Negociar

NegociacinNegociacinNegociacinNegociacin

Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?

Cuando Alicia comenz el proceso de reclutar a Manuel saba que l aportara el

profesionalismo que el departamento necesitaba, pero tambin que el costo de la

contratacin sera alto.

Ahora, sin embargo, las exigencias de Manuel han aumentado de manera descontrolada.

Hasta el momento, Alicia ya aument su salario, que ya era cuantioso, agreg vacaciones

adicionales y elev la cantidad de sus opciones de compra de acciones.

Ahora Manuel quiero un bono adicional por desempeo. Por eso, Alicia volvi a revisar la

lista de los dems candidatos. El postulante calificado ms cercano est muy entusiasmado

con el cargo, pero no tiene la experiencia de Manuel.

Alicia prefiere a este ltimo, pero se siente incmoda con sus crecientes exigencias.

Debera, por principio, negarse a sus pedidos y arriesgarse a perderlo? O debera aceptar

su ltima peticin y confiar en que realmente ser la ltima?

Qu hara usted?

Alicia se da cuenta que la situacin con Manual es similar a negociaciones que ha llevado a

cabo en diferentes aspectos de su vida.Para saber qu hacer, necesita determinar su mejor

alternativa para un acuerdo negociado (BATNA, por las siglas en ingles de Best Alternative

To a Negociated Agreement). Conocer el BATNA de Alicia significa saber lo que har o lo

que suceder si no logra llegar a un acuerdo en la negociacin con Manuel. Por ejemplo,

Alicia debera fijar lmites claros a lo que est dispuesta a ofrecerle a Manuel y analizar las

consecuencias si l rechaza su oferta. Cunto es el mximo que est dispuesta a pagar

para que Manuel se integre a su equipo? Una vez que ella conozca su BATNA y su precio de

reserva, debera usarlos como umbrales en su negociacin y no dejarse influir por las

exigencias de Manuel.

En este tema, usted aprender los pasos y tcticas para conducir una negociacin exitosa.

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14/12/2012http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS_negotiating/negociacin.html

Objetivo del temaObjetivo del temaObjetivo del temaObjetivo del tema

Este tema le ayudar a:

Comprender los tipos bsicos de negociacin y los conceptos bsicos en los que

descansan.

Prepararse para conducir y cerrar una negociacin.

Mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y maximizar el valor

para ambos lados.

Evitar los errores y barreras comunes que dificultan los acuerdos.

Acerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentorAcerca del mentor

Marjorie CormanMarjorie CormanMarjorie CormanMarjorie Corman Aaron Aaron Aaron Aaron

Marjorie Corman Aaron, doctora en derecho, es mediadora, capacitadora y

profesora con ms de 18 aos de experiencia en mediacin, negociacin y

resolucin de conflictos. Durante cuatro aos se desempe como directora

ejecutiva del reconocido Programa de Negociacin en Harvard Law School del que surgi el

libro superventas Obtenga el S, escrito por Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton.

Actualmente la Dra. Aaron es profesora de prctica y directora del Center for Practice in

Negotiation and Problem Solving en el College of Law de University of Cincinnati, donde

ensea negociacin y resolucin de conflictos. Ella usa su profundo dominio de la teora de

negociacin, as como su experiencia prctica en cientos de conflictos comerciales y

legales, para ayudar a los ejecutivos y estudiantes a desarrollar las destrezas y el

discernimiento para ser mejores negociadores

Tipos de NegociacinTipos de NegociacinTipos de NegociacinTipos de Negociacin

Lidiando con las diferenciasLidiando con las diferenciasLidiando con las diferenciasLidiando con las diferencias

La negociacin es el proceso mediante el

cual las personas enfrentan sus diferencias.

Ya sea que stas involucren la compra de un

automvil, un conflicto laboral, las

condiciones de una compraventa o una



alianza compleja entre empresas, es

habitual que se busque resolver las diferencias mediante negociaciones. Negociar consiste

en buscar un acuerdo mutuo a travs del dialogo.

Estas negociaciones pueden ser reuniones formales en una mesa de negociaciones, en la

que se habla sobre precios o trminos del contrato. Pueden ser tambin intercambios

informales entre usted y sus empleados, cuya colaboracin es necesaria para realizar el

trabajo. Si usted es un supervisor, un gerente o un ejecutivo, probablemente pasa gran

parte de su da negociando con personas dentro o fuera de su organizacin, y con

frecuencia ni siquiera se da cuenta.

Existen dos tipos de negociaciones: lalalala negociacin distributiva negociacin distributiva negociacin distributiva negociacin distributiva y la negociacin integrativanegociacin integrativanegociacin integrativanegociacin integrativa.

La mayora de las negociaciones combina elementos de ambos tipos, pero para efectos de

comprensin es importante examinar cada tipo en su forma pura.

Negociacin distributivaNegociacin distributivaNegociacin distributivaNegociacin distributiva

Idea ClaveIdea ClaveIdea ClaveIdea Clave

En una negociacin distributiva las partes compiten por distribuir una cantidad fija de

valor. La pregunta clave en una negociacin de este tipo es: Quien obtendr ms valor?.

La ganancia de una parte se obtiene a expensas de la otra. Esto tambin se conoce como la

negociacin de suma ceronegociacin de suma ceronegociacin de suma ceronegociacin de suma cero.

Entre los ejemplos de negociaciones distributivas se encuentran la venta de un automvil o

las negociaciones salariales.

En la venta de un automvil, no existe una relacin entre el comprador y el vendedor y

lo nico que importa es el precio. Cada parte intenta lograr el acuerdo ms

conveniente y la ganancia de uno representa la prdida del otro.

En las negociaciones salariales entre los dueos de una empresa y el sindicato, los

dueos saben que cualquier monto concedido al sindicato saldr de su bolsa, y

viceversa.

Con frecuencia en una negociacin distributiva hay un solo tema que importa: el dinero. La

meta del vendedor es negociar un precio tan alto como sea posible, y la del comprador es

negociar un precio tan bajo como sea posible. . Un dlar o euro ms para una parte es un

dlar o euro menos para la otra. De esta manera, el vendedor y el comprador compiten

para reivindicar el mejor acuerdo para s mismos y la venta define lo que es posible.



En una negociacin distributiva es imposible hacer concesiones mutuas sobre la base de

preferencias diferentes. Dado que slo hay un tema en juego, no se puede intercambiar

ms que aquello que es muy valorado por una de las partes por un tem o aspecto diferente

que es muy valorado por la otra parte. As, el trato est limitado: no hay oportunidades de

creatividad o de ampliar el alcance de la negociacin.

De manera similar, las relaciones y la reputacin son irrelevantes, los negociadores no

estn dispuestos a intercambiar valor en el trato por valor en su relacin con el otro

negociador.

Negociacin integrativaNegociacin integrativaNegociacin integrativaNegociacin integrativa


La segunda clase de negociacin es la negociacin integrativa. En este caso, las partes

cooperan para lograr los mximos beneficios, integrando sus interesesinteresesinteresesintereses en un acuerdo. Esto

tambin se conoce como una negociacin ganarganarganarganar----ganar.ganar.ganar.ganar.

Usted probablemente puede conducir algunas negociaciones integrativas con sus amigos o

vecinos.

Por ejemplo, puede negociar con un vecino sobre los lmites entre sus propiedades.

En una negociacin integrativa existen muchos aspectos y temas por negociar, y la meta de

cada parte es crear tanto valor como sea posible, tanto para s mismo como para la otra

parte.

Cada parte hace concesiones para obtener lo que valora ms, renunciando a otros factores

menos esenciales.

Algunas veces sus intereses no son iguales a los de su contraparte.

Esto quiere decir que la propia habilidad para reivindicar lo que se desea del trato no

necesariamente se resta de la habilidad de la otra parte para reivindicar lo que ella desea.

Para encontrar oportunidades de beneficio mutuo hay que cooperar y revelar informacin.

Cada una de las partes necesita comprender tanto sus propios intereses esenciales como

los intereses esenciales de la otra parte.

As, las oportunidades para la creatividad abundan y las realciones entre usted y su

contraparte son altamente valoradas.



En los negocios, las negociaciones integrativas tienden a efectuarse:

Primero, durante la formacin de sociedades u otras alianzas complejas de largo

plazo.

Segundo, cuando los aspectos financieros (o de competencia) del trato han sido

establecidos.

Tercero, entre colegas profesionales o entre superiores y subordinados directos,

cuyos intereses de largo plazo se benefician de la satisfaccin del otro.

Comparando los tipos deComparando los tipos deComparando los tipos deComparando los tipos de negociacin negociacin negociacin negociacin

El siguiente cuadro resume las principales diferencias entre la negociacin distributiva y la

integrativa.

Actividad: Distributivo o Integrativo?Actividad: Distributivo o Integrativo?Actividad: Distributivo o Integrativo?Actividad: Distributivo o Integrativo?

Negociacin Distributiva versus NegociacinNegociacin Distributiva versus NegociacinNegociacin Distributiva versus NegociacinNegociacin Distributiva versus Negociacin Integrativa Integrativa Integrativa Integrativa

CaractersticaCaractersticaCaractersticaCaracterstica DistributivaDistributivaDistributivaDistributiva IntegrativaIntegrativaIntegrativaIntegrativa

ResultadoResultadoResultadoResultado Ganar-perder Ganar-ganar

MotivacinMotivacinMotivacinMotivacin Beneficio

individual

Beneficio

mutuo

InteresesInteresesInteresesIntereses Opuestos Congruentes

RelacionesRelacionesRelacionesRelaciones Corto plazo Largo plazo

AsuntosAsuntosAsuntosAsuntos involucrados involucrados involucrados involucrados Uno solo Mltiples

Capacidad deCapacidad deCapacidad deCapacidad de hacer hacer hacer hacer

cambioscambioscambioscambios No flexible Flexible

SolucinSolucinSolucinSolucin No creativa Creativa



Durante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sloDurante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sloDurante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que sloDurante una entrevista de trabajo, Lyle sabe que slo necesita el trabajo por seis meses. necesita el trabajo por seis meses. necesita el trabajo por seis meses. necesita el trabajo por seis meses.

Por eso intenta negociar el mayor salarioPor eso intenta negociar el mayor salarioPor eso intenta negociar el mayor salarioPor eso intenta negociar el mayor salario posible, sin que le importen otras prestaciones posible, sin que le importen otras prestaciones posible, sin que le importen otras prestaciones posible, sin que le importen otras prestaciones

que se le ofrezcan. que se le ofrezcan. que se le ofrezcan. que se le ofrezcan.

EsteEsteEsteEste escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo?

nmlkj Distributivo

Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. La motivacin de Lyle no es una ganancia

mutua porque est pensando solamente en sus necesidades de

corto plazo.

nmlkj Integrativo

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. La motivacin de Lyle no representa una

ganancia mutua porque est pensando solamente en sus

necesidades de corto plazo.



Mara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacinMara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacinMara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacinMara debe negociar con su equipo en relacin a la ubicacin que tendr el grupo en el que tendr el grupo en el que tendr el grupo en el que tendr el grupo en el

nuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quierennuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quierennuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quierennuevo edificio de la empresa. Algunos miembros quieren estar cerca del comedor, estar cerca del comedor, estar cerca del comedor, estar cerca del comedor,

mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.mientras que otros prefieren un lugar ms tranquilo.

Mara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unMara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unMara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar unMara tiene cierta holgura en su presupuesto y pudiera comprar un microondas y una microondas y una microondas y una microondas y una

cafetera para el espacio de trabajo de su grupo. cafetera para el espacio de trabajo de su grupo. cafetera para el espacio de trabajo de su grupo. cafetera para el espacio de trabajo de su grupo.


nmlkj Distributivo

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Como este escenario incluye muchos

aspectos, es una oportunidad para hacer intercambios. Los

miembros del equipo que quieren estar cerca del comedor ahora

pueden tener un espacio en su rea de trabajo con un

microondas y una cafetera, mientras que los que prefieren un

lugar ms tranquilo tampoco tienen que lidiar con estar cerca de

un comedor, que es mucho ms ruidoso.

nmlkj Integrativo

OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Como este escenario incluye muchos aspectos,

es una oportunidad para hacer intercambios. Los miembros del

equipo que quieren estar cerca del comedor ahora pueden tener

un espacio en su rea de trabajo con un microondas y una

cafetera, mientras que los que prefieren un lugar ms tranquilo

tampoco tienen que lidiar con estar cerca de un comedor, que

es mucho ms ruidoso.



Les quiere separar su propiedad de la de su vecino. HaLes quiere separar su propiedad de la de su vecino. HaLes quiere separar su propiedad de la de su vecino. HaLes quiere separar su propiedad de la de su vecino. Ha propuesto construir una cerca de propuesto construir una cerca de propuesto construir una cerca de propuesto construir una cerca de

madera. Su vecina Lucia piensa que una cerca demadera. Su vecina Lucia piensa que una cerca demadera. Su vecina Lucia piensa que una cerca demadera. Su vecina Lucia piensa que una cerca de madera sera algo ofensivo a la vista. madera sera algo ofensivo a la vista. madera sera algo ofensivo a la vista. madera sera algo ofensivo a la vista.

Este escenario se presta para unEste escenario se presta para unEste escenario se presta para unEste escenario se presta para un enfoque distributivo o integrativo? enfoque distributivo o integrativo? enfoque distributivo o integrativo? enfoque distributivo o integrativo?

nmlkj Distributivo

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opcin. opcin. opcin. opcin. Ya que el inters principal de Les es

demarcar la lnea de su propiedad, debe ser capaz de negociar

con su vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Luca est de

acuerdo con otro mtodo de demarcacin.

nmlkj Integrativo

OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Ya que el inters principal de Les es demarcar

la lnea de su propiedad, debe ser capaz de negociar con su

vecina sobre lo que se puede hacer. Tal vez Luca est de

acuerdo con otro mtodo de demarcacin.



Dora est negociando con unDora est negociando con unDora est negociando con unDora est negociando con un distribuidor local de automviles para comprar un vehculo distribuidor local de automviles para comprar un vehculo distribuidor local de automviles para comprar un vehculo distribuidor local de automviles para comprar un vehculo

usado. El aviso en lausado. El aviso en lausado. El aviso en lausado. El aviso en la ventana muestra el precio final con una leyenda que dice ventana muestra el precio final con una leyenda que dice ventana muestra el precio final con una leyenda que dice ventana muestra el precio final con una leyenda que dice Tal como Tal como Tal como Tal como

est."est."est."est."

Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.Dora quiere hablar con el vendedor para reducir el precio.


nmlkj Distributivo

Opcin correcta. Opcin correcta. Opcin correcta. Opcin correcta. No hay relacin entre el comprador y el

vendedor, y la ganancia de uno representa una prdida para el

otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un

intercambio.

nmlkj Integrativo

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. No hay relacin entre el comprador y el

vendedor, y la ganancia de uno representa una prdida para el

otro. En este caso no se ven rasgos que permitan un

intercambio.



Gabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo yGabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo yGabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo yGabrielle quisiera asignar a Curtis un proyecto complejo y de largo plazo, pese a que de largo plazo, pese a que de largo plazo, pese a que de largo plazo, pese a que

sabe que Curtis est tratando de disminuir sus horassabe que Curtis est tratando de disminuir sus horassabe que Curtis est tratando de disminuir sus horassabe que Curtis est tratando de disminuir sus horas de trabajo. de trabajo. de trabajo. de trabajo.

Gabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de eseGabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de eseGabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de eseGabrielle confa en Curtis y sabe que es muy capaz de ese tipo de trabajo. Este escenario tipo de trabajo. Este escenario tipo de trabajo. Este escenario tipo de trabajo. Este escenario

se presta para un enfoque distributivo ose presta para un enfoque distributivo ose presta para un enfoque distributivo ose presta para un enfoque distributivo o integrativo? integrativo? integrativo? integrativo?

nmlkj Distributivo

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta es una negociacin integrativa

porque como supervisora, Gabrielle se beneficiar de la

satisfaccin a largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le

causa a Curtis fatiga y estrs indebidos, no tiene ninguna

ventaja asignarle a l todo el proyecto. En ese caso se pueden

hacer concesiones por ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser

mentor del administrador del proyecto, o compartir las

responsabilidades de liderazgo con otro colega.

nmlkj Integrativa

OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Esta es una negociacin integrativa porque

como supervisora, Gabrielle se beneficiar de la satisfaccin a

largo plazo de Curtis. Pero si este proyecto le causa a Curtis

fatiga y estrs indebidos, no tiene ninguna ventaja asignarle a l

todo el proyecto. En ese caso se pueden hacer concesiones por

ambas partes. Tal vez Curtis ofrezca ser mentor del

administrador del proyecto, o compartir las responsabilidades

de liderazgo con otro colega.



ElElElEl dilema del negociador dilema del negociador dilema del negociador dilema del negociador

Nunca negociemos por temor, pero nunca temamos negociar.

John F. Kennedy

En el mundo de los negocios, prcticamente no existen negociaciones que sean

exclusivamente de carcter distributivo o integrador. Los elementos competitivos y

cooperativos se suelen entrelazar. La tensin resultante, conocida como el dilema del

negociador, requiere tomar decisiones estratgicas difciles. Los negociadores deben

equilibrar las estrategias competitivas, que dificultan la cooperacin y la creacin eficaz de

valor, con las estrategias cooperativas, que dificultan la competencia y la reivindicacin

eficaz de valor. La esencia del arte de la negociacin est en saber si competir cuando los

intereses entran en conflicto o crear valor al intercambiar informacin que lleva a opciones

de beneficio mutuo.

Negociaciones multifase yNegociaciones multifase yNegociaciones multifase yNegociaciones multifase y multipartes multipartes multipartes multipartes

Ms all deMs all deMs all deMs all de una simple negociacin una simple negociacin una simple negociacin una simple negociacin

La mayora de las personas se imagina una

negociacin como dos personas o equipos

sentados frente a frente en la mesa de

negociaciones. Las partes individuales tarde

o temprano llegan a un acuerdo o se retiran

sin lograrlo. Esta caracterizacin es bastante

exacta en el caso de las negociaciones cara

a cara que pueden manejarse en una sola reunin, como la compra de un automvil o una

discusin entre un supervisor y un subordinado acerca del desempeo en el trabajo y el

sueldo.

Pero pocas negociaciones son tan simples. La mayora involucra a ms de dos partes y a

veces se desarrollan en fases, cada una de las cuales se enfoca en un solo tema.

Negociaciones multifaseNegociaciones multifaseNegociaciones multifaseNegociaciones multifase

Las transacciones multifasetransacciones multifasetransacciones multifasetransacciones multifase son negociaciones que se implementan en el tiempo en

diferentes fases. A medida que las partes avanzan de una fase a otra y cada una mantiene



sus respectivas promesas, se siguen logrando acuerdos a futuro. El contexto de las

negociaciones multifase permite a las partes negociar sobre la base del seguimiento y de la

comunicacin permanente.

Algunos ejemplos de negociaciones multifase son:

La compra de una empresa donde los inventarios son clave. Las partes fijan un precio

y luego acuerdan modificarlo en funcin del valor del inventario en una fecha

especfica.

Un contrato de diseo arquitectnico en el que el arquitecto y el cliente acuerdan un

precio para la fase de diseo de un proyecto y luego usan el diseo para acordar un

precio para la finalizacin de los planos de construccin.

EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias para las negociaciones multifase para las negociaciones multifase para las negociaciones multifase para las negociaciones multifase

Hay ciertas cosas que se pueden hacer durante las fases tempranas y finales de una

negociacin multifase y que le ayudarn a tener xito.

Durante las fases tempranas, recuerde estos consejos:

Familiarcese con elFamiliarcese con elFamiliarcese con elFamiliarcese con el estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte estilo de comunicacin y negociacin de la otra parte. Este

conocimiento le ayudar a ser ms eficaz en las fases posteriores que son ms

crticas.

ConstruyaConstruyaConstruyaConstruya confianza confianza confianza confianza. Lleve a cabo todos los acuerdos y promesas de manera que la

otra parte vea que usted es una persona confiable y cooperadora.

Observe de cerca a la otra parte paraObserve de cerca a la otra parte paraObserve de cerca a la otra parte paraObserve de cerca a la otra parte para cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los cerciorarse de que lleve a cabo hasta el final los

acuerdos yacuerdos yacuerdos yacuerdos y promesas promesas promesas promesas. El incumplimiento de una promesa en una fase temprana es una

seal de alerta que lo debe llevar a crear mecanismos para asegurarse el

cumplimiento o sanciones en caso de futuros incumplimientos.

Aljese de las negociacionesAljese de las negociacionesAljese de las negociacionesAljese de las negociaciones desconcertantes desconcertantes desconcertantes desconcertantes. Si la otra parte intencionalmente no

lleva a cabo los acuerdos o promesas, ponga fin a las negociaciones mientras pueda.

Durante las fases finales, recuerde estas directrices:

Cercirese de que laCercirese de que laCercirese de que laCercirese de que la fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de fase final no sea ni la ms importante en trminos de dinero o de

impacto, niimpacto, niimpacto, niimpacto, ni la ms difcil la ms difcil la ms difcil la ms difcil. Esta prctica le ayudar a protegerse cuando los incentivos

para el incumplimiento sean mayores. La mayora de los negociadores no arriesgar

su reputacin incumpliendo un tem insignificante.

Ponga atencin a las sealesPonga atencin a las sealesPonga atencin a las sealesPonga atencin a las seales tempranas tempranas tempranas tempranas. Genere mecanismos de refuerzo contra el



mal desempeo u otras violaciones a la confianza en caso de que la contraparte no

haya cumplido sus promesas.

LasLasLasLas negociaciones multiparte negociaciones multiparte negociaciones multiparte negociaciones multiparte

Las negociaciones en el mundo profesional o de negocios suelen involucrar a ms de dos

partes y, por lo general, a ms de dos personas. En las negociaciones multiparte se pueden

producir coaliciones o alianzas entre las partes, las que influyen en el proceso y el

resultado. Las coaliciones tienen ms poder que cualquiera de las partes individuales

involucradas en la negociacin.

Existen al menos dos tipos de coaliciones:

CoalicionesCoalicionesCoalicionesCoaliciones naturales naturales naturales naturales. Estas se forman entre aliados que comparten una amplia

variedad de intereses.

Por ejemplo, un organismo ambiental y un grupo de ciudadanos que defienden la

conservacin de la naturaleza comparten una agenda bsica y muchas veces trabajan en

conjunto para bloquear algunas iniciativas, incluso sin tener un acuerdo explcito de por

medio.

Coaliciones puntualesCoaliciones puntualesCoaliciones puntualesCoaliciones puntuales. Se forman cuando las partes que difieren en otras cuestiones

se unen para apoyar o bloquear un tema especfico, aunque muchas veces sea por

razones diferentes.

. Por ejemplo, un sindicato y un grupo conservacionista podran formar una coalicin

para impedir que una empresa inmobiliaria con fama de anti sindicalista construya un

centro comercial en un rea forestal. Cada grupo tiene una razn diferente para unirse a

esta coalicin.

EstrategiasEstrategiasEstrategiasEstrategias para las negociaciones multipartes para las negociaciones multipartes para las negociaciones multipartes para las negociaciones multipartes

Para tener xito en las negociaciones multiparte es preciso determinar cules son los

intereses y las metas que tiene el grupo que usted representa, y tambin saber cules son

los de las coaliciones de la contraparte. Despus hay que crear una estrategia. Si la parte

que usted representa es relativamente dbil, considere formar una coalicin con otros

grupos para aumentar su poder negociador. Si su parte se enfrenta a una coalicin, usted

podra buscar la forma de fragmentar esa coalicin.

Es difcil disolver una coalicin natural, porque las partes estn estrechamente alineadas.



Sin embargo, una coalicin puntual, que se forma para trabajar en un solo asunto, es ms

vulnerable, dado que las partes involucradas en una coalicin de esta naturaleza tienen

diferentes razones para ingresar a ella. Puede ocurrir que una de las partes se retire una

vez que haya cumplido su objetivo.

Por ejemplo, si un sindicato y un grupo conservacionista forman una coalicin para impedir

que una empresa inmobiliaria con reputacin anti sindicalista construya un centro comercial,

el propietario del terreno podra encontrar a otra inmobiliaria con mejores antecedentes en su

trato con los sindicatos. Lo ms probable es que el sindicato retire su oposicin y deje a los

conservacionistas solos en su pelea.

Cuatro conceptos clave en la negociacinCuatro conceptos clave en la negociacinCuatro conceptos clave en la negociacinCuatro conceptos clave en la negociacin

Marco de la negociacinMarco de la negociacinMarco de la negociacinMarco de la negociacin


Cuando las personas no tienen el poder para forzar un resultado o comportamiento,

negocian pero slo cuando creen que es para su propio bien. Una solucin negociada es

ventajosa slo cuando no existe una mejor opcin.

Por lo tanto, cualquier negociacin exitosa debe tener un marco fundamental basado en el

conocimiento de tres aspectos:

La mejor alternativa a una negociacin

El umbral mnimo para un acuerdo negociado

Cun dispuesta est una parte a ser flexible y qu concesiones est dispuesta a hacer.

Hay cuatro conceptos que son de especial importancia en el establecimiento de este marco:

BATNABATNABATNABATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado bbbbest aaaalternative tttto a nnnnegociated

aaaagreement)Su BATNA son sus opciones si no logra alcanzar un acuerdo durante la

negociacin.

El segundo es el umbral mnimoumbral mnimoumbral mnimoumbral mnimoEs el punto menos favorable en el que usted todava

aceptar un trato negociado, tambin llamado precio de ruptura.

El tercero es ZOPAZOPAZOPAZOPA (la zona de posible acuerdo zzzzone oooof ppppossible aaaagreement): Su

ZOPA es el rango dentro del cual se puede realizar un posible trato y que est definido

por la superposicin entre los umbrales mnimos de las partes involucradas.

Y el cuarto es la creacin de valor a travs dereacin de valor a travs dereacin de valor a travs dereacin de valor a travs de intercambios. intercambios. intercambios. intercambios. Esto ocurre cuando las



transacciones de bienes o servicios tienen slo un valor moderado para sus dueos,

pero un valor excepcional para la otra parte.

MejorMejorMejorMejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) alternativa a un acuerdo negociado (BATNA) alternativa a un acuerdo negociado (BATNA)

El BATNA corresponde al curso de accin que usted seguira si no logra cerrar un acuerdo.

Conocer su propio BATNA implica saber qu accin va a tomar o qu ocurrir si no llega a

un acuerdo.

Por ejemplo, suponga que una consultora est negociando con un posible cliente acerca de un

trabajo que tardar un mes. No est claro qu honorarios podr negociar y ni siquiera si podr

llegar a un acuerdo. Antes de reunirse con el posible cliente, ella determina su mejor

alternativa a un acuerdo negociado: su BATNA. En este caso, su BATNA es pasar ese mes

preparando materiales de marketing para otros clientes, trabajo por el cual calcula que puede

cobrar US$15.000. Cuando se rene con el posible cliente, su meta es llegar a un acuerdo que

le redite al menos $15.000 o de preferencia ms.

El BATNA determina el punto en el cual se puede rechazar una propuesta desfavorable. Es

esencial conocer el propio BATNA antes de comenzar una negociacin. De lo contrario,

usted no sabr si un trato tiene sentido ni cundo retirarse. Podra rechazar una buena

oferta que es mucho mejor que la alternativa que tiene disponible o aceptar una oferta

pobre, que es menos favorable que lo que podra haber obtenido en otro lugar si no llegara

a un acuerdo.

Actividad: Es realmente su BATNA?Actividad: Es realmente su BATNA?Actividad: Es realmente su BATNA?Actividad: Es realmente su BATNA?

Usted est negociando un acuerdo de arrendamiento de unUsted est negociando un acuerdo de arrendamiento de unUsted est negociando un acuerdo de arrendamiento de unUsted est negociando un acuerdo de arrendamiento de un equipo de oficina con Laura, equipo de oficina con Laura, equipo de oficina con Laura, equipo de oficina con Laura,

la vendedora del proveedor.la vendedora del proveedor.la vendedora del proveedor.la vendedora del proveedor.

Cul de losCul de losCul de losCul de los siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA?

nmlkj Hacer el trato slo si Laura acepta el monto ms alto, u ojal menor, que usted

est dispuesto a pagar.



No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aceptar el trato bajo estas condiciones

no es su BATNA, sino su umbral mnimo en el que est

dispuesto a aceptar el trato.

nmlkj Reunirse con otro proveedor de esos equipos para ver cules son sus precios de

arrendamiento.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Al reunirse con otro proveedor puede

obtener informacin til y obtener una posicin negociadora

ms slida, pero no es su BATNA o la mejor alternativa a un

acuerdo negociado. Es simplemente una manera de obtener ms

datos para comparar antes de considerar cul puede ser el

mejor trato posible.

nmlkj Comprar equipos usados en vez de arrendar equipos nuevos.

Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Si Laura no le puede ofrecer un trato favorable

para el arrendamiento del equipo de oficina, comprar un equipo

usado puede ser su mejor alternativa.

Usted lleva muchos aos enUsted lleva muchos aos enUsted lleva muchos aos enUsted lleva muchos aos en TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a TopCo y ha crecido mucho como ejecutivo. Ahora le pide a

David, su supervisor,David, su supervisor,David, su supervisor,David, su supervisor, un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas un ascenso con el fin de adquirir y poner en prctica nuevas

habilidades. lhabilidades. lhabilidades. lhabilidades. l sugiri que se reunieran para comentar su solicitud. sugiri que se reunieran para comentar su solicitud. sugiri que se reunieran para comentar su solicitud. sugiri que se reunieran para comentar su solicitud.

Cul de losCul de losCul de losCul de los siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA? siguientes puede ser su BATNA?

nmlkj Asumir tareas adicionales con ejecutivos de su nivel que le permitan desarrollar

las habilidades en las que usted est interesado.



ElElElEl umbral mnimo umbral mnimo umbral mnimo umbral mnimo

Su umbral mnimo, tambin llamado precio de ruptura (walk-away price), es el punto

menos favorable en el que usted an est dispuesto a aceptar un acuerdo. Su umbral

mnimo se tiene que derivar de su BATNA, aunque no es necesariamente lo mismo. Ambos

sern similares si el trato slo involucra dinero y si su BATNA corresponde a una oferta

monetaria factible.

Por ejemplo, al prepararse para negociar con un propietario un contrato de arrendamiento de

espacio de oficina, usted considera que ahora est pagando US$ 45 por metro cuadrado. Esta

cifra es su BATNA. Tambin tiene en cuenta que la nueva ubicacin estara ms cercana a los

clientes y le brindara un espacio de trabajo ms atrayente, razones por las que usted estara

OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Si David no est dispuesto a ofrecerle la

promocin que desea, realizar tareas adicionales puede ser la

nica forma para desarrollar las habilidades en las que est

interesado.

nmlkj Encontrar un trabajo en otra empresa que le ofrezca los desafos profesionales en

los que est interesado.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Encontrar trabajo en otra parte es una

alternativa vlida, pero tal vez no sea la mejor. Esto porque

cambiar de trabajo consume tiempo y es estresante y usted hace

aos que tiene una buena relacin con TopCo.

nmlkj Proponer una lnea de tiempo en el que usted espera ser promovido en caso de

que su supervisor no pueda ofrecerle de inmediato un nuevo puesto.

No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opcin. opcin. opcin. opcin. Proponer una lnea de tiempo no es una

mejor alternativa a un acuerdo negociado (BATNA). De hecho, es

una posible contraoferta que usted puede hacer si David no est

dispuesto a promoverlo de inmediato.



dispuesto a pagar US$ 70 por metro cuadrado. Ese es su umbral mnimo. Si le piden ms de

US$ 70 por metro cuadrado, se retirar e intentar arrendar un espacio en otro edificio.

Durante la negociacin el propietario insiste en US$ 80 por metro cuadrado y no acepta

bajarse, indicando con ello que su umbral mnimo es de US$ 80 por metro cuadrado.

Zona de un posible acuerdoZona de un posible acuerdoZona de un posible acuerdoZona de un posible acuerdo

La ZOPA es el rango dentro del cual se puede cerrar un trato. El umbral mnimo de cada

parte determina uno de los lmites de la ZOPA. En caso de existir, la ZOPA se produce en la

superposicin entre estos lmites, superior e inferior, es decir, entre los umbrales mnimos

de las partes.

Considere este ejemplo. Un comprador fij un umbral mnimo de US$ 275.000 por la compra

de una bodega comercial y desea pagar lo menos posible. Por su parte, el vendedor fij un

umbral mnimo de US$ 250.000 y desea obtener lo mximo posible. La ZOPA, por lo tanto, es

el rango entre US$ 250.000 y US$ 275.000

Si se invierten las cifras, es decir, si el comprador fija un umbral mnimo de US$ 250.000 y el

vendedor fija el suyo en US$ 275.000 no se produce una ZOPA, ya que no existe una

superposicin de rangos que permitan que ambas partes lleguen a un acuerdo. En este

escenario no hay trato que sea posible, por ms diestros que sean los negociadores, a menos

que existan otros elementos a considerar o que cambie el umbral mnimo de una o de ambas

partes.

Escuche, pregunte yEscuche, pregunte yEscuche, pregunte yEscuche, pregunte y compromtase. compromtase. compromtase. compromtase.

Perspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personal

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios, porque le permite entender lo

que alguien realmente est diciendo, est sintiendo y lo que quiere. Si escucha con

atencin, muchas veces va a descubrir algo que no saba, y esto es muy importante.

Despus de indagar un poco lo que queramos, fui una vez a visitar un cliente acompaado



de un ejecutivo muy joven despus. Tuvimos una reunin muy buena: presentamos

nuestras ideas y nos hicieron pocos comentarios. Al regresar, de pronto me di cuenta que

lo nico que habamos hecho era hablar. Hasta hoy tenemos un buen trato con ese cliente

y, en verdad, ste habla poco. Pero el asunto es que nosotros no aprendimos nada. Estoy

absolutamente convencido de que, en cualquier dilogo, es muy importante que uno

escuche y haga ms preguntas de lo que uno se dedica a hablar. Creo que fue Mark Twain

quien dijo algo en ese sentido: uno tiene dos orejas y una boca y debe usarlas

proporcionalmente.

Una de las cosas que me ha resultado til y que siempre pongo en prctica cuando visito

un cliente o estoy con un grupo de personas, es preguntarles al inicio: Qu quiere

alcanzar? Cules son los objetivos de la reunin? Con frecuencia, las personas se ponen a

hablar y le dirn que van a hacer sto o aquello. Ah les digo: Bien, dtente y piensa por

qu no formular todo lo que ha dicho en preguntas que quiere hacerle a la persona con la

que se va a reunir? Asi lo involucra en un dilogo. Al hacer esto aprender mucho ms que

slo envindole mensajes. Es muy sencillo cuando llega a situaciones en las que hay

supuestos explcitos o entendidos no escritos en su cabeza. Es clave que no deje que esos

supuestos lo cieguen, porque las personas con frecuencia harn lo obvio. Dirn: Oh s, es

muy interesante, y en realidad no significa nada para ellos.

Necesita ir ms all haciendo preguntas. Si alguien le dice que es muy interesante, diga:

"Qu, exactamente, es lo que encuentra usted interesante en ello?. As usted pondr a las

personas a prueba ms all de una respuesta superficial.

Cuando usted est escuchando a alguien y realmente se involucra con l, puede detectar

algunas seales en su lenguaje corporal para saber lo que realmente est pensando. Haga

preguntas para llegar ms a fondo.

Escuchar es una habilidad vital en el mundo de los negocios; le permite comprender lo que

la otra persona est realmente pensando y deseando. No monopolice las conversaciones al

hacer usted toda la pltica.

GillGillGillGill Rider Rider Rider Rider

Directora General de Estrategia de Liderazgo yDirectora General de Estrategia de Liderazgo yDirectora General de Estrategia de Liderazgo yDirectora General de Estrategia de Liderazgo y Personas, Oficina del Gabinete Personas, Oficina del Gabinete Personas, Oficina del Gabinete Personas, Oficina del Gabinete

Gill Rider comenz su carrera en los mercados financieros, cuidado de la salud e industrias

de gobierno. Tambin trabaj en el rea de servicio al cliente examinando las mejores

prcticas de la industria.

Se uni a la consultora Accenture en 1979 y se convirti en socia en 1990.



Con la responsabilidad sobre las operaciones de servicios pblicos de Accenture en Europa

and Sudafrica, tambin fue presidenta de las unidades de Gran Bretaa e Irlanda de la

firma.

Despus encabez las operaciones de Accenture para Europa y Amrica Latina.

Se convirti en Directora de Liderazgo (Chief Leadership Officer) de Accenture al crearse el

puesto en marzo de 2002. Encabez el grupo de Desarrollo de Liderazgo y Organizacin y

fue responsable del desarrollo de habilidades de liderazgo de Accenture, impulsando una

cultura que promueve la diversidad y el logro profesional.

Rider fue nombrada Directora General de Estrategia de Liderazgo y Personas en febrero de

2006. En este puesto ha ayudado a conducir cambios estratgicos en el servicio civil y ha

tenido a su cargo programas de reformas mayores. Ha brindado liderazgo para los

programas del servicio civil, transformando las habilidades profesionales de los empleados

civiles, desarrollando lderes y promoviendo la diversidad.

Tambin actu como jefa para profesionales de recursos humanos en el gobierno.

En 2006, Rider se convirti en directora no ejecutiva de De La Rue, el fabricante e impresor

de papel de seguridad ms grande del mundo.

Creacin deCreacin deCreacin deCreacin de valor a travs de intercambios. valor a travs de intercambios. valor a travs de intercambios. valor a travs de intercambios.

Otro concepto clave de la negociacin es la creacin de valor a travs de intercambios: es la

idea de que las partes negociadoras pueden mejorar su posicin intercambiando los

valores de los que disponen. La creacin de valor mediante intercambios se produce en el

contexto de las negociaciones integradoras. Por lo general, cada parte obtiene algo que

desea a cambio de algo que valora menos.

Por ejemplo, suponga que Helen y John, dos coleccionistas de libros antiguos, comienzan una

negociacin. Helen est interesada en comprarle a John la primera edicin de una novela de

Hemingway para completar su coleccin. Durante su negociacin, John menciona que est

buscando un libro especfico de William Prescott, y da la casualidad que Helen lo tiene y que

est dispuesta a desprenderse de l. Al final, John le vende a Helen el libro de Heminway, lo

que le permite a ella completar su coleccin, a cambio de US$ 100 ms el ejemplar del libro de

Prescott que ella posee. Ambas partes estn satisfechas. Los bienes intercambiados tienen un

valor moderado para sus dueos originales, pero un valor excepcional para sus nuevos

dueos.



Nueve pasos para llegar a unNueve pasos para llegar a unNueve pasos para llegar a unNueve pasos para llegar a un acuerdo acuerdo acuerdo acuerdo

Prepare laPrepare laPrepare laPrepare la negociacin negociacin negociacin negociacin

Como en todo cometido, tambin la

negociacin se beneficia de una buena

preparacin. Las personas que saben lo que

quieren, que saben con qu estn

dispuestas a conformarse y que saben qu

pretende la otra parte, tienen ms

probabilidades de negociar un acuerdo que

les favorezca. Usted tiene ms probabilidades de ser un negociador eficaz si sigue estos

nueve pasos preparatorios

Paso 1: Determine los resultados satisfactorios

Paso 2: Identifique las oportunidades para crear valor

Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo

Paso 4: Mejore su BATNA

Paso 5: Determine quin tiene autoridad

Paso 6: Estudie a la contraparte

Paso 7: Preprese para ser flexible en el proceso

Paso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo

Paso 9: Modifique el proceso en su favor

PasosPasosPasosPasos 1 1 1 1----3333

Paso 1: Determine los resultadosPaso 1: Determine los resultadosPaso 1: Determine los resultadosPaso 1: Determine los resultados satisfactorios satisfactorios satisfactorios satisfactorios

El xito de una negociacin se evala por su resultado. Por esta razn, es mejor tener claro

qu constituye un buen resultado para usted y para la contraparte antes de que comiencen

las conversaciones. Los resultados satisfactorios suelen referirse a los intereses de cada

parte: sus motivaciones, inquietudes y necesidades subyacentes. Determinar los intereses

de la otra parte, sin embargo, puede ser difcil, en especial en las negociaciones

distributivas, en las que los negociadores tienden a ocultar sus intereses. Intente descubrir

los intereses formulando preguntas que le puedan ayudar a determinar las prioridades,

inquietudes y la perspectiva de la otra parte.

Paso 2: Identifique las oportunidades para crearPaso 2: Identifique las oportunidades para crearPaso 2: Identifique las oportunidades para crearPaso 2: Identifique las oportunidades para crear valor valor valor valor



Una vez que comprenda cul sera un buen resultado para usted y la contraparte, puede

identificar las reas de intereses comunes, dnde hacer concesiones y las oportunidades

para realizar intercambios beneficiosos.

Considere el ejemplo de Diana, una empleada muy apreciada que solicita un prolongado

permiso sin goce de sueldo a fin de disponer de ms tiempo para estar con su hijo. Su

supervisor est preocupado porque el trabajo en la unidad donde trabaja no se podr

completar durante su ausencia. Despus de descubrir los intereses y los resultados deseados,

logran negociar una solucin satisfactoria para ambos. En lugar de tomar un permiso

prolongado, Diana acepta trabajar por un horario reducido desde su casa. El supervisor est

dispuesto a intercambiar el permiso prolongado que ella solicita por un horario laboral

reducido.

Paso 3:Paso 3:Paso 3:Paso 3: Identifique su BATNA y su umbral mnimo Identifique su BATNA y su umbral mnimo Identifique su BATNA y su umbral mnimo Identifique su BATNA y su umbral mnimo

Es esencial que conozca su BATNA y su umbral mnimo antes de una negociacin. Tambin

es prudente estimar el BATNA y el umbral mnimo de la contraparte. Si conoce esta

informacin de antemano, podr reconocer el momento en que alcance un acuerdo

beneficioso y tendr una mejor percepcin de cundo mantenerse firme o cundo hacer

concesiones.

Use laUse laUse laUse la emocin de manera limitada emocin de manera limitada emocin de manera limitada emocin de manera limitada

Perspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personalPerspectiva personal

La emocin es una herramienta valiosa en los negocios, pero debe usarse de manera

prudente. Yo uso la emociny puedo usar mucha emocinno importa si es enojo o

miedo o cualquiera otra, pero solo puedo estar emocionado algunas veces al ao; y

cuando lo haga, todo debe temblar. Prubelo una vez a la semana y todo el mundo lo

ignorar. Pero hay ocasiones, particularmente cuando hay personas alrededor que no lo

conocen, que la emocin puede surtir efecto.Recuerdo cuando estaba en el consejo de

Arcadia, que fue vendida hace unos aos a Phillip Green. Era un consejo que tena que

decidir si vender la empresa a un precio mucho mas alto en relacin a nuestros inicios.

Stuart Rose, actualmente en Marks & Spencer, era el director ejecutivo que haba llegado

para salvar la empresa. Yo era simplemente un empleado y tenamos un gran director

llamado Adam Broadbent. Pero todos estbamos preguntndonos:Vendemos la empresa?

Estamos haciendo lo correcto para los accionistas? Y no se puede hacer una consulta

informal. No poda decir que estuviramos cerca del final, estbamos lejos de sentir que

estbamos haciendo lo correcto, pero en la mitad de una reunin, Stuart Rose se levant y

dijo: "Puedo ganar para todos un dividendo extra". Ahora, un dividendo extra era 7 u 8

puntos aadidos al precio de la accin. Pero no lo deca en ese tono de voz; l dijo:



"PUEDO HACERLO!". Y obviamente se transform en un reto emocional. Admiro

enormemente a Stuart, pero deba obtener una enorme cantidad de dinero para cumplir

con eso. Pero l dijo: Puedo ir con Phillip Green, hablar con l, y obtener 7 puntos extra.

Todos tenamos dudas, porque definitivamente era un exabrupto emocional ms que un

fino calculo monetario. Stuart sali. Todos regresamos unas seis horas ms tarde y Stuart

lleg con los 7 puntos. No estuve ah. No asist a la conversacin.

Los dos son hombres duros, pero estoy absolutamente seguro que no fue un acuerdo

cientfico basado en el valor, porque no hay posibilidad de un acuerdo cientfico: ya

habamos llegado a esa conclusin antes. Fue una respuesta puramente emocional: "Tengo

que superar este desafo o no se hace nada". Y obviamente, o tal vez era de esperarseno

lo sabremos nunca, Phillip Green estaba preparado para comprarse eso. No es algo que

ponga por escrito, no es algo que se resuelva con una calculadora. Slo se puede lograr

con una emocin real.

La emocin en una herramienta valiosa en los negocios. Lo que es, sin duda, efectivo a la

hora de establecer un punto de cruce. Pero usarla demasiado disminuye su impacto. Sin

embargo, si lo usa de manera limitada ser un agregado importante a su arsenal.

Sir David MichelsSir David MichelsSir David MichelsSir David Michels

Ex directorEx directorEx directorEx director ejecutivo de The Hilton Group ejecutivo de The Hilton Group ejecutivo de The Hilton Group ejecutivo de The Hilton Group

En 1981 David Michels se uni a Ladbroke Group como director de ventas y marketing de

los Hoteles Ladbroke. Despus fue director administrativo de la divisin de Tiempo Libre de

Ladbrokes en 1983.

Estuvo 15 aos en el Grand Metropolitan, sobre todo en ventas y marketing, hasta que

logr un puesto en el consejo administrativo como Director Mundial de Marketing.

Despus dirigi la adquisicin de Ladbroke Group por parte de Hilton International en

1987. Michels se convirti en vicepresidente senior de ventas y marketing de Hilton. En

1989 ascendi a presidente de Hilton en el Reino Unido y vicepresidente ejecutivo de Hilton

International.

Se uni a Stakis como CEO en 1991. Ocho aos ms tarde la empresa fue adquirida por el

grupo Hilton por unos 1.200 millones.

Se uni a Hilton International como CEO en Abril de 1999 y se convirti en CEO de Hilton

Group (ex Ladbroke Group) en junio de 2000. Dej la empresa en 2006.



David Michels es tambin director delegado de British Land Company, EasyJet, Marks &

Spencer y Strategic Hotels & Resorts. Tambin es el presidente ejecutivo de Scandic Hotels.

PasosPasosPasosPasos 4 4 4 4----6666

Paso 4: Mejore su BATNAPaso 4: Mejore su BATNAPaso 4: Mejore su BATNAPaso 4: Mejore su BATNA

Su BATNA determina el punto en el cual usted puede decir que no a una propuesta

desfavorable. Si cuenta con un BATNA slido, puede permitirse negociar a fin de lograr

condiciones ms favorables. Por lo tanto, es aconsejable tratar de mejorar su BATNA antes

y durante las deliberaciones con el oponente.

Por ejemplo, podra buscar nuevos clientes o proveedores o tratar de lograr mejores acuerdos

con los clientes o proveedores actuales.

Paso 5: Determine quin tienePaso 5: Determine quin tienePaso 5: Determine quin tienePaso 5: Determine quin tiene autoridad autoridad autoridad autoridad

Lo mejor es negociar directamente con la persona que tiene la autoridad para tomar

decisiones. Esto disminuye las posibilidades de malentendidos y evita que se embarque en

un camino con un resultado poco realista. Haga lo posible por identificar al verdadero

responsable de tomar decisiones. Es perfectamente aceptable preguntar quin tomar la

decisin e inquirir acerca del proceso de toma de decisiones.

Si no puede negociar de manera directa con el tomador de decisiones, determine el nivel de

autoridad de la persona con la que negociar a fin de poder planificar. A veces es ventajoso

tratar con negociadores que carecen de plena autoridad.

Por ejemplo, es posible que tengan ms libertad de analizar los intereses de su empresa y de

estudiar opciones ms creativas.

Paso 6: Estudie a laPaso 6: Estudie a laPaso 6: Estudie a laPaso 6: Estudie a la contraparte contraparte contraparte contraparte

La negociacin es una actividad altamente interpersonal. Por lo tanto, es provechoso

aprender acerca de la personalidad, estilo y trayectoria de las personas con las que va a

negociar, as como la cultura, metas y valores de la organizacin que representan.

Este conocimiento puede ayudarle a establecer conexiones personales valiossimas y a

evitar malentendidos o errores. Averige lo que pueda acerca de la contraparte formulando

preguntas, conversando con personas que conozcan a la otra parte e investigando sitios

web pertinentes, informes anuales y materiales de marketing.



Pasos 7Pasos 7Pasos 7Pasos 7----9999

Paso 7: Preprese para ser flexible enPaso 7: Preprese para ser flexible enPaso 7: Preprese para ser flexible enPaso 7: Preprese para ser flexible en el proceso el proceso el proceso el proceso

Las negociaciones no siempre siguen una ruta predecible o lineal. Las relaciones tal vez se

tornen desagradables o puede haber un cambio de negociador. Acontecimientos

inesperados pueden hacer que el oponente retrase el proceso. Nuevas oportunidades

pueden alentar al oponente a presionar por obtener un mejor acuerdo.

Para superar estos obstculos es necesario ser flexible y paciente. No suponga que la

negociacin debe continuar segn un curso predeterminado. Est dispuesto a tratar con

nuevas personas y acontecimientos inesperados. En lugar de considerar cada cambio en el

proceso como un problema, intente tratarlo como una oportunidad de aprendizaje y

creatividad.

Paso 8: Rena criterios objetivos paraPaso 8: Rena criterios objetivos paraPaso 8: Rena criterios objetivos paraPaso 8: Rena criterios objetivos para establecer lo que es justo establecer lo que es justo establecer lo que es justo establecer lo que es justo

En toda negociacin, ambas partes necesitan creer que cualquier acuerdo alcanzado es

justo y razonable. Esto es especialmente importante cuando las partes esperan tener una

relacin duradera. Para establecer qu es justo y razonable, se pueden emplear criterios

externos objetivos.

Por ejemplo, usted podra indagar cules son los actuales valores comparables de mercado de

las propiedades antes de fijar el precio de su terreno o antes de hacer una oferta.

Dado que puede haber muchos criterios pertinentes de lo que es justo y razonable, es

importante investigar cules podran aplicarse en su situacin. Est dispuesto a explicar

por qu aquellos que le son ms favorables son ms pertinentes y por qu los que le son

menos favorables son menos pertinentes. Si puede convencer a la otra parte de que un

determinado criterio o frmula es justo y razonable, a ella le ser ms difcil rechazar una

propuesta que incorpora esa pauta y es ms probable que quede satisfecha con el trato

final.

Paso 9:Paso 9:Paso 9:Paso 9: Modifique el proceso en su favor Modifique el proceso en su favor Modifique el proceso en su favor Modifique el proceso en su favor

Si en el transcurso de una negociacin comienza a sentir que sus ideas no son tomadas en

cuenta o que las reuniones estn manipuladas maosamente para producir un resultado

determinado, preste atencin a esos sentimientos. Es probable que quien sea que fij la

agenda lo hizo pensando en un resultado preestablecido, o que los participantes estn

cediendo ante alguien con mayor poder organizacional. O tal vez las ideas que usted



propone estn desalineadas con las del resto.

Este tipo de situacin amerita un cambio en el proceso, lo que no significa que usted debe

intentar cambiar los temas fundamentales que estn en discusin. Ms bien, debe abordar

factores logsticos, como el lugar donde se realiza la reunin, quin asiste y el orden de la

agenda. Estos elementos pueden influir en la manera en que otros participan y reaccionan

en las reuniones.

Asimismo, usted puede trabajar tras bambalinas a fin de educar a otros acerca de sus

ideas. Converse con las personas que son respetadas e influyentes y forme una coalicin.

Tambin podra sacar a luz nuevamente un tema en discusin para que otros lo vean desde

otra perspectiva.

Tctivas deTctivas deTctivas deTctivas de negociacin negociacin negociacin negociacin

Consejos paraConsejos paraConsejos paraConsejos para comenzar bien comenzar bien comenzar bien comenzar bien

Establezca un tonoEstablezca un tonoEstablezca un tonoEstablezca un tono positivo con sus positivo con sus positivo con sus positivo con sus

comentarios inicialescomentarios inicialescomentarios inicialescomentarios iniciales. Exprese respeto

por la experiencia y los conocimientos

especializados de la contraparte.

Enmarque la negociacin como un

esfuerzo conjunto y enfatice que est

abierto a los intereses e inquietudes de

la contraparte.

Revise la agendaRevise la agendaRevise la agendaRevise la agenda. Esto le ayudar a cerciorarse de que todos concuerden en los temas

que hay que tratar.

Analice sus expectativas respecto delAnalice sus expectativas respecto delAnalice sus expectativas respecto delAnalice sus expectativas respecto del proceso proceso proceso proceso. Muchas veces las personas tienen

supuestos diferentes acerca de cmo debe funcionar la negociacin. Algunos esperan

que se hagan propuestas al comienzo, mientras que otros esperan que antes haya una

discusin abierta sobre los asuntos a tratar.

Ofrezca informacinOfrezca informacinOfrezca informacinOfrezca informacin. A ttulo voluntario y como expresin de buena fe, explique

algunos de sus intereses e inquietudes. Sin embargo, si la otra parte no hace lo

mismo, sea cauteloso a la hora de proporcionar informacin adicional.

Tcticas para las negociaciones distributivasTcticas para las negociaciones distributivasTcticas para las negociaciones distributivasTcticas para las negociaciones distributivas

En la mayora de las negociaciones distributivas la ganancia de una parte representa una



prdida para la otra. Se pueden emplear varias tcnicas para lograr ganancias y evitar

prdidas:

NoNoNoNo divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias divulgue informacin significativa acerca de sus circunstancias. Es mejor no

divulgar por qu quiere hacer un trato, sus verdaderos intereses o limitaciones de

negocios, sus preferencias y opciones o el punto en que usted se retirara. Es

ventajoso dejar que la contraparte sepa que usted cuenta con alternativas si fracasa la

negociacin.

Aprenda todo lo que pueda acerca de laAprenda todo lo que pueda acerca de laAprenda todo lo que pueda acerca de laAprenda todo lo que pueda acerca de la contraparte contraparte contraparte contraparte. Investigue por qu desea hacer

un trato, sus verdaderos intereses y restricciones de negocios y sus preferencias.

Establezca un anclaEstablezca un anclaEstablezca un anclaEstablezca un ancla. Muchas veces la oferta inicial fija el rango del tira y afloja. Los

estudios ponen de manifiesto que a menudo los resultados de la negociacin se

correlacionan con la primera oferta; por lo tanto comience en el punto apropiado. Es

mejor establecer un ancla cuando se tiene una fuerte idea del umbral mnimo de la

contraparte. Su propuesta debe ubicarse en esa cifra o levemente por encima de ella.

No sea demasiado agresivo ni codicioso, de lo contrario es posible que la contraparte

se retire. Siempre est preparado para explicar por qu su oferta es justificable.

Aleje laAleje laAleje laAleje la discusin de anclas inaceptables discusin de anclas inaceptables discusin de anclas inaceptables discusin de anclas inaceptables. Si el otro negociador hace la primera oferta,

usted debe reconocer y resistirse a la potencialidad de sta como ancla psicolgica.

No permita que ella determine el rango de regateo a menos que considere que es un

punto de partida razonable. Si piensa que el ancla propuesta sugiere un rango de

regateo desfavorable o inaceptable, aleje la conversacin de los nmeros y las

propuestas. En lugar de eso, concntrese en los intereses e inquietudes. Haga

preguntas que se centren en los intereses y las motivaciones que subyacen a la

posicin de la otra parte. Dichas preguntas podran dejar traslucir informacin nueva

que lo ayudar a reorientar su propuesta.

HagaHagaHagaHaga jugadas cautelosas, que impliquen concesiones jugadas cautelosas, que impliquen concesiones jugadas cautelosas, que impliquen concesiones jugadas cautelosas, que impliquen concesiones. En una negociacin tradicional

sobre nmeros que van y vienen, un movimiento atrevido indica una gran flexibilidad

adicional. En cambio, un movimiento muy pequeo indica que el negociador esta

acercndose a su umbral mnimo. En este punto, las personas tienden a avanzar en

pasos incrementales cada vez menores, y la contraparte con frecuencia espera un

patrn conductual de este tipo.

Use el tiempo como herramienta deUse el tiempo como herramienta deUse el tiempo como herramienta deUse el tiempo como herramienta de negociacin negociacin negociacin negociacin. Fije una fecha lmite para cualquier

propuesta de compra. De lo contrario, tal vez el vendedor lo haga esperar a la espera

de otra oferta mejor.

OfrezcaOfrezcaOfrezcaOfrezca varias propuestas yvarias propuestas yvarias propuestas yvarias propuestas y considere un conjunto de opciones considere un conjunto de opciones considere un conjunto de opciones considere un conjunto de opciones. Ofrezca al menos dos

propuestas y cuando sea posible un conjunto de opciones.

Por ejemplo, podra ofrecer US$ 18.000 por un conjunto que incluya velero y remolque o

US$ 6.000 slo por el velero. Al plantear opciones, la otra parte no se sentir atrapada



en un ultimtum. Posiblemente esta ltima compare las propuestas entre s en vez de

hacerlo en relacin con las metas originales, y eso puede ser ventajoso para usted.

D seales de su inters de cerrar elD seales de su inters de cerrar elD seales de su inters de cerrar elD seales de su inters de cerrar el trato. trato. trato. trato. Haga saber a la contraparte cuando usted

est cerca de un acuerdo aceptable para que no espere muchas ms concesiones.

Tcticas para las negociaciones integradorasTcticas para las negociaciones integradorasTcticas para las negociaciones integradorasTcticas para las negociaciones integradoras

El viaje ms importante que puede hacer en la vida es encontrar personas a

mitad de camino.

Henry Boyle

Las negociaciones integradoras dependen de la colaboracin y el intercambio de

informacin para crear y reivindicar valor. Considere utilizar las siguientes tcticas:

Averige los interesesAverige los interesesAverige los interesesAverige los intereses de la otra persona de la otra persona de la otra persona de la otra persona. Pregunte cules son las necesidades, los

intereses y las inquietudes de la otra parte y determine cun dispuesta est a

intercambiar una cosa por otra. Escuche con atencin, porque las respuestas pueden

poner de manifiesto informacin valiosa. Sea directo acerca de sus propias

necesidades, intereses e inquietudes.

Proporcione informacin significativa acerca deProporcione informacin significativa acerca deProporcione informacin significativa acerca deProporcione informacin significativa acerca de sus circunstancias sus circunstancias sus circunstancias sus circunstancias. Explique por qu

desea hacer un trato. Hable de sus verdaderos intereses, preferencias, opciones y

restricciones. D a conocer las capacidades o los recursos adicionales que podran

agregarse a un acuerdo.

Busque las diferenciasBusque las diferenciasBusque las diferenciasBusque las diferencias para crear valor para crear valor para crear valor para crear valor. Cuando usted y la otra persona comprenden

las necesidades y los intereses mutuos, es ms probable que logre un resultado

satisfactorio para ambos. A veces se puede elaborar un resultado de este tipo a partir

de las diferencias entre las partes. Al hacer intercambios a partir de las diferencias,

usted puede crear valor que ninguno de los dos podra haber creado por su cuenta.

Por ejemplo, considere a Martha, propietaria de una tienda minorista y de un

restaurante. Est negociando con Allen, diseador de interiores, acerca de redisear su

restaurante. Martha acepta pagar un precio algo mayor del que haba pensado por el

diseo del restaurante. A cambio de eso, Allen har un pedido de enseres fijos y

mobiliario para la tienda minorista, usando su derecho a un descuento comercial. De

otra manera Martha no habra tenido acceso a estos descuentos, que a Allen no le

cuestan nada. As se cre valor para ambas partes.

Tmese suTmese suTmese suTmese su tiempo tiempo tiempo tiempo. No ceda a la tentacin de cerrar el trato demasiado rpido,

especialmente cuando se ha puesto sobre la mesa la primera propuesta aceptable,



pero an se ha intercambiado poca informacin. Dedique ms tiempo a encontrar un

trato que sea mejor para ambas partes. D seales de que vale la pena considerar la

propuesta que est sobre la mesa, pero agregue que la misma puede mejorarse si

ambos aprenden ms acerca de los respectivos intereses e inquietudes.

EnmarcarEnmarcarEnmarcarEnmarcar

EnmarcarEnmarcarEnmarcarEnmarcar, que es la manera en que usted

elige describir una situacin, es til tanto en

las negociaciones distributivas como en las

integradoras. Un marco puede determinar el

curso de las negociaciones subsiguientes.

Orienta a las partes y las estimula a

examinar los temas dentro de una

perspectiva definida. La manera en que una de las partes decide enmarcar una solucin

puede determinar cmo deciden comportarse los dems. Por lo general, se puede usar uno

de estos marcos:

Presente su propuesta enPresente su propuesta enPresente su propuesta enPresente su propuesta en trminos que representan un beneficio en vez de una trminos que representan un beneficio en vez de una trminos que representan un beneficio en vez de una trminos que representan un beneficio en vez de una

prdida. prdida. prdida. prdida. En lugar de decir: Mi oferta actual es slo 10% menos de lo que usted pide,

diga: Ya aument mi oferta en 10%."

Use laUse laUse laUse la aversin al riesgo en beneficio propio. aversin al riesgo en beneficio propio. aversin al riesgo en beneficio propio. aversin al riesgo en beneficio propio. Las personas que tienen aversin al

riesgo tienden a preferir la seguridad de una oferta pequea a la incertidumbre de un

beneficio mayor a futuro.

Por ejemplo, usted podra decir: S que usted desea US$ 400.000 por esa propiedad y

algn da usted podr conseguirlos. Sin embargo, estoy dispuesto a comprarla por US$

350.000 hoy. Podemos cerrar el trato?"

EvaluacinEvaluacinEvaluacinEvaluacin continua continua continua continua

Nunca cortes lo que puedes desanudar.

Joseph Joubert

Muchos ejecutivos piensan que la negociacin es un proceso lineal de preparacin,

negociacin y el consiguiente acuerdo o fracaso. Sin embargo, algunas negociaciones son

complejas y requieren de rondas sucesivas. Es posible que surja informacin novedosa en

diversos momentos o que las distintas partes ofrezcan concesiones o aumenten sus



exigencias.

Las negociaciones complejas requieren un enfoque no lineal. La preparacin es seguida de

una negociacin, la que produce resultados e informacin que necesitan evaluarse. La

informacin de dicha evaluacin lleva a una nueva ronda de preparacin y a la consiguiente

negociacin. Este proceso contina hasta que las partes alcanzan un acuerdo o se retiran

de la negociacin.

En esta situacin es importante integrar los nuevos conocimientos y circunstancias a su

estrategia y ajustar su rumbo a medida que avanza.

Actividad: Escoja la major tcticaActividad: Escoja la major tcticaActividad: Escoja la major tcticaActividad: Escoja la major tctica

Caitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad paraCaitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad paraCaitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad paraCaitlyn llama a una reunin a los lderes de su unidad para negociar la aprobacin del negociar la aprobacin del negociar la aprobacin del negociar la aprobacin del

presupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quepresupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quepresupuesto para el primer trimestre. Sabiendo quepresupuesto para el primer trimestre. Sabiendo que las negociaciones de presupuesto las negociaciones de presupuesto las negociaciones de presupuesto las negociaciones de presupuesto

con frecuencia pueden ponerse tensas, secon frecuencia pueden ponerse tensas, secon frecuencia pueden ponerse tensas, secon frecuencia pueden ponerse tensas, se embarc en una serie exhaustiva de sesiones embarc en una serie exhaustiva de sesiones embarc en una serie exhaustiva de sesiones embarc en una serie exhaustiva de sesiones

de transaccin.de transaccin.de transaccin.de transaccin.

Qu tcticaQu tcticaQu tcticaQu tctica debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones? debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones? debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones? debe usar Caitlyn para iniciar las negociaciones?

nmlkj Establecer un ancla, nmeros de los presupuestos que limiten un rango de

negociacin para los participantes en la reunin.

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Las negociaciones apenas han



comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que

las negociaciones tengan un buen comienzo. Establecer un ancla

no es una de esas tcticas.

nmlkj Brindar informacin extensa sobre las limitaciones que ella enfrenta para

establecer el presupuesto.

No es la mejor opcin .No es la mejor opcin .No es la mejor opcin .No es la mejor opcin . Las negociaciones apenas han

comenazado, as que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que

las negociaciones tengan un buen comienzo. Brindar

informacin sobre las circunstancias no es una de esas tcticas.

nmlkj Revisar la agenda de la serie inicial de las reuniones.

Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Las negociaciones apenas han comenazado, as

que Caitliyn debe usar tcticas para lograr que las negociaciones

tengan un buen comienzo. Revisar la agenda ayuda, porque

asegura que todo el mundo est de acuerdo en los asuntos a

tratar en la reunin.

Ned, un administrador de una firma muy respetada ha estadoNed, un administrador de una firma muy respetada ha estadoNed, un administrador de una firma muy respetada ha estadoNed, un administrador de una firma muy respetada ha estado negociando con Tanya, una negociando con Tanya, una negociando con Tanya, una negociando con Tanya, una

nueva consultora, para crear algunas campaasnueva consultora, para crear algunas campaasnueva consultora, para crear algunas campaasnueva consultora, para crear algunas campaas publicitarias. l cree que las mejores publicitarias. l cree que las mejores publicitarias. l cree que las mejores publicitarias. l cree que las mejores

negociaciones son de ganarnegociaciones son de ganarnegociaciones son de ganarnegociaciones son de ganar----ganar y no deganar y no deganar y no deganar y no de ganar ganar ganar ganar----perder.perder.perder.perder.

Cul de las siguientes tcticas debera usar Ned en esteCul de las siguientes tcticas debera usar Ned en esteCul de las siguientes tcticas debera usar Ned en esteCul de las siguientes tcticas debera usar Ned en este punto de las negociaciones con punto de las negociaciones con punto de las negociaciones con punto de las negociaciones con

Tanya?Tanya?Tanya?Tanya?

nmlkj Preguntarle a Tanya cules son sus mayores retos.



Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Ned prefiere llevar a cabo negociaciones

integradoras que se basan en la colaboracin y el intercambio

de informacin que crean valor que ambas partes aprecian. Al

preguntarle a Tanya sobre sus retos, Ned puede aprender ms

sobre sus intereses potenciales. Esto puede ayudarle a

identificar intercambios que generen valor para ambos. Por

ejemplo, Tanya puede desear intercambiar con Ned una tarifa

ms baja si ste le permite enlistar el nombre de su empresa en

su lista de clientes, algo que para una consultora recin

establecida tiene un valor importante.

nmlkj Que comente sus expectativas sobre el proceso de negociacin que Tanya y l

usarn.

No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. No es la mejor opcin. Aunque estar de acuerdo en el proceso

puede ayudar en una negociacin, esta tctica es ms til para

empezar bien una negociacin. En el caso de Ned y Tanya, la

negociacin ya haba comenzado.

nmlkj Tener cuidado en no revelar informacin relevante sobre sus necesidades y

preocupaciones.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Esta tctica se usa en las negociaciones

distributivas, en las que la ganancia de uno representa una

prdida para el otro. Ned trata de crear un nuevo tipo de

negociacin que requiere diferentes tcticas.



A Penny se le pide que venda el equipo de su oficina aA Penny se le pide que venda el equipo de su oficina aA Penny se le pide que venda el equipo de su oficina aA Penny se le pide que venda el equipo de su oficina a empresas nuevas. Ella quiere empresas nuevas. Ella quiere empresas nuevas. Ella quiere empresas nuevas. Ella quiere

conseguir los mejores precios para cada pieza deconseguir los mejores precios para cada pieza deconseguir los mejores precios para cada pieza deconseguir los mejores precios para cada pieza de equipo. equipo. equipo. equipo.

Cul de las siguientes tcticas es la mejor aCul de las siguientes tcticas es la mejor aCul de las siguientes tcticas es la mejor aCul de las siguientes tcticas es la mejor a seguir? seguir? seguir? seguir?

nmlkj Enmarcar la negociacin de cada pieza de equipo como un esfuerzo conjunto.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aunque esta tctica puede ser til para

comenzar bien una negociacin, Penny debe enfocarse ms en

tcticas diseadas especialmente para el tipo de negociacin

(distributiva) en la que va a participar.

nmlkj Hacer pequeas concesiones en los precios propuestos por los compradores

potenciales.

Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Penny debe enfrentar una negociacin

distributiva, en la que una ganancia de una parte es una prdida

para la otra y la relacin entre comprador y vendedor es de

corto plazo. En este caso hacer concesiones con precaucin

puede ayudarle a evitar dar la impresin de que va a conceder

ms. Esta tctica puede incrementar sus oportunidades de

vender el equipo al precio ms alto posible.

nmlkj Buscar las diferencias que puede crear una situacin de ganar-ganar cuando

ambas partes buscan un valor justo.

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Penny est embarcada en una

negociacin distributiva, en la cual una ganancia para uno

representa una prdida para otro, y la relacin entre el

comprador y el vendedor es de corto plazo. Buscar las



Obstculos paraObstculos paraObstculos paraObstculos para llegar a un acuerdo llegar a un acuerdo llegar a un acuerdo llegar a un acuerdo

Negociadores intransigentesNegociadores intransigentesNegociadores intransigentesNegociadores intransigentes

diferencias en las cuales se pueda construir valor compartido es

una tctica ms apropiada para otro tipo de negociacin.

Estn all afuera, los negociadores

intransigentes, para quienes cada negocio

es una batalla. Cmo se puede trabajar con

negociadores competitivos a tal extremo?

He aqu algunas sugerencias:

Entienda el juego que desplieganEntienda el juego que desplieganEntienda el juego que desplieganEntienda el juego que despliegan. No

se deje intimidar por los negociadores intransigentes. Prevea ofertas excesivas,

concesiones reticentes y la adopcin de poses amenazadoras. No permita que este

comportamiento le impida analizar y mejorar su BATNA. Fije su umbral mnimo y

evale el de ellos.

SeaSeaSeaSea cauteloso con la informacin que da a conocer cauteloso con la informacin que da a conocer cauteloso con la informacin que da a conocer cauteloso con la informacin que da a conocer. Divulgue slo aquella informacin

que no pueda utilizarse en su contra.

Sugiera opciones o conjuntos alternativos cuandoSugiera opciones o conjuntos alternativos cuandoSugiera opciones o conjuntos alternativos cuandoSugiera opciones o conjuntos alternativos cuando los negociadores intransigentes no los negociadores intransigentes no los negociadores intransigentes no los negociadores intransigentes no

estn dispuestos a compartirestn dispuestos a compartirestn dispuestos a compartirestn dispuestos a compartir informacin informacin informacin informacin. Cuando usted presenta opciones la otra

persona tiende a hacer preguntas para aclarar y comparar las ofertas. Esto

posiblemente d a conocer informacin que le permita comprender mejor los

intereses e inquietudes de la otra parte.

Haga ver su disposicin a retirarseHaga ver su disposicin a retirarseHaga ver su disposicin a retirarseHaga ver su disposicin a retirarse. Si la otra persona ve que al comportarse de

manera difcil tal vez usted se retire, es posible que eche pie atrs y se vuelva ms

cooperadora.

Falta de confianzaFalta de confianzaFalta de confianzaFalta de confianza

Usted sospecha que la otra persona est mintiendo o blufeando. Tal vez no tenga ninguna

intencin de llevar a cabo sus promesas. Cmo debe responder?

Ponga nfasis en laPonga nfasis en laPonga nfasis en laPonga nfasis en la necesidad de probidad necesidad de probidad necesidad de probidad necesidad de probidad. Recalque que un trato implica

declaraciones exactas y veraces.


14/12/2012http://delp-courses.dextro.com/courses/hmm10/HMM10_LAS

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