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Noticias Amcham Mayo 2014
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EDITORIAL
LOS DISFRACES DE LA DEMOCRACIA
DE LA MECA A LA CECA
CONVIÉRTASE EN EL LÍDER DE SU JEFE
LOS RETOS DE FUTURO PARA LA NUEVA GENERACIÓN DE EMPRESARIOS
LA LEALTAD Y EL ALCOHOLISMO COMO FACTORES DE RIESGO PARA LAS
EMPRESAS
¿Y CÓMO JUNTAMOS LA FILANTROPÍA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?
LA SUSTITUCIÓN DE IMPORTACIONES QUE REALIZA EL ECUADOR
EL YIN Y YANG DEL CRECIMIENTO CHINO
DECENCIA EN LA SEPARACIÓN
ACTIVIDADES AMCHAM
ACTIVIDADES AMCHAM AMBATO
CAPITAL HUMANO
LLORENTE & CUENCA ENTRA EN EL MERCADO CHILENO
LA SELVA LODGE
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Las opiniones y comentarios emitidos por nuestros articulistas son responsabilidad de los mismos. No necesariamente reflejan la posición de la Cámara de Comercio Ecuatoriano-Americana.
Los artículos pueden ser reproducidos citando la fuente, previa autorización de la Cámara.
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EL COMERCIO EXTERIORAl Ecuador no le va mal en su comercio exterior.
Las cifras del Banco Central revelan que entre el
2009 y el 2013, las exportaciones totales crecieron
en un 80%, al pasar de US $ 13.800 millones a
US $ 25.000 millones.
Y este incremento se produjo tanto en las
exportaciones petroleras, cuanto en las no
petroleras. Las primeras pasaron de US $ 7.000
millones a US $ 14.100 millones, esto es más
que se duplicaron, básicamente debido al alza
del precio del crudo en el mercado internacional;
pero, a las no petroleras también les fue bien.
Aumentaron de US $ 6.900 millones, a US $
11.000 millones, esto es en un 60%.
Todos los productos principales de exportación
experimentaron un crecimiento muy saludable,
entre el 2009 y el 2013. El banano subió de US $
2.000 millones a US $ 2.400 millones. El café de
US $ 140 millones a US $ 240 millones. El Cacao
de US $ 400 a US $ 530 millones. Las flores de
US $ 550 millones a US $ 890 millones. Pero las
estrellas del grupo exportador lo constituyen los
camarones y los productos mineros básicamente
el oro. Las exportaciones de camarón se
incrementaron de US $ 670 millones a US $
1.800 millones; y las de productos mineros se
dispararon de US $ 60 millones, a US $ 560
millones. Y estas exportaciones las realizan los
mineros artesanales únicamente, ya que la gran
minería todavía no despega.
Y el panorama para el 2014 se presenta muy
auspicioso. Las famosas plagas, de las que hemos
sufrido en el pasado, pero que para nosotros ya
pasaron, están asolando a otros países con los
que competimos. La roya que ataca al café, ha
recrudecido en Centroamérica y el Brasil, que
es su principal productor. La mancha blanca
ha diezmado las piscinas de camarones en el
sudeste de Asia y el mal de Panamá ha destruido
inmensas plantaciones bananeras de África y
Asia, por lo que estos productos están en una
sensible escalada de precios, que nos beneficia.
Es preocupante este panorama, pues ocasiona
graves perturbaciones, especialmente en la vida
de los campesinos de éstos países, con quienes
nos solidarizamos, pero hay que reconocer que la
Naturaleza, esta vez nos está dando una mano.
Pese a que los amantes del sushi en los países
desarrollados, ya están ordenando rollos de atún,
en vez de camarón, Starbucks ha disminuido las
variedades de café que oferta en sus tiendas, y se
ha vuelto a escuchar la melodía que hizo famosa la
película “Sabrina”, protagonizada por la inolvidable
Audrey Hepburn: “We have no bananas today”,
se anticipa que estos productos se mantendrán
en precios elevados.
Soplan buenos vientos para nuestros
exportadores, solo falta la buena mar, para que
el viaje a la prosperidad y el progreso resulten sin
contratiempos.
Esperamos que pronto, muy pronto, se finiquiten
las negociaciones con la Unión Europea para
el Tratado de Preferencias Comerciales, que
permitan el flujo normal y rentable de nuestros
productos a ese vital mercados, sin trabas ni
onerosos aranceles.
Ojalá nada falle, pues sería lamentable que esta
magnífica coyuntura que nos ofrece la Madre
Naturaleza, sea malograda por un error humano.
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Los disfraces de la democraciaJorje H. Zalles
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Cuenta Gabriel García Márquez que en alguna
ocasión preguntó a un proxeneta en París por
qué trabajaban para él sus mujeres, y que éste
respondió “Por amor”. Agrega García Márquez
“No pregunté más por temor a entender menos.”
Siento algo de la misma reacción frente a muchos
políticos y pensadores que se describen a sí
mismos, o describen a ciertos regímenes, como
“democráticos”. El caso más claro de esto es
el de la Alemania comunista, que desapareció
en 1989. Fue un régimen brutal, al punto del
sadismo, constructor del fatídico Muro de
Berlín, que sin embargo se llamaba “República
Democrática de Alemania”. Se habla de Cuba
como “país democrático”. Se habló de Pinochet
y de los regímenes militares en Argentina como
“defensores de la democracia”. En el ejemplo
más dramático del momento, hay toda una línea
de pensamiento que defiende al actual régimen
venezolano como “democrático”.
Puede ser tentadora la idea de que de por medio
no hay más que una vulgar burla, que quienes
describen a regímenes represivos de las libertades
y de los derechos humanos como “democráticos”
saben que describirlos así es una farsa. Pero
pienso que debemos resistir esa tentación, y tratar
más bien de comprender qué está detrás de esta
aparente contradicción.
El origen de la misma radica, creo, en el hecho
que históricamente, en muchas sociedades, se ha
dado una confrontación socio-política entre, del
un lado, grupos oligárquicos de poder y, del otro,
“el pueblo”, el “demos” en griego. En esa tensión,
que aún hoy describimos en los términos griegos
en los que primero se describió, entre “demos” y
“oligarquía”, yace la raíz de lo que a muchos de
nosotros nos resulta contradictorio. Quienes se
han considerado y/o se consideran defensores de
“el pueblo” frente a grupos privilegiados de poder
tienen una base, sino legítima al menos entendible,
para describirse, en términos de ese origen de
sus intervenciones sociales o políticas, como
“democráticos”. En esos términos, podemos
comprender que los hermanos Castro en Cuba,
el señor Maduro y, antes de él, el Comandante
Chávez en Venezuela, y tantos otros dirigentes
políticos autoritarios en todo el mundo sean
descritos como “democráticos”: entienden sus
posturas y sus luchas en términos de la defensa
del “demos” contra grupos de poder tradicionales,
percibidos como opresivos. Más aún bajo la
influencia del pensamiento marxista-leninista,
cuyo análisis de la realidad social, a mi juicio
equivocado, plantea una inevitable confrontación
–en sus términos, una “lucha de clases” entre el
“demos” y los tenedores del poder, en especial del
poder económico.
Agréguese al anterior análisis un siguiente
aspecto: una de las definiciones, tal vez la más
simplista, de “democracia” la entiende como el
sistema político bajo el cual las autoridades de
una sociedad son elegidas por votación popular.
Cuando un presidente no solo se considera
“defensor del demos” sino, además, satisface este
aspecto puramente formal de haber sido elegido,
es doblemente entendible que se auto-proclame
“democrático”.
Sin embargo, cuando en defensa de un pueblo
contra los abusos de una oligarquía destructiva,
quienes, aún formalmente “elegidos”, simplemente
reemplazan a viejas tiranías con una nueva,
Los disfraces de la democraciaJorje H. Zalles
incurren en evidente contradicción. No basta, como argumento para describirlos como “democráticos”,
decir que los gestores de brutales represiones tienen sus orígenes en esa defensa del pueblo contra un
ejercicio abusivo del poder, y/o llegaron ellos mismos al poder por la vía electoral. El tema crítico no es
solo la forma en que se originó una lucha social y política o la forma en que se llegó al poder. El tema
crítico es, además, el grado de coherencia que se mantiene, en el tiempo, con los principios originales.
Quienes cuestionamos la auto-descripción de “democráticos” de dirigentes como los hermanos Castro
y el señor Maduro les planteamos que lo coherente, lo defendible en términos lógicos y éticos, es
mantenerse fieles a los postulados de libertad para todos, de respeto hacia todos, y de sometimiento a
la ley que dan legitimidad a la lucha contra la tiranía, la opresión y el abuso de poder. Si no se mantiene
esa coherencia, el ropaje de la democracia se convierte en disfraz.
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De la Meca a la CecaManuel Eduardo Echeverría
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Como nota curiosa “ceca” significa “la casa de la
moneda” y todos sabemos que Meca es la ciudad
sagrada de Arabia Saudita cuna del profeta
Mahoma. ¿Qué significado tiene esta expresión?
En la cotidianidad se interpreta como la acción
de recorrer de aquí para allá sin ningún sentido,
pero en este caso quiero usarlo paras ilustrar un
deambular patético y aleccionador entre dos países
que poseen las mayores reserva de petróleo en el
mundo, Venezuela y Arabia Saudita (en ese orden),
pero que constituyan dos realidades tan distintas,
como ir de la meca (riqueza figurativamente
hablando) a la ceca (no a la casa de moneda sino
a la pobre y seca Venezuela).
En efecto, Venezuela es el país con las mayores
reservas de petróleo del mundo con más de
290 mil millones de barriles (solo para comparar
Ecuador cuenta con 3000 millones, casi 100
veces menos), cifra que seguramente se
incrementará significativamente cuando se pueda
evaluar la totalidad de la rica franja del Orinoco;
mientras que las reservas de Arabia Saudita son
de 267 mil millones de barriles. Pero eso no es
todo, Venezuela cuenta con ingentes reservas
de gas natural cuyas reservas probadas son del
orden de 5500 millones de metros cúbicos, un
poco menos que Arabia Saudita que posee 8200
millones de metros cúbicos. Tampoco esto es
todo porque adicionalmente Venezuela cuenta
con enormes riquezas de otros minerales como
bauxita (aluminio), hierro, oro; y, frondosas tierras
con agua a raudales, mientras que Arabia Saudita
no tiene sino petróleo, gas y arena del desierto.
Como es lógico suponer, las empresas petroleras
estatales de estos países juegan un papel
preponderante en la vida de los dos países porque
son la base de su economía, pero el manejo de las
mismas es tan diferente, que en un caso se puede
aplicar el aforismo del intelectual venezolano
Arturo Uslar Pietri, quien hace más de medio
siglo propuso que se siembre el petróleo, algo
que Arabia está haciendo mientras Venezuela lo
dilapida entre populismo y ambiciones imperiales.
Veamos los casos de la venezolana PDVSA y la
árabe ARAMCO.
LA VISIÓN DE LA NUEVA PDVSA
La página web de PDVSA expone literalmente:
“La nueva PDVSA es una empresa nacional,
subordinada al Estado venezolano y
profundamente comprometida con el auténtico
dueño del petróleo: el pueblo venezolano. Y es
que nacida luego del triunfo sobre el sabotaje
petrolero, la nueva PDVSA está en manos del
pueblo profundizando de este modo el ejercicio de
nuestra plena soberanía petrolera. La empresa ha
iniciado un nuevo enlace con el Estado venezolano,
que permitirá una conexión estrecha con las líneas
maestras del actual proyecto nacional del país,
bajo el papel rector del Ministerio de Energía y
Petróleo. La Nueva PDVSA está perfectamente
alineada con las orientaciones del Estado
venezolano, y cada uno de sus trabajadores
está comprometido con la reconstrucción de la
empresa, que a su vez representa la construcción
de un futuro mejor para toda la Nación. Ahora, los
venezolanos se incorporan a la nueva empresa y
confían en ella, ya que existe una Nueva PDVSA
que mantiene una relación transparente y efectiva
con la colectividad, porque la Nueva PDVSA tiene
rostro de pueblo y está al servicio de los todos los
venezolanos”
De la Meca a la CecaManuel Eduardo Echeverría
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Bajo la revolución bolivariana PDVSA ha sido
enfocada en varios menesteres como por ejemplo
proveer alimentos (al pueblo), construir viviendas
(para el pueblo), lo cual como es lógico ha
desenfocado a la empresa y ha creado una super
estructura burocrática –no especializada- que ha
generado caos e ineficiencia. Según el gobierno, la
Gran Misión Vivienda Venezuela constituye el plan
de construcción de viviendas del Presidente Hugo
Chávez que solucionará de manera estructural
el histórico déficit habitacional que ha padecido
la población venezolana, particularmente
los sectores sociales más desfavorecidos y
vulnerables.
La política revolucionaria del Comandante Chávez
le llevó a estatizar las operaciones de empresas
privadas convirtiendo a PDVSA en depositaria
de toda la producción de petróleo. Como era
de esperarse la gestión de la otra hora prestante
PDVSA se volvió ineficiente y el Comandante
redobló la ineficiencia estatizando también los
servicios petroleros, con lo cual prácticamente
aniquiló la producción petrolera. El resultado de
esta forma de administrar la empresa venezolana
es que hoy en día la producción de petróleo,
según cifras oficiales, es de 3 millones de barriles
por día (aunque hay quienes aseguran que en
realidad es solamente 2.3 millones de barriles por
día), cuando su potencial es por lo menos cinco
veces ese valor; y, como complemento a tan
desacertada conducción, la deuda de la empresa
se estima en más de 60 mil millones de dólares.
En cuanto a productividad, con cifras del año
2011, la fuerza laboral propia de PDVSA que se
desempeñaba en actividades medulares petroleras
alcanzó un total de 104.187 y la producción de
petróleo arrojó una media de 2,99 millones de
barriles al día durante ese año, es decir que en
promedio cada empleado produjo 28,7 barriles
diarios de crudo y derivados. Si comparamos
estas cifras con las del año 2006 PDVSA contaba
con un total de 52.816 trabajadores y una
producción de 3,25 millones de barriles al día, lo
cual arroja una relación de 61,5 barriles diarios
extraídos por cada trabajador, más del doble del
registro que se tiene del año 2011. En el mismo
período, entre 2006 y 2011, la nómina de PDVSA
en actividades petroleras creció 97%, al pasar de
52.816 personas hasta 104.187 trabajadores.
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LA VISIÓN DE ARAMCO
La visión de esta entidad proclama que para el
año 2020 será la empresa integrada –energía
y químicos- líder en el mundo, enfocada
en maximizar sus ingresos, facilitando la
diversificación sostenible de la economía del país,
apoyando un vibrante sector energético Saudita
globalmente competitivo.
Como parte de esa evolución la empresa se
compromete a:
• Formar un portafolio de negocios estableciendo
una cadena integrada de valor con los distintos
tipos de petróleo, los recursos no convencionales
de gas y una capacidad global de refinación y
producción de químicos.
• Apoyar al país en la construcción de una vibrante
industria de energía promoviendo una economía
eficiente, desarrollando opciones energéticas
alternativas y construyendo un portafolio
tecnológico.
• Construir conocimiento y habilidades para
mejorar los procesos y sistemas e innovar con
investigación y desarrollo de nuevas tecnologías
para construir una economía y un país basados
en el conocimiento.
• Su compromiso es mantenerse como líder
mundial en la producción de petróleo. Creen
que pueden hacer la diferencia dondequiera
que hagan negocios invirtiendo en innovación
y emprendimientos, creando oportunidades
educativas, empujando el progreso económico,
incrementando la preocupación por el ambiente y
trabajando por la sostenibilidad energética.
Como resultado de este enfoque, la empresa de
Arabia Saudita, ARAMCO produce 9.5 millones
de barriles al día y está considerada una de las
empresas más eficientes del mundo. En el mes
de diciembre de 2012 obtuvo el primer lugar en
ranking de la publicación Petroleum Intelligence
Weekly entre las cincuenta empresas petroleras
más grandes del mundo.
Hoy opera con 54,500 trabajadores, en su
mayoría son ingenieros geólogos, informáticos,
científicos, biólogos marinos, pilotos de puerto,
bomberos, médicos y profesores; y en un 85%
son ciudadanos sauditas. Prueba de su alto
grado competitivo, en promedio, cada trabajador
produce 183 barriles de petróleo por día (versus
28.7 de PDVSA). Para Saudi Aramco es primordial
la capacitación y el desarrollo de sus empleados,
con esta estrategia incrementan sustancialmente
la competitividad y los niveles de productividad de
su gente y de la empresa.
La empresa tiene un programa de formación
único en el mundo, cuenta con algo más de 2
mil profesores de tiempo completo cuya misión
es capacitar y formar de forma constante a sus
empleados para mejorar rendimiento general.
He allí los resultados de dos enfoques distintos:
El uno populista, demagógico, lleno de discursos
y frases bonitas, todo en nombre del pueblo; el
otro, sobrio, técnico, entendible en el mundo de
los negocios. No en vano los dos países tienen
realidades diametralmente opuestas, el uno
progresa con gran pujanza, el otro … ya todos lo
sabemos. Entonces, comparar estos dos estilos
de gobierno es en realidad como ir de la meca a
la ceca (seca).
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Conviértase en el líder de su jefeStephen R. Covey
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Conviértase en el líder de su jefeStephen R. Covey
Franklin Covey Ecuador comparte con los miembros de la
AMCHAM varios de los artículos de autoría del Dr. Stephen
R. Covey, que nos invitan a reflexionar y desarrollar nuestro
liderazgo centrado en principios. Nuestro compromiso
es continuar compartiendo las ideas y enseñanzas del Dr.
Covey que ha impactado millones de vidas alrededor del
mundo, desde estudiantes escolares y universitarios, a los
presidentes ejecutivos de Fortune 100, y numerosos jefes
de estado.
Buscar aumentar su influencia dentro de la
organización puede ser una experiencia muy
frustrante. La gente se llena de dudas de “¿qué
pasaría si?”, que se derivan de anteriores intentos
fallidos por influir. Les preocupa:
• ¿Qué pasa si mi jefe es muy controlador?
• ¿Qué pasa si los principales reconocimientos
de nuestra organización van a los aduladores de
jefes?
• ¿Qué pasa si la cultura castiga a los que se salen
del status quo, o a quienes toman la iniciativa, o
buscan avanzar?
• ¿Qué pasa si me hacen responsable por los
resultados sin darme la autoridad necesaria para
producirlos?
A pesar de que estas preocupaciones reflejan
los desafíos que inquietan a mucha gente, cada
una de éstas se basa en el supuesto de que el
liderazgo es una posición. Me gustaría sugerir
que el liderazgo es una elección y que en realidad
usted puede convertirse en el líder de su jefe.
Muchas personas están intrigadas por la idea de
convertirse en el líder de su jefe y les gusta como
suena. Pero tengo la sensación de que detrás
de ese gusto, de cierta forma irónica, quieren
convertirse en el jefe de su jefe.
Lo que quiero decir es que usted al convertirse en
el líder de su jefe usted puede influir mucho en éste
al transformarse en lo que yo denomino un alerón.
Un alerón es un pequeño timón o superficie en un
avión o buque que se posiciona contra el aire o el
agua de tal forma que puede mover la superficie
más grande o al timón, afectando a la dirección
de todo el barco o avión.
Creo que hay alerones en todas las organizaciones
que lideran, sin importar su posición. Ellos se
posicionan en contra, o junto a, la cultura de
tal manera que movilizan a su equipo, o
su departamento, para impulsar a toda la
organización. El líder alerón ejerce iniciativa desde
su esfera de influencia, independientemente de
que tan pequeña esta sea. Permítame ilustrar este
punto:
Una vez serví como asistente administrativo
del presidente de una universidad. En muchos
sentidos, era dictatorial y controlador. Siempre
suponía que sabía lo que era mejor y tomaba todas
las decisiones importantes sin el aporte de los
demás. Al mismo tiempo, era talentoso, brillante
y un visionario. Pero él trataba a todos como
hacedores: “haga esto, haga aquello”, como si
no tuvieran una mente. Estos hombres y mujeres
altamente educados y motivados que trabajaban
para él poco a poco fueron desilusionándose y
luego fueron cediendo su poder. Se juntaban en
lo corredores a quejarse acerca de sus trabajos y
de cómo el presidente los trataba.
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Pero allí también estaba Benjamín. Simplemente
tomó otro camino. A pesar de que él también era
tratado como un hacedor, decidió ser el mejor
hacedor de todos. Esto le ganó credibilidad.
Entonces empezó a anticiparse a las necesidades
del presidente y trató de entender las razones
detrás de sus solicitudes. “¿Por qué el presidente
quiere esta información?” se preguntaba a sí
mismo. “Se está preparando para una reunión del
consejo y quiere que reúna información sobre en
cuántos campus universitarios en todo el país se
lleva armas de mano porque está siendo criticado
sobre cómo lo hacemos nosotros. Creo que eso
lo ayudará a prepararse para esa reunión del
directorio”.
Ben llegó a una reunión preliminar, presentó
su informe de hacedor, y luego caminó la
segunda milla, presentando un análisis propio y
recomendaciones. El presidente se dirigió a mí sin
palabras. Luego se volvió a Ben y le dijo: “Quiero
que vengas a la reunión del directorio y presentes
tus recomendaciones. Tu análisis es brillante. Te
anticipaste a lo que exactamente se necesitaba”.
Todo el demás personal había caído en la silenciosa
conspiración de “esperar a que me digan”. Pero
no, Ben. Ejercía liderazgo a través de establecer
empatía con el presidente para determinar qué
era lo que realmente quería y necesitaba. Ben
empezó en una posición relativamente baja. Pero
muy pronto estaba haciendo presentaciones en
forma regular al directorio.
Trabajé en esa función durante cuatro años. Al final
de mi cuarto año, Ben era la segunda persona
más influyente en la universidad a pesar de que no
había ascendido a través de las filas académicas.
El presidente no daba ningún paso importante sin
la bendición de Ben. Cuando se retiró, se puso
una placa de reconocimiento especial con su
nombre. ¿Por qué? Debido a que era modelo en
confiabilidad, lealtad a la universidad y voluntad
de hacer lo que se necesitare.
Creo que Ben entendió la inutilidad de simplemente
desear que las cosas sean diferentes. Quería
que su trabajo sea más interesante y significativo
y estaba decidido a hacer lo que fuere necesario
para lograrlo.
Usted también puede convertirse en el líder de su
jefe, así como Ben lo hizo. Comience con poco, y
posiciónese como un alerón.
Por Stephen R. Covey, PhD, autor del best seller
internacional Los 7 Hábitos de las Personas Altamente
Efectivas, Co-Fundador de © Franklin Covey Co.
www.franklincovey.com
Artículo publicado por acuerdo con FranklinCovey Ecuador.
www.franklincoveyecuador.com
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Los retos de futuro parala nueva generación de empresarios
Mauricio Robalino
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Los retos de futuro parala nueva generación de empresariosMauricio Robalino
Si bien la dinámica del liderazgo empresarial es
algo que no se detiene, los primeros tres lustros
de este nuevo siglo, el tipo de tecnología que
se está imponiendo en todos los campos con
un foco especial en la forma de comunicarnos
e interactuar, los retos medioambientales y
otros aspectos, están configurando un relevo
generacional en los próximos años, que me
parece puede significar más, un momento muy
intenso de muchos cambios que una dinámica
continua como la que estamos acostumbrados.
Es interesante reflexionar sobre los temas
que deben estar en las agendas de esta nueva
generación de líderes y que el sector empresarial
actual, a mi criterio, tiene la obligación de elevar a
la discusión, generar el debate y asegurar que no
se pierda de vista.
Me llama profundamente la atención el hecho de
que muchos de los temas no representan una gran
novedad, más bien representan postergaciones
consistentes en temas que hemos debido
manejar con mayor eficiencia en el pasado y que,
en orden a lograr el nivel de competitividad que
necesitamos, debe abordarse sin más dilaciones.
Las áreas donde actuar son tantas como las
actividades humanas que se establecen y
desarrollan en nuestra sociedad; sin embargo,
con el propósito de sistematizarlo, he pensado
en cuatro de ellas sobre las cuales un accionar
efectivo y transformador, efectivamente puede
significar aportes significativos no solo a la
mejora competitiva, mas al aseguramiento
de la sostenibilidad del desarrollo, tema de la
sostenibilidad del crecimiento que posiblemente
sea el que mayor análisis y reflexión requiere en
estos momentos.
Energía, Petróleo y Minería.
Si pensamos en un aspecto común que
actualmente se asocie, en la mente del público
en general, a estas actividades sería el de una
precepción de estas son altamente contaminantes
y de alto impacto negativo para el ambiente y
las comunidades en las que sus operaciones se
desarrollan.
Al mismo tiempo la otra condición común que
tienen es la de ser consustanciales al estilo de
vida que hoy rige en el mundo. El requerimiento
de fuentes de energía para vitalizar toda la
maquinaria, no solo productiva, más la cotidiana
de los seres humanos, demanda el intensificar
los procesos de generación de materia prima
y producción de energía. Al mismo tiempo, no
podemos concebir nuestra sociedad sin los
productos de la minería, tanto metálica como
no metálica, por tanto tenemos que encontrar
las formas de convivir entre la sostenibilidad y el
activo desarrollo de estas industrias.
El inicio de esta convivencia pasa por un importante
proceso de educación y entendimiento. ¿Son en
realidad estas industrias tan perversas como las
entendemos? Sin duda tienen el potencial de
serlo, y en el pasado lo han sido; sin embargo,
la responsabilidad y demanda de una producción
mucho más limpia y amigable han permitido que
actualmente se puedan desarrollar sin alterar las
condiciones del entorno en el que operan.
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Para esta nueva generación de líderes, el
profundo entendimiento de la realidad operativa,
así como la capacidad para comunicar esta
realidad y asegurar que las comunidades tengan
una percepción mucho más cercana de que,
la convivencia de las necesidades y intereses
energéticos y productivos con las demandas
de sostenibilidad no solo es posible, más una
realidad ya demostradamente implementada.
Esta circunstancia representa tremendo reto que
demandará una inusual alquimia de competencias.
Todo inicia por una sincera y profunda sensibilidad
para entender los diferentes imaginarios y
paradigmas con los que los actores sociales
entienden la misma realidad, desarrollar esa
capacidad permitirá a los futuros líderes encontrar
fórmulas de comunicación especificas y ajustadas,
que aseguren el transmitir un mismo concepto
de manera que todos terminemos entendiendo,
que tenemos intereses comunes y encontrando
la forma de desarrolla estas iniciativas trabajando
en equipo. Capacidades de diálogo, escucha y
creación de consensos, pero principalmente y
probablemente lo más demandante, generadoras
de una coherencia de vida y acción que proyecte
la credibilidad sostenida en el tiempo que esta
actividad requiere.
Desde el lado más técnico, una importante
inversión de tiempo y esfuerzo significará para la
nueva generación de líderes conocer y entender
la forma efectiva de poner en práctica las políticas
y procesos de excelencia para el manejo de
recursos, especialmente para el agua y el aire.
Hace al menos una década, los responsables
de la tecnología, el sector empresarial y el
medio ambiente han venido desarrollando una
tendencia que la conocemos como convergencia,
gracias a que los intereses de las tres, han
logrado sintonizarse en una medida importante.
Actualmente la innovación se ha convertido no solo
en fuente de productividad más al mismo tiempo,
el invertir en innovación es la mejor manera de
proteger nuestro entorno. Será responsabilidad de
esta camada de personas que llevarán adelante
las iniciativas de futuro el estar profundamente
compenetrados con esta convergencia y asignar
los recursos necesarios para que se convierta en
una vertiente permanente de armonización de
intereses en estos sectores.
Sector exportador y agroexportador.
¿Qué deberemos exportar en el futuro?
¿Productos, mejores prácticas o talento?
O ¿todo lo anterior?
Es muy interesante como ha evolucionado y
seguirá evolucionando el modelo de creación
de valor para productos que se comercializan
en el mundo. Las dinámicas desarrolladas en
los últimos años han logrado que los países no
solo tengan un alto grado de especialización
en el tipo de productos que producen, también
han desarrollado especialidades tan importantes
como: apertura comercial al mundo, flexibilización
del mercado laboral, facilidad de acceso al
mercado de capitales, educación y capacidades
en la mano de obra y capacidades logísticas.
Condiciones todas estas que adicionalmente no
son estáticas si no que están permanentemente
en desarrollo.
La respuesta a la pregunta, que es de tratamiento
mandatorio para nuestros empresarios del 2018
o 2020, viene dada por una serie de factores que
deben entenderse holísticamente
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¿Qué demandan los mercados y cuánto están
dispuestos a pagar por ello?
La respuesta a esta pregunta evidentemente
define la pauta de qué es lo que el empresario
debe construir para ser competitivo y exitoso
en ese mercado; sin embargo, si no tiene
conocimiento y acceso a las herramientas de
competitividad disponibles en la región y el
mundo, difícilmente podrá configurar la solución
adecuada. Basta con analizar algunos casos de
éxito para entender como el encontrar las fuentes
adecuadas de recursos, los socios adecuados
para complementar nuestros procesos y los
talentos adecuados para gestionarlos hacen la
diferencia.
Entender los importante por ejemplo de acceder
a capitales en mercado más competitivos o,
mejor aún, mediante fuentes más competitivas
como los mercados bursátiles, los fondos de
inversión de riesgo, los capitales ángeles, etc.
ha permitido a muchas empresas generar esas
brechas de competitividad que las hacen únicas.
Temas como consolidación de centros de
distribución en mercados más abiertos al mundo
u organizaciones de transformación del producto
en entornos con una flexibilidad laboral mayor o
recursos más preparados y especializados para
esta transformación o incluso, la transferencia de
modelos de negocio a mercados de gran potencial
son las diferentes herramientas que deberán ser
manejadas, la gran pregunta es ¿cómo asegurar
no solo el conocimiento de estas herramientas
mas el acceso y disponibilidad de las mismas?
¡Un gran reto a enfrentar!
Debemos analizar también que en este mundo
de la exportación de productos y servicios,
la consistencia de calidad de producto se
ha convertido en una necesidad ineludible,
requiriendo que se pongan a disposición de la
producción, las tecnologías más innovadoras
y al mismo tiempo las mejores prácticas de la
industria. Luego de lograr estos niveles desde
la operación y la técnica, se requiere ser exitoso
comunicar al mundo y permitir que el consumidor
global tenga conocimiento de estas capacidades
generadas por las empresas en sus operaciones
locales. La herramienta que muchos países
han desarrollado para vender en el mundo su
capacidad de producción consistente y de calidad
son los” Sellos de Calidad” para sus productos.
Esto requiere un consenso de acción de toda la
industria durante mucho tiempo.
20
Hay que asegurar que en la agenda de la nueva
generación de empresarios, este reto de la
creación de estándares de calidad a nivel país,
tenga una prioridad muy alta y al mismo tiempo,
que en base al entendimiento de la importancia,
tengan la actitud adecuada que permita conseguir
este objetivo.
El turismo.
Hacer realidad la añorada promesa de la
consolidación de Turismo como una industria
plenamente desarrollada y que genera en el país
los ingresos y puestos de trabajo que su potencial
ofrece, es una de las titánicas tareas que deberá
ser enfrentada.
El turismo evidentemente crece con base la
atracción a más turistas y, todavía más importante,
turistas que tengan una mayor capacidad de
gasto y consumo. Si pensamos que un turista
a nivel “mochilero” gasta un promedio de 250
USD diarios un turista de lujo puede consumir un
promedio de 2000 USD, nos resulta fácil entender
la capacidad de potenciar la industria del turismo
que ofrecer una alternativa de turismo de alta
gama representa.
Las experiencias exitosas en Ecuador nos
muestran que la clave para lograr atraer más y
“mejores” turistas viene dada por la capacidad de
poner en valor nuestro patrimonio cultural y natural
y de darle a este un entorno e infraestructura
adecuados.
Como corresponde, la protección y cuidado
del patrimonio de nuestro país es una
responsabilidad del estado, la inversión para
ponerlo en valor y comercializar su potencial es
una gran oportunidad para el sector privado. De
esta realidad surge el siguiente reto para nuestros
futuros empresarios, el tener la capacidad de
hacer operacionales emprendimientos Público/
Privados y para ellos es mandatorio generar
las capacidades de acuerdos y reglas de juego
claras, donde todos entendamos que trabajamos
para crecer y generar riqueza que finalmente se
debe reflejar en una mejor calidad de vida de los
pobladores de las zonas de influencia inmediata
de estas iniciativas.
Este reto, adicionalmente representa una
necesidad de desarrollar a nivel de clase
mundial, especialidades académicas que no
necesariamente son parte de nuestro portafolio
profesional actualmente. El empresariado
necesitara incorporar a sus filas cada vez más
antropólogos, arqueólogos, historiadores y
sociólogos, botánicos, zoólogos, ambientalistas,
etc., todas estas especialidades fundamentales
para la visión de largo plazo que un emprendimiento
como el turismo requiere, especialmente para
lograr su sostenibilidad.
Servicios Financieros.
En el futuro más bien próximo, pienso que los
servicios financieros tendrán mandatoriamente
que considerar las opciones previsionales para
nuestra población. La región está llena de
modelos efectivos de manejo provisional en
manos empresariales. Los enormes retos en
términos de capacidad de gestión, creación de
confianza y principalmente, acertada política de
inversiones para los diferentes portafolios que
este tipo de servicio requiere, será otra de esas
tareas enormes que esperan a nuestros futuros
líderes empresariales.
Las necesidades de opciones de inversión
de las que hablamos en el punto anterior,
21
automáticamente dispara otra de las necesidades
críticas en este sector que es el desarrollo efectivo
de un mercado de valores, virtuoso en sí mismo por
la democratización de la inversión y con el añadido
positivo adicional de la introducción de modelos
fuertes y estructurados de gobierno corporativo
para las empresas, modelos que como sabemos
aportan transparencia y confianza a todo el
sistema de capitales. El dominio de trabajar con
los nuevos modelos de gobierno corporativo, su
adecuada gestión y aplicación a la administración
de las empresas es parte del mosaico de temas
importantes con los que se deberá lidiar a futuro
en el mundo empresarial. De hecho un futuro que
tiene ya máscara de presente.
Quedan temas importantes como la participación
del empresariado en aéreas como la salud y la
educación, donde la discusión adquiere un
encanto particular, esta parte de la reflexión y el
debate se la dejo a los lectores.
Si bien el empresariado tiene ahora una
responsabilidad enorme de seguir aportando y
siendo el pilar fundamental del desarrollo, pienso
que la complejidad y sofisticación tanto profesional
como de capacidades humanas que requerirán
las nuevas generaciones de empresarios serán
aun mayores, tenemos que asegurarnos que
se entiendan y se trabaje sobre ellas para que
nuestros líderes lleguen debidamente preparados
para tomar la posta que les corresponde.
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La lealtad y el alcoholismo comofactores de riesgo para las empresas
David Vásconez
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La lealtad y el alcoholismo comofactores de riesgo para las empresasDavid Vásconez
La lealtad y el alcoholismo son factores delicados
y a la vez alarmantes en todas las organizaciones,
no solo para Latinoamérica, sino para cualquier
país, produciendo resultados negativos en
muchos casos.
Para empezar de manera aleatoria el análisis de
los factores, vamos a elegir a la “Lealtad”. No
tiene menor importancia que el alcoholismo, pero
sin embargo ha sido un tema que se ha venido
modificando por generaciones. En este caso
vamos a utilizar ideas que expresa William Gaber
(Vicepresidente de Korn Ferry Internacional) en una
entrevista. Este reconocido cazador de talentos
de México, comenta que en las generaciones,
tomando como inicio a los Baby Boomers, es decir,
las personas nacidas desde 1950 hasta 1965,
para quienes la lealtad es reconocida como un
valor legítimo, en el que pertenecer a una empresa
por varios años, anteponiendo la misma sobre lo
personal y de esta manera se ha considerado
un acto de prestigio. Ahora haciendo una
comparación, la diferencia de estos profesionales
con los que pertenecen a las generaciones de los
actuales y nuevos profesionales (generaciones X-Y
nacidos entre 1971 y 1985; nacidos entre 1985 y
1992 respectivamente), en las que la lealtad se
muestra saldada al momento de que se cancela
monetariamente el mensual. Es por esto que
puede existir el compromiso, incluso motivación,
pero la lealtad como tal está desapareciendo.
Y para entender este punto es preciso evaluar
cuáles son los antecedentes para que suceda
esto y poder actuar a tiempo, tomando en cuenta
las preferencias personales de quienes trabajan
en nuestras empresas. En la entrevista de a W.
Gaber, es interesante el ejemplo que pone sobre
la mesa, diciendo que, así como la empresa
puede tomar una decisión de remover a alguien si
no cumple con los resultados esperados, también
el colaborador está en la libertar de desvincularse
de donde trabaja si esta no cumple con sus
expectativas de los factores que los motivan.
De esta manera vamos a determinar como
factor influyente en los índices de rotación de las
empresas, el cual, sin un método adecuado de
evaluación va a ser difícil de controlar. Y la parte
fundamental donde se puede empezar a trabajar
para reducir este factor de riesgo es en la selección
estratégica de ejecutivos, donde las competencias
laborales deben orientarse al perfil ideal del cargo
para que el colaborador no sienta las brechas que
pueden ser desmotivantes. Incluso, el no cumplir
con las expectativas de la empresa puede crear
un clima laboral desfavorable para la misma y
pasar desapercibida, haciendo que los niveles de
rendimiento del área no sean óptimos.
Por otra parte, como factor de riesgo tenemos
al alcoholismo. Un factor que según el Centro
Terapéutico 4 de España, es el causante de grandes
pérdidas para las empresas en productividad y
efectividad. En una investigación realizada por
este centro terapéutico determinaron que el 25%
de los consumidores de alcohol en las compañías,
refieren haber tenido sucesos negativos.
Obteniendo como resultado consecuencias
graves como problemas en el rendimiento,
alteraciones de las relaciones interpersonales a
causa de la agresividad haciéndose responsable
24
de un aproximado del 40% de los expedientes
disciplinarios reportados, incrementando los
índices de ausentismo, accidentes dentro y fuera
de la empresa, haciendo que esta sea la causa del
30% de los accidentes laborales mortales. Esto se
debe a una incapacidad para realizar actividades
laborales, que impide operar maquinaria o
procesos de manera adecuada. Esto ha creado
que el incremento de parada de productividad
pueda llegar a 1,5 veces de lo normal, ya que bajo
el consumo de alcohol se interfiere en el normal
cumplimiento de las actividades. Por esta razón
el estudio realizado determina que el 50% de las
empresas españolas han tenido que enfrentarse
a problemas por el consumo de alcohol, que no
está lejos de la realidad latinoamericana, quienes
también se ven afectados de una manera similar
por este factor de riesgo.
Una vez analizados estos dos factores de riesgo,
podemos concluir que es necesario identificarlos
a tiempo para tomar acciones preventivas y
no incurrir en acciones correctivas que por lo
general se proceden a realizarlas una vez que ya
se tienen pérdidas en la productividad o como
consecuencias en el ámbito personal. De esta
manera es recomendable tener una verdadera
radiografía de quienes trabajan o están por trabajar
en nuestro equipo empresarial, y esto lo podemos
determinar evaluando de manera adecuada
nuestra gestión y a nuestros colaboradores.
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26
¿Y como juntamos la filantropíaa la responsabilidad social?
Lilyán Yepez
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En este punto a nadie le cabe duda que la
responsabilidad social es la generación de valor
para la empresa y para la sociedad. En lo personal,
y en mi práctica de apoyo a las organizaciones,
me siento cómoda refiriéndome a la sostenibilidad
responsable.
En estos años he evidenciado que las empresas
más prosperas del país, aquellas que tienen
más de 50 años de hi storia, son empresas que
nacieron del esfuerzo de un emprendedor y su
familia. Quienes con sacrificio, visión y pasión
han construido corporaciones sólidas y rentables.
Los factores en común que se destacan en estas
organizaciones son su respeto a la legislación, su
respeto al ambiente, y sobre todo su respeto a las
personas.
Estos líderes nos marcan el camino del éxito, y
aquí cabe la aclaración sobre el significado de
éxito, que si bien para cada persona es diferente,
se puede concluir que el éxito económico es
un resultado del éxito en otros aspectos más
trascendentales. Aspectos tales como las
relaciones positivas a largo plazo tanto con los
empleados como con los aliados que nos generan
una buena reputación; el desarrollo de productos
al servicio del bien común, el respeto al entorno
donde desarrollan sus actividades. Es justamente
en este aspecto que quiero profundizar. Los
líderes que han alcanzado sus sueños, nunca
descuidaron su entorno. Estos líderes están
claros en que sus empresas serán rentables y
sostenibles en la medida que la situación social
y económica sea propensa para su crecimiento.
En ese contexto, la filantropía, vista como el
aporte a la mejora en la calidad de vida de los
seres humanos, está perfectamente alineada a la
sostenibilidad responsable de una empresa.
La filantropía brinda a la sostenibilidad responsable
el toque de humanidad que requieren las
organizaciones para recordarles su razón de ser
“la persona”.
Las organizaciones están conformadas por
personas que producen bienes y servicios para
otras personas. Por tanto, es claro que el ser
humano es el punto de partida y de llegada en el
ciclo de vida de las organizaciones.
Al iniciar mis charlas me motiva conocer la esencia
de mis interlocutores para enriquecerme de sus
experiencias y alinearme a sus expectativas. Me
agrada confesar que, sin excepción, las personas
expresan su propósito de ser útiles a otros. Si
rescatamos que las personas trascendemos
a través de otros, las organizaciones también
trascenderán al estar al servicio de la sociedad.
Para concretar termino planteando que la
creatividad del ser humano le permite crear
oportunidades donde juntar este anhelo innato de
aportar y la capacidad de producir, de tal manera
que los proyectos de filantropía que emprende
la organización sean sustentables. Más aún si
involucra en esa iniciativa positiva a los grupos de
interés logrando que la energía y adrenalina de la
construcción y éxito del proyecto se conviertan
en una oportunidad de intercambio en un ámbito
diferente al giro del negocio, generando un lazo
que con toda certeza será una ventaja competitiva
para todos.
¿Y como juntamos la filantropíaa la responsabilidad social?Lilyán Yepez
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La sustitución de importacionesque realiza el Ecuador
Luis Luna Osorio
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La sustitución de importacionesque realiza el EcuadorLuis Luna Osorio
Después de la Segunda Guerra Mundial, varios
países, entre ellos Argentina, habían alcanzado
un importante crecimiento económico, gracias a
sus exportaciones de productos primarios a los
países directamente comprometidos en la guerra.
Raúl Prebisch, uno de los economistas
argentinos más destacados del siglo XX, que
dirigió la Comisión Económica para América
Latina (CEPAL) por varios años, conociendo los
mercados de su país, Brasil y México, propuso
entonces a la región, que iniciara un proceso de
industrialización, para evitar lo que se denomina
desde entonces “el deterioro de los términos del
intercambio”, ejemplificado en la siguiente forma:
en un primer año, exportamos a las naciones
desarrolladas 8 sacos de café para comprar un
tractor y en un segundo año, hacemos esa misma
exportación, pero tenemos que pagar 12 o más
sacos de café, para comprar el mismo tractor; lo
cual, naturalmente, resulta perjudicial y más aún si
esa situación se agrava con el tiempo.
Como consecuencia, la propuesta de la CEPAL
era industrializar a los países de la región,
sustituyendo las importaciones mediante varios
mecanismos: la protección del mercado interno,
con elevación de los aranceles y definición
de varias medidas no arancelarias para los
productos industriales importados que se quisiera
producir internamente; la reducción o eliminación
de algunos impuestos, como el de la renta, para
las empresas que se formaran para ese objeto; la
creación de entidades estatales que apoyaran a los
empresarios elaborando estudios de factibilidad
o de mercado para la nueva producción y que
les facilitaran crédito en condiciones favorables.
Naturalmente, la ejecución de esa política requería
categorizar a las empresas para dar más apoyo a
las consideradas estratégicas o productoras de
bienes de capital; y, crear controles estatales para
evitar los abusos, que muchas veces generaban
corrupción de empresarios deseosos de una mejor
categoría o menor pago de impuestos para sus
empresas, y de funcionarios dispuestos a darles
gusto y a compartir los beneficios económicos
malhabidos.
El Ecuador inició su proyecto de sustitución de
importaciones a mediados de los años 50, amplió
sus expectativas en los años 60, cuando ingresó a
la Asociación Latino Americana de Libre Comercio
(ALALC), pensando en apoyarse en el mercado
regional para sustituir importaciones y efectuar
exportaciones industriales; y, se ratificó en ese
empeño cuando, en 1969, pasó a formar parte
del Grupo Andino, bloque subregional menos
heterogéneo que el anterior, junto con Bolivia,
Chile, Colombia y el Perú.
El gobierno creó, en diversos momentos, la Junta
Nacional de Planificación (JUNAPLA), el Fondo
Nacional de Preinversión (FONAPRE), el Centro de
Desarrollo Industrial (CENDES), el Centro Nacional
para la Pequeña Industria (CENAPIA), la Comisión
Ecuatoriana de Bienes de Capital (CEBCA), la
Corporación Financiera Nacional (CFN), y reasignó
funciones al Banco Nacional de Fomento, para
que apoyara financieramente a las pequeñas
industrias y las artesanías. Armó un gran marco
institucional en pro de la industrialización; junto
con un sistema de autorizaciones de acceso a los
30
beneficios estatales, procedimientos y trámites de
control muy engorrosos.
Por muchas circunstancias, en especial la de que
el país se volvió exportador de petróleo desde
1972, ninguna de las políticas de industrialización
dio todos los frutos esperados y desde el año 1986
hasta el 2006, el país trató de aplicar otra política,
de apertura hacia el mercado internacional,
eliminando gran parte de la estructura favorable
a la sustitución.
El gobierno actual del Ecuador, basado en su
proyecto vigente desde 2007, ha decidido efectuar
un programa de sustitución de importaciones
agresivo, dentro del plan de transformación de la
matriz productiva en el que se halla empeñado;
además, quiere reducir los problemas del sector
externo nacional, necesitado de ahorrar y generar
divisas.
“La sustitución de importaciones es una de las
medidas adoptadas por el gobierno de Ecuador
para impulsar la industria nacional, que hasta 2017
espera sustituir más de 6.000 millones de dólares
en importaciones que serán destinadas a impulsar
la producción nacional con importantes impactos
en empleo y producción, indicó el presidente
Rafael Correa, durante el Enlace Ciudadano 359,
transmitido desde la ciudad de Guayaquil.
Desde hace 26 años, Ecuador ha mantenido
una participación en el sector industrial en el
Producto Interno Bruto (PIB) con un 13,3%, lo que
significa que “en el país no se ha industrializado”,
explicó Correa este sábado, al comparar con la
participación en este sector en otros países como
China con 45%, Corea con el 40%, Japón 26% y
Brasil 26%.
“La meta es que esto suba al 25%”, dijo Correa,
por lo que se debe apostar por la producción
industrial nacional “ambientalmente amigable y
socialmente responsable”( http://www.andes.info.
ec/es/noticias/sustitucion-importaciones-ecuador-
impulsara-produccion-industrial-nacional-asegura-
rafael )
El autor de este boletín considera que esa es una
buena decisión en algunos casos, pero una mala
decisión o por lo menos una acción errada, en
otros.
Efectuar algunas sustituciones de importaciones
es posible de forma inmediata, si se conoce
la demanda existente y el valor CIF de las
importaciones a sustituir; hay capacidad instalada
ociosa de las fábricas y talleres; la mano de obra
conoce la tecnología, los procesos y el tipo de
producto que se va a producir; y, la materia prima
es básicamente agropecuaria, ya sea alimenticia
o de otra clase. De hecho, el gobierno, para estos
casos, encontró respuesta inmediata y entusiasta
31
de algunos empresarios, que acordaron con el
Ministro de Industrias los términos en los cuales
llevarían a efecto sus proyectos de sustitución.
Se anuncia inversiones millonarias para aceptar el
reto gubernamental.
La decisión es errada, cuando el mercado es
pequeño para el producto a sustituir y se fuerza
la sustitución de importaciones; porque se
produce a costos muy elevados, por el tamaño
de la demanda del país; y, los consumidores
tienen que pagar precios mucho más altos que
si se importara el producto o hay que subsidiar a
los productores, con lo cual sufre el pueblo o el
gobierno pierde recursos de forma irracional.
La sustitución es mala cuando no hay capacidad
instalada ociosa, se requiere efectuar nuevas
y cuantiosas inversiones, hay que importar
maquinaria con tecnología inexistente todavía en
el país, la materia prima no está disponible ni lo
estará en el mediano plazo, la mano de obra tiene
que empezar por aprender cómo hay que producir
los bienes. En este caso, hay dificultades para
cumplir las metas de inversión, eventualmente se
sustituye importaciones de bienes de consumo,
pero se aumenta la importación de materias
primas y bienes de capital, se paga por el uso de
la tecnología.
No hay duda de que el mercado ecuatoriano ha
crecido mucho en los últimos años. El PIB ha
pasado de 37.726 millones de dólares constantes
del año 2007 en el año 2000, a alrededor de 65
mil millones en el año 2013, elevándose en el
75 por ciento. Como consecuencia, el ingreso
per cápita ha subido de 3.011 dólares en el año
2000 a más de 4.200 dólares en el año 2013,
creciendo en el 39 por ciento. De otro lado, las
políticas gubernamentales han determinado que
el salario real promedio de los trabajadores suba
de 96,23 dólares mensuales en enero de 2002 a
154,92 dólares en septiembre de 2013, con un
aumento del 61 por ciento. También, los índices
de desocupación total y de subocupación total
han disminuido en los años analizados.
El crecimiento del Ingreso Nacional y una visible
redistribución de ese ingreso, han hecho que la
población cuente con más dinero para satisfacer
sus necesidades; y ello, sin ninguna duda, ha
repercutido en el aumento de la actividad y de
la demanda para los sectores industriales de
alimentos, vestido, calzado, muebles, vivienda,
vehículos. En algunos de esos campos, la
sustitución de importaciones ha sido, es o será
posible en el corto plazo, sobre todo porque en
los últimos años se importaba muchos bienes
de consumo que, sin mayor esfuerzo, se puede
producir en el país.
En el caso de los alimentos y bebidas, el Presidente
de la República ha hecho mención a algunos
bienes que, según él, podrían ser fácilmente
sustituibles internamente. Es posible que así sea,
pero la calidad nacional de esos mismos productos
o de otros sustitutos, no es la que procede de
terceros países. Hay características de ciertos
bienes importados que no es fácil remplazar con
la producción nacional y que les dan a ellos la
diferenciación suficiente para ser demandados a
nivel mundial. Incluso, ciertas maquinarias están
diseñadas para procesar materias primas que
tienen esas características y no otras, con lo
cual, ciertas producciones “muy parecidas” no
responden a lo que necesita la demanda. De otro
lado, el gusto del consumidor no es fácil variar en
el corto plazo. La oferta nacional puede que se
base en un valor de sustitución de importaciones
equis y a la postre resulte que la demanda se
32
reduce considerablemente o cambia hacia otros
productos.
En cuanto a la industria textil, el Ecuador importa
la mayor parte del algodón, la lana y los productos
necesarios para producir fibras sintéticas y
artificiales, razón por la cual, la sustitución en
algunos casos requiere empezar por la producción
agropecuaria; pero, el algodón de fibra larga se
produce en mucho mejores condiciones en el
Perú, el algodón de fibra corta es mejor producido
en Colombia, las fibras sintéticas tienen costos
bajos de producción en países que cuentan con
importante desarrollo petroquímico. Entonces,
lo que podemos aprovechar en el país es
eventualmente el costo de la mano de obra.
La sustitución de importaciones de productos de la
siderúrgica solo se podrá hacer en niveles finales,
importando productos intermedios, en vista de
que el Ecuador carece de la minería básica para
el desarrollo de la fundición. Por tanto, los costos
de los bienes finales producidos en el país serán
más altos que si se los importara.
La sustitución de productos de la petroquímica
exige como condición previa definir qué destino va
a tener la Refinería del Pacífico. Si se va a dedicar
básicamente a producir combustibles, no habrá
muchos productos petroquímicos nacionales
y tendrá que importárselos para avanzar en la
producción de bienes finales, aunque a costos
altos. Lo mismo podría decirse de los productos
farmacéuticos; en los cuales además, es esencial
la calidad de las materias primas procedentes
de la farmoquímica, muchas de las cuales están
protegidas en el mercado internacional por
33
patentes y otras medidas de propiedad intelectual
o proceden de monopolios mundiales imposibles
de evitar.
El autor de este boletín escuchó hace pocos
días a un alto funcionario estatal decir que en
el Ecuador funcionarán plantas de producción
de varios artículos electrónicos y que era un
éxito la producción de bicicletas. Hablar de
“fabricación” es un gran error. Lo que se hace y
hará es solo ensamblar materias primas o partes
y piezas importadas en casi el 100%. Si el costo
de producir resulta de una protección efectiva
elevada (arancelaria y no arancelaria), lo que se
estará haciendo es creando industrias incapaces
de competir a nivel internacional y dando pie al
contrabando, además de afectar el bolsillo de
los consumidores, obligados o expuestos a no
consumir otro producto que no sea el protegido.
El Presidente ha puesto como ejemplos
de proyectos exitosos de sustitución de
importaciones, a China, Japón, Corea y Brasil.
Pero, esos países cuentan con enormes o grandes
mercados internos, de población importante; y,
están cercanos a otros mercados de poblaciones
numerosas, que les permitieron desarrollar sus
producciones y exportaciones en un periodo en
el que primero sus vecinos y luego otros países,
estaban en condiciones de inferioridad tecnológica
notable con aquellos. No es el caso del Ecuador
actual. Los mercados vecinos están y cada día
estarán más adelantados tecnológicamente y los
otros mercados tienen distancias muy grandes de
desarrollo industrial, difíciles de superar.
Conviene recordar que, después de más de 50
años de iniciado el proceso de sustitución de
importaciones en el Ecuador, como reconoce el
Presidente, apenas el 13% del PIB es generado por
la industria que, por otra parte, está concentrada
en las ramas menos complejas y en la producción
de combustibles.
Tomado de la Colección SOLO C QUE NADA C,
Boletín No. 72
34
El Yin y Yang del crecimiento ChinoDavid Castellanos
35
El milagro asiático fue un apelativo otorgado por
los analistas económicos a los países que entre
1960 y 1990, lograron ubicar a sus empresas
nacionales entre las principales multinacionales
a nivel mundial, manteniendo altas tasas
de crecimiento. Corea del Sur, Hong Kong,
Singapur y Taiwán fueron los países a los que se
catalogó como la nueva generación de países
industrializados. Sin embargo, el crecimiento y la
aparición de China en la palestra mundial a finales
de los 90, marcó un nuevo quiebre en el desarrollo
económico mundial, al cual posteriormente se lo
conocería como el milagro chino.
China, un país con una extensión territorial
importante en el Asia y con una población de
más de 1.300 millones de personas, era conocida
por su alto proteccionismo económico y su
orientación socialista, impulsada por varios años
por sus emperadores, dio un salto fundamental
en estructura política, social y sobre todo
económica en 1978, con la aprobación de la
reforma económica. La transformación de la visión
socialista y proteccionista quedó marginada,
convirtiéndola rápidamente en la economía con las
mayores tasas de crecimiento del siglo XX y XXI;
para actualmente consolidarse como la segunda
economía mundial por detrás de Estados Unidos,
por su producción económica agregada.
Entre 1994 y 2013, la tasa promedio de crecimiento
de China ha sido del 9,89% anual, prácticamente
de dos dígitos, lo cual dista con el crecimiento
promedio que para el mismo período presentó la
mayor economía (Estados Unidos) con el 2,57%
anual. Estas contundentes cifras denotan el gran
salto que dio el país asiático en pocos años para
salir del subdesarrollo, sustentado en el notable
crecimiento que experimentó su sector privado.
A lo anterior, se sumó la liberación de políticas
proteccionistas y el levantamiento del control
de precios como políticas que contribuyeron
a la reducción de la pobreza y desigualdad y la
creación de riqueza.
El vertiginoso crecimiento chino, hizo que su
demanda de insumos primarios (commodities)
se eleve drásticamente, generando un efecto
multiplicador en el aumento de los precios de
éstos en el mercado internacional, de productos
como: cereales y minerales. Así mismo muchas
empresas occidentales dado el potencial
mercado chino compuesto por una población
una vasta población, atado a su mano de obra
extremadamente barata, estimularon a que
empresas de renombre mundial se instalen en
este país, generando una importante entrada de
divisas, que robusteció su ya importante reserva
de divisas. Cabe mencionar que China posee una
tasa de ahorro nacional superior el 50% de su
PIB, que al 2013 fue de 8,9 billones de dólares.
En la economía mundial, la interacción y
comportamiento de China fue y es fundamental en
la cotización del precio de varios commodities, de
los cuales el país asiático consume una cantidad
sustancialmente importante a nivel mundial, como
en el caso del hierro (66%), cobre (44%), crudo
Brent (11%) y soya (66%), según lo dio a conocer
The Wall Street Journal Americas. Dado lo anterior,
China se ha convertido no solo en una economía
de peso mundial, sino que su injerencia va más
allá, en vista de que su consumo determina el
precio de las materias primas, principalmente
exportadas por América Latina, que en los últimos
años experimentó una bonanza, que al parecer
El Yin y Yang del crecimiento ChinoDavid Castellanos
36
estaría llegando a su fin, debido a la desaceleración
que experimenta la China.
En América Latina, China se ha convertido en
pocos años en uno de los principales socios
estratégicos, en vista de la necesidad que posee
de materias primas, desplazando en algunos
campos, incluso a Estados Unidos. El Ecuador
no ha sido la excepción y por el contrario hoy
en día China es uno de los principales destinos
de nuestras exportaciones petroleras en un alto
porcentaje, generando entonces una creciente
dependencia al país asiático.
Hoy por hoy, China ha mostrado ciertas fisuras
en su modelo económico, que en parte salió a
luz por la falta de liquidez que mostró uno de sus
principales bancos y debido a la desaceleración
en su actividad económica. A la vez se agrega que
su población sigue siendo una de las de menor
ingreso per cápita, incluso por debajo de países
con renta media. Este paradójico crecimiento
abre ciertos cuestionamientos, sí en realidad se lo
puede catalogar como el milagro chino o si más
bien nos muestra un yin yang.
(Yin yang, en el taoísmo define fuerzas fundamentales
opuestas y complementarias, que se encuentran en
todas las cosas. Yin es el principio femenino y Yang es
el masculino.)
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Decencia en la separaciónSteve Harrison
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Decencia en la separaciónSteve Harrison
Los trastornos emocionales involucrados en la
terminación de los empleados -así como el temor a
las demandas - a menudo resultan en una falta de
información sobre el proceso. Un experto ofrece
algunos consejos a los líderes de RRHH sobre la
importancia de los gestos de respeto y amabilidad
que -aún sin esperar nada a cambio- pueden
brindar un impacto positivo en sus organizaciones.
La tendencia a evitar hablar de las experiencias
desagradables, no es sólo naturaleza humana, es
también naturaleza corporativa. Pocas empresas
quieren o pueden compartir casos de estudio
detallados sobre las desvinculaciones que son el
resultado típico de las fusiones impulsadas por
el mercado. Lee Hecht Harrison ha trabajado en
la industria de recolocación durante décadas, y
sabemos que nada sería más útil y alentador para
los líderes empresariales que tienen que enfrentar
el despedir un empleado o a muchas personas.
Relatos honestos de compañías que han luchado
con el recortar su plantilla podrían dar consejos
realistas y consolar a los gerentes que desean
ejecutar las separaciones sin cometer un suicidio
inconsciente de sus carreras o auto-imágenes.
Verdaderamente, los asesores legales advierten
en contra de compartir todos los detalles sobre la
separación de la organización. La revista Business
Week en su artículo titulado “El miedo a despedir”
señala, las empresas son muy propensas a
enfrentar demandas después de cualquier tipo
de separación, especialmente las reducciones de
plantilla a gran escala.
Es totalmente comprensible, por tanto, que las
empresas no quieran hacer pública la historia
de cómo se toman las decisiones y se realizan
las separaciones. El caso de estudio resultante
podría, y sería, utilizado en su contra en un tribunal
de justicia.
Pero creemos que hay más que la posibilidad de
evitar una demanda. Las empresas encuentran
formas de limitar la responsabilidad y enmascarar
la información de propiedad todo el tiempo. Es
que esto es personal.
En nuestra experiencia, la mente sensible del
ejecutivo es una barrera fundamental para el
intercambio de historias, del difícil paso a paso, de
cómo se manejaron los despidos. Los ejecutivos
simplemente no quieren revivir los sentimientos
de estrés y culpabilidad que personalmente
experimentaron durante el proceso de separación.
El ex Presidente y CEO de Johnson & Johnson,
Ralph Larsen, probablemente reflejó las
experiencias de la mayoría de los CEO cuando
habló de las incontables noches de insomnio que
sufrió en la época de la reestructuración de su
compañía en 1998, que resultó en la pérdida de
4.100 puestos.
Ejecutar las Separaciones es incómodo porque el
involucramiento emocional es muy alto. He visto
innumerables líderes fuertes que se estancan y
fallan en estas circunstancias. Cuando me reuní
con Bob Hecht y Bob Lee para formar Lee Hecht
Harrison, Hecht compartía este punto de vista: “
Las tres mayores tragedias en el mundo de una
persona son la muerte, el divorcio y la pérdida del
empleo.”
“Y se sorprendería de cuántas personas las
colocarían en un orden muy diferente”, dijo.
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“Los trabajadores despedidos no sólo están
siendo separados de sus puestos de trabajo, sino
que también suelen ser separados de su razón de ser.
“Sabemos que las personas separadas pueden
caer en depresión, conductas autodestructivas, y
muy rara vez, en violencia dirigida a los demás.
En muchas culturas, el riesgo de suicidio asociado
con la pérdida del empleo es bien conocido.
Teniendo en cuenta este telón de fondo, ¿quién
sería voluntario para volver a hablar acerca de
poner a gente inocente en uno de esos potenciales
caminos? Tal vez el ejecutivo que lidera un
evento de separación con valor y atención a
los comportamientos que yo llamo “pequeñas
decencias.”
¿Qué son las “pequeñas decencias”?
Son gestos de respeto, consideración y amabilidad
que se ofrecen libremente, sin esperar recompensa.
Creo que los líderes pueden proteger e incluso
cambiar las culturas corporativas, haciendo de las
pequeñas decencias un hábito.
Las culturas corporativas, como las propias
personas, están en su punto más vulnerable en el
momento de las separaciones en masa. Cuando
los despidos son inminentes, las pequeñas
decencias puede marcar toda la diferencia.
Un simple compromiso gerencial con pequeñas
decencias durante e inmediatamente después
de un despido, no interfiere para nada con las
necesidades económicas que forzaron el despido.
Las Pequeñas Decencias señalarán la sensibilidad
y el cuidado por la persona de un líder, y un
compromiso con todos los que están viendo.
Por extensión, el actuar con decencia ayudará
a los ejecutivos a sentirse más cómodos con su
propio papel en una situación necesaria pero difícil.
¿Cuál es la magia?
Simple y sencilla consideración, de verdad, unida
a la planificación absolutamente precisa y a
transparencia en la ejecución.
Una de las pocas experiencias de reducción de
personal que se ha compartido de manera abierta
y detallada es el recorte de Agilent (2001) de 4.000
puestos de trabajo, o el 9 por ciento de la fuerza
laboral de la empresa. El proceso de separación
se inició con la insistencia del presidente Ned
Barnholt en tres reglas básicas:
1. Los empleados debían ser notificados
únicamente por sus jefes directos. Los gerentes
serían claros y honestos.
2. Las decisiones para la reestructuración serían
tomadas de acuerdo a criterios públicos.
3. Debía impregnarse transparencia en el resto
del proceso. Más de 3000 jefes que debían tener
estas conversaciones difíciles se sometieron a
una amplia formación. La honestidad y la equidad
fueron el nombre del juego.
¿Qué puede hacer usted como un líder de
recursos humanos?
Ayudar al equipo ejecutivo a entender que, si bien la
gente ha llegado a comprender la reducción como
un hecho de la vida comercial, nunca perdonará
un evento de reestructuración que los despoje de
su dignidad.
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El preservar la dignidad y ser visiblemente justo
requiere una orquestación consciente y delicada.
Las reglas de juego y el tono son establecidas
en los niveles altos, y luego todos los gerentes
involucrados necesitan entrenamiento, los
recursos y la motivación para hacer que todo
ocurra correctamente.
La protección de la dignidad requiere de precisión
en la planificación y ejecución. Insista en que su
empresa tenga en cuenta las siguientes pautas:
1. Decírselo a los empleados antes que a cualquiera
fuera de la empresa.
• Antes de hacer anuncios, decidir cómo va
a manejar referencias y cualquier ayuda en la
recolocación. Planifique entregar a los empleados
separados información específica acerca de lo
que va a hacer para ayudarles a seguir adelante.
• Use palabras sensibles. Por ejemplo , W. L. Gore
& Associates es una de las muchas empresas que
utilizan la palabra “separación” cuando alguien
sale de la empresa . Este enfoque refuerza que
el evento es sobre el final de una relación de dos,
y no simplemente un procedimiento de un solo
lado, como “ reingeniería” donde las personas son
fríamente “terminadas”.
• Elija el día correcto de la semana: martes,
miércoles y jueves son los mejores. Los
gerentes pueden olvidarse de la muy importante
capacitación previa a la notificación, durante el
fin de semana anterior al anuncio del lunes. Un
anuncio en viernes hace que sea difícil para las
empresas apoyar a los que son separados, así
como a los que quedan.
• Seleccionar la fecha correcta. Para las
separaciones individuales, evite cumpleaños,
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aniversario en la empresa, o la proximidad a una
fiesta religiosa. Para las separaciones de escala
más amplia, asegúrese de que los gastos visibles,
no esenciales, como proyectos de jardinería no se
están llevando a cabo durante todo el tiempo en
que se anuncia la reducción de puestos de trabajo.
• Piense en la logística como el transporte y el
material de embalaje para artículos personales.
Ofrezca ayuda, como los servicios de taxi y
bodegas de cajas y cinta de embalaje.
• Haga que los gerentes practiquen las
notificaciones individuales antes de darlas. Dígales
que utilizar un lenguaje directo. Nada es peor
que un empleado no entienda el mensaje de un
gerente bien intencionado que podría haber sido
expresado en términos demasiado no esenciales.
• Realice las conversaciones de separación
individuales en lugares privados como salas
de conferencias donde el empleado puede
permanecer para hacer llamadas y controlar sus
emociones antes de enfrentarse a los compañeros
de trabajo.
• Incluya tiempo para escuchar. Escuche al
empleado después de una notificación individual,
y escuche a los empleados restantes a medida
que trabajan a través de la nueva realidad.
2. La forma de hacerlo es más importante que la
razón por la que haciéndose lo hace. Levante la
voz por la justicia, la coherencia, la transparencia
y la sensibilidad.
Al hacerlo, estará abogando por los que van a
perder sus puestos de trabajo, e irá nivelando
la inseguridad en los que se quedan. También
protegerá tres activos delicados. Dos de ellos son
evidentes: la cultura y la reputación de su empresa.
El otro es menos evidente: el nivel de comodidad
de sus ejecutivos con su papel en la decisión y su
implementación.
No me mal entiendan. No estoy sugiriendo que
sea su trabajo mimar a los líderes o protegerlos en
modo alguno de la parte más difícil de su trabajo.
Más bien, estoy sugiriendo que cuando hay un
plan claro basado en la decencia y la dignidad, los
ejecutivos van a experimentar menos estrés.
El peor momento para ellos -lidiando con su
propia culpa- y por tanto estando físicamente o
emocionalmente distantes, es justo después del
anuncio. Los líderes tienen que estar no sólo
accesibles, sino también participando plenamente
en escuchar, atender y comunicar.
Esa es otra orden gigante luego de la serie de
grandes órdenes previas al anuncio. No es extraño
que incluso los ejecutivos que hacen las cosas
bien quieran dejar todo atrás después de que está
dicho y hecho. Pero si un líder puede mirar hacia
atrás, y decir: “He tratado al equipo de trabajo
como un conjunto y cada uno con dignidad y
decencia“, tal vez tanto el sentido inmediato de
tensión y la persistente sensación de malestar y
las dudas sean mitigadas.
Probablemente lo suficientemente mitigadas para
romper el silencio sobre las separaciones, para
que podamos elevar colectivamente el estándar
de la forma en que manejamos la más dura de las
decisiones empresariales.
Sobre el autor:Steve Harrison es presidente de Lee Hecht Harrison, un líder global en soluciones de gestión de carrera basado en Woodcliff Lake, Nueva Jersey.
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El miércoles 26 de febrero se realizó el AMCHAM EXECUTIVE LUNCH, con la presencia del Ministro
de Industrias y Productividad, Ec. Ramiro González, quien expuso el tema “Desarrollo Industrial:
Restricciones y Oportunidades en el Comercio Exterior”. El evento se realizó en el Swissotel con el
auspicio del CITIBANK, GENERAL MOTORS, PRONACA Y FEDAPAL.
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El 11 de marzo se llevó a cabo en el Auditorio del Banco de Guayaquil, un desayuno organizado por
el Comité de Política Económica y Finanzas. El Ec. Mauricio Yépez, Presidente del Comité, expuso
el tema: “EL ENTORNO INTERNACIONAL Y LOS DESAFIOS DE CRECIMIENTO ECONOMICO DEL
ECUADOR”.
DESAYUNOS AMCHAM
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El día martes 25 de marzo de 2014, se llevó a cabo la Asamblea General Ordinaria de Socios, en el Salón Pinzón del Hotel Hilton Colón.
El Presidente del Directorio, Dr. Mauricio Durango, presentó el informe económico y de actividades de la AMCHAM durante el 2013.
También, se contó con la asistencia como invitado especial del Econ. Walter Spurrier, quien expuso el tema “Coyuntura Económico Política del Ecuador”.
Adicionalmente se entregó un diploma de agradecimiento a la Sra. Diana Torres, past president, y a los Directores salientes: Dr. Patricio Peña, Ing. Alberto Sandoval y Sra. Susy Reed. Se hizo un reconocimiento a los socios de la Cámara que han formado parte de la misma durante 15, 20, 25, 30 y 35 años.
A continuación el listado de socios empresariales y socios individuales que fueron homenajeados:
15 AÑOS J.W. MARRIOTTARCOLANDS MOORE STEPHENS PROFILE
20 AÑOS IELE DEL ECUADORGUILLERMO SALINASUNITED AIRLINES
25 AÑOSACTUARIA CONSULTORESDYGOIL VLADIMIR VILLALBAMIGUEL FALCONIWEATHERFORD SOUTH AMERICA
30 AÑOSEMPRESA PAUTERIZADORA QUITO
35 AÑOSALCATEL LUCENT
ASAMBLEA GENERAL AMCHAM
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El 16 de enero tuvo lugar la Sesión Solemne por la celebración del aniversario de la Cámara de Comercio
Ecuatoriano Americana en Ambato.
Durante el evento, el Presidente, el Sr. Mauricio Pacheco presentó un informe de las acciones ejecutadas
durante el 2013. Además, el Econ. Mauricio Pozo, dictó la conferencia “La economía ecuatoriana y sus
perspectivas en el 2014”.
Aniversario AMCHAM AMBATO
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Este año tenemos muchos desafíos por el
contexto de negocios externo que estamos
viviendo, así como el cambio de políticas y leyes y
la incorporación de un nuevo Código Laboral, por
lo que creemos que hoy más que nunca nuestros
socios requieren de un espacio para estar
informados, intercambiar ideas, preocupaciones,
y mejores prácticas.
Consideramos que el plan de trabajo 2013-
2014 sigue siendo relevante para el contexto y
necesidades actuales y lo iremos ajustando según
sea necesario para asegurarnos que estamos
siendo proactivos frente a las necesidades de
nuestros miembros.
REUNIONES MENSUALES
Para nuestras reuniones mensuales mantendremos
el mismo formato y nos estaremos enfocando en
las tres áreas definidas en el plan de trabajo:
1. Contexto Externo - Marco regulatorio legal.
2. Contexto Interno - Prácticas de manejo del
Talento Humano para construir una cultura
organizacional que sea una verdadera la diferencia
competitiva.
3. Líder del área de Capital Humano - El líder
como habilitador a través de modelar e influir.
En todas las reuniones tendremos los 5 minutos de
actualización del marco legal con Javier Salvador.
AGENDA
• La agenda de reuniones del primer semestre
incluye los siguientes temas:
• El Líder de Capital Humano: Cuáles son los dos
errores más comunes que cometen los líderes.
Liderando de Adentro hacia afuera (modelo de los
7 Hábitos para Gerentes de FranklinCovey).
• Mejores Prácticas de Talento Humano:
Gerenciamiento del Desempeño- Cómo convertirlo
en un proceso estratégico que los líderes y la
organización abracen para liberar potencial, y no
como un checkmark de Recursos Humanos.
• El Líder de Capital Humano: Liderarse a uno
mismo antes de liderar a otros (modelo de los 7
Hábitos para Gerentes de FranklinCovey).
• Mejores Prácticas de Talento Humano:
Gerenciamiento del Desempeño- y Política de
Compensación: Juntos o No Juntos … that is the
question.
• El Líder de Capital Humano: Gerenciar a las
personas EN LUGAR de dejar que ellos se
auto-lideren en base a expectativas compartidas
(modelo de los 7 Hábitos para Gerentes de
FranklinCovey)
COMITÉ DE CAPITAL HUMANO
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NUEVO ESPACIO - SOUNDING BOARD
PARA APOYAR A LOS SOCIOS EN LA
IMPLEMENTACION DE PRÁCTICAS DE
CAPITAL HUMANO
Adicional a nuestras reuniones mensuales
hemos considerado importante abrir un nuevo
espacio similar a un “Sounding Board”. La
figura de Sounding Board es de una persona o
grupo de personas que a través de escuchar,
hacer preguntas de clarificación y aportar con
comentarios ayuda al expositor a ganar una
nueva perspectiva sobre la situación. Nuestro
fin en mente con esto es ayudarles a nuestros
miembros a solucionar problemas específicos, o
implementar programas estratégicos como el de
gerenciamiento del desempeño, altos potenciales
sucesión gerencial, programas de compensación
variable, etc. Consideramos que tenemos mucha
riqueza de conocimiento, experiencias y buenas
ideas entre nuestros miembros y que podemos
Sinergizar para apoyarles con ideas a solucionar
problemas y-o implementar nuevos programas.
Este grupo funcionaría bajo solicitud y el
procedimiento es el siguiente:
1. Cualquier miembro del comité puede acceder
a este servicio y únicamente debe solicitarlo a
través de completar una información que les
haremos llegar. El objetivo de la información es
que conozcamos el tema a tratarse con el fin
de que identifiquemos las personas que podrían
participar en el equipo del Sounding Board.
2. La Coordinación del Comité identifica y arma
el equipo que actuaría como sounding board.
En la selección de los invitados se considera
experiencia relevante al tema, que no pertenezcan
a empresas competidoras, e interés de participar.
• Previamente armaremos un pool de personas
entre los miembros que nos indiquen que les
gustaría actuar como miembros del Sounding
Board.
3. Una vez confirmado el equipo se hace una
reunión- desayuno o almuerzo- dependiendo de
las agendas de dos horas de duración.
4. El equipo que actúa como sounding board
tiene como rol escuchar la situación que es
presentada, hacer preguntas de clarificación y
coaching, compartir experiencias que pudieran
ser relevantes y participar en un brainstorming si
fuera el caso.
5. Consideramos que este es un modelo Ganar
-Ganar ya que gana la persona que presenta el
caso porque obtiene una nueva perspectiva y se
enriquece con la experiencia e ideas de otras
personas. Ganan lo participantes del sounding
board porque en igual forma se enriquecen con
los intercambios del grupo, y por la satisfacción
de hacer una contribución. Gana la empresa
u organización por que a través de su líder de
Capital Humano tendrá acceso a nuevas ideas
y mejores prácticas que contribuirá con el logro
de sus resultados. Y gana la AMCHAM porque
estamos cumpliendo nuestra misión de fortalecer
a las organizaciones para que estén en mejor
capacidad de contribuir a fortalecer el comercio
como un mecanismo de crecimiento de la
sociedad ecuatoriana.
Las personas que quieran inscribirse en el pool de
Sounding Board favor escribirnos enviándonos su
interés y en qué temas podría contribuir.
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Con esta operación la firma española amplía
su presencia internacional y entra en el noveno
mercado latinoamericano.
Madrid, 18 de marzo de 2014.-
La primera consultoría de comunicación en
España, Portugal y América Latina ha anunciado
hoy la adquisición del negocio de la consultoría
chilena CR Comunicaciones y la creación de
una nueva compañía, LLORENTE & CUENCA
Chile. De esta nueva compañía resultante de la
operación, LLORENTE & CUENCA tendrá una
participación mayoritaria del 60%, mientras que
el actual Gerente General y Fundador de CR
Comunicaciones, Claudio Ramírez, contará con el
40% restante.
Con esta operación, la firma española amplía
su presencia internacional y entra en el noveno
mercado latinoamericano, en el que ya opera con
oficinas propias en Argentina, Brasil, Colombia,
Ecuador, México, Panamá, Perú y República
Dominicana.
El Socio Fundador y Presidente de LLORENTE &
CUENCA, José Antonio Llorente, ha destacado:
“Chile es una pieza clave para el crecimiento
de la firma en América Latina. La combinación
de las capacidades de LLORENTE & CUENCA
unidas al conocimiento y experiencia local de CR
Comunicaciones contribuirá a lograr el objetivo de
posicionarnos entre las cinco primeras consultorías
de comunicación del mercado chileno”.
El mismo Llorente continúa: “La entrada de
LLORENTE & CUENCA en nuevos mercados se
ha venido articulando mediante el crecimiento
orgánico y la creación de nuevas compañías. Sin
embargo, en ocasiones la firma identifica un socio
ideal con el que iniciar un proyecto de crecimiento
en el país y este es el caso de Claudio Ramírez, un
destacado profesional que cuenta con cerca de
diez años de trayectoria en este mercado”.
Por su parte, Claudio Ramírez, quien pasa a
ser Socio y Gerente General de LLORENTE &
CUENCA Chile, ha señalado: “CR Comunicaciones
se integra en una gran estructura, con visión
internacional, alta especialización y un modelo
de negocio que ha sido desarrollado y probado
con éxito en otros países. La experiencia de
LLORENTE & CUENCA, junto con la solvencia
de sus soluciones, metodología y herramientas
innovadoras serán clave para nuestros clientes y
para el mercado chileno”.
LLORENTE & CUENCAEntra en el mercado chileno a través de
la adquisición de CR Comunicaciones
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Esta adquisición da cumplimiento al Plan
Estratégico 2014-2016, mediante el cual
LLORENTE & CUENCA prevé entrar en cuatro
nuevos mercados en América Latina con el
objetivo de que la Región pase a aportar el 75%
de la facturación de la compañía, un 10% más de
la contribución actual. El objetivo de LLORENTE
& CUENCA, que ha alcanzado en 2013 la cifra
de €20,6 millones de honorarios, es duplicar su
tamaño en los próximos cinco años.
Sobre CR Comunicaciones
Creada en 2005, CR Comunicaciones está
especializada en comunicación corporativa,
asuntos públicos y gestión de crisis. La compañía
entiende la comunicación como una herramienta
necesaria para que las empresas puedan gestionar
su reputación y lograr sus objetivos de negocio.
Claudio Ramírez es Licenciado en Periodismo
por la Universidad Nacional Andrés Bello, MBA
Executive de la Universidad Diego Portales,
Diplomado en Multimedia de la Pontificia
Universidad Católica de Chile y Diplomado en
Branding U. del Pacífico.
Ha trabajado en diversos medios de comunicación
locales y regionales de Chile, siendo sus últimos
cargos el de editor del Consorcio Radial de Chile
y editor de negocios de la agencia Business News
Americas hasta el año 2005. Posee 15 años de
experiencia laboral en medios de comunicación
y consultoría de comunicaciones. Asimismo, ha
trabajado como profesor titular en universidades
locales, impartiendo las asignaturas de Gestión
Empresarial y Comunicación Estratégica.
Sobre LLORENTE & CUENCA
LLORENTE & CUENCA es la primera consultoría
de Gestión de la Reputación, la Comunicación
y los Asuntos Públicos en España, Portugal y
América Latina. Cuenta con diecisiete socios y
casi 350 profesionales, que prestan servicios de
consultoría estratégica a empresas de todos los
sectores de actividad con operaciones dirigidas al
mundo de habla española y portuguesa.
Actualmente, LLORENTE & CUENCA tiene
oficinas propias en Argentina, Brasil, Colombia,
Chile, China, Ecuador, España, México, Panamá,
Perú, Portugal y República Dominicana. Además,
ofrece sus servicios a través de compañías
afiliadas en Estados Unidos, Bolivia, Uruguay y
Venezuela.
Su desarrollo internacional ha llevado a LLORENTE
& CUENCA a ocupar en 2013 el puesto 51 del
Ranking Global de compañías de comunicación
más importantes del mundo, elaborado cada año
por la publicación The Holmes Report. En 2012,
ocupaba la posición 51 y en 2011 y 2010 estaba
en el top 50.
En 2013, ha sido nombrada Mejor Consultoría
de Comunicación Financiera del Mundo en los
Global SABRE Awards y Mejor Consultoría de
Comunicación de América Latina y Europa en
los International Business Awards. Ha recibido,
además, un premio ANDA como Mejor Consultoría
de Comunicación del Perú y ha sido reconocida
como Mejor Consultoría de Comunicación del
Año en México por la Revista Merca 2.0.
Para más información: LLORENTE & CUENCACristina Cacuango2 565820 ext. [email protected]
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Make no mistake: La Selva Lodge is remote. To get there, you have to take a flight from Quito to the sweaty oil town of Coca, where you board a river canoe. You cruise two hours downriver, long past the last houses and shacks on the jungle shore. You reach a dock, seemingly in the middle of nowhere, where you get off and march through the humid shadows of the rainforest floor. Then, it’s back onto another, smaller canoe, which is paddled across a glassy lagoon to the lodge. Don’t let the journey put you off: It’s worth every minute, and it’s the very remoteness of La Selva that makes it such an unforgettable trip!
I went there not too long ago, and the arrival was only the first part of my rainforest adventure. Over the next few days, I would swim with piranhas, see five different kinds of monkeys, climb a jungle tower, visit a butterfly farm and explore jungle trails and creeks. It’s the once-in-a-lifetime trip that dozens of adventurous souls make every month at La Selva lodge.
Catching piranhas and hanging out with howler monkeys is all well and good, but let’s face it: there’s being in the jungle, and there’s being in the jungle in style. The Ecuadorian Amazon is a challenging environment: it can get very hot, it can pour down rain for hours at a time, and the jungle is full of insects, snakes and other creepy-crawlies that you
wouldn’t want to share a room with. The first-class La Selva lodge distances you just the right amount from all that. You can go out into the jungle to see the wildlife and then return to the hotel, an outpost of civilization where you can get a cold beer, a great meal and even a massage at the spa. You’ll rarely see such a perfect balance between raw
nature and the comforts that we humans love so much.
The lodge is located in the heart of the Yasuni Biosphere Reserve, and the stars of the show are the local fauna. In five days, we saw snakes, monkeys, tarantulas, whip scorpions, toucans, parrots, tanagers and caimans. We even caught a
La Selva Lodge“The Lodge at the Heart of the Amazon”
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glimpse of a paiche, a monstrous river fish that bit our native guide’s paddle in half! Seeing spectacular wildlife is sort of luck-of-the-draw: even the guides never know what you’ll see. When a troop of squirrel monkeys passed overhead, our guide Paul, a veteran of many years, said “That was lucky: usually they don’t get so close.”
Just a few days before, lodge guests had seen a harpy eagle. “It was amazing,” Paul said when we asked him about it. “I’ve only seen a few of those, and there it was, a harpy eagle eating a howler monkey it had caught. You could work here for years and not see something like that.” I asked him about the Emerald Tree Boa, a brilliant green snake: seeing it in the wild is on my bucket list. “They’re fairly common,” Paul shrugged.
“But you almost never see them. They hang out high up in the canopy. Sometimes you can see their eyes reflect light at night. We’ll keep our eyes open for one.”
I had done my research before heading to La Selva. I saw their web site, checked them out on Trip Advisor, asked friends about them. Therefore, I wasn’t surprised by the amount of wildlife we saw, and I was expecting the excellent food and comfortable accommodations at the lodge. What surprised me was the level of community involvement. La Selva is not just a place where the locals find work: it’s actually
a part of the community. Guides take visitors to nearby towns to visit real families and towns, and the lodge helps out with food, buildings, school supplies and other basic needs. Luis Miguel is the manager of La Selva. “It’s not just about keeping the local workers happy,” he told me one day. “We want to make a difference. I like to think of it as a partnership: we need the local communities, and they need us. Together we make a better experience for visitors and a better life for the locals. I’m proud to be a part of it.”
And so passed what were perhaps the quickest five days of my life so far. I never did get to see an Emerald Tree Boa – that will have to wait for my next trip – but I’m not disappointed. That just means that I’ll have to go back to La Selva one day!
Contact us now and start planning your Amazon Jungle trip with La Selva Jungle Lodge.
AMCHAM members have an exclusive discount, contact us!
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