Upload
ngothuan
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
STRATEŠKI MENADŽMENTSTRATEŠKI MENADŽMENTotvorena seminarska radionica za menadžere
mr.sc. Davor Perkov, dipl.oec.
Zagreb, 30.siječnja 2008.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 2
Zahtjevi okruženja suvremenog poduzeća
Današnje poduzeće pritišću mnogobrojni zahtjevi okružja za
novim sposobnostima kojima ono mora raspolagati, a posebice važan
utjecaj imaju :
•internacionalizacija i globalizacija
•novi meñusobni sporazumikonkurenata
•nove tehnologije
•fleksibilnost i prilagodljivost
•moć informacija
•izvori resursa
•postizanje kvalitete
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 3
10 klju10 ključčnih odlika pobjedninih odlika pobjedniččkih kih menadmenadžžeraera
• Kupce stavljaju na prvo mjesto.• Promoviraju viziju svoje kompanije.• Izgrañuju zajedničke vrijednosti kompanije.• Žive za ciljeve kompanije.• Omogućuju timski rad. • Iniciraju i implementiraju promjene.• Vjeruju i delegiraju zadaće suradnicima potičući ih na
najviše dosege.• Involvirani su u donošenje strategijestrategije kompanije.• Dosljedno drže stalni smjer u voñenju tvrtke.• Postaju “doživotni studenti” koji stalno uče.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 4
Vizija /“Big picture”/
Interpretacija
Konceptualizacija
Mobilizacija
Inspiracija
Neće opstati one najsnažnije i najinteligentnije, već one kompanije koje
su najfleksibilnije na promjene.
Promjene traPromjene tražže voñue voñu!!
Pogodite gdje će biti pak!
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 5
Strateški menadžment se odnosi naStrateStratešški menadki menadžžment ment se se odnosi odnosi nanaa)a) grupu ljudi u poduzegrupu ljudi u poduzeććuu (oni menadžeri i
timovi koji su u poduzeću odgovorni za izbor, definiranje, implementaciju i kontrolu strateških odluka)
b)b) menadmenadžžerski proceserski proces (kontinuirani, iterativni proces usmjeren na prilagodbu poduzeća promjenjivom okruženju; strateško planiranje, implementacija planova i strateška kontrola)
c)c) znanstvenu disciplinuznanstvenu disciplinu (cjelovitost organiziranog znanja o analizi okoline, odabir organizacijskog usmjerenja, formuliranje i implementacija organizacijske strategije, provedba strateške analize i procjene).
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 6
Strateški menadžment - pojam i značenjeStrateStratešški menadki menadžžmentment -- pojam i znapojam i značčenjeenje
Strateški menadžment je proces koji podrazumijeva:
- identificiranje sadašnjih i predviñanje budućih potreba potreba (zahtjeva) kupaca(zahtjeva) kupaca
- formuliranje odgovarajuće strategije strategije
- i upravljanje organizacijomupravljanje organizacijom sukladno nastojanjima da bi se odabrane strategije i provele.
StrateStratešški menadki menadžžment je skup poslovnih odluka i akcija ment je skup poslovnih odluka i akcija
koje odreñuju dugorokoje odreñuju dugoroččne karakteristike poduzene karakteristike poduzećća.a.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 7
«Strateg je onaj koji razmišlja u
okvirima namjera organizacije, ispituje
vanjsko okruženje, procjenjuje
očekivanu ili moguću budućnost
organizacije, te utvrñuje opći smjer
kojim ona mora krenuti.”
Karl Albrecht,
«The Nortbound Train»
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 8
Sadržaji strateškog menadžmentaSadrSadržžaji strateaji stratešškog menadkog menadžžmentamenta
Strateški menadžment se usmjerava na promatranje i evaluaciju prednosti koje pruža okolina, tj. na sagledavanje snage i slabosti poduzeća.
Strateški menadžment sadrži odreñivanje:
- vizije (misije)
- vrijednosti
- strategije (ciljeva)
- politike, kao smjernica za ”trenutke istine”
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 9
Tri kljuTri ključčna elementa modernog voñenja na elementa modernog voñenja
organizacijeorganizacije
VIZIJA
VRIJEDNOSTI
STRATEGIJA
T R Ž I Š T E
Zajedničke vrijednosti
Strategija
Vizija (misija)
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 10
Snažna VIZIJA je ona koja predstavlja dugoročnismjerokaz što valja slijediti i kuda poduzeće ide, ljudima daje osjećaj važnosti, svrhu postojanja i značenje, stvara sliku o novim mogućnostima i projicirabudućnost koju poduzeće želi kreirati.
U epohi globalizacije, lider je izložen i promjenamasustava VRIJEDNOSTI koje utječu na stil rukovoñenja, način organiziranja, donošenja odluka i upravljanjaljudima. Opada značaj strogih hijerarhija, jačaju odnosidemokratičnosti, delegiranja i korporativne kulture; ljudski i intelektualni kapital bitne su odrednicevrijednosti organizacije.
STRATEGIJA opisuje smjer koji poduzeće slijedi(kamo?), opisuje područja na kojima će razvijatiizvrsnost (što?), ali se temelji na razumijevanju(zašto?).
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 11
"Stvoriti bogatuHrvatsku svojomliderskomulogom u novojekonomiji.“
ERICSSON NIKOLA
TESLA
“Bit ćemo vodeći partner državi u projektima od nacionalne važnosti, te vodeći outsourcingpartner u regiji na području financija, radi ostvarenja gospodarske i društvene koristi.”
FINA
"Biti vodećaprehrambena kompanija po znanju, odnosu s potrošačima i prihodima međukompanijama sa sjedištem u regiji jugoistočne, srednje i istočne Europe.”
PODRAVKA
"Želimo da nas se prepozna kao najboljeg zračnog prijevoznika i to od strane naših poslovnih partnera,zaposlenih i dioničara."
CONTINENTAL AIRLINES
“Blue Sun će biti prepoznatljiv brand na svjetskom turističkom tržištu i to na način da nadmašuje potrebe i želje gostiju!”
SUNCE koncern
"Do 2007. želimo postati najbolje brodogradilište na svijetu."
HYUNDAI
V I Z I J EV I Z I J E
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 12
Veza izmeñu vizije, strategije, plana i budžeta
Veza izmeñu vizijeVeza izmeñu vizije, strategije, , strategije,
plana i budplana i budžžetaeta
Vodstvo kreira
Menadžment kreira
Vizija
Strategija
Planovi
Budžeti
Poticajna i privlačna slika budućnosti
Logika koja pokazuje kako će vizija biti ostvarena
Specifični koraci i dinamika implementacije strategije
Planovi prikazani kroz financijske projekcije i ciljeve
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 13
“Prvih dana 1997. - prije svega četiri godine – Eurocableje imao dva zaposlena. Svoj životni moto
jednostavno drukčiji usvojio sam kao viziju koja je ponijela Eurocable ka broju 1 meñu regionalnim kablovskim kompanijama sa 72 zaposlena.
To je bilo zato jer me vizija podsjećala da moram biti drukčiji – nikad zaboraviti misliti kreativno,stvarati nove ideje i razvijati nove projekte.
Moj tim i ja permanentno učimo obnavljajući stara i stječući nova znanja, kako bismo bili up-to-date i tako“ostali u igri”.
Ernest TOLJ (2001.), President of the Board Eurocable Group d.o.o.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 14
“MISIJA je kratka i poticajna izjava o svrsi postojanja, središnjim ciljevima i ključnim vrijednostima tvrtke”.
Misijom se definiraju:
- filozofija kao stožer poslovne politike
(vrijednosti, uvjerenja i smjer voñenja poduzeća)
- namjera kao osnova za ciljeve i strategiju poduzeća
(aktivnosti koje će tvrtka poduzeti i provoditi)
Misija tvrtkeMisija tvrtke
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 15
Primjeri misija nekih kompanijaPrimjeri misija nekih kompanija
“”Naš je cilj izvršiti selekciju opreme lakše i jednostavnije od kupaca tako da im ponudimo izbor ureñaja od kojih svaki može ispuniti zadaće i želje šefa kuhinje.” (Designed 4 Catering)
“Pružamo ugodno iskustvo najma automobila.”
(AVIS Rent-a-Car)
“Na lica naših putnika mi želimo izmamiti osmijeh!”
(tour operator TUI AG)
“Naša misija je zaštititi i čuvati resurse parka i otvoreni smo za javnost, ali sve dotle dok se ne ne nanosi šteta tim istim resursima.
(Yellowstone National Park)
"Veličina novostvorene vrijednosti mora biti jednaka veličini zadovoljstva ljudi koji su je stvarali, čuvajući pritom prirodu ukojoj živimo."
(SMS Split)
“Mi smo dame i gospoda koja uslužuju dame i gospodu”
(hotelski lanac Ritz Carlton)
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 16
U epohi globalizacije, lider je izložen i promjenama sustava VRIJEDNOSTI koje utječu na stil rukovoñenja, način organiziranja, donošenja odluka i upravljanja ljudima.
Opada značaj strogih hijerarhija, jačaju odnosi demokratičnosti, delegiranja i korporativne kulture,te kolektivne interakcije, stvaraju se novi oblici samoupravljanja; ljudski i intelektualni kapitalljudski i intelektualni kapitalbitne su odrednice vrijednosti organizacije.
ZajedniZajedniččke vrijednostike vrijednosti
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 17
Primjer: Zajedničke vrijednostiPrimjer: Zajedničke vrijednosti
"Naša najveća vrijednost su naši
zaposlenici i bogato
iskustvo stoljetne
tradicije.”
KRAŠ
-Dugoročna politika zapošljavanja
- Inovativnost, krea-tivnost i motiviranost zaposlenika
- Briga o zaposlenicima i njihov stručni razvoj
-Stimulativni sustav plaća i nagrañivanje
JAMNICA
- Pobjednički duh
- Znanje i inovativnost
- Povjerenje i odgovornost
- Otvorenost i tolerancija
LURA
“Naše vrijednosti i timski
duh su dio radnog
okruženja. Ne samo da će vam posao biti zabavan već ćete takoñer biti u
mogućnosti doprinijeti razvitku drugih.”IKEA
- Promicanje “američkih vrijednosti”
-Kreativnost, snovi i maštanje
-Čuvanje i kontrola Disneyeve čarolije
WALT DISNEY
- Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog statusa
- Pionir: ne prati druge, radi nemoguće
- Poticanje individualne sposobnosti i kreativnosti
SONY
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 18
STRATEGIJA opisuje smjer koji poduzeće slijedi, opisuje područja na kojima će razvijati izvrsnost (što?), ali se temelji na razumijevanju (zašto?).
Odgovara na pitanje: KAKOKAKO (na koji način) ostvariti viziju?
Strategija tvrtke!
“Važnije je znati kamo idete nego onamo stići brzo. Ne dopustite da vam se u mislima pomiješaju
aktivnosti i postignuća.”Mabel Newcomber
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 19
Commel - strateška analiza
3 ključna elementa voñenja poduzeća
Commel - strateška analiza
VIZIJAi na poslu i kod kuće, siguran priključak na elektr. energiju
VRIJEDNOSTIpoduzetnost, profesionalnost, uspješnost,
ambicioznost, inovativnost, lojalnost zaposlenika,ljudski i intelektualni kapital
STRATEGIJAOrganski rast (novi proizvodi i nova tržišta); poboljšanje operativne efikasnosti; proširenje i osvježenje trgovačkom robom; marketinške
aktivnosti prema krajnjim korisnicima; ulaganje u edukaciju zaposlenika
Tri ključna elementa voñenja naše tvrtke
T R Ž I Š T E
Primjer
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 20
Primjer iz Singapura:Primjer iz Singapura:
Allianznastoji biti lider
u tržišnim nišama za koje smo se odlučili.
Kao organizacija usmjerena naklijente, zapošljavamo sposobne i poduzetne ljude u skladu s demografijom Singapura i isporučujemo uzbudljive proizvode osiguravajući
održivi rast i profit.Predani smo inovativnom upravljanju promjenama
STRATEŠKI CILJEVIFinancijski Klijenti Operacije Učenje& Rast
KLJUČNE ETIČKE I DRUŠTVENE VRIJEDNOSTI
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 21
Primjer: za Magmu šiva 150 kineskih tvornica (Business, Zgb, 10.11.2005)
Primjer: Primjer: za za MagmuMagmu ššiva 150 iva 150
kineskih tvornicakineskih tvornica (Business, Zgb, 10.11.2005)
• 1000 zaposlenih u RH, Sloveniji, BiH, Srbiji i HongKongu
• 500 milijuna kuna ukupnog prihoda u 2005.
• 25-35% godišnjeg rasta; 30% vlastitih marki
• Tvrtka u Hong Kongu (na temelju tzv. loan posla, tj. zakupa proizvodnih kapaciteta) surañuje sa 150 tvornica, od kojih neke imaju i 300.000 radnika s nadnicama istim već 10 godina.
• 20 dizajnera u Zagrebu osmišljavaju i crtaju dječja kolica, tenisice, dječju opremu, i dr.
Prvi Turbolimač je otvoren u veljači 1990.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 22
Kako pobijediti
?
Kako Kako
pobijeditipobijediti
??
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 23
Sustavi za provedbu strategijeSustavi za provedbu strategijeSustavi za provedbu strategije
Najuspješnije svjetske tvrtke posjeduju sustav za pretvaranje strateških namjera u akcije koje vrijede.
To je sustav profesionalnog upravljanja koji sustav profesionalnog upravljanja koji menadmenadžžerima pomaerima pomažže u obavljanju njihovog e u obavljanju njihovog posla na konzistentan i svrhovit naposla na konzistentan i svrhovit naččinin.
Ovakvi sustavi razvijaju se već neko vrijeme, a u današnje ih vrijeme sve brže prihvaćaju tvrtke svih profila i veličina širom svijeta.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 24
Strateški menadžerski pristupiVelimir Srića, Inventivni menadžer, Croman&MEP, Zgb,1994.,str. 21
StrateStratešški menki menaaddžžerski pristupierski pristupiVelimir Velimir SriSriććaa, , Inventivni menadInventivni menadžžerer, , CromanCroman&MEP, &MEP, ZgbZgb,1994.,str. 21,1994.,str. 21
Promišljanje dugoročnih posljedica svake odluke
Gašenje požara, uklanjanje kriznih žarišta
Stil menedžmenta
Usmjerenost na uzroke, opća inicijativnost
Otklanjanje posljedica, traženje žrtvenih janjaca
Pristup problemima
Dugoročni razvoj radnika, ljudi se smatraju najvažnijim resursom
Radna snaga je roba, kupuje se na tržištu po potrebi, lako se otpušta
Kadrovska politika
Težnja da se širi tržište i ostvari dugoročna dobit
Težnja da se ostvari što veća kratkoročna dobit
Financijska korist
Vlastiti razvoj proizvoda i usluga, stalno inoviranje
Kupovanje tehnologija, ideja i gotovih znanja
Istraživanje i razvoj
Fleksibilna, prilagodljiva, usmjerena na promjene
Rigidna, hijerarhijska, usmjerena na status quo
Organizacijska struktura
Biti prvi, postići i zadržati prednost
Slijediti druge, ne brinuti o konkurentskoj prednosti
Konkurentska prednost
Napisana je i raspravljena u organizaciji
Nije formalno izrañena ili ne postoji
Dugoročna strategija
DALEKOVIDNI PRISTUPKRATKOVIDNI PRISTUPZNAČAJKA
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 25
VRIJEME
Grañenje unatrag
VRIJEME
CIL
J Gdje možemobiti slijedeće
godine?
Što slijedeće?…
vs. Parcijalni proces planiranja Strateški proces planiranja
4 godišnji cilj KORPORATIVNA STRATEGIJA 2006.-2009.
4 godišnji cilj
POSLOVNI PLAN 2006.
PROCJENA 2005.
Gdje smo sada?
Gdje smo sada?
CIL
JGodišnje “nadodavanje”
(razlog stagnaciji poduzeća)
Suvremeno strateško planiranje
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 26
PRIKAZ KASKADIRANJA CILJEVA OD UPRAVE
RDG ciljevi:• Prodaja• COGS• EBITDA• EBIT• S&D (mrktg)• G&A
Bilančni ciljevi:• Potraživanja• Zalihe• Dobavljači• Krediti• Novac
Cash ciljevi:• Amortizacija• Investicije
Dionice:• Ciljana cijena• Politika dividendi• ROE
Ciljevi zakorporativne
funkcije
korporativnihfunkcija
Ciljevi businessa• Prodaja• EBIT
Menadžeri zakategorije i
tržišta
razrañuju aktivnosti kojima će ostvariti ciljeve
razrañuju aktivnosti kojima će ostvariti ciljeve
Menadžeri
delegiranje ciljeva na niže razine
Prikaz Prikaz kaskadiranjakaskadiranja kljuključčnih ciljevanih ciljeva
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 27
Korporativna
strategija
Poslovne
strategije
Strategije
razvoja funkcija
Strategije na lokalnim tržištima
Uprava
Marketing timovi
- Kako ćemo razvijati naše
poslovne programe?
- Po čemu će naši poslovni
programi biti drukčiji
od konkurenata; kako ćemo pobijediti
svakog od njih?
- Koje ćemo proizvode
razvijati i na kojim tržištima?
Poslovne funkcije
Koja sredstva/sposobnosti su
potrebna funkciji (plan razvoja) da
bi ostvarila/podržala
implementaciju strategije ?
Ključni dokumenti strateškog planiranja
- Kojim se poslovima bavimo?- Koja su nam strateška tržišta?- Po čemu smo, kao korporacija,drukčiji od drugih?- Koji su nam korporativni ciljevi?
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 28
Korporativna strategijaKorporativna strategija
Korporativna strategija je dokument kojim - krozprikazivanje sadašnjih i projiciranje budućihorganizacijskih rezultata – uprava utvrñuje ključne, najvažnije i dugoročne odrednice poslovanja.
Njena kvaliteta ovisi o tome, koliko su jasno definirani:
vizija, misija i ciljevi,
na kojoj su razini organizacijska struktura i vrijednostipoduzeća,
koliki je raspoloživi proračun (budžet), te
u kojoj su mjeri dovoljne i reprezentativne informacije o stanju i trendovima na tržištu
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 29
More information at 1000ventures.com: “Competitive Strategies”
Stvaranje novih prilagodljivih poslovnih modela
Usavršavanje tradicionalnog poslovnog modela
Poslovna inovacija
Upravljanje procesima na razini tvrtke
Funkcionalna poboljšanja
Procesna inovacija
RadikalnaInkrementalnaTehnološka inovacija
Grañenje distinktivnih sposobnosti
Grañenje resursaFokus na strateški rast
Izgradnja održive konkurentske strategije
Nove kategorije proizvoda.Novi brandovi. Brzina.
Novi atributi.Proširenje linija.
Inovacije proizvoda
Poznavanje klijenataServis klijenataZadovoljstvo klijenata
Diferenciranje i pozicioniranjeMasovni marketingMarketinška strategija
Stvaranje veće vrijednosti za klijenta
Nizak odnos cijene i koristi
Vrijednost za klijenta
Osvajanje i zadržavanje klijenata
STRATEGIJA LIDERASTRATEGIJA
PREŽIVLJAVANJAPodručje
konkurentnosti
© Vadim Kotelnikov
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 30
5 “ključeva” koje treba definirati svaka tvrtka
5 5 ““kljuključčevaeva”” koje treba definirati koje treba definirati
svaka tvrtkasvaka tvrtka
Ključne djelatnosti (Core Businesses)
Ključna tržišta (Core Markets)
Ključni proizvodi/usluge (CoreProducts/Services)
Ključne vrijednosti (Core Values)
Ključne sposobnosti (Core Competencies)
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 31
4 faze strateškog menadžmenta4 faze strate4 faze stratešškkogog menadmenadžžmentmentaa1. StrateStratešško razmiko razmiššljanjeljanje
Razmišljanje o tome kako će pojedina organizacija izgledati u budućnosti i kakav će biti njen strateški profil. Odreñivanje budućih učinaka izvanjskih snaga na poduzeće.
2. StrateStratešško planiranjeko planiranjeKreiranje budućnosti poduzeća na temelju rezultata strateškog razmišljanja. Proces planiranja uključuje kreiranje poslovne vizije budućnosti i prijedlog mjera koje organizacija mora poduzeti danas, da bi se te projekcije ostvarile sutra.
3. StrateStratešška implementacijaka implementacijaTransformacija strateškog plana u detaljnije programe i budžete (Business Plan) i daljnje procjenjivanje kompatibilnosti tih programa s potrebama i željama kupaca.
4. StrateStratešška evaluacija i kontrolaka evaluacija i kontrola
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 32
vanjske prijetnje i prilike
donošenje strateškihplanova
usklañivanje organizacijskihsposobnosti
s mogućnostima u okruženju
unutarnje prednostii slabosti
vizija i misija
implementacija, kontrola i
preoblikovanje
Kružni tok strateškog menadžmentaKružni tok strateškog menadžmenta
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 33
Načela strateškog upravljanjaNaNaččela strateela stratešškog kog upravljanjupravljanjaa
Planiranje se mora fokusirati na udovoljavanje zahtjevima kupaca.
Planiranje je proces, a ne usamljeni poslovni dogañaj.
Planiranje karakterizira neprestani kružni tok.
Planiranje mora predvidjeti rezultate.
Planiranje se mora temeljiti na iscrpnim istraživanjima, a ne na nekoliko mišljenja.
Nositelji planiranja su mali timovi s velikim inputom.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 34
Provedba strategije kroz ciklusProvedba strategije kroz ciklusIzvor: Steve Izvor: Steve SmithSmith, STRATEG, MEP , STRATEG, MEP ZgbZgb, 2003., str. 41, 2003., str. 41
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 35
Kreiranje budućeg strateškog profila tvrtke
Kreiranje buduKreiranje buduććeg eg stratestratešškog kog profila profila
tvrtketvrtkeU svrhu kreiranja budućeg konkurentskog profila kompanije, mora se odlučiti koje će se proizvode/usluge proizvode/usluge ponuditi odreñenim ciljnim skupinama potrošača, koje se konkretne segmente tržišta želi obraditi, te u koja zemljopisna područja plasirati.Jednako je važno razmisliti koje se proizvode/usluge neće nuditi i koje se potrošače ne želi dosegnuti (valja definirati core business!). Na taj se način omogućuje adekvatno i efikasno rasporeñivanje resursa tvrtke.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 36
Rast poduzeća je globalni trendRast poduzeRast poduzećća je globalni trenda je globalni trend
• Globalna poduzeća upravljaju gospodarskim procesima i tokovima. Države su sve više samo
poprišta odmjeravanja snaga, a sve manje aktivni
sudionici u oblikovanju ekonomske budućnosti.
Svaka tvrtka koncipira svoj razvoj tako danapreduje i raste.
Strateška partnerstva su jedan od najbrže rastućih
trendova u svjetskoj industriji. To je shvatio i Peter
Drucker koji smatra da “... najveća promjena korporacijske strukture i načina na koji se vodi posao, jest rast veza koje se ne zasnivaju na vlasništvu već na partnerstvu.”
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 37
Modeli rasta kompanije za stjecanje strateških prednosti
Modeli rasta kompanije za stjecanje Modeli rasta kompanije za stjecanje
stratestratešških kih prednostiprednosti
•organski rast - samostalni, stvarni rast
postojećih proizvoda na postojećim tržištima,
novi proizvodi, nove tvornice, nova tržišta...
•akvizicije i dezinvesticije (preuzimanje
drugih tvrtki, odnosno prodaja vlastitih)
•strateški savezi (partnerstva) -suradnja s
drugom tvrtkom na nekim poslovima, primjerice
distribuciji proizvoda, zajedničkom nastupu na
tržištu isl.
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 38
Modeli rasta kompanije (2)Modeli rasta kompanijeModeli rasta kompanije (2)(2)
•promjena odnosa valuta - usporedba rasta u
lokalnoj valuti u odnosu na rast u preračunatoj
valuti npr. HRK
•povećanje/smanjenje eksternih cijena
•clusteri – zemljopisno koncentrirani, meñusobno
povezani gospodarski subjekti, specijalizirani
dobavljači, davatelji usluga i povezane institucije
koje u odreñenom području predstavljaju regiju ili
državu
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 39
STVARNI INTERNI RAST
Povećanja prodajnih cijena i sl.
Akvizicije - dezinvesticije
Utjecaj promjene tečaja valuta
+ 4.1 %
-0.6%
0.2%
0.9%
3.6%
0
RezultatiRezultati strategijestrategije : : modelimodeli rastarasta 1999.1999.
Prodaja uz stalne tečajeve i komparativnu strukturu u odnosu na 1998.
+ 3.8%
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 40
• Kojim se biznisom doista bavimo?
What business we are in?
• Kako mjerimo svoj uspjeh?
How do we measure success?
• Koja je naša vizija budućnosti?
What is our mission?
• Tko su naši klijenti?
Who are our customers?
• Za koji krajnji cilj radimo to što
radimo?
To what end do we do what we do?
Istinski ideri moraju biti spremni odgovoriti na slijedeća pitanja:
Strateski mngmnt Perkov 30.01.2008. 41
“Pod pritiskom stvarnosti moramo se promijeniti ili nestati. Da bismo išli ususret prioritetima koji zahtijevaju akciju i upravljanje promjenama bez gubljenja vremena, stvarna preobrazba načina razmišljanja i načina ponašanja je – imperativ!”
The First Global Revolution
Promjene - nove paradigme budućnosti
42
Hvala na pažnji i vašem doprinosu !
Bilo mi je osobito zadovoljstvo raditi i učiti zajedno s vama!
Maksimirska 94, Zagreb, tel: 01 2302 999, fax: 01 2338 088, www.imc-agencija.hr