Upload
comarch-erp
View
226
Download
7
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Głównym celem wydawnictwa jest dzielenie się z czytelnikami wiedzą i doświadczeniem biznesowym. Artykuły skupiają się na takich zagadnieniach jak zarządzanie firmą, nowoczesne technologie, finansowanie, e-commerce, przedsiębiorczość, marketing oraz public relations i social media.
Citation preview
MAGAZYN COMARCH ERP nr 1/2013 (19) ISSN 2082-1581 www.nz.comarch.pl
Konsument 2.0 Aplikacje przyszłości Wiele elementów, jeden decydujący
Konsument,głupcze!
3. Od redakcji
Aktualności: 4. Aktualności z rynku
Temat numeru: 6. Konsument 2.0
8. Zachowania polskich konsumentów A.D. 2013
12. Konsument przez okno przeglądany
15. Sztuka wyboru
18. Nie denerwuj się, kochanie
Nowe rozwiązania:22. BI w służbie budowania relacji z klientem
i lepszego zrozumienia jego potrzeb
26. B2B is the best, czyli firma klientem firmy
31. Innowacyjne zarządzanie siecią sprzedaży
34. Przychodnia przyszłości
42. Cloud collaboration – nowa jakość wspólnej pracy
45. Aplikacje jutra
48. Inspektor Gadżet
Rynek:50. Wiele elementów, jeden decydujący
54. Dotacje w służbie innowacji
57. Jak nie stracić i jeszcze zyskać?
61. Firma na drodze do sukcesu
Wiedza:64. Zaczaruj klienta
66. Nowoczesna lojalność
70. Technostres – znak naszych czasów
72. Skuteczne contact center w budowaniu relacji
76. Świat wielu ekranów – rewolucja czy mit marketingowy?
82. Wirtualne zarządzanie
86. Dogonić nowego e-konsumenta
90. Konsumencie, ignorantia iuris nocet!
95. Skuteczny e-mail marketing od podstaw
Reklama: [email protected]
Dotrzyj do 85 tysięcy czytelników magazynu dla kadry managerskiej
„Osiołkowi w żłoby dano, w jeden owies, w drugi siano.” Niby niedużo, a jednak za wiele. Wybór go przytłoczył.
Biedak padł z głodu. Gdyby Fredro pisał o dylematach osiołka w drugiej dekadzie XXI wieku, zwierzak miałby
jeszcze twardszy orzech do zgryzienia. I siano, i owies miałyby zapewne niejednego producenta, przyszłoby
mu zatem wybierać spośród wielu marek. Każda z nich to również wiele opcji – sianko o smaku truskawkowym
czy morelowym, pakowane czy na wagę, w pudełku ekologicznym czy w folii, z domieszką owsa czy nieskażone
żadnymi dodatkami… Do tego kwestia zdobywania przysmaków. Zamiast sięgać do wypełnionego po brzegi
paśnika, trzeba wyjść do sklepu, zamówić przez Internet, zadzwonić na infolinię, kupić, używając smartfona –
którą opcję wybrać? Dzisiejszy osiołek cierpiałby z głodu nie między żłobami, a w przedpokoju, z butem na jednym
kopytku, z kluczami w drugim, smartfonem w trzecim, otoczony komputerem i gazetkami reklamowymi
pobliskich supermarketów, czwartym kopytkiem skrobiąc się po głowie.
Tak, tak, niełatwo być klientem w dzisiejszym świecie. Badania jasno pokazują, że im więcej opcji do wyboru
ma człowiek, tym częściej nie wybiera niczego. Fredro miał jednak nosa. Sztuką jest zatem nie rozdmuchanie
oferty do granic możliwości, ale przekonanie klienta, że nasz produkt jest najlepszy. Jak to zrobić? Przede
wszystkim dokładnie obserwując konsumenta i dopasowując ofertę do jego potrzeb. Dlaczego? Bo to on jest
na rynku najważniejszy!
Cookies, e-mailingi, spersonalizowane reklamy i oferty, odpowiedni dobór słów, zapachów, programów
lojalnościowych, zadbanie o wielokanałowość sprzedaży, e-sklepy, infolinie – bez tego nie można funkcjonować
w biznesie. Technikom i technologiom wspierającym walkę o klienta poświęciliśmy ten numer „Nowoczesnego
Zarządzania”.
Oczywiście nie jest naszą intencją porównywanie konsumenta do kłapouchego. Wręcz przeciwnie – z artykułów
naszych ekspertów jasno wynika, że na miano tego – skądinąd sympatycznego – zwierzaka mogą zasłużyć nie
konsumenci, a ci, którzy nie rozumieją, że to właśnie klienci rządzą handlem i nie można zostawić ich samym
sobie. Nawet między wypełnionymi po brzegi żłobami.
Zapraszamy do lektury!
Redakcja
OD REDAKCJI
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19) 3
Magazyn Comarch ERP
nr 1/2013 (19)
ISSN 2082-1581
Redaktor naczelny:Łukasz Majewski
Redakcja:Magdalena Grochala
Agnieszka Kozłowska
Projekt, skład i grafiki:Adam Dąbrowski
Współpraca: Blanka Seweryn – fotograf
Wydawca:Comarch SA
Al. Jana Pawła II 39a
31-864 Kraków
tel.: 12 64 61 000
fax: 12 64 61 100
www.comarch.pl
Kontakt dla Czytelników:
www.nz.comarch.pl
Druk:101 studio DTP
ul. Ekonomiczna 30/36
90-113 Łódź
Nakład:2000 egz.
jest wydawnictwem bezpłatnym dostępnym w subskrypcji.Artykuły publikowane w niniejszym wydawnictwie mogą być kopiowanei przedrukowywane za wiedzą i zgodą redakcji.Nazwy produktów i firm wymienionew niniejszym wydawnictwie są znakami handlowymi i nazwami towarowymi odpowiednich producentów.
Comarch liderem rynku oprogramowania dla MSPWedług przygotowanego przez biuro badawczo-analityczne DiS raportu „Oprogramowanie dla MŚP 2011”, będącego przeglądem rynku
programów IT dla małych i średnich firm, Comarch zajmuje pozycję lidera wśród polskich dostawców systemów informatycznych w tej
kategorii, z udziałem w sprzedaży licencji wynoszącym 16,3 proc. Krakowska spółka IT znajduje się również w czołówce największych
dostawców oferujących rozwiązania w modelu usługowym dla sektora MSP.
– Raport DiS potwierdza naszą silną pozycję na rynku producentów oprogramowania, co oczywiście ma odwzorowanie w osiąganych przez
nas co roku wynikach sprzedaży czy w liczbie pozyskiwanych klientów – mówi Zbigniew Rymarczyk, wiceprezes Comarch, dyrektor Sektora ERP.
Od wielu lat widać silne umocnienie pozycji Comarch na polskim rynku oprogramowania dla segmentu małych i średnich firm. Zgodnie
z raportem DiS Comarch jest liderem sprzedaży oprogramowania dla średnich przedsiębiorstw.
Również w rankingach potencjału sieci partnerskiej w podziale na oprogramowanie dla małych i średnich firm Comarch zajął pierwsze
miejsca. – Naszą wysoką pozycję wśród dostawców systemów IT dla rynku MSP zawdzięczamy konsekwentnej polityce współpracy z part-
nerami w zakresie sprzedaży i wdrażania naszych rozwiązań – podkreśla Zbigniew Rymarczyk.
Comarch i Idea Bank razem wspierają przedsiębiorczośćDarmowe konto firmowe, a do tego nowoczesne narzędzie do prowadzenia firmy. Przedsiębiorcy, którzy otworzą konto w Idea Bank,
otrzymają bezpłatnie program do fakturowania, obsługi magazynu i prowadzenia uproszczonej księgowości – Comarch ERP iFaktury24.
Przedsiębiorcy, którzy chcą otrzymać w prezencie narzędzie do prowadzenia firmy Comarch ERP iFaktury24 Faktury + Księgowość, powinni
otworzyć rachunek firmowy w Idea Banku. Korzystanie z rachunku jest bezpłatne, jeśli wpływy wynoszą co najmniej 1500 zł miesięcznie,
a właściciel konta wykona w tym okresie transakcje kartą na sumę przynajmniej 500 zł.
Mobilna Flota wzbogaca pakiet Comarch ERP MobileWizyta u klienta, przedstawienie oferty, przyjęcie i realizacja zamówienia, w końcu analiza osiągniętych rezultatów – to ciąg zdarzeń
realizowany na co dzień w tysiącach firm. Pakiet rozwiązań Comarch ERP Mobile, który wspiera każdy etap w ramach tego procesu, został
wzbogacony o aplikację Comarch ERP Mobile Flota. Pozwala ona na komunikację między osobami pracującymi w terenie oraz monito-
ring tras ich przejazdów.
Dzięki rozwiązaniu Comarch ERP Mobile Flota możliwa jest wygodna rejestracja czasu pracy oraz wykonanych tras. Jest to przydatne
zarówno dla sprzedawcy, jak i jego kierownika, który może na bieżąco śledzić pracę swoich podwładnych. Aplikacja Comarch ERP Mobile Flota
zainstalowana na telefonie umożliwia rejestrację pozycji poprzez GPS oraz komunikowanie się ze współpracownikami, a komplementarne
rozwiązanie dostępne przez przeglądarkę daje możliwość przeglądania zarejestrowanych tras.
– Filozofia rozwoju gamy rozwiązań mobilnych Comarch ERP ma na celu wzajemne przenikanie i uzupełnianie się potrzebnych narzędzi, tak
aby osoby na nich pracujące miały dostęp do wszystkich niezbędnych funkcji w jednym miejscu. Wszystko dostępne w intuicyjnym interfejsie
zgodnym z panującymi trendami rozwoju aplikacji na platformę Android – mówi Piotr Budzinowski, Product Manager systemów ERP w Comarch.
iBard24 wśród najlepszych usług do backupu danych w teście „PC World”Magazyn „PC World” po raz kolejny przeanalizował najlepsze polskie i zagraniczne usługi do backupu i archiwizacji danych. iBard24 został
wyróżniony za wysoki poziom bezpieczeństwa oferowanej usługi oraz bardzo atrakcyjną ofertę handlową.
Zdaniem „PC World”, usługę iBard24 na tle konkurencji wyróżnia możliwość udostępniania plików w Internecie oraz funkcjonalności
ułatwiające korzystanie z archiwizowanych plików.
– Pozornie wszystkie programy do backupu online są takie same, a oferty dostawców różni tylko pojemność konta i cena usługi, ale to
nieprawda. Przykładem jest aplikacja iBard24, którą wyposażono w wiele przydatnych funkcji internetowych. Panel webowy tej usługi ma
wbudowane mechanizmy udostępniania plików innym użytkownikom w systemie iBard24 oraz publicznie w Internecie. Oprogramowanie
zawiera moduł tworzenia galerii zdjęć oraz odtwarzacz plików MP3, dzięki czemu możesz słuchać nagrań bezpośrednio z dysku interneto-
wego – czytamy w artykule w magazynie „PC World”.
W raporcie podkreślono również przystosowanie aplikacji do potrzeb firm. iBard24 umożliwia wykonywanie kopii zapasowych baz danych
MS SQL bezpośrednio z systemów finansowo-księgowych, za pomocą kilku kliknięć myszy.
Więcej informacji o iBard24: www.iBard24.pl
4
AKTUALNOŚCI Z RYNKU
4
Comarch i ING Bank Śląski razem ułatwiają życie przedsiębiorcomDzięki współpracy Comarch i ING Banku Śląskiego użytkownicy najpopularniejszego w Polsce programu dla małych i średnich firm –
Comarch ERP Optima – jeszcze prościej i szybciej wymieniają informacje pomiędzy programem do zarządzania firmą a systemem bankowym.
Comarch ERP Optima obsługuje wymianę danych z bankiem za pomocą usługi sieciowej opartej na standardzie Comarch Data Connect 2.0.
Ten sposób wymiany danych umożliwia pobieranie wyciągów bankowych, informacji o saldzie konta oraz historii operacji, a także eksport prze-
lewów bezpośrednio z i do systemu bankowego, bez konieczności ręcznego przenoszenia plików pomiędzy aplikacją bankową oraz Comarch ERP
Optima. Możliwe jest również pobieranie dla każdego wysłanego przelewu jego aktualnego statusu w banku (przelew może oczekiwać na reali-
zację, zostać zrealizowany, odrzucony, anulowany etc.).
Najważniejsze korzyści z integracji pomiędzy ING Bankiem Śląskim i Comarch ERP Optima dla przedsiębiorców to znaczna redukcja czaso-
chłonności obsługi operacyjnej, eliminacja pomyłek i błędów operacyjnych w procesie wymiany danych, możliwość automatycznego zaczyta-
nia danych bankowych oraz wysokie bezpieczeństwo komunikacji.
Program Comarch ERP Optima w ubiegłym roku wybrało ponad 5 tys. przedsiębiorców, a łącznie korzysta z niego już prawie 50 tys. firm.
Nowa odsłona e-sklepu z oprogramowaniem Comarch ERP Uruchomiono nową, odświeżoną wersję sklepu internetowego www.Sklep.Comarch.pl, w którym przedsiębiorcy mogą nabyć produkty
z rodziny Comarch ERP, dedykowane sektorowi MSP. Nowa odsłona witryny to przede wszystkim przyjazny i czytelny interfejs budowany
zgodnie z oczekiwaniami współczesnych klientów. Nowa szata graficzna to niejedyne zmiany. Producent systemów IT zdecydował się także
rozszerzyć ofertę dostępną w sklepie.
– Uruchomiony ponad rok temu e-sklep pozwolił nam pozyskać kilkuset nowych klientów z różnych zakątków kraju. Przedsiębiorcy cenią
bowiem zalety tego kanału – oszczędzają czas dzięki wygodnym i szybkim zakupom. W tym roku postanowiliśmy uczynić nasz internetowy
sklep jeszcze bardziej intuicyjnym, a także rozszerzyć jego asortyment – podkreśla Łukasz Kozłowski, dyrektor sprzedaży MSP w Comarch.
Dotychczasowa oferta oprogramowania dla firm i biur rachunkowych została poszerzona o program dostępny w modelu usługowym –
Comarch ERP iFaktury24 dedykowany najmniejszym firmom. W e-sklepie można również zakupić sprzęt IT po bardzo atrakcyjnych cenach
(laptopy, desktopy oraz tablety przeznaczone dla biznesu). Całość oferty dopełniają szkolenia multimedialne pozwalające na łatwiejszy start
z programami, oprogramowanie antywirusowe oraz aplikacja do zabezpieczania i archiwizacji danych – iBard24. Godnym uwagi elementem
jest także możliwość wybrania dogodnych punktów odbioru towaru u zlokalizowanych w całej Polsce partnerów Comarch.
Lektura obowiązkowa – „Małe książeczki o…”Comarch przygotował darmowe poradniki dla przedsiębiorców. „Mała książeczka o zmianach w przepisach” zawiera zestawienie kluczowych
zmian w przepisach o VAT oraz serię porad, jak najskuteczniej przygotować na nie firmę. Z kolei „Mała książeczka o finansowaniu IT”
to praktyczny przewodnik po dostępnych na rynku źródłach finansowania inwestycji IT, który przybliża sposoby pozyskania dotacji,
kredytów oraz leasingu.
Mała książeczka o zmianach w przepisach
Jak przygotować firmę na zbliżające się zmiany
w przepisach o VAT oraz do innych zmian w prawie.
#21651 Ksiazeczka - zmiana VAT 2012-11.indd 1 28.11.2012 13:45
Pobierz „Małą książeczkę o zmianach w przepisach”:
www.ZmianaVAT.Comarch.pl
Mała książeczka o finansowaniu IT,czyliznajdź sposób na sfinansowanie
inwestycji IT w Twojej firmie
#21506 Ksiazeczka - Finansowanie IT 2012-11_v15.indd 1
05.12.2012 14:38
Pobierz „Małą książeczkę o finansowaniu IT”:
www.FinansowanieIT.Comarch.plMAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19) 5
AKTUALNOŚCI Z RYNKU
5
Żyjemy w czasach proliferacji Internetu oraz urządzeń mobilnych. Przeciętny konsument zamienił się w superkonsumenta 2.0 uzbrojonego w tablet lub smartfon z dostępem do Internetu, który na miejscu w sklepie porównuje ceny towarów z ofertą dostępną online. W efekcie już kilkanaście milionów Polaków dokonuje zakupów przez Internet. Sprzedaż w tym kanale rośnie znacznie szybciej niż tradycyjna. Według danych za 2012 rok wartość polskiego rynku e-commerce zwiększyła się o 30 proc., do ponad 24 mld zł.
Konsument 2.0
TEMAT NUMERU
6
Podyskutuj z nami na
www.FB.com/ComarchERP
Przedsiębiorstwa muszą się dostosować do tych zmian i postawić na in-
nowacyjność. Żeby skutecznie konkurować w nowej
rzeczywistości, konieczne jest przygotowanie oferty
zorientowanej na nową generację klientów. Mogą
w tym pomóc najnowsze technologie. Firmy muszą
szybko reagować na zgłaszane problemy, ponieważ
jeden niezadowolony klient może błyskawicznie opu-
blikować swoją opinię w serwisie społecznościowym
i momentalnie zniechęcić setki, a nawet tysiące po-
tencjalnych klientów. Niedawno jeden z dziennika-
rzy motoryzacyjnych miał problemy z uzyskaniem
odszkodowania od firmy ubezpieczeniowej. Kilkuty-
godniowa wymiana korespondencji z firmą nic nie
dała, więc opisał całą sytuację na Facebooku i już na
drugi dzień uzyskał pozytywną decyzję.
Kolejne wyzwanie to konieczność personalizowania
oferty, nawet dla masowego odbiorcy. Przedsiębior-
stwa muszą również cały czas pracować nad projek-
tami nowych produktów i usług, żeby nie stracić prze-
wagi konkurencyjnej. Jak to jest istotne, przekonało
się wiele firm, które przewagę rynkową, budowaną
przez kilkanaście-kilkadziesiąt lat, straciły właśnie
z powodu nowych produktów. Przykłady można mno-
żyć – Nokia, Kodak, Microsoft.
Nowa sytuacja rynkowa wymusza zdefiniowanie
modelu biznesowego na nowo. Najważniejszym pro-
cesem musi się stać proces innowacyjny. Nad inno-
wacjami trzeba pracować nawet wtedy, gdy taka
potrzeba nie wynika z badań rynkowych czy ocze-
kiwań klientów. Niedawno zmarły prezes Apple’a,
Steve Jobs, powiedział kiedyś, że „analizowanie
potrzeb klientów nie ma sensu, ponieważ zanim zbu-
duje się coś, co te potrzeby zaspokoi, klienci będą
już chcieli czegoś innego”. Trudno nie przyznać mu
racji. Naprawdę przełomowe produkty nie pojawiły
się dlatego, że chcieli ich klienci, tylko w wyniku pro-
cesu innowacyjnego. Najlepszym przykładem jest
samochód. Ludzie oczekiwali tylko szybszych koni,
ale Henry Ford zaoferował im coś zupełnie nowego,
bez czego dzisiaj nie wyobrażamy sobie życia.
Jak wcześniej zaznaczyłem, współczesny konsument
oczekuje unikalnej i spersonalizowanej oferty. Ale jak
ją przygotować w sytuacji, gdy adresujemy przekaz na
rynek masowy? Nawet wtedy jest to możliwe. Najwięk-
sza na świecie sieć kawiarni Starbucks personalizuje
kubek kawy poprzez napisanie na nim imienia klienta
(patrz: zdjęcie obok). To bardzo proste i praktycznie nic
nie kosztuje, a pozwala nawiązać indywidualny kontakt
z każdym odwiedzającym jej lokale. W efekcie mimo
masowego charakteru wiele osób traktuje Starbucks,
zwłaszcza w USA, jako trzecie najważniejsze miejsce na
ziemi, gdzie spędza się czas – po domu i pracy.
Kolejnym przykładem jest Bank Alior, będący najwięk-
szym start-upem w europejskiej bankowości od 30 lat.
Na dodatek startował w 2008 roku, kiedy na świecie
rozprzestrzeniał się kryzys finansowy i nikt nie dawał
mu szans na sukces. Aby zwiększyć swoje szanse, bank
uruchomił kampanię „Zbuduj z nami nowy bank”.
Na stronie internetowej konkursu można było zało-
żyć wirtualne konto i podzielić się swoimi opiniami
i oczekiwaniami wobec powstającego banku. W akcji
przeprowadzonej w Internecie udało się zmobilizować
do budowania banku ponad 93 tys. internautów (plan
zakładał 20 tys.). Duża część tych osób stała się póź-
niej pierwszymi klientami Alior Banku. Program zre-
alizował też jedną niezwykle istotną z punktu widze-
nia pozycjonowania banku misję – stworzenie wokół
niego aktywnej społeczności. Dzięki niej możliwe było
pozyskanie różnorodnych, wartościowych opinii od
potencjalnych klientów, co pomogło bankowi kształto-
wać ofertę z uwzględnieniem ich potrzeb i oczekiwań.
Nowoczesna technologia sama w sobie nie jest inno-
wacją. Dopiero jej zastosowanie do zbudowania
nowego procesu biznesowego lub produktu stanowi
innowację. W ich opracowanie muszą się włączyć
osoby kształtujące biznes firmy, które odpowiadają
za sprzedaż czy obsługę klienta.
Jednym zdaniem: Chcąc dogonić superkonsumenta,
firmy muszą zmienić sposób myślenia.
Zbigniew Rymarczyk
Wiceprezes zarządu
Dyrektor Sektora ERP
Comarch SA
Zdjęcie 1. Personalizowany kubek w sieci Starbucks
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
7
Zachowania polskich konsumentów A.D. 2013
TEMAT NUMERU
8
Arkadiusz Wódkowski
Członek zarządu ABM
Członek PTBRiO
Współczesny konsument ma w zasadzie trzy kluczowe ocze-kiwania w stosunku do usłu-godawcy. Ma być szybko, tanio i wygodnie. Zastanówmy się więc, jak podejmuje on decy-zje oraz czy i ewentualnie jak można na niego wpływać, sprzedając produkty czy usługi.
Trend to istniejący w danym momen-
cie kierunek rozwoju. Przedmio-
tem naszych zainteresowań będą kierunki rozwoju
zachowań konsumenckich. Wiemy, że potrzeby kon-
sumentów od lat są niezmienne, jednak sposoby ich
zaspokojenia stają się coraz zmyślniejsze, często
nieoczekiwane. Stąd też śledzenie trendów stało
się obowiązkowym zajęciem nie tylko dla markete-
rów, ale też dla właścicieli firm, którzy chcą błyska-
wicznie reagować na zmiany. Warto pamiętać, że
trend ma charakter krótko- lub długookresowy, za-
sięg globalny lub tylko regionalny, a obserwatorzy
mają często kłopot w zaklasyfikowaniu go. Kolejną
trudnością jest współwystępowanie, czyli wzajemne
nakładanie się na siebie trendów. Trudnością w in-
terpretacji jest też dywergencja, czyli jednoczesne
powstawanie kontr do obowiązujących trendów,
np. fast food i slow food.
Nowy konsumentCelem analizy trendów jest rozpoznawanie możliwo-
ści rynkowych, stymulowanie innowacji, generowa-
nie pomysłów. Jest to nieoceniony materiał stymu-
lacyjny dla warsztatów i burz mózgów. Podejmijmy
więc próbę zdobycia przewagi konkurencyjnej przez
zapoznanie się z typowymi zachowaniami konsu-
mentów w Polsce.
Banałem jest stwierdzenie, że będziemy coraz starsi,
a w związku ze zmianami demograficznymi będziemy
mieli w społeczeństwie mniejszą grupę ludzi młodych.
Z blisko 30 do 20 proc. zmaleje do 2020 roku udział
osób do 19 roku życia. Jednocześnie wzrośnie odse-
tek osób w wieku 55-64 lata, z 9 do 13 proc. Czy mar-
keterzy są przygotowani na tę zmianę? Czy możemy
kupić czasopismo z większą czcionką czy opakowania
lub instrukcje faktycznie testowane są na osobach,
które będą kupowały produkty?
Role społeczne mężczyzn niezmienne przez wiele
wieków zostały wywrócone do góry nogami w ciągu
Śledzenie trendów
stało się obowiązkowym zajęciem
nie tylko dla marketerów,
ale też dla właścicieli firm,
którzy chcą błyskawicznie
reagować na zmiany.
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
9
niecałych 100 lat. Powoli mężczyźni przestają rzą-
dzić i kontrolować świat. Z badań wynika, że 8 na 10
wszystkich decyzji konsumenckich podejmowanych
jest przez kobiety (w tym: kupno samochodów, RTV,
AGD). Polki szybko nadrabiają stracony czas. Są lepiej
wyedukowane, bardziej zaradne, szybciej się dopaso-
wują do zmieniających się reguł gry rynkowej. Jest ich
więcej (118 kobiet na 100 mężczyzn w Polsce) i żyją dłu-
żej (76 do 71 lat). Czy sprzedając usługi, mamy świado-
mość tego faktu? Sprzedawcy w sklepach Wrangler
już wiedzą, że jeśli do sklepów przychodzi para, to sku-
teczniej jest skoncentrować się na kobiecie, zwłaszcza
w sytuacji, jeśli spodnie kupowane są dla mężczyzny.
Polecam taki test w sklepie.
Wiele badań eksperckich pokazuje, że dzieci współdecy-
dują o wyborze produktów i usług. Mają po prostu swoje
pieniądze, a rodzice liczą się z ich zdaniem. To dzieci
zaznajamiają rodziców i dziadków z technologiami.
W Polsce mamy do czynienia z rewolucją w przekazy-
waniu formalnym i nieformalnym gospodarstw rolnych
dorosłym, ale często bardzo młodym dzieciom, które
w opinii rodziców (wciąż jeszcze niestarych) są lepiej
przygotowane do zmiennej rzeczywistości biznesowej.
Mówimy oczywiście o gospodarstwach nastawionych
na produkcję.
A co dzieje się z emerytem miejskim? Wbrew stereo-
typom emerytom powodzi się coraz lepiej. Rynek pro-
duktów i usług, dedykowanych wyłącznie dla nich,
powiększa się. Pojawiają się seniorzy chcący dbać rów-
nież o własne potrzeby, a nie tylko obsługiwać rodzinę.
Seniorzy potrafią czerpać z życia, uczestniczą w uniwer-
sytetach trzeciego wieku czy zajęciach ruchowych. Nie
chcą być tylko opiekunami swoich wnuków. To właśnie
ta grupa ma obok przedsiębiorców relatywnie wysokie
przychody, w dodatku stabilne.
Trendy na wagę złotaWartym odnotowania trendem jest oczekiwanie hołdu
i respektu wobec „mnie jako konsumenta”. Można powie-
dzieć, że wyprzedzające swoje czasy firmy wyostrzyły
apetyt konsumentów na dobrą obsługę klientów. W każ-
dej sytuacji liczę się tylko JA – to credo strategii współ-
czesnego konsumenta. A jeśli nie damy mu tego, czego
potrzebuje, bez żalu odejdzie do konkurencji. Nierzadko
spotykamy się z konsumentem myślącym o sobie „na
rynku jestem Bogiem, jestem Wyrocznią dzięki pienią-
dzom, które zamierzam wydać”. Oczekują więc szacunku
i respektu (hołdu) od innych ludzi. Przesada? Już nie.
Po latach zatracania się w pracy obserwujemy zupełnie
nowe podejście do życia. Im młodsze pokolenie, tym
łatwiej mu rozdzielić czas na życie zawodowe i pry-
watne, a prywatne na czas poświęcony dla rodziny i dla
siebie. Trendem jest między innymi profesjonalizacja
czasu wolnego. Stajemy się ekspertami w danych dzie-
dzinach, choć nikt nam za to nie płaci. Naszą wiedzę
wykorzystujemy na forach czy w rozmowach towa-
rzyskich.
W publikacjach polskich pojawiło się pojęcie kultu
młodości, który rozumiany jest jako zachowanie tego
samego stylu życia niezależnie od wieku. Widoczna
u celebrytów, ale też już na ulicach jest juwenalizacja,
czyli odmładzanie i opóźnianie starości poprzez kon-
sumpcję określonych usług i towarów (np. odzieży, samo-
chodów, spa etc.).
Kryzys sprawił, że dom (mieszkanie) staje się nie tylko,
jak dotychczas, miejscem życia rodzinnego, towarzy-
skiego, miejscem odpoczynku, ale również miejscem
zaspokajania potrzeb, które wcześniej byty zaspoka-
jane poza nim (np. wspólne gotowanie, zapraszanie
znajomych, potrzeby kulturalne, edukacyjne, ochrona
zdrowia, rekreacja fizyczna, VOD [ang. Video On Demand
– wideo na żądanie]).
Wielu z nas w różnych dziedzinach stało się smart-shop-
perami. Staramy się być sprytniejsi i zachowania zaku-
powe przypominają łowy. Dotyczy to praktycznie każ-
dego: managera kupującego prywatnie tanie loty do Azji
czy emeryta buszującego w Internecie rękami wnuka
w poszukiwaniu lekarstw. Dziś bez problemu w jednym
czasie można porównać ceny konkretnego towaru na
terenie całego kraju, stojąc przed półką sklepową ze
smartfonem w ręku. Polowanie na okazje, wyprzedaże,
rabaty to czasem „pomysł na weekend”.
Oswoiliśmy się z widokiem drogich samochodów przed
Lidlem czy Biedronką. Dziś już wiemy, że to nie „obciach”.
W Polsce obserwujemy, że w tym samym gospodar-
W sytuacji wszechogarniającego
natłoku bodźców i informacji
ludzie zaczynają doceniać prosty przekaz.
Zmęczeni prawie nieograniczoną gamą produktów
Polacy pożądają uproszczenia wyboru,
nawet kosztem jego ograniczenia
poprzez zubożenie oferty.
TEMAT NUMERU
10
stwie używane są produkty premium (np. kosmetyki)
i low-cost (np. proszek do prania). Warto się zastanowić,
czy i wobec kogo jesteśmy lojalni? Współczesna lojalność
konsumenta wobec marki, ceny, miejsca zakupu, a może
sprzedawcy? Wydaje się, że marki bez wyraźnego pozy-
cjonowania będą miały znaczące kłopoty w najbliższych
latach. Wchodząc dziś w biznes, najbezpieczniej wybrać
strategię dostarczania towarów i usług tanio, szybko,
dogodnie, ale z zyskiem, lub drożej, ale na akceptowal-
nym poziomie, z bardzo dobrym serwisem dla konsu-
menta. Czyżby koniec marek środka?
Wobec niejasnych komunikatów, czym tak naprawdę
jest zdrowa żywność, polski konsument sam zdecydo-
wał, że zdrowe jest to, co najbardziej smakuje, a w kon-
sekwencji to, co swojskie. Powraca trend lokalności.
Polacy, nieufni wobec wielkich koncernów, kojarzą
dobre jedzenie z produktami zakupionymi od miej-
scowych producentów – czy to małych firm, czy osób
prywatnych.
Świadomość praw konsumenckich może być przy-
czyną wzrostu konsumpcji. Nie boimy się kupować
więcej, mając świadomość, że bez problemu możemy
oddać zakupiony towar. Sprzyjać temu będzie możli-
wość zwrotu w dowolnym innym sklepie danej sieci,
np. H&M czy Tchibo.
W sytuacji wszechogarniającego natłoku bodźców
i informacji ludzie zaczynają doceniać prosty przekaz.
Zmęczeni prawie nieograniczoną gamą produktów
Polacy pożądają uproszczenia wyboru, nawet kosz-
tem jego ograniczenia poprzez zubożenie oferty. Sukces
Biedronki zdaje się potwierdzać ten kierunek.
Kolejną konsekwencją egalitaryzmu wielkich serwi-
sów społecznościowych stał się brak możliwości wcie-
lania w goffmanowsko pojęte życiowe role (mogliśmy
„grać” kogoś innego przed różnymi osobami lub grupami
osób). Wystawiając swoje profile na widok publiczny,
internauci pozbawiają się kontekstu, pozwalającego
im w „prawdziwym życiu” wcielać się w odpowiednie
postaci. Oczywiście powstają tzw. kręgi, ale dla konsu-
mentów nie jest to dostatecznie zrozumiałe. Panaceum
może się okazać ruch w stronę mniej masowych kana-
łów tematycznych czy tworzenie niedostępnych dla
nikogo z zewnątrz, prywatnych struktur.
Koniec marketingowej ściemy
Na koniec coś specjalnie dla marketerów. Otóż mamy
do czynienia z końcem ery „marketingowego bełkotu”.
Marketing jest dziedziną oswojoną, a respondenci pod-
czas badań używają branżowych określeń, jak np. „ja nie
jestem w tym targecie”. Nie chcemy (jako konsumenci)
słuchać o wydumanych insightach! Dajemy marketerom
przyzwolenie na „ściemę”, podobnie zresztą jak polity-
kom, ale zakres naszego zaufania jest coraz mniejszy.
Pojawia się w słownictwie pejoratywnie naznaczone
sformułowanie „to takie marketingowe”, oznaczające
rodzaj manipulacji. Być może antidotum na ten pro-
blem będzie powrót do humoru w reklamie. Ale czy to
wystarczy?
W związku z nadszarpniętą reputacją dużych kon-
cernów, które konsumenci oskarżają o obecny stan
gospodarki, narasta potrzeba jak największej przejrzy-
stości. Możliwość prześwietlenia firmy, jej produktu
i porównania go z innymi staje się nieodzownym ele-
mentem oferty w każdej dziedzinie biznesu. Coraz
bardziej ceni się tych, którzy otwarcie poddają się
ocenie i nie stronią od naturalizmu, dowodząc, że nie
mają nic do ukrycia.
W życie konsumenta, bez względu na status i zasoby,
wchodzi grywalizacja. To zbudowanie motywacji i zaan-
gażowania dzięki zastosowaniu struktury i mechani-
zmów gry komputerowej. Punkty, kolejne poziomy,
odznaki, osiągnięcia, doładowania, wizyty gości, wir-
tualna waluta, zagadki i niechęć do ponoszenia strat
– w tak odmiennych obszarach życia jak edukacja
i praca, utrzymanie kondycji ciała i działania proekolo-
giczne, programy lojalnościowe i działania mające na
celu doskonalenie doświadczeń konsumenckich (brand
experience) w korzystaniu z marki.
Nadskakującego ekspedienta zastępować będzie infor-
macja „samoobsługa”, co pozwoli też korporacjom na
poczynienie oszczędności. Stąd jeszcze większą popular-
ność zyskają z pewnością maszyny sprzedające i interak-
tywne panele. Lekomat firmy InstyMed może realizować
recepty na sto środków używanych w USA. Na głównych
ulicach Szczecina wiszą kondomomaty. W Las Vegas
na lotnisku znajduje się I-Phonomat. Podobnie w przy-
padku marek mądre korporacje rozejdą się w dwóch
kierunkach: automatyzacji sprzedaży lub doradztwa,
a najmądrzejsze będą miały odrębne marki dla tych
sposobów zakupu.
Jednym zdaniem: Śledzenie aktualnych trendów kon-
sumenckich pozwala zmodyfikować działalność firm
i osiągać rynkowy sukces.
Inspiracją do powstania artykułu były następujące źró-
dła: „Trendy Konsumenckie 2012” (ABM Agencja Badań
Marketingowych), „Konsument 2012” (Polskie Towa-
rzystwo Badaczy Rynku i Opinii) oraz „Teczka Trendów
2012” (4P research mix).
Skomentuj na
www.FB.com/ComarchERP
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
11
Nikt nie lubi, gdy ktoś wchodzi mu z butami do domu. Chyba, że… zapyta. Tak robią badania tradycyjne – zarówno ilościowe, jak i jakościowe, które nie tylko wchodzą do domu respondenta, ale też grzebią mu w szafach i zaglądają pod łóżko. Robią to jednak za bezpośrednią zgodą, nierzadko popartą nawet drobnym wynagrodzeniem dla respondenta – badany ma zatem pełne poczucie kontroli. Delikatną równowagę pomiędzy konsumentem a firmami badawczymi zachwiało wprowadzenie monitorowa-nia użytkowników Internetu. Firmy monitorujące, a co za tym idzie badacze – stali się niewidocznymi gośćmi w oknach przeglądarek. Przez te okna podglądają użytkowników – co robią, jacy są, czym się interesują. Jednocześnie dzięki tym obserwatorom konsumenci mają dostęp do spersonalizowanych treści, ofert trafiających w ich potrzeby i darmowych usług.
Konsument
przeglądany
przez okno
TEMAT NUMERU
12
Tomasz Kolanowski
Analytics and Insight Director
Poland & CEE
MEC
Głównym narzędziem służą-
cym do monitoro-
wania działalności w sieci są ciasteczka (ang. cookies).
Ciasteczka to cyfrowy identyfikator, który pozwala
stronie internetowej zbierać informacje o naszych
działaniach, np. o zawartości koszyka w sklepie inter-
netowym. Dzięki ciasteczkom firma reklamowa może
śledzić historię przeglądania użytkownika na wszyst-
kich stronach, na których wyświetla swoje reklamy.
Tworzy to podstawy do wyświetlania stargetowanych
reklam indywidualnym użytkownikom i wykorzysty-
wania targetowania behawioralnego, czyli opartego
na naszych faktycznych zachowaniach. Należy także
pamiętać, że gromadzenie danych cookies jest w peł-
ni dobrowolne – każdy użytkownik może ustawić
opcje „Do not track” lub „wyczyścić cookies” w swo-
jej przeglądarce.
Oprócz tego istnieje jeszcze wiele sposobów, na jakie
można niepostrzeżenie śledzić konsumentów, także
poza wirtualną rzeczywistością. Sklepy śledzą wózki
sklepowe, żeby badać, w jaki sposób klienci poruszają
się po przestrzeniach sklepowych. Aplikacje mobilne
dzięki informacji uzyskanej z GPS lub sieci komór-
kowej podają informacje o najbliższym otoczeniu.
Co więc różni ciasteczka od powyższych przykładów?
Kwestia skali operacji – firmy gromadzące informacje
o naszej działalności w przeglądarce natykają się na
wiele informacji z różnych dziedzin naszego życia,
które pozwalają zidentyfikować poszczególne osoby
(jednak bez danych osobowych). Gromadzone dane
są anonimowe – zawierają jedynie ogólne informacje
o profilu użytkownika.
Oczami marketeraW Stanach Zjednoczonych dużą popularność zdobyła
oparta na ciasteczkach nowa technologia sprzedawa-
nia impresji, tzw. real-time bidding (RTB), wykorzysty-
wana między innymi przez Google AdEx, Facebook
Exchange czy AppNexus Exchange. Od jakiegoś czasu
RTB jest dostępny także na polskim rynku. Ze strony
technicznej wygląda to następująco: użytkownik
wchodzi na stronę internetową, a wydawca infor-
muje, że ma do sprzedania możliwość wyświetlenia
impresji użytkownikowi o danym profilu. Przy pomocy
odpowiedniej platformy i algorytmu wycen reklamo-
dawcy w czasie rzeczywistym licytują kupno impre-
sji. W przeciągu milisekund reklama, która wygrała
licytację, zostaje wyświetlona użytkownikowi. Kon-
sument nie zauważa różnicy, widzi on na stronie taką
reklamę, która dopasowana jest do jego zachowań.
To, na jakie strony wchodzimy, jakich dokonaliśmy
transakcji, czy jakich produktów szukamy, powoduje,
że wpadamy do jednego z około 2 tys. wystandary-
zowanych profili. Niektóre firmy pozwalają podej-
rzeć, jakie informacje o nas trzymają, oraz modyfiko-
wać je i usuwać. Między innymi jedna z największych
firm agregujących dane internetowe BlueKai wyświe-
tla takie dane na swojej stronie internetowej
www.bluekai.com/registry. Zróbmy zatem ekspery-
ment – po wyczyszczeniu wszystkich danych cookies
z przeglądarki wykonajmy kilka typowych czynności.
Wyszukanie lotu z Warszawy do Barcelony oraz krótka
wizyta na Twitterze robią ze mnie zainteresowanego
podróżami i nowymi technologiami mieszkańca War-
szawy. Jaką wartość biznesową ma taki kontakt, zależy
od reklamodawców i ich domów mediowych.
Oczywiście, ciasteczka umożliwiają stosowanie także
bardziej tradycyjnych modeli reklamowych. Dzięki
retargetingowi możemy oznaczyć osoby, które wcho-
dziły na stronę produktową marki X i potem skiero-
wać do nich odpowiednie promocje i reklamy. Strona
może, korzystając z ciasteczek, wiedzieć, jakimi pro-
duktami zainteresował się użytkownik, i odpowied-
nio dostosować ofertę, żeby zmaksymalizować sprze-
daż. Możemy także kontrolować, ile razy wyświetlimy
reklamę danemu użytkownikowi, żeby go nie ziry-
tować.
Oczami konsumentaCiasteczka zostały stworzone, by ułatwiać życie użyt-
kownikom. W 1994 roku pracownik Netscape Lou
Montulli stworzył cookies, żeby umożliwić rozróż-
nianie klientów sklepów internetowych, a co za tym
idzie – obsługę wirtualnych koszyków. Dzięki cia-
steczkom strony internetowe pamiętają Cię w taki
sposób, że kiedy wrócisz na stronę, np. po zamknięciu
przeglądarki, to rozmiar czcionki będzie taki sam jak
poprzednio, a ostatnio oglądane produkty wyświetlą
Ci się z boku strony. Obserwowanie naszych zacho-
wań w sieci powoduje, że reklamy, które oglądamy,
są bliższe naszym zainteresowaniom. Przykładowo,
mało prawdopodobne jest, że panów w sieci prze-
śladować będą reklamy kremów zwalczających cel-
lulit. Natomiast jest duża szansa, że zobaczą reklamę
nowego modelu samochodu czy lapotopa. Z drugiej
strony mężczyźni, którzy mają małe dzieci i odwie-
dzają strony poświęcone opiece nad nimi, najpraw-
dopodobniej zobaczą reklamy produktów dla dzieci.
Cookies pozwalają także stronom przypominać nam
o premierach filmów, których trailery oglądaliśmy, czy
podpowiadać często oglądane piosenki w serwisie
YouTube. Uzyskiwane w ten sposób ogromne bazy
danych pozwalają na wszechstronne analizy tren-
dów w społeczeństwie, na których zyskują nie tylko
firmy, ale także pojedynczy konsumenci. Niedawno,
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
13
wykorzystując gromadzone wyniki wyszukiwania,
badacze ze Stanford i Microsoftu jako pierwsi wykryli
negatywne skutki uboczne działania sprzedawanego
na receptę leku na nadciśnienie. Google natomiast
na bieżąco monitoruje tendencje aktywności wirusa
grypy na świecie na podstawie historii unikalnych
wyszukiwań (Google Flu Trends).
Przeciwnicy profilowania twierdzą, że stereotypo-
wość profili nie pozostawia miejsca na indywidualizm
i zwiększa prawdopodobieństwo rozwoju zunifikowa-
nych poglądów i zainteresowań. Idąc krok dalej, nie-
które serwisy (np. Daily Me) w podobny sposób perso-
nalizują newsy, jakie wyświetlają się na stronie. W taki
sposób ma działać także ogłoszony na początku marca
tego roku nowy Facebookowy News Feed. Powoduje
to, że wirtualna rzeczywistość użytkowników o róż-
nych profilach jest całkowicie inna – docierają do nich
inne informacje ze świata, inne newsy promowane są
jako ważne. Śledzenie umożliwia także różnicowanie
cen, czyli oferowanie różnych cen, zniżek i promocji
różnym użytkownikom. Przykładowo, częste wyszu-
kiwanie lotu zachęca linie lotnicze do podbijania cen
najbardziej zainteresowanym użytkownikom. Strona
podróżnicza Orbitz zbadała, że użytkownicy Maców
są skłonni zapłacić więcej za te same wakacje niż
użytkownicy pecetów. Oferowała zatem wyższe ceny
użytkownikom komputerów firmy Apple.
Co dalej?Powyższe kwestie wzbudzają nieufność konsumen-
tów oraz poruszenie w mediach. Przeglądarki wbudo-
wują opcje „Do not track” (w nowym Internet Explo-
rer 10 jest ona domyślnie włączona), a użytkownicy
tworzą pluginy do przeglądarek blokujące zapisywa-
nie cookies. Obawa dotyczy także pójścia dalej – czyli
wprowadzenia tzw. głębokiej inspekcji pakietów (ang.
Deep Packet Inspection), która pozwala dostawcom
Internetu na skanowanie wszystkich przesyłanych
treści (nie tylko działań w oknie przeglądarki na kon-
kretnych stronach, tak jak działają ciasteczka). Umoż-
liwienie takiej technologii dałoby nielicznym dostęp
do niezliczonej ilości informacji o naszych działaniach
zarówno poprzez komputery, jak i urządzenia mobilne.
Obecnie tak pełna inwigilacja jest jednak w większości
krajów, także w Polsce, prawnie zabroniona.
Z drugiej strony poinformowany konsument sam
chętnie dzieli się swoimi preferencjami, szczególnie
jeśli towarzyszy temu jakaś wartość dodana. Na chęci
dzielenia się informacjami o sobie oparte są rozkwi-
tające w naszych czasach serwisy społecznościowe.
Pandora czy Spotify darmowo udostępniają muzykę
w zamian za dostarczanie użytkownikowi spersona-
lizowanych treści reklamowych (nie chcesz reklam –
płać). W takim układzie wybór leży po stronie użytkow-
nika i sam pomaga on stworzyć swój profil, wybierając
muzykę. Inną taktykę stosuje Google Now – swoisty
„inteligentny asystent” dostępny w systemie opera-
cyjnym Android. Dostarcza on dostosowane treści,
korzystając m.in. z naszych e-maili i kalendarza, przy-
pomina o lotach, czy ostrzega przed korkiem na dro-
dze do pracy. Konsumenci godzą się na tak dokładne
śledzenie, bo sami odnoszą z tego wymierne korzy-
ści. W zamian za to mogą zobaczyć reklamę restaura-
cji, którą mijają, lub filmu w kinie, do którego często
chodzą. Należy pamiętać, że zakres gromadzonych
informacji może być w takim przypadku praktycz-
nie nieograniczony.
Przepychanki między reklamodawcami a użyt-
kownikami trwają. Pojawiają się próby rozwiąza-
nia konfliktu, zwykle poprzez większą otwartość
i przejrzystość. Światowa organizacja IAB (Interac-
tive Advertising Bureau) zrzeszająca pracodawców
branży internetowej od lat edukuje użytkowników
Internetu na temat ciasteczek i ich działania oraz
instruuje, jak wyłączyć ich działanie. Podejrzewać
można, że jeśli reklamodawcy i wydawcy pozwolą
użytkownikom poczuć, że mają kontrolę nad swoją
prywatnością w sieci, ci najprawdopodobniej sami
zaproszą ich do swoich domów, tak jak zaprosili
badania tradycyjne.
Jednym zdaniem: Nowe technologie pozwalające śle-
dzić użytkownika wzbudzają lęki, gdyż są nieznane,
a przecież mogą przynosić obopólne korzyści.
Dzięki ciasteczkom strony internetowe
pamiętają Cię w taki sposób,
że kiedy wrócisz na stronę,
np. po zamknięciu przeglądarki,
to rozmiar czcionki będzie taki sam jak poprzednio,
a ostatnio oglądane produkty
wyświetlą Ci się z boku strony.
Obserwowanie naszych zachowań w sieci
powoduje, że reklamy, które oglądamy,
są bliższe naszym zainteresowaniom.
Czekamy na Twoją opinię na
www.FB.com/ComarchERP
TEMAT NUMERU
14
Czy wiesz, ile decyzji podejmujesz każdego dnia? Czy masz świadomość, ile wybo-rów musisz dokonać w tygodniu? Badania pokazują, że człowiek podejmuje średnio ok. 70 decyzji dziennie. Mniejsze czy więk-sze – zajmują czas i nierzadko spędzają sen z powiek. Jak je ułatwić?
Sztuka wyboru
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
15
Firma PwC przeprowadziła
wśród właścicieli
firm badanie, w którym byli oni obserwowani przez ty-
dzień – przypatrywano się ich pracy i dokumentowano
wszystkie zajęcia oraz czas przeznaczony tak na dzia-
łanie, jak i na podejmowanie decyzji o wykonaniu ja-
kiejś czynności. Na podstawie obserwacji wyliczono,
że średnio każdy z szefów firm wykonuje 139 zadań
tygodniowo. Każde z nich wymaga podjęcia wielu, cza-
sami bardzo drobnych decyzji. Obliczono, że ponad po-
łowę z tych decyzji właściciele podejmowali w czasie
nie dłuższym niż 9 minut. Podjęcie zaledwie 12 proc.
decyzji zajęło im nie mniej niż godzinę.
A Ty jak długo zastanawiasz się, zanim podejmiesz
decyzję? Ile razy zdecydowałeś w czasie krótszym
niż 9 minut, a nad iloma wyborami zastanawiałeś
się ponad godzinę?
Od czego zależy szybkość podejmowania decyzji?
Odpowiedź jest oczywista, od liczby możliwych opcji
oraz od znaczenia decyzji dla przyszłości Twojej lub
Twojej firmy.
W każdym hipermarkecie jesteśmy zmuszani do dzie-
siątek wyborów. Musisz wybrać spośród 16 rodzajów
makaronu, 6 rodzajów bułek, bo akurat Twój partner
je tylko te razowe, oraz niezliczonych rodzajów piwa
czy wody mineralnej, choć w zwyczaju i tak pewnie
masz picie wody z kranu. Podobnie rynek zmusza nas
do wyboru coraz lepszych, efektywniejszych i szyb-
szych narzędzi wspomagających zarządzanie firmą.
Załóżmy, że przeszukuję strony internetowe produ-
centów oprogramowania do wystawiania faktur.
Robię to przez ostatnie dwa tygodnie, ciągle wysta-
wiając faktury w arkuszu kalkulacyjnym. Zastanawiam
się, który program będzie najłatwiejszy i który spełni
moje wymagania za pół roku, kiedy będę już obracał
milionami. Konkluzją poszukiwań jest pytanie: czy nie
lepiej byłoby, gdyby istniały tylko 2 lub 3 narzędzia
do fakturowania? Okazuje się bowiem, że zbyt duży
wybór wywołuje skutek odwrotny od zamierzonego.
Klient miota się i męczy samym procesem wybiera-
nia, co w konsekwencji bardzo obniża jego chęć do
zakupu. Kupuje zatem rzadziej lub w ogóle. Wybiera
niewybieranie nawet wtedy, gdy jest to dla niego nie-
korzystne. W konsekwencji nadal sam wystawiam
faktury w arkuszu, choć wybór programu z pewno-
ścią zaoszczędziłby mi sporo czasu.
Sheena Iyengar, Gur Huberman, Emir Kamenica i Wei
Jiang z Columbia Business School przeprowadzili bada-
nia nad oszczędnościami emertytalnymi Amerykanów,
z których wynika, że im więcej daje się klientowi fundu-
szy inwestycyjnych do wyboru, tym rzadziej przystępuje
on do programu oszczędnościowego. Do programów
oszczędnościowych, w których do wyboru były tylko
2 fundusze, przystępowało prawie 75 proc. badanych.
Co ważniejsze, ci, którzy mieli szerszy wybór, w przy-
szłości nadal unikali funduszy inwestycyjnych. W swo-
ich badaniach prowadzonych przez 10 lat nad różnymi
wyborami naukowcy z CBS wyodrębnili trzy główne
negatywne skutki nadmiernego powiększania oferty:
opóźnienie podjęcia decyzji, nawet gdy działa to na nie-
korzyść decydującego, podejmowanie gorszych decyzji
oraz mniej satysfakcjonujące decyzje, nawet jeśli nie są
one złe. Głównym powodem tych skutków jest to, że
choć bardzo lubimy zachwycać się statystykami zapła-
conych faktur, szybkością, z jaką wystawiamy fakturę
w programie, czy też wyglądem faktury z logo naszej
firmy, to trudno jest nam porównywać wiele produktów
i w końcu wybrać jeden. Wymienieni badacze wyodręb-
nili cztery metody tworzenia najlepszych list wyborów,
czyli najlepszej oferty, które każdy z nas może zastoso-
wać w swojej firmie.
Tnij…Pierwsza z nich jest bardzo prosta, to po prostu
zmniejszenie oferty. Jak to możliwe, że mniej znaczy
więcej? Okazuje się, że ograniczenie oferty przynosi
wzrost sprzedaży i zmniejszenie kosztów związanych
z utrzymywaniem bardzo dużej oferty , takich jak na
przykład koszty magazynowania. To także łatwiejszy
wybór dla klientów. Zapytaj swoich pracowników
o pięć najważniejszych różnic pomiędzy oferowa-
nymi przez Twoją firmę produktami. Jeśli pracownicy
nie wykonają tego zadania poprawnie, to oznacza, że
klienci także nie rozróżnią poszczególnych produk-
tów. Tak samo można porównywać swoje produkty
do konkurencji. Jeśli sam nie potrafisz znaleźć różnic
pomiędzy Twoim produktem a produktem konkuren-
cji, możesz być pewien, że klienci też tego nie potrafią.
Precyzuj…Drugą metodą jest konkretyzacja oferty, czyli jej dopre-
cyzowanie. Wyobraź sobie, że wybierasz program do
fakturowania. Wpisujesz w wyszukiwarce interneto-
wej frazę „program do faktur” i dostajesz do wglądu
Jak to możliwe, że mniej znaczy więcej?
Okazuje się, że ograniczenie oferty
przynosi wzrost sprzedaży i zmniejszenie kosztów
związanych z utrzymywaniem bardzo dużej oferty.
Łukasz Żur
Business Development Manager MSP
Comarch SA
TEMAT NUMERU
16
jedynie dokumentację programu, na podstawie któ-
rej musisz dokonać wyboru. Próbujesz drugi raz wpi-
sać tę samą frazę i okazuje się, że tym razem możesz
obejrzeć screen z programu, krótki opis oraz przykła-
dowy wydruk faktury. Które wyszukiwanie bardziej Ci
się podoba? Oczywiście to ze screenami i wydrukami,
które urealniają oferty. I choć za pierwszym razem
dostałeś o wiele więcej informacji, to za drugi razem
informacje były bardziej konkretne. Screeny oraz
wydruki sprawiły, że oferty stały się bardziej realne.
Aby klient mógł rozróżnić poszczególne produkty, musi
poznać konsekwencje wyboru każdego z nich. To tak
jak w przypadku płatności kartą za zakupy. Okazuje
się, że płacąc kartą, wydajemy od 15 do 30 proc. wię-
cej. Dlaczego? Bo o karcie nie myślimy jak o realnych
pieniądzach. Uświadomienie sobie tej zależności spo-
wodowałoby, że ludzie więcej by oszczędzali.
Kategoryzuj…Trzecia metoda to kategoryzacja. Ludzie lepiej radzą
sobie z wyborem kategorii niż z wyborem różnych opcji.
Prostym przykładem są tu czasopisma. Załóżmy, że
mamy 200 różnych czasopism. O wiele łatwiej wybierać
jedno, którym jesteśmy zainteresowani, jeśli wszystkie
podzielone są na kategorie, np. podróżnicze, kulinarne,
motoryzacyjne oraz te o modzie, niż wybrać jedno spo-
śród 200. Z drugiej strony gdybym podzielił 200 cza-
sopism na 4 kategorie, a potem 100 na 10 kategorii,
to uznałbyś, że w tym drugim przypadku jest o wiele
większy wybór niż w pierwszym. Kategoryzacja ułatwia
wybór oraz może ułatwić przedstawienie oferty. To
pewnie po to producenci oprogramowania najczęściej
segmentują ofertę, wyróżniając programy do wysta-
wiania faktur dla małych, średnich oraz dużych firm.
Ale jak trudny byłby wybór pomiędzy kategoriami i czy
miałby sens, gdyby kategoryzować programy do faktu-
rowania na przeznaczone dla tych, którzy mają koty,
i osobno dla tych, którzy mają psy. Kategorie powinny
być czytelne dla wybierającego, a nie dla tego, który
wprowadził podział. Klient nie zrozumie podziału na
kategorie programów według złożoności algorytmów
wykorzystanych do ich napisania. Zrozumie jednak
podział zależny od liczby zatrudnionych pracowników
czy też osiąganego przez firmę dochodu.
Stopniuj…Czwarta metoda to ustalenie stopnia trudności. Oka-
zuje się, że z drobną pomocą z nawałem informacji
możemy sobie poradzić. Złożoność informacji należy
zatem stopniować. Załóżmy, że wybierając program do
fakturowania, najpierw zostanę poproszony o wybór
programu dla dużej firmy lub dla małej, a potem
o wybór 12 różnych analiz spośród 30, które mają
pokazywać kondycję firmy. Alternatywnym wyborem
byłoby wybieranie najpierw 12 analiz, a potem funkcji
uzależnionych od wielkości firmy. To drugie zestawie-
nie z pewnością bardziej by mnie zmęczyło. Okazuje
się, że gdy klient wybiera standardowe ustawienia
programu, to znaczy, że jest wyczerpany i traci zain-
teresowanie. Jeśli klient już na początku ma trudną
decyzję do podjęcia, woli wybrać opcję standardową.
Klienci, którym trudność wyboru stopniujemy, częściej
wybierają opcję bardziej dopasowaną do potrzeb,
przez co produkt bardziej ich satysfakcjonuje i moty-
wuje do dalszego zaangażowania. Łatwe wybory przy-
gotowują bowiem do trudniejszych wyborów.
Podsumowując, należy przypomnieć, że masz cztery
metody łagodzenia problemu nadmiaru możliwości.
Tnij, pozbywając się nadmiaru asortymentu, sprecy-
zuj ofertę, czyniąc ją bardziej realną, kategoryzuj, bo
klient łatwiej radzi sobie z większą liczbą kategorii niż
opcji, oraz ustal stopień skomplikowania. Zastosowa-
nie tych metod ułatwi wybór Tobie i Twoim klientom.
Jednym zdaniem: Odpowiednie zaprezentowanie
oferty może zachęcić lub zniechęcić klienta do zakupu,
dlatego warto poznać metody ułatwiające konsumen-
tom wybór.
Jak twierdzi Sheena Iyengar, autorka książki „Sztuka wyboru”,
kluczem do dokonywania dobrego wyboru jest bycie wybred-
nym. Im bardziej jesteśmy wybredni, tym łatwiej nam wybrać.
Podziel się swoją opinią na
www.FB.com/ComarchERP
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
17
Nie denerwuj się,kochanie
TEMAT NUMERU
18
Wyobraź sobie, że jesteś sprzedawcą w salonie samochodowym. Siedzi przed Tobą klient, poka-zujesz mu oferty, kusisz silnikami, osiągami, sze-roką gamą kolorystyczną, pozwalasz zasiąść za kie-rownicą. Klient potakuje, zerkając jednocześnie za okno – po drugiej stro-nie ulicy stoi salon kon-kurencji. A tam też nowe modele, wyjątkowa oferta, specjalne rabaty… Widzisz wahanie w oczach klienta, bo przecież co za dużo, to niezdrowo. Czy teraz, zanim pójdzie sprawdzić ofertę konkurencji, możesz jakoś wpłynąć na jego decyzję? Możesz. Musisz tylko użyć odpowiedniego języka.
Są słowa, które general-
nie wpływają
pozytywnie na nastawienie naszego odbior-
cy. Są takie, które pomagają sprzedawać –
mają bowiem bardzo dużą siłę przekonywa-
nia. Całą listę takich słów wymienił w książce
„Ukryta perswazja” Kevin Hogan. Przypomnij-
my 12 najważniejszych: Ty, pieniądze, oszczę-
dzać, wyniki, zdrowie, łatwy, miłość, odkrycie,
sprawdzony, nowy, bezpieczeństwo, gwaran-
cja. Słowa-wytrychy, które pomagają w sprze-
daży. Warto je zapamiętać.
Dobrze wiedzieć również to, że niektóre słowa
niosą ze sobą wyjątkowy ładunek emocjo-
nalny. Jest on oczywiście różny w różnych gru-
pach społecznych, niemniej w każdym języku
są takie słowa, które automatycznie budzą
emocje słuchaczy. Wystarczy, że wypowiesz
słowo, a w umyśle odbiorcy pojawi się bardzo
konkretna emocja. Samo słowo i jego znacze-
nie nie jest już takie ważne, liczy się efekt, jaki
wywołuje. Bardzo często takie słowa wykorzy-
stują w swoich programach i wypowiedziach
politycy. Ojczyzna, sprawiedliwość, miłość,
prawda, uczciwość, naród… Skąd my znamy
takie słowa? W zasadzie można je wpleść
w każde przemówienie – samo w sobie nie
musi mieć wiele sensu, nie musi prowadzić
do konkretnych wniosków, ważne, że prze-
kazuje ludziom słowa, które wywołują okre-
ślone emocje.
Nie wierzysz, że słowa mają moc? Sprawdź
to na sobie. Dobrze przypomnieć sobie lub
uświadomić, że wybierane przez nas słowa
wpływają na nasze samopoczucie. Innymi
słowy – to, co mówimy, przekształca się w to,
co czujemy. Rzeczywistością dla naszego umy-
słu jest to, na czym się koncentrujemy. Jeśli są
to negatywne emocje, nasze samopoczucie
będzie niezbyt dobre. Gdy zmienimy słowa,
jakich używamy, zmienimy nasze uczucia.
Wraz ze zmianą uczuć zmieni się nasz ogląd
rzeczywistości. Genialne w swej prostocie.
Diabeł tkwi w szczegółachDostałam kiedyś w odpowiedzi na SMS-a wia-
domość o treści nieprzystającej do pytania,
które zadałam. Zdziwiłam się, troszkę zde-
nerwowałam i machnęłam ręką. Nie miało
sensu ani przejmowanie się, ani SMS-owe
wyjaśnianie sprawy. Kiedy niebawem sytu-
acja się powtórzyła, przeczytałam dokładnie
i moją wiadomość, i odpowiedź na nią. I zrozu-
miałam. Problem polegał na tym, że odbiorca
wiadomości przeoczył wszystkie przeczenia
w moim komunikacie. Nie przeczytał żadnego
„nie”. Nie widział tej, jakże istotnej dla prze-
kazu, partykuły. Po prostu.
Badacze nie są zgodni co do tego, czy mózg
rzeczywiście nie widzi „nie”. Psychologia
poznawcza zakłada, że umysł ludzki tworzy
wiedzę o rzeczywistości, aktywnie odwzoro-
wując realne obiekty w postaci symbolicznej.
Innymi słowy – umysł musi najpierw zobaczyć
coś, co ewentualnie później może przekre-
ślić, zaprzeczając temu. Ale obraz powstaje.
Często na tyle sugestywnie, że próba zaprze-
czania mu ma małe szanse powodzenia. Nie
wszyscy zgadzają się z takim upraszczaniem
pracy mózgu. Niektórzy twierdzą, że umysł
radzi sobie z zaprzeczaniem, ale robi to wol-
niej niż w przypadku rozumienia komunika-
tów pozytywnych. W każdym razie jedno jest
jasne – jeśli chcemy, aby ktoś zrozumiał nas
dobrze i natychmiast – używajmy konstrukcji
bez partykuły „nie”.
Jak wykorzystać taką wiedzę? Omijając zda-
nia typu: „Ten produkt się nie psuje”, „Nasze
rozwiązanie nie zawodzi” – istnieje bowiem
duże prawdopodobieństwo, że w umysłach
naszych słuchaczy pozostanie jedynie repre-
zentacja czasowników „psuć się” i „zawieść”,
a przecież nie o to w naszym przekazie cho-
dzi. Lepiej skoncentrować się na pozytywach
lub też użyciu partykuły „nie” w sposób dla
nas korzystny. Czy to jest w ogóle możliwe?
Jak najbardziej! Wyobraźmy sobie klienta,
który narzeka, że nasza usługa jest droga.
Wystarczy odpowiedzieć mu: „Ma pan rację,
nasze usługi nie są najtańsze, za to gwarantu-
jemy najwyższą jakość”. Co zyskujemy dzięki
takiemu zabiegowi? Po pierwsze przychylność
klienta, który cieszy się, że przyznaliśmy mu
rację. Po drugie moc słowa „najtańsze”, które
niepostrzeżenie pojawia się w konwersacji, do
tego zaprzeczone, co pozwala przypuszczać,
że w umyśle słuchacza pozostanie wrażenie,
iż nasze usługi są właśnie najtańsze na rynku.
Zaprzeczanie może przynieść korzyści rów-
nież w innym kontekście. Jeśli chcemy, aby
nasz klient skoncentrował się na konkretnym
obrazie, ale nie chcemy jednocześnie niczego
mu narzucać, możemy użyć konstrukcji zbliżo-
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
19
nej do: „Proszę sobie nawet nie wyobrażać, jak płynnie
prowadzi się ten samochód”. Klient zapewne prze-
niesie się w wyobraźni za kierownicę samochodu
i popłynie nim miękko po szosie. A to pierwszy krok
do sukcesu sprzedażowego.
Podobnie działa „ale”. Kolejne małe słówko, które
potrafi czynić cuda, a dokładniej – anulować część
wypowiedzi, po której występuje. Wróćmy do przy-
kładu z poprzedniej strony. Zdanie wypowiedziane do
klienta twierdzącego, że nasza usługa jest zbyt droga,
mogłoby z powodzeniem przybrać kształt: „Być może
rzeczywiście cena naszych usług nie jest niska, ale pro-
szę wziąć pod uwagę fakt, że proponujemy naszym
klientom najwyższą jakość”. Na poziomie nieświado-
mym umysł kasuje dzięki słowu „ale” pierwszą część
zdania, zapamiętując tylko drugą. Sprytne?
Warto pamiętać, że choć krótkie – „ale” może być bro-
nią obosieczną. Unikajmy go w konstrukcjach typu:
„Rozumiem, ale…”, „To miłe, co mówisz, ale…”, „Masz
rację, ale…”. Zdania zaczęte w taki sposób nie przy-
sporzą nam sympatii interlokutorów.
Spróbuj z ponieważSpróbujmy sobie teraz wyobrazić… Ja już czuję wysi-
łek… Tak działa czasownik „próbować” – umysł się
stara, ale niekoniecznie z zakładanym przez nas efek-
tem. Dlatego nie mówmy mu: spróbuj, powiedzmy:
zrób. I on zrobi. Wyobraź sobie… I wyobraźnia działa.
Umysł reaguje pozytywnie na nasze komunikaty –
kiedy każemy mu próbować, on próbuje, ale przecież
nie o samą próbę nam zazwyczaj chodzi.
Taka wiedza przyda nam się także w procesie moty-
wowania siebie do działania. Unikajmy wyznaczania
celów, które zaczynają się od „spróbuję”. To tak, jak-
byśmy od razu skazywali się na niepowodzenie. Zro-
bię to! Od razu lepiej.
Jak zwykle w takich przypadkach czasownik „próbo-
wać” może nam również przynieść korzyści. Zawsze
możemy poprosić klienta, aby spróbował znaleźć
na rynku lepszą ofertę albo spróbował przyjrzeć się
naszej konkurencji. Jasno pokazujemy, że jesteśmy
otwarci i przygotowani na konfrontację, nie boimy się,
co znaczy, że nasza oferta rzeczywiście jest korzystna,
jednocześnie mając niemal pewność, że klient nie
zrobi tego, co mu proponujemy.
W procesie przekonywania przydaje się także słowo
„ponieważ”. Umysł ludzki reaguje na nie wyjątkowo
pozytywnie. Kiedy przedstawiasz argumenty przema-
wiające na Twoją korzyść – nawet jeśli nie do końca
logiczne, druga osoba jest bardziej skłonna spełnić
Twoją prośbę niż wtedy, kiedy tej argumentacji bra-
kuje. „Proszę mnie obsłużyć poza kolejnością, ponie-
waż za chwilę mam autobus”. Czy pozostali ludzie
w kolejce również się spieszą? Zapewne, ale dopóki
nie uargumentują tego w jakikolwiek sposób, będą
tkwić w miejscu, patrząc, jak kolejne osoby podcho-
dzą do okienka poza kolejnością…
Przełamując opórPojedyncze słówka to jednak często za mało, żeby
z sukcesem przekonać innych do naszych racji. Bywa,
że musimy uciec się do całych konstrukcji, wzorców,
które sprawią, że myśli innej osoby popłyną w intere-
sującym nas kierunku. To tzw. wzorce językowe Mil-
tona, których głównym zadaniem jest dotarcie do
nieświadomego umysłu, np. po to, aby uniknąć starcia
ze stawianymi przez świadomy umysł zastrzeżeniami
i pytaniami. Milton Erickson był hipnotyzerem, który
stosował różne techniki dotarcia do nieświadomo-
ści swoich pacjentów. Technikami tymi zaintereso-
wali się twórcy NLP John Grinder i Richard Bandler.
Obserwując Ericksona przy pracy, odnaleźli w jego
działaniach pewne wzorce i schematy. Nie ma tu miej-
sca na przedstawianie wszystkich, ale na podstawie
wzorców Miltona można w uproszczeniu podać naj-
ważniejsze techniki docierania do umysłu nieświa-
domego. Wiele jest możliwości, z których możemy
skorzystać (do odnalezienia np. w publikacji „NLP w
21 dni” autorstwa Aldera Harry’ego i Heather Beryl).
Warto pamiętać o kilku podstawowych.
Po pierwsze – czytajmy w myślach. To łatwe, przynaj-
mniej w procesie przekonywania kogoś. Oczywiście
nie chodzi o to, aby rzeczywiście wiedzieć, co myśli
dana osoba, chodzi jedynie o zakomunikowanie jej
tego. „Wiem, o czym myślisz, kiedy patrzysz na tę
lodówkę…”, „Wiem, że zastanawiasz się nad kupnem…”
– niezależnie od tego, czy trafiliśmy z naszymi przy-
puszczeniami, pewność, z jaką wypowiadamy takie
zdania, działa na umysł naszego odbiorcy. Pokazu-
jemy, że znamy zamiary naszego klienta.
Po drugie – odwołujmy się do ukrytych autorytetów.
Rola powoływania się na autorytety w procesie per-
swazji jest znana. W przypadku, o którym mówimy,
nie chodzi jednak o wskazanie przykładu z imienia
i nazwiska. Chodzi o przedstawienie jakiejś warto-
ści, prawdy, odwołując się do powszechnej wiedzy,
ale nie wskazując, skąd ta wiedza pochodzi. „Dobrze
jest pamiętać, że…”. No właśnie, pamiętajmy, ale bez
wnikania w szczegóły.
Magdalena Grochala
PR Manager
Comarch SA
TEMAT NUMERU
2020
Po trzecie – używajmy czasowników modalnych. Nasz
wzorzec wychowania uwrażliwia nas na działanie
takich form czasowników jak „musisz”, „powinieneś”
czy „możesz”. Dzięki temu są bardzo skuteczne i impli-
kują konieczność lub możliwość uczynienia czegoś.
Po czwarte – pytajmy o potwierdzenie. Zastosowa-
nie na końcu zdania pytania w formie „prawda?”, „nie-
prawdaż?” stanowczo zmniejsza opór odbiorcy w sto-
sunku do tego, co mówimy.
Po piąte – stosujmy postulaty konwersacyjne. Nie
lubimy, kiedy ktoś narzuca nam swoje zdanie, prawda?
Dlatego w sytuacji, kiedy chcemy skłonić kogoś do
działania, nie wydając mu jednocześnie poleceń, naj-
lepiej skorzystać z możliwości zadania odpowiednio
skonstruowanego pytania. „Czy możesz otworzyć
okno?”. Rozmówca może się zgodzić lub nie, ma zatem
wybór. Ostatecznie jednak najczęściej odpowiedzią
na tak zadane pytanie jest właśnie działanie – w tym
wypadku otwarcie okna. Osiągamy zatem cel, nie
narzucając niczego drugiej osobie.
Po szóste – pamiętajmy o roli związków przyczy-
nowo-skutkowych. Implikacje, bo o nich mowa, to
właśnie takie struktury językowe, które łączą poszcze-
gólne części wypowiedzi w związki przyczynowo-
-skutkowe. Przy czym – co kluczowe w tym momen-
cie – umysł po napotkaniu na taką konstrukcję sam
uznaje, że jedno wynika z drugiego. Czyli jeśli pierw-
sza część takiego zdania jest prawdziwa, podświado-
mość uznaje, że druga również taka jest. Jak tworzy się
implikacje? Stosując stałe konstrukcje, typu: A oznacza
B, A sprawia B, gdzie A jest potwierdzeniem rzeczywi-
stości, a B sugestią, którą chcemy przekazać. Np. „To,
że się ze mną spotkałeś, oznacza, że jesteś zaintere-
sowany moją ofertą”. Niekoniecznie, ale podświado-
mość przyjmuje właśnie takie założenie.
Po siódme – używajmy założeń. To proste. Każde zda-
nie jest w zasadzie jakimś założeniem. Chodzi jedynie
o to, aby rozmówca uznawał założenia za prawdziwe.
Niektóre konstrukcje językowe mają sens tylko wtedy,
kiedy zaakceptujemy ujęte w nich założenia. Umysł
nieświadomy – szukając poprawności w słyszanym
zdaniu – zakłada prawdziwość presupozycji. Dla uła-
twienia przykład. „Zanim kupisz to auto, skorzystaj
z jazdy próbnej”. Żeby całe zdanie było poprawne,
musimy przyjąć, że kupimy ten samochód. Inaczej kon-
strukcja nie ma sensu. I nasz umysł w takich przypad-
kach zakłada poprawność założenia. Kupię samochód.
„Kiedy spotkamy się następnym razem, zabiorę Cię
w moje ulubione miejsce” – założeniem jest to, że
kolejne spotkanie się wydarzy. I właśnie takie prze-
słanie trafia do rozmówcy.
Podobnie można odwoływać się do świadomości
interlokutora. „Czy zauważyłeś już, jak nowoczesny
jest to produkt?”. Pytanie nie odnosi się do tego, czy
produkt jest nowoczesny, tylko do tego, czy odbiorca
to zauważył. Zatem – produkt jest nowoczesny.
Po ósme – dawajmy odbiorcom wybór, choćby
pozorny. Ta technika też opiera się na założeniach.
Ludzie lubią mieć wybór. Odpowiednio zadane pyta-
nie może dać ten wybór, nie dając go. „Spotkamy się
w środę czy w czwartek?” – to na dobrą sprawę nie
jest wybór, bo narzucamy rozmówcy spotkanie. Ale on
nie myśli o tym, tylko zastanawia się, który dzień jest
dla niego dogodniejszy. Mamy zatem to, na czym nam
zależy, a druga osoba czuje, że panuje nad sytuacją.
Po dziewiąte – uwierzmy w siłę cytatu. Niekoniecznie
prawdziwego. Kiedy chcemy komuś coś przekazać,
ale nie chcemy lub nie możemy zrobić tego wprost,
opowiedzmy anegdotkę, w której padną interesu-
jące nas słowa. Rozmówca wie, że sytuacja odnosi
się do kogoś innego, ale jego podświadomość przyj-
muje przytaczane słowa do siebie – zwłaszcza, kiedy
wypowiadane są w trybie rozkazującym lub po prostu
w drugiej osobie liczby pojedynczej.
Zanim przeczytasz ten tekst drugi raz……chciałabym zwrócić uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze
wszystkie wspomniane powyżej techniki powinny być
wykorzystywane w sposób etyczny – one mają poma-
gać wpływać na decyzje zakupowe naszych klientów,
ale nie mogą stać się manipulacją. Perswazja jest swego
rodzaju sztuką i jako taką należy ją traktować i rozwi-
jać. Po drugie tajniki języka i ich wpływ na postrzeganie
rzeczywistości przydają się nie tylko w biznesie. Warto
o nich pamiętać na co dzień choćby po to, abyśmy wra-
cając do domu pełni dobrych chęci i pozytywnych wia-
domości, nie zepsuli wieczoru rzuconym w dobrej wie-
rze zdaniem: „Nie denerwuj się, kochanie…”.
Jednym zdaniem: Na skuteczność sprzedaży wpły-
wają nie tylko parametry oferty, ale także język,
jakiego używamy do opowiadania o niej.
Bywa, że musimy uciec się do całych konstrukcji,
wzorców, które sprawią, że myśli innej osoby
popłyną w interesującym nas kierunku.
MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
TEMAT NUMERU
21
Zaufanie klientów jest jednym z naj-ważniejszych, o ile nie najważniej-szym, aktywem każdej firmy. Kapitał potrzebny na prowadzenie działalno-ści może pochodzić z różnych źródeł, jednak to zaufanie klientów jest naj-bliżej związane z marką i z przed-miotem działalności przedsiębior-stwa. Każda firma musi zwracać uwagę na to, w jaki sposób buduje i utrzymuje zaufanie swoich odbior-ców. W niniejszym artykule przybliżę rolę rozwiązań Business Intelligence w tym procesie.
BI w służbie budowania relacji z klientem i lepszego zrozumienia jego potrzeb
NOWE ROZWIĄZANIA
22
Michał Stadnicki
Dyrektor Centrum Konsultingu
Systemów Business Intelligence
Comarch SA
klientów rozwiązania oparte na technologii hurtowni
danych, które wspierają tego typu procesy. Na tym eta-
pie niezbędne jest właściwe zebranie informacji, ale
także zapewnienie odpowiedniej ich jakości. W obli-
czu rosnącego znaczenia danych nieustrukturyzowa-
nych, pochodzących z mediów społecznościowych,
korespondencji e-mailowej czy też notatek call center,
jest to duże wyzwanie. W wielu przypadkach konieczna
jest tu automatyczna ocena semantyki poszczególnych
wypowiedzi, której dokonują stworzone do tego celu
algorytmy analityczne. Za późniejszą implementację
i szybkość procesu ETL – ładowania i transformacji
danych – może być odpowiedzialna na przykład apli-
kacja Comarch Data Warehouse Manager. Co się tyczy
zaś jakości danych, to niezbędne okazuje się doświad-
czenie w budowaniu procesów przetwarzania danych,
którym dysponuje przygotowany zespół wdrożeniowy.
Warto zwrócić tutaj uwagę na kilka dobrych praktyk:
» Największym problemem są błędy pojawiające
się w fazie eksploatacji i to przed nimi należy się
w pierwszej kolejności zabezpieczyć.
» Wyznaczenie osób jednoznacznie odpowiedzialnych
za dostarczenie danych z poszczególnych źródeł ma
istotny wpływ na wzrost jakości danych w systemie.
» Największe i jednocześnie najtrudniejsze do wykry-
cia są błędy, które powstają na skutek problemów
z master data (danymi słownikowymi). Pomocne
mogą się tu okazać rozwiązania typu Comarch
Master Data Management, automatycznie porząd-
kujące dane słownikowe.
» Implementacja reguł walidacji danych jest proce-
sem ciągłym, a w przypadku zidentyfikowania jakie-
gokolwiek odstępstwa muszą być one sprawdzone
i dostosowane do nowych okoliczności, ale bez
nich nie ma możliwości poprawnego zapewnienia
jakości danych.
Budowaniu relacji z szeroko rozumianym klientem
służy także odpowiednio dopasowane reagowanie
na publikowane przez internautów treści
w mediach społecznościowych.
Zazwyczaj w przypadku firm
zaufanie może
być budowane poprzez wysoką jakość usług i bez-
awaryjność, bezpieczeństwo środków i informacji,
przejrzystość działania, dobrze dopasowany portfel
produktów i usług do sytuacji odbiorcy, dopasowa-
nie kanału i formy komunikacji do specyfiki klienta
czy terminowość.
KomunikacjaW przypadku, gdy firma działa na rynku detalicznym,
zbudowanie odpowiedniej relacji z klientem i pozyska-
nie jego zaufania, które zaprocentuje zwiększeniem
retencji konsumentów, jest jednym z kluczowych czyn-
ników prowadzenia biznesu. Problem polega jednak
na tym, jak dopasować odpowiednio swoją ofertę i jak
dobrać narzędzia komunikacyjne, które pozwolą na
zapewnienie tego na masową skalę. Rzecz jasna, reali-
zacja wymienionych wcześniej postulatów wymaga
odpowiedniej kultury IT i systemów frontowych oraz
transakcyjnych, ale w tym artykule poruszone zostaną
głównie aspekty związane z analityką biznesową.
Narzędzia Business Intelligence wspierają komunikację
z klientem w różnych aspektach. Aby móc właściwie
adresować ofertę, wykorzystać potęgę komunikacji
i pozyskać zaufanie klienta, w pierwszej kolejności
niezbędne jest odpowiednie gromadzenie danych
pozwalających na zrozumienie potrzeb naszych kon-
sumentów. Comarch wdraża w tym celu u swoich
NOWE ROZWIĄZANIA
23MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Po odpowiednim zebraniu, wyczyszczeniu i uporządko-
waniu danych można przystąpić do kolejnych kroków:
» segmentacji klientów, która pozwoli na podzielenie
ich w grupy charakteryzujące się podobnymi zacho-
waniami konsumenckimi i preferencjami,
» analizy koszyka zakupów poszczególnych grup
klientów, która pozwoli zrozumieć, komu należy
oferować jakie produkty,
» prognozy zachowań klientów, na podstawie któ-
rej można określić cykl życia klienta i stymulować
go do zakupu nowych produktów.
Dzięki zastosowaniu powyższych metod możliwe jest
osiągnięcie następujących dodatkowych efektów:
» lepszego dopasowania oferty do klienta, który
poczuje, że on i jego problemy są nam znane,
» odpowiedniej kontroli jakości danych w systemach
analitycznych, co wpłynie na wzrost bezpieczeństwa
danych i jakości usług,
» lepszego zrozumienia poszczególnych zachowań
klientów, dzięki któremu jesteśmy w stanie lepiej
dopasować metody komunikacji do określonych
grup odbiorców.
Narzędzia Business Intelligence mogą wspierać także
komunikację z klientem bezpośrednio poprzez auto-
matyzację aspektów komunikacji. Z klientem czy też
partnerem biznesowym firma może komunikować
się bezpośrednio z poziomu BI, na przykład wysyła-
jąc raporty czy też subskrypcje.
Social media – social BIWspomniana we wcześniejszym akapicie analiza
danych z mediów społecznościowych – social BI – to
jeden z wielu aspektów, które są ważne z punktu widze-
nia nowoczesnego przedsiębiorstwa. Część firm pro-
wadzi aktywne działania w social media, część wystę-
puje tam w sposób bierny. Nie zmienia to faktu, że
w erze mediów społecznościowych prawie każdy nowo
wprowadzony produkt, promocja, oferta jest komento-
wana przez grono internautów. Obecnie już co czwarty
Polak ma konto w jednym z serwisów społecznościo-
wych. Wskutek działania w social media kształtowane
są obraz naszej marki i opinie przyszłych klientów.
Budowaniu relacji z szeroko rozumianym klientem
służy także odpowiednio dopasowane reagowanie na
publikowane przez internautów treści w mediach spo-
łecznościowych. Aby właściwie zrozumieć to, co dzieje
się w social mediach, konieczne jest ciągłe ich moni-
torowanie. Wybrane profile powinny być pod stałą
obserwacją, aby wyeliminować powstający często na
fali nieuzasadnionej krytyki efekt kuli śniegowej, który
może sprawić, że obecni i potencjalni klienci stracą
dobrą opinię o produkcie i marce. Ze względu na roz-
proszony charakter informacji jest to zadanie trudne
i zasobochłonne. Z pomocą przychodzą tu rozwiąza-
nia typu Comarch Social BI, które pozwalają na ana-
lizę danych zgromadzonych na wybranych stronach,
forach, profilach i automatyczną ocenę ich nacecho-
wania oraz emocjonalnego wydźwięku. W połączeniu
z wyszukiwaniem słów kluczowych pozwala to na lep-
sze zrozumienie opinii, jakie pojawiają się na temat
marki, produktu, usługi czy kampanii marketingowej.
W efekcie pozwala to też na wyszukiwanie tak zwa-
nych punktów zapalnych i monitorowanie trendów.
Dzięki analizie mediów społecznościowych poprzez
narzędzia Business Intelligence możliwe jest śledzenie
trendów, like’ów, ale także na przykład identyfikowanie
miejsc, w których zaczynają się pojawiać negatywne
komentarze dotyczące naszej kampanii lub produktu.
Pozwala to na wcześniejsze wychwycenie i reagowanie
na zdarzenia niepożądane oraz osiągnięcie lepszych
efektów kampanii prowadzonych w social media. Przy-
kładowo, jeśli pod postem opisującym nową wersję
naszego produktu przedstawiciel naszej konkurencji
umieści negatywny post, zostaniemy o tym poinfor-
mowani i będziemy mogli zareagować.
Postaw na jakość Komunikacja to jednak oczywiście nie wszystko. Kolej-
nym ważnym aspektem jest wspieranie dzięki rozwią-
zaniom Business Intelligence jakości wytwarzanych
produktów. To właśnie ciągłe monitorowanie jakości,
śledzenie partii i łączenie informacji dotyczących pro-
dukcji, sposobów przechowywania, transportu i sprze-
daży towarów pozwala na wychwycenie obszarów,
w których powstają ewentualne braki i problemy. Czę-
sto zdarza się tak, że chociaż produkt opuszcza w cało-
ści i bez braków linię produkcyjną, na dalszych etapach
W przypadku, gdy firma działa na rynku detalicznym,
zbudowanie odpowiedniej relacji z klientem
i pozyskanie jego zaufania, które zaprocentuje
zwiększeniem retencji konsumentów,
jest jednym z kluczowych czynników
prowadzenia biznesu.
Podystkutuj z nami na
www.FB.com/ComarchERP
NOWE ROZWIĄZANIA
24
cyklu życia – jeszcze w firmie – powstają usterki. Można
to monitorować, śledząc poszczególne punkty kontroli
jakości oraz raporty zwrotów i reklamacji. W połącze-
niu ze śledzeniem partii pozwala to na wychwycenie
przyczyn powstałych problemów. Mogą one dotyczyć
zarówno linii produkcyjnych, sposobu przechowywania,
transportu, jak i niewłaściwych warunków dostawy do
klienta. Dzięki systemom Business Intelligence możliwe
jest nie tylko suche raportowanie, ale także identyfiko-
wanie prawdopodobnych przyczyn powstałych uste-
rek, na przykład za pomocą algorytmów drzew decy-
zyjnych. Odpowiednia, wysoka jakość produktów jest
jednym z głównych aspektów, jakie wpływają na jakość
relacji z klientem i możliwość dalszej z nim współpracy.
Łańcuch dostawKolejnym elementem istotnym z punktu widzenia
relacji z klientem jest terminowość dostaw. Dzięki sys-
temom Business Intelligence monitorującym wszyst-
kie aspekty związane z łańcuchem dostaw możliwe
jest skuteczne monitorowanie i dbanie o termino-
wość dostaw. Rozwiązania analityczne pozwalają
na szereg zabiegów, które usprawniają proces zarzą-
dzania dostawami, zarówno naszymi, jak i naszych
dostawców. Należą do nich na przykład: stworzenie
rankingu dostawców z uwzględnieniem ich wiarygod-
ności, kosztów, terminowości, ustalenie normatywów
stanów magazynowych, analiza rotacji magazyno-
wej, analiza terminowości i jakości naszych dostaw
z uwzględnieniem środków transportu, różnych firm
kurierskich i innych czynników oraz budowa algoryt-
mów kolejkowania dostaw z uwzględnieniem czasu
realizacji i optymalizacji kosztów transportu.
Rola systemów analitycznych w zakresie analizy
klienta i utrzymywania z nim relacji jest trudna do
przecenienia. Firmy, które wdrażają rozwiązania BI,
lepiej komunikują się z klientem, identyfikują jego
potrzeby i dbają o terminowość realizacji zamówień
i całego procesu logistycznego. Szeroki dostęp do
nowoczesnych narzędzi analitycznych, który zapew-
niają systemy Business Intelligence, pozwala na zwięk-
szenie efektywności wykorzystania obecnych relacji
z klientem, a także pozyskanie nowych. W efekcie sys-
temy Business Intelligence, które zajmują się optyma-
lizacją wykorzystania relacji z klientem, zapewniają
wysoki współczynnik zwrotu z inwestycji i przynoszą
firmie realne i mierzalne korzyści.
Jednym zdaniem: Dziś niemożliwe jest budowanie
zaufania klienta bez wiedzy o nim samym.
strony internetowe, fora
Ekstrakcjadanych
Baza danych
Sentymentu
Reakcja i feedback
Ochrona marki, produktu,
Trendy i grafiki
Raporty ad hoc
Rys. 1. Rozwiązania klasy social BI
Dowiedz się więcej o rozwiązaniach
Business Intelligence
NOWE ROZWIĄZANIA
25MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Analiza preferencji, budowanie relacji, utrzymanie lojalności, dbałość o wygodę i satysfakcję – te popularne hasła często pojawiają się w kontekście współpracy z klientami indywidual-nymi, natomiast równie często bywają pomijane w odniesieniu do partnerów biznesowych. Tymczasem trzon biznesu większości przedsiębiorców stanowią różne formy relacji typu firma-firma, a dbałość o wzmocnienie i usprawnienie relacji takiego partnerstwa po prostu się opłaca.
B2B is the best,czyli firma klientem firmy
NOWE ROZWIĄZANIA
26
B2B to skrót od angielskiego pojęcia „Busi-
ness to Business”, którym określamy
różnego rodzaju relacje występujące pomiędzy fir-
mami. Zaliczamy do tej grupy nie tylko obukierun-
kową współpracę na linii dostawca-odbiorca, ale tak-
że wszelkie formy kooperacji w ramach współpracy
partnerskiej. Kanałem tworzenia powiązań i wymia-
ny informacji jest Internet, bez którego trudno dziś
wyobrazić sobie jakąkolwiek odmianę B2B.
Nowoczesne rozwiązania informatyczne wychodzą
naprzeciw potrzebom przedsiębiorców w zakresie
każdego aspektu B2B. Najbardziej popularne są plat-
formy internetowych zamówień, choć ta nazwa może
wprowadzać w błąd, ponieważ ich funkcjonalność
wykracza poza samą możliwość zamawiania towarów
czy śledzenia stanu realizacji zamówień. Zaintereso-
waniem cieszą się także narzędzia do elektronicznej
wymiany dokumentów między partnerami bizneso-
wymi. Zasady współpracy B2B są zazwyczaj precy-
zyjnie określone i regulowane umowami – także ten
obszar wspomagają systemy IT. Nowością na rynku jest
moduł do zarządzania wszelkiego rodzaju umowami,
dostępny w systemie Comarch ERP XL od wersji 2013.1.
Współpraca ze stałymi odbiorcamiStali odbiorcy są dla firmy cennym segmentem klien-
tów, jednak równocześnie często mają wyższe ocze-
kiwania co do jakości współpracy. Indywidualnie
negocjowane warunki handlowe, skomplikowane
zamówienia opisane wieloma szczegółowymi para-
metrami, powtarzalność transakcji, potrzeba stałego
kontaktu i dostępu do bieżącej informacji – to tylko
niektóre cechy dotyczące tej grupy klientów. Z myślą
o skutecznym zaspokajaniu tych potrzeb powstała
platforma e-commerce Comarch ERP Pulpit Kontra-
henta. Aplikacja działa w oparciu o usługi interne-
towe i stanowi integralną część systemu klasy ERP.
Dane wymieniane są w czasie rzeczywistym.
Zaprezentuj ofertę dokładnie tak, jak chceszWielką zaletą Comarch ERP Pulpit Kontrahenta jest
możliwość łatwej personalizacji prezentowanej oferty,
nie tylko dla poszczególnych klientów, ale nawet, jeśli
jest taka potrzeba, dla konkretnych osób. Zawartość
prezentowanych klientowi danych zależy od decyzji
sprzedającego. Możliwe jest określenie, który klient
widzi poszczególne towary, jakie ceny są mu prezen-
towane, czy ma być widoczna informacja o stanach
magazynowych, dodatkowych cechach opisujących
towar (np. kolor, parametry techniczne, rozmiar) lub
proponowanych zamiennikach.
Z poziomu przeglądarki internetowej klienci mają
dostęp do dokumentów wspólnych (np. skany umów,
cenniki), mogą być informowani o aktualnej ofercie,
promocjach, rozliczeniach finansowych (zobowią-
zaniach), statusach ofert i zamówień. Mogą także,
wygodnie zza biurka, śledzić przygotowane dla nich
Edyta KozekBusiness Development Manager ERP
Comarch SA
Dostawcy
Twojafirma
Kooperanci Odbiorcy
Stali
Indywidualni
Schemat 1. Charakterystyka rynku B2B
NOWE ROZWIĄZANIA
27MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
promocje. Narzędzie pozwala na współpracę nie tylko
z kontrahentami posługującymi się językiem pol-
skim, ale także znającymi język rosyjski, ukraiński,
angielski, niemiecki czy francuski. W efekcie możliwa
jest obsługa w tej formie kontrahentów działających
w wielu krajach.
Przekaż pałeczkę klientowiSkuteczna i kompleksowa prezentacja oferty ma jeden
cel – doprowadzenie do sprzedaży. Spośród prezen-
towanych produktów klient w każdym momencie
może skompletować swój „koszyk” i zamówić wybrane
towary. W razie potrzeby proces składania zamó-
wień może być poprzedzony zapytaniem ofertowym,
następnie przygotowaniem oferty, z którą klient może
się zapoznać poprzez Comarch ERP Pulpit Kontra-
henta, a w razie akceptacji również elektronicznie ją
potwierdzić i wprowadzić zamówienie.
Co istotne, zamówienie klienta jest natychmiast
widoczne w systemie klasy ERP. W efekcie czas, który
pracownicy w tradycyjnej formie współpracy poświę-
ciliby na przyjęcie telefonicznego czy ustnego zamó-
wienia, zanotowanie jego szczegółów i wprowadzenie
do systemu, mogą przeznaczyć na realizację.
Nie tylko sprzedażWspółpraca ze stałymi odbiorcami nie kończy się
na obsłudze zamówień i prezentacji informacji
o stanie płatności. Równie ważna jest profesjonalna
obsługa posprzedażowa. Zależnie od specyfiki prowa-
dzonej działalności może zachodzić potrzeba przyję-
cia i realizacji reklamacji, zgłoszeń związanych z serwi-
sowaniem zakupionych towarów czy monitorowania
zleceń produkcyjnych. Wszystkie te obszary wspiera
Comarch ERP Pulpit Kontrahenta.
Elektroniczna wymiana dokumentówWspółpraca B2B wiąże się z wymianą ogromnej liczby
dokumentów. Zamówienia, faktury, awiza wysyłek czy
potwierdzenia dostaw z jednego tygodnia mogą złożyć
się na stos kartek o wadze kilkudziesięciu kilogramów.
Alternatywą dla tradycyjnych dokumentów papiero-
wych jest wykorzystanie rozwiązań klasy EDI (Electro-
nic Data Interchange – elektroniczna wymiana danych).
Systemy Comarch ERP są w pełni zintegrowane z narzę-
dziem Comarch EDI – platformą pozwalającą na elektro-
niczny obieg dokumentów między przedsiębiorstwami.
Comarch EDI jest operatorem posiadającym największą
liczbę użytkowników w Europie Środkowo-Wschodniej.
Największe sieci handlowe korzystają z tej platformy do
komunikacji z dostawcami. Obecnie platforma integruje
ze sobą społeczność ponad 11 tysięcy firm.
Dzięki narzędziu EDI można bezpośrednio z systemu
ERP: przyjmować zamówienia od i wysyłać zamówie-
nia do kontrahentów, wysyłać i odbierać od kontra-
henta awizo wysyłki, wysyłać i odbierać potwierdze-
nia dostawy oraz odbierać i wysyłać faktury i korekty
do faktur.
Okiem klienta – rozmowa z Mateuszem Makowczyńskim, informatykiem w firmie Partner Sp. z o.o.
Z jakich powodów zdecydowali się Państwo na wdrożenie rozwiązania Comarch ERP Pulpit Kontrahenta?
Mateusz Makowczyński: Rosnąca liczba zamówień oraz zapytań klientów o dostępność towarów zmusiły
nas do poszukiwań optymalnego rozwiązania B2B. Kolejnym problemem były błędy – zamówienia wysyłane faksem były w większości pisane
ręcznie, co nie zawsze pozwalało w 100 proc. odczytać intencje klienta. Zintegrowanie systemu zamówień, sprzedaży oraz płatności, co umożli-
wia nam Comarch ERP Pulpit Kontrahenta, okazało się dla nas najlepszym rozwiązaniem.
Czy Państwa odbiorcy szybko przekonali się do korzystania z platformy?
MM: Zróżnicowanie wieku wśród klientów naszej firmy jest ogromne. A z wiekiem klienta nierozłącznie wiąże się umiejętność obsługi kompu-
tera oraz aplikacji internetowych. Młodsi użytkownicy szybko dostrzegli zalety nowego systemu. Starsi mieli nieco więcej obaw. Tu pomocne oka-
zało się oddelegowanie jednego z młodszych pracowników firmy do obsługi systemu. Rozwój aplikacji internetowych na rynku polskim wymu-
sił na większości firm naszego sektora wprowadzenie podobnych rozwiązań. Podobieństwo w obsłudze aplikacji tego typu znacznie pomogło
w nauce obsługi naszego systemu sprzedaży.
Jakie korzyści osiągnęli Państwo dzięki wdrożeniu?
MM: Obecnie z Comarch ERP Pulpit Kontrahenta korzysta prawie 95 proc. naszych klientów. Szybkość realizacji zamówień wzrosła o 50 proc.,
przy jednoczesnej eliminacji błędnych zamówień. Z pewnością wprowadzenie nowego systemu jest silnym argumentem przekonującym klienta
do zakupu w naszej firmie.
Wdrożenie przeprowadził Infortes Sp. z o.o., partner Comarch
NOWE ROZWIĄZANIA
28
Wskazane operacje nie wymagają drukowania doku-
mentów. Do wymiany między firmami wykorzysty-
wane są pliki w formacie XML. Dzięki temu obieg
dokumentów jest szybki (czas przesyłu danych przez
Internet jest nieporównywalnie krótszy od czasu
potrzebnego do dostarczenia dokumentów w tra-
dycyjnej formie) i niskokosztowy (brak nakładów
na papier, koperty, materiały eksploatacyjne do dru-
karek, koszty wysyłki etc.).
Narzędzia typu EDI są od lat powszechnie stosowane
przez duże sieci handlowe, które znane są z twardej
kontroli kosztów. Duzi gracze na rynku retail często
wymagają wdrożenia elektronicznej wymiany doku-
mentów od swoich kooperantów, przez co stale rośnie
społeczność przedsiębiorców wymieniających ze sobą
dokumenty w formie elektronicznej.
Umowy pod kontroląRelacje B2B prawie zawsze opierają się na ustalonych,
sformalizowanych zasadach, regulowanych poprzez
podpisywane umowy. W ramach systemu Comarch
ERP XL dostępny jest dedykowany obszar wspiera-
jący procesy związane z rejestrowaniem zawiera-
nych przez firmę umów. Narzędzie cechuje się przede
wszystkim elastycznością – pozwala zarejestrować
dowolnego typu umowę (np. serwisowe, podwyko-
nawcze, kontrakty handlowe), wskazać jej wartość,
określić szczegółowe warunki, osobę odpowiedzialną,
a także zdefiniować dla niej dodatkowe, własne ele-
menty i właściwości. Tworzenie podobnych umów
ułatwiają wzorce, w których można zdefiniować
pewne wspólne elementy dla umów danego typu.
Warunki zawieranych umów mogą się zmieniać,
co w dynamicznym środowisku gospodarczym jest cał-
kowicie naturalne. Odzwierciedleniem tego typu zmian
w systemie klasy ERP jest możliwość ewidencjonowa-
nia aneksów do umów. Oprogramowanie wspiera rów-
nież ocenę rentowności umów, która odbywa się na
podstawie dokumentów powiązanych z daną umową.
Mogą to być dowolne dokumenty lub pozycje doku-
mentów zarejestrowanych w Comarch ERP XL.
Uporządkowanie umów zawieranych z kontrahentami
w jednym narzędziu daje wiele korzyści. Łatwy dostęp
do kompleksowej informacji o umowach wpływa na
efektywność współpracy B2B. Istotna jest także moż-
liwość bieżącej oceny rentowności działań realizowa-
nych na podstawie umów.
Okiem integratora – rozmowa z Piotrem Mazurkiem, prezesem zarządu Infortes Sp. z o.o., (partner Comarch)
Czy firmy są świadome korzyści, jakie mogą osiągnąć dzięki rozwiązaniom B2B?
Piotr Mazurek: Większość firm, z którymi rozmawiamy, wie, jak funkcjonują tego typu aplikacje, jednak wiele
z nich obawia się, że ich klienci nie przestawią się na ten kanał składania zamówień i dostępu do danych.
Zawsze staramy się przedstawiać Comarch ERP Pulpit Kontrahenta jako uzupełnienie dotychczasowych
kanałów sprzedaży, a nie narzędzie, które je zastąpi. Jako firma wdrożeniowa potrafimy dopasować ten moduł
do indywidualnych potrzeb klienta. Uruchomienie rozwiązania to przede wszystkim możliwość pozyskania
dodatkowych klientów i realizacji większej liczby zamówień, a nie tylko zamiana formy kontaktu z klientem.
Czy zauważają Państwo zwiększone zainteresowanie tego typu narzędziami?
PM: Tak, coraz więcej firm wybierając nowe oprogramowanie, koncentruje się na modułach sprzedaży inter-
netowej, elektronicznej wymiany dokumentów czy mobilnej sprzedaży. Staramy się przedstawić naszym
klientom nie tylko narzędzie informatyczne, ale także know-how w zakresie jego wykorzystania. Na duże
zainteresowanie tego typu modułami ma także wpływ możliwość wdrożenia z wykorzystaniem środków
unijnych i tu także klienci mogą liczyć na nasze wsparcie.
NOWE ROZWIĄZANIA
29MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Dlaczego B2B is the best?Słowo BEST, w dosłownym tłumaczeni z angielskiego
„najlepszy”, może być metaforycznym skrótem korzy-
ści wynikających ze stosowania rozwiązań klasy B2B.
Okazuje się, że dzięki pomocy dostępnych na rynku
narzędzi współpraca z klientami biznesowymi może
przebiegać bezpiecznie, efektywnie, szybko i tanio.
Jednym zdaniem: Wykorzystanie wsparcia rozwiązań
informatycznych z obszaru B2B kilkukrotnie pomnaża
korzyści wynikające z zacieśniania relacji bizneso-
wych pomiędzy firmami.
Okiem integratora – rozmowa z Magdaleną Olszewską, specjalistą ds. marketingu w Insoft Consulting Sp. z o.o. (partner Comarch)
Dla kogo Comarch ERP Pulpit Kontrahenta będzie idealnym rozwiązaniem?
Magdalena Olszewska: Logika działania tej aplikacji podobna jest do standardowego sklepu internetowego.
Jednak nie jest ona otwarta na zewnątrz, dostępna dla wszystkich. Informacje przekazywane za jej
pośrednictwem skierowane są do konkretnych podmiotów gospodarczych, bezpośrednio zainteresowanych
ofertą, czyli tych, z którymi dostawca nawiązał już relacje biznesowe. Zatem Comarch ERP Pulpit Kontrahenta
to rozwiązanie idealne dla firm pragnących rozwinąć internetowy kanał sprzedaży i komunikacji, z którego
mieliby korzystać partnerzy biznesowi danego przedsiębiorstwa. To doskonały wybór dla przedsiębiorstw
z rozdrobnioną strukturą organizacyjną, wieloma oddziałami oraz liczną grupą kontrahentów.
Jak w pełni wykorzystać rozwiązania B2B?
MO: Ważne, aby wybrane narzędzie dawało możliwość integracji z użytkowanym w przedsiębiorstwie sys-
temem klasy ERP, zapewniając automatyczne przekazywanie danych o cenach i dostępności asortymentu
poszczególnym klientom, dokonywanie rezerwacji czy przekazywanie zamówień do realizacji. A to wszystko
bez większej ingerencji handlowców. Wdrożenie rozwiązania B2B to jedno. Ważne jest również przekona-
nie kontrahentów do korzystania z tego środka komunikacji. Istotne zatem, aby rozwiązanie miało przej-
rzysty i prosty, ale nie ubogi, interfejs, a katalogi produktów udostępniały w atrakcyjny sposób wszelkie
niezbędne informacje na ich temat.
Jakie oczekiwania wobec rozwiązań B2B mają klienci?
MO: Jeden z klientów Insoft Consulting Sp. z o.o., Przedsiębiorstwo Handlowe CHEMIA Sp. z o.o., wiodąca firma handlowa z branży budowlanej na terenie
północnej Polski, poszukiwała rozwiązania, które usprawni obsługę odbiorców, skracając jednocześnie czas wymiany informacji między firmą a kontra-
hentami. Już na etapie pierwszych rozmów klient poinformował nas, że wśród stawianych przez niego celów jest udostępnienie klientom możliwości
sprawdzania online stanów magazynowych, dostępności asortymentu, należności czy historii zamówień oraz rejestracji przez nich dokumentów, co skut-
kowałoby zmniejszeniem ich liczby w formie papierowej przesyłanej do centrali i oddziałów. Z drugiej strony spółka zakładała, że przeniesienie części
działań na klientów, do których należało będzie wprowadzenie danych oraz odpowiedzialność za prawidłowość zamówienia, pozwoli na odciążenie
pracowników działu handlowego oraz zminimalizuje liczbę pomyłek. Przedsiębiorstwo zdecydowało się na wdrożenie Comarch ERP Pulpit Kontrahenta.
Bezpiecznie Efektywnie Szybko Tanio
Eliminacja ryzyka zaginięcia
zamówienia, faktury
czy innego dokumentu
Możliwość lepszej prezentacji
oferty, z uwzględnieniem
indywidualnych warunków
handlowych poszczególnych
klientów
Błyskawiczny obieg
zamówień czy innego
rodzaju dokumentów – bez
oczekiwania na dostarczenie
dokumentu papierowego
Oszczędności związane
z przesunięciem obsługi
zamówień z pracownika
na klienta
Ochrona wrażliwych danych
przed niepowołanym
dostępem
Zmniejszenie ryzyka błędnej
realizacji zamówień
Brak konieczności poświęcania
czasu na ręczne wprowadzanie
zamówień do systemu klasy ERP
Eliminacja kosztów
związanych z wydrukiem
i wysyłką dokumentów
NOWE ROZWIĄZANIA
30
PPG Deco Polska sp. z o.o., właściciel sieci sklepów Centrum Dekoral Professional, podejmując decyzję o wdrożeniu systemu klasy ERP postawił sobie za cel zwiększenie efektywności zarzą-dzania własną siecią sprzedaży.
Innowacyjne zarządzanie siecią sprzedaży
Jak wyglądało zarządzanie firmą
do momentu wdrożenia zintegrowanego
systemu klasy ERP?
Katarzyna Sikora, kierownik projektu
w PPG Deco Polska: W naszej firmie pod-
stawowe procesy biznesowe są obsługi-
wane w systemie korporacyjnym. Dotyczy
to zarówno produkcji, finansów, control-
lingu, jak i kontroli jakości oraz logistyki
wraz z obsługą magazynów wysokiego
składowania. Jednak zarządzanie sprze-
dażą w sieci sklepów do tej pory wymykało
się z tego standardu, mimo skomplikowa-
nego modelu biznesowego tego kanału
sprzedaży (trade). Dotychczas wykorzysty-
wany prosty system działający offline był
barierą w sprawnym zarządzaniu całym
kanałem sprzedaży.
Jakie wymagania musiał spełnić system,
aby w pełni obsłużyć procesy realizowane
przez spółkę?
Katarzyna Sikora: Pod koniec 2010 roku
rozpoczęliśmy poszukiwania systemu,
który miałby satysfakcjonującą nas funk-
cjonalność. Wiedzieliśmy, że obsługa
naszych sklepów w sieci Centrum Deko-
ral nie jest łatwa – mamy tam do czynienia
z miniprodukcją (mieszalniki farb), koniecz-
nością obsługi dostaw z naszego centrum
dystrybucyjnego, ale i z możliwością doko-
nywania zakupów przez kierowników skle
PPG Deco Polska sp. z o.o., właściciel sieci sklepów Centrum Dekoral Professional, jest częścią międzyna-rodowego koncernu PPG Industries zajmującego się między innymi produkcją i sprzedażą szerokiej gamy farb i lakierów – od farb do malowania wnętrz, ochrony drewna, powlekania opakowań i wyrobów AGD, aż po produkty do malowania samochodów, zabezpieczania mostów przed korozją i tworzenia powłok specjali-stycznych na soczewkach. PPG Deco Polska sprzedaje farby przez hurtownie zaopatrujące ponad 25 tysięcy sklepów, markety budowlane oraz sieć własnych skle-pów dla profesjonalnych malarzy. Sieć sklepów rozwija się dynamicznie i aktualnie liczy 39 punktów sprzedaży. PPG Deco Polska ma swoją siedzibę we Wrocławiu, a wywodzi się z dawnego Polifarbu Cieszyn-Wrocław – stąd obecność w portfolio firmy takich marek, jak Cieszynka, Dekoral, Domalux, Drewnochron czy Sigma.
NOWE ROZWIĄZANIA
31MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
pów. Bardzo ważne było dla nas zarządzanie zapa-
sami, kredytami kupieckimi i warunkami płatno-
ści. Stąd istotnym kryterium wyboru była także
duża elastyczność w zarządzaniu cennikami.
Krzysztof Przybylski, koordynator IT
w PPG Deco Polska: Przeprowadzone analizy
wykazały, że aby zapewnić optymalne wspar-
cie informatyczne sprzedaży w kanale trade,
należy wdrożyć system, który przy niskich
kosztach implementacji i eksploatacji zapewni
realizację bardzo skomplikowanych procesów
biznesowych zachodzących w sklepach oraz
pozwoli na zarządzanie całą siecią.
Katarzyna Sikora: Przeanalizowaliśmy
dostępne rozwiązania i wybraliśmy system
Comarch ERP XL. Cel wdrożenia był jasny – roz-
wiązanie powinno zapewnić obsługę sieci skle-
pów i bezproblemową współpracę z głównym
systemem korporacyjnym. Pozostała jeszcze
kwestia wyłonienia firmy, która przeprowadzi
cały proces wdrożenia i uruchomienia aplikacji.
Wybór padł na system krakowskiego pro-
ducenta, firmy Comarch. Co zadecydowało
o wyborze firmy wdrożeniowej?
Zbigniew Wilgan, specjalista ds. administracji
systemu PPG Deco Polska: Od firmy wdrożenio-
wej wymagaliśmy przede wszystkim doświad-
czenia potwierdzonego referencjami i praw-
dziwego, nie tylko w sferze obietnic, wsparcia
powdrożeniowego. Po prostu helpdesku z praw-
dziwego zdarzenia. Nie ma co ukrywać – cena
i termin realizacji wdrożenia też były istotnym
kryterium oceny. Z wielu firm przymierzających
się do tego projektu na placu boju pozostał wro-
cławski Infortes, partner Comarch.
Jak przebiegał proces integracji i zaadaptowa-
nia rozwiązań do potrzeb klienta?
Piotr Mazurek, prezes Infortes: Projekt
wdrożenia systemu Comarch ERP XL został
przygotowany na bazie niestandardowego
pomysłu. Jesienią 2011 roku zaproponowali-
śmy nieco odmienny sposób realizacji tego
projektu. Po analizie przedwdrożeniowej
i instalacji systemu na serwerach w centrali
uruchomiono odpowiednie moduły w jed-
nym punkcie sprzedaży i wykonano testową
migrację danych. To, w istocie testowe, wdro-
żenie zostało przeprowadzone wspólnymi
siłami firmy i liderów obszarów funkcjonal-
nych z PPG Deco Polska. Jednocześnie osoby
biorące udział w tych pracach zostały prze-
szkolone z obsługi systemu. Zrealizowano
także cykl szkoleń dla administratorów tech-
nicznych.
Tomasz Szywała, wiceprezes zarządu Infortes:
Uruchomienie aplikacji w węższym zakresie
dało nam nieoceniony bagaż wiedzy i dodat-
kowych przemyśleń. Dzięki temu mogliśmy
rekonfigurować cały system, uzupełnić zakres
wdrożenia i dokonać niezbędnych zmian
w procesach biznesowych tak, aby najlepiej
wykorzystać dostępne możliwości systemu.
W lipcu 2012 roku system został uruchomiony
we wszystkich punktach sprzedaży sieci Cen-
trum Dekoral Professional (Big Bang).
Jak system Comarch ERP XL radzi sobie z dyna-
micznym rozwojem firmy?
Krzysztof Przybylski: Bardzo ważnym kry-
terium wyboru systemu była jego skalowal-
ność. Dzięki niej udaje nam się bez żadnych
problemów samodzielnie dołączać do systemu
kolejne punkty sprzedaży. W momencie startu
systemu mieliśmy 32 sklepy, w marcu 2013 roku
obsługiwaliśmy ich 39, a w planach mamy roz-
budowę sieci o kolejne. Wszystkie będą zarzą-
dzane w tym samym modelu.
Infortes przeszkolił ponad 130 użytkowni-
ków i przygotował szczegółowe instrukcje, nie-
zbędne przy rozwoju sieci lub rotacji pracow-
ników, która wiąże się z utratą cennej wiedzy
o działaniu systemu. Szkolenia i instrukcje dają
pewność właściwego wykorzystania pieniędzy
zainwestowanych w rozwój systemu.
Niestandardowe potrzeby – niestandardowe
wdrożenie. Jak oceniają Państwo wpływ sys-
temu na prowadzony biznes, współpracę
z klientami?
Krzysztof Przybylski: Wdrożenie systemu
Comarch ERP XL przyniosło radykalne zmiany
w zarządzaniu sklepami, ale też poprawiło
jakość obsługi klientów. Dzięki temu, że wpro-
wadziliśmy centralne zarządzanie zapasami,
można szybko uzupełnić brakujący towar.
Korzysta na tym klient oraz PPG Deco Polska –
nie zamrażamy kapitału w zbędnych zapasach,
utrzymujemy odpowiedni poziom kredytowa-
nia klientów i efektywnie zarządzamy swoją
płynnością finansową.
Katarzyna Sikora: Patrząc na dokonane
zmiany, widzimy uproszczenie i przyspiesze-
nie wielu procesów biznesowych, wzrosło
bezpieczeństwo transakcji handlowych. Upo-
rządkowaliśmy nasze bazy danych, zautoma-
tyzowaliśmy wiele mechanizmów łączących
Comarch ERP XL z systemem korporacyjnym,
łatwiejsze stało się bieżące raportowanie.
Jakie wskazówki, instrukcje daliby Państwo
firmom przygotowującym się do wdrożenia
systemu klasy ERP?
Krzysztof Przybylski: Wdrożenie systemu
Comarch ERP XL zwiększyło efektywność
biznesową i rentowność kanału trade. Obni-
żył się też poziom zapasów i w widoczny spo-
sób poprawiła się jakość obsługi klientów.
Co ważne, projekt ten został zrealizowany
w założonym terminie i budżecie. Po urucho-
mieniu systemu wdrożono, również wspól-
nie z firmą Infortes, nową strukturę wsparcia
użytkowników. Nie byłoby to możliwe bez
dużego doświadczenia i wiedzy obu zaanga-
żowanych stron – konsultantów z Infortesu
i zespołu informatyków z PPG Deco Polska.
Bardzo staranne opisanie procesów bizne-
sowych i dokładne planowanie w oparciu
o realne założenia dały efekt satysfakcjonu-
jący obie firmy.
Rozmowy przeprowadziła Redakcja.
Jednym zdaniem: System klasy ERP to niezwy-
kle skuteczna broń w rękach firmy walczącej
o klienta na bardzo konkurencyjnym rynku
i jednocześnie narzędzie w pełni akceptowalne
przez managerów oraz służby informatyczne
światowej korporacji.
Zdjęcie 1. Witryna Centrum Dekoral
NOWE ROZWIĄZANIA
32
KWESTIA WYOBRAŹNI
OWOCNE SPOTKANIA BIZNESOWE20 LAT NA RYNKU TO NASZE REFERENCJE
www.kow.com.pl(22) 474 30 21
Prestiż, nowoczesność oraz nowa jakość w obsłudze i komunikacji z pacjentem. Wdro-żenie elektronicznej dokumentacji medycznej (EDM) w rękach sprawnego i świadomego managera ochrony zdrowia – zamiast koniecznością i zbędnym obowiązkiem – może stać się kluczem do sukcesu i podstawowym wyróżnikiem placówki, będącym źródłem zado-wolenia dla pacjentów i personelu.
NOWE ROZWIĄZANIA
34
Przychodnia przyszłości
Barbara Skrzypek
Business Development Manager
e-Zdrowie
Comarch SA
Takie miejsce będzie dla
pacjenta
przyjazne, zapewni mu profesjonalną opiekę me-
dyczną i da poczucie bezpieczeństwa.
Przykładem takiej placówki jest przychodnia
iMed24 mieszcząca się w Krakowskiej Strefie Ekono-
micznej, która w swojej działalności wykorzystuje
oprogramowanie Comarch.
Elektroniczna dokumentacja medycznaObowiązująca ustawa o systemie informacji w ochro-
nie zdrowia nakłada na podmioty prowadzące działal-
ność leczniczą obowiązek wytwarzania, przechowy-
wania oraz udostępniania dokumentacji medycznej
w postaci elektronicznej. Prowadzenie dokumenta-
cji elektronicznej w ten sposób przyczyni się przede
wszystkim do wzrostu poziomu jakości obsługi
pacjentów i szybkiego dostępu do historii choroby,
ale również do redukcji kosztów związanych z doku-
mentacją papierową, wynikających z konieczności jej
przechowywania i archiwizacji. W praktyce dla pod-
miotów leczniczych oznacza to konieczność prze-
chowywania elektronicznej dokumentacji medycz-
nej oraz opracowanie procesu jej udostępniania na
wniosek innych podmiotów bądź samych pacjentów.
Dodatkowo, w ramach placówki przechowującej elek-
troniczną dokumentację medyczną powinna istnieć
możliwość sprawnego wyszukiwania plików. Zada-
niem systemu informatycznego będzie zapewnie-
nie m.in. bezpieczeństwa danych, identyfikacji osób
udzielających świadczeń zdrowotnych i rejestrowa-
nych przez nie zmian (np. poprzez zastosowanie pod-
pisu elektronicznego lub loginu i hasła), udostępnia-
nie elektronicznych danych medycznych w formacie
XML i PDF oraz wydruków dokumentacji. Jest to o tyle
ważne, że dane medyczne są danymi wrażliwymi i ist-
nieje obowiązek ich przechowywania nawet do 30 lat.
W procesie informatyzacji placówki medycznej nie-
zwykle istotnym elementem jest również tzw. nasta-
wienie personelu do korzystania z systemu. Przed
rozpoczęciem pracy z systemem informatycznym
prowadzone są szczegółowe szkolenia, które pozwolą
na sprawne z niego korzystanie. Z pewnością minie
trochę czasu, zanim lekarze i pielęgniarki przekonają
się do systemu, dlatego warto jak najwcześniej pod-
jąć działania dotyczące wyboru i wdrożenia systemu.
Czas na wdrożenie EDM w placówce może znacz-
nie przekroczyć 1 rok. Wybór wykonawcy może
zająć kilka miesięcy, zawarcie umowy i negocjacje
NOWE ROZWIĄZANIA
35MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
około 1 miesiąca, wdrożenie potrwa od 2 do 4 mie-
sięcy, szkolenia na funkcjonującym systemie około
2 tygodni, natomiast konsolidacja systemów dzia-
łających w placówce miałaby zająć od 3 do 9 mie-
sięcy. Dotyczy to nie tylko szpitali, ale także małych
placówek lecznictwa otwartego. Więc jeżeli EDM
ma funkcjonować od 2014 roku, musi być wdrażany
natychmiast.
Wzrost jakości leczeniaDokumentacja medyczna ma ogromny walor informa-
cyjny i stanowi potrzebne narzędzie w procesie lecze-
nia. Warto zatem pamiętać o korzyściach zarówno dla
placówki medycznej, jak i dla każdego z nas – poten-
cjalnych jej użytkowników.
Zalety wdrożenia EDM dla placówki medycznej i osób nią zarządzających:
» Przejrzystość dokumentacji – zastąpienie wpi-
sów ręcznych elektronicznymi sprawia, że doku-
mentacja może być bez przeszkód odczytana przez
innego specjalistę oraz będzie bardziej zrozumiała
dla samego pacjenta.
» Szybki dostęp do informacji pomiędzy konsultu-
jącymi się specjalistami wpłynie na precyzję lekar-
skich diagnoz. Automatyczny dostęp do danych
historycznych pacjenta umożliwi lekarzowi stałe
monitorowanie stanu jego zdrowia, bez konieczno-
ści każdorazowego studiowania papierowej doku-
mentacji historycznej.
» Dostęp do danych medycznych z każdego miej-
sca – zdalny odczyt dokumentacji zarówno przez
pacjenta, jak i lekarza (np. podczas wizyty domowej).
» Dostęp do wiarygodnej i bieżącej informacji – auto-
matyczne generowanie zestawień statystycznych
oraz sprawozdawczo-rozliczeniowych dla płat-
nika świadczeń oraz dostęp do danych potrzeb-
nych do prowadzenia statystyki i badań naukowych.
» Zmniejszenie kosztów obsługi pacjentów – możli-
wość rejestracji online przez pacjenta pozwala na
zmniejszenie kosztów po stronie rejestracji, bowiem
deleguje część kosztów na zewnątrz.
» Optymalizacja pomieszczeń i drogich urządzeń spe-
cjalistycznych – np. możliwość śledzenia rentowno-
ści danego sprzętu (USG, tomograf, rezonans etc.).
» Zmniejszenie liczby niewykorzystanych terminów
wizyt – możliwość śledzenia pustych wizyt.
» Wzrost liczby pacjentów dzięki zwiększeniu dostęp-
ności rejestracji.
» Ograniczenie kosztów przechowywania dokumen-
tacji papierowej przez ustawowo wskazane okresy,
nawet do 30 lat, np. o koszty wynajmu powierzchni
magazynowych na archiwa.
» Wzrost bezpieczeństwa przechowywania i dostępu
do dokumentacji.
» Skrócenie czasu potrzebnego na wytworzenie doku-
mentacji zewnętrznej, np. recepty, karty informa-
cyjne, zaświadczenia, wnioski, skierowania.
Zalety wdrożenia EDM dla pacjentaZ punktu widzenia pacjenta oraz lekarza udzielają-
cego świadczenia umieszczenie całej dokumentacji
medycznej w systemie IT ułatwia dostęp do tej doku-
mentacji, co zapewnia ciągłości procesu leczenia kon-
kretnego pacjenta. Wśród zalet płynących z e-doku-
mentacji dla pacjenta warto wymienić również:
» Skrócenie łącznego czasu spędzonego w placówce
ochrony zdrowia dzięki precyzyjnemu określeniu
godziny wizyty.
» Skrócenie czasu rejestracji pacjenta na wizyty przez
telefon lub osobiście, możliwa rejestracja online,
możliwość rejestracji na wizytę niezależnie od pory
dnia, 24/7.
» Zwiększenie dostępności usług.
» Zmniejszenie kosztów telekomunikacyjnych i kosz-
tów podróży.
» Bezpośredni wgląd w czytelną dokumentację
medyczną.
» Zwiększenie kontroli pacjenta nad zbieranymi
danymi medycznymi.
Wybierając oprogramowanie Comarch Optimed24
do zarządzania przychodnią, placówka ma gwaran-
cję, iż osiągnie powyższe korzyści.
Projekt P1 – historia zdrowia i choroby w jednym miejscuDzięki poprawie dostępu do informacji przechowy-
wanych w elektronicznych bazach danych w obsza-
rze ochrony zdrowia nastąpi: poszerzenie zdolności
szybkiego, skoordynowanego reagowania na zagro-
żenia dla zdrowia, prowadzenie działań z zakresu pro-
mocji zdrowia i zapobiegania chorobom przy wyko-
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Mniejsza biurokracja
Oszczędność czasu
Ułatwiony dostępdo dokumentacji
Inne
54%
29%
21%
7%
Rys. 1. Zalety wdrożenia EDM.
Wyniki ankiety przeprowadzonej
wśród lekarzy po wdrożeniu EDM
w Centrach Demicover w Łodzi
NOWE ROZWIĄZANIA
36
rzystywaniu narzędzi teleinformatycznych, rozwój
telemedycyny, lepsza organizacja i integracja sys-
temów informacji publicznej w ochronie zdrowia.
Docelowo z dowolnego miejsca w kraju pacjent wraz
ze swoim lekarzem, mając dostęp do historii choroby
i wyników badań, będą mogli przyspieszyć postawie-
nie diagnozy oraz szybciej wybrać skuteczny sposób
leczenia. Każdy z nas będzie mógł regularnie otrzy-
mywać informacje o koniecznych badaniach profi-
laktycznych.
I taka właśnie jest idea rządowego Projektu P1, która
powstała w Centrum Systemów Informacyjnych
Ochrony Zdrowia. Główną przesłanką do opracowa-
nia projektu była potrzeba przystosowania funkcjonu-
jącego systemu informacyjnego w sektorze ochrony
zdrowia w Polsce do wymogów stawianych krajom
członkowskim Unii Europejskiej w ramach budowy
europejskiego społeczeństwa informacyjnego. Waż-
nym czynnikiem był także stan rozwiązań informacyj-
nych w polskiej ochronie zdrowia: ich różnorodność
oraz niezależność. Systemy te nie są w stanie dostar-
czyć odpowiedniego poziomu wsparcia przy obsłudze
pacjentów ani zapewnić integralności i kompletności
informacji, a stosowane w nich technologie utrud-
niają, a często uniemożliwiają wymianę informacji
i danych. Realizacja Projektu P1 ma umożliwić pro-
stą wymianę danych między wszystkimi podmiotami.
e-PacjentZjawiskiem kluczowym dla nowoczesnej obsługi
pacjentów jest to, że już co drugi dorosły Polak jest
aktywnym użytkownikiem sieci, a dzięki serwisom
typu Facebook czy Allegro umiejętności posługiwa-
nia się aplikacjami internetowymi wśród pacjentów
znacznie wzrosły, a wraz z nimi zwiększają się rów-
nież ich oczekiwania. Dziś jesteśmy członkami społe-
czeństwa informacyjnego, dlatego też należy pamię-
tać, iż informacje o stanie zdrowia dostarczone na
czas i do miejsca, w którym są potrzebne, mają więk-
szą wartość niż jakakolwiek informacja biznesowa.
Przecież tu wartością jest ludzkie zdrowie, a niekiedy
i życie.
Nikt nie będzie zdziwiony, jeśli już wkrótce interfejsy
aplikacji dla lekarzy i pacjentów będą przypominały
oś czasu (ang. timeline) znaną z Facebooka, na której
publikowane będą informacje takie jak: wywiad lekar-
ski, wyniki przeprowadzonych badań, przepisane leki
czy też zlecone badania. Lekarze będą mogli wstawiać
komentarze, pozwalające na komunikację w celu kon-
sultacji i postawienia odpowiedniej diagnozy. Dodat-
kowo, będzie możliwość wzorowanego na Google
wyszukiwania, które umożliwi szybkie dotarcie do
potrzebnych danych, np. wyników konkretnego bada-
nia. Dodatkowo lekarze podczas wizyt domowych
będą mogli korzystać z przenośnych tabletów i mieć
zdalny dostęp do danych medycznych pacjenta przez
Internet. Zaproponowane rozwiązania, szczególnie te
dotyczące możliwości zarejestrowania się na wizytę
przez Internet (dodatkowo otrzymywanie SMS-ów czy
e-maili z przypomnieniem o terminie wizyty), mogą
okazać się dużym ułatwieniem i oszczędnością czasu
pacjentów. Miejmy nadzieję, że pozwoli to skrócić
okres oczekiwania na wizytę u lekarza specjalisty,
a także ułatwi późniejsze zapoznanie się z wynikami
swoich badań. Elektroniczne bazy danych medycz-
nych mogą okazać się narzędziem tańszym w obsłu-
dze niż dotychczasowe i – co najważniejsze – przy-
spieszającym proces niesienia pomocy medycznej.
Jednym zdaniem: Nowe technologie są dużym uła-
twieniem dla każdej ze stron – zarówno specjalistów
i personelu medycznego, jak i dla pacjentów, którym
wdrożenie EDM daje najważniejszą korzyść – znaczną
poprawę jakości leczenia i diagnostyki.
Dowiedz się więcej
o rozwiązania IT dla medycyny:
www.Comarch.pl/e-Zdrowie
Odwiedź referencyjną placówkę
– Centrum Medyczne iMed24
w Krakowie:
www.iMed24.pl
NOWE ROZWIĄZANIA
37MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Bez mobile ani rusz
Rozwiązania mobilne jako rozwinięcie systemów Comarch ERP na stałe zadomo-wiły się w ofercie Comarch. Zmiany, jakie zachodzą w podejściu odbiorców systemów klasy ERP, sprawiają, że klienci coraz częściej najpierw szukają rozwiązania mobilnego, a dopiero w drugiej kolejności wybierają do centrali firmy system klasy ERP. Na pod-stawie przykładowej firmy handlowo-usługowo-produkcyjnej prześledźmy, jak roz-wiązania mobilne mogą wspierać, a nawet być jedynym narzędziem pracy różnych pracowników w firmie.
NOWE ROZWIĄZANIA
38
Piotr Budzinowski
Product Manager systemów ERP
Comarch SA
Zamówienie w mniej niż 40 sekund to dla mnie pestkaNasz wywiad rozpoczniemy od Jana Nowaka – pra-
cownika działu sprzedaży. Pan Jan jest zawsze pierw-
szy na froncie. Spotyka się z klientami, każdego dnia
przemierzając setki kilometrów w poszukiwaniu
odbiorców, którzy pozwolą mu spełnić cel posta-
wiony przez regionalnego kierownika sprzedaży –
Monikę Ptak. „Comarch ERP Mobile to wymarzone
narzędzia pracy” – mówi pan Jan. „W naszej branży
bywa różnie: są odbiorcy, którzy uważają, że jestem
ostatnią osobą, z którą mają czas rozmawiać. W takich
sytuacjach staram się zająć minimum ich cennego
czasu – dzięki Comarch ERP Mobile Sprzedaż mogę
wystawić zamówienie nawet w 40 sekund, łącznie
z wysłaniem e-maila z wydrukiem zamówienia w pliku
PDF do klienta. Są też tacy odbiorcy, którzy chcą mi
poświęcić nieco więcej czasu. W takiej sytuacji mogę
dokładnie omówić oraz pokazać szczegóły towarów
na zdjęciach lub krótkich filmikach, przeprowadzić
ankietę, zrobić zdjęcia ekspozycji moich towarów na
półkach, sprawdzić ceny, w jakich moja konkurencja
oferuje swoje towary na półkach odbiorcy, czy też
wprowadzić głosowo notatkę ze spotkania. Wszyst-
kie te działania wykonuję, korzystając z wizyt han-
dlowych w Comarch ERP Mobile. Dodatkowo, zwrócę
uwagę na fakt, że mam zawsze dostęp do wszystkich
transakcji, jakie zarejestrowałem oraz jakie zostały
zarejestrowane w centrali firmy dla mojego odbiorcy.
Z kolei jeżeli ktoś do mnie zadzwoni, to mogę rów-
nież i ten fakt od razu odnotować i przesłać infor-
mację do centrali”.
Ufaj, ale kontrolujMonika Ptak, regionalny kierownik sprzedaży, to osoba,
która raz jest w trasie, a raz przebywa w centrali firmy,
obserwując, co robią jej podwładni w trakcie pracy.
Ustawia cele i oczekuje konkretnych wyników. „Moją
dewizą jest: ufaj, ale kontroluj” – mówi pani Monika.
„Żyjemy w takich czasach, w których każda złotówka
zainwestowana w pracownika musi przynieść okre-
ślony zysk. Każdy zużyty litr paliwa ma przynieść okre-
śloną sprzedaż naszych produktów. Patrząc na mapę
w Comarch ERP Mobile Flota, mogę zawsze sprawdzić,
gdzie znajdują się moi pracownicy. Mogę prześledzić,
czy trasa, którą przejechali, miała na celu realizację
wyzwań, jakie im postawiłam. Zdarzają się też takie
sytuacje, w których musimy wysprzedać zalegający
w magazynie towar, czy też potrzebuję nagle zorgani-
zować spotkanie z pracownikami – w takich momen-
tach również korzystam z Comarch ERP Mobile – dyk-
tuję wiadomość, a system przesyła ją w postaci tekstu
do wybranych przeze mnie pracowników. W ocenie
moich pracowników pomaga mi również obszar Busi-
ness Intelligence z pakietu Comarch ERP Mobile, który
umożliwia mi przeglądanie na moim tablecie rapor-
tów ze sprzedaży prowadzonej przez moich podwład-
nych. Mogę to robić zarówno w firmie, jak i poza nią.
Odkąd zostałam regionalnym kierownikiem sprze-
daży, spotykam się głównie z naszymi strategicznymi
klientami z regionu. W każdej rozmowie biznesowej
na temat naszych produktów korzystam z aplikacji
Comarch ERP Mobile Sprzedaż, również zainstalo-
wanej na tablecie. Jest to bardzo istotne zwłaszcza
w przypadku wprowadzania nowego produktu na
rynek. Działanie produktu w praktyce mogę pokazać
klientowi na wysokiej jakości zdjęciach oraz krótkich
filmikach instruktażowych i już w trakcie prezentacji
przyjąć zamówienie lub jeżeli klientowi zależy na cza-
sie, sprzedać wybrane towary, wystawiając fakturę.”
Wydaj szybko, co Ci zadysponująKolejną osobą, która pełni ważną rolę w firmie, jest
magazynier Tomasz Herman. Przed wdrożeniem
aplikacji mobilnej pan Tomasz pracował, bazując
na papierowych wydrukach i swoim doświadczeniu
w pracy w magazynie. Był z tego zadowolony, jednakże
musiał pracować do późna i zdarzało mu się popeł-
niać pomyłki, co również wpływało na jego czas pracy.
„Na początku byłem bardzo sceptyczny co do wpro-
wadzenia kolektorów danych z aplikacją Comarch
ERP Mobile Magazyn. Przecież do tej pory wszystko
działało dobrze. Jak dostałem wydrukowaną dyspo-
zycję, to mogłem sam zdecydować, skąd coś wezmę,
a jak zdarzały się jakieś pomyłki, to ich konsekwen-
cją były moje nadgodziny” – zaczyna rozmowę pan
Tomasz. „Odkąd pracuję z Comarch ERP Mobile Maga-
zyn, nie mam nadgodzin. Dodatkowo, otrzymuję pre-
mię za to, że w krótszym czasie wydaję więcej towa-
rów niż wcześniej. Szef jest zadowolony, a ja wracam
o normalnej porze do domu. Zadania do zrealizo-
wania wyświetlane są na ekranie kolektora, który
wydaje mi polecenia na zasadzie: idź do położenia
XYZ i zeskanuj jego kod, zeskanuj kod towaru i weź
5 sztuk etc. Aplikacja sama prowadzi mnie po maga-
Aplikacja ma w jak największym stopniu
być dopasowana do potrzeb
konkretnego użytkownika:
innego interfejsu oczekuje magazynier,
innego sprzedawca, a jeszcze innego prezes firmy.
NOWE ROZWIĄZANIA
39MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
zynie, co przekłada się na szybsze przygotowanie
wysyłki towarów. Kiedy z kolei przyjedzie samochód
dostawczy z towarem do przyjęcia, jest podobnie –
zawsze wszystko przekazane jasno i zrozumiałym
dla mnie językiem. Ważne jest też to, że jeżeli oka-
zuje się, że jakiegoś towaru przywieziono za dużo,
to Comarch ERP Mobile Magazyn podaje mi miejsce,
na które mam odłożyć nadwyżkę towarów. Słysza-
łem, że w kolejnej aktualizacji już nawet nie będę
musiał czytać poleceń, tylko aplikacja będzie je czytać
za mnie”. Zapytaliśmy pana Tomasza o kwestię inwen-
taryzacji. I tu magazynier z entuzjazmem odpowiada:
„Inwentaryzacja w naszym magazynie to bajka. Każdy
dostaje wybraną część magazynu i inwentaryzuje.
Co ważne, przy 90 tys. towarów aplikacja działa płyn-
nie, a odczyty realizujemy jeszcze szybciej niż kiedyś,
gdy używaliśmy długopisu i kartki. Żona już nie musi
czekać na mnie z kolacją.”
Nasz klient to zadowolony klientDotarliśmy w końcu do prezesa firmy – Ste-
fana Matyjewskiego. „Wydając pieniądze na sys-
tem klasy ERP, byłem od samego początku prze-
konany, że jest to dobra inwestycja w przyszłość
mojej firmy. Na aplikacje mobilne patrzyłem
troszkę jak na gadżety, jednakże partner Comarch,
który sprzedał i wdrażał system klasy ERP, przeko-
nał mnie do ich zakupu, pokazując korzyści, jakie
płyną z ich zastosowania, oraz udowadniając mi,
że dzięki nim uzyskam przewagę konkurencyjną.
Teraz wiem, że było warto. Zamówienia spływają
do firmy szybciej dzięki temu, że sprzedawcy mogą
je od razu po wyjściu od klienta wysłać do cen-
trali, korzystając z Comarch ERP Mobile Sprzedaż.
Dużo dokładniej planujemy proces produkcyjny
oraz szybciej przesyłamy zamówione towary
do naszych odbiorców. Magazyn działa krócej,
Pobierz demo
Comarch ERP Mobile
Rys. 1. Comarch ERP Mobile BI – raport w postaci tabeli
Rys. 4. Comarch ERP Mobile Flota – trasa przejazduRys. 3. Comarch ERP Mobile Flota
– wiadomość
Rys. 5. Comarch ERP Mobile Flota
– lista wiadomości
Rys. 2. Comarch ERP Mobile BI – raport w postaci wykresu skumulowanego
NOWE ROZWIĄZANIA
40
a wydaje i przyjmuje więcej towarów niż wcze-
śniej. Dzięki wykorzystaniu kolektorów danych
z Comarch ERP Mobile Magazyn również inwenta-
ryzacja zajmuje dużo mniej czasu. Wdrożenie nowego
pracownika w mojej firmie nie stwarza żadnych pro-
blemów. Ostatnio uruchomiliśmy najmłodszą apli-
kację mobilną Comarch ERP Mobile Flota. Dzięki
niej jeszcze lepiej kontroluję koszty oraz łatwiej jest
mi ocenić moich pracowników. Ostatecznie rów-
nież ja pracuję na aplikacji mobilnej, a dokładniej na
Comarch ERP Mobile BI. Będąc w podróży, nie muszę
otwierać laptopa, wystarczy smartfon lub tablet
i na podstawie przygotowanych wcześniej rapor-
tów mogę ocenić kondycję mojej firmy. Co ważne,
nie są to tylko zdjęcia raportów, ale w pełni funk-
cjonalne arkusze i wykresy z danymi. W Comarch
ERP Mobile BI mogę przeglądać dane, filtrując je
dowolnie, zmieniając perspektywę ich wyświetla-
nia czy też formę – tabela, wykres słupkowy, liniowy
etc. – wszystko to pomaga mi w podejmowaniu wła-
ściwych decyzji. Warte podkreślenia jest też to, że
z Comarch ERP Mobile BI korzystają również inni
uprawnieni do tego pracownicy mojej firmy. Po wdro-
żeniu systemu Comarch ERP XL oraz aplikacji mobil-
nych postawiłem moim sprzedawcom dużo wyż-
sze targety sprzedażowe niż wcześniej – chciałem
sprawdzić, czy moja inwestycja jest w stanie przy-
nieść konkretny zysk. Okazało się, że dzięki aplika-
cjom z pakietu Comarch ERP Mobile moi pracownicy
działali dużo wydajniej i spełnili postawiony cel. Ale
najbardziej zaskoczony byłem wtedy, kiedy musiałem
wypłacić premię po kolejnym podniesieniu targetów.
Cóż, takie premie mogę wypłacać zawsze.”
Aplikacja ma pomagać, a nie przeszkadzaćMimo iż autorzy słów są wymyśleni, to mówią głosem
poznanych przeze mnie na różnych spotkaniach klien-
tów i partnerów firmy Comarch. Dewizą osób pracują-
cych nad stworzeniem i sprzedażą rozwiązań mobil-
nych jest dostarczanie systemów, które uniezależniają
pracę od miejsca jej wykonywania. Aplikacja ma w jak
największym stopniu być dopasowana do potrzeb
konkretnego użytkownika: innego interfejsu oczekuje
magazynier, innego sprzedawca, a jeszcze innego pre-
zes firmy. Filozofia rozwoju gamy rozwiązań mobilnych
Comarch ERP Mobile ma na celu wzajemne przenikanie
i uzupełnianie się potrzebnych narzędzi, tak aby osoby
na nich pracujące miały dostęp do wszystkich niezbęd-
nych funkcji w jednym miejscu. Wszystko dostępne
w intuicyjnym interfejsie zgodnym z panującymi tren-
dami rozwoju aplikacji na platformę Android. Aplikacje
mobilne, o których mowa w tym artykule, współpracują
z systemami klasy ERP: Comarch ERP XL, Comarch ERP
Optima oraz Comarch ERP Altum.
Zachęcam do zapoznania się z wersjami demo
naszych aplikacji dostępnymi w Google Play (wystar-
czy zeskanować kod QR umieszczony na poprzed-
niej stronie) oraz przesyłania na adres e-mailowy
[email protected] sugestii rozwojowych, tak abyśmy
wspólnie mogli ulepszać nasze produkty, a tym samym
– aby Państwu jeszcze lepiej się na nich pracowało.
Jednym zdaniem: Mobilność w biznesie to możliwość
pracy w każdym miejscu i czasie. Im później to zrozu-
miemy, tym później będziemy czerpać z tego zyski.
Zobacz, jak szybko wystawić
zamówienie
w Comarch ERP Mobile Sprzedaż
Rys. 6. Comarch ERP Mobile Sprzedaż
– obsługa sprzedaży
Rys. 7. Comarch ERP Mobile Sprzedaż
– wizyta
Rys. 8. Comarch ERP Mobile Magazyn
– obsługa magazynu
Rys. 9. Comarch ERP Mobile Magazyn
– realizacja odczytu
inwentaryzacyjnego
NOWE ROZWIĄZANIA
41MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Cloud collaboration– nowa jakość wspólnej pracy
Miniony rok zakończył się wielkim sukcesem chmury, która zdążyła już zaznaczyć swoją obecność niemal w każdym aspekcie naszego życia. Nie inaczej stało się z udziałem chmury w wykonywanej przez nas pracy. Przedsiębior-stwa współpracują na nowych zasadach, które mają na celu poprawę efektywność pracowni-ków. W tych warunkach topową gałęzią usług wykorzystujących technologię cloud computing staje się cloud collaboration, czyli współdzielenie informacji i współpraca w chmurze.
Istota współpracy w chmurze
polega na wykorzystaniu
technologii cloud computing do współdziele-
nia zasobów i pracy grupowej na plikach. Użyt-
kownicy mogą wysyłać dokumenty do chmury,
gdzie mogą być one pobierane lub edytowa-
ne przez innych, co w konsekwencji umożli-
wia współpracę zespołów, która dotychczas
mogła odbywać się jedynie w obrębie biura
(o pracy zespołów witrualnych piszemy także
na str. 82). Dzięki chmurze użytkownicy nie mu-
szą być w tym samym miejscu, a nawet w tym
samym kraju, aby skutecznie współpracować.
W dzisiejszym zglobalizowanym społeczeń-
stwie posiadanie warunków do skutecznej
pracy grupowej jest głównym celem każdego
przedsiębiorstwa. Narzędzia do pracy grupo-
wej w chmurze są idealnym rozwiązaniem do
osiągnięcia tego celu. Oczywiście, wymienione
zastosowania są jedynie wierzchołkiem góry
korzyści, jakie możemy osiągnąć, stosując usłu-
gi do współpracy w chmurze.
Dlaczego chmura?Chmura jest coraz bardziej popularnym sposo-
bem przechowywania i udostępniania danych.
Trend ten dotyczy zarówno użytkowników indy-
widualnych, jak i biznesowych. Głównej przy-
czyny tak wysokiej dynamiki wzrostu popu-
larności tej formy przechowywania zasobów
można doszukiwać się w zmianie schematu
wykonywania pracy, która w dzisiejszych cza-
sach coraz częściej odbywa się w sposób zdalny
oraz przy wykorzystaniu rosnącej popularności
urządzeń mobilnych. Smartfony czy tablety
są obecnie na tyle zaawansowane technolo-
gicznie, że stanowią godną alternatywę dla
komputerów osobistych. W przypadku pracy
zamiennie na komputerze, smartfonie i tablecie
pojawia się problem wymiany danych pomiędzy
tymi urządzeniami. W idealnym założeniu dane
powinny płynnie przemieszczać się pomiędzy
wszystkim urządzeniami, bez zbędnej ingeren-
cji użytkownika. Problem ten w pełni rozwią-
zują usługi do przechowywania plików w chmu-
rze, które umożliwiają synchronizację danych
pomiędzy wieloma urządzeniami. W tych
warunkach możemy mieć dostęp do naszych
danych praktycznie z każdego miejsca na ziemi,
a jedynym czynnikiem, który determinuje taką
możliwość, jest dostęp do Internetu.
Osobno, a jednak wspólniePraca zdalna, rozproszona, międzynarodowa –
to standardy w dzisiejszym biznesie. Wzrasta-
jąca liczba mobilnych pracowników sprawia,
że przedsiębiorstwa coraz częściej poszukują
ulepszeń swoich rozwiązań komunikacyjnych.
Rozwiązań, które zapewnią rozproszonym
pracownikom dostęp do tych samych danych,
NOWE ROZWIĄZANIA
42
Jacek Słowik
Product Manager iBard24
iComarch 24 SA
w tym samym czasie oraz umożliwią efektywną współ-
pracę. Chmura nie jest już jedynie wirtualnym dys-
kiem twardym. Zmieniające się potrzeby użytkow-
ników wymusiły zmiany w usługach do archiwizacji
i backupu danych, nadając im kształt platform do
udostępniania zasobów w Internecie, synchroni-
zacji danych i pracy grupowej na dokumentach. Ze
względu na zdolność do współpracy niemal w czasie
rzeczywistym stały się one wygodnym narzędziem do
pracy zespołowej. Wysyłasz dane do chmury, udostęp-
niasz je innym pracownikom, nadajesz uprawnienia
do „odczytu” lub „edycji”, modyfikujesz dokumenty,
a Twoi współpracownicy widzą zmiany niemal w tym
samym czasie – to funkcje, które zmieniają chmurę
w przyjazne środowisko pracy. Zakres organizacji
korzystających ze współpracy w chmurze jest bar-
dzo duży, co jest kolejnym dowodem na znaczenie
i rosnącą konieczność korzystania z usług do współ-
dzielenia i pracy grupowej na plikach w celu uzyska-
nia lepszych efektów wykonywanej pracy.
Prześledźmy kilka praktycznych przykładów zastoso-
wania współpracy w chmurze:
1. Dwóch współwłaścicieli firmy pracuje zdalnie
nad dokumentem strategii na nowy rok – pracu-
jąc na dokumencie umieszczonym w chmurze, mają
zawsze dostęp do najnowszej jego wersji i widzą
zmiany naniesione przez drugą osobę. Synchro-
nizacja zmian odbywa się niemal w czasie rzeczy-
wistym, a aplikacja informuje ich o pojawieniu się
nowej wersji dokumentu.
2. Dyrektor handlowy wraz z przedstawicielem han-
dlowym wspólnie poprawiają nową ofertę han-
dlową dla kluczowego klienta – mimo że przedsta-
wiciel handlowy jest w delegacji u klienta, może
wspólnie z przełożonym modyfikować ofertę i mieć
łatwy dostęp do jej najnowszej wersji na urządze-
niu mobilnym.
3. Kilkanaście oddziałów firmy handlowej otrzymuje
z centrali informacje o zmianie cen oferowanych
produktów – pracownik w centrali dodaje nowy
cennik do folderu, który jest zsynchronizowany
ze wszystkimi oddziałami. Dodanie nowego pliku
zostanie wykryte automatycznie, co spowoduje
przesłanie cennika do chmury i jednocześnie do
wszystkich oddziałów, gdzie pracownicy zostaną
poinformowani, że otrzymali nowy plik.
Nie tylko współpracaIstnieje wiele korzyści wynikających z korzysta-
nia z usług do synchronizacji danych i współpracy
w chmurze, nawet gdy sama współpraca nie jest głów-
nym celem. Przechowywanie plików w chmurze to
najlepszy sposób ich prawidłowego zabezpieczenia.
Systematyczne tworzenie kopii zapasowych najważ-
niejszych danych pozwala zminimalizować ryzyko
utraty ważnych informacji. Backup danych powinien
odbywać się w sposób automatyczny, według okre-
ślonego harmonogramu, bez ingerencji człowieka.
W przypadku awarii urządzeń, na których przecho-
wujemy dane, jesteśmy w stanie je szybko odzyskać
z wirtualnych serwerów. Jest to polisa gwarantująca
nam stabilność funkcjonowania i ciągłość wykony-
wanej pracy.
Chmura, czyli co?Wielu przedsiębiorców zadaje sobie pytanie, czy
przechowywanie cennych danych w chmurze jest
bezpieczne? W chmurze, czyli tak naprawdę gdzie?
Zazwyczaj nasze dane przechowywane są w nowo-
czesnych centrach danych, które wyposażone są
w wiele warstw zabezpieczeń. Standardem przesy-
łania danych jest szyfrowane połączenie wykorzystu-
jące protokół SSL 128bit, stosowany np. w komunika-
cji z serwisami bankowości internetowej. Dodatkowo,
dane powinny być zabezpieczane kluczem szyfrują-
cym AES-256 bit, który uniemożliwia odszyfrowanie
danych bez użycia niepowtarzalnego klucza. Te zabez-
pieczenia dają nam gwarancję, że wysyłanie i prze-
chowywanie plików w chmurze będzie bezpieczne.
Wybierając miejsce, w którym będą składowane nasze
cenne dane, powinniśmy kierować się przede wszyst-
kim renomą usługodawcy i opiniami innych klientów.
Zmień sposób myśleniaW wielu organizacjach wspólna praca na plikach
nadal oparta jest na przesyłaniu ich pocztą elektro-
niczną, a w skrajnych przypadkach na przenoszeniu
zasobów przy wykorzystaniu pamięci USB lub dysków
fizycznych. Korzystanie z tego typu metod wiąże się
z wieloma ograniczeniami, np. tylko jedna osoba jest
w stanie pracować na aktualnej wersji dokumentu –
w przeciwnym wypadku praca zakończy się wieloma
sprzecznymi wersjami. Jeff Vance w magazynie „For-
bes” pokusił się o sprecyzowanie czterech zasadni-
czych powodów, dla których główną platformą współ-
pracy w wielu firmach wciąż jest poczta elektroniczna.
Jego zdaniem wymiana plików za pomocą poczty
elektronicznej jest wygodna, łatwa, powszechnie sto-
sowana i… nadal działa. Oczywiście argumenty te są
zasadne, ale jednocześnie takie podejście sprzyja sta-
gnacji i oddala nas od skutecznej współpracy.
Jak to osiągnąć?Przykładem usługi do współdzielenia danych i współ-
pracy w chmurze jest iBard24. Oprócz możliwości
archiwizacji i automatycznego backupu plików usługa
oferuje również mechanizm dwustronnej synchroni-
zacji oraz bardzo rozwiniętą funkcjonalność udostęp-
niania danych. iBard24 umożliwia dostęp do plików
Pobierz aplikację iBard24
(Android 2.2 lub wyższa)
NOWE ROZWIĄZANIA
43MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
na dwa sposoby – poprzez panel na stronie interne-
towej oraz poprzez aplikację instalowaną na kom-
puterze lub urządzeniu mobilnym. Aplikacja tworzy
na dysku specjalny folder, którego zawartość jest
automatycznie synchronizowana z dyskiem wirtu-
alnym, a następnie z innymi urządzeniami, na któ-
rych korzystamy z usługi, np. komputerem, smart-
fonem czy tabletem. W praktyce dodanie pliku do
synchronizowanego katalogu na jednym urządze-
niu spowoduje, że plik pojawi się automatycznie na
innych urządzeniach oraz w chmurze. Użytkownik
korzystający z mechanizmu synchronizacji nie musi
podejmować żadnych czynności w celu wysłania pli-
ków na serwer. Aplikacja samoczynnie przystąpi do
działania w przypadku wykrycia dowolnych zmian
w synchronizowanym folderze.
Podziel się z innymiUżytkownik usługi iBard24 może również udostęp-
niać swoje zasoby innym użytkownikom, nadając im
uprawnienia do odczytu lub edycji plików. Rozwią-
zanie to doskonale sprawdza się np. podczas pracy
zespołowej nad wspólnym projektem. Współdzie-
lone dokumenty mogą być synchronizowane niemal
w czasie rzeczywistym. Aplikacja wyposażona została
nawet w mechanizm zarządzania konfliktami, który
w sytuacji jednoczesnej edycji dokumentu przez dwie
osoby pozwoli na zachowanie obu zmienionych wer-
sji. Niezależnie od współdzielenia plików z innymi
użytkownikami można udostępnić dowolne zasoby
w sieci Internet. Wystarczy, że użytkownik w prosty
sposób wygeneruje link do swoich plików. Dodat-
kowo, pobranie plików udostępnionych w ten spo-
sób może być zabezpieczone hasłem.
Bądź mobilnyAplikacja mobilna iBard24 pozwala na korzystanie
z większości funkcji, które udostępnione zostały
w aplikacji desktopowej. Oprócz dostępu do danych
składowanych w chmurze użytkownik aplikacji mobil-
nej iBard24 ma możliwość udostępniania plików
z poziomu urządzenia mobilnego zarówno w sieci
Internet, jak i innym użytkownikom usługi. Synchro-
nizacja plików to niejedyna nowość, którą ma do
zaoferowania najnowsza wersja iBard24 na aplika-
cje mobilne. Prawdziwą rewolucją jest możliwość
backupu całej zawartości urządzenia, np. skrzynki
SMS/MMS, listy kontaktów, plików multimedialnych,
a nawet ustawień APN. W praktyce daje to możliwość
odtworzenia całej zawartości naszego telefonu po
zmianie aparatu.
Jednym zdaniem: Narzędzia do współdzielenia danych
w chmurze są idealnym sposobem na usprawnienie
pracy w każdym przedsiębiorstwie.
Istnieje wiele korzyści wynikających z korzystania
z usług do synchronizacji danych i współpracy
w chmurze, nawet gdy sama współpraca nie jest
głównym celem. Przechowywanie plików w chmurze
to najlepszy sposób ich prawidłowego zabezpieczenia.
Systematyczne tworzenie kopii zapasowych
najważniejszych danych pozwala zminimalizować
ryzyko utraty ważnych informacji.
Dowiedz się więcej na temat
chmury – pobierz „Małą ksią-
żeczkę o cloud computingu”:
www.iComarch24.pl/ksiazeczka
Rys. 1. Wersja mobilna aplikacji iBard24
czylijak przenieść swójbiznes do chmur
M A Ł A KS I Ą Ż EC Z KAO CLOUD COMPUTINGU
NOWE ROZWIĄZANIA
44
Aplikacje jutra
Jesteśmy konsumentami informacji. Każdego dnia docierają do nas nowe, świeże treści. Część z nich jest nieistotna, część może być przydatna, na inne musimy szybko reagować. Mnogość informacji może prowadzić do zmęczenia czy rozproszenia. Nowe produkty i usługi projektuje się tak, by działały możliwie niezauważalnie dla człowieka, tak by ten mógł cał-kowicie poświęcić się wykonywanej czynności. Obecnie technologia stoi już na tak wyso-kim poziomie, że to maszyna powinna dostosowywać się do człowieka, a nie odwrotnie.
NOWE ROZWIĄZANIA
45MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Społeczeństwo informa-
c y j n e ,
które tworzymy, charakteryzuje wzmożony popyt
na informacje. Dostęp do niech staje się kluczowym
czynnikiem egzystencjalnym, który bezpośrednio
wpływa na społeczne, ekonomiczne czy edukacyjne
aspekty naszego życia. Jeszcze kilka lat temu odpowie-
dzi na pytania szukaliśmy, sięgając po encyklopedię
stojącą na półce. Dziś od znalezienia precyzyjnej od-
powiedzi dzielą nas tylko sekundy. Do ręki bierzemy
smartfon, w wyszukiwarce podajemy interesującą
nas frazę, a już po chwili możemy brylować wiedzą
wśród znajomych. Żyjemy coraz szybciej, mamy co-
raz mniej czasu na odnalezienie potrzebnej informa-
cji i podjęcie decyzji. Badania eye-trackingowe jak na
dłoni pokazują nową umiejętność „skanowania” wzro-
kiem czytanej treści, która wykształciła się wśród po-
kolenia Y, a której już nasi dziadkowie nie posiadają.
Intuicyjnie „przebiegamy” wzrokiem po stronie, nie
zagłębiając się w jej treść, w poszukiwaniu obszaru
zawierającego potrzebne nam informacje. Do niedaw-
na wyszukiwarki pełniły rolę jedynego okna na świat
Internetu. Wyposażone w inteligentne mechanizmy
przeszukiwania, przetwarzania, indeksowania zawar-
tości stron internetowych oraz pozycjonowania wy-
ników są podstawowym narzędziem wyszukiwania
potrzebnych informacji w gąszczu danych. Rozwój
serwisów społecznościowych sprawił, że informacji
szukamy również na Facebooku czy Twitterze. Oba
portale wypełnia treść pochodząca od ich użytkowni-
ków. Serwisy co prawda inaczej funkcjonują, ale wpi-
sy tam publikowane tworzą sieć połączeń pomiędzy
osobami, wydarzeniami i ideami, po której łatwo na-
wigować i przeszukiwać. W przypadku Twittera autor
wpisu może umieścić w nim specjalne znaczniki zro-
zumiałe dla innych. Tu właśnie kryje się cała magia –
otóż w ten sposób wpis nabiera znaczenia, dodawa-
ne są do niego metainformacje, dzięki którym staje
się on wstępnie przetworzony, łatwiejszy do dalszej
„obróbki” przez komputer. Materiały do tego artykułu
zbierane były właśnie na Twitterze, gdzie informacji
szukałem, przeglądając wpisy, nawigując z wykorzy-
staniem znaczników, by ostatecznie dotrzeć do inte-
resujących artykułów i filmów w sieci.
Nowoczesne aplikacjeNowoczesne aplikacje cechuje przemyślana architek-
tura informacji, która współgra z nieliniowym spo-
sobem myślenia człowieka. Aktualny kontekst pracy
z aplikacją zostaje zachowany dzięki dostępności
pozostałych, powiązanych opcji i funkcjonalności
w taki sposób, aby korzystanie z nich nie wymagało
zmiany kontekstu. Dzięki temu możliwe jest prze-
analizowanie prezentowanych na ekranie informacji
i podjęcie kolejnych akcji. Dziś projektuje się aplikacje,
które minimalizują niepotrzebne rozproszenie użyt-
kownika. W odbiorze aplikacji – poza dobrym ukła-
dem elementów na ekranie i intuicyjną nawigacją
– ważna jest też przejrzysta szata graficzna. Przemy-
ślane rozwiązania charakteryzujące się dobrym user
experience mają szansę stać się bardziej konkuren-
cyjne od tych z większą funkcjonalnością.
W Centrum R&D Comarch oraz iMed24 trwają prace
nad aplikacją o nazwie MedNote przeznaczoną
dla gabinetów lekarskich prowadzonych zarówno
w ramach prywatnej, jak i publicznej praktyki lekar-
skiej. Ideą, która przyświeca nam podczas prac nad
aplikacją, jest odwzorowanie środowiska pracy leka-
rza, jakie panowało przed wprowadzeniem do gabi-
netu komputera. Wtedy to podstawowym narzędziem
pracy lekarza przy tworzeniu notatek, wystawianiu
recept i skierowań była karta papieru i długopis. Med-
Note naśladuje to środowisko pracy, a dzięki aplikacji
uzupełnienie karty wizyty czy wystawienie recepty nie
nastręczają lekarzowi większych problemów. Zadba-
liśmy o to, by najważniejsze dla lekarza informacje
umieszczone były w widocznym miejscu, a możliwe
do wykonania akcje dostępne z różnych miejsc w sys-
temie. Pragniemy, by lekarze nie musieli się zasta-
nawiać, gdzie mają klikać i gdzie szukać informacji.
Aplikacja powstaje we współpracy z lekarzami z Cen-
trum Medycznego iMed24. W oparciu o ich wcześniej-
sze doświadczenia z aplikacjami tego typu powstaje
ergonomiczna aplikacja. Rozwiązanie nie wymaga
Rys. 1. MedNote przyspiesza pracę lekarza, podpowiadając tekst z szablonu lub pochodzący
z poprzednich wizyt, co więcej – umożliwia głosowe wprowadzanie informacji
Skomentuj na
www.FB.com/ComarchERP
NOWE ROZWIĄZANIA
46
Michał Zyznarski
Innovation Manager
Comarch SA
instalacji, działa poprzez przeglądarkę internetową,
zarówno na komputerach, jak i tabletach. Niebawem
aplikacja trafi do pilotażu.
Era Post-PCTechnologia rozwija się bardzo szybko. Jeszcze sie-
dem lat temu mało kto miał smartfona, a dziś to stan-
dard. Z urządzenia takiego robimy przelewy, wysy-
łamy pocztę, śledzimy Facebooka, surfujemy po sieci.
Podobnie rzecz ma się z tabletami. Wszystko rozpo-
częło się od premiery iPada, po której rynek wypełnił
się tabletami innych firm. Tablety w pewien sposób
wyparły z naszych domów komputery PC i laptopy.
Mając wybór między iPadem, który jest do dyspozycji
w każdej chwili, a komputerem, który uruchamia się
co najmniej minutę, aby sprawdzić pogodę, wybie-
ramy ten pierwszy.
Tymczasem na horyzoncie pojawiają się kolejne
nowinki technologiczne – inteligentne zegarki inte-
grujące się ze smartfonami, kontrolery w kształcie
opaski zakładane na przedramię, za pomocą których
można sterować konsolą do gry, komputerem czy
innym urządzeniem.
Kilka miesięcy temu Google zaprezentowało na
konferencji urządzenie rozszerzające rzeczywistość
(ang. Augumented Reality) o nazwie Glass. Są to oku-
lary wyposażone w maleńki ekranik, kamerę video,
mikrofon oraz głośniczek.
Zdjęcie 1. Okulary nowej ery – Google Glass
Glass jest pierwszym komercyjnym produktem rozsze-
rzającym rzeczywistość, który ma szansę przyjąć się
na rynku. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, Glass wpro-
wadzi nas w erę rozszerzonej rzeczywistości i zmieni
sposób, w jaki funkcjonujemy. Przeprowadzona nie-
dawno kampania #ifihadglass na Twitterze przycią-
gnęła entuzjastów, którzy jako pierwsi będą mieli
okazję przetestować urządzenie i stworzyć pierwsze
aplikacje na nie. Google liczy, że w ten sposób społecz-
ność znajdzie nowe zastosowania dla tego urządzenia.
Warto wspomnieć, że komunikacja z Glass odbywa się
poprzez wydawanie poleceń głosowych. W odpowie-
dzi urządzenie prezentuje informacje na maleńkim
ekranie umieszczonym w prawej, górnej części oku-
larów lub odpowiada głosowo przez malutki głośni-
czek znajdujący się w okolicach ucha. Aż się prosi, by
wykorzystać Glass do pomocy niewidzącym, osobom
poruszającym się na wózkach inwalidzkich czy przy-
kutym do łóżka chorym na stwardnienie rozsiane.
Zdjęcie 2. Klocki Sifteo komunikują się ze sobą
Postęp technologii i miniaturyzacja układów elek-
tronicznych sprawia, że coraz więcej przedmiotów
codziennego użytku jest wyposażanych w elektronikę.
Urządzenia te mogą komunikować się i współgrać ze
sobą, by lepiej nam służyć. W 1988 roku Mark Weiser,
naukowiec z laboratorium Xerox PARC, zaproponował
wizję wszechobecnych komputerów (ang. ubiquitous
computing), w której urządzenia łączą świat rzeczywi-
sty z cyfrowym. Działają w tle naszego życia, niezau-
ważalnie, nie absorbując naszej uwagi. Korzystanie
z nich jest transparentne z perspektywy wykonywanej
czynności. Działa tak wspomniana wcześniej opaska
firmy MIO zakładana na przedramię, która pozwala
na sterowanie grami, aplikacjami na komputerze,
prezentacjami czy innymi urządzeniami, takimi jak
np. Qaudrocopter. Urządzenie mieści w sobie akce-
lerometr, czujnik położenia, a także czujniki napięcia
mięśni. Innym ciekawym przykładem są maleńkie,
kwadratowe klocki Sifteo. Wyposażone w dotykowy,
kolorowy ekran potrafią komunikować się ze sobą
w taki sposób, że są „świadome” wzajemnego poło-
żenia w przestrzeni. Świetnie nadają się do rozrywki
i edukacji dla najmłodszych. Mogą również integro-
wać się z innymi urządzeniami.
Zdjęcie 3. Nowy kontroler ruchu – opaska MYO
W tym momencie rynek oferuje
bogactwo technologii – tak doty-
kowych, jak i bezdotykowych.
Dostępne są produkty sterowane
głosem, jak iPhone wykorzystujący
technologię SiRi czy Google Glass
oparty na wewnętrznym mecha-
nizmie rozpoznawania mowy
Google. Komunikacja ze świa-
tem cyfrowym odbywa się też
za pomocą ruchu naszego ciała.
Microsoft Kinect czy Plastation
Move analizują ruch naszego ciała,
opaska MYO bada położenie i ruch
przedramienia, a także gesty dłoni
i palców. Nowe interfejsy są coraz
bardziej naturalne dla ludzi, choć
klawiatura i myszka nadal pozo-
stają niezastąpione. Pozostaje
nam czekać na kolejne nowinki,
bo przyszłość rysuje się bardzo cie-
kawie i ekscytująco.
Jednym zdaniem: Korzystanie
z nowych produktów staje się bar-
dziej intuicyjne dzięki przemyślanej
architekturze informacji.
NOWE ROZWIĄZANIA
47MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Poznaj Centrum Innowacji Comarch:
www.Centrum-Innowacji.Comarch.pl
NaładowaniWiosna sprzyja wyprawom w nie-
znane. Las, jezioro, góry to miejsca
nierzadko pozbawione źródeł prądu.
Co zrobić, gdy poziom baterii naszego
telefonu niebezpiecznie zbliża się do
zera? Z pomocą przychodzi przenośna
ładowarka, która potrzebuje jedynie
łyżki wody, a o tę w okolicznościach
przyrody nietrudno. Trochę wody
i możemy przystąpić do ładowania.
Powertrekk
Źródło: www. myapple.pl
SamoodkurzanieNie cierpisz odkurzania? A może nie masz na to po
prostu czasu, a cenisz sobie codzienny porządek?
Oto sprzątający robot specjalnie dla Ciebie. Postaw
go na podłodze, a on sam zacznie odkurzać. Panele,
płytki czy dywany wolne od kurzu, Ty wolny od nie-
przyjemnego obowiązku.
iRobot Roomba
Źródło: www.nt.interia.pl
ŚwiatełkoOgromnie małe, odporne na wodę i uszkodzenia
mechaniczne, z możliwością przytwierdzenia do nie-
mal każdej powierzchni. Oto minilampki, które oświe-
tlą najróżniejsze zakamarki i schowki szuflady, samo-
chodowego bagażnika czy plecaka.
MicroLites
Źródło: www.logo24.pl
Na czasKażdy z nas ma
wiele spraw na gło-
wie. Rodzina, dom,
praca są „wspania-
łymi” pochłania-
czami czasu. Jak
zapanować nad
n a t ł o k i e m o b o -
wiązków? Wystar-
c z y p r z y p i s a ć
każdemu z nich
odpowiednią ilość
czasu. Z pomocą
przychodzi nam
zegarek pełniący rolę stopera. Można go ustawić
na określony czas, do którego zacznie odliczać, pre-
zentując odmierzanie w formie graficznej. Pierwsze
wyzwanie: obiad w 20 minut? Czemu nie!
PLUS
Źródło: www. technogadzet.pl
ŚwiatełkoOgromnie małe, odporne na
wodę i uszkodzenia mecha-
niczne, z możliwością przy-
twierdzenia do niemal każdej
powierzchni. Oto minilampki,
które oświetlą najróżniejsze
zakamarki i schowki szuflady,
samochodowego bagażnika
czy plecaka.
MicroLites
Źródło: www.logo24.pl
Kieszonkowe nożyczkiCięcie, wycinanie czy przecinanie
jest teraz możliwe w każdej chwili.
Nożyczek zwykle nie nosimy ze sobą,
ponieważ są nieporęczne i niebez-
piecznie jest trzymać w kieszeni tak
ostry przedmiot. Dlatego powstała
ich kieszonkowa wersja, chowa-
jąca się w obudowie przypomina-
jącej pisak. Dzięki temu można je
bezpiecznie przenosić i nosić ze sobą
zawsze i wszędzie. Nożyczki mogą
się przydać w każdej sytuacji.
Pen Style Scissors
Źródło: www. technogadzet.pl
W tej odsłonie naszej stałej rubryki o wszystkim tym, co ułatwi nam pracę. Nieważne, czy jesteśmy w domu, biurze czy w lesie – korzystając z tych gadżetów, poczujemy się jak agenci do zadań specjalnych.
NOWE ROZWIĄZANIA
48
Proste skanowanieByły nożyczki ukryte w pisaku, czas na ska-
ner ukryty w długopisie. Urządzenie, które
naładujesz przez USB, zeskanuje notatki
ze spotkania czy tajne dokumenty. Dodat-
kowo, ma też wbudowany mikrofon, więc
może służyć za dyktafon. Ciekawe, czy Bond
z niego korzysta?
The Pen Sized Scanner
Źródło: www.gadzetomania.pl
Prywatne meteoSkąd to znamy!? W telewizji albo radiu powiedzieli, że będzie
słonecznie, a padał deszcz. Kiedy zapowiedzieli deszcz, okazało
się, że było ciepło. Jeśli macie dość nietrafnych prognoz, to
pomyślcie o własnej stacji meteorologicznej. Urządzenie składa się
z dwóch cylindrycznych pojemników, jeden wystawiamy za okno,
drugi mierzy m.in. temperaturę i wilgotność powietrza w domu.
Całość przesyła dane wprost do Twojego smartfona. Wiosennych
wypraw nie popsuje nam już pogoda.
Urban Weather Station
Źródło: www.technologie.gazeta.pl
Inteligentny widelecDzisiaj już wszystko jest online, nawet widelec. HAPI
to jednak coś więcej niż zwykły widelec, jaki znaj-
dziemy w naszych kuchennych szufladach. Myślący
sztuciec dla prawdziwych geeków, wibruje i świeci,
ale przede wszystkim pilnuje właściwego tempa spo-
żywania posiłków. Wszystko po to, by kontrolować
swoje nawyki żywieniowe. Efekty możemy potem
obejrzeć w formie statystyk w specjalnej aplikacji,
zarówno na komputerze, jak i smartfonie. Smacznego!
HAPIfork
Źródło: www.gadzetomania.pl
Co do milimetraInteresująca propozycja
dla wszystkich majsterko-
wiczów. Połączenie miarki
i kalkulatora – do mierze-
nia służy kawałek sznurka,
którym prosto sprawdzić
wymiary obiektów o dzi-
wacznych kształtach. Urzą-
dzenie natychmiast podaje wynik z dokładnością do trzech miejsc po prze-
cinku. Ma nawet wbudowaną poziomicę i latarkę.
Smart String
Źródło: www.thinkgeek.com
SMS z lodówkiP o z n a j p r o t o -
typ dzbanka na
mleko, który poin-
formuje Cię o tym,
czy nadaje się ono
jeszcze do spoży-
cia, lub przekaże
informację , że
go po prostu nie
ma (pewnie ktoś
wypił). Dzbanek wyczuwa świeżość mleka za pomocą wbudowanego czujnika
pH. Po wykryciu zmian w pH Milkmaid zmienia kolor diod LED, by użytkownik
widział, czy może bez obaw pić mleko. Dzbanek wyśle do Ciebie również SMS-a,
byś nie zapomniał wstąpić do sklepu po mleko w drodze do domu.
Milkmaid
Źródło: www.technologie.gazeta.pl
ZakłócaczDenerwują Cię osoby prowadzące
niekończące się dyskusje przez tele-
fon komórkowy np. w komunikacji
miejskiej? Uczyń najbliższą prze-
strzeń (do 10 metrów) wolną od
irytujących dzwonków i rozmów
przez komórkę. Wszystko za sprawą
urządzenia, które chowasz w pustej
paczce po papierosach. „Palenie” może być jednak zdrowe…
– przynajmniej to uwalniające od telefonów komórkowych.
Hidden Cellphone Jammer
Źródło: www.cracked.com
NOWE ROZWIĄZANIA
49MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
W obecnych realiach już nie lokalnej, ale globalnej gospo-darki konkurencyjność jest jednym z ważniejszych wyznaczników oceny funk-cjonowania przedsiębior-stwa na rynku. Konkurowanie stało się cechą współczesnej gospodarki rynkowej. To wła-śnie ono decyduje o tym, że jedne przedsiębiorstwa zni-kają, a inne odnoszą sukces. To właśnie konkurencyjność determinuje rozwój przekłada-jący się finalnie na nowe pro-dukty, usługi i ich ceny, jakość czy dostępność.
Wiele elementów, jeden decydujący
RYNEK
50
Szczęście, kapitał, odpowied-
nie miejsce i czas,
właściwi ludzie, otoczenie, pomysł to tylko kilka z wie-
lu składowych funkcjonowania firm. Często decy-
dujące o powodzeniu i konkurencyjności danego
przedsięwzięcia.
Jednakże są elementy, które powodują, że jedni wal-
czą o przetrwanie, w czasie gdy drudzy dążą do roz-
woju. Wchodząc w szczegóły, można dostrzec różny
poziom motywacji, który finalnie determinuje stra-
tegię firm, a mówiąc prościej – ich sposób działania
na rynku. I właśnie w drogę poszukiwania czynnika
decydującego o sukcesie firm wyruszmy z Kamilem
Góralem, dyrektorem Centrum Rozwoju Biznesu Sek-
tora ERP firmy Comarch.
To co decyduje o powodzeniu firmy?
Kamil Góral: Odpowiadając na pytanie, które czyn-
niki są najistotniejsze z punktu widzenia powodzenia
danego biznesu, można by pokusić się o stwierdze-
nie, że to wypadkowa wielu oddziałujących na sie-
bie sił i elementów w całej układance. Jednym z nich
z pewnością jest konkurencyjność, która odzwiercie-
dla potencjał firmy – umiejętności i zdolności zapew-
niające jej przewagę. Konkurencyjność jest bowiem
wynikiem podejmowanych przez przedsiębiorstwo
działań związanych z zabieganiem o klienta. Dziś
konkurencyjność firm w dużej mierze opiera się na
szybkości działania, elastyczności, automatyzacji,
które z kolei może zapewnić tylko wykorzystanie
technologii.
To konkurencyjność czy technologia, a może coś
innego?
KG: Jedno wynika z drugiego. Budowanie konkuren-
cyjności musi bazować na technologii, ponieważ
dzięki niej firmy mogą działać szybko i precyzyjnie.
Narzędzia informatyczne pozwalają nam dostrzec
luki i szanse, pozwalają lepiej wykorzystywać posia-
dane zasoby, automatyzować procesy i pracę, eli-
minować błędy, zbierać wiedzę, analizować i wycią-
gać wnioski. Innymi słowy technologia to konkretne
narzędzia, np. systemy klasy ERP, które pozwalają
firmom zwiększać efektywność, niezależnie od tego,
czy mówimy tutaj o generowaniu oszczędności czy
zwiększaniu przychodów.
Dla przykładu wyobraźmy sobie firmę, która prowadzi
księgowość czy gospodarkę magazynową „w zeszy-
cie”. Przepisywanie, robienie powtarzalnych czyn-
ności ręcznie z jednej strony generuje niepotrzebnie
koszty w postaci etatów, a z drugiej naraża dodatkowo
firmę na ludzkie pomyłki. Zamiast zatrudniać kolejną
osobę do prac biurowych, lepiej po prostu zatrudnić
handlowca, który będzie zarabiał, sprzedając nasze
produkty. Wyobraźmy sobie inny przykład firmy bez
strony internetowej. Mówi się, że jeżeli nie ma Cię
w wyszukiwarce Google, to praktycznie nie istnie-
jesz. Dzisiejszy konsument zmienia swoje zachowania
i preferencje. Jak podaje badanie Marketers&Consu-
mers, Digital&Connected, Insites Consulting, 80 proc.
użytkowników Internetu szuka informacji na temat
produktów i marek właśnie w sieci, a sprzedaż gene-
rowana przez Internet to ponad 20 mld zł. Te dane
mówią same za siebie i są doskonałą odpowiedzią
na pytanie o to, czy warto „być online”.
Takie przykłady mógłbym mnożyć bez końca, jednakże
najważniejszy wniosek jest taki, że w obecnych warun-
kach rynkowych konieczna jest precyzja, automatyza-
cja i skłonność do wykorzystywania potencjału, który
tak naprawdę jest w naszym zasięgu. Informatyka
nam na to pozwala. W świecie digitalizacji, w którym
myślimy o rozwoju, „era zeszytów” nie ma prawa bytu.
A jednak na rynku funkcjonuje sporo firm, które nie
mają ani własnej strony internetowej, ani systemu
wspierającego ich prowadzenie, a jednak istnieją.
KG: Zgodzę się z tym. Dodam, że dane pokazują, że co
trzecia polska firma nie ma strony internetowej, a na
rynku funkcjonuje zaledwie ok. 11 tys. e-sklepów (dla
porównania w Niemczech jest ich dziesięciokrotnie
więcej). Podobnie jest z systemami do zarządzania.
Pytanie jednak brzmi, czy te firmy nastawione są na
rozwój czy na przetrwanie? Z pewnością wielu wła-
ścicieli i prezesów słusznie oburzy się, twierdząc,
że oczywiście każdy chciałby się rozwijać i być kon-
kurencyjnym, ale przy obecnej sytuacji na rynku to
nie jest takie proste. Precyzując, moje pytanie brzmi,
czy w pełni wykorzystywany jest dostępny potencjał
takiego przedsiębiorstwa? A może jednak, ze względu
na brak czasu, zasobów, wiedzy, a czasem własnych
chęci i chęci współpracowników, wiele elementów
Dziś konkurencyjność firm w dużej mierze
opiera się na szybkości działania, elastyczności,
automatyzacji, które z kolei może zapewnić
tylko wykorzystanie technologii.
RYNEK
51MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
kluczowych dla funkcjonowania firmy jest pomija-
nych? I może właśnie to determinuje działanie i decy-
duje o tym, czy walczymy o rozwój czy o przetrwanie.
Jak konkretnie można wykorzystać ten „technolo-
giczny potencjał”?
KG: Sposobów jest wiele. Weźmy dla przykładu jedną
z najpopularniejszych metod walki o klienta – promo-
cję/rabat. Mamy dwie firmy, które walczą o klienta.
Jedna z nich, funkcjonująca bez wsparcia narzędzi
informatycznych, uruchamia promocję na swoje pro-
dukty. Jednakże nie wiedząc, które produkty sprzedają
się dobrze, a które gorzej, nie mając precyzyjnej infor-
macji o rentowności poszczególnych produktów czy
grup asortymentowych oraz nie wiedząc, która grupa
klientów wymaga motywacji w postaci rabatu, uru-
chamia go dla całej oferty, w najlepszym przypadku
na to, co się nie sprzedało. I w ten sposób pozbywa się
swojej marży, a nawet rentowności bez możliwości
wyciągnięcia jakichkolwiek wniosków. Druga firma
z kolei dzięki prostej analizie ABC wie precyzyjnie, na
jaki asortyment uruchomić promocję, dzięki alokacji
kosztów wie, jaka wartość promocji nie spowoduje, że
towar będzie sprzedawany poniżej progu rentowno-
ści, oraz wie, do kogo precyzyjnie skierować promocję,
zdając sobie sprawę z tego, że rozdawnictwo nie jest
najlepszym sposobem budowania przewagi konku-
rencyjnej. Ponadto, dzięki analizie koszyka zakupo-
wego wie, że klienci, którzy kupują produkt X, często
sięgają także po produkt Y. Dzięki temu bardzo szybko
może uruchomić tzw. cross-selling, zwiększając war-
tość koszyka zakupowego swojego klienta. Oczywi-
ście to tylko jeden z wielu przykładów obrazujących
ten potencjał.
Czyli decydująca jest technologia, a dokładniej sys-
temy informatyczne wspierające działalność firmy.
Jakie możliwości daje dziś takie oprogramowanie?
KG: Dzisiejsze systemy klasy ERP wspierające zarzą-
dzanie firmą dają szereg możliwości, które wykorzy-
stane we właściwy sposób pozwolą zbudować trwałą
przewagę na rynku. Dziś bezpośrednio z systemu
można sprzedawać produkty w Internecie, np. wysta-
wiając je w zintegrowanym sklepie internetowym
czy w bezpłatnej galerii internetowej Wszystko.pl
bez konieczności posiadania własnego e-sklepu.
Dodam, że sprzedaż internetowa w Polsce rozwija
się w tempie ponad 20 proc. rok do roku. Wartość pol-
skiego rynku e-commerce to ponad 20 mld zł. Innym
przykładem możliwości, jakie daje oprogramowanie,
jest wykorzystanie mobilności. Aplikacje pozwalają
nam bezpośrednio z telefonu komórkowego wysta-
wić zamówienie czy fakturę, która w tym samym cza-
sie pojawi się w siedzibie firmy, w systemie klasy ERP.
Dzięki temu eliminujemy błędy, konieczność dublo-
wania pracy oraz skracamy czas obsługi klienta, co
pozytywnie wpływa na relacje, a także finalnie na nasz
portfel. Ponadto, dzisiaj system klasy ERP automatycz-
nie może wygenerować zamówienie na bazie danych
o stanach magazynowych, przekształcić je w fakturę
i wysłać e-mailem do kontrahenta.
System informatyczny staje się także mocnym
wsparciem naszych decyzji. Na przykład dzięki integra-
cji z danymi GUS pozwala nam analizować potencjał
(np. naszą sprzedaż) czy efektywność w porównaniu
do innych firm czy potencjału w regionie. Dzięki temu
dane są bardziej precyzyjne i obiektywne.
System klasy ERP stanowi platformę wiedzy
i doświadczenia firmy odzwierciedlonych w proce-
sach biznesowych. Dzięki właściwie skrojonej infor-
macji system staje się potężnym narzędziem wspie-
rającym podejmowanie wszelkich decyzji. Z badań
Comarch wynika, że ponad 40 proc. przedsiębiorców
z sektora MSP podejmuje decyzje w oparciu tylko
o intuicję. Można zadać retoryczne pytanie, a co by
było, gdyby ta intuicja była uzupełniona o fakty, czy-
telny raport lub klarowną analizę, a nawet prognozę?
Ale nie każdego stać na system informatyczny.
KG: Przypomina mi się reakcja klienta, który nie był
przekonany, że inwestycja w rozwiązania klasy ERP
(chodziło o system Comarch ERP XL) szybko mu się
zwróci. Na ten argument prezes firmy został zapy-
tany, ilu klientów odchodzi od kasy ze względu na
brak towaru, rozmiaru, koloru w magazynie etc. Nie
był w stanie tego precyzyjnie określić, ale oszacował,
że ok. 7-8 proc. Następne pytania, jakie do niego skie-
rowano, dotyczyły ewidencjonowania takich sytuacji
w systemie informatycznym oraz wysokości rocznie
Czekamy na Twoją opinię na
www.FB.com/ComarchERP
Budowanie konkurencyjności musi bazować
na technologii, ponieważ dzięki niej firmy
mogą działać szybko i precyzyjnie.
Narzędzia informatyczne pozwalają nam dostrzec
luki i szanse, pozwalają lepiej wykorzystywać
posiadane zasoby, automatyzować procesy i pracę,
eliminować błędy, zbierać wiedzę, analizować
i wyciągać wnioski .
RYNEK
52
generowanego przez firmę przychodu ze sprzedaży.
Na bazie uzyskanych odpowiedzi właściciel uświa-
domił sobie, że przez to, że nie wykorzystuje narzę-
dzi w postaci systemu klasy ERP, traci 7-8 proc. przy-
chodów rocznie, bo o ten właśnie niedostępny towar
mógłby uzupełnić swój magazyn w sklepie. Cena sys-
temu stanowiła jedynie ułamek tej kwoty, więc decy-
zja była już prosta i szybka.
Poza tym warto dodać, że poza ROI (Return of Inve-
stment), który stosunkowo łatwo policzyć, zakup sys-
temu można w dużej części, bo aż do 70 proc., sfinan-
sować z dotacji unijnych, np. z Działania 8.2. POIG,
którego dwa ostatnie nabory w ramach perspek-
tywy finansowej 2007-2013 odbywają się w kwietniu
i w czerwcu tego roku. A jest o co walczyć, bo budżet
to blisko 800 mln zł.
A czy jest alternatywa dla zakupu systemu IT?
KG: W ostatnim czasie na popularności zyskuje
chmura informatyczna, czyli nic innego jak moż-
liwość korzystania z systemów bez konieczności
instalowania czegokolwiek na własnym kompute-
rze czy serwerze. Wystarczy dostęp do przeglądarki
internetowej. Nie jest to żadna rewolucja, a jedynie
ewolucja w sposobie korzystania z informatyki. Nie
trzeba inwestować w sprzęt czy zakup licencji. To
wygodna propozycja dla firm, które chcą rozłożyć
inwestycję w system klasy ERP w czasie. Dziś można
mieć dostęp do systemu już za kilkadziesiąt złotych
miesięcznie.
Podsumowując naszą rozmowę: wszystko rozbija
się o efektywność...
KG: Dokładnie. Na koniec przypomina mi się wystąpie-
nie Jacka Walkiewicza, psychologa, mówcy, mentora
motywacyjnego, specjalizującego się w wykładach
z zakresu efektywności osobistej i zawodowej. W trak-
cie swojej prelekcji podczas konferencji TEDxWSB
organizowanej we Wrocławiu powiedział, że efektyw-
ność jest miarą prawdy. Zgadzam się z tym w 100 proc.
Życzę każdemu bycia efektywnym.
Rozmowę przeprowadziła Redakcja.
Jednym zdaniem: Dzięki systemowi klasy ERP można
szybko zmienić kurs firmy z przetrwania na rozwój.
Kamil Góral
Dyrektor Centrum Rozwoju Biznesu
Sektora ERP
Comarch SA
Wiele elementów, jeden decydujący
zarządzanie firmą z oprogramowaniem
zamknięcie mechanizmu w tytanowej ko percie
szafirowe szkło odporne na zarysowania
kaliber ze zintegrowanym chronografem
RYNEK
53MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Od jakiegoś czasu możemy śledzić ciekawą kampanię medialną Ministerstwa Rozwoju
Regionalnego, poświęconą wykorzystaniu środków Unii Europejskiej. Unijne pieniądze
przeznaczane są na wiele projektów, z których efektów pośrednio korzystamy, nie mając
do końca świadomości, w jaki sposób zostały one zrealizowane. Tę sytuację doskonale
opisuje hasło samej kampanii: „Fundusze Europejskie – Każdy korzysta, nie każdy widzi”.
Dotacje w służbie innowacji
RYNEK
54
Kampania jest odpowiedzią
na wyniki prowa-
dzonych regularnie przez MRR badań wiedzy Polaków
o unijnej pomocy w Polsce. Okazuje się, że choć Pola-
cy coraz więcej wiedzą o funduszach europejskich,
wciąż odczuwają niedosyt informacji, zwłaszcza do-
tyczących zmian, które dzięki środkom unijnym zaszły
w ich najbliższym otoczeniu i w ich codziennym życiu.
I tak właśnie jest z wieloma produktami i usługami
innowacyjnymi, których pojawienie się na rynku sta-
łoby pod znakiem zapytania lub w najlepszym razie
mocno opóźniłoby się, gdyby nie dotacyjne środki,
wzmacniające polską przedsiębiorczość czy sektor
badawczo-rozwojowy w tworzeniu nowatorskich,
unikatowych rozwiązań.
Innowacje, nisze, prototypy…Coraz częściej media informują też o nowoczesnych
rozwiązaniach i wynalazkach stworzonych w Polsce.
Rozwijane są innowacyjne technologie w lotnictwie,
medycynie, w sektorze technologii informatycznych,
a firmy dzięki stosowaniu nowatorskich rozwiązań
stają się bardziej konkurencyjne na rynkach, zarówno
polskim, jak i zagranicznych. Skąd biorą się pieniądze
na innowacje? Bardzo często źródłem ich finansowa-
nia są właśnie fundusze europejskie, głównie z Pro-
gramu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (POIG).
W perspektywie finansowej na lata 2007-2013 było
sporo szans na wdrożenie prototypowych, nieco-
dziennych rozwiązań, także w obszarze technologii
informatycznych, owocujących wprowadzeniem na
rynek nowych produktów i usług. Otrzymanie fundu-
szy umożliwiały zarówno regionalne programy ope-
racyjne wspierające szeroko pojętą innowacyjność
firm w ramach lokalnych projektów inwestycyjnych,
jak i ogólnopolskie programy, takie jak POIG. Zwłasz-
cza w POIG projekty w ramach osi priorytetowych
IV i VIII zasługują na szczególną uwagę i – co ważne –
w 2013 roku nadal można brać w nich udział.
Kreatorem innowacji jest szczególnie mocno cenione
przez przedsiębiorców, a pojawiające się w tegorocz-
nych naborach, Działanie 4.4. POIG „Nowe inwestycje
o wysokim potencjale innowacyjnym”. W ramach tego
działania możliwe jest dofinansowanie projektów
inwestycyjnych związanych z zastosowaniem nowych
rozwiązań technologicznych, produktowych, usłu-
gowych lub organizacyjnych (rozwiązania technolo-
giczne i organizacyjne stosowane na świecie nie dłużej
niż 3 lata) oraz projektów szkoleniowych i doradczych
niezbędnych do realizacji projektów inwestycyjnych.
W ramach projektów możliwe jest tworzenie nowych
miejsc pracy związanych z nowymi inwestycjami.
Typowe przedsięwzięcia realizowane przez firmy
w tym działaniu to projekty inwestycyjne polegające
na zastosowaniu w przedsiębiorstwie nowych roz-
wiązań technologicznych, prowadzących do powsta-
nia i wprowadzenia na rynek nowych lub znacząco
ulepszonych produktów, tj. innowacji produktowych.
Dobrą informacją dla przedsiębiorców w tym roku
jest to, że Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości
planuje od 15 maja do 5 czerwca 2013 roku ogłosze-
nie konkursu, w ramach którego prowadzony będzie
nabór wniosków o dofinansowania. Będzie to więc
następna szansa dla firm na wdrożenie prototypo-
wych, innowacyjnych rozwiązań technologicznych
i wprowadzenie na rynek kolejnych opatentowanych
rozwiązań i nowości produktowych.
Nowe e-usługi Fundusze unijne stawiają także na finansowanie inno-
wacji w obszarze ciekawych rozwiązań usługowych.
Trendy handlu internetowego, modeli SaaS (Software
as a Service) i usług handlu internetowego są już
na tyle wyraźne, że idące w ślad za nimi nowe pomy-
sły na biznes w sieci mogą liczyć na wsparcie unijne.
Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzi-
nie gospodarki elektronicznej (Działanie 8.1. POIG)
cieszy się wyjątkowo dużym zainteresowaniem ze
strony przedsiębiorców, szczególnie tych młodych,
dopiero rozpoczynających swoją przygodę z bizne-
sem. W ramach niego przewidziano dofinansowanie
w dziedzinie gospodarki elektronicznej, z przeznacze-
niem na realizację projektów polegających na świad-
czeniu e-usługi, przy czym projekty te mogą obejmo-
wać wytworzenie produktów cyfrowych koniecznych
do ich świadczenia.
Podstawowym celem działania jest stymulowanie
rynku usług świadczonych w formie elektronicznej
(e-usług) poprzez wsparcie mikro i małych przedsię-
biorców. Przy czym zasadnicze jest właściwe interpre-
towanie pojęcia e- usługi (znanego także pod nazwami:
usługa elektroniczna, usługa cyfrowa, usługa świad-
czona drogą elektroniczną/w formie elektronicznej).
Zatem w procesie świadczenia e-usługi przynajmniej
pewien etap (a najlepiej całość) musi się odbywać
automatycznie, czyli bez udziału człowieka po drugiej
stronie, oraz na odległość (czyli zdalnie), co z zasady
odróżnia e-usługę od usługi świadczonej w sposób
tradycyjny, manualny, osobisty. E-usługa musi także
stanowić indywidualną odpowiedź na indywidualnie
Joanna Dominiak
Kierownik ds. finansowania
Comarch SA
RYNEK
55MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
sformułowane zapytanie – stąd niezależna od woli
odbiorcy transmisja programów TV czy radiowych
nie stanowi e-usługi, ale już wideo na żądanie (VOD –
Video On Demand) jak najbardziej tak.
Ważną zmianą odnośnie e-usługi, wprowadzoną
w 2011 roku, była jej kolejna, podstawowa funkcjo-
nalność. Otóż planowana w projekcie e-usługa ma być
odpowiedzią na niezagospodarowaną dotąd niszę ryn-
kową, a zatem w unikalny sposób zaspokajać potrzeby
grupy docelowej, które nie zostały dotychczas zaspo-
kojone przez inne dostępne na rynku produkty czy
usługi. Przy założeniu spełnienia tego kluczowego kry-
terium z dotacji mają szanse skorzystać mikroprzed-
siębiorcy lub mali przedsiębiorcy, którzy prowadzą
działalność gospodarczą nie dłużej niż rok, a zatem
start-upy szukające sposobu na rozwój startującego
na rynku biznesu.
Dzięki środkom w ramach tego działania powstał szereg
ciekawych rozwiązań rozszerzających rynek e-handlu,
dając konsumentom jeszcze większą swobodę korzy-
stania z usług elektronicznych ułatwiających nam życie.
Nie zawsze zdajemy sobie sprawę, że zwłaszcza w przy-
padku młodego biznesu, gdyby nie unijne finansowa-
nie, ciekawe usługi, które na stałe weszły już do stan-
dardu naszego konsumpcyjnego stylu życia, mogłyby
nie powstać. Te najciekawsze to m.in.:
» platformy rezerwacji i transakcji online (np. ser-
wisy aukcyjne, serwisy umożliwiające zakup bile-
tów do kina, biletów lotniczych, usług turystycznych
czy hotelarskich, aukcje finansowe, aukcje usługowe,
kojarzenie zleceniodawcy ze zleceniobiorcą),
» fora internetowe, serwisy społecznościowe, plat-
formy blogerskie,
» płatne konta, płatny dostęp do treści interneto-
wych (zasobów danego serwisu, archiwum, biblio-
teki cyfrowej etc.),
» automatyczne kalkulatory (np. zdolności kredyto-
wej, składki OC/AC etc.),
» wszelkie webserwisy (np. mapki, plany dojazdu, geo-
lokalizatory, aktualizatory danych, np. kursów walut),
» platformy wirtualnych doradców innowacyjnej infra-
struktury IT,
» systemy internetowej rezerwacji wizyt w powiąza-
niu z potwierdzaniem ich poprzez wiadomości SMS
zawierające treści reklamowe,
» platformy z aukcjami przeprowadzanymi w czasie
rzeczywistym,
» internetowe wyszukiwarki wirtualnego doradcy
finansowego dla osób fizycznych oraz wirtual-
nego doradcy dla mikro, małych i średnich przed-
siębiorstw,
» e-kalendarze – systemy rejestracji pacjentów,
» e-usługi projektowania wystroju wnętrz.
Szanse na środki w naborach 2013 W tym roku PARP przygotowała dla przedsiębiorców aż
trzy rundy naborów. Pierwsza już za nami, dwie kolejne
odbędą się w terminach 6-17 maja oraz 8-19 lipca
2013 roku.
Aby pobudzić przedsiębiorców do bardziej efektyw-
nego wykorzystywania środków unijnych, zmniej-
szony został pułap wysokości wsparcia z dotychcza-
sowych 850 tys. zł maksymalnej wysokości dotacji do
490 tys. zł (z wyjątkiem mikro i małego przedsiębiorcy
będącego osobą fizyczną w wieku poniżej 27 lat, któ-
remu to przysługiwać może do 560 tys. zł dotacji).
Działanie 8.1. POIG jest ogromną szansą dla młodych
polskich innowatorów i całej branży internetowej na
wdrożenia unikalnych rozwiązań i daje przedsiębior-
com możliwość rozwoju biznesu w oparciu o pionier-
skie pomysły. Fundusze unijne w Programie Operacyj-
nym Innowacyjna Gospodarka to zatem nieocenione
źródło finansowania innowacji polskiej przedsiębior-
czości. W ramach budżetu ponad 40 mld zł dofinan-
sowano już ponad 10 tys. innowacyjnych projektów,
które nie tylko wspierają firmy, podnosząc ich konku-
rencyjność na rynku, ale też ułatwiają życie nam – kon-
sumentom, dając nam dostęp do coraz ciekawszych
produktów i usług.
Jednym zdaniem: Fundusze europejskie zmieniają
naszą wspólną rzeczywistość – warto mieć świadomość,
jak wiele im zawdzięczamy i jak bardzo duży wpływ mają
one na kreowanie i realizację niezwykłych pomysłów,
z których korzystać możemy wszyscy.
Rys. 1. Działanie 8.1. POIG w liczbach
622TYS. PLN
dofinansowania wsparcia dla
337210 MLN PLN
385 MLN EURO
Liczba dofinansowanych projektów
na lata 2007-201385%
Odwiedź Centrum Finansowania
Comarch ERP
RYNEK
56
Jak nie stracić i jeszcze zyskać?
Poradnik dla biur rachunkowych
W gąszczu konkurencyjnych biur rachunkowych bardzo trudno utrzymać i zdobyć nowego klienta. W okresie globalnego kryzysu wszyscy szukają oszczędności, zarówno przedsiębiorcy, jak i gospodarstwa domowe. Jest to naturalna sytuacja. Jednakże co zrobić, by nie dać się kryzysowi i nie tracić klientów?
RYNEK
57MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Internet zasypuje nas różnego ro-
dzaju poradami dotyczą-
cymi zakładania biura rachunkowego, głównie zwią-
zanymi z wymaganiami formalnymi, lecz nigdzie nie
znajdziemy doskonałej recepty na pozyskanie i utrzy-
manie klienta. Comarch jako firma działająca w bran-
ży księgowej oraz będąca dzięki swoim rozwiąza-
niom niejako prekursorem księgowości internetowej
od wielu lat zbiera i analizuje doświadczenia swoje
i swoich klientów, przekuwając je w narzędzia pracy
księgowych. Nasze obserwacje pozwalają zdefinio-
wać kilka elementów, które mogą okazać się pomoc-
ne we współpracy z klientem biura rachunkowego.
Coś więcej, coś ekstraKsięgowość prowadzona w tradycyjnej formie wciąż
jest bardzo popularna, jednakże nie jest już wystar-
czającą zachętą dla klientów. Dla konsumenta najczę-
ściej jedno biuro rachunkowe nie różni się niczym od
drugiego. Bardzo ważne jest więc ulepszanie oferty
biura oraz wyróżnianie się spośród konkurencji w taki
sposób, aby przyciągnąć oraz zainteresować klientów.
Biura rachunkowe prześcigają się w oferowaniu usług
dodatkowych. Od dojazdu do klienta i odbierania
dokumentów, po zastosowanie i oferowanie narzę-
dzi internetowych oraz mobilnych. Powstają nowe
modele współpracy z biurem rachunkowym. Stoso-
wanie nowoczesnego rozwiązania, jakim jest rachun-
kowość online, zdecydowanie ułatwia dotarcie do
klientów, którzy stawiają coraz wyższe wymagania.
Dodatkowo ten sposób pozwala zarówno przedsię-
biorcom, jak i biurom rachunkowym zmniejszyć róż-
nego rodzaju problemy z dokumentacją czy komuni-
kacją, będące często argumentem przemawiającym
za decyzją o zakończeniu współpracy. Według badań
przeprowadzonych w 2012 roku przez Comarch naj-
częściej występujące we współpracy z klientami
problemy w biurach rachunkowych dotyczą kwestii
dowożenia dokumentacji do biura. Problem ten wska-
zuje 60 proc. badanych. Na drugim miejscu znajdują
się trudności związane z komunikacją – statystycznie
co drugi problem sprowadza się do tego tematu. Na
ostatnim miejscu uplasowały się zagadnienia tyczące
się błędów w dokumentach (błędy związane z popraw-
nością danych firmy, tj. nazwą, adresem, numerem NIP,
niewłaściwym określeniem wysokości VAT czy też nie-
poprawnymi datami) – stanowiąc 25 proc. odpowie-
dzi. Stosowanie rachunkowości online pozwala ogra-
niczyć, a nawet wyeliminować te trudności. Korzyści
wynikające z tego rozwiązania to przede wszystkim
ograniczenie kosztów i czasu przeznaczanego na
wystawianie dokumentów oraz dostarczanie i wpro-
wadzanie ich do systemu księgowego. Na rynku ist-
nieje wiele aplikacji do fakturowania online. W naj-
bliższej przyszłości, jeśli nie już, stosowanie ich będzie
powszechną praktyką.
W odpowiedzi na potrzeby rynku przygotowany przez
nas serwis iKsiegowość24.pl oferuje księgowym roz-
wiązania usprawniające współpracę z klientami,
m.in. możliwość bezpłatnego wymieniania dokumen-
tów z użytkownikami programu do obsługi mikrofirm
Comarch ERP iFaktury24 oraz Internetową Wymianę
Dokumentów (IWD) – narzędzie pozwalające uspraw-
nić pracę i komunikację w biurze rachunkowym
i u klienta. Dodatkowo IWD ogranicza czas obiegu
dokumentów i minimalizuje ryzyko błędów w doku-
mentacji. Oferta iKsięgowość24 stanowi jeden z bar-
dziej innowacyjnych modelów współpracy na rynku
i jest istotnym wyróżnikiem dla biura rachunkowego.
Formy kontaktuObecnie każde profesjonalne biuro rachunkowe
posiada swoją stronę internetową, która jest wizy-
tówką biura. Jest to absolutna konieczność. Strona
powinna oddawać charakter biura, a także przycią-
gnąć klienta. Nie należy jednak popadać w przesadę.
Poważny ton oraz rzeczowość to cechy, które należy
uwzględnić przy projektowaniu strony interneto-
wej. Zachowanie tych atrybutów pozwoli utrzymać
typową atmosferę dla branży księgowej.
Podstawowe informacje, które klient musi znaleźć
na naszej stronie internetowej, to: szczegółowy opis
świadczonych usług, cennik oraz sposoby komunikacji
z biurem, a także krótkie objaśnienie modelu współ-
pracy. Jest to niezbędne minimum, które w umiar-
kowanym stopniu zadowoli klienta. Dziś na stronie
Rys. 1. Strona internetowa biura
rachunkowego
RYNEK
58
internetowej muszą się znaleźć informacje dotyczące
historii biura, jego pracowników oraz wyczerpujące
dane kontaktowe. Dodatkowo, mile widziane są refe-
rencje czy komentarze zadowolonych klientów. Jed-
nak pamiętajmy, że liczą się jedynie prawdziwe słowa
uznania. Zbyt duża liczba pochwał prezentuje się
sztucznie.
Graficznie strona internetowa powinna być przej-
rzysta i przyjemna dla oka. Nadmiar informacji znie-
chęca czytelnika. Szczególnie wyróżnione i zazna-
czone przez biuro powinny być cechy, których nie
posiada konkurencja.
Za przykład może posłużyć strona biura rachunko-
wego Estelligence Sp. z o.o. – www.estelligence.com
(rysunek na poprzedniej stronie). Strona jest czytelna,
miła dla oka i profesjonalnie przygotowana. Użyt-
kownik w łatwy sposób odnajdzie ofertę dla siebie,
zaś dodatkowe atuty biura są wyraźnie zaznaczone.
Co zrobić w sytuacji, gdy nie posiadamy własnej
strony internetowej i na początku działalności nie
chcemy w nią mocno inwestować? Optymalnym roz-
wiązaniem jest skorzystanie z portalu umożliwiają-
cego tworzenie własnej wizytówki, która stanowić
będzie alternatywę dla strony internetowej. Taką moż-
liwość daje nam wspomniany portal iKsięgowość24.
Klient musi nas znaleźćPierwszym krokiem potencjalnego klienta będzie wpi-
sanie w wyszukiwarkę internetową hasła typu „biuro
rachunkowe” czy „usługi księgowe”, wraz z nazwą
miejscowości. Dlatego równie ważną kwestią jest
zadbanie o to, aby dać się odnaleźć. Kolejnym etapem
po stworzeniu strony internetowej jest określenie
zasięgu jej reklamy. Czy chcemy działać lokalnie, czy
regionalnie, a może na terenie całej Polski? Od naszej
decyzji zależy bowiem miejsce i sposób reklamy. Inter-
net pozwala z jednej strony zatrzeć granice teryto-
rialne, a z drugiej doprecyzować poszukiwania do
określonego miejsca.
Różnego rodzaju portale internetowe umożli-
wiają reklamowanie usług biura rachunkowego wraz
z prezentacją oferty. Usługi takich portali są dodat-
kowo wzbogacone o inne przydatne funkcjonalno-
ści, np. pozwalają określić, czy reklama ma dotyczyć
danego regionu, czy przykładowo całego kraju. Poten-
cjalny klient poszukujący biura za pośrednictwem
takiego portalu może różnicować parametry wyszu-
kiwania w taki sposób, by odnaleźć ofertę dostoso-
waną do swoich potrzeb.
Przykładowo iKsięgowość24 skupia podmioty
świadczące usługi księgowe z całej Polski w jednym
miejscu i umożliwia reklamowanie ich działalno-
ści. Mechanizmy wyszukiwania pozwalają klientom
szybko i sprawnie rozeznać się w ofertach dużej liczby
biur zebranych w serwisie. Wyszukiwarka księgowych
iKsięgowość24 pozwala określić parametry takie jak:
województwo, miejscowość, posiadane uprawnienia
czy prowadzenie internetowego biura rachunkowego.
Bezpośrednio z poziomu serwisu za pomocą funkcji
zapytań ofertowych klient może skontaktować się
z wyszukanymi podmiotami.
Reklama dźwignią handluBardzo istotny jest również sposób komunikowa-
nia reklamy. Inaczej należy formułować przekaz do
dużych firm, a inaczej do tych mikro. Aby reklama była
efektywna, musimy skierować ją do grupy, dla której
świadczymy usługi. Dodatkowo, powinniśmy zasta-
nowić się, gdzie umiejscowimy nasz komunikat rekla-
mowy. Z zasady powinny być to miejsca odwiedzane
często przez naszą grupę docelową. Przykładowo,
mogą to być portale prawne, blogi tematyczne czy
branżowe. Równie często odwiedzanym miejscem
przez przedsiębiorców są strony dotyczące sposobów
finansowania działalności gospodarczej oraz prezen-
tujące porady dotyczące rozpoczynania i rozwijania
biznesu. To również miejsce, gdzie można zamieścić
reklamę.
Jeśli jesteśmy posiadaczami własnej strony inter-
netowej, możemy także skorzystać z popularnego
narzędzia oferowanego przez Google, a mianowicie
Google AdWords. Pozwala ono na określenie słów
kluczy, po których wpisaniu w wyszukiwarkę zostaje
wyświetlony link do strony internetowej.
W miarę naszych możliwości powinniśmy zadbać
o kwestie wiążące się z tradycyjnymi metodami
reklamy, takie jak: wizytówki, szyldy reklamowe oraz
gadżety z logo biura. Te formy reklamy pomagają
budować świadomość konsumenta oraz prestiż biura.
Biura rachunkowe prześcigają się
w oferowaniu usług dodatkowych.
Od dojazdu do klienta i odbierania dokumentów,
po zastosowanie i oferowanie narzędzi
internetowych oraz mobilnych.
Powstają nowe modele
współpracy z biurem rachunkowym.
Odwiedź Społeczność
Biur Rachunkowych
www.iKsięgowość24.pl
RYNEK
59MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Jadwiga Handzel
Product Manager iKsięgowość24
iComarch24 SA
JakośćŻadna reklama nie pomoże nam jednak utrzymać
klienta, jeśli nasze usługi będą słabej jakości i świad-
czone nierzetelnie. Mówi się „co tanie, to drogie” i tak
jest w rzeczywistości. Usługa dobra jakościowo,
sumiennie i starannie wykonywana obroni się sama.
Równocześnie sama reklama, choćby nie wiadomo
jak wyszukana, nie przyciągnie klientów, a zatem nie
przyczyni się do wzrostu przychodów.
Z jakością związany jest temat marketingu szep-
tanego, w którym ludzka skłonność do plotkowania
może okazać się naszym „być albo nie być”. Dobre
biuro rachunkowe w pewnym stopniu zdobywa klien-
tów właśnie dzięki poleceniom osób, które usługę już
wypróbowały i są z niej zadowolone. Niestety na tę
formę reklamy mamy mocno ograniczony wpływ. Dla-
tego należy pamiętać, że nawet jedna negatywna opi-
nia może zniweczyć wszystkie nasze wysiłki włożone
w promocję i pozyskiwanie klientów.
By bardziej zaktywizować obecnych klientów
do mówienia o nas, można wykorzystać system pole-
ceń. Przykładowo, udzielając rabatu klientowi, który
zachęci inną osobę do korzystania z usług naszego
biura rachunkowego. Dobrze zbudowany system
poleceń może być bardzo skuteczny – zapewni nam
nowych klientów. Opcjonalnie możemy zastosować
referencje, które zostaną odpowiednio rozdystry-
buowane. Szczególnie dobrze prezentują się reko-
mendacje instytucji państwowych (Stowarzyszenia
Księgowych Polskich oraz Krajowej Izby Biegłych
Rewidentów).
Gro przedsiębiorców wychodzi z założenia, że jeśli
się wybrało księgowego, to trudno jest zrezygnować
z jego usług. Nic bardziej mylnego. W każdym cza-
sie można zmienić usługodawcę i poszukać innego.
Przy wyborze księgowego klienci będą weryfikować
takie dokumenty jak certyfikat księgowy oraz polisa
OC. Warto więc zamieścić ich kopie na stronie inter-
netowej biura.
Wykorzystanie tych kilku wspomnianych w arty-
kule zasad pozwoli uniknąć sytuacji, w której
będziemy narzekać na brak klientów. Na pewno należy
pochylić się nad nimi, zanim rozpoczniemy działal-
ność w zakresie obsługi księgowej, ale i wracać, aby
zweryfikować ich stan na późniejszych etapach pro-
wadzonej działalności. Dużą część ze wspomnianych
nowoczesnych narzędzi wpływających na współpracę
z klientem odnajdziemy w usługach typu iKsięgo-
wość24. Wykorzystanie ich bezsprzecznie wpłynie
na pozytywną ocenę oferowanych przez nas usług.
Jednym zdaniem: Wysoka jakość obsługi oraz przemy-
ślana reklama pozwalają pozyskać nowych klientów,
a także sprzyjają utrzymaniu obecnych.
Wejdź na www.nz.comarch.pli zamów swój bezpłatny numer!
Dołącz do grona czytelników magazynu „Nowoczesne Zarządzanie”
RYNEK
Firma na drodze do sukcesuKryzys gospodarczy zwiększył determinację zarządzają-cych do poszukiwania nowoczesnych narzędzi poprawiają-cych jakość i skuteczność zarządzania firmą. Dodatkowym bodźcem do podjęcia takich działań jest stale wzrastająca konkurencja na rynku, zwłaszcza po wejściu naszego kraju w struktury Unii Europejskiej. Przedsiębiorstwa zmuszone są z jednej strony do obniżki kosztów swojej działalności, z drugiej zaś do podejmowania nowych wyzwań, które nie-jednokrotnie są bardzo kosztowne. Managerowie świa-domi istnienia skomplikowanych procesów gospodarczych poszukują instrumentów, które umożliwią im podejmowa-nie decyzji ograniczających ryzyko gospodarcze. Wieloletnie doświadczenia firm zagranicznych, ale także i coraz częściej rodzimych, wskazują, że funkcję takiego instrumentu może pełnić controlling oraz Performance Management.
RYNEK
61MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Controlling jednoczy,
koordynuje i doskonali
funkcje zarządzania.
Mimo rosnącego znaczenia controllingu
w naukach ekonomicznych oraz
w praktyce gospodarczej wciąż występują rozbież-
ności odnośnie tego, co należy pod tym pojęciem
rozumieć. Controlling nie ma jednolitej definicji
w światowej literaturze, a liczne autorytety w zakre-
sie zarządzania wskazują na bezradność w próbie
uporządkowania tego pojęcia. Trafnie twierdzi Peter
Preissler, że „każdy ma swoje własne wyobrażenia na
temat tego, co controlling znaczy lub znaczyć powi-
nien, tylko że każdy myśli coś innego”. Wielość defini-
cji wynika także ze stosowania controllingu w wielu
firmach o odmiennych tradycjach organizacyjnych
czy zróżnicowanej sytuacji finansowej.
Według mnie w każdej definicji chodzi dokładnie
o to samo – niezależnie od podejścia różnych ośrod-
ków naukowych i biznesowych, uznających control-
ling za technikę, metodę czy system. Controlling jed-
noczy, koordynuje i doskonali funkcje zarządzania.
Nie można go rozpatrywać w oderwaniu od zarządza-
nia, ponieważ jest z nim ściśle związany. Jednym z fun-
damentalnych zadań zespołu wdrażającego control-
ling jest więc zbudowanie wizerunku controllera jako
osoby o dużej wiedzy, wspartej wielowymiarowym sys-
temem informacji, która silnie wspomaga managerów
podejmujących decyzje w poszczególnych jednost-
kach wewnętrznych firmy. Parafrazując, należałoby –
w moim odczuciu – utożsamiać controllera z postacią
„Consigliere”, bez którego rady „Don” nie podejmował
żadnych decyzji, zwłaszcza ekonomicznych.
Controlling po polskuW Polsce koncepcja controllingu pojawiła się dopiero
w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku,
gdyż wcześniej funkcjonujący styl zarządzania jej
po prostu nie potrzebował. Transformacja systemowa
pozwoliła na zastosowanie i wdrożenie rozwiązań
controllingowych w polskich firmach. Zaintereso-
wanie controllingiem na początku było stosunkowo
niewielkie, ale w ciągu kilku lat koncepcja ta szybko
się rozpowszechniała i rozwinęła. Czynnikami, które
przyczyniły się do popularyzacji controllingu w Pol-
sce, były nasilające się prywatyzacje oraz powstanie
programu Narodowych Funduszy Inwestycyjnych.
Zarządy funduszy wymagały od naczelnego kierow-
nictwa spółek wchodzących w skład NFI zaintereso-
wania się problematyką controllingu. Tłumaczono
coraz więcej zagranicznych prac dotyczących koncep-
cji controllingu, zaczęły się także pojawiać pierwsze
polskie publikacje na ten temat. Z pierwszych badań
dotyczących controllingu wynika, iż w 2000 roku tylko
15 proc. polskich przedsiębiorstw miało wdrożony
system controllingu.
Koncepcja controllingu w Polsce ciągle się rozwija.
Pojawiają się nowe publikacje i artykuły w branżo-
wych czasopismach. Do rozpowszechniania control-
lingu przyczyniają się także firmy szkoleniowe, które
organizują liczne warsztaty w zakresie controllingu
operacyjnego i strategicznego. Działają także Koła
Praktyków Controllingu oraz różne stowarzyszenia
zrzeszające zwolenników i sympatyków controllingu.
W 2011 roku uruchomiliśmy na Wydziale Zarządzania
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie unikatowy
w skali kraju kierunek Rachunkowość i Controlling,
który został utworzony dzięki determinacji Katedry
Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw oraz Katedry
Rachunkowości. Program studiów obejmuje nowo-
czesną wiedzę z zakresu rachunkowości oraz control-
lingu i przygotowuje studentów od strony praktycznej
do przyszłej pracy zawodowej. Jest on odpowiedzią
na potrzeby rynku pracy w Polsce. Specjalność Con-
trolling umożliwia pozyskanie umiejętności pozwala-
jących na pełnienie funkcji doradczych i pomaganie
zarządom firm w optymalizacji procesów bizneso-
wych. Wyjątkowym walorem kierunku jest zwięk-
szona liczba godzin warsztatów komputerowych
i możliwość pracy na funkcjonujących w praktyce
gospodarczej zintegrowanych systemach informa-
tycznych i systemach klasy Business Intelligence. Dają
one absolwentom użyteczną wiedzę w zakresie prak-
tycznego wykorzystania narzędzi informatycznych
w rachunkowości i controllingu. Studenci specjal-
ności Controlling będą realizowali zajęcia laborato-
ryjne pod opieką trenerów firmy Comarch, pracując
na cenionym rynkowym produkcie informatycznym
Comarch Business Intelligence.
Rosnące znaczenie controllinguPrzyszłość controllingu jawi się optymistycznie, gdyż
sięgają po niego managerowie, którzy w warunkach
kryzysu uważają go za bardzo skuteczne narzędzie.
Controlling zarządczy wymaga jednak silnego wspar-
cia systemów informacyjnych. Dwudziesty pierwszy
wiek jest bowiem okresem, w którym informacja stała
się jednym z podstawowych zasobów ekonomicz-
Dr Janusz Nesterak
Adiunkt w Katedrze Ekonomiki
i Organizacji Przedsiębiorstw
Uniwersytet Ekonomiczny
w Krakowie
Inicjator i współtwórca
unikatowego w skali
kraju kierunku studiów:
Rachunkowość i Controlling
RYNEK
62
nych. We współczesnej gospodarce, wśród nowo-
cześnie zarządzanych firm jest coraz częściej trakto-
wana – obok trzech klasycznych elementów: ziemi,
kapitału i pracy ludzkiej – jako czwarty czynnik pro-
dukcji. Szybki rozwój przedsiębiorstw, globalizacja
rynku światowego, a także postęp technologiczny
sprawiły, iż wzrosło zapotrzebowanie na informacje.
Stają się one podstawą funkcjonowania i zarządzania
każdą organizacją.
Wielu przedsiębiorców staje obecnie przed proble-
mem informatyzacji, która ma przy pomocy con-
trollingu wspomagać system zarządzania firmą.
Przeprowadzane zmiany mają stworzyć możliwość
podejmowania właściwych decyzji zarządczych istot-
nych z punktu widzenia całej organizacji. Problem
ten nie dotyczy tylko dużych korporacji, ale także
małych i średnich przedsiębiorców. Coraz większa
ilość przetwarzanych danych, zapotrzebowanie na
aktualne informacje umożliwiające podjęcie trafnych
decyzji, rozrastające się struktury firm, nowe obszary
działalności zmuszają managerów do zmierzenia
się z „wymianą” bądź przeprojektowaniem dotych-
czas funkcjonującego systemu informatycznego.
Managerowie potrzebę rozwoju rozumieją często
jako konieczność wymiany infrastruktury informa-
tycznej, oprogramowania i urządzeń biurowych, nie
dostrzegając najważniejszego wymagania, tj. prze-
projektowania całego systemu informacyjnego łączą-
cego wszystkie obszary przedsiębiorstwa. Niejedno-
krotnie decyzje o zakupie nowego systemu nie są
podejmowane na podstawie faktycznych potrzeb
firmy, ale trendów, szybkiego rozwoju techniki infor-
matycznej i ogólnie panujących przekonań.
Powszechnie uważa się, że zamieniając na potrzeby
controllingu dotychczasowy prosty system informa-
tyczny na nowoczesny produkt, rozwiąże się wszelkie
istniejące problemy, uzyska znacznie więcej i lepiej
przetworzonych informacji. Praktyka pokazuje, iż
jest to prawda, ale tylko w przypadku skoordynowa-
nej współpracy konsultantów odpowiedzialnych za
informatykę oraz zespołu wdrażającego rozwiązania
controllingowe i Performance Management.
Jednym zdaniem: W nowoczesnej edukacji ekono-
micznej wykorzystywane są systemy klasy ERP funk-
cjonujące w przedsiębiorstwach.
Uczelnie, z którymi współpracujemy, starają się prze-
kazywać studentom najnowszą wiedzę i umiejętno-
ści z dziedziny wchodzącej w zakres programu stu-
diów. Wzrasta świadomość, iż kształcenie powinno
opierać się nie tylko na stosowaniu właściwych
metod dydaktycznych, ale również na wykorzysty-
waniu nowoczesnych technologii, narzędzi i syste-
mów funkcjonujących w przedsiębiorstwach. Wzra-
stają też oczekiwania dzisiejszych studentów, którzy
wymagają nie tylko tego, aby nauka była ciekawa, ale
przede wszystkim tego, by była adekwatna do potrzeb
dzisiejszego rynku pracy.
Model nauczania w polskim szkolnictwie, w którym
po kilkuletnich studiach, w znacznej mierze opiera-
jących się na edukacji czysto teoretycznej, umiejęt-
ności praktyczne absolwent zwykle musi zdobywać
na własną rękę, powoli jest przełamywany. Świadczy
o tym choćby stale powiększające się grono szkół
i uczelni wspierających swoją działalność dydak-
tyczną oprogramowaniem Comarch ERP. Doskonałym
tego przykładem jest „Business Intelligence w prak-
tyce zarządzania z wykorzystaniem Comarch Business
Intelligence” – nowy typ zajęć uruchomionych w roku
akademickim 2012/2013 na Wydziale Zarządzania Uni-
wersytetu Ekonomicznego w Krakowie. W ramach
tego przedmiotu studenci podzieleni na kilka grup
warsztatowych biorą udział w praktycznych zajęciach
realizowanych przez specjalistów Comarch, w opar-
ciu o popularne na rynku narzędzie informatyczne
Comarch Business Intelligence. W semestrze zimowym
na przedmiot uczęszczało 43 studentów studiów sta-
cjonarnych kierunku Zarządzanie. W semestrze letnim
48 studentów Informatyki Stosowanej oraz 24 studen-
tów Analityki Gospodarczej. Liczba studentów chęt-
nych do uczestniczenia w zajęciach była większa niż
infrastrukturalne możliwości ich przeprowadzenia.
Przedmiot objęty został punktacją ECTS. Dodatkowo,
uzyskanie zaliczenia z przedmiotu wieńczone jest
specjalnym certyfikatem wydanym przez Comarch.
Przywiązujemy dużą wagę do rozwijania współpracy
z sektorem nauki zarówno w obszarze działalności
dydaktycznej, jak i naukowo-badawczej. Szczegól-
nie cenimy sobie możliwość współpracy z uznanymi
ośrodkami naukowymi, otwartymi na współpracę
z biznesem, aktywnie włączającymi się w tego typu
kooperację, których misje edukacyjne zorientowane
są na innowacyjność i przedsiębiorczość. Taką uczel-
nią jest Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
Joanna DługaSpecjalista ds. edukacji
Comarch SA
Poznaj ofertę edukacyjną Comarch
RYNEK
63MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Zaczaruj klientaPo wyjściu ze strefy wpływów sowieckich historia handlu w Polsce układała się różnie. Na początku rządził producent. Mimo że Polacy mieli coraz więcej pieniędzy, z towarem bywało różnie. Klient, nazywany dziś konsumentem, musiał się mocno wysilić, aby znaleźć produkt, który zaspokajałby jego oczekiwania, zarówno pod względem cenowym, jak i jakościowym.
Trwało to chwilę, kiedy
do gry wkroczyły
hurtownie. To one budowały rynek detalicz-
ny, dyktowały ceny i miały olbrzymi wpływ
na dystrybucję. Nie godząc się na niektóre
produkty, mogły blokować ich pojawienie się
na polskim rynku. Po nich pałeczkę przejęły
nowoczesne sklepy, sieci handlowe i drapież-
ne super- i hipermarkety z zagranicy. Okres
ich panowania trwał dość długo, ale im sze-
rzej rozwijały one swoje strefy wpływów,
tym wyraźniej na horyzoncie pojawiał się
najpierw niebezpieczny pretendent, a póź-
niej absolutny i od tego czasu niepokonany
władca – konsument.
Ci, którzy nie zauważyli tej zmiany dość wcze-
śnie, są już tylko wspomnieniem lub nadal pró-
bują podnieść się z kolan. Ta niezbyt zorganizo-
wana armia rządzi rynkiem i robi, co chce. Ci,
którzy zauważyli i zrozumieli tę zmianę, podą-
żali za konsumentem, kierując się zasadą „follow
the customer”. I ona nie była zła, gdyż pozwoliła
im płynąć z prądem, ale wszystko się zmienia
i najlepsze rozwiązania z wczoraj są już nieak-
tualne dzisiaj. Czyli kolejna zasada „best prac-
tice” zaczęła przegrywać z nową „next practice”.
Po tak długim wstępie pojawia się jedno pyta-
nie: jak żyć? Odpowiedź jest dla nas, specja-
listów z branży sensorycznej, prosta. Posłu-
gując się parafrazą wypowiedzi jednego
z prezydentów USA – „Zmysły, głupcze!”.
WIEDZA
64
Na szczęście na zmysły można wpływać w sposób
planowany i po właściwym doborze rozwiązań wyko-
rzystać je jako element wspomagający realizację cho-
ciażby planów sprzedaży.
SłuchUmiejętne wykorzystanie audiomarketingu to po pro-
stu emisja dopasowanego do oczekiwań klienta for-
matu muzycznego. Aby tego dokonać, trzeba przede
wszystkim dowiedzieć się, kto tak naprawdę jest
klientem danego sklepu. Następnie zapoznać się ze
strategią marketingową danego obiektu: przyjrzeć
się wystrojowi sklepu, kolorom ścian i poczuć jego
atmosferę. Teraz pozostaje jedynie, aby ekipa kon-
sultantów muzycznych „uszyła” muzyczną listę na
miarę oczekiwań konsumenta. Bo to dla niego chcemy
grać w sklepie. Bo to on tu rządzi i jemu ma się w nim
podobać. Najczęstszym błędem w tym zakresie jest
przygotowywanie „fajnej muzy” pod gusta decyden-
tów z marketingu danej marki. Zawsze przygotowu-
jąc taki zestaw muzyczny, ostrzegamy i informujemy
o zasadzie „konsument nasz pan” i przypominamy, że
to właśnie dla niego gramy, bo dzięki latom doświad-
czeń wiemy, co lubi i czego oczekuje.
WęchSkoro udało nam się zbudować właściwy klimat dzięki
muzyce i nasz władca konsument jest na właściwym
poziomie emocjonalnym, czas pomówić o zagadnie-
niu o wiele trudniejszym – aromamarketingu. To jest
dopiero wyzwanie. Skrajnie subiektywna, a mająca
olbrzymi wpływ na zachowanie klienta usługa. Na
szczęście dzięki wiedzy, którą posiadamy z racji współ-
pracy z największym dostawcą tego typu usług na
świecie – amerykańskim potentatem, firmą Scent
Air – można to opanować. Wystarczy budować klimat
miejsca poprzez aromamarketing od 20 lat, współpra-
cować z renomowanymi domami perfumeryjnymi,
mieć ponad 1500 różnych zapachów w ofercie, radzić
sobie z emisją zapachów w każdym pomieszczeniu
i obsługiwać 75 tys. obiektów na świecie. A oczywi-
ście wszystko rozpoczyna się od określenia potrzeb
klienta, tak jak to było w przypadku audiomarketingu.
Mając wiedzę o naszym „szefie”, wybieramy rozwią-
zanie, które będzie najlepiej dopasowane do jego
oczekiwań.
Skoro mamy już klienta zadowolonego z muzyki i nie-
śpieszącego się do wyjścia, bo zapach zatrzymuje go
w obiekcie 20 proc. czasu dłużej (tak mówią badania
europejskie), możemy mu sprzedawać, sprzedawać
i jeszcze raz sprzedawać. Co najważniejsze, nasz klient
będzie chętnie wracał do takiego miejsca, ponieważ
Wojciech Grendziński
Wiceprezes zarządu,
dyrektor sprzedaży
Internet Media Services SA
pozytywne doznania sensoryczne
zapadają w pamięć człowieka na
bardzo długo. Zapach pamięta się
nawet 50 lat. Zapachów z dzie-
ciństwa nie zapomnimy nigdy,
a wydarzenie skojarzone z jakimś
utworem muzycznym wróci do
nas natychmiast, jak tylko go
usłyszymy.
Jeżeli naprawdę zależy nam
na nowym, mądrym i – co naj-
ważniejsze – działającym roz-
wiązaniu, pozwalającym nam
lepiej dotrzeć do konsumenta
– uwierzmy w zmysły. Dajmy
i m z a d zia łać dla nas zeg o
dobra – pójdźmy krok naprzód
i wyprzedźmy o ten jeden krok
naszego klienta. Jeśli zrobimy
to dobrze, będzie on podążał za
nami, a naszym nowym hasłem
stanie się „follow me, customer”.
Jednym zdaniem: Ponieważ klienci
kupują emocje, zadbaj o marketing
sensoryczny w miejscu sprzedaży.
Siła zmysłówTrzeba pamiętać, że człowiek, zanim zaczął myśleć,
już od dawna czuł, a pięć zmysłów towarzyszyło
mu od samego początku. Słuch, węch, wzrok, dotyk
i smak pozwalały poznawać świat, oceniać go i czer-
pać radość z ulubionych doznań. Choć miliony lat
przytępiły naszą pierwotną czułość zmysłów, a ulu-
bione doznania zastąpił przycisk „Lubię to!”, to jed-
nak nadal właśnie emocje mają największy wpływ na
budowanie opinii praktycznie o wszystkim. Ocenie
podlega zarówno produkt, jak i miejsce, w którym
został zakupiony. Wszelkie elementy składające się
na otoczenie podlegają ocenie. Rzadko konsument
świadomie ocenia każdy z aspektów osobno, ale na
pewno na zakończenie procesu zakupów wyrazi swoją
opinię. Jeżeli wszystko będzie w porządku, zachowa
ją dla siebie, ale jeżeli coś nie będzie grało, opowie
o tym swoim znajomym i zachodzi obawa, że już do
tego miejsca nie wróci.
WIEDZA
65MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Nowoczesna lojalność
WIEDZA
66
Programy lojalnościowe zyskały ogromną popularność jako narzę-dzia pomocne w budowaniu relacji z klientami. Początkowo były stosowane przede wszystkim przez sieci paliwowe oraz hipermar-kety, dziś są niemal wszędzie. Niemniej jednak obecne programy znacznie różnią się od tych sprzed lat.
Zaczynano od zbierania
znaczków, pie-
czątek lub kuponów – teraz stosuje się zaawansowa-
ne technologicznie rozwiązania umożliwiające prze-
widywanie zachowań zakupowych konsumentów
i bardzo precyzyjną komunikację z nimi. Bo przecież
w nowoczesnej lojalności chodzi głównie o zbiera-
nie danych, których dobre wykorzystanie pozwala
na poznanie potrzeb klientów i wychodzenie naprze-
ciw ich oczekiwaniom.
Kim właściwie jest lojalny konsument?Współczesny klient to przede wszystkim klient, który
zaczął podejmować swoje decyzje w racjonalny spo-
sób, a mając – dzięki urządzeniom mobilnym – nie-
ograniczony dostęp do porównywarek cen i opinii
innych konsumentów, potrafi wybrać opłacalną dla
siebie ofertę. Po drugiej stronie stoi firma, która chce
odnieść komercyjny sukces i stawia sobie pytanie:
co zrobić, by klient wybierał mnie i moje produkty?
Rozwiązaniem są właśnie programy relacyjne i lojal-
nościowe. Z perspektywy marketingu bardzo cenne
jest budowanie relacji w oparciu o taki program. Fora
dyskusyjne, systemy oceny produktów i inne sposoby
komunikacji w Internecie (social media oraz aplika-
cje mobilne) pozwalają konsumentom na komen-
towanie oraz ocenianie wszystkich i wszystkiego
– również marek i produktów. Dlatego posiadanie
lojalnych klientów – ambasadorów marki, powszech-
nie wyrażających swoje pozytywne opinie, staje się
coraz cenniejsze.
W dzisiejszym świecie za klienta lojalnego uznaje
się tego, który nie tylko sam wybiera produkty danej
marki, ale i poleca je innym. Polecanie uczestników,
tzw. mechanizm „member gets member”, to coraz czę-
ściej stosowany przez organizatorów zabieg mający
na celu pozyskanie nowych członków programu.
Prym w tym zakresie wiodą banki i operatorzy tele-
fonii komórkowej, ale rozwiązanie to obecne jest
także w innych branżach.
Lojalność w mediach społecznościowychNie można dziś ignorować potęgi i potencjału, jaki
niesie za sobą obecność marek w mediach społecz-
nościowych. Social media stwarzają bowiem firmom
możliwość interakcji z ogromną rzeszą potencjalnych
odbiorców. Na Zachodzie wykorzystywanie mediów
społecznościowych w budowaniu lojalności klientów
staje się coraz powszechniejsze. Jednym z przykładów
na potwierdzenie tej tezy jest pilotażowy program
lojalnościowy wprowadzony w Stanach Zjednoczo-
nych, który nie tyle wykorzystuje najpopularniejszy
serwis społecznościowy Facebook do wzmocnienia
swoich działań lojalnościowych, ile czyni go wręcz
areną działania programu. Uczestnicy poprzez „polu-
bienie” facebookowych profili firm biorących udział
w projekcie łączą swoje karty kredytowe z kontem
na Facebooku, dzięki czemu mogą być premiowani
za swoje zakupy. Uczestnicy programu nagradzani są
nie punktami, a wirtualną walutą Facebook Credits,
którą mogą wykorzystać np. w popularnych grach
w tym serwisie.
Chcąc budować nowoczesną lojalność,
należy się skoncentrować
na nowych kanałach komunikacji z klientami:
mediach społecznościowych
i aplikacjach mobilnych.
WIEDZA
67MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Innym ciekawym rozwiązaniem pomagającym
w budowaniu lojalności za pomocą mediów spo-
łecznościowych jest wprowadzony w listopadzie
2010 roku (niestety wciąż nieobecny w Polsce) Face-
book Deals. Mechanizm ten pozwala nie tylko na
nagradzanie klientów za wizyty w określonych skle-
pach czy punktach usługowych, ale przede wszystkim
na upublicznianie tej informacji na „ścianie” użytkow-
nika, a co za tym idzie – na darmową reklamę. Wśród
czterech rodzajów nagród (individual deal, friend
deal, loyalty deal i charity deal) na szczególną uwagę
zasługuje ten odnoszący się do premiowania lojalno-
ści. Właściciel salonu kosmetycznego czy restauracji
może oferować benefity klientom, którzy odwiedzą
jego firmę określoną liczbę razy, nie ponosząc przy
tym żadnych kosztów związanych z produkcją kart
lojalnościowych, kuponów czy pieczątek.
Lojalność mobilnaWraz z pojawieniem się telefonów komórkowych
(które w swej tradycyjnej formie są wypierane z rynku
przez urządzenia nowszej generacji, czyli popularne
smartfony) zmienił się obraz marketingu mobilnego.
Odnaleziono kolejny ważny kanał, którym w pro-
sty i efektywny sposób można trafić do klienta –
a nawet bezpośrednio do jego kieszeni. Rozwój
rozwiązań mobilnych wykorzystywanych w lojal-
ności jest szybki i dynamiczny – zyskują one ciągle
nowych zwolenników. Coraz więcej firm decyduje się
na wprowadzenie kanału mobilnego, traktując go nie
tylko jako kolejną ze ścieżek komunikacji z klientem,
ale przede wszystkim jako znaczne ułatwienie mu
codziennego korzystania z programu lojalnościo-
wego. Aplikacje mobilne niosą bowiem za sobą cały
szereg korzyści dla uczestnika programu. Dzięki ich
zastosowaniu zyskuje on dostęp do swojego konta
lojalnościowego, wyszukiwarki sklepów/lokaliza-
cji oraz katalogu produktów czy nagród. Uczest-
nik w każdym momencie może sprawdzić saldo na
swoim koncie lojalnościowymi, a po przekroczeniu
odpowiedniego progu punktowego zamówić swoją
wymarzoną nagrodę. Wszystko to bez konieczności
odwiedzania lokalizacji, dzwonienia do call center,
wypełniania druków zamówienia etc. A za pomocą
jednego przycisku w telefonie. Oprócz tego uczestnik
zyskuje stały dostęp do ofert i promocji specjalnych,
które nie tylko są targetowane i personalizowane, ale
mogą docierać do klienta w takim momencie, który
znacznie zwiększa szansę na to, że z nich skorzysta,
np. w momencie przekroczenia progu galerii handlo-
wej, w której znajduje się placówka operatora pro-
gramu lojalnościowego. Takie możliwości daje tylko
i wyłącznie kanał mobilny i wykorzystywane w nim
mechanizmy geolokalizacyjne.
Biznesowe korzyści wynikające z zastosowania apli-
kacji mobilnych w lojalności są jasne do zdefiniowa-
nia. Należy do nich przede wszystkim zdecydowanie
łatwiejszy dostęp do klienta i jego emocji, ponieważ
będąc w bliskim i częstym kontakcie, możemy zbudo-
wać i umocnić relacje. Dodatkowo, aplikacje mobilne
mogą spowodować także wzrost atrakcyjności budo-
wanych relacji. Zaskakujące i niespodziewane kupony
promocyjne dobrane do posiadacza telefonu, pro-
mocje w miejscu przebywania (dzięki GPS z telefonu
możemy wiedzieć, gdzie obecnie przebywa klient) czy
informacje o nagrodzie niespodziance docierają do
klienta w prosty i szybki sposób, wywołując natych-
miastową reakcję. Ważne z punktu widzenia orga-
nizatora programu są także koszty – w przypadku
aplikacji mobilnej ponoszone są głównie przy jej
projektowaniu i tworzeniu. Późniejsze akcje, takie
jak wysyłanie komunikatów czy aktualizacje, są kosz-
tem dobrowolnie ponoszonym przez uczestnika pro-
gramu w ramach transferu danych.
Dzisiejszy konsument kładzie duży nacisk na wygodę
i maksymalne ułatwienie mu codziennych zakupów.
Z pewnością nie sprzyja temu ogromna liczba kart
w portfelu. Stąd programy lojalnościowe, by pozostać
Identyfikacja
Komunikacja
Dokumentowaniepromowanych
transakcji
Wartośćdodana
Zamawianienagród
Rys. 1. Funkcje lojalnościowe w aplikacji mobilnej
WIEDZA
68
atrakcyjne dla swoich uczestników, muszą zapro-
ponować alternatywę dla plastikowych nośników.
Doskonałym rozwiązaniem jest tutaj wirtualna
karta lojalnościowa, dostępna dla uczestników
dzięki zastosowaniu aplikacji mobilnych. Spełnia
ona dokładnie takie same funkcje jak karta plasti-
kowa, ale nie wymaga od konsumenta noszenia jej
stale w portfelu bądź też każdorazowego pamiętania
o zabraniu jej ze sobą do sklepu. Do tego, by w pełni
korzystać z oferty programu lojalnościowego, wystar-
czy telefon, a z tym przecież nie rozstajemy się nigdy.
Ciekawe rozwiązanie w zakresie wykorzystania apli-
kacji mobilnych i wirtualnych kart w lojalności zna-
leźć można w portfolio produktów firmy Google.
Punchd to mobilna aplikacja na smartfona, która
umożliwia firmom z wielu różnych branż założe-
nie swojego programu lojalnościowego w szybki
(według jej twórców ponoć tylko w 10 minut)
i bezpłatny (brak opłat startowych, brak umowy
– możliwość rezygnacji z programu w dowolnym
momencie) sposób. Firmy decydujące się utworzyć
mobilny program lojalnościowy oparty na Punchd
ponoszą tylko koszty jego obsługi i to stricte uza-
leżnione od osiąganych przez nie wyników. W przy-
padku Punchd efektywność programu mierzona
jest na podstawie liczby uczestników (0-50 uczest-
ników – korzystanie z aplikacji jest bezpłatne, pozo-
stałe opłaty dostępne na stronie internetowej
www.getpunchd.com/pricing). Z punktu widzenia
użytkownika telefonu korzystanie z aplikacji jest cał-
kowicie bezpłatne i niesamowicie wygodne. W głów-
nej mierze dlatego, że wszystkie karty programów
lojalnościowych w ramach Punchd, w których bierze
udział, znajdują się w jednym miejscu i ma on do nich
szybki i łatwy dostęp. Ważne jest, by zrozumieć,
że Punchd nie jest aplikacją do obsługi programu
multipartnerskiego. Co prawda zrzesza wiele róż-
nych firm, ale każda z nich posiada własny i nieza-
leżny program lojalnościowy, oparty na własnych
zasadach, inne mechanizmy promocyjne i komuni-
kację z uczestnikami prowadzoną na swój własny
sposób. Tym, co łączy te wszystkie programy i zara-
zem stanowi wartość dodaną dla uczestnika, jest to,
że wszystkie karty lojalnościowe z nich pochodzące
przechowuje się w jednym miejscu.
Jak zdobyć lojalnego klienta?Chcąc budować nowoczesną lojalność, należy się
zatem skoncentrować na nowych kanałach komuni-
kacji z klientami: mediach społecznościowych i apli-
kacjach mobilnych. To właśnie w nich rozgrywać się
będą działania mające na celu utrzymanie relacji
z konsumentami oraz modelowanie ich zachowań.
Uzyskując wgląd w aktywność klientów w mediach
społecznościowych, operatorzy programów mają
dostęp do wiedzy na temat ich preferencji czy spo-
sobu spędzania wolnego czasu, co pomaga w two-
rzeniu komunikacji oraz promocji kierowanych do
konkretnego uczestnika.
Jednym zdaniem: Programy lojalnościowe wciąż są
w stanie zbudować ze współczesnym, wyedukowa-
nym klientem relacje na tyle mocne, aby cena, jakość
i opinie innych konsumentów nie były priorytetem
przy zakupie.
Maria Wróblewska
Business Solution Manager
Comarch SA
Anna Dziubdziela
Business Solution Manager
Comarch SA
Elżbieta Waligóra-Borejza
Marketing Manager
Comarch SA
Współczesny klient to przede wszystkim klient,
który zaczął podejmować swoje decyzje w racjonalny sposób,
a mając – dzięki urządzeniom mobilnym –
nieograniczony dostęp do porównywarek cen
i opinii innych konsumentów,
potrafi wybrać opłacalną dla siebie ofertę.
WIEDZA
69MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Technostres
Czy po przebudzeniu sięgasz od razu po telefon? Przeraża Cię myśl, że może się rozłado-wać? Wydaje Ci się, że w kie-szeni wibruje telefon? Na waka-cje wybierasz tylko te miejsca, gdzie możesz połączyć się z Internetem? Jeśli odpowiedzi na powyższe pytania brzmią tak, to prawdopodobnie cierpisz na któreś z zaburzeń spowodo-wanych używaniem urządzeń mobilnych i Internetu.
E-zaburzenia, k t ó r e
ogólnie
nazywamy technostresem, powstały (powstają) wraz
z rozwojem nowych technologii. Rozwój ten nastę-
puje tak szybko, że ludzki mózg nie jest w stanie na-
dążyć za zmianami. Mózg, organ wysoce plastyczny,
tzn. zdolny do nauki nowości, nie jest jednak równie
elastyczny, a zmiany starych, „znanych” mu ścieżek
neuronalnych nie następują tak szybko. Stąd też no-
wości w otoczeniu postrzegane mogą być jako za-
grażające, dopóki mózg nie przyzwyczai się do ich
obecności i nie wykształci sposobów radzenia so-
bie z nimi. Truizmem jest już stwierdzenie, że nowe
technologie nas otaczają. Nie radzimy sobie jednak
z ich odpowiednim używaniem, co właśnie rodzi lęk,
a w ekstremalnych przypadkach doprowadzić może
do ataków paniki. W niektórych przypadkach dia-
gnozuje się zaburzenie obsesyjno-kompulsyjne, czyli
nerwicę natręctw (którego doskonałym przykładem,
choć niezwiązanym z wykorzystywaniem technologii,
jest Adaś Miauczyński, bohater filmu „Dzień Świra”).
– znak naszych czasów
WIEDZA
70
Izabela Dziugieł
Psycholog seksuolog
Przystań Psychologiczna
Lęk przed przeoczeniemNajczęściej komentowanym zaburzeniem jest FOMO
(Fear Of Missing Out), czyli strach przed przeocze-
niem czegoś. Wyrażenie użyte zostało po raz pierwszy
w programie MTV kilka lat temu, jednak sam syndrom
nie jest nowy. Po raz pierwszy napisał o nim Freud jako
o lęku przed podjęciem decyzji. Przez wybór jednej
opcji pozbawiam się innej, tylko czy ta opcja jest dla
mnie najlepsza? Wraz z powszechnym dostępem do
Internetu pojawiło się więcej opcji wyboru np. spę-
dzenia czasu czy samych sposobów komunikacji.
Możliwości kontaktu z innymi również uległy zmia-
nie. Którą z opcji wybrać? Czy coś mnie ominie, jeśli
np. nie sprawdzę, co się dzieje na Facebooku czy na
innym portalu społecznościowym? Jeśli nie pojawię
się na tej imprezie, a zdarzy się coś wyjątkowego, jak
będę się z tym czuł? Jeśli nie będę aktualizował swo-
jego statusu na portalu społecznościowym, to co
inni o mnie pomyślą? Te przykładowe pytania mogą
rodzić lęk, którego symptomami są m.in. zwiększony
odczuwany stres, poddenerwowanie, braki w kon-
centracji i uwadze, poczucie przytłoczenia wielością
i różnorodnością bodźców. Do najgroźniejszych efek-
tów FOMO należy prokrastynacja, czyli patologiczna
tendencja do przekładania zadań na później, spowo-
dowana ciągłym sprawdzaniem np. e-maili, telefonu
czy odświeżaniem stron informacyjnych (o prokra-
stynacji pisaliśmy w poprzednim numerze „Nowo-
czesnego Zarządzania”).
Lęk przed odłączeniemDA (disconnectivity anxiety) to lęk przed odłącze-
niem. To zaburzenie pojawia się, kiedy dostęp do urzą-
dzenia, za którego pośrednictwem komunikujemy
się z innymi, czy łączymy się z Internetem, jest unie-
możliwiony. Lęk powodowany jest brakiem możliwo-
ści np. sprawdzania SMS-ów, przychodzących połą-
czeń, wejścia na strony serwisów społecznościowych
czy sprawdzenia poczty. Czy planując wakacje lub
wyjazdy weekendowe, sprawdzasz, czy będzie dostęp
do sieci w miejscu docelowym, czy miejsce ma Wi-Fi?
Do symptomów należą: nadmierne zamartwianie się
brakiem łączności, silne negatywne emocje (strach,
gniew, rozpacz) i typowe dla stresu fizyczne dole-
gliwości, takie jak podwyższona potliwość, szybkie
bicie serca czy nadczynność układu trawiennego
(biegunka).
Do ekstremalnego przykładu lęku przed odłącze-
niem należy nomofobia (z ang. no mobile phone pho-
bia), która pojawia się wtedy, gdy osoba nie wzięła
komórki ze sobą lub boi się, że telefon może być zgu-
biony lub skradziony. Zapytaj siebie, kiedy ostatni
raz celowo nie zabrałeś ze sobą smartfona? A kiedy
zapomniałeś? Jakie emocje ci towarzyszyły? Mini-
napad paniki?
Czy kiedykolwiek odczuwałeś wibracje telefonu,
a kiedy go wyjąłeś, okazywało się, że nie ma tam
żadnej widocznej aktywności? Twój mózg „bawi się”
z Tobą, to syndrom fantomowych wibracji. Badania
amerykańskie Davida Laramiego z Alliant Interna-
tional University wykazały, że ok. 70 proc. użytkow-
ników doświadczyło fantomowych wibracji. Najbar-
dziej narażeni byli ci, którzy bardzo często korzystali
z tego urządzenia.
Nieumiejętne używanie nowych technologii może
przyczynić się do wzmacniania już posiadanych ten-
dencji osobowościowych. Dla przykładu osoba o rysie
narcystycznym w taki sposób „zarządza” swoim wize-
runkiem na portalach społecznościowych, by była
podziwiana, tym samym nieświadomie wzmacniając
swoje zaburzenie, które najwyraźniej widać w kontak-
cie z innymi, nawet w świecie wirtualnym.
Na ratunekTechnostres będzie rósł wraz z rozwojem technolo-
gii. Jak sobie z nim radzić? Czy są jakieś metody, które
można zastosować samemu?
Pierwszym krokiem w radzeniu sobie z technostre-
sem jest sprawdzenie, w jaki sposób technologia na
nas oddziałuje. W jaki sposób wpływa na nasze rela-
cje z innymi? Czy rzeczywiście brak dostępu do urzą-
dzenia mobilnego powoduje lęk czy napady paniki?
Następnie można zastosować proste metody, jak np.
„cyfrowe wakacje”, które nie muszą być dosłownie
urlopem od komórki czy laptopa, ale mogą zacząć
się skromnie – choćby zostawieniem na kilka godzin
komórki w domu. To pozwoli sprawdzić, jak na takie
odseparowanie od technologii zareaguje organizm.
Inną prostą metodą jest wyciszanie telefonu i się-
ganie po niego tylko wtedy, kiedy zaistnieje rzeczy-
wista potrzeba, np. zadzwonienia do kogoś. Można
się pokusić o wyciszenie powiadomień również na
komputerze, tak by dźwięk nie zakłócał koncentracji,
lub usunięcie wszelkiego rodzaju „powiadamiaczy”
o przychodzącej poczcie czy aktualizacjach serwisów,
pozostających w zasięgu wzroku.
Najrozsądniej byłoby jednak nauczyć się żyć w równo-
wadze z technologią, tak by nie wpadać w ekstrema
i nie skazywać się w ich następstwie na często dłu-
gotrwałe leczenie. I tu zapewnić sobie to możemy
poprzez dbanie o „higienę mózgu”. Zapewnienie odpo-
czynku, np. przez zmianę aktywno-
ści – spacer w środowisku natu-
ralnym (czy aktywność fizyczna
w ogóle). Co oczywiście często nie
jest możliwe, ale jak badania suge-
rują, nawet oglądanie „natury”, np.
zdjęć, powoduje mały reset mózgu.
Mózg najlepiej odpoczywa jednak
podczas snu. Odpowiednia jego
ilość i jakość jest niezbędna do
optymalnego funkcjonowania
poznawczego na wielu poziomach.
Jeśli jednak, mimo prewencji i wła-
snych starań, wpadliśmy w sidła
lęku, a odczuwalne napady paniki
nie ustępują, warto zwrócić się do
psychologa, ponieważ zaniedby-
wane mogą pogłębić się, zamie-
niając w zaburzenia kliniczne, m.in.
takie jak wcześniej wspomniane
zaburzenie obsesyjno-kompul-
syjne, które jest trudne i długo-
trwałe w leczeniu.
Jednym zdaniem: Czy nowe tech-
nologie to narkotyk, którego efek-
tów jeszcze nie znamy?
PRZYSTAŃPSYCHOLOGICZNA
T w o j a b e z p i e c z n a p r z y s t a ń
WIEDZA
71MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Skuteczne contact center w budowaniu relacji
WIEDZA
72
Zanim do tego dojdzie, musimy się
wiele nauczyć o swoim klien-
cie, jego potrzebach i zachowaniach. W tym względzie
pole do popisu mają centra kontaktowe, stanowiące
pierwszą linię obsługi klienta. To one rozwiązują pro-
blemy klientów, doradzają im, zbierają o nich informa-
cje. Jedynie zadowolony z obsługi konsument stanie
się klientem lojalnym.
„Klient nasz pan”, a najbardziej usatysfakcjonowa-
nym klientem jest ten „obskakiwany”. Stwierdzenie
zdawałoby się trywialne. Dlaczego więc niemal każdy
z nas doświadczył irytacji lub wrażenia straty czasu,
gdy chciał rozwiązać prosty problem, sięgając po słu-
chawkę telefonu? Stan ten potwierdzają także badania
przeprowadzone przez Harvard Business Review Pol-
ska. Ponad 50 proc. ankietowanych klientów firm z róż-
nych branż miała negatywne doświadczenia z procesu
obsługi. Prawie tyle samo respondentów twierdzi, że
sporo firm, z którymi mają kontakt, nie rozumie ich
lub nie dba o ich potrzeby. Niezadowolenie z poziomu
obsługi dla średnio aż 40 proc. klientów jest czynni-
kiem decydującym o rezygnacji z usług lekceważą-
cych ich podmiotów. Aż 65 proc. ankietowanych jest
zmęczona niemożliwością kontaktu z kompetentnym
konsultantem oraz długim oczekiwaniem na reakcję.
Trafne odpowiedziKonsultant jest w stanie pracować efektywnie, tylko
jeśli ma szybki dostęp do wszystkich danych o klien-
cie, włącznie z historią kontaktów, jego preferencjami
oraz zachowaniami zakupowymi. Back-office powinien
być w pełni zintegrowany i obejmować dostęp do baz
danych, archiwalnych zapytań i kontaktów z firmą czy
informacji rynkowych o kontrahencie (w segmencie
B2B). Pozwoli to szybko zidentyfikować, z jakim kon-
sumentem mamy do czynienia. A w rezultacie głębiej
zrozumieć problem, z którym się do nas zwraca, czy
trafniej dobrać produkt zaspokajający jego potrzeby.
Czas to pieniądz – nic bardziej pewnego. Klient chce
szybko zaleźć potrzebne informacje, skontaktować
Marzena Gierut
Kierownik wsparcia sprzedaży
Comarch SA
W dobie wszechogarniającej walki o klienta, wielości ofert konkurencji, dynamicznego rozwoju Internetu i nowoczesnych technologii przed-siębiorstwo zmuszone jest do cią-głego poszukiwania nowych spo-sobów budowania relacji z odbiorcą jego produktów i usług. Nie wystar-czy zdobyć klienta. Sukces osiąga ten, kto zdoła go utrzymać, a wręcz przywiązać do swojej firmy.
W dobie portali społecznościowych, blogów
czy forów internetowych powinniśmy
świadomie dobierać i rozwijać te kanały.
Umożliwienie komunikacji za pomocą
preferowanych przez konsumenta narzędzi
może wzmocnić jego lojalność.
WIEDZA
73MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
się z osobą, która od ręki znajdzie lekarstwo na jego
bolączki.
Wszystko się zmieniaJeszcze kilka lat temu usprawnianie komunikacji koja-
rzyło się co najwyżej z wdrożeniem rozwiązań self-
-service typu IVR (ang. Interactive Voice Response) czy
z umieszczaniem aktualnych informacji na stronie fir-
mowej. Oba te kanały – zaimplementowane w nieodpo-
wiedni sposób – mogły przynieść firmom więcej strat
niż korzyści. Z pomocą przychodzi jednak prężnie roz-
wijający się rynek nowych technologii, który dostarcza
odpowiednich narzędzi. Zintegrowane systemy klasy
ERP, w szczególności moduły CRM, to już niemal stan-
dard. Aplikacje mobilne, platformy B2B lub B2C (np. pul-
pit kontrahenta, webowe kreatory zamówień czy sklep
internetowy) to przykłady coraz częściej używanych
kanałów wsparcia konsumentów. Interaktywne kanały
komunikacji minimalizują uczestnictwo konsultanta.
Zintegrowane ze sobą pozwolą szybko zidentyfiko-
wać konsumenta i zareagować na jego potrzeby.
Także klienci są zainteresowani pozyskiwaniem infor-
macji o produktach i usługach, a następnie sprawną
realizacją zakupów w najbardziej odpowiadający im
sposób. I nie jest to jedynie kanał telefoniczny. Poszu-
kując informacji na temat dóbr czy usług, konsument
coraz częściej korzysta z forów internetowych, portali
społecznościowych czy blogów. Nawet wybierając
system informatyczny do obsługi firmy, klienci coraz
częściej przeglądają najpierw ofertę sklepu interne-
towego albo zasięgają wiedzy na temat produktu
w serwisie YouTube. Contact center przyszłości musi
cechować umiejętność szybkiego dostosowania do
zmieniających się preferencji i oczekiwań konsumen-
tów związanych z uzyskaniem wsparcia różnymi kana-
łami, a także sprawne zarządzanie tymi kanałami.
Po co to wszystko?W podstawowych założeniach obsługi klienta cho-
dzi o jego usatysfakcjonowanie i zbudowanie relacji
na odpowiednim poziomie. Dysponując minimum
danych na temat klienta, możemy wiele wywniosko-
wać i poprowadzić rozmowę w odpowiedni sposób.
Rozmówca dostarcza nam kolejnych informacji, a zna-
jąc go lepiej, jesteśmy w stanie dać mu więcej: głę-
biej przeanalizować temat, udzielić bardziej szcze-
gółowych odpowiedzi, sprawnie rozwiązać problem.
Będąc bliżej kontrahenta, rozumiejąc jego potrzeby,
dajemy mu do zrozumienia, że jest on dla nas ważny.
Nie jest kolejnym punktem w statystykach czy anoni-
mowym interesantem. To naturalne, że człowiek lubi
być traktowany podmiotowo. Zadowolony z obsługi
klient przychylnie wypowie się o firmie, chętnie wróci
do nas, a nawet poleci znajomym. Stanie się bardziej
lojalny, a o to właśnie chodzi. W dobie portali społecz-
nościowych, blogów czy forów internetowych powin-
niśmy świadomie dobierać i rozwijać te kanały. Umoż-
liwienie komunikacji za pomocą preferowanych przez
konsumenta narzędzi, dostępnych w kanałach, który
wybrał, może wzmocnić jego lojalność. Szczególnie,
gdy firma będzie wykorzystywać narzędzia analityczne
do identyfikacji sposobu używania samoobsługowych
aplikacji i kanałów w celu ich lepszego dostosowania
do oczekiwań klientów. Z tym że bogactwo form komu-
nikacji, łatwość rozpowszechniania danych i wiedzy
zaniedbane w jakimś względzie łatwo mogą przero-
dzić się z błogosławieństwa w przekleństwo. W myśl
idei, że dobra informacja to żadna informacja – w eks-
presowym tempie rozprzestrzeniają się negatywne
opinie. Nie trzeba chyba udowadniać, że jeden nie-
zadowolony klient jest w stanie zdziałać więcej dla
wizerunku naszej marki niż dziesięciu zadowolonych.
Skąd ta rewolucja w komunikacji?W dobie wzmożonej konkurencji, permanentnego
postępu technologicznego i komunikacyjnego króluje
Internet. Kreuje on nowe sposoby zarabiania, załatwia-
nia spraw urzędowych, regulowania zobowiązań czy
nawet edukacji. Jak grzyby po deszczu rosną kolejne
e- biznesy sprzedające dobra lub usługi w sieci, komu-
nikujące się przez Internet, tam walczące o klienta.
A wszystko to przy minimum nakładu czasu i kon-
taktu z drugim człowiekiem. Rosnąca w siłę potęga
Internetu i powszechnej cyfryzacji jest dodatkowo
wzmagana wkraczaniem na rynek nowego pokole-
nia konsumentów, zwanego generacją Y lub pokole-
niem Milenium. Są to ludzie urodzeni pomiędzy 1980
a 1995 rokiem. W porównaniu do ich starszych kole-
gów generacji X, która spędzała dzieciństwo, czyta-
jąc książki, czerpiąc z dobrodziejstw rozwijającej się
telewizji i telefonii, pokolenie Y dorastało, korzysta-
jąc już w pełni z szybkiego rozwoju sieci, w otoczeniu
coraz nowszych gadżetów i bardziej zaawansowanych
technologii. Pokolenie Y wyróżnia się specyficznymi
cechami determinującymi komunikację z dostawcami
dóbr i usług. Szukają wygody, spersonalizowanych
usług i korzystają z potencjału społeczności. Mniej-
Zastosowanie bezpośredniego kontaktu z klientem
jest nadal najskuteczniejszym narzędziem
stosowanym przez dynamicznie rozwijające się
przedsiębiorstwa.
WIEDZA
74
sze znaczenie ma dla nich marka, a ogromną wagę
przykładają do rekomendacji rówieśników czy mar-
ketingu wirusowego. Podczas gdy „iksy” zapytania
dotyczące produktów kierują bezpośrednio do firm,
ograniczając do minimum wypełnianie formularzy,
zakładanie kolejnych kont na portalach self-serwi-
sowych, zdecydowanie preferując kontakt z żywym
człowiekiem, młodsza generacja poszukuje informacji
online, zaczynając od wpisania hasła w wyszukiwarkę
internetową. W sieci przedstawiciele pokolenia Y uczą
się, robią zakupy, wymieniają się doświadczeniami
i uczestniczą w konferencjach internetowych. Nie
znaczy to jednak, że firmy powinny diametralnie zmie-
niać swoje strategie marketingowe, ale raczej świa-
domie wdrażać nowe kanały komunikacji. Jak wspo-
mniano wyżej, na bieżąco analizując w tym zakresie
preferencje swych odbiorców. Pokolenie X stanowi
przewagę obywateli – z danych GUS wynika, że to bli-
sko 16 mln Polaków, podczas gdy Y to 6,3 mln. Istotne
jest też, iż przedstawiciele pokolenia Y naciskają na
zindywidualizowane produkty i usługi. Jest to ściśle
związane z charakterystyką młodych pokoleń, które
są zainteresowane poczuciem wyjątkowości. Najle-
piej, żeby produkt tworzono przy nich, specjalnie dla
nich. Determinuje to śmierć marketingu mas, inaczej
zwanego marketingiem transakcji. Staramy się coraz
lepiej poznać konsumenta, kształtować z nim dyna-
miczne, najlepiej długotrwałe relacje.
Jak przekuć skuteczną obsługę klienta w zyski firmy?Wiemy już, jak skutecznie umożliwić konsumentowi
kontakt z nami, czego od nas oczekuje na tym polu.
Jednak, żeby słupki sprzedażowe rosły, nie wystar-
czy czekać, aż klient sam do nas przyjdzie. O efek-
tywności centrum kontaktowego decyduje nie tylko
obsługa klienta, ale także jego aktywne pozyskiwa-
nie. Call center niestety od dłuższego czasu musi
walczyć z negatywnym wizerunkiem telefonicznych
naciągaczy. Jednakże zastosowanie bezpośredniego
kontaktu z klientem jest nadal najskuteczniejszym
narzędziem stosowanym przez dynamicznie rozwi-
jające się przedsiębiorstwa. Centra kontaktowe pro-
wadzą kampanie sprzedażowe, informują o nowych
produktach, edukują, zapraszają do udziału w konfe-
rencjach. Głównym zadaniem tego typu aktywności
jest edukacja, a następnie wyłowienie tzw. dojrzałych
leadów, gotowych do przekazania do działów sprze-
daży. Przy okazji tych aktywności konsultanci aktu-
alizują dane kontrahentów, badają ich preferencje,
zachowania. Pozwala to tworzyć szersze tło marke-
tingu relacyjnego. Do metod, które ostatnio cieszą się
coraz większą popularnością, zaliczamy cross-selling
i up-selling. Zarówno dosprzedaż produktu powiąza-
nego, jak i tego z „wyższej półki” wymaga wcześniej-
szego zbadania potencjału klienta i umiejętnego dopa-
sowania, które produkty zwiększą całkowitą zdolność
danego klienta do generowania zysku. Dobrze wyko-
nany cross-selling oznacza sprzedaż właściwego pro-
duktu właściwemu nabywcy. Nie każdy klient jest
dobrym kandydatem do cross-sellingu. Jednak, aby
o tym wiedzieć, trzeba świadomie podejść do procesu
segmentacji kontrahentów, bazując na najbardziej
aktualnych i możliwie wyczerpujących informacjach
rynkowych. Technologiami, które są niezbędne w pro-
wadzeniu kampanii wychodzących, są narzędzia CRM
oraz Business Intelligence. Operując w obrębie relacji
B2B czy B2C, pamiętajmy, że każdy klient jest przede
wszystkim człowiekiem, preferuje ukierunkowane
indywidualnie oferty. Dzięki danym o kontrahencie,
gromadzonym w zintegrowanych systemach klasy
ERP, zwłaszcza CRM, możemy grupować kontrahen-
tów według podobnych cech. Różnią się one w zależ-
ności od rodzaju odbiorcy docelowego. W przypadku
segmentu B2C istotne są takie wyróżniki jak: zaintere-
sowania, postawy, wartość i ilość zakupów, długość
relacji z firmą, cechy demograficzne. W przypadku
odbiorców z obszaru B2B dzieli się ich dodatkowo ze
względu na: branżę, skalę działalności, obroty, formę
własności etc. Systemy BI pozwalają nam agregować
dane zgromadzone w systemie w czytelne i przejrzy-
ste raporty, co ułatwia analizowanie preferencji zaku-
powych, sezonowości popytu, usprawnia reakcje na
zmiany rynkowe. Powyższe narzędzia informatyczne
pomagają w dobraniu odpowiedniej grupy kontrahen-
tów pod określone kampanie wychodzące. We wszech-
ogarniającym natłoku informacji wybieramy tylko te,
które bezpośrednio nas dotyczą. Nie mamy czasu na
rozmowę z telemarketerem oferującym dobro, którego
aktualnie nie potrzebujmy. Tak więc kampania telefo-
niczna powinna być poprzedzona odpowiednimi ana-
lizami i przemyślana. Inaczej jest skazana na fiasko.
Gdy w latach 70. XX wieku powstawały pierwsze call
center, nikt nie przypuszczał, że w przyszłości będą
stanowić kanał komunikacji, punkt obsługi, a już na
pewno, że odegrają kluczową rolę w systemie zarzą-
dzania relacjami z klientem. Lojalność konsumenta
buduje się poprzez komunikację. Ze względu na wie-
lość kanałów komunikacji firmy powinny analizować
preferencje odbiorców i świadomie rozwijać wybrane
kanały. Jednak śmiało można stwierdzić, że jeszcze
przez wiele lat telefon pozostanie dominującym narzę-
dziem kontaktu.
Jednym zdaniem: Dynamicznie zmieniająca się obsługa
klienta to dziedzina, w którą warto inwestować, bo sta-
nowi istotny czynnik utrzymania konsumenta.
Podziel się swoją opinią na
www.FB.com/ComarchERP
WIEDZA
75MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Świat wielu ekranów – rewolucja czy mit marketingowy?
WIEDZA
76
Mariusz Gąsiewski
CEE Mobile Solutions
Google Polska
Smartfony i tablety na stałe wpisały się w nasze codzienne życie. Pozwalają na szybki dostęp do informacji w niemal każdym miejscu i czasie. Sytuacja ta przyprawia o coraz większy ból głowy właścicieli firm, którzy z jednej strony widzą nadchodzące zmiany, a z drugiej często mają za mało wiedzy, aby wykorzystać je do poprawy sytuacji swoich produktów i usług. Co dokładnie rozwój smartfonów i table-tów zmienia w życiu klienta i jak się do tego przygotować? O tym właśnie w niniejszym artykule.
Wiele ekranów klientaZwiększanie liczby komputerów, smartfonów,
tabletów, a nawet już coraz częściej urządzeń typu
smart TV w naszym kraju sprawia, że Polacy coraz
aktywniej korzystają z wielu urządzeń jednocześnie.
Zjawisko to skutkuje m.in. tym, że użytkownicy prze-
chodzą z jednego urządzenia na drugie przy wykony-
waniu określonego zadania. Dla przykładu użytkow-
nik jadąc pociągiem, rozpoczyna w swoim smartfonie
wyszukiwanie noclegu w hotelu. Następnie, po dotar-
ciu do domu rezerwuje ten nocleg ze swojego stacjo-
narnego komputera, z którego najczęściej łatwiej jest
tej rezerwacji dokonać.
Z drugiej strony coraz częściej możemy zauwa-
żyć współużywalność dwóch lub więcej urządzeń
w tym samym czasie. Na przykład użytkownik widzi
reklamę produktu w telewizji i w tej samej niemal
chwili wykorzystuje swój smartfon do zdobycia
dodatkowych informacji na temat prezentowanego
w niej produktu.
Wieloekranowość w PolscePrzedstawione wyżej sytuacje mogą się wydawać
oderwane od realiów Polski. Okazuje się jednak, że
wcale tak nie jest. Wyniki badań instytutu IRC Rese-
arch pokazały, że Polacy pod względem skłonności
do trendu wieloekranowości nieznacznie tylko odbie-
gają od mieszkańców USA i Wielkiej Brytanii. Ponad
62 proc. badanych posiadaczy smartfonów używa
ich podczas oglądania telewizji. Co więcej, prawie
1/3 badanych pracując przy komputerze, jednocze-
śnie używa smartfonów. Gdy sprowadzimy to do
konkretnego przykładu, okazuje się, że o ile badani
oglądali seriale najczęściej na ekranie telewizora,
to prawie połowa z nich używa w tym samym czasie
laptopa, a prawie 1/5 smartfonów.
Znaczenie smartfonów w PolsceJak wynika z badań przeprowadzonych przez TNS,
w Polsce około 25 proc. użytkowników wszystkich
telefonów posiada smartfony. Co jest jednak ciekawe,
44%jako drugi ekran
5%jako drugi
ekran
19%
Rys. 1. Multiscreening w Polsce
Źródło: Interactive Research Center, 2013
WIEDZA
77MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
okazało się, że faktyczne użycie smarfonów w Pol-
sce wynosi 25, a nie 9 proc.
Dlaczego to jest takie ważne? Informacja ta wska-
zuje na stosunkową jeszcze niedużą wiedzę tech-
niczną Polaków w odniesieniu do smartfonów.
Co więcej, pokazuje ona wyzwania związane z mie-
rzeniem efektywności działań marketingowych ukie-
runkowanych na smartfony. Jeżeli zapytamy klien-
tów, czy wchodzili oni na naszą stronę internetową
za pomocą smartfona, wielu z tych, którzy to zrobili,
może nawet nie mieć świadomości tego faktu.
Średnia nie jest lekiem na wszystkoBardzo często w sytuacji, kiedy opowiadamy o róż-
nych zjawiskach, szybko przechodzimy do średnich.
Podobnie jest i z tematami nowych mediów. Średnia
zaburza jednak nierzadko całościowy obraz sytuacji.
Jak już wspomniano wcześniej, średnio 25 proc.
polskiego społeczeństwa korzysta ze smartfonów.
Firmy rzadko jednak, promując produkty i usługi, kon-
centrują swoją uwagę na „przeciętnym Kowalskim”.
Trochę inni odbiorcy kupują materiały budowlane,
trochę inni odbiorcy są zainteresowani komisami
samochodowymi etc. Patrzmy więc na temat urzą-
dzeń przenośnych pod kątem swojej grupy docelo-
wej, a nie średnich.
Jak widać na wykresie 1, korzystanie ze smartfo-
nów w poszczególnych grupach wiekowych odbiega
znacznie od średniej. Co ciekawe, w każdej grupie
można zauważyć różnice pomiędzy deklarowanym
a faktycznym użyciem smartfonów w Polsce.
Jednak nawet przejście na poziom grupy docelowej
nie pokazuje pełnego obrazu znaczenia smartfo-
nów w Polsce. Jeżeli zagłębimy się bardziej w dane,
zauważymy jeszcze większe znaczenie smartfonów
w najbardziej interesujących segmentach tych
grup docelowych. Analizując nawet taką grupę jak
„kobiety w wieku 25-44 lata”, zobaczymy w jej obrę-
bie olbrzymie różnice pomiędzy danymi w poszcze-
gólnych jej segmentach. W tym przypadku anali-
zujemy nie tylko posiadanie smartfona, ale przede
wszystkim już korzystanie z Internetu za pomocą
tego urządzenia. Jak widać, średnio około 10 proc. tej
grupy korzysta z Internetu poprzez smartfona, jed-
nak już przy segmencie „kobiety w wieku 25-44 lata,
mieszkanki wielkich miast”, do których zresztą naj-
trudniej jest dotrzeć poprzez reklamę, odsetek ten
wzrasta do 33 proc.
I co z tego dla mnie wynika?W sumie dość sporo. Zjawisko wieloekranowości
i zwiększonego użycia urządzeń mobilnych sprawia,
Deklarowane
51 - 60
41 - 50
31 - 40
22 - 30
16 - 21
0% 10% 20% 30% 40% 50%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
47%
35%
33%
25%
22%
12%
Wykres 1. Korzystanie ze smartfonów w poszczególnych grupach wiekowych
Źródło: Raport Marketing mobilny 2012/2013, TNS
Wykres 2. Zachowania użytkowników smartfonów wykorzystujących te urządzenia
w procesie zakupowym
Źródło: Marketing mobilny 2012/2013, TNS
występuje olbrzymia dysproporcja pomiędzy dekla-
rowanym a faktycznym wykorzystaniem smartfonów.
Pierwotnie w badaniu zaledwie 9 proc. Polaków zade-
klarowało posiadanie smartfonów. Po dokładnym
sprawdzeniu parametrów technicznych urządzeń
WIEDZA
78
że będą one miały coraz większe znaczenie w zdoby-
waniu informacji o produktach i usługach. Z urzą-
dzeń tych korzystamy nie tylko w sytuacji, kiedy
nie mamy dostępu do komputera, ale również coraz
częściej w domu. Smartfon i komputer coraz czę-
ściej wykorzystywane są wymiennie. Jak pokazuje
wykres 2, posiadacze smartfonów, wykorzystujący
te urządzenia w procesie zakupowym, częściej robią
to w domu niż poza nim.
To oznacza więc, że coraz ważniejsze będzie posia-
danie witryny internetowej, która nie tylko popraw-
nie wyświetla się na komputerze, ale również działa
prawidłowo na smartfonie czy tablecie. Szczegól-
nie że użytkownikowi smartfona przeglądającemu
naszą stronę internetową łatwiej jest wykonać akcje,
na których nam szczególnie może zależeć, np. telefo-
niczną rezerwację pokoju w hotelu czy umówienie
się na spotkanie.
O ile poziom ruchu internetowego ze smartfonów
i tabletów jest nadal w Polsce dużo niższy niż poziom
ruchu z urządzeń stacjonarnych, o tyle skala wzrostu
tego ruchu jest imponująca.
Tworzenie strony przystosowanej dla smartfonów
wcale nie musi być kosztownym przedsięwzięciem.
W przypadku małego biznesu wystarczy często pro-
sta, ale przejrzysta witryna wykonana za pomocą kre-
atora typu www.HowToGoMo.com. Przy większych
projektach warto skorzystać z usług profesjonalnej
firmy, która tworząc mobilną stronę internetową,
zadba również o jej dopasowanie do potrzeb okre-
ślonej grupy odbiorów i klientów.
Tworząc takie witryny internetowe, dbajmy o to,
aby były one przyjazne i zrozumiałe dla docelowych
klientów. Szczególne znaczenie ma tutaj unikanie
elementów, które albo nie mogą być wyświetlone
na sporej części smartfonów i tabletów, albo znacz-
nie opóźniają jej czas ładowania się na tych urzą-
dzeniach, np. technologii Flash. Maksymalny czas
wyświetlania się takiej witryny na smartfonie nie
powinien przekraczać 5 sekund.
Wiele ekranów a wyszukiwanieWzrost znaczenia urządzeń takich jak smartfony czy
tablety przekłada się na ich coraz częstsze wyko-
rzystywanie do wyszukiwania informacji o produk-
tach i usługach. Odnosi się to przede wszystkim do
wykorzystywania wyszukiwarek takich jak Google
na smartfonach i tabletach. Wyszukiwarek, z któ-
rych korzysta niemal każdy użytkownik Internetu
w Polsce.
Wyszukiwanie na smartfonach coraz bardziej upo-
dabnia się do wyszukiwania na urządzeniach sta-
cjonarnych. W przypadku tabletów, które – jak poka-
zują badania – wykorzystywane są przede wszystkim
w domu, te różnice są jeszcze mniejsze.
Jeżeli jednak chcemy się wyróżnić w działaniach mar-
ketingowych w wyszukiwarce, możemy dopasować
nasz przekaz reklamowy do urządzenia, z którego
wyszukuje potencjalny klient. Przykładowo dopaso-
wując wezwanie do akcji w przekazie reklamowym
do urządzenia, z którego on korzysta.
Rys. 2. Przykład reklamy w wyszukiwarce oglądanej
z ekranu smartfona
Aby jednak w pełni wykorzystać potencjał wyszu-
kiwarek i optymalnie dopasować nasz przekaz do
zapytań, nie wystarczy już dopasowanie przekazu
na poziomie samego tylko urządzenia użytkownika.
Potrzeby klienta w wyszukiwaniu nie są już definio-
wane jedynie przez samo wyszukiwanie, ale przede
wszystkim przez kontekst, w którym ten klient się
znajduje. Kontekst, na który składa się urządzenie,
z którego wyszukuje, czas, w którym wyszukuje, oraz
lokalizacja, z której wyszukuje.
Na poniższej grafice widać dwie sytuacje, w których
użytkownicy wyszukują pizzy. W pierwszym przy-
padku kontekst użytkownika wskazuje na to, że szuka
on pizzy jako posiłku na lunch (komputer, w domu,
przed obiadem). W drugim zdecydowanie bardziej
szuka pizzy jako kolacji (urządzenie przenośne, cen-
trum handlowe, wieczór).
Laptop
W domu
11:14
Smartfon
Centrumhandlowe
19:30
Pizza Pizza
WIEDZA
79MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
W obu sytuacjach to nie samo urządzenie jednak
definiuje cały kontekst. Równie dobrze moglibyśmy
szukać tej pizzy w domu z urządzenia przenośnego,
a w centrum handlowym z komputera. Kontekst defi-
niuje połączenie urządzenia, czasu i lokalizacji.
Rozszerzone kampanie w wyszukiwarce GoogleW związku ze zmianami, które zachodzą wśród użyt-
kowników Internetu (coraz więcej ekranów, coraz
większe znaczenie smartfonów i tabletów), Google
wprowadziło nowy system docierania z przekazem
reklamowym do użytkowników tej wyszukiwarki.
W nowym systemie można w ramach tej samej kam-
panii zmieniać przekaz reklamowy, określać wartość
potencjalnego klienta w zależności od tego, w jakim
kontekście się on znajduje (urządzenie, pora dnia).
Rozszerzone kampanie pozwolą nawet mniej zaawan-
sowanym użytkownikom AdWords tworzyć szybko
inną komunikację z klientami korzystającymi z kom-
puterów, a inną z tymi, którzy przychodzą z urządzeń
mobilnych.
Poniżej przykład dopasowania przekazu reklamowego
do promocji, które obowiązują w określonym czasie:
Z kolei poniżej widzimy przykład dopasowania prze-
kazu reklamowego do promocji, które obowiązują
w określonym czasie, oraz do urządzenia, z którego
korzysta potencjalny klient:
Wyzwania związane z mierzeniem efektywności działań wyszukiwarceCoraz szersze wykorzystanie tych nowych ekranów
i związany z tym wzrost zapytań w mobilnych wyszu-
kiwarkach tworzą nowe wyzwania związane z pomia-
rem efektywności działań w obrębie wyszukiwarki.
Jak pokazało badanie zrobione niedawno w USA,
aż 73 proc. wyszukiwań mobilnych kończy się
kolejną akcją użytkownika. Przy czym stosunkowo
niewielka część tych akcji to bezpośredni zakup pro-
duktu czy usługi przez stronę internetową (17 proc.).
Akcje te obejmują często dodatkową formę kontaktu
z dostawą produktu czy usługi, np. wykonanie połą-
czenia telefonicznego (7 proc.), odwiedzenie sklepu
stacjonarnego (17 proc.), podzielenie się informacją ze
znajomymi (18 proc.).
Jeżeli chcemy dokładnie mierzyć efektywność dzia-
łań w obrębie wyszukiwania mobilnego, powinniśmy
wziąć pod uwagę również takie akcje, np. pytając
o to klientów, śledząc liczbę kliknięć przycisku tele-
fonu na naszej stronie internetowej, analizując źródła
ruchu na naszej stronie internetowej etc.
Świat coraz szybciej się zmienia. Te nowe ekrany
w postaci komputerów, smartfonów, tabletów odgry-
wają coraz większą rolę w życiu Polaków. Szczegól-
nie w życiu tych, na których szczególnie nam zależy.
Polaków, którzy mają środki, aby kupować produkty
i usługi. W przypadku docierania do potencjalnych
klientów za granicą jest to jeszcze ważniejsze.
Nowe możliwości docierania do klienta tworzą też
nowe wyzwania. Jak mówi stare porzekadło: „Szklanka
jest do połowy pusta albo do połowy pełna“. Można
nie zauważać tych zmian, ignorować je, uznawać
za mało związane z biznesem, w którym operujemy.
Nic nie robić w związku z tematem i się nim nie inte-
resować.
Warto jednak przy okazji pamiętać, że brak decyzji jest
również decyzją. Firmy częściej wpadają w kłopoty,
ponieważ za wolno przystosowują się do otaczają-
cych zmian, niż dlatego że dostosowują się za szybko.
Dużo łatwiej zwolnić w biegu, widząc, że kolejni gracze
wloką się za nami w ogonie, niż przyśpieszyć, widząc,
że to właśnie nasza firma jest częścią tego ogona.
Jednym zdaniem: Czy można ignorować trend, który
rośnie kilkaset procent rok do roku?
Podyskutuj z nami na
www.FB.com/ComarchERP
WIEDZA
80
Roweru - 1 500 000Kasku - 165 000Ubezpieczenia - 1 000 000
A ile razy w tym miesiącu szukano Twoich produktów?
Daj się znaleźć.
Zadzwoń 800 702 371Pomożemy Ci przygotować reklamę Twojej �rmy w Google.
Koszt połączenia z numerem 800 702 371 zgodny z cennikiem operatora.
Oferta jest przeznaczona dla klientów i partnerów Comarch.
Wirtualne zarządzanie
WIEDZA
82
Do firm trafia powoli pokole-nie Y, o którym coraz częściej mówi się, że nie tylko jest „inne” (nie czyta, myśli o tym, co zrobić ze sobą po pracy, używa bie-gle technologii), ale i trudno nim zarządzać. Pokolenie to czuje się lepiej w bezpośrednim kon-takcie z interfejsem komputera niż z prawdziwą twarzą wyda-jącą z siebie odgłosy i prezen-tującą efekty drżenia mięśni. Pokolenie to preferuje wirtualne kontakty. Pokolenie to ma też lepsze kompetencje do pracy w wirtualnych zespołach. Jak zarządzać takimi zespołami, żeby uniknąć zagrożeń, które niesie ze sobą ich wirtualność?
Co oznacza wirtualność ze-
społu? Może-
my przyjąć skalę – od zespołów, które pracują w wie-
lokulturowym środowisku, oddalone od siebie o setki
kilometrów, w skrajnych przypadkach to może być
nawet odległość Ziemia-Księżyc, po zespoły, które
pracują w różnych państwach, miastach, siedzibach
firmy. Bywa też, że wirtualnie zarządza się zespołem,
który po prostu jest rozproszony po różnych poko-
jach w jednym budynku. Zdarza się, a nawet jest
wymagane, żeby komunikacja osób, które pracują
w jednym pokoju, miała również charakter wirtualny.
Punkty krytyczne
Wirtualny zespół daje przewagę osobom intrower-
tycznym. W odróżnieniu od ekstrawertyków, któ-
rzy są emocjonalni, ekspresyjni, gadatliwi, pobu-
dzeni, introwertycy unikają kontaktów z ludźmi, bo
są osobami bardziej wrażliwymi na bodźce, a kon-
takt z człowiekiem jest jak rażenie społecznym prą-
dem. Człowiek mówi, rusza się, okazuje emocje
i wydaje zapachy. Introwertyk na spotkaniu zespołu
WIEDZA
83MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
czuje się mało komfortowo. Świat składa się jednak
w dużej części (ale mniejszej niż 50 proc.) z intro-
wertyków, którzy z kolei są kreatywni i dokładniej
przetwarzają informacje. Dla introwertyków praca
wirtualna będzie optymalna. W zespole, w którym
dominują ekstrawertycy lub w ogóle ktoś domi-
nuje, zarzuca pomysłami, nie daje dojść do głosu,
a zebrania wyglądają jak jarmark lub wystąpienie
jednego aktora, introwertyk nie będzie miał ani moż-
liwości, ani odwagi do tego, aby się wypowiedzieć.
Wirtualne formy komunikacji sprawdzają się ideal-
nie jako płaszczyzna do wyrażenia opinii dla osób
introwertycznych.
Jednym z warunków skutecznej pracy zespołowej
jest zaufanie. Zaufanie jest z kolei wynikiem inte-
gracji, przyzwolenia na autentyczność. Członkowie
zespołu muszą znać wizję i się z nią identyfikować,
mieć poczucie przynależności do firmy, zespołu, znać
siebie nawzajem i umieć rozpoznawać i interpreto-
wać różne sygnały niewerbalne (nastroje, humory,
niezadowolenie, sygnały niezgadzania się). Jest to
kluczowe dla wymiany wiedzy, wzajemnego wspie-
rania się, skutecznego przekonywania do pomysłów,
rozpoznawania tego, czy pojawi się bierny opór.
Zanim zespół dojrzeje do takiego poziomu, upływa
wiele wody i wspólnie wypitych… kaw (cenzura).
Zespoły wirtualne nie pijają wspólnie kawy. Wyzwa-
niem dla managera jest więc zbudowanie i podtrzy-
manie integracji zespołu rozproszonego, by poziom
zaufania, poczucie przynależności, potrzeby spo-
łeczne były zaspakajane na poziomie umożliwiają-
cym wspólne realizowanie celów, wymianę informa-
cji. Dużo trudniej jest zapewnić poczucie bycia „w”,
a nie „poza” zespołem w takich grupach niż w zespo-
łach pracujących fizycznie blisko siebie. W dynamice
zespołów wirtualnych zaufanie pojawia się wolno
i jest narażone na szwank, właśnie z powodu ogra-
niczonej komunikacji i braku dostępu do informacji
niewerbalnych. Wiarygodność oceniamy na podsta-
wie mimiki, gestów, postawy ciała. Stworzenie sytu-
acji, w których zespół stworzy klimat zaufania, jest
kluczowe dla skuteczności pracy zespołu, szczegól-
nie wirtualnego.
Ludzie, którzy sobie nie ufają, nie wymieniają się wie-
dzą lub robią to pobieżnie, nie służą sobie pomocą,
nie mają poczucia integracji, nie czują, że realizują
wspólny cel. Rozpoznawanie takich sygnałów, które
świadczą o wahaniu i niskiej motywacji, jest klu-
czowe przy delegowaniu zadań, motywowaniu, sty-
mulowaniu partycypacji pracowniczej. Bez zaufania
ludzie oddalają się od siebie psychicznie i przestają
współpracować. Każdy staje się związany tylko ze
swoją częścią zadania. Nie ma synergii. Stąd bardzo
istotne przy budowaniu zespołów wirtualnych jest
ich szybkie zintegrowanie (nie za mocno...). Budując
wirtualne zespoły, należy przewidzieć budżet, który
obejmie spotkania integracyjne.
Inne problemy w pracy zespołów wirtualnych zwią-
zane są z planowaniem i koordynacją pracy. Szcze-
gólnie odczuwane przy różnicach stref czasowych.
Rozwiązaniem jest aktywne włączenie pracowników
w planowanie i zarządzanie czasem.
Kluczowy problem to komunikacja. Dla wielu ludzi
problemem jest rozmowa twarzą w twarz. Twarz dla
osób przywykłych do pracy z komputerem, tabletem,
smart-lub-nie-fonem jest przedmiotem zbyt skom-
plikowanym do analizy. Człowiek rusza twarzą, pro-
dukując miny, które trzeba interpretować. Ewolucyj-
nie rzecz ujmując, to przydatne informacje, które
służą rozpoznawaniu emocji, nawiązywaniu relacji,
ocenie wiarygodności. Analiza skurczy mięśni twa-
rzy, które skutkują ekspresją emocjonalną, jest dla
wielu osób coraz większym wyzwaniem. Stąd wiele
z nich preferuje kontakt e-mailowy, SMS-owy i tym
podobny. W zależności od osobowości i kompeten-
cji społecznych będziemy mieli do czynienia z oso-
bami, które wolą się spotykać na zebraniach, lub
takimi, które tego unikają. Jednak porozumiewanie
się przy użyciu języka pisanego wymaga ekstremal-
nej precyzji. Stąd skuteczność zespołów wirtualnych
zależy od zdolności managera do jasnego (błyskotli-
wie jasnego) wyjaśniania celów. Z badań wynika, że
wideokonferencje ratują, uzupełniają, rekompensują
brak spotkań i podnoszą efektywność zespołów wir-
tualnych. Plus oczywiście wybitne zdolności komu-
nikacyjne managera.
Jeżeli zespół wirtualny składa się z różnych specjali-
stów wysokiej klasy, to bez wątpienia daje to możli-
wość wymiany unikalnej wiedzy. Pod warunkiem, że
jest motywacja do dzielenia się wiedzą. Jeżeli ludzie
w zespole nie przepadają za sobą, nie będą chcieli się
komunikować twarzą w twarz, bo taka wymiana to
prawdziwy bój o zachowanie twarzy i kontrolę emocji.
Co oznacza obciążenie poznawcze i niską produktyw-
Wirtualne formy komunikacji sprawdzają się
idealnie jako płaszczyzna do wyrażenia opinii
dla osób introwertycznych.
dr Małgorzata Wypych
Psycholog, trener, adiunkt
w Katedrze Psychologii
i Dydaktyki
Uniwersytet Ekonomiczny
w Krakowie
WIEDZA
84
ność (myślenia o zadaniu). Wówczas praca wirtualna
ma sens – chroni przed tymi „nieprzyjemnymi” komu-
nikatami niewerbalnymi. Jeżeli pracowników łączy
lojalność wobec siebie czy silna więź emocjonalna,
również mogą pozorować zgadzanie się i okazywać
niechęć do dzielenia się informacjami unikalnymi,
które ostatecznie mogą się okazać kluczowe. Wów-
czas również komunikacja wirtualna może sprzyjać
ujawnianiu sprzeczności. Łatwiej jest bowiem powie-
dzieć coś niepopularnego, kiedy nie widzi się twarzy
kolegów i koleżanek, na których rysuje się niezado-
wolenie z tego, że ktoś się wyłamuje.
Pewnym wyzwaniem, szczególnie dla managerów
przekonanych, że natura ludzka jest zła i leniwa
(a takich szybko należy poddać praniu – mózgu
i innych części, bo obniżają poziom innowacyjno-
ści), jest dylemat kontroli i autonomii. W przypadku
zespołów specjalistycznych pracownicy oczekują
autonomii, czyli też mniejszej kontroli. Praca wir-
tualna często jest dla nich idealnym środowiskiem.
Ale zespoły wirtualne składają się z różnych typów.
Bywa, że pracownicy potrzebują kontroli, i temu
służy dobrze wykorzystana technologia. Dylemat
ten można rozwiązać, budując zaufanie. Wracamy
więc do punktu – integracja.
Managerowie „na odległość” mają ograniczone
możliwości rozpoznawania potrzeb pracowników,
wspierania ich i reagowania na sytuacje kryzysowe.
Skuteczność motywowania, perswazji, mentoringu
zależy więc od tego, czy pracownik potrafi zwer-
balizować swoje potrzeby, zgłosić braki, w skró-
cie – czy jest asertywny. Bywa, że managerowie
nie lubią asertywnych pracowników. Wiadomo…
dyskutują, a to często strata czasu, podważają auto-
rytet etc. Jeżeli manager oczekuje od pracownika,
że ten będzie jak ryba – bezgłośny, to nie nadaje się
do zarządzania zespołem wirtualnym. Z czasem prze-
stanie cokolwiek o zespole wiedzieć. Ale z doświad-
czenia wiem, że prawdziwie asertywnych osób jest
mało. Co jest rozwiązaniem problemu? Nie powiem
w tym miejscu, że pracownikom przyda się szko-
lenie z asertywności, bo to za mało, lata terapii –
owszem. Przyda się check lista. Dla managera. O co
pytać pracownika, żeby nie pominąć wątków, o które
pracownik sam nie potrafi, nie chce, nie uważa za
stosowne pytać. Tu wracamy do punktu integracja.
Znając doskonale swoich ludzi, wiemy, jakie pytania
trzeba im zadać, żeby uzyskać pewność, że wszystko
jest jasne i w porządku.
Jak widać czynnik integracji zespołu jest krytyczny.
Zaletą zespołów wirtualnych jest silniejsza koncen-
tracja na zadaniu, nie na relacjach, ale bez zbudo-
wania dobrych relacji nie osiągniemy stanu pełnej
koncentracji na zadaniu.
Kompetencje manageraZa krytyczne umiejętności w pracy wirtualnego
managera uważa się: umiejętność podtrzymania
motywacji, monitoring postępów zespołu, umiejęt-
ność zachowania równowagi przy jednoczesnym
byciu w pracy 24/7, umiejętność zbudowania i utrzy-
mania zaufania, coaching, otwartość, tolerancyjność,
rozumienie innych kultur.
Istotne są również zdolności podejmowania decy-
zji i stabilność zarządzania wirtualnymi zespo-
łami. W przypadku zarządzania zespołami na miej-
scu można sobie pozwolić na spontaniczność czy
nagłe decyzje, w przypadku zespołów wirtualnych
nie mamy kontroli nad zniechęceniem, jakie wywo-
łuje u pracowników częsta zmiana decyzji. Takie
zachowania działają destrukcyjnie nawet na nieroz-
proszone zespoły, powodując różne rodzaje rozpro-
szenia, niekoniecznie pożądane przez pracodawcę.
Większość pracowników zdalnych odczuwa izola-
cję. Praca zaspokaja potrzeby społeczne, a nawet
bliskości, redukuje poczucie samotności. Wyzwa-
niem jest więc utrzymanie integracji zespołu oraz
poczucia wspólnego działania. Tu znowu wracamy
do punktu integracja.
Biorąc pod uwagę dane (co prawda niepolskie),
mówiące o 800-proc. wzroście liczby pracowników
wirtualnych w ciągu ostatnich 5 lat (Nemetres Res-
search Group), proaktywni managerowie powinni
już teraz zabrać się do rozwoju kompetencji, które
pozwolą im lepiej zarządzać zdalnymi i zdolnymi
pracownikami.
Jednym zdaniem: Ponieważ „co z oczu, to z serca”,
manager staje przed szczególnym wyzwaniem utrzy-
mania poziomu integracji, komunikacji i efektywno-
ści pracy zespołu wirtualnego.
Stworzenie sytuacji, w których zespół
stworzy klimat zaufania, jest kluczowe
dla skuteczności pracy zespołu,
szczególnie wirtualnego.
WIEDZA
85MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Dogonić nowego e-konsumentaOstatnie lata to okres dynamicznego rozwoju rynku e-commerce oraz rosnących oczeki-wań klientów. Obecnie – za sprawą Internetu – każdy ma dostęp do ogromnej ilości infor-macji. Dzięki temu konsument jest niekiedy lepiej poinformowany niż sam sprzedawca. Zwiększa to tym samym jego wymagania co do jakości obsługi, rzetelnych opisów towa-rów, odpowiedniej ich ceny, wygodnych sposobów płatności czy dostępności e-sklepu na każdym urządzeniu. Wszystko to w zestawieniu ze stale rosnącą konkurencją powoduje, że konsument staje się coraz trudniejszy, bardziej wybredny, a e-sprzedawcy muszą spro-stać jego oczekiwaniom.
Urządzenia mobilne to już standardNikt już nie ma wątpliwości, że mobilna rewo-
lucja stała się faktem. Co drugi kupowany dzi-
siaj telefon to smartfon, a korzystanie z Inter-
netu w dowolnym miejscu, dzięki spadającym
cenom urządzeń mobilnych i pakietów inter-
netowych oferowanych przez operatorów,
stało się powszechne. Trudno się więc dzi-
wić, że konsumenci wykorzystują możliwo-
ści, jakie daje dzisiejsza technologia również
w trakcie zakupów.
WIEDZA
86
Dogonić nowego e-konsumenta
Podczas zakupów w tradycyjnych sklepach uży-
wają urządzeń mobilnych do porównania cen tych
samych towarów na stronach internetowych konku-
rencji prowadzącej sprzedaż online. Bardzo często
okazuje się, że mogą kupić ten sam produkt w sieci
znacznie taniej i rezygnują z zakupu w tradycyjnym
sklepie.
Dziś największe porównywarki cen udostępniają
użytkownikom aplikacje mobilne, dzięki którym moż-
liwe jest wyszukiwanie towarów zarówno według
nazwy, grupy towarów, jak i kodu kreskowego.
Można go w łatwy sposób odczytać, używając apa-
ratu wbudowanego w urządzenie. Ograniczeniem
w przypadku większości polskich sklepów interne-
towych staje się ich niedostosowanie do niewiel-
kich wyświetlaczy urządzeń mobilnych. Potencjalny
klient, nawet jeżeli trafi na stronę internetową sklepu,
niczego nie kupi, jeżeli nie będzie mógł tego zrobić
w szybki i wygodny sposób. Dlatego kluczowe jest,
aby sklep miał stronę internetową specjalnie przy-
stosowaną do wyświetlania na urządzeniach mobil-
nych. Obsługa strony internetowej przez ekran doty-
kowy różni się znacząco od obsługi tej samej strony
przy użyciu myszki i klawiatury. To, co na kompute-
rze jest zgodne ze wszystkim zasadami użyteczności,
na 10 razy mniejszym smartfonie może okazać się
niewygodne i mało przejrzyste.
Sklep w wersji mobilnej jest łatwiejszy w obsłudze
i szybszy niż tradycyjna strona internetowa. Nawet
jeżeli zostanie zaadaptowana do potrzeb małego
wyświetlacza urządzenia mobilnego. Ograniczenie
nadmiaru grafiki pełniącej jedynie rolę estetyczną
sprawi, że będzie ona ładowała się szybciej i ograni-
czy ilość zużytego transferu, a proporcjonalnie duże
przyciski ułatwią nawigację. Takiego efektu nie jeste-
śmy w stanie uzyskać, korzystając z przeglądarek,
które jedynie kompresują pierwotną wersję strony.
Nawet jeżeli sprzedaż mobilna stanowi w sklepie
niewielki odsetek całości sprzedaży, a klienci wcho-
dzą do sklepu online przez urządzenia mobilne jedy-
nie po to, aby obejrzeć nasze produkty, powinniśmy
zadbać o stronę mobilną. Zwłaszcza że ta wersja bar-
dzo często jest już dostępna w większości rozwiązań
wspierających sprzedaż w Internecie za darmo bądź
za niewielką opłatą. Część zadowolonych klientów,
która odwiedziła naszą stronę mobilną, z pewnością
wróci do tradycyjnego serwisu i zrobi zakupy.
Pozwól wygodnie zapłacić za swoje towaryKolejnym istotnym zagadnieniem, którym powinien
się zainteresować każdy właściciel sklepu interneto-
wego, jest integracja z systemami płatności online.
Klienci korzystający z wersji mobilnej sklepu dostają
Potencjalny klient, nawet jeżeli trafi
na stronę internetową sklepu, niczego nie kupi,
jeżeli nie będzie mógł tego zrobić w szybki
i wygodny sposób.
Sebastian Krajewski
Product Manager
Comarch ERP e-Sklep
iComarch24 SA
WIEDZA
87MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
dzięki temu wygodny sposób zapłaty za towary.
Logowanie do klasycznej bankowości interneto-
wej na urządzeniach mobilnych jest często utrud-
nione, a czasami wręcz niemożliwe. Systemy płatno-
ści online to najszybsza i najwygodniejsza metoda
zapłaty za zamówione towary. Ponadto, w przypadku
sprzedaży produktów cyfrowych, takich jak dostęp
do serwisu, pobieranie pliku czy dodawanie infor-
macji w katalogach, możliwe jest pełne zautoma-
tyzowanie procesu realizacji zamówienia. Można
zatem zarabiać nawet wtedy, gdy nie obsługujemy
swojego biznesu. Jest to niezwykle ważne, gdyż dzi-
siejszy konsument wymaga realizacji zamówienia
i dostawy towaru niemal natychmiast. Sklepy, które
wydłużają okres oczekiwania na produkt, stopniowo
tracą swoich stałych klientów na rzecz tych, które
dostarczają zamówiony towar do odbiorcy najpóź-
niej w ciągu 2-3 dni.
Obecnie najpopularniejsze firmy na polskim rynku
płatności internetowych to: PayU, PayPal, DotPay,
Przelewy24, mTransfer, eCard, MultiTranser, PayByNet,
Transferuj. Korzystanie z tych systemów jest możliwe
po dokonaniu rejestracji na stronie usługi i konfigura-
cji odpowiedniego modułu na zapleczu sklepu inter-
netowego. Jeżeli zakupione oprogramowanie e-com-
merce nie ma wbudowanej integracji, konieczna jest
samodzielna instalacja modułu płatności.
Regulamin, klauzule zakazaneJeszcze całkiem niedawno regulamin i inne aspekty
prawne w handlu internetowym były traktowane
bardzo lekceważąco, a analizę treści ustaw zarówno
klienci, jak i sprzedawcy wprowadzali dopiero w przy-
padkach konfliktowych. Sytuacja zaczęła się zmie-
nić od 2011 roku, po głośnej sprawie wezwania do
zaprzestania stosowania klauzul niedozwolonych.
Wtedy znaczna liczba właścicieli, głównie małych
sklepów, dostała wiadomość o złożeniu pozwu sądo-
wego przez UOKiK w związku ze stosowaniem przez
nich klauzul niedozwolonych. Właściciele takich firm
zostali dodatkowo zobowiązani do poniesienia kosz-
tów postępowania sądowego. Dzisiejszy konsument
jest niejednokrotnie lepiej poinformowany o tym, co
może, a czego nie może zawierać regulamin sklepu
internetowego, niż sam właściciel i gotów jest się
o to upomnieć. Pomocy może szukać m.in. u miej-
skich i powiatowych rzeczników praw konsumentów,
Federacji Konsumentów czy bezpośrednio w Urzędzie
Ochrony Konkurencji i Konsumenta.
Regulamin zawierający klauzule niedozwolone może
przynieść właścicielowi sklepu internetowego realne
koszty, jeżeli któryś z klientów zauważy nieprawi-
dłowości i poczyni stosowne kroki prawne. Dlatego
warto pomyśleć o tym wcześniej i zmodyfikować pod
tym kątem regulamin e-sklepu. Niedozwolone jest
stosowanie m.in. zapisów ograniczających odpo-
wiedzialność za czas dostawy, dotyczących przyję-
cia reklamacji bez protokołu szkody czy zastrzega-
jących konieczność zwrotu towaru w oryginalnym
opakowaniu. Wszystkie klauzule niedozwolone aktu-
alnie wpisane do rejestru dostępne są na stronie
internetowej Urzędu Ochrony Konkurencji i Kon-
sumenta. Systematycznie dopisywane są również
nowe klauzule, których nie powinno być w regula-
minach, dlatego przedsiębiorcy powinni na bieżąco
monitorować ten rejestr. W odpowiedzi na zaistniałą
potrzebę ciągłej aktualizacji regulaminu w sklepach
internetowych pojawiły się również firmy świad-
czące usługi outsourcingowe w tym zakresie. Już
za kilkadziesiąt złotych można zlecić takiemu pod-
miotowi przeskanowanie naszego regulaminu pod
tym kątem lub zamówić gotowy wzór regulaminu
z 12-miesięczną aktualizacją. Jest to ciekawe rozwią-
zanie zwłaszcza dla e-sklepów, które nie zatrudniają
Dzisiejszy konsument jest niejednokrotnie
lepiej poinformowany o tym,
co może, a czego nie może
zawierać regulamin sklepu internetowego,
niż sam właściciel.
Wojciech Karwowski
Key Account Manager
Okazje.info
Jako partner ponad 2,5 tys. sklepów internetowych
nieustannie śledzimy rosnące wymagania e-konsu-
mentów. Wśród utrzymujących się trendów uwagę
zwraca zwłaszcza rola pozytywnych opinii o sprze-
dawcy i produkcie. Według raportu Gemius aż 74 proc.
kupujących online podejmując decyzję zakupową,
zwraca uwagę na rekomendacje innych klientów. To
one często motywują do obdarzenia danego e-sklepu
zaufaniem i wybrania jego oferty spośród wielu
innych, zwłaszcza jeśli są łatwo dostępne z poziomu
miejsca, w którym internauta przegląda ofertę pro-
duktową. Korzystanie z narzędzi pozyskiwania opinii
i zarządzania nimi może się więc okazać kluczem do
zbudowania wizerunku wiarygodnego sprzedawcy,
dla którego najważniejsze są potrzeby klienta.
WIEDZA
88
swoich prawników i nie mają czasu na samodzielną
aktualizację regulaminu.
Komunikacja z klientem na każdym etapie zamówieniaJednym z ważniejszych elementów, na które każdy wła-
ściciel e-sklepu powinien zwrócić uwagę, jest ciągłe
podnoszenie jakości obsługi klienta. Jeden niezadowo-
lony klient krytykujący nas na kilku forach interneto-
wych może skutecznie odstraszyć dużą grupę poten-
cjalnych kupujących. Dzisiejszemu konsumentowi już
nie wystarcza udzielenie odpowiedzi w ciągu dwóch
dni roboczych, a jeden e-mail informujący o przyjęciu
zamówienia to dzisiaj zdecydowanie za mało.
Potencjalni klienci oczekują umieszczenia na stro-
nie już nie tylko numeru telefonu i adresu e-mail,
ale także formularza kontaktowego, numeru GG,
Skype i innych komunikatorów, opcji czatu w cza-
sie rzeczywistym oraz forum lub innej możliwości
publicznego wyrażenia swojej opinii. Nawet jeżeli
klient chce skrytykować e-sklep, lepiej żeby zrobił
to, korzystając z naszego like page’u na Facebooku
bądź wewnętrznego forum, gdzie mamy możliwość
szybkiej reakcji i wyjaśnienia zaistniałej sytuacji.
Odpowiedzi na zadane przez klienta pytanie najlepiej
udzielić od razu, o ile jest to tylko możliwe. Szczególnie
jeżeli temat wiadomości dotyczy prośby o informację
o dostępności produktu bądź rozmiaru lub możliwości
odbioru w sklepie stacjonarnym. Dobrym rozwiązaniem
jest również wysyłanie informacji, jeżeli odpowiedź
będzie udzielona z opóźnieniem. Szybkie odpowiedzi
są szczególnie ważne, gdy klient jest już zdecydowany
na zakup, a rozważa jedynie wybór dostawcy. Często
o wyborze sklepu internetowego przesądza właśnie
błyskawiczna reakcja ze strony jednego ze sklepów
i udzielenie rzetelnej odpowiedzi na zadane pytanie.
Klienci, którzy dokonali już zamówienia w naszym
e-sklepie, powinni być informowani nie tylko o przy-
jęciu zamówienia, ale też o każdej jego fazie. Jeżeli
ułatwimy kontakt i klient będzie miał możliwość
łatwej modyfikacji bądź doprecyzowania szczegółów,
ograniczymy liczbę nieporozumień i zwrotów zamó-
wionych produktów. Standardowym rozwiązaniem
jest e-mail z wszystkimi informacjami, jakich może
oczekiwać klient. Taka forma ma jedną podstawową
zaletę – jest darmowa. Dodatkowo, po odpowied-
nim skonfigurowaniu jest też w pełni automatyczna
i nie absorbuje dodatkowo pracowników e-sklepu.
Bardziej wyrafinowane metody to kontakt telefo-
niczny w formie rozmowy bądź powiadomień SMS na
każdym etapie zamówienia. Choć właściciel sklepu
początkowo ponosi koszty z tym związane, jego inwe-
stycja zwraca się w postaci szerokiego grona stałych
i zadowolonych klientów.
Jednym zdaniem: Konsument w sieci staje się coraz
bardziej wymagający i e-przedsiębiorcy muszą się
do niego dostosować.
Zbigniew PilipSpecjalista ds. techniczno-handlowychRH Sound - PL sp. z o.o.
Jeszcze kilka lat temu nikt nie zwracał uwagi
na e-commerce, który w dzisiejszych czasach
zaczyna grać pierwsze skrzypce w handlu deta-
licznym. Kluczem do sukcesu jest automatyza-
cja. Integracja płatności elektronicznych z naszą
witryną pozwoliła na całkowitą automatyzację
procesu „zapłaty” i skróciła, tak ważny dla dzisiej-
szych klientów, czas dostawy do oczekiwanych
24 godzin, co w oczywisty sposób wpłynęło na pod-
niesienie jakości usług oraz ograniczenie zakresu
obowiązków związanych z obsługą płatności w fir-
mie. Pełna integracja i bezobsługowość to cechy,
których potrzebują dzisiaj właściciele e-sklepów,
i – jak widać – są one w zasięgu ręki.
Rys. 1-3. Comarch ERP e-Sklep w wersji mobilnej
Zobacz demo
Comarch ERP e-Sklep
WIEDZA
89MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Wylot na wymarzone wakacje do Meksyku, zakup książki w sklepie internetowym, podpisanie umowy z operatorem telewizji kablowej czy zakup butów. Każda z tych sytuacji rodzi stosunek zobowiązaniowy między konsumentem a sprzedawcą. Z automatu zaczynają obowiązywać przepisy o sprzedaży konsumenckiej. W kolejnej odsłonie cyklu „Nieznajomość prawa szkodzi” podpowiadamy, jak bezpiecznie sprzedawać i bez ryzyka kupować towary nie tylko w sieci.
ignorantia iuris nocet!*
Konsumencie,
* Nieznajomość prawa szkodzi (łac. ignorantia iuris nocet)
LAW IN BRIEFWIEDZA
90
Sprzedaż konsumencka doty-
czy sprzedaży rzeczy
ruchomej, nowej lub używanej przez konsumenta
(osobę fizyczną), który nabywa ją w celu niezwią-
zanym z działalnością zawodową lub gospodarczą
od sprzedawcy (przedsiębiorcy). Nie dotyczy ona za-
kupu nieruchomości czy dostaw mediów takich jak
gaz, energia czy woda.
Do umów sprzedaży konsumenckiej zaliczamy:
» umowy zawarte poza lokalem przedsiębiorstwa
(akwizytor),
» umowy zawarte na odległość (np. zakup przez Inter-
net czy z katalogu wysyłkowego),
» zakupy w komisie,
» umowy o dzieło dotyczące rzeczy ruchomych
(np. zamówienie wykonania mebli przez stolarza).
14 dni będzie wynosił termin na od-
stąpienie od umowy zawartej
na odległość i poza lokalem przedsiębiorstwa. Obo-
wiązywał on będzie w handlu transgraniczym w ca-
łej Unii Europejskiej.
Umowy zawierane poza lokalem przedsiębiorcyZawierający z konsumentem umowę poza lokalem
przedsiębiorstwa powinien przed jej zawarciem poin-
formować konsumenta na piśmie o prawie odstąpie-
nia od umowy w terminie 10 dni. Należy wręczyć wzór
oświadczenia o odstąpieniu, podając: imię i nazwisko
(nazwę firmy) oraz adres zamieszkania (siedziby firmy).
Sprzedający zobowiązany jest także wręczyć konsu-
mentowi pisemne potwierdzenie zawarcia umowy,
stwierdzające jej datę i rodzaj oraz przedmiot świad-
czenia i cenę. Jeżeli konsument nie został poinformo-
wany na piśmie o prawie odstąpienia od umowy, ter-
min 10 dni nie biegnie. W takim wypadku konsument
może odstąpić od umowy w terminie dziesięciu dni
od uzyskania informacji o prawie odstąpienia. Jednak
po upływie 3 miesięcy konsument nie może odstąpić
od umowy, nawet jeśli nie został poinformowany
na piśmie o takiej możliwości.
10 dni ma konsument na odstąpie-
nie (bez podania przyczyn)
od umowy, którą zawarł poza lokalem przedsiębior-
stwa. Do zachowania tego terminu wystarczy wysła-
nie oświadczenia przed upływem tego okresu. W takiej
sytuacji umowa jest uważana za niezawartą, a kon-
sument jest zwolniony ze wszelkich zobowiązań
z niej płynących. Świadczenia stron ulegają zwro-
towi w stanie niezmienionym. Zwrot powinien nastą-
pić niezwłocznie, nie później jednak niż w terminie
14 dni. Jeżeli konsument dokonał jakichkolwiek przed-
płat, należą się od nich odsetki ustawowe naliczone
od daty dokonania przedpłaty.
Umowy zawarte na odległośćDo tego rodzaju umów strony wykorzystują m.in.
środki komunikacji elektronicznej, pocztę elek-
troniczną, elektroniczne formularze, zamówienie
niezaadresowane lub zaadresowane, listy seryjne
w postaci drukowanej lub elektronicznej, reklamy
prasowe z wydrukowanym formularzem zamówie-
nia, reklamy w postaci elektronicznej, katalogi, tele-
fon czy telezakupy.
Propozycja zawarcia umowy w postaci oferty, zapro-
szenia do składania ofert lub zamówień albo do pod-
jęcia rokowań powinna jednoznacznie i w sposób
zrozumiały informować o zamiarze zawarcia umowy
przez tego, kto ją składa. Złożenie propozycji zawar-
cia umowy może nastąpić wyłącznie za uprzednią
zgodą konsumenta. Nie może odbywać się na koszt
konsumenta.
10 dni ma konsument, który zawarł
umowę na odległość, na odstą-
pienie od niej bez podania przyczyn, składając sto-
sowne oświadczenie na piśmie. Termin ten liczy się
od dnia wydania rzeczy, a gdy umowa dotyczy świad-
czenia usługi – od dnia jej zawarcia.
Sprzedawca ma obowiązek poinformowania o: swoim
imieniu i nazwisku (ew. nazwie firmy), adresie zamiesz-
kania (ew. siedziby firmy), organie rejestrowym
i numerze działalności gospodarczej, istotnych wła-
ściwościach świadczenia i jego przedmiotu, cenie
lub wynagrodzeniu obejmujących wszystkie jego
składniki, a w szczególności cła i podatki, zasadach
zapłaty ceny lub wynagrodzenia, kosztach oraz termi-
nie i sposobie dostawy, prawie odstąpienia od umowy
w terminie dziesięciu dni, kosztach wynikających
z korzystania ze środków porozumiewania się na odle-
głość, jeżeli są one skalkulowane inaczej niż wedle
normalnej taryfy, terminie, w jakim oferta lub infor-
macja o cenie albo wynagrodzeniu mają charakter
wiążący, minimalnym okresie, na jaki ma być zawarta
umowa o świadczenia ciągłe lub okresowe, miejscu
i sposobie składania reklamacji oraz o prawie wypo-
wiedzenia umowy.
Konsument a żywnośćZawiadomienie o stwierdzeniu niezgodności z umową
powinno nastąpić nie później niż przed upływem
daty minimalnej trwałości towaru lub terminu jego
przydatności do spożycia. Reżim ten nie odnosi się
do towarów, dla których nie została ustalona data
Paweł Kozyra
Dyrektor komunikacji
Comarch SA
WIEDZA
91MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
minimalnej trwałości lub termin przydatności do spo-
życia.
Istnieje wymóg niezwłocznego zawiadomienia sprze-
dawcy o stwierdzeniu niezgodności towaru żywno-
ściowego z umową, jednak nie później niż w terminie:
» 3 dni od dnia otwarcia opakowania w przypadku
towaru paczkowanego (oznakowanego terminem
przydatności do spożycia lub datą minimalnej trwa-
łości, lub dla którego nie określa się daty minimalnej
trwałości albo terminu przydatności do spożycia),
» 3 dni od dnia sprzedaży lub otrzymania towaru
w przypadku towaru sprzedawanego luzem, odmie-
rzanego w miejscu zakupu lub dostarczanego
do miejsca zamieszkania kupującego.
GwarancjaNie ma obowiązku objęcia kupowanego towaru
gwarancją. Gwarancji z reguły udzielają producent,
dystrybutor lub importer. Rzadko gwarancji udziela
sam sprzedawca, choć jest to dopuszczalne. Udzie-
lenie gwarancji jest bezpłatne, a następuje poprzez
oświadczenie gwaranta złożone w dokumencie gwa-
rancyjnym bądź w reklamie. To tam znajdziemy prawa
i obowiązki, które bierze na siebie gwarant, a także
uprawnienia kupującego, w razie gdy właściwość
towaru nie będzie odpowiadała tej, o której zapewnia
udzielający gwarancji. Nie oznacza to jednak, że doku-
ment gwarancyjny może być sformułowany dowolnie.
Zgodnie z ustawą z 2002 roku gwarant musi udzielić
jasnych, zrozumiałych i niewprowadzających konsu-
menta w błąd informacji, wystarczających do prawi-
dłowego i pełnego korzystania ze sprzedanego towaru.
Za gwarancję nie uważa się też takiego oświadczenia,
które nie kształtuje żadnych obowiązków gwaranta.
Udzielenie gwarancji nie wyłącza też uprawnień kupu-
jącego wynikających z tytułu niezgodności towaru
z umową. Gwarancja najczęściej dotyczy naprawy
towaru w serwisie albo wymiany wadliwego towaru
na inny. Nie ma obowiązku, aby gwarancja zapewniała
np. wymianę towaru na nowy albo zwrot pieniędzy
za wadliwy towar. Nie ma prawnie określonej granicy
czasu, do której konsument może korzystać z ochrony.
Gwarancja europejska to pojęcie występujące w prak-
tyce, które oznacza dokument gwarancyjny ważny naj-
częściej na terenie wszystkich państw członkowskich
Unii Europejskiej (rzadziej chodzi także o państwa
europejskie spoza UE). Udzielający gwarancji, czyli
najczęściej producent, zapewnia w takim dokumen-
cie, że towar zakupiony w jednym państwie członkow-
skim może być naprawiany lub wymieniony w innym,
np. w tym, w którym mieszka nabywca produktu czy
w sieci serwisowej gwaranta. Ma to ułatwić kupują-
cym egzekwowanie ich uprawnień konsumenckich,
dlatego warto się upewnić, czy w dokumencie gwaran-
cyjnym znajduje się adres i dane kontaktowe do ser-
wisu gwaranta na terenie naszego kraju.
Niezgodność towaru z umową sprzedaży. ReklamacjaIstnieją sytuacje, w których dany produkt ma wady,
nie ma funkcji lub nie jest przydatny do celu, który
powinien realizować zgodnie z deklaracją produ-
centa. Jest to niezgodność produktu z umową
sprzedaży. Sprzedawca odpowiada wobec kupują-
cego np. gdy suszarka do włosów nie działa lub gdy
w książce brakuje zadrukowanych stron.
Stan ten jest oczywiście odmienny od takiej sytuacji,
w której producent dał roczną gwarancję na produkt,
który popsuł się po upływie tego okresu. Wtedy kon-
sument nie może domagać się zaspokojenia roszczeń
z umowy gwarancyjnej.
Gdy stwierdzimy niezgodności przed upływem 6 mie-
sięcy od wydania towaru, domniemywa się, że istniała
ona w chwili wydania.
Istnieje domniemanie, że towar jest zgodny z umową,
jeżeli nadaje się do celu, w którym jest zwykle uży-
wany. Również wtedy, gdy jego właściwości odpowia-
Gdzie szukać pomocy? » miejscy i powiatowi rzecznicy konsumentów
» 800 007 707 – infolinia bezpłatnej porady konsumenckiej
» www.uokik.gov.pl
» www.rzu.gov.pl
Michał Bugajło
prawnik
Comarch
Wielu konsumentów zapomina, że ma prawo
do reklamacji nawet wtedy, gdy zagubi paragon.
Droga do dochodzenia roszczeń nie jest zamknięta.
Za dowód zakupu może posłużyć wyciąg z konta ban-
kowego, potwierdzenie przelewu czy świadek, który
uczestniczył przy dokonywaniu przez nas zakupów.
Odmowa uznania reklamacji przez sprzedawcę bez
paragonu jest sprzeczna z prawem. Prezes Urzędu
Ochrony Konkurencji i Konsumenta do klauzul nie-
dozwolonych zaliczył i uznał za zakazany zapis,
że „do reklamowanego lub zwracanego produktu
konieczne jest dołączenie paragonu”.
WIEDZA
92
Łukasz Szymańskiasystent na WPiA UKSW w Warszawieprawnik w K&L Gates
dają właściwościom cechującym towar tego rodzaju.
Takie samo domniemanie przyjmuje się, gdy towar
odpowiada oczekiwaniom dotyczącym towaru tego
rodzaju, opartym na składanych publicznie zapew-
nieniach sprzedawcy, producenta (jego przedsta-
wiciela). W szczególności uwzględnia się zapewnie-
nia wyrażone w oznakowaniu towaru lub reklamie,
odnoszące się do właściwości towaru, w tym także
terminu, w jakim towar ma je zachować.
Sprzedawca może być zwolniony z tego obowiązku,
jeżeli wykazał, że zapewnienia tego nie znał ani, oce-
niając rozsądnie, znać nie mógł albo że nie mogło
ono mieć wpływu na decyzję kupującego o zawar-
ciu umowy, albo też że jego treść sprostowano przed
zawarciem umowy.
14 dni to termin, w którym sprze-
dawca ma czas na usto-
sunkowanie się do roszczeń konsumenta.
Po jego upływie uważa się za uzasadnione żą-
danie konsumenta.
2 lata od wydania towaru kupu-
jącemu sprzedawca odpo-
wiada za niezgodność towaru konsumpcyjne-
go z umową. Jeżeli przedmiotem sprzedaży jest
rzecz używana, strony mogą ten termin skrócić,
jednakże nie poniżej jednego roku.
Niezgodnością może być również nieprawidłowość
w zamontowaniu i uruchomieniu towaru, jeżeli czyn-
ności te zostały wykonane w ramach umowy sprze-
daży przez sprzedawcę lub przez osobę, za którą
ponosi on odpowiedzialność, albo przez kupują-
cego według instrukcji otrzymanej przy sprzedaży.
Zwolnienie z tej odpowiedzialności może nastąpić
w sytuacji, kiedy kupujący w chwili zawarcia umowy
o tej niezgodności wiedział lub, oceniając rozsądnie,
powinien był wiedzieć. To samo odnosi się do niezgod-
ności, która wynikła z przyczyny tkwiącej w mate-
riale dostarczonym przez kupującego. Prawem kon-
sumenta jest żądanie doprowadzenia towaru do stanu
zgodnego z umową przez nieodpłatną naprawę albo
wymianę na nowy. Oznacza to, że sprzedawca ma rów-
nież obowiązek zwrotu kosztów poniesionych przez
kupującego, w szczególności kosztów demontażu,
dostarczenia, robocizny, materiałów oraz ponownego
zamontowania i uruchomienia.
Rękojmia Rękojmia dotyczy stosunków sprzedaży, gdy stroną
dokonującą zakupu nie jest konsument. Rękojmi pod-
legają m.in. osoby prawne oraz osoby fizyczne dzia-
łające w charakterze przedsiębiorcy. Kodeks cywilny
przewiduje wady fizyczne (bieg terminu 1 roku roz-
poczyna się od dnia wydania rzeczy) i wady prawne
(bieg terminu 1 roku rozpoczyna się od dowiedzenia
się o wadzie rzeczy sprzedanej).
Na podstawie ogólnych zasad rządzących odpo-
wiedzialnością z tytułu nienależytego wykonania
zobowiązania kupujący może żądać odszkodowania
za szkodę spowodowaną wadami rzeczy. Ma to miej-
sce w sytuacji, gdy szkoda jest następstwem sytuacji,
w których odpowiedzialność ponosi sprzedawca.
Klauzule niedozwolone
2 tysiące niedozwolonych klauzul
umownych z różnych
branż gospodarki zawiera dostępny bezpłatnie, in-
ternetowy rejestr UOKIK (www.uokik.gov.pl/rejestr_
klauzul_niedozwolonych2.php). Oprócz numerów
wpisów i dat ich dokonania w rejestrze znajdziemy
też nazwy przedsiębiorców, których klauzule zosta-
ły zakwestionowane, oraz treść tych zapisów. W reje-
strze znajdziemy też niektóre uzasadnienia orzeczeń
sądowych Sądu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.
Jeśli uzasadnienia jakiegoś wyroku nie znajdziemy
w Internecie, to możemy o jego udostępnienie wystą-
pić do Sądu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.
Pozwala na to ustawa o dostępie do informacji
publicznej.
Zapoznaj się z: » ustawą o szczególnych warunkach sprzedaży konsumenckiej,
» ustawą o przeciwdziałaniu nieuczciwym praktykom rynkowym,
» ustawą o ochronie niektórych praw konsumentów,
» ustawą o ochronie konkurencji i konsumentów.
Wyjątkową ochronę uzyskali konsumenci w zakre-
sie umów ubezpieczenia zawieranych na odległość
(np. przez telefon czy Internet). W takim wypadku ter-
min do odstąpienia od tak zawartej umowy wynosi
aż 30 dni (od dnia poinformowania konsumenta
o zawarciu umowy lub od dnia potwierdzenia naj-
ważniejszych informacji dotyczących umowy). Kon-
sument może odstąpić od umowy ubezpieczenia
zawartej na odległość bez podania przyczyny. Nie jest
ponadto dopuszczalne żądanie zapłaty z tego tytułu
oznaczonej sumy (odstępnego). Wielu konsumen-
tów zapomina, że regulacja ta dotyczy również tak
powszechnie zawieranych w obrocie umów ubez-
pieczenia odpowiedzialności cywilnej posiadaczy
pojazdów mechanicznych czy auto casco. W prze-
szłości niektóre zakłady ubezpieczeń kwestionowały
prawo konsumentów do skorzystania z opisanego
wyżej uprawnienia.
WIEDZA
93MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Portal zakupowy Wszystko.pl jest przykładem innowacyjnego projektu internetowego, który działa w oparciu
o obowiązujące przepisy prawa. Ułatwia zawieranie umów sprzedaży pomiędzy użytkownikami Internetu a sprze-
dawcami działającymi w portalu. Jest wyłącznie pośrednikiem, transakcje są dokonywane pomiędzy sprzedawcą
a kupującym. Produkty prezentowane w portalu pochodzą bezpośrednio od sprzedawców i nie ingerujemy ani
w ich opisy, ani zdjęcia, ani inne elementy charakteryzujące ofertę. Wyjątkiem są sytuacje, gdy dochodzi do prób
zamieszczania treści o charakterze bezprawnym, naruszającym prawa lub dobre imię osób trzecich oraz nie-
zgodne z dobrymi obyczajami. Próby zamieszczenia takich treści w portalu skutkują usunięciem konta sprzedawcy.
121 tys. zł to kara nałożona przez UOKiK
na sklep internetowy Morele.net.
Sprzedawca akcesoriów IT i sprzętu komputerowego ograniczał
prawo do zwrotu towaru zakupionego w sklepie internetowym.
Z przywileju mogli skorzystać jedynie konsumenci, którym zakupy
dostarczyła poczta czy kurier. Prawa takiego pozbawieni byli od-
bierający towar osobiście w punkcie sprzedaży. Sprzedawca bez-
prawnie ograniczał prawa konsumentów i wprowadzał ich w błąd.
Zgodnie z przepisami każdy konsument, który zawał umowę na od-
ległość za pośrednictwem Internetu, może od niej odstąpić w ciągu
10 dni bez podania przyczyny. Forma odbioru zakupów lub dostawy
nie ma wpływu na możliwość skorzystania z tego prawa. Zwrócić
można zarówno towar dostarczony przez pocztę, kuriera, jak i ode-
brany osobiście. Zakwestionowano również wymóg zwrotu towaru
w oryginalnym opakowaniu, w idealnym stanie. Warunek taki nie
uniemożliwia odstąpienia od umowy, np. w przypadku uszkodzenia
opakowania podczas transportu czy przy jego otwieraniu.
2,5 mln zł kary nałożono na Leroy Merlin. Za-
strzeżenia UOKiK budził sposób roz-
patrywania reklamacji. Supermarket zobowiązywał klientów składa-
jących reklamację do podpisania oświadczenia. Wynikało z niego,
że wbrew obowiązującym przepisom nie będą mogli zgłaszać żad-
nych roszczeń związanych ze sposobem rozpatrzenia reklamacji.
W przypadku uznania reklamacji konsument otrzymywał talony,
które mógł wymienić na gotówkę lub wykorzystać przy zakupach.
UOKiK zakwestionował krótki termin (miesiąc) ważności kuponu.
Klienci mogli tym samym odnieść wrażenie, że po upływie tego
czasu tracą możliwość odzyskania pieniędzy, podczas gdy przepi-
sy mówią, że roszczenia konsumenta (np. żądanie zwrotu zapłaco-
nej kwoty) przedawniają się po roku od stwierdzenia niezgodności
towaru z umową.
Ku przestrodze przedsiębiorców
453 tys. zł kary nałożono na sieć księgarni Matras.
UOKiK zakwestionował postanowienia, we-
dług których w razie rezygnacji z zakupu w księgarni internetowej przed-
siębiorca nie zwraca konsumentowi kosztów wysyłki towaru. Tymczasem
zgodnie z prawem w przypadku odstąpienia od umowy zawartej na odle-
głość konsument ponosi jedynie koszt odesłania produktu do przedsię-
biorcy. Sklep powinien zwrócić konsumentowi zarówno zapłatę za towar,
jak i za dostarczenie przesyłki.
1,9 mln zł to kara nałożona na Getin Noble Bank, któ-
ry niezgodnie z prawem pobierał opłaty
od użytkowników kart kredytowych, gdy ci spóźniali się ze spłatą zadłu-
żenia. W tabeli opłat i prowizji kart kredytowych i ratalnych przewidział
opłatę za obsługę nieterminowej spłaty, która obejmowała czynności typu:
SMS, telefon, monit. Prezes UOKiK zakwestionowała fakt automatycznego
jej pobierania bez względu na to, czy zaistniały do tego przesłanki.
3 mln zł to kara nałożona na PZU Życie. Ubezpieczony
z racji braku wiedzy medycznej, czytając za-
pis umowy dotyczący zawału serca – poprzez zawarte w nim fachowe,
nieznane terminy – mógł się czuć dodatkowo zabezpieczony, nie zdając
sobie sprawy, że zapis chronił go słabiej. Zakład Ubezpieczeń uzależniał
wypłatę odszkodowania w przypadku zawału serca od przesłanek, które
nie muszą wystąpić w przypadku takiego zdarzenia – załamka Q w EKG.
4,5 mln zł to kara nałożona na Polkomtel. W rekla-
mach oferty prepaid (ulotki, spoty, bill-
boardy) wprowadzano konsumentów w błąd w zakresie rzeczywistych
opłat za połączenia. Operator akcentował 29 groszy za minutę jako cenę
połączenia do wszystkich sieci. Równocześnie w tych samych przekazach
zamieszczał informację – w sposób utrudniający konsumentowi zapo-
znanie się z nią, że promocją nie jest objęta jedna z sieci komórkowych.
Agnieszka Borawska
Product Manager
Wszystko.pl
WIEDZA
94
Skuteczny e-mail marketing od podstaw
Część V – rodzaje komunikacji marketingowej
Przeglądając różnego rodzaju raporty i zestawienia, dzisiej-szy marketer przekonuje się, że komunikacja e-mail marke-tingowa to zdecydowanie naj-bardziej efektywna forma dotar-cia do klienta. To dlatego prawie 7 proc. wydatków na reklamę w Internecie jest przeznaczane na ten kanał komunikacji. Nie-stety wielu marketerów, czyta-jąc statystyki i raporty, uważa, iż dotyczą one „wszystkich” rodzajów komunikacji e-mail marketingowej – a tak niestety nie jest. W tym artykule pozwolę sobie pokrótce scharakteryzo-wać różnego rodzaju komunika-cję e-mail marketingową.
WIEDZA
95MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Zasadniczo działania e-mail
marketingowe
możemy podzielić na dwie kategorie. Z jednej stro-
ny prowadzenie wysyłek newsletterów/e-mailingów
do baz własnych firmy, z drugiej – wykorzystanie baz
zewnętrznych (należących do portali i innych ser-
wisów internetowych) i realizowanie e-mailingów
na zlecenie marketera przez właścicieli baz danych.
Na początku zajmijmy się komunikacją do baz wła-
snych prowadzonych przez marketera.
Bazy własneNajbardziej efektywne działania, jakie można prowa-
dzić w e-mail marketingu, to te, które dotyczą komu-
nikacji do baz własnych marketera. Chodzi tu oczywi-
ście o bazy, które zostały samodzielnie zebrane przez
marketera dzięki formularzom na stronie interneto-
wej i w innych miejscach. Bazy zbudowane w oparciu
o koncepcję „permission marketingu”, czyli wykorzy-
stujące mechanizm double opt-in do potwierdzenia
autentyczności e-maila oraz gromadzące zgody na
przetwarzanie danych osobowych do celów marke-
tingowych i zgody na przesyłanie informacji handlo-
wych środkami komunikacji elektronicznej. Tego typu
baz nie można nigdzie kupić – należy je samodzielnie
budować przez dłuższy czas (o tym, jak to skutecznie
robić, pisałem we wcześniejszych numerach „Nowo-
czesnego Zarządzania”).
Jeżeli już posiadasz tak zebraną bazę odbiorców,
musisz sobie uświadomić, że z pewnością nie jest
ona jednorodna i zawiera osoby, które są już Two-
imi klientami, takie, które jeszcze nimi nie są – choć
mogą się nimi stać w ciągu najbliższego roku, oraz
takie, które nie będą Twoimi klientami w ciągu naj-
bliższych dwóch lat, ale i tak chcą być z Tobą w kon-
takcie. Dlatego zanim zaczniesz wysyłać swoje kam-
panie e-mail marketingowe, musisz zastanowić się,
jaki stawiasz przed nimi cel. Czy chcesz zwiększyć
lojalność obecnych klientów, czy pozyskać nowych,
czy chcesz budować pozytywny wizerunek, czy
raczej zwiększać sprzedaż, a może tylko chcesz edu-
kować rynek? Niezależenie od tego, jaki jest Twój
główny cel, możesz wszystkie je realizować, wykorzy-
stując poszczególne sposoby komunikacji do budo-
wanej przez siebie bazy. Zanim jednak przejdę do
szczegółów, warto, abyś poznał podstawowe narzę-
dzia i rodzaje komunikacji e-mail marketingowej.
NewsletterTo podstawowa forma komunikowania z odbiorcami,
niezależnie od ich statusu sprzedażowego. Powinien
być wysyłany regularnie do całej bazy odbiorców
i musi zawierać wartościowe, interesujące informa-
cje związane z tematyką biznesu, który prowadzisz.
Bardzo ważne, aby treści przesyłane nie miały cha-
rakteru stricte sprzedażowego, a raczej edukowały
rynek, miały charakter newsów etc. Oczywiście nie
oznacza to, że w tego typu e-mailach nie może być
delikatnej, nieinwazyjnej komunikacji sprzedażowej.
Prowadząc komunikację newsletterową, warto bar-
dzo uważnie zastanowić się nad jej częstotliwością.
Niestety nie ma jednej dobrej podpowiedzi, jak często
powinno się wysyłać newslettery. Patrząc na klien-
tów FreshMaila, mogę powiedzieć, że prawie 80 proc.
polskich marketerów komunikuje się z odbiorcami
nie częściej niż raz na dwa tygodnie, z czego prawie
65 proc. z nich robi to raz w miesiącu lub rzadziej.
Oczywiście wszystko zależy od tego, jak dużo mamy
wartościowych i interesujących treści do przekaza-
nia odbiorcom.
Projektując szablon newslettera, warto pamiętać
o kilku zasadach. Po pierwsze musimy go zaprojekto-
wać tak, aby miał miejsce na wszystkie newsy, jakie
chcemy przesłać. Z doświadczenia wiem, że im więcej
treści podajemy odbiorcom w newsletterze, tym rza-
dziej chcą wypisać się z danej subskrypcji. Dzieje się
tak dlatego, że odbiorca wie z praktyki, iż nawet jeżeli
w danej porcji informacji nie znajdzie czegoś interesu-
jącego dla siebie, w przyszłości zapewne w bogatych
w treści newsletterach odnajdzie coś ciekawego. Oczy-
wiście to stwierdzenie nie oznacza, że Twój newslet-
ter powinien być superdługi. Uważam, że optymalnie
można przesyłać ok. 7-10 newsów na raz. Na pewno
nie wolno zejść poniżej 3. Warto także pamiętać o tym,
aby najważniejszego newsa odpowiednio wyróżnić,
umiejscawiając go na górze e-maila oraz oznacza-
jąc go specjalnie graficznie (np. jako news tygodnia).
Newsletter – katalogTo nieco inny typ newslettera, który w przeciwień-
stwie do swojego pierwotypu jest nastawiony stricte
na sprzedaż. Jest to zazwyczaj elektroniczna wersja
gazetki reklamowej. Tego typu komunikację stosują
przede wszystkim sklepy internetowe.
Projektując szablon wiadomości, warto zwrócić
szczególną uwagę na mądre i przejrzyste grupowa-
nie produktów, które prezentujesz swoim odbiorcom.
Warto także tworzyć oferty specjalne, wyróżnione
w górnej części e-maila (odpowiednik newsa tygo-
dnia w zwykłym newsletterze).
E-mailingTo rodzaj e-maila, którego głównym celem jest sprze-
danie danego produktu/usługi. Zazwyczaj ma zwartą
konstrukcję i zawiera informację o jednym pro-
dukcie/usłudze. Ważne, aby był zbudowany w spo-
WIEDZA
96
sób przejrzysty – zawierał grafikę i wyraźny przy-
cisk call to action kierujący na konkretną landing
page (na której odbiorca może dokończyć zakup).
E-mailingi z zasady nie mają rozbudowanej treści,
która sprowadza się raczej do wymienienia kilku
faktów odnośnie produktu/usługi (najlepiej spraw-
dzają się równoważniki zdań i punkty). W tego typu
komunikacji najważniejsze jest to, aby odbiorca
nie musiał zbyt intensywnie analizować przekazu,
a raczej impulsywnie kliknął i przeszedł na wska-
zaną stronę docelową.
E-mailingi możemy realizować zarówno do baz wła-
snych, jak i do baz zewnętrznych.
OgłoszenieTo rodzaj e-maila, który zawiera ważny, pilny komu-
nikat odnośnie oferowanego przez Ciebie pro-
duktu/usługi. Zwykle w takich komunikatach kry-
tyczny staje się czas dotarcia informacji do odbiorcy,
stąd nie możesz czekać, aby wysłać ten komunikat
w zwykłym newsletterze (który planujesz zrealizo-
wać np. dopiero za 3 dni). Jednocześnie ważne jest,
aby odbiorcy takiego komunikatu dokładnie się z nim
zapoznali, dlatego też szablony, na których realizu-
jesz tego typu wysyłkę, zazwyczaj są bardzo skąpe
graficznie, by nie rozpraszać odbiorcy. Jednocześnie
zostawiają one dużo miejsca na treść, by odbiorca
bez przechodzenia na landing page mógł zapoznać
się z całym komunikatem.
Rys. 1. Przykład newslettera
wysłanego przez CNET
Rys. 2. Przykład newslettera-
katalogu wysłanego przez Ocado
Rys. 3. Przykład e-mailingu wysła-
nego przez Apple
Rys. 4. Przykład e-maila ogłosze-
niowego wysłanego przez Assana
WIEDZA
97MAGAZYN COMARCH ERP NR 1/2013 (19)
Co chcesz powiedzieć?Skoro już wiesz, jakimi głównymi typami e-maili
możesz komunikować się ze swoją bazą odbiorców,
warto zastanowić się, co tak naprawdę chcesz powie-
dzieć. Oczywiście w zależności od tego, czym się zaj-
mujesz, ta komunikacja będzie różna. Jednak zawsze
możesz ją zróżnicować na dwa sposoby: komunikację
do osób, które już coś kupiły, i do tych, które jeszcze
nie dokonały żadnego zakupu.
Komunikacja z osobami, które są już Twoimi klientami,
powinna bazować przede wszystkim na komunikacji
newsletterowej oraz ogłoszeniach. Powinna skupić się
na edukowaniu odbiorców i budowaniu z nimi pozy-
tywnych relacji. Jeżeli Twój produkt lub usługa jest
odnawialna, co jakiś czas powinno się w tej komunika-
cji pojawiać miejsce na e-mailing sprzedażowy wzbo-
gacony o promocje dla stałych klientów. Podobnie,
jeżeli sprzedajesz wiele produktów lub usług, możesz
zamiast tego e-mailingu spróbować przeprowadzić
akcję cross-sellingową lub up-sellingową. Oczywiście
wszystko zależy od branży, w jakiej działasz. Warto
zawsze pamiętać o nagradzaniu stałych klientów.
I niekoniecznie muszą to być nagrody pieniężne
w postaci rabatów – ale to już temat na oddzielny artykuł.
Zupełnie inaczej wygląda komunikacja do potencjal-
nych klientów. Tutaj musisz pamiętać, że odbiorca,
zanim stanie się Twoim klientem, zazwyczaj przecho-
dzi pięć stadiów znajomości i w każdym z nich powin-
niśmy trochę inaczej się komunikować:
» Zainteresowanie – masz odbiorcę, który jest poten-
cjalnie zainteresowany Twoim produktem/usługą.
W tym stadium komunikacja powinna mieć charak-
ter newsletterowy, prezentujący maksymalnie sze-
rokie spektrum wiedzy (nie znasz jeszcze odbiorcy,
więc nie wiesz, co go dokładnie interesuje).
» Nauka – w oparciu o dane deklaratywne jesteś
w stanie ocenić, co najbardziej interesuje Twojego
odbiorcę, i zacząć prowadzić wysyłkę edukacyjną
poszerzającą te zainteresowania. Być może warto
zaprosić taką osobę na konferencję lub szkolenia,
można także przeprowadzić dla niej webinarium.
» Ocenianie – to czas, kiedy odbiorca sprawdza, czy
to, czego się dowiedział od Ciebie, może mu się przy-
dać. To najlepszy moment na to, aby w komunikacji
e-mailingowej zaproponować odbiorcy możliwość
skorzystania z wersji demo i przetestowania Two-
jego produktu/usługi.
» Uzasadnienie – odbiorca testuje Twój produkt/
usługę, choć cały czas nie jesteś pewny, czy zdecy-
duje się na zakup. Warto zatem powrócić do komuni-
kacji newsletterowej, w której będziesz prezentował
społeczny dowód słuszności podjętej przez niego
decyzji, czyli np. case study innych klientów czy też
opinie innych użytkowników – wszystko, co może
go przekonać, że testowany przez niego produkt/
usługa jest tym, czego potrzebuje.
» Zakup – po okresie testów czas na decyzję zaku-
pową. Warto o tym przypomnieć odbiorcy, zastę-
pując komunikację newsletterową e-mailingiem
sprzedażowym. Jeżeli nie powiedzie się tego typu
kontakt, należy powrócić do fazy „uzasadnianie”
i po pewnym czasie znowu spróbować sprzedać
produkt czy usługę.
Bazy zewnętrzneCzęsto marketer, pragnąc zwiększyć zasięg swoich
kampanii, sięga po wykorzystanie zewnętrznych
baz adresowych, do których może realizować tylko
i wyłącznie e-mailingi. Ponieważ taka komunika-
cja pociąga za sobą wyższy koszt niż komunikacja
do baz własnych, zazwyczaj marketer od razu pró-
buje przejść do etapu sprzedaży, co z zasady nie jest
najbardziej optymalną metodą. Odbiorcy z takich
baz najprawdopodobniej nie znają jeszcze ani marki,
ani produktu lub po prostu nie mają w danej chwili
takiej potrzeby. Dlatego sugerowałbym wykorzy-
stanie takich baz do komunikacji e-mailingowej,
z tą różnicą, iż zamiast wprost namawiać do zakupu
produktu czy usługi, sugerowałbym namówienie
odbiorcy do wejścia w etap edukacji. Większość
ludzi bardzo chętnie bierze udział w webinariach czy
e-learningach lub chce chociaż przeczytać raport na
interesujący ich temat. Dzięki temu możemy w łatwy
sposób przechwycić ich adres e-mail do własnej
bazy danych i rozpocząć wcześniej opisane działa-
nia marketingowe.
Jednym zdaniem: E-mail, mimo różnych form i funkcji,
zawsze wspiera Twoje działania sprzedażowe.
Paweł Sala
Dyrektor zarządzający
FreshMail
WIEDZA
98