Netzwerk-Marketing: Entwicklungsstufen und Entwicklungsperspektiven

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der marktInternational Journal of Marketing

ConCeptual/theoretiCal paper

Zusammenfassung Die tatsache, dass zahlreiche hete-rogene akteursgruppen in das Marketing involviert sind, hat zusammen mit der steigenden Komplexität der absatz-güter und -prozesse dazu geführt, dass mehrere ansätze eines netzwerk-Marketings entwickelt wurden. in dieser entwicklung lassen sich drei Generationen unterscheiden, die in diesem Beitrag spezifiziert und abgegrenzt werden. Über diese Generationen findet sowohl eine Reifung als auch eine Vererbung von ansätzen und Konzeptbaustei-nen statt. Das netzwerk-Marketing der ersten Generation lässt sich als Value Chain-Marketing charakterisieren und fokussiert die Vernetzungen im Downstream-Sektor der unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette. Die zweite Generation des netzwerk-Marketings umfasst er-gänzend zum Value Chain-Marketing die zwei Sparten System-Marketing und plattform-Marketing. Sie fokussiert im rahmen des Value net-ansatzes die horizontalen Ver-netzungsarenen mit Komplementoren und Konkurrenten. Das extended Value net-Marketing als dritte Generation des netzwerk-Marketings erweitert und verfeinert das Va-lue Net-Marketing, um dessen Defizite zu beheben. Durch eine Intrapolation erfolgt eine differenzierte Spezifikation der akteure im rahmen einer 360 Grad-Version eines 1:1-Marketings. Durch eine extrapolation können long Dis-tance-Geschäftsbeziehungen berücksichtigt werden. eine interpolation integriert intermediäre aus allen vier Vernet-

zungsarenen. abschließend werden entwicklungsperspek-tiven und zukünftige herausforderungen des netzwerk-Marketings skizziert.

Schlüsselwörter netzwerk-Marketing · plattformen · System-Marketing · Komplementoren · Mehrseitige Märkte · Franchise Systeme

Abstract the involvement of numerous heterogeneous groups of actors in marketing along with the increasing complexity of goods and distribution processes has trig-gered the development of network marketing. its devel-opment covers three generations, which are specified and delineated in this article. across the different generations of network marketing some concepts and building blocks are passed on and matured rather than being substituted by totally new concepts. First generation network market-ing is characterized as Value Chain Marketing and focuses on the downstream linkages in value creation systems. in addition to Value Chain Marketing the second generation encompasses System and platform Marketing. Within the framework of the Value net-Concept it focuses network-ing with complementors and competitors. extended Value net Marketing represents the third generation of network marketing and involves an extension and refinement of the Value Net to overcome deficits of Value Net Marketing. By “intrapolation” a 360 degree-version of one-to-one Marketing is accomplished, that enables a sophisticated specification of the relevant actors. Furthermore, an “ex-trapolation” to establish direct long distance relationships is suggested. “interpolation” integrates intermediaries from the Value Chain Marketing generation into Value net Mar-keting. Concluding, perspectives and further challenges of network marketing are outlined.

markt (2012) 51:13–26Doi 10.1007/s12642-011-0069-4

Netzwerk-Marketing: Entwicklungsstufen und Entwicklungsperspektiven

Michael Reiss · Armin Günther

M. reiss ()inhaber des lehrstuhls für allgemeine Betriebswirtschaftslehre und organisation, Keplerstraße 17, 70174 Stuttgart, Deutschlande-Mail: [email protected]

a. Güntherakademischer Mitarbeiter am lehrstuhl für aBWl und organisation an der universität Stuttgart, Keplerstraße 17, 70174 Stuttgart, Deutschlande-Mail: [email protected]

eingegangen: 13. März 2011 / angenommen: 24. oktober 2011 / online publiziert: 10. november 2011© Springer-Verlag 2011

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14 M. reiss, a. Günther

Keywords network marketing · platforms · System marketing · Complementors · Multi-sided markets · Franchise systems

Einführung

Marketingforschung und -praxis haben bezüglich der Kom-plexität der Absatzprodukte (z. B. hybride leistungsbündel, personalisierte produkte), der Absatzprozesse (z. B. Brick, Click und Flip im Multi-Channel-Vertrieb, Customer-to-Customer-prozesse) und der Absatzorganisation diverse Komplexitätsschübe erlebt und gemeistert. Die Komple-xität der absatzorganisation resultiert vor allem aus der Komplexität der Geschäftsbeziehungen zu einer Vielzahl von Zielgruppen. hierzu zählen neben Vertriebspartnern (handel, Franchise-nehmer) und Kunden auch Komple-mentoren (z. B. Zubehörhersteller) und Konkurrenten als strategische Verbündete in Vertriebsallianzen und Ver-bundgruppen oder als Benchmarking-teilnehmer. Diese Komplexität hat zum aufbau mehrerer ansätze wie z. B. dem Multilevel-, System-, plattform-, 1:1-, inter Supply Chain- und total relationship-Marketing geführt, die eine Gemeinsamkeit besitzen: Sie repräsentieren partialansätze eines Netzwerk-Marketings, verstanden als Marketing mit hilfe und im rahmen von netzwerken. Dabei werden zwei netzwerkverständnisse zugrunde gelegt: organisatorische („soziale“) netzwerke und it-netzwerke. Die am intensivs-ten diskutierte Verbindung zwischen den beiden ist das ena-bling sozialer netzwerke z. B. durch Social Software (vgl. Meffert et al. 2008, S. 603 f.; reichwald und piller 2009, S. 93). im vorliegenden Beitrag werden die existierenden Insellösungen eines Netzwerk-Marketings flächendeckend identifiziert und zu einem ganzheitlichen Ansatz integriert. hierbei handelt es sich um die Exploration eines Marketing-ansatzes, der sich bisher noch nicht als Sparte der Marke-tingwissenschaft etabliert hat, obwohl Marketingaktivitäten in der Praxis immer häufiger in einer Netzwerkumgebung stattfinden. Einmal mehr hinkt die Marketingwissenschaft hinter den herausforderungen der praxis hinterher (vgl. Meffert 1999, S. 420).

Zunächst wird in Kapitel 2 erläutert, welche Komplexi-tätsaspekte der absatzgüter, -prozesse und der involvierung von akteuren in einem netzwerk-Marketing münden. Diese netzwerkkomplexität wird im Beitrag nicht – wie in der literatur üblich – anhand von einem oder zwei Merkmalen (z. B. Vielzahl beim Multichannel-Marketing, heterogenität von Kundensegmenten), sondern ganzheitlich anhand von vier Komplexitätsdimensionen spezifiziert und operationa-lisiert. Die netzwerk-Komplexitätsdimensionen dienen als Beurteilungskriterien für die vorliegenden ansätze eines netzwerk-Marketings und als Heuristik zur Identifikation

zukünftiger herausforderungen für das (netzwerk-)Mar-keting. Die vorliegenden ansätze werden in Kapitel 3 drei entwicklungsstufen zugeordnet. Über diese „Generationen“ steigt das potenzial zur erfassung der netzwerk-Komplexi-tät. im Mittelpunkt der evolutorischen Betrachtung stehen jeweils die Schwachstellen der Vorgängergenerationen, die dazu geführt haben, dass verbesserte Modelle in einer nach-folgergeneration entwickelt wurden. Der Beitrag liefert somit nicht nur eine Rekonstruktion des Status Quo. Viel-mehr trägt er zur Konstruktion eines netzwerk-Marketings bei, indem er vorhandene ansätze positioniert, anhand von Stärken und Schwächen beim Meistern der Komplexität evaluiert und integrativ weiterentwickelt. Zusammenfas-send werden die „Komplexitätsprofile“ jeder Generation verglichen. hier zeigt sich, dass insbesondere die Vieldeu-tigkeit der rollen und Beziehungen in netzwerken sowie deren Dynamik von allen Generationen des netzwerk-Mar-ketings nicht ausreichend erfasst werden. Zur integrativen Weiterentwicklung werden generische netzwerk-Modelle aus dem strategischen Management und innovationsma-nagement herangezogen, die bislang noch nicht in Marke-ting-Modellen angewendet wurden.

eine Generationen-Modellierung besitzt gegenüber einer sachbezogenen Clusterung ohne abfolgemuster vor allem drei Vorteile: erstens ist eine Reifung feststellbar, d. h. jede nachfolgergeneration beinhaltet jeweils innovative Bestandteile. Zweitens erfolgt eine Vererbung von ideen, d. h. bewährte Konzeptbausteine werden als Genmaterial evolutorisch erhalten und nicht etwa in einem revolutionären paradigmenwandel eliminiert. Drittens ist bezüglich mehre-rer Bausteine der netzwerkansätze eine zeitliche abfolge des auftretens gegeben. allerdings liegt keine strenge zeit-liche Sequenz und damit kein striktes ablösungsmuster vor, da parallelentwicklungen – etwa von 1:1 Marketing und Systemmarketing – oder auch eine renaissance älterer netzwerk-ansätze (vgl. achrol und Kotler 1999, S. 147) festzustellen sind. Die Generationen-abfolge schließt nicht aus, dass manche ansätze wie z. B achrols hub-Modelle für komplexe netzwerke (vgl. achrol 1991), frühe Klassi-fikationsansätze (Achrol und Kotler 1999) oder Gummess-ons total relationship Marketing-ansatz (vgl. Gummesson 2008) Bausteine aus mehreren Generationen beinhalten.

Sowohl die systematische Betrachtung der netzwerk-komplexitätsdimensionen als auch die Modellierung der Generationen eines netzwerk-Marketings sind innovativ für Marketingpraxis und -theorie. Die Integration von gene-rischen Netzwerkansätzen wie dem Value net und extended Value net in das Marketing liefert einen heuristischen Bei-trag zur Weiterentwicklung der Forschung. in einem aus-blick (Kapitel 4) werden die entwicklungsperspektiven des netzwerk-Marketings anhand der „lessons learned“ und „lessons to be learned“ skizziert.

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15netzwerk-Marketing: entwicklungsstufen und entwicklungsperspektiven

Komplexitätsbeherrschung als Herausforderung für Modelle des Netzwerk-Marketings

Die Komplexität von netzwerken manifestiert sich in den Komplexitätsfaktoren Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit und Veränderlichkeit (vgl. reiss 2005a, S. 113 ff.), wie abb. 1 veranschaulicht. Zwischen den Dimensionen bestehen abhängigkeiten, die z. B. dem prinzip der Komplexitätspro-liferation folgen: Vielzahl erzeugt Vielfalt, Vielfalt erzeugt Vieldeutigkeit, Vieldeutigkeit erzeugt Veränderlichkeit.

Die Netzwerk-Einbettung des Marketings betrifft letzt-lich alle vier Komplexitätsfaktoren. Die Vielzahl schlägt sich sowohl in komplexen Konfigurationen von Organi-sationseinheiten (Knoten) als auch Netzwerkbeziehungen (Kanten) nieder. Co- und ingredient Branding (vgl. Vil-mar 2006, S. 41 f.; Gusko 2010, S. 148 ff.) erhöhen nicht nur die Vielzahl und Vielfalt in der Netzwerkkonfiguration und den relationships, sondern auch die Vieldeutigkeit. So ist etwa bei Wohnmobilen nicht klar, ob es sich um eine Fahrzeugmarke (z. B. Daimler) oder um eine auf- und aus-bautenmarke (z. B. Detlefs) handelt. Vieldeutigkeit mani-festiert sich zudem in unscharfen leistungsrelationen. hier bestehen kontextabhängig sowohl substitutionale als auch komplementäre Beziehungen zwischen den leistungsbe-standteilen, z. B. „Fly & rail“ und „Fly or rail“ (vgl. reiss und Günther 2010a, S. 718 ff.). hieraus resultieren so genannte koopkurrente oder coopetitive Geschäftsbezie-hungen (vgl. Kapitel 4). Veränderlichkeit manifestiert sich einerseits in der kontinuierlichen reifung von Geschäfts-beziehungen über den lebenszyklus. netzwerke sind aber nicht nur durch eine solche inkrementale Dynamik geprägt, sondern auch durch radikalen Wandel (vgl. halinen et al. 1999; Sydow 2003, S. 333 ff.). tritt Vernetzung als Mode-erscheinung auf, entstehen oszillationen. Man denke etwa an das auf und ab der anteile von direktem und indirektem Vertrieb im Gefolge einer auslagerung von Vertriebsfunk-

tionen (z. B. an Franchise-nehmer) und deren Wiederein-lagerung in das Filialsystem (sog. plural Forms, vgl. Baker und rajiv 2008).

in einer State of the art-analyse lassen sich zahlreiche Ansätze des Netzwerk-Marketings identifizieren und in drei Generationen gruppieren (Kapitel 3). Dabei erfolgt die von den autoren vorgenommene Zuordnung zu den Generatio-nen anhand eines inhaltlichen Kriteriums, nämlich danach, wie gut die jeweiligen ansätze die Vielzahl, Vielfalt, Viel-deutigkeit und Veränderlichkeit der netzwerke beherrschen. Damit korreliert eine evolutorische erweiterung des netz-werk-ansatzes über die drei entwicklungsstufen: ausgehend von einer auf die Supply Chain fokussierten Betrachtung werden weitere horizontal und vertikal angesiedelte Wert-schöpfungspartner und -aktivitäten in das Modell des netz-werk-Marketings aufgenommen.

Spektrum von Netzwerk-Marketing-Ansätzen

erste Generation: Vernetztes Marketing entlang der Wertschöpfungskette

Downstream-Vernetzung im Value Chain Marketing

Das netzwerk-Marketing der ersten Generation besteht in einem Value Chain-Marketing (VC-Marketing) und fokus-siert die Vernetzungen im Downstream-Sektor der unterneh-mensübergreifenden Wertschöpfungskette (Value Chain) bzw. Supply Chain.

in dieser Generation trägt das 1:1-Marketing der ein-zigartigkeit eines Kunden hinsichtlich seiner anforderun-gen und Verhaltensgewohnheiten rechnung, indem es eine weitreichende Differenzierung von Kundensegmenten vor-nimmt. als enabler für die Beherrschung dieser extremen

Abb. 1 Dimensionen der netzwerkkomplexität

VIELZAHL VIELDEUTIGKEITVIELFALT

• KONFIGURATION

• OFFENHEIT

• BEZIEHUNGS-DICHTE

• INTERAKTIONS-SPIELRAUM

• …

• HETEROGENITÄT

• INTER-DISZIPLINARITÄT

• DIVERSITY

• SYSTEMGESCHÄFTE

• …

• SPIELRÄUME

• UNSCHÄRFEN

• MEHRFACH-ZUGEHÖRIGKEIT

• MEHRSCHICHTIGKEIT

• CO-PRODUCING

• COOPETITION

• HETERARCHIE

• …

• DYNAMIK

• REIFUNG

• WACHSTUM

• REKONFIGURATION

• ROLLENWECHSEL

• INSTABILITÄT

• DISKONTINUITÄTEN

• …

VERÄNDERLICHKEIT

NETZWERK-KOMPLEXITÄT

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Kundenvielfalt (Segment-of-one) fungieren „interaktive technologien“ (vgl. peppers et al. 1999), die auch die Basis für eine informationstechnologiebasierte Mass Customiza-tion bilden (vgl. pine 1994; Kara und Kaynak 1997). auch das pyramidenförmig strukturierte Multi-Level-Marketing – das häufig mit Network Marketing gleichgesetzt wird (vgl. Schmiech 2008, S. 18 ff.) – basiert auf 1:n-Beziehun-gen, in die absatzmittler (z. B. im Modell des Struktur-vertriebs) einbezogen werden (vgl. Ming und Grant 2004; Groß 2008). Das Many-to-many-Marketing geht über die bilateralen Kundenbeziehungen hinaus und ersetzt diese 1:n-Strukturen durch vollvernetzte m:n-Strukturen. So geht Gummesson (2008, S. 7 ff.) von Mehrparteien-relation-ships aus, Vargo und lusch (2008) entwickeln die Service Dominant logic weiter. Sie fokussieren dabei nicht die dyadischen austauschprozesse, sondern im rahmen einer „network extension“ die interaktionen in netzwerken (vgl. Vargo und lusch 2008, S. 2 ff). netzwerk-Marketing bildet dann einen integralen Bestandteil des Relationship-Marke-ting-paradigmas (vgl. Brodie et al. 1997, S. 386; relational View, vgl. Dyer und Singh 1998; Möllering 2010), wenn es in der tradition des Generic Marketing über die Kunden hin-aus auf andere Zielgruppen ausgedehnt wird. hierzu zählen vor allem Verbündete in strategischen allianzen (Meffert 1999, S. 424). Sowohl im 1:1 als auch im Multi-level- und Many-to-Many-Marketing steht die Vielzahl und Vielfalt der akteure im Vordergrund. Vieldeutigkeit und Veränder-lichkeit in netzwerken werden demgegenüber nur in weni-gen Fällen betrachtet, z. B. wenn Migrationsbewegungen zwischen Kundensegmenten analysiert werden.

Die ansätze zum Netzwerkmarketing in strategischen Unternehmensnetzwerken (vgl. Köhne 2006, S. 14 ff.) verdeutlichen am besten die signifikanten Unterschiede zwischen den etablierten Marketingansätzen (z. B. das ange-sprochene 1:1 Marketing) und dem netzwerk-Marketing. Dies betrifft nicht zuletzt Maßnahmen der Vertrauensförde-rung, der netzwerkweiten planung, des Beziehungscontrol-lings und des internen netzwerk-Marketings (Köhne et al. 2006, S. 134 ff., Michaelis 2009). Dieser ansatz trägt der Vielzahl, Vielfalt, Vieldeutigkeit und Dynamik (z. B. der Rekonfiguration der Netzwerkteilnehmer, vgl. Köhne 2006, S. 60) von netzwerk-Beziehungen rechnung. er weist jedoch einige lücken auf. Sie führen dazu, dass nicht alle Rollen in einem Wertschöpfungsnetzwerk flächendeckend erfasst werden (vgl. Kapitel 3.2).

Zur VC-Marketing-Generation zählen auch alle netz-werk-ansätze, bei denen das internet die rolle des enablers spielt: Das gilt etwa für das Affiliate Marketing (vgl. z. B. Cramer 2004, S. 178 ff.; Vilmar 2006, S. 39 f.) und elektro-nische Marktplätze (Knolmayer et al. 2003) im rahmen des e-Commerce. Die Basis bilden hierbei it-netzwerke, die nicht zuletzt mit hilfe der rFiD-technologie Daten aus der realen Welt automatisch aufnehmen können. Dies ermög-

licht z. B. ein Location based Marketing (vgl. Froitzheim und Mackert 2010, S. 85 ff.) und konsumentenorientierte rFiD-anwendungen (vgl. Fleisch et al. 2005, S. 3 ff.; Bauer et al. 2008c, S. 316 ff.) im rahmen eines poS-Marketings. Bei den enabling-technologien zeichnet sich ein Wandel von Web 1.0-technologien zu Web 2.0 technologien wie Social Software oder auch Georeferenzierung ab. Da hand in hand mit der technologischen entwicklung keine Revolu-tion im Netzwerkverständnis stattgefunden hat, gibt es zwar zwei Web-Generationen. Jedoch bauen sowohl das „Marke-ting 1.0“ als auch das „Marketing 2.0“ auf demselben orga-nisatorischen netzwerkparadigma auf und gehören daher in ein und dieselbe netzwerk-Generation (vgl. die Beiträge in Bauer et al. 2008a). Ganz im Sinne der Vererbung zwischen Generationen spielen technologien auch für die Folgegene-rationen eine enabler-rolle, ohne dadurch jedoch innova-tive Vernetzungsstrukturen zu erzeugen.

Systematik der Ansätze des Netzwerk-Marketings der ersten Generation

Die einzelnen ansätze des Value Chain Marketings integ-rieren jeweils unterschiedliche akteure entlang der Wert-schöpfungsketten-Konfiguration. Anhand der Akteure „anbieter“, „intermediäre“ und „abnehmer“ kann eine Systematisierung der organisatorischen Vernetzungsarenen vorgenommen werden (vgl. abb. 2).

Die analyse der VC-Marketing-ansätze ergibt drei hori-zontale netzwerke (a, b und c) und zwei vertikale netz-werke (d und e), die bei Gummesson (2008, S. 91 ff.) als „many-headed“ Konfigurationen bezeichnet werden. Im Folgenden werden diese netzwerke als Modellvarianten der ersten Generation des netzwerk-Marketings skizziert. abschließend wird eine einordnung des VC-Marketings in die Dimensionen der netzwerk-Komplexität (vgl. abb. 1) vorgenommen.

a) Anbieter-Netzwerke: hersteller von Sachleistungen, pro-vider von Dienstleistungen, z. B. Fluglinien-netzwerke wie Star alliance, Formel 1-teams sowie kooperative anbieternetzwerke von hybriden leistungsbündeln agie-ren hier als kollektive akteure (vgl. Day 1992 S. 326; Meier et al. 2006). Dies mündet in einem Wettbewerb zwischen netzwerken (z. B. Supply Chains, vgl. essig 2004, S. 903 ff.) und nicht nur zwischen einzelnen unter-nehmen (vgl. Gomes-Casseres 1994, S. 62 ff.).

b) Intermediär-Netzwerke: Sie bestehen aus der Vernetzung von händlern, Maklern, Messegesellschaften und infor-mationsbrokern, etwa Schufa oder Creditreform, sowie Cybermediären in Form von portalen, Verzeichnissen (z. B. Yellow pages), Suchmaschinen und preisagentu-ren sowie transportunternehmen, Billing-Dienstleistern (z. B. paypal) und Kreditkartenunternehmen. Der han-

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del ist durch sein Filialsystem netzwerkförmig organi-siert. es fungiert als multifunktionaler intermediär, der neben dem Vertrieb auch promotion-Dienste z. B. für Mobiltelefone und die entsprechenden provider-Ver-träge erbringt (vgl. Gutknecht 2008, S. 188 ff.). Zu den intermediär-netzwerken gehören z. B. Verbundgruppen wie euroniCS oder Computer-reservierungssysteme (z. B. SaBre, amadeus), die die Vermittlungsleistun-gen von reiseagenturen, Fluggesellschaften, hotels und Mietwagenanbietern integrieren. Suchmaschinen (z. B. Google) bauen etwa durch die Zusammenarbeit mit ande-ren intermediären wie amazon im rahmen von adword ein horizontales intermediär-netzwerk auf. logistische intermediäre sind untereinander geographisch vernetzt, etwa in hub-Spoke-Systemen, z. B. mit einem als Dreh-scheibe fungierenden hub-Flughafen und anbietern von Zubringerflügen oder in multimodalen Transport-Ketten, die sich z. B. aus anbietern der unterschiedlichen Ver-kehrsträger sowie anbietern von lager- und umschlags-leistungen zusammensetzen. institutionalisiert werden intermediär-netzwerke ferner in Verbänden z. B. dem Spitzenverband der deutschen Messebranche (auMa), dem handelsverband Deutschland (hDe) oder dem Deutschen Franchise nehmer Verband e. V. (DFnV).

c) Abnehmer-Netzwerke: Der Verkauf an „den“ Kunden umfasst ebenso den absatz an netzwerkförmig organi-sierte Kollektive, z. B. Buying Center wie beispielsweise das VW Corporate Sourcing Committee im B2B sowie Familien und private Vereine im B2C (vgl. auch Gummes-son 2008, S. 91). Soziale netzwerke zum austausch von informationen, erfahrungen und Meinungen prägen das Social Network Marketing (Keller 2006, S. 40 ff.; hettler 2010). Diese digitale Mundpropaganda wird zu einer vira-len Verbreitung von Marketingbotschaften genutzt (vgl. Bauer et al. 2008b, nufer und Schattner 2010).

d) Anbieter-Intermediär-Netzwerke: Beispiele für stern-förmige vertikale netzwerke sind Distributionsmodelle in Form von reinen Franchise Systemen oder hybriden „plural forms“ (vgl. heide 2003, ehrmann und Spran-ger 2005), etwa bei Benetton. in Efficient Consumer Response (eCr)-Netzwerken werden Kooperationen zwischen herstellern und handel praktiziert, speziell im logistikbereich (im rahmen von Collaborative planning Forecasting and replenishment -CpFr) und im rahmen des Category Managements (vgl. Kracklauer et al. 2002). hierzu werden nicht zuletzt gemeinsame Standards (z. B. Datenformate wie XMl) und iKt-tools benötigt, deren entwicklung von spezialisierten Dienstleistern und Gre-mien (z. B. Gs1-Germany) unterstützt wird.

e) Intermediär-Abnehmer-Netzwerke setzen sich z. B. aus dem (horizontalen) netzwerk der Bonuskartenbesitzer (z. B. payback) und dem netzwerk der diese Karten zu Zwecken der Kundenbindung einsetzenden handel-intermediäre (z. B. dm-drogerie markt oder Kaufhof Warenhaus) zusammen. in einem anderen vertikalen netzwerk kooperieren beispielsweise eBay-Verkäufer, Dhl, paypal sowie die Käufer (Bieter).

im VC-netzwerk-Marketing lassen sich neben den fünf skizzierten Grundformen noch weitere Netzwerke identifi-zieren. So initiieren beispielsweise anbieter eigene Kunden-clubs und Communities (z. B. Microsoft advantage Club, VIP-Programme oder Vielflieger-Programme der Airlines) als instrument der Kundenbindung (zur Steigerung des Customer lifetime Value, vgl. Bieger et al. 2004, S. 278 ff.; haller 2004, S. 259 ff.) und zur unterstützung des direkten Vertriebs über vertikale netzwerke (vgl. hartmann et al. 2004; Bernecker und hütt 2008, S. 150 ff.). Zu den digitalen Community-Varianten solcher netzwerke zählen etwa die Mcafee Community, Beinggirl.com von procter&Gamble

Abb. 2 Spektrum der Ver-netzungsarenen in der Value Chain ANBIETER-

NETZWERKE

ABNEHMER-NETZWERKE

INTERMEDIÄR-NETZWERKE

ABNEHMER

INTERMEDIÄR

ANBIETER

ANBIETER-INTERMEDIÄR-NETZWERKE

INTERMEDIÄR-ABNEHMER-NETZWERKE

a)

b)

c)

d)

e)

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oder die Dell-Community (Bullinger et al. 2003). „Szene-Netzwerke“ wie z. B. Affinity Groups sind sowohl aus abnehmern, intermediären (z. B. organisatoren von Events) als auch Anbietern konfiguriert (vgl. Schertler 2006, S. 49 ff.). Die für alle netzwerk-ansätze charakteristische „Vernetzung von Subnetzwerken“ mündet beispielsweise in der Kopplung von vertikalen upstream- und Downstream-Subnetzwerken im Supply Chain Management, etwa auf der Basis des Supply Chain operations reference Model (SCor, vgl. etwa poluha 2008, S. 65 ff.). hierbei wird das Customer relationship Management durch ein Supplier relationship Management ergänzt (vgl. Chopra und Meindl 2010, appelfeller und Buchholz 2011). insgesamt wandelt sich das Supply Chain Management zu einem Supply net-Management, das neben dem intranetzwerk-Marketing auch ansätze eines inter-Supply Chain-Marketings enthält (essig 2004, S. 895 ff.).

Die Systematik der Modellvarianten des Value Chain Marketings veranschaulicht einerseits das beeindruckende Spektrum von Vernetzungsformen. andererseits werden vom VC-Marketing insbesondere die für ein erfolgreiches und umfassendes netzwerk-Marketing erforderliche Viel-falt von Akteuren und Rollen in netzwerken (vgl. abb. 1), etwa im hinblick auf Komplementoren und Konkurrenten (vgl. abb. 3) nicht flächendeckend abgedeckt. Dies hat dazu geführt, dass im rahmen der zweiten netzwerk-Mar-keting Generation mit einem erweiterten netzwerk-ansatz gearbeitet wird.

Zweite Generation: horizontal vernetztes Marketing mit Komplementoren- und Konkurrentenintegration

Die zweite Generation des netzwerk-Marketings umfasst zusätzlich zum netzwerk-Marketing entlang der Value Chain die Sparten System-Marketing und Plattform-Mar-keting. Sie soll als Value net-Marketing (Vn-Marketing) bezeichnet werden. Vor allem im industriegüter-Marketing ist von „industrial networks“, „Business networks“ oder „Markets as networks“ die rede (vgl. Mattsson 2004, S. 177). Dabei wird die zweite Generation der Vielfalt der netzwerkakteure insbesondere mit Blick auf Komplemen-toren und Konkurrenten gerecht, was eine „reifung“ im Vergleich zum VC-Marketing darstellt. allerdings gelingt es nicht, die Spezifika der Komplementoren-Vernetzung ausreichend zu erfassen.

Mit Blick auf das plattform-Marketing muss konstatiert werden, dass die diesem Marketing ansatz zugrunde lie-gende verbundene Wertschöpfung auf mehrseitigen Märk-ten seit ungefähr zehn Jahren in der wissenschaftlichen Literatur zwar zunehmende Beachtung findet. Jedoch fehlt bislang eine umfassende integration in das Marketing (vgl. reiss und Günther 2011, S. 45 ff.), die über preispolitische Implikationen und spezifische Anwendungen wie z. B. die

Anzeigen-Auflagen-Spirale hinausgeht. Eine systematische anwendung der erkenntnisse in der praxis kann ebenfalls (noch) nicht beobachtet werden, was durch das Scheitern mehrerer plattformgüter („Dotcom-pleiten“, vgl. Dietl und Schieke 2007, S. 123) belegt wird. Dies signalisiert, dass die Komplexitätssteigerung vom VC-Marketing zum Vn-Marketing für viele unternehmen eine herausforderung darstellt, die sie nicht zufriedenstellend meistern können.

System-Marketing: Hier vermarktet ein diversifiziert ope-rierender anbieter nicht einzelne produkte und Services, sondern komplementäre Leistungskonfigurationen an seine Kunden. anders als im Value Chain-Marketing der ersten Generation werden hier also mehrere Value Chains integ-riert (vgl. Specht 1995, S. 2428 ff.). im Mittelpunkt stehen die preis- bzw. ertragspolitik (vgl. Belz und Bieger 2006, S. 412 f.), z. B. die Bepreisung von Dienstleistungen als Sys-temkomponenten und die Festlegung von Bundle-preisen zur erzielung von Cross-Selling-effekten. Zur strategischen Marketingplanung wird oft das produktlebenszykluskonzept zugrunde gelegt, um beispielsweise einen phasentypischen Marketing-Mix zusammen zu stellen und um Bundling-Strategien passend zu den jeweiligen Marktsituationen einzusetzen, etwa pure-Bundling in der einführungsphase, unbundling in späteren Marktphasen oder Mixbundling in der reifephase (vgl. Wieczorrek 1996). auch für die Dis-tributionspolitik werden in dieser Sparte lösungskonzepte entwickelt, etwa in Form des indirekten Vertriebs über Sys-temintegratoren (vgl. Weiber 1997, S. 341 ff.). nicht aus-reichend spezifiziert bleibt in dem Ansatz der Träger des System-Marketings (vgl. Bürkle 1992, S. 50): Diese rolle kann eine zentrale Marketingabteilung oder ein anbieter-internes netzwerk aus Business units übernehmen, die die einzelnen Komponenten der Leistungskonfiguration liefern.

Plattform-Marketing: Die Komplexität, aber zugleich auch das potenzial von so genannten zweiseitigen Märkten liegt in einer Dreiecksbeziehung begründet: ein plattformanbie-ter (wie z. B. apple, vgl. auch abb. 3) versorgt mit seiner leistung nicht nur eine abnehmergruppe, sondern zwei oder mehr abnehmergruppen (z. B. Smartphone-nutzer und apps-entwickler), die auch untereinander in einer Geschäftsbeziehung stehen. Bei dieser Vermarktungskons-tellation (vgl. Dietl und Schieke, 2007, S. 126 ff.) werden die Komplementaritäten zwischen den leistungsbestand-teilen als gegeben betrachtet und die quantitativen Beset-zungszahlen der abnehmergruppen – vereinzelt auch deren heterogene Zusammensetzung (vgl. hagemeister 2009, S. 22 ff.) – fokussiert. hand in hand mit den Besetzungs-zahlen treten indirekte externalitäten auf (vgl. parker und van alstyne 2005, S. 1495 f.), die zusätzliche absatzpoten-ziale schaffen. im Mittelpunkt steht die preispolitik von

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plattformanbietern. Demgegenüber ist die Beschäftigung mit industriellen plattformen meist auf die interoperabilität zwischen der plattform und den Komplementen fokussiert (vgl. etwa Gawer 2009, S. 57 f.). Die indirekten netzwerk-externalitäten zwischen den abnehmergruppen („cross group network externalities“) äußern sich darin, dass der nutzen der akteure einer abnehmergruppe (z. B. iphone Besitzer) vor allem von der anzahl der Mitglieder der ande-ren abnehmergruppe, also den anbietern von apps, Mobil-funknetzbetreiber und Zubehörhersteller und der von diesen angebotenen Qualität bzw. Verfügbarkeit abhängt und umge-kehrt. allerdings fehlt eine tiefgreifende und umfassende Beschäftigung mit den netzwerkeffekten, um daraus Mar-ketingstrategien jenseits der preispolitik abzuleiten.

Für ein systematisches plattform-Marketing ist zunächst zu klären, welche Güter sich als plattformen eignen. Da es sich beim Plattform-Marketing um ein Konfigurationsmar-keting handelt, muss zudem ein Verständnis für die Kons-truktionslogik von Leistungskonfigurationen geschaffen werden (vgl. reiss und Günther 2010b.). Dies gelingt am besten dadurch, dass man die plattform einerseits und die komplementären leistungen andererseits in Sachleistungen und Dienstleistungen differenziert. Dadurch entstehen drei heterogene Varianten des plattform-Marketings für Sach-

leistung-Sachleistung-, Dienstleistung-Dienstleistung- und Sachleistung-Dienstleistung-Konfigurationen.

Dienstleistung-Dienstleistung-Konfigurationen: elek-tronische Medien (beispielsweise Fernseh- und radio-pro-gramme, Websites, internetdienste und -plattformen wie z. B. immobilienportale) sowie „soziale“ Medien (Soziale netzwerke wie Facebook oder twitter) sind Dienstleis-tungsplattformen, die häufig mit anderen komplementären Dienstleistungen (z. B. Werbeanzeigen) verknüpft werden. Veranstaltungen und events (wie z. B. turniere oder aus-stellungen) fungieren ebenfalls als Dienstleistungsplattform – für die abnehmergruppen „Zuschauer“ und „komplemen-täre reise- und Werbungsanbieter“. auch der Betreiber eines Flughafens ist als plattform mit heterogenen abneh-mergruppen (z. B. aeronautical und ancillary Services) vernetzt.

Sachleistung-Sachleistung-Konfigurationen: Spie-lekonsolen werden mit komplementären Sachleistungen wie Spiele und Zubehör integriert. Ähnlich fungiert hardware als plattform für Software und die Betriebssystem-Software für anwendungssoftware.

Abb. 3 Value net des apple iphone

KOMPLEMENTORENApp-Entwickler,

Zubehöranbieter, …

KUNDENGerätebesitzer,

Multimedia-User, …

REFERENZUNTERNEHMEN

z.B. Apple

LIEFERANTENFoxconn, Sharp, …

KONKURRENTENRIM, Nokia, …

Abnehmergruppen

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Sachleistung-Dienstleistung-Konfigurationen: tele-kommunikationsnetze (internet, Mobilfunk- und Festnetz) stellen beispielsweise Sachleistungsplattformen dar. Sie werden von komplementären netzdienstleistungen (inter-net-, Mobilfunk- und Festnetzt-Diensten) genutzt. utility-netze (für die Gas-, Strom-, Wasser- und Wärmeversorgung) von Versorgungsunternehmen besitzen ebenfalls einen plattformcharakter. Ferner fungieren Kraftfahrzeuge, pCs, Mobiltelefone oder Multimedia-Geräte wie das iphone als Sachleistungsplattform für Mobilitätsdienstleistungen oder leistungen der informationsverarbeitung und Kommuni-kation. ein automobilhersteller vernetzt insofern mehrere abnehmergruppen, als er über die funktionale plattform automobil eine Vielzahl an Geschäftsbeziehungen zwi-schen Zubehör- und ersatzteilherstellern, tankstellenbe-treibern und Service-unternehmen und automobilbesitzern induziert (vgl. reiss und Günther 2010c, S. 177).

plattform-Marketing, System-Marketing und Value Chain-Marketing decken jeweils einzelne, keines jedoch alle Komplexitätsaspekte des vernetzten Marketings von Leistungskonfigurationen über die Unternehmensgrenzen hinweg ab. lücken weist selbst der Total Relationship Mar-keting-Ansatz von Gummesson (vgl. Gummesson 2008) auf, der ein neues Marketing paradigma mit 30 relation-ships (30rs) propagiert. Dieser ansatz betrachtet zwar die triadische relationship, fokussiert hierbei aber nur die Kon-kurrenten und vernachlässigt die Komplementoren. offen-sichtlich handelt es sich bei dieser „total“ -Betrachtung nicht um einen systematischen 360-Grad-ansatz, sondern nur um eine enumerative Sammlung. abhilfe kann hier das so genannte Value Net-Modell (vgl. Brandenburger und nale-buff 2008, S. 41 ff.) schaffen. in diesem netzwerk-Modell lassen sich alle behandelten ansätze positionieren und zur zweiten Generation des Value net-Marketings (Vn-Marke-ting) zusammenfassen. Bislang wurde das Value net-Modell allerdings nicht im netzwerk-Marketing angewendet.

Das Value net – in abb. 3 an einem praxisbeispiel illus-triert – enthält drei akteure aus der Value Chain. Zusätz-lich werden die Vernetzungen mit Komplementoren, d. h. anbietern komplementärer Sach- und Dienstleistungen sowie Konkurrenten berücksichtigt. Die Competitor-Vernet-zung umfasst Competitor relationships (vgl. Gremminger 1995, S. 40 ff.), z. B. innerhalb und zwischen strategischen Gruppen, zwischen guten und schlechten Konkurrenten oder zwischen konkurrierenden plattformen wie z. B. research in Motion (Blackberry) oder nokia. im strategischen Mar-keting werden zur Konkretisierung der Vernetzung mit Kon-kurrenten z. B. Reaktionsprofile der Konkurrenten erstellt, um das zu erwartende Verhalten und die reaktionen auf preissenkungen oder promotion-aktionen antizipieren zu können (vgl. Kotler et al. 2007, S. 1104 ff.). Die kooperative Vernetzung mit Konkurrenten im rahmen von Verbänden, Benchmarkingkreisen, strategischen allianzen und sonstigen

anbieter-netzwerken lässt sich aus den ansätzen des VC-Marketings (vgl. abb. 2) in das Vn-Marketing importieren.

Durch das Modell des Value net gewinnt man zwar einen umfassenden 360 Grad-Überblick über die marke-tingrelevanten Geschäftsbeziehungen eines unternehmens. trotz der integration der horizontalen Vernetzungsarenen fehlen im Value net jedoch einige Vernetzungsarenen: hierzu zählen etwa Beziehungen zu den Komplementoren der Komplementoren oder den Kunden der Kunden. auch die positionierung von Drittparteien – etwa intermediäre und Verbände – fällt im Value net-Marketing schwer. Fer-ner machen die Schwachstellen einzelner Vn-Marketing-ansätze eine Weiterentwicklung erforderlich (vgl. 3.3): So läuft das Value net plattform-Marketing Gefahr, z. B. ein Medienunternehmen pauschal als eine plattform zu betrachten (vgl. reiss und Günther 2010c, S. 178). nur mit hilfe einer intrapolation (vgl. 3.3) lässt sich klar stel-len, dass tatsächlich jede einzelne Mediensparte (z. B. tV- und radio-Sender, Buchverlage, Zeitungen und Magazine, online-Dienste) jeweils eine plattform repräsentiert. im System-Marketing werden beispielsweise Systemintegrato-ren mit ihrer intermediär-rolle nicht konkret im Wertschöp-fungsnetzwerk verortet. abhilfe kann hier in der nächsten Generation des netzwerk-Marketings eine systematische interpolation im Vn-Modell schaffen (vgl. 3.3).

Dritte Generation: extended Value net-Marketing

Das extended Value net-Marketing (eVn-Marketing) bil-det eine Erweiterung und Verfeinerung des Value net-Mar-ketings. Das eVn-Marketing greift dabei auf das extended Value net-Modell zurück (vgl. reiss 2005b, reiss 2006, S. 15 ff.; reiss und Zieger 2006, S. 57 ff.). Mit diesem Modellansatz können drei Defizite des Value Net, nämlich die Vernachlässigung einiger netzwerkarenen, die unzu-reichende Konkretisierung der netzwerkakteure und die unklare positionierung von Drittparteien, behoben werden. Dieses generische netzwerk-Modell wird hier erstmals im Marketing angewendet. Dadurch wird ein netzwerk-Mar-keting-ansatz ermöglicht, der die in der realität existie-rende Komplexität von Marketingaktivitäten besser erfassen kann.

Wie abb. 4 illustriert, wurde das Value net-Modell (mitt-lere raute) im eVn dreifach erweitert: Die Intrapolation im Sinne einer differenzierten Spezifikation der Akteure inner-halb eines Knotens wird aus dem 1:1-Marketing fortgeführt, allerdings in einer 360 Grad-Variante. es erfolgt ferner eine bislang vernachlässigte Extrapolation auf direkte long Dis-tance-Beziehungen in allen vier arenen. Dadurch werden beispielsweise direkte Beziehungen zu den „Komplemen-toren der Komplementoren“ (z. B. Wartungsdienstleister für Zubehör) oder Konkurrenten der Konkurrenten (z. B. netbook- und tablett pC-anbieter) erfasst, die bisher nur

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indirekt via Komplementor mit dem primärleistungsanbie-ter vernetzt werden. eine Interpolation integriert die inter-mediäre (z. B. Systemintegratoren) aus dem VC-Marketing in das eVn-Marketing, allerdings nicht nur intermediäre, die zwischen anbieter und abnehmer, sondern in einem 360 Grad-Modus alle intermediäre, die zwischen anbieter und allen vier akteursgruppen positioniert sind.

im Folgenden werden diese drei erweiterungen auf das netzwerk-Marketing übertragen. hierdurch gelangt man vom Vn-Marketing-Modell zu einem eVn-Marketing-Modell der dritten Generation.

Intrapolation: Mit hilfe der intrapolation wird die Mikro-Struktur der Knoten („Welche Kundensegmente gibt es?“ bzw. „Wer ist der plattform-anbieter?“) im Value net besser abgebildet, um so der Heterogenität innerhalb der Knoten besser gerecht zu werden. Beispielsweise vermarkten fast alle industriellen hersteller an zwei heterogene Kunden-gruppen, nämlich an die original equipment Manufacturers im erstausstattungsgeschäft und an den handel im ersatz-teilgeschäft. erst mit hilfe der Intrapolation gelingt ferner die im rahmen des plattform-Marketings nur rudimentär praktizierte integration von netzwerkeffekten. eine syste-matische intrapolation ermöglicht hierbei die operationale

erfassung von direkten und indirekten netzwerkeffekten zwischen den heterogenen Kundengruppen im plattform-Marketing (vgl. Kapitel 3.2 und reiss und Günther 2011, S. 45 ff.). Der plattform-anbieter wird via intrapolation in einzelne Business Units aufgegliedert. So pflegt etwa in einem intrapolierten Flughafenbetreiber die passagierlo-gistik-Sparte die Geschäftsbeziehungen zu den Fluggesell-schaften, Flughafen-restaurants, autovermietungen und Shops, die Sparte Frachtlogistik hingegen die Beziehungen zu transportunternehmen (z. B. Fedex, Speditionen) sowie hersteller und handel als transport-Kunden. nur die dezen-tralen Business units haben die erforderliche Marketing-Kompetenz, um die netzwerkexternalitäten auszuschöpfen. um diese absatzsteigerungspotenziale systematisch zu erschließen, müssen auch die beiden abnehmergruppen des plattformanbieters intrapoliert werden. apple als platt-formanbieter muss durch intrapolation ebenso mehrere Segmente innerhalb einer abnehmergruppe differenzieren. nur so lassen sich die netzwerkeffekte zwischen verschie-denen Segmenten in der abnehmergruppe „Komplemento-ren“ erfassen. Man denke etwa an negative netzwerkeffekte zwischen netzbetreibern und Content-anbietern, wenn der Multimedia-Content die vorhandene netzkapazität überla-stet. Konkurrenten lassen sich im rahmen der intrapolation

Abb. 4 extended Value net des apple iphone

APPLEKONKURRENTEN KOMPLEMENTOREN

LIEFERANTEN

KUNDEN

INTERPOLATION

EXTRAPOLATION

INTRAPOLATION

APP-ENTWICKLERCONTENT-ANBIETERZUBEHÖR-ANBIETER NETZ-BETREIBER…

BRANCHEN-VERBAND (BITKOM)MESSE-VERANSTALTERPORTAL BETREIBER…

ZUBEHÖR ZERTIFIZIERERZUBEHÖR WARTUNGS-DIENSTLEISTERTABLETT-PC-ANBIETER…

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nach ihrer Zugehörigkeit zu einer strategischen Gruppe dif-ferenzieren. Das Vernetzungspotenzial hängt beispielsweise davon ab, ob es sich um unabhängige unternehmen oder konzernintegrierte Captives handelt.

Extrapolation: Für ein strategisches eVn-Marketing ist es notwendig, auch die Kunden der Kunden, die Komple-mentoren der Komplementoren sowie die Konkurrenten der Konkurrenten in die Vernetzungslandschaft zu integrieren. Wenn neben den indirekten endkundenbeziehungen via intermediäre (vgl. abb. 2) auch direkte „long-Distance-Verbindungen“ (vgl. Jansen 2006, S. 63) zu den endkunden gepflegt werden, lassen sich z. B. Informationsasymmetrien zwischen prinzipal (hersteller) und agent (handel) leichter abbauen. Bei der absatzmengenplanung kann man dadurch den so genannten Bullwhip-effekt abschwächen, also ein „aufschaukeln“ der Bestellmengen und lagerbestände über mehrere Wertschöpfungsstufen der Supply Chain hinweg (vgl. etwa lee et al. 1997). Die auf einem target Costing basierende preispolitik lässt sich durch direkte Vernetzung mit den Kunden der Kunden besser fundieren (vgl. reiss 2005b, S. 263). Direkte long Distance-Beziehungen zu Komplementoren der Komplementoren unterhält auch ein plattformanbieter wie toshiba, etwa mit antivirensoftware-unternehmen (z. B. Mcafee). Die antiviren-Software ist nicht „direkt“ komplementär zu den laptops von toshiba, wohl aber zu der auf diesem rechner teils vorinstallierten Software, die z. B. vom direkten Komplementor Microsoft stammt. toshiba stellt aber durch ein abkommen mit Mca-fee sicher, dass die rechner mit dieser Software ausgeliefert werden und überlässt das nicht dem Computerbenutzer bzw. den Softwarekomplementoren.

Interpolation: Das eVn-Marketing berücksichtigt neben den aus der ersten Generation bekannten „Supply Chain intermediären“ auch intermediäre in den horizontalen Ver-netzungsarenen. als Drittparteien zwischen einem unter-nehmen und seinen Konkurrenten fungiert beispielsweise der Branchenverband (z. B. VDa), der normen und Spiel-regeln für Konkurrenz wie auch für Kooperation entwirft. Desweiteren sind hier Dienstleister in Sachen Competitor intelligence anzusiedeln (Michaeli 2006, S. 207). Zwischen einem unternehmen und seinen Komplementoren sind als Drittparteien bestimmte informationsdienstleister (z. B. portalbetreiber, Veranstalter von industriemessen) zu posi-tionieren, die die Complementor intelligence unterstützen. auch juristische Dienstleister (anwälte, law Firms), die ein abgestimmtes Marketing zwischen Komplementoren durch vertragliche arrangements unterstützen, fungieren als intermediäre zwischen Komplementoren.

Implikationen und Entwicklungsperspektiven

in Marketingwissenschaft und -praxis besteht ein grund-sätzlicher Konsens bezüglich der relevanz des netzwerk-Marketings, ohne dass dies bislang zu einem integrierten Modellansatz geführt hätte. Die netzwerk-einbettung von Marketing-aktivitäten besitzt ein erhebliches potenzial zur Verbesserung der Marketing-performance: Sie eröffnet einerseits Chancen in Gestalt von absatzsteigerungen, weil die Vernetzung ein angebot an heterogenen, kompatiblen und synchronisierten komplementären leistungen sicher-stellt oder einem plattformanbieter die nutzung von netz-werkexternalitäten ermöglicht. andererseits mindert das netzwerk-Marketing mehrere Risiken, z. B. den von long Distance-akteuren ausgehenden Bullwhip-effekt. Weniger leicht fällt es, eine fundierte Kosten-Nutzen-Analyse des netzwerk-Marketings anzustellen. eine derart ökonomische Betrachtung ist jedoch für die praxis dann notwendig, wenn netzwerkintegrierte unternehmen klären wollen, ob sich die ins auge gefasste Komplexitätsstufe ihres netzwerk-Mar-ketings „rechnet“. Zu den Nutzenkomponenten der komple-xeren Modellansätze zählen u.a. die erzielbaren indirekten netzwerkeffekte: apple erhält beispielsweise dadurch einen Zugang zu den Kundensegmenten „lifestyle-Kunden“ und „Smart natives“, dass Komplementoren diverses Zubehör und zahlreiche applikationen anbieten, was eine absatzstei-gerung der apple-Geräte ermöglicht, wodurch wiederum mehr Zubehör-anbieter und apps-entwickler angelockt werden (vgl. reiss und Günther 2011, S. 47 ff.). Die Kos-ten eines komplexeren netzwerkmarketings bestehen zum einen aus den Kosten der Relationship-Intelligence. Mit deren hilfe lassen sich z. B. komplementäre leistungen und Anbieter identifizieren bzw. Lücken im Leistungsange-bot erkennen. Zum anderen sind Kompetenzen erforderlich, um integrierte Marketing-Strategien für Leistungskonfigu-rationen zu entwickeln, z. B. eine integrierte preispolitik, die sich durch niedrige einstiegspreise (anstelle einer Skim-ming-Strategie) und Freemium-angebote auszeichnet.

ein erster Schritt auf dem Weg zur Kosten-nutzen-eva-luation des netzwerk-Marketings ist die Klärung der Domä-nen und erscheinungsformen eines netzwerk-Marketings, was durch das in diesem Beitrag entwickelte Generatio-nenmodell des netzwerkmarketings bewerkstelligt werden kann. eine solche Klärung ist erforderlich, weil der Stand der Kunst nicht durch einen Mangel, sondern durch eine kaum noch überschaubare Fülle an netzwerk-ansätzen eines netzwerkintegrierten Marketings geprägt ist. Die voranste-henden ausführungen haben verdeutlicht, dass innerhalb des Gesamtspektrums ein entwicklungs- und reifungsmus-ter erkennbar ist, das sich über drei Generationen erstreckt. Die Nachfolgergenerationen beseitigen einige Defizite ihrer Vorgänger, etwa hinsichtlich der erfassung von netzwerk-

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effekten. Über das Value Chain-, Value net- und extended Value net-Marketing hinweg gelingt es immer besser, die real existierende Komplexität der Konfiguration und der relationships zu erfassen. in abb. 5 wird dies anhand der „Fläche“ spezifiziert, die das Komplexitätsprofil der jewei-ligen Generation aufspannt.

Die rekonstruktion der drei entwicklungsstufen und eine analyse der Komplexitätsdimensionen erlauben auch einige Schlussfolgerungen auf die zukünftigen entwicklungspers-pektiven des netzwerk-Marketings und eignen sich des-halb als Wegweiser für zukünftige Forschungsaktivitäten sowie für die Identifikation von Herausforderungen bei der implementierung eines netzwerk-Marketings. abbildung 5 stellt die Komplexitätsprofile der drei Generationen gegen-über. Die im Vergleich zu den anderen Dimensionen eher schwache ausprägung auf den Dimensionen Vieldeutig-keit und Veränderlichkeit verdeutlicht die (immer noch) bestehenden entwicklungsbedarfe: Vieldeutigkeit in einem Wertschöpfungsnetzwerk äußert sich beispielsweise darin, dass ein akteur dort nicht nur eine rolle, sondern mehrere rollen (z. B. lieferant und Komplementor) spielt. Gemäß den Gesetzmäßigkeiten der Komplexitätsproliferation (vgl. reiss 2011, S. 80) mündet dies in eine höhere Veränderlich-keit. eine solche rollendynamik in einem Value net wird nicht nur durch die vertikale Vorwärts- oder rückwärtsinte-gration entlang der Value Chain verursacht. Sie tritt auch als laterale integration auf, wodurch sich beispielsweise Kom-plementoren zu Konkurrenten wandeln (z. B. Google).

um im rahmen einer „vierten Generation“ des netz-werk-Marketings die Defizite der vorhandenen Ansätze bezüglich der Komplexitätsdimensionen „Vieldeutigkeit“ und „Veränderlichkeit“ zu beheben, eignet sich nicht zuletzt eine intensivere erforschung folgender Bereiche eines netz-werkbasierten Marketings:

Innovationsnetzwerke: Von einer engeren Verknüpfung mit der Forschung zu innovationsnetzwerken kann das netzwerkbasierte Marketing deshalb profitieren, weil im innovationsprozess die Dynamik eine zentrale rolle spielt. Wertvolle anregungen liefern etwa die netzwerk-ansätze des Crowdsourcing, der Open Innovation, Open Source und der Swarm Creativity (vgl. Gloor 2006). im rahmen von Collaborative innovation networks (Coin) wird auf eine strenge rollendifferenzierung, wie sie etwa im Vn-Mar-keting oder eVn-Marketing vorgenommen wird, verzich-tet. Der open innovation-ansatz (vgl. etwa Chesbrough 2003, Simard und West 2008, S. 222 ff.) ist grundsätzlich „offen“ in alle „richtungen“ des Value net, im rahmen von „Systemic innovations“ speziell in richtung Kom-plementoren (Maula et al. 2008, S. 242 ff.). „Die Weisheit der Masse“ (vgl. Jahnke und prilla 2008, S. 132 f.), die im Crowdsourcing als Quelle von innovationen dienen soll, impliziert schon begrifflich einen Verzicht auf eine strenge rollendifferenzierung.

Hybride Geschäftsbeziehungen: Sie entstehen, wenn ein und derselbe akteur im Value net nicht nur eine einzige rolle, sondern sequentiell oder simultan mehrere rollen wahrnimmt. agenturen (z. B. im tourismus Marketing) können zum einen als Koordinatoren von Komplemento-ren fungieren, zum anderen selbst als Komplementoren auftreten, wenn sie etwa ein Service-Qualitätssiegel für tourismusunternehmen vergeben. Sie können schließ-lich auch als klassischer intermediär zwischen touristen und tourismusanbietern in der Supply Chain positioniert sein. Desweiteren lassen sich selbst in den vermeintlich „einfachen“ Konfigurationen des VC-Marketings hybride Beziehungen identifizieren: Dies gilt etwa für einen Fran-chisegeber als fokales netzwerkunternehmen, der erstens einen Wertschöpfungsinput liefert (also die Marke, Schu-

Abb. 5 Komplexitätsprofile der netzwerk-Marketing-Ge-nerationen

VIELZAHL

VERÄNDERLICHKEITVIELDEUTIGKEIT

VIELFALT

3. GenerationEVN-Marketing

1. GenerationVC-Marketing

2. GenerationVN-Marketing

VC-Marketing: Value Chain-MarketingVN-Marketing: Value Net-Marketing EVN-Marketing: Extended Value Net-Marketing

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lungen, ausstattung, etc.), zweitens die Franchisenehmer koordiniert (z. B. die Gebietsaufteilung regelt) und drittens im rahmen von plural Forms selbst Filialen betreibt. Bei einem weiteren marketingrelevanten hybridkonzept, dem Co-Producing, übernimmt der Kunde eine Doppelrolle als abnehmer und als Wertschöpfungspartner. Beispielsweise betreiben anbieter von plattformprodukten, etwa Sap oder iBM, nicht nur technisch geprägte offene entwicklungs-umgebungen (z. B. eclipse), sondern auch ideen-Commu-nities wie z. B. Sapiens, in denen die Vernetzung mit den Kunden als Co-producer von ideen und Verbesserungsvor-schlägen im Vordergrund steht. Die hybridität schlägt sich in zwei gegensätzlichen Geschäftsbeziehungen nieder: Der Kunde als abnehmer zahlt, als Koproduzent erwartet er eine Bezahlung (Gummesson 2008, S. 16).

im rahmen von Coopetition oder Koopkurrenz spielt ein und derselbe akteur sowohl die rolle des Mitspielers als auch des Gegenspielers (vgl. Walley 2007; Branden-burger und nalebuff 2008). Sie tritt allgegenwärtig auf, in Beziehungen zwischen Verkehrsträgern (hier gilt sowohl „Straße oder Schiene“ als auch „rollende landstraße“) oder im Medienbereich (vgl. das Google Settlement mit autoren und Verlagen), wenn print- und Digital-Medien sich sowohl ergänzen, etwa wenn Bücher vergriffen sind, als auch kompetitiv verdrängen. Coopetition manifestiert sich ferner im Druckerbereich, wo beispielsweise Canon in seinen Geschäftsbeziehungen zu hp sowohl als Zulieferer (von Druckerwerken), als Komplementor (von Bildver-arbeitungsgeräten und Wartungsservices) als auch als Kon-kurrent (bei Druckern) agiert.

Mehrschichtige Business Relationships: Jede Geschäfts-beziehung zwischen zwei akteuren im Value net umfasst drei Beziehungsfacetten (vgl. hierzu z. B. reiss 2009, S. 49 f.). Sie sind unterschiedlich intensiv organisiert und unterscheiden sich deshalb in ihrer Sichtbarkeit. Die hoch organisierten relationships sind in die schwächer orga-nisierten Beziehungen eingebettet, weshalb man hier von einer Schichtenstruktur sprechen kann (Granovetter 1985). Die Mehrschichtigkeit einzelner Geschäftsbeziehungen schlägt sich im mehrschichtigen aufbau aller netzwerke (vgl. abb. 1) nieder, gilt also für alle drei Generationen des netzwerk-Marketings.

Die Commerce-Schicht erfasst die geschäftliche transak-tion „entgelt gegen leistung“, einschließlich der aGBs und des „Kleingedruckten“. auf der Community-Schicht versor-gen sich die transaktionspartner mit leistungen, die über die leistungen im Kauf-, Dienst- oder Werkvertrag hinausge-hen. Dazu zählen einerseits der – durch tools des Customer relationship Managements gesteuerte – informationsaus-tausch (z. B. rückmeldungen der user zu Software-Fehlern, Kundenbeschwerden, Verbesserungsvorschläge, informa-tionsaustausch in herstellerbetriebenen Kundenclubs und

internet-Communities) sowie der organisierte Vertrauens-aufbau (z. B. einseitige leistungen ohne Kopplung an eine Gegenleistung wie das offenlegen von preiskalkulationen im rahmen des target Costing). andererseits vollzieht sich auf dieser Schicht die gemeinsame Konzeption und Durch-setzung von Standards. Während auf der Commerce- und der Community-Schicht explizite regeln existieren, ist die Connection-Schicht informeller natur. Der Markt wird hier beispielsweise als lernumgebung genutzt: die Marktpartner erhalten neue erkenntnisse durch gegenseitige Beobachtung und Screening, z. B. bezüglich Änderungen in den präfe-renz- und Kostenstrukturen. auf der Connection-Schicht finden sich alle gegenseitigen Abhängigkeiten der Netzwerk-akteure, die keinen niederschlag in vertraglichen transak-tionsregelungen finden. Hierzu zählen neben den in Kapitel 3.2. behandelten netzwerkexternalitäten z. B. auch negative oder positive image-Spill-overs, Formen des parallelverhal-tens von Konkurrenten und die koevolutive anpassung an einen Standard, um Kompatibilität sicherzustellen.

aufgrund der lessons learned, sprich der rekonstruk-tion des netzwerk-Marketings anhand von drei Genera-tionen, lassen sich einige lessons to be learned, also die zukünftig zu meisternden herausforderungen, recht konkret identifizieren. Sie legen eine erste Agenda für die zukünf-tige Forschung zum netzwerk-Marketing fest.

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Netzwerk-Marketing: Entwicklungsstufen und Entwicklungsperspektiven