Embed Size (px)
Citation preview
Razvoj modela podpore malim in srednjim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam delavcev
»Razvoj modela podpore za izboljšanje delovnega okolja v MSP«
OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ NA DELOVNIH MESTIH
Izbor primerov dobre prakse v domacih in tujih podjetjih
Projekt se financira iz Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 – 2013,1. Razvojne prioritete Spodbujanje podjetništva in prilagodljivosti,
1. 4. Prednostne usmeritve Pospeševanje razvoja novih zaposlitvenih možnosti
Ljubljana, september 2011
1
OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ
NA DELOVNIH MESTIH
Izbor primerov dobre prakse v domačihin tujih podjetjih
Ljubljana, september 2011
Projekt se financira iz Operativnega programa razvoja človeških virov za obdobje 2007 – 2013,1. Razvojne prioritete Spodbujanje podjetništva in prilagodljivosti,
1. 4. Prednostne usmeritve Pospeševanje razvoja novih zaposlitvenih možnosti
2
Naslov: OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ NA DELOVNIH MESTIH Izbor primerov dobre prakse v domačih in tujih podjetjih
Projekt:Razvoj modela podpore malim in srednjim delodajalcem pri izboljševanjudelovnega okolja ranljivim skupinam delavcev»Razvoj modela podpore za izboljšanje delovnega okolja v MSP«
Urednik: Jasna Božič
Izdal in založil: Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije - Soča,Linhartova 51, 1000 Ljubljana
Za izdajatelja: mag. Robert Cugelj
Priprava in tisk: Birografika BORI d.o.o., Ljubljana
Prva izdaja: september 2011
Naklada: 200 izvodov
CIP - Kataložni zapis o publikacijiNarodna in univerzitetna knjižnica, Ljubljana
331.4:159.922.2
OBVLADOVANJE psihosocialnih tveganj na delovnih mestih : izbor primerov dobre prakse v domačih in tujih podjetjih / [urednik JasnaBožič]. - 1. izd. - Ljubljana : Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije - Soča, 2011
ISBN 978-961-6801-01-0
1. Božič, Jasna, 1953-
258061824
3
KAZALO
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIHNa podlagi literature zbrala projektna skupina URI Soča . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
STRES PRI DELU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
IZGOREVANJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
ABSENTIZEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
PREZENTIZEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
FLUKTUACIJA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
USKLAJEVANJE POKLICNEGA IN DRUŽINSKEGA ŽIVLJENJA . . . 43
PRIMERI DOBRIH PRAKS V PODJETJIH: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
ARCONT D.D. IN ARCONT IP D.O.O. GORNJA RADGONA . . . . . . . . 50
ZAVOD ZA ZDRAVSTVENO VARSTVO MARIBOR. . . . . . . . . . . . . . . . 55
MERCATOR IP, D.O.O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
ZAVAROVALNICA MARIBOR D.D.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIHVIR: analiza stanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih v mikro, malih in srednje velikih podjetjih (Zaključno poročilo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
4
5
UVOD
V pričujoči publikaciji je zbranih nekaj pristopov za zmanjševanje psihosocialnih tveganj na delovnih mestih, ki jih izvajajo nekatera slovenska podjetja, in primeri do-brih domačih in tujih praks, zbranih na podlagi različnih virov in literature. Predsta-vljeni primeri dobrih praks so nastali v okviru projekta »Razvoj modela podpore malim in srednje velikim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam delavcev«.
Na podlagi razpisa Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve namreč Univer-zitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije – Soča skupaj s partnerjema v pro-jektu – Združenje delodajalcev obrti in podjetnikov Slovenije – GIZ in Konfederacija novih sindikatov Slovenije – Neodvisnost, sodeluje v projektu, ki ga skrajšano imenu-jemo »RAZVOJ MODELA PODPORE ZA IZBOLJŠANJE DELOVNEGA OKOLJA V MSP«. Operacijo delno financira Evropska unija, in sicer iz Evropskega socialnega sklada.
Namen projekta je razviti in preizkusiti model podpore malim in srednje velikim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam delavcev. V okviru projekta je bila izvedena »Analiza stanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih v mi-kro, malih in srednje velikih podjetjih«, ki temelji na vzorcu več kot 400 slovenskih podje-tij. Raziskava je omogočila celovit pregled nad najpogostejšimi psihosocialnimi tveganji (stres na delovnem mestu, izostajanje na delovnem mestu, zmanjšanje produktivnosti, fluktuacija, izgorevanje na delovnem mestu in usklajevanje poklicnega in družinskega življenja) na delovnih mestih v podjetjih, s posebnim poudarkom na ranljivih ciljnih sku-pinah. Analiza je identificirala tudi potrebne oblike strokovne pomoči in primanjkljaj znanja v podjetjih, kar bo služilo kot osnova za pripravo konkretnih programov usposa-bljanja za različne ciljne skupine.
Pomembno mesto je namenjeno v projektu identifikaciji primerov domače in tuje dobre prakse. S poznavanjem in prenašanjem uspešnih, že preizkušenih orodij, metod dela in pristopov, želimo namreč zagotoviti oblikovanje učinkovitega modela podpore malim in srednjim delodajalcem pri izboljševanju delovnega okolja ranljivim skupinam. Na tak način bodo mikro, mala in srednje velika podjetja kot največji potencialni genera-tor delovnih mest ustvarila nova in ohranila obstoječa zdrava, produktivna in kvalitetna delovna mesta tudi za ranljive ciljne skupine.
Projekt spodbuja promocijo zdravja in zavezo dejavnega sodelovanja vseh socialnih partnerjev in na tak način prispeva, da bodo delodajalci vlagali v ukrepe za promocijo zdravja pri delu, kar bo prispevalo k zmanjšanju psihosocialnih tveganj na delovnem me-stu, še posebej med najbolj ranljivimi ciljnimi skupinami (invalidi in osebe, ki se vračajo na delovno mesto po daljši bolniški odsotnosti) in s tem vplivali na poslovno uspešnost slovenskih podjetij.
6
Projekt vključuje tudi izvedbo šestih pilotskih projektov prenosa dobrih praks in ino-vativnih rešitev za premagovanje psihosocialnih tveganj na delovnih mestih.
Vsem, ki so sodelovali pri pripravi te drobne knjižice, se iskreno zahvaljujemo.
URI Soča
Več informacij o projektu najdete nahttp://www.uri-soca.si/sl/Razvojni_projekti/Razvoj_modela_podpore_malim_in_sre-dnjim_delodajalcem_pri_izboljsevanju_delovnega_okolja_ranljivim_skupinam_delavcem/
7
PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIH
Na podlagi literature zbrala projektna skupina URI Soča:
Jasna Božič, koordinatorka projektamag. Zlatka Jakopec, koordinatorka projekta
Člani projektne skupine:Edo Gošnjak, spec. klinične psihologijemag. Mojca Hribarmag. Andreja KitekVesna Knuplež, prof. defektologijeSamo Pastirk, spec. klinične psihologijeKamila Temlin, spec. klinične psihologijeMetka Teržan, spec. medicine dela, prometa in športa
8
STRES PRI DELU
Uvod
Beseda stres izvira iz angleškega jezika in pomeni zunanji pritisk, napetost, obre-menitev. Ta izraz so sprva uporabljali v fiziki za označevanje mehanske obremenitve, kmalu pa se je uveljavil tudi v medicini. Prvi ga je leta 1949 uvedel Hans Selye in ga strokovno poimenoval »splošni sindrom prilagoditve« (Newhouse; v Treven, 2005: 14) Selyeva definicija je zelo široka: “Stres je nespecifična reakcija telesa na vsako zahtevo, ki ji je izpostavljeno.” (J.Musek, 1988 v Pastirk, Tabaj, Petrovič, Ponikvar, Belec, Čučnik, Maten, 2010)
Stres je univerzalni fenomen, ki ga opredeljuje množica definicij, v vseh pa je možno najti dva temeljna poudarka: • stres v večini primerov povzroča nekdo/nekaj zunaj človekovega organizma (stresor)• posledice stresa so notranje, psihološke in fiziološke narave, navadno so opisane kot
napetost, napor (strain).»Stres sam po sebi ni ne dober ne slab: šele na podlagi posledic na telesu ali psihi
posameznika je mogoče vrednotiti, ali je njegov kompleksen učinek pozitiven ali negati-ven.« (Luban Plozza, Pozzi, 1994:21)
Opredelitev pojma
Evropska agencija za varnost in zdravje na delu stres, ki je povezan z delom, defi-nirala takole: »Stres na delovnem mestu se doživlja takrat, ko zahteve delovnega oko-lja presegajo delavčeve zmožnosti, da bi se s temi zahtevami soočil ali jih nadzoroval« (Evropska agencija za varnost in zdravje na delu, 2002). V poročilu Evropske komisije je stres pri delu opredeljen kot emocionalna, vedenjska, kognitivna in fizična reakcija na nasprotujoče in škodljive aspekte dela, delovnega okolja in delovne organizacije. Gre za stanje, za katerega je značilna povišana mera vzburjenja in nelagodja, ki jo pogosto spremljajo občutki nezmožnosti soočanja z obremenilno situacijo (Levi, v Gyllensten, Palmer, 2005).
Na drugi strani kognitivno usmerjene definicije pri opredelitvi stresa poudarjajo predvsem percepcijo posameznika. Tako naj bi prišlo do pojava stresa, ko percepirani pritisk preraste percepirane zmožnosti za soočanje (Palmer in drugi, 2003 po Palmer, Cooper in Thomas, 2004).
Evropska raziskava o delovnih pogojih (ECWS) iz leta 2005 kaže, da je stres na de-lovnem mestu druga najpogostejša težava, povezana z delovnim mestom, ki prizadene 22 % delavcev v državah Evropske unije, obenem pa je več kot polovica izgubljenih delovnih
9
dni povezana ravno s stresom.. To povzroča visoke stroške za delodajalce in kvartarni sektor gospodarstva, obenem pa drastično vpliva na življenja delavcev.
Dejavniki, ki vplivajo na stres na delovnem mestu
Leka, Griffiths in Cox (2003), ob pregledu literature vezane na stres, prepoznavajo devet kategorij s stresom povezanih dejavnikov tveganja, ki so predstavljeni v spodnji tabeli.
Tabela 1: S stresom povezani dejavniki tveganja.
Vsebina delovnega okolja
Vsebina dela: Monotone, nevzpodbudne, nesmiselne nalogePomanjkanje raznolikostiNeprijetne nalogeAverzivne naloge
Delovne obremenitve in tempo dela:Preveč ali premalo dela Delo pod časovnim pritiskom
Delovni čas:Striktni in nefleksibilni urniki delaPodaljšan in neobčutljiv delovni časNepredvidljiv delovni časSlabo organiziran sistem izmen
Udeležba in kontrola:Pomanjkanje udeležbe pri odločanjuPomanjkanje kontrole (na primer nad metodami dela, tempom dela, delovnim časom in delovnim okoljem)
Kontekst dela
Razvoj kariere, status in plačilo:Nesigurnost zaposlitve
10
Pomanjkanje možnosti za napredovanjeDelovno mesto pod in nad lastnimi zmožnostmiDelo, ki ima nizko »socialno vrednost«Sistem plačevanja po učinkuNejasen ali nepravičen evalvacijski sitem učinka pri deluPrevelika ali nezadostna izurjenost za delo
Vloga v organizaciji:Nejasna vlogaNasprotujoče si vloge znotraj iste zaposlitveOdgovornost za ljudiNenehni stiki z drugimi ljudmi in njihovimi težavami
Medosebni odnosi:Neadekvatna, neobzirna ali nesuportivna supervizijaSlabi odnosi s sodelavciBulliying, nadlegovanje in nasiljeIzolirano ali osamljeno deloNedogovorjeni postopki za reševanje problemov ali pritožb
Kultura organizacije:Slaba komunikacijaSlabo vodenjePomanjkanje jasnosti organizacijskih ciljev in strukture
Razmejevanje dela in domačega življenja:Konfliktnost zahtev vezanih na delo in domPomanjkanje podpore za domače probleme pri deluPomanjkanje podpore za težave v službi doma
Merjenje stresa pri delu
V literaturi obstajajo številne samo-ocenjevalne lestvice, navajam le dve.:
- Job Stres Survey (JSS) - izdaja Creative Organizational Design , Kanda Za ocenjevanje obremenitev pri delu je v svetu JSS - Job Stress Survey eden od najbolj
kvalitetnih inštrumentov. Ima odlične merske karakteristike, je relativno ekonomičen za uporabo in vsebinsko ustrezen (Masten, 2010)
11
Ta samo-ocenjevalna lestvica ima 30 postavk, ki jih oseba oceni na 9 stopenjski skali. Meri vire stresa pri delu v različnih delovnih situacijah. (dobimo splošni faktor stresa in specifične faktorje)
Vprašalnik je bil uporabljen v številnih raziskavah.
- Stres pri delu (Croxson, 2005) - narejen je prevod v slovenščino Ta vprašalnik ima 31 postavk. Te se nanašajo na dejavnike, ki lahko v določenem tre-
nutku oz. obdobju predstavljajo vir delovnega stresa. Odgovarja se na 5-stopenjski Li-kertovi lestvici, kjer 1 pomeni, da se neka postavka vprašanega nanaša na“Zelo malo«, 2 – »malo«, 3 - »srednje«, 4 – » močno« in 5 – » Zelo močno«.
Pristopi usmerjeni k zmanjševanju in soočanju s stresom pri delu
Stres pri delu skušamo zmanjšati na individualni ali skupinski ravni:
1. Ukrepi za zmanjšanje stresa na individualni ravni
Individualne strategije poravnavanja s stresom lahko razdelimo tudi na naslednji način:
1. strategije za zmanjšanje, obvladovanje in spoprijemanje kratkoročnega stresom:(npr. nastopa, intervjuja za zaposlitev…)1.1. Vedenjske strategije: tehnike preusmerjanja pozornosti in osredotočanja na konkretno nalogo priprava in pričakovanje dogodka priprava (npr. večkrat ponoviš govor, “greš skozi” stresni dogodek kot je intervju…) načrtovanje (npr. analiziramo stresni dogodek in planiramo možne posledice, načrtu-
jemo naše odzive v stresni situaciji) uporaba »podobe« za zmanjšanje stresa vizualizacija kot načrtovanje stresnega dogodka razdeli delo v manjše naloge trening socialnih veščin trening asertivnosti itd.
1.2. Kognitivne strategije: zmanjšanje pomena posledic zmanjšanje negotovosti
12
zavedanje, racionalno razmišljanje in pozitivno razmišljanje (kognitivna re-struk-toralizacija)
avto-sugestija, samo-spodbude itd.
1.3. Zmanjšanje kratkotrajnega stresa s pomočjo telesnih aktivnosti telesne vaje (šport, telovadba…) progresivna mišična relaksacija tehnike kontrole dihanja ter »globokega« dihanja avtogeni-trening itd.
2. strategije za zmanjšanje dolgotrajnega stresa načrtovanje časa kvalitetno preživljanje prostega časa zdrav način življenja kognitivno vedenjski pristop usmerjen na bazična prepričanja različne oblike psihoterapije itd.
2. Ukrepi za zmanjšanje stresa na sistemski ravni (nivo podjetja ali širšega sistema
Glede na raven ukrepanja so programi pomoči razdeljeni na:1. Primarne – zmanjševanje stresa2. Sekundarne – obvladovanje stresa3. erciarne – strokovna pomoč zaposlenim
Nekatere organizacijske metode upravljanja s stresom: Spremembe v organizacijski strukturi (od formalizma, centralizacije in hierarhije k
večji decentralizaciji, avtonomiji in fleksibilnosti) Ocena tveganja delovnega mesta (izboljšanje pogojev dela ter odpravljanje vseh dejav-
nikov, ki povečujejo število nesreč pri delu) Jasna opredelitev vlog Spremembe v stilu vodenja (demokratski stil z decentralizacijo, avtonomijo, samokon-
trolo ter razvijanjem sodelovanja med zaposlenimi) Participacija pri odločanju
13
Spremembe v organizacijski klimi (od birokratske h kreativni kulturi, k zaupanju, tim-skemu delu, sodelovanju in podpori, spodbujanju
Timsko delo (sodelovanje v timu, podpora tima) Razvoj kariere (obstoj možnosti za individualen razvoj, stalno izpopolnjevanje) Komunikacija (med vodjem in sodelavci, dostop do pomembnih informacij) Sistem kontrole (razvoj samokontrole doseganja ciljev in želenih rezultatov) Formalna organizacijska politika (politika, ki dovoljuje razvoj individualnega potenci-
ala in avtonomno delovanje) Stalno učenje in razvoj
itd
Primer dobre prakse
Z namenom boljše povezave med teoretičnimi koncepti stresa pri delu in iztočni-cami za preprečevanje stresa v praksi, je Palmer s sodelavci (2001 po Palmer, Cooper in Thomas, 2004) izoblikoval preprost model stresa, ki se ga lahko uporabi za razlago odnosov in povezav med poglavitnimi dejavniki tveganja, organizacijskimi in individual-nimi simptomi stresa ter možnimi izhodi, ki so predvideni v dokumentu HSE (2001 po Palmer, Cooper in Thomas, 2004).
HSE priporoča pet-stopenjsko oceno stresnega tveganja s poudarkom na oceni ter nato vplivanjem na sedem poglavitnih dejavnikov tveganja: - kultura organizacije: kultura same organizacije in kako se spoprijema s stresom (na
primer kultura dolgega delovnega časa); - zahteve dela: izpostavljenost fizičnim dejavnikom tveganja in delovnim obremenitvam
(na primer obremenitve in kompleksnost dela, delo v izmenah); - kontrola/nadzor zaposlenih: vključenost zaposlenih glede načina, na katerega opravlja-
jo svoje delo (na primer nadzor v ravnovesju z zahtevami); - odnosi med zaposlenimi: vključujejo vse oblike odnosov pri delu (na primer bullying in
nadlegovanje); - sprememba v organizaciji: upravljanje s spremembo in komunikacija z osebjem (na pri-
mer razumevanje osebja, zakaj je sprememba potrebna); - vloga zaposlenih: ali zaposleni razume vlogo, ki jo ima; ali so poklici jasno definirani
(na primer izogibanje konfliktnim vlogam); - podpora, izobraževanje, usposabljanje in faktorji, ki so edinstveni posameznikom: podpo-
ra sodelavcev, usposabljanje za poglavitne funkcije poklica, pristop, ki upošteva indivi-dualne razlike.
14
Model prikazuje spodnji diagram.
Potencialni dejavnikiStroški tveganja
Simptomi stresa Negativni izhodi
Individualni simptomi- povišan krvni pritisk- motnje spanja in funkcij
prebavnega trakta- povečana uporaba alkohola
ali/in kofeina in/ali nikotina- povečana mera iritabilnosti in
negativnih čustev- bolečine v hrbtu; napetost- palpitacije; glavoboli
Organizacijski simptomi- povečana bolniška odsotnost
z dela- kultura dolgih delovnih časov- povečana mera zapuščanja
organizacije s strani kadrov- znižana učinkovitost
zaposlenih- upad morale zaposlenih ter
lojalnosti do organizacije- povečana mera hostilnosti
- koronarna obolenja
- klinična anksioznost in depresija
- izgorelost
- več »over-head«-ov
- zmanjšan profit
- povečana mera nesreč
- večja mera pravnih sporov
Kultura
Zahteve
Kontrola
Vloga
Sprememba
Odnosi
Podpora
Z
A
P
O
S
L
E
N
I
?
?
Slika: Model stresa pri delu (Palmer&Cooper, 2001).
Za spopadanje s stresom pri delu avtorji poudarjajo uporabo proaktivnega pristopa, za razliko od sicer najbolj široko uporabljenih reaktivnih pristopov. Pri tem naj bi bil bolj poudarek na preventivi stresa z oceno in pristopom k dejavnikom tveganja ter posledično odstranitvijo le-teh in ne le na upravljanju s stresom, treningu upravljanja s pritiskom ali svetovanju zaposlenim, ki doživljajo stres. Kvalitativne metode, s katerimi lahko po tem pristopu ugotovimo, ali je prisoten stres pri delu, lahko vključujejo vrednotenje učinka, informativne razgovore z osebjem, fokusne skupine ter intervjuje pri vračanju na delo. Kvantitativne metode vključujejo podatke o produktivnosti, podatke o bolniških staležih/absentizmu, podatke o zapuščanju organizacije s strani osebja in različne vprašalnike. Pri slednjih ne gre za splošne vprašalnike vezane na stres pri delu, temveč HSE daje pouda-rek na razvoju organizaciji lastnih vprašalnikov, seveda ob primernem vodenju.
Opisani enostavni model organizacijskega stresa nudi eno izmed dobrih podlag za edukacijo in informiranje zaposlenih in ključnih kadrov o stresu pri delu ter specifične smernice za nadaljnje spopadanje z njim.
15
Viri:
• Kendall, E. in Muenchberger, H. (2009). Stress at Work: Using a process model to assist employers to understand the trajectory. Work, 32, 19-25.
• Lamovec, T.(1998). Psihosocialna pomoč v duševni stiski. Ljubljana: VŠST.ODKLON.• Leka, S., Griffiths, A. in Cox, T. (2003). Work Organisation and Stress – Systematic
Problem Approaches for Employers, Managers and Trade Union Representatives. WHO. • Magnusson, A., Gooding, S. (2000). Varovanje zdravja negovalnega tima in varnosti
pri delu. Učni materiali za zdravstveno nego. Maribor: Kooperativni center SZO za primarno zdravstveno nego.
• Maslach, C., Leiter, M. P. (2002). Resnica o izgorevanju na delovnem mestu. Ljubljana: Educy.
• Milczarek, M., Schneider, E., Gomzalelez, E.R.. (2009) »Stress at work – facts and figures«. Luxembourg: Europpean Agency for Safety and Health at Work.
• Musek, J.. (1994). Dejavniki medsebojne pomoči. V Polič, M.(Ur.), Psihološki vidiki nesreč. Ljubljana: Uprava RS za zaščito in reševanje in Ministrstvo za obrambo.
• Musek, J. (1994). Stresi, krize in osebna čvrstost. V Polič, M.(Ur.), Psihološki vidiki nesreč. Ljubljana: Uprava RS za zaščito in reševanje in Ministrstvo za obrambo.
• Palmer, S., Cooper, C. in Thomas, K. (2001). Model of organisational stress for use within an occupational health education / promotion or wellbeing programme – A short communication. Health Educational Journal, 60 (4), 378-380.
• Palmer, S., Cooper, C. in Thomas, K. (2004). A model of work stress to underpin the Health and Safety Executive advice for tackling work-related stress and stress risk assessments. Counseling at work, Winter.
• Pastirk S., Tabaj, A., Petrovič, A., Ponikvar, J., Belec, S., Čučnik, T., and Masten, R. (2010). Stres na delovnem mestu, zadovoljstvo z delom, izgorelost in strategije spoprijemanja s stresom delavcev na področju zaposlitvene rehabilitacije. Ljubljana: Univerzitetni rehabilitacijski inštitut Republike Slovenije - Soča.
• Selič, P. (1999). Psihologija bolezni našega časa. Ljubljana: Znanstveno in publicistič-no središče.
• Stritih, B., Možina, M. (1998). Nova strategija pomoči v socialnem delu. Študijsko gra-divo. Ljubljana: VŠST.ODKLON.
• Stritih, B. (2006). Strategije pomoči pri socialnem delu s travmatiziranimi osebami in družinami. Socialno delo, 45 (6), 333-343.
• Wright, J. (2007). Stress in the workplace: A coaching approach. Work, 28, 279-284.
16
Internetni viri:
• http://www.hse.gov.uk/stress/• http://www.educy.com/jmusek./Kurikuli/Motivacija%emocije/ME11%20stres.htm• http://www.spv-rs.si/GV/slo/pdf/slo/potrc%20Marjeta-eng.pdf• http://www.cbs.xoc.uam.mx/3rafase/mxi/cab/study.pdf• http://scholar.lib.vt.edu/ejournals/JCTE/v19n2/waugh.html• http://smhp.psych.ucla.edu/qf/burnout_qt/what_is_burnout.pdf• http://icpc.aphsa.org/home/Doc/2010/1_IsItBurnOut.pdf• http://www.infiressources.ca/fer/Depotdocument_anglais/Professional_burnout_sel-
ling_your_soul_for_a_living.pdf• http://www.mh-center.org/res/bulletin_burnout_kz_en.pdf• http://www.harmreduction.org/ru/images/stories/library/burnout_syndrome_06_
en.pdf• http://scholar.lib.vt.edu/ejournals/JCTE/v19n2/waugh.html• http://www.cbs.xoc.uam.mx/3rafase/mxi/cab/study.pdf• http://www.mddsz.gov.si/si/splosno/cns/novica/article/1939/6395/d05f59e346
17
IZGOREVANJE
Uvod
Izgorelost postaja vedno bolj pomemben dejavnik pri poklicnih boleznih. Povezana je z visoko stopnjo stresa, dolgotrajno izpostavljenostjo stresu na delovnem mestu ter s samopodobo, ki je izrazito storilnostno naravnana. Raziskave kažejo, da v Evropski uniji 3-4% bruto družbenega proizvoda porabimo za odpravljanje posledic izgorevanja na delovnem mestu, ki se kaže kot zmanjšana delovna učinkovitost, neoseben in konflikten odnos do dela in sodelavcev, ter kot pomanjkanje motivacije na delovnem mestu (Kralj in sod., 2011).
Opredelitev pojma
Izgorelost (ang. burnout) je izkušnja dolgoročne emocionalne izčrpanosti, ki se kaže v zmanjšanju interesa za delo in za druga pomembna področja življenja. Kaže se v slabši delovni učinkovitosti in tudi težavah v telesnem zdravju: povišana raven stresnih hormo-nov, koronarna srčna motnja, motnje prekrvavitve, večja verjetnost depresije. Burnout sindrom naj bi bil povezan z velikim številom nadur, kratkimi odmori, malo prostega časa in kontinuiranim nadzorom iz strani predpostavljenih ali strank.
Herbert Freudenberger je razdelil proces v 12 faz (Freudenberger, 1980):• želja oz. kompulzija, dokazati se;• delati bolje, več;• zanemarjanje lastnih potreb in interesov;• premestitev konfliktov (oseba ne prepozna, da skozi deloholištvo rešuje nek drug
osebni konflikt ali frustracijo);• revizija vrednot (odpoved prijateljem in hobijem);• zanikanje porajajočih se problemov (pojavita se cinizem in agresivnost);• umik (reduciranje socialnih kontaktov na minimum, lahko se pojavi zloraba substanc
ali alkohola);• vedenjske spremembe postanejo vidne tudi drugim;• notranja praznina;• depresija;• burnout sindrom.
18
Dejavniki, ki vplivajo na izgorelost
Verjetnost izgorelosti zmanjšujejo nekateri spodaj našteti dejavniki zadovoljstva na delovnem mestu:• Medosebni odnosi. So izredno pomembni, velikokrat pomembnejši kot katerikoli drugi
dejavnik. Pomeni dobre odnose med zaposlenimi in z nadrejenimi.• Jasnost vloge: poznavanje svojih dolžnosti, nalog. • Vsaj minimalna možnost odločanja, vsaj pri nalogah, ki se nanašajo na delavčevo kon-
kretno delo. Tako se bodo delavci počutili odgovornejši, posledično pa bolj motivirani in zadovoljnejši. Primer je tudi vključevanje v odločanje ali delegiranje odločanja. S tem se razvija občutek avtonomnosti pri zaposlenih.
• Realni časovni roki. Če so časovni roki zelo strogi in nemogoči za doseganje, bo to vzbudijo apatijo, frustracijo in stres pri zaposlenih.
• Plačilo.• Obogatitev dela. Pomeni, da delo ni enolično, kar je možno doseči z rotacijami, zame-
njavami, kombiniranjem. Pomembno je tudi, da vidijo delavci smisel dela, ne le eno ozko fazo, temveč da imajo pred očmi končni produkt.
• Konstantno izobraževanje vodstvenega kadra tudi korelira z zadovoljstvom delavcev. Vodje so namreč tisti, ki morajo na eni strani znati upoštevati ljudi in hkrati na drugi strani delo. Vodja mora znati povečati pozitivno izkušnjo zaposlenih na delovnem mestu (npr. s preusmerjanjem iz iskanja in poudarjanja napak zaposlenih pri delu na izpostavljanje pozitivnih kvalitet opravljenih nalog).
K izgorevanju naj bi bili najbolj nagnjeni splošni zdravniki (kar v 40%), pa tudi drugi javni uslužbenci kot medicinske sestre, svetovalci, policisti, ki lahko postanejo cinični ali hostilni do ljudi, katerim naj bi nudili storitve (Potter, 1998). Dalje, izgorevanju so pod-vržene tudi službe, ki vključujejo odločitve o življenju in smrti, npr. srčni kirurgi, vojaški poveljniki. Povišano tveganje imajo tudi dela, ki zajemajo delo z ljudmi (managerji, vodje teamov), delavci, ki delajo pod časovnimi pritiski (novinarji), delovna mesta, ki zahtevajo konstantno pozornost (kontrolorji zračnega prometa), ipd.
Merjenje izgorelosti
Uveljavljen in hkrati empirično najbolje raziskan je vprašalnik MBI (Maslach bur-nout inventory). Namenjen je merjenju različnih aspektov burnout sindroma (Maslach, Jackson, 1981). Instrument je nastal na osnovi potrebe po merjenju izgorelosti pri širo-kem spektru del znotraj javnih služb. Ima dobre merske karakteristike na področju objek-tivnosti, veljavnosti in zanesljivosti ter je preprost za uporabo. Sestoji iz 47 postavk, ki se ocenjujejo na lestvici intenzitete (6 stopenj) in lestvici pogostosti (7 stopenj). Postavke se grupirajo v štiri latentne faktorje, poimenovane 'čustvena izčrpanost', 'osebna izpolnitev',
19
'depersonalizacija', 'vpletenost' (ang. involvement). Meri izčrpanost, neučinkovitost in cinizem na delovnem mestu. Vprašalnik omogoča nadaljnje raziskave in razumevanje osebnostnih, socialnih in institucijskih spremenljivk, ki povečujejo ali blažijo sindrom izgorevanja. Nadaljnje raziskave bi lahko omogočale pridobivanje informacij, ki bi dopri-nesle k modifikacijam pri kadrovanju na določena delovna mesta.
Pristopi k problemu
Izgorevanje lahko vodi k upadu kvalitete storitev javnih služb. Je pomembna spre-menljivka pri zamenjavah službe (fluktuacijah), absentizmu in nizki morali pri delu (Ma-slach, Jackson, 1981). Korelira tudi z osebnim slabim počutjem, fizično izčrpanostjo, nespečnostjo, povečanim uživanjem alkohola in drog ter zakonskimi in družinskimi teža-vami. Nekatere raziskave ugotavljajo, da je izgorelost povezana z povišano ravnijo stre-snega hormona, s pogostostjo koronarne srčne bolezni ter z depresivnostjo.
Ob sumu na izgorevanje je utemeljena uporaba zgoraj omenjenega vprašalnika MBI, ki omogoča analizo intenzivnosti izgorevanja in kritična področja v določeni organizaciji oz. pri določenem delavcu. Naslednji korak so strategije zmanjševanja rizičnih faktorjev izgorevanja.
Strategije spoprijemanja z izgorelostjo morajo nujno kombinirati spremembe na ni-voju organizacije z edukacijo posameznika delavca. V ta namen si organizacije lahko najamejo tudi zunanjega svetovalca. Maslach in Leiter trdita, da je pri tem najpomemb-nejših šest področij: obremenjenost, občutek kontrole, nagrajevanje, stik s kolektivom, občutek poštenosti in vrednote organizacije (Maslach, Jackson, 1981).
Najuspešnejše strategije spoprijemanja z izgorelostjo na organizacijskem nivoju so programi, ki jih implementirajo organizacije. EAP (Employee assistance programs) je program, ki je na osnovi analize vzrokov izgorevanja usmerjen v iskanje primarnih vzro-kov stresa pri zaposlenem. Ta program lahko vključuje svetovanje in psihološko pomoč zaposlenemu.
V zadnjih desetletjih vse bolj uveljavljen program upravljanja s stresom (SMT, stress management training). Namenjen je reguliranju nivoja stresa pri delavcih oz. ohranjanje stresa na nižjih ravneh, ki ne vodijo k izgorevanju.
Pogosto uporabljan način spopadanja s stresom na ravni organizacije so tudi ti. 'stresne intervence' (ang. stress interventions). To lahko vključuje različne tehnike, npr. narativno pisanje in tematsko usmerjen trening na različne kritične vsebine.
Na individualnem nivoju pa so se kot najuspešnejši izkazali pristopi problemsko usmerjenega spoprijemanja z izgorelostjo (ang. problem based coping), ki zajema osre-dotočanje na individualne vzroke stresa in razvijanje strategij spopadanja s problemi. Komplementarni pristop pravkar opisanemu (ang. appraisal based coping) se osredo-toča na interpretiranje posameznika, kaj povzroča stres in kaj ne. Glede učinkovitosti
20
tega pristopa so rezultati mešani. Tretja pomembna oblika individualnega spopadanja z izgorevanjem pa je socialni suport. Socialno suportivno okolje v delovni organizaciji je statistično najboljši prediktor zmanjševanja burnout sindroma, saj ublaži negativne učinke stresa in izgorevanja.
Viri:
Burnout (psychology). Pridobljeno 9.5.2011 iz http://en.wikipedia.org/wiki/Burnout_%28psychology%29Freudenberger, H. (1980). Burn-Out: The High Cost of High Achievement. Anchor Press.Kralj, A., Sedmak, M., Kotnik, V., Medica, K, Sekloča, P., Medarič, Z., Simčič, B (2011).
Analiza stanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih v mikro, malih in srednje veli-kih podjetjih. Univerza na Primorskem.
Maslach, C., Jackson, S. E. (1981). The measurment of experienced burnout. Journal of occupational behaviour. Vol. 2., 99-113.
Newton, T. (1995). Managing stress: Emotion and power at work. Thousand Oaks, CA: Sage.
Potter, B. A. (1998). Overcoming Job Burnout: How to Renew Enthusiasm for Work. Ro-nin.
21
ABSENTIZEM
Uvod
Pod izrazom absentizem bomo v nadaljevanju govorili o bolniškem staležu ali za-časni odsotnosti z dela zaradi bolezni, poškodb ali drugih zdravstvenih razlogov. Gre za pojav, ki je bil opisovan že v bibličnih časih kot tehtanje moči med delavcem in vodstvom, zapise zasledimo v srednjem veku, skozi industrijsko revolucijo pa vse do današnjih dni. Štirideset let je že minilo, odkar so bili opredeljeni negativni vplivi bolniškega staleža na zaposlene, delodajalce in širšo družbo in še danes so ti vidiki aktualni(1). Študije kaže-jo, da so podatki o bolniškem staležu, zbrani iz uradnih podatkovnih zbirk, pomemben kazalec zdravstvenega stanja aktivne populacije, saj jih je mogoče s statistično zanesljivo-stjo uporabiti tudi kot napoved za kasnejšo umrljivost obravnavane populacije (2). Poleg poškodb pri delu, poklicnih bolezni, rezultatov preventivnih zdravstvenih pregledov in invalidskih upokojitev nam bolniški stalež služi za predstavitev tistega dela populacije, ki je v ustvarjalni fazi življenja in od katere so odvisne vse ostale skupine prebivalstva v ekonomskem pa tudi v drugih vidikih življenja.
Znano je, da bolniški stalež ni odvisen samo od objektivnega zdravstvenega stanja delavcev, ampak nanj vplivajo številni drugi dejavniki iz domačega, delovnega pa tudi šir-šega življenjskega okolja(3). V zadnjem času rezultati študij kažejo, da bolniškega staleža in vračanja na delo ne moremo pojasnjevati s čistim biomedicinskim modelom, ampak nanj vplivajo različni družbeni, psihološki in ekonomski faktorji, ki niso nujno neposre-dno povezani z vzročno boleznijo ali poškodbo (4).
Bolniški stalež si namreč prizadevajo znižati v vseh državah, saj predstavlja breme ne le za posameznika in njegovo družino, ampak tudi za podjetja, posredno pa tudi za vso družbo. V naši državi predstavljajo nadomestila za čas zdravstveno upravičene odso-tnosti z dela veliko finančno breme. Ocenjeno je, da je zdravstveni absentizem slovensko družbo v letu 2008 stal približno 430 milijonov EUR neposredno, posredno pa približno dvakrat več (850-900 milijonov EUR) (5).
Da bi posledice bolniškega staleža znižali, moramo problem najprej raziskati, potem pa vplivati na tiste udeležence, za katere mislimo, da bi lahko delovali preventivno v smislu zmanjševanja bolniškega staleža. Znano je, da primerno urejeno delovno okolje, tako v fizič-nem kot psihosocialnem smislu, predstavlja najboljšo stimulacijo za delavce, da se vračajo na delo (6). Zato bi bilo verjetno najbolj smiselno preventivno delovati tudi na tem nivoju.
Predstavitev problematike v Sloveniji in svetu
V naši državi se bolniški stalež v zadnjih desetih letih od leta 2000 giblje od 4,9% do 4,1%. To pomeni, da smo v lanskem letu na enega zaposlenega delavca v Sloveniji izgubili
22
približno 15 koledarskih, oziroma 13,5 delovnih dni. Primerjave Slovenije z drugimi drža-vami Evropske Unije so težavne zaradi različnega zavarovalniškega sistema. Primerljive podatke med državami dajejo raziskave Evropske fundacije za izboljšanje življenjskih in delovnih pogojev (v nadaljevanju: Dublinska fundacija ), ki je v letu 2000, 2005 in 2010 v Sloveniji in drugih državah članicah EU izvedla anketo na reprezentativnem vzorcu delavcev. Po teh podatkih je v Sloveniji leta 2010 delež anketiranih zaposlenih, ki niso bili v bolniškem staležu v zadnjih 12 mesecih, 60,7% in je višji kot je povprečje za Evropsko unijo (56,8%), višji kot v sosednji Avstriji (46,5%) in praktično enak kot na Poljskem (61,3%). Primerjava med odsotnostmi, daljšimi od 15 dni pa pokaže, da je delež odsotnih praktično enak v vseh treh prej naštetih državah (12%), medtem ko je povprečje za EU bistveno nižje (7,5%).
Glavni zdravstveni razlog za odsotnost z dela v naši državi, so bile do leta 1997 bole-zni kosti, mišic in vezivnega tkiva, po tem letu pa so na prvo mesto po številu izgubljenih dni na zaposlenega prišle poškodbe in zastrupitve na delu in izven dela. V letu 2010 smo na enega zaposlenega v Sloveniji zaradi bolniškega staleža izgubili 14,9 dni skupaj.
Zaradi poškodb in zastrupitev smo izgubili3,5 dni, zaradi bolezni kosti, mišic in vezivnega tkiva pa smo v letu 2010 izgubili 2,9 dni na zaposlenega delavca. Na tretjem mestu so, tako kot vsa leta bolezni dihal, ki zahtevajo 1,1 izgubljenega dne na enega za-poslenega delavca v Sloveniji.
Sledijo bolniške odsotnosti zaradi bolezni v nosečnosti z 0,9 dneva na zaposleno delavko in duševne in vedenjske motnje kot vzrok bolniškega staleža z 0,8 izgubljenim dnevom na zaposlenega delavca.
Pri analizi bolniškega staleža izstopa podatek, da ostajajo doma ženske bistveno bolj pogosto kot moški. Od nekdaj je veljalo, da ženske odhajajo v bolniški stalež pogosteje kot moški le zaradi nege, vendar podrobnejša analiza pokaže, da je pri njih bolniški stalež statistično pomembno višji (p < 0,00) zaradi vseh bolezni, razen zaradi poškodb. Tako so ženske tudi bistveno bolj pogosto odsotne z dela zaradi bolezni kosti, mišic in vezivnega tkiva, duševnih in vedenjskih motenj in zaradi neoplazem.
Če pogledamo razlike med spoloma po posameznih bolezenskih skupinah ugota-vljamo, da so po 35. letu starosti ženske pogosteje odsotne z dela zaradi duševnih in vedenjskih motenj, vendar nam podrobnejši pregled diagnoz pokaže, da gre pri ženskah najpogosteje za nevrotske motnje, medtem ko so moški pogosteje sprejeti v bolnišnico zaradi duševnih bolezni, ki pa jih je manj.
Obolevanje zaradi neoplazem je tudi različno med spoloma. Ženske pogosteje obole-vajo zaradi raka dojke in se po ustreznem zdravljenju vračajo na delovno mesto, medtem ko moški pogosteje zbolijo zaradi raka pljuč, ki ima drugačen potek in delavci ponavadi po zdravljenju niso več zmožni za delo.
Poleg razlike v odhajanju v bolniški stalež zaradi bolezni in drugih zdravstvenih ra-zlogov po spolu, obstajajo tudi bistvene razlike v odhajanju v bolniški stalež po starostnih skupinah. Odstotek bolniškega staleža je bistveno višji pri starejših delavcih.
23
Analize bolniškega staleža po gospodarskih dejavnostih pokažejo, da je najvišji % bolniškega staleža v dejavnosti proizvodnja drugih vozil in plovil (32 dni na zaposlene-ga), proizvodnja tekstilij (25 dni na zaposlenega), sledijo storitev za rudarstvo in ravnanje z odplakami (22 dni na zaposlenega).Najmanj bolniškega staleža je v dejavnosti v zvezi s filmi, videi in zvočnimi zapisi (6,2 na zaposlenega), sledi znanstvena in raziskovalna dejavnost (7 dni na zaposlenega) ter druge strokovne in tehnične dejavnosti (7,3 na za-poslenega). Pri delavkah je največ bolniškega staleža v dejavnosti proizvodnja koksa in naftnih derivatov (33dni na zaposlenega), pri moških pa proizvodnja vozil in plovil (32 dni na zaposlenega).(8)
Pristop k reševanju problematike bolniškega staleža
Omenili smo že kompleksnost problematike bolniškega staleža, ki jo poleg zdra-vstvenega stanja aktivne populacije v veliki meri zaznamujejo dejavniki širšega in ožjega socialnega okolja, delovnega okolja in drugi dejavniki na nivoju posameznika (psihično stanje, kulturološka stališča, izobrazba, ekonomsko stanje). Zato ne moremo z enoznač-nimi in enostavnimi pristopi reševati te problematike. Na vsak način je potrebno delovati na več nivojih:- Na nivoju države je potrebno zagotoviti, da se s problematiko bolniškega staleža ne
ukvarja samo Ministrstvo za zdravje. Pozitivna zakonodaja in programi na področju dela, socialne varnosti, izobraževanja, okolja in še bi lahko naštevali, ima lahko pomem-ben vpliv na to področje.
- Na nivoju plačnika nadomestil, to je v našem primeru ZZZS, smo bili v zadnjih le-tih priče številnih pobud za urejanje tega področja. Predlagani so bili administrativni ukrepi v smislu restriktivnih ukrepov s pomočjo zakonodaje, še več pozornosti pa je bilo namenjeno pobudam za “mehkejši”, v izboljševanje razmer usmerjen pristop. Tako ZZZS že več let zapored v razpisih ponuja finančno pomoč pri informativnih, izdaja-teljskih in vzgojno izobraževalnih projektih s področja zdravstvenega absentizma, ki so namenjeni delavcem in delodajalcem.
- Na nivoju posameznika je potrebno od zgodnje mladosti uveljavljati zavedanje, da je odgovornost za naše zdravje naša lastna odgovornost in izobraževati ljudi, da bodo znali sami poskrbeti za svoje zdravje, tako s pravilnim življenjskim načinom, kot tudi z aktivnim pristopom pri urejanju ožjega in širšega okolja, ki na naše zdravje vpliva.
- Na nivoju podjetja se k zmanjševanju bolniškega staleža najlažje pristopa skozi procese promocije zdravja. Pregled dobrih praks, s katerimi so se predstavila številna slovenska podjetja, kaže, da so na vsa podjetja pristopila s pozitivnimi aktivnostmi na več nivojih. Spodbujanje promocije zdravja na delovnem mestu se v naši državi odvija preko spodbud ZZZS in preko konkretnega usposabljanja promotorjev zdravja na Kliničnem inštitutu za medicine dela, prometa in športa skozi project Čili, zdravi in zadovoljni delavci (9).
24
V nadaljnjem tekstu bomo predstavili poenostavljen koncept promocije zdravja na delovnem mestu, ki naj bil osnova za zmanjševanje bolniškega staleža v podjetju.
Promocija zdravja na delovnem mestu
Izvajanje promocije zdravja na delovnem mestu je smiselno zato, ker imamo oprav-ka s skupino ljudi, ki jo druži veliko skupnih imenovalcev. Lažje je opredeliti ekonomski učinek promocije zdravja in oceno rentabilnosti vlaganja dodatnih sredstev v izboljševa-nje zdravja delavcev preko kazalnikov zdravstvenega stanja delavcev, ki so dobro defini-rani. Taki kazalniki zdravstvenega stanja so rezultati analize preventivnih zdravstvenih pregledov, bolniški stalež, poškodbe pri delu, poklicne bolezni in sumi na poklicne bole-zni, invalidske upokojitve in umrljivost.
Uspešnost promocije zdravja na delovnem mestu zagotovimo z naslednjimi načeli:1. Promocija zdravja na delovnem mestu mora biti vedno načrtovana glede na potrebe
delavcev, ki jim je namenjena. Kot osnova nam lahko služijo rezultati preventivnih pregledov, ki nas usmerijo v tiste zdravstvene probleme, ki se jim moramo posebej posvetiti.
2. Nikoli ne sme biti promocija zdravja »one-man show«. Od vsega začetka mora biti vključeno vodstvo podjetja, predstavniki delavcev, strokovnjaki različnih profilov in predvsem tudi delavci sami. Zato je pametno zadolžiti skupino ljudi, ki jo sestavljajo predstavniki posameznih organov, za načrtovanje in koordinacijo izvajanja promocije zdravja.
3. Posebno pomembno je, da so delavci seznanjeni z načeli promocije zdravja in s progra-mom v njihovem podjetju.
4. Izjemnega pomena je, da se v promocijo zdravja na delovnem mestu vključijo različni strokovnjaki, ne le zdravstveno osebje.
5. Promocija zdravja na delovnem mestu mora biti učinkovita in se mora izplačati. Spo-sobni moramo biti dokazati, da so naša priporočila in programi dosegli cilje in to na ekonomsko najbolj racionalen način.
Osnovna orodja, s katerimi izvajamo promocijo zdravja na delovnem mestu, so po-vezana z zgoraj navedenimi načeli. V začetku je pametno oblikovati delovno skupino za promocijo zdravja, v katero naj bodo vključeni:- eden od vodilnih delavcev podjetja s pooblastili,- predstavniki delavcev,- zdravnik, specialist medicine dela, - strokovnjak s področja varnosti pri delu,- predstavnik kadrovske službe,- drugi strokovnjaki glede na strukturo podjetja in predviden program promocije zdrav-
ja.
25
Ta skupina ima nalogo, da na podlagi kazalnikov zdravstvenega stanja in z anketo med zaposlenimi pripravi prioritete oziroma cilje promocije zdravja, pripravi uvodno zdravstveno poročilo, planira aktivnosti in vzporedno pripravlja merila in izvaja evalva-cijo projekta.
Poročilo o zdravju je drugo orodje za promocijo zdravja na delovnem mestu. Omogo-ča, da izpolnimo prvo pravilo pri izvajanju promocije zdravja na delovnem mestu – da je usmerjena in specifična. Uporabimo lahko podatke iz poročila o preventivnih zdravstve-nih pregledih, ki ga pripravi pooblaščeni zdravnik.
Podatke o bolniškem staležu za posamezna podjetja in po gospodarskih panogah je mogoče dobiti na območnih Zavodih za zdravstveno varstvo, ki so vezani na zdravstvene regije ali na Inštitutu za varovanje zdravja RS. Ker je v zbirki tudi podatek o registrski šte-vilki podjetja, je možno poiskati podatke o bolniškem staležu za vsako podjetje posebej.
Seveda bi lahko v ta poročila vključili tudi druge podatke in kazalnike zdravstvenega stanja delavcev.
Na podlagi teh poročil se delovna skupina odloči:- za nadaljnje raziskovanje obremenitev in škodljivosti na delovnih mestih,- za medicinske raziskave problemov povezanih z delom,- za spreminjanje delovnih pogojev, nalog ali organizacije dela,- za izvajanje usmerjenih tečajev o tehnikah promocije zdravja, n.pr. kako obvladamo
stres,- oblikovanje zdravstvenih krožkov v posebnih enotah.
Tretje orodje so zdravstveni krožki . To so delovne skupine, ki jih lahko ustanovimo v oddelkih ali enotah, kjer imajo veliko bolniškega staleža. Zdravstveni krožek sestavljajo:- predstavniki delavcev,- vodja enote,- specialist medicine dela,- strokovnjak s področja varstva pri delu,- vodja skupine.
Ta delovna skupina se ustanovi začasno, za reševanje konkretnih problemov v manjših delovnih enotah in za izdelavo predlogov, kako se je tem problemom moč izogniti in jih rešiti.
Načrt promocije zdravja na delovnem mestu v posameznem podjetju
Uvodne dejavnosti
Pobudo za promocijo zdravja na delovnem mestu naj bi dal pooblaščeni zdravnik-specialist medicine dela, prometa in športa, strokovnjak za varstvo pri delu, lahko pa tudi delavci sami ali vodstvo podjetja.
26
Posamezne aktivnosti za pripravo in izvajanje promocije zdravja v podjetju morajo biti dobro pripravljene. Predvsem si je potrebno zagotoviti aktivno sodelovanje vodstva podjetja in drugih sodelavcev, ki jih dobimo iz vrst zaposlenih v podjetju. Posebej po-membno je, da znamo vzbuditi interes delavcev, ki jim je program namenjen, da ga vza-mejo za svojega in aktivno sodelujejo v njem (10).
Zato začnemo z naslednjimi aktivnostmi:
1. Uvodno predavanje za vodilne delavce:Potrebna je atraktivna predstavitev promocije zdravja v splošnem in ponudba za
izdelavo posnetka stanja. Izpostaviti moramo ekonomske prednosti in koristi promocije zdravja na delovnem mestu, posreden vpliv na zdravje vseh zaposlenih in izpostaviti gradnjo pozitivne podobe podjetja za poslovne partnerje in stranke. Potrebno je deloda-jalce spomniti, da so delavci njihova najpomembnejša dobrina in da se investicije vanje še kako izplačajo.
2. Poročilo o zdravju pripravi vodja projekta, ki je lahko strokovnjak katerekoli stroke (varnostni inženir, specialist medicine dela, psiholog, sociolog) ob pomoči višjih medi-cinskih sester, tehnologov in kadrovske službe. Za poročilo o zdravju uporabimo nasle-dnje vire:- analiza zdravstvenih kazalcev, - anketa med delavci in predpostavljenimi, - ogled podjetja in ocena rizika po običajnih metodah, ki so za to predpisane.
Anketa mora imeti več delov. Vsebovati mora vprašanja o zdravju in telesnem po-čutju, o psihičnem počutju in odnosu do sodelavcev in do dela. Delavce in njihove pred-postavljene je potrebno vprašati, kaj oni občutijo kot največji problem tako v smislu obremenitev in škodljivosti na delovnem mestu, kot tudi v smislu organizacije dela.
3. Predstavitev poročila in akcijskega programa s predvidenimi kadrovskimi in finanč-nimi prispevki
Na podlagi poročila o zdravju pripravimo predstavitev vodstvenim delavcem. Na-redimo okviren načrt aktivnosti, ki jih bo potrebno izvajati v podjetju in predlagamo, katere sodelavce iz podjetja bomo vključili in za koliko časa in koliko denarnih sredstev bomo potrebovali za izvajanje teh aktivnosti. Tu nastopi prelomna točka. Če se vodstvo podjetja odloči za intervencijo, lahko nadaljujemo z začetimi aktivnostmi.
Izvajanje promocije zdravja na delovnem mestu (11): V delovni skupini za tako predvideno promocijo zdravja morajo biti:
predstavnik delodajalcev, delavski zaupnik za področje varnosti in zdravja pri delu, pred-stavnik sindikata, pooblaščeni zdravnik, psiholog, medicinska sestra, varnostni inženir, predstavnik kadrovske službe, oziroma kadri, ki opravljajo te naloge v podjetju.
27
Glede na problematiko, ki jo zaznamo v poročilu o zdravju, povabimo k sodelovanju tudi zunanje sodelavce, npr. če izstopajo težave z gibali lahko sodeluje zdravnik ortoped ali fiziater, fizioterapevt, profesor telovadbe, ergonom...
Aktivnosti so naslednje:1. Vodja projekta predstavi predvidene aktivnosti neposrednim vodjem v delovnem pro-
cesu (n.pr. vodjem proizvodnje, vodjem delovne skupine) in jih poizkuša pridobiti za svoje sodelavce in zagovornike doslednega izvajanja preventivnih ukrepov. Z njimi se posvetuje o organizaciji dela n.pr. o rotaciji delavcev, o prilagoditvi delovnih mest delavcem, o nabavi in uporabi lokalnih transportnih sredstev in nove delovne opreme, o prilagajanju odmorov glede na resnične potrebe delavcev, o uvajanju aktivnih odmo-rov na delovnem mestu.
2. Ko za sodelovanje pridobimo neposredne vodje, pripravimo kratka animacijska preda-vanja za delavce, ki jih podpremo z zloženkami, plakati, kratkimi videospoti. Razloži-mo jim pomen posameznih ukrepov na delovnih mestih in jih ponovno vprašamo za mnenje in sugestije za ureditev razmer.
3. Individualno se ukvarjamo s tistimi delavci, ki imajo težave. Oblikujemo zdravstvene krožke, kjer z delavci in njihovimi neposrednimi predpostavljenimi razpravljamo o pomenu in načinu izvedbe sprememb v organizaciji delovnega procesa, uvajanju od-morov, uvajanju aktivnega odmora na delovnem mestu. Poizkušamo se pogovoriti o njihovih težavah in o možnih načinih pomoči obolelim.
V okviru teh zdravstvenih krožkov poizkušamo delavce navdušiti za spremembe v njihovem življenjskem stilu, ki bistveno vplivajo na pojav določenih obolenj in razvoj težav, le te pa zmanjšujejo zmožnost delavcev za opravljanje njihovega dela. Tudi v tem pogledu lahko podjetje nudi dobre osnove za varno in zdravo vedenje v domačem okolju. Te teme so zdrava prehrana, aktivno preživljanje prostega časa, zmanjševanje kajenja in pitja alkohola, zmanjševanje stresa in še bi lahko naštevali.
4. Z analitičnim pristopom k delovnim mestom in delovnim operacijam lahko na posa-meznih oddelkih pričnemo s spremembami v organizaciji dela in delovnega časa, n.pr. z uvajanjem rotacije na delovnih mestih in aktivnega odmora med delovnim časom.
5. Delavce učimo praktičnih znanj in veščin, s katerimi ohranjajo zdravje n.pr. pravilne-ga dvigovanja bremen, pravilne priprave hrane, tehnik za zmanjševanje stresa idr. V podjetju se dogovorimo za organizacijo rekreacije za zaposlene v podjetju in za letna športna srečanja, ki naj bi zaposlene spodbujala k redni rekreaciji.
Spremljanje rezultatov intervencije in spreminjanje postopkov:
Po enem letu ali kasneje (glede na dogovor z delodajalci) naredimo ponovno po-ročilo o zdravju z istimi kazalniki zdravstvenega stanja in z enako anketo. Kazalnike zdravstvenega stanja poskušamo tudi finančno ovrednotiti.
28
Odpravimo tiste aktivnosti, ki so se izkazali kot neefektivne in ki jih delavci niso dobro sprejeli in uvedemo nove ali izboljšamo tiste, ki so že v uporabi.
Viri:
(1) Ashford H.W., Sikness Absence and return to work, ProcR Soc Med 58 (1965), 825-6.
(2) Kivimäki M., Head J., Ferrie J.E. at all, Sickness absence as a global measure of health: evidence from mortality in Whitehall II prospective cohort study, BMJ 2008, 337.
(3) Modic S., Modic S. Povezanost med stopnjo zdravstvene ogroženosti (delovni-mi pogoji), zdravstvenim stanjem (kazalci negativnega zdravja) in aktivnim zdra-vstvenim varstvom delavcev v 14 DO Maribora 1981 v primerjavi z letom 1964. V: Seminar.Maribor: (lastna izdaja), 1985:2-23
(4) Aleksanderson K., Norlund A. Swedish Council on technology Assesment and Healt Care, CHAPTER 12, Future needs for research, Scand J public HeALTH 63 (SUPPL) (2004)
(5) Vučković R. Obvladovanje zdravstvenega absentizma-izziv za družbo, Zbornik primerov iz prakse 14 slovenskih podjetij, februar 2010, 17.
(6) Stansfeld S. Mental health and sickness absence.Occupational Health Review January/February/ 1996: 26-30.
(7) Grundemann R.W.M., van Vuuren C.V. Preventing Absenteeism at the Workpla-ce, Dublin, Ireland: Evropska fondacija za izboljšanje življenjskih in delovnih po-gojev, 1997: 50-1.
(8) Statistični podatki IVZ RS(9) www(10) Breucker G, Schröer A. International Experiences in Workplace Health Promo-
tion.European Health Promotion Series No.6, WHO/Europe, BKK Bundesver-band, Copenhagen, Essen, 1996.
(11) Wynne R. Workplace Health Promotion - a Specification for Training, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Working Paper No.: WP/94/22/EN, Dublin, 1996
29
PREZENTIZEM
Uvod
Prezentizem, ki ga v svetu intenzivneje spremljajo v zadnjem desetletju, je relativno nov koncept, ki se pojavlja na področju dela, opažajo pa ga tudi med učenci v šolah.
Prezentizem je nasprotje absentizma – odsotnosti od dela. Prezentizem je vedenje delavcev, ki prihajajo na svoje delovno mesto kljub slabemu počutju, kljub temu, da niso popolnoma zdravi, ali celo z obolenji, s katerimi lahko nalezejo svoje sodelavce, ter ka-kimi drugimi motečimi dejavniki iz svojega osebnega življenja, zaradi katerih ne funkci-onirajo stoodstotno.
Prezentizem je v prvi vrsti občutek, da moraš kot zaposlen priti na delo, čeprav si bolan, pod stresom ali kako drugače nesposoben, da bi lahko svoje delo opravljal brez-hibno.
Prezentizem je prisotnost na delovnem mestu ob hkratni odsotnosti z dela; saj so zaposleni prisotni na delovnem mestu, vendar njihovo delo zaradi zdravstvenih težav ni učinkovito.
Zaposleni prihajajo bolni na delovno mesto zaradi osebnih razlogov - lojalnosti, pri-dnosti, občutka odgovornosti in nenadomestljivosti, ali zaradi organizacijskih razlogov, pritiska sodelavcev in nadrejenih.
Zaradi prezentizma se zmanjšuje produktivnost v podjetjih in na dolgi rok povečuje absentizem zaposlenih. Posledice prezentizma so lahko tudi podaljšano okrevanje, slab-šanje zdravstvenega stanja zaposlenega in širjenje nalezljivih bolezni, kar v končni fazi povzroča javne zdravstvene probleme.
Rešitve za prezentizem je potrebno iskati v organizacijski kulturi podjetja in med-osebnih odnosih, ustreznem modelu vodenja, zdravstvenih programih ter ozaveščanju delavcev in delodajalcev o negativnih posledicah prezentizma.
Opredelitev pojma
Prezentizem, kot ga opredeljujejo raziskovalci, se ne nanaša na potvarjanje bolezni (z namenom, da bi se izognili delu) ali na neproduktivno zapravljanje časa na delovnem mestu, temveč na upad/izgubo produktivnosti na delovnem mestu zaradi zdravstvenih de-javnikov (1).
Prezentizem pomeni, da posameznik prihaja na delo, vendar pri delu ni miselno zbran in učinkovit zaradi bolezni, hudih družinskih ali drugih življenjskih pritiskov ali stresorjev ali ker si ne dovoli dovolj časa za okrevanje. Ob tem se lahko delavčevo stanje zaradi izpostavljenosti prevelikim obremenitvam še poslabšuje.
30
Tako se posledice prezentizma lahko kažejo v:• zmanjšanju produktivnosti v podjetju• poslabšanju zdravstvenega stanja prizadetega delavca in sodelavcev, kadar gre za nale-
zljive bolezni Prezentizem lahko vključuje (2):
• podaljšan čas za izvedbo dela,• znižano kvaliteto dela,• znižane eksekutivne sposobnosti (iniciativnost, organizacija in načrtovanje lastnega
dela,…)• znižane kapacitete za vrhunske dosežke• znižano količino dela• znižano socialno vključenost in medosebno delovanje• znižano motivacijo
Prezentizem lahko vpliva tako na količinsko produktivnost kot na znižanje kvalitete pri delu in možnost napak pri delu, pri čemer je vpliv različnih bolezni močno odvisen tako od same bolezni kot tudi od narave in zahtev dela.
Dejavniki, ki vplivajo na prezentizem
Številni zdravstveni problemi, ki povzročajo prezentizem, so po naravi relativno be-nigni. Raziskave prezentizma se osredotočajo na različne kronične ali epizodične bolezni kot so: • alergije, • depresija, • stres, izgorevanje,• astma in respiratorna obolenja,• migrena in druge oblike glavobolov, • sladkorna bolezen,• bolečine v hrbtenici, • artritis, • gastrointestinalne bolezni,• kronična bolečina.
V nasprotju s težjimi boleznimi, ki večinoma prizadevajo starejše delavce, zahte-vajo intenzivno zdravljenje in bolniško odsotnost ter predstavljajo direktne zdravstve-ne stroške, so stroški, ki jih povzroča prezentizem prikriti in posredni. Pri prezentiz-mu gre za to, da pride posameznik z boleznijo v službo, zaradi česar so sicer direktni zdravstveni stroški manjši, povzročajo pa velike izgube na področju produktivnosti, še zlasti ker gre za zdravstvene težave z visoko prevalenco, ki prizadevajo osebe skozi vso delovno kariero in bolezenska stanja, ki pogosto niso deležna ustreznega zdravljenja.
31
Tako so stroški prezentizma indirektni in delodajalcem pogosto nevidni, pri čemer različne študije ugotavljajo, da stroški prezentizma presegajo stroške absentizma. Tako npr. Angleži ocenjujejo, da so stroški, ki so posledica prezentizma 1,8krat večji kot stro-ški absentizma (3).
Večina študij prezentizma prihaja iz ZDA, Kanade in Avstralije, kjer navajajo tudi konkretnejše finančne podatke. Hemp (1) navaja analizo zdravstvenih stroškov, ki so jo izvedli v veliki ameriški banki:
Direktni stroški zdravljenja (24%)
DIREKTNI ZDRAVSTVENI STROŠKI
INDIREKTNI ZDRAVST. STROŠKIPrezentizem (63%)
Dolgotrajna nezmožnost (1%)
Absentizem (6%) Kratkotrajna nezmožnost (6%)
Slika 1: Analiza letnih zdravstvenih stroškov za Bank One za leto 2000 (1).
Stresni življenjski dogodki se direktno povezujejo z zdravstvenimi težavami, absen-tizmom in prezentizmom, pri čemer se verjetnost pojava absentizma ali prezentizma povezuje z naravo težav. Prezentizem v večji meri korelira z psihičnimi težavami, medtem ko je pri posameznikih s somatskimi težavami v večji meri izražen absentizem.
Prezentizem je pogostejši med:• osebami z majhnimi otroki, • slabo plačanimi delavci,• delavci s kroničnimi boleznimi ali slabšim zdravstvenim stanjem,• delavci, ki težko postavljajo meje, kadar so izpostavljeni velikim delovnim zahtevam.
32
Najpogostejši razlogi, ki zaposlene vodijo v prezentizem so naslednji:• občutek, da si ne more dovoliti dneva izostanka,• delavec nima zagotovljenega nadomestila, ki bi v primeru njegove odsotnosti prevzel
naloge, za katere je odgovoren,• ko se vrne na delo, ga čaka še večja količina dela,• obveza, da se mora osebno udeležiti pomembnih dogodkov ali sestankov • zaskrbljenost za varnost zaposlitve.
Dejavnik, ki v največji meri korelira z višjo stopnjo prezentizma so visoke delovne obremenitve, pomembno pa vplivajo še nekateri drugi dejavniki (4),
Nizka stopnja prezentizma Visoka stopnja prezentizma
• zaupanje, občutek varnosti• socialna podpora• avtoriteta vodenja in odločanja
• visoke obremenitve• velika odgovornost• dobri odnosi s sodelavci• nejasne delovne vloge (konflikt vlog)• negotov zaposlitveni status• visoka samozadostnost (občutek nenadomestljivosti)
Številne organizacije sklepajo, da nizek delež bolniških odsotnosti pomeni dobro zdravstveno stanje zaposlenih. Vendar pa je takšna ocena lahko lažno pozitivna, saj je, kljub nizki stopnji absentizma, lahko v podjetju prisoten visok prezentizem. Ta pojav je lahko posledica ukrepov za zniževanja absentizma, ko zaposleni čutijo pritisk v smeri izogibanja bolniškim odsotnostim.
Vendar pa je krajša bolniška odsotnost, v številnih primerih, dolgoročno učinkovitej-ša strategija spoprijemanja z boleznijo, saj posamezniku omogoči ustrezno okrevanje in učinkovit povratek na delo. Zato lahko ukrepi za zniževanje absentizma, brez istočasnega merjenja prezentizma, pripeljejo do tega, da se produktivnost, kljub znižanju absentizma, ne izboljša.
Merjenje prezentizma
V literaturi obstajajo številne samo-ocenjevalne lestvice, oblikovane z namenom ugo-tavljanja prezentizma. Na spletnih straneh so dostopni naslednji vprašalniki:• WPAI – Work Productivity and Activity Impairment Questionnaire, Self-Administra-
tion Version (7 postavk, ki merijo absentizem in prezentizem),• HPO – The Health and Work Performance Questionnaire. Vprašalnik he sestavljen iz
dveh delov - prvi del meri prezentizem, drugi del pa absentizem (5).
33
Ukrepi za zniževanje prezentizma
• Prvi korak za obvladovanje prezentizma je osveščanje delodajalcev o problemu, vpli-vih, stroških in razlogih za ukrepanje v smeri zniževanja prezentizma.
• Naslednja stopnja je analiza zdravstvenih stanj, ki so relevantna v okviru posameznega podjetja in njegovih zaposlenih (npr. podjetje, ki se ukvarja s pretežno proizvodno dejavnostjo in težkimi fizičnimi deli se lahko srečuje z velikim deležem delavcev z mi-šično-skeletnimi obolenji, proizvodno podjetje s pretežno žensko delovno silo se lahko srečuje z večjim deležem depresije, v podjetju z visokim deležem psihično zahtevnih del, je lahko problem stres ipd).
• Analiza potencialno pomembnih zdravstvenih stanj pomeni osnovo za načrtovanju ukrepov.
• Zelo pomembni so preventivni ukrepi in edukacija delavcev o preprečevanju poškodb, varnem delu, pomenu pravočasnega ukrepanja v primeru bolezni, ustreznem režimu zdravljenja, zdravem načinu življenja, obvladovanju stresa, …
• Naslednji ukrep so različni edukacijski programi namenjeni boljšemu obvladovanju spe-cifičnih bolezni (kronične bolezni).
• Programi zagotavljanja individualni pomoči delavcem z resnejšimi zdravstvenimi teža-vami pri vračanju na delo po bolezni, po potrebi urejanje drugega ustreznega dela, prilagoditev pri delu, rednega spremljanja in podpore s strani nadrejenega delavca.
• Programi za zdravje in wellness programi – ti programi ustvarjajo novo paradigmo, v kateri posameznik prevzame odgovornost za svoje zdravje in podjetja prevzamejo aktivno vlogo v tem, da jih pri tem podpirajo.
• Pravila upravljanja s človeškimi viri in vzpostavitev organizacijske kulture, ki delavce odvrača od občutka, da morajo priti ne delo kljub temu, da so bolni.
• Seznanjanje delavcev s problemom prezentizma in oblikovanje jasnih smernic, ki de-lavcem pomagajo razumeti, pod katerimi pogoji naj ostanejo doma in kje je meja zdravstvenega stanja, do katere še lahko pridejo v službo.
• Navzkrižno izobraževanje zaposlenih – pomeni dobro naložbo s strani podjetja, ki omogoča, da se v primeru bolniške odsotnosti proces dela ne ustavi, istočasno pa delavcem omogoča, da brez občutka krivde ali skrbi za potek njihovega dela, ostanejo doma in hitreje okrevajo.
• Zelo pomembno je merjenje prezentizma pred uvedbo ukrepov in tekom izvajanja pro-grama v smislu evaluacije njihovih učinkov.
Primer dobre prakse
V literaturi je le malo prikazov celovitih ukrepov za zniževanje prezentizma v kon-kretnem delovnem okolju.
34
V Sloveniji so se s proučevanjem prezentizma pričeli resneje ukvarjati v UKC Lju-bljana, kjer poteka študija prezentizma in dejavnikov, od katerih je odvisen, ki bo pred-stavljala osnovo za načrtovanje nadaljnjih ukrepov. Študija bo predvidoma zaključena v letu 2012 (6).
V nadaljevanju je predstavljen model ukrepov, ki so ga v podjetju, ki se ukvarja z varilskimi deli, izpeljali v Mayo Clinic Health Management Resources. (7)
Tekom analize zdravstvenih dejavnikov so ugotovili, da so mišično-skeletna obolenja najpomembnejši dejavnik kratkotrajnih bolniških odsotnosti v podjetju. - vprašalniku prezentizma in absentizma so dodali vprašanja, ki se nanašajo na mišično-
skeletne težave. - ugotovili so, da preko 50% delavcev trpi zaradi mišično-skeletnih bolečin, 13% pa se jih
zaradi teh težav tudi zdravi. V naslednji fazi so izvedli preventivni program za zmanjševanje težav in prepreče-
vanje poškodb:- oblikovali so multidisciplinarni tim, ki so ga sestavljali predstavniki zavarovalnice ter
strokovnjaki s področij varnosti pri delu, medicine dela in wellness programov.- delavcem so uredili napotnice v ustrezne zdravstvene programe- vsak delavec je opravil pregled pri specialistu za wellness in izpolnil vprašalnik
WPAI- v naslednjih 1-3 mesecih so bili delavci vključeni v obravnavo pri fizioterapevtu in
specialistu za wellness. Program je vključeval preventivne ukrepe, delovno utrjevanje in rehabilitacijo.
- ob zaključku so delavci ponovno izpolnili vprašalnik WPAI Avtorji navajajo naslednje rezultate:
- izboljšanje na področju percepcije lastnega zdravstvenega stanja- znižana stopnja prezentizma.
Viri:
1. Hemp M. Presenteeism: At Work-but Out of It. Harvard Business Revieww-October 2004.
2. Kulesa S. Managing Presenteeism to Improve Employee Health and Productivity. IPMA-HR International Training Conference: Las Vegas, October 2008
3. Cooper C, Dewe P. Well-being--absenteeism, presenteeism, costs and challenges. Occupational Medicine 2008 58(8): 522-524
4. Bradley K, Dubois N, Elgie J, Hershfield L, Zon L. Workplace Mental Health Promo-tion: A How-To Guide. Ontario: Canadian Mental Health Association. Dostopno na http: www.thcu.ca/workplace.
35
5. Kessler RC, Berber C,Beck A, Berglund P,Cleary PD, McKenas D in dr.: The World Health Organization Health and Work Performance Questtionnaire (HPQ). Journal of Occupational and Environmental Medicine 2003:45(2), 156-174.
6. Škerjanc A. Prezentizem v UKCL. Zakaj zaposleni, ki se počutijo bolne, niso v bolni-škem staležu, temveč delajo, in kakšne so posledice?. Interno glasilo Univerzitetnega kliničnega centra Ljubljana, april 2011.
7. Presenteeism and the Value of Productivity Instruments, Mayo Clinic Health Mana-gement Resources, December 2005. Dostopno na http:
8. Wynne-Jones G, Buck R, Porteons C, Cooper L, Button LA, Main JC, Phillips CJ. What Happens to Work if you´re Unwell? Bweliefs and Attitudes of Managers and Employees With Muscoloskeletal Pain in a Public Sector Setting. Journal of Occupa-tional Rehabilitation 2010.
9. Ušlankar T. Prezentizem (Diplomska naloga). Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakul-teta za družbene vede, 2010.
36
FLUKTUACIJA
Uvod
Odhodi delavcev iz podjetja imajo lahko različne vzroke, posledice pa so lahko pozi-tivne, še večkrat pa negativne, zlasti, če je teh odhodov veliko in če iz podjetja odhajajo ključni kadri. Delavci, ki zapustijo podjetje, vplivajo na spremembe v organizaciji dela, komunikaciji, odnosih, stroških podjetja in delovni učinkovitosti, vzdušju in klimi v pod-jetju. Zato je nujno poznavanje tega problema, soočanje z njim in načrtovanje primernih ukrepov in aktivnosti. Najti dobre kadre, omogočiti njihov razvoj in se zavedati njihove resnične vrednosti, je ključnega pomena za uspešnost in razvoj podjetja.
Opredelitev pojma
Beseda fluktuacija je latinskega izvora („fluctuare“) in pomeni valovanje, kolebanje; fluktuacija kadrov (angl. staff/employee turnover) pa je pojav, s katerim označujemo ne-nehno prihajanje in odhajanje kadrov iz podjetja, ki jih je treba nadomestiti (1). Jerovšek opiše fluktuacijo kot zapleten družbeni pojav, ki ga povzročajo različni socialni, psiholo-ški, ekonomski in drugi dejavniki (2). Sicer lahko v starejši in novejši literaturi najdemo različne definicije fluktuacije kadrov, ki problem opredeljujejo s širših ali ožjih vidikov, saj je le ta posledica delovanja številnih in raznovrstnih procesov, ima različne učinke na delovanje podjetja in jo težko merimo zgolj z enim kazalcem.
Vrste fluktuacije
Fluktuacija je normalen proces menjavanja kadrov in je nujen za vzdrževanje kadro-vskega ravnotežja. Po nekaterih izračunih naj bi se normalna in zaželena letna fluktuacija gibala v mejah od 5 do 7%, nad 10% pa je že lahko zaskrbljujoča (3); sicer pa je moč v literaturi zaslediti različne podatke o tem, kdaj je fluktuacija visoka in zaskrbljujoča. An-keta, izvedena na spletni strani enega od slovenskih podjetij, ocenjuje, da se v Sloveniji stopnja fluktuacije giblje med 6 in 9 %. (4)
Prostovoljno odhajanje zaposlenih je naraven proces, do katerega pride, ko zaposleni na lastno pobudo zapusti podjetje, kadar pa mora zaposleni zapustiti podjetje po volji delodajalcev ali določilih zakona, govorimo o neprostovoljni fluktuaciji (5).
Pozitivna fluktuacija ima za podjetje pozitivne učinke (odhod nestanovitnih delav-cev ali delavcev, katerih sposobnosti ne ustrezajo zahtevam dela; reševanje problema prezaposlenosti; novi delavci prinašajo nova znanja in izkušnje). Negativna fluktuacija
37
pa zajema vse ostale primere, ko zaradi raznih vzrokov subjektivnega (npr. nezadovolj-stvo) ali objektivnega značaja (oddaljenost bivališča, problem varstva otrok itd.) podjetje zapuščajo sposobni delavci (6).
Potencialna fluktuacija zajema vse zaposlene, ki so nezadovoljni s svojo zaposlitvijo in razmišljajo o zamenjavi delodajalca; ni nujno, da se realizira, lahko pa tako razmi-šljanje pripelje do manjšega angažiranja na delovnem mestu. O dejanski fluktuaciji pa govorimo, ko delavci dejansko zamenjajo podjetje(6).
Fluktuacijo lahko planiramo (upokojitve, zaposlitve za določen čas), nekaj pa je tudi neplanirane fluktuacije, ki pomeni odhod v drugo podjetje.
Vzroki za fluktuacijo kadra
Vzroke za fluktuacijo (7) lahko opredelimo kot zunanje (eksterne ) in notranje (in-terne). Na zunanje podjetje nima veliko vpliva (dogajanje na trgu dela; boljše priložnosti v drugem podjetju; lokacija podjetja; selitev; nepredvidljivi življenjski dogodki...), notra-nji pa so tisti, ki se tičejo samega podjetja in je možnost vplivanja bistveno večja.
Z organizacijskega vidika med pomembne vzroke uvrščamo:- neustrezen način vodenja in ravnanja z ljudmi (nedemokratično vodenje, preveliki pri-
tiski in kontrola, pomanjkljiva empatija);- neustrezno komunikacijo (pomanjkanje usmerjanja in informiranja; pomanjkanje dvo-
smerne komunikacije in povratnih informacij ter neposrednega in pristnega stika);- premajhno vključevanje in upoštevanje zaposlenih (možnost posredovanja idej in pre-
dlogov v zvezi z opravljanjem nalog);- neustrezno uvajanje v delo (težave pri vzpostavljanju ustrezne učinkovitosti in pripa-
dnosti podjetju);- neustrezno oblikovanje dela (nejasne pristojnosti in naloge; nejasna pričakovanja s
strani vodij; pomanjkanje občutka odgovornosti in samostojnosti pri izvrševanju dela in pomanjkanje občutka smiselnosti in pomembnosti; neusklajenost ciljev podjetja in zaposlenih);
- pomanjkanje priložnosti za izobraževanje in napredovanje:S sociološkega vidika so pomemben dejavnik fluktuacije zaposlenih predvsem neu-
strezne socialne interakcije, ki imajo pogosto svoje korenine v neusklajenosti osebnosti zaposlenega s socialnim delovnim okoljem ali v slabih medosebnih odnosih. Če imajo zaposleni občutek, da jih ne obravnavajo enako, nimajo podpore in pomoči pri nadreje-nih, v podjetju ni medsebojnega zaupanja, spoštovanja, solidarnosti in prijateljstva ali so celo izpostavljeni pogostim pritiskom in konfliktom, bodo prej in pogosteje odhajali iz podjetja.
Z ekonomskega vidika sta najpogostejša razloga za fluktuacijo neprimerno plači-lo in pomanjkanje dolgoročne varnosti. Dodatki k plači imajo pomembnejšo vlogo pri
38
zadržanju ljudi v podjetju kot sama raven osnovne plače. Pri zaposlitvah, ki ne nudijo dolgoročne varnosti, delavci večinoma niso pripravljeni trdneje graditi svoje kariere.
Zelo pomembni so tudi psihološki vzroki fluktuacije. Na zadovoljstvo in s tem na zadržanje zaposlenih ugodno vplivajo urejeni medosebni odnosi, primerne delovne obre-menitve, uravnoteženost dela in zasebnega življenja, ustrezna zadovoljitev potreb in pri-sotnost izzivov na delovnem mestu ter primerno spodbujanje in nagrajevanje pri delu. Zaposleni od svojih delodajalcev pričakujejo, da jim v okviru zaposlitvenega odnosa po-nujajo več kot zgolj plačo. T. i. „psihološka pogodba“ vključuje materialne in nematerial-ne dejavnike, pričakovanja pa so odvisna od posameznikovih zmožnosti, vrednot, potreb in interesov.
Posledice fluktuacije zaposlenih
Fluktuacija ima različne posledice, tako pozitivne kot negativne, neposredne in po-sredne, na ravni podjetja in posameznika. Stroški se nanašajo na samo prekinitev delov-nega razmerja, nadomeščanje dela zaradi odhoda, kadrovanje, uvajanje in usposabljanje novo zaposlenih.
Zapolnjevanje vrzeli pomeni za podjetje dodatne stroške za administrativne postop-ke, odhodne intervjuje, izplačilo neporabljenega dopusta, oglaševanje prostega delovnega mesta, selekcijske postopke, izobraževanje in usposabljanje, slabšo delovno učinkovitost v začetni fazi nove zaposlitve. Prav tako so pomembne posledice, ki jih večkrat spregle-damo, kažejo pa se v izgubi strank in posla, padcu kvalitete storitev, slabšem vzdušju in klimi v podjetju, slabšem ugledu podjetja v javnosti. Pri novo zaposlenih je večje tudi število nesreč pri delu. (8)
Merjenje fluktuacije
Stopnjo fluktuacije lahko izračunamo na več načinov. V literaturi najpogosteje za-sledimo preprosti izračun:
število tistih, ki odšli (v določenem obdobju)x 100 = stopnja fluktuacije (v %)
število vseh zaposlenih (v določenem obdobju)
Podjetja uporabljajo različne načine, postopke in instrumente za pridobivanje po-datkov in informacij, ki jim služijo za učinkovitejše načrtovanje poslovanja, kadrovanja in razvoja podjetja. Najbolj pogosto v podjetjih z različnimi vprašalniki in anketami
39
raziskujejo zadovoljstvo, ugotavljajo organizacijsko klimo, izvajajo letne, motivacijske in razvojne pogovore ter izhodne intervjuje.
Razloge za odhode delavcev lahko najbolj neposredno ugotavljamo s pomočjo od-hodnih intervjujev. Da bi prišli do čim bolj koristnih informacij o razlogih za odhod iz podjetja, nam je lahko pri odhodnem intervjuju v pomoč, če ga ne vodi neposredni vodja, če je izveden izven delovnega mesta. Potrebno je dobro razložiti namen intervjuja in zagotoviti zaupnost intervjuja ter zagotoviti, da podane informacije ne bodo imele nega-tivnega vpliva za nadaljnjo poklicno pot v tem ali drugem podjetju. (9)
Podrobnejšo vsebino odhodnega intervjuja si vsako podjetje oblikuje v skladu s svo-jimi potrebami, običajno pa zajemajo naslednja področja: zadovoljstvo z vsebino, or-ganizacijo dela in delovnimi pogoji, medosebni odnosi in komunikacija, zadovoljstvo z vodenjem, možnost izobraževanja in napredovanja, zadovoljstvo s plačo.
Spremljanje razlogov za odhode zaposlenih je gotovo eden od pogojev za uspešno soočanje s problemom fluktuacije in lahko predstavlja dobro izhodišče za načrtovanje in izvajanje ukrepov in strategij za ohranjanje zaposlenih v podjetju.
Kako zaposlene zadržati v podjetju?
V literaturi ni moč izslediti enovitih modelov za zadržanje zaposlenih v podjetju, poenostavljeno bi lahko povzeli, da je priporočil in ukrepov toliko, kolikor je razlogov za odhod. Odhod zaposlenih pomeni, da ti s seboj odnesejo znanje, sposobnosti in zmožno-sti, ki prispevajo k dolgoročni uspešnosti podjetja. Z namenom obdržati čim večje število zaposlenih, so podjetja začela razvijati strategije zadržanja, ki so podkrepljene z različni-mi ugodnostmi in nagrajevanjem, kar pripomore k povečani pripadnosti kulturi podjetja. Podjetja, ki želijo uspešno rasti in biti konkurenčna, morajo miselnost preusmeriti k ino-vativnosti, nenehnemu izboljševanju učinkovitosti in slediti spremembam. Včasih je bilo pomembno le nagrajevanje v finančnem smislu, danes pa zaposleni dajejo velik pomen nefinančnim oblikam nagrajevanja.
Sarvadi navaja, da je pri strategiji zadržanja zaposlenih potrebno nenehno uresniče-vati naslednje štiri elemente: - učinkovito vodenje, ki omogoča vsakemu zaposlenemu, da odloča in sodeluje v procesu
doseganja cilja in prejema povratno informacijo, da je pomembno prispeval k uresniči-tvi le-tega;
- komunikacija, ki zaposlenemu zagotovi razumevanje svoje vloge in kaj se od njega pri-čakuje;
- zvestoba, ki ne predstavlja vsiljene zahteve podjetja, ampak temelji na medsebojnem zaupanju in spoštovanju vseh zaposlenih;
- seznanitev vodstva zaposlenih o konkurenčni prednosti pred drugimi podjetji (10).
40
Clayton navaja, da na zadržanje zaposlenih vpliva več elementov kot je sprejemanje ovir in težav kot izziv za reševanje, jasne organizacijske vrednote, uravnoteženost delov-nih obveznosti in zasebnega življenja, vzpostavljanje učinkovite komunikacije, ustrezen način nagrajevanja in podpore pri razvoju kariere posameznika, jasno oblikovani cilji, načini realizacije in evalvacija uspešnosti, podpirajoče delovno okolje, kvalitetni izdelki in storitve, ki omogočajo nove priložnosti na trgu. Sodobna podjetja in sodobni vodje na-menjajo veliko pozornosti komunikaciji, odnosom med zaposlenimi, izgrajevanju ekipe, ki si mora trdno zaupati in izobraževanju (11).
MacLeod in Clarke ugotavljata, da je pri zaposlenih, ki se identificirajo s podjetjem, 87% manj možnosti, da odidejo iz podjetja, zato je eden najboljših načinov zadržanja krepitev občutka pripadnosti. Navajata naslednja priporočila: ustrezno vodenje in jasna pričakovanja, spodbujanje k samostojnosti in soodločanju, medsebojno spoštovanje in dajanje priznanja ter možnost izražanja lastnih težav, skrbi in novih idej. (12)
Potrebno se je zavedati , da so zaposlitve v zadnjih letih sicer bistveno manj stalne in varne, vendar to vpliva tudi na manjšo lojalnost in zaupnost zaposlenih in pojavljanje vprašanja »koliko je naše podjetje vredno za zaposlene« (employee value proposition – EVP), zato je ena pomembnejših komponent na področju strategij ravnanja s človeškimi viri pridobivanje in zadržanje zaposlenih. Uspešna podjetja gradijo na spoznavanju in razumevanju potreb zaposlenih in konkurenčni prednosti pred drugimi podjetji. S. Black navaja naslednje komponente EVP: vodstvo (identificiranje in razvijanje dobrih vodij, demokratični stil vodenja, ustrezni načini odločanja), podjetje (ustrezen družbeni status s finančno uspešnostjo in privlačnostjo, pozitivne vrednote, vzpodbudno delovno okolje, sproščeno vzdušje), delo (urejeno in varno delovno okolje, fleksibilni delovnik z mo-žnostjo dela na domu in ravnovesjem med delom in prostim časom, možnost za učenje, strokovni in osebni razvoj), nagrajevanje (z ustreznimi finančnimi in nefinančnimi nagra-dami kot so pohvale, javna priznanja, karierne možnosti, napredovanje, izobraževanje) (13).
V enem večjih slovenskih podjetij z namenom zadržanja kadrov delujejo predvsem na vzpodbudnem in inovativnem delovnem okolju, variabilnem nagrajevanju npr. za iz-virne ideje, izgrajevanju dobrih medsebojnih odnosov, možnosti napredovanja in osebne-ga razvoja, odprtem dvosmernem komuniciranju, ki vključuje informiranje o poslanstvu, viziji, ciljih in poslovanju podjetja, o novih znanjih in pomembnih dogodkih, motiviranju in razreševanju konfliktov, sproščanju in ustvarjanju zadovoljstva z neformalnimi vsebi-nami ipd. Posebno skrb posvečajo usposabljanju in izobraževanju, zaposleni se udeležuje-jo različnih konferenc, delavnic in seminarjev z ožjega strokovnega področja, varnosti in zdravja pri delu, vodenja, motivacije in komunikacije, financirajo tudi študij za pridobitev višje stopnje formalne izobrazbe (14).
Svetovno znani Google je ob svoji siceršnji dejavnosti razvil tudi nekaj inovativnih praks upravljanja z zaposlenimi. Zaposlene privablja s prijazno podobo podjetja in med-narodno prepoznavnostjo, zaposleni imajo možnost potovanj in dela v tujini, vzpodbuja
41
ustvarjalnost (»Googlov razvojni dan«, ko v Googlovih pisarnah v 10 različnih državah razpravljajo o programski opremi in razvojnih orodjih, organizirajo delo v majhnih sku-pinah, zagovarjajo, da lahko ima sleherni zaposleni dobro idejo, zagotavljajo sredstva za realizacijo idej, ena najbolj inovativnih pobud pa vključuje, da ima zaposleni strokovnjak 20% časa, s katerim prosto razpolaga in je namenjen za razvoj projektov). Novo zapo-sleni imajo preko informacijske tehnologije vpogled v celotno delovno okolje po vsem svetu in možnost kontakta z zaposlenim osebjem. Ponujajo tudi številne druge ugodnosti: mentorstva in podiplomske programe, privatne zdravstvene storitve za zaposlene in nji-hove družinske člane, superiorne pokojninske prispevke, življenjska zavarovanja in zava-rovanja za potovanja, brezplačna kosila in prigrizke, finančno pomoč ob selitvah, kritje stroškov sprostitvenih dejavnosti (15).
Manjše angleško podjetje (veterinarska dejavnost), je s preprostimi ukrepi doseglo višjo motivacijo in zmanjšalo fluktuacijo med približno 20 zaposlenimi. Razumeli so, da za visoko stopnjo fluktuacije, s katero so se soočali, ni enega samega razloga, zato so najprej skušali dobiti 'celosten vpogled'. S pomočjo vprašalnikov, ki so jih vsi zaposleni izpolnjevali vsakih šest mesecev, so poiskali tista področja, ki bi najbolj vplivala na zadr-žanje kadrov. Zaposlene so intenzivneje vključili v ponovno definiranje in razumevanje poslanstva in vizije podjetja, v oblikovanje ravnotežja med poklicnim in družinskim ži-vljenjem, uvedli so odhodne intervjuje. Sistematično so prenovili in izboljšali postopke zaposlovanja (eden od načinov za zmanjševanje fluktuacije je izbira 'pravega' delavca že v začetku) in usposabljanja novih delavcev, okrepili so timsko delo, spodbudili aktivno in ustvarjalno reševanje problemov. Uvedli so tedenska srečanja zaposlenih, mesečne novičke, ki so zagotovile pretok informacij. Vodstvene delavce so opremili z novimi zna-nji s področja komunikacije (od zgoraj navzdol). Ocenjujejo, da je bilo za spremembe v kulturi podjetja in v načinu vodenja , torej za polne rezultate uvedenih ukrepov, potrebno približno leto in pol. (8)
Viri:
1. Jurman B. Človek in delo: Psihologija dela za vodstveni in vodilni kader v delovnih organizacijah. Ljubljana: Mladinska knjiga, 1981.
- Jerovšek J. Mobilnost kadrov in gospodarstvo, Ljubljana: Univerzum, 1982. - Franca V. in Lobnikar B. Nagrajevanje delovne uspešnosti kot način za zmanjševanje
absentizma in in fluktuacije. Human Resource Manegement Magazine 2008: 6 (24): 49-50.
- Advise, kadrovsko poslovno svetovanje. Dostopno na http://www.advise.si/sl/ankete.asp?id_ankete=66&leto=2006
42
- Novak V. in Florjančič J. Vloga managementa v procesu zaposlovanja kadrov, Kadri in management: izbrana poglavja. Kranj: Moderna organizacija, 2004, 41-56.
- Florjančič J. Planiranje kadrov. Kranj: Moderna organizacija. 1994. - Čemažar J. Diplomsko delo: Prostovoljna fluktuacija kadra v izbranem podjetju X s
poudarkom na razlogih prostovoljnih odhodov z vidika odhajajočih kadrov. Ljublja-na: Univerza v Ljubljani. Fakulteta za družbene vede, 2010.
- Business Link. Control Staff Turnover. Dostopno na http://www.businesslink.gov.uk/bdotg/action/layer?r.i=1074411249&r.l1=1073858787&r.l2=1074450319&r.l3=1074410820&r.s=m&r.t=RESOURCES&topicId=1074410820
- Department for work and pensions. Managing attendance and employee turnover. Dosto-pno na http://www.acas.org.uk/CHttpHandler.ashx?id=241&p=0
- Sarvadi P. (2005). How to create a winning employee retention strategy. Dostopno na http://www.entrepreneur.com/humanresources/article76456.html.
- Clayton G. . Key skills retention and motivation: the war fora talent still rages andretention is the high ground. Emeraldinsight. Industrial and Commercial Training,2006. Dostopno na http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=1541482 &show=html
- MacLeod D., Clarke N. Engaging for Sussess: enhancing performance trough emplo-yee engagement. Department for Business. 2009. Dostopno na http://www.bis.gov.uk/files/file52215.pdf
- Vilman L. Koliko je vredno vaše podjetje za zaposlene. Objavljeno: Petek, 18. julij 2008. Dostopno na http://www.socius.si/si/knjiznica/.
- Zagorc A. Diplomsko delo: Kako ključne zaposlene zadržati v podjetju. Ljubljana. Univerza v Ljubljani. Ekonomska fakulteta, 2010
- Good Practice Workforce Strategies: Case Studies. National Industry Skills Com-mittee, April 2008. Dostopno na http://workforce.tvetaustralia.com.au/download/GoodPracticesGuide.pdf
43
USKLAJEVANJE POKLICNEGA IN DRUŽINSKEGA ŽIVLJENJA
Opredelitev pojma
V današnjem hitro se spreminjajočem svetu ob hkratnem vse bolj dinamičnem življe-nju in vse zahtevnejšim pogojem dela je potreba po tem, da se išče možnosti in pogoje usklajevanja med poklicnim in zasebnim življenjem vse večja. Danes je praktično nemo-goče vzporedno živeti in delati v neskladnih pogojih, kjer se posamezne zahteve dela neposredno prepletajo z zasebnim življenjem in nasprotno. Neskladnost zahtev dela in privatnega oziroma družinskega življenja pogojuje vrsto težav v socialnem, duševnem in zdravstvenem prilagajanju posameznika, zato se vse več podjetij odloča za iskanje poti in načina za usklajevanje poklicnega in družinskega življenja.
V skladu z Lizbonsko strategijo je v EU biti zaposlen z vidika posameznika temeljni element njegove socialne vključenosti. Hkrati s povečevanjem angažiranja na delovnem področju se pojavlja potreba po ustrezni izboljšavi delovnih pogojev (1).
Demografske spremembe in spremembe v organizaciji dela imajo daljnosežne posle-dice za prihodnost. Na demografskem področju so to spremenjeni vzorci družin, spre-membe moških in ženskih vlog doma, dvig povprečne življenjske dobe ter geografska mobilnost (2). Na trgu dela se kažejo kot povečanje manj zanesljivih delovnih pogodb (manj dolgoročni zaposlitev in zaposlitev s polnim delovnim časom), nestandardiziranih delovnikih, gospodarska nestabilnost, intenziviranje dela, podaljševanje in deljenje delov-nega časa, večje zahteve po fleksibilnosti in mobilnosti zaposlenih, večanje zaposlitvene in karierne negotovosti. Vse to vodi do povečevanja pritiskov na zaposlene in tako po-sredno vpliva na privatno in družinsko življenje zaposlenih. Ugotovitve znotraj EU go-vorijo o tem, da je temeljna obremenitev v družinskem življenju nega vzdrževanih oseb. Od časa, preživetega doma, je največ časa namenjenega otrokom ter nato še negi starej-ših in invalidnih oseb. Če k temu dodamo še povečevanja števila zaposlenih žensk, več enostarševskih družin, družin z »dvojnimi karierami« (polna delovna obremenitev obeh staršev), manj širše družinske podpore, povečevanje prisotnosti odvisnih starejših članov družin, je jasno, da se povečuje število zaposlenih, za katere je zelo pomembna ustrezna usklajenost poklicnega in družinskega življenja. Neusklajenost le-tega vodi v povečevanje zdravstvenega tveganja zaposlenih in njihove težave na psihosocialnem področju.
V Evropi je ugotovljeno, da se na splošno družinsko življenje bolj prilagaja zaposli-tvenim zahtevam kot se organiziranje dela prilagaja družinskemu življenju. Usklajevanje je lažje v nemško govorečih in anglo-saksonskih državah (2). To je moč pojasniti z nižjim deležem parov z dvema hraniteljema in zaposlenih samohranilk v teh državah. Večje težave se kažejo v družinah z več mlajšimi otroci, kjer so časovne stiske bistveno večje. Dodatne težave povzročajo starejši in obnemogli sorodniki, ki živijo v takšnih družinah.
44
Pomemben je čas, ki ga zaposleni preživijo na delovnem mestu, ki se podaljšuje. Tako četrtina zaposlenih ugotavlja, da imajo premalo časa za družinsko življenje na račun časa, preživetega na delu.
Prepoznanih je več rizičnih skupin zaposlenih, na katere je potrebno biti še posebej pozoren. To so delavci migranti, mladi, invalidi in ovirani, ženske, starejši in začasno zaposleni. Te rizične skupine imajo še dodatne težave pri usklajevanju dela in zasebnega življenja, zato se pri njih pogosteje pojavljajo težave v zdravju in prilagajanju.
Zaradi neuravnoteženosti med delom in družino v podjetju nastajajo stroški,ki se neposredno kažejo v absentizmu, fluktuaciji, kakovosti dela, nesrečah, posredno pa v nezadovoljstvu, slabši predanosti delu in slabši pripadnosti podjetju (3).
Pristopi k reševanju problema
Po mnenju Evropske komisije so politike usklajevanja poklicnega in družinskega življenja ključni odgovori na dolgoročne gospodarske in demografske izzive, zato jih je treba okrepiti, da bodo spodbujale rast. Uspešnost usklajevanja poklicnega in družin-skega življenja je odvisna od prepletanja dejavnikov na treh ravneh: družbena raven (na-cionalna zakonodaja in institucionalni okvir), organizacijska raven (praksa in politika delodajalcev) in individualna raven (strategije zaposlenih). Pomembne so aktivnosti na vseh treh nivojih za doseganje ustreznih učinkov.
Zato se vse več podjetij posveča usklajevanju poklicnega in družinskega življenja, saj le tako lahko držijo korak z napredkom. Vse več je podjetij, ki načrtno skrbijo za potrebe zaposlenih, ki se nanašajo na njihovo privatno in družinsko življenje. Podjetja mimo sicer predpisanih standardov pri delu iščejo čim boljše rešitve, ki bi olajšale življenje svojim zaposlenim. Uvajanje družini prijazne prakse je rešitev, od katere imata korist tako za-posleni kot tudi delodajalec. Družini prijazna praksa pomaga zaposlenim, da usklajujejo zahteve dela in zasebnega življenja. To vodi do povečanja delavčeve uspešnosti in pro-duktivnosti ter pomembnega povečanja organizacijske učinkovitosti podjetij (4). Zaradi zadovoljstva z možnostmi za usklajevanje poklicnega in družinskega življenja se povečuje storilnost pri delu. Manj je stresa in bolniške odsotnosti. Zaposleni se s podjetjem bolj identificirajo in so mu bolj predani. Zelo se zmanjša fluktuacija, torej se znižajo stroški v zvezi z iskanjem novih kadrov in stroški izobraževanja ter usposabljanja le-teh. Podjetje se na ta način promovira v javnosti, kar bistveno vpliva na njeno javno podobo. Posa-mezniki se raje odločajo za zaposlitev v takšnem podjetju, ki ima večjo možnost izbire pri zaposlovanju novih kadrov ter manjše izdatke za oglaševanje in zapolnjevanje prostih delovnih mest. Zadovoljni zaposleni delajo bolj učinkovito in kakovostno, zato so z njiho-vimi storitvami bolj zadovoljne tudi stranke podjetja. Vse to se kaže tudi v poslovnih re-zultatih. Družini prijazna praksa je lahko tudi neučinkovita, če se ne nanaša na delavčeve vrednote, potrebe oziroma mu ne sledi pri usklajevanju njegovih različnih vlog (5).
45
Usklajevanje dela in zasebnega življenja se je tudi pri nas začelo uvrščati na seznam prednostnih nalog podjetij. Kot navaja literatura, so učinki družini prijaznih ukrepov vidni na več ravneh – na ravni zaposlenih, podjetja, države in družbe (3).
Ko ugotavljamo učinke ukrepov, moramo biti pozorni tudi na omejitve ukrepov. Ukrep sam po sebi še ne pomeni pozitivnega učinka. Če je učinkovit v enem podjetju, še ne pomeni, da bo enako učinkovit v drugem. Lahko bo nasproten ali pa ničen. Zato je pomembno, da se podjetja odločajo za ukrepe, prilagojene njihovim značilnostim ter značilnostim in potrebam zaposlenih. Ukrepi so učinkovitejši, če so združeni v paket. Učinek paketa ukrepov je več kot le vsota učinkov posameznega ukrepa. Zato je še po-membneje, da jih podjetja izberejo dovolj in da so prilagojeni podjetju ter zaposlenim. Pomembno je tudi, da ukrepe sproti ocenjujejo, neprimerne izločajo in uvajajo tudi nove, če se pojavi potreba. Usklajevanje dela in družinskih obveznosti je dinamičen proces, ki se spreminja, kot se spreminjajo udeleženci tega procesa.
Merjenje učinkovitosti pristopov
V literaturi je malo podatkov o instrumentariju za mejenje učinkov uvajanja ukrepov za usklajevanje poklicnega in družinskega življenja. Eden takšnih je EWSC (European Working Conditions Surveys) (6). Uporabljajo ga od leta 1990, ni v prosti uporabi. Na-menjen je ocenjevanju delovnih pogojev zaposlenih in samozaposlenih, analizi povezav med različnimi vidiki delovnih pogojev in identifikaciji rizikov in napredkov v delovnem procesu. Področja, ki jih pokriva, so poleg usklajevanja poklicnega in družinskega ži-vljenja še zaposlitveni status, delovni čas in organizacija dela, učenje in trening, fizični in psihosocialni rizični dejavniki, zdravje in varstvo, udeležba zaposlenih, zaslužek in finančna varnost kot tudi delo in zdravje.
Primeri dobre prakse
V tuji literaturi je nekaj primerov dobre prakse, prilagojenih danemu okolju. Tudi pri nas se v zadnjih nekaj letih stopnjuje število podjetij, ki se vključujejo v dobro prakso s prilagajanjem delovnih pogojev za usklajevanje z družinskim življenjem. Tako narašča število akcij in programov, ki so vse bolj medijsko odmevni.
Področja usklajevanja poklicnega in družinskega življenja se je v celoti lotil certifikat »Družini prijazno podjetje« (7). Število podjetij, ki se vključujejo v certifikat narašča, hkrati pa se njihove aktivnosti stopnjujejo.
Certifikat je sestavljen iz kataloga ukrepov, ki jih podjetje izbere in postopoma uva-ja. Obsega 110 ukrepov, ki so razdeljeni na osem področij:• Delovni čas
46
• Organizacija dela• Delovno mesto• Politika informiranja in komuniciranja• Veščine vodstva• Razvoj kadrov • Struktura plačila in nagrajevani dosežki• Storitve za družine
Študije izvajanja teh ukrepov kažejo, da je pomembno, da podjetja skrbno izbirajo tiste ukrepe, ki jih njihovo podjetje oziroma zaposleni potrebujejo in jih ustrezno upora-bi. Ugotovili so, da podjetja večinoma izbirajo naslednja ukrepe (3):• Delovni čas• Organizacija dela• Delovno mesto• Politika informiranja in komuniciranja• Veščine vodstva• Razvoj kadrov• Struktura plačila in nagrajevani dosežki• Storitve za družine
Ukrepe je potrebno sproti uvajati in jih prilagajati. Ukrepi iz Certifikata so pake-tnega značaja, zato se njihovi učinki,dobro izbrani, multiplicirajo. Pomembno je, da se ukrepe sproti ocenjuje, neprimerne izloča in uvaja tiste, za katere se pokaže potreba. Usklajevanje dela in družinskih obveznosti je dinamičen proces, ki se spreminja tako, kot se spreminjajo udeleženci tega procesa.
Učinki Certifikata so tako kratkoročni kot dolgoročni. Vodstvo podjetja kaže, da je pripravljeno na nove načine funkcioniranja, prenaša težnje po uspehu podjetja na vse zaposlene. Pri zaposlenih se povečuje zadovoljstvo, posledično boljša povezanost s podje-tjem z občutki pripadnosti. Izboljša se motivacija zaposlenih. Podjetje dobi na večji eko-nomski učinkovitosti, produktivnosti, boljšemu delovnemu kadru, manj je absentizma, fluktuacije, boljša je organizacija dela, podjetje pridobi na ugledu (3).
Tako je Certifikat »Družini prijazno podjetje« dobra domača praksa usklajevanja poklicnega in družinskega življenja.
Viri:
1. Robert Anderson, Branislav Mikulić, Greet Vermeylen, Maija Lyly-Yrjanainenand , Valentina Zigante: Second European quality of life survey Overwiew ; European foun-dation for the Improvement of Living and Working Conditions
http://www.eurofound.europa.eu/publications/htmlfiles/ef0902.htm
47
2. Irena E. Kotowska, Anna Matysiak, Marta Styrc, ; Ariane Pailhéand Anne Solaz,; Daniele Vignoli, ‘G. Parenti’: Second European Quality of Life Survey Family life and work. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2010
http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2010/02/en/1/EF1002EN.pdf3. Tadeja Knaflič, Anja Svetina Nabergoj, Marko Pahor : Kaj podjetju prinašajo družini
prijazni ukrepi. http://www.familylab.si/files/PDF_razno/HRM_oktober_2010.pdf4. Levin-Epstein, J. (2006): Getting Punched: The Job and Family Clock. Washington,
DC: Center for Law and Social Policy (CLASP). http://mildpdf.com/file/group/getting-punched-job-and-family-clock.html5. Beauregard, T. A., & Henry, L. C. (2009): Making the link between work-life balance
practices and organizational performance. Human http://www.scribd.com/doc/32456987/Making-the-Link-Between-Work-life-Balance-
Practices-and-Organizational-Performance6. European Working Conditions Surveys (EWCS) http://www.eurofound.europa.eu/ewco/surveys/index.htm7. Osnovna informacija o certifikatu »Družini prijazno podjetje« http://www.certifikatdpp.si/o-certifikatu/
48
49
PRIMERI DOBRIH PRAKS V PODJETJIH:
Arcont d.d. in Arcont IP d.o.o. Gornja RadgonaZavod za zdravstveno varstvo MariborMercator IP, d.o.o.Zavarovalnica Maribor d.d.
50
Mag. Marjetka Svetec Šooš, Vodja HRM in splošne službe v ARCONT d.d., ARCONT IP d.o.o.
PSIHOSOCIALNA TVEGANJA V PODJETJIH ARCONT d.d. in ARCONT IP d.o.o., Gornja Radgona
O podjetju
Osnovna dejavnost družbe ARCONT d.d. je proizvodnja bivalnih enot. Poslanstvo podjetja: ARCONTovci ustvarjamo bivalne prostore, s katerimi dosegamo prostorsko fleksibilnost ter zadovoljstvo uporabnikov. ARCONT d.d. je največji proizvajalec bival-nih kontejnerjev v Evropi, s 97 % izvozom in nekaj čez 600 zaposlenimi. Razprostira se na 100.000 m2 zemljišča z objekti, ki presegajo površino 32.000 m2. Razpolagamo z moderno tehnološko opremo, kot so CNC stroji, roboti, laser in drugo, s čimer stalno iz-boljšujemo delovne pogoje, produktivnost in kakovost. Cilj za leto 2011 je prodati 12.000 bivalnih enot, od katerih bo približno dve tretjini sestavljenih v objekte, kot so vrtci, šole, bolnišnice, poslovni prostori, razstavni saloni, lokali. Na terenu jih postavimo in predamo namenu v zelo kratkem času. Ustrezajo vsakokratnim zakonskim standardom in kriterijem, ki veljajo v dotični državi. Naš doslej največji objekt je šola v Avstriji, ki jo v treh nadstropjih tvori 333 ARCONTovih bivalnih enot.
Osnovna dejavnost družbe ARCONT IP d.o.o. je proizvodnja stavbnega pohištva iz umetnih mas in aluminija. V letu 2010 smo izdelali in prodali 82.000 enot oken in vrat. V sklopu osrednje dejavnosti je podjetje ARCONT IP generalni zastopnik nemškega podjetja Novoferm GmbH, s širokim programom garažnih ter kovinskih vrat z avtomat-skim pogonom. V prodajnem programu imamo tudi senčila, komarnike, okenske police, kombinacijo les-alu stavbnega pohištva, steklene fasade in notranja lesena vrata. Družba ima pridobljen status invalidskega podjetja. Poslanstvo podjetja: Postali bomo podjetje, prepoznavno po kakovostnih celovitih rešitvah, zadovoljnih kupcih in zaposlenih. So-dimo med največje slovenske proizvajalce stavbnega pohištva in se hkrati ponašamo z najsodobnejšo računalniško vodeno CNC opremo v Sloveniji, ki zagotavlja najvišji nivo kakovosti izdelave. Poslovne enote prodaje imamo v Murski Soboti, Mariboru, Slovenj Gradcu, Lescah in Ljubljani ter zastopnike oz. zaposlene s pogodbo za delo na domu, s čimer imamo pokrito praktično vso Slovenijo. Trenutno imamo 130 zaposlenih.
Že vrsto let se v obeh družbah ponašamo z odličnimi bonitetnimi ocenami A1, ki je v današnjem času plačilne nediscipline prava redkost. Držimo tudi položaj na lestvici slovenskih super prvakov. ARCONT je zanesljiv poslovni partner, vse obveznosti plaču-jemo na rok, imamo zelo nizko zadolženost ter ugoden denarni tok. Kot tak je ARCONT pomemben poslovni sistem in delodajalec v pomurskem in slovenskem prostoru.
51
Odkrivanja psihosocialnih tveganj
Na psihosocialnih področjih nimamo izrazitejših težav, o tem sklepamo iz merljivih podatkov v zvezi z absentizmom ter fluktuacijo. V ARCONT d.d. smo v letu 2010 imeli 2,5 % in v ARCONT IP d.o.o. 3,1 % fluktuacije na lastno željo. V d.d. smo zabeležili 3,53 % skupne bolniške odsotnosti, od tega zgolj 1,38 % s trajanjem do 30 dni. V ARCONT IP pa je bilo 4,81, % skupne bolniške odsotnosti, od tega zgolj 1,29 % s trajanjem do 30 dni.
V letu 2009 smo izvedli raziskavo o stresu na delovnem mestu v obeh družbah, prav tako obdobno merimo organizacijsko klimo (nazadnje 2010), kjer vprašalnik vsebuje tudi vprašanja v povezavi s stresom, obremenjenostjo, zadovoljstvom z delom, usklajevanjem poklicnega in družinskega življenja. Občutenje stresa je povprečno ocenjena kategorija že vsa leta. Zanimalo nas je, kaj pa zaposlenim, ki ga občutijo, to najpogosteje povzroča. S statistično obdelavo rezultatov, predvsem z regresijsko analizo, smo ugotovili, da imajo največji neposredni vpliv na pojav stresa pri posameznikih sledeči dejavniki:- Šikaniranje s strani sodelavcev. V smislu, če dajem predloge, imam ideje, me sodelavci
obtožijo, da se prilizujem, ipd.- Zadovoljstvo z delovnim časom. Tisti posamezniki, ki so manj zadovoljni z delovnim
časom, so stresu bolj podvrženi. Med take sodijo ženske, zaposleni v režijskih službah, starejši zaposleni in višje izobraženi.
- Starejši zaposleni in zaposleni z daljšim stažem so stresu bolj podvrženi.- Posamezniki, ki se izogibajo dajanju predlogov, ker jih je strah prejema dodatnih nalog,
so stresu bolj podvrženi.- Posamezniki, ki čutijo, da pogovori med sodelavci in nadrejenimi niso sproščeni in
odkriti, so stresu bolj podvrženi.- Posamezniki, ki se zavedajo, da slabo opravljenemu delu sledi graja ali kazen, so bolj
podvrženi stresu.- Posamezniki, ki čutijo, da je njihov nadrejeni zamerljiv, so stresu bolj podvrženi.- Posamezniki, ki so manj inovativni in iniciativni pri delu ali imajo premalo možnosti za
to pri delu, ocenjujejo to področje za slabše v podjetju, so stresu bolj podvrženi.- Tisti, ki so z nagrajevanjem manj zadovoljni, ki ga ocenjujejo za slabše, so stresu bolj
podvrženi.Navedene spremenljivke se pojavljajo v vseh izračunanih regresijskih modelih (raz-
lična grupiranja) in zgolj z delom na teh spremenljivkah oziroma področjih bomo lahko neposredno dosegli zmanjšanje doživljanja stresa pri zaposlenih oziroma ga vsaj ohranja-li na obstoječem nivoju.
Zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih z vidika vseh obravnavanih štirinajstih dimen-zij organizacijske klime je po dobljenih rezultatih v ARCONT d.d. najbolj odvisno od:- Poznavanja poslanstva, vizije, ciljev (tudi njihovem zavedanju, težnji k njim) ter motivira-
nosti in zavzetosti zaposlenih za rezultate dela, če čutijo realne možnosti napredovanja,
52
jih razumejo…. S tem oblikujemo kar 26,2 % celotnega zadovoljstva in zavzetosti pri delu (motivacije).
- Z oblikovanjem sistemov nagrajevanja in razvoja kariere oblikujemo naslednjih 19,1 % celotnega zadovoljstva in zavzetosti.
- Vodenje in interno komuniciranje pojasni 17,4 % skupka zadovoljstva in zavzetosti pri delu kot celote.
- Z dogajanjem na dimenzijah dvoma glede zaposlitve in pripadnosti podjetju se vpliva na 10,9 % zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih. Najmočnejši vpliv na to pa ima zado-voljstvo z delovnim časom.
Z dobljenim regresijskim modelom nam je uspelo zajeti 74 % celotne variabilnosti zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih, kar je velik delež. Znotraj tega pa se moramo lotiti izboljševanja dejavnikov, za katere smo ugotovili, da so najslabše ocenjene oziroma imajo največji vpliv na zaposlene.
Strateški pomen ravnanja z ljudmi pri delu
V ARCONT-u dajemo ravnanju z ljudmi pri delu že vrsto let velik poudarek in je pri nas strateškega pomena ter velika odgovornost cele ekipe vodij od uprave do najnižjega nivoja. Velik poudarek dajemo internemu komuniciranju z zaposlenimi, kjer je cilj čim več neposrednega osebnega komuniciranja. Uveden imamo pester nabor kanalov inter-nega komuniciranja. Smo pa že pred nekaj leti z interno izvedeno raziskavo ugotovili, da ima največji, kar 69 %, vpliv na doseganje ciljev komuniciranja ravno neposredno osebno komuniciranje vodij s podrejenimi. Dobro komunicirati torej pomeni biti fizično prisoten med zaposlenimi, znati poslušati in slišati srž sporočila, spraševati, biti odprt za različna mnenja. Imamo tedenske oddelčne klepete vodij s podrejenimi, kjer je po oddelkih od ena do dvakrat letno prisoten tudi predsednik uprave, člani uprave po večkrat, imamo letne razgovore z vsemi zaposlenimi, mesečne sestanke vodstva z delavskimi predstavni-štvi, uvajalne seminarje in voden ogled podjetja za novince, uvajalne pogovore po prvem mesecu zaposlitve, razne koordinacije, stalen dostop do vodij in HRM službe, tudi do uprave oz. direktorja vsak lahko pride.
Imamo zelo pester sistem nagrajevanja. K mehkim prijemom štejemo drobne pozor-nosti in nedenarne nagrade, darila ob priložnostih, kot so velikonočni paket, darilo ob rojstnem dnevu, novoletno darilo, povabilo k predsedniku na kavo ob jubileju, delovna obleka in rokovnik z osebnim imenom, avtomati za vodo, gledališka predstava za otroke in božično darilo, in še veliko je tega. Materialno nagrajevanje pa se trudimo razvijati v smeri čim več variabilnega dela, ki je odvisen na eni strani od uspešnosti podjetja kot ce-lote in na drugi strani od uspešnosti, produktivnosti, rezultatov dela vsakega posamezni-ka. V podjetju že nekaj let nimamo nobenega zaposlenega z zakonsko minimalno plačo, pač pa imamo določeno tako imenovano najnižjo plačo, ki trenutno znaša 800 bruto in
53
vsi dodatki iz naslova stimulacij in drugi so izplačani kot dodatek k tako postavljeni naj-nižji plači, ker sicer ne bi bili stimulativni, z njimi ne bi dosegali želenih ciljev. Osnovne plače so 5 % nad KPd.
K zmanjšanju absentizma je že pred več kot desetimi leti imela največji vpliv uvedba nagrade za prisotnost. In z njenim večanjem je % zaposlenih, ki koristijo bolniško začel strmo padati – zadnja leta ostaja na okrog 3 do 4 %. Nagrado delimo za vsako trimesečje in še dodatno nagrado za celo leto. Nagrada za celo leto brez bolniške odsotnosti znaša 600 neto; dopuščamo pa odsotnost do 3 dni na kvartal zaradi nege ali spremstva otrok. Naši zaposleni zelo verjetno niso bolj zdravi od drugih, ampak si organizirajo obiske zdravnikov izven delovnega časa, za krajše odsotnosti raje dajo dopust ali koristijo ure, ki jih imajo v dobro ali jih kasneje nadoknadijo. Ugotavljamo pa, da je delež bolniških odsotnosti nižji v mesecih, ko je dela veliko in si zaposleni lažje oddelajo fond ur za kompenzacijo. Kot že zapisano, smo prepričani, da na delež odsotnosti vpliva tudi klima v oddelku, odnosi med najožjimi sodelavci ter z nadrejenimi in pogoji na delu, kot je er-gonomija. Zato spremljamo tudi morebitne razlike v deležu absentizma med oddelki ter urejamo delovno okolje, ne samo s ciljem večje produktivnosti, pač pa tudi s ciljem boljše ergonomije, lažjega dela in prijetnejšega delovnega okolja.
Iz dosedanjih raziskav, ki smo jih v podjetju izvedli, izhaja, da imajo največji vpliv na naštete psihosocialne dejavnike ravno tiste spremenljivke, s katerimi razpolagajo ne-posredni vodji v oddelkih. Zato vodje, še posebej za večje oddelke, testiramo z vidika posedovanja osebnostnih lastnosti in vedenjskih kompetenc, ki so potrebne pri vodenju. Obenem jih tudi načrtno izobražujemo za vodenje in komuniciranje z zaposlenimi. Za vse vodje smo izvedli 360°ocenjevanje vedenjskih kompetenc. To pomeni, da so jih glede spremenljivk vodenja ocenili tudi njihovi podrejeni. Dobljeni rezultati so bili osnova za načrtovanje izobraževanja vodij, določitev prednostnih vsebin in poudarkov. Šlo je za obsežen projekt, ki so ga dobro sprejeli tako podrejeni kot vodje. Pri naslednjem merjenju organizacijske klime smo predvsem po zaslugi načrtnega razvoja vodij in odprtega komu-niciranja na temo pomena ravnanja z ljudmi pri delu dobili največje pozitivne premike ravno na dimenziji vodenja in internega komuniciranja.
Prihodnji pomen psihosocialnega področja Ključno je zavedanje, da nobenega cilja ne moreš doseči brez zaposlenih in vsak
rezultat v podjetju, če je dober ali slab, naredijo zaposleni. Običajno se v podjetjih slab rezultat vedno skomunicira skozi razna opozorila, prepovedi, navodila za delo v priho-dnje ter v njem najde razlog za ne povišanje plač in razne druge. Vprašati se moramo, če znajo vsa podjetja tudi dober rezultat promovirati kot skupen dosežek vseh zaposlenih, od katerega dobi vsak svoj kos nagrade. V ARCONT-u uprava na podlagi dosežene pro-duktivnosti in prihodkov od prodaje v preteklem mesecu mesečno določi za kakšen % se
54
lahko dvigne masa plač iz naslova stimulacij. Deležni so je seveda zaposleni na vseh ni-voji. Ob koncu leta praviloma sledi 13. plača (izjema je bilo krizno leto 2009) in izplačilo razlike do najvišjega davčno priznanega regresa vsem zaposlenim.
Finančne nagrade so zelo pomembne, vendar niso dovolj, če so odnosi slabi, če ne izpolnjujemo potreb zaposlenih po priznanju, dostojanstvu, participaciji, idr. Če se ho-čemo do zaposlenih vesti kot do našega ključnega vira, potem za doseganje ciljev nujno rabimo tudi mehke prijeme. Prednosti mehkih prijemov sodelovanja se posebej pokažejo v času večjih ali manjših težav v posameznem oddelku, ali ko podjetju ne gre najbolje, ko je konec sezone. Seveda teh prijemov ne moreš takrat uvesti, pač pa takrat na račun permanentnega dobrega ravnanja z ljudmi lažje dosegaš konsenz, najdeš skupne rešitve, ker ti ljudje zaupajo. Ljudje so se potem tudi v slabih časih pripravljeni potruditi za cilje podjetja, ker so zanje motivirani, ker hkrati s tem izpolnjujejo osebne cilje.
V Sloveniji se najdejo še številne organizacije s površnim odnosom do ljudi, ki ko-ristijo stanje brezposelnosti na trgu delovne sile, ker nimajo zavedanja, da za cilje pod-jetja motiviran in zadovoljen delavec ustvarja boljše rezultate in višjo dodano vrednost. Imamo pa tudi podjetja, ki imajo področje ravnanja z ljudmi pri delu na zelo visokem nivoju. Takih, ki jim sledijo, je tudi vedno več. Največ je odvisno od najvišjega vodstva, od koder potem ti prijemi pronicajo navzdol ter postanejo sestavni del vodenja, upravljanja podjetja.
Povsem enako je na nivoju države. Država in njeni organi bi morali za dvig BDP-ja bolj načrtno spodbujati krepitev strateške vloge zaposlenih v organizacijah, zavedanje vodstev o pomenu človeškega vira kot konkurenčne prednosti. Nekih neposrednih spod-bud razen zakonodajnih okvirov, s katerimi so predpisani minimalni standardi in pravice zaposlenih pri delu, ali ukrepov aktivne politike zaposlovanja, pravzaprav ni. Prejemki in nagrade zaposlenih so preveč obdavčeni in to deluje zaviralno, da se vodstva tega raje ne poslužujejo, saj je predrago. V praksi se dogaja, da zaposlenim z izplačilom neke nagrade ali stimulativnega dela plače narediš škodo, če zaradi tistega pade v drug razred pri nekih socialnih transferjih (npr. štipendija, otroški dodatek, plačilo vrtca) ali dohodnini.
Neizkoriščene priložnosti so na področju duševnega zdravja zaposlenih, kjer je na-rejeno zelo malo, ker še vedno gre za neko tabu temo. S strokovnjaki za ugotavljanje in reševanje takih primerov organizacije ne razpolagajo, tudi v pregled na medicini dela to ni vključeno. S težnjo po podaljševanju delovne dobe in višji starosti ob upokojevanju pa bo duševno zdravje zaposlenih še bolj pomembno. Vendar slednje ne bi smelo biti zgolj na ramenih delodajalcev, pač pa krovni cilj celotne družbe.
55
Alenka Gačanovič, vodja pravno kadrovske službe, Zavod za zdravstveno varstvo Maribor
CERTIFIKAT DRUŽINI PRIJAZNO PODJETJE
Zavod za zdravstveno varstvo Maribor je začel svojo dejavnost leta 1929, v pravno-organizacijski obliki javnega zavoda pa deluje od leta 1975. V skladu z določili Zakona o zdravstvenem varstvu opravlja ZZV dejavnost specialističnega zdravstvenega varstva na področju socialne medicine, higiene, epidemiologije, zdravstvene ekologije, mikrobiolo-gije, sanitarne kemije in ekologije ter storitve dezinfekcije, dezinsekcije in deratizacije. Naše osnovno poslanstvo je krepiti, varovati in izboljševati zdravje vseh prebivalcev na-šega območja in širše.
Znotraj zavoda deluje 7 organizacijskih enot: Inštitut za varstvo okolja, Center za mi-krobiologijo, Center za epidemiologijo, Center za higieno in zdravstveno ekologijo, Cen-ter za dezinfekcijo, dezinsekcijo, deratizacijo in dekontaminacijo, Center za spremljanje zdravstvenega varstva prebivalstva in promocijo zdravja in Skupne strokovne službe.
V ZZV MB je zaposlenih 254 delavcev, od tega 60% delavcev predstavljajo ženske, nad 50% delavcev je starih nad 40 let, 51% delavcev ima več kot srednjo izobrazbo.
Pobudo za pridobitev certifikata je dal sindikat, ki ga imamo organiziranega v ZZV MB. Pobuda je bila predstavljena direktorici, ki je bila v precejšnji meri dovzetna za vpeljavo tega certifikata v ZZV MB. Menim, da je zelo odvisno od vodstva, ali je sploh dovzeten za tovrstne aktivnosti.
V ZZV MB kot javni preventivni zdravstveni ustanovi se zavedamo pomembnosti zdravega in prijaznega delovnega okolja naših zaposlenih in problemov, ki jih imajo pri usklajevanju zahtev delovnih procesov in potreb svojih družin.
Človeški viri najpomembnejše gradijo uspešnost zavoda, njegov položaj na trgu, ugled pri poslovnih partnerjih in strankah. Prijazno delovno okolje želimo približati mla-dim družinam, kot vsem drugim zaposlenim delavcem, ki se znajdejo v zahtevnejših življenjskih situacijah (bolezen, invalidnost, smrt, elementarne nesreče).
S strinjanjem direktorice smo se povezali z zavodom Ekvilib, ki tudi izvaja postopek pridobitve certifikata, s katerim smo sklenili Pogodbo o vključitvi v postopek pridobitve osnovnega certifikata. S strani Zavoda Ekvilib nam je bila dodeljena svetovalka, znotraj ZZV MB pa se je oblikoval 5-članski team, ki je nato predlagal izbor ukrepov.
S pridobitvijo Certifikata DPP dne 24.10.2008, smo se zavezali, da bomo v roku treh let implementirali 21 ukrepov iz različnih področij aktivnosti (delovni čas, organizacija dela, informiranje, veščine vodstva razvoj kadrov, storitve za družine).
Kot najzanimivejše ukrepe naj navedem: Mladim družinam omogočamo postopno podaljševanje delovnega časa po starševski odsotnosti; ob vstopu njihovega otroka v
56
prvi razred OŠ plačani prosti delovni dan (otroški časovni bonus – v letu 2009 koristi-lo za 45 otrok); fleksibilni delovni čas v času uvajanja otroka v vrtec; pri načrtovanju letnega dopusta upoštevamo potrebe delavcev z šolo obveznimi otroki. Zavedamo se, da je tudi za mlade iskalce zaposlitve podjetje, ki ima certifikat DPP zanimivejše, saj vsekakor odpade strah pred izgubo zaposlitve zaradi načrtovanje družine, ki je normalni naravni pojav.
Veliko bo vsekakor pomenil ukrep zagotavljanja tako imenovane Prijazne sobe »sick room«, katero imamo namen v letu 2011 urediti. Gre za ureditev večnamenske sobe, ki bi jo lahko uporabljali otroci, ki čakajo starše, da zaključijo s svojimi delovnimi obveznost-mi; nosečnice, doječe zaposlene delavke in drugi zaposleni v trenutkih slabega počutja ali pomembnih nujnih zasebnih opravil. Navedena soba bi bila primerno urejena in bi imela svoj hišni red.
Poudarim naj, da v ZZV MB posamezne ukrepe, ki sodijo v sklop družini prijaznih podjetij izvajamo že od prej: vsako leto obdarujemo predšolske otroke do 7. leta staro-sti naših zaposlenih (80 otrok), organiziramo rekreativno-zabavna druženja. V mesecu decembru smo pripravili dan odprtih vrat za družinske člane naših delavcev, kjer so se družinski člani lahko seznanili z delovnim okoljem v katerem dnevno preživljajo delavci.
Glede na to, da imamo v ZZV MB ISO standarde, med katere sodi tudi anketa zado-voljstva, smo v samo anketo tudi vključili mnenja v zvezi z izvajanjem certifikata, s tem bi pridobili podatke s strani delavcev ali so zadovoljni z izvajanjem certifikata.
V ZZV MB je oblikovan tako imenovan Kakovostni krog, ki ga sestavlja 5 članov in posebni pooblaščenec za vprašanja usklajevanja poklica in družine. Pooblaščenec na sestankih strokovnega kolegija opozarja in predlaga vodstvu dejavnosti aktivnosti veza-ne na certifikat, člani kakovostnega kroga pa se enkrat mesečno dobijo in obravnavajo zadeve.
Dodatne sprejete ukrepe v okviru projekta DPP naši zaposleni sprejemajo zelo po-zitivno. Z implementacijo načrtovanih 21 ukrepov pričakujemo več pozitivnih učinkov kot so: boljša motivacija in zadovoljstvo zaposlenih, povečana učinkovitost in storilnost, zmanjšanje obremenitve zaposlenih s stresom, upad bolniških in drugih odsotnosti z dela, večji izkoristek vlaganj v kadre, znižanje izdatkov za zapolnitev delovnih mest, viš-ja kakovost naših storitev, boljša podoba zavoda v javnosti in večje zadovoljstvo naših strank. Predvidene pozitivne učinke bomo spremljali in jih analizirali po preteku treh let, ko bo projekt v celoti zaživel.
V kolikor nam bo uspelo vseh 21 ukrepov v roku treh let implementirati in bodo pozitivni učinki vidni, bomo osnovni certifikat nadgradili z novim t. polnim certifikatom. Certifikat DPP je del naše vizije, uporabljamo ga tudi v promocijske namene in je prezen-tiran na naši spletni strani.
57
UKREPI
1. DELOVNI ČAS - Delitev dela Delitev enega ali več delovnih mest med dvema ali več zaposlenimi v primeru daljšega
nadomeščanja. - Postopno podaljševanje delovnega časa po starševski ali daljši odsotnosti Zaposlenim se po daljši odsotnosti olajša vključevanje v delovno okolje. Zaposleni se
lahko odloči, za skrajšan delovni čas glede na svoje družinske potrebe. - Otroški časovni bonus Zaposlenemu pripada plačan prosti delovni dan ob vstopu otroka v 1. razred osnovne
šole (samo za prvi dan) oz. 8 ur (fleksibilno) imajo pravico koristiti starši, katerih otroci nastopijo varstvo v vrtcu, kadarkoli prvo leto med letom.
- Koriščenje letnega dopusta Omogočiti vsem posameznikom z družinskimi obveznostmi lažje usklajevanje letnega
dopusta. Pri načrtovanju se upošteva dopust partnerja in šolske počitnice (delavci z šolo-obveznimi otroci imajo prednost pri planiranju dopusta)
- Izredni neplačan dopust Poleg pravic, ki jih določajo kolektivne pogodbe, se zaposlenim prizna tudi neplačani
izredni dopust zaradi izrednih družinskih razlogov (družinske tragedije – težje bolezni, invalidnost, smrt v družini, ločitev, selitev v drug kraj, odsotnost od družine ipd.)
Zaposlenim se prizna tudi dodatni plačani dopust zaradi pomembnih družinskih razlo-gov (uničenje stanovanja – poplava, požar; ločitev, samohranilništvo).
- Družinski premor Zaposleni imajo možnost, da si z namenom vzgoje in nege otrok podaljšajo odsotnost z
dela tudi po zakonsko določenem trajanju porodniškega/očetovskega dopusta oziroma dopusta za nego in varstvo otroka.
2. ORGANIZACIJA DELA - Kakovostni krog Neprestano spremljanje izvajanja ukrepov Družini prijazno podjetje in zagotavljanje iz-
vajanja sprejetih ukrepov, iskanje posamičnih dobrih praks, predlaganje novih ukrepov, ki bi bili prijazni družini in koristni za ZZV MB.
- Nadomeščanje Zagotoviti možnost nadomeščanja za čas koriščenja ur, ki jih potrebujejo zaposleni zara-
di družinskih obveznosti ali drugih nenadnih odsotnosti in v času dopusta.
3. POLITIKA INFORMIRANJA IN KOMUNICIRANJE - Informacijske platforme Zaposlene tekoče obveščati o ukrepih in novostih, ki se nanašajo na področje DP, zbira-
nje mnenj, pobud in komentarjev zaposlenih.
58
- Kodeks V Kodeksu, ki ga izda ZZV MB se navedejo vse dosedanje aktivnosti in dobra praksa s
področja DPP, navedejo se tudi vsa pravila in primeri, kako je možno ukrepe DPP kori-stiti oz. ji uresničiti v praksi.
- Delovna srečanja na zborih zaposlenih Na periodičnih sestankih se uvede kot stalna točka dnevnega reda DPP. Pogovori in
pretok informacij med zaposlenimi in vodstvom o izvajanju ukrepov. - Pooblaščenec za vprašanja usklajevanja poklica in družine Zaposleni, pri katerih se pojavi neka potreba ali stiska v zvezi z vprašanjem usklajevanja
poklicnega in družinskega življenja, natančno vedo, kje imajo možnost poiskati pomoč in dobiti ustrezne informacije. Zaposlenim ponuditi čim več možnosti za neformalno po-moč v primerih, ko pride do težav pri usklajevanju službenih in družinskih obveznosti.
- Raziskave, mnenja - Bolje spoznati obstoječa mnenja zaposlenih in njihove dejanske potrebe. Ugotoviti,
kakšne so potrebe zaposlenih, ki imajo družinske obveznosti in zbrati mnenja o najboljših rešitvah ter dobrih praksah.
- Tekoče spremljanje in identificiranje potreb zaposlenih glede na družinske obveznosti Ugotoviti, kakšne so dejanske potrebe zaposlenih, ki imajo družinske obveznosti in zbra-
ti mnenje o najboljših rešitvah, ter dobrih praksah. - Dan odprtih vrat Seznaniti družine zaposlenih z njihovim delodajalcem. Ožji družinski člani so vabljeni
na dneve odprtih vrat in se jih hkrati informira z ukrepi za usklajevanje delovnih obve-znosti z družinskim življenjem
- Odnosi z javnostmi in angažiranje v javnosti Odnosi z javnostmi zajemajo vse tiste aktivnosti, preko katerih se odvija komunicira-
nje z zunanjim svetom. Ukrepi DPP so predstavljeni kot sestavni del organizacijske kulture podjetja, naravnanosti in filozofije podjetja.
4. VEŠČINE VODSTVA - Filozofija načela V vrednote ZZV MB vključiti vrednoto: Družini prijazno podjetje - Vodstvo kot vzor, Naloge vodstva, Razvoj socialnih veščin Spreminjanje vrednot pri posameznikih, ki bodo te vrednote pozneje širili naprej. Vklju-
čevanje posameznikov, ki bi sicer prepočasi sprejemali nove vrednote in ukrepe. - Ocene vodstva Splošna oblika ocenjevanja vodstva. Pri oceni se upošteva informacije zaposlenih (anke-
te, vprašalniki) in v določenih primerih tudi mnenja zunanjih svetovalcev.
5. RAZVOJ KADROV - Načrt ponovnega vključevanja, Načrt obsega delovanja časa Olajšati zaposlenim vključevanje v delovni proces po daljši prekinitvi.
59
6. STORITVE ZA DRUŽINE - Soba za otroke in starše Ureditev tako imenovane večnamenske sobe, ki bi jo lahko uporabljali otroci na obisku
pri starših v ZZV MB, otroci, ki čakajo starše, da zaključijo s svojimi delovnimi obve-znostmi. Poleg tega bi jo lahko uporabljale nosečnice in drugi zaposleni, v primeru, ko se ne počutijo dobro. V tej sobi bi lahko omogočili tudi nemoteno dojenje otrok. Matere, ki po končanem porodniškem dopustu še vedno dojijo svoje otroke lahko to storijo, ne da bi pri tem motile delovni proces. V primeru prevelike obremenjenosti zaradi del. obveznosti ali stresne situacije je soba primerna za počitek.
60
Polona Benić, Služba za kadre in organizacijo, Mercator IP, d.o.o.
OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ V PODJETJU MERCATOR IP, D.O.O.
Podjetje Mercator IP, d.o.o., predstavlja enega izmed sodobnih konceptov zapo-slovanja invalidov, ki delavcem invalidom kot posebni varovani kategoriji zaposlenih, namenja še posebno skrb. Sodobna socialna ekonomija namreč ne zanika gospodarske vrednosti te kategorije zaposlenih, česar se zavedamo tudi v podjetju Mercator IP, d.o.o., zato poskušamo z iskanjem novih kreativnih rešitev, z razvijanjem ustreznih managerskih veščin ter s sposobnostjo rabe različnih vzpodbud, ki jih zagotavlja sodobna družba, go-spodarno izrabiti njihove delovne in ustvarjalne zmožnosti.
V družbi Mercator IP, d.o.o., tako z iskanjem oz. razpršitvijo dejavnosti, prilago-ditvijo delovnih mest in usposabljanjem oz. izobraževanjem invalidov ponujamo nove priložnosti njihovega umeščanja v ekonomiko poslovanja podjetja.
Pogoj za spremembo ravnanj na področju zaposlovanja invalidov je prepoznavanje potreb in sposobnosti invalidov, torej ne le tistega, kar invalidi potrebujejo za enakopravno vključevanje v delo in življenje, ampak tudi in predvsem tistega, kar invalidi s svojim delom lahko ponudijo sebi, svoji družini in podjetju. Poleg tega spada ravnanje z invalidi pri delu v področje ustvarjanja blagovne znamke podjetja kot delodajalca, kar je dolgotrajen pro-ces, ki pa dolgoročno zagotavlja boljše kandidate za zaposlitev in lažje kadrovanje.
Na dan 31.3.2011 je družba zaposlovala skupaj 310 delavcev, od tega 123 delavcev s kategorijo invalidnosti, kar je predstavljalo 40% delež vseh zaposlenih.
Družba Mercator IP, d.o.o., je dne 31.3.2011 v svoji organizacijski strukturi vključe-vala naslednje programe iz področja proizvodnje in storitev:- storitve servisiranja gasilnih aparatov in hidrantnega omrežja;- storitve službe arhiva;- storitve službe varstva pri delu ;- storitve službe aranžerjev;- storitve najema pitnikov Aquavallis;- storitve interne kontrole in varne hrane;- pakirnico sadja in zelenjave;- proizvodnjo programa Dvorec Trebnik;- sušilnico sadja;- slaščičarsko delavnico Kranjski Kolaček;- proizvodnjo delikatesnih izdelkov v Naklem;- obrat za pripravo jedi Naklo;- predelavo polenovke Koper.
61
Probleme zaznavamo na vseh šestih omenjenih področjih, pri čemer lahko absenti-zem izpostavimo kot največji problem. Sklano z navedenim smo v podjetju razvili celo-sten pristop pri zaposlovanju invalidov in ostalih kot priložnost za integracijo.
Pristop k zaposlovanju
Že pred samim pričetkom integracije in zaposlovanja posameznikov v invalidsko podjetje upoštevamo ključne dejavnike za nadaljnjo uspešno integracijo, kot so pristop k zaposlenim, povabilo k sodelovanju, priložnost za izražanje mnenja in pomembnost mnenja posameznika.
Vse zaposlitve delavcev v Mercatorjevo invalidsko podjetje potekajo v skladu z odlo-čitvijo posameznika. Ker je naš cilj postati dober delodajalec, v prvi vrsti želimo zaposliti delavce, ki imajo pozitiven odnos do invalidskih podjetij in predvsem, da vidijo v njem novo priložnost. V ta namen izvajamo pri zaposlovanju delavcev iz matične družbe (ki so v večini delavci s priznano kategorijo invalidnosti) na več lokacijah v Sloveniji skupno predstavitev, da zaposleni spoznajo prednosti zaposlitve v invalidskem podjetju. Skupni se-stanki z osebami, ki imajo status invalida, so organizirani z namenom, da jim predstavimo tudi druge možnosti zaposlovanja oz. zagotovitve primernejšega dela glede na omejitve, ki izhajajo iz odločb invalidske komisije. Pri zaposlovanju invalidov je vloga predstavni-kov strokovnega tima predvsem, da v prvem koraku udeležence seznanimo z ustanovitvijo Mercatorjevega invalidskega podjetja, z dejavnostmi, ki jih oz. jih bo podjetje razvijalo, s socialno varnostjo zaposlenih, z nadzorom poslovanja podjetja tako lastnika kot države, s priložnostmi, ki jih invalidsko podjetje nudi zaposlenim invalidom kot tudi vsem ostalim.
Na skupnem srečanju gre za posredovanje enovite informacije vsem udeležencem. V nadaljevanju strokovni tim pred razporeditvijo na ustrezno delovno mesto obravnava posameznika individualno. V tej fazi s posameznikom ugotovimo, katero delo bi bilo iz vidika omejitev, njegovih znanj in interesov najprimernejše, sledi preučevanje razpoložlji-vih prostih delovnih mest ter načrtovanje dodatnih usposabljanj in izobraževanj, ki jih posameznik za delo potrebuje.
Za potrebe usposabljanj pripravimo program usposabljanja za posameznega delavca, skladno s programom se delavec usposablja na delovnem mestu pod nadzorom mentorja. Na podlagi posameznikovih zmožnosti, predhodnimi znanji oz. ostalimi kompetencami, ugotovimo čas, ki je potreben, da delavec opravlja delo samostojno.
Koordinacija dela strokovnega tima
Delo in osnovna naloga strokovnega tima je izpolnjevanje osnovnih ciljev – pre-prečevanje nastajanja novih invalidov ter zaposlenim, ki imajo že priznano kategorijo
62
invalidnosti, zagotavljanje lažjega in ustreznejšega dela, za kar je v prvi vrsti potrebna trajna in usmerjena skrb za razvoj ljudi ter njihovega delovnega in socialnega položaja. Zavedamo se, da sta ohranjanje zaposljivosti oz. zmožnosti za delo invalidov in razvi-janje možnosti za njihovo zaposlitev, pomembni sestavini obvladovanja invalidnosti v podjetju. V strokovnem timu imamo zaposlene strokovne delavce iz različnih področjih: področja psihologije in razvoja kadrov, področja varnosti in zdravja pri delu, področja izobraževanja in usposabljanja. Poleg zaposlenih strokovnjakov v tim vključujemo še zu-nanje sodelavce s področja zaposlitvene rehabilitacije ter pooblaščenega zdravnika za medicino dela.
Temeljne naloge strokovnega tima
Naloge v pristojnosti strokovnega tima se vežejo na več področij celostnega razvoja posameznika. Področja, na katerih deluje strokovni tim pri zaposlitvi invalida na ustrezno delovno mesto so:
Področje psihosocialne rehabilitacije, v okviru katere zaposlenim nudimo svetovanje in motiviranje za aktivno vlogo, pomoč pri sprejemanju lastne invalidnosti, seznanjanje o možnostih vključevanja v usposabljanje in delo, razvijanje socialnih spretnosti in ve-ščin.
Poklica pot, v okviru katere nudimo pomoč pri izboru ustreznih poklicnih ciljev, pomagamo pri iskanju ustreznega dela oz. prezaposlitve, potekajo analize in priprave načrtov prilagoditev konkretnega delovnega mesta in delovnega okolja invalida, potrebne opreme in sredstev za delo, izvajamo usposabljanje na konkretnem delovnem mestu.
Področje izobraževanja, v okviru katerega spremljamo in nudimo strokovno pomoč pri usposabljanju in izobraževanju, izbiramo ustrezne metode in tehnike pri spremljanju, koordiniramo in skrbimo za pretok informacij med izvajalcem, uporabnikom in delo-dajalcem oz. izobraževalno ustanovo, definiramo morebitne potrebne specifične oblike učnih metod.
Področje ocenjevanja obsega pripravo mnenja o ravni delovnih sposobnosti, znanj, delovnih navad in poklicnih interesov, ocenjevanje doseganja delovnih rezultatov zapo-slenih invalidov, evalvacijo doseganja razvoja poklicne identitete, socialnih spretnosti in veščin, delovne učinkovitosti.
Z namenom, da se posameznemu invalidu kar v največji meri omogoči pripadnost, soudeleženost in soodgovornost v celotnem procesu, je pomembno predvsem, da vsake-ga invalida obravnavamo kot enakovrednega člana družbe v širšem smislu in podjetja v ožjem smislu.
V letu 2009 smo začeli izvajati več projektov, namen katerih je prepoznavanje po-treb in sposobnosti invalidov in ostalih zaposlenih, torej ne le tistega, kar invalidi in ostali potrebujejo za enakopravno vključevanje v delo in življenje, ampak tudi in predvsem
63
tistega, kar invalidi in ostali s svojim delom lahko ponudijo sebi, svoji družini in podjetju. K zastavljenim ciljem z vidika ravnanja s človeškimi viri smo pristopili sistematično in premišljeno, le-te smo pričeli uresničevati v okviru različnih projektov, in sicer: • Ocena delovnih potencialov posameznika• Prilagoditev delovnih mest• Skrb za novo zaposlene delavce• Vodenje letnih pogovorov in podpora vodjem
Ocena potencialov in ocena delazmožnostiV okviru strokovnega tima in v sodelovanju z zunanjimi strokovnjaki smo pristopili
k ocenjevanju delovnih potencialov zaposlenih. Skupno sodelovanje bo omogočilo, da bo zdravnik ob svojem strokovnem odločanju razpolagal z natančnimi podatki o delu posameznega invalida oz. neinvalida kot tudi o njegovem vključevanju v delo in delovno okolje.
Namen projekta je zagotavljanje poglobljenih informacij o delavcu in delovnem mestu, z obravnavo katerih bo zagotovljena zanesljiva ocena posameznikove zmožnosti za delo. Na ocenjevanje delovne zmožnosti vpliva več dejavnikov, zato jo postavljamo na osnovi podatkov o delavcu, delovnem mestu in zdravstvenem stanju delavca. Cilj projekta ocene potencialov zaposlenih in projekta ocene delazmožnosti je, da se omo-goči boljša poklicna orientacija in selekcija delavcev in da se s tem neposredno vpliva na: • Povečanje produktivnosti na delu in varnosti pri delu; • Zmanjšanje poklicnih bolezni v širšem in ožjem smislu; • Ohranitev zdravja delavca in njegovo delazmožnost; • Preprečevanje zgodnje invalidnosti.
Prilagoditev delovnih mestŽe pred nastopom dela delavcev-invalidov poskrbimo za prilagoditev delovnih mest
v takšni meri, da je le-to ustrezno glede na posameznikove omejitve in sposobnosti. Pri reševanju ergonomske problematike poskušamo z ergonomskimi izboljšavami urediti, da je delovno okolje tudi za ostale zaposlene bolj zdravo in bolj varno ter da so delavci manj izpostavljeni poškodbam in okvaram zdravja. Ergonomske izboljšave pa ne prispevajo le k izboljšanju delovnega udobja in varnosti, temveč zdravo delovno okolje prispeva tudi k povečanju delovne učinkovitosti in bolj smotrni izrabi delovnega časa.
Za reševanje ergonomske problematike smo oblikovali posebno skupino strokov-nih delavcev oz. t.i. »ergonomski tim«, ki skrbi za prilagoditev delovnih mest. Vanj smo vključili strokovnjake s področja varnosti in zdravja pri delu, tehnološkega področja, s področja ravnanja s kadri in vodje. Temeljne naloge ergonomskega tima so, da natančno definira procese dela v organizacijski enoti ter opredeli ergonomsko opremo oz. ergo-nomsko primerno urejeno delovno mesto.
64
Skrb za novo zaposlene sodelavceZa zaposlene je potrebno ustrezno skrbeti tudi po uspešno izvedeni integraciji v
invalidsko podjetje. V ta namen smo v letu 2009 oblikovali projekt, v okviru katerega posamezniki s področja ravnanja s človeškimi viri spremljajo proces uvajanja in prilaga-janja zaposlenega v novo delovno okolje. V okviru tega projekta z zaposlenimi invalidi vodimo individualne razgovore, ki predstavljajo podlago za trajno in usmerjeno skrb za razvoj zaposlenih, tako invalidov kot neinvalidov. Na ta način dodatno pripomoremo k izboljšanju delovanja tako na ravni posameznika, kot tudi organizacijske enote in, nena-zadnje, na ravni podjetja kot celote. Projekt lahko pojmujemo kot primarno preventivno dejavnost, dopolnjeno s predlogi za sekundarno preventivno delovanje na ravni posame-znika, skupine, organizacijske enote oziroma podjetja kot celote. Projekt kot celota lahko predstavlja primer dobre prakse na področju ravnanja s človeškimi viri in usmerjene skrbi za zaposlene.
Vodenje letnih pogovorov in podpora vodjemEden ključnih dejavnikov za zadovoljstvo in uspešnost pri delu vseh zaposlenih je
tudi dialog med vodjem in njegovimi sodelavci. V ta namen smo v podjetju v letu 2009 pričeli z izvajanjem projekta Vodenje letnih razgovorov. Letni razgovori predstavljajo pri-ložnost za izboljšanje medsebojnega razumevanja in spoštovanja med vodjem in njegovi-mi zaposlenimi. Ker sta oba pomembna dejavnika zadovoljstva in uspešnosti, in sicer ne glede na to, ali ima posameznik priznano stopnjo invalidnosti ali ne, razgovore vodimo na vseh ravneh in z vsemi zaposlenimi. Tudi na ta način prispevamo k razvoju zaposle-nih, lažje pa tudi načrtujemo njihovo usposabljanje in izobraževanje.
Za zaposlene na delovnih mestih, kjer se zahtevajo poudarjene spretnosti sodelova-nja, organiziranja, usklajevanja in načrtovanja delovnih procesov, smo oblikovali program usposabljanja z naslovom »Upravljanje medosebnih odnosov in delovnih procesov«. Po-tekal je v petih tematskih modulih, vanj smo vključili 23 zaposlenih.
Za področje razvoja kadrov smo se usposabljali za uporabo in interpretacijo orodja Strenght Deployment Inventory (SDI), ki nam bo služil za izvajanje delavnic timbildinga za različne ciljne skupine zaposlenih. Temeljimo na dejstvu, da prav vsak posameznik igra pomembno vlogo pri uspehu tako posamezne delovne skupine oz. enote kot tudi celega podjetja. Z uporabo orodij želimo izboljšati razvijanje sodelovanja in timskega dela znotraj organizacije. Naš cilj je, da bodo predvsem vodje tisti, ki bodo znali »izvleči« najboljše prav iz vsakega posameznika.
Najučinkovitejši ter med zaposlenimi najbolje sprejet je bil projekt »Zdravo delam, zdravo živim«, katerega smo izvedli v okviru dela ergonomskega tima.
NAMEN PROJEKTA: Namen projekta je bil uveljaviti prijazno in zdravju neško-dljivo delovno okolje ter z vzgojno-izobraževalnimi delavnicami vlagati v ohranjanje in izboljšanje zdravja zaposlenih.
65
CILJ PROJEKTA: Z izvajanjem projekta smo v podjetju Mercator IP, d.o.o., za vse zaposlene uveljavili prijazno in zdravju neškodljivo delovno okolje ter z vzgojno-izobra-ževalnimi delavnicami vlagali v ohranjanje in izboljšanje njihovega zdravja. Sledili smo jasnim ciljem: • Preprečevanje preobremenjenosti na delovnem mestu.• Prilagajanje delovnih mest, delovnega okolja in delovnih sredstev za vse zaposlene,
tako invalide kot neinvalide, s čimer pomembno prispevamo k ohranjanju zdravja vseh zaposlenih in preprečujemo nastajanje novih invalidnosti.
• Osveščanje in motivacija zaposlenih za ohranitev in krepitev lastnega zdravja. • Ohranjanje in spodbujanje delovnega in poklicnega razvoja zaposlenih ter posledično
zmanjšanje zdravstvenega absentizma.
CILJNE SKUPINE: Projekt smo izvedli v Mercator IP, d.o.o., kjer so aktivnosti projekta namenjene vsem zaposlenim, tako invalidom kot neinvalidom. Ocenjujemo da je projekt primeren za vse delodajalce, tako za običajno delovno okolje kot za invalidska podjetja, saj mora biti zagotavljanje zdravju neškodljivega delovnega okolja prednostna usmeritev vseh delodajalcev. Rezultati projekta bodo nudili podporo:• vsem delodajalcem, ki želijo zaposlenim zagotoviti zdravju neškodljivo delovno okolje
ter tako prispevati k ohranjanju zdravja, izboljšanju zdravja ter zmanjšanju zdravstve-nega absentizma,
• vsem zaposlenim, še posebej delovnim invalidom,• vsem, ki želijo narediti kaj več za svoje zdravje in dobro počutje.
Za doseganje postavljenih ciljev v okviru projekta smo realizirali naslednje naloge: • analizirali smo delovna mesta, pri čemer smo poseben poudarek namenili analizi psi-
hosocialnih dejavnikov, ki so pomembno orodje za preprečevanje stresa in izgorelosti na delovnem mestu.
• Prenovili smo Izjavo o varnosti z oceno tveganja za vsa delovna mesta. Osnova za določanje vseh dejavnikov, ki vplivajo na prisotnost tveganj v delovnem procesu, je dejanski delovni prostor v katerem delavec opravlja svoje delo ter izvajanje vseh nalog, povezanih z njegovo pozicijo.
• V petih proizvodnih enotah smo izvedli delavnice na temo VARUJMO SVOJE ZDRAVJE.
V tem letu načrtujemo zaključiti s pripravo delavnic, ki bodo namenjene vsem za-poslenim za boljšo socialno vključenost. Omenjen projekt bo zasnovan strateško oz. gre v tem primeru za razvojni projekt.. Priprava bo temeljila na podlagi dosedanjih smernic, pridobljenih na podlagi zaključkov dosedanjih projektov. Več pozornosti bomo posvečali varnosti in zdravju tako na delovnem mestu kot tudi drugje ter zavedanju, da smo v prvi vrsti sami odgovorni zanj. Za lažje razumevanje celostnega pristopa na vseh ravneh želi-mo tudi več časa nameniti delu z vodji, saj so to naši ključni kadri, ki imajo pomembno vlogo pri ravnanju z zaposlenimi.
66
Vezano na priporočila državi in delodajalcem pa se bom osredotočila na problema-tiko zaposlovanja invalidov kot ranljive in socialno vedno bolj izključene skupine posa-meznikov.
Ocenjujemo, da je država v preteklih letih izvedla nekatere ključne ukrepe, s ka-terimi je izboljšala položaj invalidov na trgu dela (predvsem uvedba kvotnega sistema, zaposlitvena rehabilitacija), medtem ko delodajalci ostajajo pri reševanju invalidske pro-blematike bolj ali manj prepuščeni sami sebi. Dejansko jim do točke, ko se odločijo za odpuščanje invalidov, nihče ničesar ne ponudi v smislu usposabljanja in izobraževanja, da lahko v največjem možnem obsegu izkoristijo razpoložljivost invalida na ustreznem delovnem mestu, jo po potrebi okrepijo ali pa razvijejo še nove lastnosti z usposabljanjem invalida kot tudi z ureditvijo delovnega okolja. Določeni ukrepi, kjer mislimo predvsem na finančne spodbude za zaposlovanje invalidov, so pokazali na drugo plat problema: precej delodajalcev je izključno zaradi finančnih spodbud zaposlilo invalide in jih tudi odpustilo takoj po izteku subvencionirane zaposlitve. Invalide so tako v delovnem pro-cesu diskriminirali in ne integrirali. Posledica takšnega ravnanja je vedno večja socialna izključenost, neaktivnost in revščina invalidov.
Skladno z navedenim lahko sklepamo, da delodajalci potrebujejo predvsem strokov-no pomoč pri razvijanju ustreznih delovnih mest za invalide ter podporo za ohranjanje delovne zmožnosti delavcev invalidov tako lastnih kakor tudi zunanjih strokovnjakov in institucij. Z nudenjem opisane strokovne pomoči delodajalcem kot tudi nudenjem opore v postopkih zaposlovanja ter prilagajanja delovnih mest, se odpirajo tudi boljše možnosti za zaposlovanje invalidov in njihovo večjo socialno vključenost.
67
Irena Zupančič, višji samostojni referent, Zavarovalnica Maribor d.d.
OBVLADOVANJE PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ NA DELOVNIH MESTIH
Predstavitev Zavarovalnice Maribor d.d.
Zavarovalnica Maribor ima dolgo tradicijo, polno uspehov. S široko paleto zavaro-vanj in veliko mrežo poslovalnic se je v zadnjih letih utrdila na slovenskem zavarovalni-škem trgu, njen moto pa ostaja »Življenje gre naprej in mi z vami«.
Zavarovalnica Maribor d.d. v sedanji obliki posluje že od leta 1991 s sedežem podje-tja v Mariboru; 10 poslovnih enot, 66 poslovalnic ZM in 267 agencij ZM po vsej Sloveni-ji. Imamo 880 zaposlenih, ki s skupnimi močmi ustvarijo 600.000 sklenjenih zavarovanj na leto.
Za varnost naših zavarovancev poskrbijo življenjska, nezgodna, avtomobilska zava-rovanja, zavarovanja doma, turistična zavarovanja ter zavarovanja kreditov.
Naša zavarovanja poskrbijo tudi za varnost poslovanja: zavarovanja objektov, tran-sporta, terjatev, odgovornosti, kmetijstva, zaposlenih ter osebno varnost: osebna zavaro-vanja.
Vsako podjetje, ki želi dobro poslovati, se zaveda pomena usposobljenih in zadovolj-nih zaposlenih. Visoko motiviran kader, ki na delo prihaja z veseljem in se v tem podjetju vidi tudi v prihodnje, je odločilen.
Tako se zavzemamo, da to odličnost ohranjamo in vzpodbujamo skozi različna orod-ja:- merjenje zadovoljstva zaposlenih: skozi te meritve pridobimo povratno informacijo o
zadovoljstvu zaposlenih v našem delovnem okolju.- ocenjevanje delovne uspešnosti zaposlenih: kjer kvartalno spremljamo učinkovitost pri
delu vsakega posameznika. Prav tako na osnovi ocenjevalnih razgovorov načrtujemo izobraževanja in razvoj zaposlenih.
- interno komuniciranja: potek informacij znotraj organizacije je osnovni pogoj za zado-voljne in mirne zaposlene. Le na osnovi tega je lahko podjetje uspešno tudi navzven.
Prav tako podpiramo kulturne, športne, kakor tudi druge, z našim poslanstvom po-vezane dogodke. Med družbeno odgovornost tako štejemo skrb za naše zaposlene, spon-zorirane in zadnjih deset let aktivno tudi skrb za okolje in okoljske spremembe.
Zavarovalnica Maribor je kot družbeno odgovorno podjetje prva v Sloveniji pristo-pila k certificiranju za Družini prijazno podjetje.
Osnovni certifikat smo prejeli 14. maja 2007, polni certifikat pa 10. decembra 2010, po pregledu postopkov zunanje revizije za pretekla tri leta.
68
Ukrepi, ki jih je Zavarovalnica Maribor uvedla v okviru pridobivanja certifikata, omogočajo zaposlenim lažje usklajevanje delovnega in družinskega življenja.
Certifikat Družini prijazno podjetje zagotavlja nediskriminatorno zaposlovanje, fleksibilnost glede časovne in prostorske organizacije dela, razvijanje kulturne skrbi za zaposlene, razumevanje in prilagajanje potrebam zaposlenih z družinskimi člani, ki po-trebujejo posebno nego in skrb.
Problematika v delovnem okolju
Stres na delovnem mestuSe pojavlja v posameznih primerih in izhaja predvsem iz vedno hitrejšega delovnega
tempa. Pojavijo se tudi primeri, kjer se stresno ozračje ustvari zaradi neurejenih odnosov, neorganiziranosti.
Izgorevanje na delovnem mestuMed vodilnimi delavci bi lahko v nekaj primerih izpostavili izgorelost. Med ostalimi
zaposlenimi izgorelosti nismo zasledili.
Izostajanje (absentizem) na delovnem mestuV našem delovnem okolju se največ težav pojavlja prav na področju absentizma
na delovnem mestu, kjer so vzroki različni (neurejena prehrana, neurejeni odnosi med zaposlenimi, neorganiziranost...).
Zmanjšanje produktivnosti (prezentizem) na delovnem mestuTrenutno se ne zaznava pomanjšana produktivnost med zaposlenimi je pa dejstvo,
da se to področje sistematično in kronološko ne spremlja, zato ne moremo navesti toč-nega podatka.
Fluktuacija na delovnem mestuV družbi ne zaznavamo množične fluktuacije. Pojavlja se nam le na delovnih mestih
zavarovalnih zastopnikov, kjer v zelo kratkem času zastopnik ali mi, ugotovimo da posa-meznik ni za to področje dela.
Usklajevanje poklicnega in družinskega življenjaUvedeni ukrepi v delovno okolje:Skozi vso zgodovino obstoja Zavarovalnice Maribor smo delali v skrbi za svoje za-
poslene, tako določene ugodnosti in ukrepi obstajajo že iz preteklosti. Nadgradili smo jih pa z implementacijo certifikata Družini prijazno podjetje, kjer smo določene ugodnosti formalizirali in številne dodali.
69
Ukrepi, ki smo jih uvedli posledično izboljšujejo stanje na vsakem navedenem podro-čju – problematike v delovnem okolju (prvih 5 področji). To se kaže tudi v delovanju in zadovoljstvu zaposlenih, kar predvsem zaznavamo skozi izvedene mnenjske raziskave.
Ugodnosti, ki so jih bili zaposleni deležni že pred implementacijo samega certifikata se navezujejo na naslednja področja:- gibljiv delovni čas – fiksni osrednji delovni čas z izbiro časa prihoda in odhoda, ki ga lah-
ko zaposleni prilagodijo družinskim obveznostim in se tako izognejo dodatnemu stresu;- izraba nadur;- da ob nenadni bolezni otroka nemudoma zapustijo delovno mesto, izostanka v trajanju
treh ur pa ni treba nadomestiti; - izraba letnega dopusta v skladu z družinskimi obveznostmi; - izraba očetovskega dopusta je naša stalna praksa;- posebne pozornosti in pomoči so deležni delavci, ki imajo invalidne otroke ali otroke,
ki potrebujejo posebno skrb in nego;- ob koncu leta obdarimo otroke naših delavcev;- brezplačen pregled iz mamografije za zaposlene nežnejšega spola;- brezplačen pregled prostate za moške starejše od 40 let ...
Novi ukrepi, ki smo jih uvedli v okviru certifikata pa so naslednji in svojim zaposle-nim olajša usklajevanje družinskih in službenih obveznosti:
1. otroški časovni bonus Starši, katerih otroci obiskujejo prvi, drugi in tretji razred OŠ, imajo pravico do izre-
dnega dopusta na prvi šolski dan. Prav tako imajo starši, ki svojega otroka prvič uvajajo v vrtec pravico, da so v prvem
tednu uvajanja odsotni z dela 2 uri dnevno.
2. pooblaščenec,Pooblaščenec je oseba, s katero se lahko zaposleni pogovori, kadar nastanejo težave
pri usklajevanju njegovega poklicnega in družinskega življenja.Pooblaščenec sproti rešuje omenjene težave. Zaznava stanje in predlaga nove primer-
ne ukrepe za implementiranje v prihodnosti. Za vse zaposlene v Zavarovalnici Maribor so za to področje odgovorne sodelavke v oddelku za razvoj zaposlenih, ki se ukvarjajo z razvojem zaposlenih.
3. izobraževanje za vodje,
V sklopu izobraževalnega programa ZM, kjer je poudarek na razvijanju socialnih veščin, seznanjamo vodje z vsebinami in pomembnostjo pridobljenega certifikata, hkrati pa vodje aktivno sodelujejo pri njegovem razvoju.
Vsebine s področja certifikata Družini prijazno podjetje se podrobneje predstavljajo z namenom enotne rabe ukrepov do vseh zaposlenih v ZM.
70
Poleg podrobne predstavitve vsebin vezanih na certifikat se skozi ta izobraževanja vodje seznani z novimi načini ravnanja z zaposlenimi, ki prinašajo obojestransko zado-voljstvo.
4. časovni konto Ukrep se lahko koristi v primeru, ko zaposleni koristi plus/minus ure v skrbi za svoje
starše, stare starše. Opravljene nadure lahko zaposleni svobodno izkoristi za plačano odsotnost, in v nasprotnem primeru nadomestiti minus ure, nastale iz tega razloga, v časovnem obdobju, ki je zapisano v sistemskem navodilu_časovni konto.
Za tovrstne dogodke je vodja zaposlenega dolžan organizirati delo tako, da lahko za-posleni, ki želi/mora zapustiti delovno mesto iz razloga skrbi za svoje starše, stare starše, to stori takoj ob nastanku dogodka.
5. ukrepi za varovanje zdravja. Zaposleni so izpostavljeni določenim tipičnim obremenitvam na delovnem mestu.
Da se bomo teh obremenitev maksimalno zavedali in jih tudi zmanjšali, bo družba pri-pravila ponudbo ukrepov za zmanjšanje le-teh (športne aktivnosti v okviru sekcij, infor-mativni dogodki o posebnih zdravstvenih tveganjih, predavanja na temo v skrbi za svoje zdravje, letno športno srečanje...).
6. ponovno vključevanje po daljši odsotnosti Naveden ukrep zaposlenim olajša vrnitev na delovno mesto po daljši odsotnosti, saj
je naloga nadrejenega vodje, da pripravi program po katerem se zaposleni ponovno vklju-čuje v delovni proces. Ukrep je potrebno izvajati v primeru daljše odsotnost (porodniški dopust, dopust za nego, bolniška). Zelo pomemben je način na katerega je posameznik sprejet ob vrnitvi in to bistveno vpliva na njegovo učinkovitost in motiviranost pri opra-vljanju dela.
7. mnenjske raziskave, S pomočjo mnenjskih raziskav ugotavljamo, kakšne potrebe na področju »družini
prijaznega podjetja« v našem podjetju obstajajo, koliko so zaposleni zadovoljni z vpelja-nimi ukrepi, kako so zadovoljni s posameznim ukrepom in predvsem kakšne ukrepe si želijo v prihodnje.
Zaposleni lahko svoje mnenje izrazijo v kratkih anketah na IntrAnetu ZM in v dru-gih anketah, ki jih izvajamo v ZM in vsebujejo vprašanja s tega področja.
8. informiranje interne in eksterne javnostiVsebine tega področja so do vseh zaposlenih posredovane skozi interno glasilo,
E-pošto, zloženko, intranet...
71
Najbolj pozitivno je sprejet ukrep Otroški časovni bonus, saj je tudi izkoriščen v največjem obsegu.
Omenjeno področje v našem delovnem okolju pokriva del naših pričakovanj, zami-sli, želja, za katere se bomo v prihodnje trudili, da jih bomo pokrivali še v večjem obsegu. Osnovno vodilo pri razvoju tega področja bo temeljilo na usklajevanju pričakovanj zapo-slenih in dejanski realizaciji.
Prihodnji načrti
V ZM si bomo prizadevali obseg ukrepov povečati in razširiti še na področja in za tiste ciljne skupine zaposlenih, kjer le-ti še niso tako močno razviti. Naše osnovno vodilo je imeti zadovoljne zaposlene, saj le tako bomo imeli učinkovito in uspešno družbo.
Skrb za svoje zaposlene je stvar vsakega posameznega podjetja in sredstva, ki jih bo za to podjetje namenilo, so njegova poslovna odločitev. Je pa dejstvo, da si poleg vseh obstoječih stroškov podjetja (predvsem manjša podjetja) težko privoščijo izdatke še na področjih, kjer to ni nujno potrebno. Zato apeliramo na odgovorne inštitucije, da se na teh področjih vključi z raznim sofinanciranjem. Z namenom, da se lahko v tovrstne pro-jekte vključi tudi tista podjetja, ki so takšnih aktivnosti še posebej potrebna.
72
73
PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIH
VIR: ANALIZA STANJA PSIHOSOCIALNIH TVEGANJ NA DELOVNIH MESTIH V MIKRO, MALIH IN SREDNJE VELIKIH PODJETJIH (Zaključno poročilo)
Izvajalec raziskave: Univerza na Primorskem, Znanstveno-raziskovalno središče Koper
Raziskovalna skupinadoc. dr. Ana Kralj, vodja raziskovalne skupine izr. prof. dr. Mateja Sedmakdoc. dr. Vlado Kotnikdoc. dr. Karmen Medicadoc. dr. Peter Sekločamag. Zorana MedaričBlaž Simčič, univ. dipl. soc.
74
PRIMERI DOBRIH PRAKS V DOMAČIH IN TUJIH PODJETJIH
Dobro prakso na področju dejavnikov psihosocialnih tveganj na delovnem mestu bi lahko opredelili kot obliko uspešnega delovanja, načrtovanja, ravnanja in vzajemnega prilagajanja delovnih orodij in delovnih mest antropološkim, kulturnim, ekonomskim in socialnim značilnostim delavcev oziroma zaposlenih. Pri uvedbi in ohranjanju učinkovi-tega upravljanja z dejavniki psihosocialnega tveganja na delovnih mestih, kakor so stres na delovnem mestu, izgorelost zaradi dela, izostajanje z delovnega mesta, zmanjšana produktivnost na delovnem mestu zaradi preobremenjenosti z delom, visoka fluktuacija na delovnem mestu in težavno usklajevanje poklicnega in zasebnega življenja, so lahko v veliko pomoč primeri »dobre prakse«. Za dobro prakso pa velja, da je to v delovnem okolju sprejet način dela, ki deluje. Primeri dobre prakse so v praksi uporabljene reši-tve, namenjene učinkovitemu obvladovanju psihosocialnih tveganj pri delu oziroma na delovnem mestu. Primeri dobre prakse torej niso niti teoretični modeli niti hipotetične možnosti, pač pa dejanske oblike uspešne integriranosti zaposlenih v delovna okolja.
V nadaljevanju sledijo primeri dobrih praks s področja obvladovanja psihosocialnih tveganj na delovnih mestih, ki so bile zabeležene v recentni domači in tuji literaturi in empiriji.
Primer dobre prakse obvladovanja absentizma: Komunalno stavbno podjetje Kostak iz Krškega sodi med srednje velika podjetja z okrog 300 zaposlenih. Vizija podjetja je »postati strankam in okolju prijazno podjetje z ohranjanjem kakovostnih in zanesljivih storitev ter dolgoročnih poslovnih povezav in dobrih partnerskih odnosov«. Toda njihove raziskave zadnjih let kažejo, da podjetje v zdravstvenem absentizmu odstopa od sloven-skega in regionalnega povprečja, zaradi česar so se skupaj s pooblaščenim zdravnikom medicine dela, prometa in športa, lotili natančne analize vzrokov bolniške odsotnosti. Podatke, ki so jih pridobili, so pokazali, da so boleznine, v primerjavi s poškodbami pri delu in odsotnostjo zaradi nege družinskih članov in porodniške, prevladujoč razlog zdravstvenega absentizma v njihovem podjetju. Natančnejši pregled odsotnosti z dela po najpogostejših povzročiteljih odsotnosti v podjetju je pokazal, da je največji delež bole-znin zaposlenih vezan na bolezni mišično-kostnega sistema in veznega tkiva. Prav tako naraščata deleža bolezni dihal in bolezni obtočil. Iz podjetja poročajo, da so se problema absentizma lotili s pozitivno naravnanimi aktivnostmi, kakor denimo redni zdravniški pregledi, razgovori s sodelavci, skrb za dvigovanje kakovosti delovnih pogojev in promo-viranje zdravega načina življenja.
Z namenom zniževanja odstopanja njihovega absentizma od slovenskega povprečja so razvili sklop podpornih projektov, ki so v teku in od katerih se nadejajo, da bodo z njimi zdravstvene dejavnike absentizma na delovnem mestu optimizirali:- vključitev v projekt za pridobitev certifikata Družini prijazno podjetje,
75
- okrepitev komunikacijske aktivnosti z notranjo javnostjo,- uvedba rednih letnih razgovorov z zaposlenimi,- anketno merjenje socialne klime v podjetju,- sistematično spremljanje učinkov programov na področju varstva in zdravja pri delu,- uvedba psihološkega svetovanja,- organizacija brezplačnih rekreativnih programov.
V načrtu pa imajo še: - izobraževanje vodij s področja medčloveških odnosov in komuniciranja;- pogovor po končani bolniški odsotnosti;- ergonomske izboljšave posameznih delovnih mest.
DRUŽINI PRIJAZNO PODJETJEKer se trudimo prisluhniti potrebam zaposlenih ter jim ponuditi čim boljše možnosti za poklicni razvoj in hkrati za zadovoljno zasebno in družinsko življenje, smo aprila lani [2009] začeli s projektom za pridobitev certifikata Družini prijazno podjetje (v nadaljevanju: DPP). V okviru projekta DPP smo sklop ukrepov namenili tudi pro-mociji zdravja na delovnem mestu. Po končanem projektu pričakujemo izboljšanje odnosov in počutja na delovnem mestu, kar je, kakor ugotavljajo raziskave, eden ključnih dejavnikov za zmanjšanje zdravstvenega absentizma in »bega« v bolniški dopust.PROJEKT »ČILI ZA DELO« (podprojekt DPP)Julija lani [2009] nas je Zavod za zdravstveno varstvo Novo mesto povabil k vklju-čitvi v program Čili za delo, ki ga izvaja Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa Ljubljana. Program temelji na vzpodbujanju delodajalcev, da promovirajo zaposlenim zdrav način življenja ob zagotavljanju zdravega delovnega okolja s ci-ljem ohranjanja zdravja in omejevanja dejavnikov tveganja. V okviru tega programa Klinični inštitut za medicino dela, prometa in športa usposablja promotorje zdravja na delovnem mestu, ki kasneje pridobljeno znanje prenašajo v svoje okolje. Zamisel za program Čili za delo se je v podjetju sicer izoblikovala že pred nekaj leti, iskanje poti in možnosti za oblikovanje in začetek realizacije programa pa je zahtevalo dolo-čen čas. Prva usposabljanja, katerih se je udeležila tudi predstavnica našega podjetja (torej naša promotorka), so bila izvedena v letu 2009. V okviru tega projekta bomo za zaposlene pripravili interne delavnice za krepitev zdravega načina življenja, raz-deljevali razna gradiva (zgibanke, letake,…) ter jih spodbujali h koriščenju športnih aktivnosti, ki so jim ponujene v okviru športnega društva Žlapovec.
KOMUNIKACIJSKE AKTIVNOSTI Z NOTRANJO JAVNOSTJOZaposlene skušamo spodbujati k aktivni uporabi portala družbe, posredujemo jim tekoča obvestila po e-pošti in preko oglasnih desk, izdajamo interni časopis “Glasnik
76
Kostaka”, organiziramo druženja, omogočamo tedenske razgovore s predsednikom uprave in razgovore s pooblaščencem za vprašanja usklajevanja poklica in druži-ne,…
REDNI LETNI RAZGOVORI Z ZAPOSLENIMILetos [2010] smo pričeli izvajati redne letne razgovore z zaposlenimi (podprojekt DPP), s čimer zasledujemo sledeče cilje:1) uspešnejše vodenje dela in ljudi, s poudarkom na prenosu ciljev podjetja in delovne enote na vse zaposlene (poznavanje ciljev enote in podjetja);2) izboljšanje kakovosti dela ter zavzetosti za delo;3) razmišljanje o razvojni poti posameznika (karierni razvoj);4) izboljšanje medsebojnih odnosov ter načinov internega komuniciranja;5) spodbujanje zaposlenih k izražanju svojih mnenj, idej in pripomb;6) pridobivanje jasnih povratnih informacij med sodelavci;7) pridobivanje povratnih informacij vodij o učinkovitosti svojega vodenja.
MERJENJE SOCIALNE KLIME (podprojekt DPP)Cilj ankete, ki smo jo prvič izvedli letos [2010], je ugotavljanje odnosov med zapo-slenimi ter ocenjevanje neposrednega in najvišjega vodstva podjetja. Anketa je še v fazi obdelave podatkov.
CILJI IN PROGRAMI NA PODROČJU VARSTVA IN ZDRAVJA PRI DELUNaš cilj je odsotnost zaradi bolniškega staleža zmanjšati pod 4,5 %, odsotnosti od dela zaradi poškodb pri delu pa pod 0,3 %. Nadaljevali bomo z natančno analizo poškodb pri delu in nevarnih dogodkov, uvajali ukrepe za preprečevanje nezgod pri delu ter ugotavljali vzroke boleznin (ali gre za povezanost z delom).
IZOBRAŽEVANJE VODIJNačrtujemo usposabljanje (interno in eksterno) vodstvenega kadra za razvijanje t.i. “mehkih socialnih veščin” vodenja (komunikacija, delegiranje, koordinacija dela, ne-formalno nagrajevanje, izrekanje kazni in pohval, reševanje konfliktov,…) ter aplika-tivne vsebine, kot je denimo postopek prijave poškodbe pri delu, ki bodo namenjene vsem zaposlenim.
POGOVOR PO KONČANI BOLNIŠKI ODSOTNOSTIPo končanju bolniške odsotnosti nameravamo uvesti krajše pogovore zaposlenega z neposrednim vodjo, pri čemer bomo upoštevali varovanje osebnih (zdravstvenih) podatkov. Ob koncu razgovora bo vodja pripravil kratek zapis ugotovitev in sklepov.
77
BREZPLAČNI REKREATIVNI PROGRAMIZaposlenim je ponujeno veliko različnih športnih aktivnosti, nekatere povsem brez-plačno. Lahko se rekreirajo v fitnesu, na skupinskih vadbah v večnamenski dvorani naše upravne stavbe (joga, aerobika, trebušni ples,…), igrajo odbojko, košarko, pla-vajo, smučajo ali planinarijo. S tem skrbimo za fizično zdravje zaposlenih, hkrati pa tudi za krepitev stikov in pozitivnih odnosov med sodelavci.
PSIHOLOŠKO SVETOVANJEZaposlenim in njihovim družinskim članom smo ponudili možnost anonimnega psi-hološkega svetovanja. Sodelujoča klinična psihologinja je na voljo vsem zaposlenim za telefonski pogovor ali e-klepet in tudi za brezplačni individualni obisk. Psihologi-njo bomo vključevali tudi kot predavateljico v okviru internih delavnic za zaposlene, ki bodo vezane na tematiko razvoja osebnih ter socialnih veščin ali na tematiko odvi-snosti od prepovedanih substanc.Sodelovala bo tudi z občasnimi strokovnimi prispevki v internem časopisu družbe Kostak.
ERGONOMSKE IZBOLJŠAVE DELOVNIH MESTNačrtujemo analizo ergonomskih lastnosti določenih delovnih mest, na osnovi kate-re bomo delovne procese oblikovali tako, da bodo imeli čim manj negativnih vplivov na zdravje zaposlenih.
Vir: Resnik, Božidar (predsednik uprave podjetja) (2010) »Obvladovanje zdravstve-nega absentizma v družbi Kostak d. d.«, v: Damjan Kos (ur.), Zdravstveni absentizem v Sloveniji: Zbornik primerov iz prakse 14 slovenskih podjetij, str. 82–87. Ljubljana: Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije.
Primer podjetja Kostak lahko imamo za dobro prakso pristopanja k problemu zdra-vstvenega absentizma, saj se da iz poročila podjetja sklepati, da so k problemu pristopili holistično. To pomeni, da so problem zdravstvenega absentizma identificirali ne le kot problem enega samega psihosocialnega dejavnika tveganja na delovnem mestu, pač pa kot problem, ki je povezan tudi z drugimi psihosocialnimi dejavniki tveganja, kakor so povečanje stresa na delovnem mestu, zmanjšana produktivnost, nezadovoljstvo na delov-nem mestu in posledično povečan občutek nepripadnosti podjetju.
Primer dobre prakse spodbujanja produktivnosti: Podjetje RESISTEC UPR d.o.o. & Co. k.d. iz Kostanjevice na Krki je povezano podjetje skupine KRAH-RWI s sedežem v Nemčiji. Osnovna dejavnost podjetja RESISTEC je proizvodna avtomobilska dejavnost.
78
Glede na to, da je podjetje pretežno proizvodno (80% delavcev je zaposlenih v proi-zvodnji), se v podjetju soočajo z visokim deležem bolniške odsotnosti. Ta podatek ne preseneča, saj je zdravstveni absentizem še vedno najbolj prisoten med zaposlenimi v proizvodnji in posledično eden izmed pomembnih vzrokov zmanjšanja produktivnosti. Da bi lažje obvladovali problem absentizma, v podjetju izvajajo naslednje aktivnosti in spodbude za namen povečanja produktivnosti:- sistematično spremljanje absentizma,- redni predhodni, obdobni in kontrolni zdravniški pregledi,- kratki rekreativni odmori za delavce v proizvodnji,- mesečna nagrada zaposlenih za prisotnost,- brezplačno cepljenje proti gripi,- vodeni razgovori po bolniški odsotnosti.
SOOČANJE S PROBLEMOM ZDRAVSTVENEGA ABSENTIZMASpremljanje bolniške odsotnosti v podjetju RESISTEC poteka v sklopu enotnega sistema zagotavljanja kakovosti skupine KRAH-RWI že od leta 1995 in sicer v smislu posredovanja podatkov o bolniški odsotnosti v nadaljnjo obdelavo v matično pod-jetje. Centralna analiza bolniške odsotnosti s strani matičnega podjetja temelji na ugotavljanju višine stroška, ki ga predstavljajo ure bolniške odsotnosti v primerja-vi z urami efektivnega dela. Strošek bolniške odsotnosti se nato izračuna glede na strošek dela v posameznem mesecu. S podrobnejšim analiziranjem in proučevanjem bolniške odsotnosti delavcev pa smo se v podjetju RESISTEC začeli ukvarjati v letu 2004. Tako spremljanje bolniškega absentizma ne temelji le na statističnih podatkih primerjav bolniške odsotnosti z drugimi povezanimi podjetji v skupini KRAH-RWI, ampak smo se osredotočili predvsem na preventivne ukrepe, med katerimi naj izpo-stavimo: - redno izvajanje predhodnih, obdobnih in kontrolnih zdravniških pregledov,- svetovanje s strani pooblaščenega zdravnika o pravilni prilagoditvi delovnih mest delavcem- kratki (5 minutni) rekreativni odmori za delavce v proizvodnji,- mesečno (denarno) nagrado za prisotnost na delu,- brezplačno cepljenje proti gripi,- sistematično vodeni razgovori po bolniški odsotnosti.V prihodnje pa nameravamo v sklopu usposabljanja za varno delo izvesti tudi pro-gram pravilnega sedenja in program »Razgibajmo se na delovnem mestu«. Poleg preventivnih ukrepov smo se v podjetju odločili tudi za tako imenovani kurativni ukrep izvajanja laičnega nadzora bolniškega staleža z namenom preprečiti zlorabe na tem področju. Ko smo prvič izvedli laični nadzor bolniškega staleža s pomočjo pooblaščene detektivske agencije, smo pričakovali pretežno negativni odziv delavcev,
79
vendar je bil na naše presenečenje odziv večine delavcev izjemno pozitiven. Izkazalo se je namreč, da delavci vedo, da nekateri med njimi zlorabljajo bolniški stalež, zato so odločitev delodajalca, da izvede kontrolo nad bolniških staležem sprejeli kot do-bro potezo. Ta ukrep izvajamo dvakrat ali trikrat letno,odvisno do odstotka bolniških odsotnosti v posameznem obdobju leta.
REDNO IZVAJANJE PREDHODNIH, OBDOBNIH IN KONTROLNIH ZDRAV-NIŠKIH PREGLEDOV IN DOBRO SODELOVANJE S POOBLAŠČENIM ZDRAV-NIKOMZdravniške preglede pri našem pooblaščenem zdravniku medicine dela izvajamo v skladu z našimi internimi predpisi. Ker želimo, da naš pooblaščeni zdravnik tudi v praksi pozna delovna mesta na katerih delajo naši zaposleni, smo uveljavili prakso obiskov pooblaščenega zdravnika v naše podjetje. V sklopu obiskov si pooblaščeni zdravnik ogleda večino delovnih mest, pri čemer oceni pomanjkljivosti in predlaga dodatne ukrepe z namenom boljše ureditve delovnega mesta.
KRATKI (5 MINUTNI) REKREATIVNI ODMORI ZA DELAVCE V PROIZVO-DNJIS strani pooblaščenega zdravnika medicine dela je bilo že v letu 1999 dano priporo-čilo o uvedbi dveh kratkih odmorov predvsem za delavce v proizvodnji, ki smo jih poimenovali rekreativni odmori. Delavci v proizvodnji imajo prvi rekreativni odmor dve uri po začetku dela in drugi rekreativni odmor dve uri pred koncem dela. Na pod-lagi izkušenj delavci ta čas izrabijo za različne namene, vsekakor pa so vsi enotnega menja, da so s temi odmori zelo zadovoljni.
MESEČNA (DENARNA) NAGRADA ZAPOSLENIM ZA PRISOTNOSTMesečna nagrada je bila uvedena z namenom zmanjšati predvsem ponavljajoče se krajše bolniške odsotnosti. Polno mesečno nagrado dobi delavec, ki v posameznem obdobju enega leta ni koristil bolniškega staleža več kot pet dni. Bolniška odsotnost se ugotavlja na podlagi pregleda predhodnih dvanajst mesecev od posameznega me-sečnega obračuna. Delavec pa prejema mesečno nagrado sorazmerno prisotnosti vse dokler bolniška odsotnost ne presega 20 delovnih dni, nato se ta nagrada za določen čas prekine. Po pregledu prejemanja Mesečne nagrade je bilo ugotovljeno, da imamo v podjetju kar nekaj delavcev, ki že od leta 2004 vsak mesec dobivajo nagrado za prisotnost.
BREZPLAČNO CEPLJENJE PROTI GRIPIV podjetju organiziramo brezplačno cepljenje proti sezonski gripi za vse zaposlene. Ta ukrep izvajamo zdaj že četrto leto in izkazalo se je, da je udeležba 30 %. Ta ukrep
80
izvajamo predvsem z namenom ugoditi skupini delavcev, ki se želi cepiti. Kljub ana-lizam bolniških odsotnosti med skupino delavcev, ki se je cepila proti sezonski gripi, in bolniškimi odsotnostmi delavcev, ki se niso cepili proti sezonski gripi, nismo prišli do zaključka, da ta ukrep resnično pripomore k znižanju bolniške odsotnosti.
SISTEMATIČNO VODENI RAZGOVORI PO BOLNIŠKI ODSOTNOSTI (S CILJEM PREPREČITI NADALJNJO ODSOTNOST DELAVCEV)Izvajanje sistematičnih razgovorov po bolniški odsotnosti je ena od aktivnosti v sme-ri obvladovanja bolniškega absentizma, ki jo izvajamo v sklopu skupnega sistema zagotavljanja kakovosti. Glede na to, da s tem ukrepom delno posegamo v zasebnost delavca, je bilo potrebno določiti standardizirane smernice (vprašanja) in primerno usposobiti vodje, ki so pristojni za izvedbo teh razgovorov. Cilj teh razgovorov je, da zagotovimo, da je delodajalec odstranil vse dejavnike in okoliščine, ki bi utegnile v prihodnosti vplivati na ponovitev bolniške odsotnosti delavca. Izkušnje kažejo, da se delavci radi udeležijo teh razgovorov, ker na tak način vsak delavec dobi potrdi-tev o pomenu njegovega dela, poleg tega pa na tem razgovoru poskušata delavec in vodja dogovoriti o organizaciji dela v prihodnje v primeru, da se predvideva, da bo delavec tudi v prihodnje večkrat odsoten z dela. Kljub navedenim ukrepom je odsto-tek bolniških odsotnosti v podjetju previsok. Predvsem so občutna sezonska nihanja bolniških odsotnosti, ki pa jih lahko le delno opravičimo s sezonskimi obolenji, vse ostalo pa lahko pripišemo množici drugih dejavnikov, ki pa so vsem, ki se ukvarjajo s tem področjem, dobro znana. Strošek, ki ga predstavlja bolniška odsotnost pa bo, v kolikor ne bodo sprejete spremembe na višjem nivoju, še nadalje (preveč) bremenil delodajalce.
Vir: Lileg - Senica, Maša (vodja splošne službe) (2010) »Obvladovanje zdravstvenega absentizma v podjetju RESISTEC UPR d. o. o. & Co. k. d.«, v: Damjan Kos (ur.), Zdravstveni absentizem v Sloveniji: Zbornik primerov iz prakse 14 slovenskih podjetij, str. 88–90. Ljubljana: Zavod za zdravstveno zavarovanje Slovenije.
Primer Resisteca kot proizvodno usmerjenega podjetja je pri presoji obvladovanja z absentizmom spodbuden, ker signalizira, da lahko transparentno izoblikovan sistem re-dnega nagrajevanja zaposlenih s strani podjetja neposredno vpliva na zmanjšanje absen-tizma ter lahko ob upoštevanju tveganj prezentizma ter izgorelosti posledično pozitivno korelira z večjo produktivnostjo.
Primer dobre prakse obvladovanja stresa: V podjetju J. G. Ebersole Associates and the Renaissance Group, ki ga vodi izvršni direktor J. Glenn Ebersole, se pomembnosti
81
stresa dobro zavedajo. Ebersole je sistematično spremljal gibanje stresa v malih podjetjih. Spletna stran CareerBuilder.com je leta 2006 opravila študijo o stresu med 2500 zaposle-nimi v različnih ameriških malih podjetjih. Študija je pokazala, da je 77% delavcev že do-živelo izgorelost zaradi preobremenjenosti z delom na delovnem mestu. Zaradi alarman-tnih podatkov, ki jih recentne študije o stresu in izgorelosti na delovnem mestu beležijo v zadnjih letih povsod po svetu, so v podjetju Ebersole Associates videli priložnost, da razvijejo program za zmanjšanje stresa v malih podjetjih, kar je nujno za njihovo stabilno delovanje in poslovanje.
Ebersole Associates, ki se ukvarja s strateškim svetovanjem v malih podjetjih, predla-ga nekaj namigov, kako naj podjetja obvladujejo stres na proaktiven način: 1. Potrebno je premisliti upravljanje s časom. 2. Potrebno je premisliti organiziranost na delovnem mestu in zagotoviti sredstva in opremo, ki je potrebna za optimizacijo zahtevanega dela. 3. Jasno opredeliti delovne cilje in naloge ter zagotoviti, da vse strani, ki so vpletene v delovni proces, jasno razumejo, kaj se od njih pričakuje. 4. Zagotoviti nekaj osebnega prostega časa za vsakega zaposlenega v okviru delov- nega časa, da zaposleni lahko zapusti delovno mesto in se distancira od delovnih nalog. 5. Potrebno je razviti in sistematično uporabljati strateško listo delovnih nalog, ki so klasificirane v naslednje štiri kategorije: »NUJNO in POMEMBNO«, »NUJ- NO, VENDAR NI POMEMBNO«, »NI NUJNO« in »NI NUJNO niti NI PO- MEMBNO«. 6. S konflikti zaposlenih je potrebno ravnati na proaktiven in časovno ustrezen na- čin. Konfliktne odnose ne smemo poslabševati. Presoditi je potrebno, kateri kon- flikti potrebujejo takojšnjo delovanje in za katere je bolje, da se jih obravnava postopno. 7. Naučiti se reči »NE«, če smo preobremenjeni z delom in nalogami. 8. Zaposleni naj vsak dan odmerijo čas, ki ga bodo namenili eksterni komunikaciji preko telefona in elektronske pošte. To bo preprečilo konstantno prekinjanje opravljanja delovnih nalog, zaradi česar pride do izgube osredotočenosti na delo in posledično privede do povečanja stresa pri zaposlenih. 9. Zaposleni morajo skrbeti za lastno zdravje.10. Podjetje naj poišče zunanjega strokovnjaka, ki bo zaposlene seznanil s tem, kako se soočiti s stresom in razviti lastne osebne tehnike upravljanja z njim.
Vir: http://www.evancarmichael.com/Business-Coach/223/Dealing-With-Stress-In-The-Small-Business-Workplace-Tips-From-Your-Strategic-Thinking-Business-Coach.html
82
Ta primer signalizira, da je za uspešno obvladovanje stresa potrebno razviti strateški sistem upravljanja z zaposlenimi na delovnim mestom, njihovim časom, delovnimi nalo-gami, ki ga vsi zaposleni razumejo in se ga poslužujejo. Strateško upravljanje s stresom namreč prispeva k sprotnemu in stalnemu ozaveščanju in prepoznavanju stresa pri samih zaposlenih na vseh ravneh delovnega procesa, kar lahko prepreči njegove potencialno negativne vplive na delovno produktivnost in druge psihosocialne dejavnike tveganja na delovnem mestu.
Primer dobre prakse preprečevanja izgorelosti: Joe Love se v svojem podjetju JLM & Associates že več kot dvajset let ukvarja z različnimi aspekti upravljanja s človeškimi viri v podjetjih. Pri svojem delu se je med zaposlenimi, tako v vodstvenih strukturah kakor med navadnimi delavci, pogosto soočal s problemi, ko so se zaposleni počutili nemočne, da bi lahko karkoli pri svoji poziciji spremenili. Pogosto so mu opisovali svoj brezup in občutek psihične in fizične izčrpanosti. Love je ugotovil, da imajo izgoreli zaposleni slabo samopodobo, visoko stopnjo absentizma in pogosto razvijejo negativen koncept gledanja na sebe, na svoje delo in praviloma tudi negativen odnos do svojega dela in svo-jega življenja nasploh. Love je tudi ugotavljal, da se izgorelost izdatno poveča v podjetjih, kjer: - je zahteva po visoki produktivnosti pospremljena z zmanjšanjem plačila za delo,- ni možnosti za razvoj in napredovanje,- ni stabilne vizije, zaradi česar zaposleni delajo zgolj zato, da obdržijo službo,- ni spodbude za razvoj kreativnosti in inovativnosti,- ni skrbi za pripadnost podjetju,- so psihosocialni dejavniki tveganja, kakor npr. stres, izgorelost ipd. tretirani kot »osebni
problem« zaposlenega in ne kot organizacijski problem podjetja,- je osebno življenje zaposlenega izolirano od službenega, zaradi česar ni prepoznave, da
zaposleni svoje zasebnosti ne pustijo doma, ko pridejo na delo, in svojega poklicnega življenja ne pustijo v podjetju, ko odidejo domov.
Joe Love pri svojem preučevanju izgorelosti med zaposlenimi identificira štiri glav-ne razloge za izgorelost:1. Šibek nadzor nad delovnim procesom: če podjetje zahteva od zaposlenih preveč, ne
da bi bilo sposobno diskutirati o problemih zaposlenih, slabo organizira delo in ne nagradi zaposlenih za dobro opravljeno delo, je to situacija, ki lahko vodi v izgorelost na delovnem mestu.
2. Pomanjkanje timskega dela: če sodelavci na delovnem mestu ne sodelujejo, se ne spo-štujejo ali jih družijo napetosti in slabi občutki, je to situacijo, ki spodbuja izgorelost na delovnem mestu.
3. Preobremenjenost z delo: če zaposleni menijo, da so preobremenjeni, da ne dosegajo rokov ali norm in ne morejo slediti spremembam, potem lahko postanejo žrtev delov-ne izgorelosti.
83
4. Nepoštene poslovne prakse: če zaposleni čutijo, da napredovanje ni rezultat vloženega dela in truda, pač pa nekih drugih okoliščin, ali če menijo, da so šikanirani oziroma diskriminirani zaradi kakšne osebne okoliščine (etnične pripadnosti, starosti, spolne usmerjenosti ipd.), takšna obravnava zaposlenih lahko pripelje pri njih do izgorelo-sti.
Toda dobra novica je, da je izgorelost mogoče ne le zdraviti, pač pa tudi preprečiti. Na podlagi opazovanja številnih ameriških in zahodnoevropskih malih in srednje velikih podjetij Love poda primere dobrih praks, ki preprečujejo izgorevanje zaposlenih na de-lovnem mestu.
Za podjetja z nizko stopnjo izgorelosti na delovnem mestu je značilno, da:
- nenehno evalvirajo položaj zaposlenih: uporabljajo listo zadolžitev, ki jih zaposleni preferirajo; preučujejo dnevne delovne prioritete; skrbijo, da je delo zaposlenim vselej v izziv; zaposlene spodbujajo, da izrazijo lastno videnje svojih veščin in spo-sobnosti;
- nenehno skrbijo za ustrezno strokovno podporo, kar zadeva dejavnike psihosoci-alnih tveganj: zagotavljajo svetovalne programe, ki zaposlenim pomagajo osmisliti svojo kariero in razviti realno samokritiko;
- nenehno iščejo »idealen položaj« za svoje zaposlene: spremljajo, v čem je kdo dober in v čem ne in v skladu s tem prilagajajo fluktuacijo zaposlenih v delovnem procesu znotraj podjetja; kompetenco zaposlenega neposredno vežejo na plačilo;
- razvijajo osebne delovne plane zaposlenih, s čimer podjetje zaposlene spodbuja, da razvijajo odgovornost za lastno kariero;
- skrbijo, da so vsi zaposleni seznanjeni s cilji in nalogami: zaposleni, ki vedo, kakšne so njihove delovne naloge, razumejo svojo vlogo pri njihovem izpolnjevanju, imajo manjšo možnost za izgorelost kakor tisti, ki s tem niso seznanjeni;
- razvijajo okoliščine in pogoje, da zaposleni lahko dokažejo svojo vrednost: iščejo možnosti, da zaposleni čutijo vidno napredovanje na področju svoje delovne odgo-vornosti, s čimer zaposlenim dajo vedeti, da njihovo delo šteje, da njihov prispevek lahko naredi spremembo;
- prakticirajo timsko delo z zavestjo, da se tim začne pri vsakem posameznem zapo-slenem: spodbujajo razvoj delovnega okolja, v katerem se zaposleni čutijo usposo-bljene za sodelovanje, izmenjavo pogledov in implementacijo idej pri doseganju delovnih ciljev;
- uravnotežajo službeno in zasebno življenje: zavedajo se, da so zaposleni boljši de-lavci, če imajo možnost usklajevanja poklicnega in zasebnega življenja; spodbuja-jo ukvarjanje s hobiji in športnimi aktivnostmi kot načinom optimizacije delovne učinkovitosti;
84
- prilagajajo delovno rutino, kar je lahko učinkovito zdravilo proti izgorevanju na delovnem mestu;
- omogočajo svetovalno službo, ki zaposlenim pomaga, da se identificira emocional-ne, intelektualne in materialne potrebe zaposlenih: tovrstna refleksivna interakcija na delovnem mestu, ki je pospremljena v vzajemnim spoštovanjem in zaupanjem med zaposlenim in svetovalcem, lahko pripomore k premagovanju izgorevanja na delovnem mestu.
Vir: http://www.jlmandassociates.com/articles/jobburnout.htm
Dobre prakse podjetij, ki izgorelost na delovnem mestu jemljejo kot resen dejavnik psihosocialnega tveganja na delovnem mestu, signalizirajo, da imajo takšna podjetja zelo visoko razvito kolektivno zavest o obstoju izgorevanja kot problema, ki kaže na organi-zacijski proble
Primer dobre prakse obvladovanja prezentizma: Avstralsko podjetje Miller Health Pty Limited, ki se ukvarja s t.i. integriranim zdravstvenim menedžmentom (integrated health management) je v zadnjem času intenziviralo svoje raziskave na področju ne le veliko bolj poznanega absentizma, pač pa manj izpostavljenega prezentizma, to je pretirane prisotnosti na delovnem mestu, zaradi česar pride do zmanjšanja produktivnosti. Njegov direktor John Miller je pod drobnogled vzel številna avstralska podjetja in ugotavljal razloge, vzroke za prezentizem, zlasti pa njegove učinke. Pri tem je izhajal iz t.i. modela dobrega zdravja, pri katerem se pri presoji vitalnosti posameznega zaposlenega z vidika njegove zdravstvene potence upošteva številne telesne sisteme, od kardio-vaskularnega, respiratornega, digestivnega, živčnega, psihičnega, dermalnega do mišično-skeletnega. Ugotovil je, da je za vzdrževanje teh sistemov v dobri kondiciji potrebno v okviru delov-nega okolja krepiti naslednjih sedem navad oziroma življenjskih slogov zaposlenih: - telesno pripravljenost (globoko dihanje, stimuliranje simpatetinega živčnega sistema),- telesno moč (stabilizacija skeletnega sistema),- telesna fleksibilnost (obvladovanje mišic),- obvladovanje prehrane (osmišljanje prehranjevalnih praks in zaužitja hrane),- obvladovanje stresa zunaj dela,- obvladovanje stresa na delovnem mestu,- prakticiranje meditacije.
Miller gornje sisteme, ki podpirajo model dobrega zdravja posameznika, aplicira na model dobrega zdravja podjetja. Pri tem izhaja iz predpostavke, da se ljudje počutijo dobro, ko so v dobri telesni in psihični kondiciji, ko imajo jasne cilje v življenju in pre-pričanje v to, da so na dobri poti za dosego le-teh. Ko je preučeval podjetja in njihove zaposlene je ugotavljal, da je dobro delovanje delovnih procesov neposredno povezano z
85
dobrim stanjem zaposlenih: stvari v podjetju delujejo, če se zaposleni dobro počutijo. Če se zaposleni ne počutijo dobro, ceno tega hendikepa ne plačajo le zaposleni osebno, pač pa tudi podjetje, za katerega delajo. Miller je ugotovil, da v mnogih podjetjih cena slabega počutja pri zaposlenih veliko presega ceno slabe zaščite na delovnem mestu. Prav tako je ugotovil, da so povečani stroški zmanjšane produktivnosti v podjetjih močno odvisni ne le od absentizma, pač pa tudi prezentizma.
V nasprotju s splošnim prepričanjem, da je absentizem ključen razlog za zmanjšanje produktivnosti, je Miller pri mnogih podjetjih ugotavljal, da je bil pravzaprav prezenti-zem tisti, ki je predstavljal največjo grožnjo produktivnosti.
Podjetja, ki so prezentizem resno in sistematično obravnavala, so ugotovila, da je prezentizem večplasten pojav, ki ga sestavljajo korporalni, psihični in socialni dejav-niki:- stres- naveličanost- zaskrbljenost- ravnodušnost- glavoboli- utrujenost- slaba prebava- nezdrav način življenja (npr. kajenje, prekomerno uživanje alkohola)- grbavost (zaradi prisilnosti vztrajanja pri določenem položaju telesa)- izguba energije in motivacijePodjetja, ki so s pomočjo zunanjih strokovnih služb spremljala razvoj gornjih dejav-nikov pri zaposlenih, so ugotovila, da je prezentizem na delovnem mestu pravzaprav izgubljena produktivnost. Podjetja, ki so bila pripravljena spremeniti svojo dotedanjo poslovno logiko z vztrajanjem, da se zaposlene čim dlje zadržuje na delovnem mestu, so kmalu začela beležiti boljše rezultate na področju povečanja produktivnosti. Z boljšim organiziranjem delovnih nalog, jasneje zastavljenimi cilji, omejitvijo prezen-tizma in dvigom zaupanja med zaposlenimi na različnih ravneh so strokovne službe kmalu pri zaposlenih začele opažati upad zgoraj navedenih korporalnih, psihičnih in socialnih dejavnikov tveganja. John Miller na podlagi svojih izkušenj pravi, da če podjetja menijo, da so stroški absentizma visoki, potem je zanje bolje, da se čimprej zavedo, da so stroški prezen-tizma astronomski.
Vir: http://millerhealth.com.au/workbooks/Models_of_Good_health_april_2010.pdf
86
Za navedene primere dobrih praks s področja obvladovanja psihosocialnih dejavni-kov tveganja lahko izpostavimo nekaj ključnih skupnih značilnosti in poudarkov:1. Prepoznava psihosocialnih dejavnikov tveganja mora biti v podjetju celovita in priso-
tna na vseh nivojih, če naj podjetje računa na vidno spremembo v smeri izboljšanja razmer.
2. Sprememba pri obravnavanju psihosocialnih dejavnikov tveganja je v podjetjih pravi-loma zahtevala spremembo same organizacije kot take.
3. Rezultati aplikacije spremenjene obravnave psihosocialnih dejavnikov tveganja v pod-jetjih so se izkazali za proces, ki mu mora biti podjetje nenehno podvrženo, in ne za končni produkt doseženega stanja.
Na podlagi primerov dobrih praks lahko podamo naslednja priporočila za obvlado-vanje psihosocialnih dejavnikov tveganja na delovnem mestu, ki jih lahko stori podjetje:1. Ustrezna identifikacija psihosocialnih tveganj, ki poteka na ravni: - zahtev (delovne obremenitve zaposlenih, organizacija dela, delo v nevarnem okolju); - nadzora (delovne odgovornosti glede na delovne kompetence, možnost soodloča-
nja); - vlog (ali zaposleni razumejo svojo vlogo v okviru organizacije in ali podjetje zagota-
vlja pogoje za preprečevanje zavzemanja konfliktnih vlog); - odnosov (promoviranje pozitivnih zgledov vzpostavljanja medčloveških odnosov,
poštenih poslovnih in delovnih praks, pozitivno vrednotenje dobro opravljenega dela in sankcioniraje nesprejemljivih načinov obnašanja in ravnanja);
- sprememb (izvajanje organizacijskih sprememb, seznanjanje zaposlenih z novost-mi);
- podpore (solidarnost in pomoč med zaposlenimi, mehanizmi, ki omogočajo uskla-jevanje poklicnega in zasebnega življenja);
- izobraževanja (usposabljanje zaposlenih za pridobivanje novih znanj in veščin) - individualnih dejavnikov (upoštevanje razlik med posamezniki).
2. Identifikacija posebej ranljivih skupin ali posameznikov. Presoja naj temelji na rezulta-tih:
- izvedenih anket ali intervjujev z zaposlenimi (npr. merjenje organizacijske klime); - statistike izostajanja z dela in vzrokov bolniške odsotnosti; - statistike prezentizma (zmanjšanje storilnosti, upad kakovosti izdelkov ali storitev); - statistike fluktuacije; - zunanjih strokovnih mnenj.
3. Ovrednotenje tveganja - kateri ukrepi so že bili sprejeti? - ali obstoječi ukrepi zadostujejo? - kaj je še potrebno storiti?
87
4. Dokumentacija ugotovitev: analizo ocen tveganja je potrebno zapisati in na tej osnovi - oblikovati akcijske načrte in ukrepe; - seznaniti zaposlene s problematiko in možnimi načini ukrepanja; - implementirati načrte in ukrepe.
5. Monitoring stanja in standardov v ustreznih časovnih intervalih - presoja o učinkovitosti izvajanih ukrepov; - refleksija pridobljenih spoznanj; - informiranje zaposlenih o spoznanjih; - premislek potencialnih bodočih ukrepov za preprečitev problemov v zvezi s tveganji;
Monitoring standardov naj opredeli:- standard na ravni zahtev (zaposleni menijo, da so sposobni obvladovati zahteve, ki jim
jih nalaga delovno mesto);- standard na ravni nadzora (zaposleni menijo, da imajo možnost izraziti svoje mnenje
glede svojega dela in načina, kako ga opravljajo);- standard na ravni podpore (zaposleni menijo, da dobijo dovolj pravočasnih in ustre-
znih informacij ter spodbude s strani sodelavcev in nadrejenih);- standard na ravni vlog (zaposleni menijo, da razumejo svojo vlogo in položaj ter svoje
delovne odgovornosti);- standard na ravni sprememb (zaposleni menijo, da so vključeni v proces odvijajočih se
organizacijskih sprememb);- standard na ravni odnosov (zaposleni menijo, da niso podvrženi nesprejemljivim pra-
ksam obnašanja, ustrahovanju ali diskriminaciji na delovnem mestu).
Uporabljeni viri in literatura
Bergeman, L., Corabian, P., Harstall, C. (2009): Effectiveness of organizational interven-tions for the prevention of workplace stress. Canada: Institute of Health Economics. Dostopno na internetni strani:
http://www.ihe.ca/documents/Interventions_for_prevention_of_workplace_stress.pdfBilban, M., Pšeničny, A. (2007): Izgorelost. V: Delo in varnost (ZVD), 1/2007.Edwards, J. A., Guppy, A., Cockerton, T. (2007): A longitudinal study exploring the
relationships between occupational stressors, non-work stressors, and work perfor-mance. V: Work & Stress, 21(2), str. 99-116.
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (EuroFo-und) (2010): Family life and work. Second European Quality of Life Survey. Dosto-pno na internetni strani:
http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2010/02/en/1/EF1002EN.pdf, 25. 11. 2010.
88
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (Euro-Found) (2011): Fifth European Working Conditions Survey – 2010. Dostopno na internetni strani:
http://www.eurofound.europa.eu/surveys/ewcs/2010/index.htmEvropska agencija za varnost in zdravje na delu (2009): European Risk Observatory Re-
port, Malgorzata Milczarek, Elke Schneider, Eusebio Rial González. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.
Evropska agencija za varnost in zdravje na delu (2009): Kako se lotiti psihosocialnih vpra-šanj in zmanjšati stres na delovnem mestu? Dostopno na internetni strani:
http://www.stres-odsotnost-stiska.si/files/Psihosocialna%20tveganja.pdfEvropska agencija za varnost in zdravje na delu (2002): Factsheet 22: Work-related stress,
European Agency for Safety and Health at Work. Dostopno na internetni strani: http://osha.europa.eu/en/publications/factsheets/22/viewGyllensten, K., Palmer, S. (2005): The Relationship between coaching and workplace
stress: A correlational study. V: International Journal of Helath Promotion and Edu-cation, 43(3), str. 97-103.
Hands, S., (1956). The Stress of Life. New York: McGraw-Hill.Hemp, P. (2004): Presenteeism: At Work - But Out Of It. Harvard Business Review, dosto-
pno na internetni strani: http://www.ihpm.org/pdf/HBR%20Presenteeism.pdfInštitut za razvoj človeških virov: Izgorelost, dostopno na internetni strani: http://www.burnout.si/sl/izgorelostInštitut za varovanje zdravja: Bolniški stalež. Dostopno na internetni strani: http://www.ivz.si/Mp.aspx?ni=78&pi=6&_6_id=52&_6_PageIndex=0&_6_grou-
pId =-2&_6_newsCategory=IVZ+kategorija&_6_action=ShowNewsFull&pl=78-6.0.#pripeto
Kanjuo Mrčela, Aleksandra in Nevenka Černigoj-Sadar (2004): Starši med delom in dru-žino. Zaključno poročilo. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede. Dostopno preko http://www.uem.gov.si, 28. 12. 2010.
Kanjuo Mrčela, A., Černigoj Sadar, N. (2007): Delo in družina: s partnerstvom do družini prijaznega delovnega okolja. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
Knaflič, T., Nabergoj Svetina, A., Pahor, M. (2010): Kaj podjetju prinašajo družini prijazni ukrepi? Dostopno na internetni strani:
http://www.familylab.si/files/PDF_razno/HRM_oktober_2010.pdfLazarus, R.S., Folkman S. (1984): Stress, appraisal and coping. New York: Springer Pu-
blishing Company, 1984.Leka, S., Griffiths, A. in Cox, T. (2003). Work Organisation and Stress – Systematic Pro-
blem Approaches for Employers, Managers and Trade Union Representatives. WHO. Levin-Epstein, J. (2005): Presenteeism and paid sick days. Dostopno na internetni strani: http://www.clasp.org/admin/site/publications/files/0212.pdf
89
Levin-Epstein, J. (2006). Getting Punched: The Job and Family Clock. Washington, DC: Center for Law and Social Policy (CLASP). Dostopno na internetni strani:
http://www.clasp.org/publications/getting_punched_fullnotes.pdfMaslach, C., Leiter, M. P. (2002). Resnica o izgorevanju na delovnem mestu. Ljubljana:
Educy.Mihalič, R. (2006): Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Založba Mihalič in
Partner.Mladinski svet Slovenije (2010): Zaposlovanje mladih, programski dokument, dostopno na
internetni strani: http://www.mss.si/datoteke/dokumenti/MSS-130-10-PP_zaposlovanjemladih.pdfPučko, D. (2001): Analiza poslovanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.Sitter, D. (2010): Presenteeism: The Hidden Costs of Business? Dostopno na internetni
strani: http://ezinearticles.com/?Presenteeism:-The-Hidden-Costs-of-Business&id=40408Sedmak, Mateja in Zorana Medarič (2007): Vpliv zaposlitve na družinske odločitve in
družinsko življenje. V Mateja Sedmak in Zorana Medarič (ur.), Med javnim in za-sebnim. Ženske na trgu dela, 75–111. Koper: Annales.
Ule, Mirjana in Metka Kuhar (2003): Mladi, družina, starševstvo. Spremembe življenj-skih potekov v pozni moderni. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Fakulteta za družbe-ne vede, Center za socialno psihologijo.
Uršic, C. in sod. (1996): Ekonomski in socialni položaj brezposelnih invalidov. Raziskoval-na naloga. Ljubljana: Inštitut Republike Slovenije za rehabilitacijo.
ZZZS (2010): Zdravstveni absentizem v Sloveniji: Zbornik primerov dobre prakse 14 sloven-skih podjetij. Ljubljana: ZZZS.
Work related stress – Research and Statistics, dostopno na internetni strani: http://www.hse.gov.uk/stress/research.htmŽakelj, T., Švab, A. (2009): Usklajevanje dela in družine: med zakonodajnimi spodbuda-
mi in vsakdanjim življenjem. V: Socialno delo, letnik 48, št. 4, str. 215-226. Work related stress – Research and Statistics, dostopno na internetni strani: http://www.hse.gov.uk/stress/research.htm
90
