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REVISTA CIENT�FICA ELETR�NICA DE CI�NCIAS SOCIAIS APLICADAS DA EDUVALEPublica��o cient�fica da Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale de S�o Louren�o - Jaciara/MT

Ano V, N�mero 07, novembro de 2012 – Periodicidade Semestral – ISSN 1806-6283

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O FLUXO DE CAIXA NO PLANEJAMENTO FINANCEIRO PARA OBTEN��O DERESULTADOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE LATIC�NIOS DE

DOM AQUINO – MT

ANDRADE, Crislaine Barcelo1

OLIVEIRA, Braz da Silva2

JESUS, Esdras Warley Nunes de3

RESUMO: A lucratividade das empresas j� n�o � mais definida com a for�a bruta de seu servi�o prestado, mas sim de uma s�rie de fatores administrativos que interagem entre si, formando uma gest�o s�lida que ir� eficientemente levar o empreendimento a um n�vel organizacional lucrativo. Um desses fatores � a administra��o financeira, onde se torna claro a sua miss�o junto ao corpo administrativo. A administra��o do fluxo de caixa � muito importante para a administra��o financeira e consequentemente para a empresa, pois o gerenciamento dos recursos, a entrada e sa�da destes, � algo que se deve ter grande controle e cuidado, a fim de propiciar agilidade e seguran�a nas tomadas de decis�es no corpo administrativo. Este trabalho tem como tema o fluxo de caixa no planejamento financeiro para obten��o de lucro. A pesquisa foi realizada em uma empresa de latic�nios de Dom Aquino - MT e os resultados obtidos mostraram que existe uma diferen�a significativa no exerc�cio do fluxo de caixa. PALAVRAS-CHAVE: fluxo de caixa; administra��o financeira; finan�as; administra��o. Recursos.

INTRODU��O

Em virtude das constantes mudan�as ocorridas neste s�culo, devido aos

avan�os tecnol�gicos. As empresas est�o cada vez mais preocupadas com a sua

sobreviv�ncia neste novo cen�rio, pois elas necessitam se adaptar aos meios

tecnol�gicos, para assim prestar informa��es precisas e com rapidez, dessa forma a

competitividade est� cada vez mais acirrada, e para uma empresa se manter s�lida

no mercado se torna uma tarefa dif�cil.

1 Graduada em Administra��o pela Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE.2 Possui gradua��o em Ci�ncias Econ�micas pela Universidade Cat�lica Dom Bosco. Especializa��o em Metodologia do Ensino Superior pela Universidade de Cuiab�. Mestrado em Desenvolvimento Local pela Universidade Cat�lica Dom Bosco. Atualmente, docente na Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE. E-mail: [email protected] Especialista em Auditoria, Controladoria e Gest�o. Graduado em Administra��o de Empresas. Docente de Administra��o Financeira e Or�ament�ria, Agroneg�cio, Rela��es Internacionais e Administra��o de Marketing e Servi�os pela Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE. E-mail: [email protected]



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A lucratividade das empresas j� n�o � mais definida com a for�a bruta de seu

servi�o prestado, mas sim de uma s�rie de fatores administrativos que interagem

entre si, formando uma gest�o s�lida que ir� eficientemente levar o empreendimento

a um n�vel organizacional lucrativo. Um desses fatores � a administra��o financeira,

onde se torna claro a sua miss�o junto ao corpo administrativo.

Sendo o setor da administra��o financeira um �rg�o que est� ligado

diretamente aos rendimentos e despesas da empresa, logo se torna um setor que

merece uma aten��o especial, pois n�o � apenas monitorar as entradas e sa�das de

recursos, mas sim desenvolver estrat�gias de lucros e despesas que conduz a

empresa � otimiza��o de seus recursos e lucratividade de toda a corpora��o.

Contudo, um empreendimento s� poder� sobressair no mercado, se houver

uma integra��o concreta entre o setor financeiro e os demais setores

administrativos, que por sua vez tamb�m desempenham um papel importante na

empresa.

Sabendo disso, se torna relevante aprimorar e aprofundar o conhecimento na

administra��o financeira da BRASILAC LATIC�NIOS – Ind�stria e Com�rcio de

Latic�nios do Vale do S�o Louren�o Ltda, situada na Rodovia MT 344, Km 23,

Distrito Industrial, Dom Aquino – MT.

METODOLOGIA

Em todo trabalho cient�fico o m�todo assume import�ncia fundamental porque

segundo Marconi e Lakatos (2005, p.83) “... o m�todo � o conjunto das atividades

sistem�ticas e racionais que, com maior seguran�a e economia, permite alcan�ar o

objetivo, tra�ando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as

decis�es do cientista”.

A escolha do m�todo a ser utilizado na pesquisa deve-se relacionar

diretamente com a situa��o problem�tica proposta. Os m�todos s�o moldados de

acordo com o objetivo do trabalho cient�fico e com os resultados que se busca

alcan�ar com a pesquisa.

As pesquisas cient�ficas n�o utilizam apenas um m�todo; dependendo de sua

abrang�ncia, podem empregar todas as t�cnicas necess�rias para delinear o

estudo.



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Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso que �, de acordo com

Gil (1996, p. 58) “... estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de

maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente

imposs�vel mediante os outros delineamentos considerados”. O estudo de caso � um

m�todo de pesquisa e � definido por Young (1960) apud Gil (1996):

[...] um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas v�rias rela��es internas e nas suas fixa��es culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma fam�lia, um profissional, uma institui��o social, uma comunidade ou uma na��o. (YOUNG, 1960 apud GIL, 1996, p. 59).

Outro conceito para estudo de caso � o de Vergara (2005, p. 49), que diz o

seguinte: “... estudo de caso � o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas

essas como pessoa, empresa, �rg�o p�blico, comunidade ou mesmo pa�s. Tem

car�ter de profundidade e detalhamento. Pode ou n�o ser realizado no campo”.

Como qualquer m�todo cient�fico, o estudo de caso apresenta vantagens e

limita��es. Segundo Gil (1996, p. 59) as vantagens do estudo de caso s�o:

a) O est�mulo a novas descobertas. Em virtude da flexibilidade do

planejamento do estudo de caso, o pesquisador, mant�m-se atento a

novas descobertas. Ao longo da pesquisa, o pesquisador pode-se

deparar com aspectos importantes para a solu��o do problema e que

antes n�o eram previstos.

b) A �nfase na totalidade. O pesquisador abrange todas as dimens�es do

problema, focaliza-o como um todo. N�o se limita � an�lise individual.

c) A simplicidade dos procedimentos. A coleta e an�lise de dados s�o

bastante simples, pois utilizam uma linguagem e uma forma mais

acess�vel que os demais relat�rios.

Seguindo as considera��es feitas por Gil (1996, p. 60), “o estudo de caso

tamb�m apresenta limita��es, das quais a mais grave � a dificuldade de

generaliza��o dos resultados, pois pode ocorrer que a unidade em estudo seja

at�pica �s muitas de sua esp�cie”.

Este estudo de caso assume predominantemente a natureza qualaitativa,

para se estudar como a Gest�o financeira utilizando o Fluxo de Caixa contribui



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paraobten��o de resultados na Empresa Brasilac Latic�nios. O m�todo quantitativo,

como o pr�prio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantifica��o, tanto

nas modalidades de coleta de informa��es quanto no tratamento dessas, atrav�s de

t�cnicas estat�sticas descritivas e simples (como percentual, m�dia, desvio-padr�o).

Para a coleta de dados, ser� utilizado um aplicada uma entrevista, a gerentes,

supervisores e coordenadores, especialmente a quem exerce fun��o financeira.

A metodologia adotada ser� a pesquisa de estudo de caso, com

caracter�sticas qualitativas constitu�das com principais artigos que possuem obras

relacionadas ao assunto: pesquisa documental, analisando as v�rias opini�es, que

consiste em analisar e identificar a import�ncia do planejamento financeiro para o

crescimento da empresa.

Fora feito a pesquisa documental

Tem – se como fonte documentos no sentido amplo, ou seja, n�o s� de documentos impressos, mais sobre tudo de outros tipos de documentos, tais como jornais, fotos, filmes, grava��es, documentos legais. (SEVERINO, 2010, p. 123)

Eleita a pesquisa de estudo de caso, o instrumento usado ser� pesquisas

feitas atrav�s de grandes autores, e entrevistas com o Gerente Financeiro, e para

coleta de dados ser� utilizado question�rios.

O estudo caso pesquisado abrange todas as bibliografias tornada a publica em rela��o ao estudo, livros, jornais, revistas, como tamb�m explorar novos conhecimentos onde os problemas n�o se cristalizaram suficientemente.” (LAKATOS, 2007, p.66.)

O objeto de estudo dessa pesquisa se baseia em demonstrar a import�ncia

do planejamento financeiro para o crescimento e exist�ncia da empresa.

Em tempos de grande evolu��o e inova��o no mercado, as empresas

encontram grande dificuldade para continuar ativa e com sucesso diante das demais

empresas.

O planejamento financeiro � uma ferramenta de suma import�ncia para que a

empresa cres�a e continue no mercado, pois muitos empreendedores querem ter

seu pr�prio neg�cio, por�m n�o tem conhecimento de como administrar uma

empresa e quais as ferramentas que devem ser utilizadas no processo

administrativo.



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O processo de planejamento financeiro oferece roteiros para se atingir os

objetivos da empresa. Al�m de oferecer uma estrutura para coordenar as diversas

atividades e atua como um mecanismo de controle estabelecendo um padr�o de

desempenho contra a qual � poss�vel avaliar os eventos reais e buscar antecipar a

visualiza��o dos poss�veis resultados da organiza��o.

O fluxo de caixa � um dos meios para que se possa perceber a situa��o do

caixa da empresa.

ADMINISTRAÇÃO MODERNA CONTEMPORÂNEA

A administra��o moderna surgiu no inicio do s�culo, por dois engenheiros os

pioneiros da administra��o que publicaram suas experi�ncias, um era Frederick

Winslow Taylor que veio com a escola da Administra��o Cientifica com a

preocupa��o de aumentar a efici�ncia na ind�stria por meio de racionaliza��o de

funcion�rios, e Henry Fayol um franc�s que veio desenvolver a chamada Escola

Cl�ssica da Administra��o, com intuito de aumentar a efici�ncia por meios da

aplica��o dos princ�pios gerais da administra��o.

A administra��o moderna veio com o intuito de fazer um diferencial dentro da

empresa moderna, pois a administra��o n�o existiria sem os conhecimentos

adquiridos atrav�s dos anos, atrav�s dela podemos chegar ao alto �ndice de

conhecimento para alcan�ar um elevado n�vel de produ��o.

� neste universo que se encontram as Cooperativas, como organiza��es de

produ��o de bens e servi�os que precisam ser administradas, talvez n�o com total

modelo inspirado somente no empresarial, mas, um misto em que o empresarial seja

um dos pilares e o outro seja o social, cumprindo assim com os princ�pios

cooperativos.

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Talvez seja o setor mais delicado da empresa, depois da gest�o de pessoas,

por�m se liderar pessoas � complexo, imagine-se gerenciar a parte financeira da

empresa, uma vez que o dinheiro � “sangue” da empresa. Ent�o administrar

finan�as � aplicar conhecimentos ou princ�pios para maximizar a riqueza e isto



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significa obter lucros, mas � l�gico, n�o � s� atrav�s do financeiros que se gera

lucros.

Para Gitmam (2005):

[...] finan�as como a arte e a ci�ncia da gest�o do dinheiro. Praticamente todos os indiv�duos e organiza��es recebem ou levantam, gastam ou investem dinheiro. A �rea de finan�as preocupa-se com os processos, as institui��es, os mercados e os instrumentos associados � transfer�ncia de dinheiro entre indiv�duos, empresas e �rg�os governamentais (GITMAM, 2005).

Tamb�m, conforme Gitmam (2005):

Consequentemente, pessoas de todas as �reas de responsabilidade dentro de uma empresa s�o for�adas a interagir com o pessoal de finan�as e os procedimentos da �rea financeira para executar suas tarefas. Para que o pessoal da �rea de finan�as possa fazer previs�es uteis e tomar decis�es, deve estar disposto e ser capaz de se comunicar com pessoas de outras �reas (GITMAM, 2005).

Gitmam (2002), define a administra��o como:Administra��o financeira, enquanto fun��o da Administra��o consiste em oferecer uma vis�o dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da empresa e conciliar tais fluxos com as varia��es dos saldos de caixa e aplica��es em t�tulos negoci�veis nesse per�odo. (GUITMAN, 2002, p.40).

A Administra��o Financeira � o recurso, a �rea utilizada pela diretoria para se

manter informada da vida econ�mica da empresa. Atrav�s dela os s�cios e diretores

tem conhecimentos dos recursos de curto, m�dio e longo prazo que a empresa pode

utilizar para liquidar seus compromissos e com isso se firmar, cada vez mais, como

uma empresa lucrativa neste competitivo mercado de trabalho.

Para Groppelli (2005, p. 03), ”dentro da �rea da administra��o financeira, as

finan�as s�o a aplica��o de uma s�rie de princ�pios econ�micos e financeiros para

maximizar a riqueza ou o valor total de um neg�cio”.

Função da administração financeira

Com os constantes avan�os tecnol�gicos que o mundo moderno nos

proporciona, � comum que as empresas invistam cada vez mais neste recurso. “Nos



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�ltimos anos, as mudan�as no ambiente econ�mico e regulat�rio elevaram a

import�ncia e a complexidade das responsabilidades do administrador financeiro”

(GITMAN, 2002 p. 04).

Outra importante tend�ncia a ser levado em considera��o � a globaliza��o

das atividades empresariais. Hoje, o crescimento empresarial do Brasil �

reconhecido e muito considerado diante do mundo e, com isso cada vez mais cresce

a necessidade de aperfei�oamento e investimento nesta �rea.

Segundo Gitman (2005): O porte e a relev�ncia da fun��o de administra��o financeira dependem do tamanho da empresa. Nas pequenas empresas, a fun��o financeira geralmente � desempenhada pelo departamento de contabilidade. � medida que a empresa cresce, essa fun��o se transforma num departamento separado e ligado diretamente ao presidente da empresa, com a supervis�o do diretor financeiro (GITMAN, 2005).

Pode-se, ent�o, dizer que a principal fun��o da administra��o financeira �

servir de suporte � diretoria, para que esta invista com seguran�a as finan�as da

empresa, uma vez que a fun��o do gestor sempre � trabalhar para que a vida

financeira da empresa n�o sofra flutua��es inconvenientes. Os administradores

desenvolvem uma variedade de tarefas, tais como: or�amento, previs�es

financeiras, administra��o do caixa, administra��o do credito, analise de

investimentos e capta��o de fundos.

� muito comum ver-se nos altos escal�es das esferas dos governos, federal,

estadual e municipal, administradores financeiros. Eles de certa forma levam suas

experi�ncias como administradores para o desempenho de suas fun��es.

Logo, se pode concluir que a fun��o do administrador financeiro dentro de

uma empresa � vital. Em �ltima instancia � esse profissional que vai “gerir” toda a

vida econ�mica de uma empresa. � dele a responsabilidade para que a empresa se

mantenha em dias com os seus compromissos financeiros e possa ter sempre uma

economia estabilizada. Podemos dizer que uma empresa bem orientada

financeiramente � uma empresa dada ao sucesso.

Preocupações da administração financeira

Conforme Tozzini (2005, p. 05) “...a administra��o financeira estar�

preocupada ent�o com dois aspectos distintos”.



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a) Gerencia dos recursos – normalmente a responsabilidade � da tesouraria

e tem como evidencia as contas a pagar, contas a receber e sua

solidifica��o no fluxo do caixa. “Sua atua��o em grande parte, est� muito

mais no curto prazo, devido ao dinamismo do mercado financeiro, as

flutua��es das taxas de juros, a montagem de estrat�gias de curto prazo.

De tal modo que a vis�o � financeira”.

b) Gerencia das Informa��es - normalmente a responsabilidade � da

Controladoria, tem como objetivo levantar elementos e analisar as

informa��es, como a de curto prazo e longo, tendo como responsabilidade

a elabora��o do or�amento anual da empresa, conhecido como

(BudjetFinance). “Foca sua vis�o mais para longo prazo, pois os acionistas

est�o sempre preocupados com o futuro de seu neg�cio e evidentemente

se o retorno continuar� sendo compensador. De tal forma que a vis�o �

econ�mica”.

Segundo Braga (1989):

Nas empresas de pequeno e m�dio porte, as atividades relacionadas com a fun��o financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos s�cios. N�o � raro essa pessoa acumular outras fun��es e relegar a �rea financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com a administra��o das possibilidades. Nas grandes organiza��es, a fun��o financeira situa-se entre as mais relevantes e costuma ser desempenhada por tr�s executivos de alto n�vel: o Vice-Presidente de finan�as, o Diretor Tesoureiro e o Diretor de Controle. Tais cargos poder�o ter outras denomina��es: Diretor Financeiro e Gerentes Gerais ou Diretores Adjuntos de Finan�as e Controladoria (BRAGA, 1989, p.35-36).

Objetivos da administração financeira

Para Sanvicente (1987):

O objetivo principal impl�cito nas resolu��es da administra��o financeira � o maior rendimento poss�vel sobre a aplica��o realizada por pessoas ou institui��es caracterizadas como propriet�rio, acionistas ordin�rios, no caso de uma sociedade an�nima. (SANVICENTE 1987).

Contudo � feita um observa��o: o rendimento m�ximo, desde que n�o seja

afetada a liquidez da empresa.

Segundo Braga (1989)



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O objetivo principal da cada empresa � aumentar a riqueza de seus propriet�rios, essa riqueza representa o valor da empresa no mercado, ou seja, pelo valor que seria atingido na venda dos direitos da participa��o no seu capital social. (BRAGA 1989).

Com esse objetivo, n�o importa se a empresa � sociedade por a��es,

sociedade por quotas ou uma firma individual. Para cada empresa, os bons

resultados financeiros aumentar�o o valor de mercado do capital pr�prio do dono, e

os resultados ruins diminuir�o.

Relata Gitman (2000):Algumas pessoas acreditam que o objetivo dos propriet�rios � sempre a maximiza��o do lucro. Para atingir o objetivo de maximiza��o do lucro, o administrador financeiro toma apenas aquelas providencias que se espera ir�o dar maior contribui��o para a lucratividade total da empresa. (GITMAN, 2000, p. 16).

Administração do capital de giro

Segundo Souza, et.al, o capital de giro na gest�o financeira das empresas �

de fundamental import�ncia, haja vista estar relacionado diretamente com o ciclo

operacional e com o giro dos neg�cios.

A administra��o do capital de giro � muito �til para uma empresa que possui

um, ou v�rios recursos que giram em um determinado per�odo de tempo, onde �

prudente a monitora��o e controle destes montantes monet�rios, uma vez que a

inefici�ncia neste local � de veraz um preju�zo para a empresa.

Souza, et.al diz que, a administra��o do capital de giro abrange as contas dos

ativos e dos passivos circulantes. Uma empresa precisa manter um n�vel satisfat�rio

de capital de giro. Os ativos circulantes devem ser suficientemente consider�veis de

modo a cobrir seus passivos circulantes, garantindo-se, com isso, uma margem

razo�vel de seguran�a.

Segundo Oliveira (2009):

No caso de empresas de varejo, em que o ativo circulante responde pela maior parte dos investimentos realizados, e nas empresas de varejo eletr�nico, em que o ativo circulante chega a 80% do ativo total devido a menor necessidade de investimento em ativo fixo comparado com o varejo tradicional, a administra��o de capital de giro exerce papel fundamental na cria��o de recursos e na majora��o do retorno aos acionistas. (OLIVEIRA, 2009).



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Ainda conforme Oliveira (2008):A gest�o do capital de giro � extremamente din�mica exigindo a aten��o di�ria dos executivos financeiros, pois qualquer falha nesta �rea de atua��o poder� comprometer a capacidade de pagamento da empresa, ou seja, saldar as dividas e prejudicar a sua rentabilidade (OLIVEIRA, 2008).

Com isso, uma administra��o eficiente e eficaz na �rea de capital de giro,

torna-se indispens�vel em qualquer empreendimento de hoje, sendo assim uma

fun��o important�ssima do administrador no quadro funcional da empresa.

Administração de disponibilidades

As disponibilidades resultantes do fluxo de caixa devem ser administradas

conscientemente pelo administrador, de forma a impelir a empresa ao lucro seguro e

liquidez eficiente dos d�ficits da receita.

Para Andrade; Cardoso (2012):A efic�cia do controle de caixa ou das disponibilidades coopera de maneira satisfat�ria para elevar ao m�ximo o lucro das empresas. Quando a tesouraria recebe ou paga as suas contas, as decis�es que geram os fluxos financeiros j� foram tomadas por outras �reas e nada ou pouco restar� ao tesoureiro para que possa incutir sobre esses fluxos de caixa (ANDRADE CARDOSO, 2010).

A administra��o de disponibilidade, segundo Sanvicente (1997), “bem

administrado, significar� uma boa interven��o no ponto nevr�lgico da fun��o

financeira, pois refere-se ao recurso que essa �rea preocupa-se em obter e

administrar para o adequado funcionamento da empresa como um todo”.

(SANVICENTE, 1997).

Segundo Rios (2011):

Desta forma, compete ao gestor financeiro uma boa gest�o dasdisponibilidades da empresa para que n�o prejudique a sua capacidade de solv�ncia. A empresa deve ter caixa suficiente para obter descontos comerciais; manter sua classifica��o de cr�dito; e atender a necessidade de caixa inesperada. (RIOS, 2011).

Conceituação do fluxo do caixa

O conceito de fluxo de caixa, ainda � uma inc�gnita no meio da

administra��o, sendo assim tratado de formas diferentes entre os pesquisadores e

administradores de empresas e institui��es de ensino. Mas, mesmo n�o havendo



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um conceito formado deste instrumento, � poss�vel ter uma s�ntese bem

concretizada do principal foco do fluxo de caixa.

Para Carneiro (2011):

O fluxo de caixa � um poderoso instrumento de planejamento financeiro, que estabelece proje��es atrav�s de informa��es detalhadas sobre as entradas e sa�das de recursos, trazendo um aux�lio pertinente �s necessidades financeiras de curto e longo prazo, demonstrando com anteced�ncia a real situa��o financeira da empresa e facilitando o controle dos custos e despesas de um determinado per�odo. (CARNEIRO, 2011).

Para um administrador obter um entendimento adequado da situa��o

financeira da empresa, e tamb�m promover um lucro, � preciso que haja uma

integra��o de todo o aparato administrativo do empreendimento com a ferramenta

de fluxo de caixa, desta forma, o fluxo de caixa � na verdade um conjunto de

informa��es que se completam com osobjetivos da diretoria, trazendo assim

estimativas e previs�es que ser�o �teis nas estrat�gias de mercado.

Segundo Pivetta (2005), diz que: O fluxo de caixa � uma demonstra��o din�mica, que oferece ao gerente financeiro uma bagagem de informa��es que o ajudar� na tomada de decis�es. Representa a previs�o, o controle e o registro de entradas e sa�das financeiras durante um determinado per�odo, contendo informa��es sobre a vida financeira da empresa. Atrav�s dele, obt�m-se as informa��es sobre o estado de liquidez da empresa; como utilizar seus recursos por um determinado per�odo; se h� capacidade da empresa aplicar recursos e/ou se h� necessidade de buscar um empr�stimo. (PIVETTA, 2005).

Demonstração do fluxo de caixa

Para que uma empresa possa obter �xitos em financiamentos ou

empr�stimos, ou mesmo transmitir seguran�a para investidores, � importante a

demonstra��o do fluxo de caixa. Por�m uma administra��o que possui falhas no

setor de fluxo de caixa e defici�ncias poder�, al�m de trazer preju�zos, levar a

empresa a um estado de deprecia��o em propor��es exponenciais.

“As informa��es hist�ricas do fluxo de caixa s�o extremamente importantes

para o planejamento futuro de qualquer empresa, onde atrav�s de proje��es, �

poss�vel construir cen�rios e se antecipar na execu��o das a��es”. (COSTA, 2011).

Para Carneiro (2011):No Brasil, o uso dessa Demonstra��o n�o � obrigat�rio, mas ap�s a emiss�o da Lei n� 6404/76, em 1999, todas as Sociedades por A��es com Patrim�nio L�quido igual ou maior de 20.000 ORTNs passaram a ser obrigadas a publicar a Demonstra��o das Origens e Aplica��es de



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Recursos (DOAR), o que refor�ava a possibilidade da Demonstra��o do Fluxo de Caixa (DFC) vir a ser obrigat�ria no Brasil (CARNEIRO, 2011).

Para os administradores, esta informa��o do fluxo de caixa n�o �

desperdi�ada, principalmente para com os acionistas, pois � uma das formas de ter

certeza da situa��o financeira da empresa, no presente e tamb�m no futuro. Por

meio da riqueza de detalhes que podem ser gerados na demonstra��o de fluxo de

caixa, � poss�vel o administrador projetar cen�rios prop�cios a investimentos, ou

empr�stimos, al�m de se proteger de poss�veis crises eminentes.

Segundo Gitman (2005): A demonstra��o de fluxos de caixa resume os movimentos de entrada e sa�da de caixa durante o per�odo considerado. Ela oferece uma vis�o dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da empresa e concilia tais fluxos com as varia��es dos saldos de caixa e aplica��es em t�tulos negoci�veis nesse per�odo. (GITMAN, 2005).

Instrumentos utilizados no processo de gestão financeira

A �rea de gest�o financeira abrange muitos aspectos, e disp�e de diversos

artificio para a administra��o gerir o setor financeiro das empresas. Os principais

instrumentos utilizados s�o basicamente o fluxo de caixa, e a demonstra��o de

resultados, ambos s�o de fundamental import�ncia para o administrador.

Segundo Ross (2002):

Grande parte das informa��es que obtemos provem de demonstra��es financeiras, e boa parte do trabalho de analise financeira consiste em extrair informa��o sob a forma de fluxo de caixa das demonstra��es financeiras dispon�veis. (ROSS, 2002, p. 27).

O fluxo de caixa � um instrumento eficaz para empresa que pretende ter um

controle de sa�das e entradas de recursos financeiros. � uma ferramenta de an�lise

financeira em curto prazo, e hoje com a grande competitividade no mercado, as

empresas n�o podem abrir m�o de uma ferramenta como esta. � muito importante

que uma empresa possa ter consci�ncia da import�ncia do fluxo de caixa a sua

disposi��o.

Conforme Gitman (1997), apud de Campos Filho:

O planejamento de caixa � a espinha dorsal da empresa. Sem ele n�o se saber� quando haver� caixa suficiente para sustentar as opera��es ou quanto se necessitar� de financiamentos banc�rios. Empresas que continuamente tenham falta de caixa e que necessitem de empr�stimos de



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�ltima hora poder�o perceber como � dif�cil encontrar bancos que as financie. (GITMAN, 1997, p.586).

Al�m da ferramenta fluxo de caixa, os administradores tamb�m t�m � sua

disposi��o os demonstrativos financeiros. Para GITMAN (2002, p. 13) “o

administrador financeiro analisa os demonstrativos cont�beis, desenvolve dados

adicionais e toma decis�es”.

Tomada de decisão

Para que administrador possa tomar suas decis�es com seguran�a, e em

beneficiamento a empresa, se faz muito importante a an�lise dos dados financeiros

adquiridos por meio das ferramentas administrativas financeiras.

Segundo GITMAN (2002, p. 13), “baseado em suas avalia��es acerca dos

riscos e retornos inerentes. O administrador financeiro utiliza esses dados, na forma

como se apresenta ou ap�s realizar alguns ajustes, e os toma como importante

insumo ao processo de tomada de decis�o”.

Basicamente existem dois tipos de decis�es:

a) Decis�es de Investimento – nessa o administrador financeiro determina a

combina��o e o tipo de ativos constantes do balan�o patrimonial da empresa. De

acordo Gitman (2002):

Essa atividade diz respeito ao lado esquerdo do balan�o. A combina��o refere-se ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e em ativos permanentes. Estabelecidas essas propor��es, o administrador financeiro deve fixar e tentar manter certos n�veis �timos para cada tipo de ativo circulante. Deve tamb�m decidir quais s�o os melhores ativos permanentes e adquirir, e saber quando os ativos existentes precisam ser modificados, substitu�dos ou liquidados. Essas decis�es s�o importantes porque afetam o sucesso da empresa na consecu��o de seus objetivos. (GITMAN, 2002, , p. 14);

b) Decis�es de Financiamento – ainda segundo esse autor, essa atividade de

investimento relaciona-se com o lado direito patrimonial e envolve duas �reas

principais. Primeiro, a combina��o mais apropriada entre financiamentos a curto e a

longo prazo deve ser estabelecida. Uma segunda preocupa��o, igualmente

importante, � que fontes individuais de financiamento, a curto e longo prazos, s�o as

melhores, em um dado instante. Muitas dessas decis�es s�o ditadas pela

necessidade, mas algumas requerem uma an�lise aprofundada das alternativas de

financiamento dispon�veis, de seus custos e suas implica��es a longo prazo.



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Novamente, � o efeito dessas decis�es na realiza��o dos objetivos da empresa que

realmente importa.

ANÁLISE DOS DADOS

Ap�s a coleta dos dados, � necess�rio analis�-los. Esta an�lise � de suma

import�ncia porque proporciona resposta �s investiga��es desse estudo.

De acordo com Marconi e Lakatos (2005, p. 169) an�lise dos dados “... � a

tentativa de evidenciar as rela��es existentes entre o fen�meno estudado e outros

fatores”.

Ainda para Gil (1996, p. 123):

[...] para o estudo de caso n�o se pode falar em etapas que devem ser observadas no processo de an�lise e interpreta��o dos dados. Isto tende a provocar duas situa��es distintas, mas igualmente desfavor�veis para a pesquisa. A primeira consiste em finalizar a pesquisa com a simples apresenta��o dos dados coletados. A Segunda consiste em partir dos dados diretamente para a interpreta��o, ou seja, a procura dos mais amplos significados que os dados possam ter (GIL, 1996, p.123).

O presente trabalho cient�fico, sendo um estudo de caso, pode passar �

pesquisadora uma ilus�o quanto � certeza das suas conclus�es, portanto Gil (1996,

p. 123) ressalta que “... para evitar esses problemas, conv�m que o pesquisador

defina antecipadamente o seu plano de an�lise. Este plano deve considerar as

limita��es dos dados obtidos, sobretudo referente � qualidade da amostra”.

A an�lise dos dados permitiu responder �s indaga��es do estudo e

estabeleceu as rela��es necess�rias entre os dados e as hip�teses. A partir das

respostas, as hip�teses foram comprovadas ou negadas.

Análise dos resultados

No decorrer do m�s de setembro foi feita a entrevista com os principais

envolvidos na gest�o financeira da empresa estudada. Saliente-se de que n�o �

muito f�cil chegar numa empresa e falar da parte financeira. Portanto todos os

assuntos abordados aqui, s�o representativos e omitem-se valores e modelos, uma

vez que a empresa n�o permite que essas informa��es sejam fornecidas, nem

mesmo simula��es que por ventura transparecer valores da empresa. A entrevista



15

apenas levantou informa��es sobre a import�ncia do Fluxo de Caixa como

instrumento de planejamento financeiro.

Ent�o as entrevistas tiveram como foco central a utilidade do Fluxo de Caixa

para a Brasilac no seu processo de gest�o financeira que segundo os entrevistados

na empresa Brasilac o controle do Fluxo de Caixa normalmente � subordinado ao

Diretor Executivo, Diretor Financeiro, ao Gerente Financeiro e ao Contador, porque

s�o estas pessoas que est�o envolvidas diretamente nos processos decis�rios,

sejam eles de rotina administrativa e sustentabilidade ou de investimento como

afirma Sanvicente.

Ao se perguntar quais instrumentos s�o utilizados para a tomada de decis�o,

prontamente todos afirmam que � o Fluxo de Caixa em primeiro lugar, para depois,

vir outros instrumentos, isto porque se os fluxos de caixa forem otimizados, reduz a

necessidade de correr atr�s de capital de giro. Al�m disso, o Fluxo de caixa � o

instrumento que permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, dirigir e

controlar os recursos financeiros para um determinado per�odo de tempo e deste

modo demonstrando ou fornecendo informa��es para investimentos, pois as sobras

di�rias podem ser um alavancador ou protetor de novos investimentos.

Como se v�, para os entrevistados, fica claro que o Fluxo de Caixa � o

principal instrumento mais usado para definir a capacidade de investimentos da

empresa.

Outra pergunta que foi feita aos entrevistados �: “para verificar se a empresa

necessita de recursos financeiros, atrav�s da obten��o de financiamento, quais s�o

os instrumentos financeiros utilizados, e a resposta � atrav�s do Fluxo de Caixa

Di�rio, porque ele mostra o movimento de entrada e sa�da de dinheiro na empresa e

deste modo o fluxo de caixa mais uma vez j� se justifica, isto porque o fluxo de caixa

“mede as necessidades futuras de recursos, a capacidade de pagamento pontual

dos compromissos assumidos, bem como a disponibilidade para investimentos”.

A pergunta que encerra a entrevista e que foi formulada � se a empresa

Brasilac � saber quais s�o os instrumentos financeiros utilizados para projetar a

capacidade de honrar seus compromissos com terceiros, com folha de pagamentos

e os demais compromissos. Os entrevistados respondem que � utilizado o Fluxo de

caixa porque � um instrumento que permite avaliar o dia a dia da empresa e

possibilita que o gestortomar decis�es se caso houver atrasos no recebimentos de



16

t�tulos, qual o valor das vendas e em que datas deve-se considerar, quando o fluxo

acumulado for negativo qual a solu��o a ser aplicada, enfim o fluxo de caixa � um

planejamento do uso do dinheiro na empresa. Segundo os entrevistados o Fluxo de

Caixa deve permanecer em cima da mesa dos gestores para que a todo o momento

esteja sendo trabalhado para evitar sobressaltos financeiros, e mesmo assim ainda

ocorrem disfun��es porque a empresa � muito din�mica e a todo o momento �

preciso correr para atender a uma necessidade emergencial n�o prevista.

Quanto a periodicidade na empresa Brasilac o Fluxo de Caixa � di�rio, mas

tem um per�odo de proje��o de uma semana, que � o mais pr�ximo poss�vel, mas

sempre elabora-se para dois a tr�s meses, dependendo das necessidades. E a toda

semana ele � revisado e atualizado, trazendo sempre para a semana atual e

projetando mais uma semana l� no final.

O Fluxo de Caixa � um instrumento que ajuda na gest�o da empresa porque

orienta os gastos, bem como os investimentos, e evidentemente,que as decis�es

tomadas v�o impactar no resultado no final do ano. Ent�o entende-se o Fluxo de

caixa � s� um instrumento de planejamento financeiro, mas � uma ferramenta de

planejamento que sistematiza o uso dos recursos financeiros da empresa e que

sinaliza sinais de alerta, evitando que hajam desajustes estruturais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que o Fluxo de Caixa na Brasilac � um instrumento de

planejamento financeiro e que se bem administrado, embora acontecem, “corridas”

emergenciais no dia a dia em fun��o da rapidez e da din�mica da empresa, ele � um

orientador e ajuda muito no desempenho da empresa como um todo.

Um caso citado, � quanto as vendas, v�-se que atrav�s do fluxo de caixa �

poss�vel ativar o departamento de vendas para maior incremento quando estas n�o

est�o num n�vel satisfat�rio, ou em caso de gest�o do contas a receber. O fluxo de

caixa mostra velocidade deve-se atuar no setor de cobran�a e at� mesmo o �ndice

de inadimpl�ncia, pois na previs�o de entradas � poss�vel separar lotes por prazos

de recebimento, at� 30 dias, 45 dias, 60, 90 dias, mais de 90 dias, e assim por

diante.

A id�ia � que quanto mais r�pido a empresa receba seus valores, menos ela

precisa recorrer a bancos e menos encargos ela paga, por conseq��ncia



17

possibilidade de aumentar lucros no final do ano. E assim outras situa��es, dinheiro

sobrando em caixa, por exemplo, o que vai ser feito, que tipo de aplica��o que vai

render mais e vai ter maior liquidez. Isso o Fluxo de caixa tamb�m ajuda.

REFERÊNCIAS

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Paulo: Atlas, 1989.

CARDOSO, F. P. P. A. O Fluxo De Caixa Como Ferramenta De Auxilio Ao

Administrador Financeiro Para Melhoria Dos Processos Na Organização. FA7.

Fortaleza: 2010.

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Financeiro Nas Empresas. FacUnicamps. Goi�nia: 2011.

GIL, Ant�nio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 5. ed. S�o Paulo:

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GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 7 ed. S�o Paulo:

Harpa, 2002.


GROPPELLI, A. A. e EHSAN, Nikbakht. Administração Financeira. Tradu��o C�lio

Knipel Moreira. 2 ed. S�o Paulo: Saraiva, 2005.

MARCONI, M. A; LAKATOS, E. M. Fundamentos da metodologia científica. 6 ed.

S�o Paulo: Atlas, 2005.

OLIVEIRA, R. S. O impacto da administração do capital de giro na geração de

valor: um caso prático no setor de varejo eletrônico. UFRS-DCA. Porto Alegre:

2009.

OLIVEIRA, U. R. Administração de capital de giro através da logística

empresarial: minimiza��o do ciclo de caixa a partir da gest�o do ciclo operacional.

UFLA. Lavras: 2008.

PIVETTA, G. Utiliza��o do fluxo de caixa nas empresas: um modelo para a pequena

empresa. Revista eletr�nica de contabilidade, curso de ci�ncias cont�beis UFSM.

Vol1. N� 2.

ROOS, Stephen A. Administração Financeira. 2 ed. S�o Paulo: Atlas, 2002.

RIOS, D. G. Fluxos de caixa nas organizações. UNIPAM. Patos de Minas: 2011.



18

SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração financeira. 3. ed. S�o Paulo: Atlas,

1987.

TOZZINI, F�bio. Fluxo de caixa bem administrado. S�o Paulo, 2005.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em

Administração. S�o Paulo: Atlas, 2005.



1

O FLUXO DE CAIXA NO PLANEJAMENTO FINANCEIRO PARA OBTEN��O DERESULTADOS: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE LATIC�NIOS DE

DOM AQUINO – MT

ANDRADE, Crislaine Barcelo1

OLIVEIRA, Braz da Silva2

JESUS, Esdras Warley Nunes de3

RESUMO: A lucratividade das empresas j� n�o � mais definida com a for�a bruta de seu servi�o prestado, mas sim de uma s�rie de fatores administrativos que interagem entre si, formando uma gest�o s�lida que ir� eficientemente levar o empreendimento a um n�vel organizacional lucrativo. Um desses fatores � a administra��o financeira, onde se torna claro a sua miss�o junto ao corpo administrativo. A administra��o do fluxo de caixa � muito importante para a administra��o financeira e consequentemente para a empresa, pois o gerenciamento dos recursos, a entrada e sa�da destes, � algo que se deve ter grande controle e cuidado, a fim de propiciar agilidade e seguran�a nas tomadas de decis�es no corpo administrativo. Este trabalho tem como tema o fluxo de caixa no planejamento financeiro para obten��o de lucro. A pesquisa foi realizada em uma empresa de latic�nios de Dom Aquino - MT e os resultados obtidos mostraram que existe uma diferen�a significativa no exerc�cio do fluxo de caixa. PALAVRAS-CHAVE: fluxo de caixa; administra��o financeira; finan�as; administra��o. Recursos.

INTRODU��O

Em virtude das constantes mudan�as ocorridas neste s�culo, devido aos

avan�os tecnol�gicos. As empresas est�o cada vez mais preocupadas com a sua

sobreviv�ncia neste novo cen�rio, pois elas necessitam se adaptar aos meios

tecnol�gicos, para assim prestar informa��es precisas e com rapidez, dessa forma a

competitividade est� cada vez mais acirrada, e para uma empresa se manter s�lida

no mercado se torna uma tarefa dif�cil.

1 Graduada em Administra��o pela Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE.2 Possui gradua��o em Ci�ncias Econ�micas pela Universidade Cat�lica Dom Bosco. Especializa��o em Metodologia do Ensino Superior pela Universidade de Cuiab�. Mestrado em Desenvolvimento Local pela Universidade Cat�lica Dom Bosco. Atualmente, docente na Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE. E-mail: [email protected] Especialista em Auditoria, Controladoria e Gest�o. Graduado em Administra��o de Empresas. Docente de Administra��o Financeira e Or�ament�ria, Agroneg�cio, Rela��es Internacionais e Administra��o de Marketing e Servi�os pela Faculdade de Ci�ncias Sociais Aplicadas do Vale do S�o Louren�o – EDUVALE. E-mail: [email protected]



2

A lucratividade das empresas j� n�o � mais definida com a for�a bruta de seu

servi�o prestado, mas sim de uma s�rie de fatores administrativos que interagem

entre si, formando uma gest�o s�lida que ir� eficientemente levar o empreendimento

a um n�vel organizacional lucrativo. Um desses fatores � a administra��o financeira,

onde se torna claro a sua miss�o junto ao corpo administrativo.

Sendo o setor da administra��o financeira um �rg�o que est� ligado

diretamente aos rendimentos e despesas da empresa, torna-se um setor que

merece uma aten��o especial, pois n�o � apenas monitorar as entradas e sa�das de

recursos, mas sim desenvolver estrat�gias de lucros e despesas que conduz a

empresa � otimiza��o de seus recursos e lucratividade de toda a corpora��o.

Contudo, um empreendimento s� poder� sobressair no mercado, se houver

uma integra��o concreta entre o setor financeiro e os demais setores

administrativos, que por sua vez tamb�m desempenham um papel importante na

empresa.

Sabendo disso, se torna relevante aprimorar e aprofundar o conhecimento na

administra��o financeira da BRASILAC LATIC�NIOS – Ind�stria e Com�rcio de

Latic�nios do Vale do S�o Louren�o Ltda., situada na Rodovia MT 344, Km 23,

Distrito Industrial, Dom Aquino – MT.

METODOLOGIA

Em todo trabalho cient�fico o m�todo assume import�ncia fundamental porque

segundo Marconi e Lakatos (2005, p.83) “... o m�todo � o conjunto das atividades

sistem�ticas e racionais que, com maior seguran�a e economia, permite alcan�ar o

objetivo, tra�ando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as

decis�es do cientista”.

A escolha do m�todo a ser utilizado na pesquisa deve-se relacionar

diretamente com a situa��o problem�tica proposta. Os m�todos s�o moldados de

acordo com o objetivo do trabalho cient�fico e com os resultados que se busca

alcan�ar com a pesquisa.

As pesquisas cient�ficas n�o utilizam apenas um m�todo; dependendo de sua

abrang�ncia, podem empregar todas as t�cnicas necess�rias para delinear o

estudo.



3

Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso que �, de acordo com

Gil (1996, p. 58) “... estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de

maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente

imposs�vel mediante os outros delineamentos considerados”. O estudo de caso � um

m�todo de pesquisa e � definido por Young (1960) apud Gil (1996):

[...] um conjunto de dados que descrevem uma fase ou a totalidade do processo social de uma unidade, em suas v�rias rela��es internas e nas suas fixa��es culturais, quer seja essa unidade uma pessoa, uma fam�lia, um profissional, uma institui��o social, uma comunidade ou uma na��o. (YOUNG, 1960 apud GIL, 1996, p. 59).

Outro conceito para estudo de caso � o de Vergara (2005, p. 49), que diz o

seguinte: “... estudo de caso � o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas

essas como pessoa, empresa, �rg�o p�blico, comunidade ou mesmo pa�s. Tem

car�ter de profundidade e detalhamento. Pode ou n�o ser realizado no campo”.

Como qualquer m�todo cient�fico, o estudo de caso apresenta vantagens e

limita��es. Segundo Gil (1996, p. 59) as vantagens do estudo de caso s�o:

a) O est�mulo a novas descobertas. Em virtude da flexibilidade do

planejamento do estudo de caso, o pesquisador, mant�m-se atento a

novas descobertas. Ao longo da pesquisa, o pesquisador pode-se

deparar com aspectos importantes para a solu��o do problema e que

antes n�o eram previstos.

b) A �nfase na totalidade. O pesquisador abrange todas as dimens�es do

problema, focaliza-o como um todo. N�o se limita � an�lise individual.

c) A simplicidade dos procedimentos. A coleta e an�lise de dados s�o

bastante simples, pois utilizam uma linguagem e uma forma mais

acess�vel que os demais relat�rios.

Seguindo as considera��es feitas por Gil (1996, p. 60), “o estudo de caso

tamb�m apresenta limita��es, das quais a mais grave � a dificuldade de

generaliza��o dos resultados, pois pode ocorrer que a unidade em estudo seja

at�pica �s muitas de sua esp�cie”.

Este estudo de caso assume predominantemente a natureza qualitativa, para

se estudar como a Gest�o financeira utilizando o Fluxo de Caixa contribui



4

paraobten��o de resultados na Empresa Brasilac Latic�nios. O m�todo quantitativo,

como o pr�prio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantifica��o, tanto

nas modalidades de coleta de informa��es quanto no tratamento dessas, atrav�s de

t�cnicas estat�sticas descritivas e simples (como percentual, m�dia, desvio-padr�o).

Para a coleta de dados, ser� utilizado um aplicada uma entrevista, a gerentes,

supervisores e coordenadores, especialmente a quem exerce fun��o financeira.

A metodologia adotada ser� a pesquisa de estudo de caso, com

caracter�sticas qualitativas constitu�das com principais artigos que possuem obras

relacionadas ao assunto: pesquisa documental, analisando as v�rias opini�es, que

consiste em analisar e identificar a import�ncia do planejamento financeiro para o

crescimento da empresa.

Fora feito a pesquisa documental

Tem – se como fonte documentos no sentido amplo, ou seja, n�o s� de documentos impressos, mais sobre tudo de outros tipos de documentos, tais como jornais, fotos, filmes, grava��es, documentos legais. (SEVERINO, 2010, p. 123)

Eleita a pesquisa de estudo de caso, o instrumento usado ser� pesquisas

feitas atrav�s de grandes autores, e entrevistas com o Gerente Financeiro, e para

coleta de dados ser� utilizado question�rios.

O estudo caso pesquisado abrange todas as bibliografias tornada a publica em rela��o ao estudo, livros, jornais, revistas, como tamb�m explorar novos conhecimentos onde os problemas n�o se cristalizaram suficientemente.” (LAKATOS, 2007, p.66.)

O objeto de estudo dessa pesquisa se baseia em demonstrar a import�ncia

do planejamento financeiro para o crescimento e exist�ncia da empresa.

Em tempos de grande evolu��o e inova��o no mercado, as empresas

encontram grande dificuldade para continuar ativa e com sucesso diante das demais

empresas.

O planejamento financeiro � uma ferramenta de suma import�ncia para que a

empresa cres�a e continue no mercado, pois muitos empreendedores querem ter

seu pr�prio neg�cio, por�m n�o tem conhecimento de como administrar uma

empresa e quais as ferramentas que devem ser utilizadas no processo

administrativo.



5

O processo de planejamento financeiro oferece roteiros para se atingir os

objetivos da empresa. Al�m de oferecer uma estrutura para coordenar as diversas

atividades e atua como um mecanismo de controle estabelecendo um padr�o de

desempenho contra a qual � poss�vel avaliar os eventos reais e buscar antecipar a

visualiza��o dos poss�veis resultados da organiza��o.

O fluxo de caixa � um dos meios para que se possa perceber a situa��o do

caixa da empresa.

ADMINISTRAÇÃO MODERNA CONTEMPORÂNEA

A administra��o moderna surgiu no in�cio do s�culo XX, por conta da

publica��o das experi�ncias dos engenheiros Frederick Winslow Taylor e Henry

Fayol, dois engenheiros pioneiros da administra��o. O primeiro se filia a escola da

Administra��o Cientifica com a preocupa��o de aumentar a efici�ncia na ind�stria

por meio de racionaliza��o de funcion�rios e Henry Fayol, um franc�s, que se filia a

chamada Escola Cl�ssica da Administra��o, com intuito de aumentar a efici�ncia por

meios da aplica��o dos princ�pios gerais da administra��o.

A administra��o moderna veio com o intuito de fazer um diferencial dentro da

empresa moderna, pois a administra��o n�o existiria sem os conhecimentos

adquiridos atrav�s dos anos, atrav�s dela podemos chegar ao alto �ndice de

conhecimento para alcan�ar um elevado n�vel de produ��o.

� neste universo que se encontram as Cooperativas, como organiza��es de

produ��o de bens e servi�os que precisam ser administradas, talvez n�o com total

modelo inspirado somente no empresarial, mas, um misto em que o empresarial seja

um dos pilares e o outro seja o social, cumprindo assim com os princ�pios

cooperativos.

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

Talvez seja o setor mais delicado da empresa, depois da gest�o de pessoas,

por�m se liderar pessoas � complexo, imagine-se gerenciar a parte financeira da

empresa, uma vez que o dinheiro � “sangue” da empresa. Ent�o administrar

finan�as � aplicar conhecimentos ou princ�pios para maximizar a riqueza e isto



6

significa obter lucros, mas � l�gico, n�o � s� atrav�s do financeiro que se gera

lucros.

Para Gitmam (2005):

[...] finan�as como a arte e a ci�ncia da gest�o do dinheiro. Praticamente todos os indiv�duos e organiza��es recebem ou levantam, gastam ou investem dinheiro. A �rea de finan�as preocupa-se com os processos, as institui��es, os mercados e os instrumentos associados � transfer�ncia de dinheiro entre indiv�duos, empresas e �rg�os governamentais (GITMAM, 2005).

Tamb�m, conforme Gitmam (2005):

Consequentemente, pessoas de todas as �reas de responsabilidade dentro de uma empresa s�o for�adas a interagir com o pessoal de finan�as e os procedimentos da �rea financeira para executar suas tarefas. Para que o pessoal da �rea de finan�as possa fazer previs�es uteis e tomar decis�es, deve estar disposto e ser capaz de se comunicar com pessoas de outras �reas (GITMAM, 2005).

Gitmam (2002), define a administra��o como:Administra��o financeira, enquanto fun��o da Administra��o consiste em oferecer uma vis�o dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da empresa e conciliar tais fluxos com as varia��es dos saldos de caixa e aplica��es em t�tulos negoci�veis nesse per�odo. (GUITMAN, 2002, p.40).

A Administra��o Financeira � o recurso, a �rea utilizada pela diretoria para se

manter informada da vida econ�mica da empresa. Atrav�s dela os s�cios e diretores

tem conhecimentos dos recursos de curto, m�dio e longo prazo que a empresa pode

utilizar para liquidar seus compromissos e com isso se firmar, cada vez mais, como

uma empresa lucrativa neste competitivo mercado de trabalho.

Para Groppelli (2005, p. 03), “dentro da �rea da administra��o financeira, as

finan�as s�o a aplica��o de uma s�rie de princ�pios econ�micos e financeiros para

maximizar a riqueza ou o valor total de um neg�cio”.

Função da administração financeira

Com os constantes avan�os tecnol�gicos que o mundo moderno nos

proporciona, � comum que as empresas invistam cada vez mais neste recurso. “Nos

�ltimos anos, as mudan�as no ambiente econ�mico e regulat�rio elevaram a



7

import�ncia e a complexidade das responsabilidades do administrador financeiro”

(GITMAN, 2002 p. 04).

Outra importante tend�ncia a ser levado em considera��o � a globaliza��o

das atividades empresariais. Hoje, o crescimento empresarial do Brasil �

reconhecido e muito considerado diante do mundo e, com isso cada vez mais cresce

a necessidade de aperfei�oamento e investimento nesta �rea.

Segundo Gitman (2005):

O porte e a relev�ncia da fun��o de administra��o financeira dependem do tamanho da empresa. Nas pequenas empresas, a fun��o financeira geralmente � desempenhada pelo departamento de contabilidade. � medida que a empresa cresce, essa fun��o se transforma num departamento separado e ligado diretamente ao presidente da empresa, com a supervis�o do diretor financeiro (GITMAN, 2005).

Pode-se, ent�o, dizer que a principal fun��o da administra��o financeira �

servir de suporte � diretoria, para que esta invista com seguran�a as finan�as da

empresa, uma vez que a fun��o do gestor sempre � trabalhar para que a vida

financeira da empresa n�o sofra flutua��es inconvenientes. Os administradores

desenvolvem uma variedade de tarefas, tais como: or�amento, previs�es

financeiras, administra��o do caixa, administra��o do credito, analise de

investimentos e capta��o de fundos.

� muito comum ver-se nos altos escal�es das esferas dos governos, federal,

estadual e municipal, administradores financeiros. Eles de certa forma levam suas

experi�ncias como administradores para o desempenho de suas fun��es.

Logo, se pode concluir que a fun��o do administrador financeiro dentro de

uma empresa � vital. Em �ltima instancia � esse profissional que vai “gerir” toda a

vida econ�mica de uma empresa. � dele a responsabilidade para que a empresa se

mantenha em dias com os seus compromissos financeiros e possa ter sempre uma

economia estabilizada. Podemos dizer que uma empresa bem orientada

financeiramente � uma empresa dada ao sucesso.

Preocupações da administração financeira

Conforme Tozzini (2005, p. 05) “...a administra��o financeira estar�

preocupada ent�o com dois aspectos distintos”.



8

a) Gerencia dos recursos – normalmente a responsabilidade � da tesouraria

e tem como evidencia as contas a pagar, contas a receber e sua

solidifica��o no fluxo do caixa. “Sua atua��o em grande parte, est� muito

mais no curto prazo, devido ao dinamismo do mercado financeiro, as

flutua��es das taxas de juros, a montagem de estrat�gias de curto prazo.

De tal modo que a vis�o � financeira”.

b) Gerencia das Informa��es - normalmente a responsabilidade � da

Controladoria, tem como objetivo levantar elementos e analisar as

informa��es, como a de curto prazo e longo, tendo como responsabilidade

a elabora��o do or�amento anual da empresa, conhecido como

(BudjetFinance). “Foca sua vis�o mais para longo prazo, pois os acionistas

est�o sempre preocupados com o futuro de seu neg�cio e evidentemente

se o retorno continuar� sendo compensador. De tal forma que a vis�o �

econ�mica”.

Segundo Braga (1989):

Nas empresas de pequeno e m�dio porte, as atividades relacionadas com a fun��o financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos s�cios. N�o � raro essa pessoa acumular outras fun��es e relegar a �rea financeira a um segundo plano, preocupando-se basicamente com a administra��o das possibilidades. Nas grandes organiza��es, a fun��o financeira situa-se entre as mais relevantes e costuma ser desempenhada por tr�s executivos de alto n�vel: o Vice-Presidente de finan�as, o Diretor Tesoureiro e o Diretor de Controle. Tais cargos poder�o ter outras denomina��es: Diretor Financeiro e Gerentes Gerais ou Diretores Adjuntos de Finan�as e Controladoria (BRAGA, 1989, p.35-36).

Objetivos da administração financeira

Para Sanvicente (1987):

O objetivo principal impl�cito nas resolu��es da administra��o financeira � o maior rendimento poss�vel sobre a aplica��o realizada por pessoas ou institui��es caracterizadas como propriet�rio, acionistas ordin�rios, no caso de uma sociedade an�nima. (SANVICENTE 1987).

Contudo � feita um observa��o: o rendimento m�ximo, desde que n�o seja

afetada a liquidez da empresa.

Segundo Braga (1989)



9

O objetivo principal da cada empresa � aumentar a riqueza de seus propriet�rios, essa riqueza representa o valor da empresa no mercado, ou seja, pelo valor que seria atingido na venda dos direitos da participa��o no seu capital social. (BRAGA 1989).

Com esse objetivo, n�o importa se a empresa � sociedade por a��es,

sociedade por quotas ou uma firma individual. Para cada empresa, os bons

resultados financeiros aumentar�o o valor de mercado do capital pr�prio do dono, e

os resultados ruins diminuir�o.

Relata Gitman (2000):

Algumas pessoas acreditam que o objetivo dos propriet�rios � sempre a maximiza��o do lucro. Para atingir o objetivo de maximiza��o do lucro, o administrador financeiro toma apenas aquelas providencias que se espera ir�o dar maior contribui��o para a lucratividade total da empresa. (GITMAN, 2000, p. 16).

Administração do capital de giro

Segundo Souza, et.al, o capital de giro na gest�o financeira das empresas �

de fundamental import�ncia, haja vista estar relacionado diretamente com o ciclo

operacional e com o giro dos neg�cios.

A administra��o do capital de giro � muito �til para uma empresa que possui

um, ou v�rios recursos que giram em um determinado per�odo de tempo, onde �

prudente a monitora��o e controle destes montantes monet�rios, uma vez que a

inefici�ncia neste local � de veraz um preju�zo para a empresa.

Souza, et.al diz que, a administra��o do capital de giro abrange as contas dos

ativos e dos passivos circulantes. Uma empresa precisa manter um n�vel satisfat�rio

de capital de giro. Os ativos circulantes devem ser suficientemente consider�veis de

modo a cobrir seus passivos circulantes, garantindo-se, com isso, uma margem

razo�vel de seguran�a.

Segundo Oliveira (2009):

No caso de empresas de varejo, em que o ativo circulante responde pela maior parte dos investimentos realizados, e nas empresas de varejo eletr�nico, em que o ativo circulante chega a 80% do ativo total devido a menor necessidade de investimento em ativo fixo comparado com o varejo tradicional, a administra��o de capital de giro exerce papel fundamental na cria��o de recursos e na majora��o do retorno aos acionistas. (OLIVEIRA, 2009).



10

Ainda conforme Oliveira (2008):

A gest�o do capital de giro � extremamente din�mica exigindo a aten��o di�ria dos executivos financeiros, pois qualquer falha nesta �rea de atua��o poder� comprometer a capacidade de pagamento da empresa, ou seja, saldar as dividas e prejudicar a sua rentabilidade (OLIVEIRA, 2008).

Com isso, uma administra��o eficiente e eficaz na �rea de capital de giro,

torna-se indispens�vel em qualquer empreendimento de hoje, sendo assim uma

fun��o important�ssima do administrador no quadro funcional da empresa.

Administração de disponibilidades

As disponibilidades resultantes do fluxo de caixa devem ser administradas

conscientemente pelo administrador, de forma a impelir a empresa ao lucro seguro e

liquidez eficiente dos d�ficits da receita.

Para Andrade; Cardoso (2012):

A efic�cia do controle de caixa ou das disponibilidades coopera de maneira satisfat�ria para elevar ao m�ximo o lucro das empresas. Quando a tesouraria recebe ou paga as suas contas, as decis�es que geram os fluxos financeiros j� foram tomadas por outras �reas e nada ou pouco restar� ao tesoureiro para que possa incutir sobre esses fluxos de caixa (ANDRADE CARDOSO, 2010).

A administra��o de disponibilidade, segundo Sanvicente (1997), “bem

administrado, significar� uma boa interven��o no ponto nevr�lgico da fun��o

financeira, pois se refere ao recurso que essa �rea preocupa-se em obter e

administrar para o adequado funcionamento da empresa como um todo”.

(SANVICENTE, 1997).

Segundo Rios (2011):

Desta forma, compete ao gestor financeiro uma boa gest�o dasdisponibilidades da empresa para que n�o prejudique a sua capacidade de solv�ncia. A empresa deve ter caixa suficiente para obter descontos comerciais; manter sua classifica��o de cr�dito; e atender a necessidade de caixa inesperada. (RIOS, 2011).

Conceituação do fluxo do caixa

O conceito de fluxo de caixa, ainda � uma inc�gnita no meio da

administra��o, sendo assim tratado de formas diferentes entre os pesquisadores e



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administradores de empresas e institui��es de ensino. Mas, mesmo n�o havendo

um conceito formado deste instrumento, � poss�vel ter uma s�ntese bem

concretizada do principal foco do fluxo de caixa.


O fluxo de caixa � um poderoso instrumento de planejamento financeiro, que estabelece proje��es atrav�s de informa��es detalhadas sobre as entradas e sa�das de recursos, trazendo um aux�lio pertinente �s necessidades financeiras de curto e longo prazo, demonstrando com anteced�ncia a real situa��o financeira da empresa e facilitando o controle dos custos e despesas de um determinado per�odo. (CARNEIRO, 2011).

Para um administrador obter um entendimento adequado da situa��o

financeira da empresa, e tamb�m promover um lucro, � preciso que haja uma

integra��o de todo o aparato administrativo do empreendimento com a ferramenta

de fluxo de caixa, desta forma, o fluxo de caixa � na verdade um conjunto de

informa��es que se completam com osobjetivos da diretoria, trazendo assim

estimativas e previs�es que ser�o �teis nas estrat�gias de mercado.

Segundo Pivetta (2005), diz que:

O fluxo de caixa � uma demonstra��o din�mica, que oferece ao gerente financeiro uma bagagem de informa��es que o ajudar� na tomada de decis�es. Representa a previs�o, o controle e o registro de entradas e sa�das financeiras durante um determinado per�odo, contendo informa��es sobre a vida financeira da empresa. Atrav�s dele, obt�m-se as informa��es sobre o estado de liquidez da empresa; como utilizar seus recursos por um determinado per�odo; se h� capacidade da empresa aplicar recursos e/ou se h� necessidade de buscar um empr�stimo. (PIVETTA, 2005).

Demonstração do fluxo de caixa

Para que uma empresa possa obter �xitos em financiamentos ou

empr�stimos, ou mesmo transmitir seguran�a para investidores, � importante a

demonstra��o do fluxo de caixa. Por�m uma administra��o que possui falhas no

setor de fluxo de caixa e defici�ncias poder�, al�m de trazer preju�zos, levar a

empresa a um estado de deprecia��o em propor��es exponenciais.

“As informa��es hist�ricas do fluxo de caixa s�o extremamente importantes

para o planejamento futuro de qualquer empresa, onde atrav�s de proje��es, �

poss�vel construir cen�rios e se antecipar na execu��o das a��es”. (COSTA, 2011).




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No Brasil, o uso dessa Demonstra��o n�o � obrigat�rio, mas ap�s a emiss�o da Lei n� 6404/76, em 1999, todas as Sociedades por A��es com Patrim�nio L�quido igual ou maior de 20.000 ORTNs passaram a ser obrigadas a publicar a Demonstra��o das Origens e Aplica��es de Recursos (DOAR), o que refor�ava a possibilidade da Demonstra��o do Fluxo de Caixa (DFC) vir a ser obrigat�ria no Brasil (CARNEIRO, 2011).

Para os administradores, esta informa��o do fluxo de caixa n�o �

desperdi�ada, principalmente para com os acionistas, pois � uma das formas de ter

certeza da situa��o financeira da empresa, no presente e tamb�m no futuro. Por

meio da riqueza de detalhes que podem ser gerados na demonstra��o de fluxo de

caixa, � poss�vel o administrador projetar cen�rios prop�cios a investimentos, ou

empr�stimos, al�m de se proteger de poss�veis crises eminentes.

Segundo Gitman (2005):

A demonstra��o de fluxos de caixa resume os movimentos de entrada e sa�da de caixa durante o per�odo considerado. Ela oferece uma vis�o dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e financiamento da empresa e concilia tais fluxos com as varia��es dos saldos de caixa e aplica��es em t�tulos negoci�veis nesse per�odo. (GITMAN, 2005).

Instrumentos utilizados no processo de gestão financeira

A �rea de gest�o financeira abrange muitos aspectos, e disp�e de diversos

artificio para a administra��o gerir o setor financeiro das empresas. Os principais

instrumentos utilizados s�o basicamente o fluxo de caixa, e a demonstra��o de

resultados, ambos s�o de fundamental import�ncia para o administrador.

Segundo Ross (2002):

Grande parte das informa��es que obtemos provem de demonstra��es financeiras, e boa parte do trabalho de analise financeira consiste em extrair informa��o sob a forma de fluxo de caixa das demonstra��es financeiras dispon�veis. (ROSS, 2002, p. 27).

O fluxo de caixa � um instrumento eficaz para empresa que pretende ter um

controle de sa�das e entradas de recursos financeiros. � uma ferramenta de an�lise

financeira em curto prazo, e hoje com a grande competitividade no mercado, as

empresas n�o podem abrir m�o de uma ferramenta como esta. � muito importante

que uma empresa possa ter consci�ncia da import�ncia do fluxo de caixa a sua

disposi��o.

Conforme Gitman (1997), apud de Campos Filho:



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O planejamento de caixa � a espinha dorsal da empresa. Sem ele n�o se saber� quando haver� caixa suficiente para sustentar as opera��es ou quanto se necessitar� de financiamentos banc�rios. Empresas que continuamente tenham falta de caixa e que necessitem de empr�stimos de �ltima hora poder�o perceber como � dif�cil encontrar bancos que as financie. (GITMAN, 1997, p.586).

Al�m da ferramenta fluxo de caixa, os administradores tamb�m t�m � sua

disposi��o os demonstrativos financeiros. Para GITMAN (2002, p. 13) “o

administrador financeiro analisa os demonstrativos cont�beis, desenvolve dados

adicionais e toma decis�es”.

Tomada de decisão

Para que administrador possa tomar suas decis�es com seguran�a, e em

beneficiamento a empresa, se faz muito importante a an�lise dos dados financeiros

adquiridos por meio das ferramentas administrativas financeiras.

Segundo GITMAN (2002, p. 13), “baseado em suas avalia��es acerca dos

riscos e retornos inerentes. O administrador financeiro utiliza esses dados, na forma

como se apresenta ou ap�s realizar alguns ajustes, e os toma como importante

insumo ao processo de tomada de decis�o”.

Basicamente existem dois tipos de decis�es:

a) Decis�es de Investimento – nessa o administrador financeiro determina a

combina��o e o tipo de ativos constantes do balan�o patrimonial da empresa. De

acordo Gitman (2002):

Essa atividade diz respeito ao lado esquerdo do balan�o. A combina��o refere-se ao montante de recursos aplicados em ativos circulantes e em ativos permanentes. Estabelecidas essas propor��es, o administrador financeiro deve fixar e tentar manter certos n�veis �timos para cada tipo de ativo circulante. Deve tamb�m decidir quais s�o os melhores ativos permanentes e adquirir, e saber quando os ativos existentes precisam ser modificados, substitu�dos ou liquidados. Essas decis�es s�o importantes porque afetam o sucesso da empresa na consecu��o de seus objetivos. (GITMAN, 2002, , p. 14);

b) Decis�es de Financiamento – ainda segundo esse autor, essa atividade de

investimento relaciona-se com o lado direito patrimonial e envolve duas �reas

principais. Primeiro, a combina��o mais apropriada entre financiamentos a curto e a

longo prazo deve ser estabelecida. Uma segunda preocupa��o, igualmente

importante, � que fontes individuais de financiamento, a curto e longo prazos, s�o as

melhores, em um dado instante. Muitas dessas decis�es s�o ditadas pela



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necessidade, mas algumas requerem uma an�lise aprofundada das alternativas de

financiamento dispon�veis, de seus custos e suas implica��es a longo prazo.

Novamente, � o efeito dessas decis�es na realiza��o dos objetivos da empresa que

realmente importa.

ANÁLISE DOS DADOS

Ap�s a coleta dos dados, � necess�rio analis�-los. Esta an�lise � de suma

import�ncia porque proporciona resposta �s investiga��es desse estudo.

De acordo com Marconi e Lakatos (2005, p. 169) an�lise dos dados “... � a

tentativa de evidenciar as rela��es existentes entre o fen�meno estudado e outros

fatores”.

Ainda para Gil (1996, p. 123):

[...] para o estudo de caso n�o se pode falar em etapas que devem ser observadas no processo de an�lise e interpreta��o dos dados. Isto tende a provocar duas situa��es distintas, mas igualmente desfavor�veis para a pesquisa. A primeira consiste em finalizar a pesquisa com a simples apresenta��o dos dados coletados. A Segunda consiste em partir dos dados diretamente para a interpreta��o, ou seja, a procura dos mais amplos significados que os dados possam ter (GIL, 1996, p.123).

O presente trabalho cient�fico, sendo um estudo de caso, pode passar �

pesquisadora uma ilus�o quanto � certeza das suas conclus�es, portanto Gil (1996,

p. 123) ressalta que “... para evitar esses problemas, conv�m que o pesquisador

defina antecipadamente o seu plano de an�lise. Este plano deve considerar as

limita��es dos dados obtidos, sobretudo referente � qualidade da amostra”.

A an�lise dos dados permitiu responder �s indaga��es do estudo e

estabeleceu as rela��es necess�rias entre os dados e as hip�teses. A partir das

respostas, as hip�teses foram comprovadas ou negadas.

Análise dos resultados

No decorrer do m�s de setembro foi feita a entrevista com os principais

envolvidos na gest�o financeira da empresa estudada. Saliente-se de que n�o �

muito f�cil chegar numa empresa e falar da parte financeira. Portanto todos os

assuntos abordados aqui, s�o representativos e omitem-se valores e modelos, uma

vez que a empresa n�o permite que essas informa��es sejam fornecidas, nem



15

mesmo simula��es que por ventura transparecer valores da empresa. A entrevista

apenas levantou informa��es sobre a import�ncia do Fluxo de Caixa como

instrumento de planejamento financeiro.

Ent�o, as entrevistas tiveram como foco central a utilidade do Fluxo de Caixa

para a Brasilac no seu processo de gest�o financeira. Segundo os entrevistados na

empresa, o controle do Fluxo de Caixa normalmente � subordinado ao Diretor

Executivo, Diretor Financeiro, ao Gerente Financeiro e ao Contador, porque s�o

estas pessoas que est�o envolvidas diretamente nos processos decis�rios, sejam

eles de rotina administrativa e sustentabilidade ou de investimento como afirma

Sanvicente (1997).

Ao se perguntar quais instrumentos s�o utilizados para a tomada de decis�o,

prontamente todos afirmam que � o Fluxo de Caixa em primeiro lugar, para depois,

vir outros instrumentos, isto porque se os fluxos de caixa forem otimizados, reduz a

necessidade de correr atr�s de capital de giro. Al�m disso, o Fluxo de caixa � o

instrumento que permite ao administrador financeiro: planejar, organizar, dirigir e

controlar os recursos financeiros para um determinado per�odo de tempo e deste

modo demonstrando ou fornecendo informa��es para investimentos, pois as sobras

di�rias podem ser um alavancador ou protetor de novos investimentos.

Como se v�, para os entrevistados, fica claro que o Fluxo de Caixa � o

principal instrumento mais usado para definir a capacidade de investimentos da

empresa.

Outra pergunta que foi feita aos entrevistados �: “para verificar se a empresa

necessita de recursos financeiros, atrav�s da obten��o de financiamento, quais s�o

os instrumentos financeiros utilizados, e a resposta � atrav�s do Fluxo de Caixa

Di�rio, porque ele mostra o movimento de entrada e sa�da de dinheiro na empresa e

deste modo o fluxo de caixa mais uma vez j� se justifica, isto porque o fluxo de caixa

“mede as necessidades futuras de recursos, a capacidade de pagamento pontual

dos compromissos assumidos, bem como a disponibilidade para investimentos”.

A pergunta que encerra a entrevista e que foi formulada � se a empresa

Brasilac � saber quais s�o os instrumentos financeiros utilizados para projetar a

capacidade de honrar seus compromissos com terceiros, com folha de pagamentos

e os demais compromissos. Os entrevistados respondem que � utilizado o Fluxo de

caixa porque � um instrumento que permite avaliar o dia a dia da empresa e



16

possibilita que o gestor tomar decis�es se caso houver atrasos no recebimentos de

t�tulos, qual o valor das vendas e em que datas deve-se considerar, quando o fluxo

acumulado for negativo qual a solu��o a ser aplicada, enfim o fluxo de caixa � um

planejamento do uso do dinheiro na empresa. Segundo os entrevistados o Fluxo de

Caixa deve permanecer em cima da mesa dos gestores para que a todo o momento

esteja sendo trabalhado para evitar sobressaltos financeiros, e mesmo assim ainda

ocorrem disfun��es porque a empresa � muito din�mica e a todo o momento �

preciso correr para atender a uma necessidade emergencial n�o prevista.

Quanto a periodicidade na empresa Brasilac o Fluxo de Caixa � di�rio, mas

tem um per�odo de proje��o de uma semana, que � o mais pr�ximo poss�vel, mas

sempre elabora-se para dois a tr�s meses, dependendo das necessidades. E a toda

semana ele � revisado e atualizado, trazendo sempre para a semana atual e

projetando mais uma semana l� no final.

O Fluxo de Caixa � um instrumento que ajuda na gest�o da empresa porque

orienta os gastos, bem como os investimentos, e evidentemente,que as decis�es

tomadas v�o impactar no resultado no final do ano. Ent�o entende-se o Fluxo de

caixa � s� um instrumento de planejamento financeiro, mas � uma ferramenta de

planejamento que sistematiza o uso dos recursos financeiros da empresa e que

sinaliza sinais de alerta, evitando que hajam desajustes estruturais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que o Fluxo de Caixa na Brasilac � um instrumento de

planejamento financeiro e que se bem administrado, embora acontecem, “corridas”

emergenciais no dia a dia em fun��o da rapidez e da din�mica da empresa, ele � um

orientador e ajuda muito no desempenho da empresa como um todo.

Um caso citado, � quanto as vendas, v�-se que atrav�s do fluxo de caixa �

poss�vel ativar o departamento de vendas para maior incremento quando estas n�o

est�o num n�vel satisfat�rio, ou em caso de gest�o do contas a receber. O fluxo de

caixa mostra velocidade deve-se atuar no setor de cobran�a e at� mesmo o �ndice

de inadimpl�ncia, pois na previs�o de entradas � poss�vel separar lotes por prazos

de recebimento, at� 30 dias, 45 dias, 60, 90 dias, mais de 90 dias, e assim por

diante.



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A id�ia � que quanto mais r�pido a empresa receba seus valores, menos ela

precisa recorrer a bancos e menos encargos ela paga, por conseq��ncia

possibilidade de aumentar lucros no final do ano. E assim outras situa��es, dinheiro

sobrando em caixa, por exemplo, o que vai ser feito, que tipo de aplica��o que vai

render mais e vai ter maior liquidez. Isso o Fluxo de caixa tamb�m ajuda.

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