O Executivo como

Cultivador de Valores

Abril 1993Abril 1993

ASSEGURANDO AÇÕESEQUILIBRADAS␣ NA BUSCA DE

QUALIDADE E PRODUTIVIDADEEmpresas com experiências malogradas de

implantação de inovação tendem a colocar toda aatenção em questões hard, ou␣seja, nos aspectostécnicos, ligados a equipamentos, engenharia,

tecnologia etc. Elas investem pouca ou nenhumaatenção aos aspectos soft – aqueles ligados aos seres

humanos responsáveis por implantar e aprimoraras inovações. A essência do sucesso na␣implantação

de inovações, visando a maior produtividade equalidade, está no equilíbrio hard/soft.

dministração da qualidade total,design standardization, métodosde Taguchi, quality functiondeployment, just in time, con-current product and processdesign, design for manufacturabi-

lity, leveled production schedules, material pullsystems, minimum lot sizing, tempos mínimosde set-up, multifuncionalidade, células de tra-balho, kaizen, círculos de controle de quali-dade, computer integrated manufacturing,computer aided design, computer aided engine-ering, computer aided process engineering,work call device programming, group calltechnology para itens de produto e de proces-so, manufacturing resource planning,distribution resource planning, simulações, ro-bôs de fabricação e montagem, computeraided inspection.

Essas são algumas das principais inova-ções na área de manufatura nos últimos anos.Muitas empresas construiram seu sucessocom base nessas inovações. Até mesmo umaeconomia – a do Japão – deve algo de seu ex-traordinário desempenho à adoção fervorosade todas essas ferramentas.

Contudo, um número bem maior de orga-nizações têm experimentado alguns ou vári-os desses novos métodos e só têm colhido re-sultados insatisfatórios, que vão de frustra-ção e desapontamentos até resultados finan-ceiros preocupantes.

Mas, mesmo após colher insucessos, mui-tas empresas voltam a tentar uma nova técni-ca, apresentada como verdadeiramente “revo-lucionária”, capaz de reverter tendências dedeclínio ou produzir saltos de patamar. A em-presa mobiliza suas energias em direção à novatécnica, treina pessoal, contrata consultores,realiza mudanças. Por algum tempo percebe-se uma melhoria nos resultados, mas um pou-co adiante tudo volta ao que era (quando nãopiora): a qualidade dos produtos é ainda inferi-or à desejada pelos clientes, o tempo de servi-ço é alto demais e os preços são pouco compe-titivos em função de custos elevados.

Por que técnicas aparentemente tão pode-rosas e racionalmente sólidas atingem grandesucesso em algumas empresas e são apenasmotivo de dissabores em outras? O que estána essência do sucesso na implantação de ino-vações na área de manufatura/operações?

Tudo indica que a resposta está no equilí-brio. As empresas com experiências malogra-das de implantação de inovações tendem a co-locar toda sua atenção/energia em questõeshard – ou seja nos aspectos técnicos, ligados aequipamentos, engenharia, tecnologia etc. Emcontrapartida, elas investem pouca ou nenhu-ma atenção aos aspectos soft – aqueles liga-dos aos seres humanos responsáveis por im-plantar e aprimorar essas inovações.

Às vezes, empresas criam a falsa impres-são de que estão atentando aos aspectos soft.É o caso da implantação de círculos de con-trole de qualidade, novos métodos de admi-nistração participativa e outras “técnicas derecursos humanos”. Porém, mesmo nessescasos há muitos insucessos, porque essas prá-ticas são adotadas em um ambiente em que oparadigma hard ainda predomina. Sua adoçãoé vista e sentida como manipulativa, não au-têntica, e portanto rejeitada pelas pessoas.

A transição rumo a um maior equilíbriohard-soft requer uma mudança abrangente eintegrada de diversos elementos que com-põem uma organização, entre eles:• passagem de tarefas a papéis;• passagem de estrutura a grupos;• passagem de recursos humanos a pessoas;• passagem de remuneração a reconhecimento;• passagem de velhos valores a novos valores.

O propósito de Qualidade & Produtivida-de é oferecer idéias para ajudar os leitores abuscar o indispensável equilíbrio entre harde soft, sugerido por estas passagens. Come-çamos nesta edição, detalhando, nas páginasseguintes, cada uma delas e indicando o rumodas mudanças que precisam ocorrer. Somen-te a partir dessas mudanças é que a implanta-ção de técnicas da moderna manufatura terásucesso assegurado. ■

O FOCO DE QUALIDADE & PRODUTIVIDADE

Assegurando Equilíbriode Ações

A

VELHOS VALORES

REMUNERAÇÃOSISTEMAS DE

ESTRUTURA

TAREFA

RECU

RSOS

HU

MAN

OS

INFORMAÇÕES

NOVOS VALORES

REDES

GRUPOS

PAPÉIS

PESS

OAS

RECONHE-CIMENTO

CAMINHOS PARA O EQUILÍBRIO

A Passagem do Hardpara o Soft

Para que seconsolide efetivamente,a transição hard-softprecisa ocorrer emtodos os aspectosda organização.Neste quadrodestacamos algunselementos-chavepara a conexão comoperações/manufatura,que serão detalhadosnas páginas a seguir.

TAREFASCaráter Estático: a organização baseada emtarefas tende a ser estática, privilegiando a con-tinuidade do status quo e dificultando mudan-ças. Essa característica de continuidade/rigi-dez é conveniente para o sistema de produ-ção em massa, em que produtos e processosdificilmente mudam e se busca máxima pa-dronização.

Clareza: a organização baseada em tarefascria a sensação de clareza ao forçar a forma-lização de tudo o que é feito na empresa sob aforma de manuais de normas e procedimen-tos. A organização por tarefas visa a deixartudo “preto no branco”, ainda que ignore áre-as cinzentas, difíceis de classificar.

Foco em conteúdo: a organização baseadaem tarefas concentra-se nas operações quecada um dos postos de trabalho precisa reali-zar, em seus mínimos detalhes. Isso viabilizaa mensuração de tempos e a análise atomizadade movimentos. As ligações entre os diversospostos de trabalhos são relegadas a um se-gundo plano.

Baseada em fatos: os critérios para a divi-são e normatização das tarefas são baseadosem fatos, definidos como realidades absolu-tas e inquestionáveis. Quaisquer problemasou propostas não balizadas por fatos específi-cos devem ser automaticamente rejeitadas.Não há espaço para intuição ou opiniões nãofundamentadas exaustivamente.

Paradigma da ciência: a organização base-ada em tarefas apoia-se na idéia da “adminis-tração científica”, que se propõe a fazer domanagement uma ciência exata, como a físi-ca ou a química. O método científico deve sera metodologia básica para a evolução das for-mas de gerenciar. Não há espaço para outrasformas – “não científicas” – de adquirir e de-senvolver conhecimento.

PAPÉISCaráter Fluido: a organização baseada empapéis assume um caráter fluido ao permitirum rápido redirecionamento de esforços eda atuação das pessoas. Os papéis ligam-semuito mais às competências de cada um, oque permite realocações rápidas e precisasfacilitando mudanças velozes de produtos eprocessos.

Ambigüidade: a organização baseada em pa-péis lida bem com as ambigüidades inerentes aqualquer processo em empresas. Ao não defi-nir as coisas “preto no branco”, ela abre espaçospara que áreas cinzentas e problemas que vãoalém da esfera de ação individual possam sercuidados pelos que se sintam mais preparados.

Foco em processos: a organização baseadaem papéis dirige as atenções de todos para osprocessos, ou seja, para as interligações queexistem entre a atuação de todos. Esse focoreconhece que o papel de cada pessoa só fazsentido quando ocorre em interação com ospapéis de outras pessoas, formando um todoharmonioso.

Baseada em percepção: a organização ba-seada em papéis confere maior importânciaàs percepções que as pessoas têm da realida-de. Ela reconhece que “fatos” são tão somen-te aproximações da realidade, e podem admi-tir diferentes interpretações – e formas deatuar – dependendo dos modelos mentais decada indivíduo.

Paradigma da arte: a organização baseadaem papéis adota a arte como paradigma aodefinir “scripts” – em vez de instruções – paratodos aqueles que atuam na organização. Essemodelo abre espaço a diversas formas de ad-quirir e desenvolver conhecimento, principal-mente a intuição – ferramenta básica de to-dos os empreendedores que criam negóciosde sucesso.

DO HARD PARA O SOFT

A implantação dediversas inovações na

área de manufaturatraz conseqüênciassignificativas para

o tecido socialda fábrica.

A manutenção de umaforma de organizaro trabalho baseada

em tarefas dificultao sucesso dessa

implantação, enquantoque a adoção de ummodelo baseado empapéis focados nos

indivíduos maximizaas chances de sucesso.

Passando de Tarefasa Papéis

ESTRUTURAFrio: o foco em estrutura organizacional – comos correspondentes organogramas, manuaisetc. – é marcado pela frieza na relação com aspessoas. Esse modelo identifica-se com umaorganização mecanicista, em que as pessoasencaixam-se em “caixinhas” padronizadas,que delimitam sua atuação. Desde que adap-tem-se a essas “caixinhas”, as pessoas são to-talmente intercambiáveis.

Formal: o modelo da estrutura organizacio-nal é inteiramente formal, baseado em comu-nicação escrita e na distribuição “oficial” deautoridade. Sua premissa básica é de que pes-soas colocadas em posições de “autoridade”têm ou irão desenvolver a capacidade de lide-rar as pessoas que a elas se reportam.

Fechado: o modelo de estrutura organi-zacional hierárquica é fechado à participaçãode baixo para cima. Níveis hierárquicoscorrespondem a níveis de decisões exclusi-vas, ou seja, determinados assuntos são da“alçada” de determinados “níveis” com basena premissa de que somente essas pessoastêm o nível de “autoridade” necessário paralidar com esses assuntos – e os demais nãodevem interferir.

Obediência: “manda quem pode, obedecequem tem juízo” é a premissa básica do mo-delo da estrutura organizacional. Isso signifi-ca submissão absoluta à autoridade formal(mesmo que essa não corresponda ao poderinformal). Significa também sistemas e pro-cedimentos rígidos de controle, pois não sepode confiar nas pessoas.

Dependência: o modelo da estrutura orga-nizacional vê os indivíduos como crianças, naspior acepção dessa visão. Ou seja, as pessoasnão são maduras o suficiente para decidirempor si próprias, até mesmo assuntos que lhesinteressam diretamente. Portanto, as pesso-as dependem de uma autoridade superior,competente para lhes dar direções precisassobre o que fazer e como.

DO HARD PARA O SOFT

GRUPOSQuente: a organização baseada em grupos éaquecida pela energia das pessoas que traba-lham juntas por objetivos compartilhados. Aidentificação dos grupos formais com infor-mais tende a produzir e manter maior piquena empresa. Além disso, pessoas podem afili-ar-se a diversos grupos em diferentes momen-tos, o que tende a manter um fluxo natural,que “aquece” o ambiente da empresa.

Informal: a organização baseada em grupospermite que indivíduos com maior identifica-ção pessoal trabalhem juntos, de forma espon-tânea. Isso não deve ser confundido com “ba-gunça”: a organização baseada em grupos dáo arcabouço para que as relações pessoais sesolidifiquem e se tornem mais produtivas.

Aberto: a modelo de organização em gruposconfere maior abertura a intercâmbios de in-formações e conhecimentos. Uma vez que aspessoas afiliam-se a diferentes grupos em di-ferentes momentos, elas sentem-se permiti-das e estimuladas a participar de decisões emvários momentos. As pessoas com conheci-mento mais imediato sobre um assunto po-dem tomar decisões, independentemente deseu “nível”.

Confiança: na organização baseada em gru-pos espera-se que as pessoas tomem decisõespor moto-próprio, sem precisarem de ordensde cima. A base está na confiança recíprocaentre todos que formam a empresa. Nessaorganização, controles rígidos, baseados emforma mais do que em conteúdo (por exem-plo, cartão de ponto), não são necessários.

Autonomia: o modelo de organização emgrupos vê as pessoas como indivíduos respon-sáveis, orientados a dar o melhor de si embusca de um trabalho e de uma vida significa-tivos. A visão das pessoas como indivíduosmaduros, aliada à crença de que as pessoasque mais conhecem um problema é que de-vem tomar decisões sobre ele, fundamenta amaior autonomia de indivíduos e grupos.

É comum que aintrodução de novasferramentas deoperações/manufaturaseja acompanhadapor reformulaçõesda estruturaorganizacional.No entanto, se essasreformulações não seafastarem do modelohierárquico rígido,rumando em direçãoa um modelo baseadoem grupos maisautônomos, é poucoprovável que asinovações atinjamseu potencial decontribuição.

Passando de Estruturapara Grupos

DO HARD PARA O SOFT

SISTEMAS DE INFORMAÇÕESHardware: o foco na “sistematização” dos flu-xos de informações dentro da empresa con-duz a uma preocupação desproporcional comdados quantitativos e com equipamentos paraarmazená-los, formatá-los e recuperá-los. A“sistematização” acarreta também em ênfaseem dados e informações em detrimento a co-nhecimento e sabedoria.

Escrito: o foco na “sistematização” do fluxode informações gera ênfase na formalizaçãode informações em detrimento a seu fluxo.Informações só adquirem valor quando escri-tas, gerando, inclusive, a necessidade de umaburocracia para levar adiante essa tarefa.Muitas vezes informações não são rapidamen-te transformadas em conhecimento e ação aoficarem aguardando formalização.

Objetividade: os sistemas de informações so-mente captam e disseminam informações ra-cionais, supostamente objetivas, pois partemda premissa de que somente essas informa-ções devem fundamentar decisões e ações.Essa pretensa “exatidão” discrimina contrafatos e informações que não possam ser “com-provadas”.

Controle: boa parte da “sistematização” dofluxo de informações tem por objetivo últimoo controle absoluto das ações das pessoas naorganização. Esse controle não visa à correçãode rumos ou à aprendizagem, mas sim ao su-primento da lacuna de confiança nas própriaspessoas.

“O que” como foco: os sistemas de infor-mações formais são desenhados de forma acaptar e disseminar informações que levam a“o que” fazer, mas não abordam o “como” fa-zer. Seu foco está nas finalidades – muitas ve-zes arbitrariamente selecionadas dentro doparadigma hard – e não nos meios. Isso leva aum clima em que todos “sabem” os diagnósti-cos e soluções, mas nada acontece.

REDESSoftware: o fluxo de infomações através deredes combina a transmissão de informaçõesquantitativas e qualitativas. A participação con-junta de equipamentos e pessoas permite atransmissão de conhecimentos sob diversasformas, incluindo exemplo pessoal e relaçõesde aprendizagem, gerando como conseqüên-cia ainda mais conhecimento e sabedoria.

Oral: o fluxo de informações através de re-des depende bastante da comunicação oral– pessoalmente ou por meio de auxílios tec-nológicos (telefones, vídeos etc.). A comu-nicação oral permite a transmissão de infor-mações mais refinadas (ao incluir, por exem-plo, a comunicação não verbal), aumentadoa quantidade e a força de significados trans-mitidos.

Subjetividade: as redes permitem tambémo fluxo de informações subjetivas, nãocomprováveis por formas racionais, mas quepodem ter extremo valor em processosdecisórios individuais e grupais. O fluxo deinformações subjetivas também estimula oaprimoramento dos modelos mentais de cadaindivíduo.

Influência: as informações disseminadas atra-vés de redes têm como objetivo primordialinfluenciar as decisões e ações de forma nãoimpositiva. Ao difundir com velocidade infor-mações úteis, as redes atingem o objetivo deinfluenciar o processo decisório de diversosagentes dos processos da empresa.

Foco no “como”: o fluxo de informações atra-vés de redes coloca ênfase na implantação dasações ao permitir maior detalhamento e des-prendimento de formatos rígidos para as in-formações. As pessoas que captam e dissemi-nam informações podem concentrar suasenergias em “como” fazer acontecer, colocan-do o foco nos meios para atingir finalidadescompartilhadas.

A implantação bemsucedida de inovações

em manufatura/operações depende

bastante da qualidadedo fluxo de

informações entretodos os agentesenvolvidos nessa

implantação(envolvendo, inclusive,

outras áreas daempresa). Qualidade

elevada de informaçãorequer ir além dos

sistemas formais eadotar redes para o

fluxo de informações econhecimento.

Passando de Sistemas deInformações para Redes

DO HARD PARA O SOFT

RECURSOS HUMANOSRacional: os “recursos humanos” são eminen-temente racionais, frios, tomam decisões ex-clusivamente com base em cálculos de ganhose perdas/vantagens e desvantagens pessoais.São movidos exclusivamente por auto-interes-se e motivados fundamentalmente por valo-res materiais.

Produzir: os “recursos humanos” dedicam-se exclusivamente a tarefas estruturadas, cla-ramente descritas e voltadas à produçãorepetitiva de bens ou serviços, internos ouexternos à empresa. A estruturação e repeti-tividade dessas tarefas tem como finalidadebásica maximizar a produtividade, definidacomo a quantidade de produto gerada em umaunidade de tempo.

Raciocinar: os “recursos humanos” em posi-ções de gerência dedicam-se tão somente arealizar trabalhos intelectuais, de cunho raci-onal, consolidados em análises lógico-quanti-tativas profundas. Todas as decisões devemser detalhadamente justificadas e desvios sãosempre logicamente explicáveis.

Reportar: os “recursos humanos” reportam-se uns aos outros em relações de autoridade,que às vezes pode até chegar à dominação.Nas relações de reporte as pessoas dão co-mandos e instruções umas para as outras, como objetivo de que determinadas ações sejamlevadas a efeito. Além disso, as pessoas quese reportam devem lealdade incondicional aseus “chefes”, sob pena de serem totalmenteexcluídas do grupo.

Trabalho como pena: os “recursos huma-nos” encaram o trabalho como uma privação,uma obrigação que assemelha-se a uma pe-nalidade às pessoas. Elas trabalham porquenão têm alternativa, precisam de dinheiro parasustentar-se. O trabalho é tão somente uminstrumento para conseguir outras coisas.

PESSOASSocial: as pessoas precisam viver em grupose interagir para levar existências significati-vas. Ao tomar decisões as pessoas levam emconta os impactos sobre os demais. Realiza-ções materiais não são a única fonte de moti-vação e pessoas podem ser motivadas por pro-pósitos nobres, ligados ao sucesso de grupo.

Criar: o poder de criar não é exclusivo de in-ventores ou artistas – todos o têm e podemutilizá-lo funcionalmente, desde que encon-trem espaço. Organizações precisam cultivarformas de ajudar as pessoas a liberar esse po-tencial, com benefícios para a própria empre-sa. A produtividade deve ser mensurada emsaltos de patamar, criados por soluções alta-mente inovadoras.

Imaginar: pessoas têm alto potencial de ide-alizar e sonhar. Assim, um importante focode atenção de pessoas em posição de gerên-cia é imaginar futuros alternativos e formulá-los como visões motivadores para seus cola-boradores. Outro foco de atenção deve estarem liberar a imaginação das demais pessoas.

Inspirar: as relações entre pessoas na empre-sa devem ser fundamentalmente de coopera-ção e parceria. A responsabilidade dos líde-res em todos os grupos é inspirar as pessoasque com eles trabalham por meio da força desua visão e de seu exemplo pessoal. A lealda-de das pessoas é devotada à realização dessavisão e a valores superiores, de natureza éti-ca, como por exemplo justiça, igualdade, res-peito pelo ser humano etc.

Trabalho como fonte de prazer: as pesso-as vêem o trabalho como uma forma de de-senvolver seu potencial e contribuir para ge-rar a felicidade de outras pessoas. Isso leva auma atitude de energia, alegria, segurança econfiança que estimulam o sentido de realiza-ção pessoal plena.

Em última instância,o sucesso daimplantação de todasinovações emmanufatura/operaçõesdepende das pessoasque a executam.Ver essas pessoascomo meros “recursos”disponíveis nomercado e livrementeintercambiáveis tendea dificultar o sucesso.Ver as pessoas comoseres humanosintegrais em buscade realização plenaatravés do trabalhotende a facilitaro sucesso.

Passando de RecursosHumanos para Pessoas

DO HARD PARA O SOFT

REMUNERAÇÃOObjetividade: os sistemas de remuneraçãobaseados em fórmulas e pesquisas salariaissão pretensamente objetivos, baseados na pre-missa de que a objetividade conduz à justiça.Outra premissa em sua base é a idéia de quea justiça se faz pela igualdade, e não pela dife-rença. Os sistemas acabam transformando-seem “camisas de força”, que pasteurizam o re-conhecimento do esforço individual.

Estático: uma vez implantados, sistemas deremuneração tendem a ser rígidos. O únicoespaço de variação está nas pesquisas salari-ais externas, e mesmo assim com limitações.Revisões são feitas esporadicamente, e mes-mo assim acabam por resultar em sistemasbaseados nas mesmas premissas e práticas.

Centralizado: o sistema de remuneração écentralizado, operacionalizado por uma áreaespecífica da empresa e influenciado tão so-mente pela alta administração. Os executivosem contato direto com as pessoas têm muitopouca autonomia para modificar as prescri-ções do sistema centralizado. A centralizaçãotambém acaba por massificar e obscurecer oreconhecimento dos esforços de áreas e gru-pos diferentes.

Desvinculado da cultura: os sistemas de re-muneração são mantidos estanques em rela-ção ao valores da cultura da organização. As-sim, eles acabam por tornar-se isolados/nãocoerentes a tudo que se faz na empresa. Essadessintonia tende a caracterizar esses siste-mas como manipulativos.

“Toma lá, dá cá”: a filosofia na base dos sis-temas de remuneração é a relação de trocaentre a empresa e as pessoas. A empresa re-munera tão somente para “cumprir mais essaobrigação”. O reconhecimento não é autênti-co e as pessoas sentem-se envolvidas em umarelação fria, em que não há real comprometi-mento de nenhuma das partes.

RECONHECIMENTOSubjetividade: o reconhecimento contemplaaspectos quantitativos e qualitativos/subje-tivos, tanto os inerentes ao trabalho imediatoquanto aqueles de alcance maior, relativos àempresa como um todo e de longo prazo. Apremissa em sua base é a idéia da justiça peladiferença, resultando em reconhecimento“sob medida”, valorizando os esforços especí-ficos de cada um.

Dinâmico: os processos de avaliação e reco-nhecimento recebem melhorias e refinamen-tos contínuos, em função das mudanças, no-vos desafios e inovações constantes na em-presa. As próprias pessoas responsáveis pordecisões de reconhecimento são sistematica-mente treinadas.

Descentralizado: o reconhecimento se dá emtodas as áreas e partes da empresa, com gran-de autonomia para todos em posições execu-tivas. As pessoas nessas posições têm auto-nomia para determinar formas e critérios dereconhecimento e são treinadas para fazê-locom excelência. Isso viabiliza seu caráter “sobmedida”, embora possa haver muitas situa-ções em que verdadeiros esforços integrados/de equipe sejam valorizados.

Permeado pela cultura: o processo de valo-rização e reconhecimento está em perfeita sin-tonia com a cultura da empresa no seu todo.A premissa é de que processos de reconheci-mento isolados/não coerentes a tudo que sefaz na empresa tendem a ser vistos comomanipulativos.

Processo de valorização: o reconhecimen-to busca a potencialização da força humanada empresa por meio de um processo de mul-tiplicação/“redobramento”, em que cada rea-lização significativa recebe reconhecimentopor parte dos líderes e da empresa. Esse pro-cesso de valorização substitui o processo detroca/“toma lá, dá cá” tradicional.

Toda inovação bemsucedida emmanufatura/

operações passa,necessariamente,

pelo aprimoramentodas formas de

reconhecimento doesforço individual

e grupal.A transição de

uma relaçãoempresa-colaboradores

utilitária/de trocapara uma relação

de parceria/“construir junto” é o

principal fator defortalecimento

da auto-motivaçãodos indivíduos.

$$$$$$$$$

Passando de Remuneraçãopara Reconhecimento

VELHOS VALORESQuantidade: os velhos valores privilegiam aorientação para números, para o cientificismo.Essa é a era da produção em massa, das eco-nomias de escala, que requerem padroniza-ção e inflexibilidade. É também a era em quese busca maximizar fatores isolados, visandoa resultados quantitativos abstratos, tais comoprodutividade, eficiência, lucros etc.

Mecânico: os velhos valores usam a analo-gia do relógio ou de máquinas para compre-ender a realidade. Esse modelo está baseadoem uma concepção do universo como umamáquina perfeita, governada por leis matemá-ticas exatas. Esse modelo leva à tendência deenxergar todos os problemas como problemasde hardware – de equipamentos e tecnologiapesada.

Dominação: os velhos valores defendem afilosofia do “nós versus eles”. Isso significa queempresas precisam “levar o seu”, sem se im-portar com o que possa acontecer aos outros.Significa também a busca do controle absolu-to sobre agentes externos (fornecedores, cli-entes etc.) e internos (colaboradores), que de-vem render-se incondicionais aos comandosprovenientes dos centros de autoridade daempresa.

Fragmentado: os velhos valores compreen-dem a realidade como um conjunto de partesindependentes e especializadas. Nessa visão,o todo pode ser compreendido a partir da aná-lise exaustiva de suas partes componentes.Além disso, mudanças podem ser feitas empartes isoladas, sem repercussões significati-vas para outras partes ou para o todo.

Objetivos: os velhos valores privilegiam a de-finição de objetivos para a orientação das a-ções. Objetivos são declarações detalhadas(de preferência numéricas e com horizontede tempo bem definido) de um determinadoestado futuro que se deseja atingir. Os objetivoemanam do “o que” a empresa faz.

DO HARD PARA O SOFT

NOVOS VALORESQualidade: os novos valores privilegiam a ori-entação para os benefícios que são gerados atodos envolvidos com a empresa. Essa é a erada produção flexível, feita “sob medida”. É tam-bém a era em que se busca gerar produtosque atendam a necessidades autênticas, con-tribuindo para a melhoria da qualidade de vidada sociedade como um todo.

Orgânico: os novos valores usam o biológicocomo modelo para compreender a realidade.Ter os sistemas vivos como modelo significareconhecer a tendência natural dos sistemasa auto-organizar-se em múltiplos níveis, a atin-gir estabilidade dinâmica por meio de feed-backs múltiplos entre as partes, a compreen-der o valor dos interrelacionamentos e a res-peitar o ritmo natural das coisas.

Parceria: os novos valores privilegiam umafilosofia de crescer junto com o todo maior,numa postura de cooperar, formar alianças eparcerias de longo prazo, que reconhece ovalor das interligações de qualquer sistemacom o todo no qual ele está inserido. Esse re-conhecimento leva à comprensão de que umadas chaves para o desenvolvimento sustenta-do está na otimização dessas interligações, daía importância das parcerias.

Interconectado: os novos valores reconhecemque a realidade só pode ser compreendida apartir da dinâmica do todo. Reconhece que“partes” não passam de divisões artificiais, queprecisam ser substituídas por estruturas inte-grativas. Essa visão mostra que gerenciar umsistema social significa encontrar valoresótimos, e não máximos, para seus fatores.

Propósito: os novos valores privilegiam a bus-ca e contínua reafirmação de propósitos – asintenções por trás das ações, a razão de serdas coisas. Os propósitos precisam ser bus-cados a nível individual, grupal e empresariale emanam fundamentalmente de “por que”pessoas/grupos/empresas existem.

Para obter sucesso naadoção de inovaçõesem manufatura/operações é precisoque cada colaboradorda empresa –principalmente aquelesresponsáveis por seumanagement –abandone velhosvalores e adote umanova forma decompreender arealidade.A transição de velhosvalores para novosvalores legitimizatodas as passagensanteriormentedescritas,assegurando que elassejam abraçadas comentusiasmo por todosna empresa

Passando dos VelhosValores aos Novos Valores

Novembro 1993Novembro 1993

ELEVANDO A CONSCIÊNCIAPARA UM NOVO PATAMAR

EM QUALIDADEAtingir excelência em qualquer atividade – inclusive

em negócios – requer muito mais do queconhecimento e dedicação.

É indispensável que se partilhe de uma novapercepção da realidade, que emerge da compreensão

profunda da razão de␣existir da empresa.

os últimos anos temos assistidouma rápida evolução dos concei-tos, métodos, programas e técni-cas para melhorar a qualidade emempresas. São ferramentas valio-sas, mas que, quando utilizadas de

forma mecânica e repetitiva, em um baixo ní-vel de consciência, mostram-se incapazes delevar a empresa a um patamar de reconheci-da excelência, de forma sustentada. Produzembons resultados a curto prazo, mas falham alongo prazo.

Essa lacuna, sentida por muitas empresasque têm tentado usar as técnicas, torna evidenteque algo mais é necessário. Um algo mais queé, na verdade, o que faz com que a aplicaçãode todos esses conhecimentos seja plenamen-te bem-sucedida, multiplica a sua força e evitaque seu uso seja apenas “fogo de palha”.

A ESSÊNCIA DA EXCELÊNCIAEmpresas têm dado o primeiro passo em rela-ção a esse algo mais ao perceberem que a ra-zão de sua existência é servir. Sejam organiza-ções estritamente de serviços ou industriais,de base tecnológica simples ou complexa, es-sas empresas conseguem enxergar que sóexistem para servir a outras empresas ou pes-soas. Sua definição do que significa “servir” éampla – vai muito além do mero produto ouserviço básico que oferecem para incluir to-das as formas que possam encontrar para aju-dar, auxiliar, ser útil a todos os públicos comos quais se relacionam. Sua intenção funda-mental é fazer algo que se destine a proporcio-nar uma melhoria nas condições de alguém.

Quando essa intenção autêntica de servirem seu sentido mais amplo está profundamen-te enraízada nas mentes e corações de todosos colaboradores, decisões são naturalmentetomadas e ações executadas no sentido de ofe-recer mais valor a seus clientes. Tecnologias,idéias e recursos estão, naturalmente, a servi-ço dos usuários. E o salto para um novo pata-mar de excelência acontece como decorrên-cia natural.

Certamente as pessoas e organizações queperceberam e vêm praticando há mais tempoesse conceito ampliado e profundo de serviçosão aquelas dedicadas a ajudar, sem visar lu-cros, outras pessoas e organizações. São ins-tituições que, historicamente, não colocam re-sultados financeiros como um fim, o que asleva a modelos mentais e formas de agir quesomente agora começam a ser melhor com-preendidos, apreciados e até imitados porempresas de natureza mais comercial. Essasorganizações oferecem um modelo valiosopara empresas que buscam excelência em seuescopo de atuação.

Pensando nesse modelo, trazemos nestaedição de Qualidade & Produtividade al-gumas idéias dos autores Ram Dass e PaulGorman, apresentadas principalmente no li-vro How Can I Help? (Alfred A. Knopf, 1988),que se dedica a orientar e inspirar esse tipode organizações. São reflexões e sugestões so-bre como cada um de nós pode, enquanto pes-soas relacionando-se – comercialmente ou não– com outras pessoas, elevar a qualidade denossa ajuda, nosso serviço.

Ao ler essas idéias é importante manterem mente que todos nós, em nosso trabalhoe fora dele, estamos continuamente prestan-do serviços. O médico que atende a pacientesem um hospital presta serviços a esse hospi-tal, a seus pacientes e à própria comunidade.O engenheiro que projeta um edifício ou umequipamento está prestando um serviço aoutras pessoas na empresa e aos clientes, usu-ários finais do resultado de seu trabalho. Comopais, amigos, membros da comunidade, vo-luntários estamos prestando serviços a diver-sas outras pessoas.

Essa universalidade da relação de servi-ços e sua incorporação ao nosso dia-a-dia, sejaqual for nossa ocupação ou papel, é que tor-na as idéias que apresentamos nesta ediçãotão relevantes e poderosas para o executivoque, como cultivador de valores, pretendelevar sua organização a um novo patamar deexcelência.

A ESSÊNCIA DA QUALIDADE

Obtendo Excelência pelaElevação da Consciência

Lidando com Capacidadese Obstáculos

ELEMENTOS PARA A EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS

Senso de Integração com o Todo

Capacidade de Ouvir

AtivamenteInclinação Natural

para Servir

O Risco do EsgotamentoA Prisão dos Papéis

O atingimento daexcelência pela adoção

de uma visãoampliada eenriquecida deserviços ocorre apartir de um

tratamentoapropriado das

capacidades e dosobstáculos para queesse conceito semanifeste. Veja nestediagrama uma visãodesses elementos, queserão abordados emdetalhe nas páginasa seguir.

uitas vezes nos damos contade que servir é algo natural,quase um reflexo. Alguém es-correga e automaticamentebuscamos evitar que a pessoacaia. Um carro não funciona e

nos juntamos a um grupo de pessoas paraempurrá-lo. Um colega de trabalho está abor-recido e procuramos ajudá-lo. Tudo parecenatural e adequado.

Nesses momentos, nos damos conta deque prestar serviços não é uma habilidadeespecial. Não é algo exclusivo de pessoas es-peciais. Não está limitado a uma única partede nossas vidas. Não é uma tarefa ou obriga-ção. É apenas um hábito, um jeito de ser, umchamado interior que nos faz expressar nos-sa generosidade inata.

Contudo, em nosso dia-a-dia constatamoso quanto é raro encontrar esse nível de servi-ço, especialmente nos contextos organizacio-nais ou de negócios. Quantas vezes nos senti-mos efetivamente bem servidos em um res-taurante? Quantas vezes ficamos agradecidosaos nossos médicos e enfermeiras pelo trata-mento humano que nos dispensaram? Quan-tas vezes sentimos que o vendedor que nosatendeu conseguiu captar realmente nossanecessidade e encontrou uma solução que nossatisfez plenamente? Quão agradecidos fica-mos pela contribuição dos engenheiros, ope-rários e vendedores que fizeram nosso carrochegar a nossas mãos? Quão satisfeitos fica-mos com os arquitetos e engenheiros queprojetaram e construiram nossa casa?

Isso sugere que muitas pessoas hesitamem deixar fluir sua inclinação natural paraservir. Elas têm dificuldades para aplicar nocontexto de trabalho sua generosidade inata.Por quê?

BARREIRAS AO SERVIR NATURALO impulso de servir com excelência é, muitasvezes, bloqueado por algumas premissas tí-picas de uma visão fragmentada e reducionis-ta da realidade:

Liberando a InclinaçãoNatural de Servir

A BASE DO SERVIÇO

• “negócios são negócios; não há espaçopara caridade”: a crença de que a genero-sidade e a inclinação de servir só podem serexpressas sob a forma de auxílios, esmolas,trabalhos voluntários na comunidade etc.,e não pertencem ao ambiente de trabalho –onde as relações com pessoas de dentro ede fora da organização devem ser “profissi-onais”, um eufemismo para relações frias eimpessoais;

• “primeiro eu e os meus”: a crença deque existe um certo perímetro para nossosrelacionamentos pessoais. Somos capazesde servir de corpo e alma a nossos familia-res, amigos e conhecidos, mas não a “des-conhecidos distantes”, que encontramos emnosso trabalho;

• “não estou pronto para isso”: a crençade que podemos ajudar com naturalidadeum familiar ou um amigo, por exemplo, poisele compreende nossas deficiências e é ca-paz de perdoá-las, mas não estamos prepa-rados, treinados ou habilitados para exer-cer o mesmo tipo de ajuda a “estranhos”.

Premissas como essas tendem a diminuirdrasticamente nosso potencial de servir. Paraevitar seu poder negativo, é preciso que este-jamos atentos à sua influência.

Quando essas premissas vêm à tona emsituações concretas, podemos perceber oquanto elas afetam nossa capacidade de ouviras pessoas, mudam nossa atitude de servir econtribuem para um maior desgaste nosso edaqueles a quem servimos.

Ao observarmos cuidadosamente essasbarreiras e refletirmos profundamente sobrequem somos e o que podemos fazer pelos de-mais, podemos retirar seu poder escondido eeliminar sua influência sobre nós. Com isso,nossa generosidade irá fluir mais espontâneae naturalmente, e os serviços que prestamosatingirão com maior facilidade um novo pata-mar de excelência.

Em nosso dia-a-diaestamos cercadosde oportunidades

para prestar algumtipo de serviço.

Ao deixarmos nossainclinação natural

manifestar-se, estamostransformando essas

oportunidades emfontes de crescimentopessoal e profissional.Para isso, precisamos

suplantar algunsobstáculos culturais à

manifestação de nossainclinação a servir.

O MOMENTO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO

Elevando o Senso deIntegração com o Todo

RECONHECENDO A INTERCONEXÃOAo mover-se entre os diversos papéis, reco-nhecemos que cada um só é real quando oestamos encarnando. No momento seguinte,ele pode não ser mais relevante. Assim, per-cebemos a realidade relativa dessas váriasidentidades, “reais” somente em relação à si-tuação que as requer.

Se observarmos o funcionamento de nos-sas mentes, veremos que por trás dessas iden-tidades encontra-se sempre presente um es-tado de consciência que as incorpora e, aindaassim, é capaz de manter-se “por trás da corti-na”. Ao relaxar o domínio de cada identidadee reconhecer a unidade por trás delas, experi-mentamos profundos momentos de compa-nheirismo e integração com o todo. Essesmomentos nos dão acesso a níveis cada vezmais profundos do servir. Nossa qualidade deserviço salta de patamar porque:• conseguimos ser menos temerosos e mais

confiantes;• somos mais capazes de tomar iniciativas e

usar nossa criatividade para atender às ne-cessidades mais profundas daqueles a queservimos;

• sentimos nossa paciência crescer, estamosmais abertos a insights, a inspirações e anovas fontes de energia;

• tendemos mais a comunicar tudo aquilo quetemos em comum e a dar menos ênfase aoque nos divide;

• estamos mais capacitados a perceber qualde nossos papéis é mais apropriado a cadasituação;

• temos mais habilidade de ouvir a quem ser-vimos e compreender o que eles realmenteprecisam.

O que podemos oferecer às pessoas vemde nosso senso de unidade. Dessa forma, de-vemos aproveitar todas as experiências nasquais nos sentimos conectados com todo ouniverso. Prestar serviços pode nos oferecermuitas dessas experiências, num círculo vir-tuoso de desenvolvimento e evolução.

s modelos mais familiares dequem somos – médico e pacien-te, vendedor e comprador, moto-rista e passageiro – são, provavel-mente, o maior obstáculo para amanifestação de nossa inclinação

natural a servir. Eles limitam profundamentea compreensão de todo o potencial que temospara oferecer uns aos outros.

Ainda que reconheçamos, abstratamente,que somos seres físicos, emocionais, morais,políticos e espirituais, tendemos a agarrarmo-nos a apenas uma dimensão de nossa identi-dade a cada momento. No trabalho estamosmais conscientes de nossa identidade profis-sional. Em casa estamos mais conscientes denosso papel de pai, mãe ou filho. Ao assistir onoticiário ou participar de uma eleição nos sen-timos mais no papel de cidadãos.

Na maior parte do tempo, esse modelomental de nós mesmos é bastante útil. Elepreserva nossa integridade física e psicológi-ca e dá um senso de continuidade ao longodo tempo. Ele acumula as experiências pas-sadas e as torna disponíveis sob a forma dehabilidades. Também nos ajuda a manter pers-pectiva de nossas capacidades e limitações.

No entanto, o grau no qual nos vemoscomo indivíduos isolados tem fortes conse-qüências sobre como cuidamos uns dos ou-tros. Medo e inércia passam a bloquear a ex-pressão espontânea de nossa capacidade deservir, pois o indivíduo isolado do todo estámais confortável em um papel conhecido, noqual sabe exatamente o que dele se espera.Outra conseqüência negativa é a tendência asubestimar o que podemos oferecer para osoutros (“Sou apenas um médico… Para con-versar sobre isso é melhor você procurar ou-tro tipo de especialista.”).

Qualquer modelo de indivíduo – negati-vo ou positivo – limita nossa capacidade deservir plenamente. Ainda que, momentanea-mente, possamos estar seguros em nossospapéis, eles impedem que atinjamos excelên-cia em serviços.

A cada relação deprestação de serviçosestamos vivenciando odilema entre o senso deseparação do indivíduoe sua integração com otodo. Quanto maior osenso de integração emenor a fragmentação,maior a qualidade doserviço prestado. Porisso, aumentar o sensode integração é umpasso importante najornada rumo àexcelência.

ossa capacidade de servir depen-de em muito de nossa competên-cia refinada de ouvir ativamente.É fácil perceber o quanto essacompetência pode afetar a quali-dade de nosso relacionamento

com qualquer pessoa.Muitas vezes estamos concentrados em

algum trabalho quando somos interrompidospor alguém buscando ajuda. Colocamo-nosà disposição para ouvir o que essa pessoa tema dizer, quais são suas necessidades, mas,em pouco tempo, nossa mente começa a di-vagar. Perguntas vêm à tona em rápida su-cessão: “Por que será que ela me procurou?Logo agora? Quando vou acabar o trabalhoque estava fazendo?”.

Num certo momento, começamos a for-mular mentalmente alguns julgamentos pes-soais: “Acho que ela está exagerando… Achoque ela não vai me entender…”. Começamostambém a avaliar nossa interação e nós mes-mos: “Será que posso ajudar? Estou à altura?”.

Após essas distrações, reconquistamosnossa concentração e estamos prontos a dizeralgo, mas a pessoa do outro lado não nos dáoportunidade para que façamos nossa coloca-ção, e as divagações voltam à nossa mente.

Esse ir e vir mental continua por toda ainteração. Algumas vezes realmente nos per-demos e, quando retomamos o fio da mea-da, percebemos que perdemos algum ponto-chave – e muitas vezes não podemos pedirpara que a pessoa repita o que disse. Muitasvezes nem isso percebemos.

Avaliar, julgar, precipitar-se nas coloca-ções, levar as coisas pessoalmente, aborrecer-se – tudo isso pode acontecer em qualquerinteração humana. Numa situação de servi-ços esses desvios são agravados pela pressãopara ser eficiente, para achar algum tipo desolução. Parte do tempo estamos ouvindo;outra parte estamos tentando resolver um pro-blema. Nossa mente analítica tenta interpor-se a todo momento, fazendo-nos saltar entreouvir e julgar.

Assim, nos descobrimos cada vez maisdistantes de quem estamos ouvindo. Mergu-lhamos mais e mais em nossos próprios pen-samentos e não estamos com a outra pessoa.Não apenas estamos ouvindo menos, masnossos pensamentos começam a atuar comoum filtro, que seleciona as informações quevêm da outra pessoa.

OUVIR ATIVAMENTEOutras vezes, porém, nossas mentes tornam-se concentradas, focadas, claras. Algumaspessoas alcançam esse estado quando estãoexecutando tarefas simples. Outras, quandoestão buscando a solução de problemas com-plexos. Para muitos, atender às necessidadesde outros é que leva a um estado de concen-tração elevada.

Nesses momentos, percebemos que hámais em nossas mentes do que apenas a ra-zão. Existe a própria consciência e as qualida-des mais profundas da mente. A maioria denós sabe quão valioso é estar na presença deuma mente aberta, quieta, receptiva e reflexi-va. Esse acesso a um nível mais elevado denossa mente nos alça a um novo patamar deserviço.

Imagine que você seja garçom em um res-taurante lotado. Você está preparando umamesa, limpando outra, indo e voltando à cozi-nha para fazer e trazer pedidos e prestandoatenção a tudo mais que precisa ser feito. Umgrupo de oito pessoas está ansioso para fazerseu pedido, mas eles apenas se sentaram. Ocasal no canto está “esticando” o café, enquan-to um número grande de pessoas espera nafila. Parece absolutamente normal dirigir-seao casal e perguntar: “Posso trazer a conta?”.

Quando estamos com nossa consciênciaelevada, orientamos essa decisão por umaperspectiva maior. Esse nível de consciêncianos permite ouvir não apenas tudo o que estáacontecendo em nosso exterior, mas tambémo que está se passando em nosso interior.Nossas próprias reações mentais são tambémobjeto de nossas observações. Nesse momen

A capacidade de ouvirativamente é essencial

para a excelência. Aopraticá-la com afinco

reduzimos nossatendência natural ajulgar e abrimos os

canais para que nossaintuição flua maislivremente. Assim,

fazemos um melhoruso de nossa

capacidade racional enos habilitamos a

oferecer serviçosem um novo patamar

de excelência.

Saltando dePatamar no Ouvir

UMA COMPETÊNCIA ESSENCIAL

to, você percebe que estaria “forçando umpouco a barra” se fosse incomodar o casal.Você percebe que eles estão falando sobrealgo muito importante. Assim, você passa poreles e diz “Não se apressem. Fiquem a von-tade.” Isso significa um salto de patamar naqualidade do serviço.

ADQUIRINDO CONSCIÊNCIA AMPLASe imaginarmos que nossa mente é como océu, e que por ela passam os pensamentoscomo nuvens, podemos ter uma noção de qualparte da mente não é representada pelos pen-samentos. O céu está sempre presente. Elecontém as nuvens e não é contido por elas.

É possível perceber um único pensamen-to, sensação ou situação mas não perder-setotalmente, identificando-se com ele. Podemos

observar as nuvens mas mantermo-nos foca-dos no céu. Estamos conscientes do todo enossas habilidades se desenvolvem com aprática.

Para fazê-lo precisamos, em primeiro lugar,apreciar o valor dessa qualidade da mente enos propormos a desenvolvê-la com a prática.A seguir, precisamos ter fé na possibilidade deque podemos, de fato, fazer progressos.

Finalmente, temos que explorar e praticarcom técnicas apropriadas (veja o exemplo deuma dessas técnicas no quadro). Vinte minu-tos por dia podem levar a resultados significa-tivos e a um forte incentivo para ir ainda maisfundo. A prática contínua desenvolve a capa-cidade de ouvir ativamente, trazendo umatransformação profunda da mente e levandoa uma nova qualidade de serviço.

Há exercíciossistemáticos que nosajudam a perceber aconsciência amplaque abrange nossopensamento.Um desses exercíciosé chamado “DeixePassar”. Ele poderapidamente mostrar,por meio daexperiência pessoaldireta, que nossaconsciência é separadade nossospensamentos. Esseexercício foi extraídoe adaptado do livroHow Can I Help?de Ram Dass ePaul Gorman.

DEIXE PASSAR

Encontre uma posição na qual possa permanecer confortavelmente sentado por dezminutos, com suas costas retas porém não rígidas. Apenas observe seus pensamentos.Simplesmente deixe as coisas acontecerem. Apenas observe. Na medida em que ospensamentos emergem, esteja consciente de que eles estão lá, sem se deixar envolver emseu conteúdo. Deixe todas as imagens, pensamentos e sensações virem e irem sem inco-modá-las, sem reagir, sem julgar, sem apegar-se, sem identificar-se com elas. Apenasdeixe-as passar, uma após a outra.

Os pensamentos que emergem não devem ser obstáculos ou impedimentos. Devemser apenas objetos de nossa observação. Mantenha a mente consciente, momento amomento, quanto ao que está acontecendo, quanto ao que ela está atenta. Se sentir-setenso ao tentar observar sua mente, relaxe. O céu não fica tenso ao tentar ver as nu-vens. Tudo é como é.

Mantenha em mente a idéia de deixar passar. Na medida em que pensamentos,sensações, imagens, memórias ou qualquer outra coisa venha à sua mente, perceba-os,seja sua testemunha e deixe-os passar. Continue a deixá-los passar de novo e de novo.E, obviamente, no momento em que você estiver realmente confortável com a puraconsciência, poderá deixar passar o próprio pensamento de deixar passar.

À medida que for praticado, esse exercício poderá levá-lo a ficar consciente dasnuvens e do céu, minimizando o risco de tomar as nuvens como a única realidade,nem perder-se na imensidão do céu. A percepção desse todo indivisível o capacitará ater uma mente aberta, pacífica e multidimensional. Toda ação que procede daí éabrangente e criativa.

UMA COMPETÊNCIA ESSENCIAL

gados reúnem-se com “partes em litígio”,políticos lidam com “eleitores”. Limitar pes-soas a esses modelos empobrece nosso re-lacionamento. Por fim, quando nos identifi-camos com nosso conhecimento especial de-senvolvemos um interesse especial em es-tarmos “certos”, o que pode ofuscar nossacapacidade de entender o que realmente énecessário e prestar um serviço condizente;

• contexto: as organizações para as quais tra-balhamos têm um elevado investimento emauto-imagem coletiva. Reputações, orça-mentos, relacionamentos no setor e na co-munidade, tudo isso precisa ser protegidoe promovido. Ao participar de instituiçõesformais que prestam serviços, freqüente-mente acabamos por criar distância entrequem achamos que somos e aqueles a quegostaríamos de servir.

ESCAPANDO DA PRISÃOPara escapar da prisão dos papéis, o primeiropasso é reconhecer que estamos aprisionados.Se sentirmos que esses papéis são inevitáveise funcionais, é pouco provável que estejamosabertos a alternativas. Por outro lado, apenaspor estarmos alertas à possibilidade do apri-sionamento estaremos prontos para percebere aproveitar oportunidades de mudança. Ummédico pergunta a seu paciente como ele estáse sentindo e o paciente percebe que ele estárealmente interessado – e nesse momento opaciente pode realmente dizer como está sesentindo.

Quando percebemos que o serviço não éuma rua de mão única, descobrimos que aque-les a quem estamos servindo nos enviam umacorrente contínua de sinais que podem nosajudar a escapar da prisão de nossa auto-ima-gem, a questionar nossos modelos de nósmesmos. Conseguimos usar o melhor de nos-so intelecto sem deixá-lo bloquear o intuitivo.E as qualidades humanas mais profundas vêmà tona: abertura, paciência, coragem, tolerân-cia, fé, humor – todas levando o serviço a umnovo patamar de excelência.

Prestadores erecebedores de serviços

encontram-seinvestidos em papéis

que definem a própriarelação entre eles.

Porém, quando essespapéis transformam-se

em “camisas-de-força”, que ditamrigidamente o que

pode ou não acontecer,a relação tende a se

empobrecer, comperdas para

ambos os lados.Esse aprisionamento

não é, no entanto,inevitável.

Rompendo aPrisão dos Papéis

UM RISCO PARA A EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS

nfermeiras cuidam de pessoas ado-entadas. Encanadores desentopemcanos para donas de casa. Operá-rios montam automóveis para futu-ros proprietários. Todos esses sãocontratos voluntários entre pessoas

com habilidades específicas e pessoas comnecessidades específicas.

É normal que pessoas encontrem-se empapéis em que alguns servem e outros sãoservidos. O problema ocorre quando “servi-dor” e “servido” tornam-se estados da menteque vão além da mera função. Ao se deixaraprisionar nesses papéis, transformamos umrelacionamento potencialmente profundo erico em algo superficial e pobre.

ORIGENS DA PRISÃO DOS PAPÉISNossa tendência a aprisionar-se nesses papéistem diversas origens:• condicionamento: desde nossa infância

somos condicionados a ajudar os demais emtroca de algo. Uma vez que associamos o atode ajudar a alguma recompensa, passamosa associar o ato de prestar serviço a um con-junto de motivos pessoais: recompensas ma-teriais, compensação pela falta de auto-esti-ma, necessidade de ser admirado etc. Quan-do prestamos serviços movidos somente porfatores como esses, estamos limitando aspossibilidades de trocas e aprendizagemmútua no relacionamento de serviço;

• treinamento: obviamente queremos quenossos advogados, médicos, professores oucabeleireiros saibam o que estão fazendo.Mas, quando a ênfase excessiva no treina-mento leva a que o serviço se resuma ao co-nhecimento, o relacionamento limita-se auma transação entre alguém que sabe e al-guém que não sabe. A aura de conhecimen-to do prestador de serviço pode minar nossaconfiança para que, como recebedores doserviço, definamos o que é importante paranós. Por outro lado, os prestadores de servi-ços começam a ver pessoas em categorias.Um psiquiatra trata “esquizofrênicos”, advo-

m farmacêutico aplica uma inje-ção bruscamente em um cliente– ele está cansado de gente doen-te… Um engenheiro relaxa nasespecificações de um produto –os clientes nunca lêem o ma-

nual… Um advogado assistente grita com ojuiz e seu cliente perde o direito à fiança – osclientes nunca o ouvem…

Em muitos momentos prestar um serviçotorna-se algo difícil, pesado. Uma carga sem-pre crescente de responsabilidade pessoal levaao esgotamento da capacidade de servir comqualidade. Em geral, tendemos a atribuir esseesgotamento à própria atividade de servir ouàs condições em que ela é realizada. No en-tanto, um exame aprofundado da questão levaà observação de que as sementes desse esgo-tamento estão em como nos engajamos naprestação de serviços e o que trazemos co-nosco: nossos motivos, necessidades, expec-tativas e modelos de nós mesmos.

Nosso ego influencia nossas relações detrabalho com as demais pessoas, muitas ve-zes pré-selecionando aqueles com os quaisestamos mais dispostos a trabalhar. Se dese-jamos ser vistos como sábios, tendemos a atra-ir pessoas que gostam de fazer perguntas. Po-demos evitar outras pessoas mais “orgulho-sas”, que poderiam nos desafiar ou fazer-nosenfrentar nossa confusão. E, quando temosque enfrentar essas pessoas, podemos perdernossa paciência ou aborrecermo-nos.

Outras vezes tentamos impor nossosvalores sobre as outras pessoas, à guisa deprestar serviço. Quando essas pessoas resis-tem a nossas “palavras de sabedoria” tende-mos a ignorá-las, a “deixá-las nas trevas…”.

Às vezes tendemos a manipular pessoaspara a satisfação de nossos próprios mo-tivos e necessidades, e justificamos isso emnome de nossas boas intenções, pois “sabe-mos o que é bom para nossos clientes”. Emresposta, as pessoas sentem-se coagidas eafastam-se de nosso serviço. Então, nos tor-namos defensivos ou redobramos nossa car-

ga, alimentando um círculo vicioso que leva-rá ao esgotamento de todos.

Algumas vezes, percebemos que nossosobjetivos são conflitantes. Por exemplo,queremos ser pacientes com os clientes queatendemos, mas também queremos ser pro-movidos. E, uma vez que a promoção requerevidências de produtividade, começamos aapressar os clientes. Puxados para duas dire-ções ao mesmo tempo, uma outra parte denós mesmos torna-se nossa inimiga, com maispotencial para esgotamento.

Sem minimizar as demandas externas daprestação de serviços, parece justo dizer quea maior parte dos fatores que leva ao esgota-mento está dentro de nós mesmos. Juntamen-te com nossas intenções sinceras de prestarum bom serviço, trazemos nossas necessida-des e expectativas. O esgotamento vem justa-mente da ação desses motivos.

EVITANDO O ESGOTAMENTOAo admitir sinceramente o problema do es-gotamento e reconhecer nossas necessidadespessoais, diminuímos seu impacto em nossasações. Diversas estratégias práticas têm sidodesenvolvidas para lidar com o esgotamentoem situações de serviço. Estamos mais com-petentes em antecipar e lidar com o esgota-mento, em reduzir stress, em administrar otempo com mais sensibilidade, em usar licen-ças e afastamentos, em criar grupos de apoio.

Porém, sabemos que somente a repercep-ção tem o poder de transformar situações. Ascoisas mudam na medida em que são vistasdiferentemente. A partir dessas mudanças deperspectiva nós mesmos mudamos – atingi-mos um senso mais profundo de quem somose descobrimos quanto mais temos a oferecer.

A habilidade de permanecer quieto e aber-to – simplesmente observar, sem jamais jul-gar a nós mesmos e aos demais – evita quenos tornemos defensivos ou autoconfiantesem excesso. Isso nos leva a descobrir os ca-minhos para evitar o esgotamento, asseguran-do qualidade perene em nossos serviços.

Muitas vezes a relaçãode serviço torna-setensa, pesada, difícil,levando a umesgotamento emocionaldos que prestam e dosque recebem o serviço.Embora o ambiente eas circunstânciaspossam contribuir paraesse fenômeno, suascausas principais estãodentro de nós mesmose podem sertrabalhadas para queesse não seja umobstáculo àperenização daexcelência em serviços.

Assegurando a Perenidadeda Excelência em Serviços

EVITANDO O ESGOTAMENTO AO SERVIR

busca de um novo patamar deexcelência em serviços desper-ta uma série de questões profun-das e, muitas vezes, desconfor-táveis. Nessa busca nos depara-mos com todo um conjunto de

limitações de nosso ser.Percebemos como nosso ego pode nos

aprisionar em auto-imagens estreitas, que nosdeixam inseguros e hesitantes para servir.Muitas vezes nos percebemos tão identifica-dos com nossas próprias necessidades, quetendemos a tratar as demais pessoas comoobjetos a serem manipulados para nossos pró-prios fins. Vemos, também, como a inquietu-de de nossas mentes pode limitar nossa habi-lidade de ouvir. E, quando todas essas limita-ções começam a se acumular, o serviço passaa se tornar um peso e leva a um esgotamentode servidores e de servidos.

Por outro lado, em alguns momentos so-mos capazes de manter encontros mais pro-fundos e intensos com aqueles a que servi-mos. Nesses momentos nos sentimos mutua-mente estimulados simplesmente pela quali-dade de nossa presença. Sentimos uma uni-dade profunda, que intuitivamente percebe-mos ser nutriente para ambas as partes. Cadavez que aquietamos nossas mentes nossa ca-pacidade de ouvir torna-se mais apurada, cla-ra, perceptiva e profunda. Percebemos que sa-bemos mais do pensávamos e que podemosnos conectar com muito maior profundidadecom aqueles a que servimos.

FRAGMENTAÇÃO VERSUS INTERCONEXÃONossas limitações e nossos pontos fortes paraservir estão respectivamente ligados a nossosenso de separação ou de interconexão. Nes-sa perspectiva, o serviço também é parte denossa jornada de elevação de nível de consci-ência para a passagem da separação para ainterconexão. A prestação de serviço não podeser vista como um fim em si, mas como umveículo por meio do qual podemos atingir umacompreensão mais profunda da vida.

Todos os conceitos e métodos apresenta-dos nesta edição nos ajudam nesse sentido.Eles são mais do que meras formas de aumen-tar a qualidade do serviço. Eles são “tecnolo-gias” apropriadas para que possamos refor-çar nossa visão de interconexão com o todo.

Por exemplo, podemos começar simples-mente tentando aquietar nossa mente paraouvir as necessidades daqueles a que servi-mos. Para fazê-lo, aprendemos a nos identifi-car menos com nossos próprios pensamen-tos. Ouvindo mais e julgando menos, reduzi-mos nossa identificação com nossos própriosmotivos pessoais e modelos de nós mesmos,e nossa consciência torna-se mais panorâmi-ca e inclusiva. Sob essas condições, todas nos-sas habilidades mentais podem ser muitomelhor utilizadas: memória, treinamento, ló-gica, análise, intuição, sabedoria. Conexõesinesperadas tornam-se aparentes. Somos ca-pazes de reconhecer padrões mais profundosnos eventos que ocorrem. O sentimento deseparação, de fragmentação, é pouco a poucosubstituído por uma sensação de integraçãocom o todo, de inclusão num sistema maior,de unidade.

Talvez tudo o que precisemos para che-gar a esse patamar seja um pouco mais deconfiança – em nós mesmos e no processo deajudar os outros. Temos muito mais a ofere-cer do que talvez sejamos capazes de perce-ber. Tudo o que temos a fazer é perguntar,com o coração aberto: “posso ajudar?” e, en-tão, realmente ouvir.

A prestação de serviçosoferece oportunidades

práticas paraelevarmos nosso nível

de consciência epassarmos do

fragmentado para ointerconectado.

Embora esse saltopossa não ser fácil, o

primeiro passo emsua direção pode,

na verdade, sermuito simples.

Elevando oNível de Consciência

MENSAGEM FINAL

BUSCANDO EXCELÊNCIACOM CLAREZA DE VISÃO

Quais são os caminhos que levam à excelência?Essa pergunta ocupa o centro das atenções de todos

os executivos preocupados com a qualidade e aprodutividade em suas empresas. Contudo, talvezesses executivos precisem dar um passo atrás e

perguntar-se: o que é a excelência?

Fevereiro 1994Fevereiro 1994

O PARADOXO DA EXCELÊNCIA

ramente baseada na premissa de que nuncase chega lá. Tudo isso nos leva a perceber queo ideal da excelência encerra um paradoxo: éabsolutamente inatingível mas não pode dei-xar de ser perseguido. No dia em que a em-presa achar que o atingiu, ela já o perdeu. Aexcelência é um alvo móvel e só pode ser sus-tentada quando permanentemente buscada.

CINCO ASPECTOSUma das principais razões para esse parado-xo da excelência está na impossibilidade dedefini-la como algo unidimensional. Um esta-do de excelência não pode ser associado a umavariável única, como por exemplo conformi-dade com especificações ou proporção depeças defeituosas. Mesmo que essa variávelseja externa à empresa, como por exemplo asatisfação do cliente, ela não explica, isolada-mente, a excelência.

O objetivo desta edição de Qualidade &Produtividade é auxiliar os executivos a des-vendarem um pouco dessa complexidade epoderem lançar-se com mais ímpeto e eficá-cia à busca permanente de excelência. Paraisso apresentamos cinco aspectos centraispara a busca da excelência (veja página aolado). Além disso, sugerimos como esses as-pectos devem ser transformados para que aempresa passe de um estado “normal” ou até“bom” para um estado “especial”, “ótimo” queé o caminho para a excelência.

Na transformação permanente desses cin-co aspectos, um parâmetro e uma forma sedestacam. O parâmetro é o equilíbrio, a for-ma é a aprendizagem. Esses dois condicionan-tes do processo da busca de excelência tam-bém são abordados nesta edição.

A visão da excelência como alvo móvel trazduas implicações centrais para o management.Primeiro, a excelência pode ser a própria ra-zão de ser de uma empresa. Segundo, ela sópode ser buscada de forma orgânica, auto-or-ganizada. Incutir essas premissas no “sangue”da empresa pode ser a principal missão doexecutivo como cultivador de valores.

Buscando Excelênciacom Clareza de Visão

xcelência. Esse é um estado perse-guido ou sonhado por praticamentetodas as empresas, mas atingido pormuito poucas. Essas poucas passama ser mencionadas como exemplosem artigos, livros e seminários. Pas-

sam a figurar como benchmarks para todas asdemais empresas, que desejam desenvolver-se nesse sentido.

Mas será que excelência é mesmo um “es-tado a ser atingido”? Será que excelência éuma condição permanente? Ao nos questio-narmos dessa forma, começamos a nos depa-rar com a idéia de que a excelência pode serum estado fugaz, momentâneo. Num momen-to uma empresa pode ser considerada exce-lente e, no momento seguinte, pode não estarmais nessa condição.

Uma forma de verificar essa fugacidade éacompanhar, ao longo do tempo, pesquisas erankings como o da revista americana Fortune,que há 12 anos realiza ampla coleta e análisede dados para identificar e classificar as em-presas mais admiradas dos Estados Unidos –sem dúvida um bom indicador de excelência.Com esse tipo de análise percebemos quenão é pequeno o número de empresas queocuparam posições de destaque por algunsanos e repentinamente, de um ano para ou-tro, caíram até muitas dezenas de posições nalista. Isso para não mencionar empresas queem um passado mais distante foram conside-radas líderes absolutas e exemplos de quali-dade e produtividade em seu setor e que hojenem ao menos existem – foram compradasou até faliram.

Esses dados apontam para pelo menosuma conclusão sólida: é muito arriscado apon-tar empresas que sejam exemplos consuma-dos de excelência. Do ponto de vista de quali-dade e produtividade, os exemplos mais men-cionados e admirados são, provavelmente, asgrandes corporações industriais japonesas. Apeculiaridade dessas organizações é que umde seus valores culturais centrais é o kaizen,ou seja, a busca permanente de melhorias, cla-

UMA VISÃO DO TODO

O AspectoMaterial:

Rumo ao Produtocomo Obra do

Autor

O Aspecto Processual:Rumo à Maestria do

Como FazerO Aspecto Humano:Rumo à Motivação

pela Essência

O AspectoTranscendental:

Rumo à Contribuiçãopara o Todo

O Aspecto Competitivo:Rumo à Diferenciação pela

Essência

A excelência como alvomóvel desdobra-se emdiversos aspectos,apresentados nestediagrama.Todos eles devem sertransformados emdireção a uma novacondição, que permitaà empresa avançarem sua busca deexcelência. As páginasseguintes mostramalguns dos sentidospara essatransformação.

Os Cinco Aspectosda Busca da Excelência

O ASPECTO COMPETITIVO DA EXCELÊNCIA

Diferenciando-sepela Essência

sistema maior em que as empre-sas operam ainda é fortementeorientado por um paradigma com-petitivo de inter-relacionamento.Essa é uma competição por “es-paços de mercado”, ou seja, uma

disputa para que consumidores prefiram osprodutos da empresa em detrimento aos pro-dutos dos demais competidores. Obter essapreferência – e até mesmo a “lealdade” dosclientes ao longo do tempo – requer algumtipo de diferenciação. Preços mais baixos,melhor desempenho, confiabilidade, caracte-rísticas adicionais, disponibilidade para com-pra – muitas são as formas que as empresasidealizam para diferenciar-se e conquistar seuespaço.

Na grande maioria das empresas, quandose fala em diferencial competitivo, imediata-mente se pensa em pesquisas de mercadopara identificar as preferências do consumi-dor e suas tendências. Essas pesquisas se-guem procedimentos que buscam o máximorigor possível em termos metodológicos paraassegurar a validade e confiabilidade de seusresultados em amplos grupos de consumido-res. Elas procuram levantar e analisar dadosdemográficos, psicográficos, sócio-econômi-cos, culturais e outras informações de nature-za mais qualitativa, provenientes de entrevis-tas feitas com amostras significativas da po-pulação pesquisada. A partir desse levanta-mento é traçado um “perfil do consumidor”,com base no qual são feitas projeções do quesão e como evoluirão as necessidades de um“cliente médio”.

Independentemente da sofisticação daabordagem utilizada, o enfoque dado a essestrabalhos de pesquisa está invariavelmentecentrado nas necessidades materiais de cli-entes atuais e potenciais. Mesmo quando seestudam necessidades não tangíveis (porexemplo, de afiliação, de status ou de poder),o que efetivamente se busca é a melhor ma-neira de associar a posse de bens materiais àsatisfação dessas necessidades.

SERES HUMANOS INTEGRAISEssa forma de atuar tem produzido inegáveisresultados positivos ao longo do tempo. To-das as propostas de diferenciação mercadoló-gica adotadas pelas empresas nos últimosanos fundamentam-se nesse modelo: oferecerao cliente produtos de alta qualidade, agilida-de no serviço e atendimento cortês. Esse mo-delo de compreensão das necessidades e de-sejos dos clientes criou, porém, um modo rí-gido de pensar. Ele nada propõe a fim de pro-porcionar às pessoas um sentido de realiza-ção integral como seres humanos.

Essa busca de realização integral do serhumano tende a ser cada vez mais importan-te na sociedade pós-industrial. Ela está no cer-ne de megatendências como o renascimentoda busca pela espiritualidade, um fenômenoque vem se fortalecendo pelo mundo todo eem todas as classes sociais.

As empresas mais sensíveis a essa trans-formação profunda estão começando a com-preender que o aspecto competitivo da exce-lência precisa ser transformado nessa direção.A ênfase não pode mais estar apenas na quali-dade material de seus produtos e serviços. Épreciso também pensar na sua capacidade decontribuir para a evolução global da espéciehumana. Nas décadas futuras, a vantagemcompetitiva estará do lado das empresas quereservarem parte do seu tempo para se co-nectarem com novas fontes de criatividade,de inspiração e de vitalidade, dirigidas à vidae à realização integral do ser humano.

Assumir essa nova forma de pensar e trans-formá-la em ações concretas requer esforçosconsideráveis. É preciso começar por “den-tro de casa”, pela realização integral dos pró-prios colaboradores da empresa. Com a “li-ção de casa” bem feita, a empresa pode, en-tão, começar a oferecer “realização integralcomo pessoas” a seus clientes, sem o risco dese tornar incoerente ou contraditória. Comisso, terá dado um passo fundamental rumo aum patamar de excelência que leva à prefe-rência dos consumidores.

Para assegurar seudesenvolvimento

sustentado, asempresas precisam

antecipar-se àsnecessidades de seus

clientes, uma arte“visionária” que exige

conhecimentos ehabilidades não

meramente técnicos.Para se chegar a esse

estado refinado, épreciso conhecer muitoda essência do próprio

ser humano.

O ASPECTO MATERIAL DA EXCELÊNCIA

Adicionando Intangíveispara Atingir Excelência

Um produto é resultadode uma ação oureflexão. Pode ser algoconcreto, tangível,como um bem, umapeça ou umcomponente. Ou podeser algo não tangível,como uma idéia, umadecisão ou um simplessorriso. O objetivo detodo produto éproporcionar satisfaçãoa alguém.

principal transformação no as-pecto material da busca perma-nente por excelência é o reco-nhecimento de que todo produ-to é uma obra de autor. Todapessoa coloca algo de si naquilo

que faz. Produtos ou mercadorias anônimasnão existem, pois toda obra humana sempreexpressa a intenção de quem a fez. Para sechegar aos produtos acabados oferecidos aosclientes são necessárias ações de várias pes-soas, o que faz desses produtos uma criaçãocoletiva que é resultado da somatória de di-versas intenções e ações.

Essa compreensão do produto como re-sultado de um esforço integrado e conjuntotraz muitas mudanças fundamentais. Em pri-meiro lugar, ela confere um significado maisnobre ao trabalho, que deixa de se limitar ape-nas à simples execução mecânica de tarefas epassa a consistir na execução de operaçõesmais variadas e mais complexas, geralmenterealizadas em equipes e plenamente visíveisna cadeia de valor agregado que leva ao pro-duto acabado. Em segundo lugar, ela requerque todos aqueles que participam do proces-so produtivo comprometam-se responsavel-mente com o planejamento e com a execuçãode cada etapa desse processo. E, em terceirolugar, ela valoriza o respeito e a confiança en-tre “parceiros em uma mesma empreitada”como atitudes decisivas para a obtenção deresultados excelentes, gerando satisfação eorgulho por um trabalho bem feito.

A fim de pôr estas idéias em prática, é ne-cessário mudar profundamente a visão con-vencional que se tem do processo produtivocomo um todo, desde a concepção do produ-to até a verificação pós-venda da satisfação docliente. Todas as pessoas envolvidas em cadauma dessas etapas precisam ter conhecimen-to do processo como um todo. Esse conheci-mento do processo como um todo não deveser apenas ilustrativo ou transmitido discursi-vamente. Ele precisa ser obtido diretamentena “linha de frente”, por meio da exposição

das pessoas às situações vivenciadas em cadaetapa. Por exemplo, o torneiro que vai execu-tar uma operação específica precisa ter esta-do presente (e ter colaborado concretamentecom seu conhecimento) no desenvolvimentodo projeto. Além disso, ele precisa ter contatodireto com clientes que compram equipamen-tos que contenham as partes componentesque ele produz. Da mesma forma, as pessoasque executam tarefas administrativas tambémprecisam dessa exposição, o que lhes permi-te compreender com maior clareza como po-dem agregar valor ao produto final.

Esse tipo de postura vale tanto para os pro-dutos e serviços destinados aos clientes ex-ternos quanto para aqueles destinados a “cli-entes internos”. Por exemplo, o processamen-to de documentos e informações é uma ca-deia de valor agregado que pode gerar exce-lência quando realizado de forma integradaaos demais processos da empresa.

Entender todas as etapas da produção éum passo importante, mas não é tudo. É pre-ciso complementá-lo com a excelência na exe-cução, no fazer acontecer em todas as etapas.Para alcançar a excelência é necessário conhe-cer e dominar os mais elevados padrões deexecução em todo o mundo e ter a disposiçãode superá-los continuamente. Esse será umdesafio ainda mais eficaz se conscientementeassumido por cada um dos colaboradores, porvontade própria. No início, essa assunção dosdesafios e a busca do autodesenvolvimentopara enfrentá-los com sucesso poderá ser es-timulada por líderes educadores. Mas ao lon-go do tempo deverá se transformar natural-mente no modo de vida de todos os colabora-dores da organização.

No aspecto material, produtos excelentessão aqueles que satisfazem integralmente asexigências de qualidade, confiabilidade e se-gurança daqueles que os compram – emsuma, produtos que dão alegria a quem os ad-quire. Como são também uma fonte de orgu-lho para quem os produz, tais produtos aju-dam a criar um ambiente melhor.

O ASPECTO PROCESSUAL DA EXCELÊNCIA

DesenvolvendoMaestria no Como Fazer

A maestria apuradados processos que

levam a maiorqualidade,

produtividade esatisfação dos clientesé a forma fundamentalpara obter excelência.

Essa maestriaadvém da prática

contínua, dotreinamento constante.Só se consegue buscar

excelência quando sefaz da vida um

processo permanentede aprendizagem.

Um padrão elevado de qualidade no tra-balho cotidiano requer se façam as coisas cer-tas desde a primeira vez e em todas as vezessubseqüentes. Requer também o desenvolvi-mento da autoconfiança e da certeza de que ésempre possível melhorar, removendo todosos problemas que emperram atividades repe-tidas e rotineiras. Essa melhoria virá com umesforço sistemático, cuidadoso e dedicadopara que a todo novo produto obtido seja acres-centado um grau superior de qualidade emrelação ao anterior. Essa postura de buscarpermanentemente de pequenas melhorias irá,aos poucos, se tornando a forma natural deatuar, até que deixe de ser compulsória, por-que já se internalizou no “subconsciente” daempresa e portanto está sempre presente.

SEGUINDO A NATUREZAAgir sempre. Repetir com persistência, dedi-cação e cuidado refinado com os detalhes.Buscar um resultado cada vez melhor, a cadavez que se faz. Acreditar na própria capacida-de de produzir excelência. Todas essas coi-sas nada mais são do que leis básicas da natu-reza.

Basta observarmos o movimento incessan-te das ondas no mar, a ação persistente dovento, o crescimento das árvores, o vôo dospássaros, a sucessão infinita de dias e noites.É a ação contínua, renovada a cada ciclo, pos-sibilitando novas descobertas. A liberdade decriar, inovar, alcançar patamares sempre maiselevados de realização vem da compreensão,maestria e submissão tranqüila às leis da na-tureza. Nelas está a síntese do processo queleva à excelência.

xcelência é resultado da ação cons-ciente. Para buscá-la é preciso, an-tes de mais nada, saber quais sãoos padrões mais elevados, em todoo mundo, em termos de qualidade,produtividade e satisfação do clien-

te. É fundamental estar fortemente compro-metido a melhorar continuamente e superaresses padrões. Em seguida, é preciso incor-porar as habilidades necessárias para alcan-çar esses padrões.

Essa é a principal transformação no aspec-to processual da busca de excelência. A in-corporação das habilidades que produzem pa-drões de excelência requer a maestria dosprocessos de como fazer para chegar a es-ses resultados. Essa maestria vem da consci-ência e da segurança com que as pessoas con-seguem executar cada etapa do processo, per-cebendo a cada momento os resultados par-ciais obtidos, tendo feedback imediato e con-tando com apoio constante dos líderes parasuperar dificuldades.

APRENDER FAZENDOA principal forma de transmitir idéias sobrecomo fazer e, ao mesmo tempo, desenvolvera segurança dos colaboradores em relação aosprocessos em que atuam é dar às pessoasoportunidades e autonomia para acionaremdiretamente os recursos necessários para aobtenção de resultados. É o princípio do apren-der fazendo. Uma vez que essa prática envol-ve, necessariamente, riscos de perdas ou da-nos (algumas vezes significativos), a prepara-ção do processo de transmissão merece cui-dados especiais.

A situação de aprendizagem deve ser es-truturada de forma que, desde os momentosiniciais, a busca da excelência esteja presen-te. Cada detalhe, por menor que seja, precisaser tratado de forma clara, límpida, removen-do-se todas as interferências que possam dis-trair a atenção. A regra fundamental do pro-cesso de aprendizagem é simplicidade, obti-da por meio de foco e concentração.

O ASPECTO HUMANO DA EXCELÊNCIA

Facilitando a Liberaçãodo Potencial Humano

As pessoas fazemaquilo que queremfazer e aprendemaquilo que queremaprender. A busca daexcelência estáprofundamente ligadaao despertar da vontadedas pessoas e àliberdade para que essavontade se expresse.

Para atingir esse objetivo não basta sim-plesmente adotar ferramentas e técnicas comocírculos de qualidade, controle estatístico deprocessos, métodos de diagnóstico do proces-so de produção etc. É preciso mudar o siste-ma de gerenciamento como um todo.

O ciclo de pesquisas de mercado,desenvolvimento de produto, de processos,de fornecedores, testes e avaliações, produ-ção, vendas e acompanhamento da satisfa-ção do cliente é, em geral, coordenado e exe-cutado por especialistas em cada área. Maseles não podem agir isoladamente. É preci-so criar um sistema de gestão de qualidadecompleto e integrado em toda a empresa. Seesses especialistas tiverem acesso direto atodas as etapas, o significado do seu traba-lho será exponencialmente ampliado e, comele, sua satisfação e a satisfação de quem delese beneficia.

ABRINDO UMA NOVA ESTRADAEssa nova visão gera envolvimento e compro-metimento profundos como resultado final.Ela é fonte de orgulho por um trabalho bemfeito. É uma estrada ampla e aberta para abusca de excelência.

Nessa estrada não há espaço para assun-tos confidenciais, informações reservadas,segredos, tabus, preconceitos. Todos essessão aspectos negativos que impedem o livrefluxo de informações dentro da empresa edemonstram desconfiança em relação aoscolaboradores. Envolvimento amplo egenuíno pressupõe confiança absoluta,incondicional, irrestrita. Implica que aspessoas coloquem no trabalho mais do queseu repertório formal de conhecimentos, ha-bilidades e atitudes. Por outro lado, esse graude envolvimento leva as pessoas a realizaremo seu pleno potencial, com emoção, com sen-timento e com prazer.

A excelência começa na felicidade dequem faz. E se completa com a felicidade dequem utiliza produtos e serviços feitos comalegria.

que leva as pessoas a querer fa-zer alguma coisa? A motivaçãopara fazer algo é o que mobilizaas pessoas. Numa abordagemconvencional os motivos podemser os mais variados possíveis:

conseguir dinheiro, agradar o chefe, obteruma promoção, garantir o emprego, não serpunido, ser elogiado. Todos esses são, emgeral, motivos ligados às necessidades bási-cas das pessoas (sobrevivência, segurança,reconhecimento). Eles produzem resultados,mas não conduzem à excelência.

Um primeiro passo na transformação noaspecto humano da busca por excelência é aidentificação e utilização de outros motivos,mais elevados, ligados ao conhecimento dasrazões e do significado do trabalho. A admi-nistração científica transformou o “trabalhoem migalhas”. É preciso resgatar a visão hu-manitária e a dimensão psicológica e socialdo trabalho, que a administração científica ali-enou dos seus participantes.

As propostas modernas de management,no sentido de instituir células de produ-ção integradas, conferem uma visão maisabrangente do trabalho e lhe dão um signi-ficado mais amplo. Mas isso ainda é pouco,pois essa visão ainda está limitada ao ambien-te específico onde o trabalho é realizado.

A FELICIDADE DE QUEM FAZ É AFELICIDADE DE QUEM USAO passo mais avançado na transformação doaspecto humano da busca por excelência é aexpansão das fronteiras do trabalho. Isso sig-nifica proporcionar a cada pessoa que dele par-ticipa contato direto, em primeira mão, comtodo o ciclo de planejar, fazer, verificar, agir.Em outras palavras, um contato pessoal comtodos os elementos que vão desde a concep-ção do produto até a satisfação do seu usuá-rio. Isso requer uma participação efetiva, real,de todos os colaboradores em cada uma dasetapas do processo de criação, produção e dis-tribuição da empresa.

O ASPECTO TRANSCENDENTAL DA EXCELÊNCIA

TranscendendoRumo à Excelência

próprio reconhecimento do as-pecto transcendental da buscapor excelência é a transformaçãoprincipal nesta dimensão. Trans-cender é ir além das aparências,do que é lógico e imediatamente

perceptível. É entender que resultados finan-ceiros são conseqüência e não objetivo.

Muitos empresários e executivos aindaacreditam que gerar lucros é o propósito desua empresa. Eles parecem não entender quegerar lucros é a conseqüência natural da rea-lização eficaz de um propósito mais básico.Os líderes que buscam excelência transcen-dem essa obsessão com os resultados finan-ceiros e investem tempo e energia na defini-ção do propósito e da visão para suas organi-zações. E o fazem reconhecendo que a mis-são maior da existência de todo ser humanoe, por conseqüência, das instituições huma-nas, é contribuir para a elevação da qualidadede vida e de consciência do planeta, no seuinter-relacionamento e interdependência comtodos os outros seres vivos que fazem partedeste megassistema da natureza.

Integrar-se à natureza é compreender seusmecanismos, seu direcionamento e trabalharna mesma direção. Analisando todos osfenômenos da natureza, é possível perceberque ela se direciona para a busca permanentedo equilíbrio, da harmonia. Mesmo quandoseus movimentos são bruscos, até violentos,como no caso dos terremotos, dos furacões edas tempestades, o que se percebe é a buscado equilíbrio. Algo provocou desequilíbrio(muitas vezes o homem é a causa), e a natu-reza usa de toda a sua força para restabelecera harmonia dos elementos. Por vezes, as cau-sas desses movimentos são desconhecidas,mas é possível aceitar que elas existem.

Tudo o que acontece na natureza, sem ex-ceção, tem um propósito, uma razão de ser. Nãohá acaso. A vida de cada um de nós tem suarazão de ser, embora muitas pessoas não te-nham consciência dela. Essa falta de consciên-cia pode ser devida ao fato de que a decisão

primeira sobre a existência de cada pessoa nãotenha tido a sua participação consciente. Noplano consciente as pessoas não participam des-sa decisão (será que participam em outros pla-nos?). A vida de cada um de nós é resultanteda decisão – ou da indecisão – de outras pesso-as. Seja como for, a existência de cada pessoatem significado, objetivo. E cabe a cada umdescobrir e construir esse significado.

A BUSCA DE OBJETIVOS NOBRESAssim como a natureza está direcionada para oequilíbrio e a harmonia dos elementos, tambéma vida de cada ser humano pode ser guiada poresses objetivos. E se os seres humanos se orga-nizam em comunidades, formam empresas e ins-tituições, criam nações, então todos esses produ-tos do pensamento e da atividade humana tam-bém podem (e devem) estar direcionados para aharmonia e o equilíbrio. Esses são objetivos no-bres, que mobilizam as melhores energias e dãosentido ao trabalho e à existência sobre a Terra.

A busca da consciência desses objetivosnobres começa com cada pessoa. E tal cons-ciência só pode ser encontrada dentro de nós.Uma vez alcançada, precisa ser transformadaem ações coerentes, constituindo-se em liçõesde vida e regras de conduta que são transmi-tidas em cada ato do dia-a-dia: o reconheci-mento do outro em nós mesmos, a cordialida-de e a fraternidade dos gestos, a aceitaçãoconsciente das regras e deveres no trabalho,a observância às leis do trânsito, a ajuda soli-dária, o senso de responsabilidade, o sensode humor, a paciência etc. A consciência vaientão se expandindo e disseminando nas pe-quenas e grandes decisões, no exercício ple-no e consciente da cidadania, na participaçãoativa na comunidade, na honestidade intelec-tual, na coragem moral, no respeito aos direi-tos dos outros, em tudo que faz de nós seresúnicos e responsáveis pelo próprio destino.

Pessoas excelentes produzem empresasexcelentes, que produzem comunidades ex-celentes, que produzem nações excelentes,que produzem pessoas excelentes.

A excelência éalcançada porempresas que

entendem que suamissão maior é

contribuir para aelevação da qualidade

de vida do ser humano,em completa harmonia

com a natureza.

Evitando aErosão dos Padrões

O PRINCIPAL OBSTÁCULO

Lacuna entre padrões e condições

Pressões para “ajustar”

os padrões

Padrões de excelência

Condições atuais

Investimentos para melhorar

as condições

Tempo

“Não há problema se nossos padrões es-corregaram um pouco. Vamos esperar até quea crise passe.”

Esse é o sintoma do principal risco que oprocesso de busca de excelência corre. Elereflete um modelo mental em que uma solu-ção de curto prazo envolve o declínio de umasolução de longo prazo, mais fundamental.

Algumas vezes pessoas bem sucedidasbaixam suas expectativas quanto ao própriodesempenho. Gradualmente essas pessoastornam-se menos bem sucedidas. Da mesmaforma, empresas tacitamente diminuem seuspadrões de excelência ao reduzir os recursosinvestidos em sua busca. Elas agem assim,

prejudicando o desenvolvimento de formas defazer as coisas com maior qualidade, visandotalvez a menores custos. A despeito dessadecisão, elas continuam a proclamar seu com-prometimento com a qualidade, o que dimi-nui a credibilidade dessa mensagem.

O especialista em aprendizagem organi-zacional Peter Senge considera esse um ver-dadeiro “arquétipo” de sistemas em organiza-ções, ilustrado no diagrama abaixo. Nessaestrutura, os esforços e investimentos já fei-tos na busca da excelência estão invariavel-mente fadados ao fracasso.

Seu conselho aos líderes para evitar essecírculo de decadência: apeguem-se à visão.

A visão da excelênciacomo alvo móvel estásujeita a resistênciasoriundas de modelosmentais baseados noraciocínio linear. Umavisão sistêmica dessedesafio mostra como epor que essasresistências ocorrem, eindica o caminho parasuplantá-las.

LEARNING ORGANIZATIONS

Aprendizagem: CriandoCaminhos para Excelência

busca por excelência deve servista na sua verdadeira dimensão,como um ciclo orgânico deaprendizagem. Empresas capa-zes de aprender coletivamenteestão, automaticamente, na trilha

rumo à excelência. Por isso, é absolutamenteessencial que líderes que desejem ver suasorganizações nesse caminho aprofundem-se nacompreensão do que significa aprender e decomo ele ocorre em organizações. Uma dasprincipais autoridades mundiais nessa áreahoje, Peter Senge afirma que o começo de tudoestá em destruir a ilusão de que o mundo écomposto por forças separadas, não relaciona-das entre si. Só assim nos tornaremos capazesde construir “organizações que aprendem otempo todo”. Além disso, Senge apontou, emevento internacional realizado no Brasil para aAmana, sete distorções básicas, que dificultame criam problemas para a aprendizagem coleti-va em empresas:1. Crise aguda de identidade: as pessoasestão tão condicionadas a serem leais às suasocupações que acabam confundindo identida-de pessoal com ocupação. Isso as leva a sen-tir pouca responsabilidade pelos resultadosglobais da empresa e as torna incapazes dedescrever os propósitos maiores da organiza-ção da qual fazem parte.2. A busca de um bode expiatório: se ascoisas na empresa não vão bem, o departa-mento de marketing põe a culpa na produção.Esta, por sua vez, culpa a engenharia. Isso geraum círculo vicioso, onde as pessoas tendem abuscar alguém ou algo fora delas para pôr aculpa, sem perceber as conseqüências de suaspróprias ações.3. A ilusão do controle: a busca de maior“proatividade” cria, nos executivos, a ilusãode que têm o controle sobre a situação quan-do, na verdade, isso não passa de uma formadisfarçada de reação. A verdadeira proativida-de surge de nossa compreensão profundasobre como contribuímos para causar nossospróprios problemas.

4. A fixação em eventos: a preocupação comeventos de curto prazo nas empresas – o fatu-ramento do mês passado, cortes em orçamen-tos, lucros do semestre passado, promoçõesou demissões de pessoal etc. – reforçada pelaação da mídia leva a explicações falaciosasdesses eventos. Ainda que às vezes sejam ver-dadeiras, essas explicações impedem que sepercebam os padrões de mudança de longoprazo por trás dos eventos e que se compre-endam as causas desses padrões.5. Pressa: aprender a enxergar processoslentos e graduais requer uma desaceleraçãode nosso ritmo frenético e a concentração denossa atenção em aspectos sutis. A decadên-cia da indústria automobilística americana e aascensão dos japoneses é um bom exemplodessa calibração de executivos para mudan-ças bruscas no ambiente e não para mudan-ças graduais.6. O mito da experiência: a melhor formade aprender é por meio da experiência, masnas empresas quase nunca as pessoas experi-mentam diretamente as conseqüências dasdecisões mais importantes que afetam o todomaior e cujo impacto pode durar anos ou dé-cadas (por exemplo, a promoção de pessoas“certas” para posições de liderança influenciaa estratégia e o clima organizacional duranteanos). Sem essa consciência não há aprendi-zagem por experiência. É até possível que aexperiência ensine coisas erradas.7. O mito do corpo gerencial: é a ilusão deque um conjunto de executivos que represen-tam diferentes funções e áreas de conheci-mento da organização é capaz de solucionaras complexas questões multifuncionais críti-cas em todas as organizações.

Superar essas distorções básicas é essen-cial para tornar a organização capaz de apren-der e, assim, de caminhar rumo à excelência.Quais desses problemas são mais aparentese graves em sua empresa? O que você preten-de fazer a respeito? Seja o que for, comece já.A jornada rumo à excelência começa com esseprimeiro passo, que precisa ser dado logo.

A busca de excelênciarequer aprendizagemcontínua. Líderes de

organizações quedesejem lançar-se

nessa busca precisam,dessa forma, criar ascondições para que a

aprendizagemorganizacional seja

otimizada. Esse é umdesafio central para os

executivos comocultivadores de valores.

Março 1994Março 1994

A BUSCA DE QUALIDADE TOTAL:DIMENSÕES ECOLÓGICAS

A busca de qualidade total – em sua essênciasistêmica e␣integrada – requer atenção a aspectosque vão além das meras␣especificações de produto

ou de índices de rejeição.Outras dimensões precisam ser consideradas

de imediato, pois a interação sistêmica e sinérgicaentre todas elas é que leva a␣um salto de patamarem termos de qualidade. Entre essas dimensões

está o desempenho ecológico dos produtose␣processos␣da empresa.

resce a cada dia a conscientizaçãouniversal de que vivemos todosem um planeta único, que susten-ta nossa vida. Proporcionalmente,cresce a consciência de que pre-cisamos parar de agredir este pla-

neta, caso contrário estaremos colocando emrisco a nossa existência e a de nossos filhos.Essa nova consciência é muito mais do queum modismo, é uma verdadeira transforma-ção estrutural da sociedade, com um corres-pondente reescalonamento de valores.

As empresas são profundamente afetadaspor essa mudança de valores na sociedade.Cada vez mais, os consumidores tendem a per-ceber cada empresa como um todo integra-do, com aspectos que transcendem seus pro-dutos e sua propaganda. A elevação do nívelde consciência dos consumidores leva a quesuas decisões de compra sejam cada vez me-nos baseadas em uma mera análise de custo-benefício dos produtos. Outros valores assu-mem um peso cada vez maior.

Uma forte evidência dessa tendência é apublicação de guias, em várias partes do mun-do, que visam a ajudar os consumidores a to-marem decisões mais informadas em relaçãoàs suas compras. Essas publicações classifi-cam centenas de empresas em itens, tais comorespeito a minorias, impactos ambientais, uti-lização de animais em testes, forma de atuarem regiões pobres do mundo, envolvimentocom a indústria militar, tratamento dos cola-boradores e outros. Aos olhos do consumidor,uma empresa de qualidade é aquela com bomdesempenho em todos esses fatores. E certa-mente a mídia reforça essa impressão ao de-nunciar empresas que cometem faltas gravesem qualquer uma dessas áreas.

Dessa forma, empresas que almejam qua-lidade não podem mais se ater a fatores liga-dos apenas aos produtos e seu desempenho.Cada vez mais, a excelência de empresas de-pende também dos impactos ambientais dosseus produtos e serviços. Essa “qualidadeecológica” ainda não tem recebido a atenção

necessária na maioria das empresas. Em ge-ral, os executivos responsáveis por qualidadesão limitados pela grande carência de infor-mações nessa área e pouco podem fazer, ain-da que estejam sensíveis à sua importância.

O objetivo desta edição de Qualidade &Produtividade é ajudar a suprir essa lacunae auxiliar os executivos de qualidade a fazeralgo nessa área, para que de forma crescenteconsiderem fatores ecológicos ao tomarem de-cisões sobre produtos e seu processo de cria-ção e produção. Tudo isso dentro da intençãomaior de transformar a empresa em líder emtermos de uso sustentável de recursos, mini-mização de impactos ambientais e design eco-amigável dos produtos.

JÁ ESTÁ ACONTECENDOAs empresas pioneiras, que já são líderes nes-se sentido, vão muito além da abordagem de-fensiva de apenas cumprir a legislação ambi-ental vigente para evitar pressões governa-mentais ou sociais. Essas empresas reconhe-cem os interesses de qualidade, bem-estar esaúde da sociedade e fazem da “administraçãocom consciência ecológica” um verdadeiro fa-tor de diferenciação e vantagem competitiva.

Dentro de um contexto de maior severi-dade e abrangência da legislação ambiental,essas empresas reduzem riscos e conseqüen-tes encargos pela destruição do meio ambi-ente. Mais do que isso, essas empresas apro-veitam as novas oportunidades em mercadosde rápido desenvolvimento para produtos eserviços eco-amigáveis. Paralelamente, já é vi-sível em alguns países a tendência de quedana demanda por produtos nocivos ao meio am-biente e à saúde.

Essa extensa mudança de percepção co-meçou a acontecer na Alemanha, a partir dosanos 80. Nesse país, a iniciativa de algunsempresários de implantar programas de reci-clagem, medidas para economizar energia eoutras inovações ecológicas se propagou ra-pidamente e muitas empresas desenvolveramde forma pioneira sistemas de administração

DIMENSÕES PARA A QUALIDADE ECOLÓGICA

Buscando Qualidade Total:Dimensões Ecológicas

Reciclagem:sucatas, resíduos,produtos acabados,fornecedores, mercadopara produtosreciclados.

Matérias-primas:necessidades, origem,

fornecedores,armazenagem,componentes.

Dimensõespara a Qualidade

Ecológica

Desenvolvimento deProdutos: design,

especificações,materiais, testes,

embalagens.

Produção:processos, tecnologias,equipamentos, sistemas,segurança, higiene esaúde.

Energia:uso em processosprodutivos e deapoio, programas deconservação.

O diagrama ao ladoilustra de formasintética seisdimensões para aqualidade ecológica dosprodutos ou serviços daempresa, que serãodesenvolvidas emdetalhe nas páginas aseguir. Na margem decada uma das páginasencontra-se tambémum Princípio Valdez,parte de um conjuntode princípiosecológicos que têmrecebido crescenteadesão de empresas emdiversas partes domundo.

DIMENS ES PARA A QUALIDADE ECOL(GICA

amplamente orientados para a ecologia. Umadas principais formas adotadas por essas em-presas para assegurar a compreensão e avali-ação desses sistemas foi a realização de (au-ditorias ecológicas . Em pouco tempo, mui-tas empresas nos Estados Unidos e na Ingla-terra também passaram a se submeter a audi-torias ecológicas, externas e internas, comoforma de organizar a busca de uma qualidadeecológica.

Seguindo essa tendência, trazemos nestaedição de Qualidade & Produtividade umchecklist de dimensões para a qualidade eco-lógica (veja ilustração). Este checklist foi ex-traído e adaptado do (Guia Elmwood para Eco-auditoria e para um Management Ecologi-camente Consciente , uma publicação do El-mwood Institute. Elaborado por Ernest Cal-lenbach, Fritjof Capra e Sandra Marburg, o

guia foi apresentado por Capra nos seminári-os da Amana que conduziu no Brasil.

O checklist que apresentamos nesta edi-ção constitui-se, assim, não apenas em ummaterial para a leitura reflexiva, mas tambémnum guia de ação prática. Sua estrutura podeorientar os trabalhos de um executivo ou gru-po de colaboradores que se dediquem à bus-ca de qualidade ecológica na empresa. Elepode também ser periodicamente usado comoinstrumento para avaliação dos progressos fei-tos na área. Contudo, não temos a intençãode esgotar o tema com este checklist. As di-mensões ecológicas são múltiplas, complexase peculiares a cada empresa. No entanto, te-mos certeza de que o checklist poderá ajudaro executivo como cultivador de valores a plan-tar a semente do pensamento ecológico pro-fundo em tudo que se faz na empresa.

Resíduos e Emissões:desperdícios,

descartes, resíduos,subprodutos,

efluentes, sucata.

DESIGN E ESPECIFICAÇ ES DOS PRODUTOS

(Comercialização deprodutos e serviços

ecologicamenteconscientes: Iremosvender produtos ou

serviços queminimizem impactosambientais adversose que sejam seguros

para os consumidores.Iremos informar osconsumidores sobre

os impactosambientais de nossos

produtos ou serviços.

3. Incluir no design o uso sustentado eético da matéria-prima:a. Favorecer o uso de materiais derivados de

sistemas de produção sustentáveis ou deprodutos reciclados.

b. Facilitar a reciclagem. Considerar a reutili-zação e reciclagem de matéria-prima e aenergia necessária para esse processo.

c. Evitar o uso de materiais incompatíveis coma reutilização e reciclagem. Selecionar cui-dadosamente as tintas para impressão emprodutos que serão reciclados.

d. Usar menos matérias-primas por produto.

4. Testes de produtos:a. Só realizar testes em animais quando isso

for realmente necessário. Nesse caso, esta-belecer procedimentos restritos (evitar tes-tes em animais selvagens e/ou em extin-ção, não sacrificar os animais).

b. Para produtos aerodinâmicos, fazer simu-lações em computador e experimentos paraidentificar o design mais eficiente.

5. Buscar um design que reduza ou eli-mine o uso de materiais tóxicos no pro-duto e em seu processo de produção:a. Encontrar substitutos adequados para tin-

tas e fixadores nocivos.

6. Buscar um design voltado para a saú-de e o bem-estar do consumidor:a. Considerar a saúde do consumidor (proje-

tar roupas que complementem as necessi-dades biológicas do corpo humano, dimi-nuir ou eliminar conservantes, gorduras,etc., nocivos em produtos alimentícios etc.).

b. Fazer produtos fáceis de usar e incluir ins-truções claras para minimizar riscos de aci-dentes e danos (fazer máquinas tão auto-explicativas quanto possível, usar sinaisilustrados para indicar botões de controle,incorporar advertências sobre saúde noproduto).

c. Fazer provisões para pessoas fora dos este-reótipos de marketing em termos de peso,

Desenvolvimentode Produtos

Para que a empresa alcance a liderança emconsciência ecológica, é fundamental introdu-zir e praticar o pensamento ecológico no de-senvolvimento de seus produtos. Uma gran-de parcela da responsabilidade pelos impac-tos ambientais deve ser atribuída aos geren-tes de produtos, designers, pesquisadores eengenheiros.

1. Listar os produtos atuais e determi-nar quais podem ser aperfeiçoados comum planejamento/design eco-amigável:a. Integrar o pensamento ecológico na avalia-

ção do ciclo completo de vida do produto:concepção, especificação, produção, uso,reutilização e sucateamento.

b. Buscar novos usos possíveis para produtosobsoletos.

c. Tornar os novos produtos adaptáveis a avan-ços científicos e tecnológicos.

d. Projetar componentes e peças utilizáveis emdiferentes produtos. Viabilizar esse inter-câmbio pela adoção de padrões (ABNT,DIN, ASA etc.).

e. Deixar espaço para componentes adicionaisevitando construções integradas.

f. Prever tecnicamente a expansão da capaci-dade do produto por meio de reservas decapacidade e conexões múltiplas.

2. Desenvolver produtos duráveis:a. Aumentar a vida útil dos produtos.b.Armazenar os produtos inacabados para

minimizar seu desgaste.c. Projetar produtos tendo em mente a facili-

dade de sua manutenção.d. Evitar mudanças freqüentes no design do

produto apenas por questões de estilo e mar-keting. Fazer do design clássico e durávelsua marca.

e. Evitar produtos descartáveis.

habilidades físicas, fluência lingüística e ca-pacidade de leitura.

7. Projetar para minimizar problemas so-ciais:a. Reconsiderar se é ético reforçar (ou indire-

tamente insinuar) padrões e estereótipos deraça, etnia e sexo no design e venda de pro-dutos.

b. Não fazer do preço alto e da inacessibilida-de o argumento de venda de produtos.

8. Respeitar formas de vida e ecossistemas:a. Evitar o uso de partes de animais selvagens,

especialmente de espécies ameaçadas ouem extinção.

b. Considerar alternativas para substituir o usode partes de animais como matéria-prima.

c. Com relação às plantas, evitar explorar es-pécies ameaçadas ou em extinção e evitar odesmatamento que coloque em risco bior-regiões.

d. Considerar a introdução de uma linha deprodutos de alto prestígio que represente oauge do pensamento ecológico avançado.

e. Considerar o uso de temas ecológicos e depreservação na estampa de tecidos e mate-riais, no desenho decorativo de produtos etc.

9. Evitar desperdícios nas embalagens:a. Quando possível, estabelecer com os for-

necedores e clientes embalagens retorná-veis e/ou recicláveis e organicamente de-gradáveis.

b. Usar embalagens padronizadas a fim deotimizar o uso de espaço em transporte earmazenagem.

c. Selecionar materiais de embalagem queutilizem um mínimo possível de energiapara sua confecção.

d. Desenvolver embalagens que possam serreutilizadas (como embalagens ou com ou-tros propósitos).

f. Minimizar o uso de plásticos, isopor etc.Considerar materiais biodegradáveis e re-cicláveis.

INPUTS PARA O PROCESSO PRODUTIVO

(Uso sensato deenergia: Iremos fazertodos os esforços parausar fontes de energiaambientalmenteseguras e sustentáveispara nossasnecessidades. Iremosinvestir em melhoriasde eficiência econservação em nossasoperações. Iremosmaximizar a eficiênciaenergética dos produtosque fazemos evendemos.

EnergiaOs custos de energia de uma empresa afetamde forma decisiva sua competitividade. Obser-var como a energia está sendo gerenciadapode gerar excelentes idéias para otimizar oprocesso de manufatura.

1. Criar uma equipe responsável porenergia dentro da estrutura da empresa:a. Estabelecer um grupo de projeto incluindo

pessoal de manufatura/produção, planeja-mento, compras, marketing/vendas e RH.

b. Se a empresa é grande, considerar monito-res adicionais de projetos de energia res-ponsáveis por determinadas áreas, locais detrabalho ou departamentos.

c. Organizar reuniões para a alta administra-ção com grupos de projetos e especialistas.

2. Manter-se informado sobre energia:a. Pesquisar e obter informações sobre tec-

nologias e produtos relevantes para a gera-ção e conservação de energia.

b. Realizar reuniões e workshops para educaros colaboradores e pedir sugestões.

c. Realizar uma auditoria modelo de energia:• identificar que departamentos da empre-

sa consomem mais eletricidade ou outrotipo de energia e determinar os custos;

• calcular o custo total de energia adquiri-da de fontes externas à empresa;

• avaliar possíveis ganhos financeiros e seuspotenciais efeitos, especialmente em be-nefícios para os colaboradores, de medi-das de economia de energia. Tornar ga-nhos financeiros claros para a alta admi-nistração e o departamento financeiro;

• coletar e revisar regularmente e de formacentralizada as informações obtidas.

d. Solicitar novas idéias, formular novos obje-tivos e considerar novas tecnologias para re-duzir o consumo de energia.

3. Implantar medidas de economia deenergia a curto prazo:a. Considerar pequenas mudanças no local de

trabalho, como instalar reguladores de tem-peratura, limpar freqüentemente a superfí-cie de trocadores de calor e filtros de ar con-dicionado para maximizar sua eficiência.

b. Instalar equipamentos avançados de moni-toração do uso de energia.

c. Usar trocadores de calor para recuperar ocalor expelido e considerar a opção de re-circular o calor expelido em processo de pro-dução ou para geração de eletricidade.

d. Estabelecer temperaturas ótimas para aságuas usadas na empresa.

4. Implantar medidas de economia deenergia a longo prazo:a. Verificar se quantidades elevadas de ener-

gia são necessárias para manufatura:• energia por hora trabalhada;• energia por unidade de produto.

b. Verificar se o consumo, uso e manutençãodo produto pelo usuário irão envolver ele-vado consumo de energia.

c. Verificar se os materiais utilizados para oproduto permitem uma integração fácil nosciclos ecológicos e de matéria-prima. Obser-var atentamente:• energia requerida para reciclagem;• energia requerida para sucateamento.

d. Otimizar um design eficiente em energia,levando em conta todos os estágios preli-minares de produção e a energia necessá-ria para o sucateamento do produto:• menos peso economiza energia;• elementos de cerâmica melhoram o iso-

lamento térmico.

5. Comunicar o progresso:a. Informar os colaboradores sobre os resul-

tados por meio de relatórios regulares.b. Demonstrar os ganhos de energia obtidos

aos grupos interessados.c. Informar outras empresas e meios de co-

municação sobre as práticas de sucesso.

MATERIAIS E COMPONENTES

(Uso sustentável derecursos naturais:

Buscaremos um usosustentável de recursos

naturais renováveis,como água, solo e

florestas.Conservaremos

recursos naturais não-renováveis por meio de

uso eficiente eplanejamento

cuidadoso. Iremosproteger habitats

selvagens, espaçosabertos e matas

virgens, preservando abiodiversidade.

Matéria-primaPara o desenvolvimento de uma abordagemsistêmica na administração de matérias-primas,é essencial a coordenação de muitos fatores:tecnologia, atitudes, estratégias, políticas etc.A confiança e lealdade entre o departamentode compras da empresa e os fornecedores écrucial para o sucesso do programa ecológico.O departamento de compras deve ter autono-mia para desenvolver padrões ecológicos de-sejáveis nos contratos e fazer associações comgrupos de compra similares. Fornecedores res-ponsáveis devem ser recompensados.

1. Averiguar os fatos:a. Coletar informações sobre as matérias-pri-

mas utilizadas pela empresa e fornecedores:• identificar as necessidades básicas de

matéria-prima para os processos de pro-dução e produtos atuais;

• determinar a origem das matérias-primasimportadas;

• verificar problemas no uso de matéria-prima, tais como danos e efeitos nocivosao meio ambiente;

• identificar outras características da maté-ria-prima, tais como menor necessidadede mão-de-obra;

• assegurar que a empresa cumpra a legis-lação ambiental vigente.

b. Coletar e avaliar as informações de forne-cedores sobre todas as matérias-primas:• obter detalhes, especialmente em relação

a problemas ecológicos derivados de su-cateamento ou remoção;

• coletar informações sobre volume e nívelde emissão de poluentes, verificar os efei-tos ambientais de matérias-primas;

• checar a precisão das informações obti-das junto a fornecedores e avaliar sua po-lítica de negócios, eficiência, condições detrabalho em fábricas e minas etc.

c. Solicitar catálogos e idéias das indústrias,organizações ambientais, laboratórios depesquisa, revistas de ecologia etc.

d. Centralizar e divulgar informações sobreprodutos alternativos, substitutos para ma-térias-primas e novas tecnologias.

2. Adotar estratégias e práticas ecológicas:a. Aprimorar a armazenagem de materiais:

• restringir o acesso a substâncias nocivas;• aplicar princípios ecológicos no projeto e na

manutenção dos locais de armazenagem.b. Instalar equipamentos avançados.c. Melhorar a eficiência e a produtividade.d. Recuperar/reciclar.e. Substituir materiais nocivos/perigosos.f. Melhorar a eficiência no transporte (otimi-

zar percursos para evitar perdas, favorecermétodos de transporte com custos ambien-tais reduzidos).

3. Administração de componentes:a. Inventariar o estoque de componentes:

• listar componentes de todos os produtoscomprados de fornecedores;

• checar quando os componentes podemser reciclados.

4. Negociar com os fornecedores:a. Especificar novos padrões ecológicos em

contratos com os fornecedores.b. Ao negociar contratos, detalhar circunstân-

cias excepcionais, como repressão políticaou desrespeito a direitos humanos, que tor-nem inaceitáveis os negócios com um país.

c. Favorecer fornecedores que atendam no-vos padrões e demonstrem interesse emnegociar objetivos de longo prazo.

5. Implantar estratégias e práticas avan-çadas:a. Estimular mercados para novas tecnologi-

as sustentáveis e menos prejudiciais.b. Formar cooperativas de compradores a fim

de estimular mercados de produção ecolo-gicamente responsável.

O PROCESSO DE CONFECÇ≅ O DOS PRODUTOS

(Redução de riscos:Iremos minimizar osriscos ambientais, desaúde e de segurançapara nossoscolaboradores e para ascomunidades em queoperamos, por meio douso de tecnologias eprocedimentosoperacionais seguros epelo estado de alertapermanente paraemergências.

Produção1. Estabelecer um grupo de pesquisa:a. Analisar os processos de produção e tecno-

logias existentes.b. Propor alternativas implantáveis a curto

prazo, favoráveis à ecologia.c. Manter-se informado sobre inovações rele-

vantes (novas tecnologias, processos e pro-dutos que possam melhorar o desempenhoecológico e social da empresa a longo pra-zo, ainda que o custo inicial seja alto).

d. Assegurar que a empresa esteja cumprin-do ou mesmo indo além das normas exis-tentes para proteção ambiental.

2. Melhorar a curto prazo o desempenhoecológico dos atuais sistemas e materiais:a. Introduzir aditivos e catalisadores que me-

lhorem o rendimento das matérias-primase reduzam emissões nocivas na produção.

b. Aumentar a eficiência energética isolando,lacrando ou protegendo de outras formasequipamentos e materiais utilizados em tem-peraturas elevadas ou baixas.

c. Checar e reparar vazamentos existentes noequipamento utilizado para circulação e ar-mazenagem de gases e líquidos (válvulas,bombas, condutos).

d. Checar regularmente os equipamentos,garantindo operação adequada, eficiência econtrole de poluição.

e. Reduzir os ruídos isolando as máquinas.Providenciar protetores de ouvido adequa-dos e confortáveis para os funcionários.

f. Reduzir as vibrações dos equipamentos.g. Priorizar a segurança dos colaboradores:

• providenciar treinamento básico em pri-meiros-socorros, riscos ligados ao ambi-ente de trabalho etc.;

• localizar de forma conveniente equipa-mento de assistência e estações de traba-lho (chuveiros, lavatório para os olhos);

• monitorar pedidos dos colaboradores re-lacionados à saúde e a contato tóxico;

• promover uma análise voluntária de san-gue e urina dos colaboradores para pre-venir intoxicação química e outros riscos.

3. Reprojetar continuamente a produçãovisando a benefícios de longo prazo:a. Substituir produtos químicos nocivos e po-

luentes.b. Usar tecnologias que elevem padrões eco-

lógicos e de saúde da empresa:• favorecer tecnologias com melhor rela-

ção input/output;• escolher medições automáticas e sistemas

de segurança para emergências.c. Usar equipamentos de proteção ambiental:

• reduzir emissões nocivas;• adotar (a melhor tecnologia disponível .

d. Substituir sistemas de energia ineficientese altamente poluentes:• usar fontes alternativas de energia;• projetar sistemas para reutilizar perdas de

calor em processos.e. Substituir linhas de produção descontínu-

as por processos contínuos.f. Adotar processos herméticos, especialmen-

te para substâncias que produzam poeiranociva como amianto e fibra de vidro.

4. Recuperar, reciclar e reprocessar:a. Reciclar ou reutilizar efluentes que conte-

nham substâncias úteis.b. Reciclar, reprocessar, recuperar com res-

ponsabilidade e, se necessário, destruir assobras que contenham substâncias nocivas.

5. Fabricar com responsabilidade:a. Reprojetar processos de manufatura a fim

de eliminar substâncias indesejáveis.b. Se um produto é manufaturado de forma

não segura, reprojetar o produto e/ou o pro-cesso de produção.

c. Eliminar o produto que não possa ser ma-nufaturado de forma segura ou encontraralternativas para o produto/processo.

SUBPRODUTOS DO PROCESSO PRODUTIVO

(Proteção da biosfera:Iremos minimizar e

buscar eliminar aemissão de qualquer

poluente que possacausar danos

ambientais ao ar, àágua, à terra ou seus

habitantes. Iremospreservar habitats emrios, lagos, pântanos,

zonas costeiras eoceanos e iremos

minimizar qualquercontribuição ao efeito

estufa, ao buraco nacamada de ozônio, à

chuva ácida ou àpoluição atmosférica.

Resíduos eEmissões

Todas as áreas de uma organização criam po-luição de alguma forma. Normalmente, asvárias divisões produzem tipos muito diferen-tes de poluição. Portanto, pode ser útil dividiras equipes de trabalho em categorias comopesquisa, desenvolvimento de produto, manu-fatura e escritório.

1. Estabelecer equipes para avaliar desper-dícios, descartes, emissões e seu controle:a. Considerar a inclusão de colaboradores e

representantes de outras empresas com co-nhecimento técnico específico sobre desper-dícios, perdas, sucateamento, descarte,emissões e controles do processo.

b. Selecionar colaboradores para formar equi-pes que encorajem soluções criativas.

c. Considerar chamar representantes de seusfornecedores, de outras empresas da mes-ma indústria e de empresas de distribuiçãopara se juntarem a seus esforços.

d. Selecionar pessoas habilitadas em procedi-mentos técnicos e legais para investigar emprofundidade e com conhecimento de cau-sa as leis ambientais existentes relativas acontrole de emissões, ruídos, resíduos tóxi-cos, poluição de águas etc.

2. Identificar perdas e as formas atual-mente utilizadas para seu descarte:a. Especificar os subprodutos (madeira, papel,

componentes químicos).b. Relacionar a origem desses subprodutos

(processo de produção, perdas em escritó-rio), indicando o processo físico ou quími-co que gera a o resíduo.

c. Identificar e classificar a toxicidade, dura-ção e problemas gerais de todas os resíduos(relacionar danos médicos a colaboradores,poluição em terra e água, condições especi-ais para biodegradar o item etc.).

d. Avaliar os arranjos disponíveis para descar-te/sucateamento, anotando sua eficiência,dada a classificação anterior e o cumprimen-to da legislação vigente.

3. Identificar os tipos e níveis de emissões:a. Relacionar todos os tipos de emissões ema-

nadas das fábricas e edifícios ocupados pelaempresa (incluindo ruídos, gases, partícu-las, odores).

b. Indicar a origem dessas emissões (o pro-cesso específico que produz a emissão).

c. Identificar e classificar as conseqüênciasmédicas e ecológicas de cada emissão.

d. Relacionar controles de emissões atualmen-te em uso para cada descarga, indicandoimperfeições e grau de cumprimento da le-gislação vigente.

e. Priorizar emissões atuais e medidas de con-trole que devem ser mudadas.

4. Investigar alternativas para reduzir oueliminar totalmente os resíduos e emis-sões (considerar a busca de informaçõese fontes de referências, tais como orga-nizações de proteção ambiental):a. Usar uma lista de prioridades como ponto

de partida para a investigação.b. Buscar outros métodos de produção por

meio dos quais emissões e resíduos podemser evitados.

c. Buscar métodos alternativos para reduziremissões e resíduos.

d. Considerar processos físicos ou químicosque tornem os resíduos inofensivos.

e. Considerar quando as perdas podem serutilizadas como matérias-primas para outrosprocessos de produção dentro da empresaou podem ser vendidas para terceiros.

f. Pesquisar métodos mais apropriados parasucateamento (com maior grau de seguran-ça ou maior rapidez de biodegradação).

g. Classificar cada alternativa em termos deresultados, facilidade de implantação e cus-to financeiro (atentando para a possibilida-de de novos métodos para reduzir emissões

nocivas e, ao mesmo tempo, produzir ou-tros subprodutos nocivos).

h. Selecionar alternativas para busca imedia-ta (aquelas de maior urgência entre a listade prioridades, seguidas daquelas que pro-duzem melhores resultados em termos demenores custos).

5. Planejar a estratégia e estabelecer in-fra-estrutura para suporte:a. Estabelecer um plano de ação (anotar pas-

sos a serem dados, estabelecer prazos, de-signar força-tarefa e comitê de revisão paraassegurar que os objetivos sejam continua-mente atingidos).

b. Para o longo prazo, designar um membroda equipe ou um consultor para informarcontinuamente aqueles que tomam deci-sões sobre leis/regulamentações pertinen-tes à proteção ambiental por meio de rela-tórios escritos periódicos.

c. Atentar para todo o sistema que administraresíduos/perdas:• promover receptáculos em locais adequa-

dos para a estocagem de subprodutos;• instalar pontos de coleta para substânci-

as usadas como óleo, solventes, soluções,ácidos etc.;

• armazenar resíduos tóxicos em áreas bemventiladas longe dos colaboradores e defontes de calor.

d. Implantar em escritórios caixas para coletade papel usado, plásticos, vidro, alumínio emetais como clips e tampas de garrafa.

6. Negociar com fornecedores e empre-sas de coleta de resíduos/lixo:a. Fazer o fornecedor providenciar a coleta de

resíduos associados a seu produto para reu-tilização ou venda a empresa de reciclagem.

b. No contrato com fornecedores adicionarcláusula requerendo informações comple-tas sobre as características dos produtos emateriais.

c. Checar se as condições de remoção/coletados resíduos são adequadas.

( Compensação pordanos: Iremos assumira responsabilidade porquaisquer danos quecausemos ao ambiente,fazendo todos osesforços para restaurá-lo completamente ecompensar aquelesafetados de formaadversa.

SUBPRODUTOS DO PROCESSO PRODUTIVO

• padronizar componentes;• evitar materiais não biodegradáveis.

b. Mudar o mix de produtos, estruturas orga-nizacionais, sistemas de transporte ou co-municação para otimizar a reciclagem.

c. Recuperar matéria-prima e reduzir perdasnos processos de produção.

d. Localizar e identificar de forma convenien-te o estoque de materiais reciclados.

e. Dar aos colaboradores oportunidades de tra-zer materiais de casa para reciclagem.

f. Contratar serviços externos para facilitar areciclagem.

g. Educar os clientes enfatizando os compo-nentes reciclados nos produtos.

h. Oferecer descontos aos clientes que reci-clam os produtos que a sua empresa vende.

3. Negociar com empresas de reciclagem:a. Selecionar empresas que correspondam aos

critérios da equipe de administração da re-ciclagem, que se mostrem dispostas a ne-gociar e não estejam ligadas a empresascom histórico negativo em relação ao meioambiente e tratamento dos colaboradores.

b. Considerar comprar das empresas que pro-duzem bens a partir de materiais reciclados.

c. Comprar produtos reciclados das empre-sas que reciclam as perdas da sua empresa.

d. Incorporar requisições de reciclagem noscontratos com fornecedores.

e. Negociar formas de transporte eficientecom empresas de reciclagem.

f. Assegurar que as empresas de reciclagemlidam responsavelmente com os materiais.

4. Implantar estratégias ecológicas avan-çadas:a. Ter como objetivo o desenvolvimento do

mercado para produtos reciclados atravésde anúncios, displays, etiquetas, rótulos etc.

b. Formar networks com outras empresaspara a troca de informações sobre fornece-dores e empresas de reciclagem.

c. Mudar o design de produtos e embalagenspara facilitar a reciclagem.

d. Usar substâncias biodegradáveis.

REAPROVEITAMENTO DOS RECURSOS

(Redução e remoção deresíduos: Iremos

minimizar a criação deresíduos,

especialmente osnocivos à saúde, e

sempre que possíveliremos reciclar

materiais. Iremosremover todos osresíduos usando

métodos seguros eresponsáveis.

ReciclagemA reciclagem inclui um conjunto de estratégi-as para minimizar alguns efeitos da explora-ção de matéria-prima. Para aumentar sua efi-ciência, é preciso que se desenvolvam merca-dos para produtos reciclados. Empresas comconsciência ecológica procuram desenvolveresses mercados e pesquisar quais materiaisdesignados para reciclagem estão sendo real-mente reprocessados.

1. Levantar fatos:a. Estabelecer uma equipe para administrar a

reciclagem, com representantes das áreasde engenharia, materiais, compras, market-ing e especialistas para avaliar o processode reciclagem e uso de produtos reciclados.

b. Verificar que departamentos da empresaconsomem produtos que podem ser substi-tuídos por produtos reciclados:• pesar os custos da substituição versus os

benefícios estimados para o meio ambi-ente;

• avaliar o impacto de longo alcance no am-biente a partir de uma operação particu-lar de reciclagem e decidir quando a reci-clagem é apropriada;

• considerar as necessidades de energia,trabalho e capital para a reciclagem ver-sus efeitos da poluição do processo semreciclagem. Analisar a demanda dos con-sumidores pelo produto reciclado;

• pesar os custos práticos da reciclagem ver-sus o benefício estimado ao ambiente.

c. Assegurar que os produtos reciclados nãosão nocivos às pessoas na produção e uso.

2. Reciclar em fábricas, escritórios, ca-nais de distribuição e assim por diante:a. Dar preferência a modelos de produtos que

facilitem a reciclagem:• usar menos matérias-primas ou matérias-

primas mais facilmente separáveis;

Julho 1994Julho 1994

PENSAMENTO SISTÊMICO:A ␣CHAVE DA REENGENHARIA

Há estimativas de que cerca de 85% das iniciativasde reengenharia de processos não atingem os

objetivos idealizados. Pior ainda, causam tensões edescontinuidades que terminam por prejudicar aperformance da organização. Talvez a principal

causa desse índice de fracassos seja a não-adoçãodo pensamento sistêmico como paradigma de

raciocínio para a reengenharia.

rojetos de reengenharia bem-su-cedidos economizam milhões emdespesas operacionais, levam asatisfação dos clientes a níveisnunca antes vistos, geram ganhossignificativos de participação de

mercado, reduzem dramaticamente o cycle-timede processos e multiplicam muitas vezes asreceitas. Todos esses ganhos são, naturalmente,bastante importantes. Contudo, talvez o prin-cipal resultado dos projetos de reengenhariaseja seu potencial para expandir a capacidadeque a organização tem de continuar a geraresse tipo de resultados. A reengenharia é, tal-vez, o melhor veículo já desenvolvido para ex-pandir a capacidade de aprendizagem.

Ao engajar-se em esforços cooperativos paraa recriação permanente dos processos daempresa, as pessoas necessariamente apren-dem muito sobre esses processos. Se essaaprendizagem é registrada e conservada emalguma memória institucional – de forma a queseja comunicável a outras pessoas que não seenvolveram diretamente no esforço de reen-genharia – ocorre a verdadeira aprendizagemorganizacional (isto é, aprendizagem que per-siste além do período de permanência naempresa das pessoas que participaram de suageração).

No entanto, para que essa aprendizagemefetivamente ocorra, dois obstáculos signifi-cativamente complexos precisam ser supera-dos. Esses obstáculos são resultado da orien-tação espacial e temporal imbuída nos proces-sos de raciocínio das pessoas. Mais especifi-camente, as pessoas tendem a ver e focar aquiloque está bem na sua frente, tanto em termosde espaço quanto em termos de tempo. Noentanto, a reengenharia de processos eficazrequer uma espécie de “visão periférica”, quevai muito além do aqui e agora.

A orientação espacial “local” manifesta-sena freqüente divisionalização funcional nasorganizações. Os muros entre funções e áre-as são comuns à grande maioria das empre-sas. “Igrejinhas” e “panelinhas” são um sub-

produto dessa orientação. Muitas vezes até mes-mo dentro de funções, diferentes grupos tra-çam fronteiras do tipo “nós versus eles”, fron-teiras que são reforçadas pelos sistemas decompensação que estimulam a competiçãointerna.

Embora as pessoas imponham e até cele-brem os muros espaciais locais, o desempe-nho da organização como um todo é “cego” aessas divisões. O desempenho de uma orga-nização é resultado dos inter-relacionamentosque acontecem entre áreas e funções, assimcomo entre a empresa e seu ambiente. Dessemodo, focar esforços de reengenharia em umlimite definido de forma muito estreita dentroda organização em geral resulta, no máximo,em uma transferência de problemas para ou-tra parte da empresa. Os problemas reemer-gem rapidamente, seja dentro ou fora da em-presa, com os mesmos efeitos prejudiciais sobrea performance. Nesse caso, a vitória local éilusória, pois o desempenho de todo o siste-ma não melhora, ou até mesmo piora.

O segundo obstáculo organizacional à re-engenharia é resultado de uma orientação lo-cal ao tempo. Por um amplo conjunto de ra-zões, a maioria das organizações e das pesso-as que as constituem operam com um hori-zonte de tempo extremamente curto. Um gran-de número de empresas literalmente vivemde trimestre a trimestre, outras operam de mêsa mês e algumas até semana a semana. Po-rém, a reengenharia de processos dificilmen-te adere a esses padrões de curto prazo. Atémesmo alguns dos resultados de curto prazoobtidos por iniciativas de reengenharia podemnão ser percebidos por diversos meses. Algu-mas das ramificações de longo prazo podemlevar anos para se fazerem sentir.

As organizações precisam reconhecer queum comprometimento com a reengenharia éum comprometimento com um ajuste da ori-entação espacial e temporal prevalecente. Nãobasta usar a linguagem, as ferramentas e me-todologias. A reengenharia emana de umaorientação temporal e espacial que é muito

Pensamento Sistêmico:a Chave da Reengenharia

ASSEGURANDO SUCESSO EM REENGENHARIA

diferente do “feijão com arroz” nas empresas.A eficácia dos esforços de reengenharia de-pende da derrubada de muros organizacionaise da expansão dos horizontes temporais pre-valecentes na empresa.

Essa mudança de paradigma requer a ado-ção do pensamento sistêmico. O principalponto forte dos pensadores sistêmicos é suacapacidade de enxergar a interdependência.Sua especialidade é a compreensão da dinâ-mica gerada por sistemas compostos por re-lações de loops fechados. Eles utilizam lingua-gens gráficas para representar visualmente asestruturas de feedback desses sistemas e usamsimulações para compreender mais profunda-mente a dinâmica associada. Essas ferramen-tas lhes conferem a capacidade de “ver” as im-plicações além de um espaço físico delimita-do e “observar diretamente” o futuro, aindaque remoto.

Assim, transferir a capacidade de pensarsistemicamente a todos os envolvidos em pro-jetos de reengenharia é um fator absolutamenteessencial para seu sucesso. E o principal re-quisito para assegurar essa transferência éevitar a sobrecarga cognitiva que comumen-te ocorre quando as pessoas tentam aprendera pensar sistemicamente.

Pensar sistemicamente significa operarsimultaneamente em pelo menos sete tiposdiferentes de pensamento/raciocínio, cada umdeles constituindo-se em uma habilidade per

se (veja quadro). Isso seria difícil mesmo queessas formas de pensamento fossem familia-res à maioria das pessoas, o que não é o caso.O resultado de grande parte das tentativas defamiliarizar-se com o pensamento sistêmico éa sobrecarga cognitiva.

Esta edição de Qualidade & Produtivi-dade traz idéias para um programa para edu-car as pessoas em pensamento sistêmico. Nos-sa principal fonte são os trabalhos de BarryRichmond, fundador da High Performance Sys-tems, uma empresa que produz software econduz projetos educacionais e de consulto-ria na área de sistemas dinâmicos. SegundoRichmond, um programa de educação empensamento sistêmico que não leve à sobre-carga cognitiva deve orientar-se por três pre-missas:• dizer às pessoas que elas serão convidadas

a manipular todas essas habilidades simul-taneamente;

• ser explícito sobre o que é cada uma dessashabilidades; e

• alinhar a progressão curricular para enfati-zar o desenvolvimento de uma habilidadepor vez.

Dessa forma, o executivo como cultivadorde valores estará implantando na empresa umahabilidade essencial para que os projetos dereengenharia levem a efetivos saltos de pata-mar em termos de qualidade e produtividadena organização.

Pe

nsam

ento Sistêmico

Pensamento Dinâmico Pensamento Operacional

Pensamento Estrutural

Pensamento Genérico Pensamento Científico

Pensamento ContínuoPensamento Cíclico

ASSEGURANDO SUCESSO EM REENGENHARIA

HABILIDADE 1: PENSAMENTO DINÂMICO

Desenvolvendo umaNova Visão do Tempo

Em uma plantação de eucaliptos para a fabricação de papel, cada vez que umaárvore madura é removida, uma muda é plantada para substituí-la. As mudas levam6 períodos para tornarem-se árvores maduras. Assim, tanto o estoque de árvoresmaduras quanto o número de árvores em maturação são constantes. Suponha que ataxa de remoção de árvores salte repentinamente para uma quantidade maior e per-maneça assim para sempre. O que acontece com o estoque de árvores maduras?(Tente representar sua resposta nos eixos abaixo.)

• Como a dimensão temporal afeta os processos da empresa?• Até que ponto as pessoas estão preparadas para responder com precisão qual será o

padrão de comportamento do sistema após as medidas de reengenharia propostas?• Que tal investir no desenvolvimento de pessoas especializadas em construir e ma-

nipular modelos do comportamento dinâmico dos processos (usando inclusive oapoio de softwares como ithink e Stella)?

As habilidades de pensamento dinâmico podem ser desenvolvidas por exercíciosde traçar padrões de comportamento que mudam ao longo do tempo e pensar sobreos processos cíclicos subjacentes que produzem eventos específicos. Pode-se pedirque as pessoas pensem sobre eventos do dia-a-dia ou histórias publicadas na impren-sa em termos de gráficos ao longo do tempo. Também podem ser úteis exercícioscom modelos simples em que se pede às pessoas que levantem hipóteses sobre quepadrão de comportamento resulta quando o sistema sofre uma perturbação (comono exemplo acima).

A resposta a esse problema depende da capacidade de pensar dinamicamente.As pessoas têm dificuldade em intuir a resposta correta. Computadores programa-dos por um modelo apropriado aceitam sempre a resposta. O pensamento dinâmicoé, então, alavancado pela combinação homem-máquina. A propósito, a resposta cor-reta é que o estoque de árvores maduras declina linearmente por 6 períodos, entãonivela-se e permanece nesse nível mais baixo para sempre.

Colheita

Entradano␣estoquede árvoremaduras

Plantio demudas

Estoque deárvores emmaturação

Estoque deárvores

maduras

Tempo

Estoque de árvores maduras

O pensamentodinâmico é a

habilidade de percebere deduzir padrões

de comportamentoem vez de focarem eventos e na

sua previsão.Nessa forma de

raciocínio, osfenômenos são

encarados comoresultado de processos

circulares contínuosque se desenrolam

ao longo do tempo emvez de “pertencerem”

a um conjuntode fatores.

HABILIDADE 2: PENSAMENTO CÍCLICO

Apreendendo aInterdependência em Tudo

Fracasso daorganização

A economia

Má comunicaçãoFalta de coordenação/teamwork

Incapacidade de atrair e reter talentos

• Como os processos/fenômenos da empresa poderiam ser mapeados usando loopsfechados?

• Até que ponto as pessoas acreditam que as causas e as soluções dos problemasestão nos próprios sistemas e dentro delas mesmas, e não em forças externasincontroláveis?

• Como o próprio processo de reengenharia pode ser incluído no diagrama maiorque representa o todo da organização e seu desempenho? Como melhor entendersuas causas e efeitos?

Quando as pessoas pensam em termos de loops fechados, elas vêem o mundocomo um conjunto de processos interdependentes contínuos. Ao mesmo tempo,tendem a encarar os próprios loops – as relações circulares de causa-efeito – comoresponsáveis pelo comportamento do sistema. Isso opõe-se a considerar forças ex-ternas como as responsáveis – elas são vistas como precipitadores, em vez de cau-sas. Isso leva a uma mudança fundamental de perspectiva que leva as pessoas aperguntarem “Como sou responsável pelo que acontece?” em vez de “Por que sousempre a vítima das circunstâncias?” Traçar diagramas usando loops fechados é umexcelente exercício para buscar essa mudança.

Quais são as causas do fracasso de uma organização? Essa é uma questão queocupa as preocupações de praticamente todos os executivos e estudiosos de mana-gement. A grande maioria responde com uma lista de fatores, encadeados em umarelação de causa e efeito. Um diagrama desse tipo de raciocínio seria:

Má administraçãoIncapacidade de atrair e reter talentos

CompetiçãoA economia

Má comunicaçãoFalta de coordenação/teamwork

Fracasso da organização

Mas, não é verdade que quando uma organização está fracassando tende a sermais difícil para os executivos terem um bom desempenho? Não é verdade que quan-do uma organização começa a fracassar torna-se mais difícil atrair e reter talentos?Aparentemente, a causalidade funciona nos dois sentidos e os relacionamentos sãomais circulares (loops fechados) que lineares. Um diagrama mais apropriado seria:

Má administração Competição

Quando as pessoaspensam em termosde loops fechados,elas vêem o mundocomo um conjuntode processosinterdependentescontínuos. Essa visãosubstitui a visão maiscomum de uma listalinear de relaçõesunívocas entre umgrupo de fatores e umfenômeno que essesfatores estãoaparentementecausando.

HABILIDADE 3: PENSAMENTO GENÉRICO

PercebendoSimilaridades em Relações

Para desenvolver a habilidade de pensar genericamente, as pessoas podem tra-balhar com uma série de estruturas genéricas que podem ser aplicadas a diversosfenômenos. Um exemplo desse tipo de estrutura é a curva-S de crescimento:

Outras estruturas genéricas semelhantes são o crescimento exponencial e deca-dência, excesso/colapso e estruturas oscilatórias.

Crescimento

Tempo

Assim como a maioria das pessoas prende-se mais a eventos, elas também dei-xam seu raciocínio armadilhar-se em termos de especificidade. Assim, por exemplo,Gorbachev foi considerado o homem que implantou a glasnost e a perestroika naex-União Soviética. Ele tornou-se visto como o homem que permitiu que a “liberda-de” emergisse em muitos dos países do Leste europeu, satélites da ex-URSS. Mas,será que Gorbachev foi o responsável, ou “liberdade” era uma idéia madura, prontapara ser colocada em prática? Essa pergunta pode ser feita para todas as figuras dedestaque da História – teriam sido eles os causadores das mudanças históricas ouondas históricas foram “surfadas” por essas pessoas? A noção de pensar generica-mente, em vez de especificamente, não se aplica apenas à história. O pensamentogenérico pode ser aplicado a virtualmente qualquer área na apreensão de semelhan-ças de relações de feedback subjacentes que geram o comportamento do sistema.Alguns exemplos são os ciclos ecológicos entre presa e predador, as ondas de eufo-ria e depressão dos maníaco-depressivos, os altos e baixos dos ciclos econômicos. Opensamento genérico leva a que se busquem os padrões que geram esses compor-tamentos.

• Que padrões genéricos podem estar levando a determinados comportamentosespecíficos dos processos da empresa?

• Até que ponto as propostas de reengenharia dos processos estão efetivamentealterando/interferindo nos padrões genéricos e, dessa forma, criando as condi-ções para um real salto de patamar?

• Até que ponto as iniciativas de aprimoramento dos processos limitaram-se a “solu-ções sintomáticas”, sem efetivamente buscar uma “solução fundamental”?

O pensamentogenérico é a habilidade

de apreender assimilaridades nas

relações de feedbackque geram círculos

viciosos ou virtuosos.O pensamento

genérico opõe-se aopensamento específico,

em que somente sepercebem as relações

de causa e efeitounidirecionais.

HABILIDADE 4: PENSAMENTO ESTRUTURAL

A Capacidade deFazer Distinções Sutis

O pensamento estrutural é uma das habilidades mais disciplinadas do pensa-mento sistêmico. No raciocínio estrutural é preciso pensar em termos de unidadesde medida ou dimensões. A distinção entre “estoques” e ”fluxos” é bastante impor-tante. Estoques representam acúmulos – de comida no estômago, dinheiro na cartei-ra, conhecimento no cérebro, amor no coração. Se há algum acúmulo, há tambémfluxos que o criaram e que também podem reduzi-lo. São os fluxos que dão naturezadinâmica ao sistema. Um bom exercício para desenvolver o pensamento estrutural éprocurar representar sistemas simples usando “estoques” e “fluxos”.

• O mapeamento dos processos da empresa incorpora de forma correta o pensa-mento estrutural?

• Há clareza e rigor na distinção entre “estoques” e “fluxos” nos mapas de processosda empresa? Há integridade de unidades de medida em cada subsistema “esto-que-e-fluxo”?

• Que tal contar com o auxílio de ferramentas como os softwares ithink e Stella paraadicionar rigor e disciplina estruturais ao mapeamento dos processos que se preten-de reengenheirar?

Ao pensar sobre evolução demográfica, é natural chegar à conclusão de que como crescimento do número de nascimentos a população cresce. E, num processo defeedback positivo, com o crescimento da população aumenta o número de nasci-mentos:

População(+)

nascimentos

Esse diagrama sugere um crescimento exponencial da população ao longo dotempo. Porém, ao percorrer-se o diagrama no sentido inverso percebe-se uma incon-sistência: um decréscimo dos nascimentos levaria a um decréscimo na população, oque não é necessariamente verdadeiro. Isso só aconteceria se os nascimentos caís-sem para um nível menor que os falecimentos. O emprego do pensamento estrutu-ral levaria a um diagrama diferente:

nascimento mortes

População

O diagrama estrutural mostra que um decréscimo nos nascimentos só irá desa-celerar a taxa na qual a população cresce. Quando o pensamento estrutural é utiliza-do, podem ser feitas essas distinções sutis porém essenciais para a compreensãoefetiva da dinâmica do sistema.

No pensamentoestrutural as pessoasdevem pensar emtermos de unidades demedida ou dimensões.O pensamentoestrutural é um doscaminhos maisrigorosos dopensamento sistêmico.Usando o pensamentoestrutural é possívelfazer distinções sutis,porém fundamentaispara a compreensão daverdadeira dinâmicade um sistema.

HABILIDADE 5: PENSAMENTO OPERACIONAL

Compreendendo comoas Coisas Funcionam

• Quão bem se conhecem os processos quedeseja reengenheirar? Até que ponto oseu mapeamento reflete adequadamente as verdadeiras alavancas para o seu de-sempenho?

• Até que ponto são conhecidos os relacionamentos que geram a performance dosprocessos?

• Até que ponto são conhecidos os ritmos naturais de mudança na performance dosistema? Qual seria uma estimativa realista para o horizonte de tempo dos resultadosda reengenharia?

Um modelo econométrico construído para prever a produção de leite usava mé-todos estatísticos para correlacionar a produção anual de leite com movimentos deuma série de variáveis macroeconômicas (PIB, taxas de juros, inflação, cotação decommodities). Alimentado por essas variáveis, o modelo tinha um excelente desem-penho “prevendo” resultados de anos passados. Porém, ele não tem praticamentenenhuma utilidade se o objetivo é descobrir como aumentar a produção de leite,por exemplo. O modelo nem ao menos inclui vacas e sua produtividade. O pensa-mento operacional leva a que se foque, antes de mais nada, nas vacas; então, nosritmos das decisões dos fazendeiros para aumentar ou diminuir o rebanho, nas rela-ções que ditam a produtividade das vacas etc. O pensamento operacional baseia-sena “física” da produção de leite e renderia um modelo como:

Saindo de produção

Produção de leite

Estoque de leite

Consumo de leite

Vacas

Entrando em produção

Leite por vaca

O pensamento operacional é útil para identificar as verdadeiras alavancas quepodem ser acionadas para alterar a performance do sistema. Sem conhecer essasalavancas, são grandes as possibilidades de gerar conseqüências indesejadas – den-tro e fora do sistema – ao introduzir modificações. Para aprimorar um processo, épreciso uma visão de como esse processo realmente funciona, e não apenas correla-ções geradas por comportamentos passados. É essencial entender como o sistemaestá funcionando hoje se o que se deseja é modificá-lo no futuro. Isso significa umamudança fundamental de ponto de vista: a passagem de prever o futuro para inven-tar o futuro.

Pensaroperacionalmente

significa pensar emtermos de como as

coisas realmentefuncionam. Isso émuito diferente de

pensar como ascoisas teoricamentefuncionam ou comomodelos algébricos

podem gerar outputsaparentemente

realistas.

HABILIDADE 6: PENSAMENTO CONTÍNUO

Evitando a Polarizaçãode Pontos de Vista

Na década de 70 realizou-se em uma universidade um experimento em queum grupo de estudantes foi aleatoriamente dividido em dois subgrupos, um de“guardas” e o outro de ”prisioneiros”. Esses dois subgrupos deveriam simularuma prisão, no porão do edifício, por um período de duas semanas. Após seis diaso experimento foi suspenso pois diversos estudantes do grupo de “prisioneiros”sofreram colapsos nervosos em virtude da brutalidade daqueles que representa-vam o papel de “guardas”. Na discussão posterior, identificou-se um dos estudan-tes, que representava um “guarda”, como talvez o principal causador do fim doexperimento graças à sua extrema engenhosidade em criar formas de degrada-ção e punição. Uma possível conclusão, então, é a de que se aquele tipo de pessoativesse sido eliminado de antemão, o experimento teria outro tipo de resultado.Essa conclusão é, no entanto, diferente daquela a que se chega usando o pensa-mento contínuo. Deste ponto de vista, todas as pessoas representando o papel de“guardas” têm potencial para manifestar um comportamento brutal e degradante.A situação em que “guardas” cuidam de “prisioneiros” desperta esse comporta-mento. O indivíduo mais inclinado a manifestá-la o faz. Se ele é removido, o se-gundo mais disposto o faz, e assim por diante. Os resultados provavelmente seri-am idênticos.

O pensamento contínuo é o oposto do pensamento discreto, em que predomi-nam equações do tipo “se, então, caso contrário”. Por exemplo,

“se água disponível > 0 então consumo normal de água, caso contrário 0”

Uma formulação contínua sugere que medidas como racionamento, aumentode tarifas e outras seriam adotadas antes que a água disponível chegasse a zero.Uma visão de mundo “se, então, caso contrário” tende a resultar em pensamentopolarizado – as coisas são pretas ou brancas; o cinza não é uma opção. Para desen-volver pensamento contínuo é útil buscar pensar em questões como aborto oupena de morte tentando enxergar outras posições além de “contra” ou “a favor”.

• Como os processos da empresa têm sido predominantemente abordados? Comosistemas discretos ou como sistemas posicionados ao longo de um continuum?

• As iniciativas de reengenharia têm deflagrado um ambiente de “nós versus eles”?A reengenharia é vista sob uma ótica “tudo ou nada”? Como seria uma visão dareengenharia dentro de um continuum?

• O mapeamento dos processos tem se orientado pela busca de conexões e inter-dependências, em vez da identificação de limites claros e desconexões?

O pensamentocontínuo é nutridoprincipalmente pormeio do trabalho emmodelos de simulaçãoconstruídos usandouma abordagemcontínua (ou seja,baseada em umcontinuum), em vez dediscreta. A abordagemdiscreta leva a umavisão tipo “preto oubranco”, “isto ouaquilo”. A abordagemcontínua leva a umavisão “multicolorida”,que mostra conexões einterdependências emvez de limites bemdefinidos edesconexões.

HABILIDADE 7: PENSAMENTO CIENTÍFICO

Imprimindo Rigor àCompreensão da Dinâmica

Existem algumas poucas coisas que podem ser medidas sem ambigüidade, porexemplo comprimento, largura, peso, concentração, magnitude, velocidade. Mas,há um universo enorme de coisas que não podem ser medidas precisamente: quantasabedoria você tem, quão simpático você é, como é trabalhar para uma determina-da empresa, quão faminto você está, quanto você ama alguém, quanta auto-estimavocê tem, quão frustrado você se sente.Todas essas coisas são importantes; ne-nhuma delas pode ser “calibrada” em qualquer escala absoluta, mas todas podemser quantificadas tomando-se uma escala – por exemplo, de 0 a 100 – e atribuindovalores. Zero significa “ausência de”; cem significa “máximo possível”. Estabele-cer uma escala não significa especificar exatamente o que cada um desses valoresé no sistema real. Significa apenas que alguém estabeleceu uma convenção rigoro-sa para pensar sobre a dinâmica da variável. Agora é possível fazer perguntas como:“o que impede que a autoconfiança vá acima de 100?” Como 100 é o “máximopossível”, certamente existem alguns processos no sistema que impedem a sobre-carga dessa variável.

Pensar cientificamente significa ser rigoroso quanto ao teste de hipóteses. Oprocesso começa assegurando-se que existe sempre uma hipótese para testar. Aausência de uma hipótese faz com que o processo de experimentação transforme-se numa espécie de “videogame” de tentativas e erros. Além disso, o pensamentocientífico leva a que se modifique apenas um fator por vez, mantendo-se o restoconstante. Os pensadores científicos também testam seus modelos partindo do“estado de repouso” e usando inputs idealizados, para simular as respostas natu-rais do sistema.

• Quão rigoroso tem sido o pensamento em termos da análise dos processos atuaise dos processos reengenheirados?

• Até que ponto tem sido buscada uma quantificação dos fatores-chave do processo,viabilizando a condução de testes antes e depois da implantação?

• Que “barômetros de performance do processo” foram idealizados para compreen-der mais profundamente o comportamento do sistema ao longo do tempo e definirobjetivos inequívocos para a reengenharia?

Pensarcientificamente

significa serrigoroso sobre aquantificação de

uma variávele sobre o testede hipóteses.

O pensamentocientífico leva a que

se possa pensarrigorosamente sobrea dinâmica de uma

variável e evite-seuma abordagem

tipo “videogame”às␣experimentações

com um sistema/processo.

REENGENHARIA PARARENOVAÇÃO ESTRATÉGICA

A reengenharia oferece uma perspectivaalternativa para a formulação estratégica. Essa

nova perspectiva é baseada nos processos daempresa, em vez de estar baseada no␣cruzamentode produtos e mercados – a abordagem tradicional

para a formulação de estratégias.

Novembro/Dezembro 1994Novembro/Dezembro 1994

o ponto de vista da reengenha-ria, a história paradigmática dofabricante de carruagens que nãose via como uma empresa detransportes e foi apanhado desurpresa pelo surgimento do au-

tomóvel é ilusória. Não há nenhuma razãopara imaginar que uma empresa excelentena construção de carruagens de madeirapudesse se adaptar ao complexo mundo damanufatura de automóveis. De forma maisrealista, o fabricante de carruagens deveriater identificado e capitalizado sobre os pon-tos fortes de seus processos-chave – por exem-plo, desenvolver produtos de madeira, aten-der pedidos ou coordenar uma rede de for-necedores.

A reengenharia pode ser usada como ummecanismo para criar pontos fortes a partirdos processos existentes. Então, esses pon-tos fortes podem ser aproveitados de diver-sas maneiras. A reengenharia pode ser usa-da para obter vantagens de custos ou de ser-viço aos clientes e, assim, defender um mer-cado existente. A reengenharia pode possi-bilitar a penetração de produtos existentesem novos mercados. A reengenharia podetambém possibilitar a entrada em negóciosinteiramente novos, por duas vias diferentes:• pela transformação de processos internos

em novos serviços geradores de receitas; e• pela identificação de novas aplicações para

as mesmas habilidades.A utilização da reengenharia para obter

vantagens de custos ou de serviços aos cli-entes tem sido extensivamente demonstra-da por inúmeros processos de reengenhariabem-sucedidos nessa dimensão. As outrasmaneiras de captar benefícios estratégicoscom a reengenharia não têm a mesma visibi-lidade, porém são tão ou mais atrativas queas maneiras mais conhecidas.

A ESTRATÉGIA BASEADA EM PROCESSOSA abordagem trazida pela reengenharia àestratégia parte da premissa de que o suces-

so em negócios requer um desempenho su-perior em processos. A vasta maioria dosestrategistas de empresas tende a dizer queuma empresa supera outra no mercado quan-do tem melhores produtos – ou seja, quandooferece aos clientes uma relação custo-bene-fício melhor que a oferecida pelos competi-dores. Porém, esses estrategistas não esta-rão chegando à essência dessa vantagem com-petitiva se não perguntarem: de onde vêmprodutos superiores? E a resposta natural é:de processos superiores.

Logo, o planejamento estratégico não devevoltar-se a prever o futuro, mas sim a criar ascompetências para um futuro imprevisível.Isso equivale a dizer que a estratégia deveconcentrar-se em decidir quais processos aempresa irá dominar com maestria. Se umaempresa desenvolve e mantém excelência emum processo, ela irá descobrir formas deextrair resultados – inclusive resultados eco-nômicos diretos – desse processo.

Mas, a nova abordagem à estratégia nãopára por aí. Ao longo do tempo, competidorespodem imitar – e até mesmo superar – o de-sign de processo vencedor desenvolvido pelaempresa. Além disso, designs superiores deprocessos podem tornar-se ultrapassados aolongo do tempo. Portanto, o sucesso susten-tado requer que a empresa possua algunsativos que aprimorem o desempenho dosprocessos e que não sejam facilmente repli-cáveis pelos competidores – por exempo, infra-estrutura de manufatura, sistemas de infor-mações etc. Estes são criados e gerenciadospor processos de criação de ativos. Essesativos criam vantagem nos negócios existentese representam a plataforma para novos ne-gócios.

Essa é a essência da reengenharia paraa renovação estratégica, tema desta ediçãode Qualidade & Produtividade. Para gerá-la, nos baseamos em materiais inéditos envi-ados por Alan Webber, parceiro da Amanaem Boston, que tem participado de diversoseventos sobre reengenharia nos EUA.

UMA NOVA ABORDAGEM À ESTRATÉGIA

Reengenharia paraRenovação Estratégica

DE PARA

produtos e serviços

posicionamento

market share

ser maior

barreirasà entrada

economista

experiência

adquirir empresas

vender empresas

integração

conglomerado

portfolio

processos

execução

desempenho doprocesso

ser melhor

barreiras dedesempenho

engenheiro

design

criar processos

terceirizar processos

concentração

coerência

processo

Essência

Ênfase

Mensuração

Objetivo

Fator inibidor

Estrategista

Vantagem

Diversificação

Desinvestimento

Direção

Desenvolvimento

Management

UMA NOVA ABORDAGEM À ESTRATÉGIA

ara um grande número de empre-sas, a reengenharia não passa deuma forma de enxugar. Seu obje-tivo é reduzir trabalho que nãoadicione nenhum valor e eliminarfuncionários tornados redundan-

tes. Porém, para algumas outras empresas,a reengenharia é uma maneira de enxugar ede criar, ao mesmo tempo.

Essas empresas procuram aplicar a reen-genharia de uma forma diferente da formapadrão, visando principalmente aprimorarseus processos de pesquisa e de geração denovos negócios. As empresas que têm na re-engenharia apenas uma forma de enxugar,certamente conseguem recuperar seus inves-timentos nesse sentido. Porém, as empresasque aplicam reengenharia para enxugar e paracriar não apenas aumentam seus lucros, mastambém aprendem muito mais sobre o po-tencial do lado positivo da reengenharia – queé bastante promissor.

Empresas que usam a reengenharia ape-nas para enxugar acabam compreendendo eempregando essa técnica de uma maneirabastante estrita e limitada. Elas focam prin-cipalmente os fluxos dos processos, númerode passa-passas, tempo de processos e ou-tros fatores mensuráveis. Essa é uma orien-tação baseada na mentalidade do engenhei-ro que busca aprimorar o serviço para os cli-entes – fazer mais, com menos. Seu objetivoúltimo concentra-se exclusivamente nos lu-cros. Nessas organizações, a reengenhariaprovavelmente é respeitada, mas, acima detudo, será sempre temida.

Em contraste, a reengenharia do processode invenção ou do processo de criar novosnegócios requer uma compreensão maior emais sutil de como a organização efetivamentefunciona. Mais dimensões são importantes:a empresa tem que repensar o ambiente detrabalho para seu pessoal; a empresa preci-sa entender como a colaboração para umanova idéia acontece ou começa a acontecer.A reengenharia para a criação faz a empresa

examinar mais profundamente e buscar maisintensamente as mudanças que irão fazer umareal diferença estratégica. Assim, as recom-pensas pelo desenvolvimento de processossuperiores passam a refletir-se na capacida-de da empresa de gerar receitas (e não tão-somente nos lucros pela via da redução decustos).

Aplicações dessa abordagem à reengenha-ria, feitas recentemente no centro de pesqui-sa e desenvolvimento de uma importante em-presa de computadores, ilustram o que acon-tece quando se busca a reengenharia parapotencializar a capacidade de gerar novos ne-gócios e, com eles, novas fontes de receitas.

Em meio à intensa turbulência no setorde computadores no início dos anos 90, a di-visão de pesquisa e desenvolvimento da em-presa tomou uma decisão-chave: reengenhei-rar-se completamente para criar um novo pa-tamar de valor científico e técnico para a em-presa (em vez de simplesmente limitar-se aviver com orçamentos cada vez menores). Oprimeiro processo criativo reengenheirado foio processo pelo qual os pesquisadores inven-tavam novas tecnologias e produziam paten-tes. Os objetivos eram todos orientados àgeração de receitas: aumentar o número deinvenções, gerar mais ativos representadospor patentes da empresa, criar novas fontesde receitas para a empresa.

Durante o trabalho de reengenharia des-se processo criativo, cinco lições importan-tes emergiram:

IMPORTÂNCIA DOS FLUXOS DOSPROCESSOSA freqüentemente corriqueira tarefa de dis-secar e reconstruir o processo também temlugar, mesmo nos processos mais criativos.Reduzir o número de passa-passas entre oinventor e o advogado, transformar uma sé-rie de ciclos de revisões seqüenciais em re-visões paralelas e desenvolver bons sistemasde informação para estimular novas idéias sãotécnicas que se provaram tão aplicáveis no

A Reengenharia deProcessos Criativos

RECRIANDO A CRIATIVIDADE

Ao contrário doque se poderia

imaginar,a reengenharia

também pode seraplicada aos processoscriativos da empresa.Essa aplicação requer

um cuidado especialcom os aspectossoft da mudançaorganizacional,

porém compartilhados mesmos passos

e métodos dasaplicações em

processos maisconvencionais. Ao

ser feita com sucesso,ela pode se tornar

um importanteviabilizador da

renovação estratégicada empresa.

laboratório de pesquisa quanto o são no chãoda fábrica.

IMPORTÂNCIA DO AMBIENTEOs fluxos dos processos são importantes, masna reengenharia dos processos criativos oambiente é mais importante. Processos eprocedimentos não são suficientes para chegaraonde se quer. Por exemplo, as melhoresidéias emergem quando os pesquisadorescolaboram entre si. Mas, em sua maioria, oscientistas são orgulhosos de sua individua-lidade, protegendo-a com paixão. Um dosdesafios para a empresa é criar um ambienteque incentive a colaboração entre os pesquisa-dores, que são naturalmente menos predis-postos a isso do que o pessoal de vendas ououtros grupos de colaboradores que estãomais próximos dos clientes. Portanto, na áreade pesquisa, o ambiente importa ainda maisdo que nas demais áreas.

Nas atividades criativas alguns dos me-lhores métodos para a geração de um novoambiente são indiretos, tendo mais a ver comsentimentos, afirmações de apoios, garanti-as e exemplos pessoais do que comprocedimentos. Por exemplo, pesquisadoresrespeitam cientistas seniores e os tomamcomo exemplos e modelos a serem seguidos.Assim, a empresa transformou os cientistasseniores em “mestres”, que passaram a agircomo mentores dos cientistas mais jovens.Esses mestres também são capazes de aju-dar os pesquisadores mais jovens a entende-rem as partes mais incertas do processo cri-ativo e a aprenderem a colaborar com outroscientistas que podem ajudá-los. A chave des-sa mudança foi descobrir quem influenciavamais os pesquisadores. O esforço de reen-genharia descobriu que pesquisadores notá-veis por suas realizações influenciavam osjovens pesquisadores mais do que a própriaadministração sênior da empresa.

Num outro exemplo, as pessoas-chavepara o processo de obtenção de patentes –cientistas, advogados e analistas de negóci-

os – tinham pouquíssimos contatos pessoaisdiretos e haviam construído altos muros in-terdepartamentais entre si. A solução natu-ral para esse problema era formar equipesde invenção e patentes. Mas, foi preciso umadose extra de atenção para falar sobre porque eles deveriam ajudar uns aos outros ecomo eles iriam trabalhar juntos. Os pesqui-sadores são bastante reservados quanto aintervenções no conteúdo de seu trabalho etendem a resistir a técnicas trazidas do ladocomercial da empresa; eles gostam de for-mar suas próprias equipes.

PRIMEIRO PUXE, DEPOIS EMPURREEm ambientes de criação, cenouras funcio-nam melhor do que chicotes. Por exemplo,é mais produtivo criar ferramentas úteis queatraiam os inventores do que exigir que elesusem o sistema de outra pessoa. Se os pes-quisadores não o usarem, não os force.

A questão crítica é: o que motiva um pes-quisador a patentear uma invenção? A pre-missa generalizada é a de que cientistas dãovalor a patentes e procuram patentear suascriações. Mas a realidade descoberta pelaempresa é que seu sistema de avaliação dedesempenho focava mais o anúncio de des-cobertas (patentes em potencial) do que aspatentes efetivamente obtidas. As promoçõespara “cientista sênior” não pareciam estarcorrelacionadas com o número de patentesobtidas. E a empresa nunca tornou claro osuficiente para os pesquisadores o valor deuma patente comparado aos saltos de conhe-cimento por trás dela. Assim, os pesquisa-dores não surpreendentemente focaram aqui-lo que eles sempre tinham realmente valo-rizado: trabalho interessante, recursos e or-çamento para projetos, espaço no laborató-rio etc.

Agora, o foco está em entusiasmar o pes-quisador e recompensá-lo pela criação de valorsob a forma de patentes. Avaliações, promo-ções, orçamentos e espaço de laboratório estãomais voltados à conclusão do processo de

RECRIANDO A CRIATIVIDADE

obtenção de patentes. O valor financeiro/econômico das patentes para a empresa é hojecompartilhado com o cientista. E as equipessão avaliadas em relação a quão bem facili-tam o processo de obtenção de patentes. Esseé um amplo conjunto de incentivos – cenou-ras. Não há chicotes – em outras palavras,não há nenhum sistema de quotas de paten-tes por cientistas, que poderia ter sido facil-mente criado, mas provavelmente seria ine-ficaz.

COMUNICAR O QUE SEDESEJA QUE ACONTEÇAO que era óbvio do lado de negócios da em-presa não era óbvio aos seus pesquisadores:as patentes, que no passado não eram maisdo que um simples caminho para protegertecnologia própria e criar acordos de licenci-amento cruzado de tecnologia, são, hoje emdia, cada vez mais trocadas diretamente pordinheiro. Essa é uma grande mudança quecria uma nova urgência estratégica em rela-ção ao processo de patentes.

O bombardeio de memorandos do escri-tório central não funcionava. A linguagem eratotalmente estranha aos pesquisadores. Alémdisso, a realidade dos pesquisadores era deque uma vez que os anúncios de descober-tas eram enviados ao departamento jurídico,eles retornavam numa base totalmente alea-tória. A comunicação mais poderosa que oescritório central fazia aos pesquisadores eraa falta de acompanhamento consistente napassagem de descoberta para patente.

Atualmente, os cientistas mestres é queexplicam aos pesquisadores o que as paten-tes significam para a empresa como um todoe, por extensão, ao centro de pesquisa e de-senvolvimento. Foi instituído o “Dia da Pa-tente”, dirigido pelos cientistas mestres. A co-municação agora é mais direta, orientada pelamensagem básica: “Eis aqui o que a empre-sa como um todo precisa realizar. O que po-demos fazer para ajudá-los a ser cada vez maiseficazes?”

Além do mais, as equipes de criação re-forçam a mensagem. As equipes podem con-vocar para um diálogo pessoal direto qual-quer pessoa que pode influenciar o sucessode uma patente. Essa é a razão para que essegrupo de pessoas se encontre.

GERENCIAR O APARENTEMENTEINGERENCIÁVELExecutivos podem cair na armadilha de acre-ditar que processos criativos (processos ba-seados na criatividade) não podem ser geren-ciados. É bastante comum que empresas e exe-cutivos sejam altamente céticos nesse senti-do. Esse era o caso da empresa em questão: osucesso nas descobertas e nas patentes sub-seqüentes era visto mais como uma questãode “hereditariedade” do que como uma ques-tão de ambiente. Acreditava-se que talvez fos-se possível influenciar na quantidade de des-cobertas, mas não em sua qualidade. Após areengenharia, instaurou-se a premissa de quehá muita coisa que pode ser feita a esse res-peito. O processo de criação não é controlá-vel, mas é gerenciável. Para tanto, é preciso quea empresa ouse criar um ambiente criativo.

A realidade da empresa era clara. O pro-cesso de patentes não funcionava – os envol-vidos não se encontravam face a face, os ob-jetivos e recompensas não eram aparentes, acomunicação era ineficaz. Quanto pior o pro-cesso, maior a ignorância e o ceticismo so-bre o que ele deveria ou poderia ser. O mai-or obstáculo para a reengenharia de proces-sos criativos está bem no início: é precisoacreditar que ela fará a diferença.

Há duas razões para reengenheirar pro-cessos criativos. Primeiro, isso obriga a em-presa a aprender mais sobre ambiente, incen-tivos e comunicação – o lado soft da reenge-nharia. Segundo, a obriga a pensar sobre comoa empresa irá competir pós-enxuga-mentos. Nesse sentido, o foco da reengenhariapassa dos lucros para as vendas – que é ondedeve ele estar para assegurar o desenvolvi-mento sustentado da empresa.

RECRIANDO A CRIATIVIDADE

POR QUE MUDAR É TÃO DIFÍCIL?

Obstáculos à Reengenhariade Processos Criativos

As pessoasnão vêem a “plataformaqueimando”: é difícil usar

ameaças competitivasexternas para criar um

senso de urgência.As pessoas rapida-mente perdem suaidentidade no novodesign: as pessoas ain-da têm muito de suaauto-imagem proveni-ente das especificida-des de seu trabalho.

As pessoasacreditam que a cúpu-la tem todas as respos-tas: mesmo que a cúpu-la diga o contrário, as pes-soas em seu íntimo espe-ram que todas as respos-tas lhes sejam dadas.

Não há umaestrutura de refe-

rência estável: as mudan-ças podem tomar direções

inesperadas e as pessoasnão se sentem bem com

a ambigüidade.

Aspessoas

não têm umaabordagem estru-

turada para compreen-der como suas ativida-

des do dia-a-dia se en-caixam nas mudanças:

esse é o problema dereconstruir o avião

em plenovôo.

As pes-soas têm expectativasirreais: independente-mente de quão enfatiza-das sejam as dificuldadesà frente, a maioria daspessoas não está mentale emocionalmente prepa-rada para realizar mudan-ças radicais.

POR QUE PODESER DIFÍCIL

REENGENHEIRARPROCESSOSCRIATIVOS?

Medo: as pessoas têmum receio natural de re-

começar, de ter que “pro-var seu valor” novamen-

te, de aprender a navegarem um novo ambiente.

A reengenharia deprocessos criativosprecisa superar, naverdade, os mesmosobstáculos queprecisam serultrapassados porqualquer processo demudança emorganizações. Porém,nela é mais importanteque todos essesobstáculos sejamamplamentesuperados. Essesobstáculos estãoligados à essência danatureza humana epodem, evidentemente,variar de intensidade,dependendo do grupoem questão.

MANIFESTAÇÕES DOS OBSTÁCULOS HUMANOS

Sinais de Alerta dasDificuldades Humanas

Histórias negativas“Você não imagina oque eu ouvi por aí…As coisas vão ficarmuito piores.”

Complacência“Ufa! Consegui passar peloscortes de pessoal. Agora vou

ficar quietinho no meucanto…”

Julgamentoapressado

“Logo de saída já fica ób-vio que não teremos os

recursos necessáriospara comprar os equi-

pamentos parareengenhei-

rar…”

Cartas anônimas“Prezado presidente,o gerente da minha áreanão faz nada certo…”

Procrastinação“Vou esperar pelas de-cisões de implantação;não sou eu que vouiniciá-las.”

Buscade culpados

“Por que estamos passan-do por tudo isso? Se não

tivéssemos tomado a deci-são de investir tanto há dois

anos, nada disso seria ne-cessário… A culpa é dos

diretores…”

Seguir a lei“Vou seguir as regras,

fazer o que for necessá-rio para manter meu em-

prego, mas nada alémdisso.”

QUECOMPORTAMENTOS

ANTIMUDANÇA PODEMEMERGIR DURANTEA REENGENHARIA E

COMO ELES SEEXPRESSAM?

Algunscomportamentos

disfuncionais durantea reengenharia sãoos sinais de alerta

de que os obstáculosàs mudanças estãoatuando. Para que

a reengenhariapossa prosseguir de

forma produtiva,é importante

identificar essescomportamentos e

buscar formasapropriadas de

transformá-los emcomportamentos

pró-reengenharia.

TÉCNICAS INEFICAZES

O Que Não Fazer paraLidar com as Barreiras

A resposta natural dadireção da empresapara oscomportamentosdisfuncionais é tentarenvolver oscolaboradores parareengajá-los noprocesso dereengenharia. Porém,diversas técnicasineficazes podem seradotadas nessesentido.

TÉCNICASINEFICAZES PARA

REENGAJAR OSCOLABORADORESNO␣ESFORÇO DEREENGENHARIA

Passar a carga paraos␣colaboradores:

a cúpula admite que nãotem todas as respostas e

passa às pessoas a res-ponsabilidade por achá-

las – mas estas ainda acre-ditam que a cúpula só as

está testando.

Comunicação escrita:de newsletters a correioeletrônico, as comunica-ções escritas são apenasuma pequena parte da co-municação indispensávelpara conseguir as mu-danças necessárias.

Pacotes detreinamento em

mudança organizacional:a maioria dos treinamen-

tos se realiza fora de con-texto e não está adaptada

às necessidades especí-ficas de mudança

da empresa.

Criar visão,metas, missõespasteurizadas:

as pessoas podem estar cansadasde serem comunicadas sobre vi-

sões grandiosas porémdistantes de sua rea-

lidade.

Enfatizar aameaça externa:

ameaças competitivas ten-dem a ser distantes demaispara a maioria das pesso-as da empresa – ainda quefuncionem para a altaadministração.

Questões-Chave para oSucesso da Reengenharia

PONTOS A CONSIDERAR

A melhor forma deaumentar a

probabilidade desucesso da

reengenharia, emespecial dos processos

criativos, é começarcom uma apreciação

de suas limitações.Em particular, a

reengenharia precisaequilibrar as

necessidades técnicashard com as

necessidades sociaissoft que incluem o

envolvimento e autilização do talentoindividual e coletivo.

2. Manter um foco claro e consistente nocliente, começando com uma compreensão

profunda do que adiciona valor para um cliente.O foco no cliente deve começar quando o esforço de reengenharia

começa e deve usar como critério-chave “tempo morto versus tempovivo”, ou seja, uma mensuração de quanto do trabalho que está

atualmente sendo realizado efetivamente adicionavalor para o cliente.

1. Conectar a reengenhariacom uma direção estratégica clara e com

um␣modelo para a mudança desejada.A direção estratégica deve abordar três dimensões do sistema

total de trabalho: a dimensão processual, a dimensão estrutural e adimensão social. O estabelecimento do modelo para o novo

design inclui a identificação de clientes, valores,objetivos e limites.

CINCOQUESTÕES-CHAVE PARA

O SUCESSO DOS ESFORÇOSDE REENGENHARIA

5. Assegurarque a reengenharia é

um ato de design participativo.A reengenharia tende a ter sucesso quando as barreiras

entre a alta administração e a força de trabalho são quebradas e todospodem participar na criação da nova organização. Os colaboradores

devem trazer suas perspectivas e valores para o esforço dereengenharia. Todos vêem a empresa de um ponto de

vista diferente, que deve ser devidamentelevado em consideração.

3. Monitorar o ambiente denegócios e o ambiente organizacionaldurante o esforço de reengenharia.

O ambiente organizacional e o ambiente externo nunca são estáticos.Durante o processo de reengenharia, o ambiente externo irá mudar: política,

mercados, demografia irão mudar. O ambiente interno também irámudar: cultura, motivação, pique e urgência. O esforço de

reengenharia deflagra essas mudanças e devetambém ajustar-se a elas à medida que

os trabalhos avançam.

4. Projetar eimplantar uma estraté-

gia eficaz de comunicação.A maioria dos fracassos de esforços de reengenha-

ria não ocorre devido a designs defeituosos dos novos proces-sos, mas sim devido a um gerenciamento ineficaz das mudanças, a uma

incapacidade de lidar com questões sociais e culturais e a comunicações formais einformais insuficientes. Uma estratégia de comunicação eficaz articula cui-

dadosamente as mensagens a serem enviadas (novos valores, ob-jetivos de aprimoramento) e as formas de comunicação

ou canais de transmissão das mensagens.Diálogo, participação e co-produ-

ção são altamente im-portantes.

TÉCNICAS EFICAZES

O Que Fazer ParaLidar com as Barreiras

Afinal, quais sãoalguns meios eficazes

de revigorar oprograma de mudança

trazido pelareengenharia e

assegurar que osobstáculos sejam

superados? Algumastécnicas eficazes têm

sido adotadas porempresas que

reengenheiraramcom sucesso seus

processos.

Regras simples:as novas regras no ambiente re-engenheirado têm que ser extre-

mamente simples.

Despersonalização dasdiscordâncias:ferramentas para permitir

que as pessoas discordemde questões de negóciossem se “queimarem”.

Exposição freqüenteda cúpula:

a cúpula deve estar pessoalmentepresente desde o redesenho dos

processos até a mudançacultural.

QUAIS SÃOALGUMAS FORMAS

EFICAZES DEREVIGORAR A

REENGENHARIA?

Identidade empresari-al clara:

é preciso redefinir e dei-xar clara a razão de ser da

empresa – seu propósitoexistencial.

Visibilidade de mudan-ças e resultados:as mudanças e seus resul-tados têm que ser contínu-os e altamente visíveis, comfoco claro em quem, o quê,onde e quando.

Posicionamentoforte da liderança:o líder principal da empre-sa tem que reforçar o por-quê da reengenharia pormeio de palavras, ações ehistórias, incansavelmenterepetidas.

A mudançaorganizacionalrequerida pelareengenharia podeser vista de maneiraanáloga a umacampanha decomunicação com osclientes. Da mesmaforma que em umacampanha demarketing a empresabusca quebrar asresistências que osclientes possam ter

aos seus produtos eserviços, numa

campanha demudança interna a

empresatem que lidar com asfontes de resistênciados colaboradores pormeio de algunsinstrumentosespecíficos.

LIDANDO COM AS RESISTÊNCIAS

Os Componentes de umaCampanha de Mudança

QUE INSTRU-MENTOS PODEM

SER USADOS EM UMACAMPANHA PARA LIDAR

COM AS RESISTÊNCIAS ÀSMUDANÇAS TRAZIDAS

PELA REENGE-NHARIA?

Intervenção:• dê suporte e

segurança;• conforte, console e

encoraje;• ofereça empatia e

simpatia;• confronte quando

necessário.

Doutrinação:• eduque e treine as

pessoas;• aumente a compre-ensão dos objetivos;• possibilite novas

formas de trabalho;• reduza o medo do

fracasso.

Incentivos:• faça com que seja

do interesse das pessoasnão resistir;

• atenue os aspectosnegativos;

• crie desincentivospara a

resistência.

Informações:• reduza as incertezas;

• abaixe o nível de ansiedade;• supere o ceticismo.

Envolvimento eímpeto:

• ofereça um senso decontrole;

• aumente atangibilidade;

• crie um sentimentode progresso.

Alternativas Estratégicaspara os Processos

A ESTRATÉGIA BASEADA EM PROCESSOS

Intensificação:• mercados

existentes, produtose␣ serviços existentes

(fazer␣ melhor);• conquistar excelência

naqueles processos que têmmaior alavancagem junto aos clientes;

• abandonar processos em que não se consegueatingir excelência.

Integração:• produtos e serviços

incrementados (fazer mais);• integrar os próprios processos

com processos críticos dos clientes,visando a prover-lhes maior valor.

Expansão:• novos mercados,

produtos e serviços existentes(fazer mais amplamente);

• ampliar os processos para chegara novos clientes e atendê-los.

COMBINAÇÕESPRODUTOS/MERCADOS

O foco nos processosleva a que a empresavisualize pelo menos

seis alternativasdiferentes para inovar

estrategicamente e,assim, colher

vantagens em relaçãoaos competidores. Àsações empreendidasjunto aos processos

corresponderãomudanças nos

produtos e serviços daempresa, mudando

também seuposicionamento no

mercado.

Generalização:• utilizar os processosatualmente existentes,

desenvolver produtos e serviçostotalmente inéditos (fazer o novo);

• estender os processos para criar e distribuirnovos produtos e serviços para os clientes.

Conversão:• processos existentes,

novos serviços baseados nosprocessos (ajudar em vez de fazer);

• transformar processos em ferramentasfacilitadoras para os clientes.

Diversificação:• novos processos␣␣(fazer diferente);

• criar novos processos que criemnovos tipos de valor (capitalizando

sobre os ativos existentes).

COMBINAÇÕESPROCESSOS/PRODUTOS/MERCADOS

A ESTRATÉGIA BASEADA EM PROCESSOS

Generalização:• utilizar os processosatualmente existentes,

desenvolver produtos e serviçostotalmente inéditos (fazer o novo);

• estender os processos para criar e distribuirnovos produtos e serviços para os clientes.

Conversão:• processos existentes,

novos serviços baseados nosprocessos (ajudar em vez de fazer);

• transformar processos em ferramentasfacilitadoras para os clientes.

Diversificação:• novos processos␣␣(fazer diferente);

• criar novos processos que criemnovos tipos de valor (capitalizando

sobre os ativos existentes).

COMBINAÇÕESPROCESSOS/PRODUTOS/MERCADOS

FOCO ESTRATÉGICO

Reengenheirandopara os Clientes

QUAIS SÃO ASPERGUNTAS-CHAVE

PARA ASSEGURAR QUEO␣FOCO ESTRATÉGICO

DA␣REENGENHARIAESTEJA NOSCLIENTES?

6.Que medidas dedesempenho são

efetivamenteimportantes?

1.Quem são

os␣clientes doprocesso?

2.O que eles

precisam doprocesso e deseu␣produto?

3.Quais são seusrequisitos dedesempenho

para o produtoe para o

processo?

4. Quais são suasnecessidadessubjacentes?

5.Que processos

os clientesexecutam com o

produto donosso processo?

Uma maneirade␣assegurar que areengenharia seja

feita na direção darenovação estratégicada empresa é colocarseu foco nos clientes.

Reengenheirar para osclientes significa dar

prioridade absolutaaos processos que

adicionam valor␣aos clientes para,

dessa maneira,alavancar a posição

da empresano mercado.

A␣reengenharia dessesprocessos implica,

geralmente, nareengenhariados␣próprios

produtos e serviçosda␣empresa.

UMA ABORDAGEM PARA AVALIAÇÃO

Como Priorizar osProcessos?1. Identifique os fatores-chave de

desempenho mais importantespara o cliente externo e atribuaum peso relativo a cada um de-les.

2. Cruze em uma matriz esses fa-tores-chave de desempenhocom os principais processos daempresa.

3. Atribua uma nota aos proces-sos dentro do fator-chave de de-sempenho. A nota indica oquanto aquele processo afetao fator-chave de desempenho.

4. Para cada processo, some paratodos os fatores a nota vezes opeso do fator. O resultado in-dica a significância relativa doprocesso.

2. Faturamento correto

1. Entrega correta

4. Flexibilidade delocal da entrega5. Atendimento depedidos urgentes6. Durabilidadedo produto

Total

Ordem de reengenharia

0 4 5 5 3 0 0

0 0,60 0,75 0,75 0,45 0 0

0 4 5 1 0 0 0

0 0,60 0,75 0,15 0 0 0

1 1 2 4 5 3 0

0,10 0,10 0,20 0,40 0,50 0,30 0

0 2 3 4 2 2 0

0 0,60 0,90 1,20 0,60 0,60 0

2 4 5 4 5 4 1

0,40 0,80 1,00 0,80 1,00 0,80 0,20

5 0 0 0 3 4 5

0,50 0 0 0 0,30 0,40 0,50

1,00 2,70 3,60 3,30 2,85 2,10 0,70

6º 4º 1º 2º 3º 5º 7º

3. Prazo de entrega

Des

envo

lvim

ento

de

prod

utos

Obt

ençã

o de

ped

idos

Aten

dim

ento

de

pedi

dos

Dis

poni

biliz

ação

de

capa

cida

de d

e en

trega

Dis

poni

biliz

ação

de

capa

cida

de d

e m

anuf

atur

a

Des

envo

lvim

ento

de

estra

tégi

as

Serv

iço

pós-

vend

a

Proc

esso

s:

1,0

0,15

0,15

0,10

0,30

0,20

0,10

Fatores-chavede desempenho: Pesos:

Ao lançar-se aum␣esforço dereengenharia paraa␣renovaçãoestratégica, a empresainvariavelmente teráque priorizar osprocessos a seremreengenheirados.O␣critério principaldeve ser o daimportância e valordo␣processo, sempredo␣ponto de vista docliente. Uma técnicasimples e eficaz podeser utilizada paraestruturar impressõessubjetivas e escolhera␣ordem em que osprocessos devem serreengenheirados.

FAZENDO AS PERGUNTAS CERTAS

Definindo ObjetivosDesafiadores

A reengenharia para arenovação estratégica

só ocorre quandoorientada por objetivos

extremamentedesafiadores, que

lancem a empresa aum novo patamar em

termos deposicionamento e

competitividade. Essesobjetivos devem lançar

a empresa à busca deviabilizar o impossível,

representando umaltíssimo nível de

aspiração, compatívelcom os resultados queserão obtidos a longo

prazo.

1.Quais são os

aspectos␣de desempenhoe sua mensuração que

realmente fazemdiferença?

6.O que o estudo

do␣processo indicaque seria possível –

qual é a voz doprocesso?

3.Que desempenhorealmente faria

diferença para osclientes?

4.O que outrasempresas são

capazes de fazer –quais são nossosbenchmarkings?

5.O que a

viabilidadefinanceirademanda?

7.O que nossa

intuição radicalnos diz?

2.O que os clientes

estão demandando– qual é a voz dos

clientes?

QUAIS SÃO ASPERGUNTAS–CHAVES

PARA UM ESFORÇO DEREENGENHARIA PARA

A␣RENOVAÇÃOESTRATÉGICA DA

EMPRESA?