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Regionen mit peb IN FORM
KOMMUNALE/R GESUNDHEITS-MODERATOR/IN
Weiterbildung zum Aufbau vernetzter Strukturen für die Gesundheit unserer Kinder
www.in-form.dewww.regionen-mit-peb.dewww.vernetzt-vor-ort.info
Netzwerkmanagement smarte Ziele, Akteursgruppen, Kommunikation
INHALT1. WAS IST EIN NETZWERK? ..........................................................................
2. POTENZIALE VON NETZWERKEN ...............................................................
3. ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE NETZWERKARBEIT........................................
3.1 Erfolgsfaktoren auf fachlich-inhaltlicher Ebene ................................
3.2 Erfolgsfaktoren auf der Beziehungsebene .........................................
3.3 Sonstige Erfolgsfaktoren ...................................................................
4. SCHRITTE ZUM AUFBAU EINES NETZWERKS ............................................
4.1 Vision formulieren ............................................................................
4.2 Bedarf und Bestand in der Kommune ermitteln ................................
4.3. Netzwerkakteure sowie Interessenvertreter bestimmen und
gewinnen ..........................................................................................
4.4 Gemeinsames Verständnis schaffen ..................................................
4.5 Gemeinsames Leitbild entwickeln .....................................................
4.6 Ziele setzen .......................................................................................
4.7 Konzept für Netzwerkarbeit erstellen ................................................
4.8 Aktive Netzwerkphase .......................................................................
› 05
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AUTORIN:Susanne BrandDipl. Sportökonomin
Plattform Ernährung und Bewegung e.V. (peb)
Susanne Brand studierte Diplom-Sportökonomie an der Universität Bayreuth und war zunächst im Sport-marketing tätig bevor sie von 2006 bis 2008 bei der Deutschen Turnerjugend e.V. in Frankfurt als Jugend-bildungsreferentin Ausbil-dungskonzepte für Übungs-leiter entwickelte und so erste praktische Erfahrungen in der motorischen Grund-lagenausbildung für Kinder sowie der Verbands- und Gremienarbeit sammelte. Seit 2008 betreut und entwickelt Susanne Brand das Projekt „Regionen mit peb“ bei der Plattform Ernährung und Bewegung e.V. (peb). Ziel des Projekts ist es, regionale und kommunale Netzwerke für ein gesundes Aufwachsen von Kindern aufzubauen und zu verankern.
www.regionen-mit-peb.de
››› SKRIPT Netzwerkmanagement
5. POLITIK EINBINDEN ..................................................................................
5.1 Nutzen der Politik für das Netzwerk ..................................................
5.2 „Lobbyarbeit“ und „Politik“ als Netzwerkaufgabe..............................
5.3 Wie erreichen Netzwerke Politik?.......................................................
6. WEITERFÜHRENDE HINWEISE:
a) Literatur ...............................................................................................
b) Zum Weiterlesen ...................................................................................
c) Webseiten .............................................................................................
7. ANHANG:
A. TRANSAKTIONSANALYSE ......................................................................
B. SWOT-ANALYSE ....................................................................................
C. ZIELE SETZEN ........................................................................................
› 19
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AUTORIN:Alexandra KrammCoach, Trainerin, Kommunikationsexpertin
schulterblick
Studium der Germanistik, Politikwissenschaften und Komparatistik an der FU Berlin mit Abschluss Magi-stra Artium, Weiterbildung zur systemischen Beraterin (DGSF). Langjährige Erfahrung als Beraterin für Öffentlichkeits-arbeit und Politische Kom-munikation sowie mit ehren-amtlichem Engagement.
Alexandra Kramm ist seit 2007 unter dem Namen schulterblick selbstständigtätig. Ihr Schwerpunktbe-reich ist die Kommunikationund die damit zusammen-hängenden Herausforder-rungen: Führung, Konflikte, Motivation, Feedback, Zusammenarbeiten, Zeit-kompetenz… Sie arbeitet mit Einzelpersonen und Gruppen in Coachings und Trainings.„Drei wichtige Prinzipien gelten für meine Herange-hensweise: Ich arbeite lösungsorientiert mit den Ressourcen meiner Kunden. Beispiele und Schwierig-keiten aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmerinnen und Teilnehmer stehen im Mittelpunkt. Ich setze auf das Prinzip „Lernen durch Erfahrung” mit praktischen Übungen, Rollenspielen und Gruppenarbeit.
www.schulter-blick.de
Der Begriff Netzwerk wird vielfältig ver-
wendet. Um deutlich zu machen, wo-
rum es sich bei einem interdisziplinären,
strategischen Netzwerk handelt, werden
folgende Begriffe voneinander abge-
grenzt:
› Networking: Networking ist im heuti-
gen Berufsleben unabdingbar und
weit verbreitet. Kontakte pflegen, ein
gelegentliches gemeinsames Mittag-
essen, Einladungen zu Veranstaltun-
gen oder einfach eine Weihnachtskarte
sind Mittel, um berufliche Kontakte
am Laufen zu halten. Plattformen wie
Xing und LinkedIn sind zu diesem
Zweck entstanden.
. Kontakt sporadisch oder regelmäßig
halten
› Kooperation: Eine Kooperation ist eine
in der Regel vertraglich geregelte Zu-
sammenarbeit unabhängiger Partner.
Häufig sind Kooperationen bilateral
und die Zusammenarbeit zeitlich be-
schränkt. Die Ausprägungen von Ko-
operationen sind in der Wirtschafts-
welt vielfältig. Sie können auf horizon-
taler Ebene oder entlang der Wert-
schöpfungskette organisiert sein und
sich von einer projektbezogenen Zu-
sammenarbeit bis hin zu einem Joint
Venture (Gemeinschaftsunternehmen)
bewegen.
. Vertraglich geregelte Zusammen-
arbeit
. Befristet für ein bestimmtes
Vorhaben
› Netzwerk: Ein Netzwerk ist ein frei-
williger Zusammenschluss mehrerer
rechtlich und wirtschaftlich (weitge-
hend) voneinander unabhängiger
Institutionen und/oder Individuen.
Generelles Ziel der Beziehungen im
Netzwerk ist es, durch eine Abstim-
mung der komplementären Fähig-
keiten der am Netzwerk Beteiligten,
Synergieeffekte zu erreichen, die den
Nutzen aller Beteiligten mehren.
Netzwerke sind Beziehungsgeflechte,
die das Miteinander zwischen Partnern
mit dem Ziel, sich in ihren Kompetenzen
produktiv zu ergänzen, ermöglichen.
Es handelt sich also um eine Organisa-
tionsform, die eine neue Arbeitskultur
(keine Hierarchien, kooperativ nicht
kompetitiv) bedingen.
. Organisationsform ohne Hierarchien
. Mehrere rechtlich und wirtschaftlich
unabhängige Organisationen
. Langfristig angelegt zur Verfolgung
eines gemeinsamen Zwecks
Merkmale von Netzwerken:
› Alle Netzwerkakteure sind gleichbe-
rechtigt.
› Alle Netzwerkakteure haben die Be-
reitschaft zu teilen.
› Der gemeinsame Mehrwert steht im
Vordergrund.
› Alle Netzwerkakteure fühlen sich der
Gegenseitigkeit verpflichtet.
› Kooperation statt Konkurrenz.
› Alle Netzwerkakteure tragen
zur Entwicklung des
Netzwerks bei. g
1. Was ist ein Netzwerk?
› 5
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
Die Potenziale von Netzwerken
sind vielfältig und basieren haupt-
sächlich auf dem interdisziplinären
Ansatz, der Synergien entstehen
lässt und Ressourcen schont. Der
Austausch mit anderen Fachdiszi-
plinen erweitert den eigenen Blick-
winkel und bringt bei zielgerich-
teter Zusammenarbeit innovative
Ansätze hervor, die monodiszipli-
när nicht möglich wären. Gerade
für die Übergewichtsprävention
und die Gesundheitsförderung im
Allgemeinen sind interdisziplinäre
Ansätze ein zentraler Erfolgsfaktor.
Gleichzeitig kann sich so jeder ein-
zelne Akteur auf seine Kernkompe-
tenzen konzentrieren und muss
sich nicht mühsam Fachwissen aus
anderen Bereichen aneignen.
Potenziale von Netzwerken für die
beteiligten Akteure:
› Neue Blickwinkel kennenlernen
› Berufsspezifische Verinselung
vermeiden
› Neue Zielgruppen erschließen,
besserer Zugang zur Zielgruppe
› Eigenes Leistungsspektrum
erweitern (Attraktivität des
eigenen Angebots steigern)
› Strukturelle Vorteile anderer
Akteure mitnutzen (z. B. Zurück-
greifen auf Verwaltungsstruk-
turen anderer Akteure)
› Ressourcen schonen durch ab-
gestimmtes Vorgehen
› Jeder Akteur kann sich auf seine
Kernkompetenzen konzentrieren
und diese in das Netzwerk ein-
bringen; im Gegenzug profitiert
er von den Kernkompetenzen
der anderen Akteure
› Risiken gemeinsam tragen
› Kosten reduzieren
Potenziale von Netzwerken für die
Gesellschaft (Kommune):
› Innovationen
› Ganzheitlicher Ansatz
› Verbessertes Leistungsangebot
› Abschaffung „Projektitis”
› Keine Parallelangebote und
-strukturen
Diese Vorteile und Synergieeffekte
stellen sich nicht von alleine ein.
Damit ein Netzwerk sein volles Po-
tenzial entfalten kann, müssen die
Voraussetzungen dafür stimmen.
Im Folgenden werden die zentralen
Erfolgsfaktoren für die Netzwerk-
arbeit dargestellt, die die Vor-
aussetzung dafür bilden,
dass Netzwerke ihre
Potenziale entfal-
ten können.
2. Potenziale von Netzwerken
In den letzten Jahren haben sich
die Erkenntnisse hinsichtlich der
Erfolgsfaktoren kommunaler Netz-
werke intensiviert. Nachfolgend
sind Erfolgsfaktoren aus unter-
schiedlichen Quellen zusammen-
getragen und gegenseitig in Be-
ziehung gesetzt.
Selbstverständlich wird es nie
möglich sein, alle Erfolgsfaktoren
gleichzeitig sicherzustellen. Auch
werden manche Erfolgsfaktoren
für ein bestimmtes Netzwerk
mehr oder weniger relevant sein
als für andere. Sie bieten jedoch
eine Orientierung, an welcher
Stelle ggf. Optimierungsbedarf
besteht.
Wesentliche Voraussetzungen für
den Erfolg eines Netzwerks:
› Kein Akteur bestimmt alleine
über die Aufgaben des Netz-
werks.
› Alle Akteure übernehmen Ver-
antwortung für das gemein-
same Ziel und haben die Bereit-
schaft zu kooperieren.
› Alle Akteure können einen
Nutzen aus der Zusammenarbeit
ziehen.
Diese drei Aspekte sind wesent-
liche Voraussetzungen für das Ge-
lingen von Netzwerkarbeit. Sie
spiegeln eine Herangehensweise
wieder, die den Umgang auf Au-
genhöhe als Grundlage hat, wie
sie in der Transaktionsanalyse von
Dr. Eric Berne beschrieben wird
(siehe Anhang Punkt A). Als Initi-
ator ist es deshalb ganz wichtig,
sich zu Beginn darüber im Klaren
zu sein und diese Aspekte nie aus
den Augen zu verlieren. Dies be-
mentation, Evaluation sind alles
Schritte, die aus dem Projektmana-
gement stammen. Mit dem Unter-
schied, dass Netzwerke keiner zeit-
lichen Begrenzung unterliegen,
sondern eher auf Langfristigkeit
angelegt sind und die vielen Be-
ziehungen im Netzwerk eine zen-
trale Rolle spielen.
Moderationskompetenzen sind
für die zielgerichtete Leitung von
Netzwerktreffen oder die Lösung
von Konflikten hilfreich und
wichtig.
d) Netzwerkakteure sind aufgrund
ihrer Entwicklung und Stärke in
der Lage, zum Erreichen der
Ziele beizutragen
Das Netzwerk besteht aus seinen
Akteuren. Die Leistungsfähigkeit,
Innovationskraft und Durchschlags-
kraft hängt wesentlich von den be-
teiligten Akteuren ab. Für eine er-
folgreiche Umsetzung der gemein-
samen Maßnahmen ist es deshalb
wichtig, dass die gesetzten Ziele
auch den beteiligten Akteuren ent-
sprechen bzw. die entsprechenden
Kompetenzen im Netzwerk vor-
handen sind.
e) Zur Umsetzung der Maßnahmen
hat das Netzwerk Partner, die
bereits mit der Zielgruppe arbei-
ten, einen guten Zugang zur
Zielgruppe haben und das Ver-
trauen der Zielgruppe genießen
Dieser Erfolgsfaktor hängt eng mit
dem vorherigen zusammen.
Selbstverständlich müssen im Netz-
werk auch diejenigen Akteure ver-
treten sein, die Zugang zur Ziel-
gruppe haben und das Vertrauen
der Zielgruppe genießen. Nur so
kann vermieden werden, dass
› 4
deutet auch, dass der eigene Blick
auf die Netzwerkarbeit immer
wieder dahingehend überprüft
und ggf. korrigiert werden muss.
3.1 Erfolgsfaktoren auf fach- lich-inhaltlicher EbeneDamit Netzwerkarbeit erfolgreich
gelingt, gibt es auch auf der fach-
lich-inhaltlichen Ebene einige Fak-
toren, die berücksichtigt werden
sollten.
a) Fachliche Nähe des Netzwerk-
initiators (der Organisation)
zur Vision/Zielsetzung des
Netzwerks
Die fachliche Nähe des Netzwerk-
initiators zur Vision des Netzwerks
erleichtert nicht nur die Vorarbei-
ten zur Verifizierung der Vision,
sondern erhöht auch die Glaub-
würdigkeit gegenüber den poten-
ziellen Netzwerkakteuren.
b) Bekanntheitsgrad des Netz-
werkinitiators (der Organi-
sation) ist hoch
Um ein Netzwerk zu initiieren,
müssen viele Vorarbeiten geleistet
und unterschiedliche Akteure ge-
wonnen werden. Einem Initiator,
der vielen bekannt ist, wird diese
Aufgabe leichter fallen, als einem
weniger bekannten Akteur, der
zunächst viel Zeit darin investieren
muss, sich den anderen Akteuren
vorzustellen.
c) Netzwerkkoordination ist in
Projektmanagement und Mode-
ration erfahren und fachlich
qualifiziert
Netzwerke zu koordinieren ist dem
Management von Projekten ähn-
lich. Ressourcenplanung, Budget-
überwachung, Konzeption, Doku-
3. Erfolgsfaktoren für die Netzwerkarbeit
(vgl. Matthias Teller, Jörg Longmuß:
Netzwerkmoderation – Netzwerke
zum Erfolg führen, 2007, S. 17-18
und 22-25; Netzwerkservicestelle
Berufliche Bildung Hessen:
Netzwerkmanagement: Leitfaden
zur Netzwerkbetreuung, Bad
Nauheim, 2011, S. 5; Bertelsmann
Stiftung: Kommunale Netzwerke
für Kinder, 2008, S. 65-66). g
› 7
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 6
› 4
› Regelmäßige Treffen reihum
finden statt
Damit Vertrauen sich entwickeln
kann, müssen sich die Personen
zunächst kennen lernen. Gerade
in interdisziplinären Netzwerken
trägt es zum gegenseitigen Ver-
ständnis bei, wenn die unterschied-
lichen Akteure auch ihr jeweiliges
Arbeitsumfeld kennenlernen
können. Nicht zuletzt obliegen so
die organisatorischen Arbeiten
und Kosten für die Treffen nicht
nur einer Person bzw. Organisation.
Einen Turnus für die regelmäßigen
Treffen einzuführen, macht also
aus vielerlei Hinsicht Sinn.
› Kontinuierliche Informations-
weitergabe und -austausch,
regelmäßige persönliche
Kontakte werden gepflegt
Kommunikation ist die Grundlage
aller sozialen Beziehungen. Netz-
werke sind Beziehungsgeflechte
die von den handelnden Personen
ausgestaltet werden. Die Kommu-
nikation innerhalb des Netzwerks
spielt daher eine zentrale Rolle.
Sie beeinflusst das Vertrauen, die
Gleichberechtigung der Partner
und die Transparenz der gesamten
Netzwerkarbeit. Dies bedeutet für
die Netzwerkkoordination, dass sie
darauf achten muss, dass Informa-
tionen allen zur Verfügung stehen
sowie unverfälscht weitergegeben
werden. Möglichst kurze Kommu-
nikationswege sind daher Grund-
lage für die Arbeit der Netzwerk-
koordination. Regelmäßige persön-
liche Kontakte unterstützen die
Bindung der Akteure an das Netz-
werk. Dabei kommen auch Veran-
staltungen außerhalb der Netz-
werkarbeit infrage. Dies können
z. B. gemeinsame Ausflüge/Erkun-
dungen, Essen oder Bildungsver-
anstaltungen sein.
Parallelstrukturen aufgebaut und
wertvolle Ressourcen ungenutzt
bleiben. Damit Maßnahmen er-
folgreich sind, ist die Partizipation
der Zielgruppe in der Konzeptions-
phase zudem ein wichtiger Schritt. g
3.2 Erfolgsfaktoren auf der BeziehungsebeneEin Netzwerk ist ein freiwilliger
Zusammenschluss mehrerer (weit-
gehend) wirtschaftlich und recht-
lich unabhängiger Institutionen
und Personen. Der Zusammen-
arbeit liegen keine vertraglichen
Regelungen zugrunde. Dies be-
deutet, dass die Beziehungen der
Akteure eine noch stärkere Rolle
einnehmen, als bei einer vertrag-
lich geregelten Zusammenarbeit.
a) Gemeinsames Verständnis besteht
Damit Netzwerkarbeit überhaupt
gelingen kann, ist es Voraussetzung,
dass alle beteiligten Akteure ein
gemeinsames Verständnis von der
Vision, den Zielen, dem Vorgehen
zum Erreichen der Ziele und der
Art der Zusammenarbeit haben
(s. Leitbild). Bestehen hier unter-
schiedliche Erwartungen, wird die
Zusammenarbeit erheblich gestört
oder sogar teilweise gar nicht erst
ermöglicht. Dabei müssen auch
Begrifflichkeiten auf ein gemein-
sames Verständnis hin überprüft
werden (z. B. Verständnis von Ge-
sundheit und Gesundheitsförde-
rung). Damit dieses gemeinsame
Verständnis entstehen kann, muss
jeder Akteur bereit sein, sich auf
andere Fachbereiche einzulassen.
Neugier und Lernbereitschaft
sollte jeder Akteur mitbringen.
Selbstverständlich bedarf es dann
einer professionellen Moderation,
um einen fairen und zielgerichte-
ten Verhandlungsprozess führen
zu können.
b) Gegenseitiges Vertrauen der
Netzwerkakteure besteht
Netzwerke sind Beziehungsgeflech-
te, die auf Vertrauen beruhen. Die
Beziehungsebene spielt daher für
die Netzwerkarbeit die zentrale
Rolle. Nimmt diese Schaden, wird
das Netzwerk keine erfolgreiche
Zusammenarbeit zustande bringen.
In der Konsequenz lassen sich die
Synergien des Netzwerks nicht
realisieren, der Nutzen nach innen
und außen geht verloren und die
Ziele werden nicht erreicht. Es ist
deshalb sehr wichtig, sich auf der
persönlichen Ebene dauerhaft und
vertrauensbildend zu verständigen.
Der gezielte Aufbau eines „Wir-
Gefühls” ist ein zentraler Erfolgs-
faktor für Netzwerke. Vertrauen
kann nur zwischenmenschlich be-
stehen und hängt mit den han-
delnden Personen zusammen.
Deshalb steht dieser Erfolgsfaktor
mit allen anderen Erfolgsfaktoren
in Zusammenhang. Vertrauen wird
durch unterschiedliche Handlun-
gen beeinflusst, die im Folgenden
dargestellt werden:
› 4
› Kontinuität der beteiligten
Personen ist gegeben
Das Netzwerk besteht aus den be-
teiligten Personen. Sie stimmen
sich über eine gemeinsame Sprache,
ein gemeinsames Vorgehen und
die gemeinsamen Ziele und Maß-
nahmen ab. Sie bestimmen die
Regeln für die Netzwerkarbeit und
sie bilden die Brücke vom Netzwerk
in die eigene Institution. Besteht
in der Beteiligung dieser Personen
keine Kontinuität, ist die Netz-
werkarbeit in vielen Punkten be-
hindert. Informationen gehen ver-
loren, Abstimmungsprozesse wur-
den nicht mitgemacht, Vertrauen
kann nicht aufgebaut werden.
Damit Verlässlichkeit entstehen
und eine zielgerichtete Arbeit mög-
lichst reibungslos ablaufen kann,
muss von Seiten der beteiligten
Personen Kontinuität bestehen.
Dies setzt auch voraus, dass die
jeweilige Person von ihrer Institu-
tion einen offiziellen Auftrag für
die Mitarbeit und Rückkopplung
der Netzwerkarbeit in ihre sonstige
Arbeit erhält.
› Verbindlichkeiten und Aufgaben-
teilung sind für alle klar geregelt
Dieser organisatorische Erfolgs-
faktor hat einen großen Einfluss
auf die Beziehungen der Netzwerk-
partner. Ohne inhaltliche und zeit-
liche Verbindlichkeiten kann die
Erfüllung von Aufgaben nicht ein-
gefordert und können Zuständig-
keiten nicht klar verteilt werden.
Dies führt wiederum dazu, dass
keine Verlässlichkeit besteht und
Vertrauen unter den Netzwerk-
akteuren nicht aufgebaut werden
kann. Verbindlichkeiten und Ver-
antwortlichkeiten müssen daher
auch in Netzwerken für alle Betei-
ligten transparent, sinnvoll und
nachvollziehbar geregelt sein.
Die Netzwerkkoordination muss
darauf achten, dass diese auch
eingehalten und erfüllt werden.
› Regeln und klare Absprachen
bestehen, werden regelmäßig
überprüft und ggf. angepasst
Neben Verbindlichkeiten und der
Aufgabenteilung benötigen auch
Netzwerke übergreifende Regeln,
die die Zusammenarbeit betreffen.
Diese zunächst sachlichen Abspra-
chen haben einen großen Einfluss
auf die Beziehungen im Netzwerk.
Sie dienen insbesondere der Wah-
rung der Gleichberechtigung der
Netzwerkakteure, der Transparenz
bezüglich Entscheidungsprozessen
und der Verteilung von Kompeten-
zen. Netzwerke kennen keine Hie-
rarchien. Entscheidungen müssen
von allen Akteuren mitgestaltet
und mitgetragen werden. Damit
dies gerecht und transparent ge-
schehen kann, muss sich das Netz-
werk hierfür Regeln geben. Auch
sollten Regelungen zu organisato-
rischen Dingen, wie dem Ein- und
Austritt von Akteuren, der Vertei-
lung von Verantwortlichkeiten so-
wie Vertretungsregelungen vom
Netzwerk verabschiedet werden.
Regeln unterstützen den Aufbau
von Vertrauen, fördern maßgeblich
die Funktionsfähigkeit des Netz-
werks und damit auch die Identi-
fikation mit dem Netzwerk.
Aufgabe der Netzwerkkoordination
ist es, eine Einigung auf gemein-
same Regeln herbeizuführen
(durch Moderation) und auf deren
Einhaltung zu achten.
c) Netzwerkidentität ist hoch
Damit ein Netzwerk als Gemein-
schaft wahrgenommen wird, muss
es eine eigene Identität entwickeln.
Diese Identität muss sowohl nach
außen als auch nach innen etabliert
werden. Dabei beeinflussen sich
die externe und interne Wahrneh-
mung gegenseitig.
Zentrales Dokument für die Netz-
werkidentität ist das Leitbild.
Das Leitbild hat in Netzwerken eine
ganz besondere Bedeutung, denn
es drückt das gemeinsame Ver-
ständnis aus und bildet die Grund-
lage für die gemeinsamen Aufga-
ben. Es bildet damit die Grundlage
für die Netzwerkidentität nach
außen, aber auch nach innen.
Die Netzwerkidentität nach innen
wird durch den Grad der Identifi-
kation der Netzwerkakteure mit
dem Netzwerk gebildet. Vielfältige
Querverbindungen und Koopera-
tionen zwischen den Netzwerk-
akteuren sowie die Verteilung
von Verantwortlichkeiten machen
Netzwerke stabiler und damit auch
beständiger. Sie stärken die Identi-
fikation mit und das Verantwor-
tungsgefühl für das Netzwerk bei
den Netzwerkakteuren.
Damit eine Netzwerkidentität ent-
stehen kann, müssen folgende
Faktoren positiv beeinflusst, regel-
mäßig überprüft und gestärkt
werden:
› Die Netzwerkakteure haben ein
positives Nutzenempfinden von
ihrer Mitarbeit im Netzwerk
oder die Mitarbeit im Netzwerk
wird als relevant gesehen
Eng mit dem Vertrauen und der
Netzwerkidentität hängt das em-
pfundene Verhältnis von Aufwand
und Nutzen jedes einzelnen Akteurs
zusammen. Jeder Akteur muss die
Bereitschaft haben, Wissen, Kom-
petenzen und Ressourcen zu teilen.
Gleichzeitig darf nicht das Gefühl
entstehen, dass die Gegenleistung
der anderen Akteure nicht adäquat
ist. Deshalb ist es wichtig und ver-
trauensbildend, die jeweiligen Lei-
stungen der Akteure auch schrift-
lich festzuhalten und für alle trans-
parent darzustellen.
Aufwand und Nutzen müssen für
jeden Akteur zumindest mittelfri-
stig in einem günstigen Verhältnis
zueinander stehen. Dies sowohl
› 9
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 8
› 4
einander. Der Netzwerkkoordina-
tion kommt die Rolle zu, diese
Aspekte zu thematisieren, gemein-
same Absprachen herbeizuführen
und deren Einhaltung zu über-
wachen. Nicht alles kann die Koor-
dination jedoch steuern.
Besteht bei einzelnen Akteuren
keine Bereitschaft zu teilen und
gleichberechtigt zusammenzu-
arbeiten, wird die Netzwerkarbeit
dauerhaft gestört bleiben.
› Möglichst frühzeitiges Herbei-
führen kleinerer Erfolge ist ge-
geben
Auch Netzwerke benötigen Erfolge.
Sie wirken identitäts- und vertrau-
enstiftend. Insbesondere in der
Anfangsphase ist es wichtig, dass
Erfolge erzielt und gewürdigt wer-
den. Dies ist bei der Zielsetzung
unbedingt zu berücksichtigen und
von der Netzwerkkoordination ent-
sprechend zu lenken.
d) Verlässliche Koordination und
Moderation der Netzwerkarbeit
ist gegeben
Der Koordination und Moderation
eines Netzwerks kommt eine zen-
trale Rolle zu. Sie ist der Dreh- und
Angelpunkt in der Netzwerkarbeit.
Ohne eine verlässliche und fähige
Koordinationsstelle wird das Netz-
werk kaum seine Potenziale ent-
falten können. Wesentliche Auf-
gabe der Netzwerkkoordination
ist es, die Erfolgsfaktoren für die
Netzwerkarbeit positiv zu beein-
flussen.
› Fachliche, koordinierende und
administrative Aufgaben sind
auf mehrere Personen verteilt
Da die benötigten Fähigkeiten und
Kompetenzen sehr vielfältig sind,
ist es empfehlenswert, die Koor-
dination auf zwei bis drei Personen
aufzuteilen, die gut als Team zu-
sammenarbeiten.
aus Sicht der eigenen Institution
als auch aus persönlicher Sicht.
Die Nutzenerwartungen müssen
deshalb ebenfalls herausgearbei-
tet, festgehalten und regelmäßig
überprüft werden. Dabei müssen
evtl. zu hohe Nutzenerwartungen
auch relativiert werden. Der Koor-
dination kommt hier eine wichtige
Rolle zu. Sie muss als neutrale
Stelle das Gleichgewicht unter
den Akteuren im Blick haben und
ggf. Verschiebungen offen legen
und mit den Akteuren gemeinsam
Lösungen herbeiführen.
› Positives Kooperationsklima ist
vorhanden
Die Bereitschaft zur Kooperation
ist die Grundvoraussetzung für
die Mitarbeit im Netzwerk. Auch
hierüber bedarf es eines gemein-
samen Verständnisses über die
Mindestanforderungen an die Zu-
sammenarbeit (s. Leitbild).
Zusätzlich spielen das gegensei-
tige Vertrauen und das empfun-
dene Aufwand-Nutzen-Verhältnis
eine wichtige Rolle. Werden diese
Punkte positiv bewertet, bestehen
auch Motivation und Interesse an
der Mitarbeit im Netzwerk. Diese
wiederum sind die Voraussetzung
dafür, dass jeder Akteur die Bereit-
schaft hat, Zeit und Arbeit in das
Netzwerk zu investieren. Erst dann
können sich auch konkrete Erfolge
einstellen, die das Kooperations-
klima wiederum positiv beein-
flussen.
› Kultur der Zusammenarbeit
besteht
Umgangsformen, Gleichberechti-
gung, Transparenz und Fairness,
Lernbereitschaft und -fähigkeit der
einzelnen Akteure, ressourcenori-
entiertes, achtsames und kreatives
Miteinander, dies sind die Merk-
male einer guten Netzwerkkultur.
Im Mittelpunkt stehen dabei die
Beziehungen der Akteure unter-
› Die Netzwerkgröße übersteigt
nicht die Kapazitäten der Netz-
werkkoordination
Netzwerke zu steuern ist eine um-
fangreiche Aufgabe. Allein die Viel-
falt der benötigten Kompetenzen
kann leicht zu Überforderung
führen. Je mehr Akteure im Netz-
werk beteiligt sind, umso umfang-
reicher und zeitintensiver gestaltet
sich auch die Koordination des
Netzwerks. Da die Koordination
jedoch eine zentrale Rolle für den
Erfolg eines Netzwerks spielt, müs-
sen die Kapazitäten mit der Netz-
werkgröße unbedingt abgestimmt
sein.
e) Dem Netzwerk stehen insge-
samt angemessene personelle,
zeitliche und finanzielle Ressour-
cen zur Verfügung
Nicht nur die personellen Ressour-
cen der Koordination, sondern auch
deren Fähigkeiten und Kompeten-
zen müssen der umfangreichen
Aufgabe entsprechen. Auch auf
der Seite der Netzwerkakteure sind
personelle und zeitliche Ressourcen
entsprechend bereitzustellen (vgl.
Kontinuität der Personen).
Schließlich benötigt auch ein Netz-
werk finanzielle Ressourcen, um
arbeiten zu können. Ein Finanzie-
rungsplan ist deshalb für die
Netzwerkarbeit unerlässlich. g
3.3 Sonstige Erfolgsfaktoren a) Kommunale Verwaltungen sind
in die Netzwerkarbeit einbe-
zogen
Für Netzwerke der Gesundheits-
förderung auf lokaler Ebene ist es
Voraussetzung, dass die Verwal-
tung vor Ort einbezogen ist. In der
Kommunalverwaltung finden sich
nahezu alle Zuständigkeiten, Kom-
petenzen und Handlungsbereiche
wieder, die für eine ganzheitliche
Gesundheitsförderung vor Ort
notwendig sind. Zum anderen
erfüllen Kommunen bereits viele
Aufgaben der Prävention und Ge-
sundheitsförderung sowie der
Gesundheitsberichterstattung.
Ohne die Beteiligung möglichst
vieler Fachressorts (Gesundheit,
Kinder und Jugend, Bildung, So-
ziales, Stadtplanung, Umwelt,
Grünflächen etc.) kann das Netz-
werk keine langfristigen Maßnah-
men auf den Weg bringen.
b) Beiräte und externe Berater
können vom Netzwerk als Tür-
öffner, Fürsprecher und zur Ver-
besserung der öffentlichen
Wahrnehmung genutzt werden
Dieser Erfolgsfaktor spielt insbe-
sondere in der aktiven Netzwerk-
phase eine Rolle. Ein Netzwerk ist
ein komplexes Konstrukt, dessen
Funktion Unbeteiligten nicht von
vornherein verständlich ist. Es be-
darf daher einer eindeutigen und
regelmäßigen Kommunikation.
Fürsprecher zu gewinnen und die
Unterstützung von Schlüsselperso-
nen vor Ort zu erhalten, ist auch
für Netzwerke von großer Bedeu-
tung. Hier sind alle Netzwerkak-
teure gefragt, ihre persönlichen
Kontakte im Sinne des Netzwerks
zu nutzen.
(vgl. Matthias Teller, Jörg Longmuß
Netzwerkmoderation – Netzwerke
zum Erfolg führen, 2007, S. 50-55;
Max Rubner-Institut: Evaluation des
Modellvorhabens „Besser essen.
Mehr bewegen. KINDERLEICHT-
Regionen”, 2013, S. 87-95; Stefan
Bauer-Wolf, Harald Payer, Günter
Scheer (Hrsg.):
Erfolgreich durch Netzwerkkompe-
tenz – Handbuch für Regionalent-
wicklung, 2008, S. 23-40; Netzwerk-
servicestelle Berufliche Bildung
Hessen: Netzwerkmanagement:
Leitfaden zur Netzwerkbetreuung,
Bad Nauheim, 2011, S. 15-22.) g
FAZIT
› Netzwerkarbeit erfordert
ein strukturiertes Vorgehen,
eine zuverlässige, neutrale
Koordination, ständige Beteili-
gung und ausreichend
Ressourcen. Hinzu kommt,
dass bei Netzwerken die
Beziehungsarbeit im Mittel-
punkt steht. Nicht zuletzt
bedarf es einer regelmäßigen
Überprüfung der gemein-
samen Werte und des Selbst-
verständnisses.
› 11
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 10
› 4
4. Schritte zum Aufbau eines Netzwerks
Bei einem Netzwerk handelt es
sich um eine kooperative Form der
Zusammenarbeit. Auf Landkreis-
ebene oder innerhalb einer Kom-
mune bietet die Arbeit in Netz-
werken die Chance, erfolgreiche
Strategien der Gesundheitsförde-
rung umzusetzen. Dafür braucht
planung ähnlich. Der einzige allen
Schritten immanente Unterschied
ist, dass es im Netzwerk immer
partizipativ zugeht. g
es einen Initiator, der die zum Teil
bereits sensibilisierten Akteure
vor Ort für die zielgerichtete Zu-
sammenarbeit im Netzwerk ge-
winnt. Das nachfolgende Schaubild
stellt notwendige Schritte beim
Aufbau von Netzwerken dar. Die
Schritte sind denen einer Projekt-
4.1 Vision formulierenUm verschiedene Akteure für eine
Zusammenarbeit zu gewinnen,
braucht es einen Initiator. Diese
Person muss eine gewisse Vorstel-
lung haben, in welche Richtung
die gemeinsamen Anstrengungen
gehen sollen. Eine Vision bildet da-
her den Auftakt und Anlass für die
Netzwerkgründung. Damit poten-
zielle Mitstreiter überzeugt werden
können, sollte die Vision relativ
konkret und insbesondere relevant
sein. Dies kann der Fokus “Überge-
wichtsprävention bei Kindern” sein
oder das “gesunde Aufwachsen von
Kindern”, das dann entsprechend
ganzheitlich zu beschreiben ist.
Aspekte, die bei der Entwicklung
einer Vision eine Rolle spielen, be-
treffen folgende drei Punkte:
› Unzufriedenheit mit dem
Istzustand
› Relevanz für die Gesellschaft, für
die Zielgruppe, für die Akteure
› Persönliche Vorlieben
Selbstverständlich muss ein Wunsch
nach Veränderung vorliegen. Um
die Erfolgsaussichten einschätzen
zu können, sollte man sich verdeut-
lichen, warum die Vision ein wich-
tiges Anliegen ist und welche Rele-
vanz die Vision für welche Gruppe
hat. Schließlich spielen aber auch
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
die persönlichen Vorlieben des Ini-
tiators eine Rolle. Je besser man
sich mit einem Thema auskennt,
desto glaubhafter kann man es
auch später gegenüber anderen
vertreten.
Fragen, die ein Initiator sich für
die Formulierung der Vision stellen
sollte:
› Was ist der Handlungsbedarf?
Was ist das Ziel?
› Warum ist das ein wichtiges
Anliegen?
› Welche Vorteile ergeben sich
durch die Deckung des Bedarfs
. für die Zielgruppe?
. für die eigene Institution?
. für die Kommune/das Quartier/
den Stadtteil/die Region?
Bei einer Vision handelt es sich
noch nicht um eine ausgearbeitete
Projektidee, für die Partner gewon-
nen werden sollen.
Selbstverständlich braucht es eine
Idee und gewisse Vorarbeiten, die
die Idee plausibel und sinnstiftend
für andere machen. Aber es han-
delt sich noch nicht um eine kon-
krete Maßnahme oder ein ausge-
arbeitetes Konzept. Die Vision muss
so weit offen sein, dass andere sich
eingeladen fühlen, sie mit auszu-
gestalten und ihre Kompetenzen
einzubringen.
Die Vision muss…
› relevant sein,
› konkret genug, um zu über-
zeugen,
› offen genug für die gemeinsame
Ausgestaltung.
(vgl. Bayerisches Landesamt für Ge-
sundheit und Lebensmittelsicher-
heit (Hrsg.): Programmplanung
in der gemeindenahen Gesund-
heitsförderung, 2008, S. 14-16). g
4.2 Bedarf und Bestand in der Kommune ermittelnIst die Vision formuliert, bedarf es
einer Konkretisierung der Ansatz-
punkte. Um den tatsächlichen Be-
darf vor Ort ermitteln zu können,
sollten möglichst viele Daten zu-
sammengetragen werden. Gesund-
heitsdaten, sozio-demographische
Daten etc. geben Aufschluss, wo
Ansatzpunkte zum Erreichen der
Vision plausibel sind. So können
die Daten z.B. ergeben, dass ein
besonderer Handlungsbedarf bei
der Übergewichtsprävention bei
Grundschülern besteht.
Wichtig ist, dass diese Bedarfser-
mittlung zunächst ergebnisoffen
geführt wird. Es ist durchaus auch
möglich, dass die eigene Vision
nicht den tatsächlichen Bedarfen
vor Ort entspricht. Dann ist das
Kriterium der Relevanz nicht er-
füllt bzw. gibt es keine objektive
Begründung für die Vision.
Im nächsten Schritt gilt es, den Be-
stand an Angeboten und bereits
aktiven Akteuren in der Region zu
ermitteln. Meist sind in einer Kom-
mune schon viele gute Angebote
und viel Fachwissen vorhanden,
jedoch findet keine gezielte Zusam-
menarbeit statt. In den allermeisten
Fällen wird es sich um Maßnahmen
handeln, die nur für einen kurzen
Zeitraum durchgeführt werden
können. Vielleicht bestehen aber
auch schon Netzwerke, die sich
mit einem ähnlichen oder ver-
wandten Themenfeld beschäftigen.
Zum Beispiel “Gesunde Städte
Netzwerk”, “Bündnis für Familie”,
“Agenda 21 Gruppe” und ähnliche
Initiativen. Viele Regionen werden
zudem eine Gesundheitskonferenz
eingerichtet haben. Eine der wich-
tigsten Aufgaben zu Beginn einer
Netzwerkgründung ist es, die vor-
handenen Ressourcen und ggf.
existierenden Netzwerke zu iden-
tifizieren und nach Anknüpfungs-
punkten zu suchen. So werden
wichtige Akteure nicht übergan-
gen und später keine Parallelstruk-
turen aufgebaut.
Fragen, die bei diesem Schritt be-
antwortet werden
› Welche Daten stehen zur Ver-
fügung? Welche Ansatzpunkte
zum Erreichen der Vision erge-
ben sich aus den Daten?
› Welche Angebote und Akteure
in diesem oder ähnlichen Berei-
chen gibt es schon?
› Wer sind Verbündete mit einem
ähnlichen Auftrag?
Je besser die Vision beschrieben ist,
umso leichter fällt es, andere für
das Vorhaben zu gewinnen. Dabei
geht es nicht darum, genaue Ar-
beitsschritte zu formulieren oder
schon in die Projektplanung einzu-
steigen. Vielmehr müssen der äu-
ßere Rahmen und erste plausible
Handlungsoptionen so beschrieben
werden, dass sie anderen verständ-
lich und sinnvoll erscheinen.
(vgl. Bayerisches Landesamt für
Gesundheit und Lebensmittel-
sicherheit (Hrsg.): Programmpla-
nung in der gemeindenahen
Gesundheitsförderung, 2008,
S. 14-16; Landesgesundheitsamt
Baden-Württemberg im Regie-
rungspräsidium Stuttgart: Gesund
aufwachsen und leben in Baden-
Württemberg – Handbuch zur
kommunalen Gesundheitsförder-
rung, 2012, S. 30-32.) g
› 13
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 12
Parallel sollten in dieser Phase wichtige
Interessensgruppen (Stakeholder) er-
mittelt werden. Interessensgruppen sind
wichtige Meinungsführer oder einfluss-
reiche Gruppen oder Personen, die nicht
aktiv am Netzwerk beteiligt werden sol-
len, die aber ein Interesse an der Arbeit
des Netzwerks haben oder deren Unter-
stützung das Netzwerk benötigt. Diese
können ganz unterschiedlicher Natur
sein. Sicherlich ist eine zentrale Inte-
ressensgruppe die lokale Politik. Es kann
aber genauso auch die Bürgerinitiative,
eine Elternvereinigung, der Apotheker,
die Apothekerin oder die Bäckerin, der
Bäcker sein, die einen Einfluss auf den
Erfolg des Netzwerks haben.
Eine möglichst frühzeitige und ange-
messene Einbindung der wichtigsten In-
teressenvertreter ebnet den Weg, dass
das Vorhaben auch von dieser Seite Un-
terstützung erfährt. Die Ansprache sollte
möglichst individuell sein. Neben der
kurzen Vorstellung der Vision und des
Netzwerkvorhabens sollten alle Informa-
tionen, die die jeweilige Person oder
Personengruppe bezüglich des Netz-
werks interessieren, enthalten sein. Zum
Schluss sollten immer eine Einladung zu
Anregungen ausgesprochen und weitere
Informationen angeboten werden.
(vgl. Landesgesundheitsamt Baden-
Württemberg im Regierungspräsidium
Stuttgart: Gesund aufwachsen und leben
in Baden-Württemberg – Handbuch zur
kommunalen Gesundheitsförderung,
2012, S. 15-19; Bertelsmann Stiftung:
Kommunale Netzwerke für Kinder, 2008,
S. 63.) g
4.3 Netzwerkakteure sowie Inte- ressenvertreter bestimmen und gewinnenMit der Vision, dem ermittelten Bedarf
und Bestand, der ersten Ausarbeitung
zur Beschreibung der Lage lassen sich
potenzielle Netzwerkakteure anspre-
chen. Man sollte sich auf ein bisschen
„Klinkenputzen” einstellen, um Netz-
werkakteure zu gewinnen.
Folgende Aufgaben fallen an:
› Bestand an geeigneten Akteuren und
Initiativen recherchieren
(siehe 4.2)
› Erste Akteure zur Ansprache auswäh-
len – es müssen nicht gleich alle inte-
ressanten Akteure sein
› Nutzen herausarbeiten, den der je-
weilige Akteur vom Netzwerk haben
könnte
› Akteur ansprechen
In dieser Phase ist Sorgfalt geboten. Es
kann zu erheblichen Verstimmungen
führen, wenn wichtige Akteure oder
Interessenvertreter vergessen und
somit nicht eingebunden werden.
Solche Verstimmungen lassen sich im
Nachhinein oft nur mit viel Energie be-
seitigen.
Gleichzeitig müssen nicht alle poten-
ziellen Akteure im ersten Schritt ange-
sprochen werden. Für die Auswahl ist
oftmals eine SWOT-Analyse der poten-
ziellen Netzwerkakteure hilfreich, die
Stärken und Schwächen des Akteurs
auflistet und die Chancen und Risiken
für das Netzwerk analysiert.
(Ausführliche Vorgehensweise zur
Durchführung einer SWOT-Analyse
siehe Anhang Punkt B.)
Sind wichtige Akteure angesprochen,
kann ein erstes gemeinsames Treffen
stattfinden. Dieses Treffen dient dem
gegenseitigen Kennenlernen und dem
Aushandeln der gemeinsamen Vision
sowie erster Absprachen, die die wei-
tere Zusammenarbeit betreffen.
Mögliche Netzwerk-Strukturen vor Ort mit ähnlichem Auftrag:UND VERTIEFEN
› Kommunale / Regionale Gesundheitskonferenzen
› Runde Tische Gesund- heit
› Koordinationsstelle Frühe Hilfen
› Bündnis für Familie
› Agenda 21 Gruppen
› Gesunde Städte Netz- werk
Die Haltung, die den potenziellen Ak-
teuren entgegen gebracht wird, kann
folgendermaßen beschrieben werden:
› offen
› wertschätzend
› partizipativ
› auf Augenhöhe
› mitreißend, begeisternd
› 4
4.4 Gemeinsames Verständnis schaffenVoraussetzung für ein gutes und
identifikationsstiftendes Leitbild
ist ein gemeinsames Verständnis.
Unterschiedliche Personen unter-
schiedlicher Fachrichtungen brin-
gen unterschiedliche Erfahrungen,
Einstellungen und Ansichten mit.
Insbesondere die fachliche Prägung
macht sich durch andere Heran-
gehensweisen, Denkweisen und
Lösungsvorschläge bemerkbar.
Die einen schenken Zahlen und
Fakten Glauben, die anderen bli-
cken eher auf die Zusammenhän-
ge. Dies zusammenzubringen ist
auch Aufgabe der Netzwerkko-
ordination.
Dabei müssen ebenso Begrifflich-
keiten für alle nachvollziehbar und
einleuchtend geklärt werden. Dies
kann z. B. hinsichtlich des Verständ-
nisses von Gesundheit nötig sein.
Besteht kein gemeinsames Ver-
ständnis darüber, was Gesundheit
bedeutet, werden auch die Lösungs-
wege zur Förderung der Gesund-
heit unterschiedlich sein. Deshalb
ist es wichtig, einen Austausch
hierzu herzustellen und durch mo-
derierte, zielgerichtete Diskussio-
nen ein gemeinsames Verständnis
zu erarbeiten. Insbesondere für
diesen Prozess ist eine externe
unabhängige Moderation empfeh-
lenswert. g
4.5 Gemeinsames Leitbild ent- wickelnVoraussetzung für eine partner-
schaftliche Netzwerkarbeit ist,
dass sich alle Beteiligten mit dem
Zweck des Netzwerks identifizie-
ren können und einen Nutzen in
der Zusammenarbeit erkennen.
Dieser Nutzen kann in den eigen-
en Aufgaben, den eigenen Idealen
oder der eigenen Person begründet
sein. Netzwerkarbeit lässt sich
nicht realisieren, wenn die Akteure
nicht beteiligt werden, sondern ih-
nen eine Aufgabe “übergestülpt”
werden soll. Die Sinnhaftigkeit,
Plausibilität und der Gesamtnutzen
des Vorhabens müssen deshalb
gut ausgearbeitet sein. Dies ge-
schieht mit der gemeinsamen und
demokratischen Erarbeitung eines
Leitbilds.
Gleichberechtigte Beteiligung
aller Akteure ist die Grundvoraus-
setzung, um ein verbindendes
Leitbild zu erarbeiten.
Folgende Aspekte sind für das
Netzwerkleitbild zwingend:
› ein gemeinsames Verständnis
liegt der Netzwerkarbeit
zugrunde
› gemeinsame Werte müssen
definiert werden
› jeder Akteur muss sich darin
wieder finden
Das Leitbild: Identität eines NetzwerksEin Leitbild hat für das Netzwerk
einen hohen Stellenwert. Es for-
muliert die Identität und Ausrich-
tung eines Netzwerks, gibt die
Vision und Interessen des Netz-
werks wieder und drückt aus, was
die Netzwerkakteure gemeinsam
erreichen wollen. Ein Leitbild ent-
hält die wesentlichen Antworten
auf die Frage …
› nach der Identität und den
Zielen: Wer sind wir und was
wollen wir?
› nach dem Nutzen des Netzwerks:
Wem nutzen wir?
› nach der Art der Zusammen-
arbeit: Wie gehen wir mitein-
ander um?
Ein Leitbild hat somit zwei Funk-
tionen: Es beschreibt die Identität
und Vision des Netzwerks sowohl
für die Akteure als auch für Außen-
stehende und es enthält das Grund-
verständnis zur Zusammenarbeit
innerhalb des Netzwerks. Damit
bildet es auch die Grundlage für
die Erarbeitung von Maßnahmen
und Zielen sowie für Regeln zur
Zusammenarbeit.
Ein Leitbild zu erarbeiten, bedarf
einer guten Moderation, denn es
gilt, einen Konsens bzw. ein ge-
meinsames Selbstverständnis vie-
ler unterschiedlicher Akteure zu
erarbeiten.
› 15
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 14
on erfüllt werden kann, müssen
konkrete Ziele festgelegt werden.
Wie bei allen Vorhaben gilt auch
hier, dass Ziele “smart” formuliert
sein müssen: spezifisch, messbar,
attraktiv, realistisch, terminiert.
(Ausführliche Darstellung der
SMART-Kriterien siehe Anhang
Punkt C.)
Um Erfolge feststellen zu können
und ggf. nachbessern zu können,
sollten Teilziele gesetzt werden,
die in kürzeren Zeitabständen er-
reicht werden sollen. Besonders zu
Beginn der Netzwerkarbeit sollten
auch kleinere Erfolge kommuniziert
und beachtet werden. Dies stärkt
das Vertrauen in die Netzwerkar-
beit und die Identifikation der Ak-
teure mit dem Netzwerk.
Strategische Netzwerkarbeit ist
kein Selbstzweck. Auch Netzwerke
leben von Ergebnissen und Erfol-
gen. Die gemeinsamen Ziele sind
daher mit Sorgfalt zu setzen und
die zielführende Arbeit ist regelmä-
ßig zu überprüfen. Zum Beispiel
› 4
Kriterien für das Netzwerk-Leitbild:› Alle Netzwerkakteure können
sich mit dem Leitbild identifi-
zieren.
› Das Leitbild widerspricht nicht
den Grundsätzen der Netzwerk-
akteure bzw. deren entsenden-
den Organisationen.
› Das Leitbild enthält nur die we-
sentlichen Punkte für die Netz-
werkarbeit, ohne zu sehr ins
Detail zu gehen.
› Aus dem Leitbild lassen sich
Handlungsfelder und Ziele für
spätere Maßnahmen ableiten.
› Das Leitbild wird regelmäßig
überprüft und veränderten
Bedingungen angepasst.
Veränderungen eines Leitbilds kön-
nen im Laufe der Netzwerkarbeit
unter bestimmten Bedingungen
nötig werden. Dies kann z. B. der
Fall sein, wenn …
› das Netzwerk schon viele Jahre
tätig ist und sich die Ziele ver-
ändert haben.
› von den ursprünglichen Netz-
werkakteuren nur noch Wenige
dabei sind, dafür zahlreiche
Neue hinzugekommen sind.
› der Zweck des Netzwerks keinen
Bestand oder keine Relevanz
mehr hat oder nicht weiter ver-
folgt wird.
(vgl. Matthias Teller, Jörg Longmuß:
Netzwerkmoderation – Netzwerke
zum Erfolg führen, 2007, S. 86;
Bertelsmann Stiftung: Kommunale
Netzwerke für Kinder, 2008, S.
90-95.) g
4.6 Ziele setzenEin Netzwerk entsteht, weil ver-
schiedene Akteure eine gemeinsa-
me Vision verfolgen. Meistens
handelt es sich hierbei um langfri-
stigere Vorhaben. Damit diese Visi-
sind im Bereich der Übergewichts-
prävention bei Kindern keine kurz-
fristigen, messbaren Erfolge bzgl.
des BMIs (Body Mass Index) zu er-
warten. Deshalb müssen die Teil-
ziele so gewählt werden, dass
auch in kürzeren Zeitabständen,
Teilerfolge sichtbar werden. Die
Parameter für die Erfolgsmessung
müssen natürlich entsprechend zu
dem jeweiligen Ziel passen.
(vgl. Bayerisches Landesamt für
Gesundheit und Lebensmittel-
sicherheit (Hrsg.): Programm-
planung in der gemeindenahen
Gesundheitsförderung, 2008,
S. 18-20; Netzwerkservicestelle
Berufliche Bildung Hessen: Netz-
werkmanagement: Leitfaden
zur Netzwerkbetreuung, Bad
Nauheim, 2011, S. 28-29;
Landesgesundheitsamt Baden-
Württemberg im Regierungsprä-
sidium Stuttgart: Gesund auf-
wachsen und leben in Baden-
Württemberg – Handbuch zur
kommunalen Gesundheits-
förderung, 2012, S. 36-37.) g
Als Beispiel könnte für die Vision Übergewichtsprävention bei
Kindern, mit identifiziertem Handlungsfeld Grundschule das Ziel
lauten:
› Spezifisch: Tägliche Bewegungsangebote für alle Klassen
› Messbar: mindestens 60 Minuten
› Attraktiv: positive Effekte auf das Schulklima
› Realistisch: Abgleich mit benötigten Ressourcen
› Terminiert: an 5 Grundschulen innerhalb eines Schuljahres
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
4.7 Konzept für Netzwerk- arbeit erstellenDie Vision und vor allem das Leit-
bild bilden die zentralen, identifi-
kationsstiftenden Elemente eines
Netzwerks. Damit die Zusammen-
arbeit transparent und verbindlich
organisiert werden kann, bedarf
es jedoch eines Gesamtkonzepts,
das auch organisatorische Dinge
regelt und festhält.
Was im Konzept enthalten sein
sollte:
› Leitbild (s. S. 15)
› Ziele des Netzwerks (s. S. 15)
› Strukturbildende Elemente
(z. B. Steuerungsgremium,
Arbeitsgruppen)
› Regeln
› Finanzplan
Strukturbildende ElementeJe nach Größe des Netzwerks kann
es sinnvoll sein, ein Steuerungsgre-
mium und Arbeitsgruppen einzu-
richten, die unterschiedliche Auf-
gaben erfüllen. Bei kleineren Netz-
werken kann diese Form der Zu-
sammenarbeit jedoch zu einer
Überlastung der Netzwerkakteure
durch zu viele Treffen führen. Im
Sinne der Netzwerkarbeit ist es in
jedem Fall wichtig, die Aufgaben
unter den Netzwerkakteuren auf-
zuteilen. So ist sichergestellt, dass
jeder seine Expertise gezielt ein-
bringen kann und die Übernahme
von Verantwortung erhöht sowie
die Identifikation mit dem
Netzwerk gestärkt wird.
Gemeinsame Regeln für die NetzwerkarbeitNetzwerke sind nicht hierarchisch
organisiert, denn die einzelnen
Akteure engagieren sich, weil sie
einen gemeinsamen Zweck verfol-
gen. Deshalb bedarf es gewisser
Regeln, die das Zusammenspiel der
Akteure erleichtern und Transpa-
renz und Gleichberechtigung wah-
ren. Grundsätzlich ist es sinnvoll,
sich nicht mit Regeln zu überschüt-
ten. Für wesentliche, das Vertrauen
und die Transparenz im Netzwerk
betreffende Bereiche sollten je-
doch Regeln gefunden und auch
schriftlich festgehalten werden.
Sie dienen als Ergänzung zum Leit-
bild und Konzept und bieten den
Rahmen für die Art der Zusammen-
arbeit.
Solche Regeln betreffen zum
Beispiel:
› die Entscheidungsfindung
(mit welcher Mehrheit werden
Entscheidungen getroffen)
› die Verteilung von Verantwort-
lichkeiten (und ggf. Vertretungs-
regeln)
› den Informations- und Wissens-
austausch
› den Ein- und Ausstieg von
Akteuren
Selbstverständlich müssen auch
Regeln immer wieder überprüft
und ggf. angepasst werden. Dies
kann z. B. der Fall sein, wenn viele
neue Netzwerkakteure hinzuge-
kommen sind, wenn die Regeln
nicht eingehalten werden oder
nicht mehr zweckmäßig sind.
Auch Regeln haben nicht ewig Be-
stand bzw. können sich mit der
Zeit als überholt oder sogar hinder-
lich erweisen. Umgekehrt können
kluge und klare Regeln das gegen-
seitige Vertrauen festigen und
die Belastbarkeit des Netzwerks
erhöhen.
FinanzierungsplanSchließlich bedarf es auch für die
Netzwerkarbeit eines Finanzie-
rungsplans. Eventuell fallen Kosten
für Räumlichkeiten, die Produktion
von Kommunikationsmitteln, die
Durchführung von Veranstaltungen,
den Versand von Einladungsschrei-
ben und die Netzwerkkoordination
an. Um solide arbeiten zu können,
müssen diese Kosten kalkuliert
und finanziell abgesichert werden.
(vgl. Landesgesundheitsamt
Baden-Württemberg im Regierungs-
präsidium Stuttgart: Gesund auf-
wachsen und leben in Baden-
Württemberg – Handbuch zur
kommunalen Gesundheitsförde-
rung, 2012, S. 27-28; Bertelsmann
Stiftung: Kommunale Netzwerke
für Kinder, 2008, S. 88-89.) g
› 17
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 16
4.8 Aktive NetzwerkphaseAuch in der aktiven Netzwerkphase
ist die Koordination von zentraler
Bedeutung. Die aktive Netzwerk-
phase ist die, in der das Netzwerk
Maßnahmen umsetzt. In der Lite-
ratur ist auch von der Stabilisie-
rungsphase die Rede.
Charakterisierend ist hier, dass das
Netzwerk „am Laufen ist”, jedoch
Störungen oft auch unerwartet
auftreten können. Die Netzwerkak-
teure haben sich eingespielt, Auf-
gaben sind verteilt, Verantwort-
lichkeiten klar und Maßnahmen
auf den Weg gebracht. Die Schwie-
rigkeit in dieser Phase ist es, das
Netzwerk beisammen zu halten.
Denn die praktische Arbeit kann
leicht dazu führen, dass sich Auf-
gaben und Akteure verselbststän-
digen. Schnell ist man wieder in
der Projektarbeit und vergisst da-
rüber die Rückkopplung und Ab-
sprache mit dem Netzwerk. Dies
kann soweit führen, dass Netzwerk-
treffen nicht mehr wahrgenommen
und als zeitraubend empfunden
werden. Der Koordination kommt
nun die Rolle zu, die Steuerung der
Maßnahmen und die ständige Qua-
litätsentwicklung des Netz-
werks zusammenzubringen.
Je aktiver das Netzwerk
ist, umso wichtiger ist
es, die Netzwerktreffen
gut vorzubereiten und
zielführend zu leiten.
Damit die Netzwerk-
treffen sich nicht in
langatmige Berichte
über die Arbeit in Ar-
beitsgruppen oder die
laufenden Maßnahmen
ergießen, sollten Schwer-
punkte gesetzt werden.
Zudem sollte auch immer
der Fokus in die Zukunft ge-
legt werden. Neue Impulse,
interessante Studien und
Veranstaltungen sowie
die Evaluation der Netzwerkarbeit
und der einzelnen Maßnahmen
sind ständige Begleiter in dieser
Phase. Die Vergewisserung, dass
die Netzwerkarbeit Ergebnisse
zeigt, ist dabei nur ein Faktor, der
aber natürlich eine wichtige Rolle
spielt. Gleichzeitig sollte immer
der Blick auf mögliche Chancen
aber auch Risiken für die Netzwerk-
arbeit gerichtet sein. Die Weiter-
entwicklung nach innen und nach
außen muss stets im Fokus der Ko-
ordination sein. Nicht zuletzt kön-
nen auch in der stabilen Netzwerk-
phase Konflikte innerhalb des
Netzwerks auftreten. Auch hierfür
muss die Koordination sensibel
sein und ggf. tätig werden.
Daneben spielt natürlich die
Öffentlichkeitsarbeit in der aktiven
Netzwerkphase eine verstärkte
Rolle. Das Netzwerk ist nun gefe-
stigt und Maßnahmen sind in der
Umsetzung. Berichte auf der Inter-
netseite des Netzwerks, Presse-
meldungen und Pressegespräche
sowie Veranstaltungen können
nun einen größeren Raum einneh-
men. In diesem Zuge ist auch das
Management der Interessensgrup-
pen zu sehen. Wichtige Kontakte
können intensiviert werden, neue
angebahnt und eine Strategie für
den Umgang und die Bindung der
jeweiligen Interessensgruppen er-
arbeitet werden.
(vgl. Matthias Teller, Jörg
Longmuß: Netzwerkmoderation
– Netzwerke zum Erfolg führen,
2007, S. 110-120) g
Kommunale Netzwerke mit ge-
meinsamen Zielen, Aufgaben oder
Projekten haben idealerweise poli-
tische Rückendeckung. Viele Vor-
haben sind einfacher umzusetzen,
wenn die Politik „mit im Boot“ ist.
„Die Politik“ in diesem Sinne
umfasst dabei:
› auf kommunaler Ebene/Kreis-
ebene: Stadtrat/Stadtverord-
nete/Gemeinderatsmitglieder,
Landrat, Kreistagsmitglieder,
Bürgermeister, Regierungs-
präsident
› verschiedene Ausschüsse:
Schule, Jugendhilfe, Gesundheit,
Soziales, Stadtplanung, Sport,
Landwirtschaft, Tourismus,
Verkehr, Umwelt etc.
› Beauftragte: Ausländer-/
Migrationsbeauftragte etc.
› Verwaltungsleitungen der be-
teiligten Ressorts und Ämter
› Auf Landesebene: MdB, MdL,
Landkreistag, Städtetag, Landes-
jugendhilfeausschuss etc.
› Auf Bundesebene: Der oder die
gewählte Bundestagsabgeord-
nete
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
5. Politik einbinden
5.1 Nutzen der Politik für das NetzwerkDie Einbindung der Politik und
auch der Verwaltung können die
Arbeit des Netzwerks in vielfälti-
ger Weise unterstützen. Dazu
gehören insbesondere folgende
Aspekte:
› Kommune und Landkreis sind
selbst Träger von relevanten
Einrichtungen (z.B. Kitas),
und es besteht (meistens) ein
Interesse an Kindergesundheit,
Familienfreundlichkeit etc.
› Politik und Verwaltung erhe-
ben viele Daten aus ihrem
Einzugsbereich (z.B. Schulein-
gangsuntersuchung), die even-
tuell für die strategische Aus-
richtung der Netzwerkziele
notwendig sein können
› um (kleinere) finanzielle und/
oder Sach-Unterstützung zu
erhalten (z.B. kostenlose
Nutzung von Tagungsräumen)
› zur Unterstützung der Öffent-
lichkeitsarbeit des Netzwerks g
5.2 „Lobbyarbeit“ und „Politik“ als Netzwerkaufgabe...
› bedeutet, fachlichen Einfluss
auf grundlegende Entschei-
dungsprozesse in Entscheider-
ebenen zu nehmen, die viele
Menschen betreffen
› ist ein spezieller Teil der
Öffentlichkeitsarbeit
› kann kurzfristige Unterstüt-
zung, finanzielle Unterstützung
oder einen Schirmherren/eine
Schirmherrin „einbringen“
› kann langfristig für die strate-
gische Ausrichtung und Haus-
haltsplanung in Landkreis und
Kommune wichtig sein
Wodurch kann Einfluss auf Politik
genommen werden?
› Fachinformationen für die ent-
sprechenden Ausschussmit-
glieder (z. B. Ausschuss Gesund-
heit)
› Öffentliche Diskussionen
› Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
Andere gesellschaftliche Gruppen
(Organisationen, Verbände, Ver-
eine etc.) versuchen ebenfalls ge-
zielt einzelne Entscheider für ihre
Ziele zu gewinnen.
Wichtige Regeln für die Ansprache
von Politikern:
› fachlich fundiert argumentieren.
› Nutzen und Erfolgsaussichten
erläutern.
› wo möglich, den Zusammen-
schluss mit anderen Akteuren
suchen.
› die politische Neutralität des
Netzwerks wahren.
Fachlich fundiert argumentieren
Die fachliche Fundiertheit der Aus-
führungen und der ausreichend
belegte Bedarf vor Ort sind abso-
lutes Muss. Da die Wirksamkeit
einzelner Maßnahmen der Ge-
sundheitsförderung wissenschaft-
lich nicht nachweisbar ist, müssen
die komplexen Zusammenhänge
vereinfacht dargestellt werden.
Gut verständlich sind visuelle Dar-
stellungen.
Nutzen und Erfolgsaussichten zu
erläutern
Politiker haben viele Termine und
viele verschiedene Themen, mit
denen sie sich beschäftigen müs-
sen. Es ist deshalb immer wichtig,
die eigenen Themen in die aktuelle
› 19
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 18
Politik einzuordnen und Anknüp-
fungspunkte zu suchen (z. B.
Demographischer Wandel oder
Familienfreundlichkeit). Dies gilt
es dann in den Vordergrund zu
stellen, Zusammenhänge mög-
lichst einfach darzustellen und so-
mit die Unterstützung des Netz-
werks für aktuelle Politikschwer-
punkte anzubieten. Gleichzeitig
kann sich das Netzwerk so als Ex-
perte für seine Themenbereiche
etablieren.
Themen müssen immer kurz, ver-
ständlich, bestenfalls visuell auf-
gearbeitet und nach Möglichkeit
schriftlich hinterlassen werden
(kurz fassen!), damit die Politikerin
oder der Politiker in Ruhe nach-
lesen kann.
Damit die Ansprache von Politi-
kerinnen und Politikern und poli-
tischen Gremien gelingt, gibt es
einige Grundsätze, die beachtet
werden sollten:
› Transparenz: ein Netzwerk hat
keine Geheimnisse
Ein Netzwerk besteht aus unter-
schiedlichen Partnern. Die Darstel-
lung nach außen macht diese
Tatsache nicht einfacher. Umso
› Gesundheitsförderung ganz-
heitlich umgesetzt bedeutet
mehr Lebensqualität, attrak-
tivere Wohnbedingungen,
bessere Umweltbedingungen,
mehr Familienfreundlichkeit,
bessere Bedingungen für ältere
Menschen. Insgesamt leistet
eine ganzheitliche Strategie
der Gesundheitsförderung für
die Bevölkerung einen positi-
ven Beitrag zur Kommune als
Standortfaktor für Familien
und Unternehmen. Das ist für
viele Kommunen entscheidend,
um zukunftsfähig zu bleiben.
wichtiger ist es, auf Transparenz
und Verständlichkeit zu achten.
› Präsenz zeigen, Meinung kund-
tun, Einfluss durch Expertise
nehmen
Um die Wahrnehmung des Netz-
werks in der Öffentlichkeit und
Politik zu erhöhen, gilt es präsent
zu sein. Dies kann durch eine infor-
mative Internetpräsenz, durch Bei-
träge auf Veranstaltungen, durch
Medienarbeit, aber auch durch
fachlich fundierte Beiträge für die
Ausschussarbeit geschehen.
› Hintergrundwissen und Praxis-
beispiele präsent haben
Hintergrundwissen und entspre-
chend fundierte Aussagen sind ein
Muss. Genauso wichtig sind aber
auch Praxisbeispiele am besten
von vor Ort. Sie machen das An-
liegen greifbar und stellen den Be-
zug zur eigenen Region her.
› Vorhandene Kontakte der Netz-
werkmitglieder gezielt nutzen –
Aufgabenteilung: Jedes Netz-
werkmitglied kann seine beste-
henden Kontakte einbringen
Auch bei der Ansprache der Politik
handelt es sich um Beziehungs-
arbeit. Kann auf persönliche Kon-
takte bereits zurückgegriffen wer-
den, erhöht das die Wahrschein-
lichkeit, Gehör zu finden.
› Hierarchien beachten:
Amtsleiter vor Referent und
Ausschussvorsitzender vor
Ausschussmitglied
Grundsätzlich gilt es, Hierarchien
zu beachten.
› Nicht gleich aufgeben – Politik
& Gremien können nicht immer
schnell sein
Gremien tagen nicht täglich und
Entscheidungsprozesse benötigen
ihre Zeit. Deshalb sollten wichtige
Termine eingeplant und rechtzeitig
angegangen werden.
› Fachliche Argumente haben
immer Vorrang vor politischen
Interessen
Die Fachlichkeit muss immer im
Vordergrund stehen. Eigene politi-
sche Überzeugungen müssen im
Hintergrund bleiben.
› Das Netzwerk ist politisch un-
parteiisch
Nur durch Neutralität ist das lang-
fristige Überleben gesichert. Par-
teien wechseln, aber das Netz-
werk soll trotzdem weiter Bestand
haben. Deshalb ist es unbedingt
empfehlenswert, sich nicht poli-
tisch festzulegen, aber auch um-
gekehrt nicht instrumentalisieren
zu lassen.
› Kritik in Form konstruktiver
Lösungen und Ideen vortragen
Wer etwas erreichen und verän-
dern will, darf Kritik nur konstruk-
tiv anbringen. Nur so gewinnt man
Zustimmung und erreicht sein Ziel.
› Forderungen sind ok:
„Das Netzwerk braucht Ihre
Unterstützung.“
Es ist legitim zu sagen, dass die
Unterstützung benötigt wird, ohne
sich klein zu machen. Dabei sollte
man sich genau überlegen, wie die
Unterstützung aussehen kann.
Um möglichst zielgerichtet agieren
und erfolgreich sein zu können,
sollte auch klar sein, was das Min-
destmaß an Unterstützung ist, das
man erreichen möchte. g
5.3 Wie erreichen Netzwerke Politik?Der direkte Kontakt zu Politikern
ist kein Tabu. Politiker sind darauf
angewiesen, Rückmeldungen, Bei-
träge und Vorschläge von Bürgern
und Organisationen als direkte
Antwort auf ihre Politik zu erhal-
ten. Hieraus können politische Ent-
scheidungen abgeleitet werden.
Insofern kann ein persönlicher Ter-
min oder die Bürgersprechstunde
in Abgeordnetenbüros gut genutzt
werden, um das Anliegen des Netz-
werks vorzustellen und ggf. Infor-
mationsmaterial zu hinterlegen.
Bürgeranhörungen, Fach- und
Wahlkampfveranstaltungen oder
öffentliche politische Veranstaltun-
gen können ein fruchtbarer Boden
für das Bekanntmachen der Netz-
werkanliegen und der damit ver-
bundenen Expertise sein: z. B. über
Wortbeiträge in Diskussionen.
Als Netzwerk politisch zu werden
oder politische Lobbyarbeit zu be-
treiben, benötigt Ausdauer und
persönliche Kontakte sowohl in
die Politik selbst, als auch zu po-
tenziell verbündeten Organisa-
tionen. Dies gilt für alle politischen
und administrativen Ebenen.
Möglichkeiten der politischen
Arbeit:
› Schriftlich: in die regelmäßige
Kommunikation des Netzwerks
einbeziehen über Pressemeldun-
gen, Zusendung eines Netzwerk-
Newsletters, neue Projekte/Akti-
vitäten, neue Flyer/Broschüren
mit Begleitschreiben, persön-
liche Briefe
› Direkter Kontakt: sich gezielt
vorstellen, Bürgersprechstunde
oder (Stadt-)Sommerfeste nut-
zen, einladen zu Netzwerkveran-
staltungen, persönliche Termine,
vorstellen von Netzwerkbe-
schlüssen
› „Verbale Leserbriefe“: Bürger-
anhörungen, Fach- und Wahl-
kampfveranstaltungen oder
öffentliche politische Veranstal-
tungen (z. B. über Wortbeiträge
in Diskussionen)
› Andere Möglichkeiten der poli-
tischen Beteiligung: Bürgerbe-
gehren, Bürger- oder Volksent-
scheide, Petitionen, Bürgerver-
sammlungen, Bürgerforen, runde
Tische, Zukunftswerkstätten
› Fachexpertise des Politikers/ der
Politikerin anfragen: Einladen
für einen Vortrag, ein Grußwort,
als Gast bei einer Diskussions-
veranstaltung, zur Übernahme
der Schirmherrschaft
› Netzwerkmitglieder beauftrag-
en, ihre Gremienmitgliedschaft
oder evtl. Ehrenämter auch im
Sinne des Netzwerks zu nutzen
› Gremienverantwortliche/-büro
über wesentliche Ergebnisse
und Erkenntnisse des Netzwerks
informieren
Politik und Gremien können nicht
immer schnell sein: viele konkur-
rierende Anliegen, Wünsche sowie
Aufgaben, Verpflichtungen und
Termine stehen dem Netzwerk-
anliegen entgegen. Deshalb ist
es wichtig, sich nicht entmutigen
zu lassen oder schnelle und volle
Unterstützung zu erwarten.
Durchhaltevermögen ist gefragt
und die Einordnung des eigenen
Vorhabens in aktuelle Belange und
Themen, die die Politik betreffen. g
› 21
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 20
a) Literatur
Bayerisches Landesamt für Gesundheit
und Lebensmittelsicherheit (Hrsg.):
Programmplanung in der gemeinde-
nahen Gesundheitsförderung -
Eine Schritt-für-Schritt Anleitung für
Gesundheitsförderer des Bayerischen
Landesamts für Gesundheit und
Lebensmittelsicherheit, Band 1 der
Schriftreihe, 2008.
............................................................................
Bertelsmann Stiftung: Kommunale
Netzwerke für Kinder – Ein Handbuch
zur Governance frühkindlicher Bildung,
Gütersloh, 2008.
........................................................................
Landesgesundheitsamt Baden-
Württemberg im Regierungspräsidium
Stuttgart: Gesund aufwachsen und
leben in Baden-Württemberg – Hand-
buch zur kommunalen Gesundheits-
förderung, Stuttgart, 2012.
............................................................................
Matthias Teller, Jörg Longmuß:
Netzwerkmoderation - Netzwerke zum
Erfolg führen, Augsburg, 2007.
............................................................................
Netzwerkservicestelle Berufliche
Bildung Hessen:
Netzwerkmanagement: Leitfaden zur
Netzwerkbetreuung, Bad Nauheim,
2011.
............................................................................
Stefan Bauer-Wolf, Harald Payer,
Günter Scheer (Hrsg.): Erfolgreich durch
Netzwerkkompetenz – Handbuch für
Regionalentwicklung, Wien, 2008.
b) Zum Weiterlesen
Landeszentrum Gesundheit Nordrhein-
Westfalen (Hrsg.): Bewegungs- und
gesundheitsförderliche Kommune.
Evidenzen und Handlungskonzept für
die Kommunalentwicklung – ein Leit-
faden, Bielefeld, 2012.
............................................................................
Nationales Zentrum Frühe Hilfen (NZFH)
(Hrsg.): Werkbuch Vernetzung: Chancen
und Stolpersteine interdiziplinärer
Netzwerke. Modellprojekt Guter Start
ins Leben, Köln, 2011.
c) Webseiten
Netzwerk-Kompetenz
(http://www.netzwerk-kompetenz.de/
aufbau/index.html)
Institut für zukunftsfähiges Wirt-
schaften Berlin
...........................................................................
Auf- und Ausbau von kommunalen
Netzwerken in der Gesundheits-
förderung
(http://agethur.de/aktuelle-
arbeitsbereiche/kommunale-
netzwerke-gesundheit.html)
Die Landesvereinigung für Gesundheits-
förderung Thüringen e. V. berät Kom-
munen beim Aufbau kommunaler
Netzwerke.
6. Weiterführende Hinweise
7. ANHANGA. TRANSAKTIONSANALYSE ...........................................................................
B. SWOT-ANALYSE .........................................................................................
C. ZIELE SETZEN ............................................................................................
› 24
› 27
› 30
› 23
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 22
Der kanadische Psychiater Eric
Berne (1910-1970) hat seit Anfang
der fünfziger Jahre aus der Psycho-
analyse abgeleitet die Transakti-
onsanalyse entwickelt. Es handelt
sich dabei nicht nur um ein psycho-
analytisches Verfahren, sondern
vor allem um eine Theorie der
menschlichen Persönlichkeit.
Ziel der Transaktionsanalyse ist es,
die eigene Person mit ihren Gefüh-
len besser zu verstehen, zu akzep-
tieren und Veränderung des bis-
herigen Verhaltens zuzulassen.
Sie hilft außerdem über die Erwar-
tungen eines Gegenübers, mehr
Klarheit zu bekommen und ent-
sprechend reflektiert reagieren zu
können.
Als Transaktion wird dabei die Be-
gegnung von zwei Menschen be-
zeichnet, bei der die beiden vonein-
ander Notiz nehmen und früher
oder später anfangen zu sprechen.
Für solche Begegnungen hat Berne
das Ich-Zustands-Modell (auch
Strukturmodell genannt) ent-
wickelt, das im Kern der Transak-
tionsanalyse steht.
› Beim Eltern-Ich fühlt, denkt oder
handelt die Person, so wie sie es
von anderen Autoritätspersonen
früher (Eltern) oder gegenwärtig
erlebt hat und übernimmt dies.
Das Eltern-Ich (be)lehrt, über-
nimmt (zu) viel Verantwortung
und bewertet. Es kann daher
als arrogant und von oben herab
empfunden werden. Wir agieren
beispielsweise im Eltern-Ich,
wenn wir sagen, wo es lang
gehen soll.
› Beim Erwachsenen-Ich fühlt,
denkt oder handelt die Person,
so wie sie in der Gegenwart
nach den Gesichtspunkten der
Situation und der Realität selbst
bewusst entschieden hat.
Im Erwachsenen-Ich wägen wir
ab, beziehen andere mit ein und
handeln verantwortungsbewusst
und rational. Das kostet viel Zeit
und Energie.
Wir agieren zum Beispiel im
Erwachsenen-Ich, wenn wir nach
den Bedürfnissen der anderen
fragen und Kompromisse
suchen.
› Beim Kind-Ich fühlt, denkt oder
handelt die Person, so wie sie
es als Kind auf Grund ihrer
Lebenssituation unbewusst oder
bewusst getan hat. Im Kind-Ich
werden Gefühle spontan und
direkt verbal und nonverbal aus-
gedrückt. Das Kind-Ich über-
nimmt keine Verantwortung,
handelt allerdings nach Anwei-
sung wie aufgetragen.
Wir sind im Kind-Ich, wenn wir
auf eine Frage, die wir als merk-
würdig empfinden, das Gesicht
verziehen, die Stirnrunzeln und
„Häh?“ äußern.
Alle drei Ich-Zustände sind normale
psychologische Phänomene.
Jede Art von Ich-Zustand hat ihre
eigene lebenswichtige Bedeutung
für den Menschen:
› Das Kind-Ich sorgt für Kreativi-
tät, Intuition, spontane Antriebs-
kraft und Freude. Keine gute
Idee ohne Kind-Ich!
› Das Erwachsenen-Ich ist für die
Nutzung der Überlebenschancen
unentbehrlich. Es übermittelt In-
formationen, wertet sie aus und
EL = Eltern-Ich (Exteropsyche)
ER = Erwachsenen-Ich (Neopsyche)
K = Kind-Ich (Archeopsyche)
EL
ER
K
Das Ich-Zustands-Modell geht von drei Ich-Zuständen aus:
A. Transaktionsanalyse
"Stimmt, ich muss mal
wieder aufräumen." "Bei dir ist es ganz
schön unordentlich."
EL
K
EL
K
ERER
Agierender Urheber
Reagierender Mitmensch
wägt damit die Möglichkeiten
ab, die von essentieller Bedeu-
tung für eine erfolgreiche Be-
wältigung der Umwelt sind.
Außerdem ist das Erwachsenen-
Ich dafür zuständig, zwischen
dem Eltern-Ich und dem Kind-
Ich zu vermitteln. Ein Umgang
miteinander auf Augenhöhe
braucht einen großen Anteil
Erwachsenen-Ich.
› Das Eltern-Ich ermöglicht dem
Individuum zum einen, als
Elternteil von Kindern wirkungs-
voll zu fungieren und damit
"Ich räume ja
nachher auf"
"Wie sieht das
denn hier aus?" EL
K
EL
K
ERER
Agierender Urheber
Reagierender Mitmensch
zum Überleben der Menschheit
beizutragen. Zum anderen
spart das Eltern-Ich durch
seine automatischen Reaktionen
Zeit und Energie. Es tut Dinge,
„weil man sie so tut“.
Dem Erwachsenen-Ich bleibt es
so erspart, zahllose Trivial-
Entscheidungen zu fällen.
Alle drei Persönlichkeitsaspekte
tragen zum Leben bei und haben
ihre Berechtigung. Keiner der drei
ist generell besser oder schlechter.
Nur wenn einer der drei das ge-
sunde Gleichgewicht stört und
Überhand gewinnt, ist eine Reor-
ganisation notwendig.
Kommunikation nach der TransaktionsanalyseIn der Kommunikation von zwei
Personen wird zwischen Komple-
mentär-Transaktionen und Über-
kreuz-Transaktionen unterschie-
den.
Bei Komplementär-Transaktionen
ist die Reaktion so, wie sie der
Situation angemessen ist und
erwartet wird:
› 25
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 24
"Ich räume auf,
wann ich es will."
EL
K
EL
K
ER
Agierender Urheber
Reagierender Mitmensch
"Wir müssten mal wieder aufräumen."
ER
Solange eine Kommunikation den
Komplementärcharakter behält,
verläuft sie reibungslos und kann
ewig so weiterlaufen. Die Kommu-
nikation wird erst unterbrochen,
"Wenn du immer gleich
alles wegpacken würdest, hätten wir das Problem nicht"
EL
K
EL
K
ER
Agierender Urheber
Reagierender Mitmensch
"Wir müssten mal wieder aufräumen."
ER
wenn es zu einer Überkreuz-Trans-
aktion kommt. Dabei unterschei-
det sich die Reaktion von der zu
erwarteten:
Wenn diese Situation eintrifft, wird
keine Lösung der Fragestellung
möglich sein, bis beide Vektoren
wieder aufeinander abgestimmt
sind. Im ersten Fall könnte sich der
agierende Partner zum Beispiel
ins Eltern-Ich begeben: „Wenn du
nicht deinen Teil zum Aufräumen
beiträgst, dann können wir wohl
morgen keine Gäste einladen.“
Oder der reagierende Partner
stimmt auf das Erwachsenen-Ich
um: „Wollen wir das morgen Abend
zusammen machen?“
› Das Modell der Transaktions-
analyse hilft gerade bei der
Bildung strategischer Netzwerke
von Anfang an bewusst, die Au-
genebene zu nutzen und das
Zusammenspiel der Partner zu
gestalten.
(vgl. Berne, Dr. med. Eric: Spiele
der Erwachsenen. Psychologie
menschlicher Beziehungen.
Reinbek bei Hamburg 1980, S.
25ff.)
Die SWOT-Analyse ist eine häufig
genutzte Methode zur Situations-
analyse, vor allem in der strategi-
schen Planung.
Sie hat ihren Ursprung in der stra-
tegischen „Design“-Schule, die die
Entwicklung von Strategien als
einen beabsichtigten und durch-
dachten Prozess betrachtet.
Die SWOT-Analyse ergibt sich als
Begriff aus den Anfangsbuchsta-
ben der vier Analysefelder:
STRENGTH = Stärken,
WEAKNESSES = Schwächen
OPPORTUNITIES = Chancen
THREATS = Riskien
In der klassischen Herangehens-
weise fasst sie damit die Ergeb-
nisse der Analyse der internen
Fähigkeiten eines Unternehmens
auf der einen Seite (Strength/
Weaknesses) und der externen
Einflussfaktoren (Opportunities/
Threats) auf der anderen Seite zu-
sammen. Das Ziel der SWOT-Ana-
lyse besteht darin herauszufinden,
inwieweit die gegenwärtige Stra-
tegie des Unternehmens sowie
seine spezifischen Stärken und
Schwächen geeignet, ausreichend
und relevant sind, um auf die Ver-
änderungen in der Unternehmens-
umwelt zu reagieren.
Die SWOT-Analyse läßt sich in
angepaßter Form ebensogut für
andere strategische Planungen
einsetzen, zum Beispiel für die
Entwicklung eines strategischen
Netzwerks. Sie dient dann dazu,
die verschiedenen Gruppen
(Zielgruppen, Akteursgruppen
und Interessengruppen) genauer
zu betrachten und bewusst zu
entscheiden, wer angesprochen
werden soll.
Die Zielgruppe(n) sind jene Perso-
nen, für die eine konkrete Verän-
derung bewirkt werden soll und
die sich aktiv beteiligen sollen.
Die Zielgruppen sind meist Kinder,
Eltern, Schulen etc. Bei der Bestim-
mung der Zielgruppe(n) ist es hilf-
reich, diese, so genau wie möglich
zu beschreiben.
Beschreibungsmerkmale können
sein: Geschlecht; Alter; sozialer
Status; Bildung; Freizeitaktivitäten
der Zielgruppe; Orte, wo ich die
Zielgruppe treffe; Ort/Region; Ein-
kommen; Gemeinsame Erfahrung
etc.
Personen, die als Multiplikatoren
wirken sollen, z.B. Journalisten
gehören nur indirekt dazu.
Die Akteursgruppen sind jene Or-
ganisationen und Personen, die
sich an dem Netzwerk beteiligen
sollen. Sie sollen gleichberechtigte
Partner sein, die sich gleicherma-
ßen an der Entwicklung und Um-
setzung der Ziele beteiligen.
Als Interessengruppen, sogenan-
nte Stakeholder, werden wichtige
Gruppen oder Personen mit Ein-
(S)
STRENGTH STÄRKEN
(W)
WEAKNESSES SCHWÄCHEN
(O)
OPPORTUNITIES CHANCEN
(T)
THREATS RISIKEN
B. SWOT-Analyse
fluss bezeichnet, die nicht aktiv am
Netzwerk beteiligt werden sollen
und gleichzeitig ein Interesse an
der Arbeit des Netzwerks haben
oder deren Unterstützung das
Netzwerk benötigt. Dazu gehören
meist Politiker/innen und andere
Netzwerke, aber auch wichtige
Multiplikatoren in einer Kommune
wie zum Beispiel ein Unternehmer-
netzwerk oder eine Elternorga-
nisation.
Für alle diese Gruppen können wir
eine SWOT-Analyse machen, um
sicher zu stellen, was die Organi-
sation mitbringt und welche Wir-
kung sie für das Netzwerk entfal-
ten kann.
› 27
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 26
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
› 4› 4
Im nächsten Schritt wird angeschaut, welche Chancen und Risiken dieser
Akteur für das Netzwerk mitbringt. Meist ergeben sich die Chancen aus
den Stärken und die Risiken aus den Schwächen.
Im folgenden Beispiel wird eine fiktive Organisation „Die Gesundheits-
apostel“ betrachtet, die als Netzwerkakteur in einer Kommune in Frage
kommt. Im ersten Schritt werden Stärken und Schwächen notiert
(S) STRENGTH=STÄRKEN (W) WEAKNESSES=SCHWÄCHEN
(O)
OPPORTUNITIES CHANCEN
(T)
THREATS RISIKEN
› sehr engagiert
› kennt Zielgruppe gut und erreicht sie
› sieht Netzwerkbildung als wichtigen Schritt für Verbesserung der Gesund- heitssituation an
› kooperationsorientiert
› relativ neue Organisation
› noch wenige Mitglieder
› manchmal etwas dogmatisch (Zucker)
› wenig Finanzmittel
(S)
STRENGTH STÄRKEN
(W)
WEAKNESSES SCHWÄCHEN
(O) OPPORTUNITIES=CHANCEN (T) THREATS=RISIKEN
› wird leicht Verantwortung/ Aufgaben übernehmen
› bringt aktiv Ideen ein
› bringt Schwung und Enthusiasmus mit
› fachlich fundierte Diskussionen
› leichter Kontakt zur Zielgruppe
› Personelle Engpässe
› Wird von großen Organisationen nicht ernst genommen
› harte, lange Diskussionen
› kaum Unterstützung bei Finanzfragen
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
In einem letzten Schritt wird abgeglichen, welche der Schwächen durch-
aus auch Chancen sein können und welche Stärken sich nicht zu Risiken
entwickeln dürfen:
(O) OPPORTUNITIES=CHANCEN (T) THREATS=RISIKEN
› wird leicht Verantwortung/ Aufgaben übernehmen
› bringt aktiv Ideen ein
› bringt Schwung und Enthusiasmus mit
› fachlich fundierte Diskussionen
› leichter Kontakt zur Zielgruppe
› hinterfragt eingefahrene Strukturen
› braucht Netzwerk, um bekannt zu werden
› Personelle Engpässe
› Wird von großen Organisationen nicht ernst genommen
› harte, lange Diskussionen
› kaum Unterstützung bei Finanzfragen
› als Hauptexperte für Zielgruppe zu dominant
› Netzwerk ersetzt eigene Aktivitäten
(S) STRENGTH=STÄRKEN
› sehr engagiert
› kennt Zielgruppe gut und erreicht sie
› sieht Netzwerkbildung als wichtigen Schritt für Verbesserung der Gesund- heitssituation an
› kooperationsorientiert
(W) WEAKNESSES=SCHWÄCHEN
› relativ neue Organisation
› noch wenige Mitglieder
› manchmal etwas dogmatisch (Zucker)
› wenig Finanzmittel
" als Hauptexperte für Zielgruppe zu dominant" Netzwerk ersetzt eigene Aktivitäten
Wenn sich das Netzwerk entscheidet, „Die Gesundheitsapostel“ als
Akteur ins Netzwerk aufzunehmen, dann ist Folgendes klar: Sie werden
Schwung, Fach-Know-how und Engagement mitbringen. Gleichzeitig
sollte darauf geachtet werden, dass es mindestens einen anderen Akteur
gibt, der die Zielgruppe ebenso gut kennt, aber ressourcenorientiert und
nach dem Empowerment-Ansatz arbeitet, damit die Balance gewahrt
bleibt.
› 29
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 28
„Der Mensch ist ein zielstrebiges
Wesen, aber meist strebt er zu viel
und zielt zu wenig.“
(Günther Radtke, Journalist und
Schriftsteller)
Ein Ziel sollte S M A RT sein:
Spezifisch
Ein Ziel ist kein vager Wunsch: ein
Ziel sollte konkret, eindeutig und
präzise – also ohne Interpretations-
spielraum – formuliert werden.
Es mag verlockend sein, sich nicht
allzu sehr festzulegen. Aber am
Ende hilft dies nicht, das Ziel auch
zu erreichen, sondern höchstens
sich mit Scheinerfolgen selbst zu
beruhigen.
Am besten ist es ein Ziel positiv
zu formulieren, also nicht „Ich will
weniger Stress haben“, sondern
„Ich werde mich körperlich fit
fühlen“. Negative Bilder sind
für das Erreichen des Ziels nicht
förderlich. Das Ziel sollte ein
angenehmer Zustand sein.
Messbar
Es muss möglich sein, zu über-
prüfen, ob das Ziel erreicht wurde.
Oft ist ein Ziel längerfristig ange-
legt, dann ist es notwendig, Mei-
lensteine einzuplanen, das große
Ziel in erreichbare Teilziele zu zer-
legen. Quantitative Ziele lassen
sich meist leichter nachprüfen, als
qualitative. Bei qualitativen Zielen
gilt am Ende die eigene Zufrieden-
heit, die mit Hilfe einer Skala von
0 bis 10 (0 = niedrigstes, 10 =höch-
stes) auch überprüfbar gemacht
wird. Wie zufrieden waren Sie am
Anfang? Wie zufrieden sind Sie
jetzt?
Attraktiv
Nur wenn Sie das Ziel wirklich er-
reichen wollen, finden Sie genug
Motivation dafür zu arbeiten.
Manchmal wählen wir Ziele, weil
sie von unserer Umwelt als sinn-
voll angesehen werden. Dann
mühen wir uns ab, das Ziel zu er-
reichen und bleiben meist erfolg-
los. Am besten ist es, sich den Ziel-
zustand vorzustellen, sich ein Bild
von der veränderten Situation zu
machen. Dann ergeben sich innere
Zielbilder, die ausreichend Moti-
vationskraft entfalten können. Bei
einer Gruppe ist es wichtig, dass
alle Mitglieder das Ziel akzeptieren
und als motivierend empfinden,
sonst gibt es Unterschiede im
Engagement.
Realistisch
Ein Ziel sollte auch eine Heraus-
forderung sein. Aber es darf auch
nicht überfordern. Ein Ziel muss
also erreichbar sein, sonst ist der
Frust vorprogrammiert. Ein Ziel ist
auch nur dann realistisch, wenn
es mit den verfügbaren Ressour-
cen realisiert werden kann. Für
diese Einschätzung ist ein Aktions-
plan oder die Definition von Zwi-
schenschritten hilfreich.
Terminierbar
Zu einem klaren Ziel gehören klare
Zeitangaben. Dazu gehört die
Dauer bis zum Erreichen des Ziels
und gegebenenfalls Zwischenter-
mine. Bis wann ist welches Teilziel
erreicht?
› 4
C. Ziele setzen
Ziele SMART zu formulieren hilft,
rechtzeitig Abweichungen festzu-
stellen und unterstützt bei einer
strukturierten Reflexion von Fehl-
entwicklungen. Das schrittweise
Zerlegen in Aktionsschritte und
Meilensteine erleichtert das He-
rausfiltern jener Schritte, die nicht
zum gewünschten Erfolg geführt
haben und schützt vor Überforde-
rung.
Nicht vergessen: Das Erreichen
von Teilzielen immer feiern!
››› SKRIPT Netzwerkmanagement››› SKRIPT Netzwerkmanagement
› 30 › 11
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Notizen
Über IN FORM: IN FORM ist Deutschlands Initiative für gesunde Ernährung und mehr Bewegung. Sie wurde 2008 vom Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) und vom Bundesministerium für Gesundheit (BMG) initiiert und ist seitdem bundesweit mit Projektpartnern in allen Lebensbereichen aktiv. Ziel ist, das Ernährungs- und Bewegungsverhalten der Menschen dauerhaft zu verbessern. Weitere Informationen unter: www.in-form.de
Impressum
Herausgeber: Plattform Ernährung und Bewegung e.V. Wallstr. 65, 10179 Berlin Tel. 030 27 87 97-67 Fax 030 27 87 97-69 [email protected]
erschienen 2014 .......................................................................................
Text: Susanne Brand, Alexandra Kramm (Anhang) .......................................................................................Redaktion: Susanne Brand, Petra Hottenroth .......................................................................................Gestaltung: Alexandra Hansmeier www.kommdesign-hansmeier.de .......................................................................................Bildnachweise: Matthias Martin www.matthiasmartin.de .......................................................................................Illustration: Andreas Gärtner www.gaertner-illustrator.de