Necessidade de competências a nível sectorial Luís A. Carvalho Rodrigues Professor Auxiliar Universidade Nova de Lisboa [email protected] Julho

Necessidade de competências a nível sectorial

Luís A. Carvalho RodriguesProfessor Auxiliar

Universidade Nova de Lisboa

[email protected]

Julho de 2004

2

Sumário____________________________________________________________________________

_

1. Importância a dar à gestão do conhecimento

2. As competências: entre a missão, o conhecimento e a flexibilização

3. Formular competências para gerir novas organizações públicas e boas políticas públicas

4. O papel dos Colégios de Conhecimento na criação de capital intelectual

3

Conhecimento, competências e qualidade profissional____________________________________________________________________________

Conhecimento

Saber Saber fazer

Saber Ser

Competências para agir e intervir numa situação profissional

4

O que é o Conhecimento?_____________________________________________________________________

ExperiênciasValores Informação contextual

Saber

Para avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação

5

Memo__________________________________________

O conhecimento é sempre pertença de uma pessoa; criado e recriado por uma pessoa; usado por uma pessoa. Passar a uma sociedade do conhecimento é colocar a pessoa no centro.

Peter Drucker (1993)

6

Tipos de conhecimento_________________________________________________________________________

Tácito – reside no indivíduo, difícil ou impossível de articular ou de comunicar. Encontra-se em nós, nas nossas competências práticas e acções. Capacidade para fazer ou julgar algo, sensações e compreensões profundas, i.e., conhecimento e experiência não articulados

Explícito - conhecimento formalizado e expresso – e.g. desenhos técnicos, planos de acção, manuais de procedimentos, informação arquivada em computadores

Embrained - depende da capacidade cognitiva.

Embodied - orientado para a acção e parcialmente explícito.

Encultured - processo de alcançar uma compreensão partilhada através do desenvolvimento da cultura organizacional.

Embedded - conhecimento contido nas rotinas. Pode ser analisado considerando-se as relações entre as tecnologias, papéis, procedimentos e rotinas emergentes.

Encoded - informação transmitida através de sinais e símbolos de forma manual ou electrónica.

7

O conhecimento é importante para as Organizações_____________________________________________________________________

.

Eleva o que as pessoas sabem fazer

Facilita a vida ao cidadão

Estabelece benchmarks

Converte o capital intelectual em capital estrutural

Capta energias sociais e difunde-as na organização

Facilita e acelera o conhecimento e cria oportunidades de desenvolvimento pessoal

Faz aumentar a colaboração tendo em vista a partilha de conhecimento

Procura fontes ricas de ideias

Focaliza o interesse do cliente

Reduz custos, riscos e tempo improdutivo

Usa informação, conhecimento e atitudes para alinhar a organização com as missões

Porquê a gestão do conhecimento é importante?

Produtividade

Liderança e capacidade de decisão

Satisfação do cliente

Colaboração

Capital Social

Aprendizagem

Capital humano

Inovação

Gestão das boas práticas

Capital estrutural

Governo electrónico

Eleva o que as pessoas sabem fazer

8

Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências

__________________________________________________________________________

Uma sociedade mais aberta ao conhecimento

Oferta educativa

e formativa

mais vasta

Exigência de novos saberes para crescentes necessidades

Sentido e ideologia de autonomia

Mais flexibilidade para a mudança

Lean production

Organizações mais preocupadas com a performance

Modelos organizacionais equifinalistas

Organizações mais centradas no seu capital humano

Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade

Valorização do quantun de saberes e de saber fazer

9

As tendências da evolução do mercado profissional_______________________________________________________________________

Ontem / hoje Hoje / amanhã

Postos de trabalho bem definidos, com tarefas simples e fragmentadas

Empregos de geometria variável, com definições menos especificadas

Atribuição individual de tarefas e avaliação de resultados individuais

Ênfase no trabalho de grupo, interacção entre colegas e avaliação da performance grupal

Lógica do posto de trabalho Lógica da competência

Grande fragmentação do saber Tarefas múltiplas com conhecimentos multidisciplinares

Interdependência sequencial (taylorismo e burocratismo)

Interdependência sistémica (ad hoc, processos)

Ênfase na especialização Ênfase na polivalência e flexibilidade

O emprego

Adaptado de BOTERF, Guy – De la competénce à la navigation profissionelle, Paris, Les Éditions d’Organisation, 1998

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As tendências da evolução do mercado profissional (cont.)__________________________________________________________________________________

Ontem / hoje Hoje / amanhã

Organização rígida do emprego com classificações baseadas nas habilidades e antiguidade

Organização flexível do emprego, com classificações baseadas na performance aliadas às competências detidas

Descrição dos postos de trabalho de banda estreita

Descrição de perfis de banda larga, integrando referenciais de competências

Salários ligados à carreira e à categoria

Salários ligados a objectivos e riscos

Execução de tarefas prescritas Não se limita ao prescrito

Execução de operações Responder a situações e reagir aos imprevistos e acontecimentos

Alguém que sabe fazer Alguém que sabe agir

Aprendizagem adquirida uma vez por todas

Aprendizagem ao longo da vida

Aprendizagem passiva Auto-aprendizagem e responsabilidade pela própria formação

As relações de trabalho

11

O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização

_______________________________________________________________________________________________

O activo de capacidade humana

O activo de conhecimento dessiminado na organização

O activo de capacidade criativa

Capital humano

Capital de inteligência

Capital estrutural

Capital social

O activo de capital orientado de fora para dentro da organização

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Capital humano________________________________________________________________________________________

_

.

Dimensões Campos de observação

Institucional Organizacional Grupal Individual

Visão do Capital Humano

a11 a gestão dos recursos humanos / a gestão do potencial humano

a12 indivíduos / indivíduos e sistemas internos e contextuais

a13 eficácia individual / eficácia da equipa

a14 desenvolvimento de uma função / desenvolvimento dos saberes competências

Orientação estratégica da política de gestão das pessoas

a21 orientação hierárquica / orientação utente

a22 valor residual dos custos / “value for money”

a23 chefias / lideres

a24 obrigação pela tarefa / gosto pela participação

Produção

a31 serviço igual a conjunto de funções / serviço = processos que contribuem com valor para o utente

a32 conhecer para vencer / ambição do conhecer partilhando

a33 planear e organizar / idem e solução de problemas

a34 satisfação dos trabalhadores / satisfação de trabalhadores e utentes

Empower-ment (devolvi-mento)

a41 discurso da competição pelo poder / linguagem e valores comuns

a42 conformismo à hierarquia / primado ao sistema auto-regulado

a43 primado das tarefas / primado das missões confiadas

a44 obediência / autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades

Desenvol- vimento do capital de inteligência

a51 informação de circulação hierárquica / redes de elevado valor acrescentado de informação

a52 unidade de trabalho que se isola / unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada

a53 grande grupo / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)

a54 competência / policompetência

Qualidade

a61 suficiência interna /valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]

a62 preocupação com as formalidades / ajustamentos permanentes ditados pelo marketing publico

a63 utente externo / também o utente interno

a64 gosto de fazer / gosto de fazer bem e com utilidade

Adaptado de B

RIL

MA

N, Jean – A

s melhores

práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000

Legenda:

•Ontem/hoje

•Hoje/amanhã

13

Capital humano (continuação)______________________________________________________________________

.

Dimensões Campos de observação Institucional Organizacional Grupal Individual

Desempenho

a81 Flexibilidade como estratégia

a82 avaliação por um superior / avaliação até 360º

a83 avaliação somente individual / avaliação equipa

a84 “assignment” impessoal / “assignment” personaizado e discutido

Recompensa

a91 adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores

a92 “fringe benefits” ligados a avaliação de desempenho?

a93 reconhecimento de grupo – integração

a94 reconhecimento individual – diferenciação

Gestão provisional

a101 identificação das pessoas certas e de elevado potencial

A102 subemprego ou sobre emprego / número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.

a103 apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos

a104 plano de carreiras individualizado

Inovação

a111 instrumentos de diagnóstico da qualidade e para a resolução de problemas, planeamento e métodos de trabalho

a112 mudanças orientadas para melhorais rápidas

a113 ter ideias / ter ideias mobilizáveis

a114 orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias

14

Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano

___________________________________________________________

.• orientar pequenas iniciativas para

o sucesso

• afastar o mito das certezas

• assumir a Qualidade como principal meta

• aproximar a decisão da execução

• responsabilizar: gratificar ou punir

• profissionalizar / des-funcionalizar

• não aprender por obrigação

• saber sociologicamente quem é o utente

• menos organogramas, mais funcionogramas

• saber construir uma relação entre

líder e colaborador

• todos os serviços são utentes uns

dos outros

• saber dar aos objectivos ambição

• criar o sentido de único

• criar um sentido de urgência

• estar atento a todos os sinais

• simplificar, simplificar, simplificar..

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Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer_______________________________________________________________________

• Saberes teóricos

• Saberes do contexto

• Saberes psicossociais

• Saberes organizacionais

• Saberes processuais

• Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar

operações)

• Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência)

• Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros)

• Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar

projectos e tomar decisões)

Competências

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Polarização simbólica do desenvolvimento das competências___________________________________________________________________________

A

B C

Leitura do discurso temático da organização

Leitura do discurso ambiental: do Ser Humano, da Natureza, da Tecnologia e da Sociedade

Leitura do discurso da vida da organização: do tecnológico ao psicossociológico

17

Tipos básicos de desempenho segundo competências________________________________________________________________________

A

B C

A

B C

A

B C

Desequilíbrio, modelo “político”

Desequilíbrio, modelo tecnocrático

Equilíbrio, modelo managerial

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Instalar competênciasDiagnóstico organizacional

_____________________________________________________________________________________

. Temas da Organização

Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa

A Organização tradicional

O Projecto:

Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).

Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.

O sentido da vinculação

Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.

Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização

A coerência dinâmica e o holograma do sentido

Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal

Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.

Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.

Adaptado de:

SÉR

IEY

X, H

. - O B

ig Bang das O

rganizações; Lisboa, Instituto Piaget,

1996

19

Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________

.

Temas da Organização



A responsabilização

Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.

Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.

A confiança, transparência e exemplaridade

As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.

É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.

A resposta organizativa

A tranversalidade

Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.

Cada serviço ou unidade vive por si.

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.Temas da Organização



A variedade na selecção das pessoas

Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.

Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”. A variedade

requerida

Respeito necessário pelas diferenças

Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.

A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.

A vigilância

Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.

Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior.

A coevolução criadora

A organização em rede externa

Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.

Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.

21


.

Temas da Organização



A valorização dos sucessos internos e externos

Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.

Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.

A união das contradições

Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais.

Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica

motriz

Pirâmide direita e invertida

As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.

Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.

A organização antropogénica

Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.

Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.

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Instalar competências: enfrentar o modelo típico divisional____________________________________________________________________________

_

Divisional

P ro jec tos

P res taçõ es

C rech es

A cçã o S oc ia l C rian ças

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva

A cçã o S oc ia l A d u ltos

P ro jec tos

P res taçõ es

C en tros d e d ia

A cçã o S oc ia l Id osos

D irec to r

Prevalece a lógica da função e da especialização

23

Realinhar a Organização para a óptica das competênciascriando processos

____________________________________________________________________________

Função A Função B Função C

Processo 1

Processo 2

Produtos ou serviços

Re alinhar pessoas a processos alinhados com as necessidades dos clientes internos e externos

Promover a poli funcionalidade

24

Bandas de competências__________________________________________________________

Através de:

Enriquecimento das actuais funções

Alargamento de responsabilidades

Adaptação das pessoas a novas respostas

1Situação de partida

2

Passagem para

Situação evolutiva

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Profissões, empregos e competências ________________________________________________________________________

Profissão A

Competências A

Competências B

Competências C

Competências D

Emprego A

Emprego B

Emprego C

Emprego D

Emprego E

Domínios de saberes idênticos

Profissão B

Profissão C

Profissão D

Profissão E

Competências E

Competências F

Competências G

Competências H

Carreira Categoria Função

Trad

icion

al

Posto de trabalho A

Posto de trabalho B

Persp

ectiva A

ctua

l

26

Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________________________

.

Com petências Com portam entais

Com petências Técnicas

Com petências G estão

C o ntro lo fina nc e iro

Info rm á tic a na Ó p tic a d o utiliza d o r

G e stã o d e p ro jec to s

C o m unic a ç ã o in te rna e e xte rna

Aná lise e sta tístic a

Esp e c ific a s d a á rea a c tua ç ã o

Re la ç õ e s exte rna s

C o nhe c im e nto

M a rke ting

Aná lise d e va lo r c lie nte

Luta c o ntra o d e sp e rd íc ioDire ito

a d m in istra tivo

Pro d uç ã o

Pla nea m e nto e stra tég ic o

C a p ita l hum a no

Em p re e nd o rism o

De senvo lvim ento d e e q u ip a s

Ne g o c ia ç ã o

Lid e ra nç a

Q ua lid a d e

Zonas:

Laranja: competências adquiridas

Castanha: competências ainda adquirir

Amarela: fracas competências

27

Com petências Com portam entais

Com petências Técnicas

Com petências G estão

C o ntro lo fina nc e iro

Info rm á tic a na Ó p tic a d o utiliza d o r

G e stã o d e p ro jec to s

C o m unic a ç ã o in te rna e e xte rna

Aná lise e sta tístic a

Esp e c ific a s d a á rea a c tua ç ã o

Re la ç õ e s exte rna s

C o nhe c im e nto

M a rke ting

Aná lise d e va lo r c lie nte

Luta c o ntra o d e sp e rd íc ioDire ito

a d m in istra tivo

Pro d uç ã o

Pla nea m e nto e stra tég ic o

C a p ita l hum a no

Em p re e nd o rism o

De senvo lvim ento d e e q u ip a s

Ne g o c ia ç ã o

Lid e ra nç a

Q ua lid a d e

Mapa de medição de competências (um exemplo)________________________________________________________________________

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Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública

(exemplo)________________________________________________________________________________________

Missão da Organização ou da Política Pública

Informação Planeamento Empreendorismo Cliente Motivação Administração

Académicas Criatividade Sociabilidade Visão sistémica Carta de condução informática

Auto estima

Teórico Factual

Compreensão Motivação Realização pessoal

Técnico Interpretativa Transpositiva

Áreas de

gestão

Com

petê

ncias verticais

Saber

Relação com a Organização

Perante a aprendizagem

Saber fazer

Viver situações simuladas

.....

Sentir a Organiza-ção como um campo de valoriza-ção

....

Integrar e deferenci-ar na ordem antropo-genica

......

Desejo de crescimento pessoal

.......

Criar soluções simples para problemas complexos

......

O valor cliente

.....

Macro econo-

mia do país

......

Progra-mação

.....

Planea-mento

......

Competências

horizontais

Co

nteú

do

s

Responsabilidades

29

Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.)________________________________________________________________________________________

Teórico Factual

Compreensão Motivação Realização pessoal

Técnico Interpretativa Transpositiva

Saber

Relação com a Organização

Perante a aprendizagem

Saber fazer

c on

teú

do

s

De mudança

De integração

PessoaisDe produção

Saber ser melhor

Saber gerir equipas

Saber valorizar a organização

Saber partilhar

informação

Saber analisar problemas

Saber apresentar

ideias

Met

as

Fin

a li d

a de s

30

O quê normalmente está pouco adequado à realidade__________________________________________________________________________

Distracções e erros muito comuns

O desenho prévio de competências necessárias para levar por diante políticas públicas

Os menus de formação (forçando a procura à oferta)

A falta de interlocução para um bom “taylor made”

A formação medida em horas e não somente em utilidade

A formação como panaceia para os concursos

“os meus profissionais estão muito ocupados porque temos muito que fazer e, por isso, não podem gastar tempo em formação”

A formação em sala ser “julgada” como a única

A forma como se formam os dirigentes: mais para serem técnicos do que para serem lideres de motivação e mudança

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Papel dos “Colégios de Conhecimento”

O que significa a Gestão do Conhecimento_______________________________________________________________

• Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão

• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes

• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização

32


A exigência principal da Gestão do Conhecimento ____________________________________________________________________

• Deter a metanóia: converter a mente e o nível de resposta à exigência interior de acompanhar o aumento quantitativo de conhecimentos com um acréscimo de consciência dos desafios essenciais.

Peter Senge ( A quinta disciplina)

33


Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

• Como medir o valor do conhecimento

• Como transferir o conhecimento a outras partes da organização

• Como facilitar o crescimento do conhecimento

• Como difundir o conhecimento

• Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços

• Como usar o conhecimento nas decisões

• Como aceder ao conhecimento externo

• Como gerar sempre novo conhecimento

• Como lidar com o excesso de conhecimento

• Como decifrar na floresta do conhecimento

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Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________

• Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento

• Criar uma visão unificada numa organização de especialistas

• Desenhar estruturas de gestão adequadas

• Apostar forte na gestão (liderança) de topo

• Criar um estaleiro de conhecimento

• Criar portofólios de competências

• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima

• Criar compromissos com a visão da organização

• Promover uma aprendizagem generativa

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Memo: Cuidado com a dispersão e isolamento do Conhecimento na Organização

____________________________________________________________________________

Ilhas de Informação

Livros e RevistasLivros e Revistas

Suportes MultimédiaSuportes

Multimédia

Aplicações InformáticasAplicações Informáticas

Correio Electrónico

Correio Electrónico

Páginas Web

Páginas Web

Expediente em Papel

Expediente em Papel Estudos

e Projectos

Estudos e Projectos

Folhas de Cálculo

Folhas de Cálculo

Normas e Legislação

Normas e Legislação

Manuais e CatálogosManuais e Catálogos

Bases de Dados

Bases de Dados

Agendas e MensagensAgendas e Mensagens

Actas e RelatóriosActas e

Relatórios

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Uma nova profissão: fertilizar e gerir o conhecimento__________________________________________________________________________

Resultados

Gestor do Conhecimento

Recursos Liderança

Promove

Exterior

IncentivaTecnologiaFormação

Taxionomia

Mudança

A sua visão estratégica

Contribui para a mudança de atitudes

Advoga a importância da captação de recursos in e out sourcing

Difunde conceitos

Facilita a discussão e desenho de programas de formação

Usa a tecnologia adequada

Todos a participar

Capta todos os sinais do exterior

A inovação através do benchmark

Promove uma cultura organizacional enriquecida

Cultura

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Plataformas de Conhecimento ____________________________________________________________________________

_

São empregues como como sinónimo de: Centros de documentação, e-learning. data mining, intranets, browsers, data warehouses, etc.

“Blended learning”

uma mistura de sessões presenciais e de trabalho a distância através da internet e/ou com o recurso a suportes adicionais: CD rom, aulas presenciais, E-learning, ferramentas de trabalho cooperativo e colaborativo, audioconferência, videoconferência, comunidades virtuais, cassetes áudio e vídeo

A infraestrutura tecnológica

Uma plataforma de e-learning (a Blackboard) que permite:

disponibilizar conteúdos (documentos Pdf, Ppt, ficheiros audio e vídeo) e aceder aos mesmos em qualquer momento;

promover a interacção do formando com o tutor e do formando com os seus colegas do grupo virtual;

ter informação sempre actual sobre o trabalho que cada formando está a fazer;

Dispor de um sistema de videoconferência e de audioconferência (sempre que necessário).

38

Papel dos Colégios de Conhecimento ____________________________________________________________________________

_

Centros de competência em:

•Levantamento de necessidades de formação ligada a serviços e à execução de políticas públicas

•Fertilizadores de inovação (nas atitudes, nas práticas e nas tecnologias)

•Excelentes na formação em sala

•Biblioteca de casos

•Formação de formadores “on job”

•E“blended learning”

Capazes de:

•Estabelecer redes dentro do Sector Público e entre este e a esfera Privada e da Economia Social

Alimentados:

•Pelo mercado através de verbas provenientes dos serviços (regulares ou de missão) consoante uma percentagem fixa de orçamento destinada ao fortalecimento do conhecimento

.

39

Breviário de um fim de tarde quente a preparar o tema desta palestra_____________________________________________________________________________

Qualquer um que pára de aprender é velho. Quem continua a aprender é e permanece jovem. (Henry Ford)

Mas,

Não tenha medo da perfeição, você nunca vai atingi-la. (Salvador Dali)

Por isso,

Comece por fazer o necessário, depois o possível e de repente estará a fazer o impossível (São Francisco de Assis)

Até porque,

O medíocre discute pessoas, o comum discute factos e o sábio discute ideias (Provérbio chinês)

E não se deve esquecer que:

Numa escuridão, um palito de fósforo acesso já pode iluminar (apócrifo)

40

Obrigado pela vossa atenção

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