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O LÍDER STARTUP – UMA ABORDAGEM INTRODUTÓRIA
Júlio César de Lima*
RESUMO
Liderar significa se automotivar e inspirar os membros de seu time ou equipe de trabalho em
função da geração de resultados sólidos e objetivos comuns. A liderança é estabelecida
através de uma espécie de contrato de trabalho. Se as cláusulas forem claras e cumpridas, a
liderança será efetiva. As startups também carecem de líderes dentro de um estilo que
congregue suas demandas. O perfil de um líder startup deve permear os objetivos dele próprio
e do negócio e projeto que gerencia. O objetivo principal deste trabalho foi verificar se algumas
empresas da região metropolitana de Porto Alegre possuem perfis do líder startup. Os
resultados demonstram que, efetivamente, as empresas possuem características as quais,
segundo a literatura, estão presentes no líder startup. Estão presentes no perfil de líderes destas
empresas características como: resiliência, liderança pela mudança, desenvolvimento pessoal e
desejo pelo desafio.
Palavras-chave: Líder startup. Startups. Liderança. Liderança pela mudança. Automotivação.
1 INTRODUÇÃO
Interessantemente e desafiador, aproximadamente 2 bilhões de novos consumidores farão
parte da economia mundial na próxima década (CHARAN, 2013). Dentre os anos de 1980,
1990 e o início dos anos 2000, embora o ambiente de negócio tenha crescido de forma mais
turbulenta, as empresas ainda podiam fazer uma mudança mais lenta e gradual (CHARAN,
2013). Porém, segundo o autor, nesses últimos tempos, as mudanças são muito mais radicais e
abruptas. O que está sendo utilizado como meio de sucesso pode não ser mais eficiente em um
curto espaço de tempo. Baseado nisso, surgem demandas por lideranças mais flexíveis às tais
mudanças.
A liderança sempre esteve à frente nos momentos de solidez e crescimento e,
especialmente, nos momentos críticos de uma empresa. Segundo Danilo España (2018), o verbo
liderar significa inspirar, motivar, dar o exemplo na prática. Sem uma liderança assim, qualquer
negócio, seja pequeno, médio ou grande, carecerá de orientação e suporte, consequentemente,
perecerá em um curto espaço de tempo. Piza (2017) enfatiza que nunca houve tanto espanto e
tanta necessidade de compreensão dos múltiplos aspectos que ancoram a ciência da
administração de pessoas e da consequente liderança. As empresas hoje demandam, sem
precedentes, uma liderança focada em criatividade, agilidade e sensibilidade humana
(DUHHIG, 2016; GOLEMAN, 2012; GOLEMAN,2015). Um exemplo clássico de dedicação,
disciplina, criatividade e estrondoso sucesso fica muito claro, quando se cita a banda The
Beatles. Antes do grande sucesso como uma banda de rock, e, apesar de não existir atualmente,
os Beatles tocaram milhares de vezes em bares na Inglaterra (JUDKINS, 2017). Outro caso que
relata sobre a liderança baseada em meritocracia trata dos conglomerados empresariais do
senhor Jorge Paulo Lemann. Em suas empresas, a meritocracia tornou-se base para o
crescimento individual e empresarial (CORREA, 2013). Um caso de liderança efetiva na parte
das Agtechs (startups focadas para o agrobusiness) é o da empresa AgroTools, que disponibiliza
uma plataforma de gestão agrícola. A AgroTools já se encontra na fase de escala, um momento
crucial para uma startup que deseja consolidar-se no mercado (GOMES, 2018). O surgimento
* Discente do curso MBA em Gestão Empresarial da Universidade La Salle - Unilasalle, matriculado na
disciplina de Trabalho de Conclusão II. E-mail: [email protected], sob a orientação do Prof. Me.
Alexandre de Souza Garcia. Data de entrega: 07 dez. 2018.
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de novas Agtechs, no Brasil, desponta com um crescimento de aproximadamente 150% em
apenas 2 anos. Isso fundamenta-se pelo crescimento sólido do agronegócio brasileiro e pelo seu
potencial futuro, mesmo em função da crise no setor econômico atualmente.
Em sua obra, Slater (2004) traz as experiências de Jack Welch. Ele descreve que o
executivo do século estava convicto de que os gerentes gerenciavam demais e não lideravam
verdadeiramente. A burocracia regia a General Electric, quando Welch assumiu a empresa. Para
buscar soluções para este “travamento burocrático” e quebrar paradigmas, de acordo com
Welch, um líder deve ter em mente algumas perguntas para fazer aos seus colaboradores:
a) Como é seu ambiente competitivo global?
b) O que fizeram seus concorrentes nos últimos três anos?
c) O que você fez neste mesmo período?
d) Como seus concorrentes poderiam atacá-lo no futuro?
e) Quais são seus planos para ultrapassá-los?
Segundo Charan (2013), a capacidade de identificar oportunidades de longo prazo e em
grande escala, como a identificação de novas competências do líder são pontos cruciais neste
novo século, vão ao encontro das ideias de Welch.
Outro contexto, que fundamentalmente baseia seu sucesso em lideranças abertas e
dinâmicas, é o das startups. As startups são negócios que iniciam, na maioria das vezes, na
completa incerteza, demandam muita dedicação tangenciada pela velocidade de ação (LIDOW,
2014). Elas passam por etapas que vão desde seus primeiros e inadequados protótipos até a
escalabilidade, momento em que se deslocam do conceito de startup para a consolidação no
mercado. No Brasil, um dado de 2017 aponta para a existência de aproximadamente 4,2 mil
startups. Um número ainda pequeno perto de outros países, como por exemplo, a França, com
9,4 mil em 2016 (G.LAB, 2018). Destas startups brasileiras, somente 20% sobrevivem após os
cinco primeiros anos. Uma realidade triste, pois, sem dúvida, startups são berçários de ideias
inovadoras para mercados cada vez mais exigentes. Uma alternativa que surgiu é a tentativa de
internacionalização destas empresas, para contrabalançar a pesada carga tributária e estarem
mais próximas da concorrência no mercado global (G.LAB, 2018). Em termos de regiões, os
estados de São Paulo (41%) e Minas Gerais (12%) destacam-se pela grande concentração de
startups. Das empresas cadastradas na base de dados da ABStartups (Associação Brasileira de
Startups), 72% são lideradas por jovens entre 25 e 40 anos de idade, 87,13% são comandadas
por homens e 12,3% por mulheres. O que impressiona ainda e merece críticas construtivas é a
imensa porcentagem masculina à frente das startups.
Não diferente de outras empresas, as startups carecem de lideranças efetivas. Segundo
Molinaro (2018 – comunicação pessoal), o líder deve realmente conhecer a si próprio antes de
colocar sua liderança em prática. A falta de autoconhecimento permeia uma série de problemas,
como causa de uma liderança fraca, muito pouco eficiente e, especialmente, pela falta de
confiança por parte dos liderados. Um conceito recente baseia-se no de liderança startup. Lidow
(2014) cita algumas características que o líder startup deve possuir:
- autoconhecimento;
- saber construir relações sólidas;
- ser e estar motivado;
- deve conduzir a mudança;
- deve conhecer bem as bases do seu negócio.
Os desafios da atualidade configuram-se pela alta demanda de empresas por pessoas com
grande capacidade técnica e emocional. A expressão “modernidade líquida” nos posiciona
frente a um universo complexo e que carece de profissionais ávidos por solucioná-los. Somado
a isso, nossa capacidade real de trabalhar em grupo e globalmente jamais foi tão testada como
nos dias de hoje. Para satisfazer tais demandas, a liderança tem papel crucial na vanguarda de
uma era que utiliza informações rápidas e volumosas. Dentro desta circunstância, existe uma
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demanda por líderes com alta plasticidade e criatividade, sejam jovens, experientes ou não. Um
exemplo de direcionamento para essa necessidade seriam as startups, empresas com uma face
totalmente voltada para o universo das incertezas. Para lidar com as incertezas são necessários
líderes completamente engajados. Que inspiram os ambientes de trabalho à criatividade pura e
centrada em solucionar problemas de uma clientela muito exigente e que vive em redes
socioeconômicas complexas. As pesquisas que visam esclarecer e caracterizar as novas
lideranças são mandatórias. Pesquisas que devem buscar subsídios para servirem de arcabouços
às demandas de um líder conectado de fato com as questões locais e universais. Portanto,
projetos que visam obter subsídios conceituais e apontar características e perfis sobre quem é o
“líder startup” nas empresas são de extrema relevância. Um tipo de liderança renovada pela
quebra de uma liderança clássica direcionada para uma liderança totalmente conectada e
contemporânea.
Dentro desse contexto, este trabalho possui os seguintes objetivos:
- Geral: identificar e caracterizar se algumas empresas da região metropolitana de Porto
Alegre possuem as competências do líder startup.
- Específicos: 1) apropriar-se dos conceitos teóricos do líder startup; 2) traçar o perfil do
líder tradicional versus o líder startup identificado no referencial teórico; 3) verificar
se as competências do líder startup estão presentes no objeto de pesquisa; 4) discutir os
resultados sob a perspectiva teórica.
Este trabalho referenda-se academicamente pela novidade do tema startup no Brasil e
pelo ineditismo na identificação e caracterização da persona do líder startup. No campo
empresarial, a possibilidade da compreensão mais clara de quem é o líder startup deve servir
como base fundamental na busca de profissionais com tal perfil para liderar negócios em
universos economicamente incertos. A sociedade beneficia-se diretamente de trabalhos que
estão objetivamente conectados às realidades das empresas e, especialmente, na caracterização
de pessoas e profissionais que estão ocupando posições de liderança. O retorno baseia-se no
que indubitavelmente estes profissionais podem propiciar à sociedade.
O trabalho está organizado nos seguintes capítulos: 1) Introdução, que apresenta o tema e
posiciona o leitor no universo da liderança e das startups; 2) Fundamentação Teórica, que
aprofunda e revisa a literatura sobre liderança e startups; 3) Método Científico utilizado na
coleta de dados e análise dos resultados; 4) Resultados e análise, que objetiva descrever e
analisar os dados obtidos sob a perspectiva teórica, bem como descrever a persona do líder
startup; 5) Conclusão, que busca fazer as considerações finais acerca do tema líder startup e
apontar sugestões futuras.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, os temas liderança e startups serão aprofundados com o objetivo de dar
embasamento para a identificação e caracterização da persona do líder startup. Ele está dividido
em: 1) Liderança; 2) Startups e a startup enxuta (The lean startup); 3) Líder startup.
2.1 Liderança
Independente do setor econômico e social, a liderança não é algo trivial e que se encontra
em qualquer lugar. Ela requer uma aproximação do líder per se, especialmente com suas
lideranças e liderados e, fundamentalmente, com a arte genuína de gerenciar e motivar pessoas
(DWECK, 2017; MAXWELL, 2007; COVEY, 2005; LIDOW, 2014). Segundo
Molinaro (2016), a liderança deve sempre partir de um contrato, com quatro cláusulas bem
definidas: assumir a liderança, cumprir com a obrigação, liderar significa ser forte e conectar-
se com as pessoas. Ele relata amplamente que, sem elas, a liderança não será efetiva.
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Ao longo da história, grandes figuras, como Alexandre Magno, Júlio César, Mahtma
Ghandi, Stalin e outros, marcaram sua época, pois exerceram um grande poder de persuasão
sobre os seus liderados, para atingirem os seus objetivos (ARRUDA, 1977; HOBSBAWM,
1995). Uma característica que permeia todos eles sobre o senso comum é a capacidade de
exercer um magnetismo poderoso sobre as pessoas e convencê-las de suas ideias.
Independentemente de como exerciam, tinham uma ótima autoliderança, objeto do próximo
item.
A primeira atitude para liderar inicia pela autoliderança. Segundo Carnegie (2011), o líder
deve encontrar uma maneira de manter o foco inicial, não importando quão longo seja o
caminho. A maestria em liderança tem a ver com encarar as pessoas, os ambientes e as
circunstâncias de um jeito novo, como se fosse a primeira vez. Carnegie (2011) cita que a
autoconfiança deve ser genuína em si mesmo. Líderes altamente eficientes talvez não sejam
tecnicamente habilidosos ou talentosos, mas são exímios inspiradores. A determinação e a
disciplina do líder surgem aqui como parte inspiradora de seus liderados. O gerenciamento das
emoções é provavelmente o arcabouço mais importante para o líder exprimir toda sua
capacidade de liderança (GOLEMAN, 2015). A autogestão, segundo Bradberry e Greaves
(2016), reflete na capacidade de utilizar a conscientização de nossas emoções para escolher
ativamente o que se diz e se executa. Dentro deste ponto, o líder deve saber identificar quais
são suas características emocionais fracas e quais são fortes (CARNEGIE, 2011). A
percepção da empatia como uma demanda para com os outros solidifica as características do
pacote que um líder efetivo traz consigo (GOLEMAN, 2015). Bradberry e Greaves (2016)
trazem à tona que, quanto mais se pratica e se recebe feedbacks, mais desenvolve-se a
importante capacidade de se colocar no lugar do outro.
De acordo com Covey (2005), a autoliderança deve escutar a voz interior, que se baseia
em quatro grandes inteligências: visão, disciplina, paixão e consciência. A visão está
esclarecida sobre os olhos da mente, no que é possível perceber nas pessoas, em seus projetos,
suas causas e seus empreendimentos. A disciplina fundamenta-se no lidar com os fatos duros
da vida cotidiana, pragmáticos, brutais da realidade e fazer o necessário para que os objetivos
sejam alcançados. A paixão é a força da convicção e o impulso que sustenta a disciplina para
fazer acontecer a visão. A consciência faz aparecer o sentido moral interior do certo e do errado,
o impulso para buscar sentido e contribuir. Covey (2005) reforça que liderar é a capacidade
do líder de traduzir a visão na prática. Por fim, um ponto crucial na autoliderança é ter muito
bem claro qual é o seu propósito, o verdadeiro porquê de estar no mundo real e prático.
Piza (2017) traz uma reflexão de que, na prática, exercitar a autonomia implicará fazer as
melhores escolhas e maximizará a chance de ter resultados extraordinários. A autoliderança
parece ser recompensada em função da capacidade de ser autônomo e buscar as melhores
decisões para si próprio. Piza (2017) reforça que fazer escolhas é colocar o que você é por
dentro em ação na realidade exterior.
Segundo Charan et al (2018), existem seis níveis ou passagens de liderança que podem
ser aplicados no mundo corporativo. E estes devem servir como um pipeline durante a
caminhada de um líder em uma corporação. A figura 1 ilustra quais são estes níveis. A seguir,
cada passagem será brevemente descrita.
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Figura 1 – As passagens de liderança no mundo corporativo
Fonte: Modificado de Charan et al. (2018).
Fig 1 As seis passagens de liderança no mundo corporativo. Esquema representativo de
quais passagens são fundamentais na figura do líder durante sua escalada em uma grande
corporação.
Passagem um – de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros: quando colaboradores
individuais qualificados produzem bons resultados – em particular quando demonstram a
capacidade de colaborar com os outros, costumam receber responsabilidades adicionais. As
habilidades adquiridas nesta primeira passagem de liderança incluem planejar o trabalho,
preencher cargos, atribuir tarefas, motivar, aconselhar e avaliar o trabalho dos outros (baseada
em valores). Esta passagem define-se como fundamental, pois os gestores devem mudar de
“realizar” o trabalho para “fazer com que o trabalho seja realizado por outros colaboradores”.
Passagem dois – de gerenciar outros a gerenciar gestores: estes gestores selecionam e
desenvolvem as pessoas que acabarão se tornando líderes da empresa. A diferença em relação
à passagem anterior está no foco exclusivo na gestão. Exemplificando, os líderes nesta fase
precisam compreender que o desenvolvedor de software que preferiria criar um software a
gerenciar outros profissionais não pode ascender ao trabalho de liderança.
Passagem três – da liderança anterior a gestor funcional: a comunicação, baseada em
liderança pura, precisa agora percorrer dois níveis. Líderes funcionais precisam gerir áreas fora
de sua expertise. Duas grandes habilidades transicionais são o trabalho em equipe com outros
gestores funcionais e a competição por recursos baseada nas necessidades do negócio. Seja para
criar produtos mais inovadores ou descobrir novos clientes, esses líderes funcionais precisam
desafiar e ultrapassar seus limites.
Passagem quatro – de gestor funcional a gestor de negócios: estes gestores costumam
ter grande autonomia, algo que as pessoas com instinto de liderança percebem como libertador.
Enxergam vínculo claro entre os seus esforços e os resultados de mercado. Nesta passagem, os
líderes necessitam desenvolver muito bem as habilidades de percepção de lucros no curto (vou
ganhar dinheiro se fizer isso?) e no longo prazo (este dinheiro é sustentável?).
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Passagem cinco – de gestor de negócios a gestor de grupos: diferente dos gestores de
negócios, o gestor nesta passagem de liderança deve valorizar (valores) o sucesso das outras
pessoas. Obviamente, um líder de grupo que não valoriza o trabalho dos outros não será capaz
de inspirar e, especialmente, apoiar o desempenho dos gestores de negócios subordinados a ele.
Nessa passagem, o líder deve compreender e perceber a mudança crítica em quatro níveis:
a) estratégia para alocação de capital e de pessoal;
b) desenvolvimento de gestores de negócios;
c) quais negócios devem ser acrescentados, modificados ou abandonados no
portfólio da corporação.
d) autoavaliação de competências essenciais para sua função.
Passagem seis – de gestor de grupos a gestor corporativo: esta última passagem está
mais focada em valores do que em habilidades funcionais. Os líderes da ponta da organização
devem pensar a longo prazo e serem visionários. Os líderes aqui devem ter alta sensibilidade
ao mercado e atender interesses externos. A ação concentra-se na proatividade e não na
reatividade ao mercado. A preparação de uma pessoa para este nível é resultado de experiências
de um longo tempo. Este pipeline, segundo Charan et al (2018), pode ser perfeitamente
adaptado às demandas de pequenas empresas. A figura 2 ilustra como deve ser.
Figura 2 – Os passos do líder nas pequenas empresas
Fonte: Modificado de Charan et al (2018).
Fig 2 As três passagens de liderança no mundo corporativo para pequenas empresas.
Exercer a liderança na prática requer muito mais do que saberes conceituais sobre tal tema
e/ou gerenciamento emocional, quando sob circunstâncias de alta pressão e demandas por
resultados. Segundo Molinaro (2016), a liderança tem que ser encarada como um contrato. Este
possui cláusulas bem definidas e que na prática devem obrigatoriamente ser respeitadas. A
sustentabilidade deste contrato inicia pelo assumir o papel de líder, cumprir o papel, trabalhar
duro e conectar-se às pessoas.
Existem critérios que, segundo Ulrich e Smallwood (2014), são a base da liderança
sustentável:
a) considerar o impacto sobre todos os indivíduos afetados pelas ações de um líder;
b) zelar pelos recursos da organização e melhoria da produtividade;
c) assumir a responsabilidade pessoal de fazer o que é prometido;
d) assumir o compromisso permanente e duradouro com a mudança.
Ulrich e Smallwood (2014) reforçam que sim, um líder deve ser eficiente. Mas a liderança
também deve apresentar cinco fatores:
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1. Colaboradores – construir competência frente aos colaboradores de uma empresa ou
empreendimento.
2. Organização – líderes precisam desenvolver capacidades que configurem a
identidade da empresa.
3. Clientes – os líderes precisam estabelecer relações de longo prazo com os clientes,
pois estes são o objetivo final da empresa.
4. Investidores – a liderança deve reforçar a confiança dos investidores, valorizando
seus aportes na empresa.
5. Comunidade – os líderes devem configurarem-se como cidadãos ativos na
comunidade. Aqui vale enfatizar que Molinaro (2016) ratifica, em seu contrato de
liderança, a conexão da liderança com a comunidade.
Finalizando esta parte, verdadeiros líderes devem ser capazes de antever, prever e
promover mudanças.
2.2 Startups e a startup enxuta (The lean startup)
Segundo o Startup Owner’s Manual (BLANK e DORF, 2012), uma startup não é um
protótipo de uma grande empresa. As startups têm suas características próprias e chegam ao
seu momento clímax quando estão no ponto da escalabilidade. Ao longo desta revisão, dois
temas serão detalhados: a startup enxuta (The lean startup) e o líder startup. Temas esses que
são base fundamental para a execução deste projeto.
Segundo Ries (2012), no livro The lean startup, a base da startup enxuta referenda-se
pelas seguintes características:
- empreendedores estão por toda a parte;
- empreender é administrar;
- validação do aprendizado;
- construir, medir e aprender;
- contabilizar a inovação.
O outro ponto forte de uma startup enxuta é do MVP (produto mínimo viável). Segundo
Ries (2012), a ideia do MVP suplanta-se na confecção de um produto inicialmente não
totalmente pronto e com todas as características que o cliente deseja. O MVP objetiva
desperdício zero. Ao invés de se investir pesado com o olhar em um produto final, que será
sucesso de vendas, o cliente testará produtos mais simples ou ainda distante de sua total
satisfação. Assim, origina-se um tripé chamado construir (build) – medir (measure) – aprender
(learn), que se baseia no seguinte: desenvolve-se um MVP, o cliente testa, e se aprende com a
avaliação inicial do cliente (Fig 3). A seguir, de acordo com Ries (2012), serão abordados três
pontos, que tratam em mais detalhes deste tripé: visão, direção e aceleração de uma startup.
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Figura 3 – O tripé do MVP
Fonte: elaborado pelo autor, inspirado em Ries (2012).
Fig. 3 O tripé construir (build), medir (measure) e aprender (learn). Este ciclo deve ser
recorrente até se desenvolver um produto que o cliente finalmente deseja.
Visão e conceito, desenvolvimento de produto, marketing e vendas, aumento de escala,
parcerias e distribuição e estrutura e desenho organizacional são parte de qualquer
empreendimento em fase inicial. A startup enxuta é uma nova maneira de considerar o
desenvolvimento de produtos novos e inovadores, que enfatiza interação rápida e percepção do
consumidor, uma grande visão e grande ambição.
O desenvolvimento de um produto inovador requer algo contrário ao da administração
clássica, que é aprender com, por exemplo, o erro de não ter planejado. Para uma empresa ter
vida longa nos dias de hoje, é fundamental a criação de um departamento ativo de inovação.
Neste campo, inovar pressupõe errar, e muito. Mas, se empreender em uma startup significa
viver na incerteza, um dos principais objetivos passa a ser aprender. A aprendizagem
considerada neste item requer o que se chama de validação da aceitação do produto pelo cliente.
Essa aprendizagem-validação dará mais respaldo aos próximos passos na melhoria do produto,
com vistas a satisfazer os objetivos de quem vai comprar.
Continuando dentro desta dinâmica do aprendizado validado, surge um pequeno
questionário a ser feito:
e) os consumidores reconhecem que têm o problema que estamos tentando solucionar?
f) se houvesse uma solução, eles comprariam?
g) comprariam de nós?
h) conseguimos desenvolver uma solução para esse problema? Porque o sucesso não é
entregar uma funcionalidade, mas aprender a solucionar os problemas do cliente.
Um direcionamento revela-se importante aqui e é o que trata o próximo item.
Pode-se evitar muito do desperdício que assola as startups hoje em dia. Utilizando-se da
estratégia “construir, medir e aprender”, pode-se economizar muito tempo e bastante dinheiro.
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Uma dica é desenvolver logo de início um MVP (produto mínimo viável). Não se pode
esquecer que, se sua empresa desenvolve algo que não será aceito pelo cliente, de nada
adiantou cumprir prazos e o escopo do projeto.
Existe uma expressão que resume bem como deve-se iniciar o direcionamento: get out of
the building. Ou seja, saia do prédio para conhecer bem seus clientes e tomar a direção certa
rumo ao desenvolvimento do produto, seja ele final ou um MVP. Os MVPs são projetados para
abordar a gama completa de questões empresariais, e não apenas as questões técnicas ou de
projeto. Os clientes não se importam com o tempo de desenvolvimento do produto. Eles só se
importam se atende as suas necessidades. Um ponto chave seria eliminar qualquer recurso,
processo ou esforço que não contribui diretamente com a aprendizagem que se almeja.
Outra questão muito relevante é medir. Isto é simplesmente algo que, no conceito de uma
startup enxuta, deve ser obrigatório. E, sim, deve-se utilizar metodologias científicas para tal.
Negligenciar a mensuração, por exemplo, da aceitação ou não do cliente pelo produto é como
votar com consciência em um candidato errado para fazer a “coisa certa”.
Quanto tempo e energia as empresas devem investir em infraestrutura e planejamento
antecipados na expectativa do sucesso? Se é muito, desperdiça-se um tempo precioso. Se for
pouco, pode-se ceder a liderança de mercado para quem for mais rápido.
Que atividades criam valor e quais são uma forma de desperdício? Assim que estas
atividades forem identificadas e compreendidas, pode-se utilizar as estratégias da startup
enxuta objetivando desperdício total e crescimento rápido. Dentro deste processo de
identificação, cita-se a metodologia de trabalhar em lotes pequenos. Segundo os engenheiros
da Toyota, que desenvolveram tal método, os lotes pequenos permitem trabalhar com mais
precisão, pois se está lidando na prática com um menor número de peças e/ou o que se pode
chamar “fator-problema”. Vejamos: se um parafuso muito importante de um motor teve sua
rosca gasta por causa de seu posicionamento incorreto, trabalha-se em torno do conjunto que
ele faz parte, e não do motor inteiro. Isso economiza tempo e, obviamente, recursos preciosos
para a empresa.
Por fim, existem motores de crescimento (aceleração) que são utilizados para a startups
saírem de sua fase inicial de entrada no mercado (tração) para a escalabilidade. São eles:
- Motor de crescimento recorrente: a empresa cresce pela diferença significativa
entre a taxa de conversão de novos clientes e de clientes rotativos.
- Motor de crescimento viral: baseia-se no crescimento do uso do produto pelas
pessoas em redes sociais.
- Motor de crescimento pago: este modo exige reduzir o custo de aquisição de cada
novo cliente e/ou aumentar a receita por cliente.
Em sua obra complementar, The Startup Way, Ries (2017) cita que a visão de longo prazo
se faz necessária. Um exemplo claro disto foi a tentativa de lançamento fracassada de um
telefone móvel pela Amazon. Por mais que tenha ocorrido alguma falha na execução do projeto,
a Amazon decidiu continuar com seu laboratório de experimentos, que apostou em produtos
como a assistente de voz Alexa e tablets. Apostar em novas ideias e produtos significa acreditar
e praticar a visão de longo prazo. Ries (2017) compara empresas que considera não modernas
e com empresas modernas (Quadro 1). Segundo o autor, a verdadeira empresa moderna é aquela
em que seus colaboradores são considerados também empreendedores. Ela respeita
fundamentalmente suas ideias.
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Quadro 1 – Características de empresas modernas e não modernas, segundo Ries (2017)
EMPRESAS NÃO MODERNAS EMPRESAS MODERNAS
Trabalha com divisões claras Trabalha de modo completamente interativo
Alto controle e pressão sobre o seu
crescimento Inovação contínua e foco no longo prazo
Opera grandes projetos Opera sobre experimentos rápidos
Prioriza o ROI (retorno sobre o
investimento), contabilidade
tradicional
Procura maximizar a probabilidade de
impactos futuros, contabiliza a inovação
Repleta de multitarefas e
multidepartamentos com vários
“managers”
Focada em pequenos grupos que intencionam
realizar experimentos rápidos e “escalar” seus
impactos
Composta de “managers” e seus
subordinados
Composta de líderes e empreendedores que
elas empregam
Eficiência significa todos os
integrantes ocupados todo o tempo
Eficiência significa integrantes focados no
cliente e utilizando os meios necessários para
tal
A falha não é uma opção As falhas que conduzem ao sucesso futuro
são premiadas Fonte: Modificado de Ries (2017).
2.3 O líder startup
A liderança baseia-se especial e primeiramente na autoliderança. Sem estar muito bem
afinado com esta habilidade pessoal e intransferível, será muito difícil ser um verdadeiro líder.
Com o líder startup, não é muito diferente. Segundo Lidow (2014), existe um pacote de
características que devem estar presentes no que ele chama EL (líder empreendedor ou líder
startup):
- Autopercepção: como trabalhar suas motivações, características e habilidades – um
mix de capacidades.
- Construção de relacionamento: como as relações se formam e como o EL pode fazê-
las mais fortes.
- Motivação: como motivar os outros a ajudar o seu sucesso.
- Liderando a mudança: como fazer com que as pessoas desejem a mudança e atinjam
o sucesso.
Lidow (2014) cita que o mais desafiador para ser um EL é aprender a ser egoísta e altruísta
ao mesmo tempo. A motivação própria aparece como uma das principais características. Os
ELs têm as seguintes motivações para empreenderem:
- Não querem mais trabalhar para ninguém. Desejam ser seus próprios chefes.
- Desejam ser ricos.
- Medo de ficarem “à míngua”.
- Medo de serem humilhados perante suas famílias, amores e ou rivais.
Estas motivações estão atreladas a perguntas como: o que eu tenho que ter para ser
completamente feliz em minha vida? Quais são minhas reais motivações? Por quê? As respostas
devem estar na base das habilidades de um EL.
Características como a capacidade de suportar grandes períodos que envolva esforço
exaustivo (resiliência), habilidade para permanecer focado por um longo tempo e um ótimo
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controle emocional figuram na base do sucesso do líder startup. Se os pontos fortes e fracos
são bem conhecidos, estratégias podem ser empregadas para reforçar o lado forte e suprimir o
lado fraco ou aprender com ele. A proficiência do líder startup pode ser testada levando em
consideração as categorias seguintes:
- Básico: realiza tarefas sem nenhuma pressão.
- Competente: realiza tarefas sobre algum tipo de condição estressante, porém
calculável.
- Master: pode, consistentemente, realizar tarefas sobre condições muito estressantes.
- Best-in class: pode, consistentemente, realizar qualquer tarefa sobre qualquer tipo de
condição com alto grau de estresse.
O líder startup também tem o compromisso de compreender muito bem quais são os
quatro estágios de maturidade do seu negócio:
i) validação dos clientes – uma ideia real deve caracterizar um produto ou serviço que
os potenciais clientes queiram comprar.
j) validação operacional – entregar o produto que os clientes realmente querem pagar
por ele; satisfazer os clientes, uma vez que os produtos foram entregues; ter a
confirmação de que a startup pode conquistar novos clientes.
k) validação financeira – dar segurança financeira ao negócio através da
disponibilidade de produtos que agregam valor em mercados em constante mudança
e competitivos.
l) autossustentabilidade – ter um setor ativo de inovação posiciona a startup para
adaptar- se às constantes demandas de mercado e se tornar autossustentável.
Como um ótimo estrategista, o líder startup deve manter em mente e buscar as respostas
para as seguintes perguntas:
a) Quem vai querer comprar o meu produto?
b) Por que as pessoas comprarão o meu produto?
c) Como elas podem saber que querem comprar o meu produto?
d) Onde elas vão querer comprar o meu produto?
e) O quanto elas estarão dispostas a pagar pelo produto?
f) Que processos podem ser utilizados para fabricar e entregar o produto?
g) Existem algumas habilidades especiais necessárias ao sucesso do negócio?
h) Qual será o custo total?
De acordo com Molinaro (2016), quem deseja a liderança deve assumir essa
responsabilidade. O líder startup não deve ter um posicionamento diferente. Em primeiro lugar,
ele deve posicionar-se sempre à frente de sua equipe. Em segundo lugar, baseando-se em Lidow
(2014), o líder startup é obrigado a admitir seus erros. Se deseja ter sucesso pleno, precisa
imprimir muita confiança no time, e uma maneira é admitir quando erra. Lidow (2014) reforça
que líderes startup têm que encarar cinco fases, quando qualquer crise se instala na empresa
(Fig 4).
12
Figura 4 – Resolução de crises na empresa
Fonte: elaborado pelo autor, inspirado em Lidow (2014).
Fig 4 – Cinco fases sucessivas que um “líder startup” deve ultrapassar para superar uma
situação de crise.
Este capítulo versou de forma aprofundada sobre os temas liderança, startup e o líder
startup. A literatura demonstra que liderança é um assunto bastante estudado e amplamente
discutido. Já o assunto startup, no Brasil, figura como algo ainda em estágio precoce e em
franco desenvolvimento. A caracterização da persona do líder startup ainda é algo discutido na
literatura com relativa escassez. O que denota e reforça a relevância do tema desta pesquisa. O
próximo capítulo versará sobre a metodologia e estratégias para a obtenção dos resultados deste
trabalho.
3 METODOLOGIA
Este capítulo versa sobre o método científico utilizado para a busca e coleta dos dados,
amostragem e a posterior metodologia de análise dos resultados. Ele está dividido em: 1)
método científico; 2) método de trabalho.
3.1 Método científico
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa de natureza qualitativa, ao analisar
casos concretos em suas peculiaridades locais e temporais, partindo de percepções e de
atividades humanas, em seus contextos locais (FLICK, 2009). Para tanto - e para o atendimento
dos objetivos estabelecidos - o método de investigação qualitativo selecionado para esta
13
pesquisa foi o Estudo de Casos Múltiplos, a fim de conferir ao trabalho visão sistêmica e
interdisciplinar.
Em relação ao método de pesquisa empregado, este depende da natureza do problema e
do nível de aprofundamento desejado (RICHARDSON, 1999). Na mesma direção, Eisenhart
(1989) considera que uma característica essencial da construção da teoria é a comparação de
conceitos emergentes, de teorias ou de hipóteses com a literatura existente. Ao Estudo de Caso
confere-se posição diferenciada na pesquisa de avaliação, existindo pelo menos quatro
aplicações diferentes para sua utilização, quais sejam, (1) para explicar os presumidos vínculos
causais nas investigações da vida real que podem ser demasiadamente complexos para as
estratégias de levantamento ou experimentais; (2) para descrever uma intervenção e o contexto
na vida real no qual ela ocorreu; (3) para ilustrar, de modo descritivo, determinados tópicos em
uma avaliação; e (4) para explorar as situações em que a intervenção, sendo avaliada, não possui
um único e claro conjunto de resultados (YIN, 2010). Este trabalho utilizou-se, na sua análise,
da aplicação 3.
Em alguns casos, o investigador tem uma indagação concreta que necessita de resposta a
um problema para o qual houve limitado desenvolvimento teórico, como no caso aqui
verificado. A elaboração teórica ainda incipiente em torno do tema da relação entre os líderes
de startups versus empresas convencionais indica o caráter exploratório deste tipo de estudo.
Desse modo, o trabalho atende a dois pressupostos fundamentais dos estudos exploratórios, a
saber, (1) a existência de um tema pouco estudado anteriormente e (2) a necessidade da análise
qualitativa aprofundada acerca do fenômeno.
A abordagem de pesquisa que utiliza o Estudo de Caso é apropriada para a construção
de elaborações em novas áreas de investigação nas quais as teorias ainda estão em processo
de construção. Ao mesmo tempo, o método se beneficia do desenvolvimento anterior de
proposições teóricas para orientar a coleta e a análise das informações. Outro aspecto importante
para sua escolha neste trabalho trata do peso do contexto no processo de investigação. Segundo
Yin (2010), o Estudo de Caso investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto
real.
3.1.1 Descrição da aplicação
As entrevistas foram realizadas basicamente de duas maneiras:
- de modo presencial nas empresas com marcação prévia;
- utilizando-se de algum recurso on-line (skype ou hangout).
Procedeu-se ao roteiro com uma apresentação inicial dos entrevistados sobre sua
formação profissional e do histórico da empresa e do negócio. O entrevistador também se
apresentou, comentou sobre sua formação acadêmica e objetivos da pesquisa.
Para cada uma das dez perguntas submetidas aos entrevistados, uma conversa foi
estabelecida. Cada pergunta permaneceu em discussão por cerca de 3 a 4 minutos. A média de
duração da aplicação do roteiro foi de 40 minutos por entrevistado. A condução do roteiro foi
delimitada pelo entrevistador.
Ao longo da aplicação do roteiro, diversas outras perguntas surgiram como consequência
da conversa estabelecida em cada pergunta. Porém, estas perguntas e suas respostas não foram
contabilizadas neste trabalho.
3.1.2 Unidade de Análise
Em relação ao número de casos estudados, avaliando-se se a amostra é necessária ou
suficiente para o Estudo de Casos Múltiplos proposto, considera-se que a lógica de amostragem
não deve ser adotada neste tipo de estudo, por não se tratar de uma pesquisa quantitativa. Em
14
a. Fundamentação teórica
b. Roteiro de entrevistas (APÊNDICE A)
c. Seleção dos casos
e. Aplicação das entrevistas
tal circunstância, os critérios típicos relacionados ao tamanho da amostra são irrelevantes, desde
que o número de casos forneça as informações suficientes para contemplar os construtos de
pesquisa identificados e dar a resposta adequada à questão de pesquisa e aos objetivos
formulados (EISENHARDT, 1989). Para a realização desta pesquisa, foram coletados dados
de diferentes fontes, levando-se em conta o sugerido por Eisenhart (1989) para a realização
de Estudo de Casos, como o roteiro de entrevistas (APÊNDICE A). Para cada pergunta, foram
listadas palavras-chave em função das respostas. Buscou-se registrar e comparar o que havia
de comum e único nas respostas de cada entrevistado.
Uma vez realizada a coleta de dados com a utilização de múltiplas evidências, é possível
efetivar a triangulação das informações obtidas e fortalecer a fundamentação da construção
de proposições e/ou de hipóteses. Na última etapa, procedeu-se a configuração descritiva da
persona do líder startup, utilizando-se do comparativo e dos resultados alcançados.
Segue abaixo uma breve descrição dos setores empresariais envolvidos neste trabalho. As
empresas foram nomeadas de E1 a E9. E, os entrevistados de E1 a E10, sendo que os E8 e E9
são da empresa E8.
E1 - Empresa do setor do agronegócio voltada para as tecnologias do solo.
E2 - Empresa do setor de tecnologia da informação (TI).
E3 - Empresa do setor de educação e consultoria para áreas como arquitetura, engenharia, design e mídias.
E4 - Empresa do setor de tecnologia da informação (TI).
E5 - Empresa do setor de tecnologias voltadas para o desenvolvimento de energias
alternativas
E6 - Gestora de projetos do TECNOSINOS - Parque tecnológico da UNISINOS, atuante em diversas áreas.
E7 - Empresa da área de comunicação focada em dados e tecnologia.
E8 - Empresa do setor do agronegócio voltada para as tecnologias de análise de
imagem.
E9 - Empresa do setor alimentício.
3.2 Método de trabalho
O método de trabalho seguirá as seguintes etapas:
d. Validação do roteiro de entrevistas
15
f. Análise dos resultados
g. Descrição da persona “Líder startup”
h. Discussão dos resultados sob a perspectiva Teórica
i. Análise do atendimento aos objetivos
j. Redação do artigo
Etapa A – consiste no aprofundamento do tema proposto e no embasamento para a resposta
aos objetivos propostos.
Etapa B – consiste na confecção de um roteiro de perguntas, baseadas na literatura vigente
sobre o tema liderança e líder startup.
Etapa C – esta etapa fundamentou-se na seleção de diferentes segmentos empresariais que
embasassem a metodologia que emprega os estudos de casos múltiplos.
Etapa D – esta etapa refere-se à validação das entrevistas. O roteiro de entrevistas foi
validado pelo Prof. M. Sc. Deivid Forgiarini, especialista na área.
Etapa E – nesta etapa, as entrevistas foram aplicadas de forma semiestruturada em dez
pessoas pertencentes a nove empresas de diferentes segmentos empresariais.
Etapa F – nesta etapa, a análise dos resultados seguiu-se pela inicial descrição das respostas
de cada entrevistado e pela posterior comparação com a literatura vigente.
Etapa G – etapa na qual a persona do líder startup foi descrita de forma preliminar, levando
em consideração os resultados obtidos e a literatura vigente.
Etapa H – nesta etapa, os resultados do roteiro de entrevistas foram comparados com o que
a literatura vigente relata.
Etapa I – etapa na qual ocorreu o resgate dos objetivos perante o que foi pesquisado,
descrito, analisado e discutido nos resultados.
Etapa J – etapa em que, conforme estruturação pela ABNT e recomendação da Unilasalle,
foi confeccionado o artigo científico a ser publicado em periódico indexado.
Este capítulo versou sobre o método científico e a metodologia de trabalho. Ambos
foram cruciais na condução da pesquisa, pois são partes fundamentais para o direcionamento
16
prático da mesma. No próximo capítulo, serão descritos os resultados alcançados e a análise
dos mesmos.
4 RESULTADOS E ANÁLISE
Este capítulo versará sobre os resultados das entrevistas gerados com base em uma
metodologia de pesquisa semiestruturada, na forma de um roteiro de entrevistas. Este roteiro
foi aplicado em dez pessoas pertencentes a nove empresas de diferentes segmentos
empresariais. Ele está dividido em: 1) resultados das entrevistas; 2) discussão dos resultados;
3) descrição da persona líder startup.
4.1 Resultados das entrevistas
1) Existem habilidades especiais necessárias ao sucesso do seu negócio? Quais?
E1, E3, E5, E7, E8 e E9: conhecimento técnico é fundamental. E1 e E5: comunicação
clara é importante. E2: entender muito do negócio e motivar para o trabalho em equipe são
habilidades importantes. E4 e E7: resiliência é uma habilidade sem precedentes. E6: ser
um bom executor do planejamento e estabelecer relações de confiança são muito
relevantes. E10: estabelecer prioridades é imprescindível.
2) Quais habilidades podem ser identificadas em um bom líder atualmente?
E1: criar um ambiente de segurança, tomar decisões e buscar a horizontalidade devem
fazer parte de um bom líder. E2: gerenciar muito bem o tempo e ter maturidade
profissional são importantes. E3 e E7: ter humildade é parte da persona de um bom líder
contemporâneo. O E4: automotivação e errar rápido devem fazer parte de um bom líder. O
E5, E7 e E10: bons líderes devem estar abertos a mudanças. E6, E8 e E9: empatia e
pensamento global.
3) Como são identificadas as crises na sua empresa?
E1, E2 e E7: a falta de comunicação é parte sensível das crises nas empresas. E3: clima
organizacional ruim permeia crises em uma empresa. E4: conflito de opinião é causa
potencial. E5 e E6: indicadores financeiros negativos e alterações no projeto são causas
sensíveis das crises. E8: prazos não cumpridos são causas de crises nas empresas. E9 e
E10: indicaram que não acompanhar o mercado e falta de percepção do gestor são causas
básicas das crises nas empresas.
4) Qual o papel do líder nos tempos modernos?
E1: delegar tarefas e escutar as pessoas são atribuições de um bom líder. E2 e E5: gerir
pessoas é um papel crucial do líder contemporâneo. E4: um bom líder deve ser parte de
um modelo horizontal de gestão na empresa. E3 e E6: mostrar valores e ética são papéis
importantíssimos do líder moderno. E7 e E8: dar liberdade ao liderado e ajudar na tomada
de decisão são atribuições cruciais de um ótimo líder. E9 e E10: ter boa articulação e
demonstrar flexibilidade são papéis importantes.
5) Como é realizada a construção do relacionamento dentro da empresa?
E1: diálogo é importantíssimo. E2 e E4: relacionamento direto e integrações são a base da
construção do relacionamento na empresa. E3, E6 e E8: respeito e transparência são
extremamente relevantes. E5: relatou que confiança é fundamental. E7: conhecer bem as
pessoas é base na construção do relacionamento. E9: um interlocutor na comunicação é
17
importante. E10: enfatizou o profissionalismo nesta questão.
6) Por que os clientes querem comprar de sua empresa?
E1 e E9: os clientes podem produzir mais com menos. E2 e E8: os clientes adquirem
produtos e serviços que são ótimos auxílios na gestão de processos de suas empresas. E3,
E4 e E6: a confiança pelo cliente é causa importante da compra de seus produtos e
serviços. E5: o pós- venda e o oferecimento de um produto de alta qualidade são causa da
potencial compra. E7: práticas customizadas ocasionam as compras. E10: as experiências
diferenciadas pelos clientes são causas da aquisição de seus produtos.
7) Por que alguns clientes não compram de sua empresa?
E1: o cliente não compra por causa de sua cultura. E2, E4 e E10: pelo alto preço e valor
agregado. E2, E3, E4, E5 e E7: não ocorre a compra porque os clientes não conhecem
seus produtos. E6: a compra pode não ser realizada pela falta de confiança no projeto. E9: o
potencial cliente pode ter processos muito rígidos. E10: citou que o cliente não percebe,
muitas vezes, as experiências diferenciadas.
8) Sua empresa utiliza alguma estratégia visando ao desperdício zero?
E1, E2 e E9: suas empresas não possuem estratégias bem definidas. E3 e E4: suas
empresas têm consciência clara da demanda. E5: sua empresa reaproveita outros projetos
e realiza o correto descarte de seus resíduos. E6: citou que sua empresa é ISO 14001. E7 e
E10: suas empresas têm políticas claras de gerenciamento da questão. E8: não existe
impressão de papel na sua empresa.
9) Existe, na sua empresa, ciclos formados pela seguinte ideia: desenvolver o produto –
medir sua aceitação – aprender com o cliente?
E1, E3, E4, E6, E7, E8, E9 e E10: realizam esta prática. E2 e E5: não realizam esta prática.
10) Qual é sua real motivação para ser um líder?
E1, E3 e E7: desejam fazer a diferença. E2: é movido pelo desafio e pelo trabalho em
equipes. E4, E5, E7 e E10: motivam-se pelo desenvolvimento pessoal. E6: motiva-se por
crer no propósito. E8 e E9: motivam-se por ajudar as equipes e pela liderança de forma
orgânica.
4.2 Discussão dos resultados
Referente à pergunta 01 do roteiro de entrevistas: Existem habilidades especiais
necessárias ao sucesso do seu negócio? Quais? E1, E3, E5, E7, E8 e E9 relataram que o
conhecimento técnico é fundamental. E1 e E5 relataram que comunicação clara é importante.
E2 relatou que entender muito do negócio e motivar para o trabalho em equipe são habilidades
importantes. E4 e E7 relataram que resiliência é uma habilidade sem precedentes. E6 relatou
que ser um bom executor do planejamento e estabelecer relações de confiança são muito
relevantes. E10 relata que estabelecer prioridades é imprescindível. Piza (2017) enfatiza que
nunca houve tanto espanto e tanta necessidade de compreensão dos múltiplos aspectos que
ancoram a ciência da administração de pessoas e da consequente liderança. Para o efetivo
sucesso, as empresas, nos dias de hoje, demandam sem precedentes uma liderança focada em
criatividade, agilidade e sensibilidade humana (DUHHIG, 2016; GOLEMAN, 2012;
GOLEMAN, 2015).
Referente à pergunta 02 do roteiro de entrevistas: Quais habilidades podem ser
identificadas em um bom líder atualmente? E1 relatou que criar um ambiente de segurança,
18
tomar decisões e buscar a horizontalidade devem fazer parte de um bom líder. E2 relatou que
gerenciar muito bem o tempo e ter maturidade profissional são importantes. E3 e o E7 relataram
que ter humildade é parte da persona de um bom líder contemporâneo. E4 relatou que
automotivação e errar rápido devem fazer parte de um bom líder. E5, E7 e E10 relataram que
bons líderes devem estar abertos a mudanças. E6, E8 e E9 relataram que empatia, pensamento
global e delegação de tarefas são parte das habilidades de um bom líder. Segundo Charan
(2013), a capacidade de identificar oportunidades de longo prazo e em grande escala, como a
identificação de novas competências do líder são pontos cruciais neste novo século.
Referente à pergunta 03 do roteiro de entrevistas: Como são identificadas as crises na
sua empresa? Segundo o E1, E2 e E7, a falta de comunicação é parte sensível das crises nas
empresas. E3 relatou que clima organizacional ruim permeia crises em uma empresa. E4 relatou
que conflito de opinião é causa potencial. E5 e o E6 relataram que indicadores financeiros
negativos e alterações no projeto são causas sensíveis das crises. E8 relatou que prazos não
cumpridos são causas de crises nas empresas. E9 e o E10 indicaram que não acompanhar o
mercado e falta de percepção do gestor são causas básicas das crises nas empresas. A liderança
sempre esteve à frente nos momentos de solidez e crescimento e, especialmente, nos momentos
críticos de uma empresa. Segundo Danilo España (2018), o verbo liderar significa inspirar,
motivar, dar o exemplo na prática. Sem uma liderança como explicita o verbo, qualquer
negócio, seja pequeno, médio ou grande, carecerá de orientação e suporte e, consequentemente,
perecerá em um curto espaço de tempo.
Referente à pergunta 04 do roteiro de entrevistas: Qual o papel do líder nos tempos
modernos? E1 relata que delegar tarefas e escutar as pessoas são atribuições de um bom líder.
E2 e o E5 relataram que gerir pessoas é um papel crucial do líder contemporâneo. E4 relatou
que um bom líder deve ser parte de um modelo horizontal de gestão na empresa. E3 e o E6
relataram que mostrar valores e ética são papéis importantíssimos do líder moderno. E7 e o
E8 relataram que dar liberdade ao liderado e ajudar na tomada de decisão são atribuições
cruciais de um ótimo líder. E9 e o E10 relataram que ter boa articulação e demonstrar
flexibilidade são papéis importantes. Nestes últimos tempos, segundo (Charan, 2013), as
mudanças são muito mais radicais e abruptas. O que está sendo utilizado como meio de
sucesso pode não ser mais eficiente em um curto espaço de tempo. Baseado nisto, segundo o
autor, surgem demandas por lideranças mais flexíveis às tais mudanças radicais e abruptas.
Referente à pergunta 05 do roteiro de entrevistas: Como é realizada a construção do
relacionamento dentro da empresa? E1 relatou que diálogo é importantíssimo. E2 e E4
relataram que relacionamento direto e integrações são a base da construção do relacionamento
na empresa. E3, E6 e E8 relataram que respeito e transparência são extremamente relevantes.
E5 relatou que confiança é fundamental. E7 relatou que conhecer bem as pessoas é base na
construção do relacionamento. E9 relatou que um interlocutor na comunicação é importante e
o E10 enfatizou o profissionalismo nesta questão. Carnegie (2011) cita que a autoconfiança
deve ser genuína em si mesmo. Líderes altamente eficientes talvez não sejam tecnicamente
habilidosos ou talentosos, mas são exímios inspiradores. A determinação e a disciplina do líder
surgem aqui como parte inspiradora de seus liderados. Carnegie (2011) reforça que a construção
de algo sensível como relacionamentos estreitos acontece em boa parte pela capacidade
inspiradora do líder.
Referente à pergunta 06 do roteiro de entrevistas: Por que os clientes querem comprar
de sua empresa? E1 e o E9 relataram que os clientes podem produzir mais com menos. E2 e o
E8 relataram que os clientes adquirem produtos e serviços que são ótimos auxílios na gestão de
processos de suas empresas. E3, E4 e E6 relataram que a confiança pelo cliente é causa
importante da compra de seus produtos e serviços. E5 citou que o pós-venda e o oferecimento
de um produto de alta qualidade são causa da potencial compra. E7 citou que práticas
customizadas ocasionam as compras. E o E10 citou que as experiências diferenciadas pelos
19
clientes são causas da aquisição de seus produtos. Lidow (2014) relata que os líderes startups
devem ter muito claro algumas perguntas, como por que os clientes gostariam de comprar de
suas empresas. O autor menciona que uma relação de confiança serve como arcabouço para o
sucesso nas vendas.
Referente à pergunta 07 do roteiro de entrevistas: Por que alguns clientes não compram
de sua empresa? E1 relatou que o cliente não compra por causa de sua cultura. E2, E4 e E10
pelo alto preço e valor agregado. E2, E3, E4, E5 e E7 citaram que não ocorre a compra porque
os clientes não conhecem seus produtos. E6 relatou que a compra pode não ser realizada pela
falta de confiança no projeto. E9 relatou que o potencial cliente pode ter processos muito
rígidos. E10 citou que o cliente não percebe, muitas vezes, as experiências diferenciadas.
Charan (2013) e Carnegie (2011) reforçam que conhecer bem a empresa é tarefa fundamental
do líder. Desse modo, se os clientes não compram porque, por exemplo, não conhecem o
produto ou porque não têm confiança, a tarefa do líder deve estar aliada a direcionar a empresa
para a melhor divulgação da mesma.
Referente à pergunta 08 do roteiro de entrevistas: Sua empresa utiliza alguma estratégia
visando ao desperdício zero? E1, E2 e E9 relataram que suas empresas não possuem estratégias
bem definidas. E3 e o E4 citaram que suas empresas têm consciência clara da demanda. E5
citou que sua empresa reaproveita outros projetos e realiza o correto descarte de seus resíduos.
E6 citou que sua empresa é ISO 14001. E7 e o E10 citaram que suas empresas têm políticas
claras de gerenciamento neste quesito. E8 citou que não existe impressão de papel na sua
empresa. Ries (2012) reforça que o desenvolvimento de um produto visando desperdício zero
é mandatório.
Referente à pergunta 09 do roteiro de entrevistas: Existe, na sua empresa, ciclos
formados pela seguinte ideia: desenvolver o produto – medir sua aceitação – aprender com o
cliente? E1, E3, E4, E6, E7, E8, E9 e E10 realizam esta prática. E2 e E5 não realizam esta
prática. Vale aqui, discutir o que é o MVP (produto mínimo viável). Segundo Ries (2012), a
idéia do MVP suplanta-se na confecção de um produto inicialmente não totalmente pronto e
com todas as características que o cliente deseja. O MVP objetiva desperdício zero. Ao invés
de se investir pesado com o olhar em um produto final, que será sucesso de vendas, o cliente
testará produtos mais simples ou ainda distante de sua total satisfação.
Referente à pergunta 10 do roteiro de entrevistas: Qual é sua real motivação para ser um
líder? E1, E3 e o E7 desejam fazer a diferença. E2 relatou que é movido pelo desafio e pelo
trabalho em equipes. E4, E5, E7 e E10 motivam-se pelo desenvolvimento pessoal. E6 motiva-
se por crer no propósito. E8 e o E9 motivam-se por ajudar as equipes e pela liderança de forma
orgânica. Independente do setor econômico e social, a liderança não é algo trivial e que se
encontra em qualquer lugar. Liderar, segundos alguns autores, significa fundamentalmente
praticar a arte genuína de gerenciar e motivar pessoas (DWECK, 2017; MAXWELL, 2007;
COVEY, 2005; LIDOW, 2014). Segundo Molinaro (2016), a liderança deve sempre partir de
um contrato, com quatro cláusulas bem definidas: assumir a “liderança”, cumprir com a
obrigação, liderar significa ser forte e conectar-se com as pessoas. Ele relata amplamente que
sem elas a liderança não será efetiva.
4.3 Descrição da persona líder startup
A proposição da persona do líder startup baseou-se nos resultados das entrevistas e na
literatura vigente. Um primeiro e frequente aspecto foi que o conhecimento técnico deve estar
presente na figura atuante do líder startup. A transmissão da confiança, o respeito e a
transparência são de fato aspectos bastante relevantes nesta persona. Estar aberto a mudanças,
adaptar-se a elas e ser empático foram características ressaltadas no questionamento das
habilidades do líder contemporâneo. O líder startup é um identificador de crises e aquele que
20
busca as soluções de forma organizada, sistemática e rápida dentro da empresa. Outras
características como saber delegar tarefas, fazer gestão de pessoas e auxiliar na tomada de
decisões também são aspectos a registrar na persona do líder startup. Fundamentalmente, a
literatura traz que o líder startup é aquele que lidera a mudança, constrói relacionamento e busca
o desenvolvimento pessoal. Os resultados desta pesquisa ratificaram estes aspectos como parte
fundamental da persona do líder startup.
Este capítulo trouxe uma série de resultados, com o propósito de encontrar subsídios
preliminares sobre a identidade da persona do líder startup. As entrevistas geraram resultados
que foram comparados com a literatura e, por fim, uma caracterização inicial da persona do
líder startup. O próximo capítulo irá conduzir para as conclusões e considerações finais em
função dos objetivos propostos e da descrição da persona do líder startup.
5 CONCLUSÃO
A liderança é um aspecto humano fundamental no desenvolvimento das sociedades. Ela
inicia pela autoliderança e culmina no aspecto inspirador e motivador pela ação do líder sobre
os seus liderados. A responsabilidade e a ética sobre liderar são questões que devem estar na
base de qualquer indivíduo que imagina ou que almeja uma posição gerencial. Charan ET AL
(2018) cita que existem seis passagens de liderança no mundo corporativo, tanto para grandes
quanto para pequenas empresas. Dentre estas, gerenciar a si próprio e os outros figuram entre
os primeiros passos na prática. Ulrich e Smallwood (2014) relatam que um líder deve assumir
o compromisso permanente e duradouro com a mudança. Mudança esta que permeia o dia a dia
de startups.
O movimento brasileiro das startups ainda está na fase inicial, mas tem importante
papel no desenvolvimento da inovação no Brasil. Segundo Ries (2012), os empreendedores
estão por toda a parte, devem ser bons administradores, devem saber construir, medir e
aprender com os seus clientes. Fundamentalmente, os empreendedores devem contabilizar
para a inovação. Dentro destes aspectos, as startups necessitam manter em seu funcionamento
a seguinte ideia: “os clientes reconhecem que têm o problema que elas estão tentando
resolver? Se houver uma solução, eles comprariam o produto?” Apesar de uma startup
trabalhar para a geração de resultados rápidos e com o mínimo de desperdício, elas devem ter
um olhar para médio e longo prazos. O esforço constante focado em inovação tangencia esta
visão de longo prazo. pois muitas startups trabalham com a ideia de se tornarem grandes
empresas no futuro e com um portfólio de produtos que satisfaçam clientes cada vez mais
exigentes e em constante mudança. Todos estes fatores estão intimamente conectados a figura
do líder startup. Figura que, com base neste trabalho preliminar, possui autopercepção,
constrói relacionamentos fortes e duradouros, pratica automotivação e inspira os que a
rodeiam e, especialmente, lidera a mudança direcionada para a inovação constante.
Este trabalho objetivou identificar se algumas empresas de diferentes setores da região
metropolitana de Porto Alegre possuem as competências do líder startup. Apesar de os
resultados refletirem que as empresas pesquisadas possuem diversas características e
competências do líder startup, eles ainda são um tanto preliminares. Não é coerente sugerir a
persona caracterizada aqui como generalizada. Porque o número de empresas e pessoas
pesquisadas é muito pequeno e não representa a totalidade e complexidade de empresas
existentes.
Sugere-se, portanto, que diversos outros trabalhos deverão também buscar elucidar e
melhor caracterizar a persona do líder startup. E, dessa forma, encontrar características e
competências que se possa atribuir de forma geral à persona do líder startup.
21
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CIRCUITO MATO GROSSO. Startups crescem no Brasil e consolidam nova geração de
empreendedores. 2018. Disponível em: <http://circuitomt.com.br/editorias/nacional/131708-
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ULRICH, D. e SMALLWOOD, N. Sustentabilidade da liderança. São Paulo: HSM Editora,
2014.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
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APÊNDICE A – Perguntas das entrevistas
Pergunta Inspiração Téorica
1) Existem habilidades especiais necessárias
ao sucesso do seu negócio? Quais? Lidow (2014) e Ries (2012)
2) Quais habilidades podem ser identificadas
em um bom líder atualmente?
Dweck (2017); Lidow (2014); e
Ries (2012)
3) Como são identificadas as crises na sua
empresa?
Lidow (2014); Piza (2017) e Ries
(2012)
4) Qual o papel do líder nos tempos
modernos?
Charan et al. (2018); Lidow (2014)
e Ries (2012)
5) Como é realizado a “construção do
relacionamento” dentro da empresa?
Goleman (2015); Lidow (2014) e
Ries (2012)
6) Por que os clientes querem comprar de sua
empresa? Lidow (2014) e Ries (2012)
7) Por que alguns clientes não compram de
sua empresa? Lidow (2014) e Ries (2012)
8) Sua empresa utiliza alguma estratégia
visando ao desperdício zero? Lidow (2014) e Ries (2012)
9) Existe, na sua empresa, ciclos formados
pela seguinte ideia: desenvolver o produto
– medir sua aceitação - aprender com o
cliente?
Lidow (2014); Ries (2012), Ries
(2017)
10) Qual é sua real motivação para ser um
líder? Lidow (2014) e Ries (2012)