NEGOCJACJE W ŻYCIU CODZIENNYM I BIZNESIE

NEGOCJACJE W ŻYCIU CODZIENNYM I BIZNESIE

Program współfinansowany ze środków Funduszu Inicjatyw Obywatelskich

DEFINICJA KONFLIKTU

Słowo „konflikt” pochodzi od łacińskiego wyrazu conflictus oznaczającego „zderzenie”.

Oznacza ono sprzeczność dążeń, niezgodność interesów, poglądów i wartości, spór.


KONFLIKT JAKO SYTUACJA ROZWOJOWA?

MIT PRAWDA

Konflikt to coś złego Konflikt to coś naturalnego

Skoro ja mam rację, to ty musisz się mylić

Oboje mamy rację

Zwycięzca bierze wszystko

Oboje wygrywamy


TRADYCYJNE UJĘCIE KONFLIKTU

• Konflikt jest złem i szkodą

• Konfliktu można uniknąć

• Konflikt wynika z błędu ludzi

• Konflikty niszczą organizację


WSPÓŁCZESNE UJĘCIE KONFLIKTU

• Normalne zjawisko

• Jest nieunikniony

• Źródła są wielostronne

• Pomaga organizacji w rozwoju

• Konfliktem trzeba zarządzać


KONFLIKT JAKO SYTUACJA ROZWOJOWA

Konflikt może być pozytywny:• Jest promotorem zmian poprzez uświadomienie

istniejących różnic i uczenia radzenia sobie z nimi,• Prowokuje do zrozumienia i ekspresji dążeń,

potrzeb i interesów obu stron,• Pomaga w tworzeniu się grup i koalicji, dzięki

czemu ludzie uczą się komunikacji


KONFLIKT JAKO SYTUACJA ROZWOJOWA

Współczesne spojrzenie na konflikt pozwala stwierdzić, że jest zjawiskiem neutralnym i nieuniknionym w relacjach międzyludzkich:

• Staje się konstruktywny gdy walczymy z problemem

• Staje się destrukcyjny gdy walczymy z ludźmi


Rodzaje konfliktów według Christophera Moore’a :

• Konflikt danych • Konflikt strukturalny• Konflikt interesów• Konflikt wartości• Konflikt relacji


KONFLIKT DANYCH

• źle skonstruowany system przepływu informacji• różne procedury zbierania danych• brak informacji• błędne rozumienie• odmienne interpretacje tych samych informacji• niechęć do uczciwej weryfikacji informacji


KONFLIKT STRUKTURALNY

• różny zasięg władzy• nierówny rozkład sił• nierówna kontrola zasobów• niejasny podział obowiązków, uprawnień

i odpowiedzialności• chaos organizacyjny• nieskuteczna organizacja pracy• brak koordynacji działań


KONFLIKT INTERESÓW

• Interesy to prawdziwe powody podejmowania jakichś decyzji, odwołujące się do realnych potrzeb i obaw.

• Zabieganie o realizację interesów jest czymś naturalnym, staje się jednak szkodliwe gdy jest niewyartykułowane wprost

• „Pułapki społeczne” (dylemat więźnia, dylemat pastwiska, dylemat brakującego bohatera)


KONFLIKT WARTOŚCI

• dotyczy podstaw funkcjonowania zespołu

• ma bezpośredni związek z misją i wizją zespołu

• dotyka kwestii związanych z tożsamością danych członków zespołu

• wymaga prowadzenia dialogu


KONFLIKT RELACJI

• silne emocje

• błędne spostrzeżenia

• stereotypy i uprzedzenia

• zła komunikacja

• negatywne odwetowe zachowania


PODSTAWOWE DEFINICJE NEGOCJACJI

• Rozwiązywanie konfliktów (nacisk na efekt)

• Wymiana dóbr (nacisk na uzgadnianie interesów)

• Sztuka prowadzenia rozmów i polemik (nacisk na sam proces)


PODSTAWOWE DEFINICJE NEGOCJACJI• Negocjacje traktuje się jako dwustronny proces komunikowania się,

którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaangażowanych stron są konfliktowe. (R. Fisher, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 1990)

• Negocjacje to sposób porozumiewania się w celu rozwiązania konfliktu oraz dojścia do porozumienia obydwu stron. Proces wzajemnego poszukiwania takiego rozwiązania, które satysfakcjonowałoby zaangażowanie w konflikt strony (M.C. Donaldson, Negocjacje, Warszawa 1999).

• W każdych negocjacjach uczestniczące w nich strony mają interesy zarówno wspólne, jak i sprzeczne, gdyż „bez wspólnych interesów nie ma po co negocjować, a bez sprzecznych nie ma o czym.”

(Zob. F. C. Ikle, How Nations negotiate, New York 1964, [w:] P. J. Dąbrowski, Praktyczna teoria negocjacji, Warszawa 1990).


PO CO NEGOCJACJE?

• Celem negocjacji nie jest zniszczenie przeciwnika, ale skuteczna obrona własnych interesów i uzyskanie maksimum dających się w danych warunkach osiągnąć korzyści.

• Do negocjacji dochodzi wtedy, gdy zastosowanie siły bądź przymusu jest niemożliwe, nieskuteczne, lub też gdy odrzucamy je z przyczyn etycznych.


PO CO NEGOCJACJE? – KONTEKST SPOŁECZNY

• Negocjacje pozwalają uniknąć pułapek społecznych

• Pozwalają stworzyć sytuację, w której oponenci współpracując zyskują więcej niż rywalizując

• Negocjacje pozwalają uzgodnić interes wspólny


DYLEMATY SPOŁECZNE

• „Dylemat społeczny to taka sytuacja decyzyjna czy też konfliktowa, w której stojące naprzeciwko siebie strony, starając się doprowadzić do optymalnego urzeczywistnienia własnych interesów, w rezultacie wychodzą na tym, zarówno każda z osobna jak i obie razem, gorzej niż gdyby interesy te ze sobą uzgodniły” (E. Hankiss „Pułapki społeczne”, Warszawa 1986 r.)


DYLEMAT WIĘŹNIA


TRAGEDIA WSPÓLNEGO PASTWISKA (G. Hardin, 1968r.)

Liczba krów Ciężar jednej krowy Łączny ciężar krów należących do posiadaczy dwóch krów

Zysk gospodarza wypasającego dwie krowy w porównaniu ze stanem pierwotnym

Łączny ciężar krów Spadek ciężaru łącznego krów

10 1000 0 - 10 000 0

11 900 1800 800 9 900 100

12 800 1600 600 9 600 400

13 700 1400 400 9 100 900

14 600 1200 200 8 400 1 600

15 500 1000 0 7 500 2 500

16 400 800 -200 6 400 3 600

17 300 600 -400 5 100 4 900

18 200 400 -600 3 600 6 400

19 100 200 -800 1 900 8 100

20 0 0 -1000 0 10 000

PRAWDA I MITY O NEGOCJACJACH

MIT PRAWDA

Zawsze wygrywa silniejszy Negocjacje polegają na wzajemnych korzystnych ustępstwach

Moja wygrana = Twoja przegrana Możliwe są korzyści obu stron

Negocjacje polegają na wymuszeniu czegoś na drugiej osobie

Negocjacje to proces wzajemnej komunikacji polegający na szukaniu

płaszczyzny porozumienia

Istota: agresja, rywalizacja, dążenie do Istota: komunikacja i współpraca

Negocjacje to forma manipulacji Negocjacje polegają na szczerym wyartykułowaniu swoich oczekiwań,

potrzeb i dążeń


WARUNKI NIEZBĘDNE PRZED PODJĘCIEM NEGOCJACJI

• Sprzeczność części interesów

• Pewien wspólny obszar interesów

• Obopólna chęć osiągnięcia porozumienia

• Upoważnienie do podjęcia ostatecznej decyzji

• Brak psychicznych barier


NEGOCJACJE – OD CZEGO ZACZĄĆ?

• sformułowanie celów, w związku z którymi siadamy do negocjacji (w sposób szczery i prosty)

• wyznaczenie wskaźników realizacji celów

• spisanie celów i wskaźników, by w toku negocjacji, gdy pojawią się nowe informacje, nie odejść w swoich dążeniach od ich pierwotnego brzmienia


CELE – ZASADA SMART

• S - Specyfic (specyficzny, konkretny) • M - Measurable (mierzalny, możliwy do

określenia przy pomocy liczb, jednostek, norm) • A - Acceptable (akceptowany przez wszystkich,

którzy będą dążyć do jego realizacji)• R - Reliable (realny, możliwy do osiągnięcia) • T - Time banded (określony w czasie)


CEL IDEALNY VS CEL MINIMALNY

CEL IDEALNY CEL MINIMALNYstanowi maksimum tego, co możesz uzyskać

wyznacza granice poza którą jakiekolwiek negocjacje tracą sens;

to co chcesz osiągnąć, jeśli wszystko ułoży się dobrze.

minimum tego, na co możesz przystać;

zmierzasz do niego metodą małych kroków dopóki warunki na to pozwalają

zaczynasz go uwzględniać pod koniec negocjacji


NEGOCJACJE – MATRYCA W ANALIZY SYTUACJI

JA OPONENT 1 OPONENT 2 OPONENT 3 ZGODNOŚĆ/NIEZGODNOŚĆ

KON-TEKST

CEL 1 CEL 1 CEL 1 CEL 1





PRZYGOTOWANIE DO NEGOCJACJI - CHECKLISTA• Określenie własnych celów i sposobów ich realizacji

• Określenie celów, interesów i dążeń strony przeciwnej

• Przygotowanie planu negocjacji

• Określenie ról osób uczestniczących w negocjacjach.

• Ustalenie granic kompromisu.

• Zdobycie i uporządkowanie informacji o stronie przeciwnej

• Przygotowanie wyjścia awaryjnego w sytuacjach patowych

• Opanowanie techniki radzenia sobie ze stresem.

• Poznanie obiektywnej wartości swojej oferty

• Poznanie swoich wad i zalet z perspektywy oponenta


PIRAMIDA EFEKTYWNOŚCI NEGOCJACJI S. DIAMONDA


ROLA ZAUFANIA W NEGOCJACJACH

• Atmosfera zaufania sprzyja najważniejszemu elementowi procesu negocjacji – podejmowaniu zobowiązań

• W sytuacji braku zaufania musimy znaleźć substytut, który uwiarygodni zdolność obu stron do realizacji zobowiązań


BARIERA PERCEPCJI (podstawowy błąd atrybucji)

• ĆWICZENIE


ĆWICZENIE - PODSUMOWANIE

Czynniki sukcesu komunikacyjnego:- rozmawianie, rozmawianie, rozmawianie- słuchanie i zadawanie pytań- podsumowywanie rozmowy- empatia - kontrolowanie emocji- koncentracja na celu - porzucenie kategorii „racji”


KATEGORIA WALKI O SWOJĄ RACJĘ

• negocjacje nie są grą o sumie zerowej

• spieranie się wokół stanowisk jest nieefektywne i naraża wzajemne stosunki

• dobre porozumienie osiąga się dzięki pogodzeniu interesów, a nie stanowisk

• stąd kluczowa rola analizy interesów stron


3 ELEMENTY POPRAWNEJ KOMUNIKACJI W NEGOCJACJACH NIEPOZYCYJNYCH

• Zadawanie pytań zamiast formułowanie stwierdzeń

• Komunikat typu „ja” zamiast komunikat typu „ty”

• Postawa asertywna zamiast postawy pasywnej lub agresywnej


POSTAWA W NEGOCJACJACH

I. Pojęcie „postawy”:

• Komponent emocjonalny• Komponent poznawczy• Komponent behawioralny

II. Trzy rodzaje postaw:• Pasywna• Agresywna• Asertywna


KOMUNIKACJA PASYWNA

- wyrażanie się w sposób niebezpośredni, czynienie „sugestii”

- skrywanie swojego punktu widzenia, uczuć, potrzeb, oczekiwań

- postawa ofiary

- nieskuteczność

- frustracja (przeradzająca się w agresję)


KOMUNIKACJA AGRESYWNA• agresja w komunikowaniu swoich uczuć

i potrzeb• wyrażanie się w sposób nieprecyzyjny, uogólnianie• ofensywność, wymuszanie• ignorowanie uczuć, poglądów i praw drugiej osoby• strategia krótkofalowa, nienastawiona na długotrwały

rozwój zespołu


KOMUNIKACJA ASERTYWNA

- wyrażanie własnych uczuć związanych z daną sytuacją, punktu widzenia i oczekiwań bez zrażania do siebie innych osób

- stwierdzenie w prosty, jasny sposób, czego się chce lub nie chce i bronienie tego

- radzenie sobie z krytyką i oporem- podtrzymywanie wzajemnego szacunku

i poczucia własnej wartości (strategia nastawiona na długofalową współpracę)


POSTAWA W NEGOCJACJACH

• ĆWICZENIE


PODSTAWOWE TECHNIKI NEGOCJACYJNE• Odwoływanie się do zasad, regulaminów, umów

(mechanizm dysonansu poznawczego)• Stopniowanie żądań – metoda małych kroków• Stopniowanie odwrotne – od żądań

wyolbrzymionych do żądań właściwych (np. „dobry i zły policjant”)

• Parafrazowanie• Zamiana „nie” na „tak, pod warunkiem, że”


STRATEGIE NEGOCJACYJNE

Rywalizacja• dążenie do zrealizowania własnych interesów kosztem możliwości

zaspokojenia potrzeb drugiej strony

• daleko idące żądania kosztem interesów drugiej strony negocjacji

• konflikt to gra o sumie zerowej, którą należy wygrać

• jesteśmy znacznie silniejsi i możemy narzucać swoją wolę partnerowi – sytuacja dominacji

• wygrana to sukces, przegrana to słabość i utrata prestiżu

• nie zawsze używa się uczciwych środków.



Ustępowanie• postawa pasywna, uległa

• daleko idące ustępstwa na rzecz strony negocjacji, kosztem własnych interesów;

• postępowanie zgodne z interesem strony przeciwnej;

• nastawienie na utrzymanie dobrych stosunków z innymi bez uwzględnienia własnych interesów

• świadoma rezygnacja z zaspokojenia własnych potrzeb, po to aby zrealizować interesy drugiej strony i utrzymać z nią dobre stosunki



Unikanie • niepodejmowanie żadnych aktywnych działań, obliczone na samoistne

wygaśnięcie konfliktu po zniknięciu jego przedmiotu, ignorowanie• sądzimy, że poniesione koszty są większe od możliwych korzyści• brak poczucia wywierania wpływy na sytuację, który skutkuje:

- wewnętrznym wycofaniem się,

- utratą zaangażowania,

- niechęcią do działania ponad wymagane minimum; • strona świadomie podporządkowuje się partnerowi, aby uniknąć konfliktu



Kompromis • opiera się na założeniu, że każda ze stron częściowo zyska

i straci, jeśli chodzi o realizację własnych interesów

• częściowe ustępstwo i częściowa realizacja interesów układających się stron

• przekazanie, że nie ma możliwości wygranej obu stron

• obydwie strony są równe i silne i mają szczególne wygórowane żądania


STRATEGIE RADZENIA SOBIE Z KONFLIKTEM

Współpraca • założenie, że zwyciężają wszystkie strony, zmierzając do rozwiązania

problemu i wyjaśnienia ważnych kwestii, a nie godzenia różnych punktów widzenia (konflikt potraktowany problemowo)

• zakłada stosowanie kreatywnych rozwiązań typu „win-win” – akceptacja celów drugiej strony konfliktu bez rezygnacji z własnych

• założenie, że zawsze można znaleźć rozwiązanie, które usatysfakcjonuje obie strony konfliktu

• korzyści bezpośrednie zależą od wspólnie wypracowanych zasobów


CZYNNIKI WYBORU STRATEGII

CZY WYNIK JEST BARDZO WAŻNY?

CZY BUDOWANE SĄ RELACJE?

TAK NIE

TAK współpraca ustępowanie

NIE rywalizacja unikanie


MIĘKKIE I TWARDE NEGOCJACJE POZYCYJNEVS METODA NEGOCJACJI WOKÓŁ MERITUM

GRA MIĘKKA GRA TWARDA GRA NIEPOZYCYJNA

Uczestnicy są przyjaciółmi

Uczestnicy są przeciwnikami

Uczestnicy rozwiązują problem

Celem jest porozumienie Celem jest zwycięstwo Celem jest mądry wynik osiągnięty efektywnie i polubownie

Ustępuj, aby pielęgnować wzajemne stosunki

Żądaj ustępstw jako warunku stosunków wzajemnych

Oddziel ludzi od problemu

Bądź miękki w stosunku do ludzi i problemu

Bądź twardy w stosunku do ludzi i problemu

Bądź miękki w stosunku do ludzi i twardy wobec problemu

Ufaj innym Nie ufaj innym Działaj niezależnie od zaufania



Łatwo zmieniaj stanowisko

Okop się na swoim stanowisku

Skoncentruj się na interesach, nie na stanowiskach

Składaj oferty Stosuj groźby Badaj i odkrywaj interesy

Odkryj dolną granicę porozumienia (akceptowalne minimum)

Wprowadzaj w błąd co do dolnej granicy porozumienia

Unikaj posiadania dolnej granicy porozumienia

Akceptuj jednostronne straty w imię osiągnięcia porozumienia

Żądaj jednostronnych korzyści jako warunku porozumienia

Opracuj możliwości korzystne dla obu stron



Poszukaj jednego rozwiązania-takiego, które oni zaakceptują

Poszukaj jednego rozwiązania-tego, które ty akceptujesz

Opracuj wiele możliwości, z których wybierzesz później

Upieraj się przy porozumieniu

Upieraj się przy swoim stanowisku

Upieraj się przy stosowaniu obiektywnych kryteriów

Staraj się unikać woli walki

Staraj się wygrać walkę woli

Staraj się osiągnąć rezultat oparty na obiektywnych kryteriach

Poddawaj się presji Wywieraj presję Uzasadniaj i bądź otwarty uzasadnienia; poddawaj się regułom, a nie presji

ROZWIĄZANIA WIN/WIN, WIN/LOOSE, LOOSE/LOOSE

Przykład:

W czasie pewnego polowania dwóch myśliwych niemal jednocześnie wystrzeliło do pięknego jelenia, który przebiegał nieopodal. Każdy z nich uważa, że to jemu należy się zwierzę i nie chce ustąpić. Co można w tej sytuacji zrobić?


ROZWIĄZANIA WIN/WIN, WIN/LOOSE, LOOSE/LOOSELOOSE/LOOSE WIN/LOOSE WIN/WIN

Początkowo myśliwi próbują załatwić sprawę polubownie, jednak nie odnosi to skutku, więc zwracają się do wymiaru sprawiedliwości. Proces sądowy trwa tak długo, że zwierzę ulega rozkładowi, w związku z czym nikt nie ponosi korzyści w tej sprawie.

Myśliwi rozwiązują problem we własnym zakresie, ale sprawę wygrywa bardziej twardy i bezwzględny z nich . Czyni to kosztem drugiego, bardziej ustępliwego. Należy jednak wątpić, czy ktokolwiek będzie chciał się teraz wybrać ze zwycięzcą na polowanie.

Myśliwi dochodzą do porozumienia w tym sensie, że jeden zadowala się „mięsiwem”, a drugiemu przypadają trofea myśliwskie w postaci skóry i poroża.


Dziękuję za uwagę!

Malwina Pokrywka

Stowarzyszenie Na Rzecz Spółdzielni Socjalnych


Documents

NEGOCJACJE W ŻYCIU CODZIENNYM I BIZNESIE