LES FOCUS SOLUCOM

Avril 2011

The power of simplicity « Ce qui est simple est fort »

Intelligence collective : comment développer la performance collective de vos collaborateurs ?

2 « Intelligence collective » - Copyright Solucom

Comment développer la performance collective de vos collaborateurs ?

Intelligence collective

10 ballons rouges ont été déposés par l’armée américaine, en décembre 2009, au hasard, sur le territoire américain, à des endroits visibles depuis les rues adjacentes.

Le challenge : les retrouver le plus vite possible… et gagner 40 000 dollars. Une équipe du MIT 1 les a retrouvés en 9 heures seulement à l’aide d’un dispositif faisant appel à l’intelligence collective

2.

Les entreprises sont confrontées à des situations d’une complexité croissante, pour lesquelles il faut réagir sans cesse plus rapidement. Les clients attendent une réponse immédiate et pertinente, et apprécient les entreprises capables de mettre sur le marché rapidement des innovations. Par ailleurs, elles cherchent des gisements d’amélioration de la performance opérationnelle interne, alors même que la conjoncture économique incite à la réduction des dépenses.

Comment travailler mieux, amener plus vite de nouveaux produits et services mieux adaptés aux clients, alors que les moyens à disposition sont généralement en diminution ?

La réponse à ces défis demande à aller au-delà de la performance individuelle. Il ne s’agit pas seulement de générer une bonne idée pour assurer l’innovation et la performance, mais de faire en sorte que toute l’organisation mette en œuvre cette bonne idée et obtienne un résultat. L’appel à l’intelligence collective constitue aujourd’hui un levier clé pour mobiliser les meilleures compétences, établir une compréhension partagée, capitaliser la

connaissance et l’expérience, coordonner et mettre en œuvre les plans d’action.

L’intelligence collective est la capacité à travailler en collaboration et fournir un résultat dont la pertinence dépasse la somme des apports individuels. Elle permet d’aller au-delà des limites des modes de management traditionnels, basés sur la hiérarchie et sur des modes de communication formels. Des modes de management qui se trouvent en difficulté face à des situations mêlant complexité et rapidité : une personne unique au niveau de la hiérarchie ne peut plus maîtriser seule une problématique donnée, et assurer une mise en œuvre rapide.

Intelligence collective et performance : des résultats mesurablesLes retours d’expérience sur l’intelligence collective indiquent une corrélation forte entre la performance des entreprises et la mise en place de tels dispositifs 3. Les outils et méthodes d’intelligence collective per-mettent de fluidifier les échanges entre les collaborateurs :• en facilitant l’identification et la mobilisa-tion des contributeurs pertinents• en structurant la formulation de problématiques• en fluidifiant la définition et la mise en oeuvre de solutions.

Aujourd’hui, SAP dispose d’un dispositif fédérant ses experts internes et externes, au niveau mondial, permettant de formuler toutes sortes de questions. 85% d’entre

elles trouvent une réponse en 17 minutes en moyenne.

Quels dispositifs pour quels usages ?On constate que les dispositifs d’intelli-gence collective dérivent généralement des quatre typologies suivantes.1) Les dispositifs d’intelligence économique, technologique et stratégique Ceux-ci permettent de recueillir systéma-tiquement, qualifier et valoriser un grand nombre d’informations en provenance de sources internes et externes, afin de faciliter les travaux d’analyse et leur inclusion dans des plans d’actions commerciales ou stra-tégiques. Certains dispositifs sont tournés spécifiquement vers l’innovation collective.2) Les communautés de pratique Elles permettent d’organiser et de capitali-ser l’expertise, de faciliter sa formalisation et son utilisation, et d’entretenir une dyna-mique liant les membres de la communauté.3) Les communautés de projet Elles facilitent l’alignement les contri-buteurs sur les mêmes objectifs et prio-rités, fluidifient les communications et la coordination des interactions, facilitent l’accès aux informations de référence, et permettent une meilleure visibilité (tra-vaux en cours, partage des questions en suspens etc.). Les contributeurs peuvent être internes à l’entreprise ou externes (« entreprise étendue »).4) Les communautés socialesLa finalité est ici de se rencontrer, de se connaître, de créer des liens au sein d’espaces de confiance.

1 MIT : Massachusetts Institute of Technology.2 DARPA Network Challenge : une analyse détaillée des dispositifs proposés par les différentes équipes est disponible sur : https://networkchallenge.darpa.mil/ProjectReport.pdf (Certaines équipes sont parvenues à mobiliser des milliers de personnes en quelques heures). 3 Voir étude publiée par Harvard Business Review, Juillet-Août 2009.

Les analystes et stratèges de Total Gaz et Energies Nouvelles doivent réaliser des études à partir de nombreuses données et rapports. La collecte et l’exploitation de ces données, ainsi que le partage des études produites représentaient des difficultés majeures. La mise en place d’un dispositif d’intelli-gence collective a permis : • d’automatiser la collecte et la mise à disposition des données,

• de faciliter leur analyse et leur représen-tation suivant de multiples dimensions (y compris géo-stratégiques), • d’assurer leur partage et leur valorisation au sein d’un portail doté de fonctionnalités sémantiques. Ce dispositif, dont la mise en place a été accompagnée par Solucom, a reçu le tro-phée Innov’IT 2010 récompensant les réa-lisations informatiques les plus innovantes au sein du groupe Total.

DAMAS : un système d’informations stratégiques pour une communauté d’analystes et de stratèges au sein de Total Gaz & Energies Nouvelles

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Les avancées technologiques jouent un grand rôle dans la facilitation des échanges entre individus, ainsi que dans l’accès et la production de connaissances : on parle aujourd’hui d’« entreprise 2.0 » pour désigner l’apport des technologies collabo-ratives et sociales au sein des entreprises.

L’encadré ci-dessus propose une typologie des outils de collaboration. En modifiant en profondeur les modalités de collaboration au sein de l’entreprise, ils ont un impact direct sur la capacité et la rapidité des collabora-teurs à intégrer de nouvelles informations, à mobiliser les expertises, à coordonner les prises de décisions et les plans d’action.

La mise en œuvre : concevoir les espaces d’interaction et développer les comportements optimauxLa mise en œuvre de l’intelligence collective est trop souvent réduite à la mise à disposi-tion d’outils collaboratifs.

Il s’agit d’abord :• d’organiser les collaborations, c’est-à-dire de concevoir un dispositif où les interac-tions entre les individus et les mécanismes de création et d’accès à l’information sont optimisés.• d’influer sur les comportements et les pratiques pour favoriser l’émergence de l’in-telligence collective. Ceci passe par une évo-lution individuelle des collaborateurs et du système de management, afin de renforcer les valeurs de partage et de valorisation des connaissances, de favoriser les échanges humains autour d’expériences vécues de réussites ou d’échecs, de création de sentiment d’appartenance.

Un grand nombre de projets de mise en place de dispositifs d’intelligence collective rencontrent des difficultés. Quelles fonction-nalités mettre en oeuvre ? A quel rythme ? Comment assurer le déploiement des nouvelles pratiques ?

Une persona est un personnage fictif doté d’un

âge, d’un métier, d’objectifs personnels, que l’on

fera interagir avec d’autres « personae » lors de

situations de travail vraisemblables. Les personae

intègrent des caractéristiques comportementales

et démographiques (liées par exemple à leur âge,

leur familiarité avec les nouvelles technologies,

etc). Cette démarche permet de formaliser

des typologies d’utilisateurs et d’usage très

vraisemblables.

Des techniques de « design d’interaction »,

prisées des ergonomes, permettent alors de

concevoir un dispositif optimal pour les typolo-

gies d’utilisateurs et d’usages, en simplifiant les

processus de collaboration, en intégrant les fonc-

tionnalités pertinentes aux cas d’utilisation, et en

facilitant les modalités d’accès et d’échange d’in-

formation. Ces personae permettent aux utilisa-

teurs de s’identifier et de prendre conscience des

changements à effectuer.

Le recours aux « Personae » pour optimiser les interactions

• Les outils de réunions virtuelles et d’espaces documentaires collaboratifs facilitent les échanges en réduisant les contraintes liées à la distance et au temps. • Les technologies de portail et de web séman-tique permettent de présenter l’information de

façon pertinente à des utilisateurs différents.• Les réseaux sociaux et les plateformes collaboratives facilitent l’identification et la mise en relation des expertises de l’en-treprise, ainsi que la formalisation de leurs connaissances.

Typologie des outils de collaboration

Michel,stratège

Florence,analyste de

marché

Analyse

Partage

Production

Michel émetune demande àla communauté

1

Florenceeffectue desrecherches

Elle diffusele rapport versla communauté

Florenceproduit unrapport

Sourcescomplémentaires

Demande

Les utilisateurs sont représentéspar des « Personae ».

Ces personnages fictifs aident àmieux se représenter lesutilisateurs, les activités réalisées,leur niveau de connaissances.

Le design d’interaction optimise les processus collaboratifs et le recours auxfonctionnalités des outils.

La conception optimise des cas d’utilisation réalistes.

2

3

4

Plateformescollaboratives

Outils de mise enrelation des individus

Outils de gestion desdocuments / informations

Outils d’interaction entreindividus et documents

Collaborationtemps réel

Collaborationtemps différé

Téléphonie

Visioconférence

Messagerie instantanée

Conférence web

Mail

Tweet(Microblogging)

Blog

Wiki

Gestion de contenusForum

Réseaux sociaux

Annuaires d’experts

Alertes personnalisées

4 « Intelligence collective » - Copyright Solucom

Intelligence collective

Un des premiers réflexes est de définir la liste des fonctionnalités du dispositif dans un cahier des charges. Or cette approche permet rarement de concevoir un dispositif optimisant les interactions entre individus et maximisant les usages.

Une autre méthode, basée sur des « perso-nae » (personnages fictifs) donne de bien meilleurs résultats. Elle permet de repré-senter des situations d’usage vraisemblables et facilite les spécifications et la conduite du changement liée aux étapes de mise en œuvre, en mettant en évidence les nouvelles modalités d’interaction et les nouveaux com-portements à favoriser (voir encadré page 3).

De l’innovation technologique à l’innovation managérialeLe passage d’une organisation pyrami-dale, où les échanges d’information sui-vent les voies hiérarchiques, à une intell igence collective en réseau demande une transformation des modes de management et de communication. Les managers doivent passer du rôle traditionnel de manager-dirigeant ou manager-expert, au rôle de manager-animateur. Ceci demande souvent aux managers de lâcher prise : il faut faire confiance à la capacité du groupe à converger vers la décision la plus perti-

nente, et non plus prendre la décision à la place du groupe.

La pertinence du contenu devient une responsabilité collective, alors que la responsabilité des managers est d’encourager les interactions néces-saires à la richesse des échanges. Comment ne pas tomber dans la démo-cratie naïve où chacun exprime son opi-nion divergente, rendant impossible la prise de décision ? Certaines techniques d’animation (voir encadré ci-dessous) permettent de libérer l’énergie créatrice du groupe, tout en organisant les colla-borations afin de produire des résultats tangibles et rationnels.

ConclusionLes apports de l’intelligence collective ne sont plus à démontrer, tant pour les collaborateurs que pour les équipes dirigeantes. Les retours d’expérience sur les outils collaboratifs et les techniques d’animation collective permettent d’en-visager leur déploiement à large échelle.

Il s’agit dorénavant pour les entreprises de définir les modalités dans lesquelles l’intelligence collective peut s’exprimer, en articulation avec le cadre managérial de l’entreprise. Beaucoup d’entre elles hésitent à se lancer dans cette démarche,

estimant trop important l’effort à fournir pour assurer une évolution en profondeur des pratiques.

Une approche incrémentale pourra faciliter l’atteinte de résultats tangibles, en amenant les pratiques collaboratives en réunion et en animation, et au travers de communautés structurées.

Ce Focus a été rédigé par Da-Nhât NGUYEN, consultant senior au sein de la practice Stratégie & management de Solucom.

Les techniques d’animation telles que les jeux-cadre de Thiagi et le mind map-ping permettent aux collaborateurs de s’exprimer de façon ouverte au travers de fiches individuelles (Post-It, cartes), puis de faire émerger une structure (thèmes, priorités, dépendances), de façon collaborative, par un système de votes et d’échanges organisés.

Ces techniques d’animation accélèrent une prise de conscience partagée des dirigeants et des collaborateurs, faci-litent la compréhension de situations complexes, ainsi que le partage et la mise en œuvre de plans d’action au sein de groupes de travail.

Jeux-cadre, mind mapping : structurer l’énergie collaboratrice

« Les managers doivent passer du rôle traditionnel de manager-dirigeant ou manager-expert au rôle de manager-animateur »

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