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PONENCIA

MÁS ALLÁ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: LA PLANEACIÓN INTELIGENTE

AUTOR: C. A DR. VÍCTOR ACEVES RAMOS

CENTRO UNIVERSITARIO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA

Periférico Norte No. 799, Los Belenes, Zapopan, Jal. Tel y Fax: (0133) 37703340

e-mail: acevesvictor@yahoo.com.mx vaceves22@hotmail.com

MESA DE TRABAJO: ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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RESUMEN La planeación estratégica tradicional ya está rebasada por los nuevos enfoques

de las organizaciones. Basados en los conceptos de Peter Senge, Chun Wei

Choo y Rubinstein sobre las organizaciones inteligentes, se establece que las

organizaciones requieren en el actual contexto de alta complejidad competitiva,

otra forma de planeación, que forje conocimientos, aprendizajes, que esté

continuamente adaptándose y controlando el entorno, esto es, que incremente

el nivel de la inteligencia organizacional para impulsar y dirigir un cambio que

genere ya no ventajas competitivas, sino dominios competitivos, lo que

provoque a su vez evolución para la organización. Por esta razón, la planeación

estratégica tradicional está siendo desplazada, debido a que ya no cumple con

los retos de las empresas actuales. Para lograr ese crecimiento con mejora, se

presenta un modelo en el que se que a partir del proceso de planeación, se

provoque a partir de la gestión del conocimiento un aprendizaje organizacional

que eleve el nivel de inteligencia organizacional lo que su vez genere evolución,

cuyo resultado serán dominios competitivos.

INTRODUCCIÓN Peter Senge, en su célebre libro La Quinta Disciplina (Editorial Granica,

Barcelona, España, 1997), propone el concepto de organizaciones inteligentes,

que son aquellas que a partir de 5 disciplinas, aprenden. Posteriormente Chun

Wei Choo, en su libro Organizaciones Inteligentes (Editorial Oxford, México,

1999) propone otros enfoques, algunos similares a los de Senge, aunque el

resto un tanto distanciados, basado en la gestión de la información. A partir de

estos conceptos, con esta investigación pretendo demostrar que las

organizaciones inteligentes, no pueden continuar su crecimiento por encima del

promedio a menos que se basen en un modelo específico de planeación que

busque generar en las organizaciones capacidades, habilidades, conocimientos

y aprendizajes que no se logran con la planeación estratégica tradicional.

Esta investigación busca profundizar en la esencia de la planeación estratégica

para proponer una forma de planeación más avanzada para las empresas que

continuamente están elevando su nivel de inteligencia organizacional, por lo

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que a esta forma de planeación le llamaremos Planeación Inteligente, que

será el mecanismo de planeación que genere, como consecuencia del proceso,

un incremento en la inteligencia organizacional.

La planeación estratégica tradicional persigue la adquisición de ventajas

competitivas y el logro de los objetivos organizacionales. Sin embargo, la

planeación inteligente no se detiene aquí, sino que intenta que la organización

evolucione como resultado del incremento de su inteligencia organizacional.

De aquí que la esencia de la planeación inteligente sea diferente de la

planeación estratégica tradicional, ya que no es únicamente el llegar a concluir

en el análisis de fortalezas y debilidades vs amenazas y oportunidades para

generar opciones estratégicas, sino el lograr un aprendizaje organizacional a

través de una mejor gestión y desarrollo del conocimiento organizacional, lo

que a su vez podrá elevar el grado de inteligencia y con esto, la evolución.

OBJETIVOS

Con esta investigación se busca:

• Plantear una metodología paso a paso, con criterios de análisis, formatos y

una guía clara, quizás hasta tutorial, para el desarrollo de la planeación

inteligente.

• Apoyar a las organizaciones para que inicien un proceso de transformación

hacia una organización inteligente, provocado por la aplicación de la

Planeación Inteligente.

• Identificar los elementos que provocan que las organizaciones evolucionen

hacia el concepto de organizaciones inteligentes, partiendo de procesos ya

consolidados de planeación estratégica para que, a partir de aquí, se inicie

la transformación.

• Con este proyecto se pretende, además, aportar algunos elementos para

que la planeación estratégica también evolucione junto con el concepto de

organización.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

El planteamiento del problema de investigación es, por tanto, el siguiente:

4

¿Se puede desarrollar una metodología de planeación que incremente el

grado de inteligencia organizacional?

¿Qué elementos deberá incluir?

¿Qué criterios habrán de considerarse para su aplicación?

HIPÓTESIS

Las organizaciones inteligentes requieren de un modelo específico de

planeación para elevar su nivel de inteligencia organizacional

Se puede desarrollar un modelo práctico que provoque una evolución de

la organización.

MARCO TEÓRICO

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LOS RETOS ACTUALES

La planeación estratégica respondió a las necesidades de las organizaciones en

una época en que era necesario cimentar su desarrollo dentro de la economía

mundial. Desde mediados del siglo pasado contribuyó a elevar la competitividad

de las empresas y fue parte esencial de su evolución, junto con el cambio de la

cultura de calidad que en ese entonces se gestaba, impulsada principalmente

desde Japón. Sin embargo, para principios del siglo 21, muestra señales de

agotamiento, dado que ya no responde a las condiciones actuales de

competitividad y complejidad de las organizaciones y del entorno, por lo que

está siendo rebasada. Los mercados han cambiado, la incertidumbre ha

aumentado, los competidores se multiplican, los productos y servicios se

vuelven obsoletos rápidamente, las expectativas de los consumidores cambian

drásticamente y las empresas exitosas ahora se caracterizan por la habilidad de

crear o asimilar nuevos conocimientos y aplicarlos a sus nuevos productos y

5

servicios. Esto es, vivimos en la transición de la sociedad industrial a la

sociedad del conocimiento.

La planeación estratégica, sin embargo, a pesar de que fue base fundamental

para el crecimiento y éxito de las organizaciones durante la segunda mitad del

siglo 20 y que generó riqueza y expectativas que crearon altos niveles de

competitividad, empieza a carecer de respuestas. Por principio, no busca por

sistema generar conocimiento organizacional.

Algunos de los signos de esta transición, que están desplazando a la planeación

estratégica tradicional1, son los siguientes:

a) La planeación estratégica lleva únicamente a la generación de ventajas

competitivas y a lograr los objetivos planteados, sin que busque

específicamente algo más. Una vez que se obtienen los objetivos o las

ventajas, las organizaciones buscan perpetuarlas, consolidarlas,

defenderlas o en algunos casos, agregar otras nuevas. No busca

desarrollar un conocimiento nuevo ni documentar el existente, de forma

que genere aprendizaje organizacional.

b) No se busca que las organizaciones evolucionen: esto es, que tras cada

período de planeación la empresa sea intrínsecamente mejor. Se evalúa

simplemente resultados vs objetivos y en función de esto, se planea un

nuevo período.

c) La respuesta de la planeación estratégica es usualmente estática e

inflexible: a través solamente del análisis de amenazas, oportunidades,

fortalezas y debilidades, se formulan estrategias. No toma en cuenta ni

capacidades ni habilidades, conocimientos o aprendizajes actuales y

futuros, que serán necesarios para plantear estrategias que trasciendan

las actuales condiciones internas y externas que provoquen esta

evolución.

1 Se recomienda leer el libro de Henry Mintzberg “Safari a la Estrategia” (Granica, 1999) en donde identifica 10 escuelas en la evolución de la planeación estratégica y hace un análisis de los principales planteamientos de cada una de ellas. En este análisis es evidente que cuando una escuela deja de ser funcional, casi de forma automática es desplazada por otra con planteamientos y enfoques diferentes pero enriquecidos.

6

d) La planeación estratégica actual tampoco toma en cuenta que las

organizaciones, como resultado de su proceso de planeación, deberán

adquirir ventajas definitivas o dominios competitivos a través de la

generación de aprendizaje organizacional. Durante este proceso de

planeación generalmente no existe la preocupación por adaptar a la

organización continuamente a su medio. Esto significa que bajo las

condiciones actuales, las empresas actúan siempre como si estuvieran

en un campo de batalla, sin percatarse de que las condiciones de

combate tal y como se conocían ya no garantizan ningún avance, que las

armas e incluso la ubicación de la guerra, ya cambiaron. Ahora las armas

son la inteligencia, la creatividad y el conocimiento, lo cual genera la

evolución y a partir de esta, se provocan cambios tales que ya no se

habla de ventajas competitivas, sino de dominios competitivos.

e) La planeación estratégica, tampoco pide que se actúe con inteligencia ni

que se comprometa en ello la evolución de la organización. Simplemente,

como ya se ha establecido, busca que se desarrollen ventajas

competitivas. El proceso de planeación estratégica actual es cíclico y

rutinario: se basa en el ciclo de diagnóstico de fortaleza, debilidades,

amenazas y oportunidades, en donde no se consideran la generación

permanente de nuevas capacidades, habilidades, conocimientos y

aprendizajes, de forma que la estrategia es la que marca el rumbo de la

empresa, no la evolución.

f) Dicen Al Ries y Jack Trout2 que las estrategias pasadas ya no funcionan

en el mercado actual, donde ya hay demasiados productos, compañías y

“ruido”. Agregan que la sociedad está sobrecomunicada, lo cual hace

necesarios nuevos enfoques. Sin embargo, las empresas siguen

impulsando líneas estratégicas convencionales, en especial las

estrategias genéricas de Porter (liderazgo en precio, diferenciación y

enfoque), aunque sin hacer mucho caso de su célebre frase aplicable al

contexto global y particular: “Piensa globalmente, actúa localmente”3. No

2 Ries, Al & Trout, Jack: POSICIONAMIENTO. http://monografias.com/trabajos7/posic/posic.shtml. Pág. 2 3 Porter, Michael: VENTAJA COMPETITIVA. Editorial CECSA. México. 1982

7

se habla de capacidades dinámicas ni que se busque la creatividad en el

planteamiento de nuevas estrategias y nuevos horizontes.

g) Otro aspecto que debe revisarse es que es fácil y común confundir la

planeación estratégica como simple planeación operativa o financiera, del

mercado, etc. en donde se pierde la visión holística o global, esto es, no

se busca ni se logra una visión sistémica a partir de este proceso de

planeación.

h) La formulación de planes estratégicos y la toma de decisiones por parte

de las organizaciones, afectan a las formas culturales que caracterizan a

la empresa y a sus procesos de crecimiento y de mejora. En

consecuencia, la implementación de planes estratégicos producen estos

cambios culturales que tradicionalmente no son ni percibidos ni

controlados ni buscan responder totalmente a los retos globales actuales,

de forma que los planes estratégicos consideran escenarios estáticos, no

dinámicos, que son los que buscan el cambio continuo y la evolución

cultural.4

i) En el momento actual la estrategia marca el rumbo de la empresa, no las

necesidades de aprendizaje para la evolución ni la obtención de dominios

competitivos5. Es por esto que se requiere un nuevo enfoque que defina

a la empresa exitosa como aquella organización que agrega valor y crea

riqueza6. Sin embargo, ¿La actual planeación estratégica lleva a agregar

valor y a crear riqueza?

De todo lo anterior concluimos que lo que las organizaciones requieren en el

actual contexto de alta complejidad competitiva, es otra forma de planeación,

que forje conocimientos, aprendizajes, que esté continuamente adaptándose y

controlando el entorno, esto es, que incremente el nivel de la inteligencia

organizacional para impulsar y dirigir una evolución que genere ya no ventajas

competitivas, sino dominios competitivos.

4 Vacquez Barquero, Antonio: DESARROLLO, REDES E INNOVACIÓN. Ediciones Pirámide. México. 1999. Pág. 27 5 En el Capítulo _______ se analizará con mayor detalle las características de los Dominios Competitivos 6 Petrocelli A, José Ma.:CÓMO AYUDAR A NUESTROS CLIENTES A CREAR VALOR EN SUS EMPRESAS. Soluciones Sin fronteras. INTESA.

8

EL NUEVO ENFOQUE HACIA LA PLANEACIÓN INTELIGENTE

La teoría administrativa tradicional refiere 4 etapas, respecto del proceso

administrativo: planeación, organización, dirección y control. Sin embargo, para

hacer que las organizaciones compitan efectivamente en el momento actual,

estas 4 etapas ya son insuficientes porque se quedan incompletas, en vista de

que no contestan a las siguientes preguntas:

a) ¿Para qué se necesita controlar? La respuesta nos lleva a agregar otras

etapas a este proceso: (ver figura 1.1) Necesitas controlar para evaluar, esto es, conocer el grado de cumplimiento de los objetivos para alcanzar la

misión y la visión de la organización, siendo además, congruente con los

valores de la organización. De aquí que la siguiente etapa es: Evaluación. b) ¿Para que evaluamos? Para ver que tanto se ha mejorado. La planeación

estratégica debe producir una mejora perfectamente medible (utilidades,

rentabilidad, posición en el mercado, etc), y todo el proceso anterior nos

deberá llevar a la generación, transformación o reforzamiento de una ventaja

competitiva. Por tanto, la siguiente etapa es: Mejorar. c) ¿Qué hay después de la mejora? Se genera un Aprendizaje: Si las

acciones en las que tenemos éxito y en las que no lo tenemos nos sirven

como experiencias de las cuales la organización puede aprender algo,

entonces se puede considerar que se tuvo éxito. Para que esto ocurra, habrá

de documentarse y gestionarse el aprendizaje como conocimiento

tecnológico (“know how”), para aprovecharlo en beneficio de la

organización, diferenciarla y agregarle valor. Por tanto, la sigui8ente etapa

es: Aprender. d) ¿Qué pasará con la organización una vez asimilado el aprendizaje?:

Ocurre que surge una empresa esencialmente mejor y más inteligente, en

donde se dio un proceso de creación de nuevas potencialidades, esto es, un

“empowerment7 organizacional”. De aquí, se podrá iniciar nuevamente el

ciclo de la planeación estratégica. Esto nos conduce a la siguiente etapa,

7 El Empowerment es un concepto desarrollado por el Dr. Edwards Deming, el cual lo define en su libro de Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la Crisis (Ediciones Dáz de Santos, 1982) como

9

clave para toda organización: Evolución. A partir de aquí, se continua

nuevamente el ciclo.

En la figura No. 1 se presentan las etapas del proceso administrativo inteligente,

en forma de una espiral creciente y se compara con la teoría tradicional del

proceso administrativo, en el cual se está dando vueltas sobre lo mismo sin que

al final se produzca ni evaluación, ni mejora, ni aprendizaje, ni evolución.

En este diagrama se muestra como, a diferencia del proceso administrativo

tradicional en el cual se está permanentemente en un ciclo cerrado, el proceso de

gestión inteligente representa una forma helicoidal ascendente el cual es función de

la evolución organizacional. De esta forma, el crecimiento de la organización se

muestra en el avance de la organización hacia arriba de la espiral.

lo que se logra en elevación del potencial y capacidad de la gente al proporcionarle educación + trabajo

EEVVOOLLUUCCIIOONN DDEE CCOONNCCEEPPTTOOSS

AA NN TT EE SS AA HH OO RR AA PPRROOCCEESSOO AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVOO TTRRAADDIICCIIOONNAALL PPRROOCCEESSOO DDEE GGEESSTTIIÓÓNN ““IINNTTEELLIIGGEENNTTEE””

CCOONNTTRROOLL

DDIIRREECCCCIIOONN

PPLLAANNEEAACCIIOONN

OORRGGAANNIIZZAACCIIOONN AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE

DDIIRREECCCCIIOONN

EEVVAALLUUAACCIIOONN

EEVVOOLLUUCCIIOONN

PPLLAANNEEAACCIIOONN

MMEEJJOORRAA

OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNNCCOONNTTRROOLL

PPLLAANNEEAACCIIOONN

Fig. 1: Proceso de la Gestión Estratégica Inteligente vs El Proceso Administrativo tradicional

CRECIMIENTO

CICLO DE LA PLANEACION INTELIGENTE

10

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Las organizaciones inteligentes son aquellas con fuerte velocidad de reacción, alta

capacidad de innovación, creatividad, conocimiento y procesos de aprendizaje, lo

cual provoca la obtención de resultados muy superiores a lo normal. El concepto de

organizaciones inteligentes modificó de forma sustantiva algunos paradigmas

respecto de los parámetros de competencia que enfrentan las empresas actuales

así como los resultados en utilidades, rentabilidad, liquidez, calidad, productividad,

penetración en el mercado, provocando no simplemente el logro y consolidación de

ventajas competitivas, sino la creación de dominios competitivos con resultados por

encima del promedio y dominios competitivos.

Las organizaciones que han sobrevivido en los últimos 20 años y que han sido

exitosas, han demostrado una capacidad espectacular de adaptación. Estas

organizaciones adoptaron la calidad total, ISO 9000, procesos de mejora continua

(Justo a Tiempo, Reingeniería, 6 Sigma, etc.), optimizaron su tamaño, se hicieron

más racionales, modificaron su cultura, actuaron localmente pensando globalmente,

facultaron al personal, se transformaron en organizaciones que aprenden, se

consolidaron antes de crecer, esto es, han funcionado al borde del caos en su

esfuerzo por adivinar, adaptarse, adelantarse e influir sistemáticamente en las

nuevas condiciones de cambio. Sin embargo, la velocidad de estos cambios se

incrementa mientras aumenta la complejidad y la incertidumbre, por lo que las

organizaciones deberán además hacerse más astutas, para aprovechar esta

continua adaptación y desadaptación necesaria para asegurar su supervivencia.

Para hacer frente a estas nuevas condiciones de competitividad, toda organización,

al igual que los seres humanos, actúa en función de su nivel de inteligencia, el cual

determina las probabilidades de éxito. Sin embargo, este nivel no es estático, sino

que puede modificarse, tanto en sentido positivo como negativo8, de suerte que

mientras que con algunas acciones se incrementa, con otras se disminuye. Las

organizaciones inteligentes también deben desarrollar estrategias similares a los

en equipo + liderazgo (donde incluye sin mencionarlo aún la facultación) como proceso permanente. 8 Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford. México. 2001. Pág. XIII - XIV

11

organismos vivos inteligentes. La planeación demasiado rígida y detallada debe dar

paso a una forma de planeación que estimule estrategias que se enfoquen a elevar

este nivel de inteligencia, para que se logre mayor efectividad en la permanente

adaptación y desadaptación de las organizaciones. Las empresas que se adaptaron

con buen éxito a las condiciones cambiantes del mercado y la competencia, tuvieron

un concepto más holístico de su labor fundamental y una capacidad mayor para

anticipar sus movimientos. La flexibilidad lograda redujo dramáticamente las

definiciones rígidas9. La organización inteligente puede manejar varios propósitos

simultáneos y articularlos, sin dar lugar a que se pierda su enfoque fundamental,

además de poder concentrarse en su futuro que desea crear, para lo cual operará la

transformación.

El concepto de organizaciones inteligentes se basa fundamentalmente en los

trabajos de 3 autores (o grupos de autores en su caso), que han planteado sus

modelos, los cuales, aunque tienen algunas coincidencias, también tienen enfoques

y características diferentes, que deben ser discutidos y analizados con el fin de

plantear un concepto de organización inteligente para, a partir de este enfoque,

plantear el concepto de la planeación inteligente.

Los 3 autores son: 1) Peter Senge: Publicó su versión original de La Quinta Disciplina en inglés en

1990 (Doubleday Publishing, inc), de la cual se generó la edición en español en

1992, 93, 95, 96 y 97, publicado por Granica (Barcelona, España) en donde

acuña y presenta su concepto de lo que él llamó Organizaciones Inteligentes.

Posteriormente ha publicado múltiples artículos y libros. Entre estos últimos,

destacan otros 2 trabajos: La Quinta Disciplina en la Práctica (en coautoría con

Ross, Smith, Roberts y Kleiner, Editorial Granica, 1999) y La Danza del Cambio

(Editorial Norma)

2) Chun Wei Choo: Aunque de acuerdo al título en inglés de su obra, The Knowing

Organization (1998, Oxford University Press) el título en español debería ser la

9 De Greene, Kenyon B.: LA ORGANIZACIÓN ADAPTABLE. Editorial Trillas. México. 1989. Pág. 46

12

organización del conocimiento, fue publicada en este idioma como La

Organización Inteligente (Oxford University Press, México, 1999).

3) Moshe F. Rubinstein, Iris R. Firstenberg: En el 2000 publicaron su obra con el

título en Inglés de The Minding Organization: Connect the Brain, Heart, and Soul

of Your Company to Turn Creative Ideas Into Bussiness Solutions (John Wiley&

Sons, Inc.). El título en español de esta obra es La Organización Pensante

(Oxford University Press, 2001).

EL MODELO DE ORGANIZACIÓN INTELIGENTE DE PETER SENGE

El Concepto de Organizaciones Inteligentes fue propuesto originalmente por Peter

Senge10, quien asegura que son estas empresas las que serán exitosas en el siglo

21. La compañía 3M, mencionada por Senge como una compañía que está

continuamente elevando su nivel de inteligencia organizacional, dice: “Mis utilidades

deben venir en un alto porcentaje de productos diseñados en los últimos 5 años”.

Microsoft, otra compañía también mencionada por Senge, afirma que: “Toda la

innovación ya no descansa sobre estructuras piramidales, sino sobre redes de

talento y conocimiento”11.

Peter Senge las define como “un grupo de personas que continuamente refuerzan

su capacidad de crear lo que ellos quieren crear”.12 Las organizaciones inteligentes

mantienen una filosofía que permite anticiparse, reaccionar y responder a estos

tiempos caracterizados por el cambio, la complejidad y la incertidumbre. En este

contexto, Senge defiende el papel del líder dentro de la organización como el

diseñador y maestro, que mantiene un estilo de liderazgo reflexivo (es el que define

el propósito y los valores centrales, los comprende y hace que todos los reflexionen

y comprendan para lograr el éxito) y transformacional (se caracteriza por su

habilidad para llevar a efecto el cambio, la innovación y la motivación para creer en

la visión y comprometerse con ella). 13

10 Peter Senge: LA QUINTA DISCIPLINA. Editorial Granica. 11 Informe Especial. REVISTA EXPANSION. Ibid. Pág. 93. 12 Senge, Peter: LA QUINTA DISCIPLINA. Ed. Granica. 1997 13 Daft, Richard, L.: TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. Sexta Edición. Thomson Editores. Págs. 564 y 573.

13

Senge conceptualiza a las Organizaciones Inteligentes como aquellas en las que su

gente es valiosa, ya que tiene visión, está facultada, autoaprende y aplica este

aprendizaje en elevar la competitividad de la organización. Se tiene acceso a la

información y el ambiente interno es tal que estimula el desarrollo, el aprendizaje, la

toma de decisiones ventajosas, el liderazgo, y aprecian y sienten orgullo por la

organización. Las empresas, afirma Senge, son lo que sienten, de aquí que muchas

compañías dicen que “Somos tercermundistas porque pensamos como

tercermundistas”.

Peter Senge es quien desarrolló el concepto de organizaciones inteligentes en su

obra “La Quinta Disciplina” (Ediciones Granica, 1997), quien afirma que una

organización inteligente es una organización que aprende y, para lograr esto,

menciona 5 disciplinas:

1) Aprendizaje en equipo: Prácticamente todas las decisiones importantes ocurren

en grupos. Los grupos son las unidades básicas de aprendizaje, ya que si estos

no son capaces de aprender, las organizaciones tampoco lo serán. Todo se

basa en la capacidad de aprendizaje del grupo. Menciona Senge que los adultos

aprenden mucho mejor de otros por su reflejo dentro del grupo.

2) Visión compartida: Para crear una visión compartida se debe potenciar o dar

poder a la gente para crear una imagen de futuro. Todos los miembros de la

organización deben compartir la visión y contribuir a alcanzarla para que se

convierta en realidad. Con una visión compartida, la gente hace las cosas

porque quiere hacerlas, no porque tiene que hacerlas.

3) Modelos mentales: Cada individuo tiene su propia imagen interna del mundo,

con supuestos profundamente enraizados. Así, la gente actúa de acuerdo a sus

modelos mentales subconscientes. Si un equipo de personas comparte sus

visiones, creará modelos mentales de equipo que pueden influir en los modelos

personales de cada uno de ellos. Esto es importante porque son estos modelos

los que en última instancia controlan lo que el equipo cree que se puede hacer y

lo que no se puede hacer.

14

4) Dominio personal: Es el proceso de clarificación y profundización continua de la

visión personal. Esto implica una decisión personal para, de una manera

objetiva, obtener las habilidades requeridas a partir de habilidades deseadas.

Esto desarrolla autoestima y crea confianza en alcanzar desafíos cada vez

mayores.

5) Pensamiento sistémico: Es la habilidad para observar el mapa global, ver sus

interrelaciones que van mas allá de la simple relación causa y efecto, de forma

que permita estudiar los procesos de forma continua, no por partes. La quinta

disciplina muestra que una de las propiedades esenciales de los sistemas no

están determinadas por la simple suma de estos, sino por la suma de sus

interacciones. Esta es la disciplina utilizada para implementar otras disciplinas,

ya que sin este pensamiento sistémico, cada disciplina se vería como un ente

aislado. Pero, por otra parte, sin las otras disciplinas, no se podrá lograr esta

quinta disciplina.

EL MODELO DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES DE CHUN WEI CHOO:

Chun Wei Choo también ha desarrollado su concepto de organizaciones

inteligentes, el cual se presenta en su libro cuyo título es La Organización Inteligente

(Oxford University Press, México), siendo la versión en español de 1999. En esta

obra define a la organización inteligente como “La que posee información y

conocimiento, por lo que está bien informada y es mentalmente perspicaz e

instruida”14. La organización inteligente posee información y conocimiento que le

confieren una ventaja especial, ya que le permiten maniobrar con inteligencia,

creatividad y, en ocasiones, astucia, lo que hace a estas organizaciones que

mantengan su crecimiento en un medio ambiente dinámico y combativo. Menciona

Choo que las organizaciones inteligentes son capaces de percibir y comprender su

entorno, adaptarse rápidamente y aprovecharlo.

14 Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. México. 1999. Pág. XI

15

Según Choo, el corazón de las organizaciones inteligentes se base en el manejo de

los procesos de información, los cuales sustentan: a) La percepción, b) La creación

de conocimiento, c) La toma de decisiones.15

De acuerdo a este modelo, las organizaciones crean y usan información en 3

campos estratégicos:

1) Interpretan información sobre el medio ambiente a fin de construir significado

sobre lo que está sucediendo en la organización y lo que está haciendo ésta.

2) Crean un nuevo conocimiento al convertir y combinar la pericia y los

conocimientos prácticos de sus miembros a fin de aprender e innovar.

3) Procesan y analizan la información con el fin de seleccionarla y aplicarla.

Afirma Choo16 que si se combinan estas 3 perspectivas, se puede crear un modelo

de organización como comunidades inteligentes en las que la percepción, la

creación de conocimiento y la toma de decisiones se integran mediante la reposición

de nuevos conocimientos para la innovación y el re-aprendizaje, para converger en

la selección y puesta en práctica de una estrategia o curso de acción. Agrega que la

Organización Inteligente es eficaz porque evoluciona continuamente junto con el

entorno cambiante, renueva sus conocimientos y practica un procesamiento de

información en su toma de decisiones.

Para este autor, la inteligencia de la organización es un proceso social en el que el

conocimiento está unido al hacer y este conduce a la percepción en el contexto de

la organización y su medio ambiente. En su modelo, centra su criterio de la

inteligencia como objeto en una pregunta: ¿Qué conocimiento necesita adquirir la

organización? La inteligencia de la organización se considera que es la propiedad

que emerge de la red de procesos del uso de la información a través de la cual la

organización construye significados compartidos sobre sus acciones e identidad,

descubre, comparte y aplica conocimiento nuevo e inicia patrones de acción a

través de la búsqueda, evaluación y selección de opciones. Cada forma de uso de la

información pone en juego sus necesidades y recursos cognoscitivos, afectivos y

situacionales. La inteligencia de la organización tiene lugar cuando los recursos en

15 Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. 1999. Pág. XI 16 Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. 1999. Pág. XII

16

cada forma de uso de la información se relacionan con los recursos de las demás

formas y los complementan, de manera que la organización es capaz de mantener

ciclos continuos de aprendizaje, innovación y acción17. En este modelo de

organizaciones inteligentes, los sistemas y servicios de información van más allá de

lo que la gente desea saber, para llegar al por qué y cómo utilizarán la información.

Los sistemas y servicios de información se diseñan como conjuntos de actividades

que agregan valor a la información a fin de tomar mejores decisiones y percibir con

mayor claridad las situaciones. En cuanto a las organizaciones, estas son vistas

como unidades perceptoras, empresas que crean conocimientos y sistemas que

toman decisiones.

EL MODELO DE ORGANIZACIONES PENSANTES DE RUBINSTEIN Y

FIRSTENBERG.

El proceso de creación de una organización inteligente, según Rubinstein y

Firstenberg18, va del caos al orden. En el estado de caos, la visión y las

percepciones son difusas y divergentes, se expande la búsqueda en muchas

direcciones, se plantean más interrogantes, se analizan más cosas, se ven y

anticipan conflictos. En el estado de orden, las percepciones son agudas y

convergentes, se observa desde una plataforma superior y se ve en el panorama

todas las piezas del rompecabezas y la forma en que encajan. El caos puede ser

deliberado o inesperado. Cuando es inesperado, según Rubinstein, requiere acción

no prevista, improvisada. A menudo es resultante de un problema que debió

observarse previamente. El ciclo orden – caos – orden puede ser, por tanto

inesperado o deliberado. Por ejemplo, en la industria de la construcción, al construir

un edificio, inicia con una situación de orden, durante la construcción la situación

aparenta un caos y, al final, nuevamente se ve el orden. Este es un caso deliberado

en donde la condición de orden debe ser en cada ocasión, mejor.

17 Chun Wei Choo: LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE. Oxford University Press. 1999. Pág. XVIII - XIX 18 Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford. México. 2001. Pág. 75 - 76

17

Para esto, Rubinstein y Firstenberg19 sugieren las estrategias a seguir:

- Mantenerse en el caos y la incertidumbre

- Pensar de forma retroactiva, del futuro al presente

- Distribuir la toma de decisiones y las responsabilidades en cada miembro de la

organización

- Aceptar los errores a medida que lleven a una mayor adaptación al futuro

incierto

- Desarrollar estrategias para la mejora de la creatividad y la innovación

- Hacer de los errores una estrategia de aprendizaje para utilizarla luego en

beneficio de la organización

- Fomentar la confianza mutua, el respeto, la honestidad, la lealtad y la integridad

personal

- Crear un ambiente que eleve auténticamente el espíritu humano dentro de la

organización.

Fig. 2: Comparativo de modelos de organizaciones inteligentes

19 Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford.

AApprreennddiizzaajjee eenn eeqquuiippoo VViissiióónn ccoommppaarrttiiddaa MMooddeellooss mmeennttaalleess DDoommiinniioo ppeerrssoonnaall

orden caos orden

OOrrggaanniizzaacciioonneess IInntteelliiggeenntteess

MMooddeelloo ddee CChhuunn WWeeii CChhoooo

PPeerrcceeppcciióónn

TToommaa ddee ddeecciissiioonneess

CCrreeaacciióónn ddee ccoonnoocciimmiieennttoo

Generación yUso de la

información

MMooddeelloo ddee RRuubbiinnsstteeiinn

MMooddeelloo ddee PPeetteerr SSeennggee

Mantenerse en el caos y la incertidumbre Pensar retroactivo: del futuro al presente Distribuir toma de decisiones y responsabilidades Aceptar errores Desarrollar creatividad e innovación Aprender de los errores Fomentar la confianza mutua, respeto y lealtad Crear ambiente que eleve el espíritu humano

18

En la figura 2 se presenta en esquema comparativo de los 3 modelos

mencionados, en el cual se puede observar sus características fundamentales y

sus enfoques.

LA PLANEACIÓN INTELIGENTE: FACTORES Y PROCESO

Según lo plantado por Senge, Choo y Rubinstein, los factores que habrán de

tomarse en cuenta para el desarrollo de la metodología para la planeación

inteligente deberán considerar, entre otros, a los siguientes:

1) ALTO INVOLUCRAMIENTO:

Se logra cuando:

- Existe apertura dentro de la organización que se demuestra con confianza

hacia los empleados

- El liderazgo es participativo: Todos participan, se involucran, sugieren y se

responsabilizan por los procesos de mejora

- Existe facultación y se han desarrollado grupos facultados (o autodirigidos)

- Se tiene confianza en la organización: la desconfianza genera bajo

desempeño.

2) ALTA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN:

- Se da paso a la creatividad y se elimina el miedo a temor a ser desplazado y

a sugerir.

- Se refuerzan las acciones de investigación y desarrollo, lo cual implica el

mantener fuertes nexos con universidades, institutos, centros de

investigación, otras organizaciones, etc.

- Marketing actualizado y continuo que refuerce el aprendizaje.

3) APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL:

- Si se genera un aprendizaje sistemático de las experiencias

organizacionales, se eliminan los fracasos

- El aprendizaje nuevo, se aplica para generar o reforzar ventajas competitivas.

- Todos aprenden y todos están dispuestos a enseñar

México. 2001. Pág. XV

19

- Desarrollar procesos para pasar del conocimiento implícito al explícito y

nuevamente al implícito

4) PROCESO DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

- Se deberá crear el sistema que desarrolle, aglutine y difunda dentro de la

organización los conocimientos, tecnología y aprendizajes obtenidos.

5) ALINEAMIENTO DE RECURSOS:

- Para implementar cualquier proceso de cambio, es necesario tener la

cantidad necesaria de recursos económicos balanceados con los recursos

humanos y tecnológicos, de forma que no se de mayor importancia a uno en

detrimento de los otros.

- Los recursos humanos requieren especial atención en:

a) Su estructura dentro de la organización

b) Las políticas

c) La cultura

d) Los valores

6) ACELERACIÓN DE PROCESOS:

- Cuando la organización ha mejorado sus procesos, alineado sus recursos y

empezado a aplicar el aprendizaje organizacional, entra en un proceso de

aceleración.

- Con este proceso de aceleración se incrementa dramáticamente la

motivación, lográndose una mejora de los procesos críticos

- Una vez iniciado este proceso, se inicia un movimiento que si se apoya y

consolida, nunca termina.

7) VISIÓN SISTÉMICA

Se considera a la empresa como un todo interconectado e integrado por

múltiples sistemas, en donde lo que ocurre en uno de ellos afecta a los demás y

con esto, afecta toda la organización. La visión sistémica permite visualizar las

relaciones de causa – efecto de los cambios que se realizan en la empresa, de

forma que se puedan controlar para enfocar únicamente cambios ventajosos.

8) ADAPTACIÓN Y DESADAPTACIÓN PERMANENTE: APRENDER DE SUS

ERRORES

El error es la ocurrencia de un resultado diferente al esperado. La fuente más

significativa de errores es el ser humano. Las organizaciones inteligentes

también cometen errores, solo que aprenden de ellos. Si los errores se castigan

20

la primera vez que se cometen, las personas buscarán la forma de ocultarlos o

desecharlos para luego sacarlos de la mente. Si, en cambio, se perciben como

una opción de mejora, se estudian los errores y las equivocaciones, pueden

encontrarse formas de superarlos, prevenirlos, bloquearlos y, en todos los casos,

aprender de ellos. Si todos los que forman parte del sistema se enteran, todos

aprenderán de los errores de todos, la organización mejorará y, en

consecuencia, sus miembros mejorarán también. Esto además, elevará el nivel

de inteligencia organizacional, al saber reaccionar mejor y más rápido a las

cambiantes situaciones del medio ambiente. Así, un error cometido por una

persona, no será cometido por 50. La clave radica en mantener los errores

documentados y en la mente de todos y hacer la reflexión: ¿qué aprendimos de

esta situación…? Si esto también se repite con los errores de los socios,

competidores, clientes y proveedores, se multiplicará el aprendizaje. Si vemos al

error como un proceso continuo, implica un aprendizaje, adaptación,

desadaptación, movimiento. En cambio, si consideramos al error como un

resultado, nos deja congelados en el mismo lugar y estigmatizados. Siempre que

se detecten errores, hay que investigar sus causas, en función de un sistema

diseñado específicamente para aprender de los errores, no solo para eliminarlos.

Así, es necesario que los sistemas no sean complejos, sino simples y robustos, a

fin de que pueden monitorearse continuamente y mantener a la organización

alejada no ya de los errores, sino de la repetición de errores ya ocurridos.20

En la Figura 3 se muestran las interacciones entre los factores que involucran a

la planeación inteligente, que parte de la inteligencia organizacional y cuyo nivel

dependerá de factores como la capacidad para conjeturar, dar respuestas

rápidas, de análisis, de comunicación, de improvisación, disciplina, lenguaje,

contexto social, etc. La inteligencia a su vez interactúa con el conocimiento a

través de la capacidad de aprendizaje, para lo cual se desarrollan procesos de

gestión del conocimiento y aprendizaje organizacional. Todo esto, fundamentado

en la elevación de la creatividad a niveles por encima de lo normal, que lleve a la

organización a ser líder en la innovación, una vez que se asimile este proceso

como un todo, de forma que mediante una visión holística o global, provoque a

20 Rubinstein, Moshe F.; Firstenberg, Iris R.: LA ORGANIZACIÓN PENSANTE. Editorial Oxford. México. 2001. Pág. 2, 12, 13

21

su vez una visión sistémica, con lo cual se establecerá una plataforma donde se

fundamente el avance dentro de la evolución de la organización.

FIG. 3: FACTORES E INTERACCIONES DE LA PLANEACIÓN INTELIGENTE

Este sistema de interacciones, nos determinará, por tanto, un modelo secuencial

para, a partir del proceso de planeación, desarrollar más inteligencia dentro de

la organización, lo que a su vez provocará más capacidad de aprendizaje, por lo

que se generarán y asimilarán a mayor velocidad los conocimientos, lo cual

desencadenará evolución dentro de la organización. Esto mismo se presenta

en la figura No. 4, en donde se encuentra el diagrama de flujo

INTELIGENCIA

Ingenio Capacidad para conjeturar

Capacidad de análisis del contexto

Capacidad de Adaptación y Desadaptación

Desarrollo social

Disciplina Perseverancia

Lenguaje

CONOCIMIENTO

CREATIVIDAD

APRENDIZAJE

EVOLUCION

Astucia

Capacidad de análisis

Capacidad de síntesis

Capacidad de comunicación

Rapidez de respuesta

Capacidad de improvisación

Buscar nuevas Combinaciones De preguntas y

Capacidad de imitación

Capacidad para Resolver y evitar problemas

Capacidad para medir riesgos

Capacidad para planear

Planear estrategias inteligentes

Situación esencialmente mejor que la anterior

Capacidad de auto mejora

Educación Contexto social

22

FIG. 4: Diagrama de Flujo del proceso de la Planeación Inteligente

CONCLUSIONES

¿El modelo conceptual de la planeación estratégica responde al grado de

evolución actual de las organizaciones? Las estrategias son importantes para el

establecimiento de los objetivos de largo plazo, planes de acción ventajosos,

incremento en el nivel de competitividad y la ubicación oportuna de recursos.

Estos son aspectos fundamentales para el desarrollo de planes estratégicos. Sin

embargo, el concepto de planeación e incluso el de administración estratégica

ya no ofrecen una respuesta adecuada, porque ya no responde a las

necesidades actuales de competencia de las organizaciones. Las empresas del

siglo 21 ahora basan su competitividad en el conocimiento y el aprendizaje

organizacional, que al incrementar el grado de inteligencia, genera evolución. La

planeación estratégica tradicional no busca específicamente esto, sino que a

través de determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades,

crea un escenario que sirve de base para fijar sus líneas estratégicas.

PPRROOCCEESSOO DDEE PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN IINNTTEELLIIGGEENNTTEE

GGEESSTTIIÓÓNN DDEE LLAA IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN

GGEESSTTIIÓÓNN DDEELL CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO

AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

EELLEEVVAACCIIÓÓNN DDEELL NNIIVVEELL DDEE IINNTTEELLIIGGEENNCCIIAA DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

Obtención e interpretación de información del ambiente interno y externo Procesamiento y análisis Aplicación

Generación Asimilación Utilización

Conocimiento tácito Conocimiento explícito Conocimiento tácito

Adaptativo Generativo

Construcción de significados compartidos Perspicacia Astucia Capacidad de maniobra

EEVVOOLLUUCCIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

La organización es esencialmente mejor (más apta, más astuta, más creativa, más innovadora,etc) y crea su futuro

DDOOMMIINNIIOO CCOOMMPPEETTIITTIIVVOO

• PENSAMIENTO SISTÉMICO (ver el detalle y el todo) • TRABAJO EN EQUIPO (Proceso de Facultación) • VISIÓN COMPARTIDA (Adoptada por la gente porque quiere) • LIDERAZGO VISIONARIO (Generado al motivar por la visión) • MODIFICACIÓN DE MODELOS MENTALES (Cambio de

cultura o cultura del cambio, cambio fundamental de pensamiento o

metanoia) • APRENDIZAJE EN EQUIPO: (Coeficiente de inteligencia

organizacional es mayor que la suma de los coeficientes individuales) • EMPOWERMENT (Arminizar frecuencias) = facultación +

liderazgo + educación + trabajo en equipo • INNOVACIÓN (Impulso real para que sea muy superior a los

competidores) • CREATIVIDAD ( Impulso real para que sea muy superior a los

competidores) • FLEXIBILIDAD (Impulso real para que sea muy superior a los

competidores, además de un proceso permanente de creación - adaptación

permanente de nuevas condiciones • ALTA CAPACIDAD DE REFLEXIÓN • CUESTIONAMIENTO PERMANENTE • AUTOREFORZAMIENTO PERMANENTE DE ACCIONES:

Consolidar acciones exitosas • ALTA DISCIPLINA • ALTA MOTIVACIÓN • ALTO INVOLUCRAMIIENTO • ALTA CONFIANZA EN LA EMPRESA Y SUS RESULTADOS • ALTA SATISFACCIÓN: Confianza, sensación de control,

sensación de poder y de dominio

AACCCCIIOONNEESS OO SSOOPPOORRTTEESS VVIITTAALLEESS

23

Otro punto importante es que la mayoría de las estrategias de los menús de las

empresas que desarrollan planes estratégicos, no son nada nuevo, ya que son

las mismas que Mintzberg refiere que se utilizaron en la Batalla de Queronea

(Ver Mintzberg, EL PROCESO ESTRATEGICO, Págs. 9 – 11), y que se pueden

utilizar indistintamente en la guerra como en los negocios. Además, las más

utilizadas, quizás porque no se requiere mayor esfuerzo mental para hacerlo,

son las estrategias genéricas de Porter: precio, diferenciación y enfoque.

Esto a fin de cuentas nos conduce a afirmar que la planeación estratégica como

tal ya está superada. Es necesario desarrollar formas o modelos más

avanzados de planeación que permitan lograr más que ventajas competitivas,

dominios competitivos, inteligencia organizacional y con esto, evolución. ¿Qué

características deberá tener este modelo? ¿Cómo deberá estar estructurado?

¿Qué se requerirá para implementarlo en las organizaciones?

El nuevo modelo de planeación deberá basarse en buscar más que ventajas

competitivas, la creación de dominios competitivos, para lo cual habrá de

buscarse el incremento en el nivel de inteligencia organizacional basados en la

gestión del conocimiento y en instrumentar procesos de aprendizaje

organizacional que provoquen aumentos en la creatividad, flexibilidad, visión

sistémica. Todo esto se reflejará en una evolución de la organización, que será

el objetivo final del proceso de planeación inteligente.