İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

GİRİŞ

İnsan kaynakları yönetiminin temel amacı insan gücünü etkin, verimli ve insanın

mutluluğunu sağlayacak biçimde değerlendirmektir denilebilir. Günümüzde insan

kaynaklarına sermaye ve doğal faktörlerden daha çok önem verildiği bilinen bir

gerçektir. Buna göre İnsan kaynakları, işletmelerin en değerli varlığıdır denilebilir. Açık

sistem anlayışı çerçevesinde bakıldığında, işletme girdileri arasında yer alan ilk madde

ve malzeme, makine ve teçhizat, enerji vb. faktörler ancak insan kaynaklarının becerisine

dayanarak önem kazanır ve işlerin akışında önemli biçimlendirici olarak rol oynar.

Günümüzde ve gelecekte işletmelerin başarıları büyük oranda insan kaynaklarına

yapacakları yatırım ve insan kaynaklarının çalışma koşullarını olabildiğince onların isteklerini

karşılayacak şekilde oluşturabilmeleri ile doğru orantılıdır denilebilir. Bunları

gerçekleştiremeyen işletmelerin uzun vadede hedeflerini gerçekleştirerek başarılı

olabileceklerini söylemek oldukça zordur. Çalışanların (iş görenlerin) severek ve isteyerek iş

yeri kurallarına uymaları sonucu elde edilecek yüksek motivasyon ile istenen başarının

yakalanmasını hedefleyen insan kaynakları yönetimi, başarının vazgeçilmez ve ön sıralarda

yer alan temel unsurdur denilebilir.

1. İNSAN KAYNAKLARI KAVRAMI ve ÖNEMİ

1.1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı

İnsan Kaynakları; görevleri ne olursa olsun örgüt faaliyetlerinde yer alan bütün

insanları ifade eder.

İşletmede çalışan insanlar yaptıkları işin niteliğine bakmaksızın personel kavramı

ile ifade edilirler

Personel örgütte yerine getirdikleri görevler açısından 4 grupta incelenir;

Yönetici Personel :Örgütte yer alan üst, orta ve alt düzey yöneticileri içerir.

Büro Personeli :Yöneticiler dışında kalan ve büro hizmetlerinde görev yapan

personeldir.

Teknik Personel :Yöneticiler dışında kalan ve teknik işlerde görev alan

mühendis, teknisyen ve ustabaşılardan oluşmaktadır.Genel olarak üretim

faaliyetleriyle ilgilidir.

İşçiler :Fiziki gücünü, üretimde harcayan personeldir. Direkt olarak

üretimde çalışan ve bunlara yardım eden, endirekt olarak üretime katılan

işçiler olarak ikiye ayrılmaktadır.

Örgütlerde insan kaynakları işlevinden söz edildiğinde örgüt içinde görev yapan

birey ile ilgili her türlü problemin çözümüne yönelik uygulamalar söz konusudur.

Bunlar, genel olarak işlerin analiz edilmesi, işe alınması ve yerleştirilmesi,

ücretlendirilmesi, endüstriyel ilişkiler, eğitim ve geliştirme çabaları, adalet ve

hakkaniyetin sağlanması gibi problemlerdir.

İşletmelerin artan rekabet ortamında başarıyı hedeflemeleri açısından "insan"

faktörünün gözden kaçırılmaması düşüncesi çalışma hayatında özellikle son yıllarda kabul

görmüş ve bu düşünce işletmelerin misyon ve vizyon gibi temel örgüt kültürü unsurlarında

yer almıştır. İnsanın, psiko-sosyal bir varlık olması (bireyin duygu ve düşünceleri ile bir bütün

olması dikkate alınırsa)  üretim faktörleri içinde  doğal olarak farklı bir yere ve öneme sahip

olduğu tartışılmaz bir gerçektir. Bu düşünce doğrultusunda örgütlerdeki insan kaynağının

yönetimi de ayrı bir önem arz etmektedir. Örgütsel gelişmelere paralel olarak gelinen

aşamada, İnsan Kaynakları Yönetimi konusunun daha geniş bir şekilde analiz edilmesini ve

işletmelerde çalışan insan kaynağına daha fazla yatırım yapılmasını gerekli kılan politikaların

benimsenmesini desteklemektedir.  Bu noktada İnsan Kaynakları Yönetimi kavramına ilişkin

bir çok tanıma rastlanmaktadır. Bunlar:

· İnsan Kaynakları Yönetimi; "İşletmelerin hedeflerine ulaşabilmeleri için gerekli olan

işlevleri gerçekleştirecek yeterli sayıda vasıflı elemanın işe alınması, eğitilmesi, geliştirilmesi,

motive edilmesi ve değerlendirilmesi işlemidir" 

· İnsan Kaynakları Yönetimi, "Organizasyon ve çalışanlar arasındaki ilişkileri etkileyen tüm

yönetim karar ve hareketleridir".

.İnsan Kaynakları Yönetimi, “örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak amacıyla gerekli insan

kaynağının sağlanması istihdamı ve geliştirilmesi ile ilgili politika

oluşturma,planlama,örgütleme,yönlendirme ve denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin”

olarak tanımlanabilir.

Genel anlamda İnsan Kaynakları Yönetimi’nin, insana odaklanmış, çalışanların ilişkilerini

yönetsel bir yapı içinde ele alan, kurum kültürüne uygun çalışan politikalarını geliştiren ve bu

yönüyle kurum yönetiminde kilit  işlev görevi gören bir fonksiyona sahip bulunduğu

söylenebilir.

Bu tanımlar ışığında İnsan Kaynakları Yönetimi,  insan faktörünün işletme hedefleri

doğrultusunda en iyi şekilde yönetilmesi, geliştirilmesi ve motive edilmesi şeklinde ifade

edilebilir.

1.2. İnsan Kaynakları Yönetimine Geçişi Hızlandıran Unsurlar

Tarihsel gelişim süreci incelenen insan kaynakları yönetimi, yönetsel anlamda bir gelişmenin

sonucu olmuştur.  Ancak bu faktöre ek olarak insan kaynakları yönetimi yaklaşımına geçişi

hızlandıran çok sayıda faktör bulunmaktadır. Bu faktörler arasında  küreselleşme ve rekabet,

işgücünün yapısal değişimi, yönetim ve üretim modellerindeki değişimler sayılabilir. İnsan

Kaynakları Yönetimi'ne geçişi hızlandıran nedenleri bir diğer  bakış açısına göre yine 4

başlık  altında  incelemek mümkündür;

1. İşgücü ile ilgili maliyetlerdeki değişimler (Teknoloji, otomasyon gibi gelişmeler

işgücüne olan ihtiyacın düşmesine yol açmıştır),

2. Verimliliğin önem kazanması (Tatmin düzeyi düşük, başarı güdüsü düşük bir işgücü

verimli olması beklenemez),

3. Değişimler (Yönetim ve  Üretim),

4. İşgücünün olumsuzluk etkileyen diğer faktörler (Verimsizlik, Yabancılaşma,

Tatminsizlik gibi kavramlara çözüm aranması).

1.3. Personel Yönetimi'nden  İnsan Kaynakları Yönetimine

Personel Yönetimi, işletmelerde işe alma, işten çıkarma ve personel kayıtlarının tutulması gibi

işlemleri ifade etmekteydi. Bu şekliyle personel yönetimi, az sayıda işlevi kapsamakla

birlikte; örgütlerde stratejik bir role de sahip değildi. Daha çok personel işlevlerini yerine

getirmekte, örgütsel kararlarda herhangi bir görev üstlenmemekteydi. 1970'lerin sonları ve

1980'lerin başlarında insan kaynakları yönetimi kavramının ifadelendirilmesi içeriğinin

belirsizliği nedeniyle oldukça zor olmuştur. İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, önceleri yeni

bir anlam katılmadan sadece personel yönetimi kavramının  yerine kullanılmıştır.    

Çalışanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti olarak görülüp personelin ücreti, yan

ödemeleri, sigorta kesenekleri, izinler, raporlu olduğu gün sayısı, işe devamsızlık ve geç

kalma gibi konularda kayıt tutmadan öteye gitmeyen Personel Yönetimi,   günün şartlarına ve

değişimine ayak uydurmada yetersiz kalmıştır. Dolayısıyla işgücünün yapısal değişimine de

hizmet verebilecek yeni personel politikalarının oluşturulması gerekliliği ortaya çıkmıştır.

İşletmelerin çevrelerinde ve içlerinde meydana gelen bu değişiklikler, çalışanların yönetimim

ile ilgili sorunlarda geleneksel personel yönetimi kavramlarının yetersiz kalması ve insan

kaynakları adı altında yeni bir dizi kavramların ortaya çıkmasına neden olmuştur.

Yapılan araştırmalar sonucunda insan faktörünün işletmelerde özellikle verimlilik

konusunda öneminin anlaşılması ve bu konunun gelişmesi personel yönetimi disiplinini insan

kaynağı disiplinine dönüştürmüştür.

Tablo-1 İnsan Kaynakları Yönetimi ve Personel Yönetimi Arasındaki Farklar

Konular Personel Yönetimi İnsan Kaynakları YönetimiÇalışanlarla İlişkiler Muhalefetçi Geliştirici ve İşbirliği içindeOryantasyon Zaman zaman tepkisel İş odaklıOrganizasyon Ayrı bir fonksiyon Birleşik bir fonksiyonMüşteri Yönetim Yönetim ve çalışanlarDeğerler Emir-eşlik uyumu Müşteri ve problem odaklıUzmanların Rolü Düzenleyici ve kayıt tutucu Problemleri anlayıp uygun çözüm üretenGenel Çıktı Bölümsel düşünce ve hareket Farklı düzeydeki insan kaynaklarını

işletmenin gereksinimlarıyla birleştirme

Kaynak: Serpil Aytaç, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde Kariyer Anlayışı ve Bir Uygulama, Yayınlanmamış Doçentlik Tezi, 1996, s.11.

Her ne kadar her iki kavram birbirinin yerine kullanılmakta olsa da aralarında önemli

derecede farkların bulunduğu görülmektedir.

2. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İŞLEVLERİ

Örgütlerde insan kaynakları yöneticisinin yerine getirdiği beş ana işlev ve faaliyet

vardır. Bunlar bir bakıma birbirini izleyen ve tamamlayan adımlar olarak gösterilebilir. Bu

işlevler;

1-İnsan kaynakları ihtiyaçlarının planlanması

Bu işleve ilişkin faaliyetler;

- Örgütün kısa ve uzun dönemli insan kaynağı ihtiyaçlarını tahmini ve planlanmasını

- Gerek bireyin gerekse örgütün ihtiyaçlarına cevap verecek biçimde işlerin içerdiği yetki ve

sorumluluklarla, bunları başarmada gerekli bilgi, beceri ve yetenekleri saptamak için iş

analizlerinin yapılmasını kapsar. Bu tür faaliyetler diğer personel faaliyetlerini etkili bir

biçimde yerine getirilmesinin temelini oluşturur.

2-Personel sağlama ve seçme

Örgütün insan kaynakları belirlendikten sonra bunların uygun kişilerce doldurulması

gerekir. Bu amaçla işe başvuracak adayların sağlanması ve bu adaylar arasından en uygun

olanlarının seçimi gerekir. Bu süreç örgütün dışındaki adaylara yönelik olabileceği gibi örgüt

içindeki adaylara da yöneliktir.

3-Personel değerlendirilmesi ve ücretlendirilmesi

Personel işe yerleştirildikten sonra personelin işini ne kadar iyi yaptığını belirlemek ve

buna uygun ödül yapısını oluşturmak gereklidir. İyi çalışmama durumunda bunun nedenlerini

bulmak ve ödül yapısını buna uyarlamak, eğitim ihtiyacını belirlemek ve gerekiyorsa

güdüleme araçlarından yararlanma yoluna gidilir. Bu nedenle bu aşamada ilk olarak yapılacak

faaliyetler

Personel davranışını değerlendirme

Bu davranışı analiz ederek güdülemeyi kapsar

4-Personeli ve iş ortamını geliştirme

Personel yönetiminin bu tür işlevleri

Çalışanların yetenek ve başarılarını artırmaya yönelik eğitim ve geliştirme

programlarını belirleme ve uygulama

Çalışanların emniyet ve sağlıklarını en üst düzeyde tutacak fiziksel iş çevresini

geliştirme

İş yaşamının niteliği ve üretim geliştirme programları, yönünden iş çevresini

geliştirme faaliyetlerinden oluşmaktadır.

5-Etkili iş ilişkileri ortamı yaratma ve sürdürme

Örgüt ihtiyacı olan personeli bulduktan sonra, onların hakkını vermeli ve örgütte

kalmaları için gerekli koşulları yaratmalıdır.

Bunun için de çalışanlarıyla etkili iş ilişkileri ortamı yaratmak ve sürdürmek zorundadır. Bu

anlamda

Personele hakları tanınmalı ve saygı gösterilmeli

Onların örgütlenme nedenleri ve biçimi kabul edilmeli

Toplu pazarlık ve personel uyuşmazlıklarını gidermelidir

3. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNDE İLKELER

İlke büyük ölçüde gerekliliği kabul edilen genelleştirme demektir. Hangi bilim

alanında olursa olsun bir bilim adamını ana amacı o bilimde ilkeler geliştirmektir. İlkelerin

çeşitli yararları vardır. Her şeyden önce yöneticiye daha kesin kararlar vermede yardımcı olur.

İkinci olarak ilkeler zaman kaybını önler. Son olarak ilkeler bilgilerin kuşaktan kuşağa

geçmesine yardımcı olur.

Yönetim biliminde ve dolayısıyla personel yönetiminde bilim adamları ve

uygulamacılar ilke geliştirebileceği konusunda tam bir uyum içinde değillerdir. Gerçi fiziksel

bilimlerdeki gibi kesin ve geçerli ilkeleri sosyal bilimlerde geliştirmek olası değildir; ancak

yönetim alanında kabul gören ve uygulanan ilkelerden söz edilebilir. Bu ilkelere uygun

davranışlar genellikle olumlu sonuçlar vermiştir. Ancak unutulmaması gereken nokta bu

ilkelerin toplumsal deneyimlerin ürünü olduğudur. Yönetim konusunda deneyimler

toplumdan topluma değişeceğinden, ilkeler içinde bulundukları toplumun etkisiyle biçim

kazanırlar.

Çoğulcu demokrasinin uygulandığı ülkelerde bazı ufak tefek farklılıklara karşı genel

kabul görmüş ilkelerin geliştirildiği söylenebilir. Bu ilkeler şunlardır;

Liyakat ya da Yeterlilik İlkesi

Eşitlik İlkesi

Kariyer ilkesi

Güvence ilkesi

Yansızlık ilkesi

Halef yetişme ilkesi

Yönetim geliştirme ilkesi

4. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ÇEVRESİ

4.1. İNSAN KAYNAKLARIYÖNETİMİNİ ETKİLEYEN ETMENLER

İKY’nin işlev ve görevlerini gerçekleştirmesinde dikkate alınması gereken bir çok

çevresel etmen bulunmaktadır. Bu etmenlerin çoğu birbirleriyle ilişkili ve bağımlıdırlar. Bu

etmenleri iki grupta toplamak mümkündür iç ve dış çevre etmenleri.

A-Dış Etmenler

1-Yasalar Ve Diğer Mevzuatlar; devletin çıkardığı çeşitli mevzuatlar personel

politikalarını tümüyle etkilemektedir. Her ne kadar personel yöneticisinin yapıp

yapamayacağı eylemleri belirten çok sayıda yasal mevzuat bulunmakla birlikte yöneticiler bu

gibi yasal konulara neleri yapabileceklerini gösteren yöntemler olarak bakmak yerine yetki

alanlarını belirleyen sınırlayıcılar olarak görmektedirler. Bununla birlikte personel

yöneticisinin uygulamalarında geniş esneklik alanları vardır. Personel yöneticisini etkileyen

yasal kuralların bazıları şunlardır:

İş kanunları

Tüzük,kararname ve yönetmelikler

Temel haklar ve insan hakları

Toplu iş sözleşmeleri

İki ve çok taraflı uluslar arası antlaşmalar ve uluslar arası çalışma sözleşmeleri

2- İşgücü; iş gücü piyasasındaki kişilerin sayısı ve özellikleri bir değer dış

etmendir.bir örgütün personel gereklerini karşılama yeteneği büyük ölçüde kendine yararlı

kişileri sağlayabilmesine bağladır iş gücü sayısı yada bunların yaş cinsiyet ve eğitim

yönünden özellikleri kamu ve özel kesim örgütlerini çok Yakında ilgilendirmektedir

3- Halk (toplumsal çevre); genel olarak İKY üzerinde büyük etkileri vardır. Özellikle

özel kesim örgütlerinde halkın işletme faaliyetlerini artık sorgusuz-sualsiz benimsemelerini

kabul etmek mümkün değildir. Son yıllarda çevre bilincinin büyük ölçüde gelişmesi sonucu

halk gerek eylemleri gerekse oylarıyla sesleri duyurmaya başlamışlar ve bu konuda bir çok

yasanın çıkmasına neden olduğu gibi bazı girişimcilerinde geri adım atmasında başarılı

olmuştur.

Son yıllarda gittikçe artan bir biçimde önem kazanan toplumsal sorumluluk kavramı örgütün

vereceği kararların toplumun ilgi ve ihtiyaçlarını karşılama sorumluluğunun bir sonucu olarak

ortaya çıkmıştır. Elbette işletmelerin yaşamlarını devam ettirebilmesi için kar etme

kavramının temel amaç olması kaçınılmazdır ancak diğer yandan bir işletme toplumun

ihtiyaçlarını karşılamada başarısız oluyorsa uzun donemde varlığını sürdürmesi mümkün

olmayacaktır. Özel kesimin toplumsal sorumluluk alanları arasında şunları sıralayabiliriz.

Irk, renk, cinsiyet ve yaş ayrımı olmaksızın eşit iş ve eğitim imkanları sağlamak.

Tüm toplum bireylerine yeterli miktarda iş ve kariyer yaratmak

Fakirlikle savaşmak

Nitelikli sağlık hizmetleri sunmak

Çevreyi korumak

Çalışanların iş yaşamlarının niteliğini sürdürmek

Bu sayılanlar tüm örgütlerin sorumluluğundadır ama İKY’yi ne derecede ilgilendirdikleri de

ortadadır.

4-Sendikalar; işverene eşit koşullarda pazarlık gücü oluşturabilmek amacıyla ortaya

çıkmıştır. Gerek işletmelerin gerekse işçi çalıştıran kamu örgütlerin dış çevrelerini

oluşturulur, çünkü örgütle ilişkileri üçüncü kişi niteliğindedir. Personel hak ve ayrıcalıklarının

en temel temsilcileri olduklarından İKY’yi en fazla etkileyen grup sendikalardır.

5-Pay Sahipleri; bir işletmenin karından pay alanlar yanı hissedarlar örgütün

etkinliğiyle çok yakından ilgilidirler.Gerçi işletmeleri yöneten profesyonel yöneticilerdir ama

bu yöneticilerin pay sahiplerinin ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmaları kaçınılmazdır.

6-Müşteriler; bir örgütün dış çevresini oluşturan en önemli gruplardan biride o

örgütün sunduğu mal ve hizmetlere yararlanan müşterilerdir. Örgüt için ürettiği mal veya

hizmetin satışı örgütün yaşamını devam ettirmesi için çok önemlidir. Bu nedenle hizmet ettiği

pazarı oluşturan müşterilerin eleştirilerine neden olacak personel politikalarından uzak

durmak zorundadır.

7- Teknoloji; örgütsel karar vermeyi etkileyen en önemli etmenlerden birisi hızlı

değişimler bilgisayar kullanımı ve otomasyonun artması hemen hemen bütün örgütlerin

işleyişini etkilemiş ve değiştirmiştir. Yeni teknolojinin gereklerini karşılamak için yeni

beceriler gerekmektedir. Bu becerilere sahip kişileri hemen bulmak zordur.

8- Ekonomi; personel faaliyetleri içinde bulundukları ekonomik durumdan da büyük

ölçüde etkilenirler. Faiz hadleri, enflasyon, parasal politikalar hatta sermaye piyasasının

örgütün personel faaliyetleri üzerine büyük bir etkisi vardır. Bu nedenle İK yöneticilerinin

ekonomik faaliyet tahminlerinin kesinliği tartışılmalıdır ancak İK yöneticileri gayrı safi milli

hasıla, rekabet, işsizlik düzeyi ve üretkenlik gibi geleceğe yönelik ekonomik göstergeleri

yakından izlemelidirler.

B-İç Çevre

1-Örgütün Görevi ve Amaçları; Bir örgütün görevi ve amaçları örgütün var oluş

nedenidir. İki örgütü ele alalım bunlardan birincisinin amacı içinde bulunduğu endüstride

önder olmak olsun buna karşılık ikinci örgüt daha tutucu bir büyümeyi amaçlasın.İlk örgüt

amaçları gerçekleştirebilmek için yeni fikirleri destekleyen yaratıcı bir çevreye ihtiyaç duyar

ve yüksek becerili personelin sağlanması işe alınması ve bunların sürekli eğitilmesiyle bunu

gerçekleştirir.

2-Politikalar; Genel kurallar ve politikalar yöneticiye karar vermedi ışık tutar.

Yönetim amaçlarının başarılması için örgütün her işlevsel alanında politikalar belirler. İK

yöneticisinin faaliyetlerini etkileyebilecek bazı politikaları şunlardır;

Personele emir ve güvenli bir iş ortamı sağlamak

Personelin yeteneklerinden en üst derecede yararlanabilmek için teşvik etmek

Kalite ve miktar yönünden yüksek derecede iş başarısını sağlayacak ücret ve diğer

yararlar sistemi geliştirmek

Piyasadaki mevcut iş gücünden yararlanmada eşit istihdam imkanı tanımak

Boş kadroların öncelikle iç kaynaklarından doldurmak

Bu tür personel politikaları yöneticin günlük faaliyetlerine ışık tutar. Ancak uygulamada taktir

hakkı yine yöneticinindir.

3-Örgütsel İklim ; Örgütsel iklim bir örgütün psikolojik çevresi demektir.Örgütlerin

iklimi çeşitlidir.Kapalı ve tehtit edici iklimin egemen olduğu örgütlerde kararlar üst

makamlarca alınır ve bu durum astlarda güven duygusunun yok olmasına neden olur.Örgütte

sır hakim olduğundan çalışanların yaratıcı olmaları sorun çözme faaliyetlerine katılmaları

yönünden güdüleme eksikliği vardır. Açık ve demokratik bir iklimde ise kararlar alt

kademelerle birlikte alındığından güven duygusu gelişmiştir. Açık bir iletişim sistemi vardır,

bu da sorun çözme ve yaratıcılık yönünden güdüleyici olmaktadır. Bu tür bir iklimin örgütün

iş başarısı üzerinde de önemli etkisi vardır.Bu tür uygulamalar İK yöneticisinin faaliyetlerini

çok yakından ilgilendirmektedir.

4-İş Yaşamının Kalitesi; Son yıllarda insan kaynakları yönetimince büyük önem

kazanan bir kavram iş yaşamının kalitesidir. Görevlerde çeşitlilik ve bağımsızlık sağlayacak

biçimde yeniden düzenlemek, personele gelişme ve yenili yönünden daha fazla imkan

sağlamak, kararlara katılma iş gurubu etkileşimlerini geliştirmek, gözetimi azaltarak kendi

kendilerini yönetmeye ağırlık vermek ve genişletmek personel-yönetim iş birliğini teşvik

etmek iş yaşamının kalitesini arttırma örnekleridir.

5. İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

5.1. Personel Planlamasının Tanım ve Önemi

İK planlaması örgütün mevcut ve gelecekteki amaçları verimli bir biçimde

gerçekleştirmesi için uygun yer ve zaman da uygun sayıda ve nitelikte personel elde etmesi

için girişilen bilinçli bir faaliyettir.Personel planlamasının örgüte sağlayacağı temel yararlar

şunlardır.

Bir örgütün ihtiyaç duyduğu yetenekli insanın gücünün kalite ve miktar yönünden

sağlamak ve personeli örgütte tutabilmek

Örgütte görevli personelde en verimli şekilde yararlanmak

Örgütte zamanla değişen teknolojik düzeye göre oluşan insan gücü fazlalılığının

örgüte vereceği zararı tahmin ederek gerekli önlemleri önceden alabilmek

Yapılan yatırımların karlılığı göz önünde tutularak personel maliyetlilerinin normal

düzeyi aşmasını denetlemek

Etkili personel planlamasıyla yönetimin denetime ilişkin iş yükünü azaltmak

5.2. İnsan Kaynakları Planlamasının Nedenleri

Eskiden ihtiyaç duyulduğu zaman personel elde edilebileceği varsayılmış bu nedenle

örgütler personel planlaması ile yoğun bir biçimde ilgilenmemişlerdir. Kuşkusuz bu yaklaşım

küçük, karmaşık bir çevrede yer almayan, yüksek beceri gerektirmeyin işlerlerin olduğu

örgütler için geçerli olabilir. Ancak büyük, karmaşık beceri gerektiren değişken ve rekabetin

yoğun olduğu bir ortamdaki orta ve büyük organizasyonların biçimsel bir personel

planlamasına yönelten etkenler şunlardır.

1.Gelecekteki personel ihtiyaçları; Personel planlaması örgütün gelecekte duyacağı

personel ihtiyacını açık bir şekilde ortaya koymaktadır.

2.Değişimi gerçekleştirmek; Personel planlaması örgütün değişebilen pazar rekabet

teknoloji gibi çevresel değişimlere uyum göstermesini kolaylaştırır bu tür değişimler işlerin

içerik beceri düzeyini ve gerekli personel sayısını etkilemektedir.

3.Personel yüksek bilgi ve beceriye sahip personel; Bu tür personelin sayısı genellikle

sınırlıdır. Bütün personelin bulunması ve geliştirilmesi oldukça uzun zaman alır.

4.Stratejik planlama : çağdaş örgütler stratejik planlama ile ilgilenirler personel

planlamasında stratejik planlamanın bir parçasıdır.

5.Personel planlamasının temel oluşu : Personel planlaması personel sağlama seçme

transfer gibi başlıca personel yönetimi işlevlerinin tasarlanması ve yerine getirilmesini için

gerekli bilgileri sağlar.

5.3. Planlamanın Çevresi

Personel planlaması somut temellere dayanmalıdır. Örgütün amaçları stratetejileri ve

koşulları personel ihtiyacının belirlenmesinde önemli rol oynarlar. Bu etmenlerde kuşkusuz

örgütün sosyal ekonomik teknolojik ve yasal çevresinden etkilenir.

Personel planlamasında dikkate alınması gereken etmenler şunlardır.

1-Demokratik değişlimler

-Nüfus

-İş gücü artışı

-Kadınlar işgücüne katılması

-Yüksek bilgi düzeyi

2-Ekonomik değişmeler

3-Teknolojik gelişmeler

4-Yasal değişiklikler

5-İş ve kariyerle ilişki tutumların değişmesi

5.4. Planlama Türleri

Personel planlaması zaman bolumu ile iki grupta toplanabilir. Kısa dönemli planlama

ve uzun dönemli planlama. Hangi planlama türünü kullanılacağı ise örgütün amaçları ve

görev yapısına gore değişmektedir.

Kısa vadeli planlama: kısa vadeli planlar örgütü türüne Gore ihtiyaç duyulan insan

gücünün 3 aylık 6 aylık 1 yıllık ve 2 yıllık donemle de tahmine dayanır.

Uzun dönemli insan gücü planlaması : Bu tur planlama örgütü insan gücü ihtiyacını beş

yıllık surelerle önceden tahminlerle dayanır. İki veya on yıllık bir zaman dilimini içeriri ve bu

planlar her yıl gözden geçirilerek düzeltme ve yeni düzenlemelere tabi tutulur..

5.5. Planlamada Olumsuz Faktörler

İnsan gücü planlaması karmaşık bir süreçtir ve her zaman doğru güvenilir sonuçlar

vermeye bilir bunun nedenleri şunlardır.

1. Planların başarı şansı yoneticlerin planın gereğine inanmalarına bağlıdır şayet plana

karşı olanlar varsa bunların ikna edilmesi gerekir

2. Eğer insan gücü planlaması personel rejimine yeni bir yapı ve davranış getiriyorsa

kendi beceri ve statülerini ters gelebileceği endişesiyle personel değişimine

direnebilirler.

3. Sosyal ve ekonomik tahminler her zaman doğru sonuçlar vermeye bilir.

4. Planlama için en az beş yılı içeren personel bilgi kayıtlarına ihtiyaç vardır

5. Uzun vadeli planlar orgut için yararlı olabilecek personelin işe alınması ve iş başı

eğitimin programlarını içerir ancak programlar maddi imkansızlıklar nedeniyle

uygulamaya konmayabilir.

Tüm bu olumsuz faktörlere rağmen örgütler yaşamlarını sürdürebilmek için planlamanın

gereğine inanıp onu uygulamak zorundadırlar en tutarsız plan bile plansızlıktan iyidir.

5.6. Örgütte Personel Fazlalığı

Personel planlamasıyla yalnız ve gelecekte istihdam edilecek personel sayısı

kararlaştırılamaz personel planlaması ile gerçek personel ihtiyacı belirlendikten sonra mevcut

personel envanteri incelenir ve planlama sonuçları ile gerçek durum karşılaştırılır bazı

durumlarda ihtiyaçtan fazla personelin istihdam edildiği görünebilir bu durum kuşkusuz

personel giderlerini arttırıcı rol oynadığı için personel fazlalığını eritmek gerekir. Bu amaçla

yapılacak uygulamalar ise;

Atamaları kısıtlama geçici görevlendirme

Çalışma saatlerinin azaltılması

Erken emeklilik

Vardiyalı çalışma

İşten çıkarma (Azil )

6. İNSAN KAYNAKLARININ SAĞLANMASI

Büyük işletmeler de personelin sağlanması fonksiyonunun önemli bir kısmı insan

kaynakları birimine bağlı yetkililer tarafından gerçekleştirilir.

Küçük işletmeler de ise her amir kendi biriminde çalışacak elemanları seçer,

bunlarla mülâkat yaparak hiçbir uzmanın yardımına gerek duymaksızın işe alır.

Her iki durumda da ihtiyaç duyulan insan kaynaklarının öncelikle araştırılması

sonra işe alma aşamaları ve daha sonra işe alıştırılması (oryantasyon) önem arz eder.

6.1. İnsan Kaynakları Araştırması

Bir işe girmek için ne kadar çok birey iş talebinde bulunursa işletme yönünden

doğru bir seçim yapma şansı o kadar artar. Ekonomik durumun ve işlerin iyi olduğu

yüksek refah dönemlerinde insan kaynakları sağlanması daha güç olduğu için,

işletmeler böyle dönemler de insan kaynakları araştırmasına önem verirler.

İnsan kaynakları sağlanması söz konusu olduğunda ilk olarak işletmenin iç

kaynakları göz önünde bulundurulur.İşletmeler iç kaynaklardan yararlanamadığı takdirde

dış kaynaklara başvururlar.O halde personel tedarik kaynaklarını iki grupta

toplayabiliriz.Bunlar;

a-Örgüt içi kaynaklar: Örgüt içi personel kaynakları örgütte çalışan personeli ifade

etmektedir.İhtiyaç duyulması halinde mevcut personel ile bu açığın giderilmesi söz

konusudur.Bunu yaparken de çeşitli araç ve yöntemler kullanılır İç kaynaklar personel

kayıtlarının, personel envanterinin ve değerleme formlarının personel bölümü yöneticisi

ve ilgili bölüm yöneticilerince gözden geçirilmesi yoluyla araştırılır.

Yöntemin yarar ve sakıncaları ;

İç kaynaklardan personel sağlama mevcut personelin moral ve motivasyonunu yükseltir

Bu yöntem personelin tanınmasını sağlar.

Az zaman olan ve ekonomik bir uygulamadır.

Yönetim ile personel iş birliğini geliştirir

Sakıncaları:

İç kaynaklardan personel sağlama örgüte yeni fikirlerin girmesini engeller.

Bu yöntem benimsemiş olsada aranılan niteliklere sahip personeli bulmak mümkün

olmaya bilir.

Sistemsiz bir uygulamada çalışalar üzerinde olumsuz bir etki yapabilir

Bu uygulamalın yapılabilmesi için işletmedeki personel kayıtların düzenli ve ayrıntılı

bir biçimde tutulması gerekir.

b-Örgüt Dışı Kaynaklar: Örgütlerde iç kaynaklardan personel sağlama imkanı yoksa

zorunlu olarak dışa açılma dış kaynaklara başvurma gerekecektir. Dış kaynaklara başvurma

nedenleri ise söyle sıralanabilir.

1. Örgütün yeni kurulaması yada büyümesi sonucunda yeni işlerin ortaya çıkması

durumunda

2. yeni değişmeler ve gelişmeler sonucunda teknik ve uzman personele ihtiyaç

duyulması halinde

3. Psikolojik nedenlerle dış kaynaklara başvurabilir.

4. İş gücü arzının bol ve ucuz olması durumunda ekonomik nedenlerle dış kaynaklara

baş vurulabilir

5. İç kaynaklardan personel sağlamada karşılaşılan güçlükler nedeniyle dış kaynaklara

başvurabilir. Özellikle üst pozisyonlara aday personel bulunuyorsa bunlardan birinin

tercih edilmesi diğerlerine tatminsizlik yaratabilir.

6. İşin gereklerine göre en uygun personeli sağlamanın yolu aday personel sayısını

arttırmaktır. Aday personel sayısı ise dış kaynaklara başvurma yolu ile arttırılabilir.

Dış kaynaklardan personel sağlama araçları

İlanlar

İş ve işçi bulma büroları

İşyerinde çalışanların tavsiyeleri

Öğretim kuruluşları

İşyerinde yapılan kişisel başvurular

Akraba ve yakınların işe alınması

Geçici bir sure için personel alınması

Yöntemin Yarar ve Sakıncaları

Dış kaynaklardan personel sağlanması yeni düşüncelerin örgüte girmesini kolaylaştırır

Dış kaynaklardan daha fazla aday personel bulunacağı için işin gereklerine daha

uygun personel bulunması imkanı daha fazladır.

Sakıncaları;

Dış kaynaklardan personel sağlanması işe alma,işe alıştırma eğitim maliyeletlerini

arttırır

Dış kaynaklardan her zaman aranılan nitelikte personeli bulmak mümkün değildir.

Dış kaynaklardan sağlanan personelin örgüte ve işe uyum sorunları ortaya çıkabilir.

6.2. Personel Seçme Süreci

Personel tedarikinde iş için başvuran kişiler hakkında anlamlı ve kesin bilgiler

edinmek amacıyla çeşitli yöntemler ve araçlar kullanılmaktadır.Birinci aşamada iş arayan

personelle ilgili bilgiler sağlandıktan sonra ikinci aşamada sağlanan bilgiler ile iş

şartnamesinde belirtilen özellikler arasında uygunluk aranır.

Personel seçmede standart bir model yoktur. Her işletme bazı araç ve yöntemleri diğerine

oranla daha yoğun kullanmaktadır.

Bu yöntemler şunlardır

1- İlk görüşme

2- İş istek belgesi

3- Referansların kontrol edilmesi

4- Testlerin uygulanması

5- İş görüşmesi

6- İşe alınacak kişinin yöneticisiyle görüştürülmesi

7- Bedeni yeteneklerin kontrolü ( sağlık incelemesi )

8- Seçim kararının alınması ve işe alıştırma

7. PERSONEL BAŞARI DEĞERLENDİRMESİ

7.1. Başarı Değerlendirmesi ve Amaçları

Başarı değerlendirmesi bir yöneticinin önceden belirlenmiş standartlarla karşılaştırma

ve ölçme yoluyla personelin iş başarımını değerlendirmesi sürecidir. Kısaca başarı

değerlendirmesi personelin kendisinden beklenen görevleri ne derece iyi gerçekleştirdiğini

belirlemeye yönelik bir süreçtir. Başarı değerlendirmesinin amaçları genel olarak değerleme

ve geliştirme amaçları şeklinde iki ana grupta toplanabilir. Değerleme amaçları,

ücretlendirme, ödüllendirme, yükseltme, rütbe düşürümü, işten uzaklaştırma gibi konularla

ilgilidir. Geliştirme amaçları ise yönetici geliştirme, başarının geliştirilmesi insan gücü

planlaması gibi süreçlerle ilgilidir.

Başarı değerlendirmesi çalışmasının amaçları ve sağlayacağı yaraları şöyle

sıralayabiliriz.

1. Başarı değerlendirmesi sürekli başarı yönünde personeli isteklendirir, daha etkili ve

üretken olması için eksik yönlerini tamamlanmasını sağlar.

2. Değerlendirme sonuçlarına dayalı olarak personelin başarısına paralel bir ücret ve ödül

alması, iş değiştirme ve görev yükselmesi sağlanabilir.

3. Personelin çalışmasının, yetişmesinin ve ilerlemesinin ölçülebilmesinde yol gösterir.

4. Eğitim ihtiyaçlarının ve bu ihtiyaçlarla ilgili esasların tespit edilmesini sağlar.

5. Çalışanlar arasında sistemli mukayeselerin yapılabilmesine ve bu mukayesede standart

ölçülerin kullanılmasını sağlar.

6. Yöneticilerin birlikte çalıştıkları kişileri daha iyi tanımalarına yardımcı olur, ast üst

arasındaki etkileşim pekişir ve bu süreç aynı zamanda değerleyici ile değerlenen

arasındaki güvenin artmasına yol açar.

7. Başarı değerlendirmesi ile daha fazla sorumluluk içeren işler için gerekli personeli

belirlemek ve o iş için hazırlamak mümkündür.

7.2. Başarı Değerlendirmesinin Koşulları

Belirtilen yararları sağlaması ve etkili sonuçlar vermesi açısından değerlendirme

sisteminin bazı özelliklere sahip bulunması zorunludur. Başarı değerlendirme sisteminin

aşağıda sayılan özellikleri taşıması gereklidir.

1. Başarı değerlendirmesi sistemi adil olmalıdır

2. Başarı değerlendirmesi sistemi geliştirici olmalıdır

3. Başarı değerlendirmesi sistemi güdüleyici olmalıdır

4. Başarı değerlendirilmesi sistemi durumlara uygun olmalıdır

5. Başarı değerlendirme sistemi geçerli ve güvenilir olmalıdır

6. Başarı değerlendirmesi sistemli kapsamlı olmalıdır

7. Başarı değerlendirmesi sürekli olmalıdır

8. Başarı değerlendirme sistemi personelin katılımına imkan tanımalıdır

7.3. Başarı Değerlendirmede Hata Kaynakları

Başarı değerlendirme çalışmaları her zaman istenen sonucu vermeyebilir. Seçilen yöntem

ve uygulamaya bağlı olarak ortaya çıkan değerlendirme sorunları vardır. Yeterli bir başarı

değerlendirmesi için öncelikle yapılan hataların bilinmesi ve gerekli önlemlerin alınması

gerekir. Başarı değerlendirmesi sürecinde en sık yapılan hatalar şunlardır.

1. Fazla hoşgörü

2. Katılık

3. Halo etkisi

4. Merkezi eğilim

5. Başarı standartlarının yetersizliği ve belirsizliği

6. Değerlendirmede nesnel davranmama

7. Yakın zaman etkisi

8. İşler arasındaki bağımlılığın dikkate alınmaması

8. HİZMET İÇİ EĞİTİM

Çağımızda teknolojik değişmeler hızlı bir şekilde artmakta ve bunun en belirgin etkileri

de iş yaşamında kendini göstermektedir. Mal ve hizmet üreten işletmeler yenilikleri anında

izlemek ve kendilerini yeni koşullara uyarlamak durumundadırlar. Bu hızlı gelişim karşısında

eski bilgiler ya değişmekte ya da yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle çeşitli işlerde çalışanlar

çağı yakalamak için yeni gelişmeleri izlemek zorundadırlar. Aksi halde rekabetin acımasız

yasalarına boyun eğmek zorundadırlar. Bu da öğrenme sürecinin çalışma hayatının başından

sonuna kadar gerekli olduğunu ortaya koymaktadır. Hizmet içi eğitimin temel amacı

personelin örgütçe istenen standartlara uygunluğunu sağlamaktır. Amaçların belirlenmesi

hizmet içi eğitimin planlanmasında ilk basamağı oluşturur. Hizmet içi eğitimden beklenen

yaraları şöyle özetleyebiliriz.

Verimliliği yükseltmek

Performansı artırarak çalışanların güdülenmesini artırmak

Personeli üst kadrolara hazırlayarak eleman ihtiyacını örgüt içinden sağlamak

İş kazalarını ve işten kaynaklanana şikayetleri ve hataları azaltmak

Örgüte dinamizm ve saygınlık kazandırmak

Örgüt yapısını dış çevreden gelen değişimlere karşı esnek hale getirmek

Kişiler ve bölümler arası iletişime katkıda bulunmak

Bakım ve onarım giderlerini azaltmak

İşe geç kalma ve devamsızlıkları en aza indirmek

Yöneticilerin denetim ve nezaret yüklerini azaltmak

8.1. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi

Hizmet içi eğitim programlarının hazırlanmasından önce hizmet içi eğitim ihtiyacının

belirlenmesi gerekir. Hizmet içi eğitim gereksinmesi bir işte çalışan kişi için işini yerine

getirilmesinde bilgi beceri tutum ve davranış bakımından duyulan eksiklik ya da gerekliliktir.

Hizmet içi eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi işletmedeki eğitim biriminin görevidir. Yoksa

personel birimi üstlenir. İhtiyaç analizleri gözlem görüşme, anket ve yazılı belgelerin

incelenmesi yöntemleriyle uygulanır. Eğitim ihtiyaçları konusunda her düzeyde çalışan ve

yöneticinin görüşlerini almak para ve zaman açısından maliyetli bir iştir. Bu nedenle hizmet

içi eğitim ihtiyacını tespit etmek için daha önce yapılmış iş analizleri ve personel başarı

değerlendirme sonuçlarından yararlanılır. Bundan başka işletmede görülen çeşitli örgütsel

sorunlarda hizmet içi eğitim ihtiyacını gösterebilir.

8.2 Eğitimin ilkeleri

1. Motivasyon:

2. Eğitim sırasında ara değerlendirmeler

3. Eğitim yarar ilişkisi

4. Pratik çalışma

5. İşi tam olarak veya parçalar halinde öğretmek

6. Kişisel farklılıklar

9. ÜCRET YÖNETİMİ

9.1. Ücretin Önemi

Ücret çok yönlü bir kavramdır. Ekonomik ve toplumsal yaşamın hemen hemen tüm

yönlerini etkilemektedir. Personelin örgüte yaptığı katkılar karşılığı aldığı ücret onların

yaşamlarını devam ettirmesini sağlaması yanında personele örgüt içinde bir statü ve saygınlık

da kazandırmaktadır. Ücret yönetimi bu yönleriyle karmaşık bir görev olması yanında hem

örgüt hem personel açısından büyük önem taşımaktadır. Personel açısından ücret hem

ekonomik hem de sosyal yönü bulunan bir kavramdır. Ücretin ekonomik yönü ekonomik

gücünü belirlediğinden personeli en çok ilgilendiren yanıdır. Birey kendi çabası ile elde

edeceği ekonomik kaynakları yiyecek, barınma, tatil vb. ihtiyaçlarının karşılanmasında ve

diğer hizmetlerden yararlanmasında kullanılır. Diğer yönden ücret personelin örgüt ve sosyal

yaşantıdaki statüsünü belirleyen bir faktör niteliği de taşımaktadır. Bireyler paraya onun

değişim gücünün gerektirdiğinden daha fazla önem vermektedir. Çünkü para toplumda statü

elde etmek için gerekli olan önemli bir faktördür. Yüksek statü daha çok saygı daha çok ilgi

topladığından bireyler için değerlidir. Yapıla ücret ödemeleri artıp birey çevresindekilerden

daha fazla kazanç elde ettiğinde ise bu bireyde başarı veya başarılı olma duygusu gelişir.

Ücret kavramı örgüt açısından da büyük önem taşır. Ücretlenme sürecinin örgüt açısından

önemi şu başlıklarda özetlenebilir.

1. Örgütte çalışmaya istekli personel potansiyelini yaratmak: Örgütün personel sağlama

ve seçme etkinlikleri ile ilişkili olarak ücretleme programında en uygun personeli işe

alma, örgüte katma açısından çekici olması gerekir. İnsanlar en çok kazanç

sağlayabilecekleri işleri yani en fazla ücreti alabilecekleri işleri tercih ederler. Dolayısıyla

kendi ihtiyaçlarına en uygun personel potansiyelini yaratabilmesi için tatminkar bir ücret

önermesi gerekmektedir.

2. İyi personeli örgütte elde tutmak: Personelin örgütte yaptığı katkılarla örgütten elde

ettiklerini aynı örgütte veya farklı örgütte çalışanların katkı ve kazanımlarıyla

karşılaştırması ve bu karşılaştırma sonucu bir eşitsizlik görüldüğünde iş tatminsizliği

algılaması çok doğaldır. Bu tatminsizlik personelin verimsiz çalışmasına bazı durumlarda

örgüte maddi ve manevi zarar vermesine hatta örgütten ayrılmasına yol açabilmektedir.

3. Personeli güdülemek: Personelin örgüte maksimum katkı verme yönünde harekete

geçirme sürecinde ücret önemli rol oynar. Ücret bireyin temel ihtiyaçlarını karşılamada en

önemli araç olma özelliğini taşımakta ve onun ekonomik gücünü olduğu kadar toplumsal

statüsünü de belirlemede ve değerlendirmede bir ölçüt olabilmektedir. Ancak ücret önemli

olmakla birlikte güdülemedeki etkisi beklendiği kadar büyük değildir.

4. Ücretler örgütün en önemli maliyet öğesidir: Doğal olarak tüm girişimcilerin en önemli

amacı kar elde etmektir. Bu nedenle işverenler mümkün olduğunca maliyetleri aşağıya

çekmek isterler. Özel girişimci hem yukarıda sıralanan amaçların gerçekleştirilmesini

sağlayan hem de kar düzeyini olumsuz etkilemeyen örgütün yaşamını tehlikeye

sokmayacak bir ücret politikası belirlemek zorundadır. Özel girişimci için ücret ekonomik

bir anlam taşır. Ücret emeğin fiyatıdır ve serbest ekonomilerde piyasa güçleri tarafından

belirlenir. Kamu kesiminde ise bu görüşün geçerliliği sınırlıdır. Kamu kesiminde

görülmekte olan işlerin çoğunda tekel durumu söz konusudur. Devlet bu hizmetleri yerine

getirirken başka güçlerle yarışma halinde değildir.

9.2. Maaş ve Ücret Seviyesini Etkileyen Faktörler

Bir işletmenin ücret seviyesini ve bu ücret seviyesindeki değişiklikleri etkileyen belli

başlı dört faktör vardır. Bunlar :

1. İş kolunda ve iş piyasasında mukayese edilebilir işler için ödenen ücretler

2. İşletmenin mali durumu

3. Fiyatlar genel seviyesi

4. Kanun ve yönetmeliklerle düzenlenmiş ücrete ilişkin hükümler iş kolu ve iş yeri

seviyesinde yapılmış olan toplu sözleşmelerde bir işletmenin ödemekte olduğu

ücret seviyesini etkiler.

İşletme yöneticilerin maaş ve ücret politika ve uygulaması konusunda aydınlatılması

gerekir. Bu konuda personel yöneticisi ön plana çıkar ve gerekirse danışmanlık hizmeti yapar.

Toplu sözleşme görüşmelerinde sözlü anlatma ile karşı tarafı ikna etmek zordur, bu nedenle

görüşmelerde çok yönlü kanıtlar gerekmektedir. Bir işletmenin yöneticileri çalışanlara

ödenecek ücret seviyesi hakkında belirli bir fikre sahiptirler.

Ücret politikası esaslarının yazılı olarak saptanması belirli prensiplere uyularak

hareket edilmesini sağlar. Toplu sözleşme uygulaması içindeki işletmelerde ücret seviyesine

ilişkin politika kararları toplu sözleşmenin getireceği değişikliklerin etkisi altındadır.

Ülkemizde sendikaların ücret istekleri genellikle zam denilen tüm çalışanlar için eşit miktarda

zam yapılması şeklindedir. Bu türlü zam uygulaması çok düşük seviyede ücretlerin

ödenmekte olduğu işletmelerde çalışanları daha çok memnun bir uygulamadır. Ancak bunu

yanında olumsuz etkileri de vardır. Herkese aynı zammın uygulanması durumunda daha çok

mesleki yetişkinlik ve öğrenim gerektiren görevlerde çalışanlar eşit miktarda ücret artışı

almaktan memnun olmazlar ve kendilerine ve uzmanlıklarına fazla önem verilmediğini

düşünürler buda başka iş aramalarına neden olur.

10. PERSONELİ ÇALIŞMAYA ÖZENDİRME(MOTİVASYON)

İnsanları çalışmaya özendirmek çok karmaşık nitelikleri olan bir kavramdır. İnsanların

ihtiyaçlarının bir karşılaştırılması yapıldığında birbirlerine benzerliklerinin yanında birçok

farklı yönlerinin de olduğu görülür. İnsanları çalışmaya özendirme aracı olarak parada dahil

hangi araç alınırsa alınsın tatmin olma duyguları arasında bir eşitlik sağlamak imkansızdır.

İnsanların yaşadıkları çevre bazı ihtiyaçların varlığını hissettirir ve bunları karşılama

yollarını ararlar. İnsanlar çalışırken ve belirli uğraşılar içinde bulunurken bile bilinçli ya da

bilinçsiz olarak belirli hedeflere ulaşmayı isterler.

İşletme elindeki fiziki ve beşeri imkanlarla belirli hedeflere ulaşmayı amaçlayan bir

bütündür. Bu amaçla yapılacak işler planlanır, organize edilir ve hedeflere hangi yollardan

ulaşacağının esasları belirtilir. İşletmede çalışanlardan da bu hedeflere ulaşacak şekilde

çalışmaları beklenir. Çalışanlar işletme içinde belirli işleri yapma sorumlulukları yanında

sosyal ve kültürel bazı ihtiyaçlarının da tatmin edilmesini isterler. Ancak çalışanlara belirli

talimatlara uygulayan kişiler olarak bakmak kısır bir görüş olur. Çalışanları ihtiyaçlarının

neler olduğunun bilinmesi ve işletme hedefleri ile kişilerin ihtiyaçları arasında belirli

noktalarda dengeli ilişkiler mümkün olabilir. Yani kişilerin belirlenen hedeflere ulaşmalarını

sağlayacak davranışta bulunmalarının ve tüm çalışanlar arsında kurulacak iş birliği ve

koordinasyonun önemli rolü vardır.

İŞE ÖZENDİRME AMACIYLA KULLANILAN BAZI YÖNTEMLER- Örgüt içinde yapılmakta olan işlerle ilgili bilgilerin açık ve seçik olarak ilgililerce

bilinmesinin işe özendirme yönünden önemli katkısı vardır. Buna iş açıklaması da denir.

- İşe özendirme amacıyla iş zenginleştirmesi ve iş genişlettirmesi yöntemleri de

kullanılmaktadır. Bu yöntemin amacı çalışan kişilerin yaptıkları işleri daha ilginç pratik

ve zevkli hale getirmektedir.

- İşe özendirmede yetki devride önemli rol oynamaktadır. Yetki devrinin söz konusu

olabilmesi için amirin yapmakta olduğu işlerden bazılarını astlarına gerekli sorumluluk ve

yetkilerle birlikte vermesidir.

- İşe özendirme eğitiminde önemli rolü vardır. Eğitimin çalışanları işlerindeki başarılarını

artırmada etkili olduğu gibi işe özendirmede de etkilidir.

- İşe özendirme amacıyla bu tekniklerin yanında uygulanması gereken bir yöntemde

çalışanların çalışmalarının değerlendirilmesidir. Değerlendirmenin amacı çalışanların

çalışmalarının işletme hedefleri doğrultusundaki başarı oranını saptamaktır.

İŞLETME YÖNETİMİ VE ÇALIŞANLARI KİŞİSEL HEDEFLERİ

Çalışanların her şeyden tatmin duygusuna erişmiş olmaları yani tüm ihtiyaçlarının

karşılanmış olması onların geliştirici ve iş verimini artırıcı davranışlarda bulunmalarını

önleyebilir. Personelin çalışmaya özendirilebilmesi için belirli ihtiyaçlarının karşılanmamış

olması ve bu ihtiyaçların karşılanması amacıyla iş yerinde belirli hedeflerin çizilmesi ve

uygulamaya konması gerekir. Çalışmaya özendirilmek istenen personel bir anlamda bazı

ihtiyaçları karşılanmamış kişilerdir. Ancak ihtiyaçların sürekli olarak karşılanmaması da

çalışanlarda o ihtiyaçların giderilmesine ilişkin umutsuzluk yaratır. Çalışanların işlerinde

tatminsizlik duymamaları ve işe özendirmeye karşı etkisiz kalamamaları için çalışanlara

ulaşabilecekleri belirli hedeflerin çizilmesi gerekir. Tabi bunu yaparken de aşırıya

kaçılmamalı ve abartılmamalıdır. Örneğin en alt kademede çalışanların en üst kademelere

geçebilecekleri gibi bir hedef abartılmış olur.

Motivasyon her kişinin içyapısına ilişkin bir olgudur. İşletmede personeli çalışmaya

özendirme çalışan her kişinin içyapısındaki bazı arzularının harekete geçirilmesi ile

başlamaktadır. Böylelikle iş yaratma gücü olan insanın çalışmasını daha verimli kılmak

mümkün olmaktadır. Bu amaçla girişilen çabalardan biride kişi tarafından yapılmakta olan

işin içeriğini zenginleştirmektir. İşin içeriğinin zenginleştirilmesi ile kişi daha önemli ve daha

yararlı işler yaptığı kanısıyla yaptığı çalışmadan daha fazla tatmin duygusuna erişebilir.

Ancak iş zenginliğinin arttırılması herkes üzerinde aynı etkiyi göstermeyebilir. Çalışanlar için

içeriğinin zenginleştirilmesi ölçüsünde kendilerine sağlanan mali yararlarında artırılmasını

arzulayabilirler. Yapılacak işle ilgili yetkilerin amir ve çalışanlar arasında dengeli bir

dağılımının sağlanması ve çalışanların kişisel ve psikolojik katkılarına yer verilmesi daha

verimli bir çalışma ortamının kurulmasında önemli rol oynar. Böylelikle bir ortamda

çalışanlar yapmakta oldukları işi kendilerinden bir parça olarak düşünebilir ve yapabilecekleri

her türlü katkıyı yapma çabası içinde hareket ederler.

SONUÇ

İnsan faktörü işletmeler açısından önemli bir faktördür. Eğer insan olmazsa işletmenin

diğer faktörlerinin amaçları gerçekleştirme yolunda bir anlamı olamaz.Bu sebeple

işletmelerin, insan kaynakları yönetimi ile ilgili olarak; insan kaynaklarının seçimi,

eğitimi, işe alıştırılası gibi faaliyetlere son derece önem vermeleri gerekmektedir. İnsan

gücü işletmenin en değerli varlığı olduğundan; “iyi faaliyetler (iyi üretim, iyi pazarlama,

iyi muhasebe vb.) ancak iyi personelle gerçekleştirilebilir” düşüncesi ile hareket etmekte

yarar vardır.

Her işletmede, kuruluş amacına göre çeşitli düzeylerde, farklı görevlerde ve farklı

eğitim seviyelerinde çok sayıda kişi görev yapmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminin

amacı (başarısı), çalışanların düzeyi ve görevi ne olursa olsun işletme içinde istihdam

edildikleri süre içerisinde, her aşamada önemli roller almalı ve onların işletme amaçları

doğrultusunda etkin ve verimli çalışmalarını sağlayabilmelidir.

İnsan gücü kaynağının işletmedeki önemi, üretim gücüne katkısı, çalışanların

mutluluğu ve yönetsel başarı ölçütlerine göre belirlendiğinden, insan kaynakları

yönetimine bilimsel açıdan bakmanın gereği açıkça anlaşılır. Bu açıdan insan kaynakları

yönetimi işletmenin can damarı olarak düşünülebilir.

KAYNAKLAR

AKOĞLU KOZAK Meryem, Otel İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi ve Örnek Olaylar, Detay Yayıncılık, ANKARA 2004

ATAMAN Göksel, İşletme Yönetimi, Türkmen Kitapevi, İSTANBUL 2002

BİNGÖL Dursun, Personel Yönetimi, Beta Yayıncılık, İSTANBUL 1996

DEMİR Cengiz, GÜZEL Berrin, GÜZEL Tülay, Konaklama İşletmelerinde İnsan Kaynakları Yönetimi : İlkeler ve Uygulamalar, Nobel Yayıncılık, İZMİR Mayıs 2005

DİNÇER Ömer, FİDAN Yahya, İşletme Yönetimine Giriş, Beta Yayıncılık İSTANBUL1996 ÖRÜCÜ Edip, Modern İşletmecilik, Gazi Kitapevi, ANKARA 2003

SABUNCUOĞLU Zeyyat, Personel Yönetimi, Furkan Ofset, BURSA 1997

YALÇIN Selçuk, Personel Yönetimi, Beta Yayıncılık, İSTANBUL 1994

YAZICI Kâmil, İşletme Bilimine Giriş, Akademi Kitapevi, TRABZON 2004

YÜKSEL Öznur, Girişimciler için İşletme Yönetimi, Gazi Kitapevi, ANKARA Ekim 2003