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EXPONER LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE EGRESO
HOSPITALARIO EN EL SERVICIO DE URGENCIAS DE LA
SOCIEDAD DE CIRUGÍA DEL HOSPITAL SAN JOSÉ DE
BOGOTA
2018
Natalia Sofía Martínez Sánchez
Enfermera Profesional
Nidia Yaneth Acosta Figueroa
Profesional en Salud Ocupacional
Angie Julieth Ariza Acosta
Profesional en Salud Ocupacional
Vigilada Mineducación
FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DE CIENCIAS DE LA SALUD
Bogotá D.C., Colombia
www.fucsalud.edu.co
Contenido
1. Introducción ................................................................................................................................ 3
2. Justificación ................................................................................................................................. 4
3. Caracterización de la entidad ...................................................................................................... 5
3.1 Presentación de la empresa ................................................................................................. 5
3.2 Presentación de productos y servicios que ofrece ............................................................... 7
3.3 Descripción de áreas o dependencias. ................................................................................. 7
3.4 Presentación del problema. ................................................................................................. 8
4. Objetivo ....................................................................................................................................... 9
4.1 Objetivo General. ................................................................................................................ 9
5. Marco Referencial ....................................................................................................................... 9
5.1 Marco Teórico ..................................................................................................................... 9
5.2 Marco Conceptual ............................................................................................................... 9
5.3 Marco Normativo. ............................................................................................................. 14
6. Gerencia Estratégica y de Servicios. ......................................................................................... 20
6.1 Pregunta de Investigación ................................................................................................. 20
6.2 Objetivo específico ............................................................................................................ 20
6.3 Selección y aplicación de instrumentos............................................................................. 20
6.4 Análisis de la información. ................................................................................................ 21
7. Auditoría y control de calidad en salud. .................................................................................... 24
7.1 Pregunta de Investigación ................................................................................................. 24
7.2 Objetivo específico ............................................................................................................ 24
7.3 Selección y aplicación de instrumentos............................................................................. 24
7.4 Análisis de la información ................................................................................................. 26
8. Desarrollo Organizacional. ........................................................................................................ 31
8.1 Pregunta de Investigación ................................................................................................. 31
8.2 Objetivo específico ............................................................................................................ 31
8.3 Selección y aplicación de instrumentos............................................................................. 32
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8.4 Análisis de la información ................................................................................................. 34
9. Conclusiones y recomendaciones. ............................................................................................. 36
10. Bibliografía/Web grafía ......................................................................................................... 38
11. Consideraciones legales ........................................................................................................ 41
12. Anexos ..................................................................................................................................... 0
12.1 Anexo 1 Matriz Dofa........................................................................................................... 0
12.2 Anexo 2 Estrategias para el Análisis de la Matriz DOFA ................................................... 1
12.3 Anexo 3 Matriz de las Cinco fuerzas de Porter. .................................................................. 2
12.4 Anexo 4 Lista De Chequeo De Egreso Hospitalario - Servicio De Urgencias.................... 3
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1. Introducción
El presente documento tiene como fin diseñar un proceso de egreso hospitalario, en la
Sociedad de Cirugía del Hospital San José de Bogotá, dentro del servicio de urgencias, que
genere una mejora en la productividad de la organización, dentro del marco normativo
colombiano buscando mejorar el nivel de calidad y mantener la acreditación en salud
otorgada por el ICONTEC.
Para esto, se abordó el egreso Hospitalario en 3 módulos administrativos los cuales son:
Gerencia estratégica y de servicios, auditoría y control de calidad en salud y desarrollo
organizacional.
El módulo de desarrollo organizacional, se orientó con el fin de conocer que impacto
tienen en el factor económico el egreso hospitalario. Puesto que la contabilidad juega un
papel importante al interior de la organización, esta debe satisfacer las necesidades de los
usuarios tanto internos como externos con la contabilidad administrativa y la contabilidad
financiera respectivamente.
El módulo de gerencia estratégica y de servicios, fue de vital importancia porque
demostró como el egreso hospitalario influye en el deterioro del desarrollo de la planeación
estratégica, abordando así la problemática desde la gerencia, lo cual permitió generar
estrategias basándonos en modelos DOFA y la matriz de las cinco fuerzas de Porter.
El módulo de auditoría y control de la calidad se abordó porque se pudo evidenciar
según las gráficas 1 al 5, que no existe el diligenciamiento de formulario de
recomendaciones y cuidados en el área de urgencias, pues la atención más detallada
generalmente se vincula con procesos quirúrgicos o de hospitalización en los servicios de
especialidades. Demostrando que es posible la mejora en el control de calidad en la
prestación del servicio por parte del personal.
Al tener claro la parte de gestión económica, el proceso de toma de decisiones entra a
tomar el protagonismo, de la mano de estados financieros claros, transparentes,
comparables, pertinentes y confiables. Aquí, la responsabilidad del Gerente en Salud en las
finanzas es fundamental en la gestión empresarial, pues de esta manera se evidencia el
cumplimiento de los objetivos a nivel organizacional y la optimización de los recursos
económicos. Esto permite medir la eficiencia y eficacia en los procesos del Hospital San
José.
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2. Justificación
Los reingresos al servicio urgencias por la misma causa antes de las 72 horas,
disminuyen la calidad en la atención en salud y se consideran un evento adverso prevenible
según la resolución 1446 del 8 de mayo del 2006. Además, aumentan los costos variables
en los procesos para la prestación del servicio, causando una disminución significativa en el
porcentaje de utilidad de la empresa.
En Colombia, las investigaciones realizadas para este tipo de reingreso son escasas,
pero se encuentra algunas EPS que la incluyen y adoptan estudios realizados en otros
países, tal como se observa en el estudio de Balla y cols (2010), quienes encontraron
problemas potenciales en la calidad del cuidado en el 33% de los reingresos hospitalarios;
sus principales hallazgos fueron trabajo en equipo incompleto (33%), muy corta estancia
hospitalaria (31%), medicación inadecuada (44%), diagnóstico errado (16%) y resultados
de laboratorio no concordantes (12%).
Para mitigar los reingresos hospitalarios son adoptados los planes de egreso, pero aun
así en nuestro país e incluyendo la sociedad de cirugía del Hospital San José, son enfocados
en pacientes que son dados de alta en los servicios de hospitalización, cirugía, y demás
especialidades, pero ninguno apunta a los reingresos por la mismas causa dentro del
servicio de urgencias. Dosono X y Meza M (2015) afirman que:
Hay un vacío en la investigación frente a directrices concretas en el plan de transición y
egreso. Pocos son los documentos que proponen características para el desarrollo teórico y
son limitados los estudios que presentan los beneficios y la efectividad de este plan para
orientar el cuidado. El Plan de Egreso es un proceso interdisciplinario, donde enfermería
tiene una participación central en la identificación de necesidades, planeación de estrategias
de intervención y control sobre la efectividad de estas.
Por tal motivo el estudio de investigación que se presenta a continuación se realizó,
debido a que la sociedad de cirugía de Bogotá – hospital San José, dentro de su informe de
gestión anual para el año 2017, afirma que “En el servicio de urgencias hay menos
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adherencia en el diligenciamiento del formato de cuidados y recomendaciones en casa”,
esto se debe a que no tienen enfocado un proceso de egreso hospitalario para el servicio de
urgencias direccionado a los pacientes que ingresan por la mismas causa dentro de las 72
horas, además de esto, la falta de capacitación del personal sobre esta temática.
El presente estudio será de gran utilidad para las directivas de la Institución
hospitalaria, puesto que servirá, para mejorar el uso del presupuesto otorgado haciendo la
prestación del servicio
A la fundación universitaria ciencias de la salud, para que los diferentes programas de
pregrado y postgrado, generen futuras investigaciones partiendo de estos análisis.
3. Caracterización de la entidad
3.1 Presentación de la empresa
a. Nombre de la empresa
La Sociedad de Cirugía del Hospital San José de Bogotá
b. Sector económico
El sector económico en el que se desarrolla la institución es de servicios de salud humana
ya que tiene la finalidad de proporcionar al usuario una actividad intangible para satisfacer
una necesidad requerida por este.
c. Representante legal.
Es una institución de cuarto nivel que se desarrolla en el sector salud público y privado.
Cuenta con una representación legal por Nohora Hurtado V. Gerente del Hospital San José.
d. Introducción de las actividades que realiza la empresa.
La Sociedad de Cirugía del Hospital San José de Bogotá, presta actividades relacionadas
con una IPS de 4 nivel.
e. Historia
En el año 1902, diez médicos unieron sus voluntades y fundaron la Sociedad de Cirugía de
Bogotá. Su principal objetivo era construir un hospital moderno que sirviera de centro para
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el desarrollo de la cirugía y que ayudara a resolver los problemas asistenciales y docentes
de la época. El general Valderrama donó el lote y solicitó que fuese llamado Hospital de
San José, en homenaje al santo de su devoción. El Hospital abrió sus puertas en 1925 y
desde sus primeros años de actividad estuvo involucrado con la formación de eminentes
médicos cirujanos. La primera facultad de enfermería que existió en el país tuvo su origen
en el Hospital, igualmente, aquí se dieron los primeros cursos de anestesiología para
internos, residentes y médicos generales, convirtiéndose en centro de prácticas para
estudiantes auxiliares de enfermería del SENA, estudiantes de medicina de la Universidad
Nacional, la Pontificia Universidad Javeriana y del colegio Mayor de Nuestra Señora del
Rosario. Junto con la fundación Universitaria de Ciencias de la Salud, el hospital ha
trabajado para que las enseñanzas y prácticas de las cuatro facultades puedan tener una
educación integral y de óptima calidad. La facultad de Enfermería cuenta ya con más de 25
años, la de instrumentación con 50, Citohistotecnología con 10 años desde 1998 funciona la
facultad de Medicina de la Fundación Universitaria de Ciencias de la Salud. (Hospital San
José, S.F)
f. Misión y visión
Misión Institucional:
La Sociedad de Cirugía de Bogotá - Hospital de San José es una organización privada sin
ánimo de lucro, de carácter asistencial y universitario con más de un siglo de experiencia y
tradición, que presta atención integral con estándares superiores de calidad brindando la
mejor experiencia para el paciente y su familia, y promueve la docencia e investigación en
beneficio de la comunidad. (Hospital San José, S.F)
Visión Institucional:
La Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José, institución privada sin ánimo de
lucro, con más de un siglo de experiencia y tradición, será reconocido como una entidad
líder por sus altos estándares éticos y de calidad asistencial, docente e investigativa, su
solidez financiera y su proyección nacional e internacional. (Hospital San José, S.F)
g. Objetivos de la misma.
Ser reconocido como entidad líder por sus altos estándares éticos y de calidad
asistencial docente e investigativa, solidez financiera y su proyección nacional e
internacional. (Hospital San José, S.F)
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3.2 Presentación de productos y servicios que ofrece
a. Descripción de la cadena de valor.
La Sociedad de Cirugía de Bogotá Hospital de San José proporciona la mejor
experiencia a sus pacientes por el manejo médico quirúrgico integral y los cuidados para su
recuperación, trabajando con prácticas seguras, estándares de excelencia y un modelo
eficiente de gestión. (Hospital San José, S.F)
b. Principales proveedores.
En general, el hospital San José no maneja una lista de proveedores, cada dependencia
maneja de manera variante este tipo de información a nivel interno y a su criterio.
c. Clientes
El hospital tiene convenios con EPS como: capital salud, nueva EPS, sanitas EPS,
salud total EPS, compensar EPS, aliansalud EPS y medimas EPS, también cuenta con
planes complementarios con compensar, medicina prepagada con colsanitas, colmedica,
medisanitas y demás convenios con IPS, ARL y régimen especial. (Hospital San José, S.F)
3.3 Descripción de áreas o dependencias.
a. Cirugía
La unidad de cirugía cuenta con especialidad en todas las áreas de atención y en su
infraestructura con 13 salas de cirugía y una sala de recuperación.
b. Pediatría
El área de Pediatría está conformada por los Servicios de: Hospitalización, Consulta
Externa, Urgencias, Unidad de Recién Nacidos y Unidad de Cuidado Intensivo Pediátrico
Cada uno de los servicios cuenta con especialidad en las diferentes ramas de la medina.
c. Consulta Externa
El servicio de consulta externa se encarga de la organización, asignación de citas y
programación de procedimiento ambulatorios de las diferentes especialidades y sub-
especialidades.
d. Ginecobstetricia
El área de Ginecología brinda atención a las diferentes especialidades como: Alto
riesgo obstétrico (medicina materno fetal), Atención de parto de alto y bajo riesgo, Cirugía
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fetal, Cirugía Laparoscópica, Cirugía mínimamente invasiva (endoscopia ginecológica),
Endocrinología ginecológica, Fetoscopia, Infertilidad, Mastología, Oncología ginecológica,
Patología cervical y Urología ginecológica (piso pélvico)
3.4 Presentación del problema.
La sociedad de cirugía de Bogotá – hospital san José, cuenta con el centro de atención
amable y segura (CAAS) y seguimiento al egreso, el cual es un pilar fundamental y
estratégico de la institución que vela por brindar una atención humanizada y oportuna a los
usuarios llevando un seguimiento de estos, desde el ingreso, estancia y egreso de la
institución.
Pero según el informe de gestión presentado en el año 2017, dentro de la medición de
impacto del plan de cuidados en casa, se evidenció que “En el servicio de urgencias hay
menos adherencia en el diligenciamiento del formato de cuidados y recomendaciones en
casa”, incrementando los factores de riesgo, las complicaciones y el porcentaje de
reingresos a la institución por la falta de educación pertinente al usuario o cuidador del
paciente.
Como se viene recalcando en este trabajo investigativo, en el país hay ausencia de
investigaciones sobre el reingreso al servicio de urgencias, en los estudios de Balla y cols
(2010), quien refieren que es de suma importancia adoptar planes de egreso debido a que
disminuye eficazmente el aumento en la prevalencia de la patología en los pacientes y
disminuye el índice de mortalidad por patologías ya consultadas.
Está demostrado por estos mismos autores que la principal circunstancia de los
reingresos en el servicio de urgencias son un trabajo en equipo incompleto (33%), muy
corta estancia hospitalaria (31%), medicación inadecuada (44%), diagnóstico errado (16%)
y resultados de laboratorio no concordantes (12%).
Por tal motivo, es indispensable que se incluya este plan de egreso focalizado en el
servicio de urgencia, puesto que, con él, se podrá prevenir el reingreso de usuarios por la
misma causa dentro de las primeras 72 horas, con esto también se disminuyen las
complicaciones en su domicilio.
No obstante, se mejorará la calidad en la prestación del servicio en el área de urgencias
y el desarrollo organizacional, siendo una base de investigación para diversos servicios.
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4. Objetivo
4.1 Objetivo General.
Exponer la importancia de un proceso de egreso hospitalario, en la Sociedad de
Cirugía del Hospital San José de Bogotá, dentro del servicio de urgencias, con el fin de
mejorar la productividad de la organización, dentro del marco normativo colombiano
buscando mejorar el nivel de calidad y mantener la acreditación en salud otorgada por el
ICONTEC.
5. Marco Referencial
5.1 Marco Teórico
Para fundamentar el desarrollo del presente trabajo, se ha realizado un análisis previo
de literatura, autores y teorías, se tomó como referencia un estudio realizado en Madrid
España, donde se analiza el nivel de costo – beneficio de los programas de prevención de
reingresos en pacientes hospitalizados por insuficiencia cardiaca. Luego, se tomó una
muestra de 153 pacientes, asignándolos de forma aleatoria a un grupo de intervención con
76 participantes, en este se llevaba a cabo un programa de intervención, basándose en la
información y educación de los pacientes y familiares, estrecho seguimiento clínico y la
posibilidad de tener una consulta telefónica o personal con un cardiólogo. Los 77 pacientes
restantes se asignaron a un grupo de control con el trabamiento habitual. A estos dos grupos
se les realizo seguimiento durante 15,8 meses, logrando reducir el nivel de reingresos
considerablemente en el grupo de intervención con respecto al grupo de control con una
diferencia de 479 días de ingreso. Lo que lleva a una reducción de costos, evitando gastos
de 163.953,4 euros al año. Llegando a la conclusión que la relación costo – beneficio del
programa como este es favorable, económicamente hablando.
5.2 Marco Conceptual
Activos Corrientes: Son bienes o derechos de la propiedad de la empresa que ya son
efectivo o se convertirán en efectivo en el corto plazo, (Diaz,2011)
Atención primaria: Asistencia médica inicial que recibe un paciente. (RAE, 2018)
Amenazas: Son los eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo. (Serna,2014)
Auditoria: actividad consistente en la revisión y verificación de las cuentas anuales,
así como de otros estados financieros o documentos contables, elaborados con arreglo al
marco normativo de información financiera que resulte de aplicación, siempre que aquélla
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tenga por objeto la emisión de un informe sobre la fiabilidad de dichos documentos que
puede tener efectos frente a terceros. (Mheducation, 2018)
Activos no corrientes: Este grupo de activos lo conforman el conjunto de bienes
inmateriales que representan derechos, privilegios o ventajas de competencia. Del ejercicio
de estos derechos o de su explotación pueden obtenerse beneficios económicos durante
varios periodos, (Diaz,2011)
Análisis Financiero: Es una evaluación tanto del funcionamiento financiero de la
empresa en el pasado como de sus perspectivas. Por lo regular, implica un análisis de los
estados financieros de la empresa. Lo utilizan diversos sectores, como acreedores,
inversionistas y gerentes, para determinar la posición financiera de la empresa en relación
con la de otras, (Diaz,2011)
BCG, Matriz: fue diseñada por el Boston Consulting Group en 1970, indica en que
situación, respecto del mercado, se encuentra la organización, haciendo un paralelo entre la
tasa de crecimiento del mercado y la participación de nuestra compañía dentro de este.
También los cuadrantes de esta matriz, difieren en relación con las necesidades y las
estrategias adoptadas. (Chiavenato & Sapiro, 2010)
Benchmarking: Es el proceso de medir y comparar las estrategias y las operaciones
de una organización con los de otras organizaciones de punta en sus actividades, dentro o
fuera de su sector. El objetivo es identificar las mejores prácticas ajenas a fin de adoptarlas,
adaptarlas o mejorarlas para impulsar su desempeño. (Chiavenato & Sapiro, 2010)
Balance General: Es el estado que presenta la situación financiera de la empresa a
una fecha determinada. Ofrece información a los usuarios que estén interesados en conocer
la verdadera situación financiera de la empresa, como a los analistas de crédito,
proveedores o inversionistas, y, a su vez, puede utilizarse para la toma de decisiones de los
administradores, gerentes o ejecutivos, (Diaz,2011)
Contabilidad: Sistema de información que permite identificar, clasificar, registrar,
resumir, interpretar, analizar y evaluar, en términos monetarios, las operaciones y
transacciones de una organización (Diaz,2011).
Cuenta: Es el formato en el que se registran de manera clara, ordenada y
comprensible los aumentos o disminuciones que sufre un valor o concepto del activo,
pasivo o patrimonio, después de realizado un hecho económico u operación de la entidad,
(Diaz,2011)
Debilidades: Son los atributos internos de una organización que inhiben o dificultan
el éxito de una empresa. (Serna,2014)
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Diagnostico estratégico: Es el análisis de fortalezas y debilidades internas de la
organización, así como de la amenaza y las oportunidades que tiene la institución.
(Serna,2014)
Diagnostico externo: Es el proceso de identificar las oportunidades o amenazas de la
organización, unidad estratégica o departamento en el entorno. El diagnostico externo está
integrado por el análisis de factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos,
geográficos y competitivos. (Serna,2014)
Diagnostico interno: Es el proceso para identificar, oportunidades, debilidades,
fortalezas y amenazas de la organización, del área o unidad estratégica. El diagnostico
interno lo integra el análisis de la capacidad directiva, competitiva, financiera, técnica o
tecnológica y de talento humano. (Serna,2014)
Estrategias competitivas: Consiste en los cursos de acción que puede seguir la
empresa ante situaciones coyunturales y pueden referirse a la corporación como un todo o a
una unidad estratégica de negocios en particular. (Frances,2006)
Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro
de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los
resultados esperados al definir los proyectos estratégicos. (Serna,2014)
Egreso: el retiro de un paciente de los servicios de internamiento /hospitalización de
un establecimiento de salud (puede ser vivo o por defunción) no incluye este concepto los
traslados internos (de un servicio a otro del mismo hospital), ni los recién nacidos sanos en
el mismo. (OGTI, 2016)
Depreciación: es la reducción sistemática o pérdida de valor de un activo por su uso
o caída en desuso, o por su obsolescencia ocasionada por los avances tecnológicos,
(Diaz,2011)
Empresa: De acuerdo con Hernando Díaz, una empresa es “Toda actividad
económica organizada para producir, transformar, comercializar, administrar, custodiar
bienes o prestar servicios a través de un establecimiento de comercio” (Diaz,2011).
Fortalezas: Son las actividades y los atributos internos de una organización que
contribuyen y apoyan el logro de los objetivos de la institución. (Serna,2014)
Fuerzas de Porter: Es una metodología que sirve para evaluar el atractivo y los
riesgos de un sector, existen cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la
industria, a saber: I. Amenaza de nuevos competidores, II. Poder de negociación de los
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proveedores, III. Poder de negociación de los compradores, IV. Intensidad de rivalidad
entre competidores y V. Amenaza de ingreso de productos o servicios sustitutos.
(Serna,2014)
Factores de riesgo: es cualquier rasgo, característica o exposición de un individuo
que aumente su probabilidad de sufrir una enfermedad o lesión. Entre los factores de riesgo
más importantes cabe citar la insuficiencia ponderal, las prácticas sexuales de riesgo, la
hipertensión, el consumo de tabaco y alcohol, el agua insalubre, las deficiencias del
saneamiento y la falta de higiene (OMS, 2018)
Gerencia: Proceso de trabajar con y a través de otras personas y grupos, para
alcanzar metas organizacionales. (Anna Nery, 2010)
Índice de gestión: Es el resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los
estándares y el desempeño logrado. (Serna,2014)
Matriz DOFA: Fue creada como metodología para abordar el entorno interno y
externo de la organización en términos oportunidades y amenazas exógenas y de fortalezas
y debilidades endógenas. (Chiavenato & Sapiro, 2010)
Mega: Objetivo audaz que una compañía espera lograr en un periodo de tiempo
indeterminado. (Serna,2014)
Misión: Es la formulación explicita de los propósitos de la organización o de un
área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el
logro de los objetivos de la organización. Expresa la razón de ser de su empresa o área. Es
la definición del negocio en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte
fundamental del deber ser del negocio. (Serna,2014)
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organización espera lograr
para hacer real la misión y visión de la empresa o área de negocio. (Serna,2014)
Oportunidades: Son los eventos, hechos o tendencias que se dan en el entorno de
una organización y que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de esta, si se aprovechan
en forma oportuna y adecuada. (Serna,2014)
Reingreso: Se considera reingreso a todo ingreso inesperado (ingreso urgente) tras
una alta previa en el mismo hospital. Esta definición supera otras vinculadas a limitar el
concepto a un reingreso por un diagnóstico principal relacionado con el ingreso previo, ya
que se ha comprobado que existen numerosos reingresos claramente relacionados con el
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ingreso previo pero cuyo diagnóstico principal no está relacionado con el diagnóstico del
primer ingreso. (Ministerio de salud de España, 2018)
PEEA (Posición Estratégica y la Evaluación de Acciones): Es un enfoque usado
para determinar la situación estratégica apropiada para una firma y cada uno de sus
negocios individuales. Es una extensión de métodos bidimensionales, tal como el portafolio
de productos del BCG. Entre los métodos que se han usado para evaluar alternativas
estratégicas están la matriz de atracción industria/fuerza y la matriz de política direccional,
MPD. (Serna,2014)
PESTAL, Análisis: Es una herramienta de gran utilidad para comprender el
crecimiento o declive de un mercado y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección
de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. La sigla PESTAL surge a
partir de las iniciales de las palabras que componen el análisis: políticos (P), económicos
(E), sociales (S), tecnológicos (T), ambientales (A) y legales (L). (Serna,2014)
Planes de acción: Son las tareas que debe realizar cada unidad o área para concretar
las estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y evaluación.
(Serna,2014)
Principios Organizacionales: Son el conjunto de principios, creencias y valores que
guían e inspiran la vida de una organización o área. Definen lo que es importante para una
organización. Son el soporte de la cultura organizacional, su axiología corporativa. Son la
definición de la filosofía empresarial. (Serna,2014)
Productividad: es una medida de qué tan eficientemente utilizamos nuestro trabajo y
nuestro capital para producir valor económico. Una alta productividad implica que se logra
producir mucho valor económico con poco trabajo o poco capital. Un aumento en
productividad implica que se puede producir más con lo mismo. (Harvard, 2015)
Proyectos estratégicos: Son un número limitado de áreas estratégicas en las cuales la
organización, unidad estratégica de negocios o departamento, debe poner especial atención
y lograr un desempeño excepcional, con el fin de asegurar una competitividad en el
mercado. Los proyectos estratégicos son aquellas áreas que, se considera, son condición
para que el negocio logre sus objetivos. (Serna,2014)
Pasivo: El pasivo representa el valor de todas las obligaciones contraídas por la
empresa o ente económico para ser cubiertas o pagadas con dinero, con la prestación de
servicios futuros o simplemente con la transferencia de un activo, (Diaz,2011)
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Patrimonio: Es el valor neto de la participación de los propietarios o accionistas en
su negocio. Denominado también pasivo interno, representa la participación de los dueños
o accionistas en la empresa, (Diaz,2011)
Propiedad, Planta y Equipo: También denominados activos fijos, corresponden al
grupo de activos tangibles adquiridos o fabricados por la empresa para ser utilizaos en el
desarrollo de su objeto social, (Diaz,2011)
Soportes Contables: Son los medios escritos con los cuales puede justificarse una
transacción u operación comercial realizada por el ente económico o la empresa,
(Diaz,2011)
Urgencias: Sección de los hospitales en que se atiende a los enfermos y heridos
graves que necesitan cuidados médicos inmediatos. (RAE, 2018)
Visión: Es la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su empresa o área
este dentro de tres o cinco años. No debe expresarse en números, debe ser comprometedora
y motivante, de manera que estimule y promueva la pertenencia de todos los miembros de
la organización. (Serna,2014)
5.3 Marco Normativo.
Norma Marco General Descripción
Decreto 410
de 1971
Los comerciantes y los
asuntos mercantiles se
regirán por las
disposiciones de la ley
comercial, y los casos no
regulados expresamente en
ella serán decididos por
analogía de sus normas.
Establece en el artículo 25, una empresa es
“toda actividad económica organizada para
la producción, transformación, circulación,
administración o custodia, de bienes o para
prestación de servicios. Dicha actividad se
realizará a través de uno o más
establecimientos de comercio, (Gobierno
Nacional, 1971)
Decreto 2640
de 1993
Por el cual se reglamenta
la contabilidad en general
y se expiden los principios
o normas de contabilidad
generalmente aceptados en
Este decreto tiene por objetivo que “El Plan
Único de Cuentas busca la uniformidad en el
registro de las operaciones económicas
realizadas por los comerciantes con el fin de
permitir la transparencia de la información
contable y, por consiguiente, su claridad,
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Colombia confiabilidad y comparabilidad.”
Ley 43 de
1990
Por la cual se adiciona la
Ley 145 de 1960,
reglamentaria de la
profesión de Contador
Público y
Se dictan otras
disposiciones.
En su artículo 2º Ámbito de Aplicación. De
conformidad con el artículo 6o. Se entiende
por principios o normas de contabilidad
generalmente aceptados en Colombia, el
conjunto de conceptos básicos y de reglas
que deben ser observados al registrar e
informar contablemente sobre los asuntos y
actividades de personas naturales o jurídicas
Resolución
0724 de 10
de junio de
2008
La cual emitió el Plan
Único de Cuentas para las
Entidades Promotoras de
Salud, Instituciones
Prestadoras de Salud y
Entidades que Administran
Planes Adicionales de
Salud y Servicios de
Ambulancia por Demanda,
de naturaleza privada.
En esta resolución se puede detallar como
las EPS, IPS y entidades que administran
planes de salud, para dar manejo
transparente y homogenizar la contabilidad
Circular
externa
número
000005 de 07
de marzo de
2012
Por el cual “se modifica la
Circular 003 de 2011 de la
aplicación voluntaria de
las Normas Internacionales
de Información Financiera
- NIIF, para la
manifestación de la
decisión de acogerse
durante toda la etapa de
Dentro del circular 000005 se evidencia
como el país adopta las normas
internacionales de información financiera,
conforme a lo establecido por el Decreto 403
de 2012 y la Resolución número 033 de
2012 de la Contaduría General de la Nación.
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prueba a la aplicación
voluntaria de las Normas
Internacionales de
Información Financiera –
NIIF”
Decreto 2496
de 2015
Por el cual “se modifica el
Decreto 2420 de 2015
Único Reglamentario de
las Normas de
Contabilidad, de
Información Financiera y
de Aseguramiento de la
Información y se dictan
otras disposiciones”.
El Gobierno Nacional a través del Decreto
2702 de 2014, actualizó y unificó las
condiciones financieras y de solvencia de las
entidades autorizadas para operar el
aseguramiento en salud, precisando, en el
artículo 2°, su alcance y ámbito de
aplicación y estableciendo, en el artículo 9°,
un periodo de transición de siete (7) años
contado a partir de 2015, para que de manera
gradual las entidades aseguradoras del sector
salud se ajusten a las nuevas exigencias de
capital mínimo y patrimonio adecuado
definidas en dicha norma, las cuales se
verificarán al final de cada anualidad por
parte de la Superintendencia Nacional, de
conformidad con el artículo 12 de dicha
norma.
Ley 100 de
1993
Por la cual se crea el
sistema de seguridad social
integral y se dictan otras
disposiciones
“ARTICULO 153. Fundamentos del
Servicio Público. Además de los principios
generales consagrados en la Constitución
Política, son reglas del servicio público de
salud, rectoras del Sistema General de
Seguridad Social en Salud las siguientes: 4.
Libre escogencia. El Sistema General de
Seguridad Social en Salud permitirá la
participación de diferentes entidades que
ofrezcan la administración y la prestación de
los servicios de salud, bajo las regulaciones
y vigilancia del Estado y asegurará a los
usuarios libertad en la escogencia entre las
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Entidades Promotoras de Salud y las
Instituciones Prestadoras de Servicios de
Salud, cuando ello sea posibles según las
condiciones de oferta de servicios. Quienes
atenten contra este mandato se harán
acreedores a las sanciones previstas en el
artículo 230 de esta Ley.”
La
Resolución
13437 de
1991
Por la cual se constituyen
los comités de ética
Hospitalaria y
Se adoptan el Decálogo de
los Derechos de los
Pacientes.
El Decálogo de los derechos de los
pacientes, señala entre otros aspectos que
todo paciente debe “ejercer sin restricciones
(…) Su derecho a elegir libremente al
médico y en general a los profesionales de la
salud, como también a las instituciones de
salud que le presten la atención requerida,
dentro de los recursos disponibles del país.”
El decreto
1485 de 1994
Por el cual se regula la
organización y
funcionamiento de las
Entidades Promotoras de
Salud y la protección al
usuario en el Sistema
Nacional de Seguridad
Social en Salud.
A medida que se conoce el funcionamiento
de las EPS, se puede encaminar una buena
auditoria, al mismo tiempo se impide la
violación de los derechos del usuario dentro
del sistema nacional de seguridad social en
salud
Decreto 1804
de 1999
Por el cual se expiden
normas sobre el régimen
subsidiado del Sistema
General de Seguridad
Social en Salud y se dictan
otras disposiciones.
Se expidió para servir de plataforma
normativa a la operación del régimen
subsidiado, en su artículo 4, numeral 5
establece dentro de las obligaciones de las
ARS, las siguientes: "...Organizar y
garantizar la prestación de los servicios de
salud previstos en el plan obligatorio de
salud, con el fin de obtener el mejor estado
de salud de sus afiliados con cargo a las
unidades de pago por capitación
correspondientes. Con este propósito
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gestionarán y coordinarán la oferta de
servicios de salud, directamente o a través de
la contratación con instituciones prestadoras
de servicios (IPS) y con profesionales de
salud, implementarán sistemas de control de
costos; informarán y educarán a los usuarios
para el uso racional del sistema; establecerán
procedimientos de garantía de calidad para
la atención integral eficiente y oportuna de
los usuarios en las instituciones prestadoras
de salud".
Decreto 2309
de 2002
Por el cual se define el
Sistema Obligatorio de
Garantía de Calidad de la
Atención de Salud del
Sistema General de
Seguridad Social en Salud.
Define el sistema obligatorio de garantía de
calidad (SOGC) de la atención de salud del
SGSSS. Esta norma es la plataforma que
redefine los criterios de calidad que deben
cumplir tanto administradores (EPS, ARS)
como prestadores (IPS y Profesionales
Independientes). Con ésta regulación se
desprendieron las Resoluciones 1439 de
2002 y 581 de 2004 así como el Decreto 515
del mismo año que define el sistema de
habilitación para las ARS.
Decreto 050
de 2003
Por el cual se adoptan unas
medidas para optimizar el
flujo financiero de los
recursos del régimen
subsidiado del Sistema
General de Seguridad
Social en Salud y se dictan
otras disposiciones.
Adopta las medidas para optimizar el flujo
financiero de los recursos del régimen
subsidiado y en su artículo 2 establece las
obligaciones de los actores; "Los actores que
intervienen en la generación, presupuestario,
recaudo, giro, administración, custodia o
protección y aplicación de los recursos del
régimen subsidiado del sistema general de
seguridad social en salud, tienen la
obligación de garantizar el flujo de los
mismos, a través del cumplimiento de lo
dispuesto en el presente Decreto y demás
normas que regulan la materia; y
responderán por su acción u omisión según
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el caso, cuando su conducta entorpezca el
flujo o genere la aplicación indebida de tales
recursos. El incumplimiento de las
obligaciones dará lugar a la aplicación de las
sanciones personales, entre otras, las del
artículo 68 de la Ley 715 del 2001".
Decreto 1011
de 2006
Por el cual se establece el
Sistema Obligatorio de
Garantía de Calidad de la
Atención de Salud del
Sistema General de
Seguridad Social en Salud
Artículo 3. De la atención de salud. La
Atención de Salud se define como el
conjunto de servicios que se prestan al
usuario en el marco de los procesos propios
del aseguramiento, así como de las
actividades, procedimientos e intervenciones
asistenciales en las fases de promoción y
prevención, diagnóstico, tratamiento y
rehabilitación que se prestan a toda la
población.
Decreto 4747
de 2007
Por medio del cual se
regulan algunos aspectos
de las relaciones entre los
prestadores de servicios de
salud y las entidades
responsables del pago de
los servicios de salud de la
población a su cargo, y se
dictan otras disposiciones
Señala en el parágrafo 2° artículo 5°, lo
siguiente: “Parágrafo 2°. Las entidades
responsables del pago de los servicios de
salud deberán difundir entre sus usuarios la
conformación de su red de prestación de
servicios, para lo cual deberán publicar
anualmente en un periódico de amplia
circulación en su área de influencia el listado
vigente de prestadores de servicios de salud
que la conforman, organizado por tipo de
servicios contratado y nivel de complejidad.
Adicionalmente se deberá publicar de
manera permanente en la página web de la
entidad dicho listado actualizado, o
entregarlo a la población a su cargo como
mínimo una vez al año con una guía con los
mecanismos para acceder a los servicios
básicos electivos y de urgencias.”
Resolución Por medio de la cual se Define los lineamientos de la carta de
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1817 de 2009 definen los lineamientos
de la Carta de Derechos de
los Afiliados y de los
Pacientes en el Sistema
General de-Seguridad
Social en salud y de la
Carta de Desempeño de las
entidades promotoras de
salud de los regímenes
contributivo y subsidiado,
y se dictan otras
disposiciones
derechos de los afiliados y de los pacientes
en el SGSSS, dispone que la libre elección
debe contener las “condiciones,
procedimientos y términos para ejercer sus
derechos a la libre elección de prestador de
servicios de salud, dentro de la red de
prestación de servicios definida por la
entidad promotora de salud, y condiciones,
procedimientos y términos para trasladarse
de entidad promotora de salud.
6. Gerencia Estratégica y de Servicios.
6.1 Pregunta de Investigación
El reingreso al servicio de urgencias por la misma causa en 72 horas, viene siendo un
problema recurrente y es causante del deterioro en la calidad de la prestación del servicio,
por tal motivo se es necesario conocer ¿Qué actividades definidas en un plan, se requerirían
para dar cumplimiento a la estrategia planteada?
6.2 Objetivo específico
• Crear estrategias con el fin de fortalecer el proceso de egreso en el servicio de
urgencias de la Sociedad de Cirugía del Hospital San José de Bogotá
6.3 Selección y aplicación de instrumentos
Para la elaboración del presente trabajo, se tomó como instrumento el análisis de la
matriz DOFA Ver anexos 1, que es utilizada como metodología para abordar el entorno
interno y externo de la organización en términos oportunidades y amenazas exógenas y de
fortalezas y debilidades endógenas (Chiavenato & Sapiro, 2010); y la Matriz de las cinco
fuerzas de Porter Ver anexo 3, es una metodología que sirve para evaluar el atractivo y los
riesgos de un sector, existen cinco fuerzas que típicamente conforman la estructura de la
industria, a saber: I. Amenaza de nuevos competidores, II. Poder de negociación de los
proveedores, III. Poder de negociación de los compradores, IV. Intensidad de rivalidad
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entre competidores y V. Amenaza de ingreso de productos o servicios sustitutos
(Serna,2014).
En la matriz DOFA, donde se relacionan oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades, se desarrollaron estrategias para convertir una amenaza en oportunidad, como
aprovechar una fortaleza y como anticipar el efecto de una amenaza y prevenir el efecto de
una debilidad, así, se originó un primer acercamiento la formulación de estrategias para la
compañía (Serna,2014).
De esta manera, se tendrá un análisis amplio para la entidad y específicamente en el
proceso de egreso del área de urgencias, para plantear estrategias de mejora continua e
instaurarlo en la cultura organizacional de la empresa logrando una sinergia en todos los
procedimientos sin una resistencia al cambio considerable mejorando la calidad del servicio
prestado y la productividad de la empresa de la mano con la satisfacción máxima de los
usuarios y clientes.
También, se realizó el análisis de los componentes del despliegue de la estrategia del
Hospital San José, para partir de un reconocimiento de los mismos, y saber si son
adecuados y concuerdan con el desarrollo y funcionamiento de la entidad.
6.4 Análisis de la información.
Al hacer el respectivo análisis del resultado arrojado por la matriz DOFA, se
identificaron y se realizaron diferentes estrategias capaces de mejorar el problema
planteado. Ver anexo 2
Para mantener las fortalezas del hospital san José es indispensable incentivar y
estimular el personal en pro de la cultura del plan de egreso, puesto que mejorara la calidad
en la atención del usuario logrando así la fidelización, ya que el hospital cuenta con un
grupo de apoyo grande y altamente capacitado.
Puesto que el hospital tiene los suministros y recursos suficientes dentro del marco de
estrategias se aborda el crear un programa estructurado en atención domiciliaria y agenda
telefónica con los posibles paciente que no sean adherentes al plan egreso estipulado esto
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aumentara el seguimiento al paciente post Egreso siendo esta una de las debilidades
encontradas dentro del DOFA del hospital San José.
Dentro de las amenazas encontradas para la presentación del servicio en pro del plan de
egreso se identificó un posible déficit en la comunicación enfermero – paciente, puesto que
allí se abordan todos los temas que el paciente necesita para la el cuidado en casa, por tal
motivo se ve necesario facilitar capacitaciones al personal de enfermería y a cuidadores si
es necesario sobre la patología del paciente, además el seguimiento no es solo del personal
de enfermería, sino de todo el personal de salud por tal motivo se incluye el fomentar el
seguimiento intensivo por parte de médicos y médicos especialistas dentro de la estancia
del paciente en el hospital.
Por otro lado, se evidencia que el hospital cuenta con una adecuada red de atención y
humanización lo cual es una oportunidad a aprovechar y resaltar dentro de las estrategias,
lo cual ayudara a garantizar la accesibilidad a consultorías que presenten los usuarios por
diferentes medios de comunicación, además se deben crear y difundir folletos informativos,
talleres para liderar procesos internos de cambio que generar una oferta de servicios con
calidad. Para ello se proponen las diferentes actividades relacionadas con las estrategias
planteadas según el análisis DOFA, las cuales se presentan en el cuadro siguiente.
Tabla 3 Actividad relacionadas con las estrategias del análisis DOFA
Estrategia Actividades Periodicidad Responsable
Crear un programa al
paciente pos egreso
Crear o asignar un
coordinador de plan
de egreso
Única Talento Humano y
directivas
Incentivar y
estimular el personal
en pro de la cultura
del plan de egreso
Capacitación y
procesos de
incentivos continua
al personal de
urgencias según
Mensual Talento humano,
coordinador de plan
de egreso
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logros alcanzados a
mediano y corto
plazo.
Crear un programa
estructurado de
atención domiciliaria
Planeación del
programa,
presentación de
propuesta,
capacitación de
personal,
seguimiento y
control.
Única vez con
seguimiento mensual
Jefe coordinador de
atención domiciliaria
y coordinador de
plan de egreso.
Capacitar al personal
y generar la cultura
de humanización en
la prestación de
servicios de salud
Realizar cronograma
de capacitaciones
obligatorias con
temas a fines
Cada 2 meses Personal de talento
humano y
coordinador de plan
de egreso
Promover el trabajo
en equipo y fomentar
la comunicación
Capacitaciones extra
laborales lúdicas
Semestral Talento Humano
Fomentar el
seguimiento por
parte de los
especialistas
Capacitación e
incentivos a
especialistas
Semestral Dirección medica
Garantizar la
accesibilidad a
consultorías que
presenten los
usuarios por
Crear línea de
atención amiga para
personas post egreso,
además una APP
móvil para
Única vez con
seguimiento semanal
Talento Humano,
área de informática,
servicio de atención
al usuario y
coordinador de plan
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diferentes medios de
comunicación
garantizar el
cubrimiento de la
población.
de egreso.
Crear talleres para
pacientes y
cuidadores
Fomentar taller pre
alta para educación
de pacientes y
cuidadores sobre
manejo de la
enfermedad y
cuidados en casa
según patología
Diaria Personal de
enfermería y
coordinador de plan
de egreso.
7. Auditoría y control de calidad en salud.
7.1 Pregunta de Investigación
El reingreso al servicio de urgencias y hospitalización es uno de los indicadores de
monitoreo de la calidad en salud, el cual genera una medición del desempeño de las
instituciones, por este motivo se desea conocer ¿Cómo mejorar el modelo de operación de
la empresa seleccionada para implementar de manera adecuada los diferentes componentes
del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en los servicios de Salud?
7.2 Objetivo específico
Establecer metas de reingreso al servicio de urgencias con el fin de disminuir en
un 80% los reingresos por la misma causa, mediante planes de acción
Realizar un seguimiento y evaluación cuantitativa a la implementación de plan
de egreso hospitalario a media y largo plazo, con la implementación del ciclo
PHVA
7.3 Selección y aplicación de instrumentos
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Para la elaboración del presente trabajo, se tomó como instrumento una encuesta dada
por el informe de gestión administrativa anual del 2017, de acuerdo al enfoque cuantitativo,
utilizado para la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación
y probar hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y
frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de
comportamiento en una población. Hernández, Fernández y Baptista (2004). En este se
identifica la entrega de indicaciones y cuidado en casa al egreso del paciente en las
diferentes especializaciones, dividido en dos semestres del año 2017, para lograr tener la
estadística que mida el nivel de cumplimiento de los estándares de acreditación
institucional por medio del informe de indicadores, preservando y mejorando la calidad del
servicio con los diferentes procesos organizacionales como el seguimiento, verificación y
control de calidad. Los datos fueron facilitados por la Jefe del CAAS. Ver tabla 1 y 2
El instrumento aplicado en este trabajo, es una encuesta social, pues al realizar
encuestas implica seguir todo un proceso de investigación donde cada uno de los aspectos
mencionados están estrechamente ligados a la encuesta y deben integrarse de forma
coherente con el objetivo de producir información científica de calidad y en
correspondencia con el modelo de análisis construido, y donde se requiere, por tanto, del
conocimiento especializado y de la capacidad de aplicación. López y Fachelli (2015).
Esta es la porción finita de la población objetivo a la que realmente se tiene acceso y de
la cual se extrae una muestra representativa. El tamaño de la población accesible depende
del tiempo y de los recursos del investigador.
Arias (2006), indica una serie de recomendaciones con respecto a la delimitación de la
población, que son: La población objetivo debe quedar delimitada con claridad y precisión
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en el problema de investigación e interrogante) y en el objetivo general del estudio. Así
pues, la población objeto de estudio fueron los pacientes de la Sociedad de Cirugía de
Bogotá- Hospital San José.
Para Castro (2003), la muestra se clasifica en probabilística y no probabilística. La
probabilística, son aquellas donde todos los miembros de la población tienen la misma
opción de conformarla a su vez pueden ser: muestra aleatoria simple, muestra de azar
sistemático, muestra estratificada o por conglomerado o áreas. La no probabilística, la
elección de los miembros para el estudio dependerá de un criterio específico del
investigador, lo que significa que no todos los miembros de la población tienen igualdad de
oportunidad de conformarla. La forma de obtener este tipo de muestra es: muestra
intencional u operativa y muestra accidentada o sin norma. De esta forma, la muestra
tomada es de forma aleatoria simple a 99 pacientes de la Sociedad de Cirugía de Bogotá-
Hospital San José.
Por otro lado, Ramírez (1999), indica que "la mayoría de los autores coinciden que se
puede tomar un aproximado del 30% de la población y se tendría una muestra con un nivel
elevado de representatividad". (p. 91).
Por su parte Hernández citado en Castro (2003), expresa que "si la población es menor
a cincuenta (50) individuos, la población es igual a la muestra" (p.69)
7.4 Análisis de la información
En las siguientes gráficas, se evidencia la medición del impacto del plan de cuidados en
casa, partiendo de la entrega de indicaciones y respectivos cuidados al egreso del paciente
especificado por cada especialidad el número de muestras.
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Según la gráfica anterior, se puede afirmar que las especialidades en las que más se
imparten indicaciones y cuidados en casa al egreso del paciente son gineco-obstetricia y
pediatría, correspondiendo a un 25,2% y un 22,2% respectivamente.
En la especialidad de cirugía general se evidencia un 17,2% seguido de otros, con un
12,1%. En medicina interna se tiene un 9%, siendo este el triple de la especialidad en
urología, es decir, 3% y esta a su vez es 1/7 parte del porcentaje del indicador de la
especialidad en pediatría más 1%.
Las especialidades de Neurocirugía, Cirugía Plástica, Ortopedia y la unidad de recién
nacidos suma un total de 8%, correspondiendo un 2% a cada una de estas. Por último, las
especialidades de Hematología, Cardiología y Neurología, corresponden a un 3% del total
de la muestra de la población, siendo 1% cada una.
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De acuerdo a la gráfica anterior, se puede afirmar que el 81% de pacientes diligencio el
“formato de recomendaciones de cuidado en casa”. Así pues, queda decir que el 19% de
pacientes no lo diligenciaron. Esto es un porcentaje bastante alto, considerando que el
47,4% corresponde solamente a dos especialidades evaluadas de trece plasmadas en el
diagrama de barras que restan el 52.6% divididas en las restantes once especialidades. Así,
se puede plantear la hipótesis de que X especialidad en el total de evaluados no diligencio
el formato y se desconoce el instructivo de recomendaciones y cuidados, dando origen a
una posible complicación que requiera el reingreso del paciente.
Este gráfico, se puede relacionar con el anterior (Grafico 2), pues tiene el mismo
porcentaje en respuesta positiva (81%) y el mismo en respuesta negativa (19%), de manera
que van estrechamente ligados, pues al realizar el diligenciamiento de “formato de
recomendaciones de cuidado en casa”, se debe dejar un registro de entrega en la historia
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clínica como soporte de que se realizó el procedimiento. Si en un caso hipotético, los
porcentajes de la gráfica 2 y 3 no coinciden, se debe realizar una indagación con respecto a
la desigualdad en estos datos, pues es posible que se haya hecho el diligenciamiento del
formato, pero no se dejó reporte de la acción, haciendo el proceso incompleto y de forma
no sistemática.
En la gráfica 4, encontramos que el 99% de usuarios encuestados marcaron
afirmativamente que se les realizo una evaluación de la comprensión y entendimiento de la
información suministrada, y el 1% no fue participe de esta evaluación. Así, se puede
afirmar que el hecho de que el usuario y su familia entienda la información que se le
suministro no quiere decir que esta sea completa o totalmente clara, existe la posibilidad,
que por diversos factores ya sean inherentes o no al desarrollo del proceso se brinde ya sea
una información errónea, incompleta o poco clara.
En este gráfico, se evidencia que porcentaje de recomendaciones e indicaciones para el
egreso son entregadas específicamente por personal médico o administrativo, siendo este un
92% y 8% respectivamente. Se puede decir, que así sea en menor porcentaje, el personal
administrativo entrega recomendaciones e indicaciones para el egreso, lo cual puede hacer
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que por falta de información del mismo respecto al estado clínico del paciente se den
recomendaciones poco claras, incompletas o erróneas, posibilitando la complicación del
paciente una vez haya sido dado de alta y sea necesario el reingreso antes o después de las
72 horas.
Tabla N° 3 Cantidad de ingresos y reingresos del 2018 en el servicio de urgencias
De acuerdo con las gráficas anteriores, se observa que se omite el plan de egreso en el
servicio de urgencia, aun cuando se evidencia una adecuada adherencia del paciente al plan
de egreso en los demás servicios, en la tabla N° 3, la cual se analizan los ingresos y los
reingresos de los meses de enero y febrero del 2018 se evidencia que el porcentaje de
reingresos es de 11,49 % siendo este una cifra muy alta para los estándares de calidad y
acreditación, por tal motivo para mejorar el modelo de operación de la empresa dentro del
sistema obligatorio en garantía de la calidad se presentan las siguientes metas las cuales
pretenden disminuir estas cifras.
Reducir en un 85 % los reingresos por la misma causa en el servicio de
urgencias del hospital san José.
Reducir las complicaciones del paciente pos egreso del servicio de urgencias en
un 95% en el hospital san José.
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Además de lo anterior se establece el análisis del ciclo PHVA con el fin de que haya
una mejora continua dentro del plan de egreso planteado para el servicio de urgencias.
Planeación: El objetivo principal es diseñar un proceso de egreso específicamente para
el servicio de urgencias, el cual permitirá educar, capacitar tanto al personal de enfermería
y cuidadores como a pacientes con el fin de mitigar el reingreso hospitalario dentro de las
72 horas por la misma causa
Hacer: Aunque no se implementaran el proceso o plan de egreso, en este trabajo
investigativo, quedara abierto para futuras investigaciones, cuyo objetivo será implementar
y recopilar información real una vez ya planteado dicho plan de egreso, puesto que en la
actualidad el hospital San José no lo desarrolla en el servicio de urgencias.
Verificar: Para medir el impacto del plan de egreso, debe ser a nivel cuantitativo,
evaluando cifras o porcentajes paciente con reingreso por la misma causa / paciente con
plan de egreso
Actuar: de acuerdo a los resultados cuantitativos, se realizarán mejoras significativas
dentro del plan de egreso, lo cual me llevara a una nueva planeación y nuevos objetivos
para culminar con una mejora en la calidad de la prestación del servicio y disminuir en su
totalidad el reingreso a urgencias dentro de las 72 horas por la misma causa en el hospital
San José
8. Desarrollo Organizacional.
8.1 Pregunta de Investigación
El reingreso al servicio de urgencias por la misma causa en 72 horas, genera un
aumento en los gastos de la cualquier clínica, por tal motivo se desea conocer ¿Cómo se
gestiona en su empresa los procesos del desarrollo organizacional para aportar a la
excelencia en la prestación del servicio?
8.2 Objetivo específico
• Elaborar una propuesta para la optimización y fortalecimiento de los
recursos humanos, partiendo de la capacitación del personal administrativo y de
salud sobre el plan de egreso, en el área de urgencias de la Sociedad de Cirugía del
Hospital San José de Bogotá.
• Identifica factores y actividades que requieran evaluación y mejoras para
prevenir los reingresos por misma causa en el servicio de urgencias y de esta
manera generar un mejoramiento continuo.
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8.3 Selección y aplicación de instrumentos.
El desarrollo organizacional aumenta la calidad de los trabajadores y en gran medida su
nivel de compromiso y su alta competitiva, según la universidad de Barcelona en su revista
OBS (Business school), refiere que “Trabajando el desarrollo organizacional se llega a
ampliar el conocimiento y la eficacia de las personas, a la vez que se puede lograr que las
cotas de rendimiento se eleven y la resistencia ante los cambios en el seno de la empresa
quede minimizada.”
No obstante, la universidad de Barcelona refiere que “hay que tener en cuenta que no se
trata de una acción puntual, sino de un proceso continuo de diagnóstico, planificación de
acciones, implementación y evaluación, que debe tener como objetivo la mejora continua
de conocimientos y habilidades dentro de la organización”, al ser un proceso continuo y de
mejora, para esta investigación se realizó un enfoque cualitativo, por tal motivo se tomó
como instrumento el informe de gestión anual del centro de atención amable y segura
CAAS del año (2017).
Según Martín G. Álvarez Torres ratifica la idea de realizar el enfoque cualitativo puesto
que en la revista del grupo albe refiere “el desarrollo organizacional es el conjunto de
resultados cualitativos obtenidos por la organización a través del tiempo. La medición de
estos resultados es subjetiva. Se obtienen generalmente por consenso de un grupo de
expertos o de un grupo de personas que conoce muy bien a la organización”, además en
esta respectiva medición, los resultados se obtienen de diferentes tipos de análisis a datos
cuantitativos, en donde se mide la calidad en la prestación, la oportunidad en la atención
prestada al paciente.
Por lo anterior, del informe anual de gestión se tuvo como principal medida el análisis
que relacionan en la tabla 1, que se muestra a continuación, debido a que detallan el
seguimiento al egreso del paciente en sus respectivas áreas, enfatizando que en el área de
urgencias no generan ningún reporte a seguimiento de egreso, cuestionando la medida si es
un proceso en el desarrollo organizacional o falencia en el proceso de egreso.
Además junto con el análisis
por áreas de servicio, se tomó
como referencia el análisis de la
tabla 2 debido a que demuestra
también la falencia en el proceso
de egreso por especialidad.
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Por otro lado, para esta investigación se tuvieron en cuentas la gráfica número 1, cuyo
objetivo es dar a conocer cuantitativamente el proceso aplicado por áreas de la clínica, y la
efectividad de él, lo cual se muestra falencia u omisión de un proceso de egreso en el
servicio de urgencias.
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8.4 Análisis de la información
El hospital san José de Bogotá es una de las instituciones que implementa el desarrollo
organizacional en todas sus áreas funcionales, puesto que es una herramienta que
incrementa la efectividad de la compañía, esto se ve reflejado en las actividades planteadas
en el plan estratégico 2016 - 2020 el cual presenta principal atención a temas como las
oportunidades de mejora detectadas durante el proceso de acreditación, el análisis de
escenarios, la socialización de la plataforma estratégica y el desarrollo de proyectos para
mitigar los posibles riesgos de la organización. Siendo este el proceso de desarrollo
organizacional fundamental para el mejoramiento continuo de la calidad, para logar uno de
los objetivos institucionales la acreditación con excelencia; este conjunto de actividades se
ve reflejado en resultados como en la mención a la excelencia en la prestación de salud, que
recibe el hospital san José por el Ministerio de Salud y protección social en el año 2016.
Según Martín G. Álvarez Torres (2017) “El Desarrollo tiene que ver con datos
cualitativos, como la visión estratégica, la cultura organizacional, la filosofía, los valores, el
trabajo en equipo, la comunicación, los conocimientos, el aprendizaje, la experiencia, la
toma de decisiones, la flexibilidad, la tolerancia, la energía, y demás aspectos que no son
visibles a simple vista.”, además este autor plantea que para un completo desarrollo
organización debe haber una homogeneidad tanto la prestación del servicio como en la
cultura organizacional, lo cual no se ve reflejado puesto que en la gráfica N° 1 que el
servicio de urgencia fue excluido del plan de egreso considerando una falencia en el
compromiso y el trabajo en equipo del personal hacia el hospital san José.
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Además de lo anterior, se puede observar que las demás áreas del centro hospitalario si
manejan el proceso de egreso, cuestionándonos así la posibilidad de un déficit tanto en el
conocimiento del personal de salud que presta sus servicios en el área de urgencias o como
en una falencia del proceso de egreso.
Esta falencia mencionada en el párrafo anterior, sin lugar a duda deja a la vista un
problema importante, no solo para el personal de enfermería como para el personal médico
especialista, porque al analizar la tabla N°2, no se relaciona ningún médico del área de
urgencia realizando proceso de egreso.
Para lo anterior, y dando la importancia del no reingreso al servicio de urgencias por la
misma causa dentro de las 72 horas, se propone desde la perspectiva del talento humano un
análisis del personal durante su contratación para identificar factores a mejorar, además la
capacitación del personal para incrementar la efectividad individual y generar
empoderamiento sobre los procesos desarrollados en el área de urgencias y de esta manera
generar un mejoramiento continuo, optimizar el gasto de recursos disminuyendo los costos
tanto en personal como en insumos, lo que conlleva el crecimiento empresarial en el
hospital, ver tabla 3.
Tabla N° 3 Actualidad versus propuesta para optimizar recursos durante el egreso del
paciente.
Metas:
- Reducir en un 85 % los reingresos por la misma causa en el servicio de urgencias del
hospital san José.
- Reducir las complicaciones del paciente pos egreso del servicio de urgencias en un
95% en el hospital san José.
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ACTUALIDAD PROPUESTA
Personal del servicio de urgencias sin
capacitación del programa de plan de
egreso
Personal con conocimiento y
entrenamiento en el programa del plan de
egreso para el servicio de urgencias del
hospital san José.
Paciente con egreso del servicio de
urgencias
al egreso usuario y cuidadores con
educación en patología específica sobre
cuidados y signos de alarma en casa,
aplicación de plan de egreso taller pre alta.
Reingreso del Usuario por la misma
causa en un periodo de 72 H
No hay reingreso del Usuario
Presencia de evento adverso
prevenible
Se evidencia calidad en la atención de
salud, seguridad del paciente y
optimización de recursos de la compañía. Reporte de eventos
Gatos adicionales por prestación de
servicios
Falencia en la calidad del salud
9. Conclusiones y recomendaciones.
Es de vital importancia tener en cuenta que el plan de egreso en el área de urgencias es
fundamental en el proceso de evolución del paciente al momento de ser dado de alta. En la
implementación del proceso, se debe llevar un control específico, dependiendo del Triage al
que haya sido clasificado el paciente, ya que esto tiene un procedimiento distinto y así
mismo varía el tipo de atención que se le presta a cada usuario o paciente, factores como el
tiempo de espera y la correcta clasificación contribuyen en la calidad del servicio.
El plan estratégico juega un papel importante en el proceso de egreso hospitalario en el
servicio de urgencias, en este caso, el líder del área de urgencias es el encargado de la
planificación del mismo con apoyo de áreas directamente relacionadas principalmente, pues
debe ser un proceso sistemático, racional e integrador que le permite a la organización
paulatinamente implementar cambios necesarios, importantes y que sean trascendentes en
el tiempo, creando diferentes posibles escenarios para que el plan estratégico sea versátil y
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se pueda adaptar a cualquier eventualidad, para esto, al realizar la matriz DOFA, se realizó
la estrategia para cada aspecto de la misma, buscando el aprovechamiento de los pros y la
conversión de los contras en ventajas para la empresa.
En la implementación del plan, se debe llevar un control más específico, dependiendo
del Triage al que haya sido clasificado el paciente a la hora de acudir al servicio de
urgencias, relacionándolo con los indicadores que se evalúan y el tipo de seguimiento que
se le da a este proceso organizacional.
Se pudo evidenciar en el análisis de los datos que arrojan las gráficas, que no existe el
diligenciamiento de formulario, de recomendaciones y cuidados en el área de urgencias,
pues la atención más detallada generalmente se vincula con procesos quirúrgicos o de
hospitalización en los servicios de especialidades. De esta manera, se argumenta según la
gráfica 1, que la especialidad en la cual se realiza el más alto diligenciamiento del
formulario de recomendaciones y cuidados en casa es la Ginecobstetricia seguido de
pediatría. Considerando las normas colombianas (Carta Magna, 1991, artículo 44º y 48º), y
asociándola con los resultados, se puede decir que al tener una prioridad los niños, es más
frecuente e ineludible realizar el diligenciamiento del formato de recomendaciones y
cuidados en casa para la especialización de ginecobstetricia y pediatría.
Debido a esta falencia en el plan de egreso, se puede constatar un vacío en el desarrollo
organizacional de la empresa, disminuyendo la calidad en la prestación del servicio. Se
recomienda realizar estudios basados en datos más específicos y con una población
determinada por especialidad, con el objetivo de tener datos más precisos y confiables. De
los cuales se puede tomar decisiones claras y razonables de acuerdo a las necesidades o
falencias identificadas en cada servicio, aportando al control de calidad con procesos
idóneos.
Como se puede evidenciar en el análisis de la gráfica 5, el personal administrativo es
uno de los encargados de la entrega de recomendaciones al egreso del paciente, esto puede
contribuir a que se brinde información errónea al usuario ya sea por falta de conocimiento o
falta de tiempo para brindar una información completa y su respectiva evaluación de
conocimiento; por este motivo se recomienda que sea el personal de enfermería
previamente capacitado, el encargado de la aplicación del plan de egreso.
Se recomienda tener en cuenta el análisis realizado a los componentes del despliegue
estratégico, es necesario que la visión tenga especificada una temporalidad para lograr
medir en un tiempo determinado el nivel de cumplimiento de indicadores, el alcance de
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metas y el cumplimiento de objetivos y así identificar el avance que se ha tenido en ese
tiempo determinado.
Se propone como proceso o plan de egreso como primera medida capacitar al personal
tanto administrativo como al personal de la salud sobre la importancia del no reingreso de
los pacientes al servicio de urgencias por la misma causa dentro de las 72 horas, como
segunda instancia capacitar a los cuidadores y pacientes sobre su patología y cuidados en
casa, como tercera medida realizar una agenda telefónica en donde se tendrá los pacientes
con patologías severas y que puedan comprometer la vida de este, con el fin de hacer un
seguimiento trimestral.
Para esto, se debe hacer un seguimiento y control de la implementación del plan de
egreso, el instrumento que recomendamos es la lista de chequeo Ver anexo 4, donde se
busca por medio e ítems específicos mejorar la calidad de la atención y la seguridad del
paciente, además de reducir las complicaciones en el usuario una vez haya salido de la
entidad, y por ende los ingresos por la misma causa al servicio de urgencias en el lapso de
72 horas.
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Organizacional recuperado de http://www.grupoalbe.com/crecimiento-organizacional-
vs-desarrollo-organizacional/
11. Consideraciones legales
En este apartado se debe anexar la carta aval emitida por la organización que se tomó como
referencia para la realización del trabajo de grado.
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12. Anexos
12.1 Anexo 1 Matriz Dofa
FORTALEZAS
-Talento Humano idóneo, capacitado y comprometido.
- Experiencia Institucional.
-Recursos financieros
-Implementación de Estrategias en salud (plan de
egreso).
- Implementación del sistema de Gestión de la Calidad.
-Habilitación de los servicios ofertados.
- Suministros y equipos suficientes.
DEBILIDADES
- Falta de tiempo para desarrollo del programa de
egreso hospitalario.
- Falta de personal en el servicio de urgencias.
-Algunos procesos administrativos con falencias
- Reingresos hospitalarios por complicaciones post
egreso.
AMENAZAS
-Crisis de la Salud en el país.
-Quejas de insatisfacción
- Aumento de gastos y costos por reingresos y
complicaciones
- El aumento continuo de la demanda de servicios y
prestaciones por parte de estos pacientes y sus familiares,
junto al incremento de la población sin redes de apoyo
adecuadas,
OPORTUNIDADES
-Humanización de la Atención
- prestación de visitas domiciliarias.
-Ubicación estratégica geográficamente.
-Manejo de sistemas de comunicación como Call center
24H.
-Manejo de información virtual de cuidados y
recomendaciones.
DOFA
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12.2 Anexo 2 Estrategias para el Análisis de la Matriz DOFA
ESTRATEGIAS DA
-Garantizar la accesibilidad a consultorías que
presenten los usuarios por los diferentes medios de
comunicación como: línea de atención al usuario,
pagina web etc.
-Crear y difundir folletos preventivos de identificación
de factores de riesgo según en nivel de atención de
urgencias y patología.
- Crear Talleres para pacientes y cuidadoras
-Liderar procesos internos de cambio que generen una
oferta de servicios con más calidad y eficiencia.
ESTRATEGIAS DO
- Capacitar al personal y generar la cultura de
humanización en la prestación de servicios de salud.
-Promover el trabajo en equipo y fomentar la
comunicación.
-Contratación de nuevo personal de enfermería para
apoyo en proceso de plan de egreso.
- Creación de programas de seguimiento al paciente post
egreso (llama telefónica al 3 día, semana y mes)
ESTRATEGIAS FO
-Incentivar y estimular el personal en pro de la
cultura del plan de egreso
-Mejorar la calidad en la atención al usuario
para lograr la fidelización.
-Creación de agendas telefónicas para crear
bases de datos de seguimiento al paciente.
- Crear programa estructurado de Atención
domiciliaria
ESTRATEGIAS FA
-Facilitar la capacitación a cuidadores sobre
signos de alarma y cuidados post egreso según
la patología, para disminuir el número de
reingresos hospitalarios.
-Fomentar el seguimiento por parte de los
especialistas.
-Fortalecer la comunicación enfermera-
paciente
-Contar con las herramientas tecnológicas
adecuadas para llevar a cabo una gestión que
logre ser efectiva.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
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12.3 Anexo 3 Matriz de las Cinco fuerzas de Porter.
COMPETIDORES EN EL
MERCADO.
Clínica Universidad de la
Sabana.
Hospital Universitario
Mederi.
PROVEEDORES
Medicamentos (Bayer,
JGB, Vitalis, Genfar,
entre otras).
Equipo Médico
(Discolmedica)
Material Médico-
Quirúrgico (Baxter)
NUEVAS ORGANIZACIONES
PARTICIPANTES. (Intensidad de la
Rivalidad)
Hospital Militar Central.
COMPRADORES
EPS como: Nueva
EPS, Sanitas, Salud
Total, Compensar,
Medimás, entre
otras.
Medicina Prepagada
como: Colsanitas,
Colmedica,
Medisanitas.
Convenios con: IPS,
ARL y Régimen
Especial
SUSTITUTOS.
Otras entidades como la
Clínica Marly
Nueva Legislación Colombiana
Poder de
Negociación
de los
competidores
Amenaza de
Sustitutos
Poder de
Negociación
de los
Proveedores
Amenaza de
Nuevos
Competidores
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12.4 Anexo 4 Lista De Chequeo De Egreso Hospitalario - Servicio De Urgencias
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