Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg · Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg NIT | mascontour 2017 Seite 7/75 2 Einführung 2.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg

Juni 2017

Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg

Nachhaltigkeitskonzeption

Städtetourismus Hamburg

NIT | mascontour 2017 Seite 2/75

NIT Institut für Tourismus- und Bäderforschung in Nordeuropa GmbH Fleethörn 23

D – 24103 Kiel

www.nit-kiel.de

mascontour GmbH Schwiebusser Str. 9

D – 10965 Berlin

www.mascontour.info

Autoren: Matthias Beyer, Wolfgang Günther, Dirk Schmücker, Anette Seidel

Hinweis: Bei allen Bezeichnungen, die auf Personen bezogen sind, meint die gewählte Formu-

lierung beide Geschlechter, auch wenn aus Gründen der leichteren Lesbarkeit die männliche

Form gewählt wurde.




Inhaltsverzeichnis

1 KERNERGEBNISSE .......................................................................... 5

2 EINFÜHRUNG .................................................................................... 7

2.1 Ausgangssituation und Problemstellung ................................................. 7

2.2 Reichweite und Anspruch der Konzeption ............................................... 8

2.3 Methodisches Vorgehen .......................................................................... 11

3 ANALYSEERGEBNISSE IM ÜBERBLICK....................................... 14

3.1 Grundlagenanalyse .................................................................................. 14

3.2 Destinationsbefragung – Nachhaltiger Tourismus ................................ 16

3.3 Ist-Stand-Analyse ..................................................................................... 19

3.4 Rolle der Verkehrsmittel .......................................................................... 22

3.5 Benchmarkanalyse ................................................................................... 27

3.6 Analyse der Kundenansprüche ............................................................... 29

3.7 Studie Balancing Tourism ....................................................................... 34

4 NACHHALTIGKEITSKONZEPTION ................................................ 36

4.1 Hintergrund ............................................................................................... 36

4.2 Aufbau und Struktur ................................................................................. 37

4.3 Positionierung .......................................................................................... 38

4.4 Strategische Ziele ..................................................................................... 39

4.5 Strategische Wege ................................................................................... 41

4.6 Akteure ...................................................................................................... 43

4.7 Aufgabenfelder und Maßnahmen ............................................................ 47

4.7.1 Nachhaltigkeit organisieren ...................................................................................... 50

4.7.2 Nachhaltigkeit fördern ............................................................................................... 53

4.7.3 Maßnahmen: Nachhaltigkeit zeigen ......................................................................... 56

4.7.4 Maßnahmen: Nachhaltigkeit sichern ........................................................................ 58

4.8 Inhaltliche Grundlagen ............................................................................. 60

4.8.1 Kriterien ..................................................................................................................... 61

4.8.2 Nachhaltigkeits-Dimensionen ................................................................................... 62

4.8.3 Aktionsebenen .......................................................................................................... 63




4.8.4 Relevanzeinschätzung und Priorisierung ................................................................. 65

4.8.5 Basiskriterien ............................................................................................................ 67

4.8.6 Anwendung und Checkliste ...................................................................................... 69

4.8.7 Kommunikation ......................................................................................................... 71

5 AUSBLICK........................................................................................ 72

6 QUELLEN ......................................................................................... 73

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit und Customer Journey ....................................... 9

Abb. 2: Bestandteile der Analyse ..................................................................................... 11

Abb. 3: Customer Journey im Überblick .......................................................................... 12

Abb. 4: Bedeutung des Themas „Nachhaltigkeit“ für deutsche Tourismusdestinationen .. 17

Abb. 5: Modal-Split-Anteile der Verkehrsmittel in Hamburg ............................................. 23

Abb. 6: Modal Split bei der Anreise nach 2013 Hamburg ................................................. 24

Abb. 7: Wahl des Reiseverkehrsmittels (Reiseanalyse 2015) .......................................... 24

Abb. 8: Einstellung zur Umweltverträglichkeit und Sozialverträglichkeit von Urlaubsreisen ... 30

Abb. 9: Nachhaltigkeit in Einstellung und Reiseentscheidung ......................................... 31

Abb. 10: Chancen für nachhaltiges Reiseverhalten: Beispiele ......................................... 31

Abb. 11: Akzeptanz diverser Möglichkeiten, die Urlaubsreise nachhaltig

zu gestalten – Haupturlaubsreise 2013 ........................................................................... 32

Abb. 12: Strategische Kaskade „Nachhaltiger Städtetourismus Hamburg“ ...................... 37

Abb. 13: Aktionsebenen für nachhaltigen Tourismus in Hamburg .................................... 63

Abb. 14: Anwendung der Nachhaltigkeitskriterien (Customer Journey) für den

Städtetourismus Hamburg ............................................................................................... 69

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Bewertung Nachhaltigkeitsperformance – Benchmarkstädte und Hamburg ......... 28

Tab. 2: Strategische Pfade und Maßnahmen – Balancing Tourism ................................. 35

Tab. 3: Begründung der abweichenden Relevanz einzelner

Nachhaltigkeitskriterien für den Städtetourismus Hamburg ............................................. 65

Tab. 4: Nachhaltigkeitskriterien für den Städtetourismus Hamburg ................................. 66

Tab. 5: Basiskriterien (Customer Journey) für den Städtetourismus Hamburg ................. 68

Tab. 6: Nachhaltigkeitscheckliste (Beispiel) für den Städtetourismus Hamburg ............... 70




1 Kernergebnisse

Nachhaltigkeit ist ein Zukunftsthema im Tourismus, das zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Weltweit orientiert sich die touristische Destinationsentwicklung verstärkt am Leitbild der

nachhaltigen Entwicklung und auf der Nachfrageseite wächst das Interesse an nachhaltigerer

Reisegestaltung.

Die auf umfangreichen Analysen aufbauende Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus

Hamburg wählt die Kundenperspektive als zentralen Ausgangspunkt ihrer Empfehlungen. Sie

betrachtet Nachhaltigkeit nicht singulär für einzelne touristische Leistungsbausteine, sondern

nimmt die gesamte touristische Dienstleistungskette (Customer Journey) in den Blick. Weiter-

hin geht sie von einem ganzheitlichen Nachhaltigkeitsverständnis aus, bei dem nachhaltige

Entwicklung nach einer tragfähigen Balance zwischen Wachstum, Gewinn und Wohlstand

einerseits und ökologischer Verträglichkeit, sozialer Verantwortung und kultureller Sensibilität

andererseits strebt. Ziel ist es dabei, den Bedürfnissen der Gegenwart in der Form gerecht zu

werden, dass auch künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse hier und in anderen Regi-

onen der Welt befriedigen können und dafür entsprechenden Gestaltungsspielraum haben.

Die Kernelemente der Nachhaltigkeitskonzeption zeigt die Abbildung auf dieser Seite. Die

Entwicklung folgte der Idee einer Pyramide, bei der die Positionierung ganz oben steht (sym-

bolisiert durch die blaue Spitze im Bild) und hierarchisch auf den darunterliegenden Ebenen

aufbaut.

Positionierung im Wettbewerb

Guter Standard, ambitionierter Anspruch, punktuelle Spitzenleistungen

Ziel 1Für die dezidierte Nachfrage

durchgängig nachhaltige

städtetouristische Produkte

identifizieren, verfügbar machen und

kommunizieren

Ziel 2Für die Mainstream-Nachfrage

Rahmenbedingungen schaffen, um

das Nachhaltigkeitsniveau sukzessive

anpassen und das Ergebnis zu

kommunizieren

20-30%

70-80%

P

Strategische Ziele

Strategische Wege

Akteure

Aufgabenfelder und Maßnahmen

Inhaltliche Grundlage

Ressourcen

Strategische Wege

LeitlinieNachfrager-

ansprücheAusrichtung

Rahmen-

bedingungenAkzeptanz Schutz

Kernelemente der Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg

Aufgabenfelder und Maßnahmen Inhaltliche Grundlagen

1

Ökonomische Dimension

Ökologische Dimension

Vor der ReiseVorbereitung

UnterwegsErlebnis

Nach der ReiseReflexion

Destination

Customer Journey

Soziale Dimension

Management

Anerkannte Kriterien zur

Auswahl und Entwicklung von Angeboten und Produkten

in den vier Nachhaltigkeits-Dimensionen

entlang der Customer Journey

differenziert nach

Aktionsebenen

Akteursgruppen




Die Positionierung beschreibt, wie sich Hamburg im Themenfeld „nachhaltiger Städtetouris-

mus“ gegenüber dem Wettbewerb positioniert. Die Soll-Positionierung lässt sich mit drei Wor-

ten umreißen: Guter Standard, ambitionierter Anspruch und punktuelle Spitzenleistungen.

Hamburg ist im Themenfeld Nachhaltigkeit bereits gut aufgestellt, aber für Anstrengungen zur

Erzielung einer positiven Alleinstellung im Themenfeld Nachhaltigkeit (Hamburg als nachhal-

tigstes Städtereiseziel, besonders nachhaltiges Reiseerlebnis als wichtigster Grund für die

Destinationswahl bei größeren Kundensegmenten) geben weder die Stellung im Wettbewerb

noch die aktuelle Nachfragestruktur noch die vorhandenen Ressourcen Anlass.

Daher sollte der größere Teil (70-80%) der verfügbaren Ressourcen auf die Mainstreamnach-

frage zielen. Es ist zu erwarten, dass eine nachhaltigere Reisegestaltung sich zu einem Hygi-

enefaktor in der Mainstreamnachfrage entwickelt. Das heißt: Die Investition in mehr Nachhal-

tigkeit von Tourismusprodukten führt nicht automatisch zu Wettbewerbsvorteilen, aber das

Unterlassen solcher Investitionen führt mindestens mittelfristig zu Wettbewerbsnachteilen.

Daher muss Hamburg bestrebt sein, einen guten Standard und einen ambitionierten Anspruch

mit punktuellen Spitzenleistungen, die für ein thematisches Signalling taugen, zu verbinden.

Die Strategischen Wege beschreiben, wie diese Ziele erreicht werden sollen und in welcher

Form diese Wege zum Ziel führen. Die Strategischen Wege reichen von der Definition von

Nachhaltigkeit als einer Leitlinie der Entwicklung über die durchgängige Einbeziehung von

Nachfrageransprüchen bis zu Maßnahmen zur Akzeptanzsteigerung in der Hamburger Bevöl-

kerung (hierzu wurden auch Ergebnisse des Projekts „Balancing Tourism“ verarbeitet).

Die Strategischen Wege müssen auf die Bedürfnisse von Akteuren bzw. Zielgruppen ausge-

richtet und durch Maßnahmen unterfüttert werden. Die Maßnahmen sind in vier Aufgabenfel-

der gegliedert und so gestaltet, dass sie auf die Strategischen Ziele „einzahlen“, also zur Ziel-

erreichung beitragen. Die Aufgabenfelder lauten.

• Nachhaltigkeit organisieren (Koordination und Vernetzung)

• Nachhaltigkeit fördern (Qualifizierung und Finanzierung)

• Nachhaltigkeit zeigen (Kommunikation und Marketing)

• Nachhaltigkeit sichern (Monitoring und Qualitätssicherung).

Die inhaltliche Grundlage der Konzeption bildet eine kriteriengestützte Auswahl und Entwick-

lung von Angeboten und Produkten entlang der vier Nachhaltigkeitsdimensionen (ökologische

Dimension, ökonomische Dimension, soziale Dimension und Managementdimension, entlang

der Customer Journey und differenziert nach den Aktionsebenen Destination, DMO und Gäs-

te.

Zusammengefasst kommt es aus Sicht der Konzeption nun vor allem darauf an,

• die Koordination des Nachhaltigkeitsprozesses auf allen Ebenen sicherzustellen,

• eine engagiertes Akteursnetzwerk aufzubauen,

• Anreize und Möglichkeiten zu einem sukzessiven Einstieg in den Nachhaltigkeitspro-

zess zu geben,

• Transparenz und Vertrauenswürdigkeit sicherzustellen und

• die Entwicklung kontinuierlich zu überwachen (Monitoring).




2 Einführung

2.1 Ausgangssituation und Problemstellung

Nachhaltigkeit ist ein Zukunftsthema im Tourismus, das zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Weltweit orientiert sich die touristische Destinationsentwicklung verstärkt am Leitbild der

nachhaltigen Entwicklung. Auch in Deutschland wird das Thema nachhaltiger Tourismus seit

rund 30 Jahren diskutiert. Politik, Destinationen und Unternehmen haben in der Vergangenheit

eine Reihe von Maßnahmen ergriffen, um die Tourismusentwicklung nachhaltiger zu gestal-

ten.

Hierzu zählen bspw. Initiativen wie die Integration des Themas Nachhaltigkeit in die berufliche

Tourismusausbildung, bundesweite Kampagnen zur Ressourceneinsparung in der Hotellerie,

die Kampagne „Barrierefreie Reiseziele in Deutschland", der Bundeswettbewerb „Nachhaltige

Tourismusdestinationen“ und der Praxisleitfaden „Nachhaltigkeit im Deutschlandtourismus“

des Deutschen Tourismusverbandes e.V. (DTV), sowie eine Angebotsbroschüre zum nachhal-

tigen Reisen in Deutschland der Deutschen Zentrale für Tourismus e.V. (DZT).

Immer mehr Regionen und Städte in Deutschland setzen auf nachhaltigen Tourismus. So ar-

beiten die Uckermark und die Insel Juist daran, ihre Tourismusentwicklung klimaneutral zu

gestalten und der Schwarzwald gilt als Vorreiter für nachhaltige Mobilität im Urlaub. Baden-

Württemberg arbeitet an einem Modellprojekt zur Einführung von Nachhaltigkeitsstandards im

Tourismus. Berlin und Bonn bauen derzeit ihr Green-Meetings-Programm aus und auch Mün-

chen, Köln und Freiburg setzen verstärkt auf das Thema Nachhaltigkeit. Der Deutsche Tou-

rismusverband (DTV) als Dachverband bekennt sich ebenfalls ausdrücklich zu einer nachhal-

tigen Entwicklung im Deutschlandtourismus (DTV 2012).

Auch auf der Nachfrageseite ist das Interesse groß: Für einen großen Teil der Deutschen soll

der Urlaub gern ökologisch verträglich (32%) oder sozialverträglich (38%) sein (GÜNTHER ET

AL. 2014). 19,4 Mio. (28%) möchten beides.

Für die Stadt Hamburg, die Hamburg Tourismus GmbH (HHT) und die übrigen touristischen

Akteure in der Hansestadt stellt sich die Frage, in wie weit und in welcher Form das Thema

Nachhaltigkeit auch in Hamburg noch stärker Teil der touristischen Entwicklungs-, Manage-

ment- und Vermarktungsaktivitäten werden kann und soll. Das Thema Nachhaltigkeit ist für

Hamburg auch deshalb von großer Bedeutung, weil das Gästevolumen kontinuierlich zu-

nimmt. Quantitatives Wachstum allein reicht aber nicht aus, um Tourismus dauerhaft erfolg-

reich zu entwickeln. Dies belegen zahlreiche Beispiele anderer internationaler Städtedestinati-

onen wie Venedig, Barcelona, Prag oder Amsterdam. Für die Zukunft ist die Berücksichtigung

qualitativer Aspekte unerlässlich, damit sich die erfolgreiche Tourismusentwicklung Hamburgs

auch langfristig fortsetzt. Darüber hinaus lässt sich nicht nur das Image der Stadt, sondern

auch die Zufriedenheit der Gäste über dieses Thema positiv beeinflussen.

Hamburgs Auszeichnung als Europäische Umwelthauptstadt 2011, ihre Zertifizierung als Fair-

Trade-Stadt, die Gründung der Umweltpartnerschaft, die Aufnahme des Themas Nachhaltig-

keit bei der IBA und IGA stehen für das bisherige Engagement der Stadt im Bereich Nachhal-

tigkeit.

Den rechtlichen Rahmen bildet u. a. ein beispielgebendes Beschaffungsrecht, das die Verga-

be von öffentlichen Aufträgen Hamburgs nach verbindlichen ökologischen und sozialen Stan-

dards ermöglicht.




Der Wunsch nach einem Konzept zur Positionierung Hamburgs im nachhaltigen Städtetouris-

mus ist aus den Empfehlungen des Projektes „Internationalisierung“ 2014 abgeleitet. Für den

Tourismus wurde die Empfehlung ausgesprochen, verstärkt auf einen sozial- und umweltver-

träglichen Kurs zu setzen, um negative Auswirkungen des Wachstums einzudämmen.

Damit dieses Ziel erreicht werden kann, benötigt die HHT zunächst einen Überblick und Sta-

tus quo zum Thema Nachhaltigkeit im Tourismus allgemein und speziell in Hamburg sowie

fachliche Empfehlungen zu Ausrichtung und Gestaltung einer nachhaltigen Tourismusentwick-

lung flankierend mit orientierungsgebenden Maßnahmenvorschlägen. Vor diesem Hintergrund

ist die vorliegende Konzeption entstanden.

2.2 Reichweite und Anspruch der Konzeption

Der Begriff Nachhaltigkeit ist in aller Munde als zukunftsorientiertes Leitbild für eine Entwick-

lung, die neben wirtschaftlichen Aspekten auch deren ökologische und soziokulturelle Dimen-

sion berücksichtigt. Weltweit existieren über 70 verschiedene Begriffsdefinitionen, was unter

einer nachhaltigen Entwicklung zu verstehen ist. Eine allgemeingültige, alles umfassende De-

finition dieses Begriffs existiert hingegen bisher nicht.

Nach dem Verständnis dieser Konzeption strebt nachhaltige Entwicklung nach einer tragfähi-

gen Balance zwischen Wachstum, Gewinn und Wohlstand einerseits und ökologischer Ver-

träglichkeit, sozialer Verantwortung und kultureller Sensibilität andererseits. Ziel ist es dabei,

die Bedürfnisse der Gegenwart in der Form gerecht zu werden, dass auch künftige Generatio-

nen ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen können. Zu den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit

(Ökonomie, Ökologie und Soziales) kommt als vierte Dimension der übergreifende Bereich

des Managements hinzu. Innerhalb dieser vier Dimensionen unterscheidet die Konzeption

wiederum drei Aktionsebenen: Destinationsebene, Customer Journey und DMO-Ebene. Sie

folgt hier im Wesentlichen dem Ansatz des aktuellen DTV-Praxisleitfadens „Nachhaltigkeit im

Deutschlandtourismus“ (DTV 2016) in dem allerdings abweichend die Customer Journey als

Kooperationsebene bezeichnet wird.

Die Konzeption betrachtet Nachhaltigkeit dabei nicht singulär für einzelne touristische Leis-

tungsbausteine, sondern nimmt ausdrücklich die gesamte touristische Dienstleistungskette in

den Blick (Abb. 1).




Abb. 1: Dimensionen der Nachhaltigkeit und Customer Journey

Quelle: NIT | mascontour 2016

Nachhaltige Tourismusentwicklung in Hamburg bedeutet in Konzeption entsprechend …

• den aktuellen und künftigen ökonomischen, ökologischen und sozialen Herausforde-

rungen integrativ verantwortlich Rechnung zu tragen

• die Bedürfnisse der Gäste, der touristischen Leistungsträger/Zulieferer und der ein-

heimischen Bevölkerung umfassend zu berücksichtigen sowie

• gleichwertige Handlungsspielräume künftiger Generationen bei der touristischen Ent-

wicklung zu erhalten.

Inwieweit diese grundsätzliche Orientierung auch zu fassbaren Veränderungen in der Praxis

führt, hängt wesentlich vom dem Stellenwert ab, den die Ausrichtung auf Nachhaltigkeit im

Vergleich zu anderen Anforderungen im Tourismus erhält. Vor dem Hintergrund der eingangs

beschriebenen, grundsätzlichen Bedeutung der Nachhaltigkeit für eine zukunftsfähige touristi-

sche Entwicklung muss gelten:

• Nachhaltigkeit ist mehr als ein Handlungsfeld unter anderen.

• Nachhaltigkeit soll vielmehr als Leitlinie und Maßstab für die touristische Entwicklung

in Hamburg insgesamt verankert werden.

Im Fokus der Konzeption stehen die Freizeit- und Städtereisen. Wenn nicht ausdrücklich an-

ders ausgeführt, gelten die Analysen und Empfehlungen für diesen Bereich des Tourismus.

Einige Ausführungen beziehen sich aber auch explizit auf den für Hamburg ebenfalls sehr

wichtigen Geschäftereisemarkt. Auch dort spielt das Thema Nachhaltigkeit eine zunehmend

wichtige Rolle. Zahlreiche Firmen haben für ihre Tagungen und Dienstreisen eigene Kriterien

zur Nachhaltigkeit erarbeitet, die Vertragspartner erfüllen müssen, wenn sie als Unterkunft und

Tagungshaus ausgewählt werden wollen. Nachfragestruktur, Kommunikationsanforderungen




und Leistungserwartungen unterschieden sich jedoch gegenüber dem Freizeittourismus. Auf

diese speziellen Fragestellungen geht die Konzeption nicht genauer ein. Das für diesen Be-

reich zuständige Hamburg Convention (HCB) hat das Thema Nachhaltigkeit aber bereits in

verschiedene Aktivitäten engagiert aufgenommen und wurde wie auch die HHT bereits 2011

als erstes Convention Büro in Deutschland mit dem Zertifikat „Green Globe“ ausgezeichnet.

Das HCB verfügt zudem über einen eigenen Nachhaltigkeits-Management-Plan Mitglied im

Netzwerk „fairpflichtet“, das speziell für die deutschsprachige Veranstaltungsbranche einen

Nachhaltigkeitskodex entwickelt hat, organisiert für die Branche abgestimmte Weiterbildungs-

möglichkeiten und ist erster Ansprechpartner im Hamburg beim Thema Green Meetings.

Gleichwohl gilt: Freizeit- und Geschäftsreisetourismus nutzen in Hamburg letztlich über weite

Strecken die gleichen Dienstleistungen entlang der touristischen Servicekette. Ein Zuwachs

von Angeboten und Anbietern allgemein, die sich für Nachhaltigkeit engagieren, vergrößert

auch die Auswahlmöglichkeiten für Geschäftsreisende, die nachhaltiger reisen wollen und

macht Hamburg auch für diese Gruppe attraktiver.

Mit der HHT wurde erstmals eine Tourismusorganisation einer europäischen Großstadt mit

dem Green Globe zertifiziert. Damit hat die HHT über die nationalen Grenzen hinaus Zeichen

gesetzt.

Insgesamt versteht sich die vorliegende Konzeption als Navigationshilfe mit Handlungsvor-

schlägen für den Hamburg Tourismus auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit. Nachhaltigkeit

lässt sich - auch im Tourismus - nicht von einem Tag auf den anderen „einschalten“. Der Weg

zu mehr Nachhaltigkeit erfordert vielmehr einen mittel- bis langfristigen Lernprozess im offe-

nen Dialog aller am Tourismus beteiligten Akteure. Die Konzeption liefert Vorschläge, wie die-

ser Prozess gestaltet werden kann. Dabei …

• betrachtet sie Nachhaltigkeit entlang der gesamten Customer Journey,

• berücksichtigt sie das besondere Potenzial der Stadt und des Themas für den Städte-

tourismus in Hamburg,

• bezieht sie internationale Entwicklungen, wissenschaftliche Erkenntnisse und rich-

tungsweisende Beispiele mit ein,

• und nimmt die Nachfrage und Kundenwünsche jetzt und in Zukunft als zentralen Ori-

entierungsrahmen, nähert sich also dem Thema insbesondere aus Kundenperspekti-

ve.

Sie erhebt aber nicht den Anspruch …

• ein Konzept für den Hamburg Tourismus insgesamt oder für ein nachhaltiges Ham-

burg insgesamt zu liefern, oder…

• einen umfassenden Masterplan mit detaillierten Maßnahmen zu präsentieren, sondern

liefert als Konzeption ein analysebasiertes Gedankengerüst, das Orientierung gibt,

Perspektiven aufzeigt und Handlungsmöglichkeiten benennt.




2.3 Methodisches Vorgehen

Als Grundlage für die konzeptionelle Arbeit wurde zunächst eine Reihe von Analysen durchge-

führt. Zu den Analysen im Einzelnen sind mehr Informationen im Kapitel drei zu finden. Paral-

lel mit den Projektarbeiten zu dieser Konzeption wurden in einem zweiten Projekt die Wech-

selwirkungen zwischen Tourismus und Bevölkerung genauer untersucht. Die Analyseergeb-

nisse und Handlungsvorschläge aus dieser Studie sind ebenfalls in die Konzeption eingeflos-

sen.

Abb. 2: Bestandteile der Analyse


Begleitend zu den Analysen wurden fünf persönliche und 10 telefonische Interviews mit touris-

tischen und weiteren Schlüsselakteuren in der Hansestadt Hamburg geführt, um deren Sicht-

weisen, Handlungsmöglichkeiten und Erwartungen zum Thema zu erfassen und sie frühzeitig

in die Konzeptionsvorbereitung einzubeziehen.

Aus den so gewonnen Erkenntnissen wurden Schlussfolgerungen für die Konzeption abgelei-

tet und zu einer Gesamtkonzeption zusammengeführt. Der letzte Abschnitt des Konzepts be-

nennt bereits Aufgabenfelder und Maßnahmen für die Umsetzung der Konzeption. Vor der

endgültigen Berichtslegung wurden die konzeptionellen Vorschläge im Rahmen eines Ak-

teursworkshops am 27. Juni 2016 im Wälderhaus Wilhelmsburg diskutiert, um …

die Teilnehmenden mit dem Projekt vertraut zu machen,

eine Rückkopplung von ihnen zu den konzeptionellen Vorschlägen zu erhalten

und Anregungen für die Verbesserung des Konzeptvorschlages aufzunehmen.

Diese Rückmeldungen sind anschließend in die vorliegende Konzeption eingeflossen.

Für die Bearbeitung galten folgende Grundsätze:

Betrachtung der gesamten touristischen Dienstleistungskette (Customer Journey)

Nachhaltigkeit ist mehr als Naturerleben, sanfte Mobilität oder umweltfreundliche Unterkünfte.

Einzelne nachhaltig orientierte Angebote finden sich bereits in vielen Destinationen. Der

Wunsch, eine Reise möglichst nachhaltig zu gestalten umfasst aber mehr. Um das Thema




Nachhaltigkeit für die künftige Tourismusentwicklung der Hansestadt Hamburg ganzheitlich

anzugehen, wurden Angebote und Anbieter entlang der gesamten touristischen Dienstleis-

tungskette betrachtet (Abb. 3)

Abb. 3: Customer Journey im Überblick


A Reisevorbereitung

Inspiration, Information, Selektion, Buchung

B Reisedurchführung

An- und Abreise

Übernachtung

Verpflegung

Mobilität vor Ort

Aktivitäten vor Ort

- Shopping

- Sightseeing + kulturelle Aktivitäten

- Naturbezogene Aktivitäten

- Nachtleben/Entertainment

- Konferenzen/Tagungen/Messen

C Reisenachbereitung

Erinnerung, Gesamtbewertung, Wiederkaufempfehlung




Berücksichtigung der Nachfrageseite als zentralen Ausgangspunkt

Engagement für Nachhaltigkeit kann unterschiedliche Triebfedern haben. Für die allermeisten

Anbieter gilt aber, dass es sich auch ökonomisch tragen und auszahlen muss, um langfristig

durchhaltbar zu sein. Hierfür ist es wichtig, zu wissen und zu beachten, welche Leistungen auf

Kundenseite gewünscht sind und mit welchem Verständnis von Nachhaltigkeit der Gast dem

Angebot begegnet. Mit diesem Hintergrundverständnis können Produkte generiert werden, die

auch marktfähig sind und damit nicht nur ökologisch und sozial, sondern auch ökonomisch

nachhaltig sind. Die Analyse widmet deshalb der Nachhaltigkeit aus Kundensicht ein eigenes

Kapitel und die Konzeption nutzt diese Information als zentrale Basis.

Nutzung vorhandener Konzepte, Modelle und Kriterien als Grundlage

Nachhaltigkeit ist kein neues Thema. Die Anzahl bereits existierender Konzepte, Modelle,

Kriterien, Zertifikate, Wettbewerbe oder Siegel ist überwältigend. Täglich kommen neue Pro-

jekte hinzu. Der entstandene Dschungel ist bereits heute kaum zu überblicken. Schon gar

nicht für den Gast. Vor diesem Hintergrund will die Konzeption nicht die Nachhaltigkeit neu

„erfinden“ und schlägt bewusst kein weiteres Zertifizierungssystem vor, sondern baut auf vor-

handenem auf und kombiniert existierende Ansätze soweit möglich und zielführend für den

Standort Hamburg.




3 Analyseergebnisse im Überblick

In diesem Kapitel werden ausgewählte zentrale Ergebnisse aus den einzelnen Analysebau-

steinen zusammenfassend dargestellt. Die Analysen selbst haben noch eine Vielzahl weiterer

Erkenntnisse und Hintergrundinformationen hervorgebracht, die im Einzelnen in Chart-

Berichten zu finden sind, die dem Auftraggeber vorliegen.

3.1 Grundlagenanalyse

Die Grundlagenanalyse verfolgte das Ziel, einen Überblick über den aktuellen Stand internati-

onaler und nationaler Aktivitäten im nachhaltigen Tourismus zu geben. Sie beinhaltete die

Darstellung wesentlicher Hintergründe zu Fragen einer nachhaltigen (Stadt-)Entwicklung so-

wie zum nachhaltigen (Städte-)Tourismus. Darüber hinaus wurden bestehende internationale

und nationale Ansätze, Instrumentarien und Maßnahmen zur Förderung eines nachhaltigen

Tourismus auf Unternehmens- und Destinationsebene recherchiert und hinsichtlich ihrer Stär-

ken und Schwächen sowie Chancen und Risiken analysiert. Auf diesem Wege sollte sicherge-

stellt werden, dass die Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg auf vorhandenen

Konzepten und Erfahrungen aufbaut und eine am Status quo orientierte, zukunftsweisende

Strategie verfolgt.

Aus der Grundlagenanalyse lassen sich folgende Ergebnisse und Schlussfolgerungen für

die Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg ableiten:

Es gibt bereits eine Vielzahl an internationalen und nationalen

Standards, Kriterien und Indikatoren für nachhaltigen Tourismus,

die sowohl ökonomische als auch ökologische und soziale Be-

lange und damit alle drei Dimensionen einer nachhaltigen Ent-

wicklung berücksichtigen. Auf internationaler Ebene sind in die-

sem Zusammenhang die Indicators of Sustainable Development

for Tourism Destinations der UN World Tourism Organisation

(UNWTO) sowie die Nachhaltigkeitskriterien für Destinationen,

Hotels und Reiseveranstalter des Global Sustainable Tourism

Council (GSTC) hervorzuheben (UNWTO 2004, GSTC 2016). In

Europa dient vor allem das European Tourism Indicators System

(ETIS) der EU als Referenzrahmen für touristische Destinationen (ETIS 2016). Aber auch

in Deutschland beschäftigt man sich seit Jahren mit der Thematik. So wurde 2016 vom

Deutschen Tourismusverband (DTV) der Praxisleitfaden „Nachhaltigkeit im Deutschland-

tourismus“ veröffentlicht, der deutsche Reiseregionen und Städte dabei unterstützen soll,

nachhaltigen Tourismus in die Praxis umzusetzen (DTV 2016).

Hamburg kann diese Vorarbeiten für sich nutzen. Für die Stadt geht es daher nicht

darum, ein völlig neues Instrumentarium für nachhaltigen Tourismus zu entwickeln,

sondern vielmehr auf bestehende Standards, Kriterien und Indikatoren zurückzugrei-

fen und diese in ggf. angepasster Form zu nutzen.

Die Anwendung bestehender Standards, Kriterien und Indikatoren für nachhaltigen Tou-

rismus ist oftmals durch einen recht hohen Aufwand bzw. Grad an Komplexität gekenn-

zeichnet und beruht ausschließlich auf Freiwilligkeit. Dies hat zur Konsequenz, dass deren

Akzeptanz bisher international wie national eher gering ausfällt und die Umsetzung in der

Praxis nur vereinzelt erfolgt.




Die Nachhaltigkeitskonzeption für den Städtetourismus Hamburg wird nur dann eine

entsprechende Breitenwirksamkeit entfalten, wenn die Unternehmen den Mehrwert

eindeutig erkennen. Die gegebene Freiwilligkeit bei der Anwendung von Standards,

Kriterien und Indikatoren zur Förderung eines nachhaltigen Tourismus bedingt daher,

dass für Hamburg eine überzeugende Argumentationslinie zu entwickeln ist, die den

Unternehmen verdeutlicht, welcher Mehrwert aus einem eigenen, aktiven Nachhal-

tigkeitsengagement resultiert. Darüber hinaus gilt es strategisch wie methodisch ei-

nen geeigneten Weg zu finden, der den Unternehmen einen pragmatischen Einstieg

ermöglicht, aber dennoch sicherstellt, dass bestimmte Mindestkriterien erfüllt werden,

um (inter-)nationalen Standards zu entsprechen.

Es gibt derzeit weltweit über 120 Nachhaltigkeitssiegel im Tourismus, die sich überwie-

gend an Unternehmen richten. In Europa sind jedoch nur 1% der touristischen Unterneh-

men zertifiziert. Nachhaltigkeitssiegel für touristische Destinationen befinden sich weitge-

hend noch im Entwicklungsstadium bzw. in der Start- oder Erprobungsphase – wie z. B.

die Destinationszertifizierung von Tourcert. Die Praxis zeigt zudem, dass Nachhaltigkeits-

siegel vom Verbraucher kaum wahrgenommen werden, da er sie aufgrund der bestehen-

den Vielfalt („Label-Dschungel“) weder (er-)kennt noch deren Qualität und Glaubwürdigkeit

einschätzen kann.

Nachhaltigkeitssiegel im Touris-

mus haben derzeit auf den Ge-

samtmarkt bezogen noch keinen

signifikanten Einfluss auf die

Kaufentscheidung von Verbrau-

chern, weil sie bei den allermeis-

ten Reisenden nicht bekannt

sind. Eine bessere Marktdurch-

dringung wird dadurch erschwert,

dass es nicht nur ein oder über-

schaubar wenige Siegel im Tourismus gibt, sondern einen wahren Dschungel unter-

schiedlicher Zertifikate (vgl. Brot für die Welt -Tourism Watch 2014), die jeweils nur

von sehr wenigen Betrieben geführt werden. Daher bedarf es neben den Siegeln für

Hamburg alternativer, leicht erkennbarer sowie auf Transparenz und Glaubwürdigkeit

ausgerichteter Lösungen, um Verbraucher verstärkt zur Buchung nachhaltiger Ange-

bote zu motivieren. Ungeachtet dessen sind Nachhaltigkeitssiegel ein wichtiges In-

strument, um Unternehmen geleitet durch deren Kriteriensysteme eine strukturierte

Einführung und Umsetzung von Nachhaltigkeitspraktiken zu erleichtern. Es ist daher

empfehlenswert, Anreize zu schaffen, damit sich Hamburger Unternehmen verstärkt

zertifizieren lassen. Aufgrund der sehr geringen Zahl bereits zertifizierter touristischer

Unternehmen in Europa kann sich Hamburg hiermit zusätzlich ein Alleinstellungs-

merkmal aufbauen, wenn ein entsprechend hoher Anteil zertifizierter Betriebe vorge-

wiesen werden kann.

Das Nachhaltigkeitsimage einer Destination hängt nicht zuletzt von der Nachhaltigkeitsper-

formance seiner Produkte und damit Unternehmen entlang der Customer Journey ab. Bis-

herige internationale und nationale Strategien zur Förderung eines nachhaltigen Touris-

mus konzentrieren sich nahezu ausschließlich auf Teile der Customer Journey (insbeson-

dere Hotellerie, Gastronomie und/oder Mobilität vor Ort) und spiegeln daher nur unzu-

reichend den Blickwinkel und die Erwartungen des Verbrauchers an einen nachhaltigen

Aufenthalt wider.

Wichtige internationale und nationale Nachhaltigkeitssiegel im Tourismus




Für Hamburg bietet sich hierdurch die Chance, einen innovativen Ansatz für nachhal-

tigen Städtetourismus zu entwickeln, der sämtliche Bestandteile der Customer Jour-

ney in Betracht zieht und aus der Perspektive des Verbrauchers damit die Möglich-

keit eröffnet, den Stadtbesuch zu einem ganzheitlich nachhaltigen Erlebnis zu ma-

chen.

Die Zusammenschau von Beispielen

in der Grundlagenanalyse zeigt, dass

Nachhaltigkeitsansätze auf Destina-

tionsebene insbesondere dann erfolg-

reich sind, wenn ein ganzheitlicher

Ansatz verfolgt wird, die Bedeutung

von Nachhaltigkeit nach innen über-

zeugend kommuniziert wird, die Des-

tinationsmanagementorganisation

(DMO) oder eine sonstige Institution

glaubhaft hinter dem Anliegen steht

und die Koordinierungsrolle übernimmt, alle wesentlichen Akteure beteiligt werden und

kooperieren und ein prozessorientierter Ansatz gewählt wird.

Die Grundlagenanalyse bestätigt den gewählten Ansatz, die Nachhaltigkeitskonzeption

für den Städtetourismus Hamburg umfassend zu entwickeln, d.h. entlang der gesam-

ten Customer Journey (Unternehmen/Produkt) sowie unter Berücksichtigung der Ebe-

nen „Destination“ und „DMO“. Darüber hinaus bedarf es der Erarbeitung adäquater

Empfehlungen bzw. Maßnahmen für die federführende Organisation des Umset-

zungsprozesses (Leadership-Funktion) sowie die partnerschaftliche Zusammenarbeit

relevanter, lokaler Akteure in Form bestehender oder neuer Netzwerkstrukturen.

3.2 Destinationsbefragung – Nachhaltiger Tourismus

Zwischen Oktober und Dezember 2014 hat die mascontour GmbH in Kooperation mit der ITB

Berlin erstmals eine repräsentative Online-Befragung deutscher Tourismusdestinationen zum

nachhaltigen Tourismus durchgeführt (mascontour 2014). Die Adressaten der Online-

Befragung waren die DMOs aller Bundesländer, Tourismusregionen und touristischen Ge-

meindeverbünde sowie sämtlicher Städte mit über 100 Tsd. Einwohnern. Insgesamt wurden

430 deutsche Tourismusdestinationen (16 Bundesländer, 312 Reiseregionen und 102 Städte)

in die Untersuchung einbezogen, 134 (10 Bundesländer, 93 Reiseregionen und 31 Städte)

haben teilgenommen, was einer Rücklaufquote von 31,2% entspricht.

Im Mittelpunkt der Untersuchung standen Fragen zu Verständnis und Bedeutung, Verantwor-

tung und Engagement, sowie Umsetzung und Handlungsbedarf beim nachhaltigen Tourismus

in deutschen Tourismusdestinationen. Die Ergebnisse der Untersuchungen lieferten ein aktu-

elles und umfassendes Bild von Status Quo und künftigen Handlungsschwerpunkten zur För-

derung einer nachhaltigen Entwicklung im Deutschlandtourismus.

Im Rahmen der Analyse wurde eine Sonderauswertung der Destinationsbefragung durchge-

führt, die sich explizit auf die Aussagen sämtlicher, an der Untersuchung teilgenommener

Städte konzentrierte. Aus dieser Sonderauswertung lassen sich folgende Ergebnisse und

Schlussfolgerungen für die Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg ableiten:

Vorreiter beim nachhaltigen Touris-mus in Deutschland




Bürgerbeteiligung (61%), werteorientierte Geschäftspraktiken (58%) und Arbeitsplatzbe-

schaffung (52%) sind die Begriffe, die von deutschen Städtedestinationen am ehesten mit

nachhaltigem Tourismus in Verbindung gebracht werden. Das Thema „Nachhaltigkeit“

spielt für sie aktuell jedoch keine herausragende Rolle. Für die eigene Destination sehen

lediglich 26,7 % den nachhaltigen Tourismus bereits jetzt schon als wichtiges Thema an.

Nachhaltiger Tourismus wird als gesellschaftlich gewünscht angesehen, positive Effekte

auf die Entwicklung der Destination werden hingegen kaum erwartet. Nichtsdestotrotz sind

83,3% der Städtedestinationen davon überzeugt, dass in den nächsten fünf Jahren das

Thema „Nachhaltigkeit“ deutlich an Bedeutung gewinnen wird.

Abb. 4: Bedeutung des Themas „Nachhaltigkeit“ für deutsche Tourismusdestinationen

Quelle: mascontour (2014)

Das bisherige Engagement für nachhaltigen Tourismus fällt insgesamt deutlich geringer aus

als bei anderen Destinationstypen. Die städtischen Destinationen setzen sich primär für eine

aktive Beteiligung von Verbrauchern/Gästen an der Umsetzung von Maßnahmen für einen

nachhaltigen Tourismus (43,5%), die stärkere Berücksichtigung des Themas „Nachhaltigkeit“

beim Innenmarketing (36,4%) sowie für die Zertifizierung touristischer Unternehmen mit einem

Nachhaltigkeitssiegel (27,3%) ein. Nur rund jede zehnte Stadt engagiert sich bis dato für eine

vermehrte Verwendung von Bio- und Fairtrade-Produkten (9,2%). Die wichtigen Themen Kli-

maschutz und -anpassung (2,5%) sowie die Positionierung der eigenen Destination über das

Thema Nachhaltigkeit (0,0%) spielen keine Rolle.

Vor Ort zeigen nach Auffassung der städtischen Destinationen die Tourismusverbände und

Marketinggesellschaften (72%) derzeit mit Abstand das höchste Engagement im Bereich

nachhaltiger Tourismus, gefolgt von lokalen touristischen Vereinen/Verbänden (38%) sowie

der Kommunalpolitik (31%). Die touristischen Leistungsträger fallen demgegenüber deutlich

ab. Nur jede vierte städtische Destination attestiert der Hotellerie (28%) und lediglich 14% der

Gastronomie ein entsprechendes Engagement in Richtung Nachhaltigkeit.

Der künftige Handlungsbedarf zur Umsetzung eines nachhaltigen Tourismus wird im Vergleich

zu anderen Destinationstypen insgesamt als sehr niedrig eingestuft. Weiterbildungs- und Qua-

lifizierungsangebote für lokale Tourismusakteure im Bereich „Nachhaltigkeit“ sowie die In-

„Welche Bedeutung hat das Thema Nachhaltigkeit für die eigene Destination?“

Momentan In fünf Jahren




tegration von Nachhaltigkeitsbelangen in die innerbetriebliche Ausbildung werden hier als we-

sentliche Handlungsfelder für die Zukunft angesehen.

Das Thema „Nachhaltigkeit“ im Tourismus spielt für städtische Destinationen bisher eine

deutlich geringere Rolle als dies bei anderen Destinationstypen in Deutschland der Fall

ist. Dies gilt sowohl für die Einschätzung der Bedeutung des Themas als auch für das

bisherige Engagement und die Beurteilung des künftigen Handlungsbedarfs.

Zu erklären ist dieser vergleichsweise geringe Stellenwert vermutlich dadurch, dass der

Handlungsdruck zur Minimierung negativer Auswirkungen durch den Tourismus und das

Freizeitverhalten bei anderen Destinationstypen (z. B. Küsten- oder Gebirgsdestinatio-

nen) tendenziell größer ist als bei städtischen Destinationen.

Zudem sind zahlreiche deutsche Städte (wie auch Hamburg) bereits sehr engagiert, wenn

es um Maßnahmen zur Förderung einer nachhaltigen Stadtentwicklung geht (z. B. in den

Bereichen nachhaltige Mobilität, Klimaschutz, Steigerung der lokalen Wertschöpfung,

Gleichberechtigung oder Barrierefreiheit).

Diese schließen vielfach – direkt oder indirekt – auch den Tourismus mit ein, was die

Vermutung nahe legt, dass die Branche bisher keine unmittelbare Notwendigkeit sieht,

selbst im größeren Maßstab im Bereich Nachhaltigkeit aktiv zu werden.

Dennoch spiegeln die Ergebnisse der Destinationsbefragung auch wider, dass sich die

städtischen Destinationen durchaus der wachsenden Bedeutung bewusst sind, die der

nachhaltige Tourismus künftig – speziell aus Sicht des Verbrauchers – einnehmen wird.

Hierfür spricht u. a. die Tatsache, dass man der Aus- und Weiterbildung in diesem Be-

reich einen großen Stellenwert für die Zukunft einräumt.

Je eher die DMOs und touristischen Leistungsträger auf den Megatrend „Nachhaltigkeit“

reagieren, desto schneller sind sie in der Lage, der wachsenden Nachfrage nach nachhal-

tigen touristischen Angeboten gerecht zu werden.




Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug(Auswahl) Europäische Umwelthauptstadt 2011

Nachhaltigkeitsaktivitäten zur IGA und IBA

„Hamburg lernt Nachhaltigkeit“

„Masterplan Klimaschutz“

„Leitfaden umweltfreundliche Beschaffung“

Umweltpartnerschaft Hamburg

„Unternehmen für Ressourcenschutz“

„Mein Baum, meine Stadt“

„Grünes Netz“

Faire Trade Stadt Hamburg

Nachhaltigkeitsengagement der Hafen City

Gründerpreis Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeitskonzeption zur Olympiabe-werbung

3.3 Ist-Stand-Analyse

Die Ist-Stand-Analyse hatte das Ziel, einen Überblick zur aktuellen Performance der Hanse-

stadt im Bereich Nachhaltigkeit allgemein und im nachhaltigen Städtetourismus im Besonde-

ren zu geben. Sie vermittelt einen Eindruck vom Spektrum der Aktivitäten und Angebote, er-

hebt dabei aber keinen Anspruch auf Vollständigkeit in Bezug auf die einzelnen Angebote. Die

erfassten Angebote, Initiativen, Projekte und Akteure im Einzelnen sind im ausführlichen

Chartbericht zur Analyse genauer beschrieben.

In diesem Kapitel geht es darum, übergreifende Ergebnisse zu skizzieren und Schlussfol-

gerungen für die Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg abzuleiten:

Nachhaltigkeit genießt insgesamt eine hohe Aufmerksamkeit in Hamburg - wenngleich eine

umfassende, integrierende Nachhaltigkeitsstrategie für alle Politikbereiche nicht besteht.

Schon seit vielen Jahren ist das Thema aber fester Bestandteil der Tagesordnung bei Politik

und Wirtschaft.

Zahlreiche Projekte und Initiativen

dokumentieren das Engagement der Stadt zum Thema (siehe Kasten). Auch wenn keines der

bisherigen Aktivitäten vorrangig touristischen Charakter hatte, stehen doch viele mit dem tou-

ristischen Angebot in Verbindung und es waren/sind touristische Akteure an ihnen beteiligt.

Interessant mit Blick auf die Konzeption ist die Frage, inwieweit diese bisherigen Projekte für

eine nachhaltige Tourismusentwicklung Impulse gesetzt haben und was sich aus Ihnen für die

die Nachhaltigkeitskonzeption lernen lässt. Hinweise hierzu ergaben sich u. a. aus den Exper-

tengesprächen. So wurde teilweise bedauert, dass im Rahmen groß angelegter Projekte wie

etwa der Bewerbung und Auszeichnung zur Europäischen Umwelthauptstadt 2011 viele Pro-

jekte gestartet und teilweise auch umgesetzt wurden. Aufgrund des konzeptionellen Ansatzes

und der Idee der Europäischen Umwelthauptstadt, Impulse zu setzen und insbesondere die

Kommunikation über ökologische Projekte u. a. in den Bereichen Luftqualität, Mobilität, Ab-

fallmanagement, Bekämpfung des Klimawandels sowie Verwaltung in den Mittelpunkt zu stel-

len, fehlte teilweise die Sicherung der Nachhaltigkeit der Maßnahmen. So floss ein Großteil

des Gesamtbudgets in die Umsetzung einer anspruchsvollen Kommunikationsstrategie, die

entsprechend honoriert auch zu einer hohen Aufmerksamkeit führte wie z.B. „Zug der Ideen“

durch 18 europäische Städte oder eine Vielzahl Umwelttouren, Vorträge, Ausstellungen, Kon-

ferenzen und hochrangigen Veranstaltungen für die Hamburger als auch für Besucher (vgl.

EU Kommission 2011). Allerdings bildete sich aus dem Bewerbungsprozess und der erfolgten




Prämierung heraus keine dauerhafte Netzwerkstruktur mit mittel- bis langfristiger Orientierung

und/oder Einfluss auf eine umfassende Nachhaltigkeitsstrategie in Hamburg. Vielmehr sind

gute Initiativen verstärkt ressortintern weitergeführt und –entwickelt oder auch aus Budget-

gründungen eingestellt worden.

Gleichwohl konnte auch der Tourismus von den Projekten profitieren. Verbesserungen im

Bereich der umweltfreundlichen Mobilität, Initiativen zum Klima- und Ressourcenschutz oder

die Förderung fair gehandelter Produkten sind auch für den Tourismus relevant. Ergebnisse

und Erfahrungen aus den Projekten können und wurden von touristischen Akteuren für die

eigene Entwicklungsarbeit genutzt.

Auch wenn viele einzelne Aktivitäten aus den Projekten im Laufe der Zeit nicht weiter verfolgt

wurden – etwa weil die Projektförderung endete oder weil es niemanden gab, der sich für ihre

Weiterführung verantwortlich fühlte - haben sie doch ihren Anteil an der Weiterentwicklung des

Themas in der Hansestadt gehabt. Akteure sind mit Nachhaltigkeitsthemen in Berührung ge-

kommen und tragen diese Impulse auch in ihre weitere Arbeit hinein – auch in den Tourismus.

Damit waren und sind die Projekte wichtige Pflastersteine auf dem Weg zu mehr Nachhaltig-

keit in Hamburg und mittelbar im Hamburger Städtetourismus. Nachhaltiges Wirtschaften ist

ein mittel- bis langfristiger Lernprozess, der sich nicht von einem Tag auf den anderen realisie-

ren lässt, sondern viel Geduld verlangt. Zu diesem Prozess haben die Projekte ihren Teil bei-

getragen.

Für die Konzeption ist es wichtig festzuhalten, dass es in den verschiedenen abge-

schlossenen und noch laufenden Projekten und Initiativen viele Ideen und Erkenntnisse

aber auch Akteure und Netzwerke gibt, die es sich lohnt, für den Tourismus zu nutzen.

Zudem lässt sich lernen, dass eine Verstetigung meistens nur gelingt, wenn es eine

Kraft gibt, die sich gleichsam als Pate für sie verantwortlich fühlt. Hier wäre es wertvoll,

wenn es eine verantwortliche Stelle gäbe, die Anregungen, Inhalte und Ergebnisse aus

den Projekten aufnimmt, in ihnen ggf. Querverbindungen zum Tourismus erkennt, die

Information für interessierte touristische Akteure falls erforderlich aufbereitet bzw. zu-

gänglich macht und zielgerichtet für eine nachhaltige Entwicklung im Städtetourismus

nutzt.

Nachhaltigkeit in Hamburg wird aber neben großen Projekten ganz wesentlich auch getragen

durch eine bunte Vielfalt zahlreicher kleiner Netzwerke, Initiativen, Akteure und Projekte, die

Nachhaltigkeit und das Bewusstsein für Nachhaltigkeit oft mit sehr viel Herzblut voran bringen.

Dies ist eine echte Stärke der Hansestadt, die auch für den Tourismus ein bisher wenig ge-

nutztes Potenzial bedeutet. Ein Querschnitt dieser Akteure mit ihren Leistungen ist in der aus-

führlichen Analyse näher beschrieben.

Auf DMO Ebene gehen die HHT wie auch das HCB (Hamburg Convention Bureau) beim

Thema Nachhaltigkeit besonders im betrieblichen Ablauf mit gutem Beispiel voran. Auch die

Kommunikation der entsprechenden Maßnahmen auf der Internetseite ist informativ und dürfte

von entsprechend interessierten Besuchern positiv quittiert werden.

Hamburgs touristische Kooperationspartner bieten ihren Gästen ebenfalls ein bereits sehr

vielfältiges Angebot, welches positiv auf Nachhaltigkeit einzahlt. Insbesondere in der Gastro-

nomie und im Lebensmitteleinzelhandel ist der Zugang zu fair und ökologisch gehandelten

Waren leicht. Auch die Hotellerie hat entsprechende Angebote, wenn es auch nur wenige Be-

triebe gibt, die sich auf Nachhaltigkeit spezialisiert haben.

Als besonders positiv ist das Angebot zur nachhaltigen Mobilität zu bewerten (vgl. Kapitel 3.4:

Rolle der Verkehrsmittel). Als Stadt der kurzen Wege, einem gut ausgebauten StadtRad-Netz,




einem sehr guten ÖPNV, zahlreichen Ladestationen für Elektroautos oder auch den guten

Fernbahnanbindungen, macht es Hamburg seinen Gästen leicht emissionsarm zu reisen. Dies

gilt entsprechend auch für das Sightseeing-Programm.

In Bezug auf Groß Events gibt es gute Ansätze, die noch weiter verfolgt und konsequenter

umgesetzt werden können. Dies gilt sowohl für die ökologische wie auch für die soziale Di-

mension (vgl. auch Studie BALANCING TOURISM). Vorreiter ist hier vor allem die Altonale

(Projekt altonale goes green). Gemeinsam mit anderen Aktiven und unterstützt durch die Be-

hörde für Umwelt und Energie (BUE) hat sie 2015 das Netzwerk GREEN EVENTS HAM-

BURG gegründet, das sich für die Etablierung einer nachhaltigen Veranstaltungskultur in

Hamburg einsetzt. Es ist als neues partizipatives, zukunftsdenkendes Austauschformat ge-

dacht, dass auch methodisch Zeichen setzt. Die Website www.greenevents.hamburg enthält

schon jetzt gut strukturiert viele wertvolle Informationen zu Nachhaltigkeit, die auch für andere

touristische Akteure lesenswert und wichtig sind.

Auffällig ist allerdings, dass Hamburg sein vielseitiges Angebot im Bereich Nachhaltigkeit eher

als Stückwerk präsentiert. Vieles ist zudem nur nach intensiver Recherche zu finden. Folglich

muss der an einer nachhaltigen Städtereise interessierte Gast einen hohen Aufwand leisten,

um die ganze grüne Seite von Hamburg zu finden. Dazu sind aber nur sehr wenige Reisende

bereit.

Auf Destinationsebene gibt es zwar viele Aktivitäten, Initiativen und Projekte, die Nachhaltig-

keit fördern. Eine gemeinsam von allen relevanten Akteuren getragene Strategie mit klaren

Zielvorgaben für den nachhaltigen Städtetourismus gibt es in Hamburg bislang aber noch

nicht.

Auf Grundlage der Analyse lassen sich folgende Ansatzpunkte für eine Stärkung der Nachhal-

tigkeit im Hamburger Städtetourismus identifizieren:

Kommunikation:

Hamburg hat viel Nachhaltigkeit zu bieten – auch für seine Gäste. Das grüne Hamburg

ist aber nicht so leicht zu finden. Hier gilt es den Gästen zu zeigen, wo Hamburg grün

ist.

Vernetzung und Koordination:

Hamburg hat bemerkenswert viele Akteure, die sich für Nachhaltigkeit engagieren. Sie

bedeuten einen Schatz von Erfahrungen, Informationen und kreativen Ideen, von denen

auch der nachhaltige Tourismus profitieren kann. Deshalb gilt es, sie in eine nachhaltige

Tourismusentwicklung einzubinden.

Nachhaltigkeit im Städtetourismus Hamburg könnte sich noch besser entwickeln, wenn

die vielen Einzelinitiativen und Akteure verknüpft und koordiniert würden. Daraus könnte

eine Gemeinschaft entstehen, deren Mitglieder sich gegenseitig unterstützen und inspi-

rieren.

Impulse setzen:

Engagement für Nachhaltigkeit entsteht meist durch Anregung Dritter. Gute Beispiele,

beeindruckende Persönlichkeiten, positive Erlebnisse oder pfiffige Ideen können Men-

schen dazu bringen, sich für Nachhaltigkeit einzusetzen. Hier sind Maßnahmen gefragt,

die geeignet sind solche Impulse zu setzen.

http://www.greenevents.hamburg/




3.4 Rolle der Verkehrsmittel

An- und Abreise sowie die Mobilität vor Ort spielen bezogen auf die Customer Journey eine

erhebliche Rolle innerhalb der Nachhaltigkeitsdebatte. Dies ist u. a. darauf zurückzuführen,

dass die negativen Folgen des motorisierten Verkehrs insbesondere in den Städten immer

deutlicher zu spüren sind. Luftverschmutzung, Lärmbelästigung, Flächenversiegelung gehören

zu den wichtigsten Auswirkungen. Gleichzeitig bietet der Verkehrssektor zahlreiche Möglich-

keiten, die schwerpunktmäßig umweltbelastenden negativen Folgen durch gezielte Maßnah-

men zur Vermeidung, Verlagerung und Verbesserungen des / beim Verkehr(s) zu reduzieren.

Aus diesem Grund sollte auf dieses Thema innerhalb des Nachhaltigkeitskonzeptes für den

Städtetourismus in Hamburg ein besonderer Fokus gelegt werden.

Exkurs Begriffsdefinition: Die Begriffe Verkehr und Mobilität werden wie folgt definiert: «Verkehr» bezeichnet die Bewegung von Personen, Gütern oder Nachrichten in einem definierten System (z. B. Straßen-, Schienen- oder Luftverkehr). Der Begriff «Mobilität» greift weiter und bezeichnet die Beweglichkeit von Personen und Gütern in einem geographischen Raum. Zur Mobilität gehören aber auch die Möglichkeit und Bereitschaft zur Bewegung. Die beiden Begriffe lassen sich nicht gleichsetzen, da Mobilität die individuellen Motive und Hin-tergründe stärker betont. Der Verkehr macht die räumliche Mobilität sichtbar und ist damit ein Teil von ihr (vgl. http://rundum-mobil.ch).

Gegenstand dieses Kapitels war eine detaillierte Betrachtung des (touristischen) Verkehrs in

Hamburg, d.h. nicht motorisierter Verkehr, öffentlicher motorisierter Verkehr sowie individueller

motorisierter Verkehr – ergänzend zu den bereits in der Ist-Stand-Analyse zu Hamburg aufbe-

reiteten Inhalten. Im Fokus standen die Analyse des Stellenwertes der unterschiedlichen Ver-

kehrsmittel sowie nachhaltige Mobilitätskonzepte im Städtetourismus. Um die entsprechenden

Informationen zu gewinnen, wurden neben allgemeinen Daten und Fakten zum Verkehrssek-

tor nachhaltige Mobilitätskonzepte, -strategien und –ziele ebenso aufbereitet wie Nachhaltig-

keitsansätze bei den touristisch relevanten Verkehrsträgern. Ferner wurden Aspekte wie Ver-

marktung, Auszeichnungen und Zertifizierungen betrachtet sowie Best Practice Beispiele aus

anderen nationalen und internationalen Städten herangezogen. Im Ergebnis der Analyse führ-

te ein Soll-Ist-Vergleich, d.h. welche Anforderungen werden an nachhaltige Mobilität bzw. Ver-

kehrsangebote im Städtetourismus gestellt und wie ist Hamburg in diesem Themenfeld aufge-

stellt. Ergebnis ist die Darstellung einer Nachhaltigkeitsperformance der Verkehrsmittel in

Hamburg einschließlich Ableitung entsprechender Schlussfolgerungen.

Nachfolgend werden die wichtigsten Ergebnisse und Schlussfolgerungen zusammenfas-

send dargestellt.

Die Wahl eines Verkehrsmittels unterliegt unterschiedlichen Ansprüchen und Erwartungen des

Nutzers. Das Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft (BMWFW) hat

nachfolgende Auswahlkriterien definiert: Angebot (lückenlose Verbindungen), Erreichbarkeit

(Abholung am Zielbahnhof oder Zielflughafen), Reisedauer und Reisezeit (günstige Abfahrts-

und Ankunftszeiten), Bequemlichkeit und Komfort (Gepäcktransport), Pünktlichkeit, Preis, Fle-

xibilität, geringer Planungsaufwand und lückenlose Information, Umweltfreundlichkeit sowie

Image.

Der Modal Split-Anteil der einzelnen Verkehrsmittel in Hamburg variiert je nach Stadtge-

biet recht stark. Insgesamt liegt Hamburg im nationalen Städtevergleich im mittleren Be-

reich bezogen auf den Modal Split Anteil des MIV. Der Anteil des ÖPV fällt vergleichs-

weise gering aus, während der Anteil der Fußgänger relativ hoch ist. Daraus ergeben

sich bezogen auf den MIV spezifische Herausforderungen bezogen auf Lärmbelastun-

gen, Emissionen sowie Verkehrsspitzenbelastungen, denen sich Hamburg mittels um-

fangreicher Maßnahmen insbesondere zur Reduzierung der CO2-Belastungen in Teilen




erfolgreich gestellt hat (vgl. Hamburg, Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation

2013).

Abb. 5: Modal-Split-Anteile der Verkehrsmittel in Hamburg

Quelle: Hamburg, Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation (2013)

Touristisch bedingter Verkehr lässt sich in drei Kategorien unterteilen:

• Freizeitverkehr: Beinhaltet alles, was nicht durch Arbeit, Ausbildung, Geschäft oder

Einkauf bedingt ist; größter Anteil am touristischen Verkehr,

• Urlaubsverkehr: Umfasst alle Freizeitfahrten mit fünf Tagen/vier Übernachtungen und

mehr; kleinster Anteil am touristischen Verkehr,

• Geschäftsreiseverkehr: Umfasst beruflich bedingte Reisen; finden außerhalb des Be-

rufsverkehrs statt; beinhaltet keine Reisen, die dem Güter- oder Personentransport die-

nen (vgl. Groß, S. 2005).

Der Tourismus hat gemäß VCD einen 5%igen Anteil des an den gesamten globalen CO2-

Emissionen – das entspricht ca. 1.300 Mio. Tonnen pro Jahr. Die Verkehrsträger sind mit 75%

Hauptverursacher der touristischen Emissionen. So entfallen 40% auf den Luftverkehr, 32%

auf den Autoverkehr, 21% auf die Unterkunft sowie 4% auf Aktivitäten vor Ort (vgl. UN-

EP/UNWTO 2008, nach VCD 2016).

Nach Hamburg reisen die meisten inländischen und ausländischen Übernachtungsgäste

mit dem PKW oder der Bahn an. Ähnliches gilt für den Tagesreisenden. Das Flugzeug

spielt zwar eine vergleichsweise geringe Rolle bei der Anreise. Aber die Fluggastzahlen

sind 2015 gegenüber 2104 um knapp 6% auf rd. 15,6 Mio. Gäste gestiegen. Experten

rechnen mittelfristig mit einem weiteren Anstieg der Fluggastzahlen am Hamburger

Flughafen bis 2020 auf rd. 18 Mio. Passagiere (vgl. Behörde für Wirtschaft, Verkehr und

Innovation, 2013). Infolge der erwarteten Zuwächse bei den Übernachtungen und damit

verbundenen Steigerungen der Verkehrszahlen sollte Hamburg weiterhin an alternativen

Mobilitätskonzepten arbeiten, um die mit dem wachsenden Verkehrsaufkommen ver-

bundenen negativen Auswirkungen zu reduzieren.

18,4 %

ÖPNV

13,3 %

Bus




Abb. 6: Modal Split bei der Anreise nach 2013 Hamburg

Quelle: HHT/dwif 2015, Daten DestiMon 2013 (links), Qualitätsmonitor 2011/12 (rechts)

Im Vergleich zu den allgemeinen Städtereisenden hat die Sonderauswertung der Reise-

analyse 2015 gezeigt, dass Reisende, die Interesse an Hamburg als Reiseziel haben

und deren Reise möglichst ökologisch verträglich und sozialverträglich sein soll, häufi-

ger als andere Reisende mit der Bahn und / oder dem Bus anreisen. D.h. an nachhalti-

gen Reisen interessierte Gäste unterstützen und nutzen umweltfreundliche Verkehrs-

und Mobilitätskonzepte und stellen u. a. deshalb eine wichtige Nachfragegruppe für den

Hamburger Tourismus dar.

Abb. 7: Wahl des Reiseverkehrsmittels (Reiseanalyse 2015)

Quelle: RA 2015, NIT

Die Angebotssituation bei der An- und Abreise sowie Mobilität vor Ort ist in Hamburg

insgesamt sehr vielfältig und bietet gute Ansatzpunkte für die weitere Entwicklung.

Hamburg ist mit allen überregionalen Verkehrsmitteln gut erreichbar (Bahn, Bus, Flug-

zeug, Mitfahrzentralen). Auch die Angebote für die Mobilität vor Ort sind als sehr umfas-

send zu bezeichnen (ÖPNV, Fähren, Taxi, E-Mobilität, Car-Sharing, Mietwagen). Ähnli-

72,8

1,1 2,1

12,69,4

0,6 0,8

69,9

0,3 0,7

18,3

8,0

0,8 1,6

64,0

0,0 0,0

22,1

9,7

1,1 2,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

PKW PKW mitWohnwagen

Wohnmobil,Kleinbus

Bahn Bus Flugzeug Schiff

RA 2015: Wahl Reiseverkehrsmittel

Gesamt in %

Hamburg in den nächsten 3 Jahren, Urlaubsinteresse insgesamt in %

Hamburg in den nächsten 3 Jahren, Urlaubsinteresse nachhaltig in %




ches gilt für den nicht motorisierten Individualverkehr. Weitere Angebote an Rad- und

Velorouten durch Hamburg sowie Radstraßen und Abstellmöglichkeiten für Fahrräder

verbessern die Situation zunehmend.

Besonders hervorzuheben sind die Kombinationsangebote Bahn und Hotel (Bahnhit)

sowie die Einbindung des ÖPNV in die HamburgCard.

Eine Sonderrolle nimmt die Kreuzschifffahrt ein. Die Anreise bzw. das Besuchen der

Stadt per Schiff hat in den letzten Jahren zugenommen. 2009 gab es 74 Anläufe mit

ca.127.000 Passagieren, im Jahr 2012 waren es bereits 160 Anläufe mit 430.000 Gäs-

ten, 2013 gab es 178 Kreuzfahrtanläufe. Es existieren drei Kreuzfahrt-Terminals (Cruise

Center Hafencity, Cruise Center Altona, Cruise Center Steinwerder). Eine Prognose

geht bis 2025 von rd. 290 Schiffsanläufen pro Jahr und über 1 Mio. Passagieren aus.

Um den steigenden verkehrlichen Herausforderungen zu entsprechen, wurden unterschiedli-

che Konzepte und Studien erarbeitet, deren Konkretisierungsgrad sehr unterschiedlich ist.

Für Hamburg wurde ein umfangreiches Mobilitätsprogramm 2013 erarbeitet, das die

Rahmenbedingungen für die verkehrliche Entwicklung Hamburgs ebenso beinhaltet wie

die Aufarbeitung aktueller Mobilitätsangebote nach Verkehrsträgern. Allerdings enthält

dieses Programm keine Konkretisierung, Operationalisierung und Priorisierung von Zie-

len, welches ein Verkehrsentwicklungsplan leisten muss. Dieser Verkehrsplan liegt bis-

lang noch nicht vor.

Die Hamburger Wirtschaft hat ein Konzept Stadtmobilität in Hamburg 2030 vorgelegt,

das eine anforderungsgerechte Entwicklung der gesamten Stadtmobilität Hamburgs bis

2030 und darüber hinaus betrachtet. Das Konzept beinhaltet zudem Aussagen zur Sied-

lungs- und Wirtschaftsentwicklung als Grundlage für die Verkehrsentwicklung, so dass

sowohl Maßnahmen/Projekte zur Verkehrsentwicklung als auch zur Siedlungs- und Ge-

werbeflächenentwicklung vorgeschlagen werden (vgl. HK Hamburg, 2014).

In Hamburg existieren zudem zahlreiche Initiativen, Konzepte und Aktionen, die sich um

die Optimierung der Verkehrssituation und Mobilität für die

Einwohner und schlussendlich damit auch für die Gäste

einsetzen wie z. B. Zusammenarbeit mit Climate Partner,

um CO2 durch klimafreundliches Arbeiten und Fortbewe-

gen einzusparen. Zu den wichtigen Bildungsprojekten

zum Thema nachhaltige Mobilität mit dem Ziel, die Be-

völkerung zu informieren gehören u. a. „Einsteigen bitte“

für KITA-Kinder (angeboten von HVV), „KlimaCONSULT“ Lernprojekt für Schüler (ange-

boten von HVV), „HVV – FutureTour“ Lernprojekt für Schüler (angeboten von HVV).

„Fachgespräche HLN“ öffentli-

che Fachgespräche/ Vorträge

(angeboten von HLN (Hamburg

lernt Nachhaltigkeit)), „Runder

Tisch HLN“ jährliches Resü-

mee/runder Tisch (angeboten

durch HLN).

Eine weitere Initiative ist Mobil.Pro.Fit, initiiert durch den

Bundesdeutschen Arbeitskreis für Umweltbewusstes Ma-

nagement (B.A.U.M.) mit dem Ziel, betriebliches Mobilitäts-

management mit einer nachhaltigen und umweltschonen-




den Perspektive zu vereinen. Dadurch wird eine gesunde Lebensweise mit einer finan-

ziellen Ersparnis, einfacheren und praktischeren Arbeitswegen der Mitarbeiter sowie ei-

ner klimafreundlichen Art des Bewegens kombiniert.

Die Partnerschaft für Luftgüte und schadstoffarme

Mobilität ist Teil des Umwelt-Partnerschaftsprogramms

der Stadt Hamburg. Eingeführt wurde sie von der Hambur-

ger Wirtschaft in Zusammenarbeit mit den Behörden für

Umwelt und Energie sowie für Wirtschaft, Verkehr und In-

novation.

Die Entwicklung von Mobilitätsstationen (sog. „switchh“), d.h. die Verknüpfung von

motorisiertem und nicht-motorisiertem Verkehr auf individueller sowie öffentlicher Ebene

an einem Ort. Ziel der Mobilitätsstationen ist es, verschiedene Verkehrsangebote an ei-

nem Punkt zu bündeln, um so die Gesamtmobilität überzeugend und zuverlässig zu ge-

währleisten (Umstiege auf andere Verkehrsmittel).

Weitere Konzepte zum Thema Umwelt- und Gesundheitsschutz, die unmittelbar mit

dem Verkehr in Hamburg zu tun haben sind u. a. das Umweltprogramm 2012-2015,

Masterplan Klimaschutz, Luftreinhalteplan für Hamburg, strategischer Lärmakti-

onsplan Hamburg 2008 und 2013.

Die Mobilität in Hamburg ist insgesamt recht gut entwickelt, jedoch gibt es in einzelnen Berei-

chen Handlungsbedarf, der nachfolgend kurz skizziert wird und keinen Anspruch auf Vollstän-

digkeit erhebt:

• Fahrradfahren (attraktiver und komfortabler gestalten), Fahrradstraßen weiterentwickeln,

Ausbau öffentlicher Fahrrad-Schließfächer und Luftpumpen, Radverkehrssicherheit opti-

mieren, Mitnahmen von Fahrrädern in den ÖPNV verbessern, Anmeldung und Umset-

zung von Fahrradhäuschen vereinfachen (Kooperation VCD)

• Weiterentwicklung Hamburgs zu einer „digitalen Stadt“/Smart City, Verkehrsanbieter

und Informationsportale sollen sich digital verknüpfen können, um die Bürger/Gäste in

Echtzeit über die Verkehrssituation zu informieren, bessere Koordinierung und Organisa-

tion von Verkehrsmitteln möglich (bzgl. Stau, Baustellen, Parkplätze, Wartezeiten etc.),

bessere Erschließung und Nutzung der Stadt für Menschen mit Behinderun-

gen/Einschränkungen, Erleichterung der Buchung von Tickets/Plätzen verschiedener

Verkehrsmittel. In Hamburg gibt es erste Ansätze dazu (http://www.hamburg.de/smart-

city/4311574/cisco-english/), Best Practice Beispiel: Helsinki.

• Kreuzfahrttourismus: In Kooperation mit den Anbietern sollte künftig vermehrt auf um-

weltfreundliche An- und Abreise sowie nachhaltige Landausflüge Wert gelegt werden

(Nachhaltige Landausflüge, vgl. Projekt von AIDA Cruises und Futouris (Start 2014).

• E-Mobilität: Angebot an E-Autos im Bereich Car Sharing erhöhen, Ausbau der Ladestati-

onen, Verstärkt elektronische Autos als (Umwelt-)Taxen einsetzen.

• Erarbeitung einer ganzheitlichen Verkehrsstrategie für Hamburg.

http://www.hamburg.de/smart-city/4311574/cisco-english/)






3.5 Benchmarkanalyse

National und international sind viele Städte sehr aktiv im Bereich Nachhaltigkeit. Von positiven

Beispielen zu lernen und Erkenntnisse daraus für Hamburg abzuleiten war ein wesentliches

Ziel dieses Leistungsbausteins. Aus diesem Grund wurde analysiert, was die offiziellen Tou-

rismusmarketingorganisationen der Vergleichsstädte Berlin, Barcelona, Kopenhagen,

Stuttgart, Vancouver und Wien in Bezug auf Nachhaltigkeit tun, um daraus Schlussfolge-

rungen für das Nachhaltigkeitskonzept für den Städtetourismus in Hamburg abzuleiten.

Diese Städte wurden anhand eines von NIT und mascontour entwickelten

Rasters analysiert und soweit wie möglich vergleichbar aufbereitet. Als

wesentliche Quellen wurden dafür die Internetseiten der städtischen Mar-

keting- / Tourismusorganisationen sowie weitere Webseiten der Städte

ausgewertet, die jedoch bzgl. der zu betrachtenden Aspekte sehr unter-

schiedliche Informationstiefen hatten.

Zu den Inhalten der Analysen zählten die Ausbereitung allgemeiner sta-

tistischer Daten und Fakten zu den Städten wie Einwohnerzahl, Flächen-

nutzung, Angaben zur touristischen Situation und Entwicklung 2014/2015,

Konzepte, Strategien, Ziele, Management/Organisationstrukturen, Zertifizie-

rungen, Nachhaltigkeit bezogen auf die Infrastruktur, vornehmlich Ver-

kehr und Projekte zum Thema nachhaltige Stadtentwicklung. Angebote

wurden entlang der Customer Journey insoweit betrachtet als nach au-

ßen erkennbar war, dass sie auf Nachhaltigkeit einzahlen, Zertifizierun-

gen, Konzepte (z. B. Berücksichtigung von Nachhaltigkeit in der Tou-

rismusstrategie, Tourismuskonzept), Strategien, Ziele, Manage-

ment/Organisation sowie Kommunikation bzw. Vermarktung nachhaltiger

Tourismusangebote wurden ebenfalls betrachtet.

Die sechs benannten Städte wurden auf Grundlage folgender Kriterien bzw.

Fragen ausgewählt:

Welche konkreten Aktivitäten setzen die Städte im Bereich nach-

haltigen Tourismus um?

Welche konkreten Aktivitäten sind vorbildhaft im gesamten Nachhaltigkeitsmanage-

ment der Stadt?

Welche Awards zum Thema Nachhaltiger Tourismus wurde den Städten verliehen?

Welche Awards zum Thema Nachhaltigkeit wurden den Städten verliehen?

Welche Position nehmen die Städte innerhalb der Top 10 der europäischen Touris-

musmetropolen ein (kein „muss“-Kriterium)?

Wie und zu welchen Themen wird über die Städte zum Thema Nachhaltigkeit in der

Presse/Medien (Auszeichnungen, best Practice) berichtet?

Die sehr umfangreichen Analyseergebnisse liegen in Chartberichten zu den jeweiligen Städ-

ten vor.




In der nachfolgenden Tabelle wurden die Ergebnisse aus den o.g. Bereichen bzw. zu den

verschiedenen Themen komprimiert zusammengefasst und in ein Bewertungsraster überführt.

Insgesamt wurden drei Kategorien rot – gelb –grün mit nachfolgender Bedeutung entwickelt:

Nachhaltigkeit Stadtentwicklung: Thema wird kaum betrachtet, in einzelnen Be-

reichen, große Rolle / strategisches Ziel

Nachhaltigkeit Tourismusentwicklung: Thema wird kaum betrachtet, in einzel-

nen Bereichen, große Rolle/ konzeptionelle Verankerung

Customer Journey: Nachhaltigkeit kaum berücksichtigt, kaum Beispiele, in Tei-

len auf Nachhaltigkeit ausgerichtet/ Einzelbeispiele, zahlreiche nachhaltige An-

gebote/ Betriebe auch zertifiziert.

Die dargestellten Ergebnisse liefern einen aggregierten Überblick über die Stärken- und

Schwächen in den einzelnen Themenfeldern sowie den Bausteinen der Customer Journey.

Tab. 1: Bewertung Nachhaltigkeitsperformance – Benchmarkstädte und Hamburg


Es zeigten sich folgende Ergebnisse:

Nachhaltige Stadtentwicklung ist in allen Städten ein wichtiges Thema, das in einzel-

nen Bereichen sehr intensiv bearbeitet und verfolgt wird (z. B. Luft und Klima, Ver-

kehr).

Nachhaltige Tourismusentwicklung, insbesondere als strategische Leitlinie, steckt bei

den meisten Städten noch in der Entwicklung. Ein besonders positives Beispiel ist

die Stadt Wien, die das Thema Nachhaltigkeit in allen wichtigen Facetten des Tou-

rismus umfassend umsetzt.

In den Feldern der Customer Journey sind die Angebote/Anbieter in den Städten

sehr unterschiedlich aufgestellt:

o Mobilität vor Ort, Unterkunft und Gastronomie: zahlreiche Angebote/Anbieter

o Aktivitäten, Kultur/Sehenswürdigkeiten, Shopping: wenige Angebote/Anbieter.

Hamburg Berlin Stuttgart Barcelona Kopenhagen Wien Vancouver

Nachhaltige

Stadtentwicklung

Nachhaltige

Tourismusentwicklung

Customer Journey

An-/Abreise

Mobilität vor Ort

Unterkunft

Gastronomie

Shopping/EZ

Unterhaltungs- und

Kulturangebote

Naturerlebnis

(Groß)events, Meeting,

Kongresse

Pauschalangebote

Vermarktung




Insgesamt lassen sich folgende Erkenntnisse ableiten:

Keine Stadt liegt in allen Bereichen der Nachhaltigkeit vorne bzw. richtet ihr Handeln in

der Stadt- und Tourismusentwicklung konsequent auf Nachhaltigkeit aus.

Die Anbieter/Branchen sind in einigen Feldern sehr weit vorne, dazu gehören insbeson-

dere Beherbergungsbetriebe, Mobilitätsanbieter und teilweise das Tagungs- und Kon-

gressgeschäft sowie Großevents.

Für die betrachteten Destinationsmanagementorganisationen ist das Thema Nachhal-

tigkeit – soweit auf der Basis der Recherchen erkennbar - eher eine Aufgabe unter vie-

len – eine strategische Ausrichtung darauf fehlt zumeist.

Hamburg schneidet im Benchmarking der sechs Städte insgesamt relativ

gut ab

Stärken liegen bei der nachhaltigen Standentwicklung, Anreise, Mobilität vor

Ort, Unterkunft, Gastronomie, Naturerlebnisse

Schwächen und Handlungsbedarf besteht insbesondere bei nachhaltigen Pau-

schalangebote und der Vermarktung des Themas.

Für Hamburg wäre ein Austausch mit der Stadt Wien über nachhaltige Destina-

tionsentwicklung und –vermarktung empfehlenswert, die insgesamt in puncto

Nachhaltigkeit sowohl im Tourismus als auch in der Stadtentwicklung führend

sind.

3.6 Analyse der Kundenansprüche

Aufgabe dieser Analyse war eine differenzierte Auswertung existierender Marktforschungser-

gebnisse zur Nachfrage nach Nachhaltigkeit im Städtetourismus, um die Kundenperspektive

genauer auszuleuchten und besser in die Konzeption einbeziehen zu können. Als zentrale

Quelle wurde dabei die Studie „Nachfrage für Nachhaltigen Tourismus“ der FUR genutzt. Aus

diesen Erkenntnissen wurde ein Anforderungsprofil für Erfolg versprechende nachhaltige städ-

tetouristische Angebote skizziert und eine Potenzialbetrachtung für den Hamburg Tourismus

erstellt.

Darüber hinaus wurde eine weitergehende Auswertung speziell für das Reiseziel Hamburg

durchgeführt und durch Aussagen zum nachhaltigen Reiseverhalten der vier neuen Zielgrup-

pen im Hamburg Marketing ergänzt. Schließlich wurde eine Recherche zu weiteren Studien

zur Nachfrage nach Nachhaltigkeit im Städtetourismus durchgeführt, um diese mit den FUR

Daten vergleichen zu können und sie ggf. zu ergänzen.

In den nachfolgenden Punkten werden zentrale Ergebnisse der Analyse im Überblick wie-

dergeben und anschließend Schlussfolgerungen für die Konzeption abgeleitet:

Im Großen und Ganzen finden wir bei den verschiedenen betrachteten Zielgruppen mit

Bezug zum Städtetourismus ein ähnliches Interesse und ein ähnliches Reiseverhalten in

Bezug auf Nachhaltigkeit wie in der Durchschnittsbevölkerung. Das ist nicht verwunder-

lich: Das Interesse an Nachhaltigkeit ist groß und geht quer durch die Bevölkerungs-

schichten.




Abb. 8: Einstellung zur Umweltverträglichkeit und Sozialverträglichkeit von Urlaubsreisen

Quelle: RA 2014 face-to-face

Diese Nachricht klingt unspektakulär. Sie ist aber gleichwohl wichtig als belastbare Pla-

nungsgrundlage und führt von der Spekulation zum Wissen.

Zum Vergleich: 39% der Städte-Kurzurlauber legen Wert auf Umweltverträglichkeit,

58% auf Sozialverträglichkeit ihrer Urlaubsreisen. Die Einstellungen der Städte-

Kurzurlauber unterscheiden sich hier nicht von den Einstellungen anderer Kurzurlauber.




Aus dieser verbreitet positiven Einstellung zur Nachhaltigkeit folgt aber nicht automa-

tisch eine entsprechende Buchung nachhaltiger(er) Angebote. Viele andere Einfluss-

faktoren treten hier hinzu. Nur bei 2% der Haupturlaubsreisen 2013 war Nachhaltig-

keit das zentrale Entscheidungskriterium.

Abb. 9: Nachhaltigkeit in Einstellung und Reiseentscheidung

Quellen: 1+2

RA 2014 face-to-face, 3RA online 11/2013

Chancen für mehr Buchungen nachhaltiger Urlaubsangebote liegen bei Städtekurz-

urlaubern wie in der Bevölkerung allgemein im Preis (Angebote werden als teuer(er)

wahrgenommen), im Angebot (es fehlen passende Offerten) und in der Information

(vorhandene nachhaltige Angebote werden nicht gefunden oder nicht als solche er-

kannt [Kennzeichnung]).

Abb. 10: Chancen für nachhaltiges Reiseverhalten: Beispiele

Quelle: RA online 11/2013




Bei Städte-Kurzurlauber ist weiterhin zu erkennen, dass sie – wenngleich bereits über-

durchschnittlich gut informiert - ein besonderes Interesse an Informationen zum Thema

haben. Dies gibt einen Hinweis auf die hohe Bedeutung des Themenfeldes Kommunika-

tion/Information im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit.

Interessant ist zudem, dass Städtereise-Interessenten mit Nachhaltigkeitsinteresse un-

terdurchschnittlich viel Erfahrung mit Städtereisen haben, aber gleichzeitig ein über-

durchschnittliches Interesse daran zeigen. Wenn es gelingt dieses Interesse in Buchun-

gen zu wandeln, könnte die HHT hier Neukunden für Hamburg erschließen.

Zahlungsbereitschaft: Für Städte-Interessierte wie für HH-Interessierte jeweils mit NH-

Interesse gilt, das sich immerhin 25% bereit zeigen, für nachhaltiges Engagement des

Reiseveranstalters etwa mehr auszugeben.

Bei den neuen HHT-Zielgruppen zeigen die Weltoffenen im Schnitt die größte Nut-

zungsbereitschaft für nachhaltige Verhaltensoptionen.

Abb. 11: Akzeptanz diverser Möglichkeiten, die Urlaubsreise nachhaltig zu gestalten – Hauptur-laubsreise 2013

Quelle: RA 2014 face-to-face 2014

Der ausführliche Analysebericht liefert darüber hinaus eine Vielzahl von Detailinformationen,

die zu Einzelfragen weiterhelfen.




Aus den Analysen lassen sich nachfolgende Schlussfolgerungen ableiten:

Kosten senken, Nutzen steigern

Der Gast wägt bei der Reiseentscheidung ab: Auf der einen Seite stehen dabei

Preis, Zeitaufwand und evtl. der Verzicht auf Wünsche, auf der anderen Seite der

Wunsch, nach eigener Überzeugung „Richtiges“ zu tun, ein gutes Gefühl, der Image-

gewinn im sozialen Umfeld, aber auch verschiedene Produkteigenschaften (z. B. Er-

lebniswert, Qualität)

Nachhaltigkeit allein reicht nicht aus

Kaum jemand macht eine Städtereise, um die Natur zu schützen oder seine Fürsor-

ge für Arbeitskräfte im Tourismus wirksam werden zu lassen. Er reist in eine Stadt,

um dort ein paar schöne Tage zu verbringen. Nachhaltigkeit ist dabei für die aller-

meisten nur ein Aspekt unter vielen. Auch der Rest muss passen.

Eine nachhaltige Reise ist mehr als eine nachhaltige Unterkunft

Gäste, die nachhaltig reisen wollen, wünschen sich Nachhaltigkeit grundsätzlich ent-

lang der gesamten Customer Journey. Wenn sie dies nicht bekommen, buchen sie

auch anders. Ihre Zufriedenheit aber steigt, wenn sie an möglichst vielen Stationen

der Reise ihren Wunsch erfüllen können. Dabei brauchen sie oft Hilfe, um das pas-

sende Angebot zu finden.

Regionale Anbieter und Produkte einbinden

Regionaltypisches von Herstellern am Ort ist attraktiv für alle Gäste und trägt gleich-

zeitig zur Nachhaltigkeit bei. Dieses Potenzial gilt es in Zusammenarbeit mit den re-

gionalen Akteuren zu nutzen.

Information und Kommunikation verbessern

Dies ist klar eine Schlüsselaufgabe auch im nachhaltigen Städtetourismus. Es gilt

dabei insbesondere

die Auffindbarkeit bzw. Sichtbarkeit existierender Angebote zu stärken,

die Ehrlichkeit und Vertrauenswürdigkeit deutlich zu machen (Transparenz und

Kennzeichnung),

Wissen zu vermitteln und Bewusstsein auf Seiten der Konsumenten und Anbie-

ter zu schaffen und

den Zusatznutzen für Anbieter und für Gäste sichtbar zu machen.




3.7 Studie Balancing Tourism

Vor dem Hintergrund der weiter steigenden Gäs-

tezahlen hat die HHT neben dieser Konzeptions-

entwicklung eine weitere Studie beauftragt, die

sich parallel mit ausgewählten Aspekten der

Nachhaltigkeit tiefergehend beschäftigt hat.

BALANCING TOURISM ordnet sich dabei vor

allem auf der sozial-ökonomischen Achse ein. Die

Quality-of-life-Ansprüche der Einwohner (soziale

Dimension) und die Quality-of-opportunity-

Ansprüche der Anbieter (ökonomische Dimensi-

on) sollen so weit wie möglich in Einklang ge-

bracht werden. Die wesentliche Schnittstelle liegt

in der Diskussion von räumlichen und zeitlichen

Entzerrungsmöglichkeiten, um wahrgenommene

Belastungen der Hamburger möglichst klein zu halten. Die Schnittstellen zur ökonomischen

Dimension der Nachhaltigkeit liegen vor allem in der Betrachtung des Trade-Off von Einkom-

men und Arbeitsplätzen.

Die Studie „Balancing Tourism“ untersuchte zunächst, wie Konflikte zwischen Einwohnern und

den Besuchern der Stadt zustande kommen (Konflikttreibermodell). Im Ergebnis nennt sie

zwei zentrale Mechanismen, die solche Konflikte begünstigen. Zum einen die Masse an Tou-

risten im Verhältnis zur Einwohnerzahl und deren räumliche und zeitliche Konzentration. Zum

anderen das Verhalten der Besucher, gemessen an den Standards, die die Einwohner an sich

selbst und an andere anlegen. Die weitere Analyse hat ergeben, dass in Hamburg weniger die

Zahl und Verteilung der Touristen für Probleme sorgt, sondern das teilweise unangemessene

Verhalten von Besuchern.

Weiterhin hat die Studie touristische Konzentrationswerte für die Hamburger Stadtteile ermit-

telt. Dazu wurden Daten der Hotellerie und der über Airbnb angebotenen Privatunterkünfte

analysiert und mit Hilfe von Experteneinschätzungen und App-Daten die Verteilung der Gäste

abgeschätzt. In Experteninterviews wurde zudem versucht, besondere Konfliktpunkte zu iden-

tifizieren. Außerdem wurden Daten aus den von der HHT durchgeführten Akzeptanzbefragun-

gen (zuletzt Anfang 2016) reanalysiert.

Im Ergebnis findet die Studie für Hamburg einen im Vergleich zu anderen Städten eher gerin-

gen Besucherdruck. Die Verteilung des Übernachtungsangebotes scheint aus Expertensicht

gar kein und aus Sicht der Einwohner nur ein geringes Problem zu sein.

Speziell der „Sightseeingdruck“ ist in Hamburg nur punktuell sehr begrenzt vorhanden. Natür-

lich gibt es hier Hotspots (etwa die St. Pauli-Landungsbrücken oder das Quartier um die Ree-

perbahn), aber diese scheinen weniger problematisch wahrgenommen zu werden als in ande-

ren Städten.

Das Sharing-Phänomen wird aktuell insgesamt nicht als Problem wahrgenommen, könnte sich

aber bei weiterem relativem Wachstum zu einem Konflikt entwickeln. Im Moment gibt es kei-

nen erkennbaren Handlungsbedarf, aber durchaus den Bedarf, sich auf die möglichen Konflik-

te einzustellen.

Durchaus problematisch werden das Verhalten von Besuchern des Kiez um die Reeperbahn

und Veranstaltungen wie der Schlagermove oder die Harley-Days eingeschätzt. Allerdings gibt

NIT | ETFI 2016

BALANCING TOURISM im Nachhaltigkeitsdreieck

HAMBURG | BALANCING TOURISM

ökologische Dimension

• BALANCING TOURISM beschäftigt

sich besonders mit der sozialen

Dimension nachhaltiger Entwicklung

• Die wesentliche Schnittstelle liegt in

der Diskussion von räumlichen und

zeitlichen Entzerrungsmöglichkeiten,

um wahrgenommene Belastungen der

Hamburgerinnen und Hamburger

möglichst klein zu halten.

• In einem weiteren Schritt sind weitere

Aspekte auf der sozialen Dimension

(z. B. Partizipation, Kommunikation) zu

diskutieren.

• Die Schnittstellen zur ökonomischen

Dimension nachhaltiger Entwicklung

liegen vor allem in der Beachtung des

Trade-Off von Einkommen und

Arbeitsplätzen.




es in den betroffenen Quartieren durchaus Selbstheilungskräfte, die dafür sorgen, dass not-

falls „zurückgepinkelt“ wird.

Aufbauend auf den Analyseergebnissen formuliert die Studie folgende Strategien und Maß-

nahmen:

Angesichts der Ausgangslage sehen die Autoren aktuell keinen Bedarf, eine Strategie zu ent-

wickeln, die die negativen Auswirkungen des Tourismus auf die Hamburger Bevölkerung of-

fensiv bekämpft – dafür sind diese negativen Auswirkungen derzeit einfach zu gering. Das ist

eine gute Nachricht für Hamburg. Stattdessen schlagen die Autoren vor, die Zeit zu nutzen

und Instrumente zu entwickeln, die dafür sorgen, dass auch zukünftig ein Wachstum des Tou-

rismus in Hamburg ohne größere Konflikte mit der Bevölkerung machbar ist.

Dafür werden fünf strategische Pfade vorgeschlagen und mit Maßnahmen hinterlegt (vgl. Ta-

belle unten). Eine wichtige Rolle spielen dabei Monitoringmaßnahmen, die davor schützen

sollen, dass potenziell kritische Entwicklungen unbeobachtet bleiben.

Im Hinblick auf die Steuerung und Koordination der zu ergreifenden Maßnahmen wird empfoh-

len, die in der Nachhaltigkeitskonzeption benannten Strukturen zu nutzen und die Maßnah-

men dort einzubetten. So wird zugleich eine Verschränkung des in der Studie behandelten

Themenbereiches mit dem übergeordneten Nachhaltigkeitsprozess erreicht. Die dritte Spalte

der Tabelle nennt die Aufgabenfelder in der Konzeption (vgl. Kap. 4.6), in den die Maßnahmen

zu verorten wären.

Tab. 2: Strategische Pfade und Maßnahmen – Balancing Tourism

Strategischer Pfad Maßnahme Aufgabenfeld in der Nachhal-

tigkeitskonzeption

Steuerung und Koor-

dination

Nutzen der vorgeschlagenen Strukturen aus der

Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus

Hamburg

Nachhaltigkeit organisieren

Monitoring Akzeptanz-Monitoring Nachhaltigkeit sichern

Sharing Economy-Monitor Nachhaltigkeit sichern

Dezentralisierung Hotelansiedlungsplanung Nachhaltigkeit sichern

Diskussion von Inter-

ventionen

Diskussion kleinräumlicher Moratorien Nachhaltigkeit organisieren

Zeitliche Entzerrung von Events Nachhaltigkeit organisieren

Limitierung Nachhaltigkeit organisieren

Kommunikation

Gegenüber Gästen: Nudging Nachhaltigkeit zeigen

Gegenüber Gästen: Verhaltensstandards Nachhaltigkeit zeigen

Gegenüber Multiplikatoren Nachhaltigkeit zeigen

Gegenüber Einwohnerinnen und Einwohnern Nachhaltigkeit zeigen

Kooperation und

Forschung

Kooperation mit Anbietern und Plattformen Nachhaltigkeit organisieren

Forschung zur touristischen Gentrifizierung Nachhaltigkeit fördern

Quelle: NIT | EFTI 2016




4 Nachhaltigkeitskonzeption

4.1 Hintergrund

Seit den 1980er Jahren hat sich zunehmend die Überzeugung durchgesetzt, dass Entwicklung

mehr beinhalten muss als nur den ökonomischen Fortschritt und dass ein Prozess zur Ver-

besserung der gesamtgesellschaftlichen Situation nur auf der Basis ökologischer und sozialer

Stabilität realisiert werden kann. Die Entwicklung des Leitbildes der Nachhaltigkeit kann als

Antwort auf diesen gesellschaftlichen Sinneswandel begriffen werden. Es setzt voraus, dass

Abhängigkeiten zwischen ökologischen, ökonomischen und soziokulturellen Entwicklungszie-

len anerkannt und vor dem Hintergrund der Grenzen des Ökosystems (ökologische Dimensi-

on), der Bedürfnisbefriedigung der Menschen (ökonomische Dimension) und der Gerechtigkeit

zwischen sowie innerhalb der Generationen im lokalen wie globalen Kontext (soziale Dimen-

sion) betrachtet werden müssen.

Die öffentliche Diskussion zu den Auswirkungen unseres Lebensstils (im Tourismus und dar-

über hinaus) wird zunehmend kontroverser und Maßnahmen wie z. B. Mülltrennung, die Ver-

wendung von Energiesparlampen oder Tempolimits werden von einem Großteil der Bevölke-

rung nicht mehr als Einschränkung empfunden. Zudem entsteht ein wachsendes Gespür für

soziale Ungerechtigkeiten auf lokaler, unter den Eindrücken der Globalisierung aber v.a. auf

globaler Ebene, welche nicht länger hingenommen werden. Die Reaktionen sind vielfältig und

äußern sich z. B. in der wachsenden Nachfrage nach Bio-, Öko- und Fair-Trade-Produkten,

die unter der Beachtung von Sozial- und Umweltstandards hergestellt wurden. Die Konsum-

kultur der kommenden Jahrzehnte wird zunehmend von kritischen Menschen geprägt sein, die

gesund und genussvoll leben möchten. Zwar haben wir es zunächst mit einer Trend setzen-

den „Konsumelite“ zu tun, die nachhaltig und lustorientiert kauft, denkt und handelt. Zukünftig

wird der Trend aber große Teile der Bevölkerung ergreifen und das Kaufverhalten und damit

auch das Reiseverhalten grundlegend ändern (siehe Analyseergebnisse zur Nachhaltigkeits-

konzeption sowie u. a. folgende Quellen: Herrmann 2016, Die Bundesregierung 2016,

Foodwatch 2016).

Auch die Unternehmen (im Tourismus und darüber hinaus) reagieren verstärkt auf den Nach-

haltigkeitstrend und belegen auf betrieblicher Ebene durch entsprechende Maßnahmen ihre

Bereitschaft zur Übernahme von gesamtgesellschaftlicher Verantwortung, die häufig unter der

Bezeichnung Corporate Social Responsibility (CSR) zusammengefasst werden. Die Motivati-

on zur Durchführung von CSR-Maßnahmen bzw. Aktivitäten im Rahmen des Nachhaltigkeits-

managements resultiert jedoch nicht nur aus einem gestiegenem Verantwortungsbewusstsein,

sondern auch aus der Tatsache, dass Nachhaltigkeit als (neuer) Qualitätsfaktor begriffen wird,

der nicht selten zu Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz führt.

Darüber hinaus tragen sie häufig zur Verbesserung des Unternehmensimages sowie zur Mit-

arbeiterbindung und -zufriedenheit bei und weisen vielfach beachtliche Potentiale zur Kosten-

einsparung (z. B. durch weniger Energieverbrauch) auf. Während eine nachhaltige Unterneh-

mensführung und Angebotsgestaltung heutzutage dazu beiträgt, sich von der Konkurrenz ab-

zuheben, wird sie zukünftig zum Standard werden. Je früher dies von der Wirtschaft erkannt

und mit konkreten Maßnahmen umgesetzt wird, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, zu-

nächst ein Alleinstellungsmerkmal zu generieren und in der Folgezeit – durch die Entwicklung

immer neuer nachhaltiger Lösungen und Angebote – zu einem Trendsetter oder gar Marktfüh-

rer in diesem Bereich zu werden (Loew & Clausen 2010).




4.2 Aufbau und Struktur

Der Aufbau und die Struktur der Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg orientie-

ren sich an einer „Strategiepyramide“, wie sie in der Literatur üblich ist (Becker 2012, S. 28ff.)

und in ähnlicher Form in der Vergangenheit von der HHT bereits für andere touristische Stra-

tegien und Konzepte verwendet wurde. Die Pyramide wurde für die Zielsetzung dieser Nach-

haltigkeitskonzeption adaptiert und modifiziert. Sie umfasst fünf Stufen, die alle relevanten

Elemente der Strategie aufzeigen.

Abb. 12: Strategische Kaskade „Nachhaltiger Städtetourismus Hamburg“

Quelle: HHT (angepasst durch NIT | mascontour)

An der Spitze der Pyramide steht die Positionierung: Hier wird beschrieben, wie sich Hamburg

im Themenfeld „nachhaltiger Städtetourismus“ gegenüber dem Wettbewerb positioniert.

Die Positionierung wird durch Strategische Ziele unterfüttert und konkretisiert. Die Strategi-

schen Wege konkretisieren, wie die beiden Strategischen Ziele erreicht werden sollen und in

welcher Form diese Wege zum Ziel führen. Die Strategischen Wege müssen auf die Bedürf-

nisse von Akteuren bzw. Zielgruppen ausgerichtet werden, um das Erreichen der Strategi-

schen Ziele zu ermöglichen.

Die Maßnahmen stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit den Strategischen Zielen und

Strategischen Wegen. Die Maßnahmen sollen so gestaltet werden, dass sie auf die Strategi-

schen Ziele „einzahlen“, also zur Zielerreichung beitragen. Um die Maßnahmen inhaltlich zu

gliedern werden vier Aufgabenfelder (Maßnahmenbereiche) definiert.

P

Strategische Ziele

Strategische Wege

Akteure

Maßnahmen(in den Aufgabenfeldern Nachhaltigkeit organisieren,

fördern, zeigen, sichern)

Positionierung: Wie positioniert sich Hamburg beim

Thema Nachhaltigkeit im städtetouristischen Wettbewerbsumfeld?

Welche strategischen Ziele zahlen auf die

Positionierung ein?

Welche strategischen Wege führen

zu den Zielen?

Welche Akteure sind auf den

strategischen Wegen zu berücksichtigen?

Welche Maßnahmen

können die strategischen Wege umsetzen?

Inhaltliche GrundlageKriteriengestützte Auswahl und Entwicklung von Angeboten und Produkten,

Berücksichtigung von Aktionsebenen: Destination, DMO und Gäste (Customer Journey)

Berücksichtigung von Nachhaltigkeits-Dimensionen: Ökonomie, Ökologie, Soziales und Management




Die Basis der Pyramide, also ihre inhaltliche Grundlage bildet eine kriteriengestützte Auswahl

und Entwicklung von Angeboten (das, was da ist) und Produkten (das, was verkauft werden

kann). Die Kriterien sollen es erlauben, solche Produkte und Angebote zu identifizieren, die

einem Nachhaltigkeitsanspruch genügen. Dabei sind drei Aktionsebenen zu unterscheiden,

nämlich die Destination insgesamt, die DMO (Destination Management Organisation, also die

HHT) und die Gäste, die auf ihrer Customer Journey erreicht werden sollen. Dabei sind alle

vier Nachhaltigkeitsdimensionen (Ökonomie, Ökologie, Soziales und Management) angespro-

chen.

4.3 Positionierung

Als „Positionierung“ verstehen wir hier die Beschreibung der

gewünschten Stellung des Hamburg -Tourismus im Vergleich

zu relevanten Wettbewerbern. Dies entspricht der „Wettbe-

werbspositionierung“ im Sinne des Strategischen Manage-

ment und Marketing (Becker 2012, Kap. I-2). Die Positionie-

rung soll die gewünschte Stellung im Verhältnis zum Wettbe-

werb angeben, und einerseits realistisch und andererseits

erfolgversprechend sein. Dazu sind einige Vorüberlegungen

notwendig.

1. Hamburg stellt mit seinen Maßnahmen für eine nach-

haltige Stadtentwicklung seit Jahren unter Beweis, dass sich die Stadt nicht nur ihrer

gesamtgesellschaftlichen Verantwortung bewusst, sondern auch bereit ist, nachhaltige

Lösungen und Alternativen anzubieten. Hamburg ist im Themenfeld Nachhaltigkeit be-

reits gut aufgestellt. Zwar fehlt ein einheitliches indikatorengestütztes Vergleichssys-

tem zur Nachhaltigkeitsperformance von (Städte-) Destinationen, so dass ein zusam-

menfassendes Ranking nicht möglich erscheint. Gleichwohl, das zeigen die zahlrei-

chen Analyse, die auch im Rahmen dieser Nachhaltigkeitskonzeption erstellt wurden,

ist die Zahl und Qualität der Hamburger Initiativen und Aktivitäten groß genug ist, um

ambitionierte Ziele zu rechtfertigen.

2. Seitens der Nachfrager werden Nachhaltigkeitsaspekte beim (touristischen und nicht-

touristischen) Konsum selbstverständlicher. Nachhaltiger gestaltete Tourismusproduk-

te sind nicht mehr nur für die Ökonische relevant, sondern von einer breiten Nachfra-

gergruppe präferiert. Es ist zu erwarten, dass ausgewählte Nachhaltigkeitsaspekte zu

Hygienefaktoren der Destinationsentscheidung werden. Die Analysen zur touristischen

Nachfrage haben dies eindrücklich gezeigt.

3. Viele europäische Metropolen sind in der nachhaltigen Tourismusentwicklung mit

Hamburg aber gleichauf oder sogar voraus. Auch hier gilt wieder, dass ein zusammen-

fassender Vergleichsindex nicht existiert. Die Detailanalysen zum touristischen Ange-

bot legen aber nahe, dass sich das Themenfeld „Nachhaltigkeit“ für Hamburg nicht als

positives Alleinstellungsmerkmal eignet. Damit ist gemeint: Die Gründe, Hamburg zu

besuchen, liegen in aller Regel nicht in der besonders guten Nachhaltigkeitsperfor-

mance, sondern bei anderen (eher klassischen) Attraktionsfaktoren.

4. Die Investition in mehr Nachhaltigkeit von Tourismusprodukten führt nicht automatisch

zu Wettbewerbsvorteilen, aber das Unterlassen solcher Investitionen führt zu Wettbe-

werbsnachteilen. Eben weil, wie oben beschrieben, die Beachtung von Nachhaltig-

keitsaspekten im Mainstream der Nachfrager angekommen ist, ist absehbar, dass

Destinationen, die nicht auf „Nachhaltigkeit“ achten, Wettbewerbsnachteile erleiden




werden. Hier zeigen sich Parallelen zur Qualitätsdiskussion vergangener Jahre und

Jahrzehnte („Hygienefaktoren“), die aktuell als „Greenhushing“ in der Nachhaltigkeits-

diskussion aufleben (Font, Elgammal & Lamond 2016). Hinzu kommt, dass die Zah-

lungsbereitschaft für Nachhaltigkeitsaspekte im Großen und Ganzen sehr begrenzt ist

(Wehrli, Schwarz & Stettler 2011) und bisher nicht gezeigt werden konnte, dass als

nachhaltig gekennzeichnete Hotelprodukte einen besseren ROI erwirtschaften als an-

dere (Chong & Verma 2013).

5. Die Investition in das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen durch positive Alleinstellung

(erreichen von Spitzenleistungen) bedarf größerer Anstrengungen als die Investition in

die Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen. Das betrifft kurzfristig vor allem die Initiie-

rungs- und Koordinierungsleistungen. Für das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen in

diesem Bereich sind derzeit nicht die notwendigen Ressourcen vorhanden. Derzeit ist

schlicht nicht absehbar, dass sich, außer der HHT, eine Initiierungsinstanz finden wür-

de, Das haben die Gespräche und Workshops im Rahmen dieser Nachhaltigkeitskon-

zeption deutlich gezeigt. Um die Erreichung von Spitzenleistungen im touristischen

Destinationsmanagement zu ermöglichen, müssen daher Auftrag und Budget an die

HHT zugewiesen werden. Aus dem „laufenden Geschäft“ wäre ein Anspruch auf Spit-

zenleistungen nicht zu befriedigen.

Auf Basis dieser Überlegungen ergibt sich die folgende Positionierung Hamburgs im Themen-

feld Nachhaltigkeit im städtetouristischen Wettbewerbsumfeld:

Guter Standard: Hamburg positioniert sich im Wettbewerbsumfeld als Städtereiseziel,

das bei seiner künftigen Entwicklung weiterhin alle Nachhaltigkeitsdimensionen im

Sinne einer zeitgemäßen Strategie berücksichtigt.

Hamburg will im Wettbewerbsumfeld auf der Dimension „Nachhaltigkeit der Touris-

musprodukte“ punktuell Spitzenleistungen ermöglichen und in der Masse der Angebote

einen ambitionierten Anspruch erfüllen, aber nicht durchgängig durch besondere

Nachhaltigkeit eine positive Wettbewerbsalleinstellung erreichen.

Ein ambitionierter Anspruch wird erreicht, wenn die Tourismusangebote in Hamburg in

Bezug auf ihre Nachhaltigkeit einen guten Standard aufweisen, der nicht hinter die

Mehrheit der relevanten Wettbewerber zurückfällt.

4.4 Strategische Ziele

Der Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg

empfiehlt, die künftige Entwicklungsarbeit zum Thema Nach-

haltigkeit im Hamburg-Tourismus an den im Folgenden be-

schrieben zwei Ziele zu orientieren.

Die Definition der Strategischen Ziele basiert auf folgenden

Überlegungen: Es gibt bereits heute eine städtetouristische

Nachfrage nach ausgesprochen nachhaltigen Reisen. Das

sind Reisen, bei denen in allen oder den meisten Aspekten

P

Strategische Ziele

Strategische Wege

Akteure






der Customer Journey Nachhaltigkeitsaspekte berücksichtigt werden. Diese Nachfrage trifft

nicht nur in Hamburg, sondern in den meisten Destinationen auf, sowohl im ländlichen Raum

als auch in der Stadt. Allerdings ist zu erwarten, dass wegen der in der Stadt schwierigeren

Naturorientierung (die zumindest in der Nachfragerperspektive ein wichtiger Aspekt von nach-

haltigem Reisen sein dürfte) der Anteil etwas kleiner ausfällt. Wir bezeichnen das Nachfra-

gersegment, das solche Reisen ausübt, als im Hinblick auf Nachhaltigkeitsaspekte „dezidierte

Nachfrage“, weil diese Nachfrager dezidiert Nachhaltigkeitsaspekte zum Gegenstand ihrer

Reiseentscheidung machen.

Dieses Nachfragesegment (dezidierte Nachfrage) stellt hohe und spezifische Ansprüche an

die nachhaltige Gestaltung des gesamten Produktes. Das Segment ist aber mit maximal 9%

der Bevölkerung (Günther et al. 2014) recht klein und vermutlich für ein städtetouristisches

Produkt wie Hamburg noch kleiner.

Das Segment derjenigen, die vermutlich nicht gezielt nach nachhaltiger Urlaubsgestaltung

suchen, aber diese bei entsprechendem Angebot akzeptieren würden (Mainstream-

Nachfrage), ist hingegen deutlich größer und umfasst je nach Definitionsbreite zwischen 18%

und 65% der Bevölkerung (Günther et al. 2014). Hier handelt es sich um Nachfrager, die nicht

nach durchgängig nachhaltig konzipierten Reisen suchen, aber für Anregungen zur nachhalti-

geren Gestaltung von Teilen einer Reise offen sind. Wegen seiner Größe bezeichnen wir die-

ses Segment im Hinblick auf die nachhaltige Reisegestaltung als „Mainstream-Nachfrage“.

Wir gehen davon aus, dass in diesem sehr großen Nachfragesegment der Stellenwert von

nachhaltigerer Urlaubsgestaltung in Zukunft wachsen wird. Mit der zwangsläufig allein auf-

grund der politischen Rahmenbedingungen und der einhergehenden gesellschaftlichen Dis-

kussion zunehmenden Akzeptanz von und Präferenz für nachhaltigere Lebensstile wird die

Beachtung von Nachhaltigkeitsaspekten auch bei Freizeitreisen zunehmen. Trotz aller Dis-

kussionen um Einstellungs-Verhaltens-Gaps und dem Ausnahmecharakter von Freizeitreisen

herrscht bezüglich der Entwicklungsrichtung weitgehende Einigkeit.

Um dem zu folgen, müssen nicht alle Aspekte der Customer Journey nachhaltig gestaltet sein.

Aber städtetouristische Produkte ohne jede Berücksichtigung von nachhaltigen Aspekten wer-

den auch in diesem Mainstream-Segment nach unserer Einschätzung abnehmende Akzep-

tanz finden.




Auf Basis dieser Überlegungen ergeben sich zwei Strategische Ziele für den Städtetourismus

in Hamburg:

1. Für die im Hinblick auf Nachhaltigkeit dezidierte Nachfrage sollen durchgängig nach-

haltige Produkte identifiziert, verfügbar gemacht und kommuniziert werden. Durchgän-

gig nachhaltige Produkte sind solche, die die jeweils im Hinblick auf Nachhaltigkeit hö-

herwertigere („bessere“) Bestandteile aufweisen als andere touristische Produkte.

2. Für die Mainstream-Nachfrage soll das Niveau der Masse der städtetouristischen An-

gebote sukzessive nachhaltiger gestaltet werden, so dass der oben beschriebene am-

bitionierte Anspruch gehalten werden kann. Dazu sind die Voraussetzungen zu schaf-

fen oder zu stabilisieren und das Ergebnis zu kommunizieren.

Die Strategischen Ziele müssen, im Sinne der hier genutzten Pyramide bzw. Kaskade zu der

angestrebten Positionierung passen. Den Zusammenhang zwischen Strategischen Zielen und

Positionierung zeigt Matrix 1.

Matrix 1: Kohärenzmatrix Ziel-Positionierung

Strategisches Ziel Positionierung: Guter Standard, ambitionierter Anspruch

Dezidierte Nachfrage Durchgängig nachhaltige städtetouristische Produkte identifizieren, ver-

fügbar machen und kommunizieren

Mainstream-Nachfrage Rahmenbedingungen schaffen, um das Nachhaltigkeitsniveau sukzessi-

ve anpassen und das Ergebnis zu kommunizieren

In der Gewichtung der beiden Strategischen Ziele ist das zweite Ziel (Mainstream) wegen des

größeren Hebels (Leveraging) von höherer Bedeutung. In der Umsetzung ist hier der größere

Teil (ca. 70%) der verfügbaren Ressourcen einzusetzen.

Das bedeutet nicht, dass das erste Ziel vernachlässigt werden darf. Ikonische Angebote sind

als interne Orientierungspunkte und externe Symbole für die Nachhaltigkeitsanstrengungen

Hamburgs im Städtetourismus wichtig. „Ikonische Angebote“ sind solche, die eine besondere

Nachhaltigkeitsanstrengung deutlich machen. Sie symbolisieren: Selbstverständlich gibt es

auch im Hamburg-Tourismus Exzellenz in Sachen Nachhaltigkeit.

4.5 Strategische Wege

Die Strategischen Wege konkretisieren, wie die beiden Stra-

tegischen Ziele erreicht werden sollen und in welcher Form

diese Wege zum Ziel führen.

Stellt man sich die Strategischen Ziele als „Wegmarken“, vor,

die man erreichen möchte, so geht es hier um die Wege, die

zu diesen Zielen hinführen. Anders als beim Straßennetz, bei

dem man sich für eine Route entscheiden muss, sind Strate-

gische Wege aber so gestaltet, dass gewissermaßen paralle-

le Pfade beschritten werden können bzw. sollen.

P

Strategische Ziele

Strategische Wege

Akteure






Auf Basis der Analysen und der Ableitung der Positionierung und der Strategischen Ziele er-

geben sich die folgenden Strategischen Wege (zu Beginn jeweils ein Stichwort zur leichteren

Identifizierung):

1. Leitlinie: Etablierung von Nachhaltigkeit als eine Leitlinie für die touristische Entwick-

lung Hamburgs. Hamburg verfolgt ein ganzheitliches Verständnis von Nachhaltigkeit

im Tourismus, das sich an international und national anerkannten Kriterien orientiert

und von Verantwortungsbewusstsein für die Zukunft der Stadt sowie dem Streben

nach Glaubwürdigkeit und Transparenz getragen wird.

2. Nachfrageransprüche: Angemessene Befriedigung der Nachhaltigkeitsansprüche auf

Seiten der Hamburger Gäste. Für die Gäste Hamburgs (Tagesgäste, Übernachtungs-

gäste, Geschäftsreisende wie auch Kreuzfahrttouristen) werden Produkte vorgehalten,

die ihren jeweiligen Nachhaltigkeitsansprüchen angemessen gerecht werden.

3. Ausrichtung: Sukzessive Ausrichtung der Hamburger Unternehmen und Zulieferer

auf Nachhaltigkeit. Die an der Customer Journey beteiligten (touristischen und nicht-

touristischen) Unternehmen Hamburgs sowie deren Zulieferer werden dazu motiviert

und in die Lage versetzt werden, ihre betrieblichen und produktbezogenen Abläufe so

zu verändern bzw. zu verbessern, dass sie kontinuierlich Fortschritte bei der Umset-

zung von Nachhaltigkeitskriterien machen.

4. Rahmenbedingungen: Optimierung der Rahmenbedingungen für eine nachhaltige

Tourismusentwicklung Hamburgs durch die politischen Akteure. Die politischen Akteu-

re Hamburgs setzen sich dafür ein, dass Nachhaltigkeit im Tourismus zum integralen

Bestandteil einer nachhaltigen Stadtentwicklung wird und ein Mix aus bestehenden

(rechtlichen, ordnungspolitischen, fiskalischen, planerischen, kommunikativen und

freiwilligen) Instrumenten aktiv genutzt wird, um diesen Prozess konsequent zu fördern

und zu erleichtern sowie angemessen zu steuern und zu lenken.

5. Akzeptanz: Sicherung und Steigerung der Akzeptanz auf Seiten der Hamburger Be-

völkerung für den Tourismus. Hamburg steht möglichen Interessenskonflikten bei der

touristischen Entwicklung offen gegenüber und sucht den kontinuierlichen Dialog und

Austausch mit seinen Bürgern, damit der Tourismus nicht nur die Bedürfnisse seiner

Gäste optimal befriedigt, sondern auch die breite Akzeptanz der Bevölkerung genießt.

6. Schutz: Vermeidung negativer Entwicklungen durch den Tourismus für Hamburg. Die

Tourismusentwicklung Hamburgs wird sorgfältig und kritisch hinsichtlich möglicher ne-

gativer (sozialer, ökologischer und/oder ökonomischer) Auswirkungen beobachtet, um

unerwünschte Konsequenzen frühzeitig zu erkennen und geeignete Gegenmaßnah-

men zu ergreifen.

Den Zusammenhang zwischen den Strategischen Ziele und den Strategischen Wegen zeigt

Matrix 2.




Matrix 2: Kohärenz Strategische Wege-Ziele

Strategische Wege Strategische Ziele

Produkte für die dezidierte

Nachfrage identifizieren, ver-

fügbar machen und kommuni-

zieren

Nachhaltigkeitslevel für die

Mainstreamnachfrage sukzes-

sive anpassen und kommuni-

zieren

Leitlinie Identifizierung der Produkte an-

hand anerkannter Kriterien

Kommunikation eines angemes-

senen Nachhaltigkeitslevels an-

hand anerkannter Kriterien

Nachfrageransprüche Optimale Befriedigung der Nach-

haltigkeitsansprüche, Gestaltung

von Nachhaltigkeitserlebnissen

Angemessenes Level von Nach-

haltigkeit, ehrlich und nachvoll-

ziehbar

Ausrichtung Selbstverständlicher Bestandteil:

Nur nachhaltig orientierte Anbie-

ter und Zulieferer kommen zum

Zuge

Zentraler Weg zur Erhaltung der

Wettbewerbsposition ist die suk-

zessive Orientierung der Anbieter

auf mehr Nachhaltigkeit

Rahmenbedingungen Nur in Einzelfällen bedeutsam Sehr bedeutsam, die Rahmenbe-

dingungen steuern durch positive

und negative Anreize die Ausrich-

tung der Masse der Mainstream-

Anbieter

Akzeptanz Selbstverständlicher Bestandteil,

Symbolfunktion für die Branche

gegenüber den Einwohnern

Offene, dialogorientierte Vorge-

hensweise, Ernstnehmen von

Akzeptanzproblemen siehe auch

„Balancing Tourism“)

Schutz Selbstverständlicher Bestandteil,

keine Konflikte zu erwarten

Moderierender und integrierender

Ansatz, Initiieren von Gegenmaß-

nahmen

Eine gewissermaßen herausgehobene Rolle stellen die Leitlinien dar. Damit soll ausgedrückt

werden, dass Nachhaltigkeit nicht ein isoliert zu betrachtendes „Thema“ ist, sondern bei allen

Managemententscheidungen auf Destinationsebene berücksichtigt werden soll. Nachhaltigkeit

ist also nicht eine dominierende Zielperspektive, an der sich Managemententscheidungen

allein zu orientieren hätten. Vielmehr sollen Nachhaltigkeitsfragen in Entscheidungsprozessen

ständig präsent sein. Auch insofern (wie schon weiter oben bei den „Hygienefaktoren“) ergibt

sich eine Parallele zum Qualitätsmanagement: Qualität ist kein separates Thema, sondern

eine Querschnittsaufgabe. Und Nachhaltigkeit ist in gewisser Weise eine besondere Quali-

tätsdimension und demzufolge ebenso permanent zu beachten

4.6 Akteure

Die Strategischen Wege müssen auf die Bedürfnisse von

Akteuren bzw. Zielgruppen ausgerichtet werden, um das Er-

P

Strategische Ziele

Strategische Wege

Akteure






reichen der Strategischen Ziele zu ermöglichen und einem ganzheitlichen Anspruch an eine

nachhaltige Tourismusentwicklung in Hamburg gerecht zu werden.

Nachhaltigkeit lässt sich weder im Top-down-Verfahren verordnen noch durch unabgestimmte

Einzelinitiativen überzeugend umsetzen. Vielmehr bedarf es einer professionellen Koordinie-

rung sowie der Bereitschaft eines breiten Akteursspektrums, kooperativ und prozessorientiert

zusammenzuarbeiten, um eine entsprechende Breitenwirkung bei der Nachhaltigkeit und da-

mit sichtbare Erfolge zu erzielen.

Das nebenstehende Bild soll ver-

deutlichen, dass keine dieser

Akteursgruppen alleine erfolg-

reich sein kann. Vielmehr müssen

„die Räder ineinandergreifen“, um

eine Transmission zu erreichen.

Das Bild sollte aber auch eine

Warnung beinhalten: Stellt man

sich vor, dass jedes dieser Zahn-

räder einen eigenen Antrieb hat,

so wird offensichtlich, dass ohne

eine Koordinierung keine harmo-

nische Bewegung stattfinden

wird, sondern eher eine gegensei-

tige Hemmung eintritt. Daher kommt der DMO als Koordinierungsstelle eine so wichtige Rolle

zu.

Im Kern ergeben sich für Hamburg fünf Akteursgruppen, die für die Umsetzung der Konzepti-

on in besonderer Weise relevant sind. Diese Akteursgruppen werden für die Umsetzung in

unterschiedlichem Maße aktiv:

1. Destinationsmanagementorganisation (DMO): Die DMO (in Hamburg also die HHT)

übernimmt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitskonzeption im

Sinne einer Koordinierungsstelle zur kontinuierlichen Begleitung des gesamten Pro-

zesses. Von ihr muss der Impuls ausgehen und überzeugend vermittelt werden, wel-

cher Mehrwert aus einem aktiven Nachhaltigkeitsengagement resultiert, wobei sie

selbst mit gutem Beispiel vorangehen muss. Gleichzeitig obliegt es ihr, Wege aufzei-

gen, wie Nachhaltigkeit auf Betriebs- und Produktebene schrittweise erreicht werden

kann und dabei entsprechende Unterstützung zu leisten (z. B. in Form von Informati-

onsmaterialien und Qualifizierungsangeboten). Darüber hinaus sollte sie federführend

den Dialog mit den Hamburger Bürgern pflegen. Alle diese Aufgaben implizieren, dass

auch die notwendigen personellen Ressourcen bereitgestellt werden müssen, damit

die DMO ihrer Rolle gerecht werden kann.

2. Hamburger Unternehmen und Zulieferer: Ohne die Beteiligung von Unternehmen

und Zulieferern entlang der gesamten Customer Journey kann eine Umsetzung der

Strategie nicht sichergestellt werden. Dabei geht es regelmäßig nicht darum, eine na-

hezu perfekte Nachhaltigkeitsperformance seitens der Unternehmen einzufordern,

sondern ihnen die Möglichkeit zu eröffnen, sich schrittweise dieses Themas anzuneh-

men und über eine transparente Außendarstellung Fortschritte kontinuierlich und

glaubwürdig zu kommunizieren




3. Hamburger Behörden und politische Entscheidungsträger: Der Tourismus ist als

Querschnittsbranche von Entscheidungen in zahlreichen Politikgebieten (z. B. Wirt-

schaft, Umwelt, Verkehr, Bildung) betroffen. Auch das Thema Nachhaltigkeit kommt in

nahezu allen Politikgebieten zum Tragen. Darüber hinaus sind die verschiedenen

Bausteine der Customer Journey unterschiedlichen Politikgebieten zuzuordnen. Daher

bedarf es nicht nur innerbehördlicher, sondern auch überbehördlicher Kooperationsbe-

reitschaft, Abstimmungen und Übereinkünfte, um adäquate Rahmenbedingungen für

eine nachhaltige Tourismusentwicklung Hamburgs zu gewährleisten.

4. Hamburger Verbände und Initiativen: Die Hamburger Unternehmensverbände fun-

gieren als wichtige Multiplikatoren nach innen, wenn es um die Überzeugung und Ge-

winnung ihrer Mitglieder zur aktiven Beteiligung an einer nachhaltigen Tourismusent-

wicklung Hamburgs geht. Weitere Verbände (insbesondere Umwelt- und Sozialver-

bände) sind ebenfalls als wertvolle Partner anzusehen, wenn es um die fachliche Ex-

pertise in Fragen der Nachhaltigkeit geht (z. B. zur Festlegung und Weiterentwicklung

von Nachhaltigkeitskriterien) oder die Lösung von Problemen und negativen Auswir-

kungen durch die Tourismusentwicklung.

5. Hamburger Bevölkerung: Auch die Hamburger Bevölkerung nutzt als Verbraucher

zahlreiche Waren-, Freizeit- und Dienstleistungsangebote entlang der Customer Jour-

ney und hat bestimmte Ansprüche an deren Nachhaltigkeitsperformance. Darüber hin-

aus ist der Tourismus auch auf die breite Akzeptanz der Bevölkerung angewiesen, um

Konflikte nach innen und Imageschäden nach außen zu vermeiden.

Ein wesentlicher Aspekt bei der gegenseitigen Koordination ist selbstverständlich Kommunika-

tion: Nur, wenn die Akteursgruppen miteinander kommunizieren, kann eine Koordination

überhaupt stattfinden. Die folgende Liste stellt Elemente einer Kommunikationsbasis von der

DMO zu den Hamburger Akteursgruppen dar. Diese Kommunikationsbasis sind gewisserma-

ßen die Talking Points für eine interne Nachhaltigkeitskommunikation:

Kommunikationsbasis gegenüber Hamburger Akteursgruppen, insbesondere den (touris-

tischen) Unternehmen:

Unternehmen haben eine gesamtgesellschaftliche Verantwortung und müssen ihren

Beitrag für mehr ökonomische, soziale und ökologische Gerechtigkeit leisten.

Nachhaltigkeit ist ein Megatrend, der das Konsum- und damit Reiseverhalten fort-

schreitend beeinflussen und verändern wird.

Die Verbraucher/Gäste legen zunehmend Wert auf nachhaltig orientierte Unternehmen

und Produkte

Nachhaltigkeit wird in Zukunft immer mehr zu einem wichtigen Qualitätsfaktor.

Nachhaltiges Unternehmensmanagement bietet beachtliche Potentiale zur Kostenein-

sparung.

Nachhaltigkeit trägt zur Verbesserung des Unternehmensimages bei.

Nachhaltigkeit fördert die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit.

Eine Sonderrolle jenseits der Hamburger Akteursgruppen spielen die Hamburger Gäste. Sie

sind eben nicht Teil der Hamburger Angebotsstruktur, sondern sind letztlich der Adressat aller

Bemühungen. Nachhaltigere Angebote lassen sich langfristig nur etablieren, wenn sie markt-

fähig und damit kundenorientiert sind. Daher ist die differenzierte Betrachtung der Zielgruppen

und ihrer jeweiligen Customer Journey von höchster Relevanz. Im Rahmen der Strategie fin-

det dies bereits in den Strategischen Zielen seinen Ausdruck, die konsequent an Nachfrager-

bedürfnissen orientiert sind. Die differenzierte Betrachtung der Customer Journey bei den In-




haltlichen Grundlagen (Nachhaltigkeitskriterien) ist ebenfalls Ausdruck der Nachfrage-

orientierten Sichtweise dieser Strategie.

Für die Kommunikation von Nachhaltigkeitsinformationen sollten folgende übergeordneten

Hinweise berücksichtigt werden:

Die meisten nachhaltigkeitsaffinen Gäste möchten auch nachhaltig reisen. Dies sind aber

in der Regel nicht ihre einzige und auch nicht die entscheidende Motivation zum Reisen. In

erster Linie wünschen sie sich einen „schönen“ Urlaub. Sie freuen sich zwar, wenn sie vie-

le ihrer Reisebedürfnisse auf nachhaltige Weise befriedigen können, auf die übrigen Be-

dürfnisse, die sie nicht „in grün“ erhalten, möchten sie aber dennoch nicht verzichten. Hier

liegt eine Chance und Herausforderung zugleich. In der Kommunikation kommt es darauf

an, die „grünen“ Produkte so mit den übrigen Angeboten der Stadt Hamburg zu verbinden,

dass der Gast das Gesamtangebot kennenlernt und trotzdem mühelos die für ihn wichti-

gen nachhaltigen Angebote findet.

Statt Nachhaltigkeit in seinen theoretischen Zusammenhängen zu erklären, mit denen die

meisten Gäste nichts anfangen können (vgl. Analyse der Kundenansprüche), gilt es, klare

Botschaften zu kommunizieren, die sich auf ein international bekanntes Vokabular stützen

(z. B. klimaneutrale barrierefreie Verkehrsmittel, regionale/biodynamische Küche, klima-

freundliche Hotels, etc.).

Mit Nachhaltigkeit verbundene Werte wie Verantwortung für Natur und Mensch, Respekt,

Offenheit, Glaubwürdigkeit sollten in den Vordergrund der Kommunikation gerückt werden.

Emotionale Bildsprache und das Wording sind von großer Bedeutung – Nachhaltigkeit

muss und darf nicht als „Spaßbremse“ daherkommen.

Auf Appelle und den moralischen Zeigefinder sollte verzichtet werden. Stattdessen geht es

darum, die Verbraucher/Gäste zu animieren und zu emotionalisieren. Dies gilt es über Ge-

schichten (storytelling) und selbstsprechendes Bildmaterial zu erreichen.

Nachhaltige Tourismusprodukte müssen unterscheidbar gemacht werden. Diesbezüglich

sind die konkreten Eigenschaften der Produkte hervorzuheben, damit der Verbrau-

cher/Gast deren Qualität, Innovationscharakter und konkrete Vorteile erkennt. Dazu sollten

entsprechende Produkteigenschaften transparent und leicht verständlich dargestellt und

kommuniziert werden.

Nachhaltigkeit bedeutet nicht per se teuer. Daher sollten auch und gerade Angebote vor-

gestellt werden, die preislich günstig oder sogar kostenlos sind.




Darauf basierend kann auch gegenüber den Gästen eine Kommunikationsbasis etabliert wer-

den, die aus den im Folgenden beschriebenen Punkten bestehen sollte.

Kommunikationsbasis gegenüber (aktuellen und potenziellen) Gästen:

Hamburg sieht Nachhaltigkeit im Tourismus und darüber hinaus als Zukunftsaufgabe

für die Stadt an.

Die touristischen Akteure sind bereit, diese Verantwortung gemeinsam wahrzunehmen

und sich aktiv für mehr Nachhaltigkeit im Tourismus zu engagieren.

Nachhaltigkeit ist ein Qualitätsmerkmal des Tourismus in Hamburg.

Die Stadt bietet eine Vielzahl attraktiver Angebote entlang der gesamten Customer

Journey.

4.7 Aufgabenfelder und Maßnahmen

In diesem vorletzten Abschnitt der Konzeption werden vier

Aufgabenfelder benannt und Maßnahmen vorgeschlagen, die

ergriffen werden sollten, um den oben genannten Zielen nä-

her zu kommen. Die Maßnahmen stehen in unmittelbarem

Zusammenhang mit den Strategischen Zielen und Strategi-

schen Wegen. Jede hier vorgeschlagene Maßnahme zahlt in

unterschiedlicher Form auf die beiden Strategischen Ziele

bzw. die Strategischen Wege ein.

Auch an dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen,

dass Nachhaltigkeit im Städtetourismus Hamburg nicht verordnet werden kann oder durch

einzelne Akteure allein erreicht werden kann. Vielmehr geht es darum einen kraftvollen Pro-

zess zu initiieren, der von möglichst vielen Akteuren entlang der touristischen Leistungskette

mitgetragen wird und der durch einen steten und vertrauensvollen Dialog aller beteiligten auf

allen drei Aktionsebenen begleitet wird.

P

Strategische Ziele

Strategische Wege

Akteure






Zur besseren Übersichtlichkeit haben wir die Maßnahmen in vier Aufgabenfelder eingeteilt, die

gewissermaßen die Überschriften für die enthaltenen Maßnahmen bilden.

Die im Folgenden dargestellt Übersicht (Matrix 3) enthält die zum jetzigen Zeitpunkt sinnvollen

Maßnahmen und eine Priorisierung. Die Priorisierung bezieht sich auf die Relevanz, nicht auf

die zeitliche Umsetzung.




Matrix 3: Maßnahmen nach Aufgabenfeldern

Nr. Aufgabenfeld/Maßnahme Priorität

Nachhaltigkeit organisieren

1.1 Einrichtung einer Informations- und Koordinationsstelle für nachhaltigen Städtetou-

rismus in Hamburg

hoch

1.2 Partnerprogramm für Nachhaltigkeit im Hamburg Tourismus entwickeln und umset-

zen

mittel

1.3 Dialog- und Kooperationsräume öffnen mittel

Nachhaltigkeit fördern

2.1 Sensibilisierung für Nachhaltigkeit im Tourismus hoch

2.2 Etablierung von Produktklubs für nachhaltige städtetouristische Angebote entlang

der Customer Journey (ggf. nachgelagert)

mittel/niedrig

2.3 Online-Service Förderlotse für nachhaltigen Tourismus mittel

Nachhaltigkeit zeigen

3.1 Optimierte Integration des Themas Nachhaltigkeit bei den Internetauftritten des

Hamburg Tourismus

sehr hoch

3.2 Add-on für die Hamburg App zu nachhaltigen Projekten und Angeboten sehr hoch

3.3 Aufnahme des Themas Nachhaltigkeit in die Social Media-Strategie mittel

Nachhaltigkeit sichern

4.1 Entwicklung und Einführung eines Nachhaltigkeitschecks für Anbieter entlang der

Customer Journey

mittel

4.2 Entwicklung und Einführung eines Nachhaltigkeitschecks für die Förderung oder

Finanzierung touristischer Projekte

niedrig

4.3 Nachhaltigkeitsmonitor für den Hamburg Tourismus hoch/mittel

Eine detaillierte Beschreibung der Maßnahmen folgt im Anschluss. Um den Zusammenhang

zwischen Strategischer Zielebene und Maßnahmenebene deutlich zu machen, ist in den De-

tailbeschreibungen jeweils zu sehen, auf welches der Strategischen Ziele bzw. auf welchen

der Strategischen Wege die Maßnahme besonders einzahlt. Damit wird auch vermieden, dass

Maßnahmen vorgeschlagen werden, die keinen Strategischen Bezug haben.




4.7.1 Nachhaltigkeit organisieren

In diesem ersten Aufgabenfeld sind Maßnahmen zusammengefasst, die einerseits der Steue-

rung und Koordination des vorgeschlagenen Prozesses zu mehr Nachhaltigkeit im Städtetou-

rismus Hamburg dienen und andererseits den Informationsfluss und die Vernetzung der Ak-

teure fördern, die an dem Prozess beteiligt werden sollen.

1.1 Einrichtung einer Informations- und Koordinationsstelle für nachhalti-

gen Tourismus in Hamburg

Beschreibung

Die Informations- und Koordinationsstelle ist eine One-Stop-Agency für nachhaltigen Städtetou-

rismus in Hamburg. Sie hat eine Schlüsselfunktion für einen Prozess hin zu mehr Nachhaltigkeit

im Städtetourismus Hamburg. Damit die begonnene Entwicklung kontinuierlich und zügig voran-

schreitet, braucht es eine Stelle, die genau dafür Impulse setzt, Akteure zusammenbringt und

Räume schafft, in denen sich dafür interessierte touristische Akteure treffen, kooperieren und

inspirieren können.

Eine wesentliche Aufgabe der Informations- und Koordinationsstelle besteht darin, den Überblick

über bestehende Initiativen und Projekte zu haben, die für nachhaltigen Städtetourismus in

Hamburg von Bedeutung sein könnten und diese ggf. untereinander oder/und mit anderen zu

vernetzen.

Darüber hinaus liegt es in der Verantwortung der Informations- und Koordinationsstelle, das

Monitoring zur Nachhaltigkeit des Städtetourismus in Hamburg im Blick zu behalten und bei

Bedarf entsprechende Interventionen anzustoßen.

Wichtig ist, dass die Informations- und Koordinationsstelle über genügend personelle Ressour-

cen und Kompetenzen verfügt, um diese anspruchsvolle Funktion adäquat erfüllen zu können.

Die Aufgabe kann also nicht nebenbei von einer Person erledigt werden, die sonst andere Auf-

gaben hat, sondern sollte mit einer Vollzeitstelle kalkuliert werden.

Die Informations- und Koordinationsstelle ist außerdem zentraler Anlaufpunkt für Informationen

rund um das Thema Nachhaltigkeit im Tourismus und richtet sich primär an die Akteure entlang

der Customer Journey. Dabei ist es nicht zwingend notwendig, dass die Stelle alle Informationen

selbst geben kann, sondern es reicht aus, wenn sie weiß, wo sie zu erhalten sind und auf andere

vorhandene Einrichtungen bzw. Informationsquellen verweisen kann.

Die Informations- und Koordinationsstelle sollte darüber hinaus darüber Auskunft geben können,

wo in Hamburg zu welchen Themen Beratungsleistungen angeboten werden.

Priorität hoch

Akteure Die Informations- und Koordinationsstelle benötigt einen Träger. Dieser sollte

das Vertrauen der touristischen Akteure entlang der touristischen Dienstleis-

tungskette besitzen und mit ihnen schon von vornherein gut vernetzt sein. Ide-

alerweise verfügt der Träger bereits über Erfahrungen und Kompetenzen zum

Thema Nachhaltigkeit. Die Informations- und Koordinationsstelle kann ihre

Aufgabe nur dann erfolgreich erfüllen, wenn sie eine breite Unterstützung der

touristischen Akteure erhält. Daher ist es wichtig, dass die Auswahl des Trä-

gers in Abstimmung mit diesen erfolgt und eine Rückkopplung/Evaluation aus

dem Kreis der Akteure zur Arbeit der Koordinationsstelle stattfindet.

Kohärenz Ziele: 1 und 2

Wege: Alle




1.2 Partnerprogramm für Nachhaltigkeit im Hamburg Tourismus entwickeln

und umsetzen

Beschreibung

Grundidee dieser Maßnahme ist es, engagierte Akteure für mehr Nachhaltigkeit entlang der

touristischen Leistungskette zu einer Gemeinschaft zu verbinden, die sich gegenseitig stützt,

motiviert und inspiriert. Eine solche Gemeinschaft bietet zudem eine gute Basis, um passen-

de Partner für bi- oder multilaterale Kooperationen, strategische Allianzen oder aktionsbezo-

gene Koalitionen zu finden. Nachhaltigkeit braucht Zusammenarbeit. Daher hat die Maß-

nahme eine hohe Bedeutung für den angestrebten Prozess.

Eine Möglichkeit, diese Idee umzusetzen, wäre bereits vorhandene Partnerprogramme in

Hamburg für das Themenfeld Nachhaltiger Tourismus zu öffnen. So ist beispielsweise bei

der UmweltPartnerschaft Hamburg die Aufnahme neuer Themenfelder jeweils im 5-

Jahrerythmus bei der dann anstehenden Aktualisierung möglich (nächste Aktualisierung

2018). Schon vorher könnte der Koordinationsausschuss der UmweltPartnerschaft eine Ar-

beitsgemeinschaft zum Thema bilden.

Für die Aufnahme in die Partnerschaft können Bedingungen formuliert werden, um Impulse

für mehr Engagement zu setzen. Beispiel: Der Aufnahmeantrag zum NationalparkPartner im

Nationalpark Schleswig-Holsteinisches Wattenmeer enthält eine Reihe von Fragen (u. a.

einen Umweltcheck), die beantwortet werden müssen und von Vergaberat geprüft werden

(LKN SH, 2016).

Auf Hamburg übertragen wird vorgeschlagen, das Partnerprogramm mit dem vorgeschlage-

nen Nachhaltigkeitscheck für touristische Anbieter zu verknüpfen und das dort empfohlene

Verfahren als Aufnahmebedingung zu nutzen: Aufgenommen wird nur der, der den Check

vollständig ausgefüllt hat, zu jedem Kriterium einen Beitrag leistet und bereit ist, sein Nach-

haltigkeitsprofil öffentlich zu machen. Dies könnte innerhalb einer vorhandenen Partnerschaft

als “add-on” oder auch für eine neu zu gründende Partnerschaft umgesetzt werden.

In den Expertengesprächen und im Akteursworkshop zeigte sich eine gewisse Skepsis, in-

wieweit die touristischen Leistungsträger die Bereitschaft aufbringen werden, sich in dieser

Weise zum Thema zu engagieren. Gleichwohl wird empfohlen, diesen Ansatz zu wählen und

mit den Akteuren zu starten, die die Bereitschaft dazu haben. Diese erhalten dadurch einen

werblichen Vorteil, der auch von den übrigen wahrgenommen wird. Fällt er überzeugend

genug aus, werden weitere Akteure den Vorreitern folgen

Priorität mittel

Akteure Als Impulsgeber kommen die Koordinationsstelle oder/und eine Institution in

Frage, die die Partnerschaft organisatorisch betreuen will. Wird eine vorhan-

dene Partnerschaft um die Nachhaltigkeitspartner im Tourismus erweitert,

sollte der Träger diese Partnerschaft die führende Rolle übernehmen.

Im Interesse einer breiten Akzeptanz der Partnerschaft wird empfohlen,

schon bei den Überlegungen zur Trägerschaft und Organisation möglichst

verschiedene Akteure entlang der Customer Journey mit einzubeziehen


Wege: Leitlinie, Ausrichtung




1.3 Dialog- und Kooperationsräume öffnen

Beschreibung

Nachhaltigkeit geht nur gemeinsam. Die unterschiedlichen Akteure entlang der Customer

Journey müssen Gelegenheiten erhalten, sich abzustimmen, sich zu vernetzen und strate-

gisch zu kooperieren. Dies kann mit geringstem Aufwand dadurch geschehen, dass vorhan-

dene Gremien und Veranstaltungen, bei denen sich die Akteure ohnehin treffen, für das

Thema Nachhaltigkeit geöffnet werden und es auf die Tagesordnung nehmen. Dies sollte

aber nicht dem Zufall überlassen bleibt, sondern koordiniert ( Koordinationsstelle) und sys-

tematisch erfolgen. Die dafür in Frage kommenden Gremien müssten für diese Aufgabe ei-

nen Auftrag und Mandat erhalten und die Verantwortung annehmen. Zudem wäre darauf zu

achten, dass die Zusammensetzung der ausgewählten Gremien auch für die Aufgabe passt

und keine relevanten Akteure außen vor bleiben. Gelingt dies nicht oder nur teilweise mit den

vorhandenen Gremien, sollten die verbleibenden Lücken ggf. durch zusätzliche Veranstal-

tungen oder Arbeitsgruppen geschlossen werden.

Priorität mittel

Akteure Die Maßnahme erfordert einen Impulsgeber, ggf. Moderator und Initiator

entsprechender Gruppen oder Sitzungen. Die Koordinationsstelle sollte die

Aktivitäten anregen und/oder koordinieren. Sie muss jedoch nicht notwendi-

gerweise selbst die Federführung übernehmen.


Wege: Leitlinie, Ausrichtung




4.7.2 Nachhaltigkeit fördern

In diesem Aufgabenfeld geht es darum, touristische Akteure in Hamburg, die sich für mehr

Nachhaltigkeit engagieren wollen, auf diesem Weg zu unterstützen. Dies kann einerseits

durch eine Stärkung ihrer Handlungskompetenz im Bereich Nachhaltigkeit (2.1 und 2.2) und

andererseits durch die finanzielle Förderung (bzw. durch die Unterstützung bei deren Bean-

tragung) von entsprechenden Aktivitäten und Projekten geschehen (2.3 und 2.4).

2.1 Sensibilisierung für Nachhaltigkeit im Tourismus

Beschreibung

Nachhaltigkeit ist ein komplexes Thema, dass nicht in drei Sätzen differenziert zu erfassen

ist. Um eine nachhaltige Tourismusentwicklung voranzubringen, bedarf es daher des Auf-

baus entsprechender Kompetenzen bzw. der Bereitstellung von Sensibilisierungsangeboten.

Wichtig ist, dass bei der Konzeption und Kommunikation dieser Angebote sofort deutlich

wird, welchen Nutzen die Akteure von einer Teilnahme haben. Sie sollten praxisnah und

unmittelbar anwendbar sein sowie an Beispielen aufzeigen, wie Nachhaltigkeit im touristi-

schen Alltag konkret aussehen kann.

Als Format für thematische Fortbildungen hat sich in der jüngsten Vergangenheit die Veran-

staltungsreihe im Rahmen des Internationalisierungsprojektes bewährt. Sie könnte hier als

Vorlage dienen.

Ggf. könnten die Fortbildungsreihe bei erfolgreicher Teilnahme mit einem Zertifikat abschlie-

ßen (vgl. z. B. Nachhaltigkeit und EE-Scouts im Nordsee-Tourismus: Dithmarschen Touris-

mus, 2016).

Darüber hinaus bietet sich eine Verknüpfung des Programms mit der Initiative ”Hamburg lernt

Nachhaltigkeit” an.

Priorität hoch

Akteure Als Träger und Impulsgeber für ein solches Programm kommen vor allem

Einrichtungen in Frage, die bereits als Fortbildungsträger im Tourismus ein-

geführt sind. Vorteilhaft wäre auch eine Kooperation von Institutionen aus

Tourismus und Bildung für Nachhaltigkeit, die aus dem Wissens- und Erfah-

rungshintergrund beider Bereiche schöpfen könnte.

Zielgruppe des Qualifizierungsprogramms wären primär touristische Akteure

entlang der Customer Journey, aber auch Behörden und Verbände


Wege: Nachfrageransprüche, Ausrichtung, Akzeptanz, Schutz




2.2 Etablierung von Produktclubs für nachhaltige städtetouristische Ange-

bote entlang der Customer Journey

Beschreibung

Die Nachhaltigkeitskonzeption verfolgt u. a. das Ziel, dass Hamburg mittelfristig allen, die ein

nachhaltiges Reiseerlebnis suchen, attraktive Angebote entlang der gesamten Customer

Journey bereitzustellen (Strategisches Ziel 1). Dies erfordert eine konsequente Offensive bei

der nachhaltigen Produktentwicklung in sämtlichen Bausteinen der Customer Journey. Um

diesen Prozess in Gang zu bringen, wird empfohlen sogenannte Produktclubs zu initiieren.

Hierbei handelt es sich um informelle Netzwerke von (primär privaten) Akteuren, die sich

eigenständig organisieren und gemeinsam an einer nachhaltigen Produktentwicklung für

ihren Baustein der Customer Journey arbeiten – angefangen von Entwicklung von nachhalti-

gen Produktideen bis hin zu deren Markteinführung und langfristigen Qualitätssicherung. In

einem weiteren Schritt können dann die gestarteten Initiativen der einzelnen Netzwerke mit-

einander verknüpft werden, wodurch ein ganzheitliches Nachhaltigkeitsangebot entlang der

Customer Journey entsteht. Die Verfolgung eines gemeinsamen Ziels (= Entwicklung und

erfolgreiche Vermarktung von nachhaltigen Tourismusprodukten) ist dabei gleichermaßen

Motivations- wie Erfolgsfaktor.

Eine Umsetzung könnte sich an nachfolgenden Einzelschritten orientieren wie z. B.:

Priorisierung der Customer Journey Bausteine für die Bildung von Produktclubs

(Empfehlung: Start mit Unterkunft und Gastronomie)

Identifizierung relevanter und vor allem interessierter (privater) Akteure für die Pro-

duktclubs

Kick-off Meeting mit den Akteuren zur Bildung informeller Produktclubs inkl. Klärung

der organisatorischen Rahmenbedingungen

Eigenständige Einberufung von regelmäßigen Meetings für die gemeinsame Arbeit

an der Entwicklung und Vermarktung von nachhaltigen Tourismusprodukten.

Priorität Mittel/niedrig

Zeithorizont Eher mittelfristig/nachgelagert

Akteure Zumindest in der Startphase benötigt diese Maßnahme einen Impulsgeber,

ggf. Moderator und Initiator der Produktclubs. Diese Rolle sollte die Koordi-

nationsstelle übernehmen.

Als Mitwirkende sind alle interessierten Akteure entlang der Customer Jour-

ney angesprochen.

Kohärenz Ziel: 1

Wege: Nachfrageransprüche




2.3 Online-Service Förderlotse für nachhaltigen Tourismus

Beschreibung

Investitionen – auch in Nachhaltigkeit – fallen leichter, wenn es dafür eine finanzielle Förde-

rung gibt. Gerade im Bereich Umweltschutz/Klimaschutz/Nachhaltigkeit existieren eine

ganze Reihe attraktiver Fördermöglichkeiten, die auch im Tourismus genutzt werden kön-

nen. Die Akteure benötigen jedoch Hilfestellung, um sich im Dschungel der verschiedenar-

tigen Fördermodelle zurechtzufinden. Hier setzt der vorgeschlagene Förderlotse für nach-

haltigen Tourismus als Online-Service an. Ähnlich dem Förderlotsen der Investitions- und

Förderbank Hamburg (IFB) soll er den Nutzer fragengestützt zu den für ihn optimalen För-

dermöglichkeiten führen. Dabei kann und soll er auf vorhandene Förderratgeber (z. B.

www.ifbhh.de/foerderlotse, http://www.foerderdatenbank.de/, http://www.bafa.de,

http://www.hamburg.de/efre/kontakt) http://www.hamburg.de/bwvi/wirtschaftsfoerderung/)

aufbauen oder/und auf sie verweisen.

Priorität mittel

Akteure Es wird empfohlen, den Förderlotsen als Service der Koordinierungs-

und/oder Informationsstelle anzulegen, damit er von den touristischen Akteu-

ren leicht gefunden wird.

Kohärenz Ziele: 1, auch 2

Wege: Rahmenbedingungen, Ausrichtung, Nachfrageransprüche




4.7.3 Maßnahmen: Nachhaltigkeit zeigen

Dieses Aufgabenfeld verfolgt das Ziel, Aktivitäten und Angebote entlang der Customer Jour-

ney sichtbar zu machen – und zwar sowohl nach außen (für den Verbraucher/Gast oder Inte-

ressenten für Städtetourismus in Hamburg) wie auch nach innen (für die Anbieter und Akteure

in der Stadt). Hierbei sollte konsequent auf die Kommunikationskanäle zurückgegriffen wer-

den, die von den vorab genannten Adressaten ohnehin genutzt werden. Die Maßnahmen kon-

zentrieren sich daher auf die Integration des Themas Nachhaltigkeit in die vorhandenen Mar-

ketinginstrumente.

3.1 Optimierte Integration des Themas Nachhaltigkeit bei den Internetauf-

tritten des Hamburg Tourismus

Beschreibung

Das Internet gewinnt nach wie vor stetig an Bedeutung sowohl als Informations- wie auch

als Buchungskanal. Dies gilt genauso für Kunden mit besonderem Interesse an Nachhaltig-

keit (vgl. Analyse der Kundenansprüche). Die touristischen Angebote, die in Hamburg auf

Nachhaltigkeit ausgerichtet sind sowie Informationen zum Nachhaltigkeitsanspruch und -

verständnis in der Stadt im Bereich Tourismus sollten daher über die touristischen Internet-

seiten Hamburgs (insbesondere www.hamburg-tourismus.de, aber auch www.hamburg-

covention.com und http://www.hamburg.de/tourismus-hamburg/) mühelos erreichbar sein.

Von einer solchen verbesserten Zugänglichkeit und Auffindbarkeit der Angebote werden

nicht nur nachhaltigkeitsaffine Gäste, sondern auch der dafür aufgeschlossene Teil der

(Hamburger) Bevölkerung sowie die Anbieter der Offerten selbst profitieren. Letztere erhal-

ten ein willkommenes „Schaufenster“ für ihre nachhaltigen Produkte und werden motiviert,

diesen Angebotsbereich auszubauen.

Der angekündigte Relaunch der HHT Website bietet eine gute Gelegenheit, Nachhaltigkeit

als Thema auf dieser Seite attraktiv zu verankern.

Für die Darstellung von Angeboten stellt sich dabei die Frage nach der Auswahl der Anbie-

ter. Hier wird vorgeschlagen, den ausgefüllten Nachhaltigkeitscheck und die Bereitschaft

zur Veröffentlichung des daraus abgeleiteten Nachhaltigkeitsprofils als Eingangsvorausset-

zung zu wählen (vgl. Maßnahmen 4.2 und 1.3).

Zusätzlich sollte kommuniziert werden, welche Anbieter anerkannte Nachhaltigkeitslabel

führen. Genauere Ausführungen zur Nachhaltigkeitskommunikation finden sich in Kapitel

4.4 (Inhaltliche Grundlagen).

Schließlich könnten in dieser Maßnahme - soweit erforderlich - auch die Vorschläge zur

Kommunikation gegenüber den Gästen aus dem BALANCING TOURISM Projekt (Nudging;

Verhaltensstandards) aufgegriffen werden.

Priorität Sehr hoch

Akteure HHT, HCB und hamburg.de


Wege: Leitlinie, Nachfrageransprüche




3.2 Add-on für die Hamburg App zu nachhaltigen Projekten und Angeboten

Beschreibung

Auch über die Hamburg-App sollte der Verbraucher/Gast Anbieter, Produkte und Projekte,

die zur Nachhaltigkeit beitragen, finden können. Daher wird vorgeschlagen, diese Informa-

tionen entsprechend der Angaben auf der neu entwickelten Internetseite der HHT auch in

der App zu verankern.

Priorität Sehr hoch

Akteure HHT



3.3 Aufnahme des Themas Nachhaltigkeit in die Social Media Strategie

Beschreibung

Die Hamburg Marketing GmbH koordiniert über eine eigene Social Media Unit sämtliche

diesbezüglichen Aktivitäten und Instrumente der HMG und ihrer Töchter HCB und HWF.

Die einzelnen Maßnahmen werden in enger Abstimmung mit den einzelnen thematischen

Einheiten umgesetzt. Die HHT setzt dabei eine eigene Social Media Strategie um. Bislang

wird das Thema Nachhaltigkeit innerhalb der Social Media Strategie nicht gezielt bespielt.

Um die Reichweite der entsprechenden Kanäle besser nutzen zu können, wird empfohlen

das grüne und nachhaltige Hamburg hier konsequent zu kommunizieren (z. B. im B2C Be-

reich Facebook: Mein Hamburg, Twitter: @mein_hamburg, Youtube: Mein Hamburg, Insta-

gram: Mein Hamburg sowie im B2B-Bereich: Twitter: @HHT_News, Xing: Hamburg Tou-

rismus GmbH, Slideshare: HamburgTourismusGmbH und im Blogger Hub). Gerade die

systematische Einspeisung von Informationen über nachhaltige Angebote in den Blogger-

content aus verschiedenen Bereichen wie Übernachtung, Events, Veranstaltungen etc. wä-

re eine gute Möglichkeit, weitere Hamburggäste und auch Einheimische für das Thema zu

sensibilisieren und zu interessieren (vgl. Ausgewählte Blogposts über Hamburg

https://marketing.hamburg.de/bloggerhub-hamburg.html). Gute Ansatzpunkte ergeben sich

zudem mit der Kampagne ”Hamburg – Go where the heart is!” Bei der Vorstellung des ech-

ten und einzigartigen Hamburgs können grüne Stadterlebnisse eingebunden werden (eige-

ne Video-Reihe "Go where the heart is" zum Thema). Voraussetzung für ein Gelingen die-

ser Maßnahme ist die Aufarbeitung der wichtigen Spots und Botschaften über die Einrich-

tungen und Angebote, die kommuniziert werden sollen.

Priorität mittel

Akteure HHT mit ausgewählten Partnern (Anbietern) sowie der HMG






4.7.4 Maßnahmen: Nachhaltigkeit sichern

In diesem Aufgabenfeld geht es um Maßnahmen, die dazu beitragen, das bereits erreichte

Nachhaltigkeitsniveau im Hamburger Städtetourismus zu konsolidieren.

4.1 Entwicklung und Einführung eines Nachhaltigkeitschecks für Anbieter

entlang der Customer Journey

Beschreibung

Nachhaltigkeit ist schwer zu fassen. Das gilt für Kunden genau wie für Anbieter. Mit dem

hier vorgeschlagenen Nachhaltigkeitscheck wird ein Verfahren vorgeschlagen, dass auf

Transparenz anstelle eines umfassenden Zertifikationsverfahren setzt. Aufbauend auf den

in der Nachhaltigkeitskonzeption vorgeschlagenen Kriterien (vgl. Kapitel 4.4) wird ein Fra-

gebogen entwickelt, den Anbieter ausfüllen können, um ihr Engagement für Nachhaltigkeit

zu dokumentieren. Das Ergebnis ist ein standardisiertes Nachhaltigkeitsprofil des Betriebes,

das der Anbieter gegenüber seinen Gästen und Kooperationspartnern kommunizieren

kann.

Gleichzeitig erhalten die Anbieter über die fragebogengestützte systematische Auseinan-

dersetzung mit Nachhaltigkeit und durch im Fragebogen enthaltene gute Beispiele Impulse

für weitere eigene Aktivitäten. Damit ist diese Maßnahme nicht nur ein Beitrag zur Kun-

denorientierung vor dem Hintergrund steigender Nachfrage nach nachhaltigeren Angebo-

ten, sondern auch ein Instrument, um die Zukunftsfähigkeit touristischer Unternehmen zu

fördern (vgl. Bremer Nachhaltigkeits-Check zur Sicherung des langfristigen Unternehmens-

bestandes durch Corporate Social Responsibility (”initiative umwelt unternehmen”/Freie

Hansestadt Bremen, 2011).

Als weitergehender Vorschlag wird angeregt, die Vorlage des ausgefüllten Nachhaltigkeit-

schecks als Bedingung für touristische Partner im Partnerprogramm zu verankern (vgl.

Maßnahme 1.3). Die Anbieter müssen dabei bereit sein, die Angaben im Fragebogen auch

öffentlich zu machen.

In der Online Kommunikation der Nachhaltigkeitspartner gegenüber den Gästen könnte das

Nachhaltigkeitsprofil elektronisch hinterlegt werden, so dass interessiert Gäste jederzeit

Einblick in das Engagement des Anbieters für Nachhaltigkeit nehmen kann.

Priorität mittel

Akteure Für die Ausarbeitung des Nachhaltigkeitschecks wird eine breite Beteiligung

der touristischen Akteure entlang der Customer Journey empfohlen, damit

das Ergebnis am Ende zur Praxis passt und eine hohe Akzeptanz bei den

Leistungsträgern findet.

Die Federführung für den Entwicklungsprozess sollte die Koordinationsstelle

übernehmen. Vor dem Hintergrund der vorgeschlagenen Verknüpfung des

Checks mit dem Kommunikationsbereich ist eine Beteiligung von HHT, HCB

und hamburg.de besonders wichtig.


Wege: Ausrichtung, Rahmenbedingungen, Akzeptanz




4.2 Entwicklung und Einführung eines Nachhaltigkeitschecks für die För-

derung oder Finanzierung touristischer Projekte

Beschreibung

Wenn Nachhaltigkeit als Zukunftsaufgabe Gewicht haben soll, sollte sie als Bedingung

auch für die Förderung bzw. Finanzierung von Projekten formuliert werden. Die Europäi-

sche Union tut dies bereits seit geraumer Zeit mit unterschiedlicher Stringenz. Beispielswei-

se spielt Nachhaltigkeit als horizontales Kriterium in der EFRE Förderung eine Rolle. Die

Bundesländer setzen diese Anforderung in unterschiedlicher Weise in ihren regionalen Re-

gularien um. So fragt beispielweise Schleswig-Holstein bei einigen Förderinstrumenten das

Thema Nachhaltigkeit gesondert ab (WTSH, 2016). In ähnlicher Weise ließe sich auch die

Vergabe von Förder- und/oder Kreditmitteln im Hamburg Tourismus von einer Ausrichtung

auf mehr Nachhaltigkeit abhängig machen.

Priorität niedrig

Akteure Institutionen, die Fördermittel und/oder Kredite vergeben - insbesondere

öffentliche Wirtschaftsförderungseinrichtungen und die Hamburgische Inves-

titions- und Förderbank (IFB Hamburg)


Wege: Ausrichtung, Rahmenbedingungen, Akzeptanz




4.3 Nachhaltigkeitsmonitor für den Hamburg Tourismus

Beschreibung

Um feststellen zu können, welche Entwicklung der Hamburg Tourismus im Hinblick auf die

drei Dimensionen der Nachhaltigkeit nimmt, wäre ein Monitoringinstrument hilfreich, das die

touristisch bedingten Veränderungen in Wirtschaft, Umwelt und Sozialleben übersichtlich in

einer Zusammenschau darstellt. Schon heute hält die HHT die wichtigsten ökonomischen

Eckdaten zur Tourismusentwicklung in Hamburg bereit und führt zusätzlich regelmäßig Ak-

zeptanzuntersuchungen für den Tourismus in der Bevölkerung durch, die einen zentralen

Aspekt der sozialen Dimension erfassen. Der Umweltzustand wiederum wird von Seiten der

Umweltbehörde kontinuierlich dokumentiert.

Inhalt der Maßnahme wäre es nun, aus diesem vorhandenen Datenbestand Schlüssel-

kennziffern auszuwählen, die sinnvoll die Nachhaltigkeitsperformance des Hamburg Tou-

rismus abbilden. Weitere Kennziffern ließen sich ggf. mit überschaubarem Aufwand ergän-

zen: z. B. der Anteil nachhaltigkeitszertifizierter Betriebe, Anteil an Unternehmen die regio-

nale Produkte einsetzen, oder die Verteilung von Unterkünften, die über sogenannte

Hostingportale (also z. B. AirBnB, Wimdu, 9flats oder couchsurfing.org) vermietet werden

(Maßnahmenvorschlag BALANCING TOURISM: Sharing Economy-Monitor). Als Orientie-

rungsrahmen für die Auswahl der Kennziffern kann der Kriteriensatz aus der Nachhaltig-

keitskonzeption dienen (vgl. Kap. 4.4.).

Es geht bei dieser Maßnahme um eine mit vergleichsweise geringem Aufwand zu erstel-

lende Übersicht aus überwiegend vorhandenen Daten, die aufzeigt, wie der Städtetouris-

mus Hamburg sich - bezogen auf die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit - entwickelt, und

die es erlaubt, diese Informationen leicht verständlich gegenüber Politik und Öffentlichkeit

zu kommunizieren (vgl. auch Maßnahmenvorschläge aus dem BALANCING TOURISM

Projekt zur Kommunikation gegenüber Multiplikatoren und Einwohnern).

Einen solchen Nachhaltigkeitsmonitor für den Tourismus einer Destination gibt es bisher an

keinem anderen Standort in Deutschland. Hamburg könnte hier eine Vorreiterrolle einneh-

men.

Priorität hoch

Akteure Da die HHT bereits einen guten Teil der erforderlichen Informationen im

Haus hat, bietet es sich an, dass sie auch die Federführung für dieses Pro-

jekt übernimmt und zur ökologischen Dimension mit der BUE zusammenar-

beitet.


Wege: Ausrichtung, Rahmenbedingungen, Akzeptanz, Schutz, Leitlinie

4.8 Inhaltliche Grundlagen




Die inhaltlichen Grundlagen für die Nachhaltigkeitskonzeption

Städtetourismus Hamburg beziehen sich auf eine kriterien-

gestützte Auswahl und Entwicklung von Angeboten und

Produkten.

Das bedeutet: Sowohl für das Ziel 1 (für die dezidierte Nach-

frage durchgängig nachhaltige städtetouristische Produkte

identifizieren, verfügbar machen und kommunizieren) als

auch für das Ziel 2 (für die Mainstream-Nachfrage Rahmen-

bedingungen schaffen, um das Nachhaltigkeitsniveau suk-

zessive anzupassen und das Ergebnis zu kommunizieren)

sind Produkte zu identifizieren und im Hinblick auf Nachhaltigkeit weiter zu entwickeln. Um die

Fortschritte messbar zu machen und überhaupt handhabbare Instrumente für die Entwicklung

bereit zu stellen, sind Kriterien notwendig.

Dabei sind zu berücksichtigen:

Die Nachhaltigkeits-Dimensionen: Ökonomie, Ökologie, Soziales und Management.

Die Aktionsebenen Destination, DMO und Gäste (Customer Journey)

Die Herleitung des Zusammenspiels dieser drei Elemente (Kriterien, Nachhaltigkeits-

Dimensionen und Aktionsebenen) wird in diesem Abschnitt schrittweise erläutert.

4.8.1 Kriterien

Die Analyseergebnisse zur Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg haben deut-

lich gemacht, dass Nachhaltigkeit zwar kein geschützter Begriff ist, es jedoch global einen

breiten Konsens gibt, welche Bereiche eine nachhaltige (Tourismus-) Entwicklung umfasst.

Hierzu zählen die ökonomische, ökologische sowie die soziale Dimension von Entwicklung.

Darüber hinaus wird heutzutage auch das Management als vierte Dimension berücksichtigt,

die übergeordnet (auf Destinations- wie auf Unternehmensebene) den Prozess zur Erreichung

einer ausbalancierten (Tourismus-) Entwicklung in Sinne des Nachhaltigkeitsgedankens si-

cherstellen soll. Alle vier Dimensionen bilden daher auch die Basis für die Nachhaltigkeitskon-

zeption entlang der gesamten Customer Journey.

Die allgemeine Betrachtung der vier Dimensionen allein reicht jedoch nicht aus, um eine

nachhaltige Tourismusentwicklung in Hamburg substanziell voranzubringen. Vielmehr bedarf

es einer einheitlichen, klar definierten und mit den wesentlichen (touristischen und nicht-

touristischen) Akteuren abgestimmten Grundlage, welche Anforderungen in den vier Dimensi-

onen in Betracht gezogen werden müssen, um den Tourismus sukzessive nachhaltiger zu

gestalten. Diesbezüglich haben die Analysen ergeben, dass es für alle genannten Dimensio-

nen im Tourismus sowohl international als auch national bereits zahlreiche Kriterienkataloge

sowie eine Vielzahl an Zertifizierungssystemen (speziell für Unternehmen) gibt.

Es ging daher bei der Entwicklung der Nachhaltigkeitskonzeption nicht darum, neue Nachhal-

tigkeitskriterien zu erarbeiten oder ein eigenes Zertifizierungssystem aufzubauen, son-

dern bestehende Ansätze zu nutzen und diese entsprechend an die Gegebenheiten des

Hamburg Tourismus anzupassen.

Aus diesem Grund wurden die wesentlichen internationalen und nationalen Kriterienkataloge

für nachhaltigen Tourismus (mit Fokus auf Destinationen) analysiert, mit dem Ziel, eine über-

schaubare Anzahl an Kriterien für alle vier Dimensionen der Nachhaltigkeit abzuleiten,

P

Strategische Ziele

Strategische Wege

Akteure






die nach jetzigem Forschungs- und praktischen Kenntnisstand sowohl von großer Relevanz

als auch operationalisierbar bzw. messbar sind.

4.8.2 Nachhaltigkeits-Dimensionen

Im Ergebnis wurden 23 Nachhaltigkeitskriterien identifiziert, die sich quantitativ wie folgt auf

die vier Dimensionen verteilen:

Ökonomische Dimension: 4 Kriterien

Ökologische Dimension: 8 Kriterien

Soziale Dimension: 5 Kriterien

Management Dimension: 6 Kriterien

Alle Dimensionen sind gleichermaßen von Bedeutung, um Fortschritte bei einer nachhaltigen

Entwicklung des Tourismus in Hamburg zu erreichen. Die unterschiedliche Anzahl an Kriterien

pro Dimension spiegelt daher keine Gewichtung der Nachhaltigkeitsdimensionen wider, son-

dern bringt qualitativ zum Ausdruck, welche Aspekte primär in der jeweiligen Dimension zu

berücksichtigen sind.

Die Nachhaltigkeitskonzeption verfolgt den Anspruch, Nachhaltigkeit im Hamburg Tourismus

ganzheitlich umzusetzen. Nur so kann gewährleistet werden, dass über punktuelle Maßnah-

men und Erfolge hinaus, ein glaubwürdiger und kontinuierlicher Entwicklungsprozess in Gang

gesetzt wird, der alle notwendigen Bereiche für einen nachhaltigen Tourismus in Hamburg

erfasst.

Der Fokus der Nachhaltigkeitskonzeption auf die Customer Journey bzw. den Blickwin-

kel des Kunden bei der Buchung nachhaltiger Angebote darf daher nicht zu einer Ver-

nachlässigung weiterer notwendiger Aktionsebenen bzw. zur Verengung des Aktions-

radius auf nur eine Aktionsebene führen.

Wesentliche internationale und nationale Kriterienkataloge

für nachhaltigen Tourismus

Indicators of Sustainable Development for Tourism Destinations der UN World Tourism

Organisation (UNWTO)

Nachhaltigkeitskriterien für Destinationen, Hotels und Reiseveranstalter des Global

Sustainable Tourism Council (GSTC)

European Tourism Indicators System (ETIS)

Praxisleitfaden „Nachhaltigkeit im Deutschlandtourismus“ des Deutschen Tourismus-

verbandes (DTV)

Kriterien des Bundeswettbewerbs Nachhaltige Tourismusregionen 2012/2013 des

Deutschen Tourismusverbandes (DTV)




4.8.3 Aktionsebenen

Vielmehr müssen parallel drei Aktionsebenen mit deren relevanten Akteuren an der Anwen-

dung und Umsetzung der identifizierten Nachhaltigkeitskriterien beteiligt werden, um mittel- bis

langfristig die gewünschten Nachhaltigkeitseffekte in der Breite zu erzielen und in der Lage zu

sein, internationalen und nationalen Ansprüchen an einen nachhaltigen Städtetourismus um-

fänglich Rechnung zu tragen:

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Aktionsebenen sowie die wesentlichen Kriterien für die

vier Nachhaltigkeitsdimensionen zur Umsetzung einer nachhaltigen Tourismusentwicklung im

Überblick.

Gewichtung und Priorisierung der Nachhaltigkeitskriterien sind notwendig!

Abb. 13: Aktionsebenen für nachhaltigen Tourismus in Hamburg

Sukzessive Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance sämtlicher Bausteine entlang der Customer Journey in enger Abstimmung und Betei-ligung der jeweiligen Unternehmen.

Sukzessive Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance der DMO, die als Koordinationsstelle den Prozess für eine nachhaltige Tourismusent-wicklung Hamburgs steuert und zugleich Vorbildfunktion übernimmt.

Sukzessive Verbesserung der Nachhaltigkeitsperformance der Destination Hamburg durch eine enge Zusammenarbeit der DMO/Koordinationsstelle, Hamburger Behörden und politischen Entscheidungsträgern.

Aktionsebene

Customer Journey

Aktionsebene

Destination

Aktionsebene

DMO




Quelle: NIT | mascontour

Die Aktionsebene „Destination“ stellt die Meta-Ebene für die Umsetzung der Nachhaltig-

keitskonzeption Städtetourismus Hamburg dar, da sie die Destination als Ganze betrachtet.

Daher sind auf dieser Aktionsebene auch alle identifizierten 23 Nachhaltigkeitskriterien

gleichermaßen von hoher Relevanz. Der DMO/Koordinationsstelle, den Hamburger Behör-

den, politischen Entscheidungsträgern und sonstigen relevanten Akteuren kommt hier die ge-

meinsame Aufgabe zu, in einem abgestimmten Prozess entsprechende Rahmenbedingungen

zu schaffen und Maßnahmen für die Destination Hamburg zu ergreifen, die eine sukzessive

Umsetzung der Nachhaltigkeitskriterien (speziell auf der Aktionsebene „Customer Journey“)

fördern bzw. erleichtern sowie steuern und überwachen. Diesbezüglich ergeben sich zahlrei-

che Synergieeffekte mit sonstigen (bestehenden) Maßnahmen für eine nachhaltige Stadtent-

wicklung Hamburgs (z. B. im Bereich nachhaltige Mobilität), die es zu nutzen gilt, um Doppel-

arbeit und Parallelstrukturen zu vermeiden.

Bei den Aktionsebenen „DMO“ sowie „Customer Journey“ war hingegen eine Gewich-

tung und Priorisierung der Nachhaltigkeitskriterien notwendig, da nicht alle Kriterien in-

nerhalb der beiden Aktionsebenen gleichermaßen von hoher Relevanz sind. Hierfür wurde

eine Nachhaltigkeitsmatrix entwickelt (siehe Seite 46), aus der die Relevanz der einzelnen

Kriterien ersichtlich ist.

Die Einschätzung der Relevanz wurde in zwei Schritten vollzogen. Zunächst erfolgte eine ge-

nerelle Beurteilung der Relevanz auf Basis der fachlichen Analyse der wesentlichen internati-

onalen und nationalen Kriterienkataloge für nachhaltigen Tourismus (mit Fokus auf Destinati-

onen). In einem weiteren Schritt wurde überprüft, ob aufgrund spezieller lokaler Rahmenbe-

dingungen (städtisches Umfeld) ggf. eine abweichende Beurteilung der Relevanz zu einzelnen

Kriterien erforderlich ist, die sich aus fachlicher Perspektive ergab bzw. aus den Analyseer-

gebnissen zu Hamburg (siehe Kapitel 3) ableiten ließ.




4.8.4 Relevanzeinschätzung und Priorisierung

In beiden Fällen wurde die Einschätzung der Relevanz in drei Kategorien unterteilt: Hoch –

Mittel – Gering.

Eine abweichende Einschätzung der Relevanz für Hamburg ergab sich bei den nachfol-

genden Kriterien:

Tab. 3: Begründung der abweichenden Relevanz einzelner Nachhaltigkeitskriterien für den Städte-tourismus Hamburg

Aktionsebene Nachhaltigkeits-

dimension Kriterium und abwei-

chende Relevanz Begründung

Customer Journey (Unterhaltungs- und Kulturangebote)


Steigerung der loka-len/regionalen Wert-

schöpfung

„Mittel“ statt „Hoch“

Unterhaltungs- und Kulturangebote werden in Hamburg primär von der eigenen Bevölkerung in Anspruch genommen.

Customer Journey (Naturerlebnis)


Steigerung der loka-len/regionalen Wert-

schöpfung

„Gering“ statt „Hoch“

Hamburg als Stadtdestination weist im Vergleich zu anderen Destinationsty-pen nur sehr geringe Potentiale auf, um über städtische Naturerlebnisan-gebote zur Steigerung der lokalen/ regionalen Wertschöpfung beizutra-gen.

DMO +

Customer Journey (Unterkunft, Gastrono-mie, Unterhaltungs- und Kulturangebote, Naturerlebnis)


Adäquate Aus- und Weiterbildungsmöglich-

keiten


Die Aus- und Weiterbildungs-möglichkeiten in Deutschland im All-gemeinen sowie in Hamburg im Spe-ziellen weisen im Vergleich zu ande-ren Ländern und Kontinenten bereits einen hohen Standard auf.

DMO +

Customer Journey (Unterkunft, Gastrono-mie)


Nachhaltiges Ab-/ Was-sermanagement


Das Abwassermanagement stellt in Deutschland aufgrund der bestehen-den rechtlichen Rahmenbedingungen zur Abwasserentsorgung kein vorder-gründiges Problem dar. Das Wasser-management (insbesondere die Ein-sparung von Trinkwasser) ist hinge-gen auch hierzulande ein wichtiges Thema.

Customer Journey (Gastronomie)


Lärmschutz

„Hoch“ statt „Mittel“

Speziell im städtischen Umfeld spielt der Lärmschutz in der Gastronomie eine deutlich größere Rolle als bei anderen Destinationstypen (z. B. Ruhestörung der Bevölkerung durch laute Musik oder Gäste, die vor der Tür rauchen).

DMO Soziale Dimension

Förderung von Toleranz und interkulturellem

Verständnis


Innerhalb der DMO spielen interkultu-relle Barrieren keine entscheidende Rolle.





Tab. 4: Nachhaltigkeitskriterien für den Städtetourismus Hamburg

Priorisierung wesentlicher Kriterien für nachhaltigen Tourismus in Hamburg

Nachhaltigkeits-dimensionen

Ökonomische Dimen-sion


Soziale Dimension

Management Dimension

Nachhaltigkeitskriterien

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Aktionsebenen

Destination

DMO M G M

Customer Journey

An-/ Abreise

Mobilität vor Ort

Unterkunft M G Gastronomie M G H Shopping Unterhaltungs-/Kulturangebote M M Naturerlebnis G M (Groß)events, Meetings, Kongresse

Quelle: NIT | mascontour Generelle Relevanz Priorisierung Abweichende Relevanz für Hamburg

Hoch H

Mittel M

Gering G

Legende




4.8.5 Basiskriterien

Um gerade für Unternehmen den Einstieg in das Thema „Nachhaltigkeit“ möglichst einfach

und pragmatisch zu gestalten, war es notwendig, die identifizierten Kriterien weiter zu priori-

sieren. Daher wurde auf Grundlage der Nachhaltigkeitsmatrix in einem nächsten Schritt spezi-

ell für die Aktionsebene „Customer Journey“ ein Set an Basiskriterien für jeden Baustein

der Customer Journey definiert, das sich auf alle vier Nachhaltigkeitsebenen erstreckt (siehe

Seite 48).

Diese Basiskriterien bilden in der Summe den Mindeststandard für Nachhaltigkeit im Ham-

burg Tourismus, der im jeweiligen Baustein der Customer Journey von den Unternehmen

durch entsprechende Maßnahmen zu erfüllen ist, um ein vielfältiges Engagement für eine

nachhaltige Tourismusentwicklung nachweisen zu können.

Der Mindeststandard dient nach innen dazu, einen praktikablen Orientierungsrahmen für

die touristischen Akteure Hamburgs zu liefern, und gleichzeitig nach außen aufzuzeigen, wel-

ches Verständnis dem Begriff „Nachhaltiger Städtetourismus“ zugrunde liegt.

Für die Auswahl der Basiskriterien sind folgende Aspekte gleichermaßen in Betracht gezogen

worden:

Berücksichtigung bzw. Abdeckung aller Nachhaltigkeitsdimensionen

Hoher Wirkungsgrad

Praktikabilität und Operationalisierbarkeit

Erwartbare Akzeptanz auf Seiten der Unternehmen und sonstiger Akteure

Hohe Plausibilität für den Verbraucher/Gast




Tab. 5: Basiskriterien (Customer Journey) für den Städtetourismus Hamburg

Basiskriterien entlang der Customer Journey für nachhaltigen Tourismus in Hamburg

Nachhaltigkeits-dimensionen

Ökonomische Dimen-sion


Soziale Dimension

Management Dimension

Nachhaltigkeitskriterien

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Customer Journey

An-/ Abreise

Mobilität vor Ort

Unterkunft Gastronomie Shopping Unterhaltungs-/Kulturangebote Naturerlebnis (Groß)events, Meetings, Kongresse


Basiskriterien

Legende




Die in der Nachhaltigkeitsmatrix aufgeführten Kriterien für die vier Nachhaltigkeitsdi-

mensionen sowie die daraus abgeleiteten Basiskriterien als Mindeststandard verstehen

sich als fachliche Empfehlung an die Stadt Hamburg. Um ein Höchstmaß an Akzeptanz

und Kooperationsbereitschaft zu erreichen, sollten diese Kriterien daher mit den relevanten

Hamburger Akteursgruppen entlang der Customer Journey diskutiert und abgestimmt werden.

4.8.6 Anwendung und Checkliste

Sobald eine finale Einigung über das Kriterienset erreicht ist, wird empfohlen, eine Nachhal-

tigkeitscheckliste für jeden Baustein der Customer Journey zu entwickeln, die zum Ziel hat,

allen interessierten Unternehmen die Möglichkeit zu geben, in einfacher Form ihre Nachhaltig-

keitsperformance darzustellen.

Abb. 14: Anwendung der Nachhaltigkeitskriterien (Customer Journey) für den Städtetourismus Hamburg


Die Nachhaltigkeitschecklisten müssen jeweils sämtliche festgelegten Kriterien (Muss-

Kriterien und Zusatz-Kriterien) zu allen vier Nachhaltigkeitsdimensionen enthalten. Für jedes

Kriterium ist eine Frage zu formulieren, zu der die Unternehmen stichpunktartig konkrete

Nachhaltigkeitsmaßnahmen, die sie bereits realisiert haben, und deren Wirkungen benennen.

Darüber hinaus sollten Maßnahmen angegeben werden, die in den nächsten 12 Monaten ge-

plant sind. Zum besseren Verständnis wird empfohlen, bei jeder Frage Beispiele für mögliche

Maßnahmen aufzuführen.




Die nachfolgende Tabelle zeigt, wie eine solche Nachhaltigkeitscheckliste im Ansatz ausse-

hen könnte.

Tab. 6: Nachhaltigkeitscheckliste (Beispiel) für den Städtetourismus Hamburg

Beispiel Nachhaltigkeitscheckliste

Baustein der Customer Journey: Gastronomie

Ökologische Nachhaltigkeitsdimension

Nachhaltigkeits-

kriterium

Klimaschutz und Energiemanagement

(BASISKRITERIUM)

Frage 1 Haben Sie Maßnahmen ergriffen, die zu einer Verringerung Ihres Energieverbrauchs

(Brennstoffe, Strom) geführt haben und/oder Ihres CO2-Fußabdrucks?

Antwort ⃝ Ja ⃝ Nein ⃝ nicht relevant

Wenn ja, welche Maß-

nahmen haben Sie

bereits umgesetzt?

Darstellung von Maßnahmen und deren Wirkungen

Welche Maßnahmen

sind für die nächsten 12

Monate geplant.


Beispiel-Maßnahmen Einsatz energiesparender Geräte und Leuchtmittel

Beratung durch einen Energieberater und Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen

Wärmedämmung oder/und Optimierung der Heizungsanlage

Verringerung des Stromverbrauchs durch automatische Steuerung, zeitgesteuerte Abschaltautoma-

ten und Bewegungsmelder

Einsatz von Photovoltaik und/oder Solarthermie

Bezug von Strom aus regenerativen Quellen

etc.

Nachhaltigkeits-

kriterium

Schutz der biologischen Vielfalt

(BASISKRITERIUM)

Frage 2 Berücksichtigen Sie den Schutz und die Förderung der biologischen Vielfalt in betriebli-

chen Entscheidungen?

Antwort ⃝ Ja ⃝ Nein ⃝ nicht relevant

Wenn ja, welche Maß-

nahmen haben Sie

bereits umgesetzt?


Welche Maßnahmen

sind für die nächsten 12

Monate geplant.


Beispiel-Maßnahmen Angebot/Verwendung von Produkten aus zertifizierter ökologischer Produktion

Angebot von Nisthilfen für Insekten, Fledermäuse oder Vögel

Verwendung von ausschließlich heimischen Pflanzen im Außengelände

Kein Angebot von bestandsgefährdeten Tierarten ( z. B. Fisch)

Keine Verwendung von Ausstattungen aus tropischen Hölzern

Verzicht auf den Einsatz von Pestiziden

etc.

Nachhaltigkeits-

kriterium

Nachhaltiges Abfallmanagement

(BASISKRITERIUM)

Frage 3 […]





Das Ausfüllen der Nachhaltigkeitschecklisten sollte regelmäßig, z. B. alle zwei Jahre, erfolgen,

um Fortschritte bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitskriterien zu dokumentieren. Die Check-

listen sind dann seitens der DMO/Koordinationsstelle dafür zu nutzen, um eine Auswahl an

Unternehmen zu treffen, die als engagierte Unternehmen im Bereich Nachhaltigkeit ge-

genüber dem Verbraucher/Gast kenntlich gemacht bzw. aktiv kommuniziert werden

(z. B. über ein spezielles Nachhaltigkeits-Icon). Mit dieser Maßnahme soll dem Verbrau-

cher/Gast über die Zeit die Möglichkeit gegeben werden, nachhaltige Angebote schnell zu

erkennen und entlang der gesamten Customer Journey buchen zu können. Grundsätzlich

sollten nur die Unternehmen durch die DMO/Koordinationsstelle ausgewählt werden, die

den empfohlenen Mindeststandard erfüllen, d.h. über die Nachhaltigkeitscheckliste doku-

mentieren, dass sie bereits Maßnahmen bei allen Basiskriterien (= Muss-Kriterien) umgesetzt

haben. Über die Jahre kann dann in Erwägung gezogen werden, den Nachhaltigkeits-

maßstab sukzessive zu erhöhen, indem weitere Zusatz-Kriterien zu Basiskriterien er-

klärt werden.

4.8.7 Kommunikation

Darüber hinaus wird aus Gründen der Transparenz empfohlen, bei allen ausgewählten Unter-

nehmen die realisierten Nachhaltigkeitsmaß-

nahmen in geeigneter Form (bspw. durch ei-

nen Link oder Pop-up Fenster auf der Website)

der Öffentlichkeit zugänglich zu machen, so

dass die Verbraucher/Gäste selbst die Gelegen-

heit haben, zu entscheiden, ob das Unterneh-

men ihren Nachhaltigkeitsansprüchen entspricht.

Wichtig ist, dass die ausgewählten Unternehmen

nicht als per se nachhaltig kommuniziert werden,

sondern als Unternehmen, die sich für Nachhal-

tigkeit einsetzen.

Eine Ausnahme könnten in diesem Zusammenhang die Unternehmen

darstellen, die bereits über ein anerkanntes Nachhaltigkeitssiegel im

Tourismus verfügen, da sie mit der Zertifizierung unter Beweis gestellt

haben, dass sie gängige Nachhaltigkeitskriterien umfassend erfüllen.

Bei der Entscheidung, welche der vielen bestehenden Nachhaltig-

keitssiegel im Tourismus anerkannt werden sollten, sollte sich die

DMO/Koordinationsstelle an der Broschüre „Nachhaltigkeit im Tou-

rismus – Wegweiser durch den Labeldschungel“ orientieren, die

von verschiedenen Nichtregierungsorganisationen aus dem deutschsprachigen Raum her-

ausgegeben wurde und Informationen zu den wichtigsten Eigenschaften und Qualitätsmerk-

malen bekannter Nachhaltigkeitssiegel enthält (Brot für die Welt -Tourism Watch 2014).

Kommunikationsregel

Kommuniziert wird, • dass sich die ausgewählten

Unternehmen für Nachhaltigkeit einsetzen!

Kommuniziert wird nicht, • dass die ausgewählten Unter-

nehmen nachhaltig sind!




5 Ausblick

Die vorliegende Konzeption beschreibt, wie eine nachhaltige Entwicklung im Städtetourismus

Hamburg vorangebracht und sukzessive umgesetzt werden kann.

Als inhaltliche Grundlage liefert die Konzeption einen Kriteriensatz für die vier Nachhaltigkeits-

dimensionen sowie daraus abgeleitete Basiskriterien für die verschiedenen Akteursgruppen

entlang der Customer Journey, die sich als fachliche Empfehlung verstehen. Um ein Höchst-

maß an Akzeptanz und Kooperationsbereitschaft zu erreichen, sollten diese Kriterien mit den

relevanten Hamburger Akteursgruppen entlang der Customer Journey diskutiert und abge-

stimmt werden. Im Rahmen der Konzeptionsentwicklung wurden bereits ausgewählte Akteure

in Expertengesprächen sowie in einem Akteursworkshop in die Diskussion eingezogen. Diese

Beteiligung der Akteure gilt es fortzusetzen und zu erweitern.

Sobald eine gemeinschaftliche Einigung über das Kriteriensatz erreicht ist, wird empfohlen,

eine Nachhaltigkeitscheckliste für jeden Baustein der Customer Journey zu entwickeln, die

allen interessierten Unternehmen die Möglichkeit gäbe in einfacher Form ihre Nachhaltigkeits-

performance darzustellen.

Vorschläge für weitere nächste Schritte finden sich in beschriebenen Maßnahmen, die es gilt

gemäß der angedachten Prioritäten anzugehen, um die Konzeption sukzessive in die Praxis

umzusetzen.

Eine Schlüsselrolle für den vorgeschlagenen Weg kommt der angeregten Koordinationsstelle

zu. Je kraftvoller und klarer sich diese Institution zur Zukunftsaufgabe Nachhaltigkeit bekennt,

je besser es ihr gelingt, die übrigen Akteure für das gemeinsame Ziel zu begeistert und je

mehr Unterstützung sie von den Akteuren für die Umsetzung erhält, desto erfolgreicher wird

der Prozess gelingen.

Wir sind der Überzeugung, dass mit der Konzeption ein gutes Fundament gelegt ist, um eine

nachhaltige Entwicklung des Städtetourismus Hamburg prozessorientiert, glaubwürdig und

den Bedürfnissen verschiedener Interessensgruppen entsprechend in die Wege zu leiten.

Hierbei wünschen wir allen beteiligten Akteuren im Städtetourismus Hamburg viel Erfolg.




6 Quellen

Literatur

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DTV (2012): Positionspapier "Tourismus und nachhaltige Entwicklung in Deutschland". Berlin.

Chong, H., & R. Verma (2014). Hotel Sustainability: Financial Analysis Shines a Cautious Green Light. [Electronic article]. Center for Hospitality Research Publications, 10-1-2013

Günther, W. et al. (2014): Nachfrage nach nachhaltigem Tourismus. Kiel.

Font, X., Elgammal, I., & Lamond, I. (2016). Greenhushing: the deliberate under communi-cating of sustainability practices by tourism businesses. Journal of Sustainable Tourism, Online, 1–17.

Groß, S. (2005): Mobilitätsmanagement im Tourismus. Forschungsinstitut für Tourismus: Dresden.

Harrill, R. (2004): “Residents’ attitudes toward tourism development: a literature review with implications for tourism planning.” Journal of Planning Literature, 18(3), 251-266.

Herrmann, F. (2016): FAIRreisen. Das Handbuch für alle, die umweltbewusst unterwegs sein wollen. Oekom Verlag. München.

Loew, T.; Clausen. J. (2010): Wettbewerbsvorteile durch CSR. Eine Metastudie zu Wettbe-werbsvorteilen von CSR und Empfehlungen zur Kommunikation an Unternehmen. Berlin, Hannover.

Wehrli, R., Schwarz, J., & Stettler, J. (2011). Are Tourists Willing to Pay More for Sustainable Tourism? - A Choice Experiment in Switzerland. ITW Working Paper Series. Lucerne.

Internetquellen

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Dithmarschen Tourismus (2016): Projektbeschreibung „Nachhaltigkeits- und EE-Scout im

nordsee*-Tourismus“ Online verfügbar unter (14.7.2016): http://www.echt-

dithmarschen.de/service/projekte/ee-scouts.html )

DTV (2016): Praxisleitfaden Nachhaltigkeit im Deutschlandtourismus – Anforderungen, Emp-fehlungen, Umsetzungshilfen. Online verfügbar unter: (17.4.2016): http://www.deutschertourismusverband.de/fileadmin/Mediendatenbank/Dateien/leitfaden_nachhaltigkeit_160308.pdf

Hamburg, Behörde für Wirtschaft, Verkehr und Innovation (2015): Fortschrittsbericht zur Radverkehrsstrategie. Online verfügbar unter (19.3.2016): http://www.hamburg.de/contentblob/4538022/data/fortschrittsbericht-2015.pdf

”initiative umwelt unternehmen”/Freie Hansestadt Bremen (2011): Der Nachhaltigkeits-

Check - Die Sicherung des langfristigen Unternehmensbestandes durch Corporate Social

Responsibility. Online verfügbar unter (5.7.2016): http://www.wiwi.uni-

bremen.de/gmc/pdf/CSR_Check_Formular.pdf )

http://www.echt-dithmarschen.de/service/projekte/ee-scouts.html

http://www.echt-dithmarschen.de/service/projekte/ee-scouts.html

http://www.deutschertourismusverband.de/fileadmin/Mediendatenbank/Dateien/leitfaden_nachhaltigkeit_160308.pdf

http://www.deutschertourismusverband.de/fileadmin/Mediendatenbank/Dateien/leitfaden_nachhaltigkeit_160308.pdf

http://www.hamburg.de/contentblob/4538022/data/fortschrittsbericht-2015.pdf

http://www.wiwi.uni-bremen.de/gmc/pdf/CSR_Check_Formular.pdf

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Projektdokumente

Die Nachhaltigkeitskonzeption baut weiterhin auf den folgenden, bereits vorliegenden Arbeits-

papieren (Chart-Berichte) auf:

- Grundlagenanalyse

- Untersuchung deutscher Tourismusdestinationen zum Nachhaltigen Tourismus

- Ist-Stand-Analyse (inkl. Excel-Übersicht Angebote und Aktivitäten)

- Rolle der Verkehrsmittel

- Benchmarkanalyse Berlin

- Benchmarkanalyse Stuttgart

- Benchmarkanalyse Barcelona

- Benchmarkanalyse Kopenhagen

- Benchmarkanalyse Wien

- Benchmarkanalyse Vancouver

- Analyse der Kundenansprüche

- Zentrale Ergebnisse der Analysen (Präsentation)

- Bisherige Projektergebnisse und Konzeptionsentwurf (Präsentation)

- Studie Balancing Tourism (NIT | European Tourism Futures Institute (EFTI), 2016)

Documents

Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg · Nachhaltigkeitskonzeption Städtetourismus Hamburg NIT | mascontour 2017 Seite 7/75 2 Einführung 2.1 Ausgangssituation und Problemstellung