O setor de varejo e consumo no Brasil

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Janeiro/2016

O setor de varejo e consumo no BrasilComo enfrentar a crise

Conteúdo

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O problema brasileiro

Não é o “fim de linha” para o Brasil

O caminho para a recuperação do setor de varejo e consumo

Começa a contagem regressiva

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Apresentação

O Brasil passa por um momento de forte retração econômica. O cenário adverso tem freado o ânimo dos consumidores e adiado os planos de investimento das empresas, o que vem causando impacto em diversos setores de atividade, entre eles o de varejo e bens de consumo.

Numa visão de longo prazo, porém, o país mantém os fundamentos promissores que constituem um grande potencial para investidores estrangeiros e nacionais: um amplo mercado interno, população predominantemente jovem e propensa ao consumo, além de uma rede varejista com vasta cobertura geográfica. Para prosperar nesse ambiente, porém, é preciso continuar a investir, mesmo que as condições não pareçam ideais no curto prazo.

Nesta publicação apresentamos estudos de casos de empresas do setor de varejo e bens de consumo do mundo todo, inclusive nacionais, que já enfrentaram contextos de crise e trazem lições importantes de como se reinventar para superar os desafios e conseguir crescer num cenário como o que vivemos atualmente no Brasil.

Em nossa análise verificamos que na maioria desses casos a estratégia adotada contemplou um conjunto de abordagens que podem ser agrupadas em cinco fundamentos básicos: manter o foco e investimento em inovação; adotar novos modelos de negócios que contemplem não apenas as mudanças no contexto econômico, mas que sejam totalmente alinhados às aspirações e desejos dos consumidores; reavaliar iniciativas e ações sob a perspectiva do novo ‘poder de compra’; melhorar a produtividade por meio do investimento em capital humano e o uso de tecnologia.

Seja qual for a estratégia escolhida, as empresas de varejo e bens de consumo terão de fazer ajustes para enfrentar as turbulências sem abrir mão de investir. Quem ficar parado corre o risco de perecer na crise ou não ter fôlego para aproveitar os bons ventos do mercado quando a tormenta passar.

Esperamos que o conteúdo dessa publicação contribua para a reflexão e definição das estratégias que permitirão superar com sucesso o atual cenário.

O problema brasileiro

Fernando Alves

Sócio-presidentePwC Brasil

Ricardo Neves

Sócio e líder de Varejo e Bens de ConsumoPwC Brasil

2 |O setor de varejo e consumo no Brasil

O panorama atual no Brasil é desafiador: o PIB recua em ritmo histórico, os preços das commodities estagnaram e a redução da demanda da China, um dos principais parceiros comerciais do país, afeta significativamente as exportações. A desvalorização da taxa de câmbio contribuiu para a inflação atingir 9,6% em meados de agosto de 2015, as vendas no varejo recuaram, o movimento nos shoppings caiu e o desemprego se aproximou de 8%, o que levou a um cenário pessimista.

Essa turbulência não só afetou o ânimo do consumidor, mas também teve grande impacto sobre o setor de varejo e consumo no país. Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), o índice de volume de vendas no varejo caiu 4,5% em 2015 (até o momento) em relação ao ano anterior. As vendas de alimentos e bebidas diminuíram 2%, enquanto as de vestuário e calçados recuaram 7,8%. Produtos com preço elevado sofreram quedas mais acentuadas: por exemplo, as vendas de móveis e eletrodomésticos despencaram 18%.

Como um grande revés para a política econômica do governo, o PIB (a preços correntes) encolheu de US$ 2,62 trilhões, em 2011, para US$ 2,35 trilhões em 2014 – um recuo médio anualizado de 3,54% (de acordo com o IBGE). Devido ao descontrole das finanças públicas, o indicador deve se contrair ainda mais em 2015.

A dívida bruta do Brasil está em 66% do PIB e pode parecer pequena quando comparada com os 175% da Grécia e os 227% do Japão. O serviço da dívida, no entanto, é o que preocupa, considerando que a taxa Selic (Sistema Especial de Liquidação e Custodia), do Banco Central, subiu de 10% para 14,25% entre 2013 e 2015 e elevou o custo desse endividamento. O aumento dos juros – uma ferramenta de política monetária usada para conter a demanda e domar a inflação – também não favoreceu a economia. A inflação ganhou impulso em setembro, chegando a 9,3%, muito acima do teto de 6,5% da meta definida pelo Banco Central. Nesse cenário de dívida crescente, inflação incontrolável e turbulência política cada vez maior, a Standard & Poor’s decidiu rebaixar a classificação de crédito soberano do Brasil em setembro de 2015.

Muitos acreditam que a abordagem anterior adotada pelo governo, de estimular o consumo por meio da concessão de crédito barato ao consumidor, corte de juros, redução de impostos sobre bens como carros e eletrodomésticos, programas de bem-estar social e pouca disciplina fiscal, aliada ao escândalo de corrupção da Petrobras, levou a maior economia da América Latina a essa situação precária.

Baixo crescimento e inflação alta

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Como os consumidores e os mercados estão reagindo?

Para combater a queda das receitas e o crescimento da dívida, o governo da presidente Dilma Rousseff tenta aprovar leis que elevariam a tributação sobre itens que vão do batom à gasolina. Com o aumento dos custos da eletricidade e da água, os brasileiros estão tendo de colocar mais a mão no bolso para pagar suas despesas diárias, o que reduz a renda disponível para o consumo. A queda na confiança do consumidor afetou diretamente os gastos com itens opcionais e de preço elevado, como automóveis, televisores LED e até mesmo férias no exterior.

Mas os consumidores continuam sendo o principal motor da criação de demanda no Brasil. Na última década, o desemprego baixo impulsionou os salários do setor público e privado. Isso encorajou as pessoas a tomar mais empréstimos e gastar mais. Esse ciclo se tornou vicioso, porém, quando recentemente a alta real dos salários começou a perder impulso, em consequência do aumento do desemprego e da falta de correlação entre os aumentos anteriores e a baixa produtividade.

Tal recuo no crescimento dos salários, conjugado com a alta inflação, começou a corroer os rendimentos das famílias e seu poder de compra, forçando os consumidores brasileiros a manter um rígido controle sobre as finanças domésticas.

O desemprego é outro indicador socioeconômico negativo que preocupa. De acordo com o IBGE, o índice aumentou significativamente para quase 8% em agosto de 2015, em comparação com algo entre 4% e 5% durante 2014. Esse forte crescimento minou a confiança do consumidor.

A situação não poupou varejistas e proprietários de negócios com foco no consumo1. Os principais shopping centers do país sofrem com a queda das taxas de ocupação nos últimos dois anos, por causa da redução das margens dos varejistas. A corrosão dos lucros do varejo é fruto da baixa demanda, de aluguéis elevados e dos custos astronômicos da eletricidade. Alguns centros comerciais tentam remar contra essa tendência, diminuindo drasticamente e, em alguns casos, abrindo mão do valor do depósito cobrado dos varejistas.

Um ambiente de negócios difícil e uma rápida deterioração do mercado de trabalho afetam o ânimo de consumidores e empresários. Nos últimos 12 meses, o índice de confiança do consumidor caiu 70%, enquanto o dos empresários recuou 21%, de acordo com a FecomercioSP e a CNI2, forçando as empresas a adiar seus planos de investimentos e os consumidores a reduzir gastos.

1 Informações da Associação Brasileira de Shopping Centers (ABRASCE), Brasil.2 Fecomercio SP (Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de São Paulo)


Não é o “fim da linha” para o Brasil

O Brasil pode estar no meio de uma recessão, mas acreditamos que ainda tem grande potencial para investidores estrangeiros e nacionais. Seus fundamentos macroeconômicos ainda são promissores – um grande mercado interno, com uma população de 203 milhões de pessoas e cerca de US$ 1,4 trilhão em despesas das famílias. Predominam os jovens – quase metade da população ativa tem entre 15 e 34 anos.

O país é também o quarto maior mercado do mundo para telefones celulares. Com uma densidade de 78 assinaturas de serviços de 3G/4G para cada 100 habitantes, 129 milhões de assinantes de internet e 24 milhões de pessoas com acesso à banda larga, o potencial para o comércio eletrônico é forte.3

A ampla cobertura do varejo brasileiro, com quase 14.500 lojas de conveniência, aproximadamente 5.300 lojas de desconto, mais de 1.220 hipermercados e 8.300 supermercados, é difícil de ser ignorada. Sua presença é importante também no mercado mundial de produtos de beleza e saúde, alimentação, PCs, TVs e equipamentos médicos. Além disso, o país é um dos três maiores mercados para Unilever, Nextel, Avon, P&G, TIM, J&J, além do segundo maior produtor mundial de alimentos orgânicos (depois dos EUA). A recente depreciação cambial do real oferece mais oportunidades para os grupos estrangeiros que planejam entrar ou se expandir no país. Essa depreciação reduziu drasticamente o valor dos ativos e tornou o mercado brasileiro mais propício para fusões e aquisições.

Sendo assim, com essas credenciais, o Brasil tem um potencial de futuro que não pode ser descartado. Enquanto o governo se esforça para reanimar a economia, gerenciando as “pedaladas fiscais”, as empresas precisarão dar seu apoio para mudar a sorte do país. Vemos o setor de varejo e consumo desempenhando um papel fundamental nesse processo de revitalização.

Como o setor de varejo e consumo pode apoiar a recuperação do Brasil?

O Brasil é uma economia que gira cerca de US$2,3 trilhões por ano e, segundo a SBVC (Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo), o setor de varejo e consumo representa um mercado de US$ 600 bilhões, que corresponde a quase 20% do PIB do país. A contribuição exclusiva dos supermercados para o PIB, de acordo com números da Abrasce (Associação Brasileira de Shopping Centers), chegou perto de US$ 70 bilhões (R$ 258,7 bilhões) em 2014. Por seu peso econômico, o setor é extremamente relevante para o Brasil.

O segmento de varejo é também um dos maiores empregadores do país. Para fins de comparação, a indústria automotiva brasileira emprega cerca de 130 mil funcionários, ao passo que o GPA (antigo Pão de Açúcar, hoje parte do grupo francês Casino), a maior empresa de varejo do país, emprega sozinho cerca de 142 mil pessoas ‒ o que torna o setor de varejo com grande relevância em um mercado no qual o desemprego tem aumentado.

Mesmo no cenário projetado de crescimento lento no curto prazo, muitos varejistas nacionais e estrangeiros decidiram não parar de investir. Segundo pesquisa realizada pela Federação do Comércio de São Paulo, 48% das empresas de varejo pretendiam injetar mais dinheiro em seus negócios em 2015. A maior cadeia de suprimentos de escritório do Brasil, a Kalunga, planeja abrir 20 lojas em 2015. A varejista estrangeira The Body Shop também anunciou planos de chegar a 500 lojas em todo o país em 2019. Além disso, outras empresas estrangeiras como Apple, Under Armour e Forever21 começaram suas operações no Brasil recentemente, e demonstram confiança no potencial de consumo de longo prazo do país.

3Estimativas do Business Monitor International, Anatel.4Banco Central do Brasil, IBGE, estimativas do Business Monitor International, Análise da PwC.

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O caminho para a recuperação do setor de varejo e consumo

Como o setor pode enfrentar esse desafio?

Durante as últimas conversas dos profissionais do Growth Markets Centre da PwC com varejistas, empresas de bens de consumo e associações do setor no Brasil, ficou claro que algumas organizações continuam “esperando para ver” a economia se recuperar, enquanto outras mais empreendedoras decidiram que não podem arcar com os custos dessa abordagem e começaram a lançar ações proativas e positivas para lidar com a nova realidade econômica.

Na corrida para evitar os impactos irremediáveis da crise econômica, as empresas de varejo e consumo estão adotando abordagens diferentes para superar as dificuldades. Entre essas medidas estão racionalizar custos, otimizar investimentos, renovar portfólios de produtos e identificar propostas de valor que levem os consumidores a voltar a gastar, retomando um ciclo positivo de crescimento impulsionado pelo consumo.

Considerando que é mais fácil falar que agir, justificar a decisão de realizar novos investimentos quando os gastos dos consumidores estão caindo é bem mais difícil. Nos casos de redução de demanda, cortar custos é o que faz sentido imediato. Mas focar apenas no corte de custos pode causar problemas de longo prazo. As empresas pragmáticas tentam encontrar o difícil equilíbrio entre o corte de custos e os investimentos para estimular o crescimento.

Por exemplo, durante a recessão no início dos anos 2000, a Sony japonesa fez cortes globais, reduzindo a sua força de trabalho em 11%, os gastos em P&D em 12% e as despesas de capital em 23%. Esses cortes ajudaram a melhorar as margens da empresa, mas o crescimento das vendas saiu de 11%, em média, nos três anos antes da recessão para 1% nos anos seguintes, e a Sony vem lutando desde então para recuperar seu espaço. Já a Staples5 adotou uma abordagem diferente para gerenciar custos nos EUA no mesmo período. A empresa fechou as instalações com resultados negativos e ampliou a força de trabalho para apoiar produtos e serviços de ponta que havia lançado. Como consequência, as vendas dobraram e os lucros foram 30% maiores que os da arquirrival Office Depot. Os dois exemplos são relevantes no contexto da atual recessão brasileira, pois muitas empresas no país começaram a responder à recessão cortando vagas. Essas estratégias isoladamente têm chances limitadas de sucesso, pois, com o moral baixo dos funcionários, é difícil alcançar o crescimento e a eficiência operacional esperados. Em contrapartida, as organizações que respondem a uma desaceleração avaliando criteriosamente cada aspecto do seu custo operacional, e como ele se encaixa no seu modelo de negócio, crescem mais rapidamente do que seus concorrentes.

O Brasil pode aprender com executivos das empresas de varejo e consumo de todo o mundo como eles responderam a crises econômicas anteriores. Alguns conseguiram identificar e aproveitar as oportunidades sem fazer investimentos significativos. Por exemplo, a Procter & Gamble (P&G) percebeu que as pessoas estavam usando o NyQuil, seu medicamento para resfriados e gripes, como um sedativo quando não estavam gripadas.6 A empresa usou então um anti-histamínico conhecido, a difenidramina (que causa sonolência), retirou os outros ingredientes para resfriado, criou uma nova embalagem para o produto e deu a ele o nome de ZzzQuil. Eliminando um demorado processo de P&D e investimentos altos, em 2012, a empresa criou um novo mercado para ela mesma. Nas palavras de Dave Tomasi, diretor de marketing da P&G para o ramo de saúde na América do Norte, “[essa alternativa] surgiu da ideia de atender às necessidades do consumidor quando ele não está resfriado. Foi realmente muito simples”.

5HBR, Roaring out of recession, 2010.6Strategy+business, How to achieve growth in a lean Europe, 2014.


O comércio eletrônico tem crescido a um ritmo acelerado no Brasil, mas continua relativamente pequeno quando comparado ao mercado global. De acordo com a eMarketer, as vendas do setor no país representaram 3,8% do total do varejo em 2014, em comparação com 13% no Reino Unido, 10% na China e 6,5% nos EUA. O sucesso do comércio eletrônico no Brasil exigirá que os varejistas on-line se concentrem em categorias específicas relevantes para o mercado, e resolvam alguns desafios operacionais existentes, como atrasos nas entregas, impostos, despacho aduaneiro, limitações dos métodos de pagamento e barreiras linguísticas.

7http://yourstory.com/2015/09/bigbasket-growth-story/

Aprendendo com a Índia: bigbasket.com7

O sucesso do varejo eletrônico de alimentos na Índia talvez seja de outra natureza, mas contém elementos muito semelhantes aos que discutimos aqui – como antecipar necessidades e se preparar para o futuro. A bigbasket, maior varejista de alimentos on-line da Índia, começou a operar em 2011, numa época em que o varejo físico de alimentos na Índia era pouco funcional, devido ao elevado custo de estoques, aluguéis e às retrações. A bigbasket enxergava grandes dificuldades para o consumidor no processo de compras tradicional, como deslocamentos demorados, falta de estacionamento adequado e pouco tempo disponível (por causa da longa jornada de trabalho e pelo fato de essa atividade ser vista como algo desgastante). Várias dessas dificuldades também estão presentes no Brasil. A bigbasket percebeu que faltava um canal para satisfazer à enorme demanda não atendida por conveniência nas compras. Assim, em vez de aguardar o reaquecimento da economia e que os investidores começassem a estender seus tapetes vermelhos para iniciativas do tipo, a empresa usou os meios existentes – disponibilidade de mão de obra barata, baixo custo de logística (em comparação com muitos países ocidentais), crescente penetração da banda larga, aumento da conectividade da internet e proliferação de smartphones para transformar o varejo eletrônico em um sucesso. Atualmente, a bigbasket está avaliada em US$ 40 milhões e processa mais de 20 mil pedidos por dia em seis grandes cidades da Índia. A empresa pretende atingir receitas de US$ 400 milhões no ano fiscal de 2016 – aumentando a penetração da sua marca própria, expandindo suas operações para 35 cidades e fazendo parcerias com 1.800 lojas locais. Enquanto as margens desse ramo de negócio permanecem sigilosas e as complexidades persistem em relação à cadeia de suprimentos, à qualidade da armazenagem, à eficiência da entrega e a uma infraestrutura de ponta de TI, a bigbasket e outras empresas com atuação semelhante já ameaçaram grandes varejistas de lojas físicas, como Aditya Birla Group, HyperCITY, Spencers e o grupo Trent Reliance, forçando-os a repensar o seu modelo de negócios tradicional.

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Da mesma forma, não faltam provas do sucesso de inovações passadas e de excelência nos negócios no mercado brasileiro. Uma análise do Growth Markets Centre da PwC revelou que muitas empresas do setor de varejo e consumo consideram difícil adaptar suas estratégias para enfrentar os desafios futuros. No entanto, algumas redes de varejo, como Telhanorte, Máquina Vendas e Edson Queiroz, estão tentando redescobrir sua herança, seus principais valores e recursos e se concentrar em vencer os desafios do setor usando cinco facilitadores de negócios fundamentais – inovação, modelo de negócios, preço acessível ao consumidor, pessoas e tecnologia

1. Como usar a inovação para conduzir a mudança

A inovação continua a ser uma alavanca fundamental para que as empresas alcancem seus objetivos estratégicos de longo prazo. No entanto, muitas empresas cometem o erro de reduzir os esforços de inovação em tempos difíceis, provavelmente quando as novas ideias são mais necessárias.

A Telhanorte, uma das maiores varejistas de materiais de construção do Brasil, demonstrou o seu poder de inovação no marketing.8 A empresa combinou sua experiência com a lógica do Facebook para criar um novo conceito de “parede social” – uma tecnologia para imprimir azulejos ligada a um aplicativo do Facebook que convida as pessoas a personalizar azulejos com fotos postadas na rede. Usando uma abordagem inovadora, uma tecnologia cool e uma pequena ajuda das mídias sociais, a Telhanorte inspirou as pessoas e levou-as a personalizar ainda mais as suas próprias casas.

Para construir uma casa nova, os consumidores precisam visitar lojas de materiais de construção como a Telhanorte. O problema é que esses estabelecimentos não são considerados inspiradores. Para a maioria dos brasileiros, o conceito de lojas de materiais de construção evoca imagens de produtos de pouca atratividade na compra, como tijolos e cimento. Quando as pessoas compram tijolos, azulejos, argamassa e cimento, o seu único objetivo é levar para casa um produto de qualidade, resistente e de melhor preço, a fim de poupar dinheiro para comprar os produtos de decoração, como um bom sofá. Nesse caso, o desafio era criar um apelo diferente para o consumidor. O conceito de uma “parede social” ajudou a estabelecer uma conexão positiva, concreta e original entre a Telhanorte e seus consumidores.

Existem várias maneiras de abordar a inovação. Algumas empresas se concentram em competências, criando produtos, ativos e recursos que as diferenciem. Outras abordam as necessidades tácitas e não satisfeitas dos consumidores. A Esmaltec, uma empresa do grupo Edson Queiroz, combinou as duas alternativas para inovar e criar valor para seus clientes.

Esmaltec9

Desde a sua criação, em 1963, a Esmaltec tem sido pioneira na fabricação de fogões a gás. Naquela época, a empresa percebeu que a maioria da população do Nordeste do Brasil, de nível socioeconômico mais baixo, cozinhava em fogões a lenha que eram pouco práticos e menos eficientes em termos energéticos. Entendendo essa necessidade, a Esmaltec lançou a uma linha de fogões a gás para atender as classes C, D e E. Isso significou a criação de produtos que ofereciam bom design e alta qualidade em termos funcionais, mas que também respeitavam a realidade financeira das pessoas. A empresa criou uma linha de fogões para orçamentos variados, mantendo preços baixos para torná-los acessíveis e desenvolvendo tecnologia focada na economia de energia – fogões que consumiam menos gás. A Esmaltec gerou valor para os seus clientes, não só oferecendo produtos antes indisponíveis, mas tornando-os acessíveis e proporcionando mais benefícios à saúde da população ao eliminar a fumaça do processo de cozimento. Ela também encontrou maneiras criativas de reduzir seus custos logísticos, redimensionando os fogões para que mais unidades coubessem no caminhão de entrega.

Hoje a Esmaltec é líder nacional do mercado de fogões a gás e cresceu como um dos grandes fabricantes de linha branca, expandindo seu portfólio de produtos para geladeiras, refrigeradores e freezers.

8https://ddbbrasil.wordpress.com/2012/11/21/ddb-brasil-case-studies/

9http://industrytoday.com/FlippingBook/15.2/index.html#/127/zoomed


2. Como criar um modelo de negócios vencedor

No setor de varejo e consumo brasileiro, há uma clara necessidade de avançar rumo a um novo e ágil modelo de negócios que não só seja sensível às mudanças do ambiente empresarial, mas também que fique mais perto das principais necessidades e desejos dos consumidores. No entanto, as empresas muitas vezes consideram essa mudança difícil de realizar.

O Walmart hoje é muito bem-sucedido no Brasil, mas a situação era diferente em 1994, quando a rede de varejo entrou no país, fazendo um grande esforço para replicar o sucesso alcançado pelo modelo de negócios da empresa nos Estados Unidos. A empresa ignorou vários componentes-chave para redesenhar um modelo para o mercado emergente brasileiro. Por exemplo, 25% do espaço foi alocado para itens alimentícios, que representam 60% das vendas dos supermercados do país. Os brasileiros estavam mais acostumados a fazer compras em lojas de bairro de pequeno e médio porte e visitavam grandes redes de desconto com menos frequência. A empresa também deixou de levar em conta os processos e recursos tecnológicos dos fornecedores, que não eram suficientemente maduros para lidar com pesados congestionamentos de tráfego e apoiar o modelo just-in-time do Walmart. Além disso, a coordenação com os distribuidores locais mostrou-se mais complexa e demorada do que era previsto.

A razão por trás desse fracasso está no fato de que o Walmart ignorou as diferenças culturais locais e uma série de vazios institucionais (Consulte Bridging growth markets’ voids, do Growth Markets Centre, setembro/2015). O Walmart não reconheceu que era preciso adotar um modelo de negócios diferente para ter sucesso no Brasil – onde apenas alguns aspectos do seu modelo tradicional eram necessários para manter o posicionamento da marca e ajustar-se ao público local.

Casas Bahia10

A Casas Bahia, fundada em 1952 por Samuel Klein, uma das mais valiosas marcas de varejo do Brasil, entendeu claramente os desafios do mercado, a necessidade dos seus consumidores, as maneiras de lidar com altos riscos de crédito e as limitações de margens. Assim, elaborou um modelo de negócios exemplar para atender ao segmento de consumidores da base da pirâmide social. Além de uma abordagem inovadora, a grande conquista da Casas Bahia foi entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos consumidores de baixa renda e transformar seus sonhos em realidade fornecendo produtos para o lar a preços acessíveis e crédito fácil. É um excelente exemplo de como as empresas podem traduzir aspirações de consumo em experiências reais e liberar o enorme poder de compra dos consumidores.

A Casas Bahia viu uma oportunidade em consumidores que muitos dos concorrentes enxergavam como indesejáveis. A empresa tornou produtos como TVs, refrigeradores e máquinas de lavar acessíveis para os consumidores de segmentos econômicos inferiores, mesmo considerando que quase 65% deles não tinham empregos formais. Com plataformas inovadoras exclusivas e sistemas exemplares de processamento de crédito, a Casas Bahia tornou itens de varejo de preço elevado acessíveis aos clientes de baixa renda por meio de crédito fácil, flexível e sob medida.

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Obviamente, o que funcionou no passado pode não ser uma receita para o futuro. No entanto, acreditamos que é preciso desenvolver formas inovadoras de relacionamento com a base de consumidores (novos e existentes) em momentos como o atual, em que os lucros do varejo estão cada vez mais apertados e a capacidade de gastos do consumidor se reduzindo dia-a-dia.

Modelo de

negócios da Casas Bahia

Ativos estruturantes

Proposta de venda exclusiva da Casas Bahia

• As dívidas podem ser renegociadas• Estratégia de carnê - Prestações pagas nas lojas. - Oportunidade para venda de novos produtos.

• Crédito fácil - Processo rápido de aprovação (imediata para valores até R$ 600). - Comprovante de endereço residencial e nome fora da lista do SPC (Serviço de Proteção ao Crédito). - Recuperação de dívidas – Alto número de prestações.

Principais competências

• Gestão de risco de crédito - Assistentes de vendas da comunidade com conhecimento local fornecem apoio às decisões de crédito. - Vendedores educam os clientes para comprar de acordo com

seus orçamentos, a fim de evitar inadimplência e frustrações – resulta em níveis muito baixos de inadimplência (menos de metade do concorrente mais próximo no segmento de baixa renda). - Equipes de entrega e montagem

de móveis confirmam a exatidão dos dados.

• Localização das lojas (áreas de circulação de consumidores de baixa renda – por exemplo, perto de pontos

de ônibus/terminais de metrô).• Acompanhamento e classificação de crédito integrados via TI.

Os clientes da Casas Bahia são das classes sociais C/D/E, e quase 65% não têm emprego formal. Atualmente, os pagamentos podem ser feitos em até 18 prestações para eletrodomésticos. Depois de pagar integralmente a última compra, o cliente tem direito a crédito adicional.

Depois de financiar sua compra, o cliente precisa ir à loja todos os meses para pagar o carnê, a menos que opte por pagar via boleto, arcando com o custo bancário. Mais visitas resultam em mais oportunidades de aprofundar o relacionamento da empresa com seus clientes.

10Strategy&, Successful Retail Innovation in Emerging Markets.


3. Como abordar a questão da capacidade de pagamento do consumidor

É importante que as empresas reavaliem seus modelos de negócios e realinhem a estratégia operacional, entretanto elas não devem desconsiderar como abordar a questão da capacidade de pagamento. Durante a crise, quando os clientes definem prioridades rígidas e reduzem gastos, é preciso encontrar maneiras criativas de entender a evolução dos padrões de consumo, reformular o apelo dos produtos e ajustar as suas estratégias para recuperar a confiança dos consumidores.

As empresas multinacionais sabem que precisam lançar ofertas de baixo custo em mercados emergentes. Os consumidores esperam que elas ofereçam mais por menos.11 Na Índia, em 2000, a Coca-Cola vendia uma garrafa de 300 ml de refrigerante por 10 rupias. Uma grande parcela da população do país – mais de 70% – não podia pagar esse valor. Assim, para alcançar a maior base de consumidores possível, a Coca-Cola lançou uma garrafa de 200 ml e cortou o preço pela metade. Esse movimento afetou as margens da Coca-Cola no início, mas, ao tornar seu produto acessível, a empresa ganhou escala e se posicionou como uma alternativa popular a outros produtos, como a Rasna (bebida local) e a limonada. O resultado semelhante alcançado por sachês de xampu na Índia também demonstra que compreender a necessidade real do consumidor (a capacidade de pagamento, no caso), pode levar ao sucesso real.

Unilever12

Para criar uma oferta barata, você nem sempre precisa usar todos os ingredientes do produto original para produzir a magia desejada. O sucesso do Ala, uma marca de detergente em pó lançada pela Unilever para atender às necessidades dos consumidores de baixa renda no Brasil, confirma essa ideia. A Unilever estudou o processo de lavagem adotado pelas mulheres no Nordeste do Brasil (com uma grande população de baixa renda) e percebeu que, em geral, elas usavam sabão em barra na maior parte da limpeza. No fim, acrescentavam água sanitária para clarear e um pouco de detergente para dar cheiro. Compreendendo esse padrão e as necessidades de consumo, a Unilever lançou o Ala, um produto que eliminou atributos indesejados do Minerva, que era mais caro, mas manteve a fórmula específica de brancura e odor – o que permitiu estabelecer um preço razoável para o segmento de baixa renda.

O sucesso do Ala não indica que fazer um produto barato e de baixa qualidade seja a única prioridade das empresas no Brasil, mas pode ser uma escolha estratégica para conquistar participação de mercado. No entanto, durante a crise, quando a confiança dos consumidores está baixa e o poder de aquisição cai, faz sentido oferecer produtos pelos quais os consumidores possam pagar sem comprometer o seu apetite de consumo habitual – um requisito necessário para manter a demanda do mercado.

Em outras situações, empresas estrangeiras adotaram abordagens criativas para superar o alto custo de fazer negócios no Brasil e mantiveram preços acessíveis para seus produtos. A L’Occitane é um exemplo. A tributação local de cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal no Brasil é alta e pode chegar a 140% do valor original do produto.13 A empresa percebeu que, para expandir seus negócios no mercado brasileiro e manter preços baixos, precisava fazer parceria com produtores locais e evitar os impostos de importação. Com a estratégia, ela criou a marca L’Occitane au Brésil, cobrando 30% menos que os preços dos produtos originais L’Occitane, mas ainda 30% mais que as marcas locais Natura e O Boticário.

Há vários casos como esse nos quais as empresas estrangeiras encontram dificuldades para superar as complexidades sozinhas e entender as diferentes maneiras de fazer negócios nos novos mercados em crescimento. Às vezes, encontrar o parceiro certo nesses mercados é um esforço estratégico, mas isso ajuda as marcas estrangeiras a manter o foco em seus negócios e proporciona a energia para criar valor para os clientes.

11http://www.coca-colacompany.com/stories/20-years-later-a-look-back-at-cokes-dramatic-1993-return-to-india12INSEAD, Unilever in Brazil (1997-2007): Marketing Strategies for Low Income Consumers, 2007.13BTG Pactual.

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4. Como aumentar a produtividade do pessoal

Muitas empresas de varejo e de consumo não recorrerão à inovação dentro de suas organizações, mas continuam a procurar oportunidades de crescimento no mundo externo. O problema dessa abordagem é o número limitado de rotas de crescimento disponíveis em tempos difíceis, como ocorre atualmente no Brasil. E mesmo que essas oportunidades externas sejam encontradas, as empresas talvez não tenham as competências adequadas ou os recursos financeiros necessários para explorá-las.

Portanto, há um argumento forte para elas investirem de forma rentável em seus principais ativos intelectuais e não depreciáveis: as pessoas.

Há muito que aprender com os varejistas de sucesso de outros lugares que criaram valor, concentrando-se na produtividade das pessoas.

Mercadona, QuickTrip, Trader Joe’s e Costco14

Varejistas como Mercadona (maior cadeia de supermercados da Espanha), QuickTrip (cadeia de lojas de conveniência dos Estados Unidos), Trader Joe’s (rede de supermercados dos Estados Unidos) e Costco têm um bom volume de vendas e uma produtividade substancialmente maior do que outras do mesmo ramo. Essas empresas-modelo se esforçam para proporcionar oportunidades de avanço profisisonal, oferecendo jornadas de trabalho mais convenientes, benefícios melhores e vários treinamentos para seus funcionários. Cerca de 98% dos gerentes de lojas da Costco e todos os gerentes de loja de Mercadona, QuikTrip e Trader Joe’s são promovidos internamente. Além disso, muitos executivos começaram nas próprias lojas. Essas medidas mantiveram a rotatividade baixa e o moral alto.

São investimentos que não apenas melhoraram a produtividade dos funcionários, mas também influenciaram positivamente as métricas operacionais desses varejistas. Eles ajudaram a reduzir custos, melhorar a eficiência dos funcionários, melhorar o atendimento ao cliente e impulsionar as vendas.

14HBR, Why ‘Good jobs’ Are Good for Retailers, 2012.


O conglomerado brasileiro Edson Queiroz, com negócios nos segmentos de água, gás e fabricação de eletrodomésticos, está buscando novas maneiras de gerar valor para os acionistas que dependam menos do ambiente de negócios externo. O grupo percebeu que o aumento de produtividade dos funcionários será um motor importante nesse processo.

O país enfrenta uma estagnação em termos de produtividade. Ao contrário de outros mercados em crescimento, como a China e a Índia, onde uma elevação moderada dos salários é acompanhada de uma alta da produtividade, o Brasil viveu um descompasso entre essas variáveis, com o aumento real de 76% do salário mínimo15 entre 2003 e 2014 e o crescimento de apenas 1% da produtividade durante o mesmo período. A alta dos rendimentos costuma ser um sinal saudável de desenvolvimento, mas ganhos salariais reais não correlacionados com aumentos de produtividade podem ser insustentáveis no longo prazo.

Esse descompasso começou a prejudicar os resultados das empresas, especialmente quando as despesas com a força de trabalho passaram a ser um componente de custo significativo para várias organizações de varejo e consumo em operação no país. A gestão eficaz desse elemento tornou-se uma questão de sobrevivência, não só uma escolha estratégica.

As leis trabalhistas brasileiras também afetam a produtividade e aumentam os custos para alguns varejistas. Ao contrário dos Estados Unidos e de muitos países europeus, onde o trabalho formal em tempo parcial é amplamente utilizado em lojas de varejo, a CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) impõe restrições a empregos de tempo parcial.

A taxa de rotatividade média anual no varejo brasileiro está em torno de 40%, e ter a oportunidade de trabalhar com o esquema de trabalho formal em tempo parcial poderia reduzir este percentual, considerando que aumentaria as oportunidades de empregabilidade. No entanto, ter mão-de-obra de trabalho parcial, em alguns casos, requer qualificação e isso adiciona custos às operações. A solução não é direta, mas a alternativa deveria ser estudada e as restrições legais poderiam ser revistas, recompondo as regras e exceções do setor, aumentando as oportunidades para os empregados e empregadores.

De acordo com o Conference Board Productivity Brief 2015, a Índia experimentou uma melhora significativa da taxa de crescimento da produtividade entre 2013 e 2014 – de 2,8% para 3,8% –, enquanto na China o aumento foi de 7% em 2014.16 Considerando esse potencial disponível em mercados emergentes semelhantes, as empresas de varejo e consumo no Brasil podem focar mais seus esforços na melhoria da produtividade da sua força de trabalho.

15CEPR – Centre for Economic and Policy Research.16https://www.conference-board.org/retrievefile.cfm?filename=The-Conference-Board-2015-Productivity-Brief.pdf&type=subsite

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5. Como aproveitar a tecnologia

Com a ajuda da tecnologia, as empresas de varejo e consumo podem gerenciar as informações sobre os consumidores para ganhar eficiência e oferecer serviços personalizados, além de proporcionar todo um novo conjunto de experiências para o usuário. O “varejo conectado” dá aos funcionários das lojas físicas o poder de acessar dados em dispositivos digitais para desenvolver relacionamentos sólidos com clientes e encantá-los com atendimento sob medida. Assim, a tecnologia não serviria apenas para impulsionar oportunidades de conversão, mas também para ampliar a fidelidade dos clientes.

A parceria recente da SKF com o grupo brasileiro Iguatemi é exemplo de um varejista que avançou no uso da tecnologia para entender e atender melhor seus clientes. A SKF implanta redes wi-fi públicas que ajudam os usuários a comprar e dão aos anunciantes uma chance de influenciar suas decisões, além de coletar big data sobre comportamentos que podem alimentar as estratégias de vendas do varejo.17 O Iguatemi é dono de 17 shopping centers, gera receitas acima de US$ 200 milhões e conferiu à SKF o status de parceira preferencial. A empresa vai coletar e fornecer dados sobre milhares de clientes do grupo. Só o tempo vai revelar o sucesso desse relacionamento, mas ele pode ser encarado como um movimento ousado, especialmente quando muitas empresas hesitam em investir em negócios que parecem menos prontos para o futuro.

De acordo com a SBVC, algumas empresas de vanguarda no Brasil investiram em tecnologias para aperfeiçoar sua distribuição, reduzir o custo logístico, coletar dados de pontos de venda e melhorar a experiência do consumidor.

C&A18

A C&A, varejista de moda holandesa em operação no Brasil, é um exemplo de como se pode aproveitar a tecnologia para melhorar a experiência de compra atual. Em um momento no qual os consumidores estão indecisos sobre suas escolhas de moda e inseguros quanto a gastar, o uso da tecnologia como ferramenta de marketing de moda pode ser uma forma interessante de obter feedback de um grande volume de pessoas em tempo real para manter os consumidores interessados nas ofertas do varejista.

Em seus cabides especiais, a C&A mostra quantas “curtidas do Facebook” cada peça/ visual recebeu nas redes sociais. Sempre que alguém “curte” uma roupa on-line na página da empresa no Facebook, o ícone do polegar levantado é registrado em uma tela embutida no cabide que fica pendurado nas prateleiras físicas da loja. Essa convergência do mundo digital para o real não serve apenas para tornar as preferências de estilo do consumidor mais simples, ela também impacta nas decisões de compra. Obviamente, essas intervenções tecnológicas redefinem a experiência de compra e mantêm a frente da concorrência as empresas que estão mais familiarizadas com a tecnologia.

Fica evidente no exemplo da C&A que os dados podem ajudar a entender e prever as necessidades do consumidor. Um próximo passo é usar esses dados para melhorar a gestão da cadeia de valor e diferenciar as empresas no mercado. Melhorar a precisão da demanda impulsionará a eficiência em toda a cadeia de suprimentos; fabricantes e varejistas conseguirão garantir posições de estoque zero, maior velocidade de reposição de prateleiras e melhor interface com os consumidores.

No Brasil, a tecnologia móvel é cada dia mais presente assim como a penetração da internet , o que fortalece o argumento em favor do uso da tecnologia e de ferramentas digitais pelos varejistas para obter insights sobre o consumidor. Há um incentivo maior para coletar e minerar dados a fim de criar ofertas diferenciadas essenciais para o sucesso do negócio.

Lojas que usam a tecnologia para se concentrar no consumidor podem mirar um conjunto diversificado de clientes, com diferentes expectativas de compra. Alguns consumidores já pagam mais por atributos como entrega mais rápida, produtos de maior qualidade, facilidade de compras, enquanto outros abrem mão pelo preço. Os varejistas terão de fazer suas escolhas, seus os limites de atuação de mercado e decidir quais oportunidades centradas no consumidor devem focar e aproveitar.

17http://www.nexttechstock.com/skf-brings-big-data-brazils-expanding-retail-sector/18http://retail-innovation.com/brazil-retailer-ca-showing-facebook-likes-on-its-clothing-hangers/


Começa a contagem regressiva

As empresas ainda vão decidir que mudanças farão e como elas se concretizarão

A população brasileira, relativamente jovem e ambiciosa e com um apetite incrível para consumir, oferece uma enorme oportunidade para as empresas de varejo e consumo nacionais e internacionais investirem e crescerem. A entrada de marcas estrangeiras no país começou com a C&A e o Carrefour na década de 1970 e ganhou força, na década de 2000, com muitas outras marcas, como Zara, Tiffany, CK, D&G, Jimmy Choo, Prada, Amazon, Omega e Fendi. Esse movimento mostra a profunda confiança dessas empresas no potencial de longo prazo do país, que certamente não pode ser descartado por causa de uma recessão que talvez dure alguns anos.

Para sobreviver, as empresas precisam alcançar o sucesso (durante e após a recessão) não só reduzindo custos, mas também gerenciando prioridades conflitantes. Elas precisam adotar um modelo operacional e de negócios que ajude a manter o equilíbrio certo entre otimização de custos e inovação. Essas empresas terão de alinhar as suas competências essenciais para apoiar a estratégia e focar soluções que possam agregar valor aos clientes. Precisam aprimorar também seus produtos e serviços no sentido de diferenciá-los e, nesse processo, adicionar competências que sejam essenciais para conquistar mais espaço no mercado.

As empresas brasileiras terão de descobrir quais alavancas de crescimento mencionadas neste artigo (ou quais combinações delas) são mais adequadas às suas necessidades de negócio e melhor se adaptam às suas competências centrais. Os resultados dessa avaliação deverão ser combinados em um portfólio de iniciativas que aprimorem seu funcionamento. Isso obrigará as companhias de varejo e consumo a serem seletivas na busca de oportunidades que correspondam às suas forças. Isso pode significar a redução da prioridade (ou até a venda) de negócios com potencial limitado de crescimento ou que sejam irrelevantes, além de mais investimentos em ativos que geram crescimento (e aproveitamento melhor dos existentes), considerando pessoas, processos, tecnologias e consumidores. O Brasil, sem dúvida, tem um potencial significativo para o setor de varejo e consumo. Saber superar a crise atual é um primeiro passo importante para as empresas vencerem neste mercado.

PwC | 15

Agradecimentos

Indústria e empresas

Sandro BenelliVice-presidente de Varejo (Máquina de Vendas)

Adriana CollocaSuperintendente (Abrasce)

Lauren FraterDiretora de comércio (UKTI)

Jorge GonçalvesDiretor-geral (Telhanorte)

Renato MazzaroloDiretor administrativo (Telhanorte)

Ronald NossigDiretor executivo (SBVC)

Marcelo PintoDiretor executivo (Edson Queiroz)

Huayna PerezAnalista de pesquisa (Abrasce)

Igor QueirozExecutivo sênior – Relações Institucionais (Edson Queiroz)

Renata RamalhosaConsulesa-geral adjunta (UKTI)

Eduardo TerraPresidente (SBVC)

PwC

Sergio AlexandreSócio e líder da PwC Digital, Brasil

Marcelo CioffiSócio, Brasil

Fernando FernandesLíder de Varejo e Consumo, Strategy&, Brasil

Henrique LuzLíder de Clients and Markets, Brasil

João LinsSócio de Advisory, Brasil

Otavio MaiaLíder de Advisory, Brasil

Sachin MehtaLíder de Consultoria em Gestão, Brasil

Federico A. ServideoLíder de Consultoria, Brasil

Leandro SpadiniDDV Strategy, Sócio, Brasil

Ivan de SouzaGlobal Foresight, Líder, Strategy&, Brasil


Para obter mais informações, contate:

Ricardo NevesSócio Líder de Varejo e ConsumoTel: [55](11) 3574-3699

Patrícia PradoEspecialista em Varejo e ConsumoTel: [55](11) 3574-3420

Eduardo LuqueSócio Líder de Auditoria em Varejo e ConsumoTel: [55](11) 3574-2631

Luis ReisSócio Líder de Consultoria Tributária e Societária em Varejo e ConsumoTel: [55](11) 3574-2276

Hercules MaimoneSócio Líder de Consultoria em Varejo e ConsumoTel: [55](11) 3574-2790

Rohit ShankarStrategy&, Í[email protected]

Rafael BarretoGrowth Markets Centre, Líder das Amé[email protected]

David WijeratneGrowth Markets Centre, Lí[email protected]

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O setor de varejo e consumo no Brasil