KANAKKALAANIRJA ASKOLA: ITSENSÄ NÄKÖINEN PIISPA

JOHTAJUUDEN MONET KASVOT

KUNTAELÄKKEIDEN RAHOITUS HELPOTTUU

HANKO NOUSUUN TALOUSOPEIN

KEVA PÅ SVENSKA S. 27

www.keva.fi1-16

Kunnanjohtaja Kunto Multamaa & kumppanit seikkailevat uudessa sarjakuvassa

TERVETULOA

JULKAISIJA Keva (33. vuosikerta) PÄÄTOIMITTAJA Jouni Kempas, jouni.kempas@keva.fi, p. 020 614 2802, Unioninkatu 43, PL 425, 00101 Helsinki TOIMITUSNEUVOSTO Keva: Frederik Forssell, Roman Goebel, Jouni Kempas, Tero Manninen, Marjatta Ollila, Sirpa Reijonen ja Riitta Säteri Fondamenta Media Oy: Susanna Cygnel, Helinä Hirvikorpi ja Kirsi Poikolainen TOIMITUS Fondamenta Media Oy, Fredrikinkatu 24 A 3, 00120 Helsinki TOIMITUSSIHTEERI Susanna Cygnel, susanna.cygnel@fondamenta.fi ULKOASU Marko von Konow SVENSK ÖVERSÄTTNING Översättningsenheten vid Keva PAINO Libris Oy, Helsinki ISSN 1455-4720, verkkojulkaisu ISSN 1979-5107 OSOITELÄHDE Keva, lehtirekisteri TILAUKSET JA OSOITTEENMUUTOKSET keva-lehti@keva.fi

KANNEN KUVA Tiina Paju piirsi Kanakkalan sarjakuvahamot.

S ote, itsehallintoalueet, maakunnat – tu-lossa on suurin kaikkien suomalaisten elämään vaikuttava uudistus vuosikym-meniin. Näillä tietämin huhtikuussa val-

mistuvat lakiesitykset, joiden jälkeen tiedetään tarkem-min, mikä muuttuu ja miten.

Uudistuksen tavoite lienee kuitenkin selvä: kansalais-ten sosiaali- ja terveyspalvelujen turvaaminen nykyistä kustannustehokkaammin. Palvelut sujuvat kansalaisen kannalta uudistuksen jälkeen kuten nyt tai paremmin.

Jos päätöksiä tehdään nykyisten tietojen tai oletusten mukaan, noin 230 000 kuntien palveluksessa ole-van työntekijän työnantajaksi tulee vuoden 2019 alussa uusi yksikkö, maakunta.

Maakuntiin siirtyy jopa yli puo-let kuntien ja kuntayhtymien pal-veluksessa olevasta henkilöstöstä.

Kyse on suurimmasta koskaan Suomessa tapahtuneesta henkilöstönsiirrosta, joka vaikuttaa myös työeläkejär-jestelmään.

Keva on osallistunut sote-uudistusta valmistelevan työryhmän työhön, jonka aiheena ovat henkilöstöasiat. Valmistelussa laajaa kannatusta on saanut ajatus, että maakunnista tulee Kevan jäsenyhteisöjä. Tällöin maa-kuntien palvelukseen siirtyvät kuntien ja valtion työn-tekijät kuuluisivat Julkisten alojen eläkelain mukaisen eläketurvan piiriin, ja siirtyvien työntekijöiden eläkeha-kemukset käsiteltäisiin ja eläkkeet maksettaisiin Kevasta.

Eläke-etuudet ovat julkisen ja yksityisen työnantajan palveluksessa nykyisin samantasoisia. Ennen vuotta 1995 julkisella sektorilla oli tietyin edellytyksin mah-dollista kartuttaa parempaa eläkettä, eli saada niin kut-suttua lisäturvaa. Jos maakunnat ovat tulevaisuudessa

Kevan jäsenyhteisöjä, henkilöstösiirrot kunnista maa-kuntiin voidaan toteuttaa siten, että siirtyvät ihmiset säilyttävät mahdollisen lisäturvansa.

Tällä hetkellä kuntien määräysvallassa olevat yhtiöt voivat valita työeläkevakuuttajakseen Kevan. Jos so-te-uudistuksen yhteydessä maakunnat perustavat palve-lutuotannosta vastaavia yhtiötä ja ne siirtyvät TyELiin eli yksityisen sektorin eläkejärjestelmään, muutos heikentää merkittävästi julkisten eläkkeiden rahoituspohjaa.

Jos maakunnista tulee Kevan jäsenyhteisöjä ja niiden määräysvallassa olevat yhtiöt hoitavat työeläkevakuu-tuksensa Kevassa, se turvaa kunnallisen eläkejärjestel-män rahoituksen kestävyyttä: maakuntien ja yhtiöiden työntekijöiden ja työnantajien eläkemaksuilla rahoitet-taisiin nykyiseen tapaan kunnallista eläkejärjestelmää.

Jouni KempasPäätoimittaja

PS. Tämän numeron kannessa on Kanakkalan kunnan uusi kunnanjohtaja Kunto Multamaa. Hän seikkailee Keva-lehden sarjakuvassa, joka alkaa tässä numerossa.

Paras eläkeratkaisu maakuntiin ja niiden yhtiöille

Pääkirjoitus.

Maakunnista tulisi Kevan jäsenyhteisöjä.

2 KEVA 1-16

12 VaikuttajaPiispa Irja Askola saa erilaiset ihmiset puhaltamaan yhteen hiileen olemalla oma itsensä. Hän ei halua olla johtajana virheetön ja autoritatiivinen vaan kohdattavissa ja lähestyttävissä. ”Johtajan pitää olla läpinäkyvä ja avoin, eli kerron muille arvoistani.”

16 ReportaasiJohtamisen käytännöt ammennetaan yrityksistä, mutta itse asiassa julkisen puolen johtaminen ei juuri poikkea yksityisen sektorin linjoista. Ihmiset ovat samoja joka paikassa, kuten myös numerot tulosten taustalla. Kuitenkin johtajuus kehittyy.

2 PÄÄKIRJOITUS

4 SUOMEN KUVIA. Etelässä.

6 OTTEITA. Timo Kietäväinen aloittaa Kevan toimitusjohtajana toukokuussa. Kevan kuntoutusasiantuntija auttaa ihmisiä uuteen alkuun. JuEL yhdistää julkisten alojen eläkelait. Eläketietoesite lisää suomalaisten tietoutta. Eläkkeensaajan kannattaa hankkia uusi verokortti ajoissa.

22 KEVAN TALOUS. Eläkeuudistus laskee eläkemenoa suhteessa palkkasummaan, eli eläkkeiden rahoitus helpottuu.

24 ELÄMÄÄ ARJESSA. Finanssialan tausta auttaa kaupunginjohtaja Denis Strandellia siivittämään Hangon uuteen nousuun.

26 KOMMUUNISTI etsii hyvän työpaikan reseptiä.

27 KEVA PÅ SVENSKA. Ledaren. Rektor Leena Kolho-Venäläinen stöder andras framgångssagor. Biskop Irja Askola är sig själv som ledare. Ledarskapet i den offentliga sektorn skiljer sig inte nämnvärt från ledarskapet i den privata sektorn. Pensionsreformen sänker pensionsavgiften i förhållande till lönesumman.

31 KANAKKALA Kunnanjohtaja Kunto Multamaan missiona on saada Kanakkalasta Vuoden kunta 2020.

PALSTAT

6 LUOTTAMUKSELLA. Lukiolaisten liiton puheenjohtaja Elli Luukkainen ennustaa, että nykylukiolaisista kasvaa nopeaan kehitykseen tottuneita johtajia.

9 NÄIN SEN TEIMME. Rehtori Leena Kolho-Venäläinen nauttii siitä, että saa tukea muita menestystarinoissaan.

10 MITEN ON? Hannele Kantanen kertoo, kuinka käy superkarttuman.

11 TUTKITUSTI. Työhyvinvoinnilla on keskeinen merkitys organisaation menestykselle, joten sen johtamista täytyy suunnitella.

Sisältö.

1-16 KEVA 3

Suomen kuvia.

4 KEVA 1-16

Suomen Etelässä

Satunnaiset matkaajat tähyilevät ulkosaaristoa Utössä, joka on maamme eteläisin asuttu saari. Siellä elää vakituisesti vain parikymmentä asukasta, mutta kesällä väkimäärä moninkertaistuu: lomalaiset seilaavat nauttimaan kyläidyllin ja karun luonnon rentouttavasta yhdistelmästä. Puolustusvoimien poistuminen Utöstä reilu kymmenen vuotta sitten avasi alueen retkeilymahdollisuudet uusiin ulottuvuuksiin.

– Valokuvaaja Jussi Murtosaari, Puuppola

Suomen kuvia.

1-16 KEVA 5

Luottamuksella.

Nykylukiolaisista tulee nopeaan kehitykseen tottuneita johtajia, jotka havainnoivat ja kehittävät maailmaa, toivoo Suomen Lukiolaisten Liiton uusi puheenjohtaja Elli Luukkainen.

Mitä lukiolaisille kuuluu?Lukiokoulutus kaipaa muutosta,

koska maailma muuttuu kovaa vauh-tia. Ensi syksynä kirjoitetaan ensim-mäiset sähköiset ylioppilaskirjoitukset, ja digitalisaatio yltää toivottavasti pian myös osaksi opiskelua ja oppimista. Se on ehdottomasti hyvä asia ja askel kohti nykypäivää.

Lukion kehittämisestä on viime aikoina keskusteltu myös valtakunnan politiikassa. Opetusministeriö esimer-kiksi käynnistää yhdessä Opetushal-lituksen kanssa Uusi lukio – uskalla kokeilla -ohjelman, joka ajanmukaistaa oppimisympäristöjä ja opetusmenetel-miä sekä lisää valinnaisuutta. Opetus-ministeri Sanni Grahn-Laasonen on julkisuudessa kertonut pitävänsä edellistä tuntijakouudistusta perin laimeana.

Minkälaisia haasteita tämän päivän lukiolaisten elämässä on?

Moni kantaa huolta tulevasta. On kova paine löytää oma ala ja päästä korkeakouluun. Riittävä

opinto-ohjaus sekä toimiva korkeakouluyhteistyö toisi-vat jatko-opinto maailmaa

lähemmäs lukiolaisia, eikä yhteishaku tuntuisi hypyltä tuntemattomaan. Yksin asu-vien lukiolaisten haasteena on toimeentulo.

Millaisia tulevaisuuden suun-nitelmia ja haaveita tämän päivän lukiolaisilla on?

Yhteinen haave on, että tulevaisuudessa olisi mah-dollisuus tehdä työtä, joka

tukee omia arvoja ja maailmankatso-musta sekä jossa pääsisi hyödyntä-mään omia kiinnostuksen kohteita ja vahvuuksia.

Tulevaisuudesta tekee valoisan ajatus, että on vapaus valita, mihin aikoo suunnata ja suuntaa voi vaihtaa. Enää ei eletä maailmassa, jossa alle parikymppisenä valitaan ammatti loppuelämäksi. Täytyy olla tilaa ja mahdollisuus kehittyä mihin suuntaan ja milloin tahansa.

Millaisia johtajia nykylukiolaisista kasvaa?

Heistä tulee muutokseen ja nopeaan kehitykseen tottuneita johtajia, jotka havainnoivat ympäröivää maailmaa, sopeutuvat siihen ja kehittävät sitä myös itse. Sitä tämän päivän ja tulevai-suuden johtajilta tarvitaan.

Mitä 30-vuotias Suomen lukiolaisten liitto tekee lukiolaisten hyväksi?

Haluamme vaikuttaa kaikkeen päätöksentekoon lukiolaisten asiois-ta. Olemme yhteydessä päättäjiin ja opiskelijoihin. Nostamme meille tärkeitä asioita yleiseen keskusteluun, ja toimimme kaikkialla lukiolaisten äänitorvena.

Toimistossamme Helsingin Töölössä työskentelee yli kymmenen toimihen-kilöä. Valvomme lukiolaisten etuja, tarjoamme opiskelijakortilla jäsen-etuja ja palveluita sekä järjestämme harrastetoimintaa, johon kuka tahansa voi osallistua. Paikallisesti toimintaa pyörittävät 11 piirijärjestöämme, jossa työn tekevät lukiolaiset itse.TEKSTI KATARIINA KRABBE /

KUVA MARJA VÄÄNÄNEN

Elli Luukkainen, 19, valmistui viime keväänä Savonlinnan Taidelukiosta, ja hänet valittiin vuoden lopussa Suomen Lukiolaisten Liiton puheenjohtajaksi. – Tämä on mahtava ja kiinnostava työ, jonka aloitin hyvillä mielin sekä sopivasti jännittäen.

Muutoksen tekijät

6 KEVA 1-16

Otteita.

JULKISTEN ALOJEN eläkelakiin (JuEL) yhdistetään kun-nallinen eläkelaki, valtion eläkelaki, evankelis-luterilaisen kirkon eläkelaki ja Kelan henkilöstön eläkesäännökset.

– Nykyiset lait koottiin yhteen, mutta niiden sisältö ei sinänsä muuttunut. On selkeämpää, että kaikilla julkisilla aloilla on sama laki, kiteyttää lakiasianjohtaja Karoliina Kiuru Kevasta.

– Ensi vuoden alusta voimaan astuva eläkeuudistus on kuitenkin se iso juttu uudessa julkisten alojen eläkelaissa, koska se aiheuttaa muutoksia, Kiuru korostaa.

Uudistuksen myötä eläkeikä nousee nykyisestä 63 vuo-den iästä asteittain 65 vuoteen. Tämän jälkeen alin van-huuseläkeikä sopeutetaan elinajanodotteen muutokseen. Eläkettä karttuu 17 vuoden iästä lähtien kaikenikäisille 1,5 prosenttia palkasta vuodessa, ja samalla nykyisistä ikään sidotuista karttumaprosenteista luovutaan. Nykyinen osa-aikaeläke poistuu, ja tilalle tulee osittainen varhennettu vanhuuseläke. Osan kertyneestä vanhuuseläkkeestä voi ottaa maksuun 61 vuotta täytettyään.

Työeläkejärjestelmään tulee lisäksi uutena eläkemuotona työuraeläke, joka mahdollistaa raskasta työtä tehneelle henkilölle eläkkeelle jäämisen pitkän työuran jälkeen ennen alinta vanhuuseläkeikää.

Uudessa Keva-laissa säädetään ensi vuoden alusta lähtien Kevan hallinnosta, kunnallisen eläkejärjestelmän rahoituksesta ja Kevan valvonnasta.

– Valtaosa Keva-lain säännöksistä on siirretty suoraan kunnallisesta eläkelaista ilman, että sisältöä on muutettu, Kiuru kertoo. TEKSTI SUSANNA CYGNEL / KUVA CARL BERGMAN

KEVAN SIJOITUKSET TUOTTIVAT viime vuonna 4,8 prosenttia. Vuoden lopussa eläkevastuurahaston suuruus oli 44,9 miljardia euroa (42,3 miljardia euroa vuonna 2014). Kunnallisen eläkejärjestelmän maksutulo oli 5,0 miljardia euroa ja maksetut eläkkeet 4,5 miljardia euroa.

Omaisuuslajeista parhaan tuloksen tekivät pääomasijoitukset (19,2 pro-senttia), noteeratut osakkeet ja osakerahastot (8,7 prosenttia) ja kiinteistösi-joitukset (8,1 prosenttia). Korkosijoitukset tuottivat 0,4 prosenttia ja hedge- ja hyödykesijoitukset -1,2 prosenttia.

Kevan sijoitusomaisuuden riskinmukainen markkina-arvo oli vuoden 2015 lopussa yhteensä 44,2 miljardia euroa. Markkina-arvosta korkosijoitusten osuus (sisältäen johdannaisten vaikutuksen) oli 44,4 prosenttia. Noteerattu-jen osakkeiden osuus oli 36,2 prosenttia, kiinteistöjen 6,7 prosenttia, pääoma-sijoitusten 6,1 prosenttia sekä hedge- ja hyödykesijoitusten 6,6 prosenttia.

– Kevan päärahavirroista maksutulot ja eläkemenot kehittyivät viime vuon-na ennusteiden mukaisesti. Myös sijoitustuloksemme oli varsin hyvä etenkin, kun otetaan huomioon markkinoiden levottomuus, toteaa Kevan vt. toimitus-johtaja Tapani Hellstén.

Kevan sijoituksille kohtuullinen tuotto

Julkisten alojen eläkelait yhteen

Muutoksen tekijät

KEVAN LUVUT

Valtuuskunta valitsi Timo Kietä-väisen Kevan uudeksi toimitusjoh-tajaksi. Hän siirtyy toukokuussa Kevaan Suomen Kuntaliiton varatoi-mitusjohtajan tehtävästä. Kietä-väinen vastaa Kevan hallituksen alaisena eläkeyhtiön toiminnasta ja taloudesta.

Työeläkkeet ovat Kietäväisen mukaan tärkeä asia sote-uudistuk-sessa.

– Kunnista, kuntayhtymistä ja valtiolta siirrytään tulevaisuuden itsehallinnollisiin maakuntiin. Siirty-vien kannalta on selkeintä, jos maa-kunnista tulee Kevan jäsenyhteisöjä ja uuden työnantajan palvelukseen siirtyvät henkilöt kuuluvat Julkis-

ten alojen eläkelain mukaisen eläketur-van piiriin.

Kietä-väinen toteaa, että maakuntiin siirtyvien ammattilaisten eläkkeet ja kunnallisen eläkejärjestelmän rahoitus pystytään turvaamaan parhaiten, jos myös palveluja maa-kunnille ja kunnille tuottavat yhtiöt hoitavat työeläkevakuutuksensa Kevassa.

– Muussa tapauksessa yhtiöiden pitäisi osallistua kunnallisen elä-kejärjestelmän kustannuksiin, hän sanoo.

Kietäväinen Kevan toimitusjohtajaksi Eduskunta hyväksyi viime

syksynä eläkeuudistuksen lisäksi uudet lait julkisten alojen eläkkeistä ja Kevan toiminnasta. Ne tulevat voimaan vuoden 2017 alusta, kuten eläkeuudistuskin.

2 241Keva teki 2 241 osa-aikaeläkepäätöstä vuonna 2015. Osa-aikaeläkettä voi hakea vielä tänä vuonna, mutta ensi vuonna niitä ei enää myönnetä. (Vuonna 1954 ja 1955 syntyneillä osa-aikaeläkkeen ikäraja on 61 vuotta.)

1-16 KEVA 7

Henrik Fröberg tulee apuun, kun työntekijä on esimerkiksi ollut pitkään pois työstä sairauden tai muun vaivan takia ja tarvitsee tukea työhön paluuseen.

– Käytännössä käyn läpi ihmisten kuntoutushakemuksia ja teen niistä päätöksiä. Neuvon kuntoutuksen asioissa ja myönnän ammatillista kuntoutusta, joka voi olla esimerkiksi työkokeilua tai uudelleenkoulutusta.

Fröberg siirtyi Kevaan elokuussa Kelasta, jossa työskenteli vakuutussihteerinä työkyvyttömyysratkaisukeskuksen eläkepuolella. Kelassa hänen tehtäviinsä kuului työkyvyttömyyseläkkeiden arviointi ja myöntäminen. Siinä sivussa Fröberg tutus-tui myös ammatilliseen kuntoutukseen, ja se alkoi kiinnostaa häntä yhä enemmän.

– Heräsi kysymys, voisiko tällaista tehdä jatkossa enemmänkin. Kun sitten huo-masin, että Keva hakee kuntoutusasiantuntijaa, oli pakko napata kiinni tilaisuudesta.

Kuntoutusasiantuntijan työ palkitsee: parhaimmillaan Fröberg saa nähdä, mi-ten ihminen pääsee elämässään uuteen alkuun.

– Se on konkreettinen tulos työstä ja tuntuu hienolta. Hakijoilla on kuntoutus-prosessin alussa usein aika vähän tietoa kuntoutuksesta ja mahdollisuuksistaan palata työhön. Parasta on, kun voin olla avuksi ja nähdä, miten ihminen joskus vastoin kaikkia odotuksia käy läpi kuntoutusprosessin ja pääsee onnistuneesti takaisin työhönsä.

Erilaisia kuntoutustilanteita on yhtä paljon kuin hakijoitakin, ja työssä oppii jatkuvasti uutta.

– Uusia tilanteita tulee päivittäin, ja erilaisia koulutuksia sekä uusia kuntoutus-polkuja syntyy koko ajan. Tässä tehtävässä näkee kuntoutuskenttää todella laa-jasti ja saa mahdollisuuden oppia koulutus- ja eläkepuolen asioista. Lisäksi meillä on mahtava työporukka ja tiimi, jolta saa aina tarvitessaan apua. TEKSTI MIINA POIKOLAINEN / KUVA MARJA VÄÄNÄNEN

”Autan uuteen alkuun”

Otteita.

Eläkeuudistus ensi vuoden alussa vai-kuttaa isoon osaan suomalaisista.

– Jotta sosiaaliturva nauttisi kansan luottamusta ja kannatusta, sen pitää olla ymmärrettävää ja selkeää. Tietä-mättömyys lisää epävarmuutta. Siksi sosiaaliturvasta uudistuksineen on tärkeää kertoa suurelle yleisölle, sanoo yhteiskuntasuhteiden johtaja Olli Kan-gas Kelasta.

ETK ja Kela selvittivät, miten eläkeuudistus tunnetaan ja millaisia ajatuksia koko uudistus kansalaisissa herättää.

– On kaikkien etu tietää, mitä elä-keuudistus tarkoittaa ja miten ihmiset kokevat sen, toteaa osastopäällikkö, VTT Susan Kuivalainen Eläketurvakes-kuksesta (ETK).

Vuoden alussa 900 suomalaiselle postitettiin eläketietoesite, jossa ker-rotaan muun muassa, mitä eläkeuudis-tus muuttaa ja mikä pysyy ennallaan. Sen jälkeen tehtiin puhelinhaastattelut sekä näille 900 eläkeuudistusesitteen saaneelle että lisäksi 900 ihmiselle, jotka eivät saaneet esitettä. Kaikilta kysyttiin esimerkiksi: Miten hyvin mielestänne tunnette 2017 eläkeuudis-tuksen? Missä iässä arvelette jäävänne kokoaikaiselle eläkkeelle?

– Mukana oli eläketietoutta selvittä-viä kysymyksiä, omaa käyttäytymistä pohtivia kysymyksiä ja oikeudenmukai-suuskysymyksiä, Kuivalainen kertoo.

Vajaa neljännes kaikista vastanneis-ta kokee tuntevansa eläkeuudistuksen hyvin tai melko hyvin, puolet huonosti ja neljännes ei lainkaan.

- Esitteen saaneet tunsivat eläkeuu-distuksen sisällön paremmin kuin ne, jotka eivät saaneet sitä eli siinä ero oli selkeä, Kuivalainen kertoo.

Jatkossa esite olisi luonteva lähettää työeläkeotteen mukana.

Esite netissä: www.eläkeuudistus.fi

Esite avaa eläkeuudistusta

Kevan kuntoutus­asiantuntija Henrik Fröberg nauttii monipuolisesta ja haastavasta työstään, jossa voi parhaimmillaan nähdä ihmisen pääsevän uuteen alkuun elämässään.

YMPÄRISTÖVASTUU KIINTEISTÖSIJOITUKSISSA

Kevan kiinteistösijoituksissa huomioi-daan ympäristönäkökulmia osana vastuullista ja kustannustehokasta

sijoitustoimintaa. Uuden ympäristö-strategian tavoitteena on vähentää

muun muassa energian- ja vedenkulu-tusta. Vuosien 2016–2020 tavoitteissa pyritään vähentämään Kevan suorien kiinteistösijoituskohteiden energian-kulutusta 7 % ja vedenkulutusta 10 %

vuoden 2014 tasosta.

8 KEVA 1-16

Oma menestys ei ole kos-kaan ollut Leena Kol-ho-Venäläiselle tärkeää.

– Nautin eniten, kun saan olla mukana muiden menestystarinois-sa. Yksi työni parhaista puolista on saada nähdä, kun ihminen puhkeaa kukkaan.

Vantaalaisen Jokiniemen koulun henkilö-kunta on sitä mieltä, että Kolho-Venäläinen onnistuu johtajana erinomaisesti. Niinpä he il-moittivat hänet Suomen paras pomo -kisaan, jossa hän selvisikin finalistiviisikkoon satojen ehdokkaiden joukosta.

JOHTAJAKSI KASVETAAN, joten Kolho-Ve-näläinen miettii säännöllisesti omaa johtajuut-taan ja kehittää jatkuvasti itseään.

Häntä voisi kuvailla henkilöjohtajaksi, jolla on vahva arvopohja.

– Uskon, että asioita voi johtaa syvemmin henkilöiden kautta. Minulla on tapana miettiä jokaisesta työntekijästä, miksi juuri hän on tärkeä meille, mitkä ovat hänen vahvuutensa ja miten ne pystytään tuomaan työyhteisöön.

Oppilaslähtöisyys ohjaa kaikkea tekemistä. – Emme tee mitään, josta ei jossakin

vaiheessa ja jotakin kautta ole hyötyä myös oppilaille.

Muita tärkeitä arvoja ovat eettisyys, oikeu-denmukaisuus, vastuullisuus ja luottamus.

– Johtajan on otettava vastuu, mihin suuntaan mennään ja millä arvoilla. Kun tulee tehtyä huono päätös tai asiat eivät mene niin hyvin kuin pitäisi, on vastuullista miettiä, mik-si näin kävi ja miten toimin jatkossa, ettei näin kävisi uudelleen. En etsi syytä ulkopuolelta, vaan pyrin kehittämään omaa johtajuuttani.

LUOTTAMUKSEN ILMAPIIRISTÄ kertoo, että henkilöstö uskaltaa näyttää itsestään muu-takin kuin parhaat puolensa ja kertoa myös epäonnistuneista asioista.

– Tai kysyä ihan mitä tahansa. Mikään

Mukana menestystarinoissa

LEENA KOLHO-VENÄLÄISEN VIISI TEESIÄ JOHTAJUUDESTA

• Johtajan on ansaittava luottamus ja oltava sen arvoinen.

• Oma johtajuus ja arvopohja selkiytyvät ajan kuluessa, kun pohtii niitä aktiivisesti.

• Johtamisen tehtävä on edistää hyviä asioita.

• Ratkaisukeskeisyyttä ja myönteisyyttä ei ole koskaan liikaa.

• Esimerkin voima on tärkeä.

Näin sen teimme.

kysymys ei ole turha, väärä tai huono. Kun ajattelen oikeasti näin, se näkyy ulospäin.

Jokiniemen koulussa on peruskoulun luok-kia ensimmäisestä yhdeksänteen. Luokilla opiskelee integroituna erityistukea tarvitsevia oppilaita.

– Arvojeni mukaisesti kaikkien elämä on yhtä tärkeä. Integroinnista hyötyvät kaikki. Kun oppilaat ovat tottuneet erilaisuuteen jo lapsena, heidän on helpompi kohdata sitä myöhemminkin elämässään.

Kolho-Venäläinen on saanut kiitosta siitä, ettei hänen päätöksentekonsa ole poukkoi-levaa, vaan siinä on selkeä linja. Tämä lisää henkilöstön turvallisuudentunnetta.

– Oma linja löytyy hiljalleen, kun tutus-tuu itseensä johtajana. Oman lisänsä tuo kollegiaalinen tuki, jota on saatavissa ainakin Vantaalla.

Työkyvyn vaaliminen on kuitenkin kaikkein tärkeintä.

– Yksi osa tätä on ajan rajaaminen. Ajatus-

Johtajan tärkein tehtävä on tutustua henkilöstöön ja nähdä jokaisen orastava potentiaali sekä tukea sen kehittymistä, sanoo rehtori Leena Kolho­Venäläinen.

Rehtori Leena Kolho-Venäläinen on luonut vantaalaiseen Jokiniemen kouluun luottamuksen ilmapiirin, jossa henkilöstö uskaltaa kertoa epäonnistumisista ja kysyä ihan mitä tahansa.

ten on saatava olla kokonaan pois työasioista vapaa-aikana, jotta pystyn olemaan töissä kunnolla läsnä. Rentoudun parhaiten leipoen, liikkuen ja lukien.TEKSTI MIINA POIKOLAINEN / KUVA MARJA VÄÄNÄNEN

1-16 KEVA 9

Nouseeko eläkeikä vai ei?KYSYMYS: Olen työskennellyt valtiolla 1970-luvulta lähtien ja henkilökohtainen eläkeikäni on 64 vuotta, mutta voin halu-tessani jäädä eläkkeelle jo 63-vuotiaana. Eläkeuudistuksessa eläkeikäni nousee 3 kuukaudella. Olin ensin siinä käsitykses-sä, että henkilökohtainen eläkeikäni pysyy 64 vuodessa, mutta kun olemme tuttujen kanssa jutelleet tästä, niin jotkut ovat kuul-leet, että kyllä kaikkien eläkeikä nousee. Mikähän tässä asiassa on totuus?

VASTAUS: Henkilökohtainen eläkeikäsi pysyy 64 vuodessa. Alin mahdollinen eläkeikä, joka nyt on siis 63 vuotta, nousee. Kun nyt voit halutessasi jäädä eläkkeelle täytettyäsi 63 vuotta, niin tämä mahdol-lisuus siirtyy sinulla 3 kuukaudella eteen-päin. Henkilökohtainen 64 vuoden eläkeikä tarkoittaa sitä, että jos jatkat työssä siihen saakka, saat ennen vuotta 1995 tekemästä-si työstä vähän paremman eläkekertymän.

Voi myös olla niin, että tuttavasi ovat sekoittaneet henkilökohtaisen eläkeiän ja ammatillisen eläkeiän. Joillakin valtion ja kunnan palveluksessa olevilla on ns. ammatillinen eläkeikä, joka on yleensä alle 63 vuotta. Ammatillinen eläkeikä perustuu siihen, että henkilö on työskennellyt tie-tyssä ammatissa ja lisäksi tehnyt eläkeiän valinnan 1990-luvun lopulla. Näiden henki-löiden eläkeikä nousee.

Superkertymän suhde eläkeikään?KYSYMYS: Olen syntynyt vuonna 1953 ja harkitsen parhaillaan kovasti sitä, milloin ja miten minun olisi viisasta eläköityä. En ole oikein saanut selvää käsitystä siitä, mikä minulla muuttuu eläkeuudistuksessa. Sen olen kuitenkin ymmärtänyt, että syntymä-vuoteni vuoksi eläkeikäni ei nouse, vaan minulla säilyy 63–68 vuoden harkintavara. Mutta miten on superkertymän kanssa? Onko kertyminen jotenkin yhteydessä eläköitymisikään?

VASTAUS: Eläkeikäsi ei todellakaan elä-keuudistuksessa nouse. Mutta nykyinen 4,5 %:n superkertymä poistuu vuoden 2017

Kevan eläke tiedottaja Hannele Kantanen vastaa tällä palstalla lukijoiden kysymyksiin.

ENSI VUODEN ALUSTA voimaan astuvassa eläkeuudistuksessa puhutaan lykkäysko-rotuksesta. Harva tavallinen eläkkeensaaja kuitenkaan tuntee koko käsitettä, joten tässä selitys:

Jos haluaa lykätä vanhuuseläkkeensä alka-maan myöhemmin kuin mitä oman ikäluokan vanhuuseläkeiän alaraja on, eläkettä korote-taan 0,4 prosentilla jokaista lykättyä kuukaut-ta kohti. Korotuksella ei ole ylärajaa.

VEROKORTTI ELÄKETTÄ VARTEN kannattaa hankkia jo ennen ensimmäistä maksupäivää. Eläkkeestä peritään nykyään 40 prosentin ennakonpidätys, jos eläkkeenmaksajalla ei ole käytössään eläkeverokorttia.

Aiemmin ennakonpidätys eläkkeestä voitiin toimittaa viimeisimmän palkka-verokortin mukaisesti muutaman ensim-mäisen kuukauden ajan, mutta ei enää. Uudistuksella halutaan varmistaa, että eläkkeen veroprosentti on heti alusta alkaen mahdollisimman oikea.

Eläketulon verokorttia varten tarvitaan eläkepäätös alkavasta eläkkeestä. Verohal-linto toimittaa uuden verokortin suoraan eläkkeenmaksajalle. Verokortin saa osoit-teesta vero.fi/verokortti. Sen voi myös tilata soittamalla tai käymällä verotoimistossa.

Verohallintoon kannattaa olla yhteydessä heti, kun on saanut eläkepäätöksensä.

HENKILÖASIAKKAIDEN verkkopalvelun uudistaminen viime kesänä nopeutti Kevan palvelua huomattavasti: asiakkaat voivat täyttää eläkehakemuksen sähköisesti ja myös lähettää tarvittavat liitteet Omat eläketietosi -palvelussa.

Vanhuuseläkehakemuksista jo puolet saa-puu Kevaan sähköisinä. Sähköisesti voi hakea vanhuuseläkkeen lisäksi osa-aikaeläkettä, perhe-eläkettä ja taloudellista tukea.

Eläkepäätöksenkin saa sähköisenä. Lisäksi voi tilata itselleen tekstiviesti-ilmoituksen, kun palveluun on saapunut uusi asiakirja.

Nopeimmin Kevassa käsiteltiin viime vuon-na perhe-eläkkeet, joissa päätös annettiin keskimäärin 10 päivässä. Vanhuuseläkkeiden käsittely kesti noin 22 päivää. Työkyvyttö-myyseläkkeen käsittelyaika oli pisin eli keski-määrin 39 päivää.

Eläkeuudistuksen termi tutuksi: lykkäyskorotus

Hanki verokortti ennen eläkettä

Eläkehakemuskäsittely nopeutui Kevassa

VOIT ANTAA PALAUTETTA osoitteessa keva-lehti@keva.fi. Kerro myös, mistä aiheista tai kenestä vaikuttajasta haluaisit lukea juttuja Keva-lehdestä.

KERRO MIELIPITEESI

alusta. Siitä eteenpäin eläkkeesi kertyy 1,5 %:lla vuosiansioista riippumatta siitä, miten pitkään jatkat työssä. Kertymä-prosentti ei siis missään vaiheessa nouse sinulla suuremmaksi.

Pienentyneen kertymän tilalle tulee niin sanottu lykkäyskorotus. Jos lykkäät eläk-keesi alkamista 63 vuoden täyttämisestä eteenpäin, eläkettäsi korotetaan 0,4 %:lla jokaista lykkäyskuukautta kohti. Kun olet syntynyt vuonna 1953, täytät 63 vuotta tänä vuonna. Lykkäysaika lasketaan kui-tenkin vasta 1.1.2017 lähtien, kun laki tulee voimaan. Jos olet syntynyt esimerkiksi ke-säkuussa ja jäät eläkkeelle 1.7.2017 täytet-tyäsi 64 vuotta, lykkäysaikaa on 6 kuukaut-ta ja saat eläkkeeseesi 6 x 0,4 % = 2,4 %:n lykkäyskorotuksen.

Vuoden 2017 helmikuun alusta tulee myös täysin uusi eläkevaihtoehto: osittai-nen varhennettu vanhuuseläke. Voit ottaa siihen menneestä kertyneestä eläkkeestäsi ulos joko puolet tai neljäsosan. Tämän eläkkeen saaminen ei edellytä työnteon lopettamista. Voit jatkaa eläkkeen rinnalla työssä kuten ennenkin. Voit myös vähen-tää töitä tai lopettaa ne kokonaan.

Osittaisen varhennetun vanhuuseläk-keen alaikäraja on aluksi 61 vuotta, ja jos eläke alkaa ennen alinta vanhuuseläkeikää, eläkkeeseen tehdään varhennusvähennys. Sinun alin vanhuuseläkeikäsi on 63 vuotta, ja koska täytät sen jo ennen vuotta 2017, osittaiseen varhennettuun vanhuuseläkkee-seen ei eläkkeen nimestä huolimatta tehdä sinulla varhennusvähennystä lainkaan.

Lopun eläkkeesi eli puolikkaan tai kolme neljäsosaa, saat milloin haluat, kun lopetat työt, ja silloin eläkkeeseen tulee myös lykkäyskorotus.

miten on?Otteita.

10 KEVA 1-16

Työhyvinvointi on otettu kunnissa tosissaan, sillä lähes jokaisessa kuntaorganisaatiossa on käytössä aktiivisen tuen toimintamalli. Ennaltaehkäisemällä ja puuttumalla varhain

työntekijöiden työkykyongelmiin kunta voi säästää pitkän pen-nin: kunta-alan on arvioitu maksavan vuodessa kaksi miljardia euroa työkyvyttömyydestä aiheutuvia menoja.

Työhyvinvoinnilla on niin keskeinen merkitys organisaation menestykselle, että sen johtamisen täytyy olla suunnitelmal-lista. Onnistuessaan työhyvinvoinnin strateginen johtaminen vähentää kustannuksia, parantaa organisaation tulosta ja parantaa työnantajakuvaa.

Tahtoa ja tietoa työhyvinvoinnin parantamiseksi on, mutta askel kohti sen suunnitelmallista johtamista jää monessa kun-nassa ottamatta.

TYÖHYVINVOINNIN STRATEGISEEN johtamiseen kuuluvat konkreettisten tavoitteiden asettaminen ja suunnitelmat, joilla työhyvinvointia voidaan parantaa, sekä mittarit, joilla onnistu-mista voidaan arvioida.

Koska kuntien ulkoisessa toimintaympäristössä – koko yhteis-kunnassa – tapahtuu paljon muutoksia ja henkilöstö ikääntyy, ennakoiminen on erityisen tärkeää. Koko organisaation aina johdosta alkaen täytyy sitoutua työhyvinvoinnin tukemiseen.

Työhyvinvoinnin johtaminen kunta-alalla on tällä hetkellä hyvin epätasaista: suurissa kuntaorganisaatioissa se on varsin hyvällä mallilla, mutta pienemmissä laahataan usein hieman jäl-jessä. Tämä näkyy etenkin osatyökykyisten tukemisessa. Joka toisessa suuressa kunnassa työskentelee jo työkykykoordinaat-tori, joka on avainhenkilö kuntoutusprosessin suunnittelussa ja osatyökykyisten työssä jatkamisen tukemisessa.

KUNNISSA OLLAAN TIETOISIA työkyvyttömyyden kustannuk-sista, mutta niiden vähentämiseksi asetetaan silti vain harvoin selkeitä tavoitteita. Yksi tehokkaista käytännön keinoista työhyvinvoinnin tukemiseksi on aktiivisen tuen toimintatatapa. Sen perustana on varhainen tuki, josta vastuu on esimiehillä. Monessa kunnassa koetaankin, että esimiesten tulisi kouluttau-tua lisää, jotta aktiivisen tuen mallista saataisiin kaikki hyöty irti.

Esimiehet ja työterveyshuolto ovat ratkaisevassa asemassa työkyvyn ylläpitämisessä. Työterveyshuollossa tunnistetaan työkyvyn ongelmat ja osataan tarjota niihin apua, mutta työ-terveyshuollon tulee lisäksi yhdessä esimiesten kanssa sitoutua työhyvinvoinnin tavoitteisiin ja olla mukana käytännön työssä alusta lähtien.

Monessa kunnassa myös toivotaan, että työterveyshuolto tarjoaisi esimiehille asiantuntemustaan muutostilanteissa. TEKSTI MIINA POIKOLAINEN / KUVITUS ANNA-KAISA JORMANAINEN

Sanoista tekoihinJos kunnat haluavat selvitä haastavista ajoista voittajina, henkilöstön työhyvinvointia sekä työkykyä täytyy seurata ja johtaa ennakoiden.

Tutkitusti.

MIKÄ TUTKIMUS? ”Työhyvinvoinnin ja työkyvyn strateginen johtaminen ja työterveysyhteistyö kunta-alalla 2015” (Laura Pekkarinen ja Toni Pekka) yhdistää Kevan kaksi tutkimusta, joista toisessa on selvitetty strategista työhyvinvointijohtamista ja toisessa seurattu työterveyshuollon järjestämistä sekä työterveysyhteistyötä kunta-alalla. Tutkimuksessa näkökulmansa kysymyksiin antavat sekä kuntaorganisaatioiden henkilöstöjohtajat että työterveyshuollon palveluntuottajat.Lue lisää: www.keva.fi/fi/tyossa_jatkaminen

1-16 KEVA 11

Pääkaupungin paimenHelsingin piispan Irja Askolan mielestä johtajien

tulisi keskittyä kovien päätösten lisäksi tunneviesteihin ja symbolitekoihin.

TEKSTI VIRPI MELLERI / KUVAT MARJA VÄÄNÄNEN

rja Askolan virka-asunto sijaitsee Johannek-sen kirkon kupeessa Helsingin Punavuoressa. Pöytään on katettu täytettyjä luomuruisnap-peja, reilun kaupan suklaata ja seljankukka-mehua ystävien puutarhasta Ahvenanmaalta.

Ei ole yhdentekevää, mitä piispa vierailleen tarjoaa, sillä myös arkivalinnat ovat tunne-viestejä. Irja Askola ei käytä sanaa arvojohta-minen, vaan puhuu arvovaikuttamisesta.

– Arvovaikuttamisen väline on sekin, mitkä viisi kutsua viidestäkymmenestä pystyn otta-maan vastaan ja keitä tapaan.

Irja Askola ei järjestä virka-asunnollaan suuria vas-taanottoja vaan niin sanottuja nuotiopiirejä, joihin hän kutsuu parikymmentä ihmistä kerrallaan keskustele-maan jostain ajankohtaisesta aiheesta.

– Haluan tuoda yhteen erilaisia mielipiteitä edustavia ihmisiä, jotka eivät välttämättä muutoin tapaisi toisiaan. Toisinaan kutsun ihmisiä valistamaan ja kasvattamaan minua ja muita, jotta ymmärtäisimme paremmin, mitä yhteiskunnassa tapahtuu.

Nuotiopiireissä on kokoontunut muun muassa minis-tereiden erityisavustajia sekä eri kirkkokuntien ja kan-salaisjärjestöjen edustajia. Tapaamisissa on keskusteltu köyhyydestä, kehitysyhteistyömäärärahoista, seksuaali-vähemmistöjen asioista ja yleensäkin yhteiskunnan muu-tokseen liittyvistä ilmiöistä, kuten turvapaikanhakijois-ta.

– Myös kontaktit kulttuuri-ihmisiin ja taiteilijoihin ovat tärkeitä, sillä taiteilijat ovat usein kolme askelta edellä sii-tä, mitä piispa tai poliittinen päättäjä ymmärtää.

– Puhun paljon erimielisyyden etiikasta. Kirkon tehtä-vänä on luoda tila, jossa eri mieltä olevat ihmiset voivat keskustella turvallisesti ja luottamuksellisesti. Että he

voisivat kuulla eivätkä vihata toisiaan, kiinnostua toisis-taan eivätkä hyljeksiä toisiaan. Uskon vahvasti vuorovai-kutuksen voimaan.

Nuotiopiireissä ei ole varsinaista esityslistaa, vaan agendaksi riittää, että keskustellaan.

– Dialogin perusajatuksena on, ettei lopputulosta ole ennalta määritelty. Dialogi luo tilan yllätykselle, ja se on mielestäni myös muutosjohtamisen edellytys.

SUOMI JA EUROOPPA ELÄVÄT vahvasti muutoksen aikaa. Johtajilla ja päättäjillä voi olla halu kiirehtiä eteenpäin, mutta Askolan mukaan on myös tärkeää varmistaa, että omat joukot pysyvät mukana.

– Itselleni muutosjohtamisessa on ollut haastavinta sukupolvien erilaisuus. Meillä on nämä vahvat osaajat, natiivinavigaattorit kaikkine tietokonetaitoineen. Sitten on näitä vanhemman sukupolven ihmisiä, jotka kantavat tärkeää hiljaista tietoa. Miten eilisen osaajat ja huomisen toivot kohtaavat toisensa nykypäivän työelämässä?

Erot korostuvat varsinkin kyvyssä ja halussa käyttää teknologiaa. Se, mikä on toiselle työn helpotus, on toisel-le rasite. Nuorempi sukupolvi on jo tehnyt jonkin asian, kun vanhempi miettii, pitäisikö perustaa työryhmä.

Miten johtaja voi saada erilaiset ihmiset puhaltamaan yhteen hiileen, kun on selvää, ettei mikään päätös voi miellyttää kaikkia?

– Olemalla oma itsensä. En pyri olemaan johtajana vir-heetön ja autoritatiivinen, vaan löydettävissä, kohdatta-vissa ja lähestyttävissä. Johtajuuteen kuuluu, että sallii erilaiset mielipiteet, rytmit ja elämänkohtalot. Samalla johtajan itsensä tulee olla läpinäkyvä.

Piispan mukaan jokaisen ihmisen maailmankuva ja ar-vomaailma muotoutuvat yksilöllisten elämänkokemus-ten perusteella.

Vaikuttaja.

12 KEVA 1-16

Vaikuttaja.

63-vuotias Irja Askola ei vielä suunnittele eläkepäiviään. Kirkkolain mukaan piispa siirtyy eläkkeelle viimeistään 68-vuotiaana. Eläkkeelle jäädään vain virkatyöstä, sillä pappi voi edelleen saarnata ja toimittaa kastamisia, vihkimisiä ja siunaamisia.

1-16 KEVA 13

– Minusta on kohtuullista, että työtoverit tietävät jo-takin myös siitä, miten Irjasta tuli Irja. En tarkoita täl-lä perhesalaisuuksien kertomista, vaan peruslinjausta: mitä ajattelen ihmisistä, itsestäni ja yhteiskunnallisista perustavoitteista? Miksi minun teologiset arvoni ovat tällaiset? Avoimuus rohkaisee ihmisiä ymmärtämään, että yhteisten tavoitteiden sisällä on myös liikkumava-raa.

KUN IRJA ASKOLA VALITTIIN reilut viisi vuotta sitten Helsingin piispaksi, häneltä kysyttiin, kuinka astuminen Eero Huovisen jättämiin suuriin saappaisiin onnistuu.

– Vastaukseni oli, etten aiokaan astua niihin saappai-siin, vaan kävelen omilla korkokengilläni. Arvostan suu-resti edeltäjääni, mutta olemme myös hyvin erilaisia.

Uuden johtajan uudet tavat voivat olla aluksi häkellyt-täviä – myös niille, jotka ovat toivoneet muutosta. Joille-kin autoritatiivisyys luo turvallisuutta, kun taas toisille turvallisuuden tunne syntyy vuorovaikutuksesta.

– Johtajalle on haasteellista, että turvallisuus raken-tuu saman työyhteisön sisällä hyvin erilaisista lähtökoh-dista. Siksikin mielestäni on oleellista, että johtaja oppii olemaan oma itsensä.

Hiippakunnan toiminta on viime vuosina muuttunut. Uudistukset eivät näy budjettiriveillä tai organisaatio-kaavioissa, vaan muutoksina toimintakulttuurissa.

– Kaikilla työpaikoilla on erilaisia näkymättömiä sään-töjä. Ne voi huomata esimerkiksi kokouskulttuurissa tai siinä, onko ovi piispan huoneeseen auki vai kiinni. Tul-laanko sisään sihteerin kautta vai suoraan? Kuinka salai-nen puhelinnumero on? Saako sinutella?

Joskus toimintakulttuurin muutos näkyy niinkin hie-novaraisesti kuin sananvalinnoissa. Sanat voivat heijas-taa hierarkiaa tai tasa-arvoa, luottamusta tai kontrollia.

– Mietin tietoisesti, millainen tunnejälki toiminnasta-ni välittyy kirkon johtajana. Välittyykö minusta armo vai tuomio? Kohdistuuko intohimoni kirkkolain pykäliin vai oikeudenmukaisuuteen? Välittyykö minusta halu opet-taa vai halu kuunnella?

IRJA ASKOLA on julkaissut seitsemän runoteosta, joista viimeisin, Pyhän kanssa kilpasilla, ilmestyi vuonna 2014. Parin viime vuoden ajan runot ovat pulpunneet lähinnä Facebookissa, jonne piispa kirjoittaa sunnuntaisin urbaanin rukouksen.

– Tällä hetkellä runojen lukeminen tuntuu tärkeämmältä kuin niiden kirjoitta-minen. Jos minulla on ollut rankka, tunteita kuormittava päivä, laitan villasukat jalkaan ja istun runokirjan kanssa sohvannurkkaan. Runojen lukeminen on kuin pikatie omaan tunnemaailmaan.

Olon keventämiseen sopivat erityisesti klassikot, kuten Eeva Kilpi, Anne-Maija Raittila, Tommi Tabermann ja Adriana Zarri.

– Myös tyttökirjaklassikot ovat ihania. Yksi luku jostain Astrid Lindgrenin kirjasta saa mielenmaiseman muuttumaan hetkessä!

Runojensa aiheet Irja Askola ammentaa arkielämästä. Kaksi ensimmäistä runokirjaa käsittelivät naisen arkea, seuraavassa kuului vähäosaisten lasten ääni. Tuorein julkaisu kertoo uskosta, armosta ja pyhästä huolettomuudesta.

Kuka: Irja AskolaMikä: Pappi, runoilija ja Helsingin hiippakunnan piispa 1.9.2010 lähtienSyntynyt: 1952 LappeenrannassaKoulutus: Teologian maisteriMotto: Jumala armahtaa, armahdetaan siis myös toisiamme.

SIVUPERSOONA

– Johtajana oleminen on oikeasti vaikeaa, mikä pitää hyväksyä. Kun sallii oman keskeneräisyytensä, pystyy parempiin päätöksiin, sanoo Irja Askola.

”Miten johtaja voi saada erilaiset ihmiset puhaltamaan yhteen hiileen, kun on selvää, ettei mikään päätös voi miellyttää kaikkia?”

Vaikuttaja.

14 KEVA 1-16

Vaikuttaja.

LOOGISTA URAPOLKUA Irja Askolalla ei ole. Runokirjoja julkaissut vaatimaton karjalaistyttö onkin yhtäkkiä Hel-singin piispa.

– Teologian opintojen alkuvaiheessa minua hävetti, kun kaikilla muilla tuntui olevan suvussaan pappeja ja akateemisesti koulutettuja. Opin vähitellen ymmärtä-mään, millaiseen selviytyjänaisten sukuun kuulunkaan. Vuoden 1918 tapahtumien aikaan ja sotien jälkeen elä-neet vahvat naiset ovat salaisia esikuviani.

Työskentely ulkomailla ravisteli tulevan piispan ar-vomaailmaa. Esimerkiksi johtajakoulutus Tansanias-sa, mustien ihmisoikeustaistelijoiden kohtaaminen Yhdysvalloissa ja kymmenen vuoden pesti Genevessä ekumeenisessa yhteistyössä opettivat näkemään, että kaikki ihmiset ovat kansakuntiensa ja elämänhistorioi-densa tuotteita. Yhtä ainoaa totuutta ei ole olemassa. Näissä kokemuksissa on myös piispan suvaitsevuuden juuret.

Modernit johtajuusopit korostavat itsetuntemuksen tärkeyttä. Irja Askola on samoilla linjoilla.

– Nyt, kun kulttuuriset ja yhteiskunnalliset paradig-mat muuttuvat voimakkaasti, pitää hyväksyä, että joh-tajana oleminen on oikeasti vaikeaa. Kun sallii oman keskeneräisyytensä eikä kuluta kaikkea energiaansa erinomaisuuden teflonkuoren ylläpitämiseen, pystyy te-kemään parempia päätöksiä. Pakkotahtisuus ja täydelli-syys vievät johtajalta kyvyn kuunnella itseään ja muita.

Näinä aikoina johtajien tulisi piispan mukaan pysähtyä ja kysyä, mikä on oleellista.

– Ilmassa on nyt paljon pelkoa ja ahdistusta. Johtajilta ja päättäjiltä tarvitaan analyysien lisäksi arkitekoja, tun-neviestejä ja symbolitekoja, jotta ihmiset kokisivat tule-vansa nähdyksi ja kuulluksi. Ettei esimerkiksi lähiössä asuva yksinhuoltajaäiti kokisi olevansa hylätty sen takia, että turvapaikanhakijoihin satsataan.

– Nyt pitäisi päästä valittamisesta välittämiseen.

1-16 KEVA 15

TEKSTI HELINÄ HIRVIKORPI / KUVAT MARJA VÄÄNÄNEN

Joukkonsa valmentaja

Reportaasi.

Päätöksiä pitää tehdä, vaikka näkymä olisi sumuinen. Hyväksi

johtajaksi ei synnytä vaan opitaan.

ohtamisen käytännöt tulevat paljolti yrityspuo-lelta. Näin arvioi Aalto-yliopiston organisaatioi-den ja johtamisen professori Janne Tienari. Hän on ollut johtamiskuvioissa mukana myös kunta-sektorilla, muun muassa kuntien esimiesten ser-tifiointiohjelmassa.

– Esimerkiksi julkisen sektorin strategiatyössä johtaminen ei lähtökohdiltaan juuri poikkea yk-sityisestä. Ihmiset ovat ihmisiä, ja ihmisten joh-taminen on samanlaista. Numerotkin, joista asiat

muodostuvat, ovat samoja, Janne Tienari huomauttaa.Johtamisjärjestelmät voivat olla erilaisia, koska omis-

tajat ovat eri maailmasta ja poliittinen ohjaus siinä vä-lissä. Virkamiesjohto ja poliittinen johto eivät aina puhu samaa kieltä, ja tästä saattaa nousta jännitteitä.

ISOJEN KUVIEN HAHMOTTAMINEN on tärkeää 2010-lu-vun johtamisessa. On ymmärrettävä, miten maailma ja kilpailuympäristö toimivat ja miten ne näyttäytyvät eri yhteyksissä. On ymmärrettävä globaalin talouden dyna-miikka, että pystyy suuntaamaan oman organisaation toiminnan kohti oikeanlaisia päämääriä.

– Strateginen ajattelu ja strategiatyö korostuvat fik-suissa organisaatioissa joskus jopa uudenlaisin tavoin, kuten ict-pohjaisissa start up -yrityksissä: niissä toimi-taan nopeasti ja joustavasti. Mutta suuri osa suomalaisis-ta organisaatioista elää perinteisemmässä maailmassa. Toimintatavoissa on nähtävissä paljon enemmän hajon-taa kuin aikaisemmin.

Tienarin mielestä Suomessa on paljon hyvää johtamis-ta, mutta kehnon johtamisen organisaatioissa on jumiu-duttu paikoilleen.

– On kiinnitettävä huomiota myös siihen, miten julki-sen sektorin organisaatioita johdetaan ja miten ne voivat kehittyä. Kasvu syntyy viime kädessä erilaisissa organi-saatioissa siitä, miten kannattava toiminta organisaatio-tasolla muodostuu.

16 KEVA 1-16

Reportaasi.

- Strateginen ajattelu korostuu fiksuissa orgnisaatiossa, sanoo johtamisen professori Janne Tienari Aalto-yliopistosta.

1-16 KEVA 17

Reportaasi.

”Hyvä johtaminen ei ole mekaanista suorittamista,vaan joustavaa toimintaa.”

ALUSSA JOHDETTIIN kaupunkivaltioita, so-tia ja kirkkoa. Vasta teollistuminen synnytti liikkeenjohdon. STM:n ylijohtaja, dosentti Raimo Ikonen on tehnyt väitöskirjansa julkisesta johtamisesta. Hänen mukaansa johtamisella on vuosituhantinen histo-riallinen ja kulttuurillinen taustansa sekä hyvässä että pahassa.

– Yrityssovellukset ovat muokanneet jul-kistakin johtamista. Yrityksiä matkittaessa on unohdettu usein hallinnon erityispiirteet. Meillä julkista hallintoa ja johtamista on mo-dernisoitu parin vuosikymmenen aaltoina. Välillä julkisen johtamisen kehittäminen on unohtanut ominaispiirteensä. Julkiseen johtamiseen soveltumattomia välineitä on

otettu liikaakin käyttöön. Hallinnon sisäinen byrokratia on paisunut.

Ikosen mielestä johtamista on yksin-kertaistettava ja sovellettava räätälöityjä ratkaisuja. On myös muistettava julkisten organisaatioiden rooli ja tehtävät. Julkiset organisaatiot ovat kansalaisia varten.

Julkisen johtamisen suuri murros käyn-nistyi 1970-luvun alussa. Valtioneuvoston yleisohjeella määrättiin, että jokaisen val-tion organisaation tuli aloittaa suunnittelu vuotuisen budjetin lisäksi, ja suunnitelmien toteutumista tuli raportoida johdolle.

– Virkamies sai luvan johtaa ja ajatella tulevaisuutta.

Tavoitejohtaminen oli 1970- ja 80-lukujen

menettely. 1980-luvulla toteutettiin valtion-hallinnossa byrokratiatalkoot ja säädöstöä karsittiin kovalla kädellä.

– Johtamiselle tuli lisää tilaa. Käynnistyi tulosohjaus, ja tulosjohtaminen auktorisoi-tiin johtamisen malliksi. Sitä on sovellettu hallinnossa tähän päivään saakka. Tulos-johtamista on tuettu erilaisilla yritysten sovelluksilla. Ideoita on otettu laatujohta-misesta, prosessijohtamisesta ja erityisesti strategisesta johtamisesta.

– Nyt säädökset ovat yleisellä tasolla. Or-ganisaatioiden kyvykkyydelle ja henkilös-tön osaamiselle on enemmän tilaa johtami-sessa, Ikonen sanoo.

Julkinen johtaminen oli ensin

Puolustusvoimien komentaja Jarmo Lindberg kertoo, että Maanpuolustuskorkeakoulun johtamisen opinnoissa haastetaan opiskelijoiden ajattelua.

18 KEVA 1-16

Julkinen sektori käyttää paljon rahaa järjestäessään palveluja. Johtaminen ja esimiestyö vaikuttavat siihen, miten tehokasta rahankäyttö on.

Professori Janne Tienari puhuu mieluusti siitä, miten ihmiset saadaan strategiatyöhön mukaan. Siinä korostuu kokonaisuuden ymmärtäminen: miten niin sanottu iso kuva näyttäytyy juuri meidän toiminnassamme.

– Ihmisten johtamisessa ei ole kovin paljon uutta. Ikiaikaiset perushyveet toimivat: oikeudenmukaisuus, rehellisyys ja johdonmukaisuus. Kaikenikäiset ihmiset arvostavat viime kädessä samantyyppisiä asioita, vaik-ka ne ilmenevät eri tavoin eri aikoina. Uusi sukupolvi on kasvanut erilaiseen maailmaan kuin aiempi, mutta silti jokainen haluaa, että häntä kuunnellaan ja kuullaan.

SUOMESSA ON PITKÄÄN verrattu johtamistyylejä Väinö Linnan Tuntemattoman sotilaan hahmoihin, lähinnä Lammioon ja Koskelaan. Nykyään puolustusvoimissa johtaminen on merkittävä osa koulutusta, ja toimivia

sotilasjohtamisen oppeja on sovellettu myös siviilimaa-ilmassa.

Puolustusvoimien komentaja Jarmo Lindberg kertoo, että varusmiesten johtamisen ja koulutustaidon opetus on 30 opintopisteen laajuinen kokonaisuus, jossa käytän-nön toiminnalla ja palautteen kautta oppimisella on suu-ri merkitys. Tavoitteena on luoda perusta henkilökohtai-selle johtajana kehittymiselle.

Ammatillisesti johtamisen perusta luodaan Maanpuo-lustuskorkeakoulussa.

– Johtamisen opinnot perehdyttävät ihmisten ja asioi-den johtamiseen sekä organisaatiorakenne- ja kult-tuurikysymyksiin. Sotataidon ja taktiikan opetus ovat erikseen. Niissä perehdytään puolustusvoimien opera-tiiviseen suunnitteluprosessiin ja harjoitellaan sen so-veltamista käytäntöön. Sotilaspedagogiikassa yhtenä näkökulmana on pedagoginen johtaminen, komentaja Lindberg toteaa.

Hänen mielestään hyväksi johtajaksi ei synnytä, vaan opitaan. Hyvä johtaminen ei ole liioin mekaanista suorit-tamista, vaan joustavaa toimintaa. Se vaatii kykyä ana-lyyttiseen ja laaja-alaiseen ajatteluun.

– Siksi johtamisen opinnoissa haastetaan opiskeli-joiden ajattelua ja avataan heille mahdollisuus löytää ja tarkastella uusia näkökulmia. Tavoitteena on kasvattaa sotilasjohtajista itseohjautuvia, kriittisiä, oman toimin-tansa peruslähtökohtien tarkasteluun kykeneviä pää-töksentekijöitä ja vastuunkantajia. Päätöksenteossa on opittava hyödyntämään parhaiden asiantuntijoiden tieto ja näkemykset.

UUDENLAISET TOIMINTAYMPÄRISTÖT ja uudet sukupol-vet haastavat johtajuuden tulevaisuudessa.

– Johtajuus on aina tietyssä toimintaympäristössä. Muutoksilla on suora vaikutus siihen, millaista on on-nistunut ja tuloksekas johtaminen. Hyvä ihmisten johta-minen on aina ollut tavoitteellista vuorovaikutusta. Tek-nologian ja kulttuurien muutokset vaikuttavat kuitenkin siihen, miten vuorovaikutus käytännössä toimii.

Lindbergin mukaan tasapainon käsite on tulevaisuu-dessa yhä tärkeämpi.

– Tässä on myös yksi johtamistyön suurimpia haasteita yksilötasolla: tilanteen ja toimintaympäristön muuttu-essa tulisi jokaisen yksittäisen johtajan pysähtyä säätä-mään oman johtamisensa tasapainoa nopeastikin. Kriisi-tilanteessa kyky nopeaan päätöksentekoon on tärkeä; rauhallisemmassa tilanteessa kuunteleva ja valmentava ihmisten johtaminen tuo pitkäkestoisesti parhaita tu-loksia. Palaute ja esimerkin kautta oppiminen ruokkivat koko organisaatiota.

Puolustusvoimien komentaja Jarmo Lindberg uskoo, että edestä johtaminen ja oman esimerkin merkitys säi-lyvät edelleen. Tietomäärän lisääntyessä on tärkeää luot-taa asiantuntijoihin, vaikka vastuu säilyykin jakamatto-mana päätöksentekijällä.

– Myös epävarmuutta täytyy sietää, sillä tilannekuva

Reportaasi.

1-16 KEVA 19

Reportaasi.

on tuskin koskaan täydellinen ja silti päätös pitää tehdä. Jäykkä normeihin tai oppeihin nojautuminen tuskin toi-mii. Johtamisen pitää olla joustavaa, toimintaympäristöä ja tilannetta kunnioittavaa, komentaja Lindberg kuvaa.

Pääesikunnassa komentaja Lindbergin erityisavus-tajana toimii eversti, kasvatustieteen tohtori Vesa Nis-sinen. Hän on luonut termin syväjohtaminen, josta on muodostunut yksi johtamisen brändi. Syväjohtaminen painottaa ihmisten johtamista ja johtajana kehittymistä. Johtamiskäyttäytyminen lähtee johtajan omasta persoo-nasta, ja kehittymiselle saadaan suuntaviivat soveltamal-la 360 asteen palautetyökalua.

ALLER MEDIA OY:N toimitusjohtaja Pauli Aalto-Setälä tiivistää, että 2010-luvulla organisaation johtamisessa on kolme tärkeintä asiaa: työtehtävien vapaus ja valta oikeassa suhteessa, tiimityötaidot ja ajattelun kehittämi-nen sekä oppiminen.

– Tulevaisuudessa tarvitaan kollegiaalista, valmenta-vaa johtamista valvojan ja autoritäärisen pomon sijaan. Esimiehillä on vastuu myös ilmapiiristä: myrkyttäjät on tunnistettava. Oma into ei ole tunne vaan päätös, Aal-to-Setälä sanoo.

Hän on kirjoittanut tunneosaamisen kirjan esimiehil-le. Hänen mielestään organisaation tehtävä tai muoto ei sinänsä vaikuta johtamiseen.

– Pomo on saanut mandaatin johtaa muutosta, työlleen tavoitteet ja huomenlahjana vallan matkata kohti tavoi-tetta yhdessä tiiminsä kanssa.

JOHTAMISESSA PUHUTAAN usein myös karismasta. Joku on persoonaltaan hyvä esimies, toinen ei. ”Palvelukseen halutaan ajokoira” on Janne Tienarin ja Lapin yliopiston professorin Susan Meriläisen tänä talvena ilmestynyt kirja, jossa tarkastellaan johtamista ulkonäön ja esiinty-misen kautta.

ESIMIESTEN JA KESKIJOHDON johtamis-valmennusohjelman (EKJ) tavoitteena on kehittää esimiesosaamista työelämän ja kuntakentän tarpeisiin. Mukana on eri puolilta Suomea 12 pilottiorganisaatiota ja 8 hyödyntäjäkumppania. EKJ:ssä keskity-tään kunta-alan johtajuuteen, mutta myös työnantajakuvan parantamiseen. Ohjelma tarjoaa tukea kuntastrategian toteuttami-seen ja muutosten läpivientiin. Esimiehille on tarkoitus antaa tukea ja apua arjen johtamiseen sekä oman johtamistavan parantamiseen.

JÄMSÄN KAUPUNKI on yksi niistä organi-saatioista, jotka ovat mukana ohjelmassa.

– Tuloksia on jo nähtävissä. Esimerkiksi vuorovaikutus on lisääntynyt. Olemme alkaneet harjoitella virtuaalisten työtilojen käyttöä. Meillä on omia ryhmiä avoimen lähdekoodin palveluissa pilvessä. Ne eivät voi korvata fyysisiä kohtaamisia, mutta ovat hyviä esimiestyön työkaluja, henkilöstöjoh-taja Auli Korhonen sanoo.

Myös oman kaupungin sisällä on muo-dostunut yhteistyöverkostoja. Johtamis-foorumeihin on osallistunut 30–50 henkeä ja ne on koettu hyödyllisinä. Johtamisfoo-rumien sisältöä ovat asiakkuusnäkökohdan korostaminen, asiakasymmärryksen lisään-tyminen ja esimiestyön merkityksen entistä parempi oivaltaminen.

Henkilöstöjohtaja Korhonen arvioi, että nyt mietitään entistä tarkemmin mitä, miten ja kenelle tehdään, ja pohditaan myös kun-talaisten näkökulmasta toimintoja.

JOHTORYHMÄN VALMENNUKSISTA on se hyöty, että asioita mietitään eri tavalla: kan-

nattaa tehdä isoja askelia ja isoja muutoksia, sillä pienet eivät johda tulokseen.

Jämsässä on kiinnitetty huomiota myös prosessien kehittämiseen. Turhia toimintoja poistetaan.

– Johtaminen muuttuu, ja pitää uskaltaa kokeilla rohkeasti uusia asioita. Kokeilukult-tuuria pitäisi viljellä reippaasti. Näen kunnan tulevaisuuden aktiivisena ja vuorovaikuttei-sena toimijana eikä byrokraattisena hallin-to-organisaationa, Auli Korhonen sanoo.

RIIHIMÄEN KAUPUNGISTA hankkee-seen osallistuivat tekniikan ja ympäristön toimialan johtoryhmä, esimiehet ja asian-tuntijat. Henkilöstön kehittämispäällikkö Päivi Ojanen sanoo, että kehittämistyö on jämäköittänyt ja selkeyttänyt johtoryhmä-työskentelyä.

– Toiminnassa paneudutaan nyt jokapäi-väisen johtamisen lisäksi aiempaa enem-män pitkäjänteisempään suunnitteluun ja ennakointiin. Tavoitteena on laatia jatkossa kaupungin strategian pohjalta valtuustokau-sittain oman toimialan toimintasuunnitelma, jota tarkennetaan vuosittain, Ojanen sanoo.

Käytännön esimerkkinä johtoryhmän kehittämisestä on työskentelyn vuosikello, jolla tuetaan suunnitelmallisuutta ja enna-koitavuutta. Riihimäellä toimintaprosessien kehittämistyö on pitänyt sisällään toimialan ydinprosessien tunnistamista ja prosessi-kuvausten laatimista. Näihin on sitoutettu koko henkilöstöä. Hankkeen aikana on nimetty noin 150 prosessia.

Prosessien kehittämisellä tavoitellaan tehokkuuden lisäksi säästöjä.

– Prosessien kuvaaminen on tuonut henkilöstölle mahdollisuuden kuvata omaa

työtään ja sitä, mitä tehdään, miten ja miksi. Kuvaaminen on auttanut tunnistamaan pro-sesseissa myös tehottomia toimintatapoja. Henkilöstö näkee, kuinka toimialan ja koko kaupunginkin työt ovat riippuvaisia toisis-taan ja vaikuttavat toisiinsa. Näin sisäinen asiakaspalvelu on saanut uutta painoarvoa, Päivi Ojanen kertoo.

TEKNIIKAN JA YMPÄRISTÖN toimialan prosessikuvaamisen malli on laajennettu koskemaan kaikkia Riihimäen kaupungin toimialoja, eli hankkeen tuella luodut hyvät käytännöt ovat siirtyneet käytäntöön koko kaupungin tasolla.

Esimies- ja asiantuntijatyön kehittämises-sä pääpaino on ollut keskustelulla ja teorian siirtämisellä arkeen.

– Osallistujat ovat innostuneet erityisesti ryhmätöistä ja keskusteluista. Hanke on ai-dosti luonut halun yhdessä työn tekemiseen toimialan sisällä. Esimiesten ja asiantuntijoi-den kokoaminen yhteen on osoittautunut toimivaksi käytännöksi.

Päivi Ojanen korostaa, että EKJ-hankkees-sa on ollut olennaista paitsi saatu asiantun-tijatuki, myös oman johdon sitoutuminen kehittämistyöhön. Hanke on lisännyt me-hen-keä ja tuonut yhteiset tavoitteet ja strategian aikaisempaa paremmin osaksi arkea.

Esimiesten ja keskijohdon johtamisval-mennusohjelman EKJ:n toteuttavat yhteis-työssä Keva, Kuntaliitto ja Kuntatyönantajat sekä yliopistot, kehittäjät ja kuntaorgani-saatiot.

Lisää tietoa: www.kuntatyonantajat.fi/fi/tyoelaman-kehittaminen/hr/johtaminen/valmennus

Kunnat johtamisen kimpussa

20 KEVA 1-16

Reportaasi.

– Päässäni lähti liikkeelle ajatus johtamisen media-lisoitumisesta. Kirjan taustalla on tutkimus ja median läpikäynti siitä, millainen vaikutus julkisuudella, elä-mäntyylillä ja johtamisen esittämisellä on. Persoona ei ole oleellinen, vaan se, miten johtaja esiintyy, miltä hän näyttää ja mitä hän huokuu. Nykyään pitää olla nuorekas, sopusuhtainen, atleettinen ja säteillä energiaa. Pitää olla kestävyyttä ja elämänhallintaa. Sankarijohtajat elävät edelleen, vaikka samalla puhutaan yhdessä tekemisen merkityksestä, Janne Tienari selvittää.

Johtamista ei tässä yhteydessä arvioida hyvä–huo-no-akselilla. Tienarin mielestä johtamisen ei pitäisi ke-hittyä ylipäätään teknokraattisena ilmiönä, niin että ih-miset jäävät excel-taulukoiden ulkopuolelle.

ORGANISAATIOT ELÄVÄT muutoksessa koko ajan. Erik-seen ovat isot muutosviritykset, organisaatiomuutokset, fuusiot jne. Ensimmäiseksi pitäisi kysyä, miksi muutok-sia tapahtuu tai miksi jotain tehdään. Niitä asioita täytyi-si kelata ihmisten kanssa etukäteen.

– Kehottaisin miettimään myös kuntapuolella asioita vähän eri vikkelistä. Pitää kuitenkin huomata, että po-liittinen johto ja virkamiesjohto mahdollistavat eri asioi-ta. Muutoksen täytyy olla fiksu ja joustava. Se muuttuu matkalla. Ihmiset täytyy ottaa varhaisessa vaiheessa mukaan.

”Johtajan pitää olla nuorekas, sopusuhtainen ja säteillä energiaa.”

ROBOTIIKKA ON VALTAISA trendi maailmalla. Robotiikka on perinteisesti palvellut teollisuutta. Nyt se siirtyy palvelualoille. Ennakoidaan, että vuonna 2020 robottiteknologiasta 80 prosenttia on erilaisia palvelurobotteja sai-raaloissa, hoivakodeissa ja lääkäriasemilla.

Johtaminen ja esimiestyö ovat Etlan tutkimusjohtaja Pertti Rouvisen mielestä vähiten uhattuja aloja. Kun tarvitaan niin sanottua isoa kuvaa, meta-ajattelua, kone ei korvaa ihmistä. Johtamisessa ja esimiestyössä on myös turhaa ja mekaanista byrokratiaa, jonka koneet voivat hoitaa. Mutta johtamisen ydin ei korvaudu ohjelmistolla. Kone ei tiedä, mitkä asiat meidän ihmisten näkökulmasta ovat ratkaisun arvoisia tai onko havainnoissa järkeä isomman kontekstin kannalta. Myös kaikki monimutkainen viestintä, jossa on tunneälyä, on ihmisten tonttia.

Johdetaanko robotteja?

Professori Tienari poikkeaa monesta tutkijasta siinä, että hän ei korosta hyvän johtamisen vaikutusta hyvään tulokseen.

– Tuloksen tekeminen on monimutkaisempaa. Kaikki ongelmat eivät johdu hyvästä tai huonosta johtamisesta. Tilanteita on katsottava tapauskohtaisesti ja koetettava ymmärtää monimutkainen kokonaisuus, josta johtami-nen on yksi tärkeä osa. Ihmiset eivät ole joko sankareita tai konnia vaan useimmiten siltä väliltä.

- Esimiehillä on vastuu ilmapiiristä: myrkyttäjät on tunnistettava, napauttaa toimitusjohtaja Pauli Aalto-Setälä.

1-16 KEVA 21

Talous.

Kuntaeläkkeiden rahoitus helpottuu

Eläkeuudistus laskee eläkemenoa suhteessa palkkasummaan. Eläkemaksut pystytään pitämään vakaina, kun myös sijoitustuottoja aletaan käyttää

eläkkeiden maksamiseen.

V uonna 2017 voimaan astuvan eläke-uudistuksen myötä vanhuuseläkkeen alaikäraja nousee asteittain 65 ikävuo-teen, minkä jälkeen alaraja kytketään

elinajanodotteen muutokseen. Eläkeiän nosto helpottaa eläkkeiden rahoitusta hieman.

– Jos ihmiset todella siirtyvät eläkkeelle nykyistä myö-hemmin, se vaikuttaa eläkkeiden rahoitukseen kahdelta suunnalta: Toisaalta maksettavia eläkkeitä on vähem-män. Toisaalta palkkasumma, josta eläkkeitä rahoite-taan, voi kasvaa, kertoo Kevan aktuaaripäällikkö Roman Goebel.

Hän muistuttaa, että jotta palkkasumma todella kas-vaisi, 63 vuotta täyttäneille pitäisi olla toimivat työmark-kinat.

– Yksityinen sektori hyötyy kuitenkin todennäköises-ti työvoiman määrän kasvusta enemmän kuin julkinen sektori. Mikäli julkisen sektorin osuus työmarkkinoista pienenee merkittävästi, palkkasummaan sidotun rahoi-tuksen vähentyminen voi heikentää kunnallisen eläke-järjestelmän rahoitusasemaa enemmän kuin eläkeuudis-tus helpottaa sitä.

ELÄKEUUDISTUKSEN vaikutuksia kuntaeläkkeiden rahoi-tukseen on laskettu viime syksynä Kevan toteuttamassa Asset/Liability- eli vastaavaa/vastattavaa-selvityksessä. Tuolloin sote-uudistuksen valmistelu oli alkutekijöissään. Kevan uusi strategia oli niin ikään vasta tekeillä. Myös Tilastokeskuksen lokakuun lopussa julkaisema väestö-ennuste tuli liian myöhään, jotta se olisi voitu huomioida selvityksessä.

– Laskelmat on tehty tiettyjen tulevaisuuden oletusten varassa, eikä siis esimerkiksi sote-uudistuksen vaikutuk-sia ole otettu siinä lainkaan huomioon. Kun vielä lisäksi on mahdotonta tietää, milloin ihmiset todellisuudessa jäävät eläkkeelle, selvityksen tulokset ovat suuntaa anta-via, Goebel painottaa.

Eläkeuudistuksen vaikutusten laskemista monimut-kaistaa sekin, että uusi eläkelaki sisältää paljon yksityis-

kohtia, jotka kaikki vaikuttavat tavalla tai toisella eläk-keiden rahoitukseen.

– Eläkeiän noston ohella merkittävä tekijä on lykkäys-korotus, joka korvaa superkarttumat. Uusilla eläkelajeil-la, kuten työuraeläkkeellä tai osittaisella varhennetulla eläkkeellä ei sen sijaan ole laskelmissa suurta vaikutusta eläkemaksun tasoon.

LASKELMIEN MUKAAN eläkeuudistus laskee eläkemenoa suhteessa palkkasummaan siten, että sen vaikutus on suurimmillaan 2020–2050-luvuilla.

– Sen jälkeen eläkemeno noudattaa varsin tarkkaan nykyään voimassa olevan eläkelain mukaan laskettua eläkemenoa, Roman Goebel kertoo selvityksen varsinai-sista tuloksista.

Kuntaeläkkeiden kestävän maksutason laskelmissa eläkeuudistuksella on 0,8 prosenttiyksikön alentava vai-kutus. Laskelmissa oletetaan, että vanhuuseläkkeelle siirtyvien työurat jatkuvat uuden lain mukaiseen eläke-ikään asti.

– Kuntaeläkkeiden kokonaismaksukertymä on vuonna 2016 arviolta 29,36 prosenttia palkkasummasta. Eläke-maksuista päättää Kevan valtuuskunta. Laskelma kes-tävästä maksutasosta on tukena päätöksenteolle, mutta suoraa yhtäläisyysmerkkiä tähän ei voi vetää.

Kuntaeläkkeiden rahastointi aloitettiin vuonna 1988, ja sen jälkeen eläkemaksuja on rahastojen kartuttami-seksi kerätty ja edelleen kerätään hieman enemmän kuin eläkkeitä maksetaan. Vuodesta 2017 tai 2018 alkaen sijoi-tusten tuottoja aletaan käyttää eläkkeiden maksamiseen.

– Tavoitteena on pitää kunnallisen eläkejärjestelmän rahoitus tasapainossa siten, että maksutaso säilyisi va-kaana yli sukupolvien. Rahastoinnin yhtenä tavoitteena on myös estää eläkemaksujen voimakas kasvaminen sa-maan aikaan, kun hoivamenot ja muut väestörakentee-seen sidotut menot ovat korkeimmillaan.

KUNTAELÄKKEIDEN RAHOITUS on tasapainossa niin kauan kuin työnantajat pystyvät maksamaan Kevan pe-

kevan talous.

TEKSTI KATARIINA KRABBE / KUVA ANNA-KAISA JORMANAINEN

22 KEVA 1-16

ELÄKEMENO SUHTEESSA PALKKASUMMAANPERUSOLETUSTEN MUKAISESTI

kevan talous.

63 vuotta täyttäneille tarvitaan kunnon työmarkkinat.

rimää eläkemaksua. Kaikki raha ei kuitenkaan tule elä-kemaksujen kautta, vaan myös eläkevastuurahastosta.

– Keva pyrkii siihen, että eläkkeiden maksurakenne ei estä palvelurakenteen muutoksia. Nyt tehtävän työn sivu-kuluiksi laskettavat kunnalliset eläkemaksut ovat keski-määrin samat kuin työntekijän eläkelain mukaiset mak-sut, ja ylittävä maksu kerätään eläkemenojen perusteella.

Jos esimerkiksi ostopalvelut ja yksityistäminen vähen-tävät kunnallisessa eläkejärjestelmässä vakuutettua työ-tä oleellisesti – mikä on mahdollista esimerkiksi sote-uu-

distuksen myötä – kunnallinen palkkasumma pienenee hyvinkin nopeasti.

– Eläkekustannukset sen sijaan pienenevät erittäin hitaasti, vasta noin 30 vuoden aikavälillä. Kuntaeläkkei-den rahoitukselle on tällöin etsittävä muita lähteitä kuin palkkasummaan sidotut eläkemaksut, Goebel toteaa.

Keva tekee tänä keväänä täysimittaisen Asset/Liability-selvityksen, jossa myös sote-uudistuksen linjaukset, Ke-van uusi strategia ja tuoreimmasta väestöennusteesta ai-heutuvat seikat otetaan huomioon.

• Kunnallisen eläkelain mukainen palkkasumma 16 887 miljoonaa euroa.

• Maksutulo 5 172 miljoonaa euroa.

• Eläkemeno 4 745 miljoonaa euroa.

• Rahoituskate 427 miljoonaa euroa.

• Eläkerahaston koko yli 40 miljardia euroa.

*Luvut ovat arvioita.

KUNTAELÄKKEET LUKUINA 2016*

40 %

50 %

30 %

20 %

10 %

0 %2014 2038 20642026 2050 2074 2086 2098

1-16 KEVA 23

Nykylaki peruslakelma

Uusi laki peruslakelma

K ovin moni finanssipiireissä pyörivä Han-kenin ekonomi tuskin haaveilee kunnan-johtajan tehtävästä, mutta Denis Stran-dell oli miettinyt siirtoaan jo jonkin

aikaa. Hän halusi pitkän pankkiuran vastapainoksi teh-täviä, joissa saisi uusia näkökulmia maailmaan. Hän on toiminut aiemmin muun muassa FIM pankkiiriliikkeen johtotehtävissä. Kunnallispolitiikka oli tullut hänelle tu-tuksi Kirkkonummen RKP:n valtuustoryhmässä.

Kun Raaseporissa avautui kunnanjohtajan tehtävä, hän haki sitä mutta jäi kisassa kakkoseksi. Hangossa sen sijaan tärppäsi. Strandell aloitti kaupunginjohtajan vi-rassa vuoden alussa.

Hän on tyytyväinen, että kävi näin. Hanko on nimit-täin purjehdusta harrastavalle Strandellille tuttu paikka jo lapsuudesta – tosin vain kesäkaupunkina.

Merellisellä kesäparatiisilla on kuitenkin varjoisat puolensa, kuten Uudenmaan korkein työttömyysaste. Ennen vilkas teollisuus- ja satamakaupunki on kuihtu-nut 9 000 asukkaan talousahdingossa kamppailevaksi muuttotappiokunnaksi.

– Kysyin aloittaessani kaupungin poliitikoilta opastus-ta tehtävääni ja sain kuulla, että kaupunki halutaan pitää itsenäisenä tulevaisuudessakin. Hankohan jäi omasta tahdostaan ulkopuolelle Raaseporin kuntaliitoksesta, Strandell kertoo.

Itsenäisyyden tärkein edellytys on hänen mukaansa kunnossa oleva talous. Strandell haluaa luoda Hankoon edellytyksiä kasvulle ja uudelle yritystoiminnalle. Hän kutsuukin itseään Hangon elinkeinoasiamieheksi.

HANGON KOLMELLA TUKIJALALLA eli teollisuudella, tu-rismilla ja satamalla on kaikilla omat haasteensa voitetta-vana.

Strandell näkee kuitenkin valonpilkahduksia. Pari suur-ta teollista työnantajaa investoi ja laajentaa toimintaansa Hangossa. Satama onnistui lamasta huolimatta lyömään

kaikkien aikojen ennätyksen, sillä sen kautta kulki yli neljä miljoonaa tonnia tavaraa.

Kaupunki havittelee myös uutta teollisuutta. Tarjolla olisi satoja hehtaareita teollisuuskäyttöön kaavoitettua maata, muun muassa lakkautetun Koverharin terästeh-taan alueella, missä on myös toimiva satama.

Strandellin visioissa on myös suuren datakeskuksen saaminen kaupunkiin. Tämän mahdollistaisi maalle ve-dettävä datakaapeli, jonka rahoitukseen on luotu valmius.

– Yksi suuri työnantaja, joka palkkaisi vaikka toistasa-taa ihmistä kerralla, olisi hartaasti kaivattu piristysruis-ke. Aiomme olla asiassa aloitteellisia ja lähestyä mahdol-lisia yrityksiä.

MATKAILU JA KYMMENET tapahtumat pitävät kaupun-gin eläväisenä kesäisin, mutta muina vuodenaikoina on hiljaista. Kesähankolaisten lähdettyä kaupungin paraa-tipaikoilla on surullisen paljon tyhjiä asuntoja ja huvi-loita, vaikka monien kaupunkilaisten mielestä Hanko on parhaimmillaan juuri vilkkaimman sesongin ulko-puolella.

Ympärivuotiseen matkailuun on tulossa ainakin yksi lisähoukutin: Hangon Tehtaanniemeen nousee helsinki-läisten sijoittajien rahoittama kylpylä, johon tulee myös vuokrattavia lomaosakkeita. Hanke on herättänyt myös vastustusta samoin kuin vanhaan, Casinoa ympäröivään kylpyläpuistoon suunniteltu tennishalli sekä Itäsataman kyljessä olevan Kuningatarvuoren tontin rakentaminen. Strandell ei ymmärrä vastustusta, sillä uudistusten toi-votaan tuovan työtä ja tuloja kaupunkiin.

– Käsittääkseni suurin osa kaupunkilaisista toivottaa Tehtaanniemen kylpylän tervetulleeksi, mutta äänekkäät vastustajat saavat helposti julkisuutta.

Yksi syy kiinnostukseen Hangon rakennushankkeita kohtaan saattaa olla se, että monilla helsinkiläisillä on kaupungissa kesähuvila tai kakkosasunto.

– Kesähankolaiset ovat kaupungin tärkeitä markkinoi-

Kesäkaupunki uuteen nousuun

TEKSTI KIRSI POIKOLAINEN / KUVA MARJA VÄÄNÄNEN

Elämää arjessa.

Denis Strandell putkahti Hangon kaupunginjohtajaksi finanssialalta. Ymmärrys rahasta ja taloudesta on epäilemättä avuksi,

kun tehtävänä on saada työttömyyden riivaama pikkukaupunki uuteen nousuun.

24 KEVA 1-16

Kaupunginjohtaja Denis Stran-dell harrastaa purjehdusta ja vapaapalokuntatoimintaa, joka kulkee Strandellin suvussa jo seitsemännessä polvessa. Per-heessä on useampi vene, joista yhdellä osallistutaan joka vuosi Hangon Regattaan. Talvisin Strandell lumilautailee poi-kiensa kanssa, joten perheen talvilomamatkat suuntautuvat mieluusti Alpeille.

Elämää arjessa.

”Yksi suuri työnantaja olisi kaivattu piristysruiske. Aiomme lähestyä mahdollisia yrityksiä.”

jia. He kertovat mielellään Hangosta ja pitävät yllä sen vahvaa brandia.

STRANDELL KUVAILEE SIIRTYMISTÄÄN pankkiiribis-neksestä julkiselle sektorille hyppäykseksi ääripäästä toiseen.

– Finanssialalla päätökset tehdään nopeasti ja kaikki toiminta on äärimmäisen tehokasta. Julkisella puolel-la taas on paljon hitautta, tehottomuutta ja byrokratiaa. Toivoisin saavani tähän muutosta.

Strandell haluaa myös puhaltaa kunnan palveluihin uutta, asiakaslähtöistä asennetta ja ajattelutapaa.

Kaikesta huomaa, että Strandell on tehtävästään in-nostunut ja näkee ympärillään paljon mahdollisuuksia. Hän jaksaa ihastella myös talvisen Hangon kauneutta. Meri on Hankoniemellä läsnä kaikkina vuodenaikoi-na aivan eri tavoin kuin muissa rannikkokaupungeissa. Vaikka Hanko tunnetaan ennen muuta auringosta, sää vaihtelee nopeasti ja mereltä nouseva usva saattaa yllät-tää. Vastakohdat ovat osa Hangon viehätystä.

Strandell pitikin muuttoaan Kirkkonummelta Han-koon itsestään selvänä asiana ja myös velvollisuutenaan. Perhe jäi ainakin toistaiseksi Kirkkonummelle. Perhee-seen kuuluu finanssialalla työskentelevä vaimo, kolme lasta sekä mäyräkoira Melker, joka on tuttu ilmestys myös isäntänsä työpaikalla Hangon kaupungintalolla. Kaupunginjohtajan työmatka on kadehdittavan lyhyt: virka-asunto sijaitsee Hangon vanhan keskustan halko-valla Bulevardilla, kuten kaupungintalokin.

1-16 KEVA 25

KU

VIT

US

LO

TTA

NIE

MIN

EN

Kommuunisti.

KOMMUUNISTI on innovatiivinen taustavaikuttaja, joka ei kumartele kuvia. Hän tuntee julkisen puolen työeläkejärjestelmän kuin omat taskunsa ja kokee velvollisuudekseen kyseenalaistaa.

TAPASIN MAIJAN SAIRAALAN vuodeosastolla 7, kun sai-rastin noin viikon hyvässä hoidossa. Maija oli se, joka toi minulle jokapäiväiset lääkkeeni, antoi nestettä lisukkei-neen suoraan suoneen ja huolehti, että lääkäri muisti tul-la katsomaan minuakin.

Maijasta huomasi, että hän viihtyy, vaikka tekeekin rankkaa kolmivuorotyötä sairaanhoitajana. Hän oli tai-tava työssään ja sai raihnaisen Kommuunistinkin tunte-maan olonsa ihan siedettäväksi lasaretin kelmeässä tun-nelmassa. Itse asiassa kaikki Maijan kollegat osastolla olivat hyviä työssään ja tekivät sitä yleensä hymy huulil-laan kepeästi rupatellen.

Häiritsin Maijaa aikani kuluksi, kyselin kaikenlaista hoitotoimien lomassa. Minua kiinnosti ihan virankin puolesta, kuinka hän jaksaa olla ihmiselle ihminen, vaik-ka työ on hektistä ja varmaan stressaavaa. No siksi, että sairaanhoitajan työ on Maijasta erittäin kiinnostavaa: koko ajan hoidot kehittyvät ja saa oppia uutta.

IHMETTELIN SILTI, MILLÄ motivaatiolla hän esimerkiksi jaksaa pitkät yövuorot, joiden aikana tuo minulle ja muil-le osaston hoidokeille iltalääkkeet kymmenen maissa, huolehtii meistä pitkän yön ja sitten vielä hoitaa aamu-

lääkkeet sekä muut aamutoimet ennen oman vuoron loppumista. Hyvällä fiiliksellä ja tarkasti oikein. Ja on aika pian taas takaisin töissä.

Hän vastasi, että kolmivuorotyö-tä sietää kivasti, kun saa itse päättää työvuorot: työyhteisö suunnittelee tällä osastolla työvuorolistansa itse.

Ihmiset tarvitsevat vapaa-aikaa eri aikoina ja eri tarpei-siin. Toiset esimerkiksi tekevät mieluummin aika usein-kin kellon ympäri ulottuvia yövuoroja, koska niistä saa enemmän vapaata.

PÄÄSTYÄNI SAIRAALASTA OLIN pian jo niin voimissani, että kävin lenkillä ystäväni ala-asteen opettaja Tarun kanssa. Kysyin, millä eteenpäin työntävällä voimalla hän jaksaa työtään – opettaminen kun on hälinän ja lasten le-vottomuuden takia raskasta. (Paljastus: Kommuunistilla on sijaisopettajan tausta vuosien takaa ja korvatulppia-han siinä olisi joskus kaivannut!)

Sitä kuulemma jaksaa, koska lapset ovat ihan parasta. Erityisesti se, kun näkee oppilaidensa kasvavan ja kehit-tyvän. Toinen älyttömän hyvä asia opettajan työssä on Tarun mukaan itsenäisyys. Aika harva nimittäin tulee sanomaan, miten opettaja hommansa tekee – paitsi ehkä vanhemmat, jotka nykypäivänä vaatimuksineen ja odo-tuksineen tekevät työstä haastavan.

HYVÄN TYÖPAIKAN AINEKSET alkoivat hahmottua, mut-ta halusin vielä miesnäkökulmaa Maijan ja Tarun kerto-man rinnalle. Onneksi Kommuunistin treenikaverina on äijien äijä Lauri, ammatiltaan palomies.

Hänen työnsä on aivan järkyttävän stressaavaa. Lau-ri kuitenkin vaikuttaa rennolta, ainakin salilla. Hänelle yksi iso ilo työssä onkin se, että voi treenata työaikana – ja jos hän ei tykkäisi treenata, olisi kuitenkin pakko, koska kunnossa on pysyttävä.

Viime aikoina olemme Laurin kanssa jutelleen elä-keikäasioista ei-niin-myönteiseen-sävyyn, sillä Lauria harmittaa, että pitäisi jaksaa työssä lähes 64-vuotiaaksi, vaikka työn alkaessa eläkeiäksi luvattiin 55 vuotta työn rasittavuuden takia. Nyt 48-vuotiaan Laurin keho on jo sieltä täältä vähän kulunut. Vieläkö se kestää 17 vuotta?

Mutta onko tässä sankarimiesten ja -naisten työssä mitään kivaa? On siinä, sanoo Lauri. ”Ainakin meidän laitoksella on laadukas kalusto. Lisäksi meillä on rento työporukka, jossa ei tarvitse turhia pingottaa. Ja suurin osa brankkareista todella pitää työstään, ja siksi ilmapiiri on tosi positiivinen.”

UUTTERAN KENTTÄTYÖNI TULOKSENA rakentui täl-lainen hyvän työpaikan resepti: Mahdollisuus päättää omista työajoista. Tilaisuus oppia uutta. Itsenäisyys. Työnsä tulosten näkeminen. Hyvät työvälineet. Kivat työkaverit. Myönteinen työilmapiiri. Ja se, että on itsel-leen ominaisella alalla.

Esimiehet eivät muuten tulleet Maijan, Tarun tai Lau-rinkaan kanssa lainkaan puheeksi, ei hyvässä tai pahas-sa. Onkohan se hyvä vai huono merkki?

Anna Kommuunistille palautetta: kommuunisti@keva.fi

Hyvän työpaikan ainekset

Millä motivaatiolla hän jaksaa?

26 KEVA 1-16

Keva på svenska.

Den bästa pensionslösningen för landskapen och deras bolag

Vårdreform, självstyrande områden, landskap – vi står inför den största reformen på årtionden som inver-

kar på alla finländares liv. Som det nu ser ut blir lagförslagen klara i april och efter det vet man bättre vad det är som ändras och hur.

Målet för reformen torde dock vara klart: att trygga medborgarnas social- och hälso-vårdstjänster mer kostnadseffektivt än för närvarande. Efter reformen fungerar ser-vicen ur medborgarens synvinkel som nu eller bättre.

Om beslut fattas enligt nuvarande uppgif-ter och antaganden kommer cirka 230 000 kommunalt anställdas arbetsgivare i början av 2019 att vara en ny enhet, ett landskap.

Till och med över hälften av de anställda i kommunerna och samkommunerna över-går till landskapen. Detta kommer att bli den största personalöverföring som någon-sin gjorts i Finland och det inverkar också

på arbetspensionssystemet. Keva har varit med i arbetsgruppen som

bereder vårdreformen när det gällt per-sonalfrågor. I beredningen har tanken att landskapen blir medlemssamfund i Keva vunnit brett understöd. Då omfattas de kommunalt och statligt anställda som övergår till landskapen av pensionsskyd-det enligt pensionslagen för den offentliga sektorn och pensionsansökningarna och pensionerna för dessa anställda kommer att handläggas och betalas av Keva.

Pensionsförmånerna för offentligt och privat anställda är numera på samma nivå. Före 1995 var det möjligt att tjäna in en bätt-re pension inom den offentliga sektorn, dvs. få så kallat tilläggsskydd. Om landskapen i framtiden är medlemssamfund hos Keva kan personalöverföringarna från kommu-nerna till landskapen skötas så att de an-ställda som övergår till landskapen behåller sitt eventuella tilläggsskydd.

I detta nu kan de bolag där kommuner-na har bestämmande inflytande välja Keva som sin arbetspensionsförsäkrare. Om landskapen i samband med vårdreformen grundar bolag som ansvarar för servicepro-duktionen och dessa övergår till ArPL-sys-temet dvs. den privata sektorns pensions-system försvagas finansieringsgrunden för de offentliga pensionerna i betydande mån.

Om landskapen blir medlemssamfund i Keva och de bolag som de har bestämman-de inflytande över sköter sina arbetspen-sionsförsäkringar hos Keva tryggar detta hållbarheten i finansieringen av det kom-munala pensionssystemet: med pensions-avgifterna från arbetstagarna och arbetsgi-varna i landskapen och bolagen finansieras det kommunala pensionssystemet på sam-ma sätt som nu.

Jouni KempasChefredaktör

LEDAREN

Den egna framgången har aldrig va-rit viktig för Leena Kolho-Venälä-inen.

— Jag njuter mest när jag får ta del av an-dras framgångssagor. En av de bästa sidor-na i mitt arbete är när jag får vara med när en människa slår ut i blom.

Personalen i Jokiniemen koulu i Vanda anser att Kolho-Venäläinen lyckas utom-ordentligt i sitt arbete som ledare. Så de anmälde henne till tävlingen för Finlands bästa chef, där hon bland hundratals kan-didater kom till final som en av fem fina-lister.

Kolho-Venäläinen funderar regelbundet på sitt eget ledarskap och utvecklar hela ti-den sig själv. Man kan beskriva henne som en personledare med stark värdegrund.

– Jag tror att man kan leda saker djupare via människor. Jag har för vana att för varje

arbetstagare fundera på att varför just den personen är viktig för oss, vilka personens styrkor är och hur de kan fås med i arbetet.

Elevsy nv in keln styr allt.

– Vi gör ingenting som inte i något ske-de eller via någon-ting är till nytta ock-så för eleverna.

Andra viktiga vär-den är etik, rättvisa, ansvarsfullhet och förtroende.

Om den förtroen-defulla atmosfären berättar det att per-sonalen vågar visa också andra än sina bästa sidor och våg-

ar berätta också om saker som har miss-lyckats. TEXT MIINA POIKOLAINEN / BILD MARJA VÄÄNÄNEN

Med i framgångssagornaEn ledares viktigaste uppgift är att bli bekant med sin personal och se den spirande potentialen hos var och en och också stöda utvecklingen av den, säger rektor Leena Kolho­Venäläinen.

I rja Askolas tjänstebostad ligger invid Johanneskyrkan i Rödbergen i Helsing-fors. Bordet är dukat med fyllda ekolo-

giska rågknappar, rättvisemärkt choklad och fläderblomssaft från hennes vänners trädgård på Åland.

Det saknar inte betydelse vad biskopen bjuder sina gäster på, för också de vardag-liga valen är känslokommunikation. Irja Askola använder inte ord som värdeledning utan talar om värdepåverkan.

– Ett medel för värdepåverkan är också att välja ut de fem inbjudningar av totalt femtio som jag kan ta emot och vem jag träffar.

Irja Askola ordnar inga stora mottag-ningar i sin tjänstebostad utan så kallade braskretsar till vilka hon inbjuder ett tjugo-tal människor åt gången för diskussion om något aktuellt ämne.

– Jag vill föra samman människor som representerar olika åsikter och vilka inte nödvändigtvis annars skulle träffas.

– Jag talar mycket om etiken kring att vara av olika åsikt. Kyrkans uppgift är att skapa ett rum där människor med olika åsikter kan diskutera tryggt och i förtro-ende. Så att de kan höra och inte hata var-andra, intressera sig för varandra och inte överge varandra. Jag tror starkt på kraften i växelverkan.

FINLAND OCH EUROPA lever starkt i en tid av förändring. Ledarna och beslutsfattarna kan vilja skynda framåt men Askola tycker att det också är viktigt att försäkra sig om att de egna trupperna hinner med.

– För mig har det mest utmanande i förändringsledarskapet varit olikheter-na mellan generationerna. Vi har dessa starka proffs, nativnavigatorerna med alla sina datorkunskaper. Sedan har vi dessa människor av den äldre generationen som har viktig tyst information i bagaget. Hur bemöter gårdagens experter och morgon-dagens hopp varandra i dagens yrkesliv?

Skillnaderna accentueras i synnerhet i förmågan och viljan att lära sig använda teknik. Det som för en underlättar jobbet, belastar en annan. Den yngre generationen har redan gjort färdigt medan den äldre ännu funderar på om man borde tillsätta en arbetsgrupp.

Huvudstadens herdeHelsingforsbiskopen Irja Askola tycker att ledarna borde koncentrera sig förutom på hårda beslut också på känslokommunikation och symboliska handlingar.

Keva på svenska.

Hur kan en ledare få olika människor att dra åt samma håll när det är klart att det inte finns beslut som behagar alla?

– Genom att vara sig själv. Jag strävar inte efter att som ledare vara felfri och aukto-ritativ, utan lätt att finna, möta och närma sig. Till ledarskapet hör att man tillåter oli-ka åsikter, rytmer och livsöden. Samtidigt ska ledaren själv vara transparent.

Stiftets verksamhet har förändrats de senaste åren. Reformerna syns inte i bud-getrader eller organisationsscheman utan som förändringar i verksamhetskulturen.

– På alla arbetsplatser finns olika osynli-ga regler. Man kan märka dem till exempel i möteskulturen eller i det om dörren till biskopens rum är öppen eller stängd. Kom-mer man in via sekreteraren eller direkt? Hur hemligt är telefonnumret? Får man dua?

MODERNA LEDARSKAPSLÄROR betonar vikten av självkännedom. Irja Askola är inne på samma linje.

Nu när de kulturella och samhälleliga paradigmen ändras kraftigt måste man godkänna att det på riktigt är svårt att vara ledare. När man tillåter sig att vara halvfär-dig och inte öder all sin energi på att upp-rätthålla förträfflighetens teflonskal kan man fatta bättre beslut. Tempostyrning och perfektion tar ifrån ledaren förmågan att lyssna på sig själv och andra.

I dessa tider borde ledarna enligt biskop-en stanna upp och fråga sig vad som är det väsentliga.

– Mycket rädsla och ångest ligger nu i luf-ten. Av ledarna och beslutsfattarna behövs förutom analyser också vardagsgärning-ar, känslokommunikation och symboliska handlingar för att människorna ska upp-leva att de blir sedda och hörda. Så att inte den ensamförsörjande mamman i förorten känner sig övergiven för att man satsar på de asylsökande.

– Nu borde man sluta klaga och börja bry sig. TEXT VIRPI MELLERI / BILD MARJA VÄÄNÄNEN

28 KEVA 1-16

Keva på svenska.

Ledningspraxis kommer till stor del från företagsvärlden. Så bedömer Janne Tienari, professor i organi-

sation och ledning vid Aalto-universitetet. Han har varit med i bilden när det gällt led-ning också i kommunsektorn, till exempel i certifieringsprogrammet för kommunche-fer.

– Till exempel i den offentliga sek-torns strategiarbete avviker ledarskapet inte nämnvärt från den privata sektorns. Människor är människor, och att leda människor är lika. Också siffrorna som bildar ärendena är de samma, påpekar Jan-ne Tienari.

Ledningssystemen kan vara olika efter-som ägarna är från olika världar och den politiska styrningen där emellan. Tjänste-mannaledningen och den politiska ledning-en talar inte alltid samma språk och därför kan det ibland uppstå spänningar.

ATT SE DET STORA är viktigt när man ut-övar ledarskap på 2010-talet. Man måste förstå hur världen och konkurrensmiljön fungerar och hur de visar sig i olika sam-manhang. Man måste förstå dynamiken i den globala ekonomin för att kunna styra verksamheten i den egna organisationen mot rätta mål.

– Strategiskt tänkande och strategiarbete accentueras i kloka organisationer ibland till och med på nya sätt, såsom i ict-base-rade start up-företag: där fungerar man snabbt och flexibelt. Men en stor del av de finländska organisationerna lever i en tra-ditionell värld. Man kan skönja en mycket större spridning i verksamhetssätten än ti-digare.

Enligt Tienari finns det gott om fint led-arskap i Finland, men i de organisationer som är dåligt ledda har man stagnerat.

– Man måste också fästa uppmärksamhet

på hur organisationerna inom den offentli-ga sektorn leds och hur de kan utvecklas.

I FINLAND HAR man länge jämfört olika ledningsstilar med karaktärerna i Väinö Linnas Okänd soldat, närmast Lammio och Koskela. Nuförtiden utgör ledarskap en be-tydande del av utbildningen inom försvars-makten och fungerande militärledningslä-ror har tillämpats också i den civila världen.

Försvarsmaktens kommendör Jarmo Lindberg berättar att undervisningen i led-arskap och utbildningskunskap för de värn-pliktiga utgör en helhet som omfattar 30 studiepoäng, där den praktiska verksam-heten och inlärning via återkoppling har stor betydelse. Målet är att skapa en per-sonlig grund för utvecklingen till ledare. Grunden för det yrkesmässiga ledarskapet läggs i Försvarshögskolan.

– Studierna i ledarskap ger grunderna i led-

Gruppens ledare Beslut måste fattas fastän sikten är dimmig. Man föds inte till en bra ledare, man lär sig med tiden.

1-16 KEVA 29

I och med pensionsreformen som träder i kraft 2017 stiger den nedre åldersgrän-sen för ålderspension stegvis till 65 år

efter vilket den nedre gränsen kopplas ihop med förändringen i den förväntade livsläng-den. Den höjda pensionsåldern underlättar i viss mån finansieringen av pensionerna.

– Om människorna verkligen börjar gå i pension senare än nuförtiden påverkar det finansieringen av pensionerna från två håll: Å ena sidan finns det mindre pensioner att betala. Å andra sidan kan den lönesumma med vilken pensionerna finansieras växa, säger Kevas aktuariechef Roman Goebel.

Han påminner om att för att lönesum-man faktiskt ska kunna växa måste det fin-nas en fungerande arbetsmarknad för dem som har fyllt 63 år.

PENSIONSREFORMENS inverkningar på finansieringen av de kommunala pensio-nerna har räknats ut i Kevas undersökning Asset/Liability - dvs. aktiva/passiva, i hös-tas. Då hade beredningen av vårdreformen först börjat. Kevas nya strategi höll likaså först på att ta form. Också den befolknings-prognos som Statistikcentralen publicerade

i slutet av oktober kom alltför sent för att kunna beaktas i utredningen.

– Kalkylerna har gjorts upp enligt vissa antaganden om framtiden och till exempel har vårdreformens inverkningar inte beak-tats överhuvudtaget. När det dessutom är omöjligt att veta när människorna i verklig-heten kommer att gå i pension är undersök-ningsresultaten riktgivande, betonar Goebel.

ENLIGT KALKYLERNA sänker pensionsre-formen pensionsutgiften i förhållande till lönesumman så att dess inverkan är störst under 2020–2050-talen.

– Efter det följer pensionsutgiften rätt noggrant den pensionsutgift som är uträk-nad enligt den nu gällande pensionslagen, berättar Roman Goebel om de egentliga re-sultaten från undersökningen.

I kalkylerna för en hållbar avgiftsnivå för de kommunala pensionerna har pen-sionsreformen en sänkande inverkan på 0,8 procentenheter. Kalkylerna förutsätter att yrkeskarriärerna för dem som går i ålders-pension fortsätter tills de uppnår pensions-åldern enligt den nya lagen. TEXT KATARIINA KRABBE

ning av människor och saker samt i organisa-tionsstrukturer och kultur. Undervisningen i krigskunskap och taktik hålls separat.

– Ledarskapet finns alltid i sin egen ope-rativa miljö. Förändringar inverkar direkt på hurdant ett lyckat och effektivt ledar-skap är. En god ledning av människor har alltid utgjorts av målinriktad växelverkan. Förändringar i teknologi och kultur inver-kar dock på hur växelverkan i praktiken fungerar.

Enligt Lindberg är begreppet balans allt viktigare i framtiden.

– Här har vi också en av ledarskapets största utmaningar på individnivå: när si-tuationen och omvärlden ändras borde var och en enskild ledare snabbt kunna stan-na upp och justera balansen i sitt eget led-arskap. I ett krisläge är förmågan att fatta

snabba beslut viktig; när läget är lugnare leder ett lyssnande och tränande ledarskap till bästa resultat på lång sikt.

ALLER MEDIA OY:S verkställande direktör Pauli Aalto-Setälä konstaterar kort och koncist att de tre viktigaste sakerna i led-ningen av en organisation på 2010-talet är: frihet och ansvar i arbetsuppgifterna i rätt förhållande, teamarbetsfärdigheter och tan-keutveckling samt inlärning.

– I framtiden behöver vi kollegialt, trä-nande ledarskap i stället för den överva-kande och auktoritära chefen. Cheferna har också ansvar för atmosfären: de som förgiftar måste identifieras. Det egna enga-gemanget är inte en känsla utan ett beslut, säger Aalto-Setälä. TEXT HELINÄ HIRVIKORPI / BILD MARJA VÄÄNÄNEN

Keva på svenska.

Finansieringen av de kommunala pensionerna blir lättarePensionsreformen sänker pensionsutgiften i förhållande till lönesumman. Pensionsavgifterna kan hållas stabila när också placeringsintäkter börjar användas för betalning av pensioner.

Kanakkalan taru alkaaViereisellä sivulla käynnistyy Keva-lehden uusi sarjakuva, jossa seurataan kuvitteellisen Kanakkalan kunnan vaiheita. Kunnan väki on ihmeissään uuden kunnanjohtajan, muu-tosjohtajaksi rekrytoidun Kunto Multamaan visioista. Tavoitteena on Vuoden kunta 2020 –titteli, jota lähdetään pohjustamaan kuntalaisten vahvalla kontribuutiolla ja muil-la muodikkailla opeilla.

Ja mitä sitten seuraakaan? Kunnanjohtajan lennokkaat ideat törmäävät usein kult-tuurimuuriin, mistä aiheutuu herkullisia tilanteita.

Sarjakuvan luoneet graafik-ko Tiina Paju ja käsikirjoittaja Helena Johansson tietävät jo, miten sarjakuvan hahmot ajan myötä kehittyvät.

- Sarjakuva syntyy muotiter-miä käyttääkseni iteratiivisella menetelmällä. Tämä on tiivistä tiimityötä. Kirjoitamme mo-lemmat, joskin Helena suurim-man osan, pallottelemme ja jalostamme ideoita. Se, mitä lehteen lopulta päätyy, on vain jäävuoren huippu, Tiina Paju kertoo.

Kanakkalan muutoksessa ovat mukana kunnan puisto-työntekijät Pate ja Aulis, cate-ringvastaava Tuike ja kamreeri Kämäräinen, joiden kautta tapahtumia tarkastellaan. Kul-lakin on oma tapansa reagoida kunnanjohtajan heittämiin haasteisiin.

– Tuike-henkilössä on ripaus kulttuuritätiä. Kamreeri Kämä-räinen laskee tiukasti kustan-nuksia, kun taas Pate ja Aulis asennoituvat jouhevan käytän-nöllisesti, Tiina Paju kuvailee.

30 KEVA 1-16

Kanakkala.

1-16 KEVA 31

• Kuka maksaa eläkeperusteiset maksut: luovuttaja, luovutuksensaaja vai osakeyhtiön omistaja?

• Onko eri työeläkejärjestelmien kustannuksissa tai etuuksissa eroja?

• Vaikuttaako organisaatiomuutos eläketurvaan?

• Säilyvätkö työntekijöiden kunnalliset lisäeläke-edut ja eläkeiät?

• Kenen tulisi huolehtia työntekijöiden eläke-etuuksista?

• Mitä eläketurvan rahoituksen kannalta kannattaisi huomioida?

Vastaus saattaa yllättää!

Tiedätkö, mitä yhtiöittämisessä tai ulkoistamisessa pitää selvittää?

Ennakointi kannattaa – asiantuntijamme auttavatOta yhteyttä Kevaan jo kunta- tai palvelumuutosten suunnitteluvaiheessa. Autamme kaikissa uutta organisaatiota koskevissa kysymyksissäsi.

Jutta Jylhäjutta.jylha@keva.fi p. 040 820 7556

Jorma Rautakoskijorma.rautakoski@keva.fi p. 040 743 2502