mrh

Menaxhimi i Resurseve Humane Prof.Dr. Enver Kutllovci

1- Roli i Menaxhimit të Resurseve Humane

Menaxhmenti si diciplinë shkencore është process i planifikimit, i organizimit, i personelit, i udhëheqjes dhe i kontrollit. Do të ndalemi te personeli për tu njohur me rolin e tij si njëri prej resurseve ndoshta më i rëndësishmi që ka në dispozicion një menaxher në një organizatë. Resurset në dispozicion (humane, financiare, fizike, te informacionit,etj.) nuk mjafton vetëm ti kesh, por duhet menaxhuar në mënyrë që t’i shfrytëzojmë racionalisht. Departamentet e resurseve humane përfshijnë individët me një shumëllojllojshmëri njohurishë, aftësishë dhe zotësishë të nevojshme këto për kryerjen e aktiviteteve që qojnë në realizimin e objektivave të organizatës. Se sa me efektivitet do t’i shfrytëzojmë këta punonjës varet nga cilësia e programit të resurseve humane. Sa i përket termit “menaxhimi i personelit”, në të kaluarën është mendu se me vet sigurimin ose ekzistencën e të punësuarëve është kry misioni. Dmth punonjësit në organizatë janë konsideruar si një burim relativisht jofleksibil në krahasim me burimet e tjera si paratë apo materialet. Por ky concept tani shëndrrohet në konceptin e “menaxhimit të resurseve humane” që paraqet procesin e planifikimit të nevojave për personel, organizimin, ushtrimin, zhvillimin dhe përparimin e personelit. Pra me term të ri nënkuptojmë se punonjësit nuk janë thjesht një shpenzim, por një burim i organizatës, ashtu sikurse janë kapitali apo pajisjet e tjera, majde burim më i rendësishëm i saj. Organizatat bashkëkohore kanë menaxherët e resurseve humane të cilët kanë për detyrë që në organizatë të planifikojnë resurset humane, të bëjnë rekrutimin ose zgjedhjen se kënd me mar, seleksionimin që është aplikimi i kritereve për të zgjedhur, të organizojnë zhvillimin (trajnimin, edukimin e vazhdueshëm për tu përshtatur ndryshimeve, përparimin në profesion) etj. Dmth menaxhmenti i resurseve humane ështe një process për sigurimin e njerëzve të duhur në vendin e duhur dhe në kohën e duhur.

Programi për Menaxhimin e Resurseve Humane

Se sa me efektivitet do të kontribuojnë njerëzit në organizatë, kjo varet shumë nga cilësia e programit të resurseve humane. Programi i resurseve humane konsiston në planin e përgjithshëm për menaxhimin e resurseve humane dhe për udhezimin e menaxherëve dhe mikëqyrësve, në vendimet që lidhen me vartësit e tyre. Ai vendos objektivat, politikat, procedurat dhe buxhetet që kanë të bëjnë me kryerjen e funksioneve të resurseve humane. Megjithëse menaxherët e resurseve humane janë përgjegjës për koordinimin dhe administrimin e politikave që lidhen me funksionet e resurseve humane, përgjegjësi për kryerjen e këtyre funksioneve kanë të gjithë menaxherët dhe mbikëqyrësit në organizatë.

© 2011 F.Llumnica, Labi, Besi - Të drejtat autoriale të rezervuara Faqe 1


Së pari janë Objektivat. Për me arrit deri te synimi apo caku atëherë duhet të vendosim objektivat e RH. Ato përcaktohen nga objektivat e organizatës. Objektivat janë rezultatet specifike që duhet t’i arrijmë në periudhë të caktuar, dmth janë hapa më afatshkurtër që duhet kryer për të arritur deri te caku. Objektivat duhet të jenë specifike, të matshme, reale, të arritshme, të determinuara në kohë, në mënyre qe t’a dimë se a i kemi përmbushë apo jo.

Lidhur ngushtë me objektivat e RH janë Politikat e RH, të cilat shërbejnë për të drejtuar veprimet e nevojshme për realizimin e këtyre objektivave, dmth janë rregullat të cilat i ndërtojnë institucionet për të kryer punë. Derisa objektivat përcaktojnë çfarë duhet bërë, politikat shpjegojnë si duhet bërë. Politikat e hartuara me kujdes janë jetësore për RH, sepse punonjësit janë të ndjeshëm ndaj qdo diferencimi, në trajtimin që mund t’u bëhet nga të tjerët. Për t’i bërë më autoritare dhe për të rritur efektivitetin e tyre këto politika shkruhen dhe shpallen duke ndihmuar në orientimin dhe në trajnimin e personelit të ri, në administrimin e veprimeve disiplinore etj.

Element tjetër i Programit të RH janë Procedurat. Procedurat e RH shërbejnë për të zbatuar politikat, nëpërmjet përshkrimit të sekuencave kronologjike të hapave që duhen ndjekur për zbatimin e tyre. Procedurat që lidhen me seleksionimin e punonjësve, për shembull, mund të parashikojnë që individëve së pari do t’u kërkohet të plotësojnë një formular aplikimi, pastaj të bëjnë një intervistë me një përfaqësues të zyrës së RH. Procedurat e RH, ashtu si dhe politikat e RH, duhet të trajtohen si mjete për një qëllim e jo si qëllime në vetvete.

Sistemet e informacionit të RH. Një MRH evektiv kërkon një sistem informacioni të RH që të sigurojë të dhëna aktuale dhe të hollësishme për qëllime të kontrollit dhe të marrjes së vendimeve. Konkurrenca globale po bën presion të madh tek menaxherët, që ata t’i marrin më mirë dhe më shpejt vendimet. Teknologjia e informacionit të RH mund të përmirësojë MRH dhe të kontribuojë në avantazhet konkurruese.

Elementi i fundit i programit të RH është Buxheti. Shpalljet lidhur me objektivat, politikat dhe procedurat, apo me një program të tërë, mund të kenë kuptim vetëm në qoftë se ato mbështeten nga buxheti. Një buxhet i RH është edhe një plan financiar edhe një kontroll për shpenzimet e fondit të nevojshëm për të mbështetur programin e RH.

Vlerësimi i Programit të Resurseve Humane

Ashtu siq bëhet revizionimi financiar, duhet që periodikisht të bëhet edhe revizionimi apo vlerësimi i programit të RH, në mënyrë që të sigurohet që objektivat e tij janë plotësuar.



Revizionimi, në mënyrë tipike, përfshin analizën e të dhënave që lidhen me programin, duke përfshirë lëvizjen e punonjësve, ankesat, mungesat dhe tregues të tjerë të ngjashëm. Një vëmendje e veqantë i kushtohet zakonisht vlerësimit të përputhjes me ligjet dhe rregullat që qeverisin këto fusha specifike. Një program i MRH funksionon në një ambient kompleks që përfshinë elemente të organizatës. Në mënyrë që të kemi një program efektiv të resurseve humane, duhet t’i kushtojmë një vëmendje të madhe gjithë aspekteve të ambientit.

Definimi i Efektivitetit të MRH

Efektiviteti i MRH është i definuar si masë te e cila aktivitetet, programet, karakteristikat dhe sjelljet e Departamentit të MRH kontribuojnë në synimet strategjike të organizatës. Karakteristikat e këtij definicioni janë:

1. Perspektiva e paparashikueshme. Pasiqë nevojat e organizatës ndryshojnë, është e nevojshme që edhe kriteret matëse të kualitetit të MRH të ju përshtaten këtyre ndryshimeve. Dmth nuk ekziston një definicion i vetëm universal i kualitetit apo efektivitetit të MRH. Por format e tij janë të paparashikueshme varësisht prej situatave me të cilat ballafaqohen organizatat.

2. Rrjedhshmëria. Kjo do të thotë që organizatat të ju përshtaten ndryshimeve të shpejta të mjedisit. Këto ndryshime nganjëherë burojnë nga vetë organizata e nganjëherë jashtë saj, dmth nga ambienti i jashtëm.

3. Integrimi. Edhe pse mund të duket ndryshe, DMRH nuk është një njësi që operon në mënyrë të pavarur nga organizata. Përkundrazi, DMRH është ndoshta funksioni më i integruar i personelit në një organizatë, sepse shumica e aktiviteteve dhe programeve të MRH prekin qdo punonjës në organizatë.

Dobia nga vlerësimi i efektivitetit të MR

Dobia nga vlerësimi i efektivitetit të MR qëndron në atë se na ndihmon të dimë se a jemi duke punuar mirë apo keq, sepse në qoftë se nuk e dimë atëherë kjo heret a vonë na krijon probleme të ndryshme menaxherike. Një element i këtij vlerësimi është

1. Diagnostifikimi për përmirësimin e vazhdueshëm të kualitetit(CQI). Pa informata të mjaftueshme dhe të sakta nuk mund të identifikojmë se ku jemi duke punuar mirë e ku jo, e aq më pak të dimë cilat masa duhet ndërmarrë që sitauta të përmirësohet dhe të shkojë në drejtim të realizmit të qëllimit të organizatës.

2. Programet e mundshme të shpërblimit të punëtorëve. Këto programe për t’u zbatuar me sukses duhet të mbështeten në informata të vazhdueshme të vlerësimit të performancës së punëtorëve.



3. Kualiteti i shtuar në marrjen e vendimeve. Vlerësimet e vazhdueshme të bazuara në të dhëna të dokumentuara i ndihmojnë menaxherit të marrë vendime më të qëlluara, me qka do të kursejë kohën, të hollat, energjinë e tij e të personelit.

4. Shpjegueshmëria – Përgjegjshmëria. Pa demonstrim të evidentueshëm të rolit të MRH në arritjen e synimeve strategjike, rrezikojmë që si MRH të mos përfillemi si forcë serioze, shumë e rëndësishme në organizatë, në procesin e përmirësimit të vazhdueshëm të kualitetit.

Problemet konceptuale në përpilimin e programit të efektivitetit të MRH

1- Vlefshmëria e përmbajtjes. Për të qenë sa më i vlefshëm modeli duhet të përmbajë më shumë se një indikatorë për vlerësim, në mënyrë që të kemi një paraqitje sa më reale të performancës së organizatës.

2- Në definimin e kritereve është e rëndësishme të dimë se a dëshirojmë të masim rezultatin përfundimtar apo edhe procesin(arsyet) që e sjellin atë rezultat. Pavarësisht vështirësive në defnimin e kritereve, më pak gabime do të bëjmë nëse kemi një program sado joideal sesa dikush që nuk ka fare një program të tillë para vetes.

Përpilimi i modelit kualitativ të MRH

Nuk ekziston një qasje e caktuar në përpilimin e modelit të caktuar,por duhet shqyrtuar situatën unikate të organizatës tonë për të përpiluar modelin tonë. Një qasje e tillë do të përmbante pesë hapa: identifikimin, integrimin, përpilimin, implementimin dhe monitorimin me evaluim.

1. Identifikimi i objektivave strategjike të organizatës. Nënkupton studimin dhe kuptimin në rrënjë të planit strategjik të organizatës. Këtu pra fillojmë me zhvillimin e planit-modelit tonë në organizatën tonë. Që ky hap të ketë sukses, duhet që:

a) MRH të jetë plotësisht në rrjedhat e zhvillimit dhe të implementimit të planit strategjik të organizatës dhe

b) I gjithë sistemi me të gjitha subsistemet e veta duhet të jetë i vetëdijshëm për rëndësinë e kontributit që jep MRH.

2. Integrimi i planit strategjik të organizatës me modelin kualitativ të MRH. Pasi që qëllimet strategjike të organizatës të jenë kuptuar, MRH mund të zhvillojë substancën për punën e vet. Procesi i integrimit fillon me hulumtimin dhe identifikimin e opsioneve-zgjedhjeve me anën e të cilave MRH do të kontribuojë në harmonizimin dhe në integrimin e qëllimeve në nivelin mikroorganizativ dhe në integrimin e qëllimeve në nivelin makroorganizativ.



3. Përpilimi i objektivave. Është i definuar si përpilim i aktiviteteve dhe programeve që MRH duhet t’i drejtojë në arritjen e qëllimeve makroorganizative. Megjithëse modeli ynë lehtëson harmonizimin dhe integrimin e qëllimeve në kuadër të strategjisë së organizatës, kujdesin duhet fokusuar edhe në identifikimin e objektivave të zhvillimit në kuadër të vet MRH, në këndvështrim ndaj qëllimit të organizatës.

4. Zbatimi nëpërmjet formulimit të matësve – operacionalizimi. Pasi të kemi vendosur cilat kritere do t’i shfrytëzojmë në evaluimin e efektivitetit të MRH, atëherë duhet të bëhet opercaionalizimi i tyre dmth shëndrrimi i synimeve konceptuale në ato operacionale, pra të matshme. Matja e realizimit të qëllimit të nivelit të parë të MRH, p.sh. trajnimi në intervistim, është vetëm një pjesë e zgjidhjes së problemit. A janë të gjithë mirë të trajnuar, sa shpejt janë trajnuar, a kanë përfituar diqka të re dhe sa, a janë duke e zbatuar këtë në përditshmëri, është pjesa tjetër e punës që i takon nivelit të dytë shumë të rëndësishëm të qëllimeve të MRH. Komponentet e synimeve të efektivitetit të MRH:

a) Qëllimet duhet të jenë mirë të definuara dhe të matshme (p.sh. të punësohen pesë teknike të reja).

b) Duhet të ekzistojë komponenta kohore në qëllim (p.sh. të bëhet trajnimi i gjithë personelit në kujdesin ndaj pacientëve brenda 12 muajve).

c) Qëllimet duhet të jenë sfiduese dhe të arritshme (afati jo i gjatë, por jo edhe i shkurtër).

d) Personeli duhet të informohet për rezultatet.e) Të gjithë kriteret duhet të jenë të akceptueshme nga personeli i MRH.

Besueshmëria dhe vlershmëria e matjes

a) Besueshmëria d.m.th. se, edhe pot ë përsërisnim matjen disa herë, në fenomenin e pandryshuar do të fitonim rezultate të njëjta.

b) Më me vlerë do të jetë matja kur punëtorët përgjigjen vet se a janë të kënaqur me të ardhurat e tyre, sesa vlerësimi ynë pas krahasimit të rrogave të punëtorëve në periudhën e kaluar. Si njëra ashtu edhe tjetra kanë rëndësi të madhe. Në të kundërtën, nëse të dhënat nuk konsiderohen si valide dhe të besueshme mund të keqpërdoret e tërë puna, nga subjektet e ndryshme brenda dhe jashtë organizatës, për qëllime të ndryshme politike.

Procesi i rivijimit dhe matjes së rezultatit Puna e MRH është që të kryejë matjen e procesit që qon në drejtim të qëllimit të përcaktuar, por edhe të rezultateve në fund të këtij procesi( p.sh. vijimi i 100% i një kursi nga 100% e personelit nuk tregon sa kanë mësuar individët në atë kurs, pra matjen duhet zgjeruar edhe me pyetjet me anë të të cilave matet sa kanë mësuar individët gjatë kursit).

Njësitë e analizave



Që efektiviteti i të dhënave të MRH të shërbejë në mënyrë efektive është e dobishme që matjet të bëhen në njësi sa më të shumta ( p.sh. nëse dëshirojmë të dimë se sa janë të kënaqur punëtorët me rrogën e tyre, ne nuk do të na mjaftojë vetëm numri i punëtorëve dhe rroga e tyre. Do të mungojnë edhe shumë karaktereistika të tjera, si mosha, vendi i punës, kualifikimi, përvoja, etj.) Matjet longitudinale Matjet longitudinale paraqesin monitorimin e performancës së efektivitetit të MRH në kohë të pacaktuar. Me këtë krahasim të performansës sonë në periudha të ndryshme ne bëhemi kontrollues të vetvetes, që është shumë më mirë sesa krahasimi me performansat e një organizate të ngjashme.

5. Monitorimi dhe evaluimi i performansës së efektivitetit të MRH. Ka për qëllim përmirësimin e vazhdueshëm të kualitetit. Filozofia e tij është që MRH duhet të fokusohet në tërë procesin e jo vetëm në rezultatet e tij.

Monitorimi i rrjedhshmërisë së procesit të punës Kur analizojmë efikasitetin e aktiviteteve dhe programeve të MRH të nevojshme në arritjen e qëllimeve strategjike, është mëse e nevojshme të merren në konsideratë pyetjet lidhur me atë se a jemi duke i bërë gjërat e drejta dhe a jemi duke i bërë gjërat drejtë. Ne mund të përpiqemi të bëjmë gjërat e drejta, por kjo mund të shkojë në dy drejtime:

- Ne mund t’i bëjmë gjërat e drejta në mënyrë të drejtë,- Ne mund t’i bëjmë gjërat e drejta në mënyrë jot ë drejtë,- Në sens të kësaj problematike është mëse e nevojshme të zhvillohet monitorimi i procesit

të punës nëpër hapa të shumtë. Me konstruktimin e hartës së rrjedhshmërisë së punës prej fillimit të saj, nëpër aktivitete, vendime dhe ndalesa të shumta, e deri te vendi ku procesi përfundon, për qdo objektivë strategjike është e mundur të vizualizohet kontributi i dhënë nga qdo aktivitet i MRH dhe qëllimet e tij.

Analiza e problemit Hartat e rrjedhshmërisë së punës mund të ndihmojnë në identifikimin e problemeve që mund të paraqiten gjatë procesit. Faktorët e shumtë të brendshëm dhe të jashtëm mund të ndikojnë në paraqitjen e problemeve të ndryshme. Zgjidhja e problemeve kërkon analizën e tyre, duke pasur parasysh qasjen prioritare. Këtu në ndihmë na vjen “Pareto diagrami”, në bazë të të cilit 20% e variablave shkaktojnë 80% të problemeve. Andaj eliminimi i këtij 20 përqindëshi na i zgjidh 80% të problemeve.Selektimi dhe implementimi i zgjidhjeve

Pasi që problemet janë identifikuar, duhet të artikulohen në mënyrë të qarte duke ditur:

1. Qka saktësisht është problemi?2. Kur ka ndodhur?



3. Kush janë aktorët kyrqë të tij?

Me përgjigjet në këto pyetje vjen edhe zgjidhja. Në këtë moment është shumë me rëndësi që në zhvillimin e zgjidhjeve të përfshihen edhe të punësuarit, sepse ata edhe më së shumti e njohin procesin e punës. Këtu mund të shfrytëzohen edhe teknikat e shumta, si brainstorming, ku gurpi mund të gjenerojë solucione të shumta dhe në fund, prej tyre zgjidhet solucioni më i mirë.

Përpunimi dhe ridefinimi Rezultatet e arritura duhet të shërbejnë për përpunimin e strategjive të ardhshme të MRH ose për ridefinimin e qëllimeve për përmirësimin e shfrytëzueshmërisë së modelit të efektivitetit të MRH.Rreziqet dhe problemet në matjen e kualitetit të MRH janë:

1. Vlerësimi i kualitetit të MRH i shërben vetëm një qëllimi – përmirësimit të vazhdueshëm. Por, në këtë proces MRH nuk guxon të zhytet deri në fyt në matje (mbledhje të informatave, incizim, analizim, etj) e të mos i mbetet kohë për zbatimin mëse të nevojshëm të tyre. Nuk guxon të harrojë se qëllimi kryesor i MRH është jot ë bëjë matje-vlerësime, port ë ofrojë shërbime kualitative.

2. “Ruling by Objective”. Informacioni është njëri prej resurseve më të fuqishme dhe si i tillë mund të keqpërdoret në mbështetje të qëllimeve politike të shërbyesit. Personeli atë e përjeton si një sundim, andaj edhe jo rrallë fjalën evaluim e përjetojnë si sundim të objektivave mbi ta.

3. Mosshfrytëzueshmëria e të dhënave. Nëse pas tërë punës që është bërë, të dhënat mbesin të pashfrytëzuara në sirtarin e tavolinës së punës së ndonje menaxheri, kredibiliteti dhe besimi ndaj MRH mund të humbet.

2- Mjedisi për Menaxhimin e Resurseve Humane

Siq e dimë organizatat veprojnë në një ambient apo mjedis të caktuar i cili ndryshon vazhdimisht. Kjo është një sfidë për organizatën dhe që të jetë më efikase ajo duhet të bëjë përpjekje për t’u përshtatur me këtë mjedis. Ky mjedis mund të jetë i brendshëm dhe i jashtëm.

Analiza e mjedisit të jashtëm ka ndikim të rëndësishëm në politikat dhe praktikat e MRH. Pasi organizata nuk vepron e izoluar nga mjedisi i jashtëm atëherë menaxherët përpiqen të jenë në dijeni për ndryshimet që ndodhin që t’u përshtaten atyre. Qëllimi është të përcaktohen ndikimet e mundshme të mjedisit në politikat dhe praktikat e organizatës. Ky mjedis mund të jetë fizik, teknologjik, social, politik dhe ekonomik.



Mjedisi Fizik. Përfshin gjeografinë, klimën, karakteristikat tjera fizike të zonës në të cilën është vendosur organizata. Mjedisi fizik mund të ndihmojë ose të pengojë aftësinë e organizatës për të tërhequr dhe për të mbajtur punonjësit.

Mjedisi teknologjik. Vetëm nëpërmjet novacioneve teknologjike organizatat mund të krijojnë produkte dhe shërbime të reja dhe të përmirësojnë ato ekzistuese, dmth t’u përshtaten ndryshimeve të shpejta që ndodhin në ambientin e jashtëm, në mënyrë që të mbeten konkurruese. Vlen të theksohet se avancimet teknologjike kanë tendencë të reduktojnë, sidomos numrin e punëve që kërkojnë pak zotësi të konsiderueshme.

Mjedisi Social. Ёshtë gjendja e përgjithshme ekonomike-sociale ose ambient social i jashtëm që reflekton patjetër edhe në ambientin e brendshëm. Nga punëdhënësit pritet gjithnjë e më shumë që ata të demonstrojnë një ndjenjë më të madhe përgjegjësie për punonjësit dhe për shoqërinë në përgjithësi.

Mjedisi Politik. Përfshin ligjet dhe rregullat e vendosura nga qeveria në nivelin shtetëror.Këto ndikojnë në MRH dhe menaxherët duhet të zbatojnë këto ligje e rregullore që kanë të bëjnë me MRH.

Mjedisi Ekonomik. Paraqet gjendjen e përgjithshme ekonomike e cila ka refleksione në politikat e brendshme. Varësisht prej kësaj gjendje ekonomike organizata do të vendosë se a do të punësojë apo do të pezullojë punëtorët nga puna.

Analiza e mjedisit të brendshëm . Ambienti që ekziston në një organizatë njihet si ambient i brendshëm ose klimë organizative, i cili padyshim se ndikohet nga ambienti i jashtëm. Ky ambient sikurse edhe ai i jashtëm, konsiston në elementet fizike, teknologjike, sociale, politike dhe ekonomike.

Mjedisi Fizik. Ka të bëjë me ambientin në të cilin njerëzit janë të inkorporuar, të involvuar. Ky ambient përfshin faktorë të tillë si cilësinë e ajrit, temperaturën, zhurmat, pluhurin dhe kushtet e tjera që ndikojnë në shëndetin dhe në sigurinë e punonjësve.

Mjedisi Teknologjik. Ka të bëjë me pajisjet, mjetet dhe teknologjinë e përdorur për të kryer punën. Kjo teknologji duhet t’u përshtatet ndryshimeve të shpejta që ndodhin në ambientin e jashtëm, në mënyrë që organizata të mbetet konkurrente.

Mjedisi Social. Ka të bëjë me përkujdesjen e firmës, institucionit apo biznesit ndaj të punësuarve duke përcaktuar interest që kanë për punonjësit, shpërblimet dhe mbështetja që sigurojnë për ta, toleranca që kanë për opionionet e ndryshme etj.

Mjedisi politik. Ka të bëjmë me qasjen e menaxhmentit ndaj të punësuarve, dmth politikat e organizatës që mund të jenë të dobishme ose të demshme për punonjësit. Këto politika ndërtohen nga menaxhmenti i cili duhet të jëte i kujdesshëm në ndërtimin e politikave të shëndosha.



Mjedisi Ekonomik. Ka të bëjë me gjendjen financiare të organizatës e cila nëse është e favorshme, organizata do të mbështesë më shumë resurset e saja humane përfshirë kompensimet, përfitimet, trajnimet etj. Një gjendje e disfavorshe financiare ndikon në reduktimin e buxhetit të RH.

3- Analiza e Punës

Analiza e punës është një proces i cili u mundëson menaxherëve që, nëpërmjet informative, analizave dhe njohurive që disponojnë, të krijojnë vende të reja pune, të përcaktojnë numrin e nevojshëm të njerëzve për plotësimin e tyre, si dhe të përcaktojnë njohuritë e nevojshme për ato vende punë. Qëllimi i analizës së punës është që të arrijë të dokumentojë lidhshmërinë e procedurave të punësimit me punë siq janë: trajnimi, seleksionimi, kompensimi dhe vlerësimi i perfromansës.

Përcaktimi i nevojave të trajnimit. Analiza e punës mund të përdoret për nevojat trajnuese për të identifikuar apo zhvilluar:

Përmbajtjen e trajnimit Testet vlerësuese për të matur efektivitetin e trajnimit, Mjetet që do të përdoren në trajnim, Metodat e trajnimit( grupet e vogla, të bazuara në kompjuter, video, klasa etj.)

Kompensimi. Analiza e punës mund të përdoret te kompensimi për të përcaktuar apo identifikuar:

Nivelet e aftësive, Faktorët kompensues të punës, Ambientin e punës (rreziqet, kujdesin, ngarkesat fizike), Përgjegjësitë (p.sh. fiskale, mbikëqyrëse), Nivelin e kërkuar të edukimit (në mënyrë indirekte, të lidhur me nivelin e pagës).

Procedurat e seleksionimit. Analiza e punës mund të përdoret në procedurat e seleksionimit për të identifikuar dhe zhvilluar:

Detyrat e punës që duhet të përfshihen në marketingun e pozitave të punës, Nivelin e përshtatshëm të pagave për pozita për të ndihmuar në përcaktimin se çfarë page

duhet ofruar kandidatit, Pyetjet e intervistës, Testet selektuese/instrumentet (testet e shkruara, testet gojore, simulimi i punës),



Vlerësimi i aplikuesve, Materialet orientuese për aplikantë.

Vlerësimi i performansës. Analiza e punës mund të përdoret në vlerësimin e performansës për të identifikuar dhe zhvilluar:

Qëllimet dhe objektivat, Standardet e performansës, Kriteret e evaluimit, Gjatësinë e periudhave sprovuese, Detyrat për t’u evaluuar.

Aspektet e punës të cilat duhen analizuar

Analiza e punës duhet të mbledhë informata në disa fusha si: Detyrat dhe punët. Njësia bazike e punës është performansa e detyrave specifike dhe punëve. Tjetër është Ambienti i cili mund të ketë ndikim të madh në kërkesat fizike për të qenë në gjendje për ta kryer punën. Këtu përfshihen kushtet e pavolitshme, si erë e pakëndshme, temperatura të larta, rreziqe të ndryshme si gazra helmuese etj. Tjetër aspekt janë Mjetet dhe Pajisjet të nevojshme për kryerjen e detyrave. Përshembull veshjet mbrojtëse të cilat duhen specifikuar në analizën e punës. Mbikëqyrja. Në analizën e punës duhet specifikuar edhe mbikëqyrja e pranuar edhe ajo e ushtruar. Aspekt tjetër janë Kërkesat, dmth theksohen kërkesat minimale të nëvojshme si njohuritë dhe shkathtësitë, për t’a kryer punën.

Procesi i analizës së punës

Udhëheqja e analizës së punës është përgjegjësi kryesore e departamentit të resurseve humane. Ky departament informatat lidhur më analizën e punës i mer prej nëpunësve dhe mbikëqyrësve në departamentet në të cilat bëhet analiza e punës. Elemente të këtij procesi janë: burimet e të dhënave, metodat e mbledhjes së të dhënave, të dhënat për punën, përshkrimi i punës, funksionet e resurseve humane, specifikimi i punës.

Shkallët e analizës së punës

Realizimi i një analize të punës kalon nëpër disa shkallë që janë si udhërrëfyes për kryerjen e një analize të punës. Në shkallën e parë përcaktohet qëllimi i analizës së punës i cili duhet të jetë i qartë dhe në përputhje me strategjinë e përgjithshme të organizatës.



Në shkallën e dytë bëhet identifikimi i punëve të cilat duhet të analizohen. Shkalla e tretë paraqet të shpjeguarit e procesit nëpunësve dhe përcaktimin e nivelit të tyre të përfshirjes duke informuar ata se kush do ta bëjë analizën e punës, kujt i duhet ajo, cili është roli i tyre në proces. Në shkallën e katërt bëhet zgjedhja e metodës me të cilën do të mblidhen informatat lidhur me analizën e punës. Në shkallën e pestë bëhet organizimi i informative mbi analizën e punës në formën e cila mundëson përshkrimin dhe specifikimin e punës. Shkalla e gjashtë si shkallë finale bën rishqyrtimin dhe rifreskimin e informatave mbi analizën e punës të cilat janë të nevojshme sidomos kur ndodhin ndryshime të mëdha organizative.

Metodat e mbledhjes së të dhënave

Për analizën e punës na nevojiten informatat të cilat mblidhen në mënyra të ndryshme, varësisht nga qëllimi që i shërben organizatës. Mund t’i nevojiten për trajnim, seleksionim, kompensim, vlerësim të performansës etj. Këto informata është vështirë të sigurohen vetëm nga njëra metodë andaj menaxherët përdorin më shumë metoda për të mbledhur informatat mbi analizën e punës. Këto metoda përfshijnë: observimin, pyetësorët, auditin, intervistat individuale dhe grupore, ditarët, regjistrimi në kasetë, shqyrtimi i regjistrave etj.

Observimi si metodë e mbledhjes së të dhënave kërkon nga anlisti i punës që të observojë apo vëzhgoj punëtorët duke punuar. Por kjo metodë nuk zbulon gjithmonë informata vitale, siq janë rëndësia apo vështirësitë e detyrave. Andaj është e dobishme përfshirja e metodave shtesë për të siguruar informatat mbi analizën e punës.

Pyetësorët. Përdorimi i pyetësorëve është metodë më e shpejtë, më e lirë dhe më efikase e mbledhjes së informatave. Kjo realizohet duke bërë një mori të pyetjeve dhe varësisht prej qëllimit të informatave i shtrojmë pyetjet dhe prej pyetësorit nxjerrim bazën e të dhënave dmth grumbullojmë të dhëna.

Auditi. Auditi bëhet kur analisti i punës shkon te lokacioni i punës për të cilin bëhet analiza e punës dhe kërkon nga personat që punojnë që të tregoj për detyrat më të rëndësishme dhe më të shpeshta.

Intervista është një bashkebisedim që bëhet me grupe të punëtorëve më të mirë. Prej tyre kërkohet që ata të sqarojnë pse disa prej detyrave janë më të rëndësishme se të tjerat dhe si janë kryer detyrat.

Ditari. Paraqet një metodë të mbledhjes së të dhënave në atë mënyrë që u kërkohet një ose më shumë të punësuarve që të mbajnë ditar të detyrave dhe të shkruajnë frekuencën e detyrave të kryera.



Regjistrimi në kasetë. Kjo është një metodë e mbledhjes së të dhënave përmes videoincizimit të punës. Paraqet një qasje të mirë, sepse mund të shikohet disa herë për të kryer analizën e po ashtu mund të shqyrtohet më vonë për rievaluim.

Shqyrtimi i regjistrave është metodë e mbledhjes së të dhënave nga regjistrat e punës, mirëpo në këtë situatë është me rëndësi që të mirren mostrat representative, kështu që ndryshimet sezonale në kërkesën e punës të mos anashkalohen.

Marrëdhëniet me funksionet e tjera të resurseve humane

Analiza e punës është themeli për të parashikuar nevojat në të ardhmen për resurset humane dhe planet për aktivitete të tilla si trajnimet, transferet apo promovimet. Para se të bëhet përzgjedhja e e kandidatëve, duhet të bëhet specifikimi i punës dmth të dihet pozita të cilën ata do të zënë në mënyrë që të mos grumbullohen aplikues të pakualifikuar . Sepse këta të fundit do të kenë nevojë për trajnim, e kjo paraqet kosto për organizatën. Andaj analiza e punës është mjaftë e lidhur me funksionet tjera të resurseve humane.

Aspekte strategjike të analizës së punës

Kjo pjesë hulumton analizën e punës në një ambient të ndryshueshëm të organizatave, sikur edhe lidhjen mes ambientit të jashtëm të këtyre organizative, praktikave të resurseve humane dhe të analizës së punës pasi që ambientet e jashtme dhe strategjitë e punës ndryshojnë në një ambient dinamik të sistemit. Në këto kohë të shtypjes intensive të konkurrimit, përmirësimit të vazhdueshëm të kualitetit dhe të fleksibilitetit, një analizë pune e orientuar nga e ardhmja mund të ofrojë zgjidhje se kur do të ndodhë një ndryshim i parashikuar dhe i organizuar. Qasja tradicionale ndaj analizës së punës shërben për të arritur ndryshimet e dëshirueshme dhe fleksibilitetin me ndarje dhe duke supozuar karakteristikat statike të punës. Të dyja, si analiza e punës e orientuar nga e ardhmja, ashtu edhe analiza gjenerike e punës, ofrojnë premtim në kuptimin e menaxhimit të organizatave në ambientet dinamike.

Rëndësia e analizës së punës

Rezultati më i rëndësishëm i analizës së punës është krijimi i një baze për përshkrimin bazik të punës, në mënyrë që të sigurohet një mbështetje për menaxhim më efikas me resurset humane. Rëndësia e saj mund të jetë për të treguar nevojat për trajnim të personelit sepse përmes analizës së punës e dimë se cilët kanë nevojë për trajnim. Pastaj për udhëhequr një analizë të pagave, për të siguruar një bazë të mirë për seleksionim, për të siguruar realizimin e planit



strategjik etj. Kur kompletohen rezultatet e analizës së punës në një raport të shkruar, atëherë këto informata menaxherët e resurseve humane i përdorin për të zhvilluar përshkrimet e punës dhe specifikimet e punës.

Përshkrimi i punës

Përshkrimi i punës është një raport i shkruar në lidhje me punën dhe në lidhje me detyrat e përfshira. Ky përshkrim idealisht duhet bërë para se të filloj puna, por nëse nuk është bërë atëherë duhet bërë sa më parë. Nuk ekziston një format i standardizuar, megjithatë shumica e përshkrimeve të punës përmbajnë : titullin e punës, seksionin e identifikimit të punës dhe seksionin e detyrave të punës. Ai përmban gjithashtu edukimin dmth çfarë kualifikimi ke , shkathtësitë e nevojshme si dhe përvojën. Përfshin edhe përshkrimin e detyrave kryesore dhe përgjegjësive gjatë punës të cilat duhet specifikohen në mënyrë të qartë. Përshkrimi i punës mund të përpilohet nga nëpunësi aktual, nga menaxheri i tij, nga anlisti i specializuar i punës ose nga një komision dhe kjo zakonisht varet nga madhësia dhe struktura e organizatës. Te rasti i përshkrimit nga nëpunësi ai e njeh mirë punën por mangësi është subjektiviteti. Përderisa menaxheri ka pikëpamje më të përgjithshme mbi punën, një qasje e përbashkët do të ishte më efektive. Përparësi për analistët e specializuar është objektiviteti dhe eksperienca.

Përmbajtja e përshkrimit të punës

Edhe pse formati ndryshon në mënyrë të konsiderueshme, shumica e përshkrimeve të punës përfshijnë këto fusha kryesore:

Jepen informata personal edhe organizicionale, duke përfshirë këtu titullin e punës, lokalizimin e punës dhe departamentit, etj.

Një formulim i shkurtër zakonisht i kufizuar në dy tri fjali, në shumicën e rasteve, e përmbledh qëllimin kryesor të punës,

Seksioni kryesor i përshkrimit identifikon detyrat kryesore gjatë punës, zakonisht në formë të një liste të detalizuar të detyrave me qëllim që detyrat kryesore të specifikohen në mënyrë të qartë.

Shumë përshkrime përfshijnë detale të kualifikimit dhe shkallën e edukimit, përvojën dhe shkahtësitë e nevojshme për atë punë.

Specifikimi i punës

Specifikimi i punës përshkruan kualifikimet personale që personi duhet t’i posedojë në mënyrë që të përmbush detyrat dhe përgjegjësitë e përfshira në përshkrimin e punës. Dmth



aftësitë e kërkuara për të kryer punën ku përfshihen edukimi dhe përvoja, njohuritë speciale apo trajnimet, licencimet, aftësitë personale dhe tiparet, shkathtësitë manuale. Kërkesat fizike të punës i referohen kushteve të ambientit fizik të punës, vendeve të rrezikshme të punës dhe sasisë së ecjes, qëndrimit, shtrirjes, ngritjes së kërkuar për të kryer punën. Shpeshherë përshkrimi i punës kombinohet me specifikimin e punës.

Karakteristikat, cilësitë dhe aftësitë personale:

Duhet të jetë në gjendje:

Të bëjë një llojllojshmëri të punëve që shpesh ndërrojnë nga njëra detyrë në tjetrën dhe që kanë një natyrë të ndryshme, pa e humbur efikasitetin dhe vetëpërmbajtjen,

Të pranojë përgjegjësinë për drejtimin, kontrollin dhe planifikimin e një aktiviteti, Të bëjë evaluimin dhe të marrë vendime sipas kritereve të matshme dhe të verifikuara, Të punojë në mënyrë të pavarur, Të njohë të drejtat dhe përgjegjësitë e konfidencës së klientit, T’u drejtohet të tjerëve në atë mënyrë që të krijojë me ta bashkëpunim dhe kooperim

(punë në grup) dhe Të komunikojë në mënyrë efektive me njerëzit e çfarëdo niveli socioekonomik.

Kushtet e punës

Ekspozimi ndaj kushteve atmosferike, Ekspozimi ndaj temperaturave ekstreme, jo të lidhura me kohën, Ekspozimi ndaj zhurmës me nivel të mjaftueshëm për të shkaktuar humbje të mundshme të

dëgjimit, Ekspozimi ndaj vibracioneve, Ekspozimi ndaj gazrave toksike, pluhurit dhe ventilimit të dobët, që ndikojnë në sistemin

respirator dhe në lëkurë, Ambienti i mbyllur/i kufizuar i punës etj.

4- Rekrutimi

Pas planifikimit shohim se sa kemi nevojë për punëtorë, andaj vjen rekrutimi që është process në gjetjen e njerëzve të nevojshëm për organizatën, me të cilën ajo do të mund të plotësojë vendet e saj të punës. Pra rekrutimi është rezultat i vëllimit të punës dhe ka të bëjë me gjetjen e jo me zgjedhjen. Potencialet apo burimet e rekrutimit dmth ku mund t’i gjejmë këta punëtorë, mund të jenë të brendshme dhe të jashtme.

Burimet e brendshme përfshijnë punonjësit aktualë të organizatës, të cilët bëhen kandidatë të mundshëm për promocione dhe transferime. Përparësi është sepse kemi dokumentacionin për



secilin punëtor dhe këta janë familjarizuar me kushtet e punës, e njohin teknologjinë dhe procesin e punës dhe shpenzimet e rekrutimit janë më të vogla. Këtu kemi promocionin që është një avancim në një pozitë me përgjegjësi më të madhe që është njëkohësisht një motivim për punëtorin. Pastaj transferimi apo rotacioni prej një vendi të punës në një tjetër me qëllim të gjetjes së një vendi më adekuat, si dhe shërben për zgjerimin e eksperiencës së punonjësve në punë. Ky rekrutim mund të bëhet përmes shpalljes, propozimit të menaxherëve si dhe të sektorit të RH dhe inventarit të zotësive.

Orientimi për burime te jashtme zakonisht bëhet me qëllim të futjes së ideve të reja dhe kualifikimeve të reja. Kjo realizohet përmes konkurseve në gazeta, mediave, agjencive për punësim. Rekrutimi më i mirë ekziston përmes sistemit të shkollimit dmth përmes institucioneve arsimore, të larta, të shkollave të ndryshme profesionale ose instituteve të caktuara.

Konkursi – shpalljet. Nëpërmjet konkursit dhe shpalljes organizata u drejtohet njerëzve që t’i motivojë ata për të marrë pjesë në konkurs. Porosia duhet të jetë e qartë, të jetë informative (p.sh. detyrat e vendit të punës, kualifikimi minimal, mosha, gjinia), të prezentohet organizata, në mënyrë që ai merr pjesë në konkurs të ketë pasqyrën e mjaftueshme lidhur me organizatën dhe vnedin e punës për të cilëin është shpallur konkursi. Pra konkursi ka dy funksione themelore: të tërheqjes së kandidatëve dhe informative.

Rekrutimi nëpërmjet postës . Në format e reja bashkëkohore të njerëzve me cilësi dhe konkurrencë në treg, rekrutimi mund të bëhet edhe nëpërmjet postës. Ky orientim dhe kontakt i drejtpërdrejtë nëpërmjet postës (e-mail-it) ua tërheq vërejtjen këtyre njerëzve për mundëistë e reja që mund të kenë ata në organizatën që u drejtohet në këtë mënyrë apo edhe ndoshta për përparësitë që ajo i ofron. Te kjo mënyrë e rekrutimit kandidatëve u dërgohet formulari për plotësim, u ofrohen kushtet, beneficionet më të mira se ato që i kanë pasur deri tani, për t’i tërhequr në organizatë.

Agjencitë publike (zyrat e punës). Ndërmjetësimi në punë, pra në mes ofertës për një vend të lirë me kërkesën, është një nga aktivitetet kryesore të zyrave të punës. Zyrat e punësimit publik mund të ofrojnë pa ndonjë shpërblim aplikantë që aktualisht janë në kërkim të punësimit. Një aktivitet tjetër i zyrave të punës është organizimi i kurseve të tranjinjmit, të cilat kanë për qëllim përmirësimin dhe përshtatjen e aftësive të pjesëmarrësit. Pjesëmarrësit në kurse janë punëkërkues të zgjedhur nga zyrat lokale të punësimit, me qëllim që të kenë mundësi përshtatjeje në tregun e punës.

Agjencitë private të punësimit. Në shumë raste një punëdhënës mund të përfitojë këtë shërbim pa shpërblim, sepse është vet punëtori që i paguan diqka agjencisë. Megjithëse, shumica e organizatave paguajnë në qoftë se aplikanti është me një kualifikim të lartë. Këto agjenci tentojnë të sigurojnë njerëz me aftësi të veqanta, si p.sh. kontabilistë, operatorë kompjuteri, menaxherë etj.



Shkollat. Shkollat e mesme , shkollat profesionale, kolegjet dhe universitetet janë burime të rëndësishme për kandidatë të rinj me arsimim formal, veqanërisht për vendet që nuk këkrojnë eksperiencë në punë. Nëse organizatat duan të rekrutojnë aplikantë për profesione të menaxherit apo profesione teknike, burime të rëndësishme në këtë rast do të jenë shkollat profesionale dhe universitetet.

Aplikantët e rastit. Një organizatë mund të rekrutojë individë të cilët shkojnë duke trokutr në dyert e organizatave. Kjo është një mënyrë pa shpenzime për punët që kërkojnë nivel të ulët të zotësive, por duhet pasur parasysh që cilësitë e aplikantëve mund të jenë të ndryshme. Në qoftë se nuk mund të punësohen punonjës të kualifikuar, aplikantët duhet të shënohen dhe të kihen parasysh për një herë tjetër. Është në iteres të imazhit dhe të marrëdhënieve të mira publike që të gjithë aplikantët të trajnohen me korrektësi, pavarësisht se ata nuk ofrojnë punën për të cilën jemi të interesuar.

Reklamat e tipit “kërkohet punë”. Reklamat “kërkohet punë”, të vendosura në dyert apo dritaret e organizatave, janë një formë që përdoret shpesh për rekrutim. Një formë agresive rekrutimi mund të jenë edhe reklamat në faqet e gazetave apo revistave lokale.

5- Seleksionimi dhe sistematizimi i punonjësve

Pasi përfundon rekrutimi atëherë momenti i dytë i rendësishëm i sugrimit të organizatës me stafin e nevojshëm është procesi i seleksionimit të kandidatëve të cilët i plotësojnë më së miri kushtet për realizimin e punëve në vendet e tyre. Dmth seleksionimin duhet kuptuar si proces të aplikimit të kritereve të caktuara për zgjedhjen e kandidatëve më të mirë të cilët janë ofruar nga tregu i punës. Zgjedhja e mirë e punonjësve kontribuon në produktivitetin e organizatës, përderisa një seleksionim jo i mirë rrit kostot e e transferimit si dhe mund të qojë në largimin e punonjësve për arsye të mospërshtatjes me vendin e punës ku ai është caktuar. Intervistat dhe testet janë disa prej metodave për mbledhjen e informatave për kandidatët gjatë seleksionimit.

Disejnimi i një programi të seleksionimit

Desejnimi është rregullimi, përgatitja e programit për seleksionim, dmth si ne duhet t’i seleksionojmë. Për këtë na nevojitet analiza e hollësishme e vendit të punës e cila na tregon se çfarë kuadri na nevojitet dhe nga kjo rrjedh edhe zgjedhja e kritereve që duhen aplikuar për sigurimin e kuadrove më të mirë. Hap tjetër në disejnimin e programit të seleksionimit është edhe zgjedhja e prediktorëve ose përcaktuesve. Përshembull për një kontabilist kriter kryesor përcaktues është zotësia në analizën e treguesve financiarë. Procedurat e analizës janë



konvencionale dhe kuantitative. Konvencionale fillon me mbikëqyrjen e punëtorit dhe mbikëqyrësit për mënyrën si e kryen punët, me pa cila osht puna e tij, cilat janë detyrat dhe cili osht rezultati i tij. Kuantitative bazohet në analizën kompjuterike të detyrave dhe veqorive të punëtorit. Të dhënat e mbledhura futen ne kompjuter, analizohen në mënyrë statistikore dhe përmblidhen. Disenjimi i një programi të seleksionimit përfshinë disa hapa fillestarë, siq janë:

Analiza e hollësishme e vendit të punës Definimi i efektivitetit të punëtorëve dhe përcaktimi i metodës së vlerësimit (zgjedhja e

kritereve) Zgjedhja e prediktorëve të efektivitetit të punëtorit dhe vendosja për instrumentin e

seleksionimit Mbledhja e rezultateve (poenave) të kritereve dhe prediktorëve Determinimi i raportit ndërmjet kritereve dhe prediktorëve (testimi i validitetit të

instrumentit të seleksionimit)

Objektivat e këtyre hapave janë të prodhohet një proces i seleksionimit, i cili është vend, në pajtim me rregullativat ligjore të shtetit dhe i cili e ndihmon organizatën në arritjen e qëllimeve të saj strategjike lidhur me resurset njerëzore.

Analiza e vendeve të punës

Analiza e vendeve të punës konsiston në dy komponenta:

Përshkrimi i detyrave, përgjegjësive, aktiviteteve dhe kushteve të punës (përgatitja e përshkrimit të vendit të punës).

Identifikimi i kualifikimeve të nevojshme për performansën adekuate në punë, përfshirë shkathtësitë, aftësitë dhe përvojën (d.m.th. specifikimi i vendit të punës).

Hap i parë në procesin e analizës së vendeve të punës është marrja e vendimit se cilat informata duhet të mblidhen. Informatat relevante mund të përfshijnë:

Detyrat specifike dhe përqindjen e kohës së shpenzuar në secilën detyrë Kushtet e punës Përgjegjësitë e mbikëqyrjes Mekanizmat e raportimit Makinat dhe pajisjet e nevojshme për realizimin e punës Materialet apo shërbimet e prodhuara nga ajo punë

Lloji i të dhënave/informatave që do të mblidhen varet nga tre faktorë:

Si do të shfrytëzohen këto të dhëna Qasja ndaj të dhënave dhe saktësia e tyre



Rëndësia e të dhënave për vendin e punës

Këto informata mund të mblidhen duke përdor disa metoda të ndryshme si:

Observimi Intervistat Ditarët e punës Instrumentet tjera të shënimeve dhe Pyetësorët

Zgjedhja e metodës gjithashtu varet nga procedura e analizës që ka zgjedhur organizata, e që mund të jetë:

Procedura konvencionale dhe Procedura kuantitative

Procedura konvencionale fillon me intervistimin e mbikëqyrësve dhe punëtorëve të tjerë në atë detyrë, si dhe me administrimin e pyetësorit. Pastaj të dhënat analizohen dhe përmblidhen në tri seksione kryesore. Në seksionin e parë bëhet identifikimi i vendit të punës sipas titullit, lokacionit dhe numrit të punëtorëve. në seksionin e dytë bëhet definimi i vendit të punës sipas qëllimit të tij, raportit të tij me vendet tjera të punës dhe me objektivat e përgjithshme të organiztës. Në seksionin e tretë vendi i punës përshkruhet sipas detyrave kryesore, shkallës së diskrecionit, përgjegjësive të mbikëqyrjes dhe, ndoshta sipas përgatitjes profesionale dhe përvojës së nevojshme për atë vend të punës. Disa kritikë mendojnë se kjo metodë është tepër subjective sepse mbështetet për së tepërmi në opinionin e analistit të vendit të punës.

Procedura kuantitative bazohet në analizën kompjuterike të detyrave dhe veqorive të punëtorit. Te kjo metodë nga punëtorët kërkohet të plotësojnë një pyetësor të strukturuar, i cili përmban të gjitha aspektet e punës së tyre. Nga punëtorët kërkohet të notojnë detyrat e renditura në pyetësorë sipas rëndësisë, si dhe të shënojnë kohën që është e nevojshme për të bërë apo mësuar detyrën e caktuar. Pas kësaj të dhënat e mbledhura futen në kompjuter, analizohen në mënyrë statistikore dhe përmblidhen.

Instrumentet e seleksionimit

Instrumentet më të shpeshta të seleksionimit janë: Aplikacionet, testet, intervista, kontrollii i referencave/ rekomandimeve, simulimet e punës, licencimi, qendrat e vlerësimit, metodat kontraverse.

1. Aplikacionet. Shpesh nga aplikantët kërkohet që të plotësojnë formularin e aplikacionit si hap i parë në procesin e seleksionimit dhe shërbejnë për disa qëllime:



të bëhet klasifikimi i atyre që janë adekuat për vendin e punës me ata që nuk janë për kontrollimin e besushmërisë së informatave të mbledhen të dhëna për dosje personale ( data e lindjes, adresa, etj.) të shërbej si dëshmi se mundësia e punësimit i’u është dhënë të gjithëve pa dallim race, gjinie ,

religjioni, kombësie, etj.

2. Testet

Me anë të testit mund të mblidhen informata të rëndësishme për kandidatin, siq janë karakteristikat individuale, shkathtësitë aftësitë/prirjet, interesimi dhe personaliteti. Testet që më së shpeshti përdoren janë:

Testet e aftësisë: janë të drejtuara në vlerësimin e cilësive dhe aftësive të përgjithshme të cilat i posedon kandidati, si dhe në ato të cilat janë të fituara nga përvoja e mëparshme por jo rezultat i trajnimeve në një lëmi të caktuar. Testet e aftësisë përcaktojnë aftësinë e kandidatit për kryerjen e disa aktiviteteve specifike të punës, pra masin kryesisht aftësitë intelektuale, teknike, kapacitetin e shqisave (të pamurit, të dëgjuarit etj). Për përcaktimin e aftësive primare ekzistojnë teste të shumta-standarde, të cilat organizatat mund t’i sigurojnë dhe mund t’i përshtasin për nevojat e veta.

Testet e intelegjencës. Janë testet më të njohura dhe që më shumë përdoren për qëllime selektuese, me të cilat verifikohet aftësia e përgjithshme e kandidatit në situatat problematike. Detyrat e parashtruara në testet e intelegjencës simulojnë situate të ndryshme problematike me përmbajtje të ndërlikuara, gjatë zgjedhjes së të cilave të testuarit bëjnë dallimin ndërmjet ngjashmërive dhe të ndryshmeve, duke zbuluar parimin bazë, gjegjësisht atë qka është e rëndësishme. Këto teste mund të jenë verbale, numerike dhe figurative. Është shumë e rëndësishme që problemet e shtruara në to të jenë logjike. Këto teste janë të rëndësishme për realizimin e punëve të shumta të cilat kërkojnë shkallë të lartë të intelegjencës, si dhe mund të jenë parashikues të mirë për sukses në punë.

Testet e aftësive specifike. Këto teste janë të drejtuara në hulumtimin e segmenteve të ngushta të intelegjencës, që janë të rëndësishme për kryerjen e detyrave specifike.

Testet e aftësive specifike më të rëndësishme janë:

a) Testet e aftësive përceptuese bazohen në shpejtësinë me të cilën kandidati zbulon ose identifikon format duke vërejtur ngjashmëritë apo dallimet e vogla, që do të thotë aftësi që në bazë të detaleve të vogla shpejt dhe saktë të identifikojë objektin. Kjo aftësi është e rëndësishme për sukses në të gjitha punët të cilat kryhen duke u bazuar në skema dhe skica.

b) Testet e aftësive speciale janë të orientuara në përcaktimin e shkathtësive të rëndësishme për sukses në punët e konstruktimit, disejnimit, dekorimit, arkitekturës dhe aktiviteteve të tjera që kërkojnë përdorimin dhe përpunimin e skemave, vizatimeve, si bazë për kryerjen e aktiviteteve të planifikuara.



c) Testet e aftssive numerike . Këto teste janë të orientuara në hulumtimin e aftësive për kryerjen e operacioneve të thjeshta numerike të bazuara në mbledhje, zbritje, shumëzim dhe pjesëtim. Këto teste zakonisht përdoren te seleksionimi i kandidatëve që kanë konkurruar për punët e kontabilitetit, arkës, administratës etj.

d) Testet e aftësive verbale janë të orientuara në identifikimin e aftësive në kuptimin e shpejtë dhe të saktë të simboleve folëse dhe aftësive që mendimi shpejt dhe qartë të shprehet në fjalë. Pra, esenca e këtij testi është që të shihen aftësitë komunikuese të kandidatit.

e) Testet e kreativitetit. Edhe pse, nëse i krahasojmë me testet tjera psikologjike, testet e kreativitetit janë të kohës së re, ato tani kanë gjetur një përdorim të gjerë, ngase kreativiteti i kandidatit paraqet një ndër kushtet thelbësore të suksesit. Testi i kreativitetit të kandidatit duhet të bëhet në atë mënyrë që të nxisë aftësitë e kandidatit që në mënyrë të shpejtë dhe të logjikshme të gjejë numër të madh të ideve dhe të zgjidhjeve. Pyetjet që duhet shtruar me qëllim të verifikimit të kreativitetit të kandidatit do të varen edhe nga pozicioni për të cilin ka konkurruar kandidati. Nëse ky pozicion është i lartë dhe i natyrës menaxherike, atëherë duhet imagjinuar situate më të ndërlikuara, në mënyrë që nga kandidati të kërkojmë zgjidhje për to.

f) Testet e personalitetit. Këto teste përdoren për vlerësimin e karakteristikave të tilla si mendimet, ndjenjat dhe sjelljet, të cilat janë të kombinuara në mënyrë të veqantë tek qdo individ dhe influencojnë mbi veprimet e tij në situata të ndryshme. Këto teste aplikohen pë rata njerëz që do të punojnë në pozita menaxherike, ku aftësitë për të bashkëvepruar e për të udhëhequr njerëzit janë me rëndësi të veqantë për të pasur sukses në punë. Një kuadër mund të zotërojë aftësi shumë të mira intelektuale, por mund të ketë një karakter të tillë që e bën të pazotin të marrë vendime. Shumë herë në vendimet e seleksionimit ndikojnë më tepër faktorët e personalitetit sesa mungesa e aftësive intelektuale. Tiparet e personalitetit që duhet të merren parasysh janë:

Individët introvertë janë imagjinues dhe kanë tendencë të jetojnë të mbyllur Individët ekstravertë janë pa humor konstant dhe nuk e lejojnë veten që të dominohen nga

ëndrrat Individët që kërkojnë aktivisht të vendosin raporte të forcave në favor të tyre quhen

dominues Individët që kanë tendencë të lihen të dominohen nga të tjerët janë individë të nënshtruar.

3. Intervista

Mund të thuhet se intervista është një strategji për mbledhjen e të dhënave për t’i ndihmuar menaxherit të shohë qartë botën e tjertrit, të kuptojë fushat ku nevojitet ndihma ose edukimi dhe të planifikojë programin e individualizuar që ka për qëllim përmbushjen e qëllimeve të parashtruara.

Qëllimet e një interviste mund të jenë: punësimi, promovimi (ngritja e pozitës), mbajtja në punë, përshkrimi i një ngjarje dhe mbledhja e informatave.

Intervista që bëhet para punësimit në përgjithësi synon mbledhjen dhe shkëmbimin e informative:



1. Për të parë qartë nëse përsoni që intervistohet ka sjellje të nevojshme për sukses në atë pozitë2. Për t’ia përshkruar pozitën aplikuesit3. Për t’ia shitur punën aplikuesit4. Për t’u përgjigjur pyetjeve të aplikuesit dhe 5. Për të verifikuar përkushtimin e aplikuesit ndaj karrierës.

Llojet e intervistës. Intervista mund të jetë e strukturuar, gjysmë e strukturuar, e pastrukturuar dhe sekuenciale.

Intervista e strukturuar është intervista tek e cila pyetjet janë të përgatitura paraprakisht dhe ku është e planifikuar procedura e realizimit të intervistës, d.m.th. intervistuesi, të gjithë të intervistuarve u shtron pyetje specifike lidhur me temën, për një qëllim specific

Intervista e gjysmë e strukturuar është më fleksibile, ku pyetjet janë të përgatitura paraprakisht, mirëpo lejohet dalja nga skema e përgatitur, d.m.th. mund të parashtrohen pyetje plotësuese, varësisht nga konteksti i bisedës.

Një intervistë e pastrukturuar lidhet me faktin se pyetjet e intervistuesit nuk specifikohen para intervistës. Identifikohet përmbajtja e përgjithshme por, pegjithatë, pyetjet rrjedhin spontanisht nga konteksti i intervistës. Njerëzve të ndryshëm që intervistohen mund t’u bëhen pyetje të ndryshme, varësisht nga rrjedha e bisedës dhe përgjigjeve. Qëllimet e një interviste të specifikuar mund të mbesin konstante në të gjitha llojet e intervistës, gjithashtu, sa më shumë përvojë të ketë intervistuesi, aq më pak e strukturuar nevojitet të jetë intervista, me qëllim të mbledhjes së infromatave të duhura.

Intervista sekuenciale është intervistë e cila udhëhiqet nga një numër i mad hi ekspertëve të lëmive të ndryshme të cilët të intervistuarve iu shtrojnë pyetje të ndryshme nga këndvështrimi i ekspertizës së tyre të ngushtë profesionale.

4. Kontrollimi i referencave/ rekomandimeve

Kontrollimi i referencave/rekomandimeve po përdoret shumë kohëve të fundit pasi që janë zbuluar raste të ofrimit të të dhënave joreale në fletaplikacione nga ana e aplikuesve. Përmes kontrollimit të referencave një organizatë mund të verifikojë përgatitjen profesionale dhe përvojën e kandidatit. Kontrollimi i referencave mund të bëhet qoftë përmes telefonit, duke kontaktuar insitutcionet gjegjëse, qoftë duke kërkuar nga kandidati të sjellë referenca apo dokumente të tjera nga instituticonet ku ka punuar më parë apo ku është shkolluar.

5. Simulimet e punes

Ёshtë kjo një metodë ku kandidati “punësohet” përkohësisht (2 javë deri në 6 muaj), gjatë të cilës kohë kandidati vlerësohet nëse i plotëson aftësitë dhe karakteristikat tjera të nevojshme për atë punë.

6. Licencimi



Ёshtë një certifikatë që tregon se a është kandidati i licencuar apo i rilicencuar pranë autoritetit gjegjës, dhe mund të jetë kriter i seleksionimit.

7. Qendra për vlerësim

Përdoret për të identifikuar kandidatët e suksesshëm për pozita menaxherike. Kandidatët kalojnë nëpër një seri testesh individuale dhe grupore dhe performansa e tyre vlerësohet nga një grup i ekspertëve vlerësues. Zakonisht në qendrën vlerësuese kandidatët vlerësohen për dimensionet në vijim: lidership, organizim dhe planifikim, vendimmarrje, shkathtësi të komunikimit (gojore dhe me shkrim), iniciativë, energji, aftësi analitike, rezistencë ndaj stresit, delegim, raporte ndërnjerëzore, kontrollim, potencial të përgjithshëm etj. Të gjitha këto dimensione vlerësohen me metoda të ndryshme si: vështrimi në vend të punës duke përdorur teknikën e luajtjes së roleve, pastaj përmes diskutimeve grupore të liderëve etj. Pas përfundimit të procesit të vlerësimit në qendrën për vlerësim, ekspertët e vlerësimit e përgatisin raportin e hollësishëm për performansën e kandidatit. Zakonisht kandidati vlerësohet nga më shumë ekspertë për vlerësim. Dobësia kryesore e qendrës për vlerësim është se kushton shumë dhe, gjithashtu, kërkon shumë kohë për t’u realizuar.

8. Ekzaminimi fizik

Ёshtë test mjekësor që shpesh organizatat kërkojnë nga aplikantët që ta bëjnë që të dinë për mangësitë fizike apo mentale të tyre të cilat do të mund ta dobësonin performansën e tyre, si dhe të mbrohen nga kërkesat eventuale të punëtorëve për kompensim të dëmit.

9. Metoda kontraverse të seleksionimit

Disa metoda të reja që kohëve të fundit janë popullarizuar shumë, kanë shkaktuar shumë reagime kontraverse. Këtu bëjnë pjesë testimi i ndershmërisë, grafologjia dhe skreningu për substancë farmakologjike.

Përfundimi i procesit të seleksionimit

Procesi i seleksionimit përfundon me zgjedhjen e një apo disa kandidatëve. Zgjedhjen e kandidatëve e bën menaxheri i cili do të jetë mbikqyrës i kandidatëve të pranuar në punë, këtë proces e ndihmon MHR. Gjatë seleksionimit duhet të shkojmë të sigurt dhe të mundohemi të evitojmë seleksionimin negativ dmth kur zgjidhet kandidati i cili nuk i përmbush kërkesat e vendit të punës.

Sistematizimi i punonjësve

Pas zgjedhjes dhe punësimit të kandidatëve vjen sistematizimi që është proces i njoftimit të punëtorëve të rinjë me punën e tyre dhe me ambientin e punës. Aspekt i rëndësishëm e sistematizimit është procesi i socializimit, përmes të cilit punëtorët e rinjë mësojnë vlerat, normat dhe sjelljet e



nevojshme që do t’u mundësojë atyre të bëhen anëtarë të organizatës. Disa teknika mund të përdoren për të arritur socializimin:

Njoftimi realistik me punën. Nënkupton ofrimin e informative reale për atë qka e pret punëtorin e ri duke prezentuar si aspektet pozitive ashtu edhe ato negative të punës.

Mentorimi. Është proces i krijimit dhe i mirëmbajtjes së një raporti intensive dhe afatgjatë në mes të një punëtori senior (me përvojë) dhe atij junior (të ri).

Menaxhimi i karrierës. Ky proces është një strukturë e komplikuar e interaksioneve ndërmjet punëtorit dhe punëdhënësit. Menaxhimi i karrierës së punëtorit të ri është pjesë e përgjegjësisë së punëdhënësit qysh nga momenti i sistematizimit të punëtorit të ri.

6- Motivimi

Motivimi si fenomen paraqet një tërësi elementesh si dëshirat, nevojat, shtytjet, kërkesat ashtu që të arrihen njëkohësisht qëllimet e organizatës dhe të plotësohen nevojat personale të individit. Dmth motivimi është efikas atëherë kur njerëzit harmonizojnë qëllimet personale me qëllimet e organizatës. Pra motivimi është proces psikologjik kompleks, në të cilin kërkesat dhe dëshirat krijojnë forcë shtytëse që synon arritjen e qëllimeve. Përshembull dikush mund të motivohet nga dëshira për të mira ekonomike, pastaj dëshira për një pozitë të caktuar në organizatë etj.

Motivimi ka kaluar nëpër tri stade :

Pikëpamja tradicionale gjenezën e ka te koncepti i zhvillimit të menaxhmentit shkencor, mbështetet në parimin se njerëzit në punë motivohen vetëm nga arsyet ekonomike. Me fjalë të tjera, puna nuk është një kënaqësi, por njerëzit e bënin vetëm për para dhe sa më shumë të paguheshin aq më mirë do të punonin. Kjo pikëpamje mbështetet në supozimet e studiuesit mcGregory në teorinë e tij “X” mbi natyrën njerëzore. Sipas kësaj teorie, njerëzit në thelb janë dembelë dhe duhet t’i shtrëngosh apo t’i kërcënosh që të punojnë. Supozimet e kësaj teorie janë:

njerëzve në përgjithësi nuk ju pëlqen puna meqenëse njerëzve nuk ju pëlqen puna atëherë lind nevoja e mbikëqyrjes nga menaxherët njerëzit kanë nevojë për siguri.

Pikëpamja e marrëdhënieve njerëzore. Sipas kësaj pikëpamjeje forcat sociale janë përcaktuesit kryesorë për motivimin e njerëzve. Kjo teori nxori në pah si një preokupim kryesor të menaxherëve moralin e punëtorëve, komunikimin e përshtatshëm dhe kënaqësinë në punë.

Pikëpamja e burimeve njerëzore. Sipas kësaj filozofie, njerëzit janë burimi kryesor dhe më i qmueshëm i organizatës, prandaj duhen trajtuar si një pasuri me mjaft vlerë. Kjo teori pranon se



njerëzit në punën e tyre motivohen nga një tërësi faktorësh të tjerë përveq parave, si: nevojat sociale, njohja nga të tjerët, zhvillimi i vazhdueshëm i aftësive potenciale të tyre etj.

Teoria Y. Thelbi i kësaj teorie është se njerëzit janë krijues dhe të përgjegjshëm. Kur u krijohen kushtet e duhura, ata punojnë shumë. Supozimet kryesore të teorisë Y janë:

harxhimi i energjisë fizike ose mendore në punë është diqka e natyrshme kontrolli i jashtëm dhe kërcënimi për të dënuar nuk janë të vetmet mënyra për t’i bërë

njerëzit që të punojnë për arritjen e objektivave angazhimi i tyre për arritjen e objektivave varet nga shpërblimet që do të përdoren në kushte të përshtatshme, njerëzit jo vetëm që do të pranojnë përgjegjësi, por do ta

kërkojnë edhe vetë atë.

Ekzistojnë edhe teoritë e motivimeve. Objekti i këtyre teorive është identifikimi i nevojave të njerëzve, i shkallës së rëndësisë dhe i mënyrës së veprimit të tyre, me qëllim që t’i kënaqin ato.

Teoria e hierarkisë së nevojave rendit nivelet e nevojave sipas Maslovit që janë:

1. Nevojat fiziologjike, këtu përfshihen të gjitha nevojat bazë të jetës, si ushqimi, uji, ajri, ngrohja etj.

2. Nevojat e sigurisë, janë nevoja të cilat pasqyrojnë kërkesat e njerëzve për të qenë të sigurt nga rreziqet fizike, nga frika e humbjes së punës, pasurisë, pra janë nevoja që kërkojnë ekzistencën e një mjedisi të sigurt fizik dhe emocional.

3. Nevojat shoqërore, njerëzit si qenie njerëzore kanë nevojë për dashuri, si dhe të pranohen nga të tjerët.

4. Nevojat e vlerësimit, njerëzit dëshirojnë të njihen, të respektohen dhe vlerësohen. Titujt e punës, shpërblimet dhe simbolet tjera të suksesit ndihmojnë për plotësimin e nevojave të vlerësimit.

5. Nevojat e vetaktualizimit, janë dëshirat për t’u bërë ai qka njeriu është i aftë – arritja e maksimumit të potencialit të tij.

Teoria e dy faktorëve. Sipas Hertzbergut ekzistojnë dy grupe faktorësh njëri prej të cilëve ndikon mbi kënaqësinë e tjetri mbi pakënaqësinë. Në grupin e faktorëve që sjellin pakënaqësinë bëjnë pjesë: politika e organizatës, mbikëqyrja, paga, kushtet e punës, marrëdhëniet ndërpersonale me mbikëqyrësit, me kolegët dhe me vartësit, siguria e punës. Ndërsa faktorët që sjellin kënaqësinë janë: arritja, njohja, vet puna, përparimi, përgjegjësia. Menaxherët duhet ta eliminojnë njëherë pakënaqësinë pastaj t’i motivojnë punonjësit duke i ofruar punë të cilat me përmbajtjen e tyre i lejojnë ata të kënaqin nevojat e rendit të lartë hierarkik.

Teoria ERG . E-( nevojat e ekzistencës), R-( nevojat e lidhjes ) dhe G-( nevojat e rritjes). Këtë teori e propozoi Aiderfer dhe atë e karakterizojnë këto nivele:



1. Nevojat e ekzistences, përfshihen nevojat fiziologjike si ushqimi, uji etj. Kënaqja e këtyre nevojave në vendin e punës mund të arrihen nëpërmjet pages së mjaftueshme, bonuseve dhe kushteve të përshtatshme të punës.

2. Nevojat e lidhjes me të tjerët, këtu bëjnë pjesë nevojat për të pasur lidhje ndërpersonale dhe shoqërore. Kënaqja e këtyre nevojave në vendin e punës arrihet duke pasur të tilla relacione në ekipin e punës që të pranohesh prej tyre, të mirëkuptohesh me anëtarët e ekipit dhe të influencosh mbi të tjerët.

3. Nevojat e rritjes, këto nevoja janë produkt i dëshirave të brendshme të njerëzve për zhvillimin e tyre individual dhe për të ushtruar një ndikim mbi mjedisin.

Teoria e përforcimit. Skineri është autor i kësaj teorie dhe kjo teori presupozon se njerëzit sillen në një mënyrë të caktuar, që është e kushtëzuar nga përforcuesit apo stimujt që kanë marrë për një sjellje të tillë në të kaluarën. Ekzistojnë katër tipe përforcuesish që mund t’i përdorin menaxherët për të ndikuar mbi sjelljen e njerëzve.

1. Përforcuesit pozitivë. Disa nga përforcuesit që mund të përdoren për këtë qëllim janë pagat, bonuset, lavdërimet apo dhënia e një qmimi. Shpeshherë nodh që sjellja e dëshiruar të mos arrihet menjëherë, atëherë menaxheri e stimulon atë me përforcues pozitivë në mënyrë të vazhdueshme me qëllim që të arrihet niveli i synuar i saj.

2. Përforcuesit negativë. Synojnë arritjen në një sjellje të dëshiruar, por duke vepruar në mënyrë të ndryshme nga ai. P.sh. qortimi mund të jetë një stimul negativ.

3. Shuarja (zhdukja). Një sjellje e mësuar e cila nuk përforcohet, zhduket për shkak të mungesës së përforcimit.

4. Dënimi. Ka të bejë me shkaktimin e dhimbjeve fizike apo emocionale njeriut, me qëllim që ai të modifikojë sjelljen e tij. Përforcimi negativ inkurajon atë sjellje që mënjanon pasojën e padëshirueshme, dënimi nuk inkurajon veprimin, por synon ta mposhtë atë.

Teoria e synimeve. Kjo teori thekson se vendosja e synimeve në nivelin e individit është një mënyrë efektive për rritjen e motivimit, duke iu përmbajtur kështu parimit se synimet e njerëzve janë faktori i rëndësishëm në përcaktimin e sjelljes së tyre. Që të aplikohet me sukses kjo teori, duhet të kihen parasysh disa momente kryesore:

së pari, synimet të përcaktohen në bashkëpunim të ngushtë midis menaxherit dhe vartësve së dyti, synimet duhet të jenë të specifikuara së treti, duhet të jenë të arritshme së katërti, menaxherët duhet t’u ofrojnë një informacion të vazhdueshëm vartësve të tyre.



Strategjitë menaxherike për rritjen e motivimit

Paraja si faktor për rritjen e motivimit. Sipas ekonomistëve paga zë një vend mjaft të rëndësishëm ndaj motivuesve të tjerë. Që paga të luajë siq duhet rolin e saj, duhet të kihen parasysh disa momente të rëndësishme.

së pari, për punonjesit e rinjë, paga ka rëndësi të dorës së parë. së dyti, njerëzit janë shumë të ndjeshëm ndaj parimit të barazisë. së treti, paga përdoret për të tërhequr punonjës të kualifikuar në organizatë. së katërti, paga asnjëher nuk duhet të jetë e tillë që të plotësojë të gjitha nevojat e

njerëzve, pra duhet që brenda mundësive paga të rritet.

Pjesëmarrja e punonjësve. Pjesëmarrja e punonjësve është një mënyrë për të rritur motivimin e tyre. Kur lejohen punonjësit që të thonë fjalën e tyre se si duhet bërë gjërat, ata përkushtohen më shumë dhe japin kontribut më të madh.

Ristrukturimi i punës. Si faktor i rritjes së motivacionit të punonjësve është edhe rotacioni i punëve, shtimi i tyre dhe pasurimi i përmbajtjes së punëve.

Shkurtimi i javës së punës. Kthimi i javës pesëditore në katër ditë, duke rritur nga ana tjetër ditën e punës nga tetë në dhjetë orë. Një strategji e tillë synon rritjen e produktivitetit, reduktimin e madhësisë së energjisë së konsumuar, nga ana tjetër rritja e kënaqësisë së punës rrit motivimin. Disavantazh i shkurtimit të javës së punës mund të jetë lodhja dhe aksidentet për shkak se punohet me orar të zgjatur dhe me intensitet të lartë.

Fleksibiteti i orarit ditor. Ka të bëjë me përcaktimin e një numri orësh që punëtorët duhet të jenë në punë, kurse për kohën tjetër lejohen të përcaktojnë vetë. Lejimi i njerëzve që të plotësojnë nevojat e tyre individuale dhe familjare qon në rritjen e moralit, në pakësimin e vonesave në punë, uljen e mungesave, rritjen e produktivitetit. Disavantazh i saj mund të jetë mungesa e kontrollit të vazhdueshëm, vështirësitë që ekzistojnë në zgjedhjen e problemeve të ndërlikuara (p.sh. disa punonjës me eksperiencë dhe të aftë mund të mos jenë disponibil gjatë defekteve të cilat kërkojnë mendimin e specialistëve).

Ndarja e punës. Ka të bëjë me dy apo më shumë persona, të cilët kryejnë të njëjtën punë. Njëri prej tyre mund të punojë në mëngjes dhe tjetri pasdite, apo një ditë njëri e një ditë tjetri.

7- Komunikimi



Komunikimi mund të përkufizohet si një mjet me anën e të cilit individët arrijnë të shkëmbejnë midis tyre informacionin për operacionet që realizohen në organizatë. Komunikimi është esencial, veçanërisht për funksionimin e brendshëm të organizatës, për arsye se ai realizon integrimin e të gjitha funksioneve menaxherike. Komunikimi luan rolin e gjakut që i jep jetë dhe e bën organizatën të ekzistojë. Menaxherët harxhojnë më shumë se 75% të kohës duke komunikuar. Komunikimi është një proces në të cilin dërguesi dhe marrësi i mesazhit ndërveprojnë me qëllim që t’i japin mesazhit një kuptim. Elementet të cilat ndikojnë në procesin e komunikimit janë : supozimet, faktet, përceptimet etj.

Format e komunikimit. Komunikimi realizohet në katër drejtime të ndryshme:

komunikimi nga lart-poshtë komunikimi nga poshtë-lart komunikimi horizontal dhe komunikimi diagonal

Komunikimi nga lart-poshtë përfshinë: librin e xhepit të punonjësve dhe manualet e politikave, gazetat e organizatës, tabelat e buletineve, videot dhe mbledhjet.

1. Libri i xhepit: jep informacione rreth përfitimeve të organizatës, ai përshkruan të drejtat dhe përgjegjësitë e punonjësve, shpesh shpjegon sistemin disiplinor të organizatës. Punëdhënësit e dinë se një libër i shkruar mirë është një mbrojtje e mirë kundër padive të punonjësve dhe padive për diskriminim. Librat e xhepit duhet të azhurohen në mënyrë konstante.

2. Gazetat e organizatës: përdoren nga menaxheri për lajmërimin e ndryshimeve në politikën dhe procedurën e organizatës, për të botuar njoftime për hapjen e vendeve të punës, për të përputhur misionin e organizatës dhe qëllimet afatgjata, dhe si mjet për t’iu përgjigjur pytjeve.

3. Tabelat e buletineve: përdoren për lloje mesazhesh që duhet t’i komunikohen një auditori të gjerë. Duhet të vendosen në vende ku shihen lehtë.

4. Videot: mesazhet me video përdoren për të përshkruar përfitimet, siq janë planet ose opsionet e pensionit ose për të krijuar një ide realiste. Mbledhjet: është formë e vlefshme e komunikimit nga lart-poshtë, sepse p.sh. dështimi për të mbajtur një mbledhje informuese ndoshta i bën punonjësit të ndjehen të huaj në organizatë.

Sistemi i komunikimit nga poshtë-lart: mund të përkufizohet si lëvizje e fluksit të ideve, opinioneve, ankesave apo edhe llojeve tjera të informacionit, nga vartësit te eprorët e tyre. Ky lloj komunikimi është i rëndësishëm për disa arsye: menaxherët nëpërmjet tij informohen për qëndrimin e punonjësve ndaj politikës së organizatës, për punën që ata kryejnë, nxit punonjësit



për të diskutuar për probleme të punës, jep informacione lidhur me reagimin e punonjësve ndaj ndryshimit të politikës. Komunikimi nga poshtë-lart mund të kontribuoj në përmisimin e cilësisë së produkteve ose shërbimeve, si dhe për informimin e menaxherëve me problemet e punonjësve. Sistemi i komunikimit nga poshtë - lart përfshinë: procedurat e ankesave të punonjësve, programet, sygjerimet, vrojtimet e qëndrimeve, posta elektronike.

1. Procedurat e ankesave. Kjo ka të bëjë me problemet që i bëjnë punonjësit të ankohen rreth mbikëqyrjes, punës ose organizatës.

2. Programet e sugjerimeve. Përdoret për të stimuluar pjesëmarrjen nëpërmjet shpërblimit të punonjësve për sygjerimet e tyre.

3. Vrojtimi i qëndrimit. Është një metodë tjetër e projektuar për të ndihmuar punonjësit të komunikojnë me menaxhmentin. Ky lloj komunikimi realizohet shumë mirë nëpërmjet përdorimit të pyetësorëve që plotësohen në mënyrë anonime.

4. Posta elektronike (e-mail) si një mjet i komunikimit nga poshtë-lart, ështe duke u përdorur gjithnjë e më shumë, sepse komunikimi realizohet shpejtë dhe me volume të mëdha të mesazheve.

Komunikimi horizontal: realizohet ndërmjet individëve të cilët ndodhen në të njëjtin nivel hierarkik në organizatë. Pa këtë lloj komunikimi nuk mund të realizohet kordinimi i funksioneve në organizatë. Gjithashtu, vendimet efektive shpeshherë e kanë zanafillën tek shkëmbimi i informacionit midis njësive të ndryshme organizative.

Komunikimi diagonal: përdoret në ato situata kur nuk mund të përdoren me efektivitet kanalet apo rrugët e tjera të komunikimit. Duke ndjekur rrugën diagonale të kominikimit nuk përfillen kanalet tradicionale, pra mesazhi përcillet në mënyrë të drejtëpërdrejtë duke kursyer kohë, energji, e në disa raste edhe burime financiare.

Komunikimi informal: është një fenomen normal i komunikimit dhe nuk do të thotë se në organizatë diqka nuk po shkon mirë. Në raste të caktuara mund të shpërndanë thashethëme apo informacione jo të vërteta, por përgjithësisht informacioni është i duhur, prandaj duhet të studiohet me kujdes dhe ta përdorim në funksion të arritjes së objektivave organizative.

Barrierat në komunikim. Pengesat në komunikim në shumë raste shërbejnë për të paralajmëruar ekzistencën e problemeve më të thella. Prandaj një menaxher nuk duhet të merret vetëm me gjëra sipërfaqësore, por duhen të trajtohen gjërat në mënyrë më të detalizuar, për të zbuluar shkaqet e vërteta të barrierave në komunikim. Për të zhvilluar një komunikim efektiv menaxheri duhet të njohë barrierat që e pengojnë këtë. Disa nga barrierat kryesore në komunikim janë:

1. Diferencat në interpretim (semantika): komunikimi është transmetim i informacionit nëpërmjet simboleve ku më të përdoshmet janë fjalët, të cilat formojnë mesazhin. Është e



natyrshme që të gjithë nuk i kuptojnë njësoj këto mesazhe andaj problemet që lindin nga moskuptimi i njëjtë i tyre nga ana e dhënësit dhe marrësit të mesazhit njihen si probleme semantike.

2. Interpretimet e ndryshme të informacioneve: Kur një informacion e shpërndajmë në disa njerëz, interpretimi i tij mund të jetë i ndryshëm nga individë të ndryshëm. Këto diferenca në interpretim shkaktohen nga ajo që quhet përceptimi me zgjedhje, sipas të cilit qdo person zgjedh atë informacion që atij i duket më i reëndësishëm. Këtu rol të rëndësishëm luan mosha, origjina, niveli kulturor e arsimor.

3. Kredibiliteti: Mesazhi ka një shkallë të lartë të besueshmërisë kur marrësi i tij e vlerëson dërguesin e tij si një ekspert për çështjet që ai e informon. Shkalla e kredibilitetit varet edhe nga eksperienca e mëparshme, si dhe nga besimi apo mosbesimi reciprok.

4. Informacionet e tepërta: Për të marrë një vendim efektiv duhet pasur infomacione, por nganjëherë mund të kemi informacione relativisht voluminoze. Duke mos qenë në gjendje t’i përdorim të gjitha këto informacione i seleksionojmë, disa i shikojmë e i përdorim e disa nuk i shikojmë dhe nuk i përdorim. Mund të ndodhë që në mesin e mesazheve të papërdorura të ketë ndonjë infromacion me rëndësi të veçantë për marrjen e vendimeve, prandaj procesi i seleksionimit duhet të bëhet mbi kritere të qarta.

Rishikimi i komunikimit. Meqenëse komunikimi integron funksionet menaxherike të planifikimit, organizimit, motivimit, lidershipit dhe kontrollit, si edhe duke qenë se ai e lidh organizatën me mjedisin e saj të jashtëm, rishikimi i tij është në të njëjtën kohë edhe një mjet i rëndësishëm, i cili ndihmon që analiza e komunikimit të bëhet e lidhur ngusht me aktivitetet kryesore që kryejnë menaxherët. Ky rishikim mund të kryhet nëpërmjet intervistimeve, pyetësorëve, si dhe nëpërmjet analizës së dokumentacionit të organizatës.

Kur transmetohen mesazhe të cilat nuk kuptohen nga marrësit e tyre atëherë nuk kemi të bëjmë me komunikim.

Për të përmirësuar këtë lloj komunikimi do të ishin efektive disa nga rregullat udhëzuese të mëposhtme:

Përdorimi i fjalëve të shkurtëra e të njohura, si dhe fjalive të thjeshta, Mënjanimi, atje ku është e mundur, i fjalëve të tepërta dhe të panevojshme, Zgjedhja e një stili të shkruar, i cili i përshtatet situatës dhe efektit që dëshiron të arrijë

dërguesi i informacionit.

8- Vlerësimi i Performansës

Një çështje e rëndësishme në menaxhimin e resurseve humane është vlerësimi i performansës së të punësuarve. Me nocionin performansë kuptojmë diturinë dhe aftësinë e



punonjësit që t’a kuptojë dhe t’a kryejë në mënyrë të efektshme punën, njohuritë në analizimin dhe sintetizimin e çështjeve, si dhe përvojën dhe karakteristikat tjera të veçanta që i kërkon ndonjë vend pune. Performansë është ajo që mund të matet dhe të bëhet. Për vlerësimin e kësaj performance është e nevojshme përcaktimi i kritereve që mund të jenë: cilësia dhe sasia e punës, vetiniciativa, aftësia, arsyeshmëria, depërtueshmëria, përvoja, shkathtësia, kreativiteti, inovacionet, njohuritë shkencore, komunikimi etj. Për rritjen dhe monitorimin e performansës organizatës i nevojitet një sistem i vlerësimit të performansës i cili do ta furnizonte menaxherin me informacione lidhur me shkathtësitë dhe aftësitë e punëtorëve. Shpesh ky vlerësim shihet si dënim nga ana e punëtorëve e jo si diqka që mund t’u ndihmojë atyre.

Qëllimi i vlerësimit të performansës

Vlerësimi i performansës iu shërben qëllimeve të shumëfishta siq janë:

1. Analiza e progresit të punonjësit,2. Identifikimi i problemit në mbledhjet e kërkuara të punës,3. Mundësitë për të përmirësuar performansësn,4. Planifikimi afatgjatë i karrierës dhe 5. Lidhjet e përgjithshme në qëllimet afatgjata të korporatës.

Historikisht, vlerësimi i performansës ka shërbyer si bazë për marrjen e vendimeve lidhur me promovimin, nevojën e trajnimit, transferin, përshtatjen e pagesave, pastaj si bazë për caktimin e ndërprerjes së punës, veçanërisht për organizata të cilat kanë vendosur të reduktojnë fuqine e tyre punëtore. Nevojitet krijimi i një sistemi efektiv të vlerësimit të performansës nga menaxheri duke marrë parasysh rolin e rëndësishëm të vlerësimit të performansës në efikasitetin e institucionit.

Karakteristikat e detyrave të vlerësimit të performansës

Brinkerhoff dhe Kanter theksojnë tri karakteristika të detyrave që kanë ndikim në procesin e VP. Këto janë : kompleksiteti, qartësia dhe parashikueshmëria.

1.- Kompleksiteti : Dornbuch dhe Scott kanë theksuar se sa më shumë aktivitete dhe veti të ketë detyra dmth sa më komplekse të jetë ajo, aq më kompleks është procesi që kërkon vlerësimin e asaj detyre. Prandaj teknikat më të kujdesshme të vlerësimit në përgjithësi janë kufizuar në punët që kanë përmbajtje relativisht të thjeshtë dhe masa të qarta të performansës.

2.- Qartësia: Qartësia lidhur me detyrat dhe qëllimet është një karakteristikë që ndikon në procesin e VP. Pra dija dhe marrëveshjet për atë se qka duhet të bëhet, duhet të jenë të qarta për të dy palët, për menaxhmentin dhe për të punësuarit. Konfliktet dhe mosmarrëveshjet shumë shpesh vijnë në shprehje kur qëllimet dhe detyrat janë të rënda dhe ambicioze.



3.- Parashikueshmëria: është një faktor posaqërisht relevant për vlerësime të bazuara në rezultate përfundimtare.

Birnkerhoff dhe Kanter konkludojnë që të dhënat e matjes formale të performansës janë më të besueshme kur ekzistojnë këto kondita:

1. Qëllimi i vlerësimit është i qartë,2. Detyrat janë të thjeshta,3. Qëllimet e detyrave janë të qarta,4. Rezultatet janë të parashikueshme,5. Detyrat janë pak a shumë të pavarura,6. Kryerja e detyrave mund të vrojtohet,7. Kriteret e punës vendosen nga ata që më vonë e vrojtojnë atë,8. Ata që vlerësojnë janë të sigurt në punën e tyre dhe nuk kanë asgjë personale në lëndimin

e kryesve të detyrës.

Metodat e vlerësimit të performansës

Performansa karakterizohet nga shumë dimensione, prandaj edhe metodat që ndërtohen për vlerësimin e saj duhet të marrin në konsideratë aspekte të ndryshme të punës. Metodat e vlerësimit të performansës janë të shumta por në përgjithësi ndahen në dy grupe të mëdha:

1. Metoda të orientuara nga sjellja, 2. Metoda të orientuara nga rezultatet.

1. Ndër metodat e orientuara nga sjellja, janë dy kryesore: Metoda grafike e shkallëzimit Metoda e referimit.

Metoda grafike e shkallëzimit: është e thjeshtë dhe ekonomike. Sipas kësaj metode të vlerësimit të performansës, bëhet renditja në një tabelë e faktorëve që mendohet se përcaktojnë performancën e punëtorëve dhe bëhet vlerësimi i tyre sipas një shkallëzimi të caktuar.

Metoda e referimit: është metodë relativisht e shtrenjtë që përfaqëson një teknikë vlerësimi nëpërmjet përcaktimit qysh më parë të disa karakteristikave, të cilat i përdorim si pika referimi për të gjykuar nëse performansa është e mirë apo e keqe. Për t’i përcaktuar këto pika reference, duhet të bëhet një analizë e detalizuar e punës dhe e ngjarjeve të ndodhura në praktikë.

2. Metoda e orientuar nga rezultati

Metoda më e rëndësishme e vlerësimit të performansës është menaxhimi me anën e objektivave. Kjo metodë është një filozofi e propozuar nga Peter Drucker, sipas së cilës kërkohet gjykimi i performansës së punonjësve në bazë të suksesit të tyre në arritjen e objektivave që ata



kanë vendosur, nëpërmjet konsultimit me eprorët e tyre. Përpjekjet e përmirësimit të performansës sipas MNO fokusohen në qëllimet që duhen arritur nga punonjësit dhe jo në aktivitetet që ata kryejnë. Përparësi e kësaj metode është se punëtorët e dinë pak a shumë si do të vlerësohet performansa e tyre.

Që të kenë sukses, programet e MNO duhet të arrijnë disa kërkesa:

Objektivat e vendosura duhet të jenë sasiore dhe të matshme, Rezultatet e pritshme duhet të jenë nën kontrollin e punonjësve dhe qëllimet duhet të jenë në

përputhje për qdo nivel, Menaxherët dhe punonjësit duhet të vendosin kohët specifike kur do të rishikohen dhe vlerësohen

qëllimet, Qdo qëllim i punonjësit duhet të shoqërohet nga një përshkrim se si do të arrihet ky qëllim

Egzistojnë edhe metoda tjera të vlerësimit të performansës si : metoda komparative dhe standarde absolute. Organizata duhet të zgjedhë një metodë bazuar në dy kritere:

1. Faktorët që organizata dëshiron t’i masë dhe2. Metoda që më së shumti mund t’i përshtatet natyrës së organizatës.

Metodat Komparative: siq tregon edhe emri këto metoda krahasojnë një punëtor me punëtorin tjetër, me qëllim të përcaktimit të rangimit të performansës. Janë të përdorshme në marrjen e vendimeve në lidhje me promovimin dhe seleksionimin nga brenda një njësie të punës dhe kjo është përparësia e tyre më e madhe. Rangimi i drejtë: kërkon renditjen e punëtorëve duke filluar nga ai më i miri dhe duke mbaruar me punëtorin më të dobët. Në rangimin alternativ: ranguesi në mënyrë të përsëritur zgjedh punëtorët më të mirë dhe më të dobët, nga emrat që mbeten. Në krahasimin e çiftëzuar: një punonjës në kohë të caktuar krahasohet me të gjithë punonjësit tjerë dhe sa më shumë herë të rangohet sa më lartë, atëherë konsiderohet të jetë më i vlefshëm se të tjerët. Distribuimi i detyruar: kërkon nga ranguesi të caktojë qdo kriter për një raport të caktuar të punëtorëve të një kategorie.

Standardet Absolute: Përmes përdorimit të standardeve, qdo rast individual vlerësohet në bazë të standardeve të shkruara, me q’rast maten disa faktorë të performansës. Metodat e vlerësimit në bazë të standardeve janë: metoda e sistemit referent, zgjedhja e dhunshme, rangimi grafik, teknika e incidenteve kritike, menaxhimi sipas objektivave etj. Metoda e sistemit referent: ranguesi identifikon dhe cakton një peshë për qdo detyrë që duhet të vlerësohet. Punonjësi pastaj notohet në qdo detyrë për të caktuar performansësn e përgjithshme. E metë e kësaj metode është se nuk tregon shkallën-nivelin e sjelljes specifike që ndeshet, por thjesht përgjigjet me po ose jo. Zgjedhja e dhunshme: është metodë ku ranguesi selekton deklaratat që përshkruajnë performansat më të mira për secilin punonjës. Ranguesi nuk e di vlerësn për qdo karakteristikë dhe si pasojë, zgjedhja e dhunshme mund të reduktojë paragjykimet. Rangimi grafik: është metoda më e shpeshtë për VP. Shkalla kërkon nga ranguesi të zgjedhë një vlerë ose deklaratë



gjatë një vazhdimësie, që i përgjigjet më së miri punonjësit për qdo kriter të rishikuar. Avantazhi i shkallës grafike është se paraqet shkallën deri në cilën një punëtorë përmbush një punë apo detyrë. Teknika e incidenteve kritike: është zhvilluar në bazë të gabimeve të esesë dhe të metodave të trajtimit të sjelljes. Ranguesi shënon sjelljet kritike të punonjësve që janë të lidhura për performansën e mirë dhe të dobët. Për shkak të mangësive të metodës së incidenteve kritike, u zhvillua shkalla e rangimit të sjelljes së padakorduar(BARS). Kjo përdor karakteristikat e caktuara si kritike për performansën e punës dhe mat shkallën deri në cilin nivel qdo karakteristikë realizohet nga punonjësit. Performansa e punonjësit përcaktohet duke i mbledhur vlerat e shënuara për qdo indicator kritik dhe/ose karakteristik. Disavantazhi kryesor i BARS është ajo që zhvillimi i saj harxhon kohë, sepse nevojiten shkallëzime specifike për qdo punë. Menaxhimi sipas objektivave është një program i vlerësimit i bazuar në rezultate, në të cilin qëllimet në mënyrë reciproke përcaktohen nga mbikëqyrësit dhe vartësit dhe punonjësit kategorizohen në shkallë varësisht nga përmbushja e qëllimeve. Kjo ndikon në promovimin e komunikimeve më të mira ndërmjet superiorit dhe vartësit, gjithashtu punonjësit fitojnë kuptim për objektivat e punës dhe mësojnë se çfarë pritet prej tyre. Koncepti i pagesës së bazuar në performansë është një mekanizëm përmes të cilit punonjësit individual ose grupet punuese shpërblehen në bazë të arritjes së standardeve të parapërcaktuara të performansës.

Vlerësimet e performansës

Vlerësimet e performansës janë instrumente të organizatës që ndihmojnë në ngritjen e lidhjes së punonjësve me performansën individuale të punës. Problemi me të cilin ballafaqohen organizatat është se punonjësit e kanë vështirë për ta pranuar konceptin e VP, duke e parë atë më shumë si një dënim. Çështjet për disejnimin e një sistemi efektiv të VP përfshijnë:

1. Qëllime të qarta dhe të matshme për qdo punë,2. Vlerësime të rregullta dhe “feed-back”,3. Lidhje të procesit me zhvillimin e punonjësit dhe 4. Edukim të vlerësuesit rreth qëllimeve dhe praktikës së tij.

Problemet e sistemit të vlerësimit të performansës

Një sistem i vlerësimit të performansës mund të mos sjellë rezultatet e duhura për shkaqe të ndryshme, duke u nisur nga problemet në fazë të zhvillimit e deri te problemet kur rishqyrtohet sistemi.

1.- Problemet zhvillimore

Problemet zhvillimore janë problemet që shfaqen gjatë hartimit të sistemit të VP. Ky sistem duhet të përmbajë një program objektiv që do t’i vlerësojë punëtorët duke u bazaur në sjelljet e



tyre, që mund të vërehen lehtë dhe të vlerësohen. Pastaj sistemi i VP duhet t’i vlerësojë në mënyrë të njëjtë të gjithë punëtorët e niveleve të ndryshme në një organizatë. Megjithatë, përdorimi i metodave të njëjta për të gjithë punëtorët mund të mos sjellë rezultate të njëjta. Faktor tjetër kritik në fazën zhvillimore është përfshirja e të gjithë punëtorëve sepse kjo e bën më të lehtë pranimin e këtij sistemi nga ana e punëtorëve. Studimet tregojnë se një sistem i cili konsiderohet si një project i një dege të personelit shumë më pak do të pranohet dhe do të mbijetojë në një organizatë. Prandaj, punëtorët duhet të jenë të involvuar në fazën zhvillimore. Përfundimisht, qëllimet dhe objektivat që maten duhet të jenë të lidhura ngushtë me planin strategjik të organizatës. Kjo lidhje mundëson koordinimin e reparteve të ndryshme, të cilat të gjitha punojnë për përparimin afatgjatë të organizatës.

2.- Problemet implementuese

Janë probleme që lindin në fazën implementuese. P.sh. mungesa e përkushtimit nga ana e organizatës për t’a implementuar sistemin e VP mund të sjellë humbjen e besimit në sistem nga ana e punëtorëve duke besuar se ai është jetëshkurtër. Një fushë tjetër problematike është trajnimi dhe edukimi. Ata qe do ta përdorin sistemin duhet të jenë të edukuar rreth qëllimit dhe zhvillimit të tij. Trajnimi zvogëlon rezistencën e vlerësuesit ndaj sistemit të VP duke i ndihmuar që të gjejë informata sa më të sakta mbi performansën. Madje edhe krijimi i një sistemi me një kujdes më të madh nuk do ta eliminojë nevojën e trajnuesit të vlerësimit. Prandaj implementuesit e sistemit të VP duhet të jenë të kualifikuar në mënyrë që të minimizohen gabimet vlerësuese, sepse një vlerësim i njëanshëm, i pasaktë, e eliminon motivimin e punëtorit dhe i lejon menaxhmentit marrjen e vendimeve të gabuara rreth personelit, gjë që e mund sistemin e vënë. Që të ketë sukses në zvogëlimin e gabimeve të vlerësimit, menaxhmenti duhet ta njohë rëndësinë e sesioneve trajnuese me anë të të cilave vlerësuesit mund t’i stërvisin aftësitë e mësura dh eta shohin rezultatin menjëherë.

3.- Problemet vepruese

Njëri nga problemet më të shpeshta në veprimin e sistemit është gabimi i vlerësuesit. Identifikimi i gabimit të tillë është i vështirë nëse vlerësimi i punëtorit është bërë vetëm nga një mbikëqyrës. Gabimet e zakonshme janë:

1. Tendenca qendrore, e cila ndodh kur vlerësuesi i vlerëson të gjithë punëtorët si të shkëlqyer, mesatar ose të dobët. Një vlerësim i tillë duhet të mënjanohet sepse nuk ka vlerë përdoruese dhe nga vlerësuesi kërkohet që t’i vlerësojë punëtorët nga më i miri deri te më i keqi për qdo element të punës.

2. Halo efekti, ndodh kur vlerësuesi në bazë të rezultateve nga një fushë ku performansa është e mirë ose e keqe, jep vlerësime të njëjta për çdo fushë tjetër edhe pse fushat ndryshojnë. Ky është njëri ndër gabimet më të shpeshta.



3. Efektet e kontrastit, ku vlerësuesi e vlerëson një punëtor në raport me punëtorin tjetër relevant e jo me kërkesat e punës. Vlerësuesi i cili e ndërron raportin për një punëtor, pasi që i ka vlerësuar punëtorët tjerë, është duke e bërë një kundërefekt.

4. Vlerësimet ngjashëm-si-unë, ose tendenca që të gjykohën punëtorët në baza simpatie duhet të mënjanohen.

Esenciale për veprimin e sistemit të VP është tregimi i rezultateve atij që është vlerësuar dhe udhëzimi për të ardhmen. Dhënia e rezultatit me kohë ndihmon në mbajtjen e performansës së mirë dhe në përmirësimin e asaj të dobët.

Roli strategjik i vlerësimit të performansës

Latham e definon planifikimin strategjik si një proces gjatë të cilit identifikohen nevojat themelore të organizatës, ku caktohen objektivat dhe ku specifikohen se si do të gjinden mjetet për të arritur këto objektiva. Shpesh suksesi ose mossuksesi i një plani strategjik të sistemit të vlerësimit korrespondon me aftësitë e menaxhmentit që të identifikojë aksionet të cilat duhet të ndërmirren për gjetjen e rrugëve për arritjen e qëllimeve afatgjata të organizatës. Prandaj, sistemi i VP duhet të jetë një proces përmes të cilit identifikohet sjellja kritike e menaxhmentit ndaj punës, caktohen objektivat e qdo menaxheri dhe ku arrihet pajtueshmëria rreth gjetjes së mjeteve për t’u arritur këto.

Funksionet strategjike të sistemit të vlerësimit të performansës

Douglas radhit këto funksione strategjike të sistemit të vlerësimit të performansës:

1. Të mundësojë një burim kryesor të informatave për planifikimin e resurseve humane,2. Të mundësojë një mekanizëm kontrollues për menaxhmentin,3. Të aktivizojë dhe të mbështesë sistemin e motivimit,4. Të mundësojë përparimin e punëtorit,5. Të sigurojë një bazë për justifikimin e veprimeve të personelit.

1. Planifikimi i resurseve humane

Nëse bëhet si duhet, sistemi i VP duhet të krijojë një bazë të rëndësishme të të dhënave, duke përfshirë edhe të dhënat për aftësitë special të qdo punëtori. Kjo informatë mund të jetë posaqërisht e rëndësishme në identifikimin e talentit menaxherik. Aspekti i planifikimit të resurseve njerëzore, duke u bazuar në sistemin e VP, është shumë i rëndësishëm edhe për plane strategjike.



2. Kontrolli dhe motivimi i personelit

Sistemi i VP, i cili ka në vete justifikimin për dhënien e shpërblimeve dhe dënimeve, duhet të jeta zemra e qfarëdo sistemi të motivimit. Aplikimi i kësaj objective varet më së shumti nga aftësia e institucionit të zhvillojë mjete të arsyeshme të vlerësimit dhe pastaj t’i orientojë shpërblimet drejtpërdrejt në objektiva. Një aspekt shumë i rëndësishëm i motivimit është caktimi i cakut. Shumë shënime tregojnë se njerëzit që kanë një cak të përcaktuar punojnë shumë më mirë se punëtorët që e kanë cakun e paqartë. Ideja e kontrollit po ashtu ka të bëjë me motivim. Komponentet kryesore të kontrollit janë : caqet, instrumentet matëse dhe rezultati. Kontrolli është i nevojshëm që t’i mundësojë menaxhmentit dhe punëtorëve të bëjnë ndërlidhje mes sjelljeve të tyre dhe rezultatit.

3. Zhvillimi i personelit

Një prej qëllimeve kryesore të ekzistimit të një sistemi të vlerësimit në një organizatë duhet të jetë zhvillimi i personelit deri te maksimumi i potencialit të tij. Kontrolli i këtij sistemi duhet t’u mundësojë punëtorëve të luftojnë për performansa më të mira. Po ashtu, ky sistem mund të ndihmojë në identifikimin e dobësive si dhe të përparësive të qdo punëtori.

4. Justifikimi i veprimeve ndaj personelit

Sistemi i VP është shumë i rëndësishëm në sigurimin e informatave. Nevojitet justifikimi për promovime, degradime, transfere si dhe për mbarim – ndërprerje të kontratës. Megjithatë, një sistemi i mirë i vlerësimit duhet të ketë një plan të mirë të objektivave të matshme dhe dokumente që do ta vërtetojnë këtë.

Shpërblimet e jashtëzakonshme dhe performansa e punës

Zbulimet e studiuesve të menaxhmentit në mënyrë substanciale rangojnë disa faktorë si rroga dhe shpërblimet e jashtëzakonshme, në raport me performansën e punës dhe sipas disa autorëve lidhmëria ndërmjet nivelit të shpërblimeve të jashtëzakonshme dhe performansës ka një ndikim qenësor në efektivitetin e organizatës. Llojet e ndryshme të shpërblimeve si mirënjohja ose lavdërimi, janë po ashtu të rëndësishme dhe duhet të përdoren për përmbushjen e shpërblimeve themelore të jashtëzakonshme. Një lidhje e mirë ndërmjet satisfaksionit-kënaqësisë dhe ndarjes së shpërblimeve, tregon se ekziston një sistem që funksionon mirë.

9- Zhvillimi i resurseve humane



Nëse dëshirojmë shoqëri aktive, përgjegjëse për arsimim të qytetarëve, jetë cilësore, infrastrukturë dhe shërbime të larta, atëherë këtë duhet t’a mbështesim me ngritjen e nivelit të edukimit formal. Në ekonominë e sotme qështjet rreth zhvillimit të resurseve humane janë themelore. Organizatat bëjnë përpjekje maksimale që të rekrutojnë njerëz që kanë dije, por studimet kanë treguar se në mjaft vende niveli i përgatitjes së punonjësve që fillojnë punën rishtazi është një problem serioz. Andaj realizimin e këtyre objektivave menaxherët e resurseve humane e realizojnë duke investuar në potencialin njerëzor përmes trajnimit dhe zhvillimit. Studiuesit, trajnimin dhe zhvillimin i trajtojnë si dy nocione që dallohen midis tyre. Trajnimi përcaktohet si proces i të mësuarit të procedurave dhe teknikave për të kryer me efiqiencë punët aktuale, ndërsa zhvillimi karakterizohet si tërësi e përpjekjeve për të ndihmuar punonjësit që të aftësohen në mënyrën më të përshtatshme për punët e ardhshme. Duke qenë se rritja e aftësive të punonjësve për të kryer sa më mirë punët aktuale është në funksion të përmirësimit të performansës në të ardhmen, zhvillimi është më i gjerë si koncept. Trajnimi realizohet në nivelet e ulëta dhe të ndërmjetme të organizatës, kurse zhvillimi synon më tepër në nivelet e mesme e të larta të saj.

Edukimi dhe rëndësia e tij

Rëndësia e edukimit. Edukimi, formimi dhe zhvillimi i punonjësve janë përpjekje të organizatës për të përmirësuar performansën aktuale dhe të ardhshme të punonjësit, përmes rritjes së aftësive dhe zotësive të tij. Menaxhmenti gjithnjë e më tepër kupton se edukimi dhe përsosja e vazhdueshme e të punësuarve është një nga mënyrat më efikase të realizimit të prioritetit të konkurrencës, bazë themelore për hyrje në garën e tregut dhe në garën për tërheqjen dhe besimin e konsumatorëve. Edukimi është bazë jo vetëm për zhvillimin e mëtejmë, por edhe për ekzistencën e organizatës. Organizatat bashkëkohore investojnë rregullisht 3-5% të të ardhurave të veta për edukimin e të punësuarve, te disa investimet janë edhe më të mëdha, por ka edhe të atillë që investojnë edhe më pak. Në saje të këtij investimi ndryshojnë strategjitë, fusin programme kualitative, krijojnë mundësi për investime shtesë. Menaxherët vlerësohet se duhet të shpenzojnë 20% të kohës së punës në vit në arsimimin e vetvetes, në mënyrë që të pengojnë vjetrimin.

Arsyet e investimeve në edukim

Zhvillimet e shpejta teknologjike dhe ndryshimet e shumta strukturore, që synojnë një fleksibilitet të madh dhe mundësi më të madhe përshtatjeje me ambientin, po bëjnë që



organizatat gjithnjë e më tepër po kërkojnë njohuri dhe shkathtësi që nuk përpunohen në mënyrë të mjaftueshme ose adekuate në procesin formal të arsimit. Këta janë faktorët kryesorë që bëjnë që ngritja dhe zhvillimi i resurseve humane të konsiderohen shumë të domosdoshme për mbijetesën e organizatave. Nevoja për ngritje dhe formim të resurseve humane mund të lind për shumë arsye:

- Kur fillojnë punën, punonjësit duhet të mësojnë zanatin, dmth si t’i bëjnë punët në ambientin e ri, duke përshirë edhe gjërat që nuk janë shkruar në ndonjë manual politikash apo procedurash,

- Punësimi modern kërkon shkathtësi të reja si ato interpersonale, komunikative etj.- Ndryshimet teknologjike mund të diktojnë nevojën për zotësi të reja pune.- Ndryshimet në strategjitë e ndërmarrjes mund të kërkojnë që menaxherët të adaptojnë

sjellje të reja lidershipi dhe të fitojnë njohuri për biznese të reja.

Kjo kërkon nga ndërmarrjet të organizatojnë arsimimin dhe të punësuarve të vet t’u ofrojnë njohuri nga ato të përgjithshme deri tea to specifike, në mënyrë që të mbajë hapin me ndryshimet.

Efektet potenciale të edukimit

Edukimi dhe zhvillimi i të punësuarve ka një mori efektesh për organizatën në tërësi dhe për të gjitha nivelet e saj. Me anë të edukimit arrihen këto efekte:

Efektet individuale : ngritja e aftësive të punës, punësimi i vazhdueshëm, fleksibiliteti dhe përshtatshmëria, kënaqësia më e madhe, zhvillimi i potencialeve, karriera.

Efektet grupore : puna ekipore dhe bashkëpunimi, autonomia, vetëkontrolli, fleksibiliteti.

Efektet organizative : punësim më i madh, kualitetet e plota, zvogëlimi i shpenzimeve, krijimi i vlerës më të madhe, ngritja e inovacionit, fleksibiliteti më i madh, futja e ndryshimeve, decentralizimi.

Efektet përfundimtare : ngritja e përfitimit organizativ dhe individual, rritja e aftësisë konkurruese, zhvillimi, përshtatja.

Modeli i procesit të edukimit

Edukimi dhe zhvillimi i resurseve humane është funksion kompleks që kërkon kryerje cilësore të një vargu të tërë elementesh, rezultatet përfundimtare të saj varen nga ajo se sa mirë është realizuar secila fazë e veqantë. Modelin i përgjithshëm i procesit të edukimit fillon me :



identifikimin e nevojave (problemet e prodhimit, mbetja në konkurrencë, ristrukturimi etj.), pastaj bëhet analiza e organizatës ( qëllimi dhe strategjia, resurset, përkrahja), vazhdon me analizën e punës ( detyrat dhe obligimet, nevojat për dije dhe shkathtësi), analiza e individit (dija, shkathtësitë, motivimi), pastaj bëhet vlerësimi i nevojave për edukim, përcaktimi i qëllimeve të edukimit, zgjedhja e përmbajtjes së programit të edukimit, zgjedhja e metodave të edukimit, vlerësimi i efekteve të shkollimit. Faza e caktimit të nevojave arsimore është bazë për kryerjen e hapave të tjerë nga caktimi i qëllimeve deri tek vlerësimi i tërë procesit.

Programi i zhvillimit të të punësuarve

Rezultatet më të mira arrihen zakonisht nëpërmjet një programi formal të organizuar mirë. Qëllimi final i edukimit dhe zhvillimit të të punësuarve është të ndihmojë në arritjen e objektivave të organizatës dhe, gjithashtu, të ndihmojë në plotësimin e qëllimeve personale të punonjësit. Qëllimi parësor i programit të zhvillimit të të punësuarve është të mbajë në nivel të kënaqshëm njohuritë dhe aftësitë e kërkuara për rezultate efektive. Menaxhimi i programeve të edukimit përfshinë disa etapa si:

1. Përcaktimi i nevojave2. Zhvillimi i programit (përcaktimi i objektivave)3. Planifikimi i programit4. Vlerësimi i programit

Përcaktimi i nevojave

Në këtë etapë të parë bëhet mbledhja dhe organizimi i të dhënave, në bazë të të cilave vendoset nëse është i nevojshëm apo jo përpunimi i një programi të zhvillimit. Edukimi duhet të ofrohet në bazë të nevojave, pra për të plotësuar një mangësi në aftësitë dhe zotësitë, apo për të pajisur punonjësin me aftësi specifike që mund t’i duhen në të ardhmen.

Analiza e nevojave të organizatës

Objektivi i edukimit është arritja e objektivave të organizatës. Prandaj, edhe analiza e nevojave të organizatës duhet të jetë faza e parë e vlerësimit efektiv të nevojave. Niveli organizativ i analizës është i orientuar në përcaktimin e nevojave edukative nga perspektiva e organizatës, qëllimeve të saj, strategjisë së punës, njësive të organizatës, kulturës, ndryshimeve,



resurseve dhe mundësive për edukim. Qëllimi i saj është të caktojë nevojat e përgjithshme të organizatës, por edhe raportin ndaj trajnimit që ekziston në organizatë. Qështjet themelore në kryerjen e analizës së organizatës janë:

Së pari, cila është strategjia e punës dhe cilat janë qëllimet e organizatës? A kanë ndryshuar ato në krahasim me periudhën e kaluar? E dyta, qfarë është lidhja e organizatës me mjedisin e jashtëm? A është mjedisi i jashtëm stabil apo turbulent? E treat, a kanë ndryshuar kultura, klima dhe normat e organizatës? E katërta, cilat janë implikimet e përgjigjeve në pyetjet e mësipërme për punët në

organizatë?

Në analizën e potencialeve humane, me qëllim të përcaktimit të nevojave educative, vijuesit përbëjnë tri situata ose “pasqyra” të potencialeve humane:

Ekzistuesja, e cila jep pasqyrën e njohurive dhe shkathtësive ekzistuese, E nevojshmja, e cila flet se qfarë njohurishë dhe shkathtësishë duhet të ketë organizata

për kryerjen e suksesshme të punëve dhe për arritjen e qëllimeve. Zhvilluesja, e cila bazohet në prognozën e njohurive dhe të shkathtësive në të ardhmen.

Ndikimi i strategjisë në nevojat e edukimit

Strategjia e organizatës ka pa dyshim ndikim qenësor në nevojat e edukimit. Ndryshimi i strategjisë së punës gjithnjë krijon nevojën e edukimit, fitimit, dhe forcimit të njohurive dhe shkathtësive të reja, të nevojshme për realizimin e saj. Funksioni i edukimit duhet të ofrojë mundësinë kryesore për realizimin e strategjisë së zgjedhur dhe ndryshimet e nevojshme të njohurive dhe shkathtësive pa të cilat është i pamundur zbatimi i suksesshëm i strategjisë.

Analiza e nevojave të punës

Paraprakisht duhet të bëhet analiza e nevojave të punës. Pra, analizohen punët ekzistuese dhe punët që nuk janë kryer akoma. Janë të nevojshme informacionet dhe parashikimiet e ekspertëve, lidhur me përmbajtjen dhe kompleksitetin e punëve në të ardhmen. Analiza e punës tregon se cilat njohuri dhe shkathtësi janë të nevojshme për kryerjen e suksesshme të punëve.



Analiza e nevojave të personit

Pasi mblidhen informacione për punën, kalohet në analizën e personit e cila kryhet me qëllim që të zbulohen diferencat midis aftësive të personit dhe aftësive të nevojshme të identifikuara nga analiza e punës. Gjatë kësaj analize krahasohet performansa aktuale e personit me standardet minimale të pranueshme të performansës. Analiza individuale përbën hallkën më të rëndësishme në procesin e caktimit të nevojave arsimore dhe jep përgjigje në pyetjet se kush ka nevojë për arsimim. Gjithashtu jep përgjigje precise se cilat njohuri dhe shkathtësi duhet të jenë objekt i përsosjes dhe i arsimimit.

Vetëvlerësimi i nevojave të edukimit

Kjo është një metodë që vlerësohet, sepse mendohet që vet punonjësi, më mirë se qdo njeri tjetër, njeh dobësitë dhe mangësitë e performansës së tij. Një e metë e vetëvlerësimit mund të jetë që personi mund të mos njohë dobësitë e tij, sidomos kur organizata nuk i siguron informacion për performansën e tij.

Vrojtimi i qëndrimeve

Edhe vrojtimet e qëndrimeve, të bëra nga mbikëqryrësit apo nga kolegët, mund të sigurojnë një ifnromacion të dobishëm për nevojat për arsimim.

Zhvillimi i programit të edukimit

Koncepti i programit të edukimit ka të bëjë me përcaktimin e objektivave dhe përmbajtjes së tij.

Objektivat. Janë të rëndësishme tri lloj objektivash të procesit të të mësuarit:

Fitimi i njohurive Fitimi i zotësive Rezultatet afektive

Fitimi i njohurive

Njohuritë përfshijnë inormacionin që di punonjësi, mënyrën si e organizon këtë infromacion dhe strategjitë për ta përdorur këtë informacion. Fitimi i njohurive për punonjësin fillon që në start të punësimit, kur punonjësi fillon të njihet me rregullat dhe rregulloret e punës, me politikat dhe praktikat e organizatës.

Fitimi i zotësive



Mësimi i zotësive përshinë praktikimin e sjelljes së dëshiruar. Zotësitë në komunikim, në vlerësimin e performansës, në ndërtimin e grupeve, lidership dhe në negociim janë në krye të listës së trajnimit të nevojshëm për menaxherët e niveleve të ulëta dhe të mesme.

Rezultatet afektive

Kur rezultati i dëshirueshëm i edukimit dhe i zhvillimit është një ndryshim në motivim, vlera apo qëndrime, objektivat e të mësuarit janë afektive

Strukturimi i përmbajtjes. Për të arritur suksesin e procesit të të mësuarit duhet të strukturohet përmbajtja, duke u bazuar në parimet e mëposhtme:

Sigurimi i instruksioneve të qarta për detyrat ë punës Modelimi i sjelljes së përshtatshme Pjesëmarrja aktive Vetefikasiteti Ndjenja e zotërimit të detyrës Dhënia e informacionit për rezultatet e arritura Praktikimi Qëllimet specifike Pikat e të mësuarit

Instruksionet e qarta për detyrat e punës

Që të mund ta bëjnë si duhet punën, punonjësit duhet ta dijnë se qfarë kërkohet prej tyre. Personat që edukohen janë më të motivuar nëse e dinë se realizimi me sukses do të qojë në përforëcime positive të tilla si promocione, ngritje page etj.

Modelimi i sjelljes

Ëdhe nëse instruksionet janë të qarta, personat që edukohen mund të mos veprojnë si duhet, atyre duhet t’u tregohet sit ë veprojnë. Pra, duhet të bëhet modelimi i sjelljes, që është një demonstrim vizuel i sjelljes së dëshiruar.

Pjesëmarrja aktive

Individët mësojnë mirë nëse përfshihen aktivisht në procesin e të mësuarit, nëpërmjet një pjesëmarrjeje aktive individët janë më të vëmendshëm dhe kanë më shumë besim tek vetja.

Vetefikasiteti



Nënkupton mendimin e personit që trajnohet për aftësitë e tij për një detyrë specifike. Ata individë që kanë ndjenjë të fortë vetefikasiteti mund të jenë të motivuar për të kapërcyer pengesat.

Ndjenja e zotërimit të detyrës

Vetefikasiteti rritet kur eksperienca mposht frikën dhe kur zotësitë e fituara lejojnë zotërimin e situatave të vështira. Vendosja e objektivave rrit perceptimin e zotërimit të detyrës.

Dhënia e informacionit për rezultatet e arritura

Që individi të zotërojë konceptet e reja dhe të fitojë zotësi të reja, duhet të marrë informacion të hollësishëm për performansën e tij. Kur mungon ky informacion, mund të praktikohen sjellje të gabuara.

Praktikimi

Qëllimi i fitimit të zotësive është të sigurojnë që sjellja e dëshiruar do të kryhe tjo vetëm njëherë, por do të jetë e qëndrueshme. Kjo ndodh kur personat formohen dhe janë të aftë të praktikojnë standardet e performansës.

Pikat e të mësuarit

Informacioni i të mësuarit ka më tepër mundësi të ruhet nëse përcaktohen pikat e të mësuarit.

Qëllimet specifike

Pa objektiva specifike njerëzit nuk do të kenë një bazë të mirë për të gjykuar se si janë duke realizuar punën që po mësojnë.

Përforcimi

Mësimi i sjelljeve të reja është i vështirë. Prandaj, për të siguruar se personi që trajnohet do të vazhdojë të tregojë zotësitë që ai ka mësuar, sjellja duhet të përforcohet. Përforcimet mund të jenë si positive ashtu edhe negative, por e rëndësishme është që duhet të jenë sipas performansës.

Planifikimi i programit trajnues

Kjo fazë konsiston në parashikimin e resurseve humane dhe materialeve të nevojshme për realizimin e aktiviteteve që u korrespondojnë objektivave të aprovuara. Pra, është fjala për të parashikuar dhe angazhuar personelin e nevojshëm, si dhe për të përgatitur tërësinë e materialit të nevojshëm. Aktivitetet që duhet ndërmarrë në këtë fazë janë:



Seleksionimi i stazherit. Në të gjitha rastet është e rëndësishme të saktësohen kushtet për të marrë pjesë në trajnim. Në këtë proces mund të ndikojnë këto kritere: buxheti në dispozicion, përparësitë që u akordohen një grupi punonjësish sipas urgjencës së problemit, rekomandimet e eprorit hierarkik për disa punonjës, mosha, eksperienca, niveli hierarkik.

Rekrutimi i konceptuesve të programit. Këta mund të zgjidhen nga burimet e organizatës apo nga organizatat tjera që kanë ekspertët e nevojshëm. Preferenca është për të zgjedhur nga burimet e vet organizatës.

Metodat, strategjitë dhe teknikat audiovizioneve. Në këtë fazë të planifikimit duhet vendosur cila është metoda e përshtatshme për t’u përdorur.

Planifikimi i vlerësimit. Pasi është njohur me planin e leksioneve, përpunohet plani i vlerësimit.

Eksperimentimi i programit. Eksperimentimi i programit është testimi i parë në bazë të të cilit mund të bëhen korrigjimet e nevojshme para se të zbatohet.

Materiali administrative. Në këtë etapë informohen trajnuesit dhe eprorët e tyre për kalendarin e seancave, objektivat e ndjekur për qdo seancë, vendin e parashikuar, personat përgjegjës të programit.

Vlerësimi i programit

Vlerësimi mund të kryhet nëpërmjet:

Mbledhjes së opinioneve dhe reagimeve të pjesëmarrësve për rëndësinë e objektivave të programit, materialin e trajtuar etj.

Vlerësimi në fund të programit, vlerësohen përmirësimet e njohurive, aftësive, Vlerësimet e performansës në punë, Vlerësimi i performansës organizative.

Zgjedhja e vendit ku do të kryhet programi i trajnimit

Trajnimi fillon me orientimin dhe vazhdon në qdo pjesë me shërbimin e punonjësit në një organizatë. Duke marrë pjesë në një program formal trajnimi, punonjësit fitojnë njohuritë, zotësitë dhe cilësitë të cilat rrisin mundësitë e suksesit të tyre në organizatë. Me qëllim që të ketë një program efektiv trajnimi, është rekomanduar trajnimi sistemor. Trajnimi konsiston në katër faza:

Vlerësimi i nevojave, Trajnimi dhe zhvillimi, Vlerësimi, Arritja e qëllimeve.



Trajnimi për përmirësimin e performansave ka disa komponente dhe paraqet proces që zhvillohet hap pas hapi:

Të liruarit nga frika – krijimi i hapësirës për kreativitet, edhe pse ekziston mundësia për gabim

Komunikimi – përkrahni komunikimin e dyanshëm, në nivel të njëjtë dhe me gjuhë të njëjtë

Interaksioni – sigurimi i kontakteve të drejtpërdrejta Aprovimi – raportet duhet të jenë joformale Participimi i resurseve humane – gatishmëria për të dëgjuar dhe respektuar anëtarët

tjerë në organizatë Besimi – mbështetet në respektim të dyanshëm Sinqeriteti – qfarëdo që thoni duhet të jetë e vërtetë Vetërespekti – sa më shumë që e respektoni veten dhe të tjerët, ata do t’ju respektojë ju

dhe veten Zhvillimi personal professional – paraqet fazën e vendosjes së raporteve pas

vetërespektimit.

Principet e trajnimit:

Prezentimi i informatave mund të bëhet vetëm nëse kanë aplikim praktik Prezentimi i informatave që siguron përparësi Gjithherë duhet të prezentohet një ide apo koncept Duhet të shfrytëzohen lidhjet prapavajtëse dhe të kërkohet mirëkuptim nga RH Të përparohet ajo që është shkencore

Motivimi për trajnim:

Duhet të krijohet rrethina e cila respekton dituritë dhe shkathtësitë e reja Duhet të bëhet planifikimi i kohës për trajnimin e personelit Duhet të sigurohet trajnimi “just in time” Duhet të koncentrohemi me trajnim në proceset themelore për organizatën Të zhvillohen përparësitë e personelit Të sigurohet mësimi grupor

Qdo organizatë, për zgjedhjen e metodave të trajnimit, bazohet në faktorë të tillë, si kostoja, koha e trajnimit, personat që do të trajnohen, numri i tyre dhe niveli i përgatitjes së instruktorëve.

Në trajnimin e personelit jomenaxherik është i vlefshëmm një llojllojshmëri metodash. Disa nga metodat më të përdorshme në trajnim janë:



Trajnimi gjatë punës. Për punë relativisht të lehta, kjo metodë është mjaft e mirë, sepse punonjësi e mëson punën nën mbikëqyrjen e një punonjësi me eksperiencë, i cili i mëson atij metodat efiqiente të kryerjes së saj.

Trajnimi jashtë punës. Në këtë lloj trajnimi punonjësit mund të fitojnë aftësitë e kërkuara jashtë mjedisit të punës. Përveq mungesës së presionit që ushtron mbi punonjësin e ri mjedisi i punës, një avantazh tjetër është se me këtë metodë trajnimi evitohet edhe shpenzimi i tepërt i materialeve dhe i kohës së punës. Zakonisht ky trajnim realizohet në dy mënyra:

Trajnimi në klasë, duke përdorur teknika të ndryshme, si leksionet, konferencat, filmat apo mjete të tjera audiovizuele, me qëllim që punonjësit të mësojnë punët e vështira që kërkojnë mjeshtëri të lartë.

Trajnimi në ambiente të ngjashme me kushtet e punës. Ky lloj trajnimi është i ngjashëm me trajnimin gjatë punës, por realizohet në kushtet e ngjashme me ato të punës konkrete. Këto ambiente ndërtohen pranë organizatës ku vepron dhe janë të pajisura me pajisje të njëjtë me ato që do të përdoren në punë. Synimi kryesor është zotërimi i njohurive të domosdoshme.

Trajnimi nëpërmjet televizionit, ka një avantazh të madh, sepse atë mund ta ndjekin një numër praktikisht i pakufizuar njerëzish të interesuar e me një kosto mjaft të ulët për një person. Me anën e kësaj metode mund të jepen mjaft njohuri, si për shembull, zhvillimet e reja në fushën e kontrollit të cilësisë, përdorimi i metodave moderne të organizimit të punës etj.

Programet e zhvillimit të menaxherëve

Ashtu sikurse me personelin jomenaxherik, edhe trajnimi dhe zhvillimi i menaxherëve përfshin nje spektër të gjerë metodash, siq janë:

Eksperienca në punë. Përfshin mësimin (dhëzimin), deytrat për t’u mësuar, rotacionin e punëve, transferimet anësore, detyrat e projektit dhe mbledhjet e satfit. Udhëzimi përfshin një rrjedhje të vazhdueshme instruksionesh, komentesh dhe sugjerimesh nga menaxheri te vartësi. Kuptimi i detyrave përgatit një individ për të marrë përsipër punën e menaxherit, duke fituar eksperiencë në përballimin e funksioneve të rëndësishme të punës. Transferimet anësore përfshijnë lëvizje horizontale nëpërmjet departamenteve të ndryshme. Mbledhjet e stafit përgatisin pesëmarrësit për t’u bërë më familjarë me problemet dhe ngjarjet e ndodhura jashtë fushave kryesore të tyre.

Eksperiencat jashtë punës. Mund të sigurohen dhe të mësohen me anë të programeve special dhe seminareve të ndryshme, ku mund të përfshihen fusha të ndryshme, siq janë: menaxhimi i kohës, hartimi i strategjisë, vlerësimet e punonjësve, stresi menaxherik etj.

Rastet e studimit. Mund të ndihmojnë menaxherët të mësojnë se si të mbledhin dhe të interpretojnë faktet, të jenë të prerë në variablat e shumtë në të cilin një vendim menaxhimi mund të bazohet dhe, përgjithësisht, të përmirësojnë zotësinë e tyre në marrjen e vendimit.



Trjanimi në shportë. Me këtë teknikë pjesëmarrësve u janë dhënë dokumente të ndryshme, secili përshkruan disa problem apo situata duke kërkuar përgjigje të menjëhershme. Kështu, ata janë detyruar të marrin vendime nën presionin e kohës dhe, gjithashtu, të përcaktojnë qfarë prioriteti t’i japin qdo problemi. Ushtrimet në shportë janë një teknikë isntruktuese e përdorur në qendrat e vlerësimit.

Grupet e diskutimit pa udhëheqës. Me këtë teknikë të trajnuarit janë mbledhur në një konferencë duke diskutuar një problem, me ose pa hartuar rolet ne grup. Pjesëmarrësve u jepen pak ose asnjë instruksion se sit a trajtojnë problemin dhe nuk u tregohet se qfarë vendimi të marrin.

Luajtja e roleve. Mund të ndihmojnë pjesëmarrësit të përmirësojnë aftësitë e tyre për të kuptuar dhe përfshirë me problemet të cilat ata ndeshen gjatë ditës së tyre të punës. Ajo i ndihmon ata për të mësuar se sit ë këshillojnë të tjerët, duke i ndihmuar ata të shikojnë situatën nga një këndvështrim tjetër.

Vlerësimi (evaluimi) i programeve arsimore

Vetëm kur ndjehen të vlerësuar, punonjësit mund të punojnë me efektivitet dhe nuk do të jenë të prirur të largohen nga organizata. Për këtë arsye, një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit të resurseve humane është vlerësimi. Kur vlerësojmë diqka mundohemi të përcaktojmë vlerën, dobinë dhe shkallën në të cilën shpalosen cilësitë. Nuk shtrohet problemi nëse duhet apo jo të vlerësohen punonjësit, por shtrohet nëse duhet të kemi një procedurë formale vlerësimi. Një vlerësim joformal mund të ketë disa avantazhe për vlerësuesin, ai nuk këkron letra nëpër duar. Kështu, qdo epror vlerëson si të dojë dhe kur të dojë, objektivat janë të paqarta, dhe punëtorët nuk dinë shumë se për qfarë janë vlerësuar dhe jo gjithmonë dinë se qfarë pritet prej tyre dhe qfarë mendohet për performansën e tyre. Për të korrigjuar këto probleme, krijohen sistemet formale të vlerësimit të performansës. Sistemet formale të vlerësimit përcaktohen si aktivitete të planifikuara, të organizuara dhe të kontrolluara, të bëra me qëllim që të vrojtohet, të matet, të gjykohet dhe të përmirësohet kontributi i punonjësve në objektivat e organizatës. në mënyrë ideale një sistem vlerësimi duhet të përmbajë: objektivat e vlerësimit, kriteret e vlerësimit, metodat dhe formularët që do të përdoren. Në procesin e edukimit dhe të zhvillimit të punonjësve hapi përfundimtar është vlerësimi, si proces i verifikimit të nivelit të realizimit të qëllimeve dhe të efekteve të përcaktuara arsimore. Vlerësimi i programeve educative ka dy qëllime:

1. Të verifikohet a ka arritur programi qëllimet dhe sa ka ndikuar dija e fituar shkencore në punë, përkatësisht në suksesin dhe në sjelljen në punë,

2. Të verifikohet kualiteti i organizimit, i përmbajtjes dhe i realizimit të programit, në mënyrë që të bëhen përmirësime dhe të mënjanohen mangësitë.



Mund të themi se programi ka qenë i suksesshëm nëse janë realizuar qëllimet e tij. Nga e gjithë kjo shihet se qëllimet duhet përcaktuar saktësisht, në mënyrë që të jenë bazë realie e vlerësimit të efekteve të edukimit.

Rezultatet e të mësuarit mund të jenë të llojllojshme. Me edukim mund të arrihen:

Shkathtësitë intelektuale, përkatësisht konceptet, rregullat dhe veprimet për zgjidhjen e problemve profesionale,

Informacionet verbale, përkatësisht organizimi i njohurive ashtu që të ruhet domethënia e tyre gjatë bartjes dhe shprehjes së tyre,

Strategjitë e të kuptuarit, që ia mundësojnë individit të dijë se kur dhe sit ë zgjedhë apo të zbatojë ndonjë shkathtësi intelektuale apo informatë,

Shkathtësitë motorike që kanë të bëjnë me kryerjen e aktiviteteve të rrezikshme dhe të detyrave konkrete ( për shembull, të shkruarit, përodirimi i veglave e të ngjashme),

Qëndrimet që përcaktojnë preferencat për aktivitete dhe detyra të caktuara.

Mirëpo, një qasje e tillë ndaj rezultateve të të mësuarit është shumë komplekse, prandaj për evaluimin e programeve educative bëhen përpjekje për përcaktimin e llojeve më të thjeshta dhe më praktike të matjes së rezultateve të arsimit. Zakonisht këto lloje klasifikohen në katër kategori : reaksionet e mësuara, sjellja dhe rezultatet.

Reaksionet e vijuesve kanë të bëjnë me opinionin dhe kënaqësinë e pjesëmarrësve në programin arsimor, duke përfshirë kushtet, mësimdhënësit dhe përmbajtjen.

Ndryshimet e sjelljes dëshmojnë për atë se san ë të vërtetë e ka ndryshuar sjelljen në punë pjesëmarrja në programin arsimor. Kjo tregon për bartjen pozitive të asaj që është mësuar në gjendjen e punës dhe në vet punën.

Rezultatet konkrete përbëjnë atë grup të efekteve të edukimit që kanë të bëjnë me leverdinë që ka organizata nga programi arsimor, siq është rritja e produktivitetit, përmirësimi i kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve që u ofrohen konsumatorëve, me zvogëlimin e fatkeqësive apo treguesve të tjerë që i definojnë qëllimet e edukimit.

Projekti eksperimental i evaluimit

Me qëllim të evaluimit të rezultateve të edukimit mund të përdoren projekte të ndryshme eksperimentuese. Projekti eksperimentues është plani, skica e konceptimit të strukturës së raporteve ndërmjet variablave të hulumtimeve.

Testimi para-pas me grupin e kontrollit



Për t’i përcaktuar efektet e edukimit, testohet grupi i vijuesve të programit arsimor (grupi eksperimental) dhe grupi i kontrollit (ata që nuk marrin pjesë në program), para dhe pas zbatimit të programit në variablën e kritereve (p.sh. efekti, numri i fatkeqësive, cilësia e punës etj.). Nëse verëhet ndryshim në rezultate para dhe pas trajnimit në krahasim me grupin kontrollues ( si shtimi i efektit, i cilësisë etj.) mund të pohohet për ndikimin e edukimit.

Verifikimi vetëm pas edukimit

Me këtë metodë vërtetohen rezultatet vetëm pas përfundimit të programit arsimor, mund të përdoret edhe grupi i kontrollit.

Motivimi për të mësuar

Organizatat bashkëkohore prioritet të tyre kanë edhe motivimin për të mësuar. Menaxherët i kushtojnë kujdes qasjes së njëjtë të të punësuarve në të mësuar si dhe kujdes në krijimin e mjedisit të përshtatshëm për punë, ashtu që punëtorët të kenë aftësi personale për të përvetësuar programin arsimor. Faktorë që ndikojnë në motivimin e punonjësve për të mësuar janë: mjaft resurse për kryerjen e punëve sociale, raportet e mira dhe mbështetja, besimi se vlerësimi i aftësive dhe dobësive personale të të tjerëve është real dhe i saktë, perceptimi i instrumentalitetit- besimi se trajnimi do të bëjë të arrihen shpërblimet e dëshiruara, besimi në aftësitë personale për përvetësimin e programit arsimor.

Parimet e përgjithshme të edukimit

Ekziston një numër i madh i parimeve në të cilat bazohet mësimi i mirëfilltë. Po përmendim disa prej tyre:

1. Ata të cilët inkuadrohen në programin e edukimit duhet të jenë të aftë dhe të motivuar për të mësuar dhe për të aplikuar njohuritë e arritura mbi bazat shkencore.

2. Materialet arsimore mësohen lehtë dhe mbahen mend gjatë nëse kanë një kuptim dhe rëndësi për atë që e mëson.

3. Njohuritë e arritura më së miri mësohen dhe pak harrohen nëse shërbehemi me ushtrime aktive.

4. Duhet të arrihet “feed-back”-u i përkohshëm apo njohuria e rezultateve. Vijuesit duhet të njoftohen me kohë kur, si dhe për qka mësojnë diq për mirë ose keq.

Rëndësia themelore e mësimit kualitativ

Edukimi dhe trajnimi duhet t’u përmbahen faktorëve të rëndësishëm të suksesit të zhvillimit. Edukimi kualitativ mund ta bëjë organizatën të dallueshme nga të tjerat dhe unikate.



Të punësuarit trajtohen si njerëz me karrierë, ndërsa edukimi i vazhdueshëm nënkupton vazhdimësi të përhershme drejt përsosmërisë. Për edukim harxhohet lirshëm si paraja ashtu edhe koha, andaj kompanitë e suksesshme janë duarlira si për kohën e lirë për arsimim ashtu edhe për buxhet.

Trendet e reja në edukim

Organizatat bashkëkohore vazhdimisht shikojnë në ardhmëri, caktojnë se qfarë njohurishë dhe aftësishë do të jenë të nevojshme dhe zhvillojnë vazhdimisht programme në të cilat përfshihet procesi i përhershëm i përgatitjes së njerëzve për të ardhmen. Sepse, vetëm nëse përgatiten në këtë drejtim, kanë gjasa të mbijetojnë në ambientin e sotëm shumë konkurrues. Prioritet i kompanive të mëdha dhe të suksesshme është të krijojnë dije dhe për këtë arsye punonjësve vazhdimisht iu ofrojnë shkollim adekuat, për shkak të ndryshimeve të shpejta të teknologjisë, multiplifikimit të konkurrencës dhe vjetërsimi i prodhimeve.

10- Menaxhimi i Shpërblimit

Krijimi i programeve të shpërblimit kërkon që, si organizatat e mëdha ashtu edhe ato të vogla, të vendosin qëllime specifike, p.sh. mbajtjen e punonjësve, shpërndarjen e kompensimit dhe mbështetjen e buxhetit. Kompensimi duhet të shpërblejë punonjësit për punën e bërë (paga për performansë) duke shërbyer për motivimin e performansës së punonjësve në të ardhmen. Qëllimet formale të kompensimit shërbejnë si udhëzues për menaxherët për të siguruar se politika e pagave dhe përfitimeve arrin qëllimin e saj. Qëllimet më të zakonshme të politikës së shpërblimit përfshijnë:

Të shpërblejë performansën e kaluar të punonjësve Të mbetet konkurrent në tregun e punës, Të sigurojë barazinë e pagës midis punonjësve, Të motivojë performansën e ardhshme të punonjësve, Të tërheqë punonjës të rinj, Të reduktojë kthimet e panevojshme.

Bazat në të cilat vendoset sistemi i kompensimit dhe mënyra se si administrohen ato, mund të ndikojnë dukshëm në efikasitetin e punës dhe arritjen e qëllimeve të organizatës. Për të rritur efikasitetin dhe për të ulur koston e punës, sot gjithnjë e më shumë organizatat janë duke vendosur objektiva kompensimi të bazuara në standardin e pagës për performansë. Termi “paga për performansë” i referohet opsioneve të gjera të kompensimit, duke përfshirë pagën për meritë,



pagën nxitëse dhe plane të ndryshme të pjesëmarrjes në përfitime. Projektimi i një sistemi të shëndoshë të pagës për performansë nuk është i lehtë. Faktorët e jashtëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:

Kushtet e tregut të punës Lartësia e pagës në zonë Kostoja e jetesës Kërkesat ligjore dhe rezultatet e negociatave kolektive

Faktorët e brendshëm që ndikojnë në lartësinë e pagave janë:

Politika e kompensimit të punëdhënësit Vlera e punës Performansa e punonjësit Aftësia paguese e punëdhënësit

Sistemet e vlerësimit të punës

Vlerësimi i punës është proces sistematik i përcaktimit të vlerës relative të punëve, me qëllim që të vendoset se cila punë do të paguhet më shumë se të tjerat brenda organizatës. Vlera relative e një pun mund të përcaktohet duke e krahasuar atë me të tjerat brenda organizatës, ose duke e krahasuar atë me një shkallë që është krijuar për këtë qëllim. Pavarësisht nga metoda e përdorur, është e rëndësishme të kujtojmë që të gjitha metodat e vlerësimit të punës kërkojnë gjykim menaxherik të shkallëve të ndryshme.

Sistemi i renditjes së punëve. Sistemi më i thjeshtë dhe më i vjetër i vlerësimit të punëve është sistemi i renditjes së tyre, i cili radhit punët në bazë të vlerës së tyre relative. E meta kryesore e sistemit të renditjes së punëve është se ajo nuk siguron një matës shumë të saktë të vlerës së qdo pune.

Sistemi i klasifikimit të punëve. Punët janë klasifikuar dhe grupuar sipas një serie gradash të paracaktuara. Gradat më të larta kërkojnë rritje të përgjegjësisë së punës, mjeshtërisë, njohurisë, aftësisë ose faktorëve tjerë të zgjedhur për të krahasuar punët.

Sistemi i pikëve – është një procedurë vlerësimi sasior i punëve që përcakton vlerën relative të punës duke llogaritur pikët totale që i janë dhënë asaj. Avantazhi kryesor i sistemit të pikëve është se ai krijon një bazë më të përpunuar për të gjykuar sesa renditja dhe sistemet e klasifikimit dhe prandaj mund të japin rezultate që janë më të vlefshme dhe më të thjeshta për t’u përdorur.

Siguria dhe shëndeti



Akti i sigurimit dhe shëndetit në punë është projektuar për të siguruar, aq sa është e mundur, kushte pune të shëndetshme dhe të sigurta për qdo punëtor. Në përjgithësi, akti shtrihet tek të gjithë punëdhënësit dhe punonjësit. Administrimi i ASSHP përfshinë vendosjen e standardeve, sigurimin e punëdhënësit dhe punonjësit për përputhjen me ligjin dhe sigurimin e konsultimit shëndetësor dhe të sigurimit dhe trajnimin aty ku është e nevojshme. Një nga përgjegjësitë e Administratës së Sigurisë dhe Shëndetit në Punë është të zhvillojë dhe të detyrojë standarde ligjore të sigurisë dhe të shëndetit në punë. ASSHP mund të fillojë procedurat e vendosjes së standardeve me iniciativën e saj ose me kërkesën e Departamentit të Resurseve Humane dhe të Shëndetit dhe Institutit Kombëtar për Sigurinë dhe Shëndetin në Punë. Institucionet e tjera që mund të bëjnë procedura të vendosjes së standardeve janë shteti dhe qeveritë lokale dhe qdo organizatë e njohur kombëtare për vendosjen e standardeve. Punëdhënësit dhe punonjësit kanë përgjegjësi dhe të drejta të caktuara sipas ASSHP. Punëdhënësve nuk u kërkohet vetëm të krijojnë një ambient pune pa rreziqe, por ata duhet t’i informojnë punonjësit rreth kërkesave të ASSHP dhe t’u kërkojnë punonjësve të tyre të përdorin pajisjet mbrojtëse aty ku është e nevojshme.

Krijimi i një ambienti të sigurt në punë

Punëdhënësve u kërkohet me ligj të krijojnë një ambient pune të sigurt për punonjësit e tyre. Për të arritur këtë objektiv, shumica e punëdhënësve kanë një program formal sigurimi. Organizatat që kanë një program formal sigurimi, në përgjithësi, kanë një komitet sigurimi të punonjësve dhe të menaxhimit, që përfshinë përfaqësues nga menaxhimi, nga qdo department dhe përfaqësues të punëtorëve. Ndoshta roli më i rëndësishëm i një programi të sigurimit është motivimi i menaxherëve, mbikëqyrësve dhe vartësve, që të jenë të kujdesshëm ndaj konsideratave të sigurimit. Leksionet mbi sigurimin, filmat, videokasetat dhe media të tjera janë të nevojshme për të mësuar dhe për të motivuar punonjësit që të ndjekin procedurat e sigurimit në punë. Gjithashtu shpalljet kanë rezultuar të jenë shumë efektive, sepse ato mund të vendosen në vende strategjike ku është e sigurt se punëtorët i shohin. Një nga përgjegjësitë më kryesore të mbikëqyrësit është t’i komunikojë një punonjësi nevojën për të punuar i sigurt.

Programet e trajnimit për sigurimin

Këto programme gjenden në shumë organizata, mbulojnë ndihmën e parë, aktivitetin mbrojtës, teknikat e parandalimit të aksidenteve, përdorimin e pajisjeve të rrezikshme dhe procedurat e urgjencës.

Nxitësit e sigurimit



Që programet e trajnimit të sigurimit të arrijnë objektivat e tyre, një vëmendje e veqantë duhet t’i kushtohet nxitësve që menaxherët dhe mbikëqyrësit përdorin për të motivuar sjelljet mbrojtëse të vartësve. Qëllimi i qdo programi nxitës të sigurimit është të reduktojë aksidentet dhe ta bëjë vendin e punës më të sigurt.

Detyrimi i rregullave të sigurimit

Rregullat specifike që lidhen me sigurimin komunikohen nëpërmjet mbikëqyrësve, njoftimeve, buletineve, librave të xhepit për punonjësit dhe shenjave të ngjitura në pajisje. Rregulla të tilla që u referohen punonjësve janë:

Përdorimi i mjeteve të duhura të sigurimit Përdorimi i procedurave të duhura të punës Ndjekja e praktikave të mira të mirëmbajtjes Përputhja me procedurat e raportuara të aksidenteve dhe dëmtimeve Veshja e veshjeve dhe pajisjeve mbrojtëse që kërkohen Mënjanimi i pakujdesive dhe sjelljeve me zë të lartë

Krijimi i një ambienti të shëndetshëm në punë

Bashkë me sigurimin e ambientit më të shëndetshëm dhe më të sigurt të punës, shumë punëdhënës krijojnë programme që inkurajojnë punonjësit të përmirësojnë shprehitë e tyre shëndetësore. Programet e shëndetit të mirë që theksojnë ushtrimet, ushqimin, kontrollin e peshës dhe mënjanimin e substancave të rrezikshme u shërbejnë punonjësve në të gjitha nivelet. Aktualisht shumë organizata të mëdha dhe shumë të vogla kanë parë se një program i asistencës së punonjësve është me përfitim në të gjitha drejtimet. Ndërsa problemet emocionale, krizat personale, alkoolizmi dhe abuzimi i drogave shpesh shihen si qështje personale, është e qartë se ato ndikojnë sjelljen në punë dhe ndërlidhen me performansën e tyre.

11- Stresi dhe menaxhimi i stresit

Stresi është quajtur “sëmundje e padukshme” e cila mund të ndikojë në individin, organizatën dhe tek njerëzit brenda saj, prandaj nuk duhet dhe nuk mund të injorohet. Stresi te individët definohet si një ndërhyrje që shqetëson mirëqenien shëndetësore, mentale dhe fizike të tyre. Stresi shfaqet atëherë kur nga organizmi kërkohet të funksionojë përtej masës së aftësive dhe mundësive të tij. Rezultatet e stresit janë të dëmshme për individët, familjet, shoqëritë dhe organizatat. Një definicion më të gjerë, i cili është i pranueshëm si pikënisje e analizës së stresit



është ky: stresi është reagim adaptiv i bazuar në ndryshimet individuale, i cili është pasojë e ndonjë aksioni prej rrethit, situatave apo ngjarjeve të cilat shkaktojnë te personi ngarkesë të tepruar ap ojo të zakonshme psikologjike dhe fizike. Qdo stres përfshinë tre faktorë: rrethanat objective apo kushtet të cilat i parashtrojnë kërkesat e posaqme dhe shkaktojnë stres-stresor, individin dhe karakteristikat e tij personale të cilat shkaktojnë perceptime të ndryshme dhe përjetime të situatave dhe ndërmjetësojnë në mënyrën e reagimit, reaksionin apo përgjigjen adaptive në ngacmimin e rrethinës apo stresorit. Stresi është qdo kërkesë mbi individin që kërkon sjellje të durueshme. Stresi vjen nga dy burime bazë: aktiviteti fizik dhe aktiviteti mendor ose emocional. Eustresi është stresi pozitiv që shoqëron arritjen dhe gëzimin. Mungesa e shpresës, dëshpërimi dhe zhgënjimi kthejnë stresin në distres, i cili nëse vazhdon për një kohë të gjatë, rezulton në turbullim, lodhje etj.

Definimi i stresit në punë

Për menaxhmentin e organizatave dhe për udhëheqësit e resurseve humane, me rëndësi të veqantë është stresi në punë. Ai në të vërtetë ka rëndësi të madhe në sjelljet e përgjithshme të njeriut, pasi që njeriu gjysmën e kohëzgjatjes ditore të tij e kalon në punë. Nga ana tjetër, është vështirë të ndahet jeta private nga jeta në punë, pasi që njëra në tjetrën kanë efekte të mëdha. Burime të stresit në punë mund të jenë: profesioni, kërkesat e punës, afatet, mbingarkesa e punës, përgjegjësia për njerëz, kushtet fizike të punës etj. Stresi shkakton problem dhe këto problem i kushtojnë organizatave në mënyra të ndryshme si:

Cilësia e dobët e prodhimeve apo shërbimeve Fluktuimi i personelit Reputacioni i dobët Imazhi i dobët i organizatës, pra organizata mund të rekrutojë vetëm punonjës jocilësorë

ose të papërvojë, derisa njerëzit ambiciozë vështirë se do të jenë atraktivë për të.

Disa nga indikacionet më të rëndomta të stresit janë:

Emocionet e tepërta ose agresiviteti i panevojshëm, Koncentrimi i dobët, vështirësitë në të mbajturit mend dhe paaftësia në marrjen e

vendimeve, Brengosja, fajësia, lodhja, apatia dhe ndjenja e theksuar e mosmbështetjes dhe dështimit, Humbja e vetëbesimit mbi aftësitë personale, e lidhur me mungesën e vetëvlerësimit.

Vlerësimi i stresit

Ekziston një numër i caktuar i elementeve që mundn të kuantifikohen dhe të përdoren si masë vlerësuese e niveleve të stresit. Një prej burimeve më të dobishme të informacionit mbi nivelin e stresit në shoqëri është enti kombëtar statistikor – për shembull, shkalla vjetore e



infarkteve dhe vetëvrasjeve. Këto elemente ndryshojnë sipas asaj se a bëhet vlerësimi i stresit te individi, organizata apo shoqëria.

Vlerësimi i stresit te individët. Stresi te individi mund të matet deri në një masë të caktuar me gjërat siq janë sulmet në zemër dhe niveli i reprodukimit të adrenalinës, por kjo më shumë ka të bëjë me atë se deri ku lejojnë kushtet fizike të individit. Persona të ndryshëm reagojnë ndryshe ndaj stresit. Te disa individë stresi mund të manifestohet me sulme paniku, dhimbje koke ose probleme të stomakut. Po ashtu, mendohet se reagimi është i ndryshëm te meshkujt dhe te femrat. Derisa femrat mund të bëhen të ndjeshme ose depressive, meshkujt ka gjasa të bëhen agresivë, iritues ose të zhvillojnë vetëlakminë.

Vlerësimi i stresit në organizata. Kompanitë dhe llojet tjera të organizatave kanë parametra të caktuar të njohur për matjen e nivelit të stresit, prej të cilëve më i popullarizuari është indeksi i mungesës në punë. Sidoqoftë, nuk mund të konkludojmë se organizata me shkallën më të lartë të të mosvajturve në punë patjetër është edhe më e stresuara. Gjithnjë e më shumë, ata që vuajnë nga stresi më me dëshirë shkojnë në punë sesa arrijnë në shtëpi.

Llojet e stresit

Stresi social. Është i dukshëm në shoqëri si tërësi dhe manifestohet me keqësimin e sjelljeve në përgjithësi. Elementet që mund të vlerësohen (maten) janë:

Ndryshimet e papritura në paraqitjen e krimit, Paraqitja e papunësisë, Rezultatet e dobëta në arsim, Nivelet e larta të emigrimit dhe imigrimit.

Stresi personal. Ky stres i shkakton individit ndjenjën e mungesës së kontrollit dhe aftësisë për të funksionuar në nivel të arsyeshëm. Elementet që mund të vlerësohen te ky lloj stresi janë:

Pagjumësia e vazhdueshme, Kokëdhimbja dhe simptoma të tjera me prejardhje të panjohur, Ndryshimet në mënyrat e të ushqyerit, Rritja e konsumit të duhanit, alkoolit dhe drogës.

Stresi organizativ. Ky stres afekton moralin e përgjithshëm të organizatës, duke rezultuar në problemet personale dhe financiare. Elementet që mund të vlerësohen te ky lloj stresi janë:

Ndryshimet e papritura në nivelin e abstenizmit në mesin e të punësuarve Cilësia e prodhimit brenda organizatës, me theks të keqësimit të dukshëm Numri i aksidenteve në vendin e punës Numri i ankesave shëndetësore në lidhje me punën



Stresi në menaxhment. Shpeshherë menaxherët gjenden në pozita vetizoluese. Situata stresuese në menaxhment mund të jenë: përpjekja për të kënaqur nevojat e stafit të vet, në njërën anë, dhe përmbushjes së dëshirës së shefave të tyre, në anën tjetër, vendimet lidhur me të ardhmen e stafit të vet, etj. Shumë kërkesa dhe shumë përgjegjësi të vendosura në një person mund të rezultojnë në nivelet e larta të stresit. Shumë menaxherë e konsiderojnë stresin si pjesë normale të jetës në punë, por pa kohë adekuate për relaksim, stresi mund të qojnë në një sëmundje.

Menaxhimi i kohës. Një nga simptomat kryesore të stresit në vendin e punës është ndjenja se nuk ka kohë të mjaftueshme gjatë orarit për të bërë gjithë ato punë që duhet të bëhen. Kjo ndjenjë mund të evitohet përmes organizimit më të mirë të kohës dhe atë përmes implementimit të disa sistemeve të thjeshta, siq janë:

Prioriteti i objektivave. Me qëllim që të menaxhohet koha më mirë, gjithsesi duhet të fillohet me vlerësimin e objektivave të përgjithshme në jetë:

Qka dëshironi të arrini – baraspeshë të lumtur të jetës në punë dhe në familje? A jeni duke kërkuar ngritjen e pozitës suaj në punë, pra do ta doje pozitën e udhëheqësit

ekzekutiv? Do të zgjidhësh prioritetet afatgjata dhe të planifikosh obligimet në punë në

përputhshmëri

Planifikimi i detyrave. Në qdo mbarim të ditës së punës, planifiko se qka ke për të bërë ditën tjetër. Shpërndaj detyrat e rëndësishme dhe urgjente si detyra të para, pastaj detyrat më pak urgjente dhe punët rutinore apo me prioritet më të ulët në fun.

Menaxhimi i informatave . Aftësia e komunikimit me efektivitet është qështje thelbësore për sukses të organizatave në qdo vend, po ashtu për qetësinë tuaj mendore. Ekziston një zgjidhje e gjerë e mjeteve të komunikimit dhe informatat mund të transmetohen me efikasitet duke përdorur sisteme siq janë e-maili ose faksi. Të mbajturit e korrespondencës dhe informatave në nivelin e duhur përmirëson efikasitetin e punës dhe redukton stresin.

Përmirësimi i balansit të brendshëm. Ndonëse ngjarjet nuk mund të kontrollohen gjithnjë, ato që mund të jenë janë reagimet në to. Reagimi ndaj ndodhive në punë në mënyrë të balansuar dhe adekuate është aftësi kyqe në luftimin e stresit.

Ndryshimi i sjelljeve. Stili i të sjellurit, i futur thellë në ndërgjegjen tonë, shpesh del në sipërfaqe gjatë streseve, edhe kur ato nuk janë adekuate për punë. Andaj duhet të mundohemi të gjejmë një balans të brendshëm dhe të tejkalojmë sjelljet e papërshtatshme, duke i analizuar ndjenjat e padrejtësisë dhe duke u munduar të zbulojmë dhe të ballafaqohemi me esencën e problemit.

Vënia e standardeve. Shkaku më i përgjithshëm i stresit është ndjenja rreth asaj për të bërë apo për të mos bërë diqka në punë. Vënia e standardeve shumë të larta, është e vështirë nga ana juaj të pranoni se keni bërë ndonjë gabim. Për këtë arsye është me rëndësi të mësosh të thuash “jo”



dhe për të quar një jetë të balansuar në punë, nevojitet të vendosen prioritetet, standardet dhe të drejtat, si dhe gatishmëria për të marrë përgjegjësi për veprimet personale.

Reagimi ndaj zemërimit. Përmirësimi i balansit të brendshëm më shumë ka të bëjë me kontrollimin e nervozës. Nervoza është emocion i paaftësisë, e cila prodhon ndjenja siq janë rritja e ritmit të pulsit dhe ngritja e shtypjes së gjakut. Për të kontrolluar me sukses hidhërimin tuaj në afat më të gjatë, zbuloni se qfarë fshihet pas.

Të menduarit pozitiv. Me qëllim që të sigurohet një ambient i qetë në punë, me një nivel të ulët të stresit, përgatite veten të mendosh pozitivisht. Një botëkuptim pozitiv dhe aftësia për të qëndruar i qetë nën trysni të mëdha ka mundësi të prodhojë reagime positive te kolegët e punës, që do të reduktojë prezencën e stresit në ekipin tuaj apo në vendin e punës.

Të vërejturit e stresit te të tjerët

Stresi mund të jetë infektues, prandaj ju duhet ta identifikoni atë te të tjerët para se t’i dëmtojë personat me të cilët ju punoni, duke përfshirë edhe veten. Mënyra më e mirë për të njohur stresin te të tjerët është të diktohen ndryshimet në sjelljet e tyre. Shembuj të sjelljeve të personave të stresuar janë: në drejtim të kolegëve ( rri i ulur në heshtje, i injoron mendimet e të tjerëve, bëhet i irituar), në drejtim të organizatës ( punon në mënyrë kaotike, i hedh letrat kudo nëpër zyrë, raftet i lë të mbushura me dokumente etj.), në drejtim të dukjes së jashtme personale ( në punë mban veshur rrobe të papërshtatshme, mban rrobe të papastërta dhe të pahekurosura, duket i pandrequr, nuk i kushton kujdes pamjes së jashtme).

Menaxhimi i stresit

Shpërthimi është shkalla më e theksuar e distresit. Shpërthimi i karrierës ndodh zakonisht kur një person fillon të vë në pikëpyetje vlerat personale. Punëdhënësit duhet të fillojnë të zhvillojnë programme të menaxhimit të stresit për t’i mësuar punonjësit si t’i minimizojnë efektet negative të stresit të lidhur për punën. Një program tipik mund të përfshijë instruktimin në teknikat qlodhëse, aftësitë për të përballuar, aftësitë për të dëgjuar, metodat e punës me njerëz të vështirë, menaxhimin e kohës etj. Të gjitha këto teknika janë projektuar për të thyer modelet e tensionit që shoqërojnë situatat e stresit dhe për të ndihmuar pjesëmarrësit të arrijnë një kontroll më të madh të jetës së tyre. Preventimi i stresit është një filozofi organizative dhe mbështetet në disa parime:

Shëndeti individual dhe shëndeti i organizatës janë në lidhje të dyanshme. Menaxhmenti është përgjegjës për shëndetin organizativ dhe individual. Stresi dhe problemet organizative dhe individuale nuk janë të nevojshme. Qdo individ dhe qdo organizatë reagon individualisht në stres.



Strategjitë dhe metodat të cilat zhvillohen në organizatat bashkëkohore me qëllim të ndalimit dhe zbutjes së stresit dhe pasojave negative të tij mund të ndahen ne dy grupe: individuale dhe organizative.

Të parat janë të drejtuara në drejtim të problemve individuale dhe ndërrojnë individin dhe ndihmojnë që siutatat stresogjene të tejkalohen më lehtë. Të dytat janë të drejtuara në drejtim të organizatës dhe e ndërrojnë rrethin që e shkakton stresin, në realitet i zvogëlojnë ksuhtet stresogjene dhe i eliminojnë stresorët e punës dhe ata organizativë.

Metodat individuale për menaxhimin e stresit

Organizatat sot në mënyrë shumë intensive mirren me menaxhimin e stresit të të punësuarve të vet për dy shkaqe:

1. Se organizata është me një peshë të madhe përgjegjësie për shkaktimin e stresit, prandaj duhet ta ndihmojë që të lirohet prej tij.

2. Se të punësuarit që përjetojnë një sasi më të vogël të stresit janë më të suksesshëm.

Në thelb mund të përmenden dy lloje programesh të cilat i ndërmarrin organizatat në nivelin individual:

Programi për ndihmë të punësuarve dhe Programi për trajnim për menaxhimin e stresit.

Programi për ndihmë për të punësuarit përfshinë format e ndryshme të këshillimeve psikoterapeutike për zgjidhjen e problemeve të shkaktuara nga stresi. Në thelb këto janë programet klinike psikologjike, të cilat janë të bazuara në mjekësinë tradicionale dhe në terapinë psikologjike.

Roli i këshilltarëve

Organizatat punësojnë këshilltarë të cilët ndikojnë në nivele të ndryshme. Është e zakonshme për menaxherin të presë që punëtorët të cilët konsultohen me këshilltarë, në disa mënyra, mund të menaxhohen shumë lehtë. Sidoqoftë, punëtori mund të ndihet më i plotëfuqishëm dhe si rezultat i tërë kësaj nga menaxhmenti perceptohet që mund të shkaktojë më shumë problem. Kjo mund të paraqesë një situatë të vështirë dhe situatë stresuese për këshilltarin, sepse ai posedon dy kontakte, një me klientin dhe një me organizatën e cila i paguan shërbimet e këshilltarit. Efekti i shpërthimit është karakteristik edhe për këshilltarët dhe s ii tillë është i shpeshtë edhe te ata. Kjo ndodh për arsye se këshilltarët siq e përshkruajnë ata, nuk arrijnë të lidhen as me organizatën si punëdhënëse e as me klientët, për shkak të konflikteve të interesit ndërmjet këtyre dy palëve.



Metodat organizative të menaxhimit të stresit

Derisa metodat individuale ndihmojnë zgjidhjen e problemeve individuale dhe shpesh janë të drejtuara në drejtim të simptomeve dhe pasojave dhe zbutjes së tyre, metodat organizative janë të drejtuara në largimin e burimeve të stresit, gjegjësisht stresorëve. Elementi i dytë me rëndësi i tyre është që janë të drejtuara kah të gjithë punëtorët. Ndryshimet në strukturësn organizative në drejtim të decentralizimit më të madh, autonomisë dhe fleksibilitetit, i eliminojnë shumë stresorë që vendosen nga burokracia e madhe, shumë formalitete, centralizime dhe organizimin hierarkik. Metoda me rëndësi në luftë kundër stresit organizativ mund të jenë ridisejnimi i vendit të punës me pasurim të tij, definimi i punëve, stili i menaxhmentit dhe ndryshimet në të, pastaj delegimi dhe MBO, participimi në vendimarrje etj.

Ndikimi i participimit në vendimin për zvogëlimin e stresit

Ndryshimet në klimën dhe në kulturën organizative nga ajo burokratike në drejtim të asaj kreative të besimit, punës ekipore, bashkëpunimit dhe forcimit të mbështetjes sociale i zvogëlojnë burimet e stresit dhe i ulin pasojat e tij. Në zvogëlimin e stresit mund të ndikojnë: puna ekipore e cila e rrit edhe efikasitetin por edhe zvogëlon stresin, zhvillimi i karrierës është metodë efikase për zvogëlimin e stresit, pastaj vendosja e komunikimeve të mira ndërmjet menaxherit dhe punëtorëve. Burime të stresit mund të jenë: sistemi i kontrollit i koncentruar në kontrollin e sjelljeve në vend të rezultateve, politika e organizimit formal etj. Organizata duhet të dijë shkaktarin e stresit në punë, dhe mekanizmi më i mirë për njohjen e tij është nëpërmjet këshilltarëve, të cilët do t’i identifikonin burimet e stresit dhe në atë mënyrë organizata do të mund të formojë një mjedis më të shëndoshë për punëtorët e saj.

12- Fluktuizmi dhe Abstenizmi

Fluktuimi përcaktohet si largim i përhershëm nga organizata apo, thënë më thjesht, kjo është lëvizje e të punësuarve nga organizata. Ai shkaktohet për shkak të dorëheqjeve, transferimeve, përjashtimeve, pensionimeve, vdekjeve dhe të ngjashme.

Dallojmë dy forma themelore të fluktuimit: fluktuimi i qëllimtë dhe i pashmangshëm.

Fluktuimi i qëllimtë ( i shmangshëm) përfshinë lëshimin e organizatës në bazë të vendimit vetanak dhe dëshirës së tij që të shkojë (vullnetarisht për shkak të nevojave organizative – i



kushtëzuar prej organizatës). Ai mund të kontrollohet, gjegjësisht organizata mund të ndikojë në faktorët që e shkaktojnë, prandaj është i shmangshëm.

Fluktuimin e pashmangshëm e bëjnë largimet për shkak të pensioneve, vdekjeve, d.m.th. ato forma të largimeve në të cilat nuk mund të ndikojnë as individi e as organizata.

Shkaktarët e fluktuimit. Parashikimi i fluktuimit në periudhën e caktuar paraqet njohjen dhe analizën e shkaktarëve të tij. Është shumë vështirë të parashihet dhe të veprohet në fluktuimin vullnetar, sepse në të ndikojnë një mori faktorësh të natyrave të ndryshme.

Disa autorë mendojnë se vendimi për largim nga organizata varet kryesisht prej dy faktorëve:

Shkalla e pakënaqësisë me punë Numri i alternativave atraktive, të cilat të punësuarit i kanë jashtë organizatës

Efektet e fluktuimit. Sipas efekteve të tij, fluktuimi mund të ndahet në fluktuim funksional dhe disfunksional. Fluktuimi funksional është ai të cilin e përdor organizata kur largohen të punësuarit, të cilët janë apo do të jenë tepricë në të ardhmen e afërt, më pak të kualifikuar apo joprofesional. Fluktuimi disfunksional është që e dëmton organizatën, sepse organizatën e braktisin ekspertët dhe njerëzit të cilët janë të nevojshëm dhe të cilët organizata do të dëshironte t’i mbajë. Shkalla e caktuar e fluktuimit është e pritur dhe e dobishme për organizatën, por fluktuimi i madh shkakton potenciale njerëzore jostabile dhe shpenzime të mëdha.

Efektet negative të fluktuimit. Fluktuimi i madh në përgjithësi është dukuri negative, sepse shkakton shpenzime të shumta siq janë:

Shpenzimet e fluktuimit. Secila braktijse apo shkuarje nga organizata shkakton shpenzime të caktuara, ndërsa sa më e madhe të jetë shkalla e profesionalizimit edhe shpenzimet janë aq më të mëdha. Në përgjithësi, në shpenzimet e fluktuimit llogariten edhe shpenzimet e largimit, të pranimit të personelit të ri, selektimit të tyre, trajnimit dhe zhvillimit.

Shpenzimet e largimit. Shkëputja e kontratave ndërmjet organizatës dhe anëtarëve të saj varet nga shumë faktorë. Gjatë braktisjes vullnetare, shpenzimet janë shumë më të ulëta sesa atëherë kur organizata ndërmerr aktivitet të zvogëlimit të numrit të të punësuarve për shkak të ristrukturimit, ndryshimeve strategjike, uljes së nivelit të efikasiteti etj. Prandaj, nëse janë të përjashtuar pa fajin e tyre, të punësuarit marrin një kmopensim të caktuar material në rrogë apo beneficione të ndryshme.

Shpenzimet e sigurimit të sërishëm të personelit mund të jenë shumë të larta, varësisht nga profesionalizimi, shkathtësitë e atyre që janë larguar, situata në treg dhe të ngjashme. Për pozitat më të larta menaxheirke dhe të ekspertëve specifikë shpesh angazhohen edhe agjencione të veqanta, të cilat ofrojnë shërbime për kërkimin e talentëve dhe gjetjen e tyre.



Shpenzimet e selektimit janë të lidhura me verifikimin kompleks të aftësive të kandidatëve, me aplikimin e metodave të ndryshme selektuese si dhe zgjedhjen dhe shpërndarjen në punë. Edhe për këto, shpenzimet janë më të mëdha, sa më komplekse dhe më përgjegjësi që janë punët.

Shpenzimet e trajnimit dhe të zhvillimit përfshijnë një varg aktivitetesh të cilat organizata duhet t‘i organizojë në mënyrë që i punësuari i ri të inkuadrohet në organizatë dhe në punë, ashtu që të sigurohen njohuritë e nevojshme për kyrerjen e suksesshme të detyrave.

Ndikimi negative në aktivetet dhe punët e organizatës. Pos shpenzimeve direkte, fluktuimi ka edhe ndikime të tjera negative për organizatën, të cilat gjithashtu shkaktojnë dëme materiale. Mund të paraqiten ndërpreje të përgjithshme të aktiviteteve si dhe probleme në punë. Largimi i disa njerëzve mund të ndikojë negativisht në aftësitë e kryejres së punëve për shkak të lidhjeve të ngushta mes tyre. Nëse organizatën e lëshon ndonjë anëtar i rëndësishëm i ekipit, mund të ndodhë që i tërë ekipi të ndërpresë aktivitete. Për shkak të ndikimit negativ në anëtarët e organizatës, mund të vie deri te demoralizimi i antëarëve. Fluktuimi i madh mund të veprojë negativisht në qëndrimet e anëtarëve të tjerë të cilët mund të rishqyrtojnë motivimet e tyre për qëndrimin e mëtejmë.

Efektet positive të fluktuimit mund të jenë rritja e efikasitetit, zvogëlimi i konflikteve, rritja e mobilizimit, rritja e inovacioneve dhe adaptimi i organizatës.

Rritja e efikasitetit ekzistojnë dy burime themelore afatgjate të rritjes së efikasitetit si pasojë e fluktuimit. E para është situata kur organizatën e lëshojnë punëtorët e dobët dhe ata të zëvendësohen me punëtorë kualitativë. E dyta është e lidhur me të gjitha format e fluktuimit, është ajo që fluktuimi në mënyrë të dhunshme qon në trajnimin e organizaur dhe në zhvillimin, i cili pas periudhës së caktuar iniciale të kyqjes dhe socializimit të punonjësve të rinj logjikisht qon në efekte më të mëdha.

Zvogëlimi i konflikteve. Konfliktet janë shumë shpesh shkaktare të lëshimit të organizatës. konflikti me menaxherin, por edhe me kolegët, i cili zgjat dhe nuk është i zgjidhshëm, mund të jetë një shkaktar indirekt.

Ngritja e mobilizimit dhe moralit. Ashtu siq mund të ketë efekte negative, fluktuimi mund të ketë edhe efekte positive në qëndrimin dhe moralin e të punësuarve, sidomos nëse organizatën e braktisin punëtorët e padëshiruar ose ata që kanë shkaktuar klimë të papërshtatshme të punës.

Rritja e inovacione e përshtatshmërive. Duke krijuar hapësirë për futjen (hyrjen) e njerëzve të rinj me njohuri të reja, fluktuimi shumë shpesh krijon hapësirë për ide dhe inovacione.

Vendosja për shkuarje (lëshim). Vendimet për lëshimin e organizatës është rezultat i interaksionit ndërmjet faktorëve të ndryshëm. Duke veshtruar përgjithësisht, zhvillimi ekonomik favorizon fluktuimin, sepse mundësitë e lëvizjeve të personelit janë shumë të mëdha. Individët me shkathtësi të rralla dhe të kërkuara gjithmonë kanë mundësi më të madhe të fluktuimit.



Individët me përvojë më të gjatë, me përgjegjësi më të madhe familjare, më rrallë vendosin për shkuarje sesa të rinjët. Procesi i vendosjes për shkuarje nga organizata, gjegjësisht fluktuimit, është proces shumë i ndërlikuar.

Hulumtimi i treguesve të fluktuimit . Menaxhmenti i organizatës duhet të përcaktojë edhe treguesit e fluktuimit dhe prognozat e tij në periudhën e caktuar, që të mund të ndërmerren aktivitete konkrete dhe masa në pengimin e efekteve negative në organizimin dhe përgatitjen e zëvendësimeve të përshtatshme.

Është e nevojshme që të vërtetohen disa tregues siq janë: shkalla e përgjithshme e fluktuimit, shkalla e fluktuimit vullnetar, shkalla e fluktuimit të shmangshëm dhe indeksi i stabilitetit të të punësuarve. Në analizën e fluktuimit nuk janë të mjaftueshëm vetëm treguesit e ndryshëm të fluktuimit por është e nevojshme të bëhet analiza dhe të fitohet pasqyra për fluktuim sipas profesionalizmit, njësive organizative, vendeve të rëndësishme të punës, si dhe pozitave në organizatë. Mënyrë e hulumtimit të fluktuimit në punë është analiza e shkaktarëve të qëndrimit në punë. Disa autorë japin këtë kategorizim:

Ata që fluktuojnë janë njerëz shumë të pakënaqur në punë dhe në rastin e parë e braktisin organizatën.

Mbetja e instrumentalizuar. Janë të pakënaqur me punë, por mbesin për shkak të pagave, beneficioneve apo disa shpërblimeve të tjera, apo mendojnë se janë të vjetër që ta ndrrojnë mjedisin dhe që nuk mund të gjejnë punë dikun tjetër.

Mbetja stabile. Janë shumë stabilë dhe të motivuar për punën të cilën e kryejnë dhe për atë mbesin në organizatë. Mirëpo, nëse menaxhmenti me aksionet e veta e zvogëlon edhe përkohësisht kënaqësinë në punë, mund të shkaktojë fluktuim.

Të mbeturit me stabilitet të theksuar. Janë shumë të motivuar në punë dhe janë të kënaqur me rrethinën punuese, janë ithtar që të qëndrojnë dhe të vazhdojnë të punojnë me sukses në të njëjtën organizatë, madje edhe atëherë kur kënaqësia e punës përkohësisht zvogëlohet.

Zvogëlimi i fluktuimit. Duhet të planifikohen aktivitete të cilat organizata duhet t’i ndërmarrë për zvogëlimin e fluktuacionit, nevojiten qasje të ndryshme të cilat aplikohen në organizatat bashkëkohore siq janë:

Paraqitja reale e punëve gjatë punësimit, Pasurimi ( plotësimi) i punës me një qasje e cila vepron në vetëkënaqësinë në punë, Programet e ndryshme të orientuara në ngritjen e kënaqësisë në punë, siq janë

shpërblimet, trajnimi dhe zhvillimi, mundësia e përparimit. Kontaktet e afërta dhe të përhershme ndërmjet menaxherit dhe personelit, Trajnimi i menaxherit për përmirësimin e komunikimeve me bashkëpunëtorët



Analiza e apstenizmit

Abstenizmi paraqet treguesin më të shpeshtë dhe më të dukshëm të problemit, si dhe pakënaqësive të të punësuarve në organizatë. Abstenizmi është qdo lëshim i të punësuarve që të lajmërohet apo të mbesë në punë sipas orarit, pa marrë parasysh arsyet. Në organizata ekzistojnë lloje të ndryshme të mungesave, sepse të punësuarit mungojnë për shkaqe të ndryshme, por mungesat mund të ndahen në dy kategori: të arsyeshme dhe të paarsyeshme. Analiza dhe zgjedhja e problemit të abstenizmit janë pjesë përbërëse të menaxhmentit të resurseve humane dhe kanë një rëndësi për disa arsye:

Shkalla e lartë e abstenizmit mund të jetë pengesë për zbatimin e strategjisë, Abstenizmi i merr shumë kujdes menaxherit në organizimin e punës, zvogëlon

efikasitetin dhe, në mënyrë të përjgithësuar, shkakton një vart problemesh, Shpenzimet e abstenizmit janë shumë të mëdha, edhe pse lëvizin nga organizata në

organizatë.

Sikur fluktuimi, edhe abstenizmi është symptom shumë i shpeshtë i problemeve në organizatë.

Shkaktarët e abstenizmit . Si fluktuimi ashtu edhe abstenizmi kanë arsye të ndryshme të cilat menaxherët duhet t’i hulumtojnë dhe t’i verifikojnë, në mënyrë që të mund të veprojnë. Në këto dukuri ekzistojnë dy arsye bazike të mungesës në punë: pamundësia apo paaftësia që të punojnë, si dhe mungesa e motivimit. Në abstenizëm veprojnë faktorë objektivë shumë më të gjerë, siq janë situata e përgjithshme ekonomike, gjendja në tregun e punës dhe të ngjashme.

Analiza dhe vlerësimi i abstenizmit. Lidhur me abstenizëm më së shumti hulumtohet numri dhe zgjatja e mungesave, koha e përgjithshme e humbur për shkak të mungesave dhe shpenzimeve. Strategjia për zvogëlimin e abstenizmit dhe rritja e motivimit janë të lidhura në dy shkaqe themelore për një model për zvogëlimin e abstenizmit që nënkupton edhe këto aktivitete.

Harmonizimi i kërkesave të punës, Përmirësimi i seleksionimit, Planifikimi dhe zhvillimi i karrierës, Stili demokratik dhe orientimi i menaxhmentit, Komunikimi i hapur dhe intensive ndërmjet menaxherëve dhe bashkëpunëtorëve, Forcimi i elitës dhe kulturës së punës, Krijimi i mjedisit të sigurt dhe të shëndoshë, Zhvillimi dhe aplikimi i programeve për zvogëlimin e streseve në punë, Sigurimi i reaksioneve sportive dhe programeve të reja.

Duke u munduar që të zgjidhen problemet e punonjësve, ata në të vërtetë zgjedhin problemet e veta duke shfrytëzuar thënien: njeriu që shkakton probleme është ai që në të vërtetë ka probleme.



Kjo do të thotë se organizatat, duke i zgjidhur problemet e të punësuarve, i zgjidhin problemet vetanake, problemet e efikasitetit të vet, të suksesit dhe të konkurrencës.

13- Lidershipi

Personat të cilët manifestojnë më shumë ndikim te të tjerët njihen si liderë. Liderët janë ata që nxisin të tjerët t’u shkojnë pas për të arritur qëllimet e caktuara që më parë. Ekzistojnë përkufizime të ndryshme të lidershipit:

Lidershipi është ajo marrëdhënia, nëpërmjet së cilës një individ ndikon mbi sjelljen e njerëzve të tjerë,

Lidershipi është përpjekja për të ndikuar në aktivitetet e pasuesve nëpërmjet procesit të komunikimit drejt arritjes së një apo disa qëllimeve.

Pra lidershipi është proces në të cilin një person, lideri, influencon në formë jodetyruese pasuesin që ta realizojë qëllimin e caktuar. Gjëja më vitale që bën lideri është krijimi i frymës së punës ekipore. Koncepti popullor për liderin transformatik nënkupton liderin i cili ka vizion dhe dinamikë personale, atraksion dhe arrin të gjenerojë ndryshime të përgjithshme organizative. Ndërsa, superlider konsiderohet ai që udhëheq të tjerët që ta udhëheqin vetveten. Teoricientët e ndryshëm pajtohen sidomos në dy karakteristika që e përcaktojnë lidershipin dhe atë:

Se lidershipi nënkupton ndikim mbi anëtarët tjerë të grupit ose të organizatës, Se lidershipi nënkupton ndihmën që i bëhet një grupi ose një organizate për të arritur

qëllimet e saj.

Lidershipi dhe menaxherët. Disa studiues dhe menaxherë i përmbahen parimit se liderët dhe menaxherët janë sinonim i njëri-tjetrit. Por, ky mendim evoluoi gradualisht derisa sot mbizotëron pikëpamja se këto dy terma janë nocione që përmbajnë në vetvete dallime të mëdha. Derisa menaxherët i drejtojnë njerëzit duke u mbështetur tek pushteti që u jep pozita, për liderin nuk është patjetër pushteti tek i cili ai mbështetet për të ndikuar mbi njerëzit. Kështu për shembull, kur një punonjës, i cili nuk ka pozitë menaxherike, organizon punën e një grupi njerëzish për të ndihmuar një anëtar të tyre që ka probleme personale, atëherë ai vepron si lider dhe jo si menaxher. Ndërsa, kur eprori u dikton vartësve mënyrën se si duhet t’i bëjnë gjërat dhe ata i kryejnë ato me përpikmëri ashtu siq janë porositur, atëherë menaxheri vepron si i tillë, por jo si lider. Prandaj, karakteristikat dalluese ndërmjet liderëve dhe menaxherëve janë: karakteristikat e menaxherëve: administrator, kopjues, mban, përqendrohet në sistem dhe strukturë, mbështetet tek kontrolli, vizion afatshkurtër, pyet si dhe kur, i mban sytë në fund të



vijës, imiton, pranon status-quon, i bën gjërat si duhet. Karakteristikat e liderëve : novator, origjinal, zhvillon, përqendrohet tek njerëzit, inspiron besim, perspektivë afatgjatë, pyet qfarë dhe pse, i mban sytë në horizont, shpik, sfidon status-quon, bën gjërat që duhen.

Stilet e lidershipit.

Mënyrat e sjelljes së liderëve ndaj vartësve për arritjen e qëllimeve mund të jenë:Stili autokratik i lidershipit karakterizohet nga preference për të mbajtur në një nivel minimal konfliktin dhe kreativitetin, si dhe nga mbikëqyrja e rreptë e vartësve, motivimi i të cilëve bëhet nëpërmjet frikës dhe stimujve.Stili demokratik i lidershipit. Lideri demokratik e ndan autoritetin e tij me vartësit, merr në konsideratë mendimet dhe opinionet e tyre dhe i nxit ata për të qenë aktiv në procesin e marrjes së vendimeve. Konsiderohen si përkrahës të këtij stili të gjithë ata individë, të cilët nuk kryejnë asgjë pa bashkëveprim me vartësit apo që nuk marrin vendime pa u konsultuar paraprakisht me ta.Stili liberal mbështetet në një përdorim mjaft të kufizuar të pushtetit, duke u lënë vartësve një shkallë të madhe lirie në veprimtarinë e tyre. Liderët përcaktojnë disa limite shumë të gjera dhe i lejojnë vartësit që të përcaktojë vet objektivat si edhe mënyrën e realizimit të tyre, duke luajtur në këtë mënyrë më tepër rolin e ndihmësit sesa të eprorit.

R. Likert, ish drejtori i Institutit të Studimeve Sociale në Universitetin e Michigan-it, stilet e lidershipit i ka klasifikuar në katër sisteme:

Sistemi 1 : shfrytëzues – autokratik

Menaxherët që adaptojnë një stilt ë tillë lidershipi janë mjaft autoritar dhe i marrin vet të gjitha vendimet. Niveli i besimit reciprok epror-vartës është shumë i ulët. Motivimi i punonjësve bazohet kryesisht në frikë dhe dënime, ndërsa përdorimi i shpërblimeve është i kufizuar e për ndonjë rast të veqantë.

Sistemi 2 : dashamirës – autokratik

Ky stil paternalist lidershipi presupozon që shumica e vendimeve merret nga eprori, i cili përpiqet t’i bind vartësit se ai vepron duke pasur gjithnjë në konsideratë interesat e tyre. Duke u bazuar në shpërblimet dhe vetëm pjesërisht në frikën apo dënimet, menaxherët që aplikojnë këtë stil lidershipi lejojnë një delegim mjaft të kontrolluar të marrjes së një pjese të vogël vendimesh, si dhe tërhiqen disa prej ideve të vartësve. Shkalla e besimit të vartësve është e ulët, por ata nuk ushqejnë armiqësi ndaj eprorëve, si në rastin e mëparshëm.

Sistemi 3 : konsultativ



Menaxherët që përdorin këtë stil lidershipi kanë besim tek vartësit, por ky besim nuk është i plotë. Ata praktikojnë një mbikëqyrje relativisht të gjerë, pra jo të fortë.

Sistemi 4 : pjesëmarrës

Ky stil lidershipi, sipas Likert-it, e vë theksin tek rëndësia e pjesëmarrjes së grupit dhe menaxherët që përdorin këtë stil kanë besim të plotë tek vartësit e tyre. Punonjësit integrohen totalisht në procesin e marrjes së vendimeve dhe, nga ana tjetër, menaxherët mbështeten vazhdimisht tek idetë e vartësve, të cilat i përdorin në mënyrë konstruktive. Komunikimi ekziston dhe funksionon normalisht nga lart-poshtë dhe anasjelltas, si dhe nga pikëpamja horizontale

14- Kontratat Kolektive

Marrëveshjet kolektive janë një art në të cilin personalitetet luajnë një rol shumë më të rëndësishëm sesa cila do formë tjetër teorike ose akademike, të cilën e sygjerojnë autorët e shumtë. Arti i negociimit është quajtur art i neglizhuar dhe është shumë më i ndërlikuar sesa thjesht zgjedhja e kushteve të një marrëveshjeje. Marrëveshjet kolektive janë përshkruar si një lojë pokeri e cila kombinon mashtrimin, blefin dhe fatin, si një ushtrim në politikë, si një shoqëri debatuese e shënuar me retorikë dhe thirrje emrash dhe si një “proces racional”, ku të dyja palët mbeten tërësisht fleksibile. Ndoshta të gjitha këto karakteristika, në një apo kohë tjetër, në kombinime të shumta janë tipike për marrëveshjet kolektive dhe të negociimit të ndonjë kontrate. Në analizën përfundimtare, shtrirja nuk është poaq kritike sa edhe personalitetet e përfshira në marrëveshje, planifikimi realist i strategjisë dhe vendosmëria e kreut të administratës dhe të besuarve të një organizate. Këto pastaj janë shenja dalluese të marrëveshjeve të suksesshme.

Përkufizimi ligjor i marrëveshjes

Përkufizimi i marrëveshjeve kolektive sipas Aktit Taft-Hartley ka të bëjë me diskutimin e mëtejshëm të obligimeve të ndërsjella. Marrëveshja kolektive është përmbushje e obligimeve të ndërsjella të punëdhënësit dhe përfaqësuesit të punëtorëve për t’u takuar në kohë të arsyeshme dhe për të diskutuar në mirëbesim për rrogat, orarin dhe kushtet e përgjithshme të punësimit ose negociimin e ndonjë marrëveshjeje apo ndonjë qështjeje të lidhur me to, si dhe ekzekutimin e kontratës së shkruar, duke inkorporuar ndonjë marrëveshje të arritur, të kërkuar nga cilado palë, por ky obligim nuk e detyron asnjërën palë që të pajtohet me ndonjë propozim ose të kërkojë koncesione.



Pjesët e obligueshme të marrëveshjes

NLRA thekson se kur bëhet kërkesa për negociim nga ana e sindikatës, e cila e përfaqëson shumicën e punëtorëve në një njësi të caktuar, punëdhënësi duhet të merret vesh në mënyrë kolektive për nivelin e pagave, rrogave, orarit ose kushteve të tjera të punësimit, si dhe për qështjet të cilat paraqiten në bazë të marrëveshjeve ekzistuese. Përveq kësaj, këto pjesë të obligueshme përfshijnë procedura dhe praktika që ndërlidhen me shkakrimin, suspendimin, pezullimin, rikthimin, vjetërsinë, disiplinën, avancimin, uljen e pozitës, transferimin dhe caktimin në kuadër të njësisë për marrëveshje. Ajo po ashtu përfshinë kushtet, procedurat dhe praktikat që drejtojnë sigurinë, gjendjen sanitare dhe mbrojtjen e shëndetit në vendin e punës. Në të vërtetë pushimet, festat, mungesat dhe pushimet mjekësore janë pjesë të obligueshme të marrëveshjes.

Pjesët vullnetare të marrëveshjes

NLRB ka bërë dallimin mes pjesëve të obligueshme dhe atyre vullnetare të marrëveshjes. Pjesët e marrëveshjes së kësaj të dytës, d.m.th. ato që mund të propozohen por nuk insistohet të jenë kushte për marrëveshje përfshijnë:

1. Klauzolën e cila sindikatën lokale e bën agjent ekskluziv për marrëveshje, megjithëse sindikata ndërkombëtare ka qenë agjenti që bën certifikimin,

2. Klauzolën e cila parashtron votimin e fshehtë në radhët e punonjësve për ofertën e fundit të punëdhënësit para se të shpallet greva,

3. Klauzolën e cila cakton madhësinë e ekipit të punëdhënësit ose sindikatës për marrëveshje,

4. Kushtin që kontrata duhet të ratifikohet me votim të fshehtë të punonjësit, 5. Benificionet për të pensionuarit, etj.

Faktorët të cilët ndikojnë në mjedisin e marrëveshjes

Varshava na ndihmon që t’i identifikojmë disa stile të negociimit. Negociuesit fito-humb ka të ngjarë që janë tipi më i rrezikshëm i negociatorëve me të cilët ju mund të ballafaqoheni gjatë marrëveshjeve kolektive. Ata janë persona të bezdisshëm, të padurueshëm, të cilët nuk durojnë pritjen. “Diktatorët” përbëjnë një stil tjetër të negociimit fito-humb. Këta individë mendojnë se dijenia është fuqia e marrëveshjes, prandaj ata ua tregojnë vetëm ato informata, të cilat besojnë se janë të përshtatshme për juve. Negociatorët humb-humb janë individët në prapavijë, të cilët janë të tërhequr dhe të heshtur, sepse ata frikësohen se mos poi zbulojnë



ndjenjat e vërteta të tyre për juve. “Baballarët dhe nënat” përdorin stilin manipulues të negociimit. Ata thjesht i ushqejnë individët, por presin që investimi i tyre në juve t’ju kthehet përmes pëlqimit tuaj ndaj qëndrimeve të tyre. Negociatorët e suksesshëm të vërtetë janë negociatorët fito-fito. Për këta individë fitorja nuk është ekuacion i njëanshëm. Ata dinë të vlerësojnë sa mund të ndikojë humbja jo vetëm në palën tjetër, por edhe në raportin afatgjatë mes menaxhmentit dhe punës. Negociatori i shkathtë dhe me përvojë parasheh qështje, të cilat mund të mos kenë arritur deri te tavolina e marrëveshjes, por sidoqoftë rëndësia e tyre është në rritje.

Zgjedhja e ekipit negociator

Menaxhmenti duhet të sjellë disa vendime para zgjedhjes së anëtarëve të ekipit të tij negociues. Një prej vendimeve të para dhe më të rëndësishme është karakteri i qasjes ndaj sindikatës në tavolinën e marrëveshjes pra:

A do të ketë organizata qasjen e “hundëleshit”? A do të mundohet ta përfshijë sindikatën secilën herë? A do të mundohet ta diskretojë sindikatën gjatë mbledhjeve për marrëveshje? A do të mundohet t’i ndryshojë dispozitat kryesore në marrëveshjen kolektive?

Factor vendimtar në përcaktimin e mundshëm të marrëveshjes është përbërja e ekipit negociues. Shumë varet nga aftësitë individuale dhe vlerësimet e paraqitura në tavolinën e marrëveshjes nga ana e negociatorëve. Logjikisht, përgjegjësia kryesore për negociimin e kontratës duhet t’i takojë pjesës ekzekutive të menaxhmentit, e cila mban përgjegjësinë e raporteve të përditshme të punës. Në shumicën e institucioneve këtë përgjegjësi e mban menaxheri i personelit ose i marrëdhënieve të punës. Ky person duhet ta njohë ekipin negociues ( jetëgjatësinë e tij, strukturën e rrogave, ankesat dhe arbitrazhat përgjatë viteve) dhe duhet të kuptojë dhe të respektojë nevojat e punonjësve dhe nevojat e institucionit. Sa më i vogël të jetë numri i anëtarëve të ekipit negociator, aq më efektive do të jenë negociatat.

Strategjitë për marrëveshje

Në fillim institucioni duhet të vendosë për qështjet për të cilat nuk mund të bëhet kompromis. Strategjia duhet të planifikohet paraprakisht dhe profesionistët e marrëdhënieve të punës duhet të mbikëqyrin planifikimin strategjik dhe negociatat. Menaxhmenti duhet të mbledhë dhe të organizojë materialet e siguruara nga brendia e institucionit dhe prej institucioneve të ngjashme e firmave të tjera në atë rreth. Këto informata përshijnë :

1. Nivelet e tanishme të rrogave në institucionin, sipas klasifikimeve,2. Përshkrimin e vendeve të punës, sipas mundësisë,



3. Numrin e përgjithshëm të punonjësve, sipas klasifikimit, në njësinë për marrëveshje,4. Oraret për secilin klasifikim,5. Nivelin e pagesës mesatare të orës për orarin e plotë të punës, 6. Nivelet e fluktuimit të punonjësve sipas departamenteve,7. Analizat e përvojës me ankimet dhe arbitrazhat.

Klauzolat kryesore të kontratave

Në mesin e shumë klauzolave, të cilat do të përfshihen në marrëveshjen kolektive me sindikatën, pasi kanë interes të posaqëm për secilin që punon janë edhe klauzolat më poshtë:

1. Siguria e sindikatës2. Të drejtat e menaxhmentit3. Vjetërsia4. Jo-greva

Siguria e sindikatës

Sindikatat kanë rëndësi të veqantë jo vetëm për punonjësit, por edhe për menaxherët, qeverinë dhe shoqërinë në përgjithësi, sepse ato me aktivitetin e tyre, në një mënyrë apo në një tjetër, ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. Lëvizja sindikaliste e ka detyruar menaxhmentin të ndryshojë mjaft nga mënyrat e trajtimit të punonjësve, veqanërisht për qështjet që kanë të bëjnë me pagat, kushtet e punës, zgjatjen e ditës së punës etj.

Pse njerëzit bashkohen në sindikata? – punëtorët u bashkuan në sindikata sepse e kuptuan se të bashkuar e të organizuar do të kishin më tepër influencë mbi menaxherët dhe politikat që ata zbatojnë në organizatat e tyre. Megjithëse pagat, kushtet e punës dhe faktorët tjerë mund të përmirësohen shumë, eksperienca ka treguar se përsëri punonjësit bashkohen në sindikata për një sërë arsyesh:

Së pari, punonjësit bashkohen në sindikata për arsye ekonomike, Së dyti, punonjësit bashkohen kur ata e shohin se praktikat e menaxhimit në lidhje me

promocionin, transferimin, politikat që lidhen me punën etj., administrohen në një mënyrë të padrejtë apo jo të qartë,

Së treti, për të siguruar të drejtën për të thënë fjalën e tyre në vendimet të cilat ndikojnë mbi mirëqenien e tyre,

Së katërti, punonjësit organizohen në sindikata edhe për arsye sociale, Së pesti, në disa raste punonjësit nuk kanë alternativë tjetër përveq futjes në sindikatë.

Forma të sigurisë së sindikatës mund të jenë:Forma e hapur punonjësve në njësi u ofron zgjedhje maksimale



Forma e modifikuar e sindikatës ju ofron një opsion punonjësve aktualisht në listën e rrogaveForma e mbyllur parasheh se aplikantët për punësim duhet të jenë anëtarë të sindikatës para se të punësohen.Forma agjenci. Në formën agjenci punonjësi mund t’i bashkohet ose jo sindikatës ose të vazhdojë të jetë anëtar ose të largohet nga sindikata.

Të drejtat e menaxhmentit

Menaxhmenti dhe punëtorët zakonisht janë marrë vesh se cilado e drejtë që nuk është kufizuar me marrëveshjen kolektive i takon menaxhmentit. Por duhet të jetë e qartë se kur administrimi hyn në marrëveshje kolektive me sindikatën, ai më nuk e ka autoritetin e vetëm për ta administruar organizatën. Ekzistojnë dy kategori të mëdha të klauzolave për të drejtat e menaxhmentit. E para është klauzola e shkurtër, e cila nuk merret me të drejtat e posaqme, por me parimin e të drejtave të menaxhmentit në përgjithësi. Tjetra është klauzola e hollësishme, e cila rendit qartazi sferat e autoritetit, të cilat janë të rezervuara për menaxhmentin. Sferat kryesore të autoritetit, të cilat mund të përfshihen në një klauzolë të tillë, kanë të bëjnë me të drejtat për të bërë si vijon:

1. Menaxhimin dhe administrimin e organizatës,2. Punësimin, disiplinën dhe transferin,3. Paraqitjen e metodave ose objekteve të reja dhe të avancuara,4. Shpalljen e rregulloreve të punës,5. Caktimin e standardeve të kualitetit,6. Ndërprejen e punës,7. Vendosjen për kualifikimet e punëtorëve,8. Punët kontraktuese.

Klauzolat kundër grevave dhe mbylljeve

Klauzulat kundër grevës ndoshta është njëra prej dispozitave më të rëndësishme të marrëveshjes për organizatën. Klauzolat jo-greva ndahen në dy kategori: klauzolat e pakushtëzuara dhe ato të kushtëzuara. Klauzola e pakushtëzuar jo-greva nxjerr një zotim të sigurt nga ana e sindikatës dhe punëtorëve anëtarë të saj se ata në asnjë rrethanë nuk do të angazhohen në ndërprejen ose ngadalësimin e punës derisa vlen marrëveshja. Klauzolat e kushtëzuara jo-greva ndalojnë ndërprerjet ose ngadalësimin e punës, përveq nëse janë plotësuar kushtet e caktuara të përkufizuara qartë, si shterrja e procedurës së ankimit, duke e përfshirë edhe arbitrazhin, dhe refuzimi i cilësdo palë që t’i bindet vendimit të arbitratorit. Mund të paraqiten edhe klauzola të tjera të rëndësishme për kontratat, si reagim në ndryshimet në mjedisin e organizatës. siguria e punës është përmendur vazhdimisht si klauzolë shumë e rëndësishme në



negociatat e ditëve të sotme të kontratave, sepse punëtorët nuk janë të qetë lidhur me pezullimet dhe efektet tjera të problemeve financiare në organizatë.

Administrimi i kontratës

Pasi që është arritur marrëveshja kolektive dhe pasi të kenë mbaruar negociatat, jetësimi i marrëveshjes është përgjegjësi kyqe e palëve. Kjo përfshinë procedurat disiplinore, të ankësave dhe të arbitrimit.

Disiplina

Marrëveshja koletktive vë kufizime në kompetencat administrative që mund t’i ushtrojë administrata. Sidoqoftë, qfarëdo kufizimesh të së drejtës së menaxhmit mund të jenë kundër produktive për qëllimin final të themelimit të një fuqie punëtore efikase.për t’i minimizuar kufizimet e tilla, duhet krijuar dhe zbatuar një qajse efektive dhe konstruktive. Kufizimet që vihen në të drejtën e menaxhmentit për të marrë masa disiplinuece në vetvete nuk heqin të drejtën e menaxhmentit për zbatimin e masave disiplinuese mbi punonjësit e vet. Esenca kryesore e kufizimeve të tilla është se menaxhmenti mund të disiplinojë me masë të shkarkimit vetëm me arsye të mjaftueshme e të duhura. Roli i sindikatës në procesin e disiplinimit është që të mbrojë fuqimisht punonjësin kundër asaj që mund të konsiderohet si veprim i padrejtë i menaxhmentit. Për të qenë disiplina efektive dhe e drejtë, Justini jep një listë të rregullave themelore të procedurave të mirëfillta disiplinore:

Që masa disiplinore të ketë kuptim, duhet të jetë përmirësuese e jo ndëshkuese, Disiplinimi përmirësues i inkurajon atë që ka gabuar, që të përmirësojë veten dhe qon në

vetëdisiplinim, Kur të keni disiplinuar një i keni disiplinuar të gjithë, Disiplina pëmirësuese plotëson rregullat e barabarësisë në trajtim, duke zbatuar mbi të

gjithë punonjësit praktikat e tabuluara të rregullave të fabrikës, rregullat e sigurisë dhe përgjegjësinë në vendin e punës.

Puna e mbikëqyrësit është që t’i bëjë punonjësit t’i nënshtrohen rregullave ose të rrisë efikasitetin, e jo të jetë roje në vend të punës.

Administrimi i procedurës së ankesës

Shumica e procedurave të ankesave kanë katër faza:

Faza e parë gjithmonë përfshinë prezentimin e ankesës nga ana e punonjësit ose e përfaqësuesit të punonjësit drejtpërsëdrejti te mbikëqyrësi i parë. Ky është një gurthemel i rëndësishëm i procedurës së ankesës. Pasi që shumica e ankesave kanë të bëjnë me ankesat që i bëhen



mbikëqyrësve të parë, faza e dytë duhet ndërmarrë jashtë departamentit ose në një instancë më të lartë brenda departamentit. Faza e dytë përfshinë punonjësin, përfaqësuesin e tij, aty ku ekziston një i tillë, si dhe shefin e departamentit ose një administrator. Arsyeja kryesore për fazën e tretë është një shqyrtim i fundit brenda organizatës i vendimit të menaxhmentit nga një individ që vjen prej jashtë departamentit me përgjegjësinë e dyfishtë të sigurimit të objektivitetit dhe të vlerësimit të nevojës për konsistencë, rregullsi. Faza e katërt përfshinë punonjësin, përfaqësuesin e tij dhe një zyrtar të sindikatës dhe në shumicën e rasteve, një përfaqësues të degës së personelit që merret në marrëdhëniet midis punonjësve.

Gjashtë fushat e mëposhtme përbëjnë përgjegjësinë e menaxherit gjatë procedurës së ankesës:

Dëgjimi i ankesës Mbledhja e fakteve Marrja e vendimit Komunikimi i vendimit Përgatitja e një regjistri të shkruar Minimizimi i ankesave

Arbitrazhi

Arbitrimi është faza e fundit në një procedurë ankese. Në natyrën e tij, arbitrimi vullnetar është proces gjykimi. Kur të dy palët nuk mund t’a zgjidhin një konflikt me marrëveshje, atëherë drejtohen te një person i paanshëm që duhet t’a zgjidhë qështjen. Kur ndodh ndonjë konflikt, palët zgjedhin një arbitër. Ka mënyra të ndryshme të zgjedhjes së tij siq janë asociacioneve të arbitrimit. Gjykimi i arbitrit i obligon të dy palët, vendimi i arbitrit është përfundimtar. Parimi i parë i arbitrimit efektiv në një administrim kontrate është marrëveshja e përbashkët ndërmjet menaxhmentit dhe sindikatës mbi atë se qfar lloj arbitrimi dëshirohet. A do të rregullohen gjërat ad-hoc ose do të zgjidhet një arbitër i përhershëm për sa të ketë jetë kontrata. Kompetencat e arbitrit janë të kufizuara nga marrëveshja. Disa kontrata e kufizojnë procesin e arbitrimit vetëm në disa raste specifike dhe nuk lejojnë arbitrim mbi të gjitha dispozitat që i përmban një marrëveshje kolektive.


Documents

mrh