sistema isticala su da }e organi-

zacije biti sve vi{e centralizovane i da }e srednji menad`ment teìti da

nestane tokom vremena, jer }e kompjuteri pruàti centralnim, visokim

menadèrima sve informacije koje su im potrebne da rukovode organiza-

cijom, bez intervencije srednjeg menad`menta. S druge strane, savremenija

istraìvanja ukazuju na to da kompjuterizacija pruà vi{e informacija

srednjem menad`mentu, omogu}avaju}i mu da donosi mnogo va`nije

odluke u odnosu na pro{lost i smanjuju}i potrebu za �prostim� radnicima.

Novija istraìvanja tako|e otkrivaju da organizacije imaju u velikoj

meri kontrolu nad uticajem sistema na strukturu. Va`ne grupe u organizaciji

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

113

Ibidem.


odre|uju, bilo svesno bilo nesvesno, kakva }e se vrsta uticaja na

organizacionu strukturu izvr{iti. Organizacije mogu odlu~iti da centralizuju

ili decentralizuju mo}. Poslednjih godina mnoge organizacije prebacile su

ovla{}enja s centralne uprave, smanjuju}i broj upravnog osoblja, i prenele

su vi{e mo}i u ruke menadèra pojedinih odeljenja ili menadèra lokalnih

fabrika. S druge strane, mnoge organizacije u novije vreme nastoje da

prikupe vi{e informacija od proizvodnih jedinica i da razviju veliki centralni

korporacijski {tab u svrhu planiranja i kontrole proizvodnje.

Informacioni sistemi direktno uti~u na dono{enje odluka u jednoj

organizaciji, putem menjanja na~ina i u~estalosti kojom se informacije

dostavljaju klju~nim donosiocima odluka. Oni ubrzavaju proces dono{enja

odluka, ~ine}i informacije mnogo pristupa~nijima klju~nim donosiocima

odluka na niìm nivoima hijerarhije i ve}em broju donosioca odluka.

44..22. . IIZZVVOORRI I PPOODDAATTAAKKAA

¾� 44..22..11. . KKOONNCCEEPPT T AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIJJE E PPOODDAATTAAKKAA

Potreba kontrole i upravljanja informacijama ne bi li se podràli

operativni i strate{ki ciljevi organizacije, pospe{ila je razvoj posebne orga-

nizacione funkcije za upravljanje podacima. Ova funkcija nazvana je admi-

nistracijom podataka. Ona je odgovorna za politike i procedure putem kojih

se moè upravljati podacima kao resursom ~itavog preduze}a.

�Administracija podataka se ~esto koristi kao sinonim za admini-

straciju baze podataka, mada ova dva koncepta treba razlikovati.

Administracija baze podataka odnosi se vi{e na tehni~ke i operativne

aspekte upravljanja podacima. Njene funkcije, uop{te, uslovljavaju fizi~ki

dizajn baze podataka; funkcionisanje i odràvanje softverskih sistema za

upravljanje bazama podataka; nadgledanje performansi i sigurnosti sistema


za upravljanje bazama podataka; vezu sa sistemskim programiranjem;

razvoj aplikacija i operativne aktivnosti.�114

Administracija podataka, s druge strane, bavi se planskom, admi-

nistrativnom i kontrolnom funkcijom upravljanja informacijama. Obi~no se

sastoji od planiranja podataka, logi~nog dizajna baze podataka, razvoja

informacione politike, standardnih pode{avanja, razvoja re~nika podataka i

nadgledanja kori{}enja podataka od strane razvoja aplikacija i grupa

krajnjih korisnika.

Ona je sve vi{e organizaciono, tj. poslovno orijentisana, a manje

tehni~ki orijentisana od administracije baze podataka. �Efikasno uprav-

ljanje informacionim resursima zahteva jedno su{tinsko razumevanje

poslovnih funkcija u kompaniji, procesa, organizacionih odgovornosti,

interakcija, ciljeva, kao i prioriteta i njihovog odnosa sa informacionom

arhitekturom.�115

Efikasna funkcija administracije podataka zahteva promene u

na~inu na koji organizacija tretira svoje informacije. Organizacija mora

formalizovati svoja poslovna pravila da bi bila sigurna da se informacije

koriste pravilno i da se njima upravlja na pravi na~in. �Ova eksplicitna

pravila za upravljanje informacijama nazivaju se informacionom politikom.

Informaciona politika sadrì pravila i smernice za deobu, rasturanje,

pribavljanje, standardizaciju, klasifikaciju i skladi{tenje informacija {irom

organizacije. Ona utvr|uje odre|ene procedure i odgovornosti putem kojih

organizacione jedinice dele podatke; gde se podaci mogu distribuirati i ko je

odgovoran za njihovo odràvanje i aùriranje. Informaciona politika,

tako|e moè da obuhvati tehni~ke standarde za softver, kompjuterski

hardver, telekomunikacije i ostale ure|aje koji obra|uju i prenose

informacije.�116

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

114

B. K. Kahn, L. Garcean, The Database Administration Function, Journal of Management Informa-

tion Systems, vol. 1, leto 1985, str. 32.115

Ibidem.116

Ibidem.


Neke organizacije stvorile su specifi~an sporazum o administraciji

podataka, koji defini{e ulogu funkcije administracije podataka u datoj

organizaciji, tako, da ona moè biti potvr|ena od svih nivoa menad`menta.

Jedna uspe{na informaciona politika kreira}e pogodne uslove za kori{}enje

informacija radi ispunjavanja ciljeva organizacije.

¾� 44..22..22. . PPLLAANNIIRRAANNJJE E PPOODDAATTAAKKAA

Organizacija mora pa`ljivo planirati razvoj svojih podataka kako bi

oni mogli efikasno sluìti strate{kim poslovnim zahtevima. Strate{ko plani-

ranje podataka obuhvata formalnu metodologiju razvoja baze podataka,

politike i procedure koje garantuju da }e podaci organizacije ispuniti svoje

ciljeve. Metodologija za planiranje podataka jeste strukturisani analiti~ki

pristup, koji ispunjava slede}e: 117

�� defini{e poslovno okruènje organizacije,

�� izgra|uje skladi{te podataka,

�� defini{e okruènje za bazu podataka organizacije,

�� obezbe|uje okvir za razvoj aplikacija, hardvera i softvera.

Planiranje podataka zasniva se na pretpostavci da su vrste podataka

koje se koriste u jednoj organizaciji relativno stabilne. Osnovni delovi

informacija, ili entiteti, kao {to su kupci, delovi, proizvodi, radnici ili

porud`bine, ne menjaju se mnogo tokom ìvota neke organizacije. Jednom,

kad se ovi entiteti i njihovi odnosi identifikuju, mogu se kreirati stabilni

modeli podataka organizacije. Ako su pravilno dizajnirani, ovi modeli }e

zadovoljiti i teku}e i budu}e informacione potrebe na svim nivoima organi-

zacije.

Prvi korak pri planiranju podataka jeste stvaranje modela date

organizacije. Ovaj model je poznat i pod nazivom poslovni model ili model

preduze}a.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

117

J. Martin, Application Development Without Programmers, Prentice Hall , Englewood Cliffs, New

Jersey, 1982, str. 167.


Model preduze}a razra|uje sve funkcije, ili sve glavne oblasti

aktivnosti koje su potrebne da bi se upravljalo preduze}em. Na primer, u

tipi~nom proizvodnom preduze}u glavne funkcionalne oblasti obuhvatale bi

planiranje, finansije, nabavku, proizvodnju, marketing, prodaju, transport,

ra~unovodstvo i kadrove.

Svaka od ovih funkcionalnih oblasti obavlja brojne procese. Na

primer, funkcija prodaje sastoji se od procesa, kao {to su teritorijalni

menad`ment, sama prodaja, administracija prodaje, odnosi s potro{a~ima i

menad`ment planiranje. Svaki proces, moè se dalje podeliti na specifi~ne

aktivnosti. Na primer, odnosi s potro{a~ima mogu se sastojati iz: primedbi i

sugestija potro{a~a, servisa za potro{a~e, i reklamacija.

Ozna~avanjem ovih funkcija, procesa i aktivnosti, jedna organizacija

moè odrediti osnovne kategorije za koje }e joj biti potrebne informacije.

Zatim, moè se razviti model klasa ili kategorija za koje je potrebno ~uvati

podatke, kao i odnosi izme|u tih kategorija. Ove klase podataka nazivaju se

predmetnim bazama podataka. Predmetne baze podataka su konceptualne

grupe informacija koje su nezavisne od pojedina~nih aplikacija i sistema.

Ovaj poslovni model organizacionih funkcija, procesa i klasa

podataka proizve{}e strukturu podataka koja se verovatno ne}e menjati

tokom vremena. âk i kada se tehnologija i aplikacije promene, ove struk-

ture }e ostati stabilne. Ovaj model najvi{eg reda, koji organizacija mora

uspostaviti, postavlja temelje za stvarni dizajn baze podataka.

Kada su organizacija i njene predmetne baze podataka modelirani,

mogu se identifikovati i dokumentovati detaljni elementi podataka. Mogu se

definisati i dodeliti imena i atributi.

�Atributi su delovi informacija o nekom entitetu i predstavljaju sve

informacije o pojedinom entitetu koje neko èli da uskladi{ti. Na primer,

atributi entiteta �zaposleni� mogu obuhvatiti ime, adresu, datum ro|enja,

datum zasnivanja radnog odnosa i visinu zarade.�118

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

118

K. C. Laudon, J. P. Laudon, Ibidem, str. 651.


Nakon ovoga analiziraju se odnosi izme|u entiteta, da bi se odredio

najefikasniji na~in za grupisanje podataka u cilju ispunjavanja informacio-

nih zahteva. Ovaj pristup naziva se logi~kom bazom podataka, jer pred-

stavlja podatke onako kako ih korisnici vide, a ne onako kako su oni zaista

fizi~ki raspore|eni na kompjuterskim jedinicama za sme{taj podataka.

Uspe{no planiranje podataka obuhvata transformaciju u metodolo-

giji i pristupu dizajnu sistema. Tradicionalne metodologije za razvoj sistema

fokusirale su se na funkcije i procese. One su tretirale podatke kao

sekundarnu komponentu, nusproizvod funkcionalne analize i procesa dizaj-

na. S obzirom na to da tradicionalne metode za razvoj sistema ponavljaju

postoje}e procese i tokove podataka, aplikaciju po aplikaciju, one proizvode

nekoordinirane, nekompatibilne datoteke. Ukupna integracija i planiranje

podataka izvan granica jedne aplikacije nisu propisno obra|eni.

Planiranjem podataka preure|uje se redosled aktivnosti u razvoju

sistema. Planiranje informacija na nivou ~itave organizacije prethodi

razvoju lokalnih baza podataka. Primarni fokus izgradnje sistema pomera

se od orijentacije ka procesima na orijentaciju ka podacima. Ovakav novi

pristup, s podacima u centru, nazvan informacionim inènjeringom,

posmatra podatke kao osnovu za dizajn sistema. Procesi su pot~injeni

stvaranju stabilnih modela podataka. Informacioni inènjering nastoji da

stvori stabilne, ne preobilne strukture podataka, koje se mogu koristiti od

strane vi{e procesa i aplikacija.

¾� 44..22..33. . KKOONNTTRROOLLIISSAANNJJE E IIZZVVOORRA A PPOODDAATTAAKKAA

Informacioni resursi moraju se pa`ljivo nadgledati i kontrolisati.

Organizacija mora jasno definisati odgovornosti vezane za kori{}enje i

odràvanje informacija, kroz politike, standarde i procedure za prikupljanje,

pristupanje i aùriranje podataka.

Na~in na koji se podaci pribavljaju i skladi{te mora podràvati

informacione potrebe organizacije u celini. Individualni korisnici podataka ne


mogu jednostavno odre|ivati kojoj }e datoteci pripasti informacija, kako }e

takva datoteka biti organizovana i kako }e se aùrirati. Ovla{}enja u vezi s

pribavljanjem i skladi{tenjem prelaze na administratore podataka, koji moraju

razmotriti sve upotrebe podataka, odabrati medijum za skladi{tenje i strukturu

koja obezbe|uje maksimalnu korist svim u~esnicima. Mogu se razviti standardi

i procedure, da bi se obezbedilo da informacije budu precizne, blagovremene, i

lake za upotrebu i odràvanje. Politike i procedure za administraciju podataka

mogu kontrolisati kvalitet podataka na vi{e na~ina.

Ove politike i procedure mogu uspostaviti standarde za modifikaciju

datoteka ili baze podataka koji }e eliminisati ili minimizirati neta~ne,

nekonzistentne ili suvi{ne podatke. U saradnji sa korisnicima, administrator

podataka moè da razvije test prihvatljivosti za izmenu podataka, baze

podataka ili datoteka. Sa formalnim standardima prihvatljivosti, administra-

tor podataka moè da proceni potrebu za svakom novom stavkom podataka

kako bi eliminisao nejasne, irelevantne ili suvi{ne podatke iz baze podataka.

Organizacija moè, na taj na~in, da obezbedi postojanje jednog jedinog

izvora za pojedinu vrstu informacije.

Administrator podataka moè da pregleda planirane i postoje}e

strukture kodiranja da bi se uverio da kodovi odràvaju njihovu stvarnu

poslovnu namenu. Kodovi sa irelevantnim ili konfuznim informacijama

mogu se prepraviti ili eliminisati.

Administratori podataka mogu ustanoviti standarde i procedure za

kontrolu i reviziju da bi obezbedili ta~nost automatizovanih podataka na

svim kriti~nim ta~kama u informacionom toku. On, tako|e, moè da

uspostavi procedure za odràvanje i reprodukciju podataka u njihovoj

poslednjoj ispravnoj verziji i za povratak podataka izgubljenih gre{kom ili

�padom� sistema.

Administratori podataka, zajedno sa korisnicima, mogu da utvrde

vremenske standarde za aùriranje informacija. Mnoge nekonzistentnosti u

izve{tajima iz raznih poslovnih oblasti prouzrokovane su razlikama u

terminima. Svaka aplikativna oblast }e prikupljati i aùrirati podatke u


vremenskom okviru zasnovanom na sopstvenim specifi~nim potrebama. Iz

{ire perspektive gledano, administratori podataka mogu da odrede izvore

odgovorne za svaki pdoatak; utvrde vremenske standarde za povremeno

prikupljanje i aùriranje; i razviju poltike i procedure za obezbe|enje

doslednosti takvih vremenskih standarda.

Ako informaciju treba koristiti radi napretka, ona mora biti spremna

i dostupna ovla{}enim koristnicima, a u isto vreme mora biti za{ti}ena od

falsifikovanja i zloupotreba.

¾� 44..22..44. . OORRGGAANNIIZZAACCIIJJA A PPOODDAATTAAKKAA

�Re~nici podataka unapre|uju efikasnost upravljanja podacima i

kontrole na vi{e na~ina.�119

Re~nik podataka sadrì standardnu definiciju za svaki podatak koji

jedna organizacija èli popisati. Definicija je jedan sporazum o standardu

za sve sisteme koji koriste jedan podatak. Podatak se defini{e samo jednom,

elimini{u}i na taj na~in nekonzistentnost, ili preobimnost iz razli~itih

prikaza, na razliti~im mestima i razli~itih definicija raznovrsnih korisnika.

Popisom prikaza podataka u standardizovanom, koordiniranom i odmah

dostupnom obliku, dobijamo vi{enamenski re~nik podataka, kao resursa

jedne organizacije.

Automatizovani re~nik podataka moè odràvati razli~ite vrste

beleàka i odnose izme|u podataka. On moè dokumentovati opisne

informacije o pojedinim elementima podataka i o resursima organizacionog

sistema, kao {to su bele{ke, datoteke, izve{taji, transakcije, programi i

sistemi. Re~nik podataka moè da pokaè koji programi, datoteke, sistemi,

izve{taji i poslovene funkcije koriste pojedine informacije i sa kojim je

drugim podacima ta informacija povezana.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

119

R. G. Ross, Data Dictionaries and Data Administration, American Management Association, New

York, 1981, str. 86.


Mnogi re~nici podataka sadrè mogu}nosti za nametanje jedne

standardne definicije podataka u informacionom sistemu u kome se koriste. Ovi

re~nici mogu generisati preglede podataka potrebne izvr{nim programima.

Re~nici koji imaju mogu}nost da nametnu jedinstveni prikaz poda-

taka u svim izvr{nim programima i ostalim aktivnostima sistema nazivaju se

aktivnim re~nicima podataka.

Oni su blisko integrisani s pojedinim sistemima za upravljanje ba-

zom podataka.

Re~nici koji ne mogu automatski da nametnu svoje definicije podataka

ostalim procesima u sistemu, nazivaju se pasivnim re~nicima podataka. Oni

nisu direktno povezani sa softverom za upravljanje bazom podataka.

Re~nik podataka informi{e korisnike informacionih sistema o raspo-

loìvim podacima. On popisuje sve podatke koji su sadràni u informacionom

sistemu na koji se odnosi. Korisnici mogu pogledati re~nik da bi videli koje su

im informacije na raspolaganju, {ta one zna~e, gde se mogu nabaviti, i da li im

se moè pristupiti bez sigurnosnih ograni~enja. Re~nik podataka, prema tome,

obezbe|uje centralni spisak svih podataka u organizaciji i sluì krajnjim

korisnicima kao konsolidovani imenik informacija.

Re~nik podataka kontroli{e definicije i prikaze podataka. Usvajanjem

uobi~ajene definicije, atributa i konvencije o imenovanju nekog podatka od

strane svih korisnika, re~nik pomaè u nametanju uobi~ajenih standarda

podataka.

On tako|e pomaè da se ista definicija podatka reflektuje na njene

kompjuterske prikaze. Mo}ni re~nici podataka mogu generisati opise

datoteka koje koriste razni aplikativni programi. Neki od njih mogu da

posedovati rutine za upravljanje i proveru, koje koriste aplikativni programi.

Re~nici podataka pruàju bolju kontrolu promena u jednom infor-

macionom sistemu i podacima.

Oni mogu uskladi{titi informacije, kao {to su sve datoteke,

programi, transakcije, izve{taji i sistemi u kojima se specifi~ni podatak

koristi. Zato, re~nici podataka mogu generisati izve{taje koji ta~no pokazuju


koje se datoteke, programi, poslovi, transakcije, izve{taji i sistemi moraju

promeniti ako do|e do bilo kakve promene u veli~ini, formatu ili atributima

nekog podatka. Re~nik moè, s druge strane, pokazati i koji se podaci i

datoteke moraju promeniti ukoliko se menja program. Ova sposobnost

naziva se procenom promene i njenog uticaja.

Re~nici podataka omogu}avaju efikasniji razvoj sistema. Oni pruàju

analiti~arima sistema i programerima op{iran spisak postoje}ih standarda

podataka. Imaju}i ve} definisane elemente podataka, dizajnerima aplikacija

potrebno je manje vremena da kreiraju nove datoteke i nova polja.

Re~nik podataka moè unaprediti sigurnost i kontrolu. On pokazuje

koji su pojedinci ili poslovne funkcije ovla{}eni za pristup podacima i ko od

njih ima ovla{}enja da podatke menja. Re~nik tako|e pokazuje koja grupa

ili funkcija ima najve}u odgovornost za podatke. Upotreba podataka moè

se mnogo lak{e nadgledati i kontrolisati.

Re~nik podataka je alat za reviziju.

On moè pruìti internim i eksternim revizorima, kako pregled, tako

i detalje sistema koji se revidira i sadrì standarde pomo}u kojih se moè

izvr{iti revizija.

44..33. . AANNAALLIIZZA A I I DDIIZZAAJJNNIIRRAANNJJE E SSTTRRUUKKTTUURREE

¾� 44..33..11. . DDIIJJAAGGRRAAM M TTOOKKA A PPOODDAATTAAKKAA

Analiza strukture je {iroko kori{}eni metod za definisanje inputa,

procesa i autputa sistema, i za ra{~lanjivanje sistema na podsisteme. Ona je

uglavnom grafi~ka i oslanja se vi{e na dijagrame nego na tekstualne ipise.

Njen najva`niji alat je dijagram toka podataka, grafi~ki prikaz procesa od

kojih se sastoji sistem i veza izme|u njih. Dijagrami toka podataka

prikazuju tok podataka u, iz, i kroz informacioni sistem i procese koji

transformi{u podatke. Oni tako|e pokazuju gde se podaci skladi{te.


Dijagrami toka podataka konstrui{u se upotrebom ~etiri osnovna simbola,

koji su ilustrovani na slici 3.6:

Slika 3.6. Simboli dijagrama toka podataka120

Tokovi podataka prikazuju kretanje podataka izme|u procesa,

eksternih entiteta i skladi{ta podataka. Oni uvek sadrè pakete podataka, s

imenom ili sadràjem svakog toka podataka, upisanim pored strelice. Ovi

tokovi imaju poznatu kompoziciju i predstavljaju podatke koji su manuelni

ili automatizovani. Tokovi podataka sastoje se iz dokumenata, izve{taja,

podataka iz kompjuterskih datoteka, ili podataka iz telekomunikacionog

prenosa. Oni mogu biti inputi ili autputi.

Procesi predstavljaju transformaciju ulaznih u izlazne tokove poda-

taka. Primer za to je proces koji transformi{e porud`benice u fakture, ili

izra~unava ukupnu zaradu zaposlenog radnika na osnovu vremena

provedenog na radu.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

120

K. C. Laudon, J. P. Laudon, Ibidem, 352.

Tok podataka

Proces

Skladi{te podataka

Eksterni entitet

Simboli dijagrama toka podataka. Dijagrami

toka podataka mogu biti konstruisani upotrebomova ~etiri simbola. Strelice predstavljaju tokove

podataka. Procesi transformi{u ulazne u izlazne

tokove podataka. Skladi{ta podataka su skupovi

podataka koji se koriste ili ~uvaju u sistemu. Eksterni entiteti su izvori ili odredi{ta podataka

i pomaù pri definisanju granica sistema.


Skladi{ta podataka su manuelne ili automatizovane zalihe podataka.

Ona se sastoje iz kompjuterskih datoteka ili baza podataka, pregrada s

fasciklama, kartica, mikrofilmova, ili registratora s dokumentima.

Eksterni entiteti su izvori{ta i odredi{ta informacija. Oni se sastoje iz

kupaca, dobavlja~a ili dràvnih agencija, koji su eksterni za organizaciju.

Eksterni entiteti nazivaju se i spoljnim vezama, jer se nalaze izvan granica

ili okvira sistema koji je predstavljen dijagramom toka podataka.

Dijagrami toka podataka mogu se koristiti za prikaz procesa vi{eg

reda, kao i za niì nivo detaljisanja. Putem ovog dijagrama u vi{e nivoa,

jedan sloèni proces moè se ra{~laniti na sukcesivne nivoe detaljisanja.

îtav sistem moè se podeliti na podsisteme, preko dijagrama toka poda-

taka na najvi{em nivou. Svaki podsistem, za uzvrat, moè se podeliti na

dodatne podsisteme, putem dijagrama toka podataka drugog nivoa, a ovi

niì podsistemi mogu se dalje ra{~lanjivati, sve dok se ne dostigne najniì

potreban nivo detaljisanja.

¾� 44..33..22. . OOSSTTAALLE E TTEEHHNNIIKKE E AANNAALLIIZZE E SSTTRRUUKKTTUURREE

Ostale tehnike za analizu strukture obuhvataju re~nike podataka

koji sadrè informacije o pojedina~nim delovima podataka i o grupama

podataka u okviru jednog sistema. Re~nik podataka defini{e sadràj tokova

podataka i skladi{ta podataka, tako da dizajneri sistema mogu ta~no shvatiti

koje vrste podataka oni sadrè. Re~nik, tako|e, pruà informacije o

zna~enju i formatu svakog podatka, tokovima podataka i skladi{tima u

kojima se podatak koristi. Ponekad re~nik obuhvata i informacije o u~esta-

losti, obimu, vrednosti, korisnicima, bezbednosti i procesima.

Re~nik podataka koji je kori{}en prilikom analize strukture moè se

pro{iriti i koristiti u toku ciklusa razvoja sistema, kako bi pomogao dizaj-

nerima da povedu ra~una o svim detaljima u vezi s podacima, funkcijama i

procesima koji se gomilaju u svakom sistemu.


Specifikacije procesa opisuju transformacije koje se de{avaju u

okviru simbola najnièg nivoa na dijagramu toka podataka. Oni izraàvaju

logiku za svaki proces, kori{}enjem jedne od triju metoda: 121

�� strukturirani engleski jezik, ili pseudokod,

�� tabele za odlu~ivanje,

�� stabla za odlu~ivanje.

Analiza strukture sama po sebi ne moè premostiti klasi~an komuni-

kacioni jaz izme|u korisnika i analiti~ara, koji ~esto stvara prili~ne te{ko}e

prilikom razvoja sistema. Me|utim, specifikacije strukture uglavnom su

grafi~ke. Korisnici ih lak{e mogu shvatiti od tradicionalnih deskriptivnih

metoda koje su kori{}ene za specifikacije funkcija. Dokumentacija o

strukturi tako|e se moè lak{e modifikovati od normativnih opisa, pa

postoji manji pritisak na �zamrzavanje� specifikacija.

S druge strane, analiza strukture ne bavi se va`nim pitanjima dizajna

kao {to su hardver, terminiranje, procedure i kontrole. Ovi aspekti izgradnje

sistema bolje su obra|eni u ostalim metodologijama.

¾� 44..33..33. . SSTTRRUUKKTTUURRNNI I DDIIZZAAJJNN

Strukturni dizajn obuhvata skup pravila i tehnika dizajniranja, koje

pobolj{avaju jasno}u i jednostavnost programa, smanjuju}i na taj na~in

vreme i rad potreban za kodiranje, ispravljanje i odràvanje. To je, pre

svega, �� disciplina softverskog dizajna, ali se ~esto povezuje sa analizom

strukture i ostalim strukturalnim pristupima. Ponekad se strukturni dizajn

naziva i dizajn odozgo nadole ili kompozitni dizajn.�122

Osnovni princip

strukturnog dizajna je taj da sistem mora biti dizajniran odozgo nadole, po

hijerarhijskom principu, i pro~i{}en do vi{ih nivoa detaljisanja. Dizajnom

treba prvo razmotriti glavnu funkciju programa ili sistema, zatim ra{~laniti

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

121

Ibidem, str. 357.122

W. Stevens, G. Myers, L. L. Constantine, Structured Design, IBM Systems Journal, vol. 13, New

York, maj 1974, str. 115.


tu funkciju na potfunkcije i dekomponovati svaku potfunkciju sve do

najnièg mogu}eg nivoa detaljisanja.

Kada je dizajn formulisan, on se dokumentuje dijagramom struktu-

re. Dijagram strukture prikazuje svaki nivo dizajna, njegovu vezu s ostalim

nivoima i njegovo mesto u ukupnoj strukturi dizajna. Najvi{i nivoi su

ujedno i najapstraktiniji, dok niì nivoi sadrè vi{e detalja. Ukoliko dizajn

ima previ{e nivoa, da bi se uklopio u jedan dijagram strukture, on se moè

dalje razbiti na detaljnije dijagrame strukture.

Programi se mogu podeliti u module, od kojih svaki ~ini logi~ku

jedinicu koja obavlja jednu ili mali broj funkcija. Idealno, moduli bi trebalo

da budu nezavisni jedni od drugih. Oni bi trebalo da dele podatke sa {to je

mogu}e vi{e drugih modula. Minimiziranjem veza izme|u modula, minimi-

ziraju se i putanje preko kojih se gre{ke mogu {iriti na ostale delove sistema.

Svaki modul treba da ima pogodnu veli~inu. Jedna osoba trebalo bi

da bude u stanju da ~ita programski kod modula i da lako prati njegove

funkcije. U okviru svakog modula, programske instrukcije ne smeju biti

ra{trkane, i treba da budu raspore|ene po principu �odozgo nadole�.

¾� 44..33..44. . SSTTRRUUKKTTUURRNNO O PPRROOGGRRAAMMIIRRAANNJJEE

Strukturno programiranje pro{iruje principe dizajna �odozgo nadole

i modularizacije na pisanje programskog koda. To je metod organizovanja i

kodiranja programa, koji upro{}ava kontrolne putanje, tako da aw programi

mogu lako shvatiti i modifikovati. Strukturno programiranje smanjuje

sloènost, koja nastaje kada programska instrukcija �ska~e� napred ili

nazad na druge delove programa, zamagljuju}i logiku i tok programa.

�Pobornici strukturnog programiranja pokazali su da bilo koji

program moè da se napi{e upotrebom triju osnovnih kontrolnih konstruk-


cija ili shema konstrukcija: (1) jednostavna sekvenca; (2) selekcija i (3)

repeticija.�123

Konstrukcija sekvenca izvr{ava naredbe onim redom kako se

pojavljuju, pri ~emu kontrola bezuslovno prelazi s jedne naredbe na drugu.

Konstrukcija selekcija (odluka) testira neki uslov i izvr{ava jednu od

dveju alternativnih instrukcija, u zavisnosti od rezultata testa.

Konstrukcija repeticija ponavlja neki segment koda sve dok je neki

testirani uslov ta~an.

Bilo koja kontrolna konstrukcija, ili njihova kombinacija, moè se

prilagoditi ma kojoj vrsti logike obrade koju zahteva neki program i moè se

koristiti u bilo kom programskom jeziku.

44..44. . KKOONNCCEEPPTTUUAALLNNI I DDIIZZAAJJN N SSIISSTTEEMMAA

¾� 44..44..11. . DDEEFFIINNIISSAANNJJE E PPRROOBBLLEEMMAA

Problemi postoje u svakom dinami~nom poslu. Ono {to obi~no

nedostaje, jeste jasna definicija problema i sistem prioriteta njihovog

re{avanja. Zbog toga, menad`ment mora preduzeti prvi korak u MIS

dizajnu, formulisanjem problema koji treba da budu re{eni.

Izve{taj o misiji poslovanja u celini vodi ka ciljevima poslovanja

uop{te. Iz tih ciljeva dobijamo planove. Sa svakim poslovnim ciljem i

poslovnim planom povezane su informacione potrebe. Te informacione

potrebe predstavljaju problem koji treba da re{i MIS funkcija. Op{ti

izve{taji o informacionim potrebama retko su potpuno jasni i dovoljni da bi

se zapo~eo proces dizajna. Da bi se ovi izve{taji pojasnili, moramo pro}i

kroz jedan iterativni proces: 124

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

123


R. G. Murdick, J. E. Ross, J. R. Claggett, Information Systems for Modern Management, str. 238.


1)� utvr|ivanja informacionih potreba,

2)� postavljanja pitanja o tim potrebama,

3)� predlaganja interpretacija tih potreba,

4)� razra|ivanja po~etnog izve{taja,

5)� pregledavanja razra|enog izve{taja o potrebama, zajedno s menad`mentom,

6)� koraci koji su navedeni ponavljaju se sve dok se stvarno ne shvate informacio-

ne potrebe i problemi koje treba re{iti,

7)� proces pre~i{}avanja problema prirodno se uklapa (i preklapa) u postavljene

ciljeve sistema.

¾� 44..44..22. . PPOOSSTTAAVVLLJJAANNJJE E CCIILLJJEEVVA A SSIISSTTEEMMAA

Uprkos razumevanju prirode ciljeva u operativnim aktivnostima

organizacije, ~esto je prili~no te{ko utvrditi ciljeve za sisteme koji se

proteù kroz sve funkcionalne oblasti.

Nasuprot tehni~aru, koji ~esto skre}e ka temama kao {to su

struktura datoteka i tehnike za njihovo obnavljanje, i koji vidi ciljeve nekog

podsistema samo u vidu pruànja inputa nekom ve}em sistemu, menadèr

mora definisati ciljeve sistema kao odgovor na zahteve za informacijama, a

ne radi zadovoljavanja zahteva koji nisu u vezi ni sa kakvim ciljem.

Analiti~ari sistema previ{e nagla{avaju efikasnost obrade, a niì rukovodioci

i kontrolori ~esto veruju da je njihov cilj da za potrebe menad`menta na

vreme pripreme potreban izve{taj. Ovakav pogled degradira stvarni cilj

sistemskog dizajna � efikasnost menad`menta. Vrednost sistema leì u

koristima koje pruà korisnicima, a ne u pukoj efikasnosti transakcija.

�Uobi~ajena zabluda pri utvr|ivanju ciljeva jeste prenagla{avanje

onog {to je o~igledno, ili iskazivanje ciljeva neodre|enim terminima

�smanjenje tro{kova� , �pove}anje efikasnosti�, �odràvanje ta~nosti eviden-

cije�, �izvr{avanje proizvodnih zadataka��.125

Uprkos te{ko}ama, neophodno

je biti odre|en. Ciljevi sistema moraju obavezno biti iskazani terminima

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

125

Ibidem, str. 239.


ciljeva odeljenja, grupa, funkcija ili menadèra, kojima }e on sluìti, ili

terminima funkcija koje dati informacioni sistem treba da izvr{ava. Drugim

re~ima, ciljevi sistema trebalo bi da budu izraèni u smislu {ta menadèri

mogu uraditi nakon {to su njihove informacione potrebe zadovoljene. Za

takvo izraàvanje mogu se koristiti deskriptivni izve{taji, dijagrami toka, ili

ma koja druga sredstva koja }e menad`mentu preneti ciljeve koje dizajner

sistema mora ostvariti pri razvoju sistema. Ako je mogu}e, ciljeve treba

izraziti u kvantitativnoj, a ne u kvalitativnoj formi, tako da se alternative u

dizajnu sistema, kao i performanse sistema, mogu meriti, a radi utvr|ivanja

efikasnosti. To zna~i da izve{taj o ciljevima treba precizno da prikaè {ta je

to {to bi sistem trebalo da re{i, i na~in na koji }e se on kasnije procenjivati.

Utvr|ivanje ciljeva menad`ment informacionog sistema ne moè se

vr{iti izvan razmatranja ciljeva organizacije. Posmatrano kratkoro~no,

ciljevi sistema mogu se obi~no podvesti pod menad`ment planiranje,

kontrolu i odlu~ivanje: sniàvanje tro{kova, ja~anje kontrole proizvodnje,

pobolj{avanje protoka podataka i zadovoljavanje klijenata i zahteva

okruènja.

Ovi kratkoro~ni ciljevi sistema moraju uzeti u obzir i okruènje u

kome }e se poslovanje odvijati u budu}em periodu, odnosno dono{enje

dizajn sistema mora uzeti u obzir i sutra{nje okruènje.

¾� 44..44..33. . UUTTVVRR\\IIVVAANNJJE E SSIISSTTEEMMSSKKIIH H OOGGRRAANNIIÊENNJJAA

Imperativna priroda procesa dizajniranja sistema moè se lak{e

shvatiti kada se razmotri utvr|ivanje sistemskih ograni~enja, poznato i pod

nazivom granice problema ili restrikcije. Ograni~enja primoravaju dizajnera

da procenjuje uslove pod kojima se ciljevi mogu ispuniti i da razmotri

granice koje suàvaju dizajn. Iskazano na drugi na~in, ograni~enja, koja

predvi|a menadèr�korisnik ili sam dizajner, ograni~avaju slobodu akcije u

dizajnu sistema koji }e ostvariti ciljeve.


Mada ograni~enja moèmo posmatrati kao negativne prepreke prili-

kom dizajna sistema, ona imaju i pozitivnu stranu. Identifikacija problema,

ili odre|ivanje ciljeva, mogu biti o~igledni, ali nije uvek lako na}i odre|ena

re{enja. Dizajneri koji smatraju da njihov informacioni sistem moè uprav-

ljati organizacijom u zabludi su kao i menadèri koji smatraju da mogu

upravljati svojom organizacijom bez informacionog sistema. Utvr|ivanje

ograni~enja garantuje realnost dizajna.

Ograni~enja se mogu podeliti na interna i eksterna, a ovakav

koncept prikazan je na slici 3.7.

Ukoliko ne postoji podr{ka najvi{eg menad`meta konceptu sistema i

ideji da je kompjuterski zasnovani sistem od klju~ne va`nosti za

menad`ment planiranje i kontrolu, onda rad na dizajnu sistema ne moè

biti implementiran. Mora postojati dobro okruènje za informacioni sistem,

a jedan od najbitnijih preduslova za to su odobrenje i podr{ka najvi{eg

menad`menta.

Razmatranja o organizaciji i politici ~esto postavljaju ograni~enja

ciljevima i uti~u na izmenu nameravanog pristupa dizajniranju sistema.

Struktura organizacije i menadèri koji zauzimaju razli~ite poloàje uti~u na

protok informacija i kori{}enje autputa sistema. Ve}ina rukovodilaca

kompjuterskim operacijama tvrdi da je njihova glavna pote{ko}a neprihva-

tanje, ili ponovni dizajn sistema, zbog zamene menadèra � korisnika. Isto

tako, politika organizacije ~esto defini{e ili ograni~ava pristup dizajnu

sistema. Me|u tim politikama, nalaze se i one koje se bave proizvodima i

uslugama, istraìvanjem i razvojem, proizvodnjom, marketingom, finansija-

ma i kadrovima.

Potrebe za kadrovima i raspoloìvost kadrova predstavljaju glavni

ograni~avaju}i faktor, kako prilikom dizajna, tako i prilikom upotrebe

informacionih sistema. Automatizacija, kompjuterski sistemi i sistemski

dizajn ~esto zahtevaju preraspore|ivanje ljudskih sposobnosti, organiza-

cione promene i promene u pojedina~nim poslovima. Zbog toga ovakve


reakcije, prilikom dizajna sistema, treba o~ekivati i predvideti, da bi se

postigli ciljevi.

Tro{ak je osnovno ograni~enje resursa. Tro{kovi postizanja cilja

trebalo bi da se uporede s koristima koji }e se dobiti njegovom realizacijom.

Slika 3.7. Ograni~enja prilikom dizajniranja menad`ment informacionog

sistema126

Ograni~enja samoobmane su ona, koja u toku dizajna postavlja

menadèr ili dizajner. Prilikom dizajniranja sistema za postizanje odre|e-

nog cilja, menadèr }e mo`da morati da smanji izvesne zahteve, kako bi

sistem zadovoljio ostale autpute, opremu ili ograni~enja. Obi~no menadèr

ograni~ava koli~inu vremena i rada posve}enu istraìvanju. Funkcionalni

zahtevi tako|e predstavljaju ograni~enja, koja datom sistemu name}u

korisnici. To su, u prvom redu, zahtevi za podacima, obim podataka i

brzina obrade.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

126

Ibidem, str. 241.

KUPACDR@AVA

Zakonodavstvo, i sl.

OSTALO

Dobavlja~i, i sl.

PODR[KA NAJVI[EG

MENAD@MENTA

ORGANIZACIJA I

POLITIKARADNA SNAGA TRO[KOVI I RESURSI PRIHVATANJE SAMOOBMANA

OGRANIÊNJA PRILIKOM DIZAJNIRANJA SISTEMA

EKSTERNA OGRANIÊNJA

INTERNA OGRANIÊNJA


Osnovna razmatranja u vezi s eksternim ograni~enjima ti~u se

kupaca. Sistemi za porud`bine, fakturisanje, kao i ostali sistemi koji su

povezani s kupcima, moraju se dizajnirati imaju}i na umu potrebe kupaca.

Ako su izvesni autputi sistema neprihvatljivi za kupca, moramo se suo~iti s

takvim ograni~enjem. Kupci, npr., mogu zahtevati da se ra~uni podnose u

formi koja obezbe|uje input u njihov sistem za isplatu obaveza, {to za na{

sistem predstavlja ograni~avaju}i faktor.

Vlast (federalna, dràvna, lokalna) name}e izvesna ograni~enja pri

obradi podataka. Jedno od njih jeste te`nja za odràvanjem bezbednosti

odre|enih vrsta informacija, kako bi bile u skladu sa zakonom i regulativom

u oblasti vo|enja poslovanja (npr. porezi, izve{taji) i zadovoljile izvesne

procedure koje se ti~u ra~unovodstva i obave{tavanja deoni~ara. Odre|ena

udruènja npr. granska, uti~u na rad sistema, uklju~uju}i svoje ~lanove u

odre|ene stvari, kao {to su kompenzacioni poslovi, reklamacije i uslovi

rada. Dobavlja~i su tako|e va`na grupa koju treba razmotriti prilikom

dizajniranja informacionih sistema, jer se oni ~esto povezuju sa ovom

grupom.

¾� 44..44..44. . UUTTVVRR\\IIVVAANNJJE E IINNFFOORRMMAACCIIOONNIIH H PPOOTTRREEBBAA

Jasan izve{taj o informacionim potrebama osnova je i nu`nost

dobrog dizajna sistema.

Sve dok menadèri ne obezbede specifikaciju onoga {to o~ekuju od

informacionog sistema, rezultati dizajna }e biti ispod optimalnih. Ako, s

druge strane, menadèr�korisnik moè definisati ciljeve i nabrojati

informacione stavke koje su potrebne da bi se ciljevi postigli, on je onda na

pola puta do dizajna sistema. Ukoliko dizajn sistema zapo~inje takvim

jasno odre|enim izve{tajem od strane menadèra, analiti~ari sistema i

tehni~ari mo}i }e da istaknu svoje ciljeve i informacione potrebe. Ipak,

menadèru nije uvek lako da nabroji specifi~ne informacione potrebe svoga

posla, u ~emu leì glavna pote{ko}a pri unapre|ivanju sistema.


Menadèrima su informacije potrebne iz vi{e razloga, koji se ti~u

procesa upravljanja. Vrste potreba koje }e oni imati u razli~ito vreme i za

razli~ite namene uglavnom zavise od li~ne menadèrske sposobnosti i

organizacionog okruènja u kome se odluke donose.

Ukoliko je menadèr svestan {ta kompjuterski zasnovani sistemi

mogu uraditi, njegovi informacioni zahtevi verovatno }e biti mnogo odre-

|eniji. Njegovo poznavanje mogu}nosti i tro{kova sistema stavlja ga u

mnogo bolju poziciju oko pomo}i u dizajniranju sistema. Menadèrova

tehni~ka osnova, stil liderstva i sposobnost odlu~ivanja uti~u na vrstu i

koli~inu potrebnih informacija. Neki menadèri vi{e vole detaljne

informacije, dok drugi vole da odlu~uju s minimumom detalja i preferiraju

li~ne konsultacije s podre|enima.

Problemi u vezi s komunikacijama i kontrolom poslovanja u funkciji

su s veli~inom firme i sloèno{}u njene organizacije. Ve}e i sloènije firme

zahtevaju formalnije informacione sisteme, i informacione potrebe ovih

sistema postaju kriti~nije za poslovanje. Svaki nivo menad`menta zahteva

druga~ije vrste informacija i u druga~ijem obliku. Vi{i nivo menad`menta

zahteva jednokratni izve{taj. Kontrolni nivo menad`menta zahteva izve{taj

o izuzecima, dok nivo operativne kontrole zahteva formalni izve{taj s

fiksnim procedurama, odnosno izve{taj o transakcijama iz dana u dan, kako

bi se uspostavila operativna kontrola nad akcijama kada do njih do|e. [to

su organizacije vi{e strukturirane, lak{e je odrediti informacione potrebe.

Kada su ovla{}enja i odgovornosti jasno pobrojani, odnosi razumljivi, a

oblasti odlu~ivanja jasno definisane, informacione potrebe menadèra

mogu se lak{e odrediti.

¾� 44..44..55. . OODDRREE\\IIVVAANNJJE E IIZZVVOORRA A IINNFFOORRMMAACCIIJJAA

Utvr|ivanje informacionih potreba te{ko je zavr{iti pre nego {to se

razmotre izvori informacija. U stvari, ova dva koraka proìmaju se i

imperativne su prirode.


Mada neki sistemi zahtevaju zna~ajne eksterne informacije, za

najve}i broj prirodna mesta na kojima }e traìti informacije nalaze se unu-

tar samog preduze}a (knjige, arhive, evidencija, ra~unovodstvena dokumen-

tacija). Zbog toga korak odre|ivanja informacionih potreba umngome

zavisi od analize postoje}eg informacionog sistema.

Izvori informacija mogu se klasifikovati na slede}i na~in:

1)� Interna evidencija naj~e{}e ima formu pisanog materijala i moè

obuhvatiti primere inputa ili autputa, dokumentaciju, memorandume i

pisma, izve{taje koji sadrè informacije o postoje}em sistemu i doku-

mentaciju o postoje}em i planiranom sistemu. Eksterni podaci mogu

pristizati iz razli~itih izvora, kao {to su trgovinske publikacije, dràvna

statistika, i sli~no.

2)� Intervjuisanje menadèra i proizvodnog osoblja zna~ajna je metoda

identifikacije mogu}ih izvora informacija i analize postoje}eg sistema.

Ovaj oblik prikupljanja podataka moè biti najplodnija metoda obezbe-

|ivanja informacija, pod uslovom da je propisno sprovedena.

3)� Metode uzorka i procene mogu biti neophodne kada je akumulacija

podataka tako velika, da je mogu}e istraìtii samo njen deo. Glavne

prednosti tehnike uzorkovanja leè u u{tedi vremena i tro{kova, poseb-

no kad aktivnosti koje nisu periodi~ne, a za koje ne postoje podaci.

Vi{edimenzionalni tok je dodatna tehnika za organizovanje izvora

informacija, ili za opisivanje postoje}eg dizajna podsistema. Moè se kon-

struisati dijagram toka koji }e pratiti kretanje, ili tok informacija od izvora

do odredi{ta, i koji }e urediti taj tok hronolo{kim redom, koji pokazuje

kretanje informacija kroz organizaciju. Mada nisu neophodni za iden-

tifikaciju izvora informacije, faktori u~estalosti, obima, vremena, tro{kova i

fizi~ke udaljenosti mogu tako|e biti prikazani na jednom takvom dija-

gramu.

Kada su izvori informacija identifikovani s informacionim potre-

bama, slede}i korak u dizajnu jeste priprema spiska koji povezuje potrebe i


izvore. Takav spisak ocenjuje se i procenjuje sve dok se ne sastavi kona~na

lista izvora informacija koji zadovoljavaju predhodno definisane informa-

cione potrebe. Ovo povezivanje moè imati oblik matrice, zna~ajnog

instrumenta za integraciju podsistema, koji se moè koristiti i u ostatku

procesa dizajna sistema.

¾� 44..44..66. . RRAAZZVVIIJJAANNJJE E AALLTTEERRNNAATTIIVVA A KKOONNCCEEPPTTUUAALLNNOOG G DDIIZZAAJJNNAA

Razvoj koncepta informacionog sistema kreativan je proces koji

obuhvata sintetizovanje znanja u neki poseban okvir. U stvari, koncept

MIS�a mogao bi se sastojati od glavnih ta~aka odlu~ivanja, shema infor-

macionih tokova, kanala informisanja, i uloge menadèra i u~esnika. Kon-

cept tako|e mora obuhvatiti vezu MIS�a sa svim funkcionalnim opera-

tivnim sistemima, postoje}im i planiranim. Koncept je skica strukture, ili

kostur MIS�a, on vodi i ograni~ava vrstu detaljnog dizajna.

Na osnovu vi{e razvijenih alternativa koncepata dizajna, moè se

zaklju~iti da svaka alternativa ima svoje prednosti i nedostatke. Ponekad }e

neki koncept biti o~igledno bolji od drugih, po svim glavnim kriterijumima.

Me|utim, ~e{}e }e se dogoditi da povr{na procena pokaè da od nekoliko

koncepata nijedan nije prihvatljiv, ili je vrlo malo preporu~ljiv.

U slu~aju da postoji nekoliko dobrih predloga, potrebno je pa`ljivo

prou~iti svaki od njih. Osnove za procenu koje nam se ~ine najprak-

ti~nijima, jesu: 127

1)� Upore|ivanje anticipiranih performansi konceptualnog dizajna s ciljevima

sistema koji su prethodno definisani.

2)� Pripremanje grube ili preliminarne analize tro{kova i efikasnosti datog

sistema. Ovo name}e izvesno kvantitativno pore|enje izme|u sistema. Istra-

ìvanje dijagrama toka i identifikacija jakih i slabih ta~aka svakog konceptu-

alnog dizajna. Istraìvanje kvaliteta baze podataka i informacija koje }e se

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

127

Ibidem, str. 253.


dobiti. Prou~avanje broja operacija, disperzije i dupliranja datoteka i poten-

cijalnih prekidnih ta~aka.

3)� Razvijanje konceptualnog dizajna sa vi{e detalja, ako ni{ta od ovoga ne ukaè

na najpovoljniji dizajn.

¾� 44..44..77. . DDOOKKUUMMEENNTTOOVVAANNJJE E KKOONNCCEEPPTTA A DDIIZZAAJJNNAA

Do sada je, u prethodnim ta~kama, prikupljeno dovoljno infor-

macija da bi se otpo~elo s detaljnim opisom koncepta sistema. Ovaj opis

obavezno obuhvata dijagram toka, ili drugu dokumentaciju o protoku

informacija kroz sistem, o inputima i autputima, i narativnu deskripciju

operacija.

Op{ti dijagram toka sistema uobi~ajeni je metod za prikazivanje

op{te strukture kompjuterski zasnovanog informacionog sistema.

Na takvom dijagramu prikazuje se opis logike obrade podataka

op{tim terminima. Tok sistema tako|e pokazuje rad na dizajnu, obavljen

pre ovog koraka: postavljanje ciljeva, utvr|ivanje ograni~enja i odre|ivanje

informacionih potreba i izvora.

Tok sistema uop{ten je po svojoj prirodi i prikazuje samo osnovne

komponente sistema. Na ovom stepenu dizajna, dijagram ne prikazuje

kakva se obrada vr{i na pojedinim fazama toka, ili koji su podaci, oprema ili

ljudi obuhva}eni. Me|utim, dijagram je veoma vaàn zato {to pruà osnovu

na kojoj }e se kasnije izgra|ivati detaljne specifikacije.

Napomenimo izvesne zna~ajne karakteristike dijagrama toka

konceptualnog dizajna:

1.� na dijagramu toka prikazuju se ciljevi sistema,

2.� informacione potrebe i izvori informacija uklapaju se u sistem,

3.� prikazuju se pravila za odlu~ivanje i ta~ke odlu~ivanja,

4.� obeleàvaju se inputi i autputi,

5.� integri{u se podsistemi.


S gledi{ta korisnika, inputi su struktuirani onda kada su odre|eni

izvori informacija. Me|utim, preostaje zadatak dizajniranja forme inputa.

S obzirom na to da inputi ~esto moraju da se prime u formi u kojoj

su primljeni iz okruènja firme (npr. narud`benice, transportna dokumen-

tacija, personalne informacije), dizajn inputa postaje stvar konverzije tih

inputa u formu koja je pogodna za kompjutersku obradu. Kada inputi

dolaze od ostalih podsistema u okviru firme, problem je u integraciji tih

sistema putem uobi~ajenih elemenata i sredstava.

Detaljnije specifikacije o ulaznim podacima obuhvataju i izvore

podataka, odnosno odakle dolaze, ~emu sluè, i ko je odgovoran za njihovo

dostavljanje. Neki inputi mogu biti prilago|eni kompjuterskoj obradi, a neki

bi verovatno morali da se konvertuju. Po{to se formulari ~esto koriste za

prikupljanje inputa i za ostale namene u toku funkcionisanja sistema, oni su

nezaobilazni u modernom poslovanju, pa dizajn formulara mora biti glavna

briga dizajnera sistema.

Mada se menadèri ne bave detaljno ovim ulaznim specifikacijama,

trebalo bi da budu svesni da dizajner mora navesti izvor za svaki input,

njegovu u~estalost, obim i termine, kao i njegovu raspoloìvost nakon

zavr{etka obrade. Menadèr se primarno bavi zadovoljavanjem svojih infor-

macionih potreba, koje su prethodno odre|ene, putem neke forme autputa.

Drugim re~ima, potrebno je razmotriti kako prezentirati informacije oku ili

uhu menadèra, a odgovor leì u sadràju i formi dizajna izlaznih doku-

menata.

Ostala ~esto kori{}ena sredstva za opisivanje i dokumentovanje

koncepta sistema jesu pregled aktivnosti i opis sistema.

Izve{taj o konceptualnom dizajnu je, u izvesnom smislu, predlog za

tro{enje sredstava i za organizacione promene. S obzirom na to da je

namenjen menad`mentu, trebalo bi da sarì kratak rezime o problemima

zbog kojih je sistem potreban, o ciljevima, op{toj prirodi sistema, razlozima

zbog kojih je dati koncept izabran, kao i o vremenu i resursima koji su

potrebni za dizajn i implementaciju sustema. Uz ovaj rezime, po mogu}stvu


kao posebnu celinu, treba dostaviti dokumentaciju. U su{tini, pregled

prikazuje specifikaciju performansi sistema. Specifikacija performansi

opisuje funkcije koje sistem mora obavljati i na~in na koji se svaka funkcija

vrednuje.

44..55. . DDEETTAALLJJNNI I DDIIZZAAJJN N SSIISSTTEEMMAA

¾� 44..55..11. . IINNFFOORRMMIISSAANNJJE E I I UUKKLLJJUUÎIVVAANNJJEE

OORRGGAANNIIZZAACCIIJJE E I I CCIILLJ J DDEETTAALLJJNNOOG G DDIIZZAAJJNNAA

Prvi korak u dizajnu sistema nije tehni~ke prirode. On se ti~e

pribavljanja podr{ke za rad koji }e uslediti. Dizajneri sistema moraju imati

podr{ku ve}ine ~lanova organizacije i moraju dobiti odobrenje za kona~ni

dizajn sistema. Potrebno je informisati ~lanove organizacije o ciljevima i

prirodi prou~avanja i objasniti im da }e promene biti od koristi, kako bi

usledila podr{ka kolektiva za uvo|enje novog sistema.

�Cilj detaljnog dizajna je da pruì opis sistema koji ispunjava ciljeve

konceptualnog dizajna sistema i njegove zahteve.�128

Ovaj opis sastoji se iz

crteà, dijagrama toka, specifikacije opreme i kadrova, procedura, pomo}-

nih zadataka, specifikacije informativnih datoteka i organizacionih i

operativnih uputstava za rukovanje sistemom. Tako|e, deo dizajna je i

dokumentacija o analizi i atestiranju, koja opravdava dizajn. Dok

konceptualni dizajn daje specifikaciju ukupnih performansi MIS�a, detaljni

dizajn daje konstrukcijske i operativne specifikacije.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

128

W. R. King, G. Premkumar, K. Romamurthy, Evaluation of a Financial Decision Support Systemsin Business Education: An Experimental Study, Ninth International Conference on InformationSystems, Mineapolis, Minessota, 1988, str. 37.


¾� 44..55..22. . UUPPRRAAVVLLJJAANNJJE E PPRROOJJEEKKTTOOM M DDEETTAALLJJNNOOG G DDIIZZAAJJNNA A MMIISS––a a II

UUTTVVRR\\IIVVAANNJJE E GGLLAAVVNNOOG G I I DDOOPPUUNNSSKKIIH H KKRRIITTEERRIIJJUUMMA A SSIISSTTEEMMAA

Svaki napor koji se kvalifikuje kao dizajn sistema ima dimenzije

projekta. Za male projekte sve faze mogu biti planirane pre konceptualnog

dizajna. ê{}i je slu~aj da se kod velikih projekata ne zna dovoljno o

perspektivama sistema pre konceptualnog dizajna, da bi se mogao planirati

projekat detaljnog dizajna.

�Kada je odre|en menadèr projekta i klju~no osoblje koje }e raditi

na projektu, faze u upravljanju projektom mogu se podeliti na planiranje i

kontrolu. Koli~ina rada koja se tro{i u svakoj fazi o~igledno je u funkciji

veli~ine MIS projekta i tro{kova razvoja detaljnog dizajna projekta.�129

Glavni kriterijumi sistema su oni koji ~ine jednu aktivnost toliko

zna~ajnom, da ona prevazilazi sve ostale aktivnosti. Na primer, glavni

kriterijum moè biti takav da organizacija nikada ne ostane bez zaliha.

Ovakav kriterijum moè se ustanoviti za organizacije koje prodaju lekove

od ìvotne va`nosti, elektri~nu energiju itd. Primeri ostalih glavnih

kriterijuma mogu biti: usluga za jedan dan, proizvodi bez ikakve gre{ke,

odre|eni raspon cena za proizvode, odràvanje vi{estrukih izvora

snabdevanja za sve materijale i komponente koji se nabavljaju, ili uklapanje

svih istraìvanja i inènjeringa u dugoro~ne planove organizacije.

Dopunski kriterijumi su oni u kojima mera performanse jedne

aktivnosti moè biti smanjena da bi se uve}ale performanse neke druge

aktivnosti. Na primer, kriterijum niskih tro{kova proizvodnje moè balan-

sirati s kriterijumom dugoro~nog imidà firme, ostvarenog smanjivanjem

zaga|enja ~ovekove sredine.

Razlog za utvr|ivanje osnovnog i dopunskih kriterijuma je taj, {to se

onda, kada je razvijen detaljni dizajn, moraju identifikovati centri

odlu~ivanja (menad`ment ili kompjuteri) koji }e slediti takve kriterijume, ili

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

129

Videti o ovome: D. Meister, Behavioral Foundations of Systems Development, John Wiley, New

York, 1976, str. 51 � 78.


praviti kompromise putem dopunskih kriterijuma. MIS mora biti dizajniran

tako, da obezbedi informacije za odlu~ivanje, ili, na niìm programskim

nivoima, da pravi kompromise.

¾� 44..55..33. . DDEEFFIINNIISSAANNJJE E PPOODDSSIISSTTEEMMAA

�Proces definisanja podsistema zapo~inje sa dve osnovne grupe

informacija: (1) konceptualni dizajn i (2) glavni i dopunski kriterijumi

performansi.�130

Mada konceptualni dizajn zahteva pretpostavke koje se ti~u

podsistema, sada je neophodno pregledati ove podsisteme i ponovo ih defi-

nisati. Zasnovano na konceptualnom dizajnu, mora se preduzeti istraìvanje

detaljnih aktivnosti svake glavne grupe aktivnosti.

Informacioni sistem mora biti zasnovan na operativnom sistemu.

Jednom kada je taj operativni sistem uokviren odabiranjem op{teg kon-

cepta, izvesni osnovni odnosi izme|u glavnih aktivnosti postaju vi{e ili

manje fiksni. Me|utim, jo{ uvek postoji zna~ajna sloboda u utvr|ivanju

detaljnih aktivnosti i njihovih odnosa. Detaljne aktivnosti, kada su utvr|e-

ne, mogu biti povezane u obliku mreè.

Sistem ra{~lanjivanja glavnih aktivnosti odre|uje veli~inu i sloènost

te mreè.

Ako se aktivnosti previ{e ra{~lanjuju, dizajn ne}e biti nikada

zavr{en. Ako se glavna aktivnost nedovoljno ra{~lani, vitalni materijal,

informacije i potrebe za odlu~ivanjem ne}e biti razmatrane u dizajnu.

[tavi{e, mogu}a preure|ivanja ili pregrupisavanja aktivnosti ne}e biti

istraèna.

Kada imamo razvijenu mreù aktivnosti koja obuhvata svaku glavnu

aktivnost konceptualnog dizajna, onda su podsistemi ponovo definisani.

Neki podsistem moè se sastojati od aktivnosti koje korespondiraju s

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

130

Ibidem.


glavnom grupom aktivnosti konceptualnog dizajna, ili se neke grupe

detaljnih aktivnosti mogu prebaciti iz jedne grupe u drugu, da bi se izgradila

mreà podsistema. Svaka promena ove vrste zahteva}e ponovno definisanje

glavne grupe aktivnosti, u pogledu zahteva o performansama. Me|utim,

veoma ~esto se smatra da glavna grupa aktivnosti sadrì nekoliko

podsistema. �Grupisanje aktivnosti u podsistem moè se zasnivati na razli-

~itim pretpostavkama, kao {to su (1) uobi~ajene funkcije, (2) uobi~ajene

tehnike ili procedure, (3) logi~ki odnosi u mreì, ili (4) uobi~ajeni inputi i

autputi.�131

Cilj dizajna je da prona|e skup podsistema koji zadovoljavaju

performanse utvr|ene konceptualnim dizajnom. Da bi se ovo uradilo,

moraju se prona}i informacije koje }e pomo}i da se podsistemi odaberu i

defini{u.

¾� 44..55..44. . SSKKIICCIIRRAANNJJE E DDEETTAALLJJNNIIH H PPOODDSSIISSTTEEMMA A II

IINNFFOORRMMAACCIIOONNIIH H TTOOKKOOVVAA

Razvoj detaljnog dizajna prvo se izvodi za podsistemski, funkcio-

nalni i nivo zadataka.Veoma je sli~an detaljnom tehni~kom dizajnu, koji

zahteva princip �poku{aj � gre{ka�, preme{tanje operacija da bi se prona{ao

dobar redosled i izvo|enje kalkulacija radi provere sistema. Ekvivalenti

tehni~kih crteà u dizajnu MIS�a su dijagrami toka. Postoje tri vrste

dijagrama toka sistema:

1.� Dijagrami orijentisani ka zadacima. Ovo su blok�dijagrami, koji

prikazuju odnos izme|u raznih zadataka ili aktivnosti.

2.� Dijagrami orijentisani ka formularima. Ovi dijagrami identifikuju

formulare koji se koriste u komunikaciji ili izve{tavanju, i prate tok

svih kopija kroz organizaciju.

3.� Dijagrami toka programa (blok�dijagrami). Pripremljeni od strane

ljudi koji daju instrukcije kompjuteru, dijagrami toka programa

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

131

Ibidem.


predstavljaju osnovni alat programiranja, koji je dizajniran da prikaè

logi~ki redosled koraka koje treba da izvr{i kompjuter.

Dijagrami toka nisu kompletan detaljni dizajn. Oni, pre svega, poka-

zuju tokove i odnose. Kvantitativni odnosi izme|u elemenata u sistemu

moraju se izraziti putem matemati~kih modela. Kada to nije mogu}e, mora

se upotrebiti detaljan verbalni opis kako bi se zaista razvio detaljni

operativni dizajn.

¾� 44..55..55. . UUTTVVRR\\IIVVAANNJJE E SSTTEEPPEENNA A AAUUTTOOMMAATTIIZZAACCIIJJEE

SSVVAAKKE E OOPPEERRAACCIIJJEE

Svaka operacija u dijagramu toka mora se dalje istraìti radi utvr|i-

vanja mogu}eg i èljenog nivoa automatizacije. Moèmo automatizovati

ve}inu procesa, u razli~itom obimu, u zavisnosti od èlja menad`menta:

1.� Bez automatizacije. Ljudi nastavljaju da rade uglavnom ru~nim sred-

stvima.

2.� Rad automatizovan, kontrola ru~na. Elektromehani~ki ure|aji sada

obavljaju posao, ali uz neophodnu ljudsku intervenciju.

3.� Rad automatizovan, povratna sprega automatizovana, kontrola ru~na.

4.� Rad automatizovan, povratna sprega automatizovana, kontrola automati-

zovana.

Va`no je uo~iti da najvi{i stepen automatizacije ne mora biti najbolji

za organizaciju i konkretni zadatak. Svaki aspekt MIS�a treba da bude u

funkciji podr{ke ciljeva organizacije i treba da se veè za èlje menad`-

menta u pogledu funkcije koja se automatizuje.

Uop{te, me|utim, nije pogre{no odabrati �potpuno ru~ni� sistem,

odnosno sistem sa niskim nivoom automatizacije. Nizak nivo automati-

zacije bi}e poèljan kada: problemi nisu dobro struktuirani; kriterijumi za

odlu~ivanje ne mogu dobro da se defini{u; pravila za dono{enje odluka

moraju konstantno da se modifikuju ili menjaju; postoje {upljine u sistemu

unosa podataka; sistem unosa podataka je dvosmislen, nekonzistentan, ili


pomalo nepouzdan; koraci obrade su jednostavni i ima ih samo nekoliko;

cena ljudskog rada je manja u odnosu na tro{kove opreme; nedostatak

podataka je zanemarljiv.

¾� 44..55..66. . UULLAAZZII, , IIZZLLAAZZI I I I OOBBRRAADDAA

Svaki podsistem ima zahteve za informacijama koje pristiù, i

proizvodi izlazne informacije koje se koriste u drugim podsistemima, ili od

strane krajnjeg korisnika. �Ovi inputi i autputi su naj~e{}e formulari,

posebno kada formulare posmatramo u svetlu njihove savremene definicije:

bilo koja standardizovana komunikacija koja predstavlja stvarnu vezu u

jednoj operativnoj proceduri ekvivalentna je formularu.�132

Ova definicija

obuhvata: papirne formulare, bu{ene kartice, koverte, mikrofilmove i

kompjuterski {tampane izve{taje.

Potrebno je precizno navesti input i autput, odnosno treba pokazati

gde se informacije mogu nabaviti, ili kome }e se dostavljati. Analizu inputa

i autputa treba uraditi celovito, jer se u protivnom sistem izlaè opasnosti

da ne bude u stanju da primi input ili da pruì zahtevani autput.

Formulare treba tako dizajnirati, da oni mogu normalno obavljati

svoju funkciju i biti jednostavni za upotrebu.

Baza podataka predstavlja podatke koji se moraju obezbediti i

~uvati za kasnije kori{}enje, pri odlu~ivanju. Ona se, tako|e, sastoji od

podataka koji }e se koristiti za dono{enje programiranih odluka i kontrolu.

Razvoj baze podataka po~inje prou~avanjem problema menadèra i

njihovih informacionih potreba, zatim se razvijaju dijagrami toka sistema

koji zadovoljavaju zahteve menad`menta, a na kraju se razra|uju potrebe

sistema za podacima. Baza podataka zasluùje veliku pa`nju zbog svojih

tro{kova i operativnog uticaja na menad`ment informacioni sistem i {iru

organizaciju. Ve}i deo informacija sakupljen je kada su skicirani dijagrami

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

132

R. G. Murdick, J. E. Ross, J. R. Claggett, Ibidem, str. 279 � 280.


toka podsistema. Inputi i autputi su odre|eni. Brojni korisnici su pregledali

dijagrame toka. Sada je potrebno izvr{iti ispravke dijagrama toka

podsistema. Uz to, savki zadatak koji je naveden unutar podsistema, treba

dalje ra{~laniti, bilo u matemati~kom, bilo u opisnom obliku. Ovaj proces

povezuje sve sakupljene deli}e informacija s po~etnim ciljevima MIS�a. On

tako|e sluì za ponovnu proveru detaljnog dizajna.

¾� 44..55..77. . TTEESSTTIIRRAANNJJE E SSIISSTTEEMMAA

Zna~aj testiranja sistema je u preventivnom otkrivanju problema

koji mogu uticati na tro{kove projekta. Problem otkriven u toku dizajna

mnogo je jeftinije otkloniti nego onaj uo~en kad je sistem po~eo da

funkcioni{e.

Postoje tri na~ina za dobijanje preliminarnih povratnih podataka o

postojanosti MIS�a :

�� modeliranje,

�� simulacija,

�� planiranje testiranja.

U toku dizajna, kvantifikovano je sve {to je u sistemu bilo mogu}e

kvantifikovati. Sada se ~ine poku{aji da se odrede kvantitativni rasponi za

inpute i autpute, kvantitativni odnosi za funkcije prenosa i vreme i pouzda-

nost odziva prilikom rada sistema. Modeli za odlu~ivanje razvijaju se, kako

u obliku matemati~kih izraza, tako i u obliku tabela za odlu~ivanje. Svrha

modeliranja u ovoj fazi je da preciznije defini{e sistem i da ga unapredi.

Za veoma male sisteme, najbolji test moè biti konverzija u on�line

funkcionisanje. Kod veoma velikih sistema simulacija celokupnog sistema

moè biti isuvi{e sloèna i skupa. Me|utim, kod mnogih sistema i podsis-

tema, kao i funkcionalnih komponenti velikih sistema, treba sprovesti

testiranje putem simulacije. Konverziju u novi sistem, ispravku gre{aka i

ponovno dizajniranje u toku nove konverzije, treba svesti na minimum.


Simulacija ima prednosti u mogu}nosti procene sistema putem kriterijuma

iz specifikacije performansi sa~injene u toku konceptualnog dizajna.

Proces postavljanja ovih pitanja i odgovaranja na njih ~ini dizajn

mnogo potpunijim i ta~nijim.

¾� 44..55..88. . SSOOFFTTVVEERR, , HHAARRDDVVEER R I I AALLAATTII

U ovoj fazi potrebno je uraditi dizajn softvera, tako da on u

odre|eno vreme bude spreman za spajanje sa {irim sistemom. U stvari,

koordinacija grupe za dizajn sistema i za organizaciju kompjutera treba da

po~ne jo{ u vreme konceptualnog dizajna. Osposobljeni programeri treba

da budu prisutni na po~etku rada na detaljnom dizajnu, i u odre|eno vreme

pre instalacije sistema.

Navodimo neke osnovne korake u razvoju softvera, za sisteme nad

kojima menad`ment, preko dizajnera sistema, treba da uspostavi nadzor.

Ovi koraci, za koje je zaduèna grupa za organizaciju kompjutera, su: 133

1.� Razvoj standarda i procedura za programiranje. Treba uspostaviti

standardizovane simbole na dijagramima, tehnike i zabele{ke.

2.� Prou~avanje specifikacija konceptualnog dizajna i rad sa dizajnerima

sistema na razvoju detaljnog dizajna. Kompjuterski programeri treba da

budu deo dizajnerskog tima, doprinose}i, po potrebi, svojom

sigurno{}u.

3.� Razvoj logike obrade podataka i pripremanje dijagrama toka programa.

Kad su ovi dijagrami gotovi, trebalo bi da ih pregleda grupa za dizajn

sistema.

Dizajneri sistema treba da na vreme razmotre mogu}e hardverske

konfiguracije koje treba nabaviti.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

133

Ibidem, str. 285.


Kona~no, dizajneri sistema treba unapred da sagledaju fazu

implementacije i da odlu~e da li su potrebni neki alati, metodologije ili

procedure. Na primer, ako se trenutno podaci skladi{te na bu{enim

karticama, a novi MIS ima bazu podataka na disku, potreban je softverski

alat da prebaci sve podatke. Alate treba na vreme planirati, tako da budu

raspoloìvi onda kada su potrebni.

¾� 44..55..99. . DDOOKKUUMMEENNTTOOVVAANNJJE E DDEETTAALLJJNNOOG G DDIIZZAAJJNNAA

Zavr{etak projekta detaljnog dizajna jeste izrada dokumenata koji

opisuju sistem, njegovo funkcionisanje i opravdavaju njegov dizajn. Doku-

mentacija se sastoji iz: 134

1.� jednog zbirnog dijagrama toka;

2.� detaljnih dijagrama toka;

3.� operativnih radnih polja, koja pokazuju inpute, autpute i funkcije

prenosa;

4.� specifikacije baze podataka, ili glavne datoteke;

5.� zahteva u pogledu kompjuterskog hardvera;

6.� softvera (programa);

7.� potrebnih kadrova po vrsti i stepenu stru~nosti;

8.� kona~nih (aùriranih) specifikacija performansi;

9.� tro{kova instaliranja i implementacije sistema;

10.� tro{kova funkcionisanja sistema u jedinici vremena;

11.� programa za modifikaciju ili prestanak sistema;

12.� izvr{nog rezimea MIS dizajna. Ovo je izve{taj koji najvi{i menad`-

ment moè brzo pro~itati i u}i u su{tinu sistema, njegovog potencijala

za kompaniju, njegovih tro{kova i njegove op{te konfiguracije.

Odre|ena dokumentacija treba da bude u standardizovanom obliku.

Primer za to su dijagrami i spiskovi input�autput aktivnosti. Pojedina~na

dokumentacija jedinstvena je za odre|eni projekat, recimo baza podataka, a

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

134

Videti o ovome: D. Meister, Behavioral Foundations of Systems Development, John Wiley, New

York, 1976, str. 51 � 78.


format i klasifikacija stavki treba da budu odre|eni potrebama konkretnog

korisnika. Ostala dokumentacija treba da sledi dobar stil izve{tavanja.

55. . KKOONNTTRROOLLA A I I IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIIJJA A MMIISS––aa

55..11. . OOSSEETTLLJJIIVVOOSST T I I ZZLLOOUUPPOOTTRREEBBA A SSIISSTTEEMMAA

re kompjuterske automatizacije, podaci o individuama, procesima

i organizacijama bili su odràvani i obezbe|ivani kao papirne

zabele{ke po posebnim poslovnim, ili organizacionim jedinicama.

Informacioni sistemi koncentri{u podatke u kompjuterske fajlove, kojima

potencijalno moè mnogo lak{e pritupiti veliki broj ljudi i grupa izvan

organizacije. Kao posledica toga, automatizovani podaci mnogo su

podlo`niji uni{tavanju, prevarama, gre{kama i zloupotrebi.

Brojne su prednosti informacionih sistema koji su propisno

za{ti}eni. Ali, kada je velika koli~ina informacija uskladi{tena u

elektronskoj formi, informacije su osetljive na mnogo ve}i broj pretnji nego

kada postoje u manuelnoj formi. Na primer, ~itav sistem za skladi{tenje

podataka u jednoj organizaciji moè biti uni{ten kvarom na kompjuterskom

hardveru. Naj~e{}e pretnje kompjuterizovanim informacijama poti~u iz

tehni~kih, organizacionih i spolja{njih izvora.

Napredak u telekomunikacijama i kompjuterskom softveru poja~ao

je osetljivost sistema. Putem elekomunikacione mreè mogu se povezati

informacioni sistemi na razli~itim lokacijama. Mogu}nosti neovla{}enog

pristupa, zloupotrebe ili prevare nisu vi{e ograni~ene na jednu lokaciju, ve}

se mogu desiti na bilo kojoj pristupnoj ta~ki u mreì. Uz to, za

telekomunikacione mreè potrebni su mnogo sloèniji i raznovrsniji

hardver, softver, organizacioni i personalni sporazumi, {to stvara nove

mogu}nosti za upad u sistem i manipulaciju.

P


Napredak u kompjuterskom softveru tako|e je uve}ao {anse za

neovla{}enu primenu i zloupotrebu. Kori{}enjem jezika ~etvrte generacije,

krajnji korisnici sada mogu obavljati programerske funkcije koje su ranije

bile rezervisane za tehni~ke specijaliste. Oni mogu proizvoditi programe

koji namerno stvaraju gre{ke, i mogu manipulisati podacima organizacije.

Porast sistema s bazama podataka, gde se podaci dele izme|u

mnogostrukih aplikacionih oblasti, tako|e doveo je i do nastanka novih

slabih ta~aka. Svi podaci se skladi{te na nekoj uobi~ajenoj lokaciji, ali

mnogi korisnici mogu imati pravo da im pristupaju i da ih modifikuju. U

takvim okolnostima te{ko je utvrditi ko je upotrebljavao, ili, mogu}e je,

zloupotrebljavao podatke.

�Pove}ana osetljivost automatizovanih podataka dovela je i do

specijalnih opasnosti za graditelje i korisnike informacionih sistema. Ove

opasnosti obuhvataju nepogode, privatnosti, poverljivost, obezbe|enje,

kompjuterski kriminal i zloupotrebe, i administrativne gre{ke.�135

Kompjuterski hardver, programi, datoteke, i ostala oprema mogu

biti uni{teni poàrom, kvarovima u napajanju ili drugim nepogodama.

Takve nepogode mogu naru{iti normalno poslovanje, pa ~ak mogu dovesti i

do potpune obustave. Za{tita od nepogoda je u mogu}nosti kori{}enja

rezervnih kopija datoteka, programa i sli~nog, koje se koriste za

rekonstrukciju sistema u slu~aju da do|e do uni{tavanja originalnih fajlova.

�Privatnost je {iri pojam koji obuhvata obezbe|enje i

poverljivost.�136

Obezbe|enje je tehni~ki uslov privatnosti. Odnosi se na politike,

procedure i tehni~ka sredstva koja se koriste radi za{tite od neovla{}enog

pristupa ili izmene, kra|e i fizi~kog o{te}ivanja sistema. Obezbe|enje se

moè unaprediti nizom tehnika i alata za za{titu kompjuterskog hardvera,

softvera, komunikacionih mreà i podataka.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

135

Videti o ovome: Privacy Protection Study Commission, Personal Privacy in an Information Society,Washington D.C., Government Printing Office, 1977.

136

Ibidem.


Poverljivost se odnosi na ograni~enja upotrebe informacija koje su

sakupljene od strane pojedinaca. Personalni podaci trebalo bi da budu

dostupni samo onima u organizaciji, koji imaju potrebu za njima, i ne bi

trebalo da se {ire van organizacije.

Putem automatizacije sve se vi{e vrednih sredstava predstavlja u

vidu informacije sme{tene u kompjuterima. Kompjuterizovane informacije

postale su privla~na meta za kriminal. Ilegalna dela zahtevaju specijalno

poznavanje kompjuterske tehnologije, radi ~injenja, istrage i vo|enja

postupka u vezi s onim {to se naziva kompjuterskim kriminalom.

�Kompjuteri tako|e mogu da sluè kao instrumenti gre{aka, koje s

vremena na vreme mogu da naru{e ili uni{te podatke i poslovanje. Gre{ke u

automatizovanim sistemima mogu nastati na vi{e ta~aka: kroz unos

podataka, putem gre{aka u programu, putem funkcionisanja kompjutera i

putem hardvera. Iskustvo je pokazalo da gre{ke predstavljaju ve}u pretnju

za automatizovane sisteme od kompjuterskog kriminala.�137

Da bi se minimizirale zloupotrebe sistema, moraju se inkorporirati

specijalne tehnike, politike i procedure u toku dizajna i implementacije


55..22. . KKOONNTTRROOLLA A SSIISSTTEEMMAA

ontrole se sastoje od svih metoda, politika, i organizacionih

procedura koje obezbe|uju bezbednost sredstava organizacije,

ta~nost i pouzdanost ra~unovodstvene evidencije i funkcionalno

se uklapaju u standarde menad`menta.

Kompjuterski sistemi kontroli{u se kombinacijom op{tih i aplika-

cionih kontrola.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

137

Videti o ovome: W. C. Mair, D. W. Wood, K. W. Davis, Computer Control an Audit, Institute of

Internal Auditors, Wellesley, Massachusetts, 1978.

K


Op{te kontrole su one koje kontroli{u dizajn, bezbednost i kori{-

}enje kompjuterskih programa, i uop{te, bezbednost datoteka u ~itavoj

organizaciji. U celini, op{te kontrole primenjuju se na sve kompjuterizovane

aplikacije i sastoje se od kombinacije sistemskog softvera i manuelnih

procedura, koje stvaraju jedno op{te kontrolno okruènje.

Op{te kontrole obuhvataju: 138

�� kontrole nad procesom implementacije sistema,

�� softverske kontrole,

�� kontrole fizi~kog hardvera,

�� kontrole funkcionisanja kompjutera,

�� kontrole bezbednosti podataka,

�� administrativne discipline, standarde i procedure.

Aplikacione kontrole su specifi~ne kontrole, jedinstvene za svaku

kompjuterizovanu aplikaciju, kao {to su: platni spisak, dospela potraìvanja

i obrada porud`bina. One se sastoje iz kontrola koje se primenjuju u

korisni~koj funkcionalnoj oblasti pojedina~nog sistema, kao i iz

programiranih procedura.

Proces razvoja sistema moè biti podvrgnut reviziji na razli~itim

ta~kama, kako bi se utvrdilo da li je propisno kontrolisan i vo|en. Revizija

razvoja sistema trebalo bi da traga za prisustvom formalnih ta~aka za

pregled sistema, na razli~itim stepenima njegovog razvoja, koje omogu}a-

vaju korisnicima i menad`mentu da odobre, ili ne odobre implementaciju.

Ona bi tako|e trebalo da istraì nivo u~e{}a korisnika u svakoj fazi

implementacije i da proveri kori{}enje formalne cast/benefit metodologije

pri utvr|ivanju sposobnosti sistema. Revizija treba da istraì i kori{}enje

kontrola i kvalitetnih tehnika obezbe|enja, za razvoj programa, konverziju i

testiranje.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

138

K. C. Laudon, J. P. Laudon, Ibidem, str. 580 � 581.


Vaàn, mada ~esto zapostavljen, zahtev pri izgradnji sistema jeste

propisana dokumentacija. Bez dobre dokumentacije, koja pokazuje kako

sistem funkcioni{e, kako s tehni~ke, tako i s korisnikove ta~ke gledi{ta, bilo

bi te{ko, mo`da i nemogu}e, funkcionisanje, odràvanje i kori{}enje jednog


55..33. . UUZZRROOCCI I ZZA A UUSSPPEEH H IILLI I NNEEUUSSPPEEH H SSIISSTTEEMMAA

a pitanje kako moèmo zaklju~iti da li je jedan informacioni

sistem uspe{an ili ne, nije uvek lako odgovoriti. Pojedinci s

razli~itim stilom odlu~ivanja, ili razli~itim na~inom pristupanja

problemu mogu imati dijametralno razli~ita mi{ljenja o jednom istom

sistemu. Neki sistem koji je visoko ocenjen od strane jednog analiti~ara,

kvantitativno orijentisanog korisnika, moè biti potpuno odba~en od strane

korisnika koji intuitivno razmi{lja i vi{e se zanima za ose}anja i op{ti utisak.

Istraìva~i menad`ment informacionog sistema imaju programe s

formalnim skupom merila za rangiranje sistema, pri ~emu razvijaju razli~ite

kriterijume, ali se merila uspe{nosti sistema, prikazana na slici 3.9, smatraju

najzna~ajnijima:

Slika 3.9. Merila za uspeh ili neuspeh informacionog sistema 139

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

139

Ibidem, str. 609.

N

Merila za uspeh ili neuspeh

informacionog sistema

Visoki nivoi

kori{}enja

Korisnikova

satisfakcija

sistemom

Povoljna

mi{ljenja o

funkcijama IS

Postignuti

ciljevi

sistema

Finansijski

efekti

Merila za uspeh ili neuspeh

informacionih sistema. MIS

istraìva~i imaju razli~ite

kriterijume za merenje

uspe{nosti jednog informa-

cionog sistema, ali se ova

merila smatraju najzna~ajnijima.


1.� Visoki nivoi upotrebe sistema, mereno glasanjem korisnika, angaòvanjem

ispitiva~a, ili pra}enjem parametara, kao {to je na primer obim on�line

transakcija.

2.� Satisfakcija korisnika, mereno putem ispitiva~a ili intervjua. Ovo moè da

obuhvata korisnikova mi{ljenja o ta~nosti, blagovremenosti i relevantnosti

informacija; o kvalitetu usluga; i o redosledu operacija. Posebno su kriti~ni

stavovi menadèra o tome u kojoj meri su zadovoljene njihove

informacione potrebe.

3.� Povoljna mi{ljenja korisnika o informacionim sistemima i rukovodstvu

informacionih sistema.

4.� Postignuti ciljevi, stepen u kome sistem zadovoljava postavljene ciljeve,

{to se odraàva na kvalitet odlu~ivanja, koje je rezultat upotrebe sistema.

5.� Finansijski efekti za organizaciju, bilo da je u pitanju smanjivanje tro{-

kova, ili pove}avanje prodaje i profita.

Istraìvanje implementacije, i pored definisanja merila za ocenu

sistema, ipak nije do danas dalo rezultate, odnosno jedinstveno obja{njenje

za uspeh ili neuspeh sistema. Me|utim, otkriveno je da je rezultat imple-

mentacije uveliko determinisan slede}im faktorima: 140

�� uloga korisnika u procesu implementacije,

�� stepen podr{ke implementacionih napora od strane menad`menta,

�� nivo rizika i sloènost projekta implementacije,

�� kvalitet menad`menta procesa implementacije.

Uklju~ivanje korisnika u dizajn i funkcionisanje informacionih

sistema ima nekoliko pozitivnih rezultata. Prvo, ako su korisnici vi{e

uklju~eni u dizajn sistema, imaju ve}e {anse da modeliraju sistem prema

svojim prioritetima i poslovnim zahtevima. Drugo, ve}a je verovatno}a da

}e oni pozitivno reagovati na sistem, jer su oni bili aktivni u~esnici u

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

140

H. C. Lucas, jr., Toward Creative Systems Design, Columbia University Press, New York, 1974, str. 201.


procesu promena. Njihovo u~e{}e u implementaciji podsti~e povoljne

stavove prema sistemu i promenama koje }e on prouzrokovati.

Eksperimenti i prakti~na prou~avanja pokazala su da u~esnici sti~u

pozitivne stavove iz slede}ih razloga: 141

�� Proces u~e{}a je izazovan i pothranjuje ego.

�� U~e{}e obi~no podsti~e ve}u obaveznost promena.

�� U~esnici u tom procesu sti~u ve}e znanje o samim promenama i razvijaju

sposobnosti i mogu}nosti da ih kontroli{u.

Odnos izme|u savetnika i klijenta u procesu implementacije sistema

tradicionalno je bio problemati~na oblast. Korisnici i specijalisti infor-

macionih sistema maju razli~ito predznanje, interesovanja i prioritete. Ove

razlike vode ka razli~itoj lojalnosti organizaciji, razli~itim pristupima

re{avanju problema i razli~itim re~nicima. Projekti razvoja sistema izlaù se

vrlo velikom riziku od neuspeha kada postoji izraziti jaz izme|u korisnika i

tehni~ara, i kad ove grupe nastavljaju da slede razli~ite ciljeve. Pod takvim

uslovima, korisnici su ~esto isklju~eni iz procesa implementacije. U takvim

situacijama, nije ni ~udo {to mnogi sistemi ne uspevaju da odgovore

potrebama menad`menta.

�Ukoliko jedan projekat informacionog sistema ima podr{ku i

odobrenje menad`menta na raznim nivoima, ve}a je verovatno}a da }e biti

pozitivno prihva}en i od strane korisnika, i od strane uprave tehni~ko�

informacione slu`be. Podr{ka menad`menta tako|e garantuje da }e

projekat sistema dobiti dovoljno novca i resursa da bi uspe{no mogao biti

instaliran.�142

Sistemi se umnogome razlikuju po veli~ini, obimu, stepenu sloè-

nosti i organizacionim i tehni~kim komponentama. Kod nekih projekata

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

141


P. Ein�Dor, E. Segev, Organizational Context and the Success of Management Information Systems,Management Science, vol. 24, 1978, str. 87.


razvoja sistema postoji ve}a verovatno}a za neuspeh, zbog toga {to sadrè

mnogo ve}i stepen rizika u odnosu na druge projekte. �Istraìva~i su

identifikovali tri klju~ne dimenzije koje iti~u na nivo rizika nekog pro-

jekta.�143

Veli~ina projekta. [to je projekat ve}i � izraèno utro{enim novcem,

veli~inom {taba za implementaciju, vremenom koje je dodeljeno

implementaciji, i brojem obuhva}enih organizacionih jedinica � ve}i je i

rizik.

Struktura projekta. Neki projekti su vi{e strukturirani od drugih. Ovi

zahtevi su jasni i unapred poznati, tako da se autputi i procesi mogu lako

definisati. Korisnici ta~no znaju {ta èle i {ta bi sistem trebalo da radi;

skoro da i nema na~ina da promene svoj stav. Takvi projekti izlaù se

mnogo manjem riziku od onih kod kojih su zahtevi relativno nedefinisani,

fluidni, i konstantno se menjaju; kod kojih se autputi ne mogu lako fiksirati,

zato {to zavise od promene korisnikovih ideja, ili zato {to se korisnici ne

mogu usaglasiti oko toga {ta èle.

Iskustvo s tehnologijom. Rizi~nost projekta bi}e ve}a ako projektnom

timu ili upravi informacionog sistema nedostaje neophodna tehni~ka

stru~nost.

Razvojem novih sistema mora se pa`ljivo rukovoditi. Po{to sloèni

informacioni sistemi obuhvataju mnogo korisni~kih grupa, u~esnika i

detalja, ponekad je neizvesno da li su inicijalni planovi za jedan takav

sistem zaista izvodljivi. Konflikti i neizvesnosti, koji su prisutni u svakom

implementacionom naporu, bi}e uve}ani ukoliko je proces implementacije

lo{e organizovan i rukovo|en. Projekat razvoja sistema bez odgovaraju}eg

rukovo|enja najverovatnije }e pretrpeti slede}e posledice: 144

�� Prekora~enja tro{kova koja nepotrebno pove}avaju budèt.

�� Odstupanja koja su mnogo ve}a od o~ekivanih.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

143

W. F. McFarlan, A Portfolio Approach to Information Systems, Harvard Business Review, 1981, str. 59.144

T. Bikson, C. Stasz, D. Mankin, Computer Mediated Work. Individual and Organizational Impact inone Corporate Headquarters, Santa Monica, California, Rand Corporation, 1985, str. 77.


�� Tehni~ki nedostaci koji rezultiraju performansama, koje su znatno ispod

procenjenog nivoa.

�� Neuspeh u ostvarivanju o~ekivanih koristi.

55..44. . RRUUKKOOVVOO\\EENNJJE E IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIIJOJOMM

edan od na~ina na koji se moè unaprediti implementacija jeste prila-

go|avanje strategije projektnog menad`menta nivou rizika koji sadrì

svaki projekat. Svrstavanjem projekata razvoja sistema u odgovaraju}u

rizi~nu kategoriju, nivo rizika moè biti unapred predvi|en, i mogu se

razviti strategije koje }e se suprotstaviti visoko rizi~nim faktorima.

Implementatori moraju usvojiti jedan uslovni pristup projektnom

menad`mentu, izvode}i svaki projekat alatima, metodologijama projektnog

menad`menta i organizacionim vezama koje odgovaraju njegovom stepenu rizika.

Projekti s relativno niskom strukturom moraju obuhvatiti korisnike u

potpunosti, u svim fazama. Korisnici moraju biti mobilisani da podrè

jednu od vi{e mogu}ih opcija u dizajnu, i da ostanu privrèni jednom

dizajnu. Zbog toga se moraju primeniti eksterni integracioni alati, koji

povezuju rad implementacionog tima s radom korisnika na svim

organizacionim nivoima.

Kod projekata s visokim nivoom tehnologije bi}e od koristi interni

integracioni alati. Uspeh ovakvih projekata zavisi od toga koliko se uspe{no

moè rukovoditi njihovom tehni~kom sloèno{}u. Vo|ama projekta

neophodno je i veliko tehni~ko i administrativno iskustvo. Oni moraju biti

sposobni da predvide probleme i da razviju dobre radne odnose u timu u

kome dominiraju tehni~ari.

Projekti s visokom strukturom i niskom tehnologijom predstavljaju

najmanje rizi~ne projekte. Dizajn je fiksiran i stabilan, a projekat odoleva

svim tehni~kim izazovima. Ako su ovi projekti veliki, njima se moè

uspe{no rukovoditi alatima za formalno planiranje i kontrolu, koji omogu-

J


}avaju prethodnu procenu vremena, novca i tehni~kih resursa, neophodnih

za njihovo izvr{avanje.

Proces implementacije je proces organizacionih promena. Takve

promene mogu nai}i na otpor, jer na razli~ite korisnike sistem moè uticati

na razli~ite na~ine.

Istraìva~i su obja{njavali otpor korisnika jednom od ovih triju

teorija: 145

1.� Teorije orijentisane ka ljudima. Faktori koji su korisnicima

interni, kao individuama ili grupama, proizvode otpor.

2.� Teorije orijentisane ka sistemu. Faktori koji su sadràni u dizajnu

stvaraju otpor korisnika.

3.� Teorija interakcije. Otpor je prouzrokovan interakcijom ljudskih

i sistemskih faktora.

Predloène su i strategije za savladavanje svakog od ovih oblika

otpora korisnika. Tako se kod otpora koji je prouzrokovan internim

faktorima korisnika re{enje nalazi u njihovoj obuci, pritisku, ube|ivanju i

u~e{}u.

Kad otpor korisnika prouzrokuju faktori koji su sadràni u dizajnu,

savladavanje toga otpora treba poku{ati obrazovanjem korisnika, u

pobolj{avanjem dizajna, itd.

U slu~aju da je otpor korisnika izazvan interakcijom ljudskih i

sistemskih faktora, njegovo prevazilaènje treba poku{ati re{avanjem

organizacionih problema pre uvo|enja novih sistema, restruktuiranjem

simulacije korisnika, unapre|ivanjem u~e{}a korisnika u dizajnu, itd.

îtav proces razvoja sistema moè se posmatrati kao planska

promena organizacije, po{to je svrha novog sistema da pobolj{a perfor-

manse organizacije. Zbog toga, proces razvoja mora eksplicitno ukazati na


na~ine izmene organizacije kada novi sistem bude instaliran. Uz procedu-

ralne izmene, pa`ljivo se moraju planirati i transformacije u poslovnim

funkcijama, organizacionoj strukturi, odnosima mo}i i u pona{anju.

Kvalitet informacionih sistema trebalo bi da se procenjuje na

osnovu korisnikovih kriterijuma, a ne na osnovu kriterijuma uprave infor-

macionog sistema. Pored ciljeva, kao {to su: veli~ina memorije, vreme

pristupa i vreme izra~unavanja, ciljevi sistema trebalo bi da obuhvate i

standarde za korisnikove sposobnosti.

Istraìva~i menad`menta i organizacije predlaù sociotehni~ki

pristup pri dizajnu informacionih sistema. Sociotehni~ki dizajn nastoji da

stvori informacione sisteme koji kombinuju tehni~ku efikasnost s

organizacionim i ljudskim potrebama, {to }e dovesti do visoke satisfakcije

korisnika.

145

Videti o ovome: M. L. Markus, Power, Politics and MIS Implementation, Communications of the

ACM, vol. 26, (jun 1983).

Upravo mogu}nost da se ostvari jedan san

~ini ìvot zanimljivijim.

Paolo Koeljo

Glava IV

Sistemi za podr{kuodlu~ivanju i ekspertskisistemi

11. . SSIISSTTEEMMI I ZZA A PPOODDRR[[KKU U OODDLLUUÎIVVAANNJJUU

11..11. . PPOJOJAAM M I I DDEEFFIINNIISSAANNJJE E SSPPOO

istemi za podr{ku odlu~ivanju su informacioni sistemi koji su sli~ni

i komplementarni standardnim informacionim sistemima i imaju za

cilj da podràvaju, uglavnom poslovne procese dono{enja odluka.

SPO predstavlja simbiozu informacionih sistema, primene niza funkcional-

nih znanja i teku}eg procesa dono{enja odluka.�146

Va`na je ~injenica da je SPO integrisani sistem, koji kombinuje

podatke, modele i interaktivni, korisniku naklonjeni softver, u mo}an sistem

pod kontrolom korisnika, od samog po~etka do kona~ne implementacije i

svakodnevne upotrebe.

Odnos izme|u SPO i postoje}ih SOT i MIS u organizaciji, na datoj

slici ostavljen je neodre|enim. U nekim slu~ajevima SPO je blisko povezan

s postoje}im informacionim tokovima u organizaciji.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

146

M. ûpi}, T. Novakovi}, M. Svilar, Generatori i aplikacije sistema za podr{ku odlu~ivanju I,Nau~na knjiga, Beograd, 1992, str. 6.

S

151

GLAVA IV 152 Sistemi za podr{ku odlu~ivanju i ekspertski sistemi

Me|utim, mnogo ~e{}e je SPO izolovan od glavnih informacionih

sistema i teì da bude sistem za sebe, mada je o~igledno bolje da se

integri{e u organizacione sisteme, naro~ito kada je u pitanju funkcionalnost.

Baza podataka

Korporacijski MIS

Sistem za obradu

transakcija (SOT)

Baza modela

Menad`ment sistem baze

modela

Softver za menad`ment i generisanje dijaloga

Menad`ment sistem baze

podataka

Korisnik

Statisti~ki modeli

Strate{ki planovi

Operativni modeli

Finansije

Marketing

Proizvodnja

Softverski

sistem

SPO ima tri komponente:

bazu podataka, bazu modela

i softverski sistem koji integri{e

komponente i komunicira sa

korisnikom.

Slika 4.1. Komponente sistema za podr{ku odlu~ivanju 147

Elementi baze podataka i baze modela prikazani su na slici:

Eksterni podaci

Finansije

Marketing

Kadrovi

ProizvodnjaSPO baza podataka.

Strate{ki modeli

Takti~ki modeli

Operativni modeli

Analiti~ke rutine

SPO baza modela.

Slika 4.2. SPO baza podataka i SPO baza modela 148

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

147

J. M. Sprague, jr., E. D. Carlson, Building Effective Decision Support Systems, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, New Jersey, 1982, str. 25.148


GLAVA IV Sistemi za podr{ku odlu~ivanju i ekspertski sistemi 153

Shematski prikazi SPO ne uspevaju da na celovit na~in prikaù

njihovu svrhu. Filozofija SPO daje korisnicima alate neophodne za analizu

zna~ajnih blokova podataka kori{}enjem sofisticiranih modela na fleksibi-

lan na~in, koji, korisnici mogu lako kontrolisati. Namena SPO je da �radi

stvari�, a ne da prosto snabdeva informacijama. Oni su dizajnirani da �do-

stavljaju sposobnosti�, a ne da odgovaraju prosto na informacione zahteve.

Ukoliko SPO okarakteri{emo kao skup sposobnosti koje se koriste u

procesu odlu~ivanja, te sposobnosti moèmo klasifikovati na slede}i na~in:

�� Prikazi. Konceptualizacija informacija koje se koriste u dono{enju odluka

kao {to su grafici, grafikoni, spiskovi (liste), izve{taji i simboli.

�� Operacije. Logi~ke i matemati~ke manipulacije podacima, kao {to su:

sakupljanje informacija, generisanje spiskova, pripremanje izve{taja, ozna-

~avanje rizika i vrednosti, generisanje statisti~kih podataka i simulacija

alternativa.

�� Memorijska pomo}. Baze podataka, pregledi podataka, radni prostori,

biblioteke, veze izme|u radnih prostora i biblioteka i ostale sposobnosti za

osveàvanje i dopunu memorije.

�� Kontrolna pomo}. Jezik (softver), koji dopu{ta korisni~ku kontrolu prikaza,

operacija i memorije. Ovim su obuhva}eni meniji, funkcijski tasteri,

konvencije, komande za pomo} i uputstva. Tako|e je va`na mogu}nost

razvoja novih analiti~kih procedura, putem standardnih aritmeti~kih

operacija.

U su{tini, SPO je polazna podloga za dono{enje odluka, podràna

bazama podataka, koju donosioci odluka mogu koristiti kao podr{ku

mnogim procesima odlu~ivanja.


11..22. . KKAARRAAKKTTEERRIISSTTIIKKE E SSPPOO

ako SPO obe}ava podr{ku odlu~ivanju, va`no je shvatiti jedinstve-

ne karakteristike SPO, koje idu u prilog ovakvom zahtevu.

SPO su dizajnirani da podrè analize delimi~no strukturisanih i

nestrukturisanih problema. Strukturisani problemi su oni koji se ponavljaju,

rutinski su i za njih su poznati algoritmi koji obezbe|uju re{enje. Me|utim,

moè se raspravljati, odlu~ivati i razmi{ljati o nestrukturisanim problemima,

ali se oni ne mogu re{iti u smislu iznalaènja re{enja neke jedna~ine.

�Automatska obrada podataka (AOP) i MIS pruàli su menadèri-

ma informacije o svakodnevnom poslovanju, a nauka o menad`mentu i

operaciona istraìvanja (NM/OI) modele za dono{enje izbora. SPO je

dizajniran tako da objedini MIS/AOP podatke i NM/OI modele. Namera je

SPO da pomogne alternative u dizajnu i prati proces usvajanja ili

implementacije.�149

êsto je zastupljeno pogre{no mi{ljenje da odluke u organizaciji

donose pojedinci. U stvari, mnoge odluke u organizaciji donose se kolektivno.

SPO su pojedina~no prilago|eni da podrè brojne organizacione procese.

Oni su visoko fleksibilni i mogu podràti veliki broj razli~itih pretpostavki i

procesa odlu~ivanja. Jedan SPO za ~itavu organizaciju trebalo bi da omogu}i

razli~itim grupama da, koriste}i razli~ite pretpostavke, analiziraju isti problem i

da iza|u s interesantnim, jedinstvenim odgovorima.

SPO bi trebalo da obezbede da krajnji korisnici budu u mogu}nosti

da prona|u relevantne podatke, odaberu i sprovedu relevantne modele i da

kontroli{u poslovanje bez intervencije profesionalaca. Profesionalci su,

svakako, neophodni prilikom izgradnje baze podataka, baze modela i

kontrolnog jezika. Oni moraju biti dostupni za konsultacije, obuku, savet i

podr{ku, ali sesije bi trebalo da vode krajnji korisnici.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

149

Ibidem, str. 500.

K


11..33. . OOKKVVIIRRI I ZZA A RRAAZZVVOJ OJ SSPPOO

¾� 11..33..11. . TTEEHHNNOOLLOOGGIIJJA A SSPPOO

Tehnologija SPO moè se podeliti na tri nivoa.

Tehnologija na nivou aplikacije sistema naziva se specifi~ni SPO. On

obuhvata hardver i softver koji donosioci odluke koriste za vo|enje svog

procesa odlu~ivanja. U fokusu ovog sistema nalazi se specifi~an problem, u

~ijem re{avanju sistem pruà pomo}.

Drugi nivo tehnologije naziva se SPO generatori. Oni su paketi sro-

dnih tehnologija, kako hardvera, tako i softvera, koji obezbe|uju alate za

izgradnju specifi~nih SPO. Generatori SPO doìveli su ogroman rast na

trì{tu od pojave mikrokompjutera. Integrisani paketi za unakrsne

prora~une, paketi baza podataka s grafikom, i njima srodni grafi~ki alati za

podr{ku, primeri su generatora SPO koji se mogu koristiti za razvoj velikog

broja specifi~nih aplikacija.

�Tendencija naglog rasta ponovo obuhvata mikrokompjuterske

generatore. Dok su raniji paketi za unakrsne prora~une, kao {to je Visicals

imali ograni~ene analiti~ke, grafi~ke i sposobnosti rukovanja podacima,

noviji paketi se svakako mogu okarakterisati kao SPO generatori. U isto

vreme, mikrokompjuterski zasnovani paketi za upravljanje bazom podataka

po~eli su da obuhvataju i analizu podataka i grafiku.�150

Jo{ bitniji nivo tehnologije SPO jesu SPO alati. Oni predstavljaju

osnovu za izgradnju generatora. SPO alati obuhvataju jezike za posebne

namene, koji omogu}avaju brzi razvoj aplikacija, slika, menija i interaktivnih

dijaloga. Tako|e su obuhva}ene i grafi~ke podrutine jezika, grafi~ki hardver za

posebne namene i telekomunikacioni hardver za podr{ku.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

150

R. M. Sprague, jr., E. D. Carlson, Ibidem, str. 12.


¾� 11..33..22. . UULLOOGGE E U U SSPPOO

Uporedo s razvojem kompjuterizacije krajnjih korisnika i s

porastom korisniku naklonjenog softvera, u organizaciji se pojavio izvestan

broj novih uloga koje povezuju tehni~ke specijaliste s krajnjim korisnicima.

Za razliku od tradicionalnog re{enja, s upravom profesionalnih sistema na

jednoj, i grupe korisnika, na drugoj strani, SPO zahteva razra|eniju podelu

rada i specijalizovane uloge.

�SPO obuhvata pet uloga, od kojih se svaka na jedinstven na~in

odnosi prema tehnologijama koje su prethodno opisane.�151

Slika 4.3. Uloge i alati u SPO 152

1.� Menadèr ili krajnji korisnik je osoba ili grupa odgovorna za dono{enje

klju~nih organizacionih odluka, koja radi u neizvesnom okruènju i suo-

~ava se s birokratskim ograni~enjima i nadmetanjem, u naporima da do|e

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

151

Ibidem, str. 12.152

Ibidem, str. 12.

SPOGENERATOR

SPECIFI^NI SPOULOGE U SPO

MENAD@ERI (KORISNICI)

POSREDNICI

SPO GRADITELJI

TEHNI^KA PODR[KA

TVORCI ALATA

SPO ALATI

ULOGE I ALATI U SPO


do organizacione odluke. SPO mora obezbediti informacije o tome kako

stvari stoje, pomo~i u dizajnu alternativa korisniku da do|e do takve

odluke, koju }e drugi podràti i olak{ati implementaciju.

2.� Posrednici su obu~eno osoblje koje pomaè pri raspore|ivanju radnog

optere}enja na menadère i zadatke. Ove osobe igraju va`nu ulogu ~uvara,

odre|uju}i koji problemi privla~e pa`nju menadèra, koje su informacije

dostavljene, i kako su dostavljene, i uklju~ene u dimenzionisanje sistema.

3.� Graditelj SPO obi~no je ~lan specijalne SPO grupe koja koristi SPO

generator da izgradi sposobnosti koje je zahtevao krajnji korisnik. Ova

osoba mora biti upounata sa poslovnim problemom, ali tako|e mora imati

jasnu predstavu o tome kako da ostvari da tehnologija radi. Ova

profesionalna uloga doìvela je najve}i rast od svih opisanih uloga.

4.� Tehni~ku podr{ku pruà ~lan grupe ili odeljenja za obradu podataka, koji

razvija, ili instalira SPO generatore i alate. SPO zahteva veze s bazama

podataka organizacije, grafi~kim softverom, hardverom za prikaz, i mno{-

tvom visokotehni~kih pomagala.

5.� Tvorac alata je ~lan uprave obrade podataka, koji razvija novu tehnologiju,

novu grafiku i novi softver, koji }e opsluìvati SPO aplikacije. Tvorac alata

~esto radi za prodavce koji razvijaju SPO pakete, ili za uslu`ne biroe koji

obezbe|uju SPO usluge, a re|e za organizacije koje su krajnji korisnici.

Ova osoba naj~e{}e je kompjuterski nau~nik ili sistemski inènjer.

¾� 11..33..33. . OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNA A RREE[[EENNJJAA

Postoje razne vrste organizacionih re{enja za SPO.

Inicijativa za razvoj SPO dolazi naj~e{}e od strane korisnika.

Tradicionalna MIS odeljenja obi~no su odgovarala na zahteve krajnjih

korisnika za razvojem, nu|enjem tehni~ke pomo}i. Ali, razvojne napore su

obi~no kontrolisali korisnici. Ovo se moè nazvati ad hoc pristupom.

�Naàlost, putem ove {eme razvoja, SPO nije prihva}en u celoj

organizaciji; neka odeljenja, posebno finansije, daleko su razvijenija od

drugih; zato se zna~ajni resursi tro{e kada svako odeljenje uvodi sisteme

poput onih u drugim odeljenjima. Razmena iskustava izme|u odeljenja je


vrlo mala ili nikakva. [tavi{e, MIS odeljenje ima samo rekacionarnu ulogu i

~esto je neprijateljski nastrojeno prema SPO. Vi{i menad`ment nije

obuhva}en. Resursi su oskudni.�153

Prakti~nija, ali neuobi~ajena strategija je razvoj SPO grupe u okviru

organizacije koja direktno izve{tava vi{i menad`ment. Ponekad se ova grupa

ozna~ava kao napredna sistemska grupa i sastavljena je od predstavnika

obrade podataka u korporaciji (uglavnom menadèra�korisnika),

rukovodstva obrade podataka i vi{ih rukovodilaca. Ovoj grupi daje se

mandat za razvoj korporacijskog SPO, za utvr|ivanje prioriteta u pogledu

aplikacija, i za obezbe|ivanje saradnje izme|u korisnika i sa MIS grupom.

Kad se donese odluka da se podrì neki pojedina~ni SPO napor, formira se

radna grupa, sastavljena od SPO, MIS i menadèra specijalista, da dizajnira

i implementira sistem.

�Ovaj korporacijski pristup zahteva angaòvanje vi{eg menad`men-

ta i opipljiva, legitimna sredstva iz fondova.�154

Tre}e re{enje jeste SPO grupa u okviru informacionog sistema, ili

odeljenja za obradu podataka. Ovaj pristup ima prednost formiranja jedne

zaista stru~ne grupe, koja je sposobna da shvati tehnologiju i resurse

organizacije. Ona moè koordinirati ogranizacionim naporima, {tedeti

resurse i omogu}iti pravilan razvoj SPO alata i generatora. Ali, nedostatak

ovog pristupa je mogu}nost da se SPO nikada ne oslobodi odeljenja

informacionog sistema. On moè biti shva}en kao grupa za obradu

podataka, i mo`da ne}e biti sposoban da podstakne SPO razvoj u zoni

krajnjih korisnika.

�Lokacija SPO mora biti uskla|ena s karakteristikama organizacije.

Ako krajnji korisnici preziru MIS grupu, najbolje je pristupiti ad hoc

razvoju. Ako je MIS grupa u pro{losti blisko, kooperativno i uspe{no

sara|ivala sa krajnjim korisnicima, onda bi SPO trebalo da bude lociran

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

153

K. C. Laudon, J. P. Laudon, Ibidem, str. 509 � 510.154

P. Sanders, G. Lawrence, J. F. Courtney, A Field Study of Organizational Factors Influencing DSSSuccess, MIS Quarterly, 1985, str. 97.


upravo tu, radi sistemati~nijeg programa razvoja SPO. Jasno, najmo}nija

lokacija za SPO je pripajanje vi{em menad`mentu kao upravne funkcije. Tu

se SPO grupi pruà dobar vidik za upravljanje, kao i zna~ajni organizacioni

resursi.�155

11..44. . PPRROOCCEES S RRAAZZVVOJOJA A SSPPOO

¾� 11..44..11. . SSTTRRAATTEEGGIIJJA A I I AANNAALLIIZZAA

Izgradnja SPO razlikuje se od izgradnje MIS�a. SPO koristi manje

koli~ine podataka, ne zahteva neprekidno snabdevanje transakcionim

podacima, obuhvata manji broj va`nih korisnika i teì da koristi

sofisticiranije analiti~ke modele od ostalih sistema. Po{to su SPO prilago-

|eni specifi~nim korisnicima i klasama odluka, oni zahtevaju bliè u~e{}e

korisnika. Pored toga, moraju biti fleksibilni i moraju se razvijati uporedo s

porastom sofistikacije korisnika.

�Postoji vi{e razli~itih na~ina za razvoj SPO, svaki prilago|en

razli~itim uslovima. Ove alternative obuhvataju brzi razvoj nekoliko speci-

fi~nih SPO, razvoj srodnih serija specifi~nih SPO po fazama, i razvoj

kompletnog SPO generatora.�156

Pristup brzog razvoja obuhvata prou~avanje organizacije da bi se

prona{le jednostavne mogu}nosti za brzi razvoj, koje se ogledaju u

spremnosti korisnika, dobrom razumevanju problema, i pristupu koji

odmah daje o~ekivane plodove kori{}enja informacione tehnologije.

Drugim re~ima, o~ekuje se niskorizi~an razvoj, s brzim povra}ajem

uloènih sredstava.

Problem u vezi s ovim pristupom je taj {to se razvoj odvija

neplanirano i ad hoc. Razvijaju se razli~iti SPO, bez deobe sposobnosti i

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

155

Ibidem, str. 97.156

R. M. Sprague, jr., E. D. Carlson, Ibidem, str. 129.


iskustva. Specifi~ni SPO, koji su izgra|eni, nemaju op{te sposobnosti i

verovatno ne}e mo}i da se prilagode budu}im problemima, zahtevaju}i

totalno redizajniranje u bliskoj budu}nosti.

Metoda brzog razvoja je najkonzervativniji i najpopularniji pristup

razvoju SPO. On ne zahteva centralnu SPO grupu; korisnici mogu razvijati

sisteme po potrebi; kratkoro~na ulaganja su minimalna (mada dugoro~na

mogu biti zna~ajno velika).

Pristup razvoja po fazama podrazumeva izgradnju niza specifi~nih

SPO, jednog po jednog, ali na koordinirani na~in, koji podrazumeva podelu

softvera, hardvera i stru~nosti me|u projektima. Ovaj pristup zahteva

centralnu SPO grupu. Ova grupa ima sposobnost da otpo~ne jedan

sistematski program razvoja. Nedostaci ovog pristupa su oklevanje pri

razvoju prvog sistema i rizik da kasniji sistemi ne}e mo}i da koriste

tehnologiju onih ranijih. Moè izostati i sinergetski efekat, po kome se

kasniji sistemi izgra|uju na sposobnostima prethodnih.

Najambicioznija strategija zahteva podr{ku vi{eg menad`menta za

razvoj SPO generatora, ili op{tih SPO sposobnosti. To je, u su{tini,

vi{egodi{nji napor, koji se fokusira na razvoj mo}nog skupa alata, jednog

integrisanog SPO generatora, i podr{ku hardverskim i fizi~kim sposob-

nostima.

Ne postoji najbolja strategija. Odabrana strategija trebalo bi da bude

povezana s organizacijom, korisnicima, zadacima i graditeljima.

Svrha sistemske analize u konstruisanju SPO jeste da identifikuje

probleme i skup sposobnosti koje korisnici smatraju dobrom prilikom za

dolaènje do odluke u vezi s tim problemima.

�Kako neko moè da identifikuje problem podloàn SPO

tehnikama? Prvo, problem moraju da identifikuju korisnici. Zato korisnici

mora da raspolaù izvesnim znanjem o SPO tehnikama. Drugo, mora da

postoji skup podataka sa kojima }e se raditi prilikom analize. Tre}e,

problem mora biti takav da ne postoji jednostavan obrazac za njegovo

re{enje. êtvrto, mora da postoji izvestan sistematski na~in razmi{ljanja o


problemu (grafikoni, liste, karte, operacije i sl.) koji SPO moè

automatizovati ili podràti. Peto, problem mora biti dovoljno vaàn da bi

angaòvao vreme i energiju menad`ment grupa, po~ev od najnièg pa do

najvi{eg menad`menta.�157

Kod razmatranja sposobnosti, analiza treba da bude usmerena ka

specifi~nim sposobnostima. Prikazi mogu obuhvatati spisak, grafik, tabelu

ili skoro svaku simboli~ku konceptualizaciju problema koja se moè

prikazati u dvema ili trima dimenzijama. Oni ne bi trebalo da zbune

posmatra~a svojom sloèno{}u, jer je njihova osnovna namena da

razja{njavaju.

Memorijska pomo} razgrani~ava SPO od mikrokompjuterizacije.

SPO ima baze podataka, kako internih tako i eksternih. One poseduju radne

prostore i sposobnosti da profili{u podatke, da alarmiraju kad do|e do

prekora~enja kriti~nih vrednosti u kanalima podataka, i da manipuli{u

datotekama podataka.

Tipi~na kontrolna pomo} jesu: korisniku naklonjeni jezici, {iroka

upotreba funkcijskih tastera na terminalu, kori{}enje sposobnosti putem

menija, kao i mogu}nost direktnog zadavanja komandi (za iskusne

korisnike). SPO generator ima sve ove sposobnosti. Analiti~ar sistema tada

treba samo da odabere one koje su potrebne za dati sistem.

¾� 11..44..22. . DDIIZZAAJJN N I I IIMMPPLLEEMMEENNTTAACCIIJJAA

U tradicionalnom ìvotnom ciklusu sistema, dizajn obuhvata razvoj

detaljnih logi~kih i fizi~kih karakteristika dizajna sistema, zatim programi-

ranje i instalaciju. Glavni proizvod dizajna je sistem koji ispunjava speci-

fi~nu listu zahteva.

Me|utim, kod SPO ne postoji lista informacionih zahteva i, u

po~etku, korisnik ne zna kako }e izgledati kona~ni sistem.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

157

Ibidem, str. 18.


Sve osnovne karakteristike sistema, o kojima se po tradicionalnoj

metodologiji ìvotnog ciklusa odlu~uje na po~etku, u dizajnu SPO razma-

traju se na kraju.

SPO zato mora da koristi dinami~an metod koji je iterativan.

Razlozi su brojni. Korisnici ne znaju, i ne mogu unapred specificirati

funkcionalne zahteve sistema. Njima je potreban neki po~etni sistem da bi

na njega reagovali. Njihovo shvatanje problema ili zadatka menja}e se kako

raste njihovo iskustvo u vezi sa sistemom. Korisnici u~enjem menjaju sami

sebe. Oni se sami, me|u sobom, ne mogu sloìti u pogledu postupanja sa

zadatkom ili problemom. Zato razli~iti korisnici zahtevaju razli~ite sisteme.

Kod SPO, ve{tina je znati kako dizajnirati sistem u uslovima

neizvesnosti, neslaganja i razlika u stilu. Potreban je, dakle, sistem koji se

moè prilagoditi velikom broju korisnika.

�Re{enje je iterativni dizajn koji koristi prototip. On ima tri faze:

�� Faza 1. Razvoj malog, stabilnog, jednostavnog sistema koji }e, ako je to

mogu}e, mo}i da se smesti na korisnikov radni sto. Nisu obuhva}ene

kompleksne analize. Korisnik i dizajner jednostavno provedu jedno po-

podne zajedno; korisnik opisuje problem a dizajner kreira slike (prikaze)

problema na licu mesta sve dok korisnik ne odabere izvestan broj prikaza

za koje smatra da }e biti korisni. Ovde se rana analiza i rani dizajn

odigravaju istovremeno.

�� Faza 2. Usavr{avanje, ekspanzija i modifikovanje sistema u seriji krugova.

U svakom krugu analiti~ar/dizajner ponovo analizira poroblem, dizajnira

nove razrade sistema, implementira ih za korisnika, i ocenjuje njihovo

kori{}enje. Korisnik direktno u~estvuje u utvr|ivanju tehni~kih sposob-

nosti sistema.

�� Faza 3. Procena sistema nakon svakog kruga. Upotreba SPO moè da

postane izli{na ako problem nestane. Kontinuirana procena jeste klju~na

snaga SPO. Korisnici moraju da se pitaju: Da li mi sistem pomaè? Da li

{tedi vreme? Da li su moje odluke efikasnije i ako jesu, kako? Da li je SPO

bolji ni od ~ega? Uprava SPO mora da se pita: Da li je ovaj SPO pametno


kori{}enje na{eg vremena? Da li kompanija dobija vrednost za uloèni

napor? Kako moèmo da kvantificiramo vrednost od dono{enja efikasnijih

odluka?�158

Uprava informacionog sistema, nakon prikupljanja informacionih

zahteva, nestaje iz korisni~ke zone na neko vreme. Zatim se sistem

dizajnira, da bi zadovoljio informacione zahteve, i do izvesnog datuma se

isporu~uje korisni~koj zoni. Tada po~inje period implementacije. Korisnici

u ovom periodu mogu otkriti da sistem nije ono {to su èleli, i biti {okirani

nekim njegovim aspektima. Dizajneri, koji mo`da nisu duè vreme

kontaktirali s korisnicima, mogu insistirati na tome da sistem radi ta~no

prema sa~injenoj specifikaciji. Nastala situacija ~esto se karakteri{e

enormnim komunikacionim i jezi~kim razilaènjima.

Uprkos tome, postoje izvesni elementi implementacije koji teè da

stabilizuju SPO. Implementacija obuhvata razvojnu dokumentaciju sistema,

u okviru koje treba da postoji dokumentacija o aplikacijama, da bi se

osigurali prenosivost i postojanje nezavisno od korisnika.

Implementacija, tako|e, obuhvata razvoj programa za obuku. Mnogi

korisnici }e poznavati upotrebu tastature, ali mnogima }e biti potrebna

obuka u pogledu specifi~ne SPO sintakse, operacija, kontrole i prikaza.

Kona~no, implementacija obuhvata neprestani proces procene i

pra}enja sistema. Korisnikovo nadgledanje, zapaànja, uverenja, i shema

kori{}enja zna~ajna su sredstva za procenu SPO. Ovi podaci mogu biti

posebno korisni SPO grupi u razja{njavanju njenog doprinosa firmi, kao

pomo} da se shvati {ta se korisnicima svi|a (ili ne svi|a), i kao put za

identifikovanje problema u sopstvenom poslovanju i kod sopstvenih

kadrova.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

158

K. C. Laudon, J. P. Laudon, Ibidem, str. 513 � 514.


11..55. . SSPPO O I I MMIISS

literaturi sre}emo razli~ite definicije i shvatanja o SPO i MIS�

u. Prema jednom od shvatanja SPO, on se kvalitativno razlikuje

od MIS�a.

Razvoj mo}nih mikrokompjutera, pra}en podjednako mo}nim napretkom u

dizajnu softvera, unapredio je osnovne ciljeve SPO: dati alat krajnjim

korisnicima. Istovremeno, MIS sistemima dodavane su mnoge SPO odluke,

a bilo je i poku{aja, s ograni~enim uspehom, da se usvoji softver koji je

naklonjeniji korisniku, kako bi mu pruìo direktnu kontrolu nad sesijama.

Dok su sve ove novine bile povoljne za krajnje korisnike i

menadère, one su ~inile posao teoreti~ara i istraìva~a mnogo teìm, jer je

sve teè utvrditi razliku izme|u MIS�a, SPO i mikrokompjutera, u

kontekstu ovoga rada. SPO je sme{ten izme|u MIS�a i mikrokompjuteri-

zacije, da bi se naglasilo da je SPO most me|u njima. �U filozofiji, SPO i

mikrokompjuterizacija su identi~ni; obe}avaju krajnjem korisniku kontrolu

podataka, alata i sesija. MIS je ostao uglavnom posve}en profesionalnom

metodu; korisnici primaju informacije od profesionalnih {tabova analiti-

~ara, dizajnera i programera.�159

Prema istom shvatanju, u smislu njihovih ciljeva, MIS se fokusira na

strukturirane informacione tokove za srednji menad`ment. SPO je

namenjen visokom menad`mentu, s naglaskom na promeni, fleksibilnosti i

brzom odgovoru. Kod SPO, povezivanje korisnika na strukturirane

informacione tokove i, saglasno tome, ve}i naglasak na modelima,

pretpostavkama i grafi~kim prikazima, ne predstavlja ve}i problem.

I dalje, SPO i MIS oslanjaju se na profesionalnu analizu i dizajn.

Me|utim, dok MIS prati trdicionalni ìvotni ciklus razvoja sistema, zamrzavaju}i

informacione zahteve pre dizajna i kroz ìvotni ciklus, SPO sistemi su svesno

imperativni, nikada zamrznuti i, u izvesnom smislu, nikada dovr{eni.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

159

Ibidem, str. 504.

U


Dimenzija SPO Mikrokompjuterizacija MIS

Filozofija

Ciljevi

Sistemska analiza

Dizajn

Pruà korisnicimaintegrisane alate,podatke, modele ijezike.

Direktno uti~e naklju~ne odluke ipove}ava efikasnostodlu~ivanja.

Utvr|uje koji se alatikoriste u procesuodlu~ivanja.

Iterativni proces.

Pruà kompjuterskusnagu krajnjimkorisnici ma ijednostavne modele.

Pove}avaproduktivnost znanjai kancelarijskihradnika.

Identifikuje koji susoftverski paketiraspolo ìvi za datizadatak.

Prilago|avanjepaketa zadatku.

Pruà informacijekrajnjim korisnicima.

Pove}ava kontrolnu inadzornu sposobnostmenadèra.

Identifikujeinformacionezahteve.

Sistem isporukezasnovan nazamrznutimzahtevima.

Tabela 4.1. Razlike izme|u SPO, MIS�a i mikrokompjuterizacije160

Ovakvo shvatanje, odnosi se, kao {to je i nagla{eno, na tradicio-

nalno shva}eni MIS. Me|utim, postoje i razmatranja ~ija shvatanja

prevazilaze okvire tradicionalnog MIS�a i sve vi{e pribliàvaju SPO i MIS

shva}en na savremeniji na~in.

�U novije vreme je izraz sistemi za podr{ku odlu~ivanju (SPO)

postao popularan. On je ponekad opisivan kao slede}i evolutivni korak

nakon menad`ment informacionih sistema (MIS). Da bi ovaj opis bio

ta~an, MIS se mora usko definisati kao automatizacija rutinskih i

strukturiranih zadataka radi podr{ke odlu~ivanja. Mada je ovo, svakako,

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

160

Ibidem, str. 505.


jedna definicija termina MIS, mi smo koristili u ovoj knjizi mnogo {iru

definiciju koja zaokruùje sada{nja razmi{ljanja o SPO.�161

Po toj definiciji, MIS ima slede}e karakteristike:

�� podràva odlu~ivanje i kod strukturisanog i kod nestrukturisanog problem-

skog okruènja;

�� podràva odlu~ivanje na svim nivoima organizacije;

�� treba da se proìma s organizacijom, a ne da stoji zasebno;

�� podràva sve aspekte procesa odlu~ivanja;

�� sa~injen je od ljudi, kompjutera, procedura, baza podataka, mogu}nosti

interaktivnih upita i tako dalje. Namera je da bude evolutivan, prilagodljiv

i lak za kori{}enje.

Danas su mnoge ideje o SPO uobi~ajene i integrisane su u postoje}i

MIS. U stvari, jedan od rezultata SPO pokreta bio je razvoj boljeg MIS�a.

Ukoliko MIS shvatimo kao interaktivni, korisniku naklonjeni MIS s bazom

podataka, koji pristupa podacima organizacije, i dodamo mu eksterne

podatke i ve}u sposobnost modeliranja, ovakav MIS moèmo okvalifikovati

kao SPO. Kona~no, zbog toga {to su mnogi SPO koncepti bili dodavani

MIS�u, pa je razliku izme|u ovih dvaju sistema vrlo te{ko uo~iti.

22. . EEKKSSPPEERRTTSSKKI I SSIISSTTEEMMII

22..11. . VVEE[[TTAA^KKA A IINNTTEELLIIGGEENNCCIIJJAA

a izraz �ve{ta~ka inteligencija� smatra se da je nastao sredinom

50�tih godina ovoga veka, kada ga je u upotrebu uveo J.

McCarty. Kao ilustraciju vi{ezna~nosti toga izraza, nave{}emo

nekoliko primera definicija ve{ta~ke inteligencije.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

161

R. G. Murdick, J. E. Ross, J. R. Claggett, Information Systems for Modern Management, str. 7.

Z


�Ve{ta~ka inteligencija je nauka koja ~ini da ma{ine obavljaju stvari

koje bi zahtevale inteligenciju kada bi ih obavljao ~ovek.�162

�Ve{ta~ka inteligencija je disciplina usmerena na razumevanje

~ovekove inteligencije kroz konstruisanje ra~unarskih programa koji

opona{aju inteligentno pona{anje.�163

�Ve{ta~ka inteligencija je deo nauke o ra~unarima usmeren na

stvaranje i prou~avanje ra~unarskih programa koji ispoljavaju pona{ajna

svojstva koja mi identifikujemo kao inteligentna u ljudskom pona{anju �

znanje, rezonovanje, u~enje, re{avanje problema, razumevanje jezika i

dr.�164

Ve{ta~ka inteligencija je najkontroverznija oblast u kompjuterskoj

nauci i nauci o informacionim sistemima, i kod {ire grupe nu~nih radnika i

donosilaca odluka.

Kriti~ari prou~avanja ve{ta~ke inteligencije tvrde da je to tro{enje

vremena i sredstava, prou~avanje koje je obeleèno zna~ajnim neuspesima i

tek ponekim uspehom.

�Ve{ta~ka inteligencija je podvala informacione ere. Ova vrsta MIS�

a jednostavno nema apsolutno nikakve veze sa stvarnim odlu~ivanjem u

korporacijama. Ekspertski sistemi mogu biti od koristi. Potrebni su nam

paketi sa iskustvom i znanjem nuklearnog fizi~ara i stru~njaka za tarife u

avio�prevozu. Ne treba nam reklamiranje tri~arija � ideje da }e, na neki

misteriozan na~in, jedan logi~ki procesor i neki jo{ nedovr{eni generator

ekspertskih sistema mo}i, posmatranjem ljudi, da iscede njihovo znanje.�165

Pobornici prou~avanja ve{ta~ke inteligencije ukazuju na uzvi{eni cilj

� da je njeno kori{}enje put ka razumevanju ljudske inteligencije i sredstvo

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

162

E. Feigenbaum, D. McCarduck, The Fifth Generation: Artificial Intelligence and Japan�s ComputerChallenge to the World, Reading, Addison�Wesley, Mass., 1985, str. 21.

163

A. Boonet, Artificial Intelligence, Prentice Hall International, Englewood Cliffs, New Jersey, 1985, str. 46.164

A. Barr, E. A. Feigenbaum, The Handbook of Artificial Intelligence, vol I, Kaufman, Los Altos,

California, 1981, str. 52.165

Videti o ovome: Herb Grossh, �The Artifical intelligence Scam�, Management technology, mart, 1984.


za distribuciju znanja. Sistemi ve{ta~ke inteligencije, ako se razviju, mogu

dovesti do velikog skoka dru{tvenog bogatstva i blagostanja.

Ljudska inteligencija je daleko sloènija i {ira od kompjutera ili

informacionih sistema. Filozofi, psiholozi i ostali istraìva~i ljudske

kognicije shvatili su da je klju~ne aspekte ljudske inteligencije nemogu}e

opisati i da ih je, zbog toga, vrlo te{ko opona{ati jednom svesno

dizajniranom ma{inom. Ako se problem ne moè opisati, ne moè se ni

programirati. Ljudska inteligencija obuhvata najmanje ~etiri zna~ajne

sposobnosti: razmi{ljanje, pona{anje, kori{}enje pore|enja i analogija i

stvaranje i kori{}enje koncepata.

Ve{ta~ka inteligencija se, zato, odnosi na napor da se razviju ma{ine

koje mogu da razmi{ljaju, da se pona{aju, da upore|uju i koriste koncepte

(tipa uzrok � posledica).

Ve{ta~ka inteligencija je pro{la kroz tri faze.

U prvoj fazi, tokom 50�tih godina, ~injeni su napori na razvoju

ma{ine koja }e prikazati neke op{te karakteristike ljudskog re{avanja

problema. Istraìva~i su shvatili da re{avanje problema podrazumeva

kretanje ka cilju ili re{enju. Programiranje ma{ine, koja poku{ava razli~itim

putevima ili sredstvima da do|e do re{enja (cilja), bio je jedan od prvih

konceptualnih metoda kori{}enih za izgradnju inteligentnih sistema.

�Klju~na inovacija tokom 60�tih, koja je obeleìla drugu fazu

razvoja, bila je potraga za heurizmima, ili pravilima za smanjenje broja

alternativa koje }e se primenjivati u {ahovskim programima. Jo{ jedan

napredak u ovom periodu bio je razvoj jezika LISP, koji je obezbedio

efikasnije programsko okruènje za opis i rad sa pravilima. [ahovski

programi danas rade na velikim ra~unarima i mogu da igraju na nivou

velemajstora.�166

Uprkos ovim otkri}ima, istraìva~i su shvatili da se sistemi koji

mogu igrati {ah ne mogu iskoristiti ni za {ta drugo. Oni nisu pokazivali

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

166



nijedan op{ti oblik inteligencije, jer su jo{ uvek mehani~ki pretraìvali

ogromna stabla za odlu~ivanje, {to je zahtevalo enormnu kompjutersku

snagu.

U toku 70�tih godina ve{ta~ka inteligencija ulazi u svoj tre}i,

dana{nji stadijum, koji karakteri{u ekspertski sistemi, ili pristup ve{ta~koj

inteligenciji baziran na znanju. Ekspertski sistemi usmereni su ka

sistematskom predstavljanju znanja i pravila krajnje ograni~enih i

specijalnih domena ljudskog iskustva. Oni koriste ova pravila da do|u do

poznatih re{enja dobro prou~enih problema.

Tokom 80�tih godina istraìva~i su nastavili s potragom za

ma{inom koja moè da misli i da se pona{a, u op{tem smislu, kao ljudsko

bi}e. Naàlost, istraìva~i ne mogu objasniti za{to se ta ma{ina pona{a kao

~ovek.

I pored eksperimentalne prirode, visokih tro{kova i ograni~enih

dostignu}a sistema ve{ta~ke inteligencije, biznis pokazuje izvesno

interesovanje za njih. Razlozi su slede}i: 167

�� Da bi se sa~uvalo znanje koje moè biti izgubljeno putem penzionisanja,

preraspore|ivanja, ili smrti nekog priznatog stru~njaka.

�� Da bi se automatski umnoàvali stru~njaci, kako bi se njihovo znanje moglo

koristiti za obuku i podu~avanje drugih.

�� Da bi se sa~uvala informacija u aktivnom obliku, da se formira baza znanja �

koju upo{ljenici mogu istraìvati, poput elektronskih ud`benika i uputstava.

�� Da se stvori mehanizam koji nije podloàn ljudskim ose}anjima, kao {to su

zamor ili briga.

�� Da bi se eliminisali rutinski i nedostojni poslovi koje trenutno ljudi obavljaju.

�� Da bi se odràla strate{ka pozicija jedne kompanije u nekoj industrijskoj

grani.

Najve}i progres u ve{ta~koj inteligenciji, od direktnog zna~aja za

biznis, u~injen je kod ekspertskih sistema.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

167

Ibidem, str. 540.


22..22. . EEKKSSPPEERRTTSSKKI I SSIISSTTEEMMI I ZZAASSNNOOVVAANNI I NNA A ZZNNAANNJJUU

¾� 22..22..11. . [[TTA A JJE EE EKKSSPPEERRTTSSKKI I SSIISSTTEEMM??

�Ekspertski sistem je ra~unarski program koji opona{a postupke

~oveka eksperta u specifi~nom okruènju domenskog znanja.�168

Ekspertski

sistem moè jednostavno pomagati pri odlu~ivanju, tako {to }e postaviti

relevantna pitanja i objasniti razloge za prihvatanje odre|enih akcija.

Neke od uobi~ajenih karakteristika ekspertskih sistema su:

�� re{avaju probleme podjednako dobro, ili bolje od ljudskih eksperata,

�� koriste znanje u obliku pravila ili okvira,

�� kontaktiraju s ljudima,

�� mogu istovremeno razmatrati vi{e hipoteza.

Moramo, tako|e, razjasniti {ta nisu ekspertski sistemi.

�Dana{nji ekspertski sistemi su prili~no uski, plitki i krhki. Njima

nedostaje {irina u znanju i razumevanju fundamentalnih principa ljudskog

eksperta. Ekspertski sistemi danas ne �misle� poput ljudskog bi}a. Ljudsko

bi}e prima nadraàje, radi sa apstraktnim modelima uzro~nosti i moè da

do|e do zaklju~ka. Ekspertski sistemi ne pribegavaju razmi{ljanju, ne

povla~e analogije, i nedostaje im uobi~ajeni smisao.�169

Ekspertski sistemi nisu generalizovani eksperti, ili re{avaoci

problema. Oni obi~no obavljaju veoma ograni~ene zadatke, kao {to su

dijagnostika, planiranje i raspore|ivanje, koje mogu obavljati i profesionalci

u odre|enom vremenskom periodu. Problemi koje ne mogu re{iti ljudski

eksperti u istom vremenskom periodu, prete{ki su za jedan ekspertski

sistem.

Ekspertski sistemi automatizuju pojedine delove, a u izvesnim

slu~ajevima i celokupni proces dono{enja odluka. Oni su, zato, vi{e nalik

automatizovanim SPO i mogu se smatrati specijalnom vrstom SPO.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

168

M. G. Lekovi}, Ibidem, str. 91.169



¾� 22..22..22. . VVRRSSTTE EE EKKSSPPEERRTTSSKKIIH H SSIISSTTEEMMAA

Ekspertski sistemi najnièg nivoa su oni koje moèmo posmatrati

kao asistente. Ovi sistemi pomaù donosiocu odluke obavljanjem rutinskih

analiza i ukazivanjem na onaj deo posla, gde je neophodna ljudska

ekspertiza. �Ekspertski sistem�asistent, kao i robot, obavlja dosadan posao

dok ~ovek razmi{lja.�170

Primer ekspertskog sistema�asistenta moèmo na}i u naftnoj

industriji, odnosno u kompanijama koje prave bu{otine. Dubinomer ~ita

karte koje priprema ure|aj spu{ten u novo nalazi{te. Nakon tuma~enja

karata, sistem utvr|uje verovatno}u da nalazi{te sadrì naftu.

Sistem drugog nivoa je kolega. S jednim ekspertskim sistemom ove

vrste, korisnici raspravljaju o problemu, sve dok se ne postigne zajedni~ka

odluka. Kad sistem pogre{i, korisnik dodaje jo{ informacija da bi ga vratio

na pravi put.

�Sistem Financial Advisor spada u sistem kolega. Sistem je

dizajniran da se koristi kao kreditni istraìva~ u banci. Tri zasebne baze

znanja obuhvataju bankarska pravila i politiku za automatsku otplatu

zajma, zajmove za kupovinu novih automobila i sistem za revolving

kreditne linije zaposlenih u banci. Mnogi potro{a~ki krediti se odobravaju

putem tehnike zvane kreditno bodovanje. Olson je u ovaj sistem ugradio

deset stranica pravila za bodovanje shodno uputstvu koje prati bankarski

kompjuterski softverski sistem. Ovaj ekspertski sistem, uzimaju}i

informacije od klijenta, koristi se za koordinaciju odobravanja kredita

klijentima u svim trima oblastima u kojima banka posluje.�171

Sistem tre}eg nivoa je pravi ekspertski sistem, koji savetuje korisnike

bez ikakvih pitanja. Danas ne postoji nijedna posebna oblast u kojoj je

odlu~ivanje prepu{teno pravom ekspertskom sistemu.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

170


Computerworld, 14. jul, 1986, str. 191.


¾� 22..22..33. . PPRRIISSTTUUPPI I I I AALLAATTI I ZZA A EEKKSSPPEERRTTSSKKE E SSIISSTTEEMMEE

Postoje tri op{ta pristupa ekspertskim sistemima: kupovina potpuno

razvijenog sistema, kupovina {koljke ve{ta~ke inteligencije i samostalna

izgradnja sistema.

Prvi pristup ekspertskim sistemima odnosi se na kupovinu sistema

koji je potpuno razvijen za neku specifi~nu namenu. Kao primer moèmo

uzeti ve} pomenuti Financial Advisor System. Ovaj sistem �pomaè

rukovodiocima pri analizi predloène investicije za novi pogon, skladi{te,

novi proizvod, pa ~ak i za integraciju sa drugom kompanijom. Sistemom je

obuhva}eno znanje finansijskih analiti~ara iz mnogih korporacija, i

sa~injena baza znanja u~injena dostupnim drugim korporacijama.�172

Ukoliko uporedimo ovaj pristup s obi~nim spread�sheet-om,

uo~avamo da njegov korisnik treba da zna sve faktore koji su obuhva}eni

biznis planom. Kod ekspertskog sistema, kakav je Financial Advisor, mnogi

faktori, koje bi trebalo razmotriti u bilo kojoj investiciji, obuhva}eni su

sistemom. Tako se ne{to inteligencije nalazi u samom sistemu, a ne samo

kod korisnika. S druge strane, ako korisnik ne èli da razmatra neki faktor,

ili èli da unese nove, nestandardne fakore, sistem se moè prilagoditi.

Drugi pristup ekspertskim sistemima je izgradnja novog sistema,

kori{}enjem {koljke ve{ta~ke inteligencije. �[koljka je jedan deo softvera

koji koristi izvesnu prethodno definisanu strategiju (povezivanje unapred ili

povezivanje unazad), i jedan ograni~en, razumljiv i korisniku naklonjen

jezik za razvoj malih ekspertskih sistema. Sa {koljkom ve{ta~ke inteligen-

cije, korisnik treba da snabde sistem znanjem.�173

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

172

K. C. Laudon, J. P. Laudon, Ibidem, str. 549.173

Ibidem, str. 551.


Slika 4.6. Rast efikasnosti alata inènjeringa znanja 174

Fundamentalni problem postavljenih ekspertskih sistema je kako

predstaviti velike koli~ine znanja na na~in koji dopu{ta njihovu efikasnu

upotrebu pri re{avanju problema. Ne moè se sveukupno ljudsko znanje, a

mo`da ~ak i njegov ve}i deo, iskazati u obliku �ako�onda� pravila. âk i

ona vrsta znanja koja se moè ovako iskazati, zahteva posebne ljude koji }e

ga u~initi korisnim i razumljivim za druge. Kriti~ni elementi upotrebljivosti

ekspertskih sistema jesu kvalitet dizajna sistema i sposobnost datog

projekta da modifikuje sam sebe u toku vremena, uporedo s razvojem

dubljeg razumevanja problema.

Tre}i pristup sastoji se u tome da �inènjer znanja� igradi ekspertski

sistem po èlji korisnika. Inènjer znanja ima skoro istu ulogu u razvoju

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

174

F. Hayes�Roth, Knowledge Based Expert Systems, Spectrum IEEE, oktobar, 1987.

10.000

1.000

100

10

1Srodni sistemi znanja

Komercijalni alati

Istraìva~kialati

Programsko okruènje(Interlisp)

Programskijezici (LISP)

Efikasnost alata inènjeringa znanja, prema nekim ekspertima, duplira sesvake 2 godine.


ekspertskog sistema, kao i analiti~ar sistema pri razvoju jednog sistema

aplikacija. Inènjer znanja intervjui{e eksperta (ili eksperte), razvija pravila

za odlu~ivanje i platforme znanja, i igra|uje ekspertski sistem. Po potrebi,

inènjeri znanja su specijalisti za pribavljanje znanja od eksperata, oni

konstrui{u prototip sistema i rade s ekspertima na unapre|ivanju datog

sistema, sve dok se ne stvori upotrebljiv sistem. Ovo nalaè strogo

interaktivan i evolutivan pristup sistemima.

�U izgradnji sistema inènjeri znanja mogu koristiti razvojni alat

kao {to je {koljka ve{ta~ke inteligencije. Mnogo ~e{}e, me|utim, bi}e kori{-

}en neki programski jezik koji je upotrebljiv za predstavljanje znanja.�175

Pobornici ekspertskih sistema veruju da }e razvojem boljeg softvera, u

pojedina~nim {koljkama ve{ta~ke inteligencije, biti mogu}e kodifikovanje mnogo

kompleksnijijih skupova znanja, za kori{}enje u ekspertskim sistemima.

22..33. . @@IIVVOOTTNNI I CCIIKKLLUUS S EEKKSSPPEERRTTSSKKOOG G SSIISSTTEEMMAA

p{teprihva}eni koncept ìvotnog ciklusa razvoja ekspertskih sistema

tek treba da bude razvijen. Jedna od mogu}nosti, koju predlaù neki

autori, jeste ìvotni ciklus u {est faza, prikazan na slici 4.7.

Prva faza obuhvata traènje pogodnog problema za ekspertski sistem,

identifikaciju nekog eksperta koji }e doprineti ekspertizi, utvr|ivanje

preliminarnog postupka, analizu tro{kova i koristi, i na kraju, pripremu

razvojnog plana.

U drugoj fazi izra|uje se prototip sistema, ~iji je zadatak testiranje

pretpostavki o tome kako kodirati ~injenice, odnose i znanje eksperata.

Tre}a faza obuhvata razvoj celokupnog sistema, {to je, verovatno,

najsloènija faza. Mora se identifikovati sr` strukture kompletnog sistema,

odnosno baza znanja se mora pro{iriti do potpune baze znanja primenljive na

realan svet, i mora se razviti korisni~ki interfejs.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

175

Ibidem, str. 554.

O


Izbor pogodnog problema

Razvoj prototipa

Razvoj kompletnog

sistema

Procena /pode{avanje

Integracija sistema

Odràvanje

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Faza 6

1 � 3 meseca, rezultat je predlog.

6 � 9 meseci, rezultat je prototip i dizaj za kompletan sistem.

12 � 18 meseci, rezultat jesistem koji funkcioni{e.

12 meseci, rezultat su pode{avanjaradi uklapanja u radno okruènje.

3 meseca, rezultat je testirani, potpuno osposobljeni sistem.

Stalne promene u bazi pravila.

Slika 4.7. @ivotni ciklus ekspertskih sistema 176

Kada su eksperti i inènjeri znanja zadovoljni kompletnim sistemom,

moè se otpo~eti s ~etvrtom fazom, tj. s testiranjem sistema pomo}u kriterijuma

performansi, koji su ustanovljeni u ranijim fazama.

U petoj fazi, ekspertski sistem treba integrisati u radne sheme i sheme

protoka podataka u datoj organizaciji. �U ovoj fazi, ekspertski sistem treba

povezati sa ostalim bazama podataka, instrumentima i hardverom. Brzina

sistema i njegova naklonjenost korisniku obi~no moraju da se unaprede.�177

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

176

Videti o ovome: �The Engineers Behind Expert Systems�, Computerworld, 18. mart, 1985.177



U zavr{noj {estoj fazi, ~ine se napori za odràvanje sistema, putem

stalnih promena u bazi pravila.

Pored stru~nih inènjera znanja, za projekat ekspertskog sistema

obi~no su potrebni i ve{ti menadèri projekta i savetnici spolja. Samo

nekoliko inènjera znanja danas ima dovoljno iskustva da odredi s kojim }e

se problemima kompanija sresti. Potrebno je mnogo politi~kog rada u

jednoj organizaciji da se obezbedi finansiranje velikih projekata. Novac i

vreme koji su potrebni za razvoj ekspertskog sistema obi~no su daleko ve}i

od onih koje su predvi|ali prvi pobornici ekspertskih sistema.

22..44. . PPRROOBBLLEEMMI I S S EEKKSSPPEERRTTSSKKIIM M SSIISSTTEEMMIIMMAA

a bismo dobro shvatili ekspertske sisteme, moramo biti svesni i

njihovih sada{njih ograni~enja i problema.

Postoje zna~ajni teorijski problemi u predstavljanju znanja. �Ako

� onda� znanje postoji samo u ud`benicima. Nijedan ekspertski sistem, na

primer, ne moè adekvatno predstaviti sloène kauzalne modele nekog

zanimljivog fenomena.

Mnogi eksperti ne mogu predstaviti svoje znanje kori{}enjem oblika

�ako�onda�. Ponekad je znanje eksperta intuitivno, zasnovano na analogiji,

na �smislu stvari�, {to ekspertski sistemi jo{ uvek ne mogu opona{ati.

Primena ekspertskih sistema na menadèrske probleme trenutno je

vrlo ograni~ena. Menadèrski problemi obi~no obuhvataju izvla~enje

~injenica i interpretacija iz raznih izvora, procenu ~injenica, i upore|ivanje

jedne interpretacije tih ~injenica s drugom. Ve}ina menadèrskih problema

ne obuhvata analizu ili prostu klasifikaciju. Ekspertski sistemi bazirani na

prethodnom poznavanju nekoliko poznatih alternativa u su{tini su

neprikladni za probleme s kojima se menadèri svakodnevno sre}u.

Za mnoge probleme ne postoji samo jedan ekspert. Ekspertiza mora

biti distribuirana {irom organizacije. Koordiniranje ove ekspertize, pri

formulisanju politika i akcija, predstavlja osnovni fokus menad`ment

D


napora. Ekspertski sistemi ovde ne mogu pomo}i jer oni ne mogu da

sintetizuju znanje koje poti~e od nekoliko razli~itih eksperata.

�Baza znanja ekspertskih sistema je slaba i krhka; oni ne mogu da

u~e ili da se menjaju tokom vremena. U oblastima sa brzim napretkom, kao

{to su medicina ili nauka o kompjuterima, kriti~ni problem je aùriranje

baze podataka.�178

Bez obzira na kritike, istraìvanja o ve{ta~koj inteligenciji i eksper-

tskim sistemima su korisna.

22..55. . EEKKSSPPEERRTTSSKKI I SSIISSTTEEMMI I I I SSPPOO

literaturi su prisutna razli~ita gledi{ta o odnosu ekspertskih

sistema i sistema za podr{ku odlu~ivanju.

Prema odre|enim gledi{tima, ekspertski sistemi �mogu da budu

shva}eni kao poseban slu~aj sistema podr{ke odlu~ivanja.�179

Druga shvatanja polaze od toga da ekspertski sistemi �... pred-

stavljaju novi stepen razvoja u evolucionoj lestvici informati~kih

tehnologija.�180

Kao najbitniju razliku izme|u SPO i ekspertskih sistema navodimo

da SPO objedinjava MIS/AOP podatke i NM/OI modele, dok ekspertske

sisteme odlikuje prezentiranje i kori{}enje znanja, heuristika, mehanizam

zaklju~ivanja i manipulisanje s velikim bazama znanja.

Najnoviji trend razvoja SPO kre}e se u pravcu sve ve}e integracije

ekspertskih sistema u osnovnu konfiguraciju SPO.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

178


G. B. Davis, M. M. Olson, Management Information Systems � Conceptual Foundations, Structureand Development, McGraw � Hill, New York, 1985, str. 375.

180

J. A. W. Stoner, C. Waukel, Management, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986, str. 622.

U


Do danas je prou~eno, a u nekim slu~ajevima i realizovano, pet mo-

gu}ih modela integracije ekspertskih sistema i SPO: 181

1.� ekspertski sistemi priklju~eni na komponente sistema za podr{ku odlu~ivanju;

2.� eskpertski sistem kao posebna komponenta sistema za podr{ku odlu~ivanju;

3.� ekspertski sistem kao u~esnik u procesu odlu~ivanja;

4.� ekspertski sistem koji generi{e alternativna re{enja za sistem za podr{ku

odlu~ivanju; i

5.� unificirani pristup.

Budu}nost SPO je zagarantovana, a ta konstatacija bazira se na

~injenici da su donosioci odluka primenom SPO dobili �alat�, koji im do

sada najpotpunije pomaè u poslovnom odlu~ivanju. Uspeh primene SPO u

re{avanju realnih problema odlu~ivanja tako|e je garancija da se njihov

dalji razvoj moè o~ekivati sa punim optimizmom.

Ipak, Bidgoli smatra da }e budu}nost SPO zavisiti od nekoliko

faktora: 182

�� Kompjuterskog hardvera � uklju~uju}i komunikacije i mreè.

�� Kompjuterskog softvera � s akcentom na integraciji softverskih paketa.

�� Korisnika kompjutera � s akcentom na njihovom boljem obrazovanju u

ovoj oblasti.

Ovim faktorima treba dodati i one koji zavise od daljeg razvoja

ekspertskih sistema. Od njihove pune i efikasne integracije o~ekuje se da re{i

neke su{tinske probleme, koji su prisutni na dana{njem nivou razvoja sistema

za podr{ku odlu~ivanju, i ekspertskih sistema, kao pojedina~nih pristupa.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

181

Prof. dr M. ûpi}, Savremeni alati u poslovnom odlu~ivanju, Poslovna politika, Beograd, mart,

1994, str. 29 � 34.182

Videti o ovome: M. Bidgoli, Decision Support Systems: Principles and Practice, West Publishing

Company, St. Paul, 1989.

ôvek moè da stvori novac,

ali novac ~oveka nikada.

Dragomir Radovanovi}

Glava V

Menad`mentinformacioni sistemAD Jugobanka Leskovac

11. . OOSSNNOOVVNNI I PPOODDAACCI II I OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNA A SSTTRRUUKKTTUURRAA

ugobanka DD � Leskovac osnovana je (kao deoni~arsko dru{tvo)

1991. god. Na osnovu Zakona o bankama i drugim finasijskim organi-

zacijama, a shodno odluci o osnivanju Banke, Narodna banka Jugosla-

vije je 3. jula 1991. godine donela re{enje i izdala dozvolu za osnivanje

Jugobanke DD � Leskovac. Registracijom kod Privrednog suda u Leskovcu,

od 30. juna 1995. godine Banka je promenila raniji u sada{nji naziv,

Jugobanka AD � Leskovac.

Na dan 31.12.1995. godine, Banka se sastojala iz centrale u

Leskovcu, pet filijala � u Vlasotincu, Lebanu, Bujanovcu, Surdulici i

Vladi~inom Hanu, triju ekspozitura � u Bosilegradu, Medve|i i Bojniku,

triju agencija � u Leskovcu, Grdelici i Vu~ju i dvaju {altera. Platni promet s

inostranstvom Banka obavlja preko mati~ne banke, Jugobanke AD �

Beograd. U sladu a jugoslovenskim propisima, Banka posluje na principima

likvidnosti, sigurnosti plasmana i rentabilnosti, radi ostvarivanja dobiti.

Banka je na dan 31. decembra 1995. godine imala slede}u strukturu

zaposlenih:183

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

183

Deloitte & Touche, Izve{taj o ekonomsko�finansijskoj reviziji, Beograd, 1996, str. 15.

J

183

GLAVA V 184 Menad`ment informacioni sistem „Jugobanka“ AD – Leskovac

Visoka stru~na sprema 29

Vi{a stru~na sprema 36

Srednja stru~na sprema 161

Visokokvalifikovani radnici 1

Kvalifikovani radnici 6

Nià stru~na sprema 14

Nekvalifikovani radnici 5

Ukupno 252

Organizaciona {ema Jugobanke AD � Leskovac:184

1.� Poslovi poslovodnog organa Banke i R.Z. � Generalni direktor

2.� Poslovi poslovodnog organa Banke i R.Z. � Zamenik generalnog

direktora

3.� Poslovi poslovodnog organa Banke i R.Z. � Savetnik

4.� Sektor poslova za organizaciju, tehnologiju i internu kontrolu

5.� Sektor za rad sa stanovni{tvom:

a)� Agencija u Leskovcu

b)� Slu`ba kreditiranja i aran`mana � [alter 1

c)� Agencija u Grdelici

d)� Agencija u Vu~ju

e)� Istureni {alter Predejane

f)� De~ija i |a~ka banka

6.� Sektor kreditiranja preduze}a

7.� Sektor deviznih poslova i poslova platnog prometa sa inostranstvom

8.� Sektor sredstava planiranja i razvoja

9.� Sektor za pravne, kadrovske, op{te i ostale zajedni~ke poslove

10.� Sektor finansijsko � ra~unovodstvenih poslova

11.� Sektor AOP�a.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

184

Ibidem, str. 15 � 16.

GLAVA V Menad`ment informacioni sistem „Jugobanka“ AD – Leskovac 185

22. . PPOOSSLLOOVVAANNJJE E BBAANNKKEE

22..11. . PPAASSIIVVNNI I BBAANNKKAARRSSKKI I PPOOSSLLOOVVII

anke obavljaju pasivne bankarske poslove vr{e}i funkciju mobil-

izacije i koncentracije slobodnih finansijskih resursa. Posmatra-

ju}i sa stanovi{ta bilansa, radi se o tu|im mobilisanim i koncen-

trisanim sredstvima, koja sa stanovi{ta banke predstavljaju dug, zbog ~ega

se evidentiraju u njenoj pasivi.185

�Obavljaju}i pasivne bankarske poslove, banka vr{i dve zna~ajne

funkcije. Prvo, vr{i mobilizaciju i koncentraciju mno{tva atomiziranih

finansijskih vi{kova, razli~ite vremenske disponibilnosti, ~ine}i ih upotreb-

ljivim po kvalitetu i kvantitetu s aspekta zajmotraìoca. Drugo, tako mobi-

lisana i koncentrisana sredstva banak transformi{e i stavlja na raspolaganje

finansijski deficitnim transakterima, shodno njihovim kvantitativnim i

vremenskim preferencijama.�186

Poslovi mobilizacije i koncentracije sredstava od specifi~nog su

zna~aja za banku, jer su polazni uslov za osnivanje i funkcionisanje banke,

kao i zbog toga {to se stalno javlja rastu}a tre`nja za slobodnim finansij-

skim sredstvima. Zbog toga je politika mobilizacije i koncentracije sred-

stava jedan od temelja poslovne politike banaka, za razliku od bliske

pro{losti kada je akcenat u poslovnoj poltiici bio na upravljanju aktivom.

�Poslednjih godina je zapaèna promena u naglasku upravljanja da uklju~i

regulisanje pasive i kapitalnih sredstava kao na~in da se zadovolje njihovi

ciljevi rentabilnosti i likvidnosti.�187

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

185

Videti prilog Bilansa stanja.186

Dr B. @. Krsti}, Bankarstvo, Ekonomski fakultet � Ni{, 1996, str. 352.187

E. W. Reed, R. V. Cotter, E. K. Gill, R. K. Smith, Commercial Banking, Prentice�Hall, Inc., New

Jersey, 1986, str. 180.

B


Naj~e{}a podela pasivnih bankarskih poslova je na kratkoro~ne i

dugoro~ne.

�Najzna~ajniji kratkoro~ni pasivni bankarski poslovi su: 1.

Depozitni poslovi, 2. Emisija novca, 3. Reeskontni poslovi, 4. Relombardni

poslovi, 5. Izdavanje blagajni~kih zapisa, obveznica i drugih kratkoro~nih

hartija od vrednosti, 6. Kratkoro~ni krediti od drugih banaka.�188

Depozitni poslovi obuhvataju mobilizaciju i koncentraciju razli~itih

vrsta depozita, kao na primer: depozita po vi|enju privrednih subjekata,

neoro~enih {tednih uloga gra|ana, namenskih sredstava privrede i

stanovni{tva, itd.

Sekundarna emisija novca predstavlja kombinaciju aktivnog i

pasivnog posla, zbog toga {to se odobravanjem kredita od strane banke

istovremeno stvara i obaveza u vidu depozita.

Reeskontni poslovi baziraju se na eskontovanju menica poslovne kod

centralne banke. Menice su prikupljene kao pokri}e za odobreni kredit od

komintenata banke.

Relombardni poslovi nastaju izme|u poslovne i centralne banke, a na

osnovu ranije odobrenih lombardnih kredita poslovne banke svojim

komintentima.

Poslovna banka mobili{e finansijska sredstva sa finansijskog trì{ta

emitovanjem kratkoro~nih vrednosnih papira, kao {to su: blagajni~ki zapisi,

obveznice, depozitni certifikati itd.

Poslovna banka, u cilju o~uvanja ili pobolj{anja likvidnosti, uzima

kratkoro~ne kredite od drugih banaka. Ovi krediti, sa stanovi{ta banke

zajmoprimca, spadaju u pasivne bankarske poslove.

�U pasivne dugoro~ne bankarske poslove spadaju: 1) emisija dugo-

ro~nih hartija od vrednosti (akcije i dugoro~ne obveznice); 2) prikupljanje

oro~enih i ograni~enih depozita; 3) prikupljanje fondova i dugoro~nih

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

188

Dr B. @. Krsti}, Ibidem, str. 353.


sredstava preduze}a i javnih institucija; 4) inostrani dugoro~ni krediti i 5)

emisija zalo`nica.�189

Emisijom akcija banka sti~e dugoro~ni sopstveni kapital, koji je

konstantno angaòvan u banci, {to banci omogu}ava sigurnost u poslovanju

i dugoro~ne izvore sredstava.

Emitovanjem obveznica, banka, tako|e, obezbe|uje stabilne izvore

sredstava. One se otpla}uju po unapred definisanim amortizacionim plano-

vima.

Zalo`nice se emituju na bazi hipotekarnih kredita. One omogu}avaju

isto tako, stabilne izvore sredstava na duì rok.

22..22. . AAKKTTIIVVNNI I BBAANNKKAARRSSKKI I PPOOSSLLOOVVII

ktivni bankarski poslovi predstavljaju upotrebu prikupljenih sred-

stava. Posmatrano sa stanovi{ta bilansa, radi se o potraìvanjima

banke, koja se svrstavaju u aktivu bilansa stanja.

Aktivne bankarske poslove moèmo podeliti na kratkoro~ne i

dugoro~ne.

�Najzna~ajniji kratkoro~ni aktivni bankarski poslovi jesu: 1.

eskontni kredit, 2. lombardni kredit, 3. akceptni kredit, 4. rambusni kredit,

5. kontokorentni kredit, 6. avalni kredit, 7. vinkulacioni kredit, 8. faktoring i

9. kratkoro~ne hartije od vrednosti.�190

Eskontni kredit, kao najstariji aktivni bankarski posao, sastoji se u

otkupu menica komintenata pre roka njihovog dospe}a. Menica je, u ovom

poslu, osnov za odobravanje kredita. Na osnovu otkupljene menice, banka

se moè pojaviti kod centralne banke sa zahtevom i za reeskont menice,

zbog ~ega je sa aspekta poslovne banke ovaj posao veoma siguran.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

189


Ibidem, str. 369.

A


Poslovna banka odobrava lombardni kredit na osnovu pokri}a u

vrednosnim papirima, trgova~koj robi ili zlatu. I ovaj aktivni bankarski

posao veoma je siguran, zato {to poslovna banka, na osnovu zaloènih

vrednosti, moè zatraìti relombardni kredit od centralne, ili neke druge

poslovne banke.

Na osnovi mogu}nosti koju banke pruàju svojim komintentima (da

na njih trasiraju menice), temelji se akceptni kredit kao aktivni bankarski

posao.

Rambusni kredit, kao specifi~na vrsta akceptnog kredita, karakteris-

ti~an je za poslove spoljne trgovine.

Kontokorentni kredit prestavlja kredit koji banka odobrava kominten-

tu putem teku}eg ra~una, radi kreditiranja obrtnih sredstava. Realizuje se u

vidu naloga banci za isplatu s teku}eg ra~una.

Vinkulacioni kredit je takav kredit koji banka odobrava na bazi

prethodne obaveze du`nika da dostavi tovarni list, na osnovu koga }e

banka, delimi~no ili potpuno, raspolagati vredno{}u robe.

Kupovina kratkoro~nih hartija od vrednosti, predstavlja, sa stanovi{ta

banke, aktivni bankarski posao. Kako se, uglavnom, radi o dràvnim

kratkoro~nim obveznicama, kupovinom banka sti~e likvidne i kamatonosne

instrumente.

Faktoring poslovi predstavljaju oblik kratkoro~nog plasmana, gde

banka otkupljuje kratkoro~na potraìvanja koje izvoznik ima prema nekom

tre}em licu. Time banka, uz ugovorenu kamatu i provizuju, preuzima rizik

naplate potraìvanja.

�Dugoro~ni aktivni bankarski poslovi predstavljaju prete`no

dugoro~ne bankarske kredite koje banke odobravaju svojim komintentima,

kao i investicije u dugoro~ne hartije od vrednosti: 1. hipotekarni kredit; 2.

gra|evinski kredit; 3. investicioni kredit; 4. konzorcijalni kredit; 5. stambeni

kredit; 6. forfetiranje; 7. potro{a~ki kredit; 8. portfolio investicije.�191

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

191

Dr N. Vunjak, Finansijski menad`ment, Ekonomski fakultet Subotica, 1994, str. 443.


Oblik dugoro~nog kredita, koji je odobren na bazi zaloga

nepokretnog dobra, naziva se hipotekarnim kreditom i predstavlja veoma

siguran dugoro~ni aktivni bankarski posao.

Gra|evinski kredit banka odobrava komintentima za objekte u

izgradnji.

Investicioni kredit odobrava se za finansiranje razvoja, u obliku

investicionog kredita za osnovna ili trajna obrtna sredstva.

Konzorcijalni kredit odobrava se preko privremenih ili stalnih

konzorcijuma, koji se sastoje iz grupacije zainteresovanih banaka. Kon-

zorcijumi se naj~e{}e formiraju povodom emisije velikih robnih zajmova.

Stambeni kredit predstavlja poseban oblik gra|evinskog kredita, ~ija

je funkcija da se stanovni{tvu omogu}i da lak{e re{i pitanje stambenog

prostora, kao i da stimuli{e razvoj gra|evinarstva.

Forfeting predstavlja oblik dugoro~nog finansiranja izvoza, koji se

ostvaruje preko otkupa dugoro~nih potraìvanja izvozika od strane banke,

uz ugovorenu proviziju.

Potro{a~ki krediti odobravaju se stanovni{tvu radi zadovoljavanja

anticipativne potrebe za uve}anom potra`njom u odnosu na onu, koju im

omogu}uje njihov sada{nji dohodak, uz odgovaraju}u ugovorenu kamatnu

stopu.

Portfolio investicije predstavljaju plasmanE banaka u hartije od vred-

nosti razli~itih prinosnih stopa i rokova dospe}a, {to bankama omogu}ava

optimizaciju zahteva za profitabilno{}u i stabilno{}u poslovanja.

22..33. . NNEEUUTTRRAALLNNI I BBAANNKKAARRSSKKI I PPOOSSLLOOVVII

eutralni ili uslu`ni poslovi jedni su od najstarijih bankarskih

poslova, koji se mogu obavljati u svoje ili tu|e ime, ali uvek za

tu| ra~un.

U trì{nim privredama postoji rastu}i trend uslu`nih poslova koje banke

nude. Uslu`ni poslovi zasnivaju se na optimalnom kori{}enju stru~nog

N


potencijala, organizacionim tehni~kim mogu}nostima i mreàma filijala, a u

cilju porasta kreditnog potencijala. Banka vr{enjem uslu`nih poslova

utvr|uje njihovu cenu, u vidu provizije, ~ijom akumulacijom dolazi do

uve}anja kreditnog potencijala. Uslu`ni poslovi, na makro nivou, uti~u na

ubrzanje cirkulacije finansijskih sredstava, pove}avaju}i tako efikasnost

ukupne privrede.

Uobi~ajena je podela neutralnih poslova na :1) posredni~ke i 2)

komisione bankarske poslove.

Posredni~ke poslove banka obavlja u tu|e ime i za tu| ra~un, uz

naplatu odgovaraju}e nadoknade u vidu provizije. Najzna~ajniji posredni~ki

poslovi su poslovi platnog prometa u zemlji i inostranstvu i razni inkaso

poslovi, odnosno poslovi naplata i isplata.

Komisione poslove banka obavlja u svoje ime i za tu| ra~un.

Najzna~ajniji komisioni poslovi odnose se na emisiju obveznica i drugih

hartija od vrednosti, na otvaranje akreditiva, izdavanje garancija, kreditnih i

garantnih pisama, ~uvanje i upravljanje vrednostima (depo�poslovi, poslovi

kupovine deviza i valuta po nalogu i za ra~un komintenta, poslovi kupovine

hartija od vrednosti, itd.).

22..44. . SSOOPPSSTTVVEENNI I BBAANNKKAARRSSKKI I PPOOSSLLOOVVII

a razliku od poslova koncentrisanja i plasmana, u kojima banke

ostvaruju zaradu na razlici izme|u aktivne i pasivne kamate, i

neutralnih poslova, gde, kao nadoknadu, napla}uju proviziju, kod

sopstvenih poslova banke se usmeravaju na optimizaciju profita. Da bi to

postigle, banke se uklju~uju u delatnost proizvodnje, promet robe i usluga,

ili u berzanske transakcije, koje obavljaju samostalno, ili preko sopstvene

organizacije osnovane u tu svrhu.

�Grupaciju sopstvenih poslova banke obavljaju u svoje ime i za svoj

ra~un. Naime, akcionarsko organizovanje banke, koja pretpostavlja u~e{}e i

sopstvenog kapitala, nu`no name}e bankama da se prema svojim komitentima

Z


pona{aju i kao �inicijalni� poverioci (na bazi sopstvenog kapitala), a ne samo

kao �izvedeni� poverioci (po osnovu tu|ih sredstava). Zbog toga je sve ve}e

u~e{}e plasmana koji zna~e bankarski posao u svoje ime i za svoj ra~un.�192

�Upravljaju}i aktivom i pasivom banka mora saldirati tro{kove i

raspoloìvost njene pasive prema prihodu i riziku njene aktive. Sposobnost

je bankarstva da drì sredstva ~ija su likvidnost, rentabilnost i rizik

kompatibilni sa rokom dospe}a pla}anja i tro{kovima njenih dugovanja.�193

U zavisnosti od vremenske dimenzije ovih poslova, moè se izvr{iti

podela na kratkoro~ne i dugoro~ne sopstvene bankarske poslove.

Kratkoro~ni sopstveni bankarski poslovi su: arbitra`ni poslovi, u

kojima banke ostvaruju zaradu na razlici u kursevima hartija od vrednosti,

na razli~itim berzama; berzanski spekulativni poslovi, gde banka kupuje

hartije od vrednosti na berzi, po odre|enom kursu, da bi ih kasnije uz ve}i

kurs prodala; i participacija u poslovima komintenata.

U dugoro~ne sopstvene bankarske poslove ubrajamo osnivanje

sopstvenih preduze}a i akcionarskih dru{tava, u cilju maksimiranja profita, i

u~e{}e u kapitalu drugih preduze}a, kupovinom njihovih akcija.

33. . IINNFFOORRMMAACCIIOONNA A OOSSNNOOVVA A ZZA A OOBBAAVVLLJJAANNJJEEBBAANNKKAARRSSKKIIH H PPOOSSLLOOVVAA

33..11. . UULLOOGGA A I I ZZNNAAÂAJ J TTEEHHNNOOLLOOGGIIJJE E I I TTEEHHNNOOLLOOGGIIZZAACCIIJJAABBAANNKKAARRSSKKOOG G PPOOSSLLOOVVAANNJJAA

ehni~ka opremljenost predstavlja neophodan faktor svih finansij-

skih inovacija u bankarstvu razvijenih trì{nih privreda. Mogu}nosti

povezivanja razli~itih trì{ta, unutar dràve, ili na me|unarodnom

planu, uz pove}ane mogu}nosti trenutnog preno{enja odluka i namera

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

192


J. L. Pierce, Monetary and Financial Economies, John Wiley & Sons, New York, 1984, str. 194.

T


kompjuterskom tehnikom, omogu}ile su ispoljavanje velikih mogu}nosti

banaka u poslovanju finansijskim sredstvima.

Vr{e}i komparativno pra}enje tehnolo{kih promena i razvoja

bankarskih aktivnosti, moè se uo~iti zakonitost: proces permanentnih

promena u finansijskim strukturama razvijenih trì{nih privreda zasniva se

na finansijskim inovacijama, koje re{avaju problem sve ve}eg broja i sve

sloènijih operacija u bankama, a neophodan uslov za to su tehnolo{ke

inovacije.

�Uporedo sa dru{tveno�ekonomskim razvojem pove}avao se broj

podataka i informacija koje je trebalo prikupiti, klasifikovati i ~uvati ili

upotrebiti u datom trenutku. Savremeno doba se smatra informati~kim

dobom i moè se sa dosta sigurnosti re}i da ko vlada informacijama, taj i

upravlja. Razvoj tehnologije i njena prakti~na primena, naro~ito telekomu-

nikacionih sistema, u znatnoj meri menja ambijent u kome posluju

finansijske institucije, kao i oblike njihovih aktivnosti (oblici i sistemi pla}a-

nja, odnosi me|u razli~itim finansijskim institucijama, u smislu ublaàvanja

razlika me|u njima), prostor za aktivnost nacionalnih i me|unarodnih

trì{ta kapitala (konkurencija i me|ubankarska saradnja i me|unarodna

aktivnost banaka.)�194

Bankarska aktivnost je pod ogromnim uticajem primene savremene

elektronske informacione tehnologije, kako u pogledu stvaranja finansijskih

produkata i usluga, tako i u pogledu njihove distribucije. �Te{ko je re}i da li

su banke otkrile informacionu tehnologiju, ili je informaciona tehnologija

otkrila bankarstvo i finansije kao podru~je najkorisnije primene.�195

Nesum-

njivo je da se ovde radi o njihovoj me|usobnoj uslovljenosti. Uslovi za

primenu informacione tehnologije u bankarstvu stvaraju se sa porastom

stepena globalizacije finansijskih odnosa, jer: 1) pruànje finansijskih

usluga podrazumeva obavljanje velikog broja standardizovanih, ili rutinskih

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

194

Banks under Stress, OECD, Paris, 1992, str. 121.195

Ibidem, str. 121.


operacija i procesa koji se mogu automatizovati; 2) najve}i broj tradicio-

nalnih administrativnih poslova i arhiviranih spisa se moè kompjuterski

obraditi i memorisati; 3) postoje mnogi procesi koji su izuzetno sloèni, s

obzirom na uzastopnost obavljanja operacija i promenljive vrednosti

relevantnih varijabli, {to opravdava kori{}enje kompjutera; 4) upotreba

kompjutera u najve}em broju bankarskih operacija omogu}ava u{tedu

vremena i minimizira gre{ke.

Op{ti zahtev prema informacionoj tehnologiji je integralna obrada

velikog broja razli~itih informacija i brè, uz niske tro{kove, obavljanje

finansijskih transakcija. Da bi se udovoljilo ovom zahtevu, potrebni su

razvoj bankarskih automata, programsko akumuliranje poslovnih

informacija i prenosna mreà ra~unara. �U istoj meri raste i senzibilitet

bankarskih komintenata u odnosu na kvalitet obavljanja bankarskih servisa

i anonimno memorisanje informacija � li~nih podataka gra|ana, odnosno

poslovnih promena privrednih organizacija.�196

�Zadovoljenje navedenih zahteva mogu}e je zahvaljuju}i sve brèm

razvoju elektronskih ure|aja samouslu`nog tipa, kao {to su: ure|aji za

izradu identifikacionih kartica, ~ita~ identifikacione kartice, automatska

kasa trezor, trezor za strane valute, samouslu`ni {tampa~ izvoda ra~una, sa-

mouslu`ni terminal za klijente, automati za izdavanje novca (banko-

mati).�197

Osim uobi~ajenih bankarskih poslova, koji se sada obavljaju pomo-

}u elektronskih ra~unara, najve}e tehnolo{ko dostignu}e u radu banaka je

pojava elektronskog novca, a samim tim i elektronskog bankarstva.

Elektronsko bankarstvo predstavlja najzna~ajniju finansijsku inovaciju, koju

je omogu}ila informaciona kompjuterska tehnologija, i predstavlja sistem

elektronskog prenosa sredstava i automatizaciju bankarskog poslovanja.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

196

Dr A. @ivkovi}, �Neki aspekti tehnolo{kih inovacija u poslovanju banaka s posebnim prikazom

inostrane prakse�, Jugoslovenso bankarstvo 122/87, str. 59.197

Dr A. @ivkovi}, �Savremena tehnologija u {alterskom poslovanju inostranih banaka�, Jugosloven-sko bankarstvo 10/86, str. 34.


�Sam elektronski novac je tako|e specifi~na �monetarna informacija� koja

se putem elektronskih impulsa momentalno (�u realnom vremenu�) prenosi

izme|u transaktora koji obavljaju pla}anja.�198

Imaju}i u vidu sna`nu ulogu tehnolo{kih inovacija, kao akceleratora

finansijskih inovacija, potrebno je da jugoslovenske banke izdvajaju

zna~ajnija sredstva za pobolj{anje svoje tehni~ke opremljenosti. To postaje

imperativ, naro~ito ako se èli priklju~ak savremenim bankarskim

sistemima razvijenih trì{nih privreda. Da bi se savremena tehnologija

primenila, potrebno je investiranje velikog kapitala, koji je ~esto limitiraju}i

faktor za na{e poslovne banke. Re{enje treba potraìti u iskustvu razvijenih

zemalja, gde se problem re{ava kroz kooperaciju malih banaka s velikim.

33..22. . IINNFFOORRMMAACCIIOONNI I SSIISSTTEEM M BBAANNKKEE

avremeno bankarstvo ne moè se zamisliti bez dobro organizova-

nog informacionog sistema. On je preduslov za izradu i realizaciju

poslovne politike i upravljanje bankom. Problemi sve ve}e sloèno-

sti privrednog ìvota i, na toj osnovi, sve ve}a sloènost i brojnost finan-

sijskih transakcija, kao i trì{ni uslovi privre|ivanja koji pove}avaju

neizvesnost i rizik, ne mogu se re{avati bez adekvatnog informacionog

sistema u bankama.

�Problem rastu}e neizvesnosti i rizika u savremenom bankarstvu u

znatnoj meri je ublaèn naglim razvojem informacione tehnologije. Jedan

od najva`nijih rezultata napretka u tehnologiji bio je zna~ajan porast u

efikasnosti sa kojom se informacija prenosi i interpretira na svetskim

finansijskim trì{tima, bilo na promptnim ili na terminskim. Nova informa-

cija koja uvaàva ekonomske i politi~ke doga|aje gotovo da je istovremeno

primljena od svih u~esnika {irom sveta.�199

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

198

Dr. M. ]irovi}, Monetarna ekonomija, Savremena administracija, Beograd, 1986, str. 128.199

Recent Inovations in International Banking, Bank for International Settlements, Bazel, april, 1986, str. 210.

S


U razvijenim trì{nim privredama sve je ve}a uloga tzv. banaka

podataka, koje se na profesionalnoj i komercijalnoj osnovi bave prikup-

ljanjem, analizom i dostavljanjem svih vrsta informacija zainteresovanoj

strani. Velike banke imaju veoma mo}ne istraìva~ke sektore koji obez-

be|uju ekskluzivne podatke takvim bankama, {to je faktor njihove povoljne

konkurentske pozicije. Manje banke mogu koristiti podatke specijalizovanih

banaka podataka, ili da preko nekih oblika kooperacije s velikim bankama

koriste informacije njihovih istraìva~kih sektora.

Informacioni sistem u bankama pod sna`nim je uticajem privrednog

sistema zemlje, {to zna~i da je njegova efikasnost determinisana faktorima

ekonomske, politi~ke i socijalne prirode, kao i merama monetarno�kreditne

politike.

Izgradnja adekvatnog informacionog sistema u bankama sastavni je

deo procesa upravljanja i odlu~ivanja, i uslov opstanka same banke u

rastu}im konkurentskim trì{nim uslovima poslovanja. Zadatak informa-

cionog sistema je da obezbedi efikasan rad u procesima upravljanjaa,

odlu~ivanja i rukovo|enja bankom, a u funkciji realizacije poslovne politike

planova i konkretnih odluka.

Dono{enje odluka u bankama podrazumeva postojanje razvijene

informacione baze, {to se postiè razvojem informacionog sistema koji

treba da obuhvati permanentno pra}enje finansijskih tokova same banke,

kao i njenih osniva~a i komintenata. Preko informacionog sistema imao bi

se neprekidan uvid u rentabilnost i likvidnost svakog projekta, finansijsko

stanje svakog osniva~a ili komintenta, kao i u ekonomske efekte ranijih

investicionih projekata. �Uloga upravlja~kog informacionog sistema je da

pomogne da se defini{e problem o kome treba doneti odluku strategijskog

karaktera, da se sagledaju strategijske opcije, izvr{i izbor i prate i ocenjuju

rezultati sprovo|enja strategije.�200

Pri tome se pod strategijom podrazu-

meva racionalno reagovanje banke na doga|aje u sredini u kojoj obavlja


svoju poslovnu aktivnost. Tako|e, strategija je i planska odluka o osnovnim

na~inima ostvarivanja ciljeva poslovanja. Bitan uslov za utvr|ivanje

poslovne strategije jeste adekvatan informacioni sistem, koji prioritetno

treba da obezbedi informacije o doga|ajima u okruènju, koji su relevantni

za banku, o brzini uticaja tih doga|aja na strategijsku poziciju banke, kao i

o mogu}oj brzini reagovanja banke na te doga|aje.

Analiziraju}i informacine sisteme u jugoslovenskom poslovnom

bankarstvu, kao i potrebna svojstva informacija, moèmo zaklju~iti da su

informacioni sistemi u bankarstvu jo{ uvek u povoju, ne toliko po

tehni~kom nivou, koliko po na~inu kori{}enja i osposobljenosti kadrova.

Na nivou jugoslovenskog poslovnog bankarstva ne koristi se jedinstvena

informaciona tehnologija, kaoi ni jedinstveni informacioni sistem, koji bi

bio povezan i sa informacionim sistemima me|unarodnog bankarstva.

Ukoliko na{e poslovno bankarstvo èli da uhvati priklju~ak s bankarstvom

zemalja razvijene trì{ne ekonomije, povezivanje informacionih sistema

banaka unutar zemlje i �veze� s informacionim sistemima me|unarodnog

bankarstva postaju imperativ.

33..33. . IINNFFOORRMMAACCIIOONNA A OOSSNNOOVVA A AADD

““JJUUGGOOBBAANNKKAA” ” – – LLEESSKKOOVVAACC

Jugobanci AD � Leskovac automatska obrada podataka

obavlja se u sektoru za automatsku obradu podataka. U ovom

sektoru zaposleno je 14 radnika razli~itog profila.

Obrada podataka odvija se u trima fazama.

Prva faza obuhvata unos podataka na terminalima, i to po deviznim

poslovima, poslovima kreditiranja privrede, poslovima ra~unovodstva i ostalim

�pozadinskim� poslovima. Posredstvom IBM kompjutera na ovom nivou

200

Dr M. Milisavljevi}, Pristup formulisanju i sprovo|enju strategija samoupravnog preduze}a, Beograd,

1988, str. 18.

U


kreiraju se odgovaraju}e transakcije. U upotrebi je paket program JUGO 2 i

EUROJUB, koji omogu}ava efikasniju obradu dnevnih transakcija.

U drugoj fazi odvija se predprocesiranje, odnosno delimi~na obrada,

koja na osnovu analiti~kih transakcija formira naloge za vi{i nivo obrade.

Ova faza obuhvata podatake iz prve faze obrade, kao i obradu podataka

platnog prometa s inostanstvom.

Tre}a faza, u kojoj se sprovode knjiènja na analiti~kim i sinteti~kim

ra~unima, po svim aplikacijama, odvija se u zajedni~kom ra~unskom centru

Jugobanke AD u Beogradu.

Jugobanka AD � Leskovac se u 1994. godini informaciono povezala

sa Zavodom za obra~un i pla}anje Narodne banke Jugoslavije, {to je

omogu}ilo brì uvid u stanje na ra~unima.

�Jugobanka AD � Leskovac poseduje ra~unar IBM 9370 sa memo-

rijom od 16 MB, sistemskim printerom, 10 terminala i 5 printera IMB

proprinter i 2 personalna ra~unara. Ra~unar IBM koristi VM/SP operativni

sistem, sa kapacitetom eksterne memorije na diskovima od 2 gigabajta. Na

{alterima je instalirana nova oprema firme OLIVETTI sa paketom za

obradu {alterskih transakcija EUROJUB.�201

�Jugobanka AD � Leskovac poseduje softver CICS, MANTIS,

kompajlere COBOL i PL. Koriste se sve aplikacije koje su potrebne za

normalno poslovanje i pruànje informacija rukovodstvu, kao {to su platni

promet sa inostranstvom, devizni reìm, devizna pozicija, nostro ra~uni,

kratkoro~no i dugoro~no poslovanje sa privredom, obra~un i naplata

potraìvanja, aplikacije koje su potrebne za rad sa gra|anima i dr. �202

Informacioni sistem Jugobanke AD � Leskovac funkcioni{e kao

podsistem informacionog sistema Jugobanke AD � Beograd i s njim je

povezan ~etvoroìlnom zakupljenom linijom. Svi informacioni resursi

za{ti}eni su putem password�a. Sistem ta~nosti i ispravnosti podataka

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

201

Deloite & Touche, Izve{taj o ekonomsko�finansijskoj reviziji, Leskovac, 1996, str. 16.202

Ibidem, str. 16.


jedinstven je na nivou celovitog informacionog sistema Jugobanke AD �

Beograd.

44. . PPOOSSLLOOVVNNA A PPOOLLIITTIIKKAA

44..11. . PPOOLLIITTIIKKA A LLIIKKVVIIDDNNOOSSTTI I I I SSOOLLVVEENNTTNNOOSSTTII

ogu}nost prestanka rada banke usled nelikvidnosti, jedan je

od osnovnih rizika u bankarskom poslovanju. Stoga se

spremnost banke, da u svakom trenutku odgovori dospelim

obavezama, name}e kao imperativ.

Likvidnost bankarskog sektora u funkciji je sticanja poverenja u

njegovu stabilnost i pokretanja mehanizma formiranja bankarskih agregata.

Na nivou poslovne banke likvidnost je indikator poslovne sposobnosti i

efikasnosti, {to predstavlja osnov za sticanje poverenja pojedina~nih

transaktora.

Postoje brojna shvatanja o pojmu likvidnosti. �Svuda u svetu, pa i u

na{im uslovima, banka je likvidna kada, uz zadràvanje potrebne rezerve

likvidnosti, moè nesmetano da obavlja svoju kreditnu aktivnost i da sve

dospele obaveze pla}a u roku. �203

�Termin �likvidnost� odnosi se na sposob-

nost izmirenja dugova prilikom njihovog dospe}a� ~ak iako potraìvanja

preduze}a prema{uju dugovanja, potrebno je vreme da se potraìvanja

pretvore u gotovinu i u toku tog vremena moè biti oteàno pla}anje

teku}ih dugovanja.�204

�Ukratko, likvidnost podrazumeva posedovanje

novca u slu~aju potrebe. Ta~nije, to je sposobnost da se osigura raspoloìvi

fond nov~anih sredstava za podmirenje obaveza uz odgovaraju}u cenu za

jedno duè vreme.�205

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

203

Dr M. Golijanin, Bankarstvo Jugoslavije, Privredni pregled, Beograd, 1979, str. 232.204

G. G. Sanse, Novac, bankarstvo i privredna aktivnost, Nau~na knjiga, Beograd, 1972, str. 85 � 86.205

M. L. Stigum, R. O. Branch, jr., Managing Bank Assets and Liabilities, Dow Jones, Irwin, Illinois, 1983, str. 201.

M


Odre|eni autori posmatraju problem likvidnosti u bankama s

vremenskog aspekta, i smatraju da uspostavljena likvidnost na duì rok

predstavlja solventnost. �Solventnost poslovne banke jeste njena

sposobnost da izvr{ava finansijske obaveze o rokovima� Da bi se

obezbedila od rizika nesolventnosti poslovna banka vodi aktivnu politiku

likvidnosti, tj. formira odre|ena likvidna sredstva koja moè upotrebiti

ukoliko bi u nekom momentu ili super kratkom periodu bilans nov~anih

transakcija bio deficitan za tu poslovnu banku.�206

Princip solventnosti, dakle, daje primat dugoro~noj vremenskoj

uskla|enosti strukture aktive i pasive, tj. stalnoj sposobnosti banke da sve

svoje obaveze isplati u celini u jednom odre|enom trenutku.

U ameri~koj literaturi solventnost je poznata pod nazivom

adekvatnost kapitala koja je �� globalna sposobnost banke da podnese rizik

poslovanja. Ona meri sposobnost da se na duì rok osigura vra}anje

pozajmljenih sredstava, odnosno predstavlja mogu}nost da banka u

momentu likvidacije osigura isplatu svojih poverilaca.�207

Adekvatnost

kapitala je indikator finansijske snage i sigurnosti banke, tj. njene

mogu}nosti da apsorbuje negativna finansijska kretanja, koja bi mogla

umanjiti sposobnost kontinuiranog bankarskog poslovanja.

�Kvantitativni pristup ili stik koncept isti~e slede}e alternativne

stope likvidnosti banaka: 1) odnos kredita i depozita, 2) odnos likvidne

aktive i ukupnih depozita, 3) likvidna aktiva prema ukupnoj aktivi, 4)

likvidna aktiva prema kratkoro~nim obavezama, 5) prose~na dospelost

plasmana u hartije.�208

Jugobanka AD � Leskovac je, kao i sve ostale banke u zemlji,

poslovala u 1995. godini u uslovima izraène nelikvidnosti privrede. Banka

je od Narodne banke Jugoslavije dobila kratkoro~ne kredite za likvidnost,

ali u nedovoljnoj visini za prevazilaènje nelikvidnosti.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

206

Dr M. ]irovi}, Monetarno�kreditni sistem, Savremena administracija, Beograd, 1976, str. 195.207

Dr B. Vasiljevi}, �Novi me|unarodni standard solventnosti�, Jugoslovensko bankarstvo, 2/89, str. 19.


Likvidnost Jugobanke AD � Leskovac prati se centralizovano, preko

odeljenja sredstava, na osnovu dnevnih evidencija o stanju sredstava na

ìro�ra~unu, kao i posebnih izve{taja i informacija o o~ekivanim prilivima i

odlivima, zatim izve{taja o potraìvanjima i obavezama, po osnovu

odobrenih i kori{}enih kratkoro~nih kredita za likvidnost, i ostalih

relevantnih informacija.

Likvidnost Jugobanke AD � Leskovac moè se bliè sagledati iz

slede}ih pokazatelja, s podacima iskazanim u hiljadama dinara:

%45,9100386.200

930.18

Depoziti

krediti Dati uu

%46,2100386.200

934.4

Depoziti

aktivaLikvidna uu

%10,2100067.235

934.4

aktiva Ukupna

aktivaLikvidna uu

%10,2100067.235

934.4

obaveze eo~nKratkor

aktivaLikvidna uu

Napomena: Uzeta je u obzir samo stvarno likvidna aktiva, bez depozita po osnovu

devizne {tednje gra|ana kod Narodne banke Jugoslavije.

44..22. . PPOOLLIITTIIKKA A PPRROOFFIITTAABBIILLNNOOSSTTII

rì{ni koncept banke, karakteristi~an za razvijene trì{ne privrede,

ima sopstvenu funkciju cilja, u vidu maksimiranja profita � cilj

banke je da ostvari {to ve}i profit na osnovu marè izme|u aktivne i

pasivne kamate, na osnovu provizije na uslu`ne poslove, kao i vo|enja

sopstvenih poslova.

Banka svoje aktivnosti obavlja bilansiraju}i odnos prihoda i

rashoda. Postizanje pozitivne razlike, odnosno nastojanje da prihodi budu

208

Dr S. Jovi}, Bankarstvo, Nau~na knjiga, Beograd, 1990, str. 249.

T


ve}i od rashoda, cilj je koji banka sebi postavlja. Nakon izdvajanja rezervi i

oporezivanja, dobija se neto profit (dobit).

�Profitabilnost banke moè se izraziti u obliku koeficijenta: 209

pitalaKprofit Neto

Radi se o stopi povra}aja na kapital.

Kao pokazatelj profitabilnosti, koristi se jo{ i stopa povra}aja na

aktivu:210

aktivaUkupna

dobit Neto

Tako|e se moè koristiti sistem kori{}enja aktive kroz odnos:

211

aktivaUkupna

prihod Operativni

Analizu navedenih indikatora menad`ment banke moè vr{iti

upore|ivanjem s empirijskim veli~inama reprezentativne grupe banaka, ili

upore|ivanjem indikatora banke u razli~itim vremenskim intervalima.

Na profitabilnost banke direktno uti~e struktura njene aktive, sa

stanovi{ta ostvarivanja kamate. Jugobanka AD � Leskovac imala je na dan

31.12.1995. godine slede}u strukturu aktive:212

U hiljadamadinara

u %

Kamatonosna aktiva 226.903 86,25%Devizni refinansiranikrediti

28.009 10,65%

Nekamatonosna aktiva 8.164 3,10%

Ukupna aktiva 263.076 100,00%

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

209

R. C. Apsinwall, R. A. Eisenbeis, Handbook for Banking Strategy, John Wiley & Sons, New York,

1985, str. 526.210

Hempel i dr., Bank Management, New York, 1990, str. 148.211

Graddy, Duane, Austin, Spencer, Managing Commercial Banks, Prentice Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey, 1990, str. 194.212

Deloite & Touche, Ibidem, str. 12.


U~e{}e kamatonosne aktive u ukupnoj aktivi Jugobanke AD �

Leskovac je slede}e:

%25,86100076.263903.226

aktivaUkupna aktivaa Kamatonosn

uu

Pokazatelj ostvarene kamatne marè je slede}i:

%36,5100903.226

172.12

aktivaa Kamatonosn

naknada ikamata od prihod Neto uu

Pokazatelji profitabilnosti su slede}i:

%48,0100642.10

51KapitalDobit

uu

%02,0100669.234

51

aktivaUkupna

Dobit uu

%19,5100669.234

172.12

aktivaUkupna

naknada ikamata od prihod Neto uu

U~e{}e kamatonosne aktive u ukupnoj aktivi pokazuje, da 86,25%

ukupne aktive donosi prihod, u vidu kamate.

Kamatna marà ukazuje na to da se na 1 dinar uloène kamato-

nosne aktive ostvaruje prihod od kamata i naknada u visini od 5,36 para.

Pokazatelji profitabilnosti omogu}avaju nam da saznamo:

1)� da se na 1 dinar kapitala ostvaruje prinos od 0,48 para;

2)� da se na 1 dinar ukupne aktive ostvaruje prinos od 0,02 pare;

3)� da se na 1 dinar ukupne aktive ostvaruje prihod od 5,19 para.

44..33. . KKOONNFFLLIIKKTTNNOOSST T CCIILLJJEEVVA A BBAANNKKAARRSSKKIIH H PPRRIINNCCIIPPAA

anke se prilikom konceptiranja i sprovo|enja poslovne politike ruko-

vode odre|enim principima, kao {to su likvidnost, sigurnost i profita-

bilnost. Kako banka posluje prete`no tu|im sredstvima i u uslovima

pove}anog rizika, maksimiranje profita ne moè biti apsolutni cilj banke.

B


Isticanjem maksimiranja profita kao osnovnog cilja, banke bi se

mogle smatrati apsolutnim akceptantom rizika, {to nije u skladu s fakti~kim

pona{anjem banaka. One moraju voditi ra~una i o likvidnosti, kao

osnovnom uslovu svoga opstanka. U vezi s ovim je i briga o solventnosti i

sigurnosti.

Kako se razli~iti interesi prelamaju preko poslovanja banaka, postoji

konfliktnost osnovnih ciljeva banke. Naime, isticanje principa rentabilnosti

moè nepovoljno uticati na likvidnost i sigurnost, dok preterano

potenciranje likvidnosti uti~e na smanjivanje rentabilnosti poslovanja.

Apsolutizacija zahteva profitabilnosti nije ~ak ni u interesu vlasnika banke,

s obzirom na to da se prihvatanjem pove}anog rizika moè ugroziti

stabilnost banke. �Prema tome, maksimizacija imovine, odnosno profita

akcionara zahteva od menadèra banke permanentnu procenu {ansi za

ve}im profitom na jednoj strani i verovatno}u da profit ne}e biti ostvaren ili

da }e banka bankrotirati na drugoj strani. Rukovodstvo banke neprekidno

se mora baviti konfliktom ciljeva profitabilnosti, likvidnosti i sigurnosti.�213

Konfliktnost ciljeva nastaje u onom trenutku kada menad`ment

banke preferira jedan od principa. Onda dolazi do naru{avanja ravnoteè

banke, kao sloènog poslovnog sistema, s mogu}im negativnim posledi-

cama u odre|enim trì{nim okolnostima.

Slika 5.1. Potencijalni konflikt osnovnih ciljeva banke 214

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

213

Dr B. Vasiljevi}, mr R. Jeli}, D. Zari}, Upravljanje u bankama, Centar za ekonomska istraìvanja,

Beogradska banka, Beograd, 1990, str. 5.214


RENTABILNOST

Riz

ik n

elik

vidno

sti

LIKVIDNOST

Kred

itni rizik

SIGURNOST


Kada bi banka preferirala profitabilnost bez uvaàvanja ostalih

osnovnih principa, ugrozila bi sopstvenu likvidnost. Te`njom za maksi-

malnom profitabilno{}u ona moè ugroziti i sopstvenu sigurnost, jer tada

postoji mogu}nost nesolidnih kreditnih plasmana, odnosno da pove}ani

kreditni rizik prouzrokuje bankrotstvo banke.�Navedena analiza bi mogla

inicirati zaklju~ak da je banka institucija nesklona riziku (risk�avers) i da

potrebe za poèljnim nivoom likvidnosti i sigurnosti relativiziraju ban~inu

funkciju cilja. Shodno tome, ban~ina funkcija cilja bila bi maksimizacija

profita uz minimiziranje rizika nelikvidnosti i kreditnog rizika. Ili,

rentabilnost banke je funkcija likvidnosti i sigurnosti.�215

Me|utim, u praksi se ne moè prihvatiti ovako pojednostavljena

koncepcija o banci kao instituciji koja nije sklona riziku. Na relativizaciju

ovako postavljenog teorijskog koncepta, tj. o odnosu banke prema riziku,

uti~u njena veli~ina, sukob interesa vlasnika i menad`menta banke, kao i

njena organizaciona struktura.

Ne umanjuju}i zna~aj ostalih faktora, ovom prilikom posebno

isti~emo organizacionu strukturu banke. Naime, ukoliko banka u svom

sastavu ima neku kompaniju, moè do}i u situaciju da njoj plasira sredstva

pod povoljnijim uslovima, u odnosu na trì{ne, ~ak i uz manje rigorozne

kriterijume pri oceni opravdanosti kredita. Ovakva situacija moè, s jedne

strane, dovesti do pove}anog rizika nelikvidnosti, i s druge strane,

pove}anog kreditnog rizika.

U uslovima �dogovorne ekonomije� banke su smatrane �servisom

privrede�, {to je zna~ilo da maksimiranje profita nije isticano kao jedini cilj

banke. âk se smatralo da profitabilnost i nije toliko zna~ajna ukoliko

banka obezbe|uje kreditiranje privrede i na taj na~in omogu}ava

ostvarivanje njenih uspe{nijih rezultata. Kasnije, s proklamovanjem trì{ne

ekonomije, banka posluje kao preduze}e sui generis, odnosno samostalno

donosi odluke o plasmanu svojih sredstava, vode}i ra~una o osnovnim

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

215

Ibidem.


bankarskim principima. Me|utim, na ovaj na~in proklamovana trì{na

ekonomija, u oblasti bankarstva, nije bila imuna na razne �uticaje sa

strane�. Ti �uticaji� dovodili su i dovode do toga da banka odobrava kredite

bez prethodno izvr{ene kreditne analize, i bez uvaàvanja bankarskih

principa kao {to su: likvidnost, sigurnost i profitabilnost.

55. . KKRREEDDIITTNNA A AANNAALLIIZZA A I I NNJJEENNAA

IINNFFOORRMMAACCIIOONNA A OOSSNNOOVVAA

55..11. . AANNAALLIIZZA A RRIIZZIIKKA A U U BBAANNKKAARRSSTTVVUU

ao i u ostalim oblicima ekonomske aktivnosti, i u bankarstvu

svaka neizvesna situacija predstavlja rizik. �Rizik je ~injenica ~ija

realizacija ima direktan ili indirektan (npr. gubitak imidà) uticaj

na rezultate i neto poloàj.�216

�Osnovni izvor rizika je u osnovnoj

bankarskoj funkciji � posrednika izme|u ekonomskih agenata koji imaju

finansijske vi{kove i onih koji su u deficitu.�217

Analiza rizika u funkciji je upravljanja rizikom, kojim treba da se

minimizira pojava gubitaka. Upravljanje rizikom sastavni je deo poslovne

politike banke. Ono sve vi{e dobija na zna~aju u trì{nim uslovima

privre|ivanja i izraène konkurencije bankarskih i nebankarskih institucija,

{to dovodi do pove}anja neizvesnosti. Ograni~avaju}i faktor pri analizi

rizika je rentabilnost banke. Potpuna eliminacija rizika nije prihvatljiva za

banku, jer se rentabilnost rapidno smanjuje, dok bi insistiranje na

rentabilnost po svaku cenu ugrozilo likvidnost banke. Na~elni stav po ovom

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

216

J.M. Mepuis, C. Schreiber, La question des risques: Une opportunite, Banque, Paris, maj, 1988, str. 501.217

Rizici u bankarskom poslovanju, Centar za ekonomska istraìvanja Udruène beogradske banke,

Beograd, decembar, 1988, str. 2.

K


pitanju mogao bi biti da banka ne bi trebala da preuzima poslove sa

izraènim rizikom.

Imaju}i u vidu da je osnovna funkcija banaka prikupljanje slobodnih

sredstava i njihova alokacija u vidu odobravanja kredita, zna~ajan deo

kreditne politike odnosi se na procenu kreditne sposobnosti traìlaca

kredita, a time i na procenu stepena kreditnog rizika od strane banke, {to

zavisi od njenog odnosa prema profitabilnosti i likvidnosti. Su{tina

akceptiranog kreditnog rizika je u neizvesnosti povra}aja kredita u roku

dospe}a, sa pripadaju}im kamatama.

�Analiza kreditnog rizika je mogu}a sa dva aspekta: 1. Nemogu}-

nosti naplate kredita o roku dospe}a i 2. Nepredvi|enih kredita. Obe vrste

kredita su predvidljive za banku, s obzirom da je njoj svojstvena

minimizacija i apsorbovanje odre|enog obima rizika, tj. da se pokriju gubici

po plasiranim kreditima.�218

Kompleksnost kreditne politike i kreditne analize je �� kompono-

vana iz vi{eslojnih i me|usobno povezanih pristupa utvr|ivanja stepena

kreditnog rizika, margine prihvatljivog i neprihvatljivog rizika, determinisa-

nja obima alokacije kredita i stope rizika, kao i utvr|ivanja odgovaraju}e

strukture uslova odobravanja za razli~ite margine rizika.�219

Da bi se kreditna politika i kreditna analiza adekvatno sprovele,

potrebne su primena standardizovanih analiti~kih metoda i raspoloìvost

relevantnih informacija. Rezultat sprovedene analize trebalo bi da bude

po{tovan, {to zna~i da bi banka, ukoliko utvrdi visok stepen kreditnog

rizika, morala odbiti kreditni zahtev.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

218

Dr B. @. Krsti}, Ibidem, str. 558.219

Dr S. Jovi}, Ibidem, str. 302.


55..22. . PPRREELLIIMMIINNAARRNNA AA ANNAALLIIZZA A KKRREEDDIITTNNOOG G RRIIZZIIKKAA

osnovi analize kreditnog rizika nalazi se pretpostavka da je

stepen solventnosti debitora najzna~ajniji indikator nivoa

kreditnog rizika. Gledaju}i pojednostavljeno, kreditni rizik

moè se izraziti kao sposobnost debitora da u roku dospe}a otpla}uje

anuitet, odnosno glavnicu i kamatu po kreditu. Me|utim, stvarni rizici su

mnogo kompleksniji i raznovrsniji, {to zahteva dublju analizu.

Kapacitet, odnosno sposobnost pla}anja, zasniva se na likvidnosti i

solventnosti debitora u periodu kada dospevaju obaveze po kreditu.

Sposobnost pla}anja kreditnih obaveza ujedno je i sposobnost preduze}a da

se kreditno zaduùje. Procena kapaciteta polazi od o~ekivanog toka

prihoda, odnosno prinosa preduze}a. Ona se zasniva na projekciji budu}eg

priliva novca, uz analizu trì{nog poloàja debitora, dostignutog nivoa

zaduènja, stabilnosti poreskih propisa, itd.

Karakter debitora, u stvari, predstavlja empirijsku analizu njegovog

pona{anja u odnosu na izmirenje finansijskih obaveza. Kako se analiza

zasniva na subjektivnoj proceni banaka, u odnosu na privredne subjekte,

njena primena je ograni~enog karaktera i stoga se daleko vi{e koristi kod

kreditiranja stanovni{tva.

Op{teprihva}eni stav je da vi{i nivo trajnog kapitala u ukupnim

izvorima debitora obezbe|uje banci niì kreditni rizik. Trajno uloèni

kapital smatra se globalnim indikatorom finansijske snage debitora, odnos-

no na njemu se zasniva otplatni potencijal debitora. Me|utim, banke bolje

rangiraju debitore koji daju odgovaraju}e prinose obavljaju}i svoju

delatnost a mnogo manje one debitore koji obaveze po kreditu podmiruju

na osnovu rasprodaje imovine.

Kreditne zaloge su u funkciji obezbe|ivanja od procenjenog rizika,

kod debitora koji nemaju dobre prinosne i kapitalne performanse. Na taj

na~in, banke limitiraju obim eventualnog gubitka, odnosno prodajom

zaloga bar delimi~no pokrivaju kreditno potraìvanje.

U


Uslovi okruènja mogu uticati na sposobnost otplate kreditnih

obaveza. To su uglavnom promene koje su izvan uticaja banaka i

preduze}a, {to zna~i da banke mogu imati gubitke u periodima kad su

promene op{tih ekonomskih, ili institucionalnih uslova nepredvidljive. Za

banku je bitno da na duì rok predvidi nastupanje recesionih performansi

privrede, jer se tada pogor{ava finansijska mo} debitora. Banka mora

prikupljati relevantne informacije kako bi izbegla ulaganja u nerentabilne i

rizi~ne proizvodne programe.

Ocena kreditnog rizika banaka tradicionalno se zasniva na metodi

koja primenjuje pet bazi~nih indikatora sposobnosti i spremnosti debitora

da otplati osnovnu obavezu i kamatu proisteklu iz nje, u ugovorenim

rokovima. Pet bazi~nih indikatora su:220

�� kapacitet, ili sposobnost otplate (capacity);

�� karakter, ili èlja da se izvr{i otplata (character);

�� kapital, ili imovina debitora (capital);

�� zaloge, ili obezbe|enje (collateral);

�� uslovi, u okruènju (conditions).

Po~etka slova ovih indikatora, prema anglo�saksonskoj terminolo-

giji, i njihov broj, odredili su naziv ove metode � �5C�.

55..33. . AANNAALLIIZZA A KKRREEDDIITTNNOOG G OOBBIIMMAA

a bi banka u ranoj fazi otkrila kreditni rizik, ona mora izvr{iti

analizu kreditnog obima, na osnovu koje se procenjuje realnost

kreditnih zahteva debitora. Cilj ove analize je da se kreditni

zahtevi procene s aspekta stvarnih potreba debitora i da se odbace

eventualni nerealni zahtevi.

U praksi se de{ava da je ve}i deo kreditnih zahteva nerealan,

odnosno u jednom slu~aju traì se obim kredita koji debitoru ne moè ni{ta

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

220

Dr S. Jovi}, Ibidem, str. 306 � 307.

D


re{iti, a u drugom se traì previsok iznos, koji debitora nepotrebno

optere}uje. �U slu~aju nedovoljnog kreditnog zahteva debitor ograni~ava

svoje razvojne i performansne mogu}nosti, dok u slu~aju previsokog

zahteva nepotrebno se pove}ava stepen njegove zaduènosti. Da bi

procenila realnost kreditnih zahteva, banka vodi ra~una o sezonskim

varijacijama aktivnosti debitora, prilivima i odlivima nov~anih resursa,

kumulaciji suficitnih ili deficitnih salda u bilansima, op{tebilansnom stanju i

dohodovnim performansama.�221

Obim potrebnih eksternih izvora dobija se kao razlika ukupnog

kvantuma teku}e aktive i ukupnih teku}ih izvora. Aproksimativna formula

potrebnog obima eksternih resursa bila bi:

222

�� arealizacijkivana o~e dobiti neto obim – inflacije stope promene o~ekivanearealizacij

sivateku}a pa –

– inflacije stope promene o~ekivanearealizacij

tivateku}a ak izvora bankarskih potrebnih Obim

uuuu

uu

Pri utvr|ivanju kreditnog obima eventualnog debitora, a time i nje-

gove kreditne sposobnosti, koristi se uglavnom bilansni pristup.

Poseban i svodni indikator potreba preduze}a za dodatnim ekster-

nim (bankarskim) izvorima finansiranja moè da predstavlja agregat trajnih

obrtnih sredstava (working capital), koji se dobija iz razlike obima teku}e

aktive i teku}e pasive:223

pasiva teku}a –aktiva teku}a sredstva obrtna Trajna

Osnovni nedostatak bilansnog pristupa i njegove kvantifikacije pu-

tem navedenih formula je stati~nost i nemogu}nost iskazivanja dinami~nih

promena odnosa izme|u teku}e aktive i pasive.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

221

Dr B. @ Krsti}, Ibidem, str. 562.222

Dr S. Jovi}, Ibidem, str. 303.223

Ibidem, str. 305.


55..44. . AANNAALLIITTII^KKE E MMEETTOODDE E PPRROOCCEENNE E KKRREEDDIITTNNEE

SSPPOOSSOOBBNNOOSSTTI I DDEEBBIITTOORRAA

etoda �5C� za procenu kreditnog rizika samo je u funkciji

klasifikacije ukupnih kreditnih zahteva na prihvatljive i

neprihvatljive, kako bi se ve} na po~etku eliminisala mogu}-

nost nastanka gubitaka. U razvijenim trì{nim uslovima potrebna je jedna

rafinisanija analiza finansijske snage potencijalnog debitora da bi se uz

minimiziranje rizika postigla ciljna stopa rentabilnosti kreditnih plasmana.

�Metodolo{ka i informaciona osnova omogu}uje bankama da

koriste tri analiti~ke tehnike procenjivanja kreditne sposobnosti i

kvalifikacionih uslova debitora: 1. Komparativna analiza bilansne strukture;

2. Metod trendnih stopa i 3. Metod koeficijenata ili relativnih odnosa

povezanih finansijskih i poslovnih kategorija (�ratio metod�).�224

Metoda komparativne analize bilansne strukture zasniva se na podeli

aktive na teku}u i trajnu i podeli pasive na kratkoro~ne obaveze i dugoro~ne

izvore finansiranja. Primenom ove metode utvr|uje se u~e{}e odre|enih

bilansnih pozicija u okviru kategorija dobijenih podelom aktive i pasive. To

u~e{}e se zatim upore|uje u razli~itim vremenskim periodima, ili s teorijski

postavljenim stopama u~e{}a, i na osnovu toga se donose odre|eni

zaklju~ci.

Metoda trendnih stopa koristi bazne ili godi{nje indekse rasta

odabranih bilansnih pozicija, potrebnih za analizu, i te indekse upore|uje s

teorijski postavljenim, empirijskim, ili planiranim indeksima. Odstupanja

od postavljenog trenda predstavljaju osnov za analiti~ko obja{njavanje

nastalih promena.

Metoda koeficijenata, ili relativnih odnosa, u stvari uklju~uje

prethodne dve metode i predstavlja njihovu kombinaciju.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

224

Ibidem, str. 314.

M


�Pri utvr|ivanju kreditne sposobnosti debitora metod se koristi

slede}im kriterijumima: 1. Likvidnost preduze}a; 2. Operativna efikasnost

sredstava; 3. Profitabilnost; 4. Zaduènost; 5. Poslovna integrisanost; 6.

Stopa pokri}a kamatnih obaveza; 7. Stopa kapitala i 8. Stopa deviznih

efekata.�225

¾� 55..44..11. . LLIIKKVVIIDDNNOOSST T DDEEBBIITTOORRAA

Ovo je osnovni kriterijum procene kreditne sposobnosti debitora,

kada se radi o slu~aju kratkoro~nog kreditiranja. Njime se defini{e

sposobnost debitora da pravovremeno izmiruje svoje dospele obaveze.

�Najzna~ajniji stati~ki indikatori likvidnosti jesu: 1. Stopa teku}e

aktive; 2. Stopa finansijske aktive i 3. Stopa nov~ane aktive.�226

Stopa teku}e aktive predstavlja odnos izme|u teku}e aktive i teku}ih

obaveza, i ukazuje na stepen pokrivenosti teku}e pasive teku}om aktivom

preduze}a.

obaveze e}teku

aktivateku}a aktive teku}eStopa

Ovaj odnos sluì za odre|ivanje donje granice sposobnosti pla}anja

teku}ih obaveza, ispod koje se debitor smatra nelikvidnim.

Stopa finansijske aktive ima tretman preciznijeg indikatora

likvidnosti, jer se za upore|ivanje s teku}im obavezama koriste oni delovi

aktive koji su sredstva pla}anja i potraìvanja iz poslovanja.

obaveze e}teku

zalihe –aktivateku}a aktive ke finansijsStopa

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

225

J. Coleshaw, Credit Analysis, Woodhead � Faulker, New York, 1989, str. 65.226

Dr M. ]irovi}, Kreditna politika poslovne banke, Informator, Zagreb, 1970, str. 18.


Ukoliko preduze}e ima manje u~e{}e zaliha u teku}oj aktivi, smatra

se, ve} na prvi pogled, likvidnijim u odnosu na ona preduze}a kod kojih to

nije slu~aj.

Stopa nov~ane aktive smatra se najpreciznijim indikatorom likvid-

nosti, jer se nov~ana aktiva, kao njen najlikvidniji deo, upore|uje s teku}im

obavezama.

obaveze e}teku

aktivana v~anoaktive nev~ano Stopa

Pored navedenih stati~nih indikatora postoji i dinami~ko procenji-

vanje likvidnosti debitora. U okviru dinami~kog procenjivanja metoda

analize nov~anih tokova zasniva se na proceni, da li }e o~ekivani nov~ani

priliv u odre|enom periodu pokriti dospele obaveze.

¾� 55..44..22. . OOPPEERRAATTIIVVNNA A EEFFIIKKAASSNNOOSST T PPRREEDDUUZZEE]]AA

Procenjivanje operativne efikasnosti preduze}a zasniva se na

prose~nom obrtu sredstava debitora. Sa ve}im koeficijentom obrta

sredstava, oni imaju manje potrebe za dodatnim finansijskim sredstvima.

Indikatori operativne efikasnosti preduze}a uglavnom su: prose~an

obrt zaliha, operativna efikasnost potraìvanja i operativnost neto obrtnih

sredstava. Ovi indikatori se mogu izraziti slede}im obrascima:227

zaliha obim prose~ana realizacij nja{godi

zaliha obrt se~anPro

ja potraìvanposlovna prose~naa realizacij nja{godi

ja potraìvan efikasnost Operativna

sredstva obrtna neto prose~naa realizacij nja{godi

sredstava obrtnih neto stOperativno

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

227

Dr S. Jovi}, Ibidem, str. 321 � 322.


Ve}i iznosi koeficijenata, dobijenih na osnovu ovih obrazaca,

predstavljaju indikatore ve}e operativne efikasnosti preduze}a.

¾� 55..44..33. . RREENNTTAABBIILLNNOOSST T DDEEBBIITTOORRAA

Rentabilnost preduze}a predstavlja zna~ajan indikator ocene debi-

tora, naro~ito za potrebe dugoro~nog kreditiranja, ali se moè koristiti i za

potrebe kratkoro~nog kreditiranja. Preduze}a s ve}om rentabilno{}u imaju

bolju kreditnu sposobnost od preduze}a s niòm rentabilno{}u.

Profitabilnost preduze}a naj~e{}e se izraàva primenom slede}ih

obrazaca:228

a realizacijgodi{nja

dobit bruto dobitiMargina

aktive obimn e~apros

dobit bruto aktive Prinos

Ve}a iskazana stopa dobiti pokazatelj je boljeg iskori{}enja angaò-

vanih sredstava, iz ~ega proisti~e ve}a kreditna sposobnost preduze}a,

odnosno niì kreditni rizik za banku.

¾� 55..44..44. . ZZAADDUU@@EENNOOSST T DDEEBBIITTOORRAA

Koriste se dva indikatora zaduènosti debitora: 1. stopa dugova

prema aktivi i 2. stopa dugova prema kapitalu:229

aktiva

dugovi izaduènostStopa

fondovikapitalni

dugovi izaduènostStopa

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

228

Ibidem, str. 323 � 324.229

Ibidem, str. 326.


Nià iskazana stopa zaduènosti indikator je ve}e kreditne sposob-

nosti preduze}a, i obrnuto.

¾� 55..44..55. . PPOOSSLLOOVVNNA A IINNTTEEGGRRIISSAANNOOSSTT

Indikator poslovne integrisanosti koristi se da ukaè na {irinu

spektra poslovnih odnosa banaka i preduze}a. Preduze}e koje je poslovno

povezano s bankom predstavlja dobro poznatog debitora i zauzima bolju

poziciju u odnosu na druge debitore, pod uslovom da su ostali kriterijumi

pribli`no ujedna~eni s kvalitetima ostalih debitora. Tako se moè dogoditi

da od dva preduze}a s pribli`no istim poslovnim performansama prevagu

jednom od njih donesu bolje izgra|eni poslovni odnosi s bankom.

Poslovna integrisanost banaka i preduze}a ogleda se u depozitnom,

kreditnom, platnoprometnom, informativnom i investicionom povezivanju,

iz ~ega proisti~u racionalnije kori{}enje i bolja kontrola kreditnih resursa.

¾� 55..44..66. . SSTTOOPPA A PPOOKKRRII]]A A KKRREEDDIITTNNIIH H OOBBAAVVEEZZAA

Specifi~an indikator efikasnosti kori{}enja kredita ukazuje na

sposobnost preduze}a da dospele kamatne obaveze pokrije ostvarenom

dobiti.

Koeficijent se iskazuje kao:230

obaveze kamatne

dobit bruto pokri}a kamatnogStopa

Ukoliko se koeficijent pove}ava, to je znak dobre kreditne sposob-

nosti preduze}a, i obrnuto.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

230

J. R. Franks, J. E. Broyles, Modern Managerial Finance, John Wiley & Sons, New Jork, 1979.


¾� 55..44..77. . SSTTOOPPA A KKAAPPIITTAALLAA

Preduze}a s ve}om stopom kapitala imaju manju stopu zaduènosti

i niì nivo kreditnog rizika. Za upore|ivanje koristi se neto kapital, kao

razlika izme|u ukupne aktive i obaveza preduze}a.

�U analizi se koriste dva indikatora stope kapitala prduze}a: 1. Neto

kapital prema neto fiksnoj aktivi i 2. Neto kapital prema ukupnim dugo-

vima.�231

Ukoliko su kod ovih indikatora iskazane ve}e stope, preduze}e ima

ve}u sposobnost zaduìvanja {to za banku predstavlja ve}u sigurnost

naplate kredita.

¾� 55..44..88. . SSTTOOPPA A DDEEVVIIZZNNIIH H EEFFEEKKAATTAA

Ovaj indikator zna~ajan je za kratkoro~no kreditiranje preduze}a u

malim i otvorenim ekonomijama, kao i za zemlje u razvoju. Omogu}ava

pra}enje stope rasta izvoza po periodima i stope ostvarivanja deviznih u

ukupnim prinosima izvoznih preduze}a.

�Neto devizni efekti dobijali bi se na bazi odnosa izme|u neto

deviznog prinosa (prinos na osnovu izvoznih rezultata + prinos na osnovu

u{tede deviznih resursa usled supstitucije uvoza � odliv deviza usled

pla}anja uvoznog sadràja ostvarenih deviznih performansi) prema ukupnoj

realizaciji preduze}a.�232

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

231

Videti o ovome: D. T. Snowdom, �Financial Analysis for Credit Decisions� (u knjizi: The BankersHandbook, prire|iva~i: Banglin i Walker), Dow Jones � Irwin, Homewood, 1978.

232



55..55. . NNOOVVIIJJE E MMEETTOODDE E AANNAALLIIZZE E KKRREEDDIITTNNE E SSPPOOSSOOBBNNOOSSTTII

¾� 55..55..11. . PPRREEDDVVII\\AANNJJE E NNEESSOOLLVVEENNTTNNOOSSTTI I DDEEBBIITTOORRAA

Cilj ove analize je odre|ivanje najboljeg seta parametara za rano

otkrivanje nesolventnosti debitora, kako bi se na vreme odredio o~ekivani

kreditni rizik banke.

�Prema jednom od najstarijih pristupa istaknut je zna~aj slede}a tri

indikatora: stopa priliva likvidnih resursa prema ukupnom zaduènju, neto

dohodak prema ukupnoj aktivi i ukupni dugovi prema ukupnoj aktivi.�233

Pre pogor{avanja finansijske pozicije debitora, dolazi do pada cena

njegovih akcija, {to je prvi pokazatelj njegovog finansijskog kolapsa.

Najnoviji pristup sadrì sedam koeficijenata, na osnovu kojih se

moè odrediti indeks finansijskih te{ko}a debitora i neprihvatljivog

kreditnog rizika banke. Ti koeficijenti su:234

1.� stopa prinosa aktive, merena kao odnos bruto prinosa prema angaòvanim

resursima;

2.� stabilnost stope prinosa, dobijena kao procenjeni desetogodi{nji period

formiranja prihoda, uz standardnu gre{ku;

3.� opsluìvanje dugova, mereno preko koeficijenta pokri}a kamatnih i ostalih

fiksnih finansijskih obaveza preduze}a (bruto prinos prema kamatnim

obavezama plus obavezna pla}anja iznajmljene opreme);

4.� kumulativna profitabilnost (rentabilnost), merena preko odnosa neto dobi-

ti prema ukupnoj aktivi, gde opadanje stope ozna~ava predstoje}e

pogor{avanje finansijskog stanja debitora;

5.� teku}a stopa likvidnosti; kada dolazi do smanjivanja stope, predstoji

opadanje performansi preduze}a;

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

233

Videti o ovome: W. M. Beaver, �Financial Ratios and the Prediction of Failure�, Journal ofAccounting, 6/1968.

234

E. W. Reed, R. V. Cooter, R. K. Smith, Commercial Banking, Prentice Hall Inc., Englewood

Cliffs, New Jersey, 1976, str. 68.


6.� kapitalizacija, merena odnosom sopstvenog kapitala prema ukupnim

izvorima finansiranja preduze}a;

7.� obim preduze}a, meren preko vrednosti aktive u sukcesivnim periodima.

¾� 55..55..22. . ZZ––SSCCOOR R AANNAALLIIZZAA

Su{tina ove analize je u primeni preciznih indikatora, pri ~emu oni

nisu zamena za prethodne indikatore, ve} njihova dopuna.

Rezultat analize je jedinstveni Z indikator poslovanja debitora.

Konstrukcija Z modela data je u obliku slede}e jedna~ine:235

Z = 1,2 x1 + 1,4 x2 + 3,3 x3 + 0,6 x4 + 1,0 x5

gde su:

x1 = teku}a aktiva / ukupna aktiva

x2 = neto dobit / ukupna aktiva

x3 = bruto dobit / ukupna aktiva

x4 = tr i{na vrednost kapitala / knjigovodstvena vrednost ukupnih obaveza

x5 = realizacija / ukupna aktiva.

Na osnovu izra~unatog Z indikatora mogu}e je odrediti zone perfor-

mansnog poslovanja debitora; mimimalnih kreditnih performansi; i zonu

bankrotstva. Na primer, kriti~ne vrednosti Z indikatora su: 236

Z tt 2,99 � zona performansnog poslovanja debitora;

1,81 �� Z �� 2,99 � zona minimalnih performansi;

Z �� 1,81 � zona bankrotstva.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

235

Ibidem, str. 78.236

Ibidem.


¾� 55..55..33. . ZZEETTA A AANNAALLIIZZAA

�Zeta metod se smatra drugom generacijom Z indikatora, gde se

inovacija sastoji u kori{}enju {to aktuelnijih podataka, pro{irenju varijabli

na sedam i uklju~ivanju {ire grupacije preduze}a iz oblasti industrije,

trgovine, usluga i sli~no. Koristi se diskriminaciona analiza da bi se

formulisao sintetizovani indikator kvaliteta debitora i kredita. Tako|e,

metoda je vezana za kapitalizaciju odre|enih oblika sredstava. I kod ovog

metoda naglasak je na proceni finansijskih pote{ko}a debitora a mnogo

manje na proceni kreditne sposobnosti.�237

Kori{}enjem ove metode, banke mogu formirati kreditne liste s

rangiranim potencijalnim debitorima. Na osnovu dobijenih rezultata, banka

odre|uje nivo kamatne stope, strukturu obezbe|ivanja kredita i sa~injava

tabelarni pregled trendnog kretanja performansi debitora, ~ime se

omogu}ava trenutni uvid u bonitet i rizik.

55..66. . IINNFFOORRMMAACCIIOONNA A OOSSNNOOVVA A KKRREEDDIITTNNE E AANNAALLIIZZEE

¾� 55..66..11. . MMIIS S ((SSPPOO) ) I I KKRREEDDIITTNNA A AANNAALLIIZZAA

Informaciona osnova kreditne analize treba da obezbedi podatke i

informacije, da banka moè, s jedne strane, pravilno usmeriti svoje

plasmane debitorima, kako bi se postigao optimalni efekat od tih plasmana,

uz optimalni nivo rizika, i, s druge strane, ostvari optimalni odnos izme|u

likvidnosti i profitabilnosti banke, kao dvaju njenih osnovnih pricipa

poslovanja.

Uvidom u metode analize kreditne sposobnosti debitora moè se

uo~iti koji su podaci i informacije potrebne banci da bi se kreditna analiza

uspe{no sprovela. Treba naglasiti da su to, pre svega, finansijske odnosno

ra~unovodstvene informacije, koje se vrednosno izraàvaju, a ukoliko u

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

237



prvoj fazi to nisu, one na kraju ipak to postaju. Ukoliko, na primer, kao

jedan od na~ina poslovnog pona{anja banke uzmemo stvaranje sopstvenog

imidà, ili poloàj banke na trì{tu, krajnji kriterijumi u konkretnoj

poslovnoj akciji ipak se prelamaju u svetlu principa rentabilnosti i likvid-

nosti, koji se vrednosno izraàvaju, i stoga postaju ra~unovodstvene

informacije. Ra~unovodstvo, pored knjigovodstva, koje registruje nastale

doga|aje, sadrì i ra~unovodstvenu kontrolu, analizu i planiranje. Eviden-

tno je da }e organizovanje informacija koje ono moè pruìti biti osnovna

podloga za dono{enje menadèrskih odluka u banci. Dakle, evidentiranjem

u knjigovodstvu (preduze}a i banke) nastaju odre|eni podaci, potrebni za

kreditnu analizu, koje ostali sastavni delovi ra~unovodstva �transformi{u� u

informacije potrebne za dono{enje upravlja~kih odluka u vezi s procenom

kreditne sposobnosti debitora uz istovremeno respektovanje principa

profitabilnosti i likvidnosti u poslovanju banke. Da bi se to moglo sprovesti,

potrebno je da postoji informacioni sistem menad`menta koji }e omogu}iti

informacionu osnovu za dono{enje ovakvih i drugih upravlja~kih odluka u

banci.

Na osnovu izve{taja revizorske firme Deloitte & Touche, moè se

zapaziti da informacioni sistem Jugobanke �proizvodi� odre|ene infor-

macije za potrebe kreditne analize i sagledavanja likvidnosti i profitabilnosti

banke.238

Za potrebe kreditne analize, bez obzira na to da li se radi o nekoj od

stati~kih ili dinami~kih metoda za procenu kreditne sposobnosti debitora,

banka moè upotrebiti podatke iz ra~unovodstva debitora i sopstvenog

ra~unovodstva. Preduslov za to je informaciona povezanost izme|u banke i

debitora, odnosno blagovremeno dostavljanje banci potrebnih informacija

za obavljanje kreditne analize. U konkretnom primeru, me|utim,

Jugobanka sprovodi kreditnu analizu a posteriori, odnosno na kraju

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

238

Videti prolog iz izve{taja o klasifikaciji najve}ih du`nika, iskaz o nov~anim tokovima, obra~un

velikih i najve}ih mogu}ih kredita, finansijske informacije o du`nicima i izve{taj o relativnimpokazateljima poslovanja banke.


poslovne godine, na osnovu podataka iz bilansa stanja i bilansa uspeha

debitora. Na ovaj na~in, Jugobanka dobija polaznu osnovu za odobravanje

kredita debitorima u narednoj godini. Kako je poslovanje dinami~an proces,

koji stalno uti~e na izmenu aktive i pasive, prihoda i rashoda, odnosno

odre|enih pozicija bilansa stanja i bilansa uspeha, potrebnih za kreditnu

analizu, neophodno je izvr{iti analizu kreditne sposobnosti debitora,

neposredno pre samog odobravanja kredita. Razloge za{to se to ne ~ini

treba traìti pre svega u slaboj informacionoj osnovi naj~e{}ih komintenata

banke i u ostalim razlozima koji se baziraju na netrì{nom poloàju na{ih

banaka, gde Jugobanku AD � Leskovac moèmo uzeti kao tipi~an primer.

Naime, u ranijem samoupravnom dru{tvu, banke su imale status �servisa

privrede�, a kasnije proklamovanjem trì{nih uslova privre|ivanja, banke

posluju kao preduze}a sui generis. Me|utim, i pored zalaganja za trì{nu

privredu i poslovanje u skladu s trì{nim principima, banke nisu tako

poslovale, jer u su{tini nisu imale institucionalnu i funkcionalnu

samostalnost. Veliki stepen upliva centralne banke u poslovanje banaka

odnosio se i na odobravanje kredita iz primarne emisije, kojima je trebalo

sa~uvati �socijalni mir� u preduze}ima korisnicima tih kredita, odobravanih

preko poslovnih banaka. Tako su krediti dodeljivani neselektivno i diktatom

izvan institucije banke, gde je poslovna banka igrala uglavnom samo

posredni~ku ulogu usmeravanja kredita svojim komintentima, bez

prethodne izrade kreditne analize.

Sli~no je bilo i s pra}enjem likvidnosti i rentabilnosti poslovanja.

Neselektivna dodela kredita najve}im komintentima uticala je negativno na

likvidnost i rentabilnost Jugobanke. Vezivanje sredstava na duì rok, zbog

nemogu}nosti komintenata da vrate kredite, uslovilo je nelikvidnost banke i

nemogu}nost daljeg plasiranja sredstava, {to negativno uti~e na ostvarivanje

odre|enog prinosa, odnosno na rentabilnost. Sama banka ne sagledava

kako }e odre|eni poslovi koje preduzima uticati na njene osnovne principe

poslovanja, iako za to ima informacionu osnovu u svom ra~unovodstvu.


Kako je ovo pitanje u bliskoj vezi s kreditnom analizom, njeno

nesprovo|enje ~ini bespredmetnim anticipiranje likvidnosti i rentabilnosti.

Apstrahovanjem institucionalnih uticaja, uz konstataciju da se na

planu trì{nih uslova ne{to menja nabolje, smatramo da Jugobanka AD �

Leskovac ima tehnolo{ke mogu}nosti i informacionu osnovu za ozbiljnije

obavljanje kreditne analize. Da bi se to moglo u~initi, potrebno je, pre

svega, izgraditi bankarski informacioni sistem na teritoriji zemlje, koji }e

biti povezan sa sli~nim sistemima u inostranstvu. Dalje je potrebno izgraditi

informati~ku osnovu za obavljanje kreditne analize i u samim preduze}ima

� debitorima, kao i za povezivanje njihovih informacionih sistema sa

sistemom banke. �Kreditni rizik bi bio nulti u uslovima neprekidnog

monitorstva finansijske pozicije debitora i mogu}nosti povla~enja kredita u

svakom momentu.�239

Uz pra}enje finansijske pozicije debitora putem monitora na

kompjuteru, mogu se projektovati likvidnost i rentabilnost banke u slu~aju

izvo|enja odre|ene poslovne akcije.

Radi unapre|ivanja dosada{njeg poslovanja i stvaranja uslova za

�pravo� trì{no orijentisano poslovanje, �Jugobanka� imperativno treba da

otpo~ne izgradnju jednog MIS (SPO) sistema koji }e biti okrenut

korisnicima i pruàti sna`nu podr{ku poslovnom odlu~ivanju.

Na osnovu plana MIS�a (SPO�a), treba odgovoriti na slede}a pitanja:

�� Da li je postoje}a tehnologija dovoljna, ili je treba zameniti novom?

�� Da li pristupiti kupovini novog hardvera?

�� Da li zameniti postoje}i softver novim?

�� Itd.

Naravno, centralno pitanje iz koga }e proiste}i odgovori na

prethodno postavljena pitanja je: Koji su osnovni podaci i informacije

potrebni za dono{enje poslovnih odluka? Nakon toga treba pristupiti

izgradnji MIS�a (SPO�a) na jedan od ve} opisanih na~ina.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

239



¾� 55..66..22. . EEKKSSPPEERRTTSSKKI I SSIISSTTEEMMI I I I OOCCEENNA A KKRREEDDIITTNNE E AANNAALLIIZZEE

Da bi kreditna analiza bila celovito i stru~no sprovedena, banka

treba da izgradi i odgovaraju}i ekspertski sistem, koji }e omogu}iti lak{e i

brè sprovo|enje ove analize. �Kada se po~etkom 1980�tih godina pojavila

tehnologija ekspertnih sistema njena primena je sagledana suvi{e usko, jer

se smatralo da ona treba da doprinese automatizaciji rada visoko sofistici-

ranih eksperata, pothranjivanjem njihovog znanja u kompjuterski software.

Me|utim, sporno je da li postoji spremnost eksperata da budu zamenjeni

kompjuterskim dizajnerima, a osim toga, svaka organizacija bi trebalo da

zadrì eksperte, kako bi oni nastavili da daju doprinos u oblasti svoje stru~-

nosti. Prava vrednost tehnologije ekspertskih sistema nalazi se u mogu}no-

sti da ljudi op{teg nivoa obrazovanja uz podr{ku ekspertnih sistema mogu

da rade posao na istom nivou kao visoko specijalizovani stru~njaci.�240

Izgradnjom ekspertskog sistema za potrebe kreditne analize,

omogu}ilo bi se da u analizu budu uklju~eni i uposlenici koji nisu eksperti.

Time bi eksperti mogli potpunije da se posvete daljem istraìvanju ove

materije, u cilju efikasnijeg poslovanja banke.

Kako se najnovija razmi{ljanja kre}u u pravcu sve ve}e integracije

SPO i ekspertskih sistema, potrebno je ekspertski sistem kreditne analize

�ugraditi� u SPO na jedan od ranije navedenih na~ina.

Tako zami{ljen ekspertski sistem polazio bi od podataka iz

ra~unovodstva i ra~unovodstvenih izve{taja debitora (bilans stanja, bilans

uspeha, bilans kretanja sredstava itd.). Da bi ovi podaci bili potpuni i

pravovremeni, neophodna je primena savremene informacione tehnologije

u konkretnim preduze}ima. Izradom programa koji }e ovako dobijene

podatke koristiti u kreditnoj analizi, stvaraju se mogu}nosti njihovog

transformisanja u informacije neophodne za ocenu kreditne analize.

²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²²

240

Dr D. Pokraj~i}, A. Kraus, �Uloga informacione tehnologije u poslovnom reinènjeringu�,

Poslovna politika, Beograd, septembar, 1995, str. 44.


Kao zavr{ni proizvod ovakvog programa bio bi iskazan rang

preduze}a�debitora u odnosu na njegov kreditni zahtev. Sa stanovi{ta

banke, rang bi iskazivao kvantificiranje rizika konkretne poslovne akcije,

koje je veoma zna~ajno za projektovanje ciljne profitabilnosti, kao procene

menadèra o {ansi za ve}i profit i verovatno}i da profit ne}e biti ostvaren.

To zna~i da u krajnjoj instanci ~ovek donosi odluku o tome koji je rang

debitora prihvatljiv sa stanovi{ta poslovnog rizika.

S druge strane, ovako zami{ljen ekspertski sistem crpao bi podatke

iz baze podataka MIS�a, na osnovu kojih bi bila projektovana budu}nost

poslovanja banke, u slu~aju da se procenjeni kreditni rizik ispolji u

negativnom smislu, odnosno da do|e do njegove realizacije.

Tada ekspertski sistem koristi podatke iz ra~unovodstva banke i

projektuje uticaj realizovanog rizika na budu}e ra~unovodstvene izve{taje.

Ukoliko bi realizacija rizika, koji je kreditnom analizom kvantifikovan kao

visok ili relativno visok, nepovoljno delovala na budu}u likvidnost i

rentabilnost, takve bi poslovne akcije bankar�menadèr svakako odbio. U

suprotnom slu~aju, ukoliko bi rang rizika bio ozna~en kao neznatan, a

povoljan uticaj aran`mana o kreditu na budu}u likvidnost i rentabilnost bio

znatan, menadèr bi doneo odluku o realizaciji takve poslovne akcije.

Ekspertski sistem kreditne analize, priklju~en na op{ti menad`ment

informacioni sistem omogu}ava kori{}enje odre|enih informacija za

projektovanje poslovne aktivnosti banke, a zajedno s menad`ment

informacionim sistemom pruà informacionu osnovu menad`mentu za

poslovno odlu~ivanje.

�

Zaklju~narazmatranja

dlu~ivanje je sastavni deo osnovnih funkcija menad`menta, ~ija

je svrha postizanje odre|enog cilja.

Svako odlu~ivanje mora imati podlogu u raspoloìvim

podacima i informacijama. Generisanje informacija jedan je od osnovnih

zadataka informacionih sistema u preduze}u koji, u zavisnosti od funkcijskih

procesa koje prate, mogu biti: informacioni sistem proizvodnje, marketinga,

kadrovski, finansijski i ra~unovodstveni informacioni sistem.

Ra~unovodstveni informacioni sistem ima poseban zna~aj, koji se

ogleda u vrednosnom iskazivanju i pra}enju svih ostalih funkcijskih procesa, pa

i samog ra~unovodstva.

Prema definiciji, ra~unovodstvo se sastoji iz knjigovodstva, ra~unovod-

stvenog planiranja, analize, kontrole i informisanja i ~ini jednu zaokruènu

celinu.

Upravlja~ko ra~unovodstvo uglavnom se bazira na ra~unovodstvenom

planiranju i analizi. Ono, dakle, ne �insistira� na knjigovodstvu kao beleìocu

nastalih privrednih operacija, ve} crpu}i podatke iz njega, stavlja naglasak na

izradu predra~una (plan) i analizu ostvarenog. Upore|ivanjem planiranog s

ostvarenim i analizom uzroka koji su do toga doveli, nastaju korisne informa-

cije potrebne za upravljanje. âk postoji tesna veza izme|u ra~unovodstva i

upravljanja, koja se ogleda u sli~nosti sistema i postupaka koje upotrebljavaju

ra~unovodstvo i upravlja~ka struktura preduze}a. Zbog toga ra~unovodstvo, a

O

225

226 Zaklju~na razmatranja

naro~ito njegov upravlja~ki aspekt, moèmo smatrati integralnim delom

modernog menad`menta.

Menad`ment informacioni sistem preduze}a ~ini osnovnu podlogu za

dono{enje poslovnih odluka. On �proizvodi� informacije neophodne za

kompleksno sagledavanje problema, proisteklih iz svih osnovnih procesa u

preduze}u, i predstavlja posrednika izme|u tih procesa i upravljanja.

U teoriji odlu~ivanja postoje nestrukturirani, odnosno neprogramirani i

strukturirani, odnosno programirani problemi, ~ijim re{avanjem nastaju

neprogramirane i programirane odluke. Kako do danas jo{ uvek ne postoji

egzaktna nauka za dono{enje neprogramiranih odluka, MIS se uglavnom bavi

programiranim odlukama, pa tako moèmo govoriti o MIS�u kao tehnici za

dono{enje programiranih odluka. Pravilo odlu~ivanja je osnovni element u

programiranju odluke. Nauka o menad`mentu, definisana tako da obuhvata

operaciona istraìvanja, matemati~ke tehnike i nau~ni pristup re{avanju

problema, pruà metode i tehnike za dizajniranje pravila odlu~ivanja. Kompju-

ter je mo}an ure|aj za obradu informacija i dono{enje programiranih odluka,

u saglasnosti s prethodno definisanim pravilima odlu~ivanja.

Izgradnja jednog MIS�a obuhvata njegovo planiranje, organizovanje,

analizu i dizajniranje strukture, kontrolu i implementaciju.

Planiranje MIS�a proisti~e iz op{teg poslovnog planiranja, jer se ciljevi

MIS�a nadovezuju na ciljeve preduze}a. Savremeno shvatanje informacionih

sistema smatra da jedna organizacija moè biti predstavljena svojim

informacionim sistemom. Prilikom planiranja MIS�a, potrebno je imati u vidu

sistemski pristup, ~ime bi se izbegao nepovoljan razvoj sistema u pravcu

neorganizovanog pristupa, koji bi se ogledao u postojanju �mehanizovanih

ostrva�. Ovakva negativna tendencija, proistekla iz slabosti planiranja, imala bi

dalekose`ne posledice, oli~ene u nemogu}nosti povezivanja ve} razvijenih

podsistema u jedan celoviti sistem. Op{ti plan MIS�a potrebno je detaljno

razraditi odre|enim tehnikama planiranja, koje se zasnivaju na osnovnim

premisama menad`menta (svaki posao moè biti planiran i kontrolisan; vi{e

pote{ko}a u planiranju posla upravo zahteva posve}ivanje ve}e pa`nje

Zaklju~na razmatranja 227

planiranju; dodeljivanje upravljanja projektnom menadèru s velikom odgovor-

no{}u).

Organizovanje MIS�a treba posmatrati sa aspekta interakcije izme|u

informacionih sistema i organizacije. Ova interakcija ogleda se u potrebi njiho-

vog sinhronizovanja, kako bi se ciljevi postavljeni planiranjem efikasno ostva-

rili. Postavljanje nove organizacije poslovanja nu`no }e usloviti organizovanje

MIS�a na potpuno novi na~in, koji }e imati za cilj da informacijski prati

novopostavljenu organizaciju. S druge strane, organizovanje MIS�a na novi

na~in ima}e uticaj na ~inioce u organizaciji, {ire}i njihov obim akcije i

pobolj{avaju}i njihovu sposobnost. Organizovanje MIS�a sprovodi se putem

razvoja koncepta administracije podataka, planiranjem podataka, kontrolisa-

njem izvora podataka i organizacijom podataka.

Analiza i dizajniranje strukture MIS�a obuhvataju: izradu dijagrama

toka podataka, strukturni dizajn, strukturno programiranje, konceptualni

dizajn i detaljni dizajn sistema.

Dijagram toka podataka, koji se prikazuje uglavnom grafi~kom

metodom, prikazuje tok podataka u, iz, i kroz informacioni sistem i procese

koji transformi{u podatke. Oni pokazuju i gde se podaci skladi{te.

Strukturni dizajn iskazuje se dijagramom strukture i obuhvata skup

pravila i tehnika za dizajniranje, kako bi program bio jednostavniji. Osnovni

princip strukturnog dizajna je dizajniranje po hijerarhijskom principu. On treba

prvo da obuhvati glavnu funkciju programa sistema, da je ra{~lani na

potfunkcije, a zatim i njih, do najniìh nivoa detaljisanja.

Strukturno programiranje je metoda organizovanja programa, koja ih

upro{}ava, tako da se mogu lako shvatiti i modifikovati.

Konceptualni dizajn, ili dizajn izvodljivosti, uzima za input izve{taj o

informacionim potrebama menad`menta i skup menad`ment ciljeva za dati

MIS. On obuhvata prikaz mogu}nosti zadovoljavanja menad`ment ciljeva za

dati MIS, skiciranje globalne slike sistema i prikaz kako }e sistem okvirno

raditi. Autput ove faze je skup dokumenata koji opisuju MIS s dovoljno detalja,

kako bi se moglo pre}i na izradu detaljnog dizajna, koji se sastoji iz: zbirnog i


detaljnih dijagrama toka; prikaza inputa i autputa; specifikacije baze poda-

taka; zahteva u vezi s hardverom i softverom; potrebnih kadrova; specifikacija

performansi sitema; tro{kova instaliranja, implementacije i funkcionisanja

sistema; izvr{nog rezimea MIS dizajna.

Kontrola sistema sastoji se iz metoda, politika i organizacionih proce-

dura, koje obezbe|uju sredstva organizacije, ta~nost i pouzdanost ra~unovod-

stvene evidencije i funkcionalno se uklapaju u standarde menad`menta.

Kompjuterski sistemi kontroli{u se kombinacijom op{tih i aplikacionih

kontrola.

Implementacija sistema predstavlja zavr{etak izgradnje, gde se

proverava njegova primenljivost, odnosno uspeh ili neuspeh sistema. Da bi se

ispitao uspeh sistema, potrebno je utvrditi kriterijume za ocenu. Naj~e{}e se

primenjuju: nivo upotrebe sistema; satisfakcija korisnika; mi{ljenja korisnika o

sistemu; postignuti ciljevi; finansijski efekti za organizaciju. Unapre|enje

implementacije mogu}e je prilago|avanjem strategije projektnog menad`menta

nivou rizika koji projekat sadrì, ~ime }e nivo rizika unapred biti predvi|en,

tako da se mogu razviti strategije koje }e se suprotstaviti visokorizi~nim

faktorima.

U novije vreme, govori se o sistemima za podr{ku odlu~ivanju kao

interaktivnim sistemima, pod kontrolom korisnika, koji pruàju podatke i

modele kao osnovu za raspravljanje i odlu~ivanje o strukturisanim i nestruk-

turisanim problemima. Iako postoje veoma razli~ita poimanja SPO, koja idu u

pravcu njihovog shvatanja kao posebne faze u razvoju MIS�a, do shvatanja da

se radi o potpuno novim sistemima u odnosu na MIS, moèmo re}i da njihov

odnos zavisi pre svega od definisanja samog MIS�a. Ukoliko MIS defini{emo

kao sistem koji obuhvata automatsku obradu podataka, razli~ite vrste MIS

tehnika, nauku o menad`mentu i operaciona istraìvanja, pribliàvamo se

izjedna~avanju pojma MIS�a i SPO�a.

Doprinos literature o SPO odnosi se na isticanje potreba za dizajnom

SPO, kao podr{ke analizi delimi~no strukturisanih i nestrukturisanih proble-

ma, zatim na grupno odlu~ivanje i na okrenutost potrebama krajnjih korisnika.

Zaklju~na razmatranja 229

Iako postoje razli~ita shvatanja ekspertskih sistema, autori se slaù da

su to sistemi zasnovani na ve{ta~koj inteligenciji, na kojoj se baziraju

kompjuterski sistemi koji se pona{aju poput ~oveka � eksperta. Dakle, to je

znanjem opskrbljen program (softver), koji re{ava odre|eni problem za koji je

obi~no potreban stru~njak. Ovi sistemi koriste znanje u obliku pravila ili okvira,

kontaktiraju s ljudima i mogu istovremeno razmatrati vi{e hipoteza. Me|utim,

pogre{no je shvatanje da ekspertski sistemi mogu �misliti� poput ~oveka i

izvla~iti odre|ene analogije. Za sada to ostaje privilegija ~oveka � eksperta.

Sama priroda bankarskog poslovanja omogu}ava primenu savremene

informacione tehnologije. Kako pruànje finansijskih usluga podrazumeva

obavljanje velikog broja rutinskih operacija i procesa, koji se mogu automa-

tizovati, primena kompjuterske tehnologije omogu}ava njihovo brè i efikasnije

re{avanje. Podaci o tim procesima i operacijama mogu se memorisati, tako da

se �prera|eni� u informacije, putem baze modela i primenom operacionih

istraìvanja, mogu iskoristiti za poslovno odlu~ivanje. Menad`ment informacio-

ni sistem banke }e na taj na~in mo}i da pruì sna`nu podr{ku menad`mentu

prilikom dono{enja poslovnih odluka.

Poslovi kreditne analize potencijalnih debitora predstavljaju jedno od

osnovnih pitanja kojim menad`ment banke treba da se bavi. Nezavisno od

primenjenih metoda kreditne analize, ili njihove kombinacije, menad`ment

banke treba da bude snabdeven relevantnim informacijama. Te informacije

imaju karakter ra~unovodstvenih informacija, jer se izraàvaju u vrednosnom

obliku. One proisti~u uglavnom iz sinteti~kih ra~unovodstvenih izve{taja

debitora i sluè kao osnova za ocenu kreditne sposobnosti. Banka bi mogla

izvr{iti kreditnu analizu primenom tzv. �monitorskog� sistema, koji zahteva

angaòvanje moderne informacione tehnologije u preduze}ima�debitorima, ali

i samoj banci, i na taj na~in kvantificira svoj rizik u vezi s eventualno

odobrenim kreditima.

Izgradnja menad`ment informacionog sistema, koji bi omogu}io

sprovo|enje kreditne analize, imala bi, pored ostalog, za cilj minimiziranje

eventualne pogre{ne procene kreditne sposobnosti debitora, ~ime bi


menad`ment banke bio �svestan� rizika koji preuzima u vezi sa konkretnim

kreditnim aran`manom.

Kako izvori po~etnih podataka u vezi s kreditnom analizom poti~u iz

ra~unovodstvenih izve{taja debitora (bilans stanja, bilans uspeha, bilans

kretanja sredstava itd.), poèljno je, za re{avanje problema kreditne analize,

izgraditi ekspertski sistem. On bi na osnovu podataka i baze modela vr{io

rangiranje kreditnih zahteva debitora, prema izra~unatom riziku u vezi sa

sposobno{}u da se kredit vrati u odre|enom roku s pripadaju}om kamatom.

Priklju~ivanjem ovako zami{ljenog ekspertskog sistema na MIS, koji u sebi,

izme|u ostalog, sadrì bazu podataka, bazu modela i osnovna saznanja nauke

o menad`mentu, zajedno s tehnikama operacionih istraìvanja, omogu}ila bi

se projekcija utvr|enog rizika na budu}e poslovanje banke, odnosno na njenu

likvidnost i rentabilnost. Time menad`ment moè dobiti korisne informacije o

uticaju odre|enog kreditnog aran`mana na poslovanje same banke, u svetlu

ve~itog konflikta rentabilnosti i likvidnosti. Te informacije mogu posluìti

~oveku�ekspertu ne sumnjaju}i u pravilnost rangiranja kreditnog rizika u

okviru kreditne analize � da proceni uticaj preduzimanja konkretne akcije na

budu}e poslovanje i donese odluku s prihvatljivom dozom rizika.

�

Literatura

1.� Apsinwall, R. C.; Eisenbeis, R. A., Handbook for Banking Strategy, John Wiley

& Sons, New York, 1985.

2.� Atanaskovi}, S., �Upravljanje krizom i kriza upravljanja�, Direktor, br. 2�3,

februar, 1969.

3.� Balaban, N.; Risti}, @.; \urkovi}, J., Principi informatike, �Savremena adminis-

tracija�, Beograd, 1994.

4.� Banks under Stress, OECD, Paris, 1992.

5.� Barr, A.; Feigenbaum, E. A., The Handbook of Artificial Intelligence, Vol. I, Ka-

ufman, Los Altos, California, 1981.

6.� Beaver, W. M., �Financial ratios and the Prediction of Failure�, Journal of

Accounting, 6/1968.

7.� Berdey, J. N.; Slover, R. C., �Administration in 1980�, Advanced Management

Journal, 1969.

8.� Bidgoly, M., Decision Support Systems: Principles and Practice, West Publishing

Company, St. Paul, 1989.

9.� Bikson, T.; Stasz, C.; Mankin, D., Computer Mediated Work. Individual and

Organizational Impact in one Corporate Headquarters, Santa Monica, Califor-

nia, Rand Corporation, 1985.

10.� Blecke, C. J., Financial Analysis for Decision Making, Prentice�Hall, Engle-

wood Cliffs, New Jersey, 1966.

11.� Boonet, A., Artificial Intelligence, Prentice�Hall International, Englewood

Cliffs, New Jersey, 1985.

12.� Coleshaw, J., Credit Analysis, Woodhead�Faulker, New York, 1989.

231

232 Kori{}ena literatura

13.� Computerworld, 14. jul, 1986.

14.� ]irovi}, M., Kreditna politika poslovne banke, �Informator�, Zagreb, 1970.

15.� ]irovi}, M., Monetarna ekonomija, �Savremena administracija�, Beograd,

1986.

16.� ]irovi}, M., Monetarno�kreditni sistem, �Savremena administracija�, Beograd,

1976.

17.� ûpi}, M. E.; Tummalla, V. M. R., Savremeno odlu~ivanje � metode i primena,

Univerzitet �Bra}a Kari}�, Beograd, 1994.

18.� ûpi}, M., Savremeni alati u poslovnom odlu~ivanju, �Poslovna politika�, Beo-

grad, mart, 1994.

19.� ûpi}, M.; Novakovi}, T.; Svilar, M., Generatori i aplikacije sistema za podr{ku

odlu~ivanju I, �Nau~na knjiga�, Beograd, 1992.

20.� Davis, G. B.; Olson, M. M., Management Information Systems � Conceptual

Foundations, Structure and Development, McGraw�Hill, New York, 1985.

21.� Deloitte & Touche, Izve{taj o ekonomsko�finansijskoj reviziji, Beograd, 1996.

22.� Dogandì}, S., Osnove upravljanja razvojem preduze}a, Ekonomski fakultet,

Pri{tina, 1996.

23.� Drücker, P., Inovacija i preduzetni{tvo, �Privredni pregled�, Beograd, 1991.

24.� Dupuy, I., La compatable, la compatabilite et la conception ares systems

d�information, RFC, 215/90.

25.� \or|evi}, B., Osnove menad`menta, agencija �List�, Ni{, 1995.

26.� Ein�Dor, P.; Segev, E., �Organizational Context and the Success of Manage-

ment Information Systems�, Management Science, Vol. 24, 1978.

27.� Emory, C. W.; Niland, P., Making Management Decisions, Houghton Mifflin

Company, Boston, 1968.

28.� Feigenbaum, E.; McCarduck, D., The Fifth Generation: Artificial Intelligence

and Japan�s Computer Challenge to the World, Reading, Addison�Wesley,

Mass., 1985.

29.� Foulke, R. A, Practical Financial Statement Analysis, McGraw�Hill, New York,

1961.

30.� Franks, J. R.; Broyles, J. E., Modern Managerial Finance, John Wiley & Sons,

New York, 1979.

31.� Gibson, J.; Ivancevich, J.; Donnely, J., Organizations � Behaviour, Structure,

Processes, Business Publications, Inc., Dallas, Texas, 1976.

Kori{}ena literatura 233

32.� Golijanin, M., Bankarstvo Jugoslavije, �Privredni pregled�, Beogra, 1979.

33.� Gone, G., Rapid System Development, Prentice�Hall International, New Jersey,

1990.

34.� Graddy, i dr., Managing Commercial Banks, Prentice�Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey, 1990.

35.� Grossh, M., �The Artificial Intelligence Scam�, Management Technology, mart,

1984.

36.� Grupa autora, Organizacijska teorija, �Informator�, Zagreb, 1991.

37.� Hahn, D., PUK Plannungs und Kontrollrechnung das Führungsinstument, Betrie-

bswirtschapftliger, Verlag Dr Th. Gabler � Wiesbaden, 1974.

38.� Hempel, i dr., Bank Management, New York, 1990.

39.� Jezdimirovi}, M., Teorija i metodologija knjigovodstva, �Nau~na knjiga�,

Beograd, 1981.

40.� Jovi}, S., Bankarstvo, �Nau~na knjiga�, Beograd, 1990.

41.� Kahn, B. K.; Garcean, L., �The Database Administration Function�, Journal of

Management Information Systems, Vol. 1, leto, 1985.

42.� Kennedy, R. D.; McMullen, S. Y., Financial Statements. Form Analysis and

Interpretation, R. D. Irwin, Homewood, 1957.

43.� King, W. R.; Premkumar, G.; Romamurthy, K., Evaluation of a Financial

Decision Support Systems in Business Education: An Experimental Study, Ninth

International Conference on Information Systems, Mineapolis, Minessota,

1988.

44.� Kodeks ra~unovodstvenih na~ela, Beograd, 1986.

45.� Kosti}, @. K., Osnovi organizacije preduze}a, �Savremena administracija�,

Beograd, 1972.

46.� Kroenke, D., Database Processing, SRA, Chicago, 1990.

47.� Krsti}, B. @., Bankarstvo, Ekonomski fakultet, Ni{, 1996.

48.� Kukole~a, S., �Teorija organizacije i sistem informacija s posebnim osvrtanjem

na ra~unovodstvene informacije�, Ra~unovodstvene informacije kao podloga za

poslovne odlo~itve (simpozijski zbornik), Zveza ekonomistov Slovenije, 1969.

49.� Laudon, K. C., Environmental and Institutional Models of Systems Development,

Communications at the ACM, Vol. 28, No 7, jul, 1985.

50.� Laudon, K. C.; Laudon, J. P., Management Information Systems: A Contem-

porary Perspective, McMillan Publishing Company, New York, 1988.


51.� Lay, C. F., The Functional Cycles of Accounting Management, South�Western

Publishing Company, Cincinnati, 1960.

52.� Lekovi}, M. G., Teorija i metode odlu~ivanja: Kvantitativna analiza, Ekonomski

fakultet, Pri{tina, 1998.

53.� Levis, R. L., Management Uses of Accounting, Planning and Control for Profits,

Harper & Brothers, New York, 1961.

54.� Lucas, M. C., jr., Toward Creative Systems Design, Columbia University Press,

New York, 1974.

55.� Luce, D. R.; Raiffa, H., Games and Decisions, John Wiley, New York, 1967.

56.� Machlup, F., �Semantic Quieries in Studies of Information�, u knjizi: The

Study of Informations (prire|iva~i F. Machlup i M. Mansfield), John Wiley,

New York, 1983.

57.� Mair, W. C.; Wood, D. W; Davis, K. W., Computer Control and Audit, Institute

of Internal Auditors, Wellesley, Mass., 1978.

58.� Markovi}, M., Osnovni pravci nauke o upravljanju u SAD i SSSR, MIO �Poslov-

na politika�, Beograd, 1980.

59.� Markus, M. L., Power, Politics and MIS Implementation, Communications of

the ACM, Vol. 26, jun, 1983.

60.� Martin, J., Application Development Without Programmers, Prentice�Hall, En-

glewood Cliffs, New Jersey, 1982.

61.� Mayes�Roth, F., Knowledge Based Expert Systems, Spectrum IEEE, oktobar,

1987.

62.� Mayo E., The Human Problems of an Industrial Civilization, New York, 1933.

63.� McFarlan, W. F., A Portfolio Approach to Information Systems, Harvard Busi-

ness Review, 1981.

64.� Meister, D., Behavioral Foundations of Systems Development, John Wiley, New

York, 1976.

65.� Mepuis, J. M.; Schreiber, C., La question des misques: MIS opportunite, Banque

Paris, maj, 1998.

66.� Milisavljevi}, M., Marketing, �Savremena administracija�, Beograd, 1992.

67.� Milisavljevi}, M., Pristup formulisanju i sprovo|enju strategija samoupravnog

preduze}a, Beograd, 1988.

Kori{}ena literatura 235

68.� Murdick, R. G.; Ross, J. E.; Claggett, J. R., Information Systems for Modern

Management, 3rd Edition, Prentice�Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,

1984.

69.� Novi}evi}, B., �Ra~unovodstveni informacioni sistem kao ishodi{te diferen-

cijacije i instrument integracije sistema informisanja preduze}a, Ekonomske

teme, Ni{, 1996.

70.� Parsons, T., The Social Systems, Glencoe III, Free Press, 1951.

71.� Peri}, @.; Predi}, B., Planiranje i razvojna politika preduze}a, �Nau~na knjiga�,

Beograd, 1993.

72.� Pierce, J. L., Monetary and Financial Economies, John Wiley & Sons, New

York, 1984.

73.� Pokraj~i}, D.; Kraus, A., Uloga informacione tehnologije u poslovnom reinè-

njeringu, �Poslovna politika�, Beograd, septembar, 1995.

74.� Privacy Protection Study Commission, Personal Privacy in an Information

Society, Washington D. C., Government Printing Office, 1977.

75.� Radovanovi}, D. S., Poslovno planiranje, �Re~ radnika�, Aleksinac, 1995.

76.� Rankovi}, J. I., Problem realnosti bilansa, Zavod za savremenu organizaciju

poslovanja, Beograd, 1966.

77.� Recent Inovations in International Banking, Bank for International Settlements,

Basle, april, 1986.

78.� Reed, E. W.; Cotter, R. V.; Gill, E. K.; Smith, R. K., Commercial Banking,

Prentice�Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1986.

79.� Rizici u bankarskom poslovanju, Centar za ekonomska istraìvanja udruène

beogradske banke, Beograd, decembar, 1998.

80.� Robert, J. F., De logiciel pour integrer compatibilite et qestion, RFC, 221/91.

81.� Ross, R. G., Data Dictionaries and Data Administration, American Manage-

ment Association, New York, 1981.

82.� Sanse, G. G., Novac, bankarstvo i privredna aktivnost, �Nau~na knjiga�,

Beograd, 1972.

83.� Sari}, S.; Lekovi}, M.; Petkovi}, D., Primena kvantitativnih metoda u odlu~iva-

nju, �Prosveta�, Ni{, 1994.

84.� Saunders, P.; Lawrence, G.; Courney, J. F., A Field Study of Organizational

Factors Influencing DSS Success, MIS Quarterly, 1985.


85.� Snowdom, D. T., �Financial Analysis for Credit Decisions�, (u knjizi: The

Bankers Handbook, prire|iva~i Banglin i Walker), Dow Jones � Irwin, Home-

wood, 1978.

86.� Sprague, J. M., jr.; Carlson, E. D., Building Effective Decision Support Systems,

Prentice�Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1982.

87.� Stefanovi}, V., Menad`ment kadrova, �Energoprojekt�, Ni{, 1996.

88.� Stevanovi}, N., Obra~un tro{kova, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.

89.� Stevens, W.; Myers, G.; Constantine, L. L., �Structural Design�, IBM Systems

Journal, Vol. 13, New York, maj, 1974.

90.� Stigum, M. L.; Branch, R. O., jr., Managing Bank Assets and Liabilities, Dow

Jones, Irwin, Illinois, 1983.

91.� Stoner, J. A. W.; Waukel, C., Management, Prentice�Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey, 1986.

92.� Taylor, F. W., Shop Management, Harper & Row, New York, 1903.

93.� �The Engineers Behind Expert Systems�, Computerworld, 18. mart, 1985.

94.� Todosijevi}, R.; Babi}, M.; Ahmetagi}, S.; Penezi}, R., Menad`ment, Ekonom-

ski fakultet, Subotica, 1994.

95.� Turk, I., Ra~unovodstvene informacije kao podloga za dono{enje poslovnih

odluka, �Informator�, Zagreb, 1971.

96.� Vasiljevi}, B., �Novi me|unarodni standard solventnosti�, Jugoslovensko

bankarstvo, 2/89.

97.� Vasiljevi}, B.; Jeli}, R.; Zari}, D., Upravljanje u bankama, Centar za ekonom-

ska istraìvanja, Beogradska banka, Beograd, 1990.

98.� Vasiljevi}, K., Teorija i analiza bilansa, Beograd, 1958.

99.� Vidakovi}, Z., Dru{tvena mo} radni~ke klase, �Rad�, Beograd, 1970.

100.�Vunjak, N., Finansijski menad`ment, Ekonomski fakultet, Subotica, 1994.

101.� Wren, D. A.; Voich, D., jr., Menad`ment, proces, struktura i pona{anje, poslovni

sistem �Grme~� AD � �Privredni pregled�, Beograd, 1994.

102.� Wysocki, R.; Young, J., Information Systems, John Wiley, New York, 1990.

103.� @ivkovi}, A., �Neki aspekti tehnolo{kih inovacija u poslovanju banaka s

posebnim prikazom inostrane prakse�, Jugoslovensko bankarstvo, 12/87.

104.� @ivkovi}, A., �Savremena tehnologija u {alterskom poslovanju inostranih

banaka�, Jugoslovensko bankarstvo, 10/86.

PRILOZI

��

JUGOBANKA A.D., LESKOVAC

BILANS STANJANa dan 31. decembra 1995. godine(U hiljadama dinara)

AKTIVANapomena 1995 1994

Nov~ana sredstva i potraìvanja od banaka 8 4,934 3,703Depoziti kod Narodne banke 9 195,374 57,862Hartije od vrednosti Narodne banke � 480Ostale kratkoro~ne hartije od vrednosti 10 7,248 6,676Kratkoro~ni krediti 11 17,545 9,837Potraìvanja za kamate i ostala aktiva 12 5,000 2,353Dugoro~ni krediti 11 29,394 10,210Dugoro~na ulaganja 10 194 64Ostala dugoro~na ulaganja 13 157 2Osnovna sredstva 14 3,178 1,459

263,024 92,646

PASIVADepoziti po vi|enju 15 9,843 9,953Ulozi na {tednju i kratkoro~ni depoziti 16 88,791 27,754Kratkoro~ni krediti 17 19,298 11,733Obra~unata kamata i ostala pasiva 18 1,283 303Dugoro~ni depoziti 16 101,752 29,652Dugoro~ni krediti 17 31,415 8,675

252,382 88,052

KAPITAL I REZERVE 21Akcionarski kapital 10,082 4,363Rezerve Banke 509Neraspore|ena dobit teku}e godine 51 231

10,642 4,594

263,024 92,646

Napomene uz godi{nji obra~un na stranama 8 do 23 ~ine sastavni deo ovihra~unovodstvenih iskaza.

��


BILANS USPEHAZa poslovnu 1995. godinu(U hiljadama dinara)

Napomena 1995 1994

Prihodi po osnovu kamata 3.3,4 16,616 3,539Rashodi po osnovu kamata 3.3,4 (6,499) (2,393)

NETO PRIHOD / (RASHOD) OD KAMATA 10,117 1,146

Ostali prihodi iz poslovanja 3.3,5 12,121 5,087

UKUPNO PRIHODI 10,117 1,146

Ostali rashodi iz poslovanja 3.3,6 (5,834) (2,833)Ispravka vrednosti nenapla}enih potraìvanja (12,475) (413)

UKUPNO RASHODI (18,309) (3,246)

DOBIT PRE OPOREZIVANJA 3,929 2,987

Porez na dobit 3.11 (22) (99)

DOBIT NAKON OPOREZIVANJA 3,907 2,888

RASPODELA DOBITI:

Revalorizacija kapitala 3.2. (3,856) (2,657)

NERASPORE\ENA DOBIT 51 231

Napomene uz godi{nji obra~un na stranama 8 do 23 ~ine sastavni deo ovihra~unovodstvenih iskaza.

Godi{nji obra~un Jugobanke A.D., Leskovac za 1995. godinu usvojen na sednici Skup{tineBanke odrànoj 27. februara 1996. godine.

Generalni direktor,

Predrag Pavlovi}.

��


ISKAZ O NOVÂNIM TOKOVIMAZa poslovnu 1995. godinu(U hiljadama dinara)

Predkolona 1995Nov~ani tokovi iz poslovanjaPriliv po osnovu napla}enih kamata i naknada 19,308Pla}anja po osnovu kamata (6,499)Napla}ena otpisana potraìvanja 2,426Ostali prihodi 422Ispla}ene bruto zarade i ostali tro{kovi (5,725)

Neto priliv (odliv) nov~anih sredstava prepromena na osnovnim sredstvima

9,932

(Pove}anje) smanjenje poslovne aktiveDepoziti kod Narodne banke (8,726)Plasmani po kreditima (6,393)Obra~unata kamata i ostala aktiva (6,921)

Pove}anje�smanjenje poslovne pasiveDepoziti po vi|enju (110)Depoziti gra|ana i oro~eni depoziti 4,052Obra~unata kamata i ostala pasiva 980

Neto priliv (odliv) nov~anih sredstava iz poslovanjaod oporezivanja

(7,186)

Porez na dobit (22)

Nov~ani tokovi iz ulaganjaDugoro~na ulaganja (285)Prihodi od ulaganja 55Nabavka osnovnih sredstava umanjenih za otu|enja (135)

Neto priliv (odliv) nov~anih tokova iz ulaganja (365)

Nov~ani tokovi iz finansiranjaPriliv po osnovu novih akcija 448Neto pove}anje (smanjenje) obaveza po kreditima 1,922Kursne razlike 6,526

Neto promene nov~anih i drugih likvidnih sredstava 1,323Nov~ana i druga likvidna sredstva na po~etku godine 10,859

Nov~ana i druga likvidna sredstva na kraju godine 12,182

1995 1994

Nov~ana sredstva i potraìvanja od banaka 4,934 3,703Obavezna rezerva kod N.B.J. 0 480Kratkoro~ne hartije od vrednosti 7,248 6,676

12,182 10,859

��


Prilog 11Strana 3

I Z V E [ T A J

o ostvarenim relativnim pokazateljima poslovanja banaka propisanimu ~lanu 26. i 27. Zakona o bankama i drugim finansijskim organizacijama

sa stanjem na dan 31.12.1995. godine

OSTVARENI RELATIVNIPOKAZATELJI POSLOVANJA

IZRAÛNATI PROPISANI

1. ADEKVATNOST KAPITALA (NETO KAPITAL / NETO RIZI^NA AKTIVA)

3.24% min. 8%

2. UÊ[]E KAPITALA U UKUPNOJ PASIVI 3.99% min. 20%

3. UÊ[]E SREDSTAVA STANOVNI[TVA U PASIVI 3.1. Bruto 3.2. Neto

72.03% max. 50%

4. ODNOS KRATKORO^NIH PLASMANA I KRATKORO^NIH IZVORA

190.51% >=100%

5. ODNOS DEVIZNE PASIVE I DEVIZNE AKTIVE 98.55% max. 95 � 105%

6. VELIKI I NAJVE]I MOGU]I KREDITI U ODNOSU NA KAPITAL

437.29% max. 80%

7. TRAJNA ULAGANJA U PREDUZE]A 0.94% max. 15%

8. TRAJNA ULAGANJA U BANKE I DRUGE FINANSIJSKE ORGANIZACIJE

0.54% max. 51%

9. PLASMANI U OSNOVNA SREDSTVA 30.31% max. 20%

* Prema Me|unarodnim ra~unovodsvenim standardima pokazatelj adekvatnosti kapitala iznosi 6,49%.

��


Prilog 11v

OBRAÛN VELIKIH I NAJVE]IH MOGU]IH KREDITA(u hiljadama dinara)

P o t r a ` i v a n j aRednibroj

Mati~nibroj

Naziv korisnika Osnov Knjigovodstvenavrednost

Faktorkonverzije

Korigovanavrednost

Ukupnavrednost

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) = (5) * (6) (8)1. 7197411 „LETEKS“, LESKOVAC

Bilansne stavkeVanbilansne stavkeînidbene garancije

30,8663,589

–

100%100%

50%

30,8663,589

–

30,8663,589

–Ukupno 34,455 34,455

2. 7105681 „SIMPO“, VRANJEBilansne stavke

Vanbilansne stavkeînidbene garancije

452,924

–

100%100%

50%

452,924

–

452,924

–Ukupno 2,969 2,969

3. 7207786 „GUMOPLASTIKA“,BUJANOVAC Bilansne stavke

Vanbilansne stavkeînidbene garancije

6,198––

100%100%

50%

6,198––

6,198––

Ukupno 6,198 6,1984. 7137435 „POLJOPRIVREDA“,

LESKOVAC Bilansne stavkeVanbilansne stavkeînidbene garancije

2,228––

100%100%

50%

2,228––

2,228––

Ukupno 2,228 2,228

Bilansne stavke 39,337Vanbilansne stavke 6,513

UKUPNA KNJIGOVODSTVENAVREDNOST 45,850

UKUPNA VREDNOST VELIKIH INAJVE]IH MOGU]IH KREDITA 45,850

��


FINANSIJSKE INFORMACIJE O DU@NICIMA

1) Podaci iz zavr{nog ra~una du`nika: Mati~ni broj 7205339 Naziv du`nika D. D. �Mesokombinat� Sedi{te du`nika Leskovac2) Godina 1995. 31.12.1995.3) Vr{ena EFR / nije vr{ena EFR �4) Ako je EFR vr{ena, da li je mi{ljenje sadràlo kvalifikacije �5) Kakva je bila priroda kvalifikacija �

6) Ocena finansijskog stanja

(u hiljadama dinara)

OpisGodina za kojuse vr{i revizija

(1) (2)

� Neto dobit/gubitak za godinu 7

� Ukupni trajni kapital 34,336

� Gearing ratio: (a) ukupni trajni kapital podeliti ukupnom aktivom 0,83 (b) ukupne obaveze po kreditima podeliti ukupnim kapitalom 0,11 (v) teku}a sredstva podeliti teku}im obavezama (Bilans stanja oznake za AOP: 024 / 036)

1,67

(Ako je pokazatelj manji od 1, uneti kakvi su izgledi da preduze}e prevazi|efinansijske te{ko}e, odnosno da li dolazi u pitanje nastavak poslovanja)

(7) Analiza rizika� Razmotriti poslovne rizike koji okruùju preduze}e, zatim kakvo je op{te ekonomsko i finansijsko okruènje industrijske grane u kojoj du`nik posluje� Geografski raspored glavnih kupaca (ako su u inostranstvu, da li je zemlja politi~ki ili ekonomski rizi~no podru~je koje moè negativno da uti~e na mogu}nost du`nika da otpla}uje dugove)� Ostali identifikovani rizici

(8) Komentar Banke o oceni finansijskog stanja du`nika i o analizi rizika dat na osnovu podataka prema stanju na dan 31.XII ili 30. IX godine za koju se vr{i revizija

(9) Zaklju~ak Banke o potrebama i mogu}nostima za dodatnim obrtnim sredstvima dat na osnovu podataka prema stanju na dan 31. XII ili 30. IX godine za koju se vr{i revizija (a) novi kredit od Banke (b) mogu}nost kori{}enja me|usobnih garancija

��


FINANSIJSKE INFORMACIJE O DU@NICIMA

1) Podaci iz zavr{nog ra~una du`nika: Mati~ni broj �� Naziv du`nika D. P. �Poljoprivreda� Sedi{te du`nika Leskovac2) Godina 1995. 31.12.1995.3) Vr{ena EFR / nije vr{ena EFR �4) Ako je EFR vr{ena, da li je mi{ljenje sadràlo kvalifikacije �5) Kakva je bila priroda kvalifikacija �

6) Ocena finansijskog stanja

(u hiljadama dinara)

OpisGodina za kojuse vr{i revizija

(1) (2)

� Neto dobit/gubitak za godinu (2,197)

� Ukupni trajni kapital 84,970

� Gearing ratio: (a) ukupni trajni kapital podeliti ukupnom aktivom 0,95 (b) ukupne obaveze po kreditima podeliti ukupnim kapitalom 0,05 (v) teku}a sredstva podeliti teku}im obavezama (Bilans stanja oznake za AOP: 024 / 036)

1,25

(Ako je pokazatelj manji od 1, uneti kakvi su izgledi da preduze}e prevazi|efinansijske te{ko}e, odnosno da li dolazi u pitanje nastavak poslovanja)

(7) Analiza rizika� Razmotriti poslovne rizike koji okruùju preduze}e, zatim kakvo je op{te ekonomsko i finansijsko okruènje industrijske grane u kojoj du`nik posluje� Geografski raspored glavnih kupaca (ako su u inostranstvu, da li je zemlja politi~ki ili ekonomski rizi~no podru~je koje moè negativno da uti~e na mogu}nost du`nika da otpla}uje dugove)� Ostali identifikovani rizici

(8) Komentar Banke o oceni finansijskog stanja du`nika i o analizi rizika dat na osnovu podataka prema stanju na dan 31.XII ili 30. IX godine za koju se vr{i revizija

(9) Zaklju~ak Banke o potrebama i mogu}nostima za dodatnim obrtnim sredstvima dat na osnovu podataka prema stanju na dan 31. XII ili 30. IX godine za koju se vr{i revizija (a) novi kredit od Banke (b) mogu}nost kori{}enja me|usobnih garancija

Documents

Mr Ivan Mihailovi} RA^UNOVODSTVENE INFORMACIJE KAO …vpsle.edu.rs/wp-content/uploads/2016/05/I-Racunovodstvene-informacije-kao-podloga... · aktivni bankarski poslovi 187. viii 2.3