MÉTODO DE DIAGNÓSTICO PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

MÉTODO DE DIAGNÓSTICO PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE

INFRAESTRUCTURA PARA LA MEJORA CONTINUA DE UNA EMPRESA.

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRA EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

MÓNICA DE JESÚS DOMÍNGUEZ PADILLA

MONTERREY, N.L. MAYO DE 2008

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por la Ing.

Mónica de Jesús Domínguez Padilla sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

Maestra en Ciencias en Calidad y Productividad

Especialidad en Ingeniería Estadística

Comité de Tesis:

Dr. Alberto Abelardo Hernández Luna

Asesor

M.C. Erika Guadalupe Acosta Silva M.C. Jose Jacinto Juarez García

Sinodal Sinodal

Aprobado:

Dr. Joaquín Acevedo Mascarúa

Director del Programa de Graduados en Ingeniería

Mayo, 2008

Método de diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa.

Resumen i

RESUMEN

En la presente investigación se desarrolla un método de diagnóstico basado en los siete

criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, que servirá para evaluar y

determinar el nivel actual de infraestructura para la mejora continua de la empresa que lo

aplique; además de que fungirá como base para el desarrollo personalizado de propuestas

para ser mejorado.

El modelo de diagnóstico fue desarrollado al ver la necesidad por obtener una herramienta

que de manera sistemática facilitara la obtención de información confiable sobre la

situación actual de las empresas para conocer las fortalezas y debilidades que poseen. La

revisión literaria de los principales modelos de calidad asociados a premios a la calidad

permitió fundamentar en uno de ellos las diferentes aseveraciones que conforman la

herramienta.

La herramienta de diagnóstico, a manera de cuestionario, se aplicó a 14 empresas del giro

de manufactura de los estados de Querétaro, Coahuila, Estado de México, Nuevo León y

Distrito Federal. Se analizaron los resultados para la obtención de estrategias de mejora en

cada criterio de evaluación.

Palabras clave: Diagnóstico, criterios de excelencia, Premio Nacional a la Calidad

Malcolm Baldrige, mejora continua.

.

ii

DEDICATORIA

A Dios, por darme vida, paciencia y perseverancia para alcanzar esta meta y vivir una de

las etapas más enriquecedoras que he tenido.

A mis padres, Ana María y Teodoro, por brindarme su confianza, apoyo y amor desde que

tomé la decisión de estudiar lejos de casa. Por todos los consejos y palabras de aliento

cuando había desesperanza de mi parte. Por los más cálidos recibimientos cuando llegaba a

casa. Este trabajo es para y por ustedes, los amo.

A mi abuela Tolla, mi segunda mamá, por su entrega, compañía, amor y oraciones.

Cuando había examen siempre prendía una veladora (la mayoría de las veces funcionó).

Simplemente eres la mejor abuelita que alguien pueda tener.

A mis abuelas y abuelitos, siempre los tengo presentes. Los quiero y los extraño.

A mis hermanas, Mariana y Dora, por estar siempre conmigo. Todo me ayudó, desde las

peleas hasta los consejos que compartimos, las quiero mucho. Las tres mosqueteras.

A mi novio, Obeth Hernández, por su amor, confianza, paciencia y consejos que aportó

para que juntos lográramos este sueño. Siempre estuviste conmigo, Neni eres mi

motivación y el amor de mi vida.

.

iii

AGRADECIMIENTOS

A mi asesor y amigo, el Dr. Alberto Hernández Luna, por brindarme su apoyo y amistad

durante mi estancia en el Grupo Seis Sigma y los consejos para la realización de esta tesis.

A mis sinodales, Erika Acosta y Jacinto Juárez por su colaboración en la mejora de este

trabajo de investigación.

Al Grupo Seis Sigma y al Programa de becas del Tecnológico de Monterrey por el

apoyo brindado para cursar y concluir mi maestría.

Al Programa de Certificación Internacional ITESM-BMG por los cursos y programas

que se me permitió tener a cargo.

A mis compañeros y amigos del Grupo Seis Sigma por hacer cada día de trabajo

diferente y agradable. Gracias Tico, Ana, Lyz, Berthis, Diana, Erika, Fito, Víctor, Samuel,

Jean, Rodrigo, Sara, Mayra y Pilar.

A mis amigos de la maestría, en especial a Viviana por hacerme más fácil y divertida la

estadía en Monterrey.

A los profesores de la maestría que aportaron su sabiduría y conocimientos para mi

formación académica.


Índice iv

ÍNDICE GENERAL

RESUMEN I

DEDICATORIA II

AGRADECIMIENTOS III

ÍNDICE GENERAL IV

ÍNDICE DE TABLAS VII

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN 1

1.1 ANTECEDENTES 1 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 3 1.3 OBJETIVOS 3 1.4 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN 3 1.5 HIPÓTESIS 4 1.6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 4 1.7 ALCANCES Y LIMITANTES 5 1.8 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 6

CAPÍTULO 2 MODELOS DE CALIDAD PARA LA MEJORA CONTINUA 7

2.1 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD 9 2.2 PREMIOS A LA CALIDAD 10 2.2.1 PREMIO DEMING 10 2.2.1.1 Aspectos generales 10 2.2.1.2 Objetivos 13 2.2.1.3 Criterios 13 2.2.2 PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD MALCOLM BALDRIGE 16 2.2.2.1 Aspectos generales 16 2.2.2.2 Objetivos 17 2.2.2.3 Criterios 18 2.2.3 SHINGO PRIZE FOR OPERACIONAL EXCELLENCE 27 2.2.3.1 Aspectos Generales 27 2.2.3.2 Objetivos 28 2.2.3.3 Criterios 28 2.2.4 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD (MÉXICO) 36 2.2.4.1 Aspectos Generales 36


Índice v

2.2.4.2 Objetivos 37 2.2.4.3 Criterios 38 2.2.5 COMPARACIÓN DE LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE LOS PREMIOS A LA CALIDAD. 42 2.2.6 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 43

CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN 45

3.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN 46 3.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 46 3.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA 46 3.4 RECOLECCIÓN DE LOS DATOS 47 3.4.1 Seleccionar un instrumento o método de recolección de los datos 47 3.4.2 Aplicar el instrumento o método para recolectar datos 47 3.4.3 Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas 48 3.4.4 Elaboración del reporte de investigación 48 3.4.5 Procedimientos 48 3.5 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 48

CAPÍTULO 4 ELABORACIÓN DEL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO 50

4.1 FUNDAMENTOS 50 4.2 ELABORACIÓN DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS 53 4.2.1 LIDERAZGO 54 4.2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 55 4.2.3 ENFOQUE AL CLIENTE Y MERCADO 56 4.2.4 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO 57 4.2.5 ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS 58 4.2.6 ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS 59 4.2.7 RESULTADOS DE NEGOCIOS 60 4.3 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 61

CAPÍTULO 5 RESULTADOS OBTENIDOS DE LA APLICACIÓN DEL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO 62

5.1 EMPRESAS EVALUADAS 62 5.2 ANÁLISIS GRÁFICO DE LOS DATOS 64 5.3 APLICACIÓN DEL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO 64 5.4 RESULTADOS PROMEDIO DE LA MUESTRA 64 5.5 EMPRESA A 67 5.5.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA A 68 5.6 EMPRESA B 69 5.6.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA B 70 5.7 EMPRESA C 70 5.7.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA C 71 5.8 EMPRESA D 72 5.8.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA D 72 5.9 EMPRESA E 73 5.9.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA E 74


Índice vi

5.10 EMPRESA F 74 5.10.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA F 75 5.11 EMPRESA G 76 5.11.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA G 76 5.12 EMPRESA H 77 5.12.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA H 78 5.13 EMPRESA I 78 5.13.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA I 79 5.14 EMPRESA J 79 5.14.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA J 80 5.15 EMPRESA K 81 5.15.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA K 81 5.16 EMPRESA L 82 5.16.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA L 82 5.17 EMPRESA M 83 5.17.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA M 84 5.18 EMPRESA N 84 5.18.1 ÁREAS DE OPORTUNIDAD DE LA EMPRESA N 85 5.19 FACTORES QUE INFLUYEN EN EL LOGRO DEL NIVEL ÓPTIMO DE LOS CRITERIOS DE EXCELENCIA 86 5.20 PROPUESTAS DE MEJORA 90 5.21 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 95

CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES 97

6.1 INVESTIGACIONES FUTURAS Y RECOMENDACIONES: 100

CAPÍTULO 7 BIBLIOGRAFÍA 101

CAPÍTULO 8 ANEXOS 105

8.1 DIAGNÓSTICO PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE INFRAESTRUCTURA PARA LA MEJORA CONTINUA DE UNA EMPRESA. 105

8.2 MODIFICACIÓN Y MEJORA REALIZADA AL MÉTODO DE DIAGNÓSTICO PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE INFRAESTRUCTURA PARA LA MEJORA CONTINUA DE UNA EMPRESA. 113


Índice vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Categorías del Premio Deming (JUSE, 2008)......................................................... 12

Tabla 2 Criterios de evaluación del Premio Deming............................................................ 16

Tabla 3 Criterios para la excelencia en el desempeño y su ponderación ............................. 19

Tabla 4 Dimensiones del Modelo Shingo Prize y su ponderación ....................................... 30

Tabla 5 Criterios de evaluación del Modelo Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007) . 39

Tabla 6 Comparación de criterios de los Modelos de Calidad............................................ 43

Tabla 7 Ventajas y desventajas de los modelos estudiados................................................. 51

Tabla 8 Identificación de clientes en una compañía que cuenta con despliegue de Seis

Sigma.................................................................................................................................... 56

Tabla 9 Relación de empresas evaluadas ............................................................................. 63

Tabla 10 Promedio de los resultados obtenidos en cada empresa....................................... 66

Tabla 11 Áreas de oportunidad detectadas .......................................................................... 67

Tabla 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A ......................... 68

Tabla 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B.......................... 69

Tabla 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C........................... 70

Tabla 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D .......................... 72

Tabla 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E.......................... 73

Tabla 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F .......................... 74

Tabla 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G ......................... 76

Tabla 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H ......................... 77

Tabla 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I........................... 78

Tabla 21 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J........................... 80

Tabla 22 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K ........................ 81

Tabla 23 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L.......................... 82

Tabla 24 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M........................ 83

Tabla 25 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N ......................... 84


Tabla 26 Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia88

Tabla 27 Aspectos mencionados en relación con las aseveraciones planteadas en el modelo

de diagnóstico ....................................................................................................................... 89

Tabla 28 Estrategias de mejora en relación a los criterios de excelencia............................ 94

Tabla 29 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 94

Índice viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ciclo de Calidad (Adaptado, 2008).......................................................................... 8

Figura 2 Estructura del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige................... 19

Figura 4 Modelo Shingo Prize.............................................................................................. 29

Figura 5 Modelo del Premio Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007) .................. 39

Figura 6 Sector de las empresas evaluadas.......................................................................... 63

Figura 7 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A .......................... 68

Figura 8 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B .......................... 69

Figura 9 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C ........................... 71

Figura 10 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D......................... 72

Figura 11 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E ........................ 73

Figura 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F......................... 75

Figura 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G........................ 76

Figura 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H........................ 77

Figura 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I.......................... 79

Figura 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J ......................... 80

Figura 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K........................ 81

Figura 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L ........................ 82

Figura 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M ....................... 83

Figura 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N........................ 85

Figura 21 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 95


Tabla 26 Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia88

Tabla 27 Aspectos mencionados en relación con las aseveraciones planteadas en el modelo

de diagnóstico ....................................................................................................................... 89

Tabla 28 Estrategias de mejora en relación a los criterios de excelencia............................ 94

Tabla 29 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 94

Índice viii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Ciclo de Calidad (Adaptado, 2008).......................................................................... 8

Figura 2 Estructura del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige................... 19

Figura 4 Modelo Shingo Prize.............................................................................................. 29

Figura 5 Modelo del Premio Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007) .................. 39

Figura 6 Sector de las empresas evaluadas.......................................................................... 63

Figura 7 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A .......................... 68

Figura 8 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B .......................... 69

Figura 9 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C ........................... 71

Figura 10 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D......................... 72

Figura 11 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E ........................ 73

Figura 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F......................... 75

Figura 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G........................ 76

Figura 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H........................ 77

Figura 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I.......................... 79

Figura 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J ......................... 80

Figura 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K........................ 81

Figura 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L ........................ 82

Figura 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M ....................... 83

Figura 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N........................ 85

Figura 21 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas.................... 95


Capítulo 1: Introducción 1

1

CAPÍTULO 1 Introducción

1.1 Antecedentes

Uno de los principales retos que las empresas manufactureras y de servicio ha enfrentado es

el de satisfacer y exceder las necesidades del cliente mediante la optimización de procesos

y mejora de sus productos.

Sólo por mencionar un enfoque de mejora, Seis Sigma contribuye con el logro de dichos

retos ya que como metodología para la solución de problemas cuenta con una serie de

técnicas y herramientas estadísticas que permiten mejorar el desempeño del negocio;

reduciendo continuamente los costos, aumentando los ingresos, mejorando la satisfacción

del cliente, incrementando la capacidad y habilidad de los procesos, reduciendo tiempos de

ciclo y minimizando los defectos y errores.

En la revisión de la literatura relacionada con este tema se encontró que Bhote (2003),

menciona que la empresa Motorola obtuvo beneficios espectaculares logrando el éxito

debido a los siguientes factores críticos:

• Liderazgo

• Continuo aprendizaje de nuevas herramientas para la calidad.

• Satisfacción total del cliente

• Empoderamiento de los empleados

• Diseños robustos

• Relación ganar-ganar de sociedades con proveedores.

• Métricos estandarizados

CCAAPPÍÍTTUULLOO

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN



La investigación de Bonillas (2005), describe los factores priorizados por ciertas empresas

mexicanas para el despliegue exitoso de Seis Sigma son:

• Liderazgo

• Compromiso de la dirección

• Administración del cambio

• Alineación de la estrategia del negocio con la planeación del Despliegue de Seis Sigma

• Selección de la empresa consultora.

• Entrenamiento de personal

• Posición adecuada del personal en la estructura organizacional para Seis Sigma

• Creación de infraestructura interna

• Administración de proyectos

• Empleados de tiempo completo dedicados a Seis Sigma

• Aplicación de herramientas estadísticas (pensamiento estadístico)

• Alineación del Despliegue de Seis Sigma con el modelo de Calidad y Mejora Continua de

la empresa.

• Involucramiento de los stakeholders

• Asignación de presupuesto

• Administración de procesos

• Reconocimiento, selección y seguimiento a proyectos Seis Sigma

• Trabajo en equipo

• Planeación orientada al cliente.

Para lograr el éxito de despliegue de cualquier plan de mejora continua en una organización

es necesario contar con la guía de modelos de gestión de calidad reconocidos, tales como

Premios Nacionales e Internacionales a la Calidad, para que a través de sus criterios de

evaluación se pueda dirigir la organización hacia la mejora continua y la competitividad.



1.2 Planteamiento del problema

¿Es posible desarrollar un instrumento de diagnóstico, fundamentado en diversos criterios

de excelencia, que permita evaluar y determinar el nivel de infraestructura actual para la

mejora continua en una empresa y eventualmente servir como base para personalizar

propuestas para mejorarlo y mantenerlo?

1.3 Objetivos

El objetivo general de esta investigación es:

• Desarrollar un instrumento de diagnóstico para evaluar y determinar el nivel de

infraestructura para la mejora continua en una empresa, basado en un modelo de calidad

reconocido.

Los objetivos específicos de esta investigación son:

• Desarrollar un instrumento de diagnóstico que sea la base para personalizar propuestas de

consultoría en herramientas y métodos de mejora continua para la empresa.

• Aplicar el modelo de diagnóstico a empresas seleccionadas.

• Expresar en forma gráfica el resultado de la aplicación del modelo de diagnóstico.

• Proponer y dar a conocer estrategias de mejora para lograr el nivel óptimo en cada

criterio.

1.4 Preguntas de investigación

• ¿En que consiste el nivel de infraestructura en una empresa?

• ¿Cuál es el nivel de infraestructura deseado en una empresa para la mejora continua?

• ¿Cuáles son los Modelos de Calidad, cuyos criterios servirán como base para la

elaboración del método de diagnóstico?



• ¿Cuál es el Modelo de Calidad adecuado para el modelo de diagnostico de la

investigación?

• ¿Cuáles son los criterios de excelencia adecuados y necesarios para lograr un exitoso plan

de mejora continua en una empresa?

• ¿Cuál es el mejor gráfico que representa la diferencia entre el estado actual y el ideal de la

empresa evaluada?

1.5 Hipótesis

La hipótesis de esta investigación es: El instrumento de diagnóstico permitirá determinar el nivel de infraestructura actual para la

mejora continua de una empresa y eventualmente ser base para la elaboración personalizada

de propuestas para mejorarlo y mantenerlo.

1.6 Justificación de la investigación

De acuerdo con Muñoz (1999), el primer paso para comenzar la mejora continua en una

organización es diagnosticar el estado de la misma.

Un diagnóstico es un proceso que nos ayuda a describir la situación actual de una empresa,

organización o individuo respecto al estado o nivel ideal en el que debería encontrarse de

acuerdo con las características propias de cada uno. Con los resultados obtenidos se

generan una serie de conclusiones que ayudan a la erradicación del problema encontrado o

a la alineación de lo actual con lo ideal (gap).

Actualmente no se cuenta con un modelo que de manera sistemática y sencilla facilite la

obtención de información confiable sobre la situación actual de las empresas para conocer

las fortalezas y debilidades que poseen.



Esta investigación pretende desarrollar un cuestionario que permita identificar el estado que

guarda cada uno de los criterios propuestos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige, dicho premio fue el marco de referencia utilizado para el diseño del instrumento

de diagnóstico.

La importancia de esta investigación radica en que se cuente con un instrumento que pueda

ser utilizado por las empresas en la identificación del nivel actual de infraestructura para la

mejora continua de cada uno de los criterios y de esta manera implementar programas de

mejora pertinentes mediante la elaboración personalizada de propuestas en herramientas y

métodos de mejora continua.

1.7 Alcances y Limitantes

Las principales limitantes que se encontraron durante la investigación son:

• El método de diagnóstico fue aplicado a empresas del giro manufacturero principalmente.

• Algunas de las propuestas de mejora planteadas fueron implementadas en las empresas

correspondientes, debido a que el alcance de estudio es meramente proporcionar las ideas

y estrategias de mejora no se presentarán los resultados obtenidos de su aplicación.

• El tamaño de la muestra fue por conveniencia, es decir no probabilística, lo que nos

impediría hacer inferencias respecto a las propuestas de mejora sobre la población a partir

de la muestra establecida. Lo que nos interesa en esta investigación es estudiar los casos

típicos individuales de la situación en la que se encuentra la empresa a evaluar.

Uno de los principales alcances que se obtuvo durante la investigación es:

• El método de diagnóstico que se elaboró fue aplicado en el módulo de Design for Six

Sigma, dentro del Programa de Certificación Internacional Master Black Belt del



Tecnológico de Monterrey-BMG y en la clase de Diseño de Calidad de la Maestría en

Dirección para la Manufactura de la EGADE.

1.8 Conclusiones del capítulo

En este capítulo se dio una introducción general al problema de investigación y a su vez se

planteo y describieron las etapas que se llevan a cabo para tener una estructura que permita

el cumplimiento de los objetivos y dar respuesta a las preguntas de investigación

planteadas.

A si mismo se expuso el porqué es importante realizar el instrumento de diagnóstico con

base en criterios de excelencia y la aportación que se hará al lograr el cumplimiento de los

objetivos anteriormente mencionados.

En el siguiente capítulo se hará una revisión de los principales modelos de calidad

asociados a premios a la calidad para determinar, con base en la información obtenida de

cada uno de ellos, cuales serán los criterios de evaluación en los que se fundamentará el

modelo de diagnóstico a realizar.


Capítulo 2: Modelos de Calidad para la Mejora Continua 7

CAPÍTULO 2 Modelos de Calidad para la Mejora Continua

Los modelos de calidad son herramientas que orientan a las organizaciones hacia la mejora

continua y la competitividad.

En el presente capítulo se describen los modelos de calidad más comúnmente usados por

las organizaciones en el mundo a través de premios a la calidad. Entre los investigados

están el Premio Nacional de Calidad (México), Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige (EUA), Premio Deming (Japón) y el Modelo Shingo Prize (EUA y México).

Los criterios de los premios proporcionan marcos de referencia para la administración con

los que todas las organizaciones pueden beneficiarse. Según Evans et. al (2005), los dos

marcos de referencia que han tenido mayor impacto sobre las prácticas de administración

de calidad en todo el mundo son el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige y el

proceso de certificación internacional ISO 9000.

Los modelos de calidad asociados a premios nacionales e internacionales son un

instrumento de diagnóstico, ya que utilizan diversos principios o criterios para reconocer el

nivel de desempeño de una organización.

De acuerdo con Svensson (2000) un diagnóstico consiste en cuatro fases, que están

estrechamente relacionadas con el ciclo de mejora de Deming: planear, hacer, verificar y

actuar; como se muestra en la figura siguiente:

2 CCAAPPÍÍTTUULLOO

MMOODDEELLOOSS DDEE CCAALLIIDDAADD PPAARRAA LLAA MMEEJJOORRAA CCOONNTTIINNUUAA



Figura 1 Ciclo de Calidad (Adaptado, 2008)

• Fase 1 (Planear): Es muy importante planear el proceso de autodiagnóstico seriamente.

¿Por qué debemos desarrollarlo? ¿Cuándo lo realizaremos? ¿Quién debe estar

involucrado? ¿Qué modelo debemos usar para que sea la base del mismo?

• Fase 2 (Hacer): Se debe obtener una descripción de la organización, preferentemente

basada en los criterios de algún premio de calidad o de alguna otra herramienta para la

excelencia del negocio.

• Fase 3 (Verificar): Se debe analizar la descripción con el fin de encontrar fortalezas y

mejoras posibles.

• Fase 4 (Actuar): Con base en los resultados obtenidos del análisis se debe crear un plan

de mejora. ¿Qué se debe hacer? ¿Qué recursos necesitamos? ¿Quién debe llevar a cabo

este trabajo? ¿Quién es el responsable?

La mayoría de las veces los esfuerzos se enfocan en la segunda y tercera fase, dejando fuera

a la primer y cuarta fase; ésta última quizá la más importante.

Hacer

Verificar

Planear

Actuar



2.1 Principios de Gestión de Calidad

Para Berlinches (2004), el enfoque a través de un sistema de gestión de calidad alienta a las

organizaciones a analizar los requisitos de cliente, definir los procesos que contribuyen al

logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control.

Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes de su capacidad para

proporcionar productos y/o servicios que satisfagan los requisitos de forma coherente.

Se han identificado ocho principios de gestión de calidad para mejorar el desempeño de las

organizaciones, aplicables a todas las áreas y/o rubros de ésta:

Principio 1: Enfoque en el cliente.- Las organizaciones dependen de sus clientes y por

tanto, deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los

requerimientos y esforzarse en rebasar sus expectativas.

Principio 2: Liderazgo.- Los líderes establecen la unidad en los propósitos y la dirección

de la organización. Deben crear y conservar un ambiente interno en el que la gente pueda

participar por completo en el logro de los objetivos de la empresa.

Principio 3: Participación de la gente.- Las personas de todos los niveles constituyen la

esencia de una organización, y su total participación permite que sus habilidades se

aprovechen en beneficio de la empresa.

Principio 4: Enfoque hacia los procesos.- El resultado deseado se logra con mayor

eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se manejan como un proceso.

Principio 5: Enfoque de sistemas para la administración.- La identificación, la

comprensión y la administración de los procesos relacionados entre sí como un sistema

contribuyen a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.



Principio 6: Mejora continua.- La mejora continua del desempeño general de la

organización debe ser un objetivo permanente de la misma.

Principio 7: Enfoque hacia la toma de decisiones con base en hechos.- Las decisiones

eficaces se basan en el análisis de los datos y la información

Principio 8: Relaciones con los proveedores que beneficien a ambas partes.- Una

organización y sus proveedores son dependientes entre sí, y una relación que beneficie a

ambas partes aumenta su capacidad para crear valor.

2.2 Premios a la Calidad

Los premios a la calidad proporcionan un marco de referencia único para verificar el nivel

de desempeño en una organización.

Los premios que se describen a continuación, en orden cronológico, son:

• Premio Deming

• Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

• Shingo Prize for Operacional Excellence

• Premio Nacional de Calidad (México)

2.2.1 Premio Deming

2.2.1.1 Aspectos generales

El premio Deming fue instituido en 1951 por la Union of Japanese Scientists and Engineers

(JUSE) como un reconocimiento a los logros del Dr. W. Edgard Deming en el control

estadístico de calidad y su labor de entrenamiento en Japón.



Los premios son otorgados por el éxito en los sistemas de aplicación, estudio y difusión del

Control de Calidad a lo largo y ancho de la compañía, CWQC, por sus siglas en inglés.

Según la JUSE (1998), la CWQC es el conjunto de actividades sistematizadas que toda la

organización lleva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente los objetivos de la

compañía, así como proporcionar productos y servicios con el nivel de calidad que satisface

a los clientes en el tiempo y con el costo adecuado.

Olivares (1999) describe la definición de CWQC en siete conceptos principales tales como:

1.- “Actividades sistemáticas”, se refiere a las actividades organizadas que involucran a

todos los niveles de la organización

2.- “Que toda la organización lleva a cabo para lograr de forma efectiva y eficiente”, que

significa que es necesario el uso de técnicas, herramientas y métodos estadísticos para

cumplir con el ciclo de mejora continua en términos de: calidad, costo, entrega, seguridad y

moral.

3.- “Los objetivos de la compañía” que deben asegurar la rentabilidad en largo plazo y

deben incluir la satisfacción de los clientes, sociedad y empelados.

4.- “Proporcionar”, se refiere a las actividades que se llevan a cabo desde la producción de

bienes y/o servicios hasta la entrega de los mismos; incluyendo investigación de mercados,

planeación, desarrollo, diseño, preparación del producto, compra, manufactura, instalación,

inspección, recibo de órdenes, ventas y mercadotecnia, mantenimiento, servicios post-

venta, así como su desecho o reciclaje después de su uso.

5.- “Productos y servicios”, que incluye los productos manufacturados (productos

terminados, partes y materiales), software, energía, información y el resto de los beneficios

que son proporcionados al cliente.

6.- “Calidad”, se refiere a la utilidad (funcional y psicológica), confiabilidad y seguridad.

7.- “Clientes” que incluye a proveedores, usuarios y consumidores.

El premio Deming está conformado por distintas categorías (JUSE 2008), las cuales se

mencionan en la siguiente tabla:



Categoría del Premio Deming Otorgado a:

Premio Deming a personas.

(The Deming Prize for Individuals)

Personas que hayan contribuido

excepcionalmente al estudio, aplicación y

difusión del CWQC mediante el uso de

métodos estadísticos.

Sólo se admiten candidatos japoneses.

Premio Deming a la empresa.

(The Deming Application Prize).

Compañías japonesas o divisiones de éstas

que hayan logrado mejoras significativas

en su desempeño, mediante la aplicación

del CWQC.

Concedido sólo a compañía japonesas

Premio de Control de Calidad para

Unidades de Negocio Operativas

(The Quality Control Award for

Operations Business Units)

Unidades de negocio de una compañía que

hayan logrado mejoras significativas en su

desempeño, a través de la aplicación del

control de calidad con el objetivo de

conseguir el CWQC.

Sólo se admiten candidatos japoneses.

Premio Deming a empresas extranjeras:

(The Deming Application Prize for

Overseas Companies).

Compañías o divisiones de compañías que

hayan logrado mejoras significativas en su

desempeño, mediante la aplicación del

CWQC.

Se admiten candidatos no japoneses.

Tabla 1 Categorías del Premio Deming (JUSE, 2008)



2.2.1.2 Objetivos

El objetivo principal del Premio Deming es el de promover el reconocimiento de los logros

respecto a calidad en la organización y aumentar su nivel de conciencia en cuanto a la

importancia de la mejora continua.

2.2.1.3 Criterios

Los criterios del premio Deming pueden ser utilizados como guías para obtener la

excelencia organizacional y de procesos, además que establecen un marco de referencia

para un sistema de CWQC.

Los criterios constan de una lista de 10 categorías principales, y cada una está dividida en

subcategorías o puntos de verificación.

Criterios Puntos de verificación

1.- Políticas 1.1 Seguimiento a políticas de calidad y control de

calidad de los

administradores

1.2 Métodos de establecimiento de políticas

1.3 Justificación y conciencia de políticas

1.4 Utilización de métodos estadísticos

1.5 Transmisión y difusión de políticas

1.6 Revisión de políticas y resultados obtenidos

1.7 Relación entre las políticas y los planes a largo

y corto plazo.



2.- Organización y su administración 2.1 Claridad en el alcance de autoridad y

responsabilidad

2.2 Buen uso en la delegación de autoridad

2.3 Cooperación interdepartamental

2.4 Comités y sus actividades

2.5 Utilización del cuerpo administrativo

2.6 Utilización de los círculos de calidad

2.7 Diagnósticos de control de calidad.

3.- Educación y difusión

3.1 Resultados de programas educativos

3.2 Conciencia del control de calidad, grado de

entendimiento del control de calidad

3.3 Enseñar y extender la difusión de métodos y

conceptos estadísticos

3.4 Entendimiento del efectivo control de calidad

3.5 Educación de entidades relacionadas:

contratistas y vendedores

3.6 Actividades de círculos de control de calidad

3.7 Sistemas de sugerencias para mejoras y la

condición actual.

4.- Recolección, difusión y uso de

información de calidad

4.1 Recolección de información externa

4.2 Transmisión de información entre divisiones

4.3 Velocidad de transmisión de información

4.4 Procesamiento de datos, análisis de información

estadística y uso de resultados.

5.- Análisis

5.1 Selección de problemas clave y temas

5.2 Correcto acercamiento analítico


5.4 Vínculo con la correcta tecnología

5.5 Calidad del análisis, proceso de análisis

5.6 Utilización de resultados analíticos

5.7 Acertividad en las sugerencias de mejora.



6.- Estandarización

6.1 Sistematización de estándares

6.2 Métodos de establecimiento y revisión de

estándares

6.3 Resultado del establecimiento, revisión ó

abolición de estándares

6.4 Contenidos de un estándar


6.6 Acumulamiento de tecnología

6.7 Utilización de los estándares.

7.-Control

7.1 Sistemas para controlar la calidad y los costos

relacionados

7.2 Items de control y puntos de control

7.3 Utilización de métodos de control estadísticos

como gráficas

7.4 Contribución al desempeño de actividades de

círculos de

control de calidad

7.5 Condiciones actuales de actividades de control

7.6 Estado de asuntos bajo control.

8.- Aseguramiento de Calidad

8.1 Procedimiento para desarrollo de nuevos

productos y servicios

8.2 Seguridad e inmunidad de falta de producto

8.3 Diseño de proceso, análisis de proceso y

proceso de mejora

8.4 Capacidad de proceso

8.5 Instrumentación

8.6 Mantenimiento de equipo y control de compras

8.7 Aseguramiento de calidad y auditorias


8.9 Evaluación y auditorias de calidad

8.10 Estado actual del aseguramiento de calidad.



9.- Resultados

9.1 Medición de resultados

9.2 Resultados substanciales de calidad, servicio,

tiempos de

entrega, costo

9.3 Resultados intangibles

9.4 Medición de los defectos superados.

10.- Planeación a futuro

10.1 Dominio del estado presente de incidentes

10.2 Medición de los defectos superados

10.3 Avance de planes futuros

10.4 Relación con los planes a largo plazo.

Tabla 2 Criterios de evaluación del Premio Deming

2.2.2 Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

2.2.2.1 Aspectos generales

Este reconocimiento fue creado por la ley pública 100-107 de Estados Unidos y aprobado el

20 de Agosto de 1987. (NIST 2008)

El premio fue nombrado en honor al Secretario de Comercio del entonces presidente

Ronald Reagan, tras morir poco antes de que el Senado aprobara la ley. Baldrige proponía

la administración de la calidad como un factor clave para la prosperidad y competencia de

su país. Él tomó un interés muy particular en la mejora de calidad como acto que

eventualmente fue una de las versiones preliminares de premio.

El Instituto Nacional de Estandarización y Tecnología, NIST por sus siglas en inglés, es el

encargado de la administración del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en

cooperación con el sector privado.

El Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige es presentado anualmente por el

Presidente de los Estados Unidos a las organizaciones ganadoras, las que han demostrado



excelencia en la calidad y desempeño. Se otorgan 3 premios anualmente en cada una de las

siguientes seis categorías:

• Manufactura

• Servicios

• Negocios pequeños

• Organizaciones del sector educación

• Organizaciones del sector salud

• Organizaciones sin fines de lucro

Las categorías de Organizaciones del sector salud y educación se añadieron en 1999, la de

Organizaciones sin fines de lucro en el 2007 (ASQ, 2008).

2.2.2.2 Objetivos

El Premio fue creado para los siguientes fines (Evans et al., 2005):

• Ayudar a estimular a las empresas estadounidenses para mejorar la calidad y

productividad por el orgullo de lograr un reconocimiento, al tiempo que obtienen una

ventaja competitiva a través de mayores utilidades.

• Reconocer los logros de las empresas que mejoren la calidad de sus bienes y servicios y

son un ejemplo para los demás.

• Establecer lineamientos y criterios que las empresas de negocios, industriales,

gubernamentales y de todo tipo pueden utilizar para evaluar sus esfuerzos por mejorar la

calidad.

• Ofrecer una guía específica para otras empresas estadounidenses que deseen aprender a

administrar la calidad, proporcionando información detallada de cómo las empresas

ganadoras pudieron cambiar sus culturas y alcanzar un nivel sobresaliente.



De acuerdo con Heaphy y Gruska (1995), citado por Ruben (2006), la Oficina de

Contabilidad de Gobierno realizó un estudio revelando que veinte compañías que

registraron alto puntaje en el proceso de evaluación del Premio Nacional a la Calidad

Malcolm Bladrige obtuvieron un aumento en la satisfacción de empleados respecto al

trabajo, aumento en asistencia, reducción de rotación de personal, mejora en la calidad,

reducción de costos, incremento en ganancias, incremento en las entregas a tiempo,

disminución de errores, reducción de tiempo de entrega (clientes), mejora en la

satisfacción, disminución de quejas, aumento en la tasa de retención en los clientes

(rentabilidad), aumento en la participación de mercado y mejora en los indicadores

financieros.

2.2.2.3 Criterios

El análisis para el premio está basado en una serie de rigurosos criterios, conocidos como

Criterios para la Excelencia en el Desempeño, diseñados para motivar a las empresas a

mejorar su competitividad a través de un enfoque alineado con la administración del

desempeño organizacional, lo que resultan en:

1.- Mayor éxito en el mercado, debido a un ofrecimiento de cada vez mayor valor a los

clientes.

2.- La mejora del desempeño y las capacidades generales de la empresa.

3.- El aprendizaje personal y organizacional.

Los criterios en los que el Premio está dividido son siete, cada uno de ellos tiene diferentes

ponderaciones que se presentan a continuación (Baldrige National Quality Program, 2008):

Criterio para la excelencia en el desempeño Ponderación

Liderazgo 120 puntos

Planeación Estratégica 85 puntos

Enfoque al cliente y mercado 85 puntos

Medición, análisis y administración del conocimiento 90 puntos



Criterio para la excelencia en el desempeño Ponderación

Enfoque al recurso humano 85 puntos

Administración de procesos 85 puntos

Resultado de negocio 450 puntos

Gran total 1000 puntos Tabla 3 Criterios para la excelencia en el desempeño y su ponderación

Actualmente las organizaciones no son capaces de alcanzar el estado ideal de

administración de calidad propuesto en el modelo del Premio, es decir, 1000 puntos. Para

poder obtener el reconocimiento es necesario obtener un puntaje mayor a 700 (NIST 2008).

Tal como se observa en la figura siguiente, la estructura de este premio está constituida por

los siguientes elementos básicos (NIST, 2008):

Figura 2 Estructura del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

1 Liderazgo

3 Enfoque al cliente

y mercado

2 Planeación Estratégica

5 Enfoque al recurso

humano

6 Administración

de Procesos

7 Resultados de

negocio

4 Medición, análisis y administración del conocimiento

Perfil de la organización: entorno, relaciones y desafíos.



• Perfil de la organización: Establece el contexto para la manera como la organización

opera. El entorno, relaciones clave de trabajo y los retos y ventajas estratégicos sirven

como una guía para el sistema de gestión del desempeño organizacional.

• Sistema de operación: Se localiza en el centro de la figura y está constituido por seis de

los criterios del Premio que definen los resultados y operaciones que se logran.

Liderazgo (criterio 1), Planeación estratégica (criterio 2) y Enfoque al cliente y mercado

(criterio 3) representan la “triada de Liderazgo”. Estos criterios están colocados juntos para

hacer un énfasis en la importancia del liderazgo en la planeación estratégica y los clientes.

Los líderes ejecutivos establecen la dirección o rumbo de la organización y buscan

oportunidades futuras para la misma.

El enfoque al recurso humano (criterio 5), administración de procesos (categoría 6) y

resultados de negocio (categoría 7) representan la “triada de Resultados”. La fuerza

laboral y los procesos clave de la organización llevan a cabo el trabajo que permite un

resultado óptimo de desempeño de la compañía.

Todas las acciones apuntan hacia Resultados de negocio-una composición de producto y

servicio, cliente, finanzas y mercado, resultados de desempeño operativo (incluyendo

mano de obra), liderazgo, gobierno y responsabilidad social.

La flecha horizontal en el centro de la estructura tiene la función de unir la triada de

liderazgo y la triada de resultados, el vínculo es crítico para el éxito de la organización.

Además, la flecha indica la relación entre Liderazgo (Criterio 1) y Resultados de Negocio

(Criterio 7). La flecha bicéfala indica la importancia de la retroalimentación en un sistema

efectivo de administración de desempeño.

• Sistema base: Medición, análisis y administración del conocimiento (Criterio 4) son

críticos para la administración efectiva de la organización y para un sistema de manejo de

conocimiento basado en hechos para mejorar el desempeño y la competitividad.



Medición, análisis y administración del conocimiento sirve como una base para el sistema

de administración de desempeño.

• Estructura de criterios: Cada uno de los siete criterios mostrados en el modelo están

subdivididos en Ítems y áreas de oportunidad. Hay 18 ítems (2 en Liderazgo, 2 en

Planeación estratégica, 2 en Enfoque a cliente y mercado, 2 en Medición, análisis y

administración del conocimiento, 2 en Enfoque al recurso humano, 2 en Administración

de procesos y 6 en Resultados de negocio).

Los criterios están fundamentados en una serie de valores y conceptos primarios, tales

como (Criteria for Performance Excellence 2008):

• Liderazgo visionario

• Excelencia orientada hacia el cliente

• Aprendizaje organizacional y personal

• Valoración de los miembros y compañeros de trabajo

• Agilidad

• Orientación al futuro

• Dirección para la innovación

• Dirección basada en hechos

• Responsabilidad social

• Enfoque a resultados y creación de valor

• Perspectiva de sistema



La figura 3, muestra la relación existente entre los criterios y su fundamento, los valores y

conceptos primarios; además de los resultados de desempeño que se obtienen al llevarlos a

la práctica.

Los valores y principios listados anteriormente son creencias y conductas encontradas en

organizaciones de alto desempeño. Además, son la base para integrar requerimientos

operativos y de desempeño dentro de una estructura orientada a resultados que, al mismo

tiempo, crea un fundamento para la acción y la retroalimentación.

Figura 3 El rol de los valores y conceptos primarios de los Criterios para la excelencia en el desempeño.



A continuación se describen cada uno de los siete Criterios para la Excelencia en el

Desempeño.

1.- Liderazgo

Tiene una ponderación total de 120 puntos (ver tabla 3), las subcategorías en las que está

dividido son:

• Liderazgo de la alta dirección (70 puntos)

• Responsabilidad social y de gobierno (50 puntos)

En este criterio, según Barate et. al. (2005) se examina cómo crean y sostienen los altos

ejecutivos los valores claros y visibles de calidad, junto con un sistema de administración

que guíe a todas las actividades de la compañía hacia la excelencia en calidad. El líder

necesita comunicar los valores de calidad por toda la organización y establecer un sistema

de medición para determinar cómo se han adoptado esos valores de calidad. El liderazgo en

calidad debe comprender todos y cada uno de los elementos de la organización.

Otro punto de vista es el de Evans et. al.(2005), quien propone que éste criterio analiza la

forma en que los directivos de una organización enfocan los valores, las directrices y las

expectativas de desempeño, así como un enfoque hacia los clientes y otros grupos de

referencia, el empoderamiento, la innovación y el aprendizaje. También se estudia la

estructura y práctica de la autoridad de la organización y la forma en que se enfrenta sus

responsabilidades con el público y la comunidad.

2.- Planeación estratégica

Tiene una ponderación total de 85 puntos (ver tabla 3), las subcategorías en las que está

dividido son:

• Desarrollo de estrategias (40 puntos)

• Despliegue de estrategias (45 puntos)



Este criterio examina la forma en que la organización desarrolla objeticos estratégicos y

planes de acción, además evalúa la manera en cómo los objetivos y planes de acción

definidos son desplegados, modificados (si es necesario) y medido sus progresos.

3.- Enfoque a cliente y mercado

Tiene una ponderación total de 85 puntos, las subcategorías en las que está dividido son:

• Conocimiento del cliente y mercado (40 puntos)

• Satisfacción y relación con los clientes (45 puntos)

Es este criterio se examina la forma cómo la organización determina los requerimientos,

necesidades, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. Además que evalúa

cómo la organización crea relaciones con clientes y determina los factores claves que

conducen a la adquisición, satisfacción, lealtad y retención de clientes, así como la

expansión y sostenibilidad del negocio.

4.- Medición, análisis y administración del conocimiento

Tiene una ponderación total de 90 puntos, las subcategorías en las que está divido son:

• Medición, análisis y mejora del desempeño de la organización (45 puntos)

• Administración de información, tecnología de información y conocimiento (45 puntos)

En este criterio se examina cómo la organización selecciona, recolecta, analiza, administra

y mejora sus datos, información y conocimiento; además de cómo administra su tecnología

de información. También se evalúa cómo la organización revisa y las utiliza para mejorar

su desempeño.

5.- Enfoque al recurso humano


• Contratación del recurso humano (45 puntos)



• Ambiente de trabajo (40 puntos)

En este criterio se evalúa cómo la organización contrata, dirige y desarrolla al recurso

humano para utilizar todo su potencial en alineación con la misión, estrategia y planes de

acción de la organización. Se examina la habilidad de la organización para evaluar las

habilidades y necesidad de capacidad del recurso humano, además de la creación de un

ambiente de trabajo óptimo que conlleve al alto desempeño.

6.- Administración de procesos


• Diseño de sistemas de trabajo (35 puntos)

• Administración y mejora de los sistemas de trabajo (50 puntos)

Esta categoría examina cómo la organización determina sus competencias y sistemas de

trabajo, y cómo se diseñan, administran y mejoran sus procesos clave para implementar

dichos sistemas de trabajo para dar valor al cliente y obtener éxito y sostenibilidad en la

organización.

7.- Resultados de negocio


• Resultados de productos y servicios (100 puntos)

• Resultados orientados al cliente (70 puntos)

• Resultados financieros y de mercado (70 puntos)

• Resultados orientados al recurso humano (70 puntos)

• Resultados de la efectividad de procesos (70 puntos)

• Resultados de liderazgo (70 puntos)



En esta categoría o criterio se examina el desempeño y mejora en todas la áreas clave de la

organización. Los niveles de desempeño son examinados en relación a otros competidores

y organizaciones que proveen productos y servicios similares.

De acuerdo con Evans (2005), las empresas utilizan los criterios de este Premio para auto

evaluación o en programas internos de estímulos, aun cuando no tengan intenciones de ser

candidatas al premio.

Entre los beneficios de usar los Criterios de Excelencia para auto evaluación se incluyen:

• Aceleración de los esfuerzos para elevar la productividad

• Inyectar mayor energía a los empleados

• Aprender de la retroalimentación, sobre todo si participan examinadores externos.

El uso de los criterios para el premio como herramientas de auto evaluación ofrece un

marco de referencia objetivo, establece normas elevadas y compara las unidades que tienen

distintos sistemas u organizaciones.

Los enfoques que se emplean para la auto evaluación pueden incluir cuestionarios

desarrollados a partir de los criterios, cuyas respuestas se recopilan y utilizan como base

para un plan de mejora; evaluación en las cuales los directivos clave de la empresa se

reúnen para analizar su organización comparándola con los criterios; o bien solicitudes

completas por escrito que son evaluadas por examinadores internos o externos capacitados

para ello.



2.2.3 Shingo Prize for Operacional Excellence

2.2.3.1 Aspectos Generales

El Shingo Prize fue establecido en la UTAH State University en 1988, el premio toma su

nombre en memoria del ingeniero industrial japonés Shigeo Shingo quien se distinguió

como uno de los principales expertos en el mundo en la mejora de procesos de

manufactura.

Las enseñanzas de Shingeo establecen 3 niveles de transformación:

• Principios

• Sistemas

• Herramientas

El modelo Shingo Prize es una representación gráfica de cómo una compañía progresa a lo

largo del proceso de transformación esbelta, además de que evalúa el nivel en que se

encuentra dentro de dicho proceso una vez que lo han llevado a cabo.

El modelo puede ser aplicado en todo tipo de industria, ya sea del sector público o privado,

organizaciones con o sin fines de lucro, en divisiones de empresa o en toda esta.

El premio Shingo Prize representa el máximo galardón a la excelencia en las operaciones.

Se otorga a la empresa que muestre un nivel de dominio más allá de la aplicación de las

herramientas y técnicas, y de la integración de los sistemas de trabajo basados en la

manufactura esbelta (Know How). Es la empresa que entiende y trabaja guiada por los

principios de manufactura esbelta (Know Why).

La empresa no compite contra otras sino contra los criterios de desempeño esperados y

establecidos por el modelo Shingo Prize.



Adicional al máximo galardón existen dos niveles de premiación que pretenden reconocer

los avances de las organizaciones, estos son: Medalla de plata del Shingo Prize y Medalla

de Bronce.

2.2.3.2 Objetivos

Uno de los principales objetivos del uso del modelo en las organizaciones es promover los

conceptos de manufactura esbelta y reconocer a las compañías que se esfuerzan para

alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial.

2.2.3.3 Criterios

En el modelo Shingo Prize los criterios son denominados como dimensiones, teniendo la

intensión de ayudar a los directivos a:

• Proveer un entendimiento más profundo de que es lo que representa cada dimensión en el

modelo;

• Definir que significa el ir progresando a través de cada una de las dimensiones con

respecto a cada nivel de transformación (herramientas, sistemas, principios)

• Permitir la evaluación de la organización junto con proceso de transformación esbelta.

El modelo está conformado por 4 dimensiones, tal como se muestra en la figura 4, las

cuales son:

• Facilitadores

• Mejora continua de procesos

• Pensamiento de Empresa

• Resultados de negocio.



Figura 4 Modelo Shingo Prize

Cada dimensión posee una ponderación, que es el resultado del acumulado de las

ponderaciones parciales de las subdivisiones de éstas, tal como se muestra en la tabla 4.

Dimensión Sub dimensiones

(ponderación)

Ponderación total

Facilitadores Liderazgo y ética (50)

Desarrollo de personas (125)

175 puntos

Mejora continua de procesos Principios y conceptos (0)

Relación con los clientes (50)

Desarrollo de productos y

servicios (25)

Operaciones (175)

Abastecimiento (50)

Administración (100)

400 puntos



Dimensión Sub dimensiones

(ponderación)

Ponderación total

Pensamiento de empresa Pensamiento de empresa en un

ambiente global (75)

Despliegue de políticas (75)

150 puntos

Resultados de negocios Desarrollo de personas (25)

Calidad (50)

Tiempo de entrega (50)

Costos (50)

Impacto financiero (50)

Impacto competitivo (50)

275 puntos

Gran total 1000 puntos Tabla 4 Dimensiones del Modelo Shingo Prize y su ponderación

A continuación se describen las cuatro dimensiones del Modelo Shingo Prize:

Dimensión 1 – Facilitadores

Hacen posible que la organización comience el proceso de transformación esbelta, progrese

en el nivel de entendimiento y en última instancia adquiera una cultura esbelta.

Existen cuatro facilitadores primarios:

• Liderazgo y ética, que asegura que la organización tenga un equipo directivo visionario

dispuesto a apoyar y sostener el concepto a lo largo del proceso.

Una organización se encuentra en el nivel más alto de transformación (Principios), respecto

a Liderazo y ética, si lleva a cabo actividades como las siguientes:

♦ Desarrollo y comunicación de la visión, misión y valores consistentes con

principios esbeltos y que hacen relación a los requerimientos de los grupos de

interés (stakeholders).



♦ Uso de sistemas de evaluación de negocio que examinen todos los aspectos de

desempñeo, no solo la cuestión financiera

♦ Participación ejemplar y compromiso personal de todos los líderes de la

organización en encontrar y eliminar desperdicio (muda, mura, muri) o cualquier

tipo que inhiba el flujo de valor.

• Desarrollo de personas, que crea jóvenes “científicos” a lo largo de la organización

mediante educación, entrenamiento y preparación para poder llevar a cabo la mejora

continua en un futuro.


a Desarrollo de personas, si lleva a cabo actividades como las siguientes:

♦ Programas de educación estructurados en relación a la mejora continua

♦ Uso de procedimientos de trabajo estandarizado y de programas formales de

entrenamiento para asegurar que todos los empleados conozcan y sigan dichos

procedimientos.

♦ Esfuerzos en cooperación con escuelas y compañías de entrenamiento para

asegurar que las personas, el recurso humano de la compañía, esten calificadas

para sus actividades.

• Empoderamiento e involucramiento, que aseguran que la organización este sacando

provecho completamente del conocimiento desarrollado a través del facilitador de

Desarrollo de personas. Sin empoderamiento ni involucramiento el valor de la inversión

de entrenamiento es limitado. Cuando el esfuerzo de mejora está limitado a los directivos

y líderes de ingeniería, las oportunidades son limitadas.

De acuerdo con Evans (2005) el empoderamiento es dar a las personas autoridad para la

toma de decisiones con base en lo que consideren que está bien tener control sobre su

trabajo, enfrentar riesgos, aprender de sus errores y promover el cambio.




a Empoderamiento e involucramiento, si lleva a cabo actividades como las siguientes:

♦ Comunicación y medición de estándares de calidad, costo y entrega a través de

la organización

♦ Sistemas de reconocimiento para la compañía, equipos o personas que

contribuyan con la mejora continua.

♦ Trabajo en equipo para el mejoramiento continuo, resolución de problemas, etc.

• Seguridad y medio ambiente, están incluidos dentro de liderazgo debido a que plasma un

compromiso cultural y filosófico que comienza con el liderazgo. Cuando hay liderazgo

comprometido, la organización crea y soporta sistemas y conductas apropiadas como:

♦ Sistemas preactivos que mantengan un ambiente de trabajo ergonómico,

limpio y seguro.

♦ Iniciativas que tengan que ver con temas ambientales (conservación de

recursos, reducción de desechos industriales, manejo adecuado de residuos

peligrosos, manejo de emisiones de carbono, etc.)

♦ Educación, conciencia y prácticas dirigidas a la salud y bienestar de los

empleados.

Dimensión 2-Mejora continua de procesos

Se describe la filosofía de la organización a través de la aplicación de principios y

conceptos esbeltos. Está basada en el entendimiento y despliegue de técnicas y

herramientas. La madurez de esta dimensión se ve reflejada en el nivel de transformación

organizacional a través de cada técnica o práctica para llevar a cabo la mejora continua.

Esta dimensión se encuentra dividida en Conceptos y Principios Lean y Procesos de soporte

y de flujo-valor.



• Conceptos y principios Lean

El enfoque del proceso de negocio proporciona claridad para la metodología de mejora

continua. La mejora continua de procesos comienza con el entendimiento de los conceptos

Lean para después ser implementados en una actividad o evento dentro de un proceso.

Estos conceptos deber ser vistos como un sistema integrado de esta dimensión, es decir, de

la Mejora continua de procesos.

Los principios Lean (esbeltos) son:

• Enfoque del proceso de negocio

• Flujo y sistema Pull (jalar)

♦ Estabilidad y estandarización

♦ No defectos

♦ Mejora continua enfocada en el Flujo de valor.

• Pensamiento científico

♦ Identificación y eliminación de desperdicios

• Integración de mejora con trabajo

• Búsqueda de la perfección

Los conceptos Lean son:

• Eventos Kaizen

• 5s’s, Ayudas visuales

• Cero defectos, Poka-Yoke

• Mapeo de procesos (VSM)

• Análisis de valor

• Distribución eficiente e inteligente de cargas de trabajo

• Teoría de restricciones

• SMED

• Benchmarking

• Pensamiento A3



• Procesos de soporte y de flujo-valor

Las dimensiones (Liderazgo, Mejora continua de procesos, Pensamiento de empresa y

Resultados de Negocio) están soportadas por cinco procesos de negocios, como se observa

en la figura 4, los cuales son:

• Desarrollo de Productos y Servicios

• Relaciones con los Clientes

• Operaciones

• Abastecimiento

• Administración

Dimensión 3-Pensamiento de empresa

Esta dimensión está dividida en:

• Pensamiento de empresa en un ambiente global

Algunas de las ideas y actividades que podrían desarrollarse para llegar al nivel más alto de

transformación (Principios) son:

♦ Realizar reportes de requerimientos con base en principios lean y el

despliegue de políticas

♦ Flujo y eliminación continua de desperdicio en toda la empresa

♦ Desarrollo de liderazgo

• Despliegue de políticas

Despliegue de políticas, que es un sistema de planeación e implementación, basado en el

pensamiento científico, participación de empleados y respeto por los individuos.

Algunas de las ideas y actividades que podrían desarrollarse para llegar al nivel más alto de

transformación son:

♦ Tener como filosofía el pensamiento científico

♦ Proceso de planeación para establecer y desplegar la misión, visión, valores,

estrategias y metas.



Ahora bien, el pensamiento científico es el método natural de aprendizaje y resolución de

problemas, considerando que aprendemos haciendo. También afirma que se mejora

haciendo, tal como el ciclo de mejora de Shewhart (planear, hacer, verificar, actuar) y el

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar).

Ambas metodologías incluyen elementos como los siguientes:

• Claro entendimiento de la situación actual

• Objetivo o estado futuro bien definido, vinculado a las necesidades del cliente

• Recolección de datos y reportes que apoyan la mejora de procesos y la eliminación de

desperdicio.

• Experimentación

• Incorporación de cambios en el trabajo estandarizado

Dimensión 4-Resultados

Existen 3 áreas principales de medición para la excelencia en operaciones:

• Calidad

• Costo y productividad

• Entrega

Cada una de ellas tiene sus propias áreas de medición como por ejemplo:

♦ Desarrollo de personas, que incluye:

o Seguridad

o Entrenamiento

o Participación

o Educación

♦ Calidad

o Calidad interna

o Calidad para el cliente

o Medición de variación de procesos

o Otras mediciones apropiadas

♦ Costos



o Productividad laboral

o Rotación de inventarios

o Otros

♦ Impacto financiero

o Flujo de efectivo

o Presupuesto

o Éxito de nuevos productos

♦ Impacto competitivo

o Satisfacción de clientes internos y externos

o Participación en el mercado

o Auditorias

Los criterios o dimensiones de evaluación del Modelo Shingo Prize proveen una estructura

para identificar y evaluar el desempeño y competencias de clase mundial.

2.2.4 Premio Nacional de Calidad (México)

2.2.4.1 Aspectos Generales

De acuerdo con Abud y Aquino (1997) citado por Olivares (1999), en 1989 diversas

instituciones privadas hicieron una propuesta de Premio de Calidad a la SECOFI, tomando

como referencia el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. El 29 de noviembre de

ese año se firmó un decreto donde se especificaban los procedimientos para la

administración del Premio Nacional de Calidad.

Como se mencionó anteriormente los modelos de calidad asociados a premios nacionales e

internacionales a la calidad son un instrumento de diagnóstico aplicable a todas las áreas de

una organización con el objetivo de conocer su nivel de desempeño.



El modelo Nacional para la Calidad Total está asociado al Premio Nacional de Calidad de

México.

El modelo es definido como una guía, una herramienta y un instrumento para el cambio de

la organización. (PNC, 2007)

Es una guía ya que define y representa a las organizaciones como un sistema; esta

definición es recalcada para el entendimiento integral de funcionamiento y aspa provocar la

mejora continua.

Es una herramienta, ya que mediante la aplicación de un diagnóstico se logra apreciar las

áreas de oportunidad y las fortalezas de una organización.

Y finalmente, es un instrumento para el cambio de la organización que logra elevar su

desempeño a niveles de clase mundial.

2.2.4.2 Objetivos

El Modelo Nacional para la Calidad Total tiene como principal objetivo impulsar la

competitividad de las organizaciones mexicanas de cualquier giro o tamaño, para

proyectarlas a ser de clase mundial. (PNC, 2007)

Nuevamente se hace referencia al ciclo de mejora de calidad (figura 1) pero desde una

perspectiva diferente ya que la aplicación sistemática del Modelo permite (PNC, 2007):

• Entender y representar a la organización como un sistema;

• Diagnosticar el nivel de desempeño en relación a los requerimientos y expectativas de los

grupos de interés;

• Planear la creación de valor hacia los grupos de interés; y

• Dar seguimiento a la evolución y capitalización de aprendizajes de la organización



De acuerdo con el Premio Nacional de Calidad (2007), los propósitos del Modelo Nacional

para la Calidad Total son:

• Promover una cultura basada en la mejora continua, la innovación, la agilidad, la creación

de valor que conlleve a la competitividad

• Promover el aprendizaje y la auto evaluación

• Provocar un efecto multiplicador del intercambio de las mejores prácticas.

2.2.4.3 Criterios

El Modelo Nacional de Calidad está sustentado en diferentes principios y valores, los

cuales se mencionan a continuación:

• Enfoque al cliente

• Liderazgo efectivo y ejemplar

• Personal comprometido

• Compromiso con la sociedad

• Mejora continua e innovación

• Organización como sistema

El modelo, como se muestra en la figura 5, representa la relación que existe entre sus

elementos que son la base de la administración de las organizaciones. Se agrupan en 4

secciones, las cuales son:

• Liderazgo, clientes y planeación: permite el direccionamiento y propicia la

competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo sostenido

• Personal, procesos y responsabilidad social: integra los elementos de transformación y

generación de valor, que son aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para

provocar la mejora continua de los procesos, productos, servicios y sistemas.

• Competitividad de la organización: reúne el valor generado por la organización como

resultado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y

sistemas de trabajo.

• Información y conocimiento: Integra y retroalimenta a los elementos del sistema.



Figura 5 Modelo del Premio Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007)

A continuación se muestran los criterios de evaluación (elementos del Modelo Nacional

para la Calidad) del Premio Nacional de Calidad con sus respetivas ponderaciones.

Criterio de evaluación Ponderación

Clientes 100 puntos

Liderazgo 100 puntos

Planeación 100 puntos

Información y conocimiento 100 puntos

Personal 100 puntos

Procesos 100 puntos

Responsabilidad social 100 puntos

Competitividad de la Organización 300 puntos

Gran total 1000 puntos Tabla 5 Criterios de evaluación del Modelo Nacional para la Calidad Total (PNC, 2007)



A continuación se describen los ocho criterios de evaluación del Modelo Nacional de

Calidad.

1. Clientes


• Conocimiento de clientes y mercados (50 puntos)

• Relación integral con los clientes (50 puntos)

En este criterio se evalúa la forma en que la organización profundiza en el conocimiento de

los mercados y clientes y cómo es que perciben el valor que proporciona la organización

mediante la evaluación de su satisfacción y lealtad, además de que examina la forma que se

fortalece la relación con sus clientes y usuarios finales.

2. Liderazgo

Tiene una ponderación total de 100 puntos, no tiene subcategorías.

En este criterio se examina la forma en que se ejerce un liderazgo de tipo participativo,

visionario y ético, que crea una cultura que fomenta la competitividad y la viabilidad de la

organización en el largo plazo.

3. Planeación


• Planeación estratégica (50 puntos)

• Planeación operativa (50 puntos)

En este criterio se evalúa la forma en que la organización define y lleva a cabo sus

objetivos y estrategias buscando incrementar la competitividad y permanencia en el largo

plazo.

4. Información y conocimiento


• Información (50 puntos)



• Conocimiento organizacional (50 puntos)

En este criterio se evalúa la manera en cómo se obtiene, estructura y comunica la

información y el conocimiento para la administración de la organización para lograr sus

estrategias y desarrollo.

5. Personal


• Sistemas de trabajo (40 puntos)

• Desarrollo humano (30 puntos)

• Calidad de vida (30 puntos)

En este criterio se evalúa la forma en que la organización crea las condiciones óptimas

necesarias para propiciar el desarrollo del personal y mejorar su calidad de vida para el

desarrollo organizacional y el logro de sus metas.

6. Procesos


• Diseño de productos, servicios y procesos (50 puntos)

• Administración de procesos (50 puntos)´

Este criterio evalúa la forma en cómo la organización diseña, administra y mejora los

productos, servicios y procesos; además del desarrollo de proveedores para la creación de

valor. Además de la manera en cómo se entregan los productos y servicios mediante

procesos competitivos para responder a los requerimientos, necesidades y expectativas de

los clientes y mercados.

7. Responsabilidad social


• Ecosistemas (50 puntos)

• Desarrollo de la comunidad (50 puntos)



Evalúa la forma en que la organización asume la responsabilidad social que le corresponde

para contribuir al desarrollo su ambiente, de su comunidad y la promoción de una cultura

de calidad.

8. Competitividad de la organización


• Resultado de valor creado para los clientes (75 puntos)

• Resultado de valor creado para el personal (75 puntos)

• Resultado de valor creado para la sociedad (75 puntos)

• Resultado de valor creado para los accionistas (75 puntos)

Evalúa los resultados de desempeño mediante indicadores utilizados por la organización en

cuanto a la creación de valor para sus diferentes grupos de interés (clientes, proveedores,

mercados y comunidad inmediata) y la relación con los procesos, sistemas y la

competitividad alcanzada.

2.2.5 Comparación de los criterios de evaluación de los premios a la calidad.

Con el objetivo de condensar los criterios principales de cada Modelo de Calidad asociado

a los Premios se hará una recopilación y una comparación de ellos en relación a los

aspectos que evalúa cada uno.



Tabla 6 Comparación de criterios de los Modelos de Calidad

2.2.6 Conclusiones del capítulo

En el presente capítulo se revisaron los principales modelos de calidad asociados a premios

a la calidad para determinar la base de la que se partirá para la elaboración del método de

diagnóstico.

Esta revisión permitirá la familiarización con las definiciones y el concepto que se evalúa

en los criterios de cada premio a la calidad para una mejor compresión a lo largo de la

investigación.

4.- Información y conocimiento


4.- Recolección, difusión e información de calidad

InformaciInformacióónn

8.- Competitividad organizacional



9.- ResultadosResultadosResultados

6.- Procesos2.- Mejora continua de procesos


6.- Estandarización7.- Control8.- Aseguramiento de calidad

ProcesosProcesos

5.- Personal1.1 Facilitadores1.2.- Desarrollo de personas1.3 Empoderamientoy participación



PersonalPersonal

1.- Clientes2.- Mejora continua de procesos2.2 Relación con los clientes


8.- Aseguramiento de calidad

ClientesClientes

3.- Planeación3.- Pensamiento de empresa3.2.- Depliegue de políticas


10.- Planeación a fututo

PlaneaciPlaneacióónn

2.- Liderazgo1.- Facilitadores1.1 Liderazgo y ética

1.- Liderazgo1.- PolíticasLiderazgoLiderazgo

Premio Nacional Premio Nacional de Calidadde Calidad

ShingoShingo PrizePrizePremio Premio MalcolmMalcolmBaldrigeBaldrige

Premio Premio DemingDemingCategorCategorííaa

4.- Información y conocimiento


4.- Recolección, difusión e información de calidad

InformaciInformacióónn

8.- Competitividad organizacional



9.- ResultadosResultadosResultados

6.- Procesos2.- Mejora continua de procesos


6.- Estandarización7.- Control8.- Aseguramiento de calidad

ProcesosProcesos

5.- Personal1.1 Facilitadores1.2.- Desarrollo de personas1.3 Empoderamientoy participación



PersonalPersonal

1.- Clientes2.- Mejora continua de procesos2.2 Relación con los clientes


8.- Aseguramiento de calidad

ClientesClientes

3.- Planeación3.- Pensamiento de empresa3.2.- Depliegue de políticas


10.- Planeación a fututo

PlaneaciPlaneacióónn

2.- Liderazgo1.- Facilitadores1.1 Liderazgo y ética

1.- Liderazgo1.- PolíticasLiderazgoLiderazgo

Premio Nacional Premio Nacional de Calidadde Calidad

ShingoShingo PrizePrizePremio Premio MalcolmMalcolmBaldrigeBaldrige

Premio Premio DemingDemingCategorCategorííaa



Mediante la comparación de criterios o dimensiones de evaluación de cada uno de los

modelos revisados se generaron siete categorías para poder clasificar cada una de las

aseveraciones o preguntas que se plantearán en el método de diagnóstico referente al nivel

de infraestructura necesaria para la mejora continua de una empresa.

En el próximo capítulo se definirá la metodología de investigación utilizada que ayudará a

determinar cual de los premios a la calidad estudiados es el indicado para desarrollar el

método de diagnóstico.


Capítulo 3: Metodología de Investigación 45

CAPÍTULO 3 Metodología de Investigación

El objetivo del presente capítulo es describir la metodología llevada a cabo en este estudio

para que se puedan identificar las etapas principales de la investigación.

El proceso de investigación descrito por Hernández et. al. (2003) contiene las siguientes

etapas:

• Desarrollo de una idea, tema o área a investigar

• Planteamiento del problema de investigación

• Elaboración del marco teórico

• Definición del alcance de la investigación

• Formulación de hipótesis

• Enfoque de la investigación

• Selección del diseño de investigación

• Selección de la muestra

• Recolección de los datos

• Análisis de los datos

• Elaboración del reporte de investigación

Las primeras cinco etapas han sido desarrolladas durante la investigación quedando como

labor de este capítulo describir las restantes para poder concretar el proceso.

3

CCAAPPÍÍTTUULLOO

MMEETTOODDOOLLOOGGÍÍAA DDEE IINNVVEESSTTIIGGAACCIIÓÓNN



3.1 Enfoque de la investigación

De acuerdo con Hernández et. al. (2005) el enfoque cualitativo utiliza la recolección de

datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el

proceso de interpretación y se fundamentan mayormente en un proceso inductivo.

3.2 Diseño de Investigación

El diseño de la presente investigación es:

• No experimental, ya que no se pretenden manipular variables deliberadamente para ver su

efecto sobre otras.

• Transversal porque se recolectarán datos en un solo momento del tiempo

• Exploratorio, ya que nos permiten aproximarnos a fenómenos desconocidos, con el fin de

aumentar el grado de familiaridad y contribuir n con ideas respecto a la forma correcta de

abordar una investigación en particular.

3.3 Selección de la muestra

La muestra estuvo constituida por 14 personas representantes de diferentes empresas del

estado de Nuevo León, Querétaro, Coahuila, Estado de México y Distrito Federal.

El tamaño y la selección de ésta fueron por conveniencia (no probabilístico).

De acuerdo con Hernández et. al. (2003), las muestras no probabilísticas suponen un

procedimiento de selección informal, la elección de los sujetos no depende de que todos

tengan la misma probabilidad de ser elegidos, sino de la decisión de un investigador o

grupo de encuestadores.

El universo de trabajo estuvo constituido por el 100% de empresas de los estados de Nuevo

León, Querétaro, Coahuila, Estado de México y Distrito Federal.



3.4 Recolección de los datos

Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente relacionadas (Hernández,

2003):

3.4.1 Seleccionar un instrumento o método de recolección de los datos

Para elaborar el diagnóstico para el despliegue de Seis sigma se diseñó un cuestionario con

base en los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, que son:

• Liderazgo

• Planeación Estratégica

• Enfoque al cliente y mercado

• Medición, Análisis y administración del conocimientos

• Enfoque al recurso humano

• Administración de Procesos

• Resultados de negocio

El cuestionario estuvo integrado por 35 aseveraciones los cuales se midieron a través de la

escala de Likert con cinco opciones de respuesta:

1 Totalmente en desacuerdo

2 Desacuerdo

3 Neutral

4 De acuerdo

5 Totalmente de acuerdo

3.4.2 Aplicar el instrumento o método para recolectar datos

El instrumento de recolección de datos es un cuestionario que será aplicado a la muestra

seleccionada, es decir, las 14 empresas de los estados anteriormente citados.



3.4.3 Preparar observaciones, registros y mediciones obtenidas

Una vez aplicado el instrumento para recolección de datos se obtendrá la información y se

preparará para realizar las observaciones, registros y mediciones que tenga que ver con

éstos, además que serán analizados de la manera más conveniente para poder aportar

conclusiones o mejoras que beneficien a los participantes.

3.4.4 Elaboración del reporte de investigación

Según García (1995) citado por Bonillas (2005) un reporte de instigación deberá incluir

aspectos como título, lista de autores, palabras claves, introducción, material, métodos,

resultados, discusión, agradecimientos, bibliografía y referencias, tablas, gráficos y figuras,

entre otros aspectos.

3.4.5 Procedimientos

Los procedimientos que se realizaron durante la investigación fueron:

• Elaboración del protocolo de investigación

• Revisión y aprobación del protocolo por el asesor de Tesis

• Elaboración del cuestionario

• Aplicación del cuestionario

• Tabulación y análisis de Datos

• Elaboración del informe


La metodología de investigación descrita en este capítulo proporciona una guía para la

obtención organizada de los resultados y cumplimiento de los objetivos planteados

inicialmente.



Cada una de las etapas descritas anteriormente representa una serie de actividades que se

llevan a cabo a lo largo de esta investigación, algunas en conjunto con el asesor y las

empresas participantes.

El capítulo siguiente muestra la forma de elaboración del método de diagnóstico con

fundamento en la literatura previamente revisada y en las etapas planteadas en la

metodología de investigación.


Capítulo 4: Elaboración del Método de Diagnóstico 50

CAPÍTULO 4 Elaboración del Método de Diagnóstico

Durante el capítulo 2 se analizaron los principales modelos de calidad asociados a los

diferentes premios, tanto nacionales como internacionales. Así como la comparación y

afinidad de sus criterios en las distintas categorías (Tabla 6).

Para elaborar el modelo de diagnóstico es necesario tener como fundamento y guía los

criterios que abarquen las áreas de desarrollo más importantes en una organización, por esto

se ha decidido sustentar el modelo con los Criterios de Excelencia en el Desempeño del

Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.

4.1 Fundamentos

Uno de los beneficios que otorga el fundamentar un método de diagnóstico en un Modelo

de Calidad reconocido es que proporciona una estructura determinada por sus criterios de

evaluación en los cuales se puede generar una serie de preguntas o afirmaciones para

definir el perfil que posee una organización.

De acuerdo con la información presentada en el capítulo 2 referente a los objetivos,

criterios y aspectos generales se presentan a continuación las ventajas y desventajas de cada

uno de los modelos estudiados para que con base en ello se pueda tomar la decisión

adecuada.

4 CCCAAAPPPÍÍÍTTTUUULLLOOO

EEELLLAAABBBOOORRRAAACCCIIIÓÓÓNNN DDDEEELLL MMMÉÉÉTTTOOODDDOOO DDDEEE DDDIIIAAAGGGNNNÓÓÓSSSTTTIIICCCOOO



Modelo de Calidad Ventaja Desventaja

Premio Deming • Modelo reconocido

internacionalmente.

• Dificultad para entender

los criterios y su relación.

• No posee una estructura

definida.

• Aplicado en su mayoría

por empresas japonesas.

Premio Nacional a la

Calidad Malcolm Baldrige

• Modelo reconocido

internacionalmente

• Estructura sencilla y

organizada.

• Proporciona el estado

actual de desempeño de la

organización.

• Enfocado a manufactura y

servicios.

• Originalmente creado para

medir el desempeño de las

empresas estadounidenses.

Shingo Prize • La empresa evaluada no

compite con otras, si no

con lo establecido por el

modelo.

• Posee una estructura

simple

• Enfocado sólo a

manufactura

• Falta cubrir la categoría de

“Información”

Premio Nacional a la

Calidad

• Modelo reconocido a nivel

nacional.

• Criterios semejantes al

Modelo Malcolm Baldrige.

• Posee una estructura

definida.

• Sólo aplica a empresas

mexicanas.

Tabla 7 Ventajas y desventajas de los modelos estudiados



Lo que se pretende al elegir un modelo de calidad es encontrar la base de la cual partir para

elaborar un instrumento de diagnóstico que posea los elementos clave necesarios,

proporcionados por los criterios de evaluación del modelo, para medir o evaluar el nivel de

infraestructura que poseen actualmente para la mejora continua, es decir, si son aptos en ese

momento para realizar un despliegue exitoso de un sistema de mejora continua.

Es importante recalcar que al seleccionar el modelo de calidad adecuado no se pretende

cubrir con los requerimientos que plantea cada uno para ser aspirantes al premio al que se le

asocia. Lo que se pretende es alinear los criterios seleccionados con las mejores prácticas

que realizan las empresas exitosas para mejorar continuamente y alcanzar la excelencia en

el desempeño.

El objetivo de esta selección es encontrar un modelo que:

• Sea altamente reconocido

• Posea una estructura o modelo de fácil interpretación

• Este enfocado en manufactura y servicio (educación, salud, etc.)

• Tenga una serie de criterios relacionados entre sí

El Premio Nacional a la Calidad (México) y el Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige son los más indicados para cubrir estas 4 características. Sin embargo, el segundo

posee mayor reconocimiento a nivel internacional y una estructura más fácil y detallada,

cabe señalar que los criterios de evaluación son muy parecidos entre sí. Por lo anterior se ha

decidido sustentar el modelo de diagnóstico en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm

Baldrige.



De acuerdo con el BNQP (2008) el emplear los criterios de excelencia en el desempeño, ya

sea para aplicar al Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige o como un diagnóstico

interno en la empresa ha generado:

• Una mejora en el desempeño de los factores críticos que llevan al éxito de la organización

• Una relación costo-efecto para obtener una perspectiva de las fuerzas y oportunidades de

mejora en la organización.

• Una manera de motivar y vigorizar a los empleados

Los participantes que aplicaron a este reconocimiento argumentan que el proceso de

evaluación del Premio Baldrige es uno de los mejores y más exhaustivos diagnósticos que

se pueden realizar.

Según Swarbrick (2003), Vicepresidente y Director de Motorota CGISS, los criterios de

excelencia en el desempeño proveen una estructura consistente para asegurar la creación y

balance de valor para los grupos de interés.

Desde otro punto de vista, la CEO del SSM Health Care, los criterios de excelencia en el

desempeño del Premio Malcolm Baldrige es la mejor forma para ser mejor más rápido.

Los criterios del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige han ayudado a las

organizaciones por más de 15 años a crear un mercado competitivo, mejorar el desempeño

y reforzar el valor para los accionistas (Byrne, 2003).

4.2 Elaboración del instrumento para la recolección de datos

Como se mencionó en el capítulo 3, el instrumento de diagnóstico utilizado en esta

investigación es un cuestionario con 35 aseveraciones que están agrupadas de acuerdo a los

siete criterios de excelencia en el desempeño.



Las aseveraciones están orientadas hacia la búsqueda del nivel de infraestructura o

ambiente óptimo para la mejora continua de la organización.

Por infraestructura se entiende la serie de elementos o actividades de un sistema que deben

existir para permitir una operación continua y previsible de dicho sistema para lograr los

resultados esperados.

Un nivel óptimo de infraestructura, en esta investigación, es aquel en donde están presentes

elementos clave para el desempeño de la organización. Dichos elementos constituyen los

criterios de evaluación o los criterios de excelencia en el desempeño en conjunto con las

mejores prácticas realizadas en las organizaciones orientadas hacia cada uno de ellos.

4.2.1 Liderazgo

De acuerdo con Evans et. al (2005), las principales actividades que los directivos realizan

respecto a liderazgo son:

• Definir y comunicar las directrices

• Asegurarse de que se alcancen las metas y se cumplan las expectativas

• Revisar el desempeño del negocio y emprender las acciones adecuadas

• Crear un ambiente de trabajo agradable que promueva la creatividad, innovación y la

mejora continua

• Solicitar información y retroalimentación de los clientes

• Asegurarse de que los empleados sean contribuyentes eficaces para el negocio

• Motivar, inspirar e inducir energía a los empleados

• Proporcionar una retroalimentación sincera

Objetivo: Las aseveraciones 1 a 6 que pertenecen al criterio de Liderazgo tienen como

finalidad plantear una situación ideal y necesaria del grado de influencia positiva e impulso

de la alta dirección para llevar a cabo estrategias y planes de mejora continua en la

organización.



1. La alta dirección define y comunica las directrices del negocio a toda la compañía.

2. La alta dirección se asegura de que se alcancen las metas y se cumplan las

expectativas del negocio.

3. La alta dirección se enfoca en crear y equilibrar el valor para los clientes y otros

grupos de referencia (stakeholders).

4. La alta dirección crea y mantiene un sistema de liderazgo y un ambiente adecuado

para el empoderamiento, la innovación y el aprendizaje organizacional.

5. La alta dirección reconoce las contribuciones de los empleados de la empresa por

medio de sistemas de incentivos.

6. La alta dirección tiene conocimiento de sistemas de mejora continua (Seis Sigma,

Lean Manufacturing, etc.)

4.2.2 Planeación estratégica

De acuerdo con Caldera (2006), las características de la planeación estratégica son:

• Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos

• Establece un marco de referencia a toda la organización

• Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación

• Cubre amplios periodos

• Su parámetro es la eficiencia.

Objetivo: Las aseveraciones 7 a 12 que pertenecen al criterio de Planeación estratégica

tienen como finalidad plantear una situación ideal y necesaria de cómo la organización

participa activamente en la integración de sus metas, políticas, objetivos y planes de acción

para poder llevar a cabo planes de mejora que se alineen con su estrategia.

7. Los directivos, empleados y clientes participan en forma activa en el proceso de

planeación.

8. La empresa cuenta con un proceso sistemático para el desarrollo y despliegue de

estrategias.



9. Se analiza datos e información clave para la compañía para desarrollar estrategias y

objetivos.

10. Se alinea los planes de acción a corto plazo con los objetivos estratégicos de la

empresa a largo plazo.

11. Se comunican los planes de acción a toda la empresa mediante indicadores para el

seguimiento del proceso.

12. La estrategia de la empresa se alinea con la estrategia de despliegue del método de

mejora a desplegar.

4.2.3 Enfoque al cliente y mercado

Para crear clientes satisfechos, la organización debe identificar las necesidades de sus

clientes, diseñar sistemas de producción y servicios adecuados para cumplirlas y medir los

resultados como base para la mejora continua.

De acuerdo con Evans et al. (2005) las empresas realizan prácticas orientadas hacia la

satisfacción del cliente, algunas de ellas son:

• Identificación de los clientes y mercado

• Entendimiento de las necesidades y expectativas de los clientes

• Recopilación efectiva de la información proveniente de la voz de cliente

• Medición de la satisfacción del cliente

A continuación se muestra un ejemplo de cómo se clasifican los tipos de cliente dentro de

una organización que cuenta con un despliegue de Seis Sigma ya que para cumplir y

satisfacer sus necesidades primero se debe conocer cuáles son ellos.

Tipo de cliente Interno Externo

Primario Black Belt, Green Belt, Champion,

Líder de despliegue

Secundario Process Owner, Ejecutivo

Indirecto Financieros Cliente, proveedor

Tabla 8 Identificación de clientes en una compañía que cuenta con despliegue de Seis Sigma



Objetivo: Las aseveraciones 13 a 16 que pertenecen al criterio de Enfoque a cliente y

mercado recrean las prácticas que se llevarían a cabo para lograr un ambiente óptimo en el

cual las organizaciones sean capaces de lograr mejoras significativas por el hecho de

conocer, medir y satisfacer a sus clientes.

13. Se tienen definidos claramente los clientes y mercados claves para la empresa.

14. La empresa comprende las necesidades y expectativas del cliente y emplea procesos

sistemáticos para logar mayor entendimiento y acercamiento (VOC).

15. Se tienen procesos eficaces para manejo de quejas y sugerencias, mediante la cual

se trata que los clientes reciban respuesta a sus peticiones.

16. Existen métodos específicos para medir la satisfacción del cliente.

4.2.4 Medición, análisis y administración del conocimiento

Según Evans et. al (2005) , los datos consistentes, precisos y oportunos en todas las áreas

funcionales de la organización proporciona información en tiempo real para la evaluación,

control y mejora de los procesos, productos y servicios con la finalidad de cumplir con los

objetivos del negocio y las cambiantes necesidades de los clientes.

La administración adecuada de datos e información ofrece numerosos beneficios como:

• Ayudar a la empresa a saber que sus clientes reciben niveles de servicio apropiados ya

que los indicadores se utilizan para medir los atributos de servicio

• Proporcionan una retroalimentación concreta para que los trabajadores verifiquen su

progreso

• Establecen las bases para otorgar premios y reconocimientos

• Ofrecen un medio para evaluar el progreso y señalar la necesidad de una acción

correctiva.

• Reducen los costos de las operaciones a través de una mejor planeación y acciones.



Objetivo: Las aseveraciones 17 a 21 que pertenecen al criterio de Medición, análisis y

administración del conocimiento son parte de las actividades que se llevarían a cabo para

lograr un ambiente óptimo mediante el aprovechamiento y uso efectivo de la información y

conocimiento que posee la organización para la obtención de mejoras.

17. Se han desarrollado indicadores de desempeño a través de todas las operaciones y

niveles de la empresa.

18. Se utiliza información y datos comparativos para mejorar el desempeño general y

conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores.

19. Se tienen identificados los factores críticos que tienen mayor influencia en los

procesos claves de la empresa.

20. Se utilizan herramientas estadísticas para realizar análisis de los datos provenientes

de un proceso, los resultados son usados para apoyar la planeación estratégica y la

toma de decisiones cotidianas.

21. Se tiene garantizada la disponibilidad de datos e información de alta calidad para

todos los usuarios clave (empleados, clientes, socios).

4.2.5 Enfoque en los recursos humanos

Se entiende como recurso humano al personal o fuerza laboral que posee una organización.

De acuardo con Himmelfarb (1996) citado por Evans (2005), las prácticas con base en

calidad total enfocadas en la administración de recursos humanos tienen como finalidad la

realización de las siguientes actividades:

• Comunicar la importancia de la contribución de cada empleado a la calidad total

• Hacer hincapié en las sinergias relacionadas con la calidad disponibles a través del trabajo

en equipo

• Empoderar a los empleados para crear una diferencia

• Reforzar el compromiso individual y de los equipos con la calidad mediante gran

variedad de premios y apoyos.



Objetivo: Las aseveraciones 22 a 25 que pertenecen al criterio de Enfoque al recurso

humano representan algunas de las actividades que se llevarían a cabo para lograr un

ambiente óptimo en el cual las organizaciones sean capaces de lograr mejoras significativas

con la aportación de su fuerza de trabajo.

22. La empresa se promueve el trabajo en equipo, participación e interacción entre sus

miembros.

23. La empresa promueve el empoderamiento de los empleados para la toma decisiones.

24. Se han desarrollado sistemas de incentivos, remuneración, premios y

reconocimientos para motivación y apoyar el trabajo de alto desempeño de los

empleados.

25. Se tiene destinado recursos para capacitación y entrenamiento de los empleados.

4.2.6 Administración de Procesos

De acuerdo con Martínez (2005), la administración de procesos proporciona evaluación a

largo plazo para asegurar que el proceso responda a los requerimientos de los clientes y

manejar el mejoramiento de su desempeño.

La administración de procesos consiste en tres actividades principalmente:

• Diseño

• Control

• Mejora

Objetivo: Las aseveraciones 26 a 32 que pertenecen al criterio de Administración de

procesos representan algunas de las prácticas que se llevarían a cabo para lograr un

ambiente óptimo en el cual las organizaciones sean capaces de lograr mejoras significativas

en las áreas de negocio mediante el diseño, control y mejoramiento continuo de sus

procesos.



26. Se ha implementado un sistema de mejora continua.

27. Se tiene implementado un sistema de mejora continua específicamente para reducir

la variación en los procesos.

28. Se cuenta con mapas de los procesos claves de la empresa.

29. Se tienen identificadas las áreas de oportunidad para mejorar la calidad y el

desempeño operativo.

30. Se controla la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave.

31. Se utilizan métodos analíticos para identificar la variación en los procesos

32. Se han definido las causas principales de variación en los procesos.

4.2.7 Resultados de negocios

Los resultados provenientes de la orientación de líderes en todas las áreas de la

organización, el llevar a cabo una planeación, tener en cuenta los clientes para los que se

trabaja y el mercado en el que se desenvuelve, el uso adecuado y aprovechamiento de la

información proveniente del análisis de datos y la administración efectiva de procesos

originan en conjunto un ambiente óptimo para el logro de mejoras en cualquier área de la

organización.

Objetivo: Las aseveraciones 33 a 35 que pertenecen al criterio de Resultados de negocio

representan algunas de las prácticas y resultados esperados respecto al desempeño y mejora

en las áreas clave de la organización.

33. Se utiliza la información proveniente de la medición de la satisfacción del cliente

para comprar resultados con la competencia y así mejorar los procesos internos.

34. Los procesos de la empresa se mejoran continuamente para lograr aumentar la

calidad, reducir tiempos de ciclo y un mejor desempeño operativo en general.

35. Se han obtenido beneficios económicos substanciosos en la empresa debido a

alguna mejora de los procesos.




En este capítulo se presentaron algunas de las razones por las que el modelo del Premio

Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige fue el indicado para fundamentar la herramienta

de diagnóstico. Esta decisión se tomó por la investigación y el conocimiento de los

resultados de desempeño obtenidos y beneficios generados de su aplicación en empresas de

diversos giros.

De acuerdo con Mellat-Parast (2007), los criterios de excelencia en el desempeño no

proveen herramientas ni técnicas para que una compañía pueda lograr el nivel ni los

objetivos de calidad deseados, sin embargo esta parte la proveerá el sistema de mejora

continua que sea desplegado en la organización en el ambiente óptimo generado por llevar

a cabo actividades relacionadas con los criterios mencionados y que se consideran clave

para que un sistema de mejora continua tenga éxito.

En el capítulo siguiente se analizarán los datos obtenidos de la aplicación de la herramienta

de diagnóstico, así como la propuesta de estrategias de mejora para lograr un nivel de

infraestructura óptimo.


Capítulo 5: Resultados Obtenidos de la Aplicación del Método de Diagnóstico 62

5

CAPÍTULO 5 Resultados Obtenidos de la Aplicación del Método de Diagnóstico

Como se mencionó en el capítulo anterior, el método de diagnóstico que se realizó fue con

base en los criterios de evaluación del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige

(Criterios de Excelencia en el Desempeño).

Unos de los objetivos de la presente investigación es aplicar el método de diagnóstico

elaborado con la finalidad de mostrar su utilidad en cuanto la detección de problemas y

áreas de oportunidad en la empresa.

5.1 Empresas evaluadas

El modelo de diagnóstico fue aplicado en 14 empresas de diferentes estados de la república

siendo 9 del estado de Nuevo León, 1 del estado de Querétaro, 2 del estado de Coahuila, 1

del Estado de México y 1 del Distrito Federal. Por cuestión de confidencialidad los

nombres de las empresas serán omitidos e identificados con letras de la A a la N.

La tabla siguiente muestra la clasificación de las empresas respecto al estado en donde se

encuentran, el giro y sector al que pertenecen. Como se mencionó en el capítulo 3, la

muestra fue asignada, de ahí la tendencia a que la mayoría de las evaluaciones estén en el

estado de Nuevo León.

CCAAPPÍÍTTUULLOO

RREESSUULLTTAADDOOSS OOBBTTEENNIIDDOOSS DDEE LLAA AAPPLLIICCAACCIIÓÓNN DDEELL MMÉÉTTOODDOO DDEE DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO



Empresa Giro Sector Estado Cantidad

A

G

AC,

calefacción,

refrigeración

y ventilación

B, C, E,

F, K, M

Automotriz

H

Manufactura

Construcción

Nuevo León

9

I

N

Manufactura Automotriz Coahuila 2

D Manufactura Alimentos Querétaro 1

J Manufactura Industrias

diversas

Estado de México 1

L Manufactura Automotriz Distrito Federal 1 Tabla 9 Relación de empresas evaluadas

El 100% de las empresas evaluadas corresponde al giro de manufactura. En la figura

siguiente se muestran los sectores al que pertenecen las empresas que fueron evaluadas, la

mayoría corresponden al automotriz, cada uno de ellos proporciona diferentes productos

para este tipo de industria.

Figura 6 Sector de las empresas evaluadas

Relación de empresas evaluadas

65%

14%

7%

7%

7%

Automotriz Aire acondicionado Alimentos Industrias diversas Construcción



5.2 Análisis gráfico de los datos

El gráfico que se utilizará para una mejor apreciación de los resultados es el diagrama de

radar, ya que permite identificar las áreas de oportunidad en comparación con una meta

establecida.

Un diagrama de radar es una herramienta que provee una ayuda visual del estado actual del

nivel de desempeño en varias categorías.

Es utilizado principalmente cuando:

• Se desea representar visualmente la diferencia que existe entre el estado real y el actual

(gap).

• Se requiere mostrar los cambios en las fortalezas o debilidades del equipo o de la

organización evaluada.

• Es necesario presentar de forma clara los elementos importantes de desempeño

5.3 Aplicación del método de diagnóstico

El método de diagnóstico deberá aplicarse por el evaluador a un grupo seleccionado de la

empresa. El equipo de trabajo ideal será aquel conformado por una o dos personas de cada

área de la empresa para evitar posibles tendencias en la información que se proporcione. El

método de diagnóstico se realizó en las empresas antes mencionadas con la colaboración de

un grupo de personas designadas por el líder de cada una.

5.4 Resultados promedio de la muestra

Como se mencionó en el capítulo anterior, los objetivos de las siete categorías o criterios en

los que las aseveraciones están agrupadas es mostrar las mejores prácticas, actividades y

resultados que se llevarían a cabo para lograr un ambiente óptimo (en este caso nivel

óptimo) para alcanzar mejoras significativas en las áreas clave para la organización.



El valor máximo a obtener en los criterios es 5 (totalmente de acuerdo) y el mínimo es 1

(totalmente en desacuerdo), de acuerdo con la escala de Likert, en las 35 aseveraciones

planteadas.

5 4 3 2 1

Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutral Desacuerdo Totalmente en desacuerdo

Si se logra un nivel de 5 (totalmente de acuerdo), es decir, que la organización realiza las

actividades descritas por las aseveraciones y por lo tanto cuenta con el ambiente adecuado

para que los planes de acción formulados, las metodologías y herramientas de mejora

continua existentes tengan éxito al ser desplegados en las áreas que así convengan.

Cuando no se logra el nivel óptimo deseado en los criterios establecidos anteriormente, la

empresa deberá plantear propuestas de mejora para alinear la situación actual con la

situación deseada en ese rubro.

Algunas veces el nivel óptimo deseado por la empresa no necesariamente debe alcanzar la

escala máxima, esto dependerá de las necesidades de cada área y de las exigencias de sus

colaboradores.

Los resultados que se muestran a en la tabla siguiente corresponden al promedio del equipo

de trabajo evaluado de cada empresa.

Criterio de excelencia Empresa Sector I II III IV V VI VII

A Aire acondicionado, calefacción

refrigeración, ventilación 3.06 4.11 4.33 4.07 3.75 4.38 4.22B Automotriz 4.3 3.5 4.2 4 4.2 3.8 4 C Automotriz 3.67 3.13 3.38 3.6 3.94 3.32 3.42D Alimentos 3.83 3.33 4 3.6 4.5 2.86 3.33E Automotriz 4.47 4.24 3.8 4.13 4.07 4.18 4.39F Automotriz 3.44 3.92 3.94 3.8 4.13 3.64 3.08



Criterio de excelencia Empresa Sector I II III IV V VI VII

G Aire acondicionado, calefacción

refrigeración, ventilación 3.3 3.3 3.5 3.45 2.75 3.12 2.92H Construcción 2.83 2.67 2.75 3.2 3.25 2.71 2.67I Automotriz 3.17 3.50 3.75 3.40 3.00 4.00 3.67J Industrias diversas 3.50 3.33 3.50 4.00 4.25 3.14 2.67K Automotriz 3.83 4.33 4.25 4.20 4.50 4.43 4.00L Automotriz 4.83 4.00 3.75 3.60 4.00 4.00 4.67M Automotriz 4.67 4.50 4.00 3.80 3.75 4.43 4.33N Automotriz 3.17 3.50 3.75 3.40 3.00 4.00 3.67

Tabla 10 Promedio de los resultados obtenidos en cada empresa

Para una mejor interpretación de los resultados la tabla siguiente muestra como área de

oportunidad de cada criterio los que están por debajo del 3.5, es decir, que su ambiente no

sea óptimo o suficientemente propicio para la mejora continua de la empresa. El 3.5

representa el mínimo necesario a cubrir en cada rubro o criterio para ser considerado como

apropiado. Como se mencionó anteriormente la escala es otorgada por las actividades

realizadas por las empresas asociadas con las aseveraciones planteadas en la evaluación.

Criterio de excelencia

Empresa Sector I II III IV V VI VII

A Aire acondicionado, calefacción

refrigeración, ventilación ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ B Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ C Automotriz ☺ ☺ ☺ D Alimentos ☺ ☺ ☺ ☺ E Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ F Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺ ☺

G Aire acondicionado, calefacción

refrigeración, ventilación ☺ H Construcción



Criterio de excelencia

Empresa Sector I II III IV V VI VII I Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺ J Industrias diversas ☺ ☺ ☺ ☺ K Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ L Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ M Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ ☺ N Automotriz ☺ ☺ ☺ ☺

Área de oportunidad ☺ Aceptable

Tabla 11 Áreas de oportunidad detectadas

Como se observa en la tabla 11, los criterios más bajos son el de Liderazgo (I) y el de

Resultados de Negocio (VII) y el más beneficiados es el de Enfoque a Cliente y Mercado.

Lo anterior nos permite inferir que la mayoría de las empresas pone especial atención al

desarrollo de capacidades y personal para cubrir el rubro en el que participan activamente

los clientes internos y externos y en el mercado en el que se desenvuelven.

Los resultados que se presentan a continuación corresponden al promedio de cada una de

las empresas evaluadas, se muestra además las áreas identificadas como de oportunidad por

las propias empresas.

5.5 Empresa A

La tabla 12 muestra los resultados obtenidos del promedio de las aseveraciones planteadas

dentro de cada criterio.

Criterio Promedio

1 Liderazgo 3.06

2 Planeación estratégica 4.11

3 Enfoque a cliente y mercado 4.33

4 Medición, análisis y administración del conocimiento 4.07



Criterio Promedio

5 Enfoque al recurso humano 3.75

6 Administración de procesos 4.38

7 Resultados 4.22 Tabla 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A

0

1

2

3

4

5Liderazgo

Planeación estratégica

Enfoque a cliente y mercado

Medición, análisis yadministración del conocimientoEnfoque al recurso humano

Administración de procesos

Resultados

Situación actual nivel óptimo

Figura 7 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa A

5.5.1 Áreas de oportunidad de la empresa A Tal como se observa en la figura 8, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la

empresa debido a su escala más baja y por la relevancia estratégica que representan son:

• Liderazgo




5.6 Empresa B



Criterio Promedio 1 Liderazgo 4.3 2 Planeación estratégica 3.5 3 Enfoque a cliente y mercado 4.2 4 Medición, análisis y administración del conocimiento 4 5 Enfoque al recurso humano 4.2 6 Administración de procesos 3.8 7 Resultados 4

Tabla 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B

0

1

2

3

4

5Liderazgo





Resultados


Figura 8 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa B



5.6.1 Áreas de oportunidad de la empresa B Tal como se observa en la figura 9, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Planeación estratégica


• Medición, análisis y administración del conocimiento


5.7 Empresa C



Criterio Promedio 1 Liderazgo 3.67 2 Planeación estratégica 3.13 3 Enfoque a cliente y mercado 3.38 4 Medición, análisis y administración del conocimiento 3.6 5 Enfoque al recurso humano 3.94 6 Administración de procesos 3.32 7 Resultados de negocio 3.42

Tabla 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C



0

1

2

3

4

5Liderazgo





Resultados


Figura 9 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa C

5.7.1 Áreas de oportunidad de la empresa C Tal como se observa en la figura 10, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Liderazgo





5.8 Empresa D



Criterio Promedio 1 Liderazgo 3.83 2 Planeación estratégica 3.33 3 Enfoque a cliente y mercado 4 4 Medición, análisis y administración del conocimiento 3.6 5 Enfoque al recurso humano 4.5 6 Administración de procesos 2.86 7 Resultados 3.33

Tabla 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D

0

1

2

3

4

5Liderazgo





Resultados


Figura 10 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa D

5.8.1 Áreas de oportunidad de la empresa D Tal como se observa en la figura 11, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la








5.9 Empresa E



Criterio Promedio 1 Liderazgo 4.47 2 Planeación estratégica 4.24 3 Enfoque a cliente y mercado 3.8 4 Medición, análisis y administración del conocimiento 4.13 5 Enfoque al recurso humano 4.07 6 Administración de procesos 4.18 7 Resultados 4.39

Tabla 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E

0

1

2

3

4

5Liderazgo





Resultados


Figura 11 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa E



5.9.1 Áreas de oportunidad de la empresa E Tal como se observa en la figura 12, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Enfoque a cliente y mercado



5.10 Empresa F




Tabla 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F



0

1

2

3

4

5Liderazgo





Resultados


Figura 12 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa F

5.10.1 Áreas de oportunidad de la empresa F Tal como se observa en la figura 13, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Liderazgo






5.11 Empresa G




Tabla 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G

0

1

2

3

4

5Liderazgo





Resultados


Figura 13 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa G

5.11.1 Áreas de oportunidad de la empresa G Tal como se observa en la figura 14, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la



• Liderazgo





5.12 Empresa H




Tabla 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H

0

1

2

3

4

5Liderazgo





Resultados


Figura 14 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa H



5.12.1 Áreas de oportunidad de la empresa H Tal como se observa en la figura 15, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Liderazgo




5.13 Empresa I




Tabla 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I



0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Liderazgo





Resultados


Figura 15 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa I

5.13.1 Áreas de oportunidad de la empresa I Tal como se observa en la figura 16, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Liderazgo



5.14 Empresa J



Criterio Promedio 1 Liderazgo 3.50 2 Planeación estratégica 3.33 3 Enfoque a cliente y mercado 3.50 4 Medición, análisis y administración del conocimiento 4.00 5 Enfoque al recurso humano 4.25



Criterio Promedio 6 Administración de procesos 3.14 7 Resultados 2.67

Tabla 21 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Liderazgo





Resultados


Figura 16 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa J

5.14.1 Áreas de oportunidad de la empresa J Tal como se observa en la figura 17, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Liderazgo





5.15 Empresa K




Tabla 22 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Liderazgo





Resultados


Figura 17 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa K

5.15.1 Áreas de oportunidad de la empresa K Tal como se observa en la figura 18, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Liderazgo




5.16 Empresa L




Tabla 23 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Liderazgo





Resultados


Figura 18 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa L

5.16.1 Áreas de oportunidad de la empresa L Tal como se observa en la figura 19, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la







5.17 Empresa M




Tabla 24 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Liderazgo





Resultados


Figura 19 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa M



5.17.1 Áreas de oportunidad de la empresa M Tal como se observa en la figura 20, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la





5.18 Empresa N




Tabla 25 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N



0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Liderazgo





Resultados


Figura 20 Resultado promedio de los criterios evaluados en la empresa N

5.18.1 Áreas de oportunidad de la empresa N Tal como se observa en la figura 21, las áreas de mayor oportunidad determinadas por la


• Liderazgo








5.19 Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia

Durante el diagnóstico realizado algunas de las empresas mencionaron los factores y

razones principales por las que los criterios seleccionados como de mayor área de

oportunidad obtuvieron una baja escala.

La tabla 26 proporciona el compendio de los principales factores que tienen relación con la

falla al alcanzar el nivel óptimo de los criterios.

Factores, causas y razones mencionados Criterio relacionado

La alta dirección de la compañía mantiene un mayor

contacto con el área comercial y monitorea constantemente

su desempeño con indicadores tradicionales tales como

volumen de ventas, precios promedio, ventas por ejecutivo,

etc., sin embargo no se definen metas específicas para las

otras áreas de la organización, por lo que la operación sigue

la tendencia de ventas.

• Liderazgo

La administración no se involucra en la creación de un

sistema que permita el empoderamiento de los empleados.

• Liderazgo

La alta dirección es poco capaz de crear y mantener un

sistema de liderazgo y un ambiente adecuado para el

empoderamiento, la innovación y el aprendizaje

organizacional y por este motivo es medianamente posible

el definir y comunicar directrices, ver que se alcancen las

metas y enfocarse en que se creen y equilibre el valor de los

clientes.

• Liderazgo



La toma de decisiones no es constante, consistente y

coherente con la realidad de la empresa; esto a su vez

impacta de manera directa a la motivación general de todos

los empleados y de manera indirecta a la calidad de los

procesos, productos y servicios generados por la empresa.

• Liderazgo

La gerencia no cuenta con un sistema de reconocimiento a

las contribuciones de sus empleados, lo que genera

inconformidad en la forma en cómo la dirección promueve

los incentivos.

• Liderazgo

Falta un método adecuado de comunicación que sea claro

para todos los empleados para hacer saber cuáles son las

metas específicas que la empresa persigue.


Las estrategias de mejora no son impulsadas continuamente,

es decir, la dirección otorga y encamina recursos a las

nuevas estrategias que la compañía adopta dejando por

detrás las antiguas que generan beneficios para ésta.


La satisfacción del cliente se mide mediante encuestas de

satisfacción sobre las cuales se toman acciones pero éstas

no son muy difundidas y no tienen un seguimiento

periódico.

• Enfoque a cliente y

mercado

Actualmente no existe ningún sistema para la toma de

decisiones por lo que se pierde mucho tiempo en juntas

ineficientes

• Medición, análisis y

administración del

conocimiento

Actualmente no existe un proceso sistemático para ordenar

la información y que pueda ser accesible para la toma de

decisiones.


administración del

conocimiento

Se cuenta con un sistema de medición y seguimiento a

mejores prácticas internas y comparación con mejores

prácticas externas. Esta información se tiene guardada con

hermetismo y celo de modo tal que no se puede aprovechar

al máximo en la mayoría de los niveles de la compañía.


administración de

conocimiento



No se utilizan la información proveniente de los datos de

los procesos para hacer una comparación con los

competidores.


administración del

conocimiento

A nivel empleado no existe el empoderamiento, todo tiene

que ser autorizado por el jefe inmediato o el jefe del jefe

inmediato.

• Enfoque al recurso

humano

El presupuesto que se tiene asignado para la capacitación

semestral de los empleados se ha reducido

considerablemente.

• Enfoque al recurso

humano

No se usa la estadística como herramienta para determinar

tendencias y control de los procesos de producción debido a

la creencia de alto grado de dificultad.

• Administración de

procesos

No se ha comparado los resultados del área de la compañía

evaluada con sus similares de Norte y Sudamérica como

parte de la estrategia de mejora.


Los procesos que se han intentado mejorar no han logrado

mantener la calidad, reducir los tiempos, o mejorar el

desempeño operativo en general.

No existe comparación con la competencia.


Tabla 26 Factores que influyen en el logro del nivel óptimo de los criterios de excelencia La tabla siguiente muestra la frecuencia de los aspectos mencionados que se relacionan

directamente con las causas, factores y razones tabulados anteriormente y que impiden el

logro del nivel óptimo de infraestructura. La participación de las empresas fue mayor en

esta actividad en relación con la relacionada para lo identificación de factores influyentes,

tabla 26.

La tabla 27 sugiere que los aspectos de:

• Uso de herramientas estadísticas para apoyar la planeación estratégica y la toma de

decisiones.



• Ambiente propicio para fomentar el empoderamiento

• Uso de métodos analíticos para identificar variación

son los principales causantes para no lograr el nivel óptimo de infraestructura ya que fueron

los que más se comentaron durante la evaluación. Los aspectos mencionados tienen

relación con las aseveraciones planteadas en el modelo de diagnóstico.

Aspectos mencionados Clasificación FrecuenciaUso de herramientas estadísticas para apoyar la planeación estratégica y toma de decisiones A 12 Ambiente propicio para fomentar el empoderamiento B 9 Uso de métodos analíticos para identificar variación C 9 Compromiso para el cumplimiento de metas D 8 Participación activa para la planeación estratégica E 8 Disponibilidad de datos F 8 Beneficios económicos importantes G 8 Incentivos y reconocimientos H 7 Empoderamiento para la toma de decisiones I 7 Comparación con la competencia J 7 Mejoramiento continuo de los procesos K 7 Medición de la satisfacción del cliente L 6 Sistema de incentivos M 6 Recursos para capacitación N 6 Control de calidad O 6 Comunicación P 5 Alineación de estrategias Q 5 Manejo de quejas R 5 Implementación de sistemas de mejora S 5 Conocimiento de sistemas de mejora T 4 Comunicación de los planes de acción U 4 indicadores de desempeño V 4 Proceso sistemático W 3 Creación de valor para clientes X 2 Trabajo en equipo Y 2 Tabla 27 Aspectos mencionados en relación con las aseveraciones planteadas en el modelo de

diagnóstico



5.20 Propuestas de mejora

Uno de los objetivos específicos de esta investigación es el proponer y dar a conocer

estrategias de mejora para el logro del nivel óptimo en cada criterio de acuerdo con los

resultados obtenidos del diagnóstico.

La tabla 28 muestra las estrategias de mejora propuestas por las empresas que así lo

decidieron y están clasificadas de acuerdo con los criterios antes mencionados.

Cada una hace referencia a la aseveración que se ataco o se pretendió solucionar. El orden

de las estrategias no está relacionado con el orden de los factores que influyen en el logro

del nivel óptimo de los criterios de excelencia mostrados en la tabla 26.

Estrategias de mejora Criterio

relacionado

Aseveración

relacionada

• El director debe promover actividades en el

trabajo y de capacitación que permitan al

equipo gerencial aprender y desarrollar

habilidades de liderazgo.

4

• Compartir literatura y artículos sobre los

beneficios de adoptar la metodología de

mejora continua como Seis Sigma o Lean,

dependiendo de las necesidades, con el

director de la empresa para despertar su

interés por el tema

6

• Definir a un líder que promueva e

implemente programas de mejora continua

que permitan estandarizar procesos y

asegurar la calidad de acuerdo a los

requerimientos del cliente.

• Liderazgo

4




relacionado

Aseveración

relacionada

• Asistir a foros o eventos relacionados con las

mejores prácticas que las empresas

actualmente realizan respecto a mejora

continua para estar continuamente

informados y motivar el interés de la

dirección por estos temas.

6

• Rediseñar el proceso de planeación

estratégica para que sea más incluyente ya

que actualmente es una actividad reservada

de manera exclusiva a directores y

vicepresidentes.

7

• Realizar ejercicios con el personal para que

asocien la manera en como sus actividades

diarias apoyan las estrategias de la empresa.

10

• Desarrollar indicadores que midan el

cumplimiento de estrategias.

• Planeación

estratégica

8

• Involucrar activamente al proveedor en el

proceso de fabricación, así como al cliente

interno para que se participe activamente en

la solución de un problema.

15

• Deben implementarse reuniones trimestrales

presénciales con el cliente para que cara a

cara y sin la frialdad de un medio electrónico

o teléfono se promueva un ambiente de

confianza y honestidad que permita encontrar

los principales puntos de inconformidad. En

estas sesiones es importante solicitar

ejemplos de las conductas o acciones que son

susceptibles de ser mejoradas.

• Enfoque al

cliente y

mercado

16




relacionado

Aseveración

relacionada

• Desarrollar un sistema de seguimiento y

solución de quejas que permita identificar

problemas presentes que afectan la imagen y

resultados de la compañía.

15

• Difundir la información con la que cuenta el

sistema. 21

• Compartir información ayudaría a que las

distintas operaciones se comparen y busquen

mejorar para al menos igualar la mejor

práctica.

18

• Estandarizar la forma de medir la

información que actualmente se genera y

certificar el sistema de medición. Con esto se

pudiera asegurar la confiabilidad de los datos

y propiciar la toma de decisiones.

20

• Realizar un estudio para detectar la calidad

de la información. 21

• Capacitación y certificación en la

metodología Seis Sigma o Lean Seis Sigma

para tener un equipo altamente eficiente en la

detección y solución de problemas.

• Medición,

análisis y

administración

del

conocimiento.

20

• La compañía debe buscar entrenamiento en

técnicas, metodologías, filosofías de

vanguardia como Lean o Six Sigma ya que

las capacitaciones y entrenamientos

actualmente se centran en temas

tradicionales. El choque de conocimientos

novedosos contra conocimientos

• Enfoque al

recurso

humano 25




relacionado

Aseveración

relacionada

tradicionales puede despertar la creatividad

de los empleados.

• Los reconocimientos no forzosamente deben

ser monetarios si no mas bien significativos

como un diploma una camisa o gorra con un

emblema distinto o algún trofeo. Debido a lo

bajo de su presupuesto estos eventos se

podrían repetir unas 3 o 4 veces al año en

lugar de una sola vez.

24

• Dar confianza al equipo de trabajo para que

empiece a tomar sus propias decisiones con

base en las necesidades de sus clientes y con

indicadores bien definidos para el beneficio

de la compañía.

22

• Capacitación en herramientas estadísticas y

de manufactura esbelta para mejorar la

calidad de los procesos. 25

• Completar un value stream map del proceso

de producción de las líneas para así poder

conocer claramente el papel que juega cada

proceso y poder tener claramente definidos

los clientes.

28

• Contar con el soporte de asesoría y

consultoría externa en tópicos de calidad.

• Administración

de procesos

26




relacionado

Aseveración

relacionada

• Utilizar la metodología DMAIC de Seis

Sigma ara identificar la variación y

solucionar las causas de defecto.

31

• Establecer un método específico en términos

financieros contra las mejoras desarrolladas

por la metodología Seis Sigma

35

• Comparación con las empresas que fabriquen

productos similares a los de la compañía

• Resultados de

negocio

33

Tabla 28 Estrategias de mejora en relación a los criterios de excelencia La tabla 27 y figura 23 hacen referencia a la frecuencia con la que las aseveraciones que se

plantearon en el modelo de diagnóstico se les propuso una estrategia de mejora.

Criterio Aseveración Frecuencia Total

4 2 Liderazgo 6 2 4

7 1 8 1

Planeación estratégica 10 1 3 15 2

Enfoque a cliente y mercado 16 1 3 18 1 20 2 Medición, análisis y administración

del conocimiento 21 2 5 22 1 24 1

Enfoque al recurso humano 25 2 4 26 1 28 1

Administración de procesos 31 1 3 33 1

Resultados de negocio 35 1 2 Tabla 29 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas



0 1 2 3

123456789

1011121314151617181920212223242526272829303132333435

Asev

erac

ione

s Frecuencia

Figura 21 Propuestas de mejora en relación con las aseveraciones planteadas


Durante el presente capítulo se obtuvieron y analizaron los datos de la aplicación de la

herramienta de diagnóstico en las empresas o áreas de éstas para generar gráficos útiles

para la determinación del nivel actual de infraestructura y la brecha que existe respecto al

ideal. Varios de los criterios mostraron una amplia diferencia entre el estado actual y el

óptimo, se sugirió escoger las áreas de mayor oportunidad de mejora para proceder con las

propuestas de estrategias con la finalidad de erradicar los factores o barreras encontrados

mediante la realización de actividades en las áreas que la organización así lo haya

determinado.



El nivel ideal de cada criterio es aquel que logre una escala de 5, pero no necesariamente

debe ser alcanzada ya que éste podrá ser determinado por cada empresa dependiendo de la

importancia, relación y aplicación que los factores tengan.

Al momento de recopilar la información para las estrategias de mejora se comprobó el

grado de interés que tienen las empresas por mejorar las áreas de oportunidad encontradas y

de lograr una mejora en el desempeño de la misma. Las estrategias que se lograron recabar

fueron propuestas por equipos en cada empresa, liderado por el representante de cada una.

La mayoría tienen como característica principal que son concretas y fáciles de llevar a

cabo, algunas otras involucran el diseño de nuevas estrategias, herramientas o métodos de

trabajo para cumplir con el nivel óptimo de infraestructura y llevar a cabo acciones que

permitan la excelencia de la organización.

Los resultados que se mostraron durante el capítulo muestran que el criterio mejor

desarrollado por las empresas es el de Enfoque a cliente y mercado y los dos que tienen

mayor área de oportunidad son el de Liderazgo y Resultados de negocio. Algunas de las

empresas evaluadas cuentan con un despliegue de sistemas de mejora continua como Seis

Sigma o Lean, como por ejemplo la I, J, K, L y M. Éstas muestran una aproximación mayor

al nivel óptimo en comparación con las demás ya que cuentan con líderes que guían y

actúan en favor de la mejora continua, poseen procesos altamente eficientes y controlados

que generan beneficios sustanciosos para la compañía provocando que ésta otorgue

reconocimientos e incentivos a los involucrados y se tenga el deseo de seguir mejorando

mediante la educación continua de su fuerza laboral.

La aplicación del modelo de diagnóstico motivó que algunas de las empresas participantes

e involucrados para la realización de este estudio propusieran una serie de recomendaciones

que generaron modificaciones y mejoras al instrumento de diagnóstico. Dichas comentarios

resultaron en una escala más objetiva, a manera de rúbrica en donde cada una está

relacionada con la aseveración planteada y el criterio correspondiente, para facilitar la

aplicación futura del modelo en otras empresas. El modelo de diagnóstico modificado y

mejorado se encuentra incluido en el capítulo 8 de esta investigación.


Capítulo 6: Conclusiones 97

CAPÍTULO 6 Conclusiones

Al inicio del estudio se plantearon los objetivos y las preguntas de investigación que

sirvieron como guía para comprobar la hipótesis anteriormente propuesta. Las acciones que

sirvieron para lograr cumplir y responder los elementos mencionados fue la profunda

revisión literaria de los modelos de calidad asociados a premios nacionales e

internacionales ya que son propiamente un instrumento de diagnóstico, ya que utilizan

diversos principios o criterios para reconocer el nivel de desempeño de una organización.

El seguimiento detallado de las etapas propuestas en la metodología de investigación

principalmente para desarrollar el instrumento de diagnóstico, recopilación y análisis de

los datos siguiendo las recomendaciones de los autores citados durante el capítulo 3.

La hipótesis inicial, “El instrumento de diagnóstico permitirá determinar el nivel de

infraestructura actual para la mejora continua de una empresa y eventualmente ser base

para la elaboración personalizada de propuestas para mejorarlo y mantenerlo” se

comprobó en el transcurso del estudio ya que el instrumento de diagnóstico desarrollado, al

ser aplicado en las empresas seleccionadas durante la clase de Diseño de Calidad de la

MDM y en el módulo de Diseño para Seis Sigma del Programa Master Black Belt de

BMG-ITESM, permitió determinar el nivel de infraestructura en el que se encontraban en

ese momento y con la participación de los interesados proponer las estrategias o planes de

acción necesarios para poder lograr un ambiente propicio para la mejora continua. Una vez

que se tiene identificadas las fortalezas, debilidades, áreas de oportunidad y problemas que

la empresa posee se podrán ofrecer propuestas personalizadas para mejorar y alcanzar dicho

nivel y posteriormente mantenerlo.

6

CCAAPPÍÍTTUULLOO

CCOONNCCLLUUSSIIOONNEESS



De igual forma, el objetivo general de la investigación fue cumplido ya que se logró

desarrollar un instrumento de diagnóstico, a manera de cuestionario, basado en el modelo

de calidad más indicado para evaluar y determinar el nivel de infraestructura para iniciar en

el camino de la mejora continua a través de la implementación de sistemas, herramientas o

actividades que ayuden a este fin.

Para contestar la pregunta de investigación ¿Cuáles son los Modelos de Calidad, cuyos

criterios servirán como base para la elaboración del método de diagnóstico?, se realizó

una profunda revisión de 4 modelos de calidad asociados a premios a la calidad para poder

fundamentar el instrumento de diagnóstico, dichos modelos son el Premio Deming, Premio

Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige, Modelo Shingo Prize y el Premio Nacional de

Calidad mexicano.

El modelo de calidad que fue el indicado, por su prestigio y reconocimiento mundial

además de poseer los criterios clave para la excelencia en el desempeño de una

organización fue el modelo asociado al Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige,

esto responde a la pregunta de investigación planteada como ¿Cuál es el Modelo de

Calidad adecuado para el modelo de diagnostico de la investigación?

Tal como se revisó en el capítulo 4, el nivel de infraestructura de una empresa consiste en la

presencia de elementos clave con un nivel establecido para la excelencia en el desempeño

de la organización, éstos son los denominados criterios de evaluación del Premio Nacional

a la Calidad Malcolm Baldrige que fungieron como base para el desarrollo de la

herramienta. A partir de estas definiciones se contestaron las preguntas de investigación:

¿En que consiste el nivel de infraestructura en una empresa? y ¿Cuáles son los criterios de

excelencia adecuados y necesarios para lograr un exitoso plan de mejora continua en una

empresa? Durante ese capítulo se fundamentó la elección del mejor modelo de calidad y de

los criterios de excelencia que serían la base de la elaboración del instrumento adecuado y

necesario para lograr la mejora continua en la empresa.



Durante el capítulo 5 se contestó a la pregunta de investigación que hace referencia al

nivel de infraestructura deseado en una empresa. Los argumentos fueron que para lograr el

nivel más alto, la organización debería realizar actividades como las descritas por las

aseveraciones y esto generaría el ambiente adecuado para que los planes de acción

formulados, las metodologías y herramientas de mejora continua existentes tuvieran éxito al

ser desplegados en las áreas que así se decidieran. Una importante aclaración fue que no

siempre el nivel óptimo requiere del nivel más alto de infraestructura, esto deberá ser

determinado particularmente y dependerá de las necesidades de cada área y de las

exigencias de sus colaboradores, así como de la importancia, relación y aplicación que los

criterios tengan respecto al lugar de aplicación del diagnóstico.

Parte de los objetivos específicos fueron cumplidos durante el capítulo 5 ya que el método

de diagnóstico fue aplicado satisfactoriamente en las empresas que formaron parte de la

muestra bajo estudio. Además, se logró expresar en forma gráfica los resultados obtenidos

mediante los diagramas de radar que son herramientas que proveen ayuda visual del

estado actual del nivel de desempeño en varias categorías.

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00Liderazgo



Medición, análisis y administración del conocimientoEnfoque al recurso humano


Resultados

Situación actual promedio Nivel óptimo Máximo alcanzado Mínimo alcazado

Por último se hizo un resumen de las barreras encontradas o factores que influyen en el

logro del nivel óptimo y de las estrategias de mejora propuestas por las empresas que así lo

decidieron para mejorar su situación actual. Se pudo observar la frecuencia con la que

algunas de las 35 aseveraciones se les propusieron estrategias de mejora o planes de acción

adecuados para l compañía que lo planteó. Éstas últimas sirven como ideas o sugerencias



para identificar y/o definir las acciones a tomar por las empresas para erradicar los

elementos que frenan el crecimiento y su mejora continua.

6.1 Investigaciones futuras y recomendaciones:

• Determinar el tamaño de muestra estadísticamente para que se puedan realizar inferencias

sobre las propuestas de mejora a la población con base en los resultados obtenidos.

• Validar el método de diagnóstico para determinar el nivel de confiabilidad del

instrumento de medición.

• Aplicar el diagnóstico a empresas de servicios para analizar las diferencias o similitudes

que se tengan con los resultados obtenidos en esta investigación.

• Hacer un compendio sobre las estrategias de mejora propuestas por empresas de servicio

para el logro del nivel óptimo de infraestructura.

• Ampliar el contenido de las aseveraciones en cada uno de los criterios mediante la

investigación de las mejores prácticas realizadas por empresas exitosas en los giros de

manufactura y servicios.

• Aplicar el modelo de diagnóstico modificado y mejorado a las empresas de la muestra

obtenida.


Capítulo 7: Bibliografía 101

CAPÍTULO 7 Bibliografía

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Capítulo 8: Anexos 105

CAPÍTULO 8 Anexos

8.1 Diagnóstico para evaluación del nivel de infraestructura para la mejora continua

de una empresa.

Fecha:

Nombre de su empresa:

Giro y actividad principal de su empresa:

Cantidad total de empleados en su empresa:

Cantidad de empleados de confianza en su empresa:

Instrucciones:

A continuación se presentan una serie de aseveraciones acerca de las mejores prácticas que

realiza una empresa exitosa con base en los criterios de evaluación del Premio Nacional a la

Calidad Malcolm Baldrige para lograr un ambiente óptimo para la mejora continua.

Para cada afirmación se proporciona una escala de medición correspondiente a una

categoría de respuesta, tal como se muestra a continuación:

5 4 3 2 1


Usted deberá marcar la escala que se identifique mejor con las prácticas realizadas en su

empresa, dependiendo del grado afinidad que tenga con ellas.

8 CCAAPPÍÍTTUULLOO

AANNEEXXOOSS


5 4 3 2 1


I. Liderazgo

1 La alta dirección define y comunica las directrices del negocio a toda la compañía.

5 4 3 2 1

2 La alta dirección se asegura de que se alcancen las metas y se cumplan las expectativas

del negocio.

5 4 3 2 1

3 La alta dirección se enfoca en crear y equilibrar el valor para los clientes y otros grupos

de referencia (stakeholders).

5 4 3 2 1

4 La alta dirección crea y mantiene un sistema de liderazgo y un ambiente adecuado para

el empoderamiento, la innovación y el aprendizaje organizacional.

5 4 3 2 1

5 La alta dirección reconoce las contribuciones de los empleados de la empresa por

medio de sistemas de incentivos.

5 4 3 2 1

6 La alta dirección tiene conocimiento de sistemas de mejora continua (Seis Sigma, Lean

Manufacturing, etc.)

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1


II. Planeación estratégica

7 Los directivos, empleados y clientes participan en forma activa en el proceso de

planeación.

5 4 3 2 1

8 La empresa cuenta con un proceso sistemático para el desarrollo y despliegue de

estrategias.

5 4 3 2 1

9 Se analiza datos e información clave para la compañía para desarrollar estrategias y

objetivos.

5 4 3 2 1

10 Se alinea los planes de acción a corto plazo con los objetivos estratégicos de la empresa

a largo plazo.

5 4 3 2 1

11 Se comunican los planes de acción a toda la empresa mediante indicadores para el

seguimiento del proceso.

5 4 3 2 1

12 La estrategia de la empresa se alinea con la estrategia de despliegue del método de

mejora a desplegar.

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1


III. Enfoque al cliente y mercado

13 Se tienen definidos claramente los clientes y mercados claves para la empresa.

5 4 3 2 1

14 La empresa comprende las necesidades y expectativas del cliente y emplea procesos

sistemáticos para logar mayor entendimiento y acercamiento (VOC).

5 4 3 2 1

15 Se tienen procesos eficaces para manejo de quejas y sugerencias, mediante la cual se

trata que los clientes reciban respuesta a sus peticiones.

5 4 3 2 1

16 Existen métodos específicos para medir la satisfacción del cliente.

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1


IV. Medición, análisis y administración del conocimiento

17 Se han desarrollado indicadores de desempeño a través de todas las operaciones y

niveles de la empresa.

5 4 3 2 1

18 Se utiliza información y datos comparativos para mejorar el desempeño general y

conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores.

5 4 3 2 1

19 Se tienen identificados los factores críticos que tienen mayor influencia en los procesos

claves de la empresa.

5 4 3 2 1

20 Se utilizan herramientas estadísticas para realizar análisis de los datos provenientes de

un proceso, los resultados son usados para apoyar la planeación estratégica y la toma de

decisiones cotidianas.

5 4 3 2 1

21 Se tiene garantizada la disponibilidad de datos e información de alta calidad para todos

los usuarios clave (empleados, clientes, socios).

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1


V. Enfoque en los recursos humanos

22 La empresa se promueve el trabajo en equipo, participación e interacción entre sus

miembros.

5 4 3 2 1

23 La empresa promueve el empoderamiento de los empleados para la toma decisiones.

5 4 3 2 1

24 Se han desarrollado sistemas de incentivos, remuneración, premios y reconocimientos

para motivación y apoyar el trabajo de alto desempeño de los empleados.

5 4 3 2 1

25 Se tiene destinado recursos para capacitación y entrenamiento de los empleados.

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1


VI. Administración de Procesos

26 Se ha implementado un sistema de mejora continua.

5 4 3 2 1

27 Se tiene implementado un sistema de mejora continua específicamente para reducir la

variación en los procesos.

5 4 3 2 1

28 Se cuenta con mapas de los procesos claves de la empresa.

5 4 3 2 1

29 Se tienen identificadas las áreas de oportunidad para mejorar la calidad y el desempeño

operativo.

5 4 3 2 1

30 Se controla la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave.

5 4 3 2 1

31 Se utilizan métodos analíticos para identificar la variación en los procesos

5 4 3 2 1

32 Se han definido las causas principales de variación en los procesos.

5 4 3 2 1


5 4 3 2 1


VII. Resultados de negocios

33 Se utiliza la información proveniente de la medición de la satisfacción del cliente para

comparar resultados con la competencia y así mejorar los procesos internos.

5 4 3 2 1

34 Los procesos de la empresa se mejoran continuamente para lograr aumentar la calidad,

reducir tiempos de ciclo y un mejor desempeño operativo en general.

5 4 3 2 1

35 Se han obtenido beneficios económicos substanciosos en la empresa debido a alguna

mejora de los procesos.

5 4 3 2 1



8.2 Modificación y mejora realizada al método de diagnóstico para evaluación del

nivel de infraestructura para la mejora continua de una empresa.

Fecha de aplicación:

Nombre de su empresa:

Giro y actividad principal de su empresa:

Cantidad total de empleados en su empresa:

Cantidad de empleados de confianza en su empresa:

Nombre y puesto:

Instrucciones:

A continuación se presentan una serie de aseveraciones acerca de las mejores prácticas que

realiza una empresa exitosa con base en los criterios de evaluación del Premio Nacional a la

Calidad Malcolm Baldrige para lograr un ambiente óptimo para la mejora continua.

Para cada afirmación se proporciona una escala de medición correspondiente a una

categoría de respuesta, tal como se muestra a continuación:

Usted deberá marcar la escala que se identifique mejor con las prácticas realizadas en su

empresa, dependiendo del grado de acuerdo o desacuerdo que tenga con ellas.



I. Liderazgo

1 La alta dirección define y comunica las directrices del negocio a toda la compañía. 5 4 3 2 1

Los directivos se aseguran de definir y comunicar las directrices del negocio en toda la compañía

Los directivos define las directrices del negocio y delegan la responsabilidad de comunicar a terceros.

Los directivos definen las directrices del negocio pero no las comunican en la compañía.

Los directivos rara vez participan en la definición y comunicación de las directrices del negocio

Los directivos no definen ni comunican las directrices del negocio.

2 La alta dirección se asegura de que se alcancen las metas y se cumplan las expectativas

del negocio. 5 4 3 2 1

Los directivos se aseguran de alcanzar las metas y que las expectativas de la organización sean cumplidas.

Los directivos participan para alcanzar las metas y expectativas de la organización

Los directivos participan en forma pasiva para alcanzar las metas y las expectativas de la organización.

Los directivos se involucran pocas veces en el cumplimiento de las metas y expectativas del negocio.

Los directivos no se involucran en el cumplimiento de las metas y expectativas del negocio.

3 La alta dirección se enfoca en crear y equilibrar el valor para los clientes y otros grupos

de referencia (stakeholders). 5 4 3 2 1

El crear y equilibrar el valor para los clientes y otro grupos de referencia es prioritario para la alta dirección.

La alta dirección crea y equilibra indirectamente el valor para los clientes, esta actividad la realiza personal ajeno a la dirección.

El crear y equilibrar valor para el cliente involucra a personal de toda la organización.

La creación y equilibrio de valor para el cliente no se realiza de manera adecuada para su uso en la organización

El crear valor para cliente no es prioritario para la organización

4 La alta dirección crea y mantiene un sistema de liderazgo y un ambiente adecuado para

el empoderamiento, la innovación y el aprendizaje organizacional. 5 4 3 2 1

Los directivos promueven y mantienen un ambiente adecuado para la toma de decisiones, la

Los directivos promueven activamente un ambiente adecuado para la toma de decisiones, la

Los directivos promueven pasivamente un ambiente adecuado para la toma de decisiones, la

Los directivos promueven un ambiente regular para la toma de decisiones, la innovación y el aprendizaje

Los directivos no promueven en absoluto un ambiente adecuado para la toma de decisiones, la



5 4 3 2 1 innovación y el aprendizaje organizacional.

innovación y el aprendizaje organizacional, pero no lo mantienen,

innovación y el aprendizaje organizacional.

organizacional.. innovación y el aprendizaje organizacional.

5 La alta dirección reconoce las contribuciones de los empleados de la empresa por medio

de sistemas de incentivos. 5 4 3 2 1

La alta dirección otorga reconocimientos constantemente a los empleados de acuerdo a sus contribuciones a la organización.

La alta dirección otorga reconocimientos a los empleados de acuerdo a sus contribuciones a la organización,

La alta dirección otorga reconocimientos esporádicamente a los empleados de acuerdo a sus contribuciones a la organización.

La alta dirección reconoce las contribuciones de los empleados, pero el sistema de incentivos es ineficiente.

La alta dirección no reconoce las contribuciones de sus empleados.

6 La alta dirección tiene conocimiento de sistemas de mejora continua (Seis Sigma, Lean

Manufacturing, etc.) 5 4 3 2 1

La alta dirección está a la vanguardia en el conocimiento de sistemas de mejora continua.

La alta dirección conoce a fondo los sistemas de mejora que están desplegados en la organización

La alta dirección conoce básicamente los sistemas de mejora que están desplegados en la organización

La alta dirección desconoce los sistemas de mejora que están desplegados en la organización.

La alta dirección desconoce por completo los sistemas de mejora continua.

Contestar las siguientes preguntas:

• ¿Qué sistemas de mejora continua se llevan a cabo en su organización?

• ¿Qué tipo de actividades promueve la alta dirección para lograr un ambiente óptimo para

el empoderamiento, innovación y el aprendizaje organizacional?

• ¿Cómo se reconoce las contribuciones de los empleados en su empresa? (Eventos,

premios, etc.)



II. Planeación estratégica

7 Los directivos, empleados y clientes participan en forma activa en el proceso de

planeación. 5 4 3 2 1

Los directivos, empleados y clientes participan activamente en el proceso de planeación.

Los directivos y empleados participan en forma activa en el proceso de planeación, los clientes lo hacen a menudo.

Los directivos y empleados participan en forma activa en el proceso de planeación.

El proceso de planeación trata de involucrar personal ajeno a la dirección.

El proceso de planeación es exclusivo de la alta dirección.

8 La empresa cuenta con un proceso sistemático para el desarrollo y despliegue de

estrategias. 5 4 3 2 1

El despliegue y desarrollo de estrategias se lleva a cabo mediante un proceso sistemático y sencillo con personal capacitado para la optimización del uso de recursos.

El despliegue y desarrollo de estrategias se lleva a cabo en la organización mediante procesos sencillos con personal capacitados para dicho fin.

La empresa cuenta con procesos para el desarrollo de estrategias para después desplegarlas pero no cuenta con personal capacitado para ello.

La empresa no cuenta con procesos o sistemas para desarrollar estrategias y luego desplegarlas, sin embargo, si se llevan a cabo.

La organización no desarrolla ni despliega estrategias.

9 Se analiza datos e información clave para la compañía para desarrollar estrategias y

objetivos. 5 4 3 2 1

Se hace un análisis exhaustivo de la información útil y clave para la compañía para desarrollar objetivos y estrategias a corto y largo plazo.

Se analiza constantemente la información clave para la compañía para desarrollar y desplegar estrategias a corto y largo plazo.

El análisis de la información clave para la compañía no es constante, sin embargo se utiliza para desarrollar y desplegar estrategias a corto y largo plazo.

El desarrollo de algunas estrategias se fundamenta en los datos e información claves para la compañía.

El desarrollo de estrategias no está fundamentado en los datos e información claves para la compañía.



10 Se alinea los planes de acción a corto plazo con los objetivos estratégicos de la empresa

a largo plazo. 5 4 3 2 1

Los planes de acción a corto plazo están perfectamente alineados con los objetivos de la empresa a largo plazo.

La mayoría de los planes de acción a corto plazo se encuentran alineados con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa.

Algunos planes de acción a corto plazo están alineados con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa.

Existe poca relación y alineación de los planes de acción a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa.

No existe relación ni están alineados los planes de acción a corto plazo con los objetivos estratégicos de la empresa a largo plazo.

11 Se comunican los planes de acción a toda la empresa mediante indicadores para el

seguimiento del proceso. 5 4 3 2 1

Se comunican al 100% los planes de acción mediante indicadores para dar seguimiento al proceso.

Se comunican los planes de acción en toda la compañía con indicadores adecuados para esta tarea.

Se comunican los planes de acción en toda la compañía, sin embargo no se utilizan indicadores.

Se comunican los planes de acción en algunas áreas de la compañía pero no se utilizan indicadores para esta tarea.

No se comunican los planes de acción y no se utilizan indicadores para dicha tarea.

12 La estrategia de la empresa se alinea con la estrategia de despliegue del sistema de

mejora a desarrollar. 5 4 3 2 1

La estrategia de la empresa esta perfectamente alineada con la estrategia de despliegue del sistema de mejora a desarrollar.

Los elementos de la estrategia de la empresa se alinean con la mayoría de los elementos de la estrategia del sistema de mejora a desarrollar.

La estrategia de la empresa se alinean con parte de los elementos de la estrategia del sistema de mejora a desarrollar.

La estrategia de la empresa tiene poca relación con la estrategia de despliegue del sistema de mejora a desarrollar.

No existe relación ni están alineados la estrategia de la empresa con la estrategia de despliegue del sistema de mejora a desarrollar.

Contestar la siguiente pregunta:

• ¿De que forma los empleados de la organización participan en el proceso de planeación?



III. Enfoque al cliente y mercado

13 Se tienen definidos claramente los clientes y mercados claves para la empresa. 5 4 3 2 1

Los clientes y mercados claves para la empresa están claramente identificados, definidos y entendidos.

Los clientes y mercados claves para la empresa se han comenzado a identificar y definir.

Se han definido e identificado parte de los clientes y mercados claves para la empresa.

Se tienen identificados pero sin definir los clientes y mercados claves para la empresa.

No se tienen identificados los clientes y mercados claves para la empresa.

14 La empresa comprende las necesidades y expectativas del cliente y emplea procesos

sistemáticos para logar mayor entendimiento y acercamiento (VOC). 5 4 3 2 1

La empresa comprende las necesidades y cubre las expectativas del cliente. Emplea procesos sistemáticos para lograr mayor entendimiento y acercamiento.

La empresa comprende las necesidades y cubre las expectativas del cliente regularmente. Emplea procesos sistemáticos para lograr mayor entendimiento y acercamiento.

La empresa comprende medianamente las necesidades y trata de cubrir las expectativas del cliente. Emplea procesos sencillos para lograr mayor entendimiento y acercamiento.

La empresa está en un proceso de comprender las necesidades del cliente, para ello emplea procesos sistemáticos para lograr mayor entendimiento y acercamiento.

No se toma en cuenta la voz del cliente, por lo tanto no se conoce sus necesidades y expectativas.

15 Se tienen procesos eficaces para manejo de quejas y sugerencias, mediante la cual se

trata que los clientes reciban respuesta a sus peticiones. 5 4 3 2 1

Los procesos para manejo de quejas y sugerencias son eficientes, se les da respuesta a las peticiones de los clientes al 100%

Los procesos para manejo de quejas y sugerencias son eficientes, aunque no siempre se les da respuesta a las peticiones de los clientes.

Los procesos para manejo de quejas y sugerencias son deficientes, se da respuesta a las peticiones de los clientes cuando es posible.

Los procesos para manejo de quejas y sugerencias son inexistentes, se está en proceso de implementar algún proceso.

No es prioritario el manejo de quejas y sugerencias en la organización.

16 Existen métodos específicos para medir la satisfacción del cliente. 5 4 3 2 1

Los métodos existentes miden la satisfacción del

Los métodos existentes son poco eficientes y

Se cuenta con métodos no definidos ni

No se cuenta con métodos específicos para

No se mide la satisfacción del cliente. No es



5 4 3 2 1 cliente de manera constante y eficiente.

miden la satisfacción del cliente de manera regular.

aprobados para medir la satisfacción del cliente.

medir la satisfacción del cliente.

prioridad para la organización.


• ¿Qué tipo de procesos o actividades se llevan a cabo para lograr mayor entendimiento y

acercamiento al cliente?

• ¿Qué tipo de procesos se utilizan para el manejo de quejas y sugerencias?

• ¿Cómo se mide la satisfacción del cliente en la compañía?



IV. Medición, análisis y administración del conocimiento

17 Se han desarrollado indicadores de desempeño a través de todas las operaciones y

niveles de la empresa. 5 4 3 2 1

Se cuenta con indicadores de desempeño de todos los procesos y niveles de la empresa.

Se cuenta con indicadores de desempeño de la mayoría de los procesos y niveles de la empresa

Se está en proceso de desarrollar indicadores de desempeño en la mayoría de los procesos y niveles de la empresa.

Se está en proceso de desarrollar indicadores de desempeño en algunos de los procesos y niveles de la empresa.

No se cuentan con indicadores de desempeño.

18 Se utiliza información y datos comparativos para mejorar el desempeño general y

conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores. 5 4 3 2 1

Se utiliza información y datos comparativos para mejorar el desempeño general y conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores.

Se utiliza información y datos comparativos regularmente para mejorar el desempeño general y conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores.

Se utiliza información y datos comparativos regularmente para mejorar el desempeño, pero no se pretende conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores.

Se utiliza información y datos comparativos esporádicamente para mejorar el desempeño general pero no para conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores.

No se utiliza información ni datos comparativos para mejorar el desempeño general No es del interés de la organización el conocer la posición que se ocupa en relación con nuestros competidores.

19 Se tienen identificados los factores críticos que tienen mayor influencia en los procesos

claves de la empresa. 5 4 3 2 1

Se han identificado y controlado los factores críticos que tienen mayor influencia en los procesos claves de la empresa.

Se han identificado la mayoría de los factores críticos que tienen mayor influencia en los procesos claves de la empresa.

Se han identificado factores críticos que influyen en algunos de los procesos claves de la empresa.

Se está en proceso de analizar los procesos clave para identificar los factores críticos que lo afectan.

No se ha identificado ningún factor que afecte los procesos clave de la empresa



20 Se utilizan herramientas estadísticas para realizar análisis de los datos provenientes de

un proceso, los resultados son usados para apoyar la planeación estratégica y la toma de

decisiones cotidianas 5 4 3 2 1

Se utilizan herramientas estadísticas para analizar los datos de un proceso, los resultados son usados para apoyar la planeación estratégica y la toma de decisiones cotidianas.

Se utilizan regularmente herramientas estadísticas para analizar los datos de un proceso, los resultados son usados para apoyar la planeación estratégica y la toma de decisiones cotidianas.

Se utilizan herramientas estadísticas sencillas para analizar los datos de un proceso, los resultados son usados para la toma de decisiones cotidianas

No se utilizan herramientas estadísticas pero si se analizan los datos provenientes de un proceso, los resultados son usados para la toma de decisiones cotidianas

No se analizan los datos provenientes de los procesos para apoyar la planeación y la toma de decisiones cotidianas.

21 Se tiene garantizada la disponibilidad de datos e información de alta calidad para todos

los usuarios clave (empleados, clientes, socios). 5 4 3 2 1

Se tiene garantizada al 100% la disponibilidad de información de alta calidad para todos los usuarios.

Se tiene garantizada la disponibilidad de parte de la información de alta calidad para todos los usuarios.

Se tiene garantizada la disponibilidad de alguna información para todos los usuarios.

Se tiene garantizada la disponibilidad de alguna información solo para algunos usuarios.

No existe disponibilidad de información para todos los usuarios.


• ¿Qué tipo de herramientas estadísticas se utilizan para analizar los datos provenientes de

los procesos y así apoyar la planeación estratégica y la toma de decisiones cotidianas?

• ¿Se cuenta con personal capacitado para dicha tarea?



V. Enfoque en los recursos humanos

22 La empresa se promueve el trabajo en equipo, participación e interacción entre sus

miembros. 5 4 3 2 1

Se promueve y realiza el trabajo en equipo y la participación e interacción de sus miembros.

Se promueve el trabajo en equipo y la participación e interacción de sus miembros

Se promueve el trabajo en equipo, la participación e interacción de sus miembros está a cargo del líder de cada uno.

No se promueve el trabajo en equipo, sin embargo se lleva a cabo para algunas actividades en la organización.

El trabajo en equipo no es clave para la realización de actividades en la organización.

23 La empresa promueve el empoderamiento de los empleados para la toma decisiones que

beneficien a la organización. 5 4 3 2 1

Se promueve constantemente el empoderamiento de todos los empleados para la toma de decisiones y que además genere proactividad para implantar mejoras.

Se promueve el empoderamiento de todos los empleados para la toma de decisiones que beneficien a la organización

Se promueve el empoderamiento de los empleados de confianza para la toma de decisiones que beneficien a la organización.

Las decisiones que son tomadas por los empleados son revisadas y aprobadas por el jefe inmediato.

No se da libertad y confianza a los empleados para tomar decisiones en la organización.

24 Se han desarrollado sistemas de incentivos, remuneración, premios y reconocimientos

para motivación y apoyar el trabajo de alto desempeño de los empleados. 5 4 3 2 1

Se cuenta con un sistema de incentivos y reconocimientos tal que genera motivación para la excelencia de los empleados y por consecuencia de la organización.

Se cuenta con un sistema de incentivos y reconocimientos que genera motivación de los empleados. Se realizan eventos para este fin varias veces al año.

Se cuenta con un sistema de incentivos y reconocimientos para motivar a los empleados. Se realizan eventos para este fin una vez al año.

Se ha tratado de implementar un sistema de incentivos y reconocimientos en lo organización.

No se cuenta con sistemas de incentivos en la organización.



25 Se tiene destinado recursos para capacitación y entrenamiento de los empleados. 5 4 3 2 1

La capacitación y entrenamiento es primordial para la organización, por lo tanto no se escatiman en destinar recursos.

Se destinan recursos para capacitación y entrenamiento suficientes.

Se han asignado recursos para capacitar a algunos elementos de la empresa, a manera de prueba piloto.

Se destinan pocos recursos para capacitación y entrenamiento de los empleados.

No se destinan recursos para la capacitación y entrenamiento de personal.

VI. Administración de Procesos

26 Se ha implementado un sistema de mejora continua en la organización. 5 4 3 2 1

Se han implementado constantemente sistemas de mejora continua en la organización.

Se han implementado sistemas de mejora continua en la organización.

Se han tratado de implementar sistemas de mejora continua en la organización.

Se tienen planes a corto plazo de implementar sistemas de mejora continua en la organización.

Nunca se han implementado sistemas de mejora en la organización.

27 Se tiene implementado un sistema de mejora continua específicamente para reducir la

variación en los procesos. 5 4 3 2 1

Se han implementado sistemas de mejora continua para reducir la variación en los procesos y en todos se ha conseguido.

Se han implementado sistemas de mejora continua para reducir la variación en los procesos, no se han obtenido los resultados esperados.

Se han tratado de implementar sistemas de mejora continua para reducir la variación en los procesos.

Se tienen planes a corto plazo de implementar sistemas de mejora continua para lograr la reducción la variación en los procesos.

Nunca se han implementado sistemas de mejora continua para reducir la variación en los procesos.

28 Se cuenta con mapas de los procesos claves de la empresa. 5 4 3 2 1

Se cuenta con mapas de todos los procesos de la empresa.

Se cuenta con mapas de los procesos clave de la empresa.

Actualmente se encuentran en proceso el mapeo de procesos clave de la empresa.

Se cuenta con mapas sin actualizar de los procesos claves de la empresa.

No existen mapas de procesos de los procesos claves de la empresa.



29 Se tienen identificadas las áreas de oportunidad para mejorar la calidad y el desempeño

operativo. 5 4 3 2 1

Se tienen identificadas al 100% las áreas de oportunidad para mejorar la calidad y el desempeño operativo. Se han planteado estrategias de mejora.

Se tiene identificadas la mayoría de las áreas de oportunidad para mejorar la calidad y el desempeño operativos

Actualmente se encuentran en proceso el mapeo de procesos clave de la empresa.

Se cuenta con mapas sin actualizar de los procesos claves de la empresa.

No se tienen identificadas las áreas de oportunidad para mejorar la calidad y el desempeño operativo.

30 Se controla la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave. 5 4 3 2 1

Se controla la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave.

Se ha controlado la calidad y el desempeño operativo de la mayoría de los procesos clase

Se ha tratado de controlar la calidad y el desempeño operativo de los procesos clave.

Actualmente existen iniciativas para controlar la calidad y desempeño de los procesos clave.

No hay control de calidad ni desempeño operativo de los procesos clave de la empresa.

31 Se utilizan métodos analíticos para identificar la variación en los procesos 5 4 3 2 1

Se utilizan métodos analíticos para identificar la variación en los procesos, y posteriormente eliminarla.

Se utilizan regularmente métodos analíticos para identificar la variación en los procesos.

Se identifica la variación de los procesos mediante el uso de diferentes herramientas y métodos.

Existen iniciativas para utilizar métodos analíticos para identificar la variación en los procesos.

No se tiene identificados los procesos que presentan variación.

32 Se han definido las causas principales de variación en los procesos. 5 4 3 2 1

Se han definido las causas principales de variación en los procesos.

Se han definido algunas de las causas de variación en los procesos.

Actualmente se identifican y definen las causas principales de variación en los procesos.

Se tiene la necesidad de identificar y definir las causas principales de variación de los procesos.

No se tiene identificados los procesos que presentan variación.



VII. Resultados de negocios

33 Se utiliza la información proveniente de la medición de la satisfacción del cliente para

comparar resultados con la competencia y así mejorar los procesos internos. 5 4 3 2 1

Se utiliza la información proveniente de la medición de la satisfacción del cliente para comparar resultados con la competencia y con ello se mejoran los procesos internos.

Se utiliza regularmente la información proveniente de la medición de la satisfacción del cliente para comparar resultados con la competencia y así mejorar los procesos internos.

Se utiliza la información proveniente de la medición de la satisfacción del cliente para mejorar los procesos internos, la comparación con la competencia se realiza para otros fines.

No se utiliza la información proveniente de la medición de la satisfacción del cliente para comparar resultados con la competencia. Se hace un esfuerzo por mejorar los procesos internos.

No es prioridad para la compañía la comparación con la competencia para la mejora de procesos internos.

34 Los procesos de la empresa se mejoran continuamente para lograr aumentar la calidad,

reducir tiempos de ciclo y un mejor desempeño operativo en general. 5 4 3 2 1

Se mejoran continuamente los procesos de la empresa para aumentar la calidad, reducir tiempos de ciclo y mejorar el desempeño operativo en general.

Se mejoran continuamente algunos de los procesos de la empresa para aumentar la calidad, reducir tiempos de ciclo y mejorar el desempeño operativo general.

Se ha tratado de mejorar continuamente los procesos de la empresa, sin obtener los resultados esperados.

Actualmente existen iniciativas para mejorar continuamente los procesos de la empresa para aumentar la calidad, reducir tiempos de ciclo, etc.

No se mejoran continuamente los procesos de la empresa.

35 Se han obtenido beneficios económicos substanciosos en la empresa debido a alguna

mejora de los procesos. 5 4 3 2 1

Los beneficios económicos que se han obtenido en la empresa debido a la mejora de procesos han sido substanciosos.

Los beneficios económicos que se han obtenido en la empresa debido a la mejora de procesos han sido aceptables.

Los beneficios económicos que se han obtenido en la empresa debido a la mejora de procesos fueron iguales al periodo anterior.

Se han obtenido beneficios económicos pero no han sido cuantificados en el presente periodo.

No se han obtenido beneficios económicos debido a la mejora de procesos de la empresa



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MÉTODO DE DIAGNÓSTICO PARA EVALUACIÓN DEL NIVEL DE