NQL - 15-Bol-Jul-06 - 15

1 Contenido: 1: Portada: • ¿Cual es la mejor lavande-

ría?

2: Rincón de la Producción: • Aspectos productivos: El

responsable de produc-ción.

3 - 5: Rincón técnico: • Manipulación de carga II

6 - 7: Rincón de la Empresa: “Quién se ha llevado mi… Lavandería” (Ultima parte)

8 – 10: Rincón de Mantenimiento: Presupuesto de manteni-miento y sus desviaciones.

11: Rincón de las Noticias

12 : Expo-Calendario

13 - 14 : Haciendo Historia: • ¿Sabe Usted como se in-

vento el jabón?

15 - 16: Actualidad: • Protección del consumi-

dor y usuario 17: Concursos Públicos servi-cios de Lavandería: Julio 2006

18 - 21: Teoría y Práctica: • La reforma laboral 2006 II 22-23: Entrevista: • Lavandería Industrial Rialca

24 - 27: Economía: • Negociación Bancaria IV 28 - 30: Manos a la Obra: • Estudio de Viabilidad Eco-

nómica para un Proyecto de Lavandería-Tintorería

31-32: Laboratorio y experiencias: Hacia la calidad 33: Nuestros Clientes 34: Rincón del lector

NUESTRA QUERIDA

LAVANDERIA

Fecha del Boletín : Julio 2006 Número 15

Una de las dudas que se plantean, cuando se está por am-pliar unas instalaciones o por realizar un nuevo proyecto, es la de adiv inar el más idóneo formato de producción que vamos a desarrollar.

No es fácil acertar y como siempre, el mejor acierto pasará por haber analizado muy seriamente la característica del mercado que vamos a atender.

Saber a qué precios de venta vamos a poder ofertar nues-tros servicios a los distintos tipos de clientes y qué líneas de producto vamos a sacar adelante, desde las nuevas insta-laciones, nos dará orientación suficiente para ir centrando la identificación del nuevo emprendimiento.

Tendremos en cuenta que los precios de venta del servicio de lavandería, en grandes grupos hoteleros y en los hospi-tales, viene muy marcado, a la baja, por las agresivas ofer-tas que realizan los grandes grupos de lavanderías.

Tenido en cuenta este factor ya sabremos que para acceder a este tipo de clientes deberemos realizar instalaciones con gran capacidad de producción y con un nivel tecnológico suficiente para que nos permita tener altas productividades. (Superiores a 45 Kg./ Persona /Hora).

Podremos considerar también el recurrir a mercados donde se pueda defender mejor el p recio del servicio, a t ravés de ofertar buen nivel de calidad y trato personalizado, y de esta manera, sin tener que optar a grandes instalaciones podremos rentabilizar el atender volúmenes de producción mas razonables.

En este marco estarían emplazadas las plantas desde 2.500 Kg. aprox. hasta 4.500 aprox. de capacidad de producción por turno de ocho horas. (En estos formado nunca debemos estar por debajo de productividades de 33 Kg./Persona/Hora.

Cuando realicemos ampliaciones o nuevas instalaciones para atender volúmenes por debajo de 2.500 Kg. por turno de ocho horas, debemos tener claro que amortizar y renta-bilizar las inversiones, pasará por trabajar a precios real-mente importantes, que sólo podremos defender en el sec-tor de los restaurantes o en los servicios especiales a com-plementos de hotelería.

Conseguir productividades altas en estos formatos de pro-ducción, se hace muy difícil.

CUAL ES EL MEJOR FORMATO DE LAVANDERIA ?

RINCÓN DE LA PRODUCCIÓN

Número 15 Página 2 Fecha del Boletín: Julio 2006

En p lantas de importante capacidad de producción, el responsable de la misma es un elemento que trabaja duro y que asume una responsabilidad muy grande. Desde el arranque de las instalaciones, la incorporación del personal y el seguimiento de su rendi-miento, el contacto con proveedores de consumib les, la relación con los clientes para atender re-clamaciones y ajustes del servicio, la organización del transporte y la atención del funcionamiento integral de la p lanta hasta la atención personal a las incidencias de la p lantilla, son tareas que acos-tumbramos a ver delegadas en él. En ocasiones vemos que estos profesionales están prácticamente viv iendo en el universo de la lavandería. La propiedad, gerencia o dirección, obtiene a través del buen trabajo del Jefe de Producción, la garantía de que sus principales parámetros del negocio se estén cumpliendo y puede, con una bue-na relación con él, estar permanentemente proyectando mejoras sensatas al funcionamiento de las instalaciones. Lo lastimoso es contemplar como, en ocasiones, a estos profesionales se les mantiene a distancia de los detalles de evolución del negocio y no se les hace partícipes de la información que a nuestro entender deberían manejar. Se interpreta, en ocasiones, que lo suyo es lo que está haciendo y no necesita de mayor informa-ción. No debemos olvidar que el Jefe de Producción o Jefe de Planta, como lo queramos llamar, es el elemento principal del negocio y que en su saber está la posibilidad de mejora permanente del resultado de una planta. Si estuviéramos refiriéndonos a la organización y funcionamiento de las cocinas, seguramente no tendríamos dudas en el papel importante e inequívoco de un Chef. Potenciar su conocimiento en los conceptos económicos, planificar una permanente actualización de sus conceptos del funcionamiento de plantas de lavandería industrial con visitas a otros estable-cimientos, formar sus habilidades en el trato con los recursos humanos y cederle autonomía en la gestión del negocio, sería siempre en beneficio de ambas partes. Hemos conocido pocos profesionales que ostenten este nivel que se deduce de las actuaciones planteadas pero, afortunadamente los hay. Lo que si es cierto también, es que el alto g rado profe-sional que han adquirido, lo han obtenido al atreverse por ellos mismos a contrastar permanente-mente lo que era su actividad. El apoyo a la mejora del conocimiento de los responsables de producción debe ser total por parte de las empresas y se debe desterrar la mezquina actitud de no dar in formación para mantener la seguridad que aparentemente da el mantenerse en un nivel superior. Cuántas plantas siguen manteniendo su posibilidad de dar servicio, a pesar del deteriorado parque de máquinas existente, de los problemas de motivación de las p lantillas o de los debilitados recur-sos económicos de los que se dispone, gracias al nivel profesional y esfuerzo diario del responsa-ble de producción. Actualizar sus retribuciones y dedicarles incentivos sobre resultados, prepararles p lanes de forma-ción progresivos acordes a su nivel, organizar v isitas a plantas y potenciar el contraste de opinio-nes entre los distintos profesionales que las regentan, hacerlos partícipes del día a día del funcio-namiento del negocio, consultar y desarrollar conjuntamente todos los planes de ampliación o mo-dificación que se deseen realizar, sería lo deseable. Me comentaba tristemente un Jefe de Producción que, un día aparecieron en su planta distintas máquinas nuevas que la dirección había comprado y que él desconocía totalmente, tanto las má-quinas como los criterios que se habían empleado para su elección. Al instalarlas y ponerlas en funcionamiento comprobó que no atendían, en sus niveles de producción y calidad, a las necesida-des de su planta y al hacer de forma correcta las observaciones a su gerencia, se le remit ió a que se ocupara de sus quehaceres diarios. No podemos cometer tan graves errores con los principales valedores de nuestro negocio. Incluso diría que es menos riesgoso mantener en la ignorancia a determinadas jerarquías, incluso a las principales, que no apoyar totalmente a los Jefes de Planta.

“En la mayoría

de los casos se

aprecia poco su

trabajo y no se

tiene en cuenta

el facilitarle

medios

suficientes para

que

permanentemen

te se esté

actualizando . “

ASPECTOS PRODUCTIVOS: El responsable de producción.

MANIPULACIÓN DE LA CARGA II

1.-APLICACIÓN A UN CASO CONCRETO:

Siguiendo con el tema de la manipulación manual de cargas tratado en los dos anteriores boleti-nes y tan común en la lavandería industrial, primero se vio como la manipu lación de cargas podía influ ir en la salud del trabajador y una breve explicación de cómo se debía levantar una carga. En el siguiente boletín se trató una introducción a la forma que hay de evaluar si un puesto de trabajo tiene un riesgo tolerable o no, ergonómicamente hablando, y se mostró como ejemplo una de las fichas usadas en la evaluación por parte del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT).

A continuación trataremos un caso concreto de un puesto de trabajo y aplicaremos la ficha que ya vimos el número pasado para ver como los parámetros del puesto de trabajo contemplados en esta ficha (giro del tronco, tipo de agarre…) tienen una influencia enorme en el peso máxi-mo que un trabajador puede manipular sin sufrir un riesgo intolerab le de lesión y como varian-do algunos de estos parámetros podemos hacer que un puesto pase de tener un riesgo intolera-ble a tolerab le.

2.-EJEMPLO

Un trabajador debe recoger paquetes de 12 kg de peso, que llegan por una cinta transportadora situada a la altura de sus caderas, y almacenarlos en unos estantes que se encuentran situados a la altura del pecho del trabajador. La carga se manipula en todo momento cerca del cuerpo. Para realizar esta tarea, el trabajador debe girar el t ronco 60 grados con respecto a los talones.

Los paquetes miden 75 x 70 x 70 cm y no t ienen asas, pero se pueden sujetar de forma que los dedos formen un ángulo de 90º con la palma de la mano.

La frecuencia de manipulación es de 4 veces por minuto, y la jo rnada de trabajo es de 8 horas diarias, con una pausa a la mitad de la jornada de 1/2 hora.

PESO REAL: 12Kg PESO TEORICO: 19 kg Considerando que el desplazamiento vertical está entre 25 y 50 cm:

Número 15 Página 3 Fecha del Boletín : Julio 2006

RINCÓN TÉCNICO

RINCÓN TÉCNICO


El trabajo real es de 7 1/2 horas, es decir, 450 minutos diarios de tareas de manipulación ma-nual, que a una frecuencia de 4 levantamientos por minuto, suponen 1.800 levantamientos diarios. Como cada paquete pesa 12 kg, el peso total man ipulado diariamente será de 21.600 kg. 3.- PESO TOTAL TRANSPORTADO DIARIAMENTE: 21.600 kg 4.- DISTA NCIA DE TRANSPORTE: 0,5m Con la interpretación de todos estos datos a factores de corrección, calculamos el máximo peso aceptable para estas condiciones de trabajo, resultando inferior al peso que el trabajador debe manipular, por lo que habrá que efectuar medidas correctoras:



¿Sabe dónde debe enfocar los esfuerzos a la hora de

controlar sus costes?

RINCÓN TÉCNICO


3.-POS IBLES MEDIDAS CORRECTORAS

El factor más desfavorable en esta tarea es la elevada frecuencia de manipulación de los paque-tes, ya que el factor de reducción que se aplica para dicha frecuencia es 0,45, que equivaldría a reducir el peso recomendado de la carga a la mitad.

Por esta razón, una posible medida prioritaria sería reducir la frecuencia de manipulación de los paquetes. Si se redujera la frecuencia a 1 vez/minuto, el factor de reducción para la frecuencia sería 0,75 y, por tanto, el peso aceptable sería:

Aun después de esta mejora en la situación, se observa que este valor del peso aceptable es me-nor que el peso real de la carga, por lo que se deberían seguir implantando medidas correctoras.

Hay otro factor que reduce el peso aceptable en un 20%: Se debe a los giros que realiza el traba-jador al manejar las cargas.

Si se "reestructura" el puesto de trabajo en el sentido de que las estanterías y la cinta transporta-dora queden situadas de forma que se puedan manipular los paquetes sin efectuar giros, y se instruye al trabajador de manera que sepa que es preferible mover los pies de manera que cam-bie de posición el conjunto del cuerpo, en vez de efectuar un giro del tronco, el factor de reduc-ción por el concepto de giro sería de 1 y, por tanto, el valor del peso aceptable sería:

En esta nueva situación, el peso aceptable es mayor que el peso real de los paquetes, luego el resultado de la evaluación sería "Riesgo Tolerable", si se superaran los pasos 3 y 4 y el resto de parámetros de la evaluación.

RINCÓN DE LA EMPRESA

¿QUIÉN SE HA LLEVADO MI … LAVANDERÍA? (Última parte y conclusiones)


… De una manera u otra, Kif tenía que ver por sí mismo las ventajas de cambiar.

Kof sabía que había dejado un buen rastro por el camino para que Kif lo siguiera. Lo único que este tenía que hacer era leer las frases que él había escrito en la pared.

Se dirigió hacia la pared más grande de la Central Quesera N y escribió un resumen de todo lo que había aprendido. A continuación dibujó un gran pedazo de queso alrededor de todos los pensamien-tos que se le habían hecho evidentes, y sonrío al contemplar el conjunto.

El cambio es un hecho

El queso se mueve constantemente

Prevé el cambio

Permanece alerta a los movimientos del queso

Controla el cambio

Huele el queso a menudo para saber si se está enmoheciendo

Adáptate rápidamente al cambio

Cuanto antes se olvida el queso viejo, antes se disfruta del nuevo

¡Cambia!

Muévete cuando se mueva el queso

¡Disfruta del cambio!

Saborea la aventura y disfruta del nuevo queso

Prepárate para cambiar rápidamente y disfrutar otra vez

El queso se mueve constantemente.

Kof advirtió lo lejos que había llegado desde que saliera de la Central Quesera Q en la que había dejado a Kif, pero supo que le sería fácil cometer el mismo error si no estaba atento. Así pues, todos los días inspeccionaba la Central Quesera N para saber en qué estado se encontraba el queso. Iba a hacer todo lo posible para impedir que el cambio lo pillase desprevenido.

Aún quedaba mucho queso, pero Kof salía a menudo al laberinto y exploraba nuevas zonas para estar en contacto con lo que ocurría a su alrededor. Advertía que era más seguro estar al corriente de sus posibilidades reales que aislarse en su zona segura y confortable.

De pronto le pareció oír ruido de movimiento en el laberinto. El ruido era cada vez más fuerte, y ad-virtió que se acercaba alguien.

¿Sería Kif? ¿Estaría a punto de doblar la esquina?

Kof rezó una oración y esperó, como tantas veces había hecho, que su amigo finalmente hubiese sido capaz de…

¡Moverse con el queso y disfrutarlo!

Fin

RINCÓN DE LA EMPRESA

¿QUIÉN SE HA LLEVADO MI … LAVANDERÍA? (Última parte y conclusiones)


Conclusiones Con este argumento de apariencia absolutamente infantil, Spencer Johnson, da forma a un breve relato con el que pretende enseñarnos como adaptarnos a los cambios de los que depende nuestra existencia. Un cuento pla-gado de máximas y situaciones con las que el autor nos abre los ojos para luchar contra la fatalidad de un mun-do en constante cambio en el que el sedentarismo vital ha de quedar desterrado, en el que la estabilidad y la se-guridad no están garantizadas y en el que cada mañana ha de ser vista como el inicio de una jornada en búsque-da del éxito razonable. Un cursillo intensivo para aprender a superar el miedo: “Cuando dejas atrás tus temores te sientes libre”, nos dice el pequeño y valiente Kof.

Conocernos a nosotros mis mo, llegar a identificar nuestras metas en la vida, reconocer nuestros fracasos y temo-res, y saber admit ir y responder correctamente cuando nuestros objetivos no se cumplen, para poder alcanzarlos más tarde es lo que se nos propone a través de este relato que, más que enseñarnos, nos recuerda todo un con-junto de enseñanzas que tal vez hemos tenido alguna vez, pero que hemos ido olvidando, y que aún permane-cen escondidas en algún recóndito lugar de nuestras mentes.

Antes del cuento propiamente dicho, hay un apartado llamado “La Reunión”. En este apartado cuenta la histo-ria de un grupo de hombres y mujeres que habían ido juntos al instituto y que se reunieron cierto día para almor-zar tras haber asistido a un acto oficial en el centro donde habían estudiado. Querían saber más cosas de la vida de sus ex compañeros de clase. Después de muchas bromas y una gran comida, entablaron una interesante con-versación a raíz de la cual, uno de ellos (Michael), decide contarles a los demás el cuento. Luego del relato, entre risas, opiniones y suspiros, Angela preguntó a sus compañeros: -¿Crees que Kif llega a cambiar y sale a buscar queso nuevo? Elaine respondió que sí. Cory opinó que no, pues estaba convencida de que ciertas personas nunca cambian y que por ello pagan un precio muy alto. Nathan pensó que la cuestión era tener claro de qué debemos prescindir y qué debemos seguir buscando. Podríamos interpretar que no todos reaccionamos y actuamos de la misma forma aunque sí creo que deberíamos reflexionar al menos con la idea de que nada se hace mágicamente y menos aún por intermedio de otros. Somos los únicos artífices de nuestro propio destino y debemos trabajar para conseguirlo y mantenerlo. Por lo tanto, es necesario intentar otras formas de acción y quizás nuevos objetivos, diferentes a las que hasta ahora hemos in-tentado. Pero no de una manera irracional (como la de los ratones) y volcada exclusivamente a la acción descon-trolada y vertiginosa por el solo hecho de "hacer"; sino mediante una acción combinada entre la meditación y la reflexión, para poner en práctica la mejor y más conveniente acción, pero no antes de haber logrado determinar nuestro verdadero objetivo, que es aquel que en realidad queremos y el cual nos hará verdaderamente felices.

No creo que por ello tampoco, debamos embarcarnos en una actitud de "cambio total", sino que quizás conven-dría pensar en la forma de transformar las situaciones críticas y angustiantes y verlas como "nuevas oportunida-des", a partir de lo cual podríamos simplemente adoptar la postura menos temerosa y mas abierta de adaptabili-dad a los cambios.

¿Y tú? ¿qué piensas? ¿Sale Kif a buscar nuevo queso? Si les ha gustado este cuento, me gustaría que trataran de conseguir el libro VII de “La República” de Platón, la explicación del “Mito de la Caverna”, en la que unos hombres cautivos y encadenados desde su nacimiento viven en el interior de una caverna, confundiendo su visión de la realidad con la realidad mis ma. En este mito, al igual de lo que ocurre en “Quién se ha llevado mi queso”, cuando el prisionero se libera de sus cadenas, entonces puede co-menzar el largo y laborioso camino de emancipación y liberación.


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neumática, con regulación electrónica de la cadencia • Brazo de soldadura ajustable, asegurando un perfecto corte de

soldadura • Opcionalmente, se puede acoplar Túnel de retracción dotado de

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Máquina enfajadora automática con entrada de carga frontal que, además de ser aconsejable para lavanderías,

admite una diversa variedad de artículos. Entre sus grandes ventajas destaca la del volteo de

soldadura, mediante el cual podemos enfajar productos de poco peso y anula el espacio libre entre las cintas de entrada y salida, lo que permite resolver el problema de la resistencia

del propio plástico.

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RINCÓN MANTENIMIENTO

EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO Y SUS DESVIACIONES

La gran competencia del mercado actual ha traído consigo el control riguroso de la marcha de los costos y de sus desviaciones en todas las empresas, y por supuesto, y aun con más mo-tivo por sus pequeños márgenes, en las lavanderías industriales.

La idea básica del procedimiento es la de presupuestar los gastos, que van a producirse du-rante un ejercicio, y comprobar los gastos reales. La diferencia equivaldrá a una pérdida o un beneficio, o una mala o buena gestión del equipo de Mantenimiento, centrándonos ya en el presupuesto de mantenimiento.

Durante el ejercicio pueden variar fundamentalmente dos parámetros económicos del Mante-nimiento:

1) La cantidad de mano de obra o de los consumos.

2) Los precios unitarios de mano de obra o de los consumos. De la variación experimentada en CANTIDAD es responsable Mantenimiento. De la variación experimentada en PRECIOS es responsable Compras y Personal (Administración). Por consiguiente se debe operar con precios fijados a primeros de año por los servicios de compras y de Personal (Administración). 1.-EL PRES UPUES TO A finales de año, Mantenimiento señalará:

• Nº de personal directo con su categoría y horas de indirecto necesarios • Horas útiles normales anuales • Horas extras previstas • Festivos sin recuperación • Consumo anual previsto de lubricantes y otros consumibles (basado en el consumo del

ejercicio anterior). • Gastos previstos de herramientas, prendas de vestir y de protección... • Horas de parada por avería y para Mantenimiento Preventivo, fundadas en los resulta-

dos pasados. • Número de repuestos de cada máquina previstos en Almacén.

A efectos de medir la productividad de cada servicio de se deberá presupuestar las Horas Hombre que van a utilizarse durante un año, y de esta manera determinar el Coste Horario que “facturará” en las reparaciones. Las Horas Hombres directas de Mantenimiento de cada servicio que realicen vendrá valorada en función de: La plantilla, sus categorías, precios unitarios, nº de días y horas de trabajo anuales y la parte proporcional de la Mano de Obra Indirecta imputada al Servicio de Mantenimiento (petición de piezas, gestiones administrativas…) obteniéndose un valor medio €/hora. Multiplicando este valor medio por las Horas Hombre realizadas obtendremos el coste real a precio estándar.

“La cantidad de

mano de obra o de

los consumos y los

precios unitarios

son los dos

parámetros

económicos de

fundamental

variación”


“A efectos de

medir la

productividad de

cada servicio de

se deberá

presupuestar las

Horas Hombre

que van a

utilizarse durante

un año”

RINCÓN MANTENIMIENTO

2.- ERRORES EN EL PRES UPUES TO

Un simple error presupuestario puede dar lugar a desviaciones importantes, que pueden desfi-gurar la acción del Mantenimiento. Por eso se recomienda al Jefe de Mantenimiento que, cuando haga los presupuestos anuales, eche mano de la colaboración de sus mandos y de sus técnicos.

Es importante también, recoger datos estadísticos de años anteriores, que pueden indicarle la tendencia de cada capítulo de los costes. Las averías, las reparaciones ajenas o exteriores, el exceso de repuestos pueden incrementar de forma notable el presupuesto de Mantenimiento.

Si durante 1 año, los precios de los repuestos se disparan, o los de la mano de obra alcanzan mayores cotas que las que tenía previsto el Servicio de Personal, dichas desviaciones no de-ben preocupar al Jefe de Mantenimiento. A él no compete dicha gestión. Su objetivo son las CANTIDADES, consumidas y no la evolución de los precios unitarios.

3.- CASOS DUDOSOS DE ALGUNOS COS TES DE PRODUCCION - MANTENI-MIENTO

Es sabido que el coste de explotación o de fabricación contiene al coste de Mantenimiento. Pero el equipo humano y técnico de Producción tiene sus propios costes (mano de obra, mate-rias primas, energía, etc.) b ien diferenciados de los de Mantenimiento.

Hay algunos casos en que ambos costes se confunden, y la mayor parte de las veces se cargan indebidamente a Mantenimiento disparando el gasto de este departamento y desbaratando el presupuesto.

Vamos analizar estos casos, estableciendo algunos criterios que permiten facilitar su aplica-ción correcta.

El criterio GENERAL es que lo que da valor añadido al producto es un coste de Producción y lo que no, es un coste de Mantenimiento.

Los criterios particulares que sentaremos serán los siguientes:

Coste imputado a Mantenimiento:

1) El cambio o sustitución del elemento desgastado lo efectúan operarios de Mantenimiento. 2) La duración de los elementos tiende a ser indeterminada. 3) Cambio de utillajes y formatos por rotura o su reparación.

Coste imputado a Producción:

1) El cambio/sustitución lo efectúan operarios de producción y muchas veces de Manteni-miento.

2) La duración de los elementos tiende a ser corta y perfectamente determinada. 3) El producto fabricado sufre modificación directa por virtud del elemento que se desgasta.

Es el caso del desgaste de los utillajes o formatos y su cambio.

Veamos un ejemplo normal en la industria:

a) Cambio de utillaje desgastado. Lo hace Mantenimiento cada 30 días. Cargo: Producción.

b) Cambio de utillaje roto. Lo hace Mantenimiento cuando sucede. Cargo: Mantenimiento.

Para concluir, y como resumen de lo d icho, recomendar ser muy coherente en la imputación de los costes a los departamento y llevar un control exhaustivo de los costes, intentando saber donde están las principales pérdidas (que no gastos) para así ir mejorando año tras año.


“Hay algunos casos en que ambos

costes se confunde, y la

mayor parte de las veces se cargan indebidamente a Mantenimiento”

Muchas lavander ías ya están disfrutando las ventajas de haber

capacitado a su personal…

¿Y tu?

EL PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO Y SUS DESVIACIONES

EL RINCON DE LAS NOTICIAS


La Junta res palda con más de 23 millones de euros siete proyectos impulsados por empresas de Almería, Córdoba, Granada, Jaén y Sevilla

“El Consejo de Gobierno ha acordado respaldar con 23,35 millones de euros, a través de la Agencia de Innovación y Desarrollo de Andalucía (IDEA), siete proyectos impul-sados por otras tantas empresas en las provincias de Almería, Córdoba, Granada, Jaén y Sevilla. Estas iniciativas supondrán una inversión global de 127,36 millones de euros y la creación de 134 puestos de trabajo.

Las ayudas aprobadas forman parte de la denominada Orden de Incentivos para el Fomento de la Innovación y el Desarrollo de Andalucía, vigente desde junio de 2005. En su primer año, esta convocatoria se ha concretado en un apoyo de 133,7 millones de euros para más de 2.000 proyectos empresariales (más de la mitad del sector industrial), con una inversión privada de 546,1 millones y 4.491 empleos creados.

Proyectos en Sevilla

Dos de los proyectos beneficiados por los incentivos de IDEA se desarrollarán en el mu-nicipio sevillano de Las Cabezas de San Juan. El primero de ellos, con una inversión de 6,8 millones de euros y 34 empleos de nueva creación, está promovido por la sociedad Centro de Limpieza Industrial Huévar. Esta empresa se dedica a prestar servicios de lim-pieza y lavandería industrial para los sectores sanitario, hostelero y turístico, y también tiene previsto desarrollar una oferta de alquiler para sumin istro, limpieza y reposición de ropa, línea de trabajo con buenas perspectivas de futuro y fuerte implantación en Estados Unidos y diversos países de la Unión Europea. La ayuda directa autorizada por el Conse-jo es de 2,3 millones de euros “

11/07/06 Informativos CanalSur

S EAM y Fiscalía del Ambiente intervinieron lavandería en Lambaré

“La Secretaría del Ambiente, en forma conjunta con la Fiscalía del Ambiente, intervi-no una planta de lavado y teñido de telas de jeans, propiedad de ciudadano coreano Saok Kyou Lin, que funciona en la ciudad de Lambaré, por arrojar sus efluentes líqui-dos sin tratamiento previo al arroyo Leandro Sosa. Además, el es-tablecimiento que lleva el nombre de Lavandería Óptimo, funciona sin licencia ambiental.

El predio se encuentra localizado en una zona urbana de Lambaré, específicamente en el barrio San Rafael, y t iene una dimensión aproximada de mil metros cuadrados. En el lugar se encontraron 8 máquinas para el lavado, 2 centrifugadoras y 2 secadoras para pren-das de jeans. El efluente líquido generado por la act ividad es descar-gado a través de canaletas, que se encuentran a cielo ab ierto, que son dirig idos a las p ile-tas de decantación. Posteriormente, este fluido es lanzado, sin tratamiento previo, al arro-

yo Leandro Sosa. En tanto que el efluente sólido separado es almacenado en otra pileta a cielo abierto que se encuentra ubicada en la parte posterior del pred io, que según el

propietario coreano después es cargado en bolsas de hule para su disposición final, que no supo especificar en donde se realiza. Lo grave del caso es que para el proceso de teñido de las telas de jeans se utilizan elementos químicos tales como sulfato de alumin io granu-lado, hipoclorito de sodio, soda cáustica y colorantes varios. También constataron la exis-tencia de un tanque de 6 mil litros, ubicado bajo el t inglado sin ningún tipo de seguridad, que era utilizado para el funcionamiento de la caldera. Participó del procedimiento la fiscal ambiental María Bernarda Álvarez y fiscalizadores ambientales de la SEAM. La orden de allanamiento fue labrada por el juez en lo penal Hugo Gómez Saldívar. Este caso pasará a ser d irimido por la Fiscalía del A mbiente por constituir un delito ambiental al arrojar sus desechos sin tratamiento previo a un cauce hídrico.”

Por Karin Saleb - 06/07/2006 - 17:18 Portal Paraguayo de Noticias www.ppn.com.py/

De Allí

De Aquí

X FERIA INTERNACIONAL DE TURIS MO DEL INTERIOR

En noviembre de 2006 Intur alcanza su décima edición, toda una década implicados con el desarrollo de un turismo que descubre nuevos destinos, genera empleo y riqueza, pone en valor nuevos recursos y presenta las múltip les facetas del turismo mundial. La cita es en la Feria de Valladolid del 23 al 26 de noviembre. La incidencia del turismo de interior en la economía del sector aumenta progresivamente, al tiempo que crece el número de usuarios de estos productos. Intur refleja esa realidad y miles de compradores acuden a esta cita anual en Valladolid, atraídos por los contenidos que plan-tean entidades, organismos públicos, hoteles, a lojamientos rurales y muchas otras empresas privadas.

Recinto: Feria de Valladolid—Avda. Ramón Pradera, s/n 47009 Valladolid (España)

(ex EquipHotel Moscow) 12a.edición-Feria de Equipamiento y Tecnología para Hoteles, Restaurantes y Cate-ring.. Expositores: Productos: Gourmet: Delicatessen; Bebidas y Cigarros Exclusivos; Equipamiento para Co-cina y Restaurant; Equipamiento para Bar y Café; Equipamiento para Comidas Rápidas; Mantelería y cubertería - Sistemas de Automación: Seguridad y control de acceso; Sistemas de Comunicación y Automación; Sistemas de facturación y pago - Interior: Terminaciones y diseño de interiores; Amoblamiento para hotel, restaurant y club; Textiles, lino y unifor-mes; Equipos de sonido, iluminación y proyección; Equipamiento para juego y apuestas; Equipamiento para baño y gimnasio - Limpieza: Sistemas y productos de limpieza profesio-nal; Equ ipos de lavado y limpieza a seco para ropa; Productos de higiene . Lugar: Zao Expocentre, Europa - Moscú - Rusia, (Federación Rusa) Fecha: 21 de Marzo de 2007 hasta el 23 de Marzo de 2007

EQUIPAMIENTO HOTELERO + GASTRONÓMICO 2007

Organiza: Ezpotrade Chile VI Salón Internacional de Equipamiento, Productos y Servicios para la Industria Hotelera y Gastronómica (Bianual) Entre los expositores habrá: • Cocina, equipamiento y utensilios Alimentación • Productos y bebidas, Café y Bar • Decoración, mesas, cubiertas y cristales • Muebles, equipos y ambientes • Lavandería, equipos de limpieza e higiene • Tecnología y sistemas • Servicios e Ingeniería • Institutos de Formación Profesional y de Capacitación, relacionados con la Industria Hotelera y Gastronómica.


EXPO-CALENDARIO

OCTUBRE 2007

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NOVIEMBRE 2006

L M M J V S D

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MARZO 2007

L M M J V S D

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Nadie sabe cuándo o dónde se hizo el primer jabón. La leyenda romana afirma que el jabón fue descubierto por el agua de la lluvia que se lavaba abajo de los lados del monte Sapo, junto al río Tiber. La g rasa de los numerosos sacrificios animales se mezcló con las cenizas de madera (de los fuegos ceremonial) vino junta en el y los esclavos notaron sus propiedades para limpiar, primero sus manos y luego las prendas de vestir. Los restos de jabón más antiguos se encontraron en tarros de arcilla de origen babilónico alrede-dor de 2800 A.C. las inscripciones en los cilindros describen la mezcla de grasas hervidas con cenizas. Éste es un método de fabricación de jabón, pero no hay mención de su uso o propósito. La referencia literaria más temprana sobre el jabón fue encontrada en las tabletas de la arcilla que fechaban a partir del 3ro milen io A.C. de la Mesopotamia. Estos expedientes contienen una receta para hacer jabón con una mezcla de potasa y aceite. Otra receta contiene los ingredientes de una prescripción medicinal del jabón. Los fenicios alrededor del siglo 600 A.C. utilizaban jabón en la limpieza de las fibras textiles de lanas y algodón, como también en la preparación para tejer los paños. El tratamiento de la grasa con el álcali se ha practicado en el Oriente Medio por lo menos duran-te 5000 años. Los antiguos israelíes habían detallado las leyes que gobernaban la limpieza per-sonal. Las cuentas bíblicas sugieren que sabía que las cenizas y el aceite al mezclarse daban una clase de producto para lavarse el cabello. Los egipcios pueden haber hecho un descubrimiento semejante. Las ru inas de una fábrica de jabón descubierta en Pompeya se han fechado hace aproximadamente 2000 años. Es bien sabido que los romanos construyeron sus baños públicos cerca de 312 A.C., sin embargo, no se sabe si el jabón fue utilizado para la limpieza personal o si ellos lo producían como materia comercial. Los griegos y romanos de entonces frotaban sus cuerpos con aceite de oliva y arena. Un raspa-dor, llamado strigil, era utilizado para quitar luego la arena y el aceite de oliva junto con la su-ciedad, la grasa, y las célu las muertas de la p iel. La piel era finalmente frotada con preparados a partir de hierbas. Los documentos que mencionan esta práctica común no hacen ninguna men-ción al jabón o al acto de bañarse. Se cree que el arte de la fabricación de jabón fue traído a Eu-ropa por los fenicios en la desembocadura del río Rhone cerca de 600 A.C. Parece ser que el propósito del uso del jabón durante el segundo siglo, era estrictamente medici-nal, por ejemplo para el tratamiento de dolores de la queratitis escrofulosa (Scrofu lous keratitis). Galeno fue el primero en mencionar el jabón para la hig iene personal o el lavado de las ropas. También observó que la limpieza tenía un efecto curat ivo en las enfermedades de la p iel. Plin io el viejo , en sus textos de historia (77 D.C) dice que los galos hacían el jabón con el sebo de las cabras y la ceniza de la haya (potasa) , utilizándolo como un tinte y ungüento para el pelo. Tam-bién menciona el uso de la sal común, agregada a la mezcla, para endurecer las barras de jabón. La fabricación de jabón desapareció de Europa con la declinación del imperio romano. Alrede-dor del sig lo 700, la fabricación de jabón se convierte en un arte en Venecia y se reg istra su ex-portación. En Inglaterra del siglo doce, un jabón suave, de origen francés, era utilizado por las clases altas. Era una mezcla de la grasa del cordero, ceniza de madera y soda cáustica, que con-servaba la textura de la grasa. La mayoría de los fabricantes de jabón no tenía ninguna idea acerca de lo que ocurría durante el proceso. Ellos empleaban el método de ensayo y error, confiando en la suerte, y creyendo en muchas supersticiones. La fabricación de jabón siguió siendo un arte relativamente primitivo hasta el decimosexto siglo, cuando fueron desarrolladas las técnicas que proporcionaron un jabón más puro. España era el principal fabri-cante del jabón en el 800 y la fabricación de jabón "hawking" comen-zó otra vez en Inglaterra cerca de 1200; probablemente como resulta-do de la invasión normanda. En el siglo decimotercero Marsella, Gé-nova, Venecia y Savona se convirtieron en centros del comercio debi-do a su abundancia local de depósitos de aceite de oliva y de soda. En el norte de Francia, donde era más difícil producir aceite de oliva, los fabricantes recurrieron a las grasas animales, incluso recurrieron a los aceites de pescados. Los jabones eran de mala calidad y sólo eran adecuados para el lavado de paños textiles y ropa.

HACIENDO HISTORIA

¿SABE USTED CÓMO SE INVENTÓ EL JABÓN?

Hay una falsa idea popular que sostiene que en la Edad Media la gente no se bañaba a menu-do. Al contrario, había muchos baños públicos. Los nobles y los comerciantes ricos tenían sus propios baños privados con grandes tinas de madera y empleaban abundantemente las barras del jabón. Fue durante la baja Edad Media, cuando el bañarse cayó en desgracia. Los baños públicos eran cerrados porque las autoridades de entonces pensaban que estos baños promoví-an la extensión de la plaga. La gente del Renacimiento no eran muy afectos a llevar el cuerpo limpio y preferían en cambio cubrir los olores con perfumes. En Ing laterra fue fabricado comercialmente recién a part ir del siglo 14, y dos siglos después, grandes cantidades de jabón de Castilla fueron importadas de España, mientras duró la paz. En 1638 se crea una empresa de fabricación de jabón cuyos productos se usaban principalmente para el lavado de ropa. Existía un agua de tocador o agua de mirra, con la que las mujeres in-glesa embebían un paño y se lo pasaban por el rostro a la noche. Se cuenta que cuando en 1549 le obsequiaron un jabón a la duquesa de Julich (Aleman ia) se sintió muy ofendida. El jabón de barra era un producto de lujo cuyo uso se hizo común recién en el siglo 19. Los primeros colonos norteamericanos trajeron una fuente abundante de jabón junto con ellos. Una vez instalados, los colonos prepararon su propio jabón para no depender de los envíos ingleses. Para ello usaban ceniza de madera y grasa de animales. Su preparación era una acti-vidad que generalmente se realizaba una vez al año. Quienes no sacrificaban animales, guarda-ban el aceite de las frituras para preparar su jabón como lo siguen haciendo algunos norteame-ricanos hoy en día. En 1783, el químico sueco que Carl Wilhelm Scheele hirv ió aceite de oliva con óxido del plo -mo, produciendo una sustancia azucarada que llamó a Ölsüss, (glicerina). Esta reacción es la que ocurre en el actual proceso de fabricación de jabón. Curiosamente, Scheele unos años an-tes (1774) había aislado el clo ro elemental, tan empleado en la actualidad para el aseo de los hogares. El descubrimiento accidental de la glicerina estimuló a otro químico francés, Michel Eugène Chevreul, a investigar la química de las grasas y de los aceites empleados para fabri-car jabón. En 1823, el francés descubre que las grasas simples se descomponen en presencia de un álcali para formar los ácidos grasos y los gliceroles. Con todo, la fabricación del jabón alcanza la madurez en 1791, cuando el químico francés Nicolas Leblanc, inventó un proceso para obtener el carbonato de sodio, o soda, de la sal ord inaria . Antiguamente se llamaba "potasa" al carbonato de potasio (K2CO3) obtenido por medio del lixiv iado de cenizas de madera, práct ica que hasta hace una pocas décadas empleaban las mu-jeres italianas para lavar las sábanas, pero actualmente se aplica a diversos compuestos de potasio. El carbonato de potasio también se obtiene por la reacción del h idróxido de potasio con dióxido de carbono y se usa para fabricar jabón blando y vidrio. El hidróxido de potasio (KOH), llamado también potasa cáustica, se obtiene por la electró lisis del cloruro de potasio o por reacción del carbonato de potasio y el hidróxido de calcio; es el más empleado en la fabricación de jabón. Al disolverse en una proporción de agua inferior a su peso, forma una disolución fuertemente alcalina que desprende calor


ACTUALIDAD

PROTECCIÓN DEL CONSUMIDOR Y USUARIO

El día 13 de junio de 2006, La Audiencia Prov incial de Madrid ha declarado ilegales ocho delas diez cláusulas incluidas en los contratos de seguros e impugnadas por la Organización deConsumidores y Usuarios el año pasado.

El día 24 de marzo, el Gobierno aprobaba en Consejo de Ministros el proyecto de Ley de Mejora de la Pro-tección de Consumidores y Usuarios, norma que comportará importantes reformas legislativas en materiade protección de los derechos de los consumidores, ampliándolos y salvaguardándolos frente a las prácticasabusivas.

Cabe destacar la regulación que el texto realiza de materias como el derecho a darse de baja delos contratos suscritos con prestadores de servicios; la facturación por tiempo real de estanciaen los aparcamientos, así como la eliminación de los redondeos al alza en el precio de produc-tos y servicios.

Como se ha apuntado por parte de expertos en la materia, destaca la voluntad del citado pro-yecto para reforzar la posición del consumidor dotando de especial primacía a los princip iosde buena fe contractual y de veracidad de la oferta, promoción y publicidad, lo que podríallevar a la modificación también de la Ley General de Publicidad.

Otro de los aspectos novedosos es que la sumisión del consumidor al arbitraje no se impongaen el contrato, desplazándola al momento en que haya surgido la controversia.

Entre las modificaciones que se introducen , en materia de cláusulas de los contratos con con-sumidores, en el proyecto de Ley de mejora de la protección de los consumidores y usuarios, se deberán tener en cuenta a la hora de redactar dichos contratos:

1. Prohibición de cláusulas que limiten el ejercicio de derechos del consumidor

Se prohíben y tipifican como cláusulas abusivas las cláusulas que impongan obstáculos one-rosos (p.e. llamadas a teléfonos de pago) o desproporcionados (p.e. envío de fax o buro-fax) para el ejercicio de los derechos reconocidos al consumidor en el contrato.

2. Contratos de prestación de servicios o suministros de bienes de tracto sucesivo o con-tinuado

Al objeto de evitar las prácticas que se venían produciendo en determinados sectores los contratos de tracto sucesivo o continuado (de servicios o suministro de telecomunicacio-nes, electricidad, etc) deberán regirse por lo siguiente:

- se introduce la obligación de que el con-sumidor conozca el procedimiento para poner fin al contrato tanto en la fase pre-contractual como en el contrato en sí.

- El p rocedimiento de baja del contrato deberá tener el mismo contenido que el seguido para perfeccionar el contrato.

- Se prohíbe y se tip ifica como cláusula abusiva la imposición en estos contratos de plazos de duración excesiva o las limi-taciones que excluyan u obstaculicen el derecho a poner fin al contrato (estas limi-taciones se consideran como infracción en materia de consumidores y usuarios).


“Con este tipo sancionador se

conseguiría incen-tivar a aquellos operadores del mercado que

cumplan con la legislación vigente frente a aquellos

que la incumplan. Y es que estos

últimos se verían expuestos a la

publicidad negati-va derivada de la publicación de las resoluciones ad-

ministrativas san-cionadoras.”.

ACTUALIDAD


2. Contratos de prestación de servicios o suministros de bienes sucesivos o continuados

Al objeto de evitar las prácticas que se venían produciendo en determinados sectores los contratos de tracto sucesivo o continuado (de servicios o suministro de telecomunicaciones, electricidad, etc) deberán regirse por lo siguiente:

- se introduce la obligación de que el consumidor conozca el procedimiento para poner fin al contrato tanto en la fase precontractual como en el contrato en sí.

- El procedimiento de baja del contrato deberá tener el mis mo contenido que el seguido para perfeccionar el contrato.

- Se prohíbe y se tipifica como cláusula abusiva la imposición en estos contratos de plazos de duración excesiva o las limitaciones que excluyan u obstaculicen el derecho a poner fin al contrato (estas limitaciones se consideran como infracción en materia de consumidores y usuarios).

3. Información precontractual al consumidor

La información precontractual deberá ofrecerse al consumidor de forma gratuita. Para el caso de omisión de información relevante los contratos se integrarán en beneficio del con-sumidor.

4. Prohibición de clausulas en los contratos de compraventa de viviendas

Se considerarán abusivas las siguientes cláusulas:

- Las que prevean que el comprador ha de cargar con los gastos derivados de la preparación de la titulación (p.e. los gastos derivados del otorgamiento de la escritura de obra nueva, propiedad horizontal, etc).

- las que obliguen a la subrogación en la hipoteca del que sea titular el promotor/constructor.

- las que repercutan al adquirente tasas o impuestos en los que el vendedor es sujeto pasivo (p.e. impuesto sobre el incremento del valor de los terrenos de naturaleza urbana).

- las que repercutan al comprador las conexiones a los suministros generales de la v ivienda (agua, electricidad, etc)

5. Prohibición del redondeo al alza

Las estipulaciones que prevean el redondeo al a lza se tip ifican como cláusulas abusivas. Se prohíbe el redondeo al alza en el t iempo consumido y en el p recio (los aparcamientos debe-rán facturar por minutos).

Asimismo se prohíben las cláusulas que prevean el cobro por servicios o productos no con-sumidos.

6. Prohibición de cláusulas relativas al arbitraje

Se prohíben cláusulas contractuales que establezcan la sumisión a otros arbitrajes diferen-tes del de consumo.

7. Equiparación de las practicas abusivas a las cláusulas abusivas

Se consideran como cláusulas abusivas las prácticas contrarias a la buena fe que supongan un desequilibrio importante entre los derechos y las obligaciones siempre que el consumi-dor no haya otorgado su consentimiento expreso a las mismas y que el mencionado des-equilibrio le perjudique.

Estas prácticas serán sancionables y suponen un concepto que puede acarrear inseguridad jurí-dica en los operadores por lo indefinido y amplio del concepto. Por ello sería deseable que se trabajase en trámite parlamentario una enumeración de estas prácticas a semejanza de la que recoge, respecto a las cláusulas abusivas, la disposición adicional primera de la actual Ley de defensa de los consumidores y usuarios.

PROTECCIÓN DEL CONSUMIDOR Y USUARIO

“La disposición final cuarta del citado

proyecto otorga un plazo de dos años al Gobierno para pre-sentar un proyecto de ley de modifica-

ción de la Ley Gene-ral para la Defensa de Consumidores y Usuarios que esta-

blezca, en el ejercicio de las competencias estatales, las reglas sobre infracciones y sanciones en materia

de consumo”.

CONCURSOS PÚBLICOS DEL MES:


Ministerio de Defensa Base Aérea de Alcantarilla

Fecha Consulta: 30/06/2006

Plazo Ejecución: Fecha Límite Presentación: 15 días naturales desde su publicación en el BOE Fecha de Apertura: Se anunci ar á

Servicios de explotación y gestión de lavadoras y secadoras en los pabellones de oficiales y

otros. (Alcantarilla Murcia)

Servicio de salud del principado de Asturias. Gerencia de atención Primaria

Área Sanitaria IV.

Fecha Consulta: 04/07/2006 Impor te: 3.100.000 €

Plazo Ejecución: 24 Meses Fecha Límite Presentación: 24 de Julio 2006 Fecha de Apertura: ��

Servicio de limpieza, desinfección, desinsestacion, gestión de residuos y lavado de ropa de los centros de salud adscritos a la

Gerencia de Atención primaria Área IV de Oviedo ( Asturias)

Secretaria General Técnica de la Conserjería de Turismo

Fecha Consulta: 06/07/02006 Impor te: 228.327,29 €

Plazo Ejecución: 3 meses Fecha Límite Presentación: 26 días naturales desde el día siguiente de su publicación en el BOC Fecha de Apertura: Dentro de 10 días naturales siguientes (Más info. Www.gobiernodecanarias.org)

Acondicionamiento y equipamiento del Hotel Rural Casa de los Lugo.(Lanzarote, Las Palmas de Gran Canaria,

Canarias)

Agencia Valenciana de Salud Hospital de la Plana Villarreal

(Castellón)


Plazo Ejecución: 2 años Fecha Límite Presentación: 14:20 Hs. Día natural siguiente a su publicación.(fecha orientativ a BOE 01/08/2006)

Servicio de Lavado, Desinfección e Higienización de la ropa

Universidad de Valencia. Servicio de Inversiones.


Plazo Ejecución: entre 01/10/2006 y 30/09/2008 Fecha Límite Presentación: 15 días naturales desde el día siguiente de su publicación en el DOGV

Fecha de Apertura: 12Hs del 13 de Septiembre 2006

Servicio de Lavado de ropa de trabajo de laboratorios de la Universidad de Valencia.

Hospital General Universitario ”Reina Sofía” (Murcia)


Impor te: 889.800 €

Plazo Ejecución: 2 años Fecha Límite Presentación: 20 días naturales desde su publicación Fecha de Apertura: 13Hs del 4 de Septiembre 2006

Servicio de lavandería del Hospital general Universitario “Reina Sofía” (Murcia)

Dirección Provincial de Educación de Ávila

Fecha Consulta: 17/072006

Impor te: 653.200 €

Plazo Ejecución: 01/09/2006-31/08/2008 Fecha Límite Presentación: 8 días desde el día siguiente de su publicación en el BOCy Leon

Servicio. de Limpieza y Lavandería Plancha, Alimentación , Vigilancia y Jardinería

Residencia “Jose Lopez Aranguren”(Ávila)

Consorcio Hospitalario de Cataluña


Impor te: 172.550 €

Plazo Ejecución: asistencia técnica Fecha Límite Presentación: Hasta 14h, del día 1 de Agosto de 2006.

Fecha de Apertura: � �� 11� 5 ��

Servicio. de Lavandería de Consorcio Sanitario de Alt Penedés(Cataluña)

Servicio de saludo de Principado de Asturias Área Sanitaria IV.

Fecha Consulta: 04/07/2006 (ampliación)

Importe: 3.100.000,00 €

Plazo Ejecución: 24 Meses Fecha Límite Presentación: 14h. 24 de Junio 2006 Fecha de Apertura: se comunicará

Servicio de limpieza, desinfección, desratización, desinsectación, gestión de residuos y lavando de

ropa de Centros de salud adscritos Área IV de Ovie-do ( Asturias)

Consorcio Sanitario de LÀlt Penedès Fecha Consulta: 21/07/2006

Importe: 172.550,00 €

Plazo Ejecución: Asistencia técnica Fecha Límite Presentación: 14h. 1 de agosto 2006 Fecha de Apertura: 11:00 Hs. del 5 de Sep-tiembre 2006 Mas info: www.chc.es

Servicio de lavandería de Consorcio Sanitario de LÀlt Penedès

Ministerio de Defensa Base Aérea de Alcantarilla


Plazo Ejecución: Fecha Límite Presentación: 15 días naturales desde su publicación en el BOE Fecha de Apertura: Se anunci ar á

Servicios de explotación y gestión de lavadoras y secadoras en los pabellones de oficiales y

otros. (Alcantarilla Murcia)

Servicio de salud del principado de Asturias. Gerencia de atención Primaria

Área Sanitaria IV.

Fecha Consulta: 04/07/2006 Impor te: 3.100.000 €

Plazo Ejecución: 24 Meses Fecha Límite Presentación: 24 de Julio 2006 Fecha de Apertura: ��

Servicio de limpieza, desinfección, desinsestacion, gestión de residuos y lavado de ropa de los centros de salud adscritos a la

Gerencia de Atención primaria Área IV de Oviedo ( Asturias)

Secretaria General Técnica de la Conserjería de Turismo


Plazo Ejecución: 3 meses Fecha Límite Presentación: 26 días naturales desde el día siguiente de su publicación en el BOC Fecha de Apertura: Dentro de 10 días naturales siguientes (Más info. Www.gobiernodecanarias.org)

Acondicionamiento y equipamiento del Hotel Rural Casa de los Lugo.(Lanzarote, Las Palmas de Gran Canaria,

Canarias)

Agencia Valenciana de Salud Hospital de la Plana Villarreal

(Castellón)


Plazo Ejecución: 2 años Fecha Límite Presentación: 14:20 Hs. Día natural siguiente a su publicación.(fecha orientativ a BOE 01/08/2006)

Servicio de Lavado, Desinfección e Higienización de la ropa

Universidad de Valencia. Servicio de Inversiones.


Plazo Ejecución: entre 01/10/2006 y 30/09/2008 Fecha Límite Presentación: 15 días naturales desde el día siguiente de su publicación en el DOGV

Fecha de Apertura: 12Hs del 13 de Septiembre 2006

Servicio de Lavado de ropa de trabajo de laboratorios de la Universidad de Valencia.

Hospital General Universitario ”Reina Sofía” (Murcia)


Impor te: 889.800 €

Plazo Ejecución: 2 años Fecha Límite Presentación: 20 días naturales desde su publicación Fecha de Apertura: 13Hs del 4 de Septiembre 2006

Servicio de lavandería del Hospital general Universitario “Reina Sofía” (Murcia)

Dirección Provincial de Educación de Ávila


Impor te: 653.200 €

Plazo Ejecución: 01/09/2006-31/08/2008 Fecha Límite Presentación: 8 días desde el día siguiente de su publicación en el BOCy Leon

Servicio. de Limpieza y Lavandería Plancha, Alimentación , Vigilancia y Jardinería

Residencia “Jose Lopez Aranguren”(Ávila)

Consorcio Hospitalario de Cataluña


Impor te: 172.550 €

Plazo Ejecución: asistencia técnica Fecha Límite Presentación: Hasta 14h, del día 1 de Agosto de 2006.

Fecha de Apertura: � �� 11� 5 ��

Servicio. de Lavandería de Consorcio Sanitario de Alt Penedés(Cataluña)

Servicio de saludo de Principado de Asturias Área Sanitaria IV.

Fecha Consulta: 04/07/2006 (ampliación)

Importe: 3.100.000,00 €

Plazo Ejecución: 24 Meses Fecha Límite Presentación: 14h. 24 de Junio 2006 Fecha de Apertura: se comunicará

Servicio de limpieza, desinfección, desratización, desinsectación, gestión de residuos y lavando de

ropa de Centros de salud adscritos Área IV de Ovie-do ( Asturias)

Consorcio Sanitario de LÀlt Penedès Fecha Consulta: 21/07/2006

Importe: 172.550,00 €

Plazo Ejecución: Asistencia técnica Fecha Límite Presentación: 14h. 1 de agosto 2006 Fecha de Apertura: 11:00 Hs. del 5 de Sep-tiembre 2006 Mas info: www.chc.es

Servicio de lavandería de Consorcio Sanitario de LÀlt Penedès

TEORÍA Y PRÁCTICA

LA REFORMA LABORAL 2006 (II)

En el bolet ín anterior de “Nuestra Querida Lavandería” empezamos a abordar el estudio de la reforma laboral 2.006 que ha entrado en vigor el pasado 1 de julio de 2.006. Esta exposición será totalmente teórica, intentando ser lo más clara y amena posible.

MEDIDAS DEL REAL-DECRETO LEY DE 9 DE JUNIO DE 2.006

ART Nº1 a Nº9. BONIFICACIONES EN LA SEGURIDAD SOCIAL

Se establecen bonificaciones en la cuota empresarial de la Seguridad Social que se pue-den clasificar en los siguientes grupos:

A. NUEVA CONTRATA CIÓN INDEFINIDA.

B. CONVERSION DE EMPLEO TEMPORA L EN FIJO


CO LECTIVO DES CRIPCIÓN C UANTIA ANUAL (€)

DURAC IÓN

MUJERES Desempleadas , as í como las víctimas de violen-cia de género

850 4 Años

Contratadas en los 24 meses s iguientes al parto 1.200 4 Años

Contratadas después de 5 años de inactividad laboral, s i, anteriormente a su retirada, han tra-bajado, al menos , 3 años.

1.200 4 Años

Mayores de 45 años 1.200 Toda la vigencia del Contrato

Jóvenes De 16 a 30 años 800 4 Años

Otros Colect ivos y s i-tuaciones especiales.

Parados de al menos 6 meses y personas en s ituación de exc lus ión social.

600 4 Años

Convers iones en indefinidos de contratos for-mat ivos , de relevo y sustit ución por jubilac ión.

500 4 Años

Personas con discapacidad 3.000 Toda la vigencia del contrato

Personas con discapacidad severa, procedentes de enclaves laborales.

3.200 Toda la vigencia del contrato.

COLECTIVO - DESCRIPCIÓN CUANTÍA ANUAL (€) DURACIÓN

Conversiones en indefinidos de contratos temporales, incluidos los contratos formativos, de relevo y de sustitución por jubilación.

800 3 Años.

Se establecen bonificaciones en la cuota empresarial de la Seguridad Social que se pue-den clasificar en los siguientes grupos:

C. BONIFICACIONES PA RA MANTENIMIENTO DEL EMPLEO Y LA IGUAL-DAD DE OPORTUNIDADES .

Por supuesto, las empresas que opten por la contratación bonificada deberán hallarse al corriente de cumplimiento de sus obligaciones tributarias y de Seguridad Social tanto en la fecha de alta de los trabajadores como durante la ap licación de las bonifi-caciones correspondientes.

La Seguridad Social detecta en el momento si la empresa está al corriente de dichas obliga-ciones con la Tesorería General de la Seguridad Social, no detecta, en cambio, automát ica-mente si lo está con Hacienda Pública, con lo que puede darse el caso que una empresa queesté al corriente de pago con la Tesorería General de la S.S. y no lo esté con Hacienda Públi-ca, pueda tramitar el alta bonificada de un trabajador sin problemas, pero será la Inspecciónde Trabajo, en su caso, la que determine la improcedencia de las bonificaciones extendiendoacta de infracción con la correspondiente sanción, intereses, etc. La novedad de las bonificaciones anteriores consiste en la cuantía fija que tienen establecida,en lugar de los porcentajes que se aplicaban hasta esta reforma sobre la base de cotización. Elmotivo del cambio obedece a una mayor facilidad de la Admin istración en el momento decuantificar el importe destinado al incentivo de la contratación indefinida. Los perjudicadospor el cambio serán las empresas que coticen por trabajadores por una base de cotización alta,no así las bases menores que en su mayoría se benefician.


TEORÍA Y PRÁCTICA


COLECTIVO - DESCRIPCIÓN CUANTÍA ANUAL (€) DURACIÓN

Contratos de carácter indefinido de trabajadores de 60 o más años con una antigüedad en la empresa de 5 o más años.

50% de aportación empresarial por contingencias comunes salvo

incapacidad temporal, incrementándose anualmente un

10% hasta el 100%.

Toda la vigencia del contrato

Mujeres con contrato suspendido (indefinido o temporal) reincorporadas tras la maternidad.

1.200 4 Años.

Personas con discapacidad 2.200 Toda la vigencia

del contrato

ART Nº10. AMPLIACIÓN DEL CONTRATO PARA FOMENTO DE EMPLEO.

La ley 12/2001 regula el CONTRATO PARA FOMENTO DE EMPLEO para el que se esta-blece una indemnización de 33 días por año trabajado cuando se produzaca la ext inción porcausas objetivas y éste haya sido declarado improcedente. Dicho contrato se aplica a supues-tos de nueva contratación de los siguientes colectivos :

Jóvenes desde 16 hasta 30 años de edad, ambos inclusive.

Mujeres desempleadas cuando se contraten para prestar servicios en profesiones u ocupacio-nes con menor índice de empleo femenino.

Mayores de 45 años de edad.

Parados que lleven, al menos, seis meses inscritos ininterrumpidamente como demandantes de empleo.

Minusválidos

También se establecia en los siguientes contratos temporales: “Trabajadores que, en la fechade celebración del nuevo contrato de fomento de la contratación indefinida, estuvieran em-pleados en la mis ma empresa mediante un contrato de duración determinada o temporal, in-cluidos los contratos formativos, celebrado con anterioridad al 31 de diciembre de 2003”.

La reforma de 2.006 amplia el p lazo de conversión hasta el 31 de diciembre de 2.007.

ART Nº11. REDUCCIÓN GENERALIZADA DE LAS COTIZACIONES EMPRES A-RIALES POR CUALQUIER TIPO DE CONTRATO INDEFINIDO.

Una medida que beneficia a todos los tipos de contratos indefinidos es la reducción general delas cotizaciones empresariales en los contratos fijos a partir del 1 de julio.

El 6% de la aportación empresarial por desempleo se reduce a 6,75%

El 0,40% de la aportación por el FOGASA se reduce a 0,20%.

Considerada de manera global la reducción se fija en 0,45% sobre la vigente anteriormente.

ART Nº12-14. UTILIZACIÓN DE LA CONTRATACIÓN TEMPORAL. EL ENCADE-NAMIENTO DE CONTRATOS.

El capítulo II, que contiene los artículos 12 a 14 del Real Decreto-Ley 5/2006, realiza una serie de modificaciones en el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores RealDecreto Legislativo 1/1995 que afectan a la regulación de los contratos temporales.

Los aspectos que varía la norma en cuanto a dicha regulación son los siguientes:

• Limitación máxima de la duración de los contratos temporales a 24 meses dentro de unperiodo de 30. Si se supera dicha duración el contrato adquiere el carácter de indefinidoautomáticamente.

• Se amplia la indemnización del FOGASA ap licab le a las solicitudes presentadas a partirde1 1 de ju lio de 2.006. La normativa anterior establecía como límite el doble del salariomínimo interprofesional y la reforma lo amplía al trip le del S.M.I. Los contratos tempora-les que hasta ahora no tenían acceso al Fondo de Garantía Salarial se equiparan a los con-tratos indefinidos en cuanto a la posibilidad de resarcise del FOGASA.

• En cuanto a las subcontratas: se establecen nuevas obligaciones de llevanza de libros re-gistro de contratas e información a los representantes sindicales.

• En este capítulo destaca la regulación del llamado “ENCADENAMIENTO” de contra-tos, que por otra parte, se considera la modificación estrella de la reforma. Por encadena-miento de contratos se conoce la celebración de dos o más contratos sucesivos por la mis-ma empresa con el mis mo trabajador por un periodo determinado.


TEORÍA Y PRÁCTICA


Hasta la reforma, cualquier encadenamiento de contrato era lícito si cada contrato individual-mente considerado cumplía los requisitos para su celebración. A partir de la reforma se cum-plan o no los requisitos legales se considerará contrato indefinido a partir del segundo contra-to temporal siempre que se cumplan los siguientes requisitos:

Dos o más contratos con la mis ma empresa, concertados directamente con ésta o a través deuna ETT

Duración de más de 24 meses.

Para el mis mo puesto de trabajo

La efectiv idad de esta disposición se preve parcial o casi nula por muchos expertos en doctri-na social por considerar que el concepto “mis mo puesto de trabajo” no está bien definido enla leg islación, lo que provocará diferentes interpretaciones y consecuentemente conflictiv i-dad social, que habrán de resolver, como siempre a favor del trabajador, los tribunales delorden social.

Después de conocer un poco más de la reforma laboral, contex-

to histórico en la que se redacta y medidas concretas que esta-

blece, en el próximo artículo, y siguiendo con el mismo tema,

conoceremos las reacciones de los diferentes sectores protago-

nistas del acuerdo: Gobierno, Sindicatos y Patronal. Asímismo

recogeremos las valoraciones de otros sectores que no han par-

ticipado directamente en la reforma e incluso nos atreviremos

a dar nuestra propia opinión sobre el tema. No os lo perdais.


TEORÍA Y PRÁCTICA


Venga a vernos en la

RECINTO MONTJUïC 1 - PABELLÓN 7 - NIVEL 0 - STAND F638

¿Cuando y como surgió la idea de montar una lavandería? La idea surgió después de la salida de parte de los socios de otro grupo de Lavanderías y ante la necesidad detectada en la zona de falta de servicio en el sector. ¿Cuantas empresas actualmente compo-nen el grupo? Como están distribuidas geográficamente? El Grupo esta compuesto por tres empresas ubicadas en distintas provincias tales como Madrid, Burgos y Navarra abarcando una amplia zona del territorio nacional. ¿Cuando ha obtenido la certificación como el centro es pecial de empleo y porque han toma-do la decisión de trabajar con las personas discapacitadas? En el año 1.999 se tomo la decisión de transformar en centro especial de empleo Lavandería Rial-ca con el fin de tratar de dar salida de integración a los trabajadores que asociaciones de discapa-citados de Burgos nos ofrecían . Todos sabemos las ventajas que da a una lavandería ser un centro especial de empleo, pero ¿con que di ficultades han encontrado trabajando con las personas discapacitadas? Las dificultades que nos encontramos a la hora de trabajar con personas discapacitadas es que la formacion que hay que dar a estos trabajadores es mas laboriosa ya que hay que tener mas pacien-cia con ellos, por otra parte esta laboriosidad se ve compensada con una mayor fidelidad y entrega en el trabajo por su parte que otros colectivos de trabajadores. ¿Qué porcentaje de ropa tienen en alquiler? Prácticamente el 95% de ropa que lavamos es la ropa de alquiler. ¿Quines son principalmente sus clientes? Nuestros servicios están dirigidos en este momento mayoritariamente a la hosteleria y restauración to-cando también la ropa de trabajo y hasta hace poco tiempo ropa hospitalaria.

ENTREVISTA

“Para LAVANDERÍA

RIALCA cada uno de sus clientes es Su

Mejor Cliente”


LAVANDERÍA RIALCA S.L. es una empresa radicada en Burgos e implantada en Castilla y León y comunidades limítrofes; siendo la de mayor capacidad de la comunidad. Su objetivo es constituirse en una lavandería importante, ya no en su tamaño, sino en la cali-dad de sus servicios, para lo cual el esfuerzo realizado ha sido considerable y se ha convertido en la mejor dotada de las lavanderías existentes en Castilla y León. Srs Jose Maria Collazos y Emiliano Lopez han accedido amablemente responder a nuestras preguntas acerca su lavandería.


Tienen mucha mantelería de color? ¿Qué problemas han encontrado en el proceso de lavado? La Mantelería de color representa un 15% de nuestra producción. ¿Cuantas personas tienen en la clasificación de las prendas? En el proceso de clasificación de la ropa intervienen entre tres y cuatro operarios. ¿Que capacidad tienen las instalaciones?

En la lavandería esta instalado un túnel muy potente con una capacidad de producción es de 2.400 Kg./hora de ropa. ¿Cuál es la productividad de su personal? ¿Que métodos utilizan para medirla? La productividad de nuestro personal es de unos 40 Kg. Por persona y hora. Para mediarla utiliza-mos herramientas que nos permiten tener controlado el peso diario de ropa sucia, limpia y rechazo generado durante los turnos de trabajo. ¿Tiene planes de crecimiento, capi tación nuevos clientes? Siempre se tienen planes de crecimiento y captación de nuevos clientes el problema vienen dado por la gran inversión que se debe hacer a la hora de dotar a los nuevos clientes de ropa debido a que la tendencia es de poner toda la lencería en alquiler. ¿Sus ventas son mas estables mensualmente o sufren la estacionalidad igual que en la costa? Nuestras ventas son estaciónales teniendo mas ventas en verano que en invierno por eso en este momento estamos en una fase de captación de ropa de trabajo con el fin de no depender de la es-tacionalidad de la p roducción. ¿Que valores añadidos ofrecen a sus clientes, si los hay? El valor añadido que ofrecemos a nuestros clien-tes es que solo tienen que pagar por las habitacio-nes o los menos que venden y no tienen que hacerse cargo y pagar por ropa de la cual no están obteniendo beneficio alguno.

ENTREVISTA

Les agradecemos a Sr. Jose Maria Collazos y Emiliano Lopez por su colaboración y su amable dis posición de responder a nuestras preguntas y deseamos futura pros peri-dad a su lavandería

“Nuestro propio laboratorio

garantiza los procesos de lavado

y planchado.

Alcanzamos los máximos niveles de

calidad con la supervisión, en

nuestro laboratorio de los programas de

lavado y de la adquisición de

lencería”


Etiquetado, Albaranes, y Facturación de tus clientes

Control de cantidades y pesos de los paquetes

Anulado de Etiquetas, Albaranes y Facturas

Listados, Análisis y Estadís tica de tu negocio

Gestión de Precios y Pesos de tus artículos

Seguridad y Auditoria de tus Operarios

Pantalla Táctil TPV con un diseño fác il de usar

Enlace Red con colaboración de líneas de producción

ECONOMÍA

NEGOCIACIÓN BANCARIA (IV)

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

En el u ltimo bolet ín hemos terminado de identificar el negocio indirecto que representan para el banco nuestras transacciones y hemos comentado que no solo es importante poder identifi-car el negocio bancario, sino también tener la capacidad de negociación. El tesorero de la empresa debe ser consciente de su capacidad de negociación y conocer qué tarifas y condiciones son aceptables para su empresa. No hay que olvidar que los bancos son proveedores que quieren vender sus productos a la empresa por que van a beneficiarse con ello. Son muchos los factores que afectan a la capacidad de negociación: la solvencia, las garantí-as, las contraprestaciones cedidas, el volumen de negocio con cada banco, etc. No tenemos que ver la capacidad de negociación como una habilidad personal del tesorero, que también, por supuesto, lo es importante, sino de saber si la empresa está en condiciones de exig ir. ASPECTOS CLAVES QUE AFECTAN A LA CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN.

1. Capacidad de Endeudamiento La capacidad de endeudamiento considera los siguientes aspectos: ♦ Nivel actual de endeudamiento. ♦ Evolución y financiación de las necesidades operativas de fondos. ♦ Capacidad financiera para asumir situaciones urgentes o puntuales de tesorería negati-

va. ♦ La disponibilidad financiera (propia o ajena) para asumir otras inversiones que pudie-

ran tener la consideración de urgentes. Como conclusión obtendremos la capacidad aceptable de endeudamiento de la empresa, es decir, hasta que punto las entidades financieras estarán dispuestas a prestar dinero o aceptar riesgos, porque los consideran suficientemente garantizados. 2. Garantías de la Empresa A la hora de determinar las garantías que puede ofrecer la empresa, hay que ser realista y pensar en el valor de realización de los activos en caso de cese de la actividad de la empresa.

Así, por ejemplo, la banca no valorará igual una nave industrial po livalente, de 500.000 de euros, que la maquinaria de lavandería por 2.000.000 euros, puesto que es más fácil darle salida a la nave que no a la maquinaria que tiene un uso muy concreto. La estimación de los porcentajes de garantía de los activos de la empresa debe hacerse si-guiendo esta línea. Profesionalidad de los Negociadores La capacidad de negociación dependerá en gran medida de la credib ilidad, validez y seguri-dad de los negociadores de la empresa frente a la banca.(tesorero, director financiero, direc-tor etc.) En cada caso puede ser una o otra persona, depende de las dimensiones de la empre-sa. En su caso, se puede acudir en la ayuda de los negociadores profesionales bancarios, unas empresas especializadas que pueden ayudar a preparar un dossier para la negociación e in-cluso intermed iar entre el banco y la empresa. A la banca hay que transmit irle confianza y saber hacer; se debe conocer perfectamente el funcionamiento de su empresa, sus objetivos, las nuevas políticas, sus consecuencias y debe, también, saber comunicarlo con claridad a la banca.

“No tenemos que ver

la capacidad de

negociación como una

habilidad personal del

tesorero, que también,

por supuesto, es

importante, sino de

saber si la empresa

está en condiciones de

exigir”


ECONOMÍA

Cuantificación de la Relación Banco-Empresa

Nuestra relación con banco tiene que ser seria y profesional, ha de cuantificar los compromi-sos y los límites de colaboración. Para ello debe mantener al d ía, con cada banco, los siguien-tes documentos: Ficha de Condiciones Bancarias Es una relación exhaustiva de todas las operaciones y líneas de financiación que mantenga-mos con cada banco, indicando sus variantes y matices, y sus condiciones de valoración, gastos, comisiones y liquidación de intereses. Base de Datos Propia El cliente de una entidad ha de ser consciente de la información que esta acumula de él. Por lo tanto, al plantear cualquier negociación hay que evitar facilitar información contradictoria con la que previamente se ha entregado a la entidad. Contar con una base de datos que recoja información de las relaciones mantenidas con cada entidad, así como de la documentación aportada a lo largo del t iempo, puede ser una herra-mienta muy útil de ayuda en la negociación, además de que puede permitir un mejor segui-miento de los resultados de las relaciones y negocios con las entidades financieras. Como norma, no se debe de aportar más información que la requerida por la entidad, procu-rando ser objetivo evitando la redundante y aquella que pueda deteriorar el valor de la priori-taria. Balance Banco-Empresa Es un intento de estimación de la rentabilidad relativa que obtiene el banco en su negocio con nuestra empresa. En el banco tienen unos objetivos de rentabilidad y unos índices mín i-mos que no pueden rebajar. Los índices evolucionan según lo hace el precio del dinero y según las características de la cuenta de resultados de cada banco. El responsable de nuestra cuenta tiene unos objetivos globales, dentro de los cuales puede compensar la menor rentabilidad de un cliente con la mayor de otro. Hemos de procurar intuir sus objetivos medios de rentabilidad, y forzarlo a que nos dé el mejor tratamiento dentro de sus límites. El BBE es un instrumento óptimo para la valoración de las relaciones bancarias a nivel indi-vidual, pero no tiene en cuenta el negocio en valores absolutos, y califica con el mismo índi-ce de rentabilidad (20%) a un banco con crédito neto de 10 e ingresos de 2, que otro con 1.000 y 200 respectivamente. Por lo tanto es interesante llevar también Cuenta de Resultados Banco-Empresa Es una evaluación del beneficio bruto que obtiene el banco con nosotros. Es recomendable descomponerlo en cuatro conceptos:

Beneficio por margen financiero. Se trata de averiguar, a partir del balance y la cuenta de resultados del banco, la renta-

bilidad media que obtiene de sus activos y el coste medio de su pasivo, y calcular a partir de ellos qué ingresos obtiene con los fondos que le depositamos (pasivos) y qué le cuestan los que nos presta. Por comparación con los intereses que cobramos y paga-mos obtendremos el margen financiero.

En un ejemplo :



“Nuestra relación con

banco tiene que ser

seria y profesional, ha

de cuantificar los

compromisos y los

límites de

colaboración”

ECONOMÍA

Operación Tipos Aplicados Tipos Medios Banco Beneficio Por prestarnos 1.000 nos cobra 18%= 180 y le cuesta 9% = 90 90 Por recibir 100 nos paga 5%= 5 y obtiene 15% = 15 10 Total ***********************************************************100

Beneficio por comisiones. Sencillamente las comisiones pagadas al banco en el período que analizamos. Tampoco aquí tomamos en cuenta los costes del banco para cubrir los servicios que nos proporciona.

Beneficio por cambio de divisas. Igual que el BBE, una estimación de margen bruto en

la compraventa de divisas, al 0,125% en euros del volumen comprado y vendido. Beneficio por saldos indirectos. El saldo medio indirecto por diferencias de valoración y

compensaciones que calculamos en el BBE, lo rentabiliza el banco al tipo medio de sus inversiones (por lo menos) y a coste 0.

La suma de los cuatro conceptos nos da una cifra, que viene a ser lo que aportamos a los be-neficios brutos del banco para mantener su estructura. El BBE nos da un índice de rentabilidad para cada banco con los que trabajamos, y un índice global. Incluso, si hacemos dos BBE, uno sobre el pasado y otro sobre un hipotético futuro (por ejemplo el que supondría la ap licación del plan anual que estamos negociando), a partir de esos datos podemos comparar en términos globales o relativos, pasado y futuro.

Control

Los objetivos, tanto de la empresa como del banco, son obtener una adecuada rentabilidad y minimizar los costes de su relación comercial. ¿Pero si después no se realizamos un control adecuado de la aplicación de las condiciones pactadas por parte de la entidad, de que nos sirven los pactos conseguidos? Para la empresa los costes financieros son uno más de la empresa, y en algunas ocasiones de los más significat ivos. Aun así, hay muchas empresas que no los controlan con el mismo rigor que otros costes. Por contra, son muchas las empresas que realizan periódicamente rev isiones formales de las relaciones con sus bancos. Estas consisten en un intercambio de in formación y opiniones en ambos sentidos, que beneficia a ambas partes. Aspectos a valorar:

♦ Las fortalezas y debilidades del banco, incluyendo comparación con otras entidades.

♦ Servicios con muchos fallos o con precios no competitivos. ♦ Cambios necesarios en procedimientos operativos o en sus costes. ♦ Niveles esperados de préstamos, inversiones y saldos. ♦ Grado de cumplimiento de las condiciones pactadas. Un inadecuado cumpli-

miento del pacto puede convertir un acuerdo en principio favorable, en otro pésimo.

♦ El apoyo en momentos de dificu ltad. ♦ Tratamiento admin istrativo de determinadas operaciones.

Hay que exigir medidas correctoras a la entidad bancaria que corrijan las desviaciones detec-tadas, y por supuesto, controlar la eficacia de las acciones correctoras adoptadas.




Tesorería (Cash-Flow) Una vez obtenidas las cuentas de Perdidas y Ganancias que nos explican como se forma el resultado contable de la gestión económica-financiera de la empresa, es preciso considerar otro aspecto de fundamental – los flu jos de caja La cuenta de exp lotación nos da idea sobre el resultado que vamos a obtener en nuestra acti-vidad, pero es evidente que la cuenta de explotación no nos ofrece una idea valida sobre los movimientos de tesorería de la empresa. Tenemos que destacar que en nuestro estudio de viabilidad es muy importante analizar el estado de tesorería, porque uno de los objetivos de este proyecto es demostrar que la empresa será capaz de:

♦ Generar recursos suficientes para atender todas sus obligaciones con proveedores, acreedores , bancos

♦ Devolver prestamos, leasings que se han planteado para la financia-ción de inmovilizado

♦ Afrontar el capital circulante necesario

Por eso, hemos precedido elaborar un estado de tesorería, a base de la po lít ica de cobros y pagos de la empresa, elaborando un estado de la tesorería

En el boletín anterior empezamos hablar sobre el capital circulante necesario para arrancar el negocio. Una parte de este capital correspondía a los gastos de arranque y a la diferencia en-tre las fechas de cobro y pago. A continuación presentamos la tabla de calculo del déficit de la tesorería generado en el eta-pa de arranque:

ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONÓMICA PARA UN PRO-YECTO DE LAVANDERÍA-TINTORERIA (Continuación)

MANOS A LA OBRA

“La cuenta de

explotación nos da

idea sobre el resultado

que vamos a obtener

en nuestra actividad,

pero es evidente que

para completar el

cuadro tenemos que

elaborar el estado de

tesorería“

Plan de Tesorería (€uros)Lavandería Industrial

Concepto Total 2006 Total 2007 Total 2008COBROS

Cobro de ventas 94.545 168.877 183.704Otras entradas 0 0 0I.V.A. Repercutido cobrado 15.127 27.020 29.393Devoluciones de IVA 0 0 0Ingresos financieros 0 0 0

Total COBROS 109.672 195.897 213.0960 0

PAGOS Total Total TotalPagos de Gastos Fijos 46.950 68.544 75.750Pago de compras y Costes Variables 11.834 22.923 24.935Pagos de Gastos Financieros 8.294 7.076 5.602

0 0 0Otros pagos NO gastos 0 0Devolución de principal del préstamo,leasing 22.036 25.206 26.681Otras salidas de caja 0 0 0Pagos de I.V.A. Soportado 9.678 11.995 12.473Liquidaciones de IVA 0 13.654 16.536Otros pagos (Imp. Soc./IRPF) 0 8.354 21.417

Total Pagos 98.792 157.752 183.3940 0

Tesorería 10.880 38.144 29.703



De esta tabla podemos apreciar que en el etapa de arranque , necesitaríamos unos 15.521 euros para atender los compromisos de pago antes de empezar a cobrar de los clientes. Por lo tanto, en esta situación es recomendable la contratación de una línea de crédito, si es posible, con duración de 1 año aproximadamente. Pues a partir del mes de Mayo empezamos a tener la tesorería parcial positiva y poder compensar el déficit anterior. Después de determinar los saldos de tesorería , podemos concluir el trabajo elaboran-do los balances de situación de los próximos tres años :

MANOS A LA OBRA

Balances Anuales Previsionales (€uros)Lavandería Industrial

mes 4 del año 0 de 2.006 Diciembre 2.006 Diciembre 2.007 Diciembre 2.008€ % € % € % € %

Activo Fijo 152.394 95,4% 140.616 85,4% 124.912 65,6% 109.207 52,0% Inmovilizado Material Neto 149.664 93,7% 138.295 84,0% 123.137 64,7% 107.979 51,4% Inmovilizado Inmaterial Neto 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Gastos Amortizables Netos 2.730 1,7% 2.321 1,4% 1.775 0,9% 1.229 0,6%

Activo Circulante 7.308 4,6% 24.025 14,6% 65.403 34,4% 101.001 48,0% Fianzas 1.500 0,9% 1.500 0,9% 1.500 0,8% 1.500 0,7% Existencias 0 0,0% 787 0,5% 856 0,4% 858 0,4% Clientes 0 0,0% 10.858 6,6% 11.811 6,2% 12.848 6,1% H.P. Pagos y retenciones IRPF 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% H.P. Deudora I. Sociedades 0 0,0% 0 0,0% 2.211 1,2% 7.068 3,4% H.P. Deudora IVA 5.808 3,6% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Tesorería 0 0,0% 10.880 6,6% 49.025 25,8% 78.727 37,5%

Total Activo (€) 159.702 100,0% 164.641 100,0% 190.314 100,0% 210.208 100,0%

Plan de Tesorería (€uro###Lavandería Industrial

Concepto enero febrero marzo abr il mayo junio julio agosto septiembreoctubrenoviembrediciembre Total 2006COBROS

Cobro de ventas 0 0 0 3.638 9.254 9.878 10.502 11.126 11.750 12.374 13.013 13.013 94.545Otras entradas 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0I.V.A. Repercutido cobrado 0 0 0 582 1.481 1.580 1.680 1.780 1.880 1.980 2.082 2.082 15.127Devoluciones de IVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Ingresos financie ros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total COBROS 0 0 0 4.220 10.734 11.458 12.182 12.906 13.630 14.353 15.095 15.095 109.672

PAGOS enero febrero marzo abr il mayo junio julio agosto septiembreoctubrenoviembrediciembre TotalPagos de Gastos Fijos 1.500 1.500 1.500 4.340 4.254 5.467 4.330 4.593 4.457 4.720 4.570 5.720 46.950Pago de compras y Costes Va riables 0 0 0 0 625 1.416 1.478 1.541 1.603 1.666 1.728 1.776 11.834Pagos de Gastos Financ ie ros 580 590 600 779 785 766 752 732 709 683 663 654 8.294

0Otros pagos NO gastosDevolución de principal del préstamo,leasing 1.343 1.350 1.357 1.961 1.970 1.980 1.989 1.998 2.008 2.017 2.027 2.037 22.036Otras salidas de caja 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Pagos de I.V.A. Soportado 548 548 548 697 765 923 901 943 921 963 941 981 9.678Liquidaciones de IVA 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Otros pagos (Imp. Soc./IRPF) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Total Pagos 3.971 3.988 4.004 7.777 8.398 10.551 9.451 9.807 9.698 10.049 9.929 11.167 98.792

Tesorería -3.971 -3.988 -4.004 -3.557 2.336 907 2.731 3.099 3.932 4.304 5.165 3.928 10.880

Dispuesto de póliz a de crédito 0 3.971 7.959 11.964 15.521 13.185 12.278 9.547 6.448 2.517 0 0 0

Tesorería acumulada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.787 6.953 10.880

Máximo dispuesto de póliza de c rédito 15.521 €

Flujo de c aja del periodo (Cash Flow) 10.880 €


Conclusiones La finalidad del presente estudio era demostrar la posibilidad de devolver la financiación necesaria para el montaje del negocio de lavandería tintorería . Hemos empleado en este estudio las hipótesis mas modestas en cuanto al volumen de factu-ración de lo que en realidad consideramos que se puede conseguir y finalmente podemos decir que el proyecto resulta rentable y genera la tesorería suficiente para devolver la financiación necesaria incluso antes de la fecha de vencimiento de la financiación propuesta en este proyecto, pues la tesorería libre generada al final del año 3 suma unos 78.727 euros, frente a los saldos de Acreedores financieros de 82.769 euros en el balance del año 2008. Por consiguiente y teniendo en cuenta lo que hemos comentado de las hipótesis empleadas, se aconseja pactar una comisión razonable de cancelación anticipada.

Sobre las concusiones que derivan de este trabajo tenemos que destacar las importantes ven-tajas de una lavandería

♦ Las lavanderías son un negocio imprescindible para la sociedad. ♦ Tienen una demanda estable. ♦ Tiene acceso a subvenciones para invertir en Activo Fijo.

Finalmente, debemos añadir que todas las conclusiones de este estudio serán validas y alcan-zables, siempre y cuando se cumplan por parte de los Inversores del proyecto todas las supo-siciones que hemos empleado para presente estudio, así como los datos facilitados por la empresa para las proyecciones y para finalizar este trabajo ofrecemos un planning temporal.


MANOS A LA OBRA

Al final de esta publicación, queremos dar la bienvenida a todos los lectores que deseen recibir mas información sobre el proyecto de lavandería - tintorería y a los posibles inversores en este tipo de negocio. Solo nos queda comentar que todo el equipo de Asesoría y Gestión de Lavande-ría Industrial, S.L. esta a su disposición para cualquier ayuda que puedan nece-sitar en sus nuevos emprendimientos en lavandería industrial y tintorería.

PLANNING TEMPORAL DE DESARROLLO PROYECTO TINTORERÍA

CONCEPTOS1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Estudio de viab ilidadContacto BancosOper. Prestamos/RentingConst EmpresaAlta fiscal y S. SocialAlquiler de loca lPedidos maquinariaPedidos mobiliario/ oficinaProyecto técnicoObra en e l localInstalación maquinariaContratación de personalFormación de personalCompra productos lavadoCompra pdtos embalajePrueba instalacionesArranqueImagen corporativaLabor comercia l

MAR ABRIL MAY JUNNOV DIC ENE FEB

LABORATORIO Y EXPERIENCIAS

En este caso particular estimado lector, tengo el honor y a la vez el placer de llegar a ustedes mediante el Boletín “ Nuestra querida la-vandería”, de hecho agradeciendo enormemente la posibilidad de comunicarnos, que ha creado José Maria, dado que hoy se hace difí-cil a veces compartir experiencias que seguramente enriquecerán el desarrollo de nuestro mercado.

Por esto en primera instancia y en este mi primer apartado me parece relevante iniciar la in-troducción técnica desde el concepto de equipo y la selección de un servicio adecuado de lavado.

A medida que pasa el t iempo se hace más importante integrarse y efectuar el trabajo en con-junto. Recordemos que el tratamiento que se les da a las prendas en el uso, almacenamiento y traslado, tiene relación directa con la calidad final, no simplemente la del lavado sino tam-bién la que recibe el consumidor final, su cliente, nuestro cliente. El usuario del hotel, del restaurante y la imagen de su empresa a través de sus empleados bien uniformados.

No descuidemos este aspecto de nuestro trabajo dado que fortalece el profesionalis mo de nuestro mercado.

Hablando de Equipo y tomando como Ejemplo a la hotelería La importancia de la limpieza en las prendas de un hotel es vital, por lo tanto cave destacar que en dicho ítem no solo inter-viene un proceso de lavado, recolección, expedición y desmanchado, sino que es fundamen-tal el tratamiento que se les da a las mis mas desde su uso hasta el lavado, para que iniciemos el entendimiento pleno del proceso detallamos las etapas y los responsables.


HACIA LA CALIDAD

A partir de este mes empezamos este nuevo apartado y da-mos la bienvenida y especial agradecimiento a nuestro nue-vo colaborador ingeniero químico: Daniel Nielsen.

“el tratamiento que se

les da a las prendas

en el uso,

almacenamiento y

traslado, tiene relación

directa con la calidad

final, no simplemente

la del lavado sino

también la que recibe

el consumidor final”

Hotel Desarmado de una habitación de Hotel y/o mesa de restaurante.

Hotel Ubicación de las prendas para ser retiradas.

Recolección y clasificación

Trans porte externo.

Hotel y Lavandero

Lavandero

Lavandero Lavandero

Lavandero

Lavandero

Lavandero

Lavandero

Trans porte interno Equipos de lavado.

Equipos de secado

Equipo de planchado

Equipos de finalizado, doblado, embolsado y preparación.

Expedición y entrega.

Stock

Lavandero

Hotel y Lavandero Almacenamiento

Como siempre en el inicio de cualquier proceso se resguarda el cuidado de la calidad final, dado que cualquier alteración podría ser

inmodificable en los procesos posteriores.

LABORATORIO Y EXPERIENCIAS

Desde este punto deberemos hacerles entender a nuestro cliente la importancia de la selec-ción del servicio de lavandería, naturalmente nos ocurre que determinadas situaciones lleva a nuestro cliente por momentos a pensar que seria más adecuado poseer un lavadero dentro de la estructura, este dilema nos lleva siempre a diferentes conclusiones donde mezclamos cali-dad, producción, velocidad de entrega sin tener en claro que es específicamente lo que com-pleta nuestro servicio, bien dice un antiguo refrán “zapatero a su zapato”. La especialización en el servicio de lavandería sé a tornado en estos tiempos imprescindibles para prestar de manera eficiente el soporte que necesita los diferentes sectores en los diversos mercados a asistir. Sin lugar a dudas cuando enlistamos los puntos relevantes veremos las ventajas y desventajas de la elección, a saber: Calidad:

Al manejar altos volúmenes de ropa, al ser esta, en la mayoría de los casos, del prestador (lavadero). Destacando que el fin comercial y económico que sustenta su empresa es la pres-tación del servicio en tiempo y forma, podemos decir que el estándar de calidad en plena comunión con la eficiencia y la productividad esta del lado del prestador del servicio (lavadero externo). Esto compite con: aun a costos más altos para el cliente con la elección de poseer un lavadero interno y darle en la proporción adecuada el profesionalismo adecua-do. Soportes: Si bien conocemos que existen lavaderos internos que funcionan bien es importante destacar que los soporte que se provee una empresa de esta envergadura son mucho más completo y profesionales, dado que necesita de la asistencia de los proveedores de productos químicos, por la importancia de los volúmenes consumidos y el cuidado de sus prendas, como así tam-bién la asistencia de especialistas text iles para la selección de las fibras con el fin de optimi-zar la relación uso, confort, durabilidad y calidad de lavado. Todo este sistema de soporte infiere un costo que solo se puede enfrentar con altos volúme-nes de trabajo, como así también las inversiones de crecimiento necesaria en equipamiento de alta tecnología y personal especializado para mejorar cada día los estándares de calidad total. ). Esto compite con una mayor inversión y a costos más altos para el cliente con la elección de poseer un lavadero interno y darle en la proporción adecuada el profesionalismo adecuado. Capacitación: Este punto es de básica importancia, Se deben efectuar programas de capacitación secuen-ciales que conferirán a los operarios de las empresas el conocimiento necesario para operar en su especialidad. A partir del entendimiento de estos conceptos avanzaremos hacia las cuestiones técnicas que manejan a los procesos involucrados, como así también al estudio de ensayos sobre fibras y desarrollos. Desmanchado y procesos específicos de tratamiento que se involucran siempre dentro de nuestro mercado como así también abordaremos lo que implique la compra profe-sional de prendas. Daniel Nielsen [email protected]


HACIA LA CALIDAD

NUESTROS CLIENTES:


BUGADERIA MONBLAU S.C.C.L.

Tintorería Lavandería- I.TE.VA

Grupo βeta Lavanderías Industriales Hotel Tinya

Fuerteventura Canarias

A S O C IA C IÓ A R A PD IS

HOSPITAL COM ARCAL DE M ELILLA FUENTE-AGRIA EMPLEO, S.L.

MOND UBER

L A V A N D E R I A

RINCON DEL LECTOR.

Además de aportar informaciones técnicas y tener como objetivo el contribuir a mejorar nuestro sector, NUESTRA QUERIDA LAVANDERIA pretende ser un punto de encuentro profesional de todos los componentes de la actividad.

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LAVANDERÍA INDUSTRIAL, S.L.

Estamos en la web!! www.lavanderiaindustrial.com

Nuestro cliente, Lavandería Monduber, ha auditado su planta con el fin de mejorar los índices de productividad existentes. Las instalaciones cuentan con unos equipos realmente competit ivos que permiten estar afrontando altas producciones con unos índices de productividad altos. La automatización del sistema de carga en túneles, la ut ilización de introductores y plega-dores de última generación y la alta velocidad de las líneas de planchado, consiguen que la p lanta pueda tener fluidez en todos sus sectores manteniendo unos índices de calidad importantes. La co laboración de todo el equipo de la empresa en el desarrollo de los trabajos realizados por Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial, S. L. ha permit ido que en breves días, las conclusiones de los trabajos realizados se puedan aplicar. Gracias por confiar en nosotros.

LAVANDERIA MONDUBER, DE XERESA (VALENCIA), AUDITA LA PRODUCCION DE SU PLANTA PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD.

Optimización del Sistema Productivo.

Auditorias de Producción - Cursos de Capacitación - Estudios de Mercado. Plan de Mantenimiento Preventivo - Programa de Gestión de la Producción.

Servicio Línea Abierta Plan de Viabilidad - Gestión de Costes.

Implantación de UNE-EN-ISO-9001-2000 Asesoramiento en Ampliaciones o Realización de Nuevos Proyectos.

Gestión Integral de Plantas Institucionales (Grupos Hoteleros - Hospitales)

Tel. 96.267.01.18 Fax. 96.268.27.74

[email protected] www.lavanderiaindustrial.com

Plaza Ramón de la Sota Nº 4 Oficina 202 46520 Puerto de Sagunto Valencia

Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial José María Vilella Guasch Director de operaciones Jorge Martínez Martínez Ingeniero Industrial Elena Smyslova Economista Sandra Herrero Resp. de Desarrollo Comercial Carme Pòlit Abogada Daniel Nielsen Ingeniero-químico Colaborador

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NQL - 15-Bol-Jul-06 - 15