Nieuwe media (niet) in mijn organisatie?

Inhoud◦Intro docent en module

“Nieuwe media (niet) in mijn organisatie”

◦Opdracht: opstart veranderproject◦Persoonlijke

probleemoplossingsstijlen ◦Knelpuntonderzoek (diagnose,

concurrentie-, SWOT-analyse) ◦Creatieve technieken ◦Intro tot kleurendenken (de Caluwé)◦Geraadpleegde literatuur

EEN SYSTEEMAANPAK VAN VERANDERTRAJECTEN

INDIVIDUVeranderingsleiderschap

NOODGewenste

uitkomst of resultaten

CONTEXTNoodzakelijke

omgevingsfactoren om te veranderen

METHODEEen aanpak om verandering te

managen

Intro module Les 1(2310): Diagnose van de eigen organisatie,

veranderperspectieven, knelpunten (swot) Les 2 (6/11): Interventie strategie bepalen:

weerstanden in kaart brengen, hoe aanpakken, draagvlak in team versterken, leiderschapsstijl bepalen. 

Les 3 (4/12): Veranderplan opstellen Les 4 (18/12): Projectplanning (Helena Bijnens) Les 5 (8/1): Interne communicatie tijdens verandering  Les 6 (22/1): Presentaties van project ideeën en

projectplan  Les 7 (26/3): Extern communicatieplan opstellen

(Helena) Les 8 (28/5): Evaluatie Technieken (Helena)

OpdrachtOpstart eigen Change project

◦Kort bedrijfsprofiel schetsen (grootte, sector, doelgroep, producten/diensten, managementstijl, coördinatie, …)

◦Korte beschrijving veranderidee (onderwerp + start- & eindpunt)?

◦Welke diagnosemethode toepassen? Doelgroep?

◦Brainstormsessie organiseren: welke doelgroepen? Welk onderwerp?

OpdrachtOpstart eigen Change project

◦Logboek: vorderingen project bijhouden

◦Tussentijdse feedback door docenten◦Tool zelf kiezen (wiki, googledocs,

blog, .word, .xls, projectfiche, papier (inscannen), …)

◦Mail jouw url naar docenten (Laura, Luc)

Opstart changeproject

Kennismaking deelnemers

Wie zijn jullie? Wat is het bedrijfsprofiel van uw organisatie? Welke verwachting hebben jullie over onze module? Welk veranderidee willen jullie realiseren?

ProbleemoplossingsstijlenHoe verkies ik om te gaan met

verandering en structuren?Hoe verkies ik vorm te geven aan

mijn ideeën?Wat neem ik eerst in

beschouwing wanneer ik beslissingen neem?

Knelpuntenonderzoek

KnelpuntenonderzoekOnderzoeksfasen

Veranderdiagnose: 7 diagnosemethoden Diagnose: korte beschrijving van wat er aan de hand is en hoe je op het probleem kunt inspelen

Gebruikersanalyse Concurrentieanalyse SWOT-analyse

De 7 diagnosemethoden

BRON: VAN ES, R. (2008).Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren

DiagnosemethodenVraagtechnieken: informatie over meningen,

attitudes, kennis van medewerkers

Enquête: korte of lange vragenlijst Interview: diepte interviews (motief?, kleine groep!) Usability-onderzoek: test met experts of met

gebruikers Focusgroepen: kloppen resultaten van een

enquête? (samenstelling representatief voor doelgroep)

Panels: meningen uitwisselen over thema (6 à 10 personen)

Voorbeeld klantentevredenheid De site: Hoe beoordeelt u de volgende punten op een schaal van 1 tot 5,

waarbij geldt dat:   Legende 1= helemaal mee oneens 2= mee oneens 3= niet eens/niet oneens 4= mee eens 5= helemaal mee eens  

Ik kan website X gemakkelijk bezoeken als ik op internet ben (bv.: je kan gemakkelijk inloggen).

1 2 3 4 5 Ik kan website X bezoeken wanneer ik dat wil, de site is 24 uur per dag, 7 dagen per week

beschikbaar. 1 2 3 4 5 De site van website X functioneert altijd naar behoren. 1 2 3 4 5 Op de site van website X kan ik snel vinden wat ik zoek. 1 2 3 4 5 Op de site van website X kan ik gemakkelijk vinden wat ik zoek. 1 2 3 4 5 Op de site van website X zijn de stappen die ik moet doorlopen om iets te zoeken

gemakkelijk. 1 2 3 4 5 Op de site van website X staat goede informatie over hoe de site werkt en welke regels op de site gelden. 1 2 3 4 5

Gebruikersanalyse (1) Participerende observatie: Het observeren in het veld en het

daarmee verzamelen van informatie (observeren). Dit gebeurt terwijl de onderzoeker ter plaatse aanwezig is en deelneemt aan de alledaagse activiteiten (participeren)

Interviewen: Bij het interviewen wordt informatie verzameld uit mededelingen van ondervraagde personen ter beantwoording van een vooraf geformuleerde probleemstelling.

Documentanalyse: Bij documenten gaat het om producten met een communicatieve functie. De onderzoeker moet proberen via interpretatie de betekenissen te achterhalen van degenen die het materiaal hebben geproduceerd

Groepsdiscussies en brainstormsessies: deze worden gebruikt om binnen relatief korte tijd te achterhalen welke meningen, opvattingen en waarden er binnen bepaalde groepen bestaan over een probleem of vraagstuk

Bron: http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

Gebruikersanalyse (2) Minisessies: Als groepsgesprekken niet haalbaar zijn, bijvoorbeeld

omdat respondenten moeilijk te vinden zijn, de onderzoeksgroep beperkt is of vanwege tijdsdruk, dan zijn minisessies een goed alternatief.

Panelonderzoek: Bij deze vorm van kwalitatief onderzoek reageert een vaste groep respondenten periodiek op bepaalde onderwerpen. Op deze manier kunnen bepaalde ontwikkelingen op de markt goed worden bijgehouden.

Etnografisch onderzoek: Ook etnografie kan gebruikt worden als vorm van kwalitatief onderzoek, bijvoorbeeld om te onderzoeken wat er gebeurt met een merk nadat het gekocht is. Etnografie registreert handelingen, gezichtsuitdrukkingen, lichaamstaal en stemmingen van de consument tijdens interacties met een merk, product of dienst en de dagelijkse gang van zaken thuis, op het werk of op een andere locatie.

Bron: http://www.cs.ru.nl/~tomh/onderwijs/om2 (2005)/om2_files/syllabus/kwalitatief.pdf

ConcurrentieanalyseDoel:

◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten.

◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.

ConcurrentieanalyseStappenplan:

◦ De kansen voor nieuwe marktideeën inschatten.

◦ Belangrijk hierbij is te onderzoeken wat de positie van de concurrenten is. Een concurrentieanalyse laat je toe van de strategie van de medeaanbieders te leren.

Concurrentieanalyse: stappenplan

Stap 1: Maak een overzicht van de producten of diensten die u aanbiedt.

Stap 2: Maak een overzicht van uw afnemers. Stap 3: Maak per product- of dienstengroep een overzicht van

de belangrijkste concurrenten. Identificeer de belangrijkste concurrent op de nieuwe markt waarop u actief wilt worden. Welke doelgroepen/ klanten/ marktsegmenten bedienen zij met welke producten?

Stap 4: Maak een overzicht van onderwerpen waarover u informatie wilt hebben.

Stap 5: Maak een overzicht van de product-marktcombinaties. Stap 6: Combineer de gegevens in een schema. Stap 7: Stel vast wat uw sterke en zwakke punten zijn ten

opzichte van uw concurrenten. Stap 8: Benut uw sterke punten en de kansen die naar voren

komen uit het concurrentieonderzoek Waarin onderscheiden uw producten/diensten zich? Wat zijn uw succesfactoren: kwaliteit, variatie, innovatie, prijs, service of iets anders?

SWOT Analyse

De analyse van een organisatie:- STERKTEN (STRENTHS)- ZWAKTEN (WEAKNESSES)- KANSEN (OPPORTUNITIES)- BEDREIGINGEN (THREATS)

SWOT Analysis

Geschiedenis SWOT analyseOntwikkeld te StanfordGefinancierd door Fortune 500

bedrijven9 jaren om het te ontwikkelen5000 interviews

DE SWOT Analyse is … Een instrument

voor strategische planning waarbij de invloeden op het toekomstig succes van een organisatie worden opgedeeld interne en externe factoren.

Een SWOT analyse laat organisatie toe om …

Realistische doelstellingen te formuleren

Het vermogen te verbeteren

Zwakten via sterkten weg te werken

Bedreigingen te identificeren die omgevormd kunnen worden tot kansen

Een SWOT matrix …Maakt een onderscheid

tussen en vergelijkt interne en externe beïnvloedende factoren

Intern: sterkten, zwaktenExtern: kansen,

bedreigingen

Een sterkte kan zijn …Een competitief voordel

gebaseerd op:◦Superieure kwaliteit product◦Laagste prijs◦Beste dienstverlening◦Meeste expertise◦Geografische ligging

Een zwakte kan zijn …Een nadeel zijn zoals:

◦Een slechte geografische ligging◦Hoge vaste kosten◦Geen of weinig R&D

Een kans kan zijn …• Een regelgevende of fiscale wijziging• Een event met grote zichtbaarheid• Een onaangeboorde markt

Een bedreiging kan zijn …Ongunstige wijzigingen van de

regelgeving Een nieuwkomer op de marktProblemen met de economieInkrimping van de markt

Strategieën adhv een SWOT

S-O W-OS-T W-T

Sterkten koppelen aan kansenOok wel bekend als:S-O of Maxi-Maxi strategie

Je sterkten gebruiken om de kansen te optimaliseren

Zwakten koppelen aan kansenOok wel bekend als:W-O of Mini-Maxi-strategie

Je mogelijkheden verbeteren om de kansen te maximaliseren

Sterkten koppelen aan bedreigingen

Ook wel bekend als:S-T of Maxi-Mini strategie

Het minimaliseren van een bedreiging via een sterkte

Zwakte koppelen aan bedreigingen

Ook wel bekend als:W-T of Mini-Mini-strategie

Het minimaliseren van zwakke punten en bedreigingen op hetzelfde moment

(vaak laatste keuze)

1. SchokIk realiseer me dat denieuwe cultuur niet matchtmet mijn verwachtingen

2. OntkenningIk ga door met mijnoude gewoontesEn routines

3. WeerstandIk word me in toenemendemate bewust van de noodzaakom te veranderen. Ik probeerde nieuwe cultuur tegen te houden

4. Acceptatie nieuwe realiteitIk laat mijn oude gedrag los en erken dat het nodig is te veranderen

5. TestenIk test de nieuwewerkwijze en manieren van samenwerking

6. Zingeven Ik begin de nieuwe cultuur tebegrijpen naarmate ik denieuwe werkwijze en maniervan samenwerken in de praktijkbreng

7. IntegratieDe nieuwe werkwijze wordt mijn normale gedragMijn oude gewoonten verdwijnen geleidelijk

Tijd

Productiviteit

De veranderingscurve

KrachtenveldanalyseWelke krachten houden het probleem in stand?

Wie of wat beïnvloedt het voorstel, probleem, de verandering? -> De lengte van de peilen drukt de invloed uit

Het probleem kan blijven bestaan doordat de probleemvergrotende krachten even sterk zijn als de probleemoplossende krachten

De probleemoplossing vloeit voort uit verstoring van het evenwicht (minstens één van beiden vergroten)

Probleemvergrotende krachten

Probleemoplossende krachten

Voorhoede en achterhoede

ja hoor, ze moeten weer zo nodig, en het is al zo druk……

hé leuk, wat een goed idee

flauwekul, bekijk het maar!

Enthousiaste voorhoede positioneren betrekken steunen isoleren

tijd

aantal

Zwijgende meerderheid

Weigerachtige achterhoede

Er bestaat geen ‘beste manier om te veranderen’ (de Caluwe)

De vijf kleuren zijnVijf scholen, planeten, eilanden,

paradigma’sVerschillende visies,

geloofsovertuigingen over hoe organisaties veranderen, wat werkt, wat niet

Verschillende idealen en valkuilen, mislukkingen en succesverhalen

Geven taal, betekenis, houvast voor diagnose en ontwerp

Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)

Belangen bij elkaar kunt brengen Ze kunt dwingen tot het innemen van

(bepaalde) standpunten Win/win situaties kunt creëren en coalities kunt

vormen De neuzen kunt richten Het ideaalbeeld: mensen willen en kunnen het

eens worden De valkuil: machtsstrijd en luchtfietserij

MACHT

Dingen/mensen zullen veranderen als je …

Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)

• Van tevoren een duidelijk resultaat/doel formuleert

• Een goed stappenplan maakt van A naar B• De stappen goed opvolgt en op basis daarvan

bijstuurt• Alles zo veel mogelijk stabiel houdt en beheerst• Het ideaalbeeld: alles is rationeel

planbaar/beheersbaar • De valkuil: irrationele aspecten: weerstand,

geen betrokkenheid

BLAUWDRUK

Dingen/mensen zullen veranderen als je …

Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)

• Mensen op de juiste manier prikkelt (lokt, straft)

• Het voor mensen aangenaam maakt• Instrumenten inzet voor belonen, motiveren,

promoveren, status• Mensen iets teruggeeft voor wat zij jou geven• Het ideaalbeeld: de ´fit´ tussen mensen en

doelen• De valkuil: zachte heelmeesters, alleen maar

´aangenaam´

HRM

Dingen/mensen zullen veranderen als je …

Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)

• Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen• Ze bewust maakt van eigen tekortkomingen

(bewust onbekwaam)• Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien,

leren en kunnen• Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt

creëren• Het ideaalbeeld: alles is te leren• De valkuil: wanneer mensen niet kunnen of

willenLEREN

Dingen/mensen zullen veranderen als je …

Veranderen in vijf kleuren (De Caluwe en Vermaak, 1999)

• Uitgaat van de ´natuurlijke weg´ der dingen• De eigen energie en wil van mensen de

ruimte biedt• Dynamiek/complexiteit kunt zien en wilt

duiden• Blokkades wegneemt en conflicten

optimaliseert• Het ideaalbeeld: spontane evolutie en groei• De valkuil: ideologiseren, betekenisloos

gezwets

EVOLUTIE

Dingen/mensen zullen veranderen als je …

Geeldruk

Er verandert iets als je:

Belangen bij elkaar brengt, in een machtspel, een onderhandelingsproces

Sturing via: interventies

Structuren, posities, context, besluitvormingsproces, Beleidsvergaderingen, inspraak-bijeenkomsten, coalitievorming, wandelgangen, externe druk vergroten

Resultaat:Borging

Onbekend, verschuivendBeleidsdocumenten, machtbalans, loyaliteit

Ideaal:Valkuil

Win-win situatie, haalbare oplossingenLuchtfietserij, loose-loose

Belangrijkste actoren:

Procesbegeleider met aanzien, personen met formele of informele macht, opinieleiders

Blauwdruk

Er verandert iets als je:

Eerst denkt en dan (planmatig)

Sturing via: interventies

Kennis en resultatenProjectmatig werken, expertsessiesStrategische analyse, risicobeheersingEenduidige infovoorziening,

Resultaat:Borging

Vooraf omschreven en gegarandeerdMeten = Weten

Ideaal:Valkuil

Rationeel proces, maakbare wereldNegeren van irrationele aspecten

Belangrijkste actoren:

Expert, projectleider

Rooddruk

Er verandert iets als je:

Mensen weten te motiveren, verleiden, prikkelen

Sturing via: interventies

Inspiratie, sfeer, proceduresSociale activiteiten, zeepkistMedewerkergesprekken, HRM instrumenten (ontwikkelen, beoordelen, belonen)

Resultaat:Borging

Bedacht, maar niet gegarandeerdHRM-instrumentarium, relatie medewerker – leidinggevende, sfeer

Ideaal:Valkuil

Fit tussen organisatie en individuele doelenVerstikkende systemen, zachte heelmeesters

Belangrijkste actoren:

Direct leidinggevenden, smaalmakers, HRM-experts, teambuilders

Groendruk

Er verandert iets als je:

Mensen in leersituatie brengt

Sturing via: interventies

Leerseting, communicatie(Spel)simulaties, coaching, pilots, evaluaties

Resultaat:Borging

Geschetst, niet gegarandeerdCultuur gericht op leren

Ideaal:Valkuil

Lerende organisatieGebrek aan actie, niet iedereen wil leren

Belangrijkste actoren:

Procesbegeleider, HRD-expert, coach, leidinggevende

Witdruk

Er verandert iets als je:

Ruimte biedt voor spontane evolutie en eigen energie door patronen te begrijpen en blokkades wegen te nemen

Sturing via: interventies

(Gezamenlijke) betekenisgevingOpen space bijeenkomsten, zelfsturende teams, Gideon’s bende

Resultaat:Borging

OnvoorspelbaarZelforganisatie, kwaliteit van de dialoog

Ideaal:Valkuil

Oplossing die energie losmaakt, vernieuwingLaisez faire, oppervlakkig begrip

Belangrijkste actoren:

“Patroonduider”, iniatiefnemers, sponsors, netwerkers

Succescriteria

Geeldruk Er is draagvlak, consensusDe sleutelfiguren staan erachter

Blauwdruk De output is gehaaldEr is sprake van effectiviteit en efficiency

Roodruk Mensen zijn trost, de sfeer is goedMensen voelen zich verbonden, ontwikkelen zicht, voelen zich gewaardeerd

Groendruk Mensen durven te experimenteren, fouten te maken, vragen feedback, delen goede voorbeelden, reflecteren

Witdruk Er is ondernemerschap, mensen willen weer, organiseren zichzelf over afdelingsgrenzen heen

Wat geeft weerstand

Iemand die … denkt

Krijgt weerstand, irritatie bij

Geeldruk Gezichtsverlies, gesprekpartner zonder positie, druk om open kaart te spelen

Blauwdruk Vaagheid, emotionaliteit, open eindes

Roodruk Onrechtvaardigheid, slechte sfeer, individualisme

Groendruk Verborgen agenda’s, politiek gedrag, ongevraagde confrontaties

Witdruk Regels, betutteling, wollen dekens, saaiheid

8-fasen model Kotter1. Urgentiebesef vestigen 2. Een leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsvisie communiceren 5. Een breed draagvlak creeëren voor de

verandering 6. Korte termijnsuccessen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer

verandering tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de

cultuur

Leiderschap bij verandering (Kotter, 1997) acht stappen waarom: pas op voor:vaststellen van dedwingende (endringende)noodzaak

50% van de veranderingen faalt in deze fasezonder motivatie gaat men niet mee75% van het management moet overtuigd zijn

onderschatting van mensen en hun waardeoverschatten van succes op basis van het verhogenvan de urgentiete veel managers en te weinig leiders

vorm eenkrachtig leidendteam

zonder een sterk leidend team stopt deoppositie uiteindelijk het veranderingsinitiatief

te weinig positie, expertise, reputatiegemis aan effectief leiderschapgebrek aan gedeelde visie en vertrouwen

schep eenheldere visie

zonder een visie zal verwarring toe slaan veel plannen maar geen visiete gecompliceerd of te vaag

communiceer devisie

zonder een steeds herhaalde communicatiezullen hoofden en harten niet geraakt wordencommuniceer in woord én daad

te weinig communicerengeen voorbeeldgedrag

rust anderen toeom naar de visiete handelen

geef structuur, verwijder obstructieshoe meer mensen betrokken, hoe beterresultaatbeloon initiatieven

weigerachtige managersstructuren en HR-systemen die inconsistent zijnmet de beoogde veranderingniet aanspreken van mensen die de visie blokkeren

plan en zorgvoor kortetermijn sucessen

zonder quick wins geven teveel mensen op ofvoegen zich bij de mensen die tegen zijncommuniceer succes

verlies van momentum en motivatie

consolideer envergroot de winst

eerste resultaten zijn fragiel en onderdanig aanregressie, terugval ligt op de loer

te vroeg juichen

institutionaliseerde nieuweaanpak

verandering blijft als het zo doen we hethier wordt

niet communiceren van verband tussen suces enveranderingstrajectselectie en promotiecriteria ondersteunen niet

Referenties Kloosterboer, P., Voor de verandering; over leidinggeven

organisatieverandering, SDU Uitgevers, Den Haag, 2005

  Koeleman, H., Interne communicatie bij verandering, Kluwer,

Alphen aan den Rijn, 2006

  Keuning, D., et al, Management & Organisatie, Wolters-

Noordhoff, Groningen/Houten, 2004

  Kotter, J.P., Leiderschap bij verandering, Academic Service, Den

Haag, 1997

Kotter, J.P. en Cohen, D.S., Het hart van de verandering (de principes van Leiderschap bij verandering in de praktijk), 1e druk (2e oplage), Academic Service, Den Haag, 2004.

  VAN ES, R. Veranderdiagnose . De onderstroom van organiseren.

Kluwer, Alphen aan den Rijn, 2008.

  Reulink, N & Lindeman L. Kwalitatief onderzoek, 2005