O NEOGERENCIALISMO NAS ADMINISTRAÇÕES TRIBUTÁRIAS E OS IMPACTOS SOBRE A AUTORIDADE FISCAL AFRFB Marcelo Lettieri e-mail: [email protected] Delegacia

O NEOGERENCIALISMO NAS O NEOGERENCIALISMO NAS

ADMINISTRAÇÕES TRIBUTÁRIAS E ADMINISTRAÇÕES TRIBUTÁRIAS E

OS IMPACTOS SOBRE A OS IMPACTOS SOBRE A

AUTORIDADE FISCALAUTORIDADE FISCAL

AFRFB Marcelo Lettierie-mail: [email protected]

Delegacia Sindical de Curitiba

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Sumário

• Introdução

• A “Nova” Administração Pública (Neogerencialismo)

• O Novo Serviço Público

• A Gestão nas Administrações Tributárias:– Produzir, Perecer e o Eclipse das Atribuições;

– A Gestão na RFB hoje.

• Considerações Finais

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A NOVA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (NAP)

− A Nova Administração Pública (NAP), ou administração pública como ciência do gerenciamento, como um movimento de resposta à “crise do Estado do Bem-Estar”.

− Mas crise não se dá a partir de causas internas ao próprio Estado (ineficiência, falta de eficácia etc.). A crise é do próprio modelo de desenvolvimento capitalista Fordista.

− Resposta à crise: emergência de um conjunto de abordagens que visam aplicar os princípios do mercado e a lógica empresarial à esfera da administração.

Fonte: ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009.

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− Objetivo da NAP: “reestruturar” o Estado, substituindo o modelo burocrático (baseado em regras e autoridade) por um modelo gerencial baseado em competição e com foco em resultados.

− Fundamentos: um receituário comum ancorado em uma agenda neoliberal internacional, que objetivava:− a “diminuição” do aparelho do Estado;− a desregulamentação; − o controle/ajuste fiscal;− a privatização de empresas públicas; e− a aplicação de técnicas empresariais no âmbito governamental.


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CORRENTES QUE FORMAM A NAP


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− No Brasil, a NAP foi a base para a 3ª Reforma Administrativa implantada pelo Ministro Bresser Pereira (gestão FHC).

− Principal crítica à NAP: viés administrativo e economicista. As propostas desconsideram a dimensão política e institucional das reformas.

− As reformas são uma resposta automática e padronizada às exigências da globalização, vendo a adaptação (com base numa agenda neoliberal) como a única saída possível.

− O diagnóstico, feito em países que mais avançaram no modelo (Inglaterra e Nova Zelândia, p.ex.), mostra o grande fracasso desse paradigma.


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O NOVO SERVIÇO PÚBLICO (NSP)

− Novas correntes de pensamento buscam focalizar a importância de revitalizar a ação do Estado e dos servidores públicos servir melhor aos cidadãos e à sociedade.

− Importa não apenas melhorar o desempenho do Estado na prestação do serviço público, mas principalmente criar novos padrões de relação entre Estado e sociedade.

− É nesse contexto que surge a proposta do Novo Serviço Público.


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A ESSÊNCIA DO NOVO SERVIÇO PÚBLICO (NSP)

O interesse público é o alvo e não um subproduto: foco dos servidores deve ser a construção de interesses e

responsabilidades compartilhadas junto a cidadãos e não a consumidores.

Isso exige uma transição de interesses individuais, para interesses coletivos e gerais.

Servir no lugar de guiar: mais do que “pilotar” a máquina pública, os gestores públicos

devem ser capazes de agir como árbitros e mediadores de ações coletivas.


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A ESSÊNCIA DO NOVO SERVIÇO PÚBLICO (NSP)

Pensar estrategicamente, agir democraticamente: políticas e programas públicos tendem a ser mais efetivos se

concebidos e implementados por meio de processos colaborativos (coprodução).

A cidadania deve ser colocada acima do empreendedorismo: o foco excessivo em eficácia e eficiência pode obscurecer o foco

central que é promover o interesse público.

Os servidores públicos não são executivos do aparelho do Estado.


Produzir, Perecer e o Produzir, Perecer e o Eclipse das AtribuiçõesEclipse das Atribuições

Prof. Marcelo Lettierie-mail: [email protected]

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São os números, seu Idiota!• WATERS; Lindsay. Inimigos da Esperança: Publicar, Perecer e

o Eclipse da Erudição. Editora Unesp. 2006.

“O problema é a insistência na produtividade, sem a menor preocupação com a recepção do trabalho. Perdeu se o equilíbrio entre esses dois elementos. Precisamos restaurar a simetria entre eles”.

“Entramos na região sombria da pesquisa acadêmica, e agora as exigências de produtividade estão levando à produção de um número muito maior de coisas sem sentido”.

“A maldição da ‘contabilidade economicista’ chegou com força ao mundo acadêmico. Contar a ‘produção’ se tornou um fim em si mesmo. O bom pesquisador não é aquele que desenvolve algo novo; é aquele que publicou mais artigos, ainda que ninguém os tenham lidos. O lema é ‘MAIS É MELHOR”, mesmo que mais porcaria.” Darvim e Einstein não sobreviveriam nesse mundo acadêmico.

• Qualquer semelhança com a RFB NÃO é mera coincidência!

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Balanced ScoreCard (BSC)!

– BSC: metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.

– Metodologia: definição da estratégia empresarial, gerência de serviços e gestão da qualidade; tudo implementado por meio de indicadores de desempenho.

– Aplicação do BSC: não apenas como um instrumento de medida de desempenho organizacional, mas PRINCIPALMENTE como ferramenta de gestão.

– Utilização Primordial: estabelecer metas individuais e de equipes, definir remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

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– Mensagem de Kaplan e Norton (1992; 1996; 2001; 2004):• “A vinculação final entre a estratégia de alto nível e as ações do dia-

a-dia somente ocorre quando as empresas vinculam programas de recompensa dos indivíduos ao ‘Balanced Scorecard’".

• “Os objetivos desta vinculação são, em primeiro lugar, chamar a atenção dos funcionários para as prioridades estratégicas e, segundo, fornecer motivação extrínseca por recompensas aos funcionários ,quando eles e a organização atingem os seus objetivos."

• “ O Pagamento por Performance (PRP), que foi amplamente introduzido especialmente no setor público, mantém a promessa de fornecer tal vínculo."

Balanced ScoreCard (BSC)!

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BSC no Setor PúblicoRemuneração por Desempenho: Fracasso!• O que os estudos demonstram (Metawie e Gilman, 2005 – UK):

– A remuneração por desempenho do BSC desestimula trabalhos em grupo.

– A implantação em alguns órgão públicos gerou comportamentos disfuncionais como: competição interna, deturpação de funções, negligenciamento de tarefas e visão de curto prazo.

– O nível de subjetividade encontrado nos processos de medição de desempenho revelou-se ter um impacto negativo sobre o comportamento dos funcionários, desmotivando-os e desmoralizando os “prêmios”.

– Constata-se que a mudança da remuneração para modelos mais flexíveis, baseados em recompensas, com base no desempenho individual, afetaram o sentimento de segurança no trabalho dos funcionários e reduziram o compromisso com o interesse público e a motivação entre os trabalhadores do setor público.

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É a Eficiência, Idiota!• Ganhos de Eficiência nas Administrações Tributárias com a

Implementação das Reformas Administrativas - 90 (OCDE):

PAÍSRedução de Custos

Geral PessoalCanadá 23% 41%

Chile 19% 33%Portugal 18% 44%

Eslovênia 16% 32%Finlândia 14% 29%

Rep. Tcheca 13% 34%

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O Eclipse das Atribuições

E O QUE É QUE NÓS, AUDITORES FISCAIS,

TEMOS A VER COM ISSO?

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Ameaças às Atribuições

• O BSC está sendo implantado sem qualquer crítica da nossa representação sindical (resistência zero!) e, em certas dimensões, tem sido incentivado por ela.

• Referido modelo gerencial tem em sua essência a divisão do corpo funcional em dois atores principais: os gerentes (corpo gerencial) e os executores (corpo operacional).

• Nesse modelo, os gerentes detêm as atribuições legais do órgão, podendo indicar entre os executores quem será responsável pela realização das tarefas com maior eficiência.

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Ameaças às Atribuições

• Um conjunto de medidas que retiram nossas atribuições estão sendo adotadas diuturnamente, sem qualquer resistência da categoria, sob o eclipse de uma “eterna campanha salarial”.

• Mas para que o modelo se consolide, é necessário atrelar os ganhos remuneratórios dos executores ao cumprimento de metas individuais e/ou institucionais.

• Faz-se necessário, portanto, uma remuneração calcada em BÔNUS DE PRODUTIVIDADE ou BÔNUS DE EFICIÊNCIA, se preferirem camuflar a ideia central do modelo.

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Referências Bibliográficas•ANDION; Carolina. Por uma Nova Interpretação das Mudanças de Paradigma na Administração Pública. XXXIII Encontro da ANPAD. 2009. •BORDIN, L. C. V. Administração Tributária: Características Gerais, Modelos de Organização, Tendências Internacionais e Autonomia. Em TRIBUTAÇÃO E ADMINISTRAÇÃO TRIBUTÁRIA: ORIGEM DOS TRIBUTOS, SISTEMAS TRIBUTÁRIOS, PRINCÍPIOS TEÓRICOS E ADMINISTRAÇÃO. 2002.•MCCARTEN, W. Focusing on the Few: The Role of Large Taxpayer Units in the Revenue Strategies of Developing Countries. South Asia Region, World Bank. 2004. •METAWIE ;GILMAN Problems with the implementation of performance measurement systems in the public sector where performance is linked to pay: a literature review drawn from the UK. 2005. •OCDE. Tax Administration in OECD and Selected Non-OECD Countries: Comparative Information Series 2008. Jan/2009.•WATERS; Lindsay. Inimigos da Esperança: Publicar, Perecer e o Eclipse da Erudição. Editora Unsep. 2006.

MUITO OBRIGADO !Instituto Justiça Fiscal

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