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團隊團隊團隊團隊獎勵制度獎勵制度獎勵制度獎勵制度對對對對員工工作態度之影響員工工作態度之影響員工工作態度之影響員工工作態度之影響－－－－

以薪資制度以薪資制度以薪資制度以薪資制度與與與與福利滿意度為干擾變項福利滿意度為干擾變項福利滿意度為干擾變項福利滿意度為干擾變項 潘韋汝 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 林文政 國立中央大學人力資源管理研究所副教授

第一章第一章第一章第一章 緒論緒論緒論緒論

第一節 研究動機 在環境的趨勢及潮流下，現在的企業，大多不再講求所謂的英雄主義，而是要求團隊合作（team work），希望藉由眾人之力產生綜效來達成經營目標。許多學者也認為團隊型式的工作架構與組織顯然已成為現今企業運作的重要模式之一（Cutcher-Gershenfeld et al., 1994; Cannon-Bowers, Tannenbaum, Salas, & Volpe,

1995; Leigh & Maynard, 1998），Guzzo & Salas（1995）則認為，無論由理論研究或實務等各方面，都可以證實團隊在組織成功上，扮演了重要的角色。 有一些研究也發現運用團隊可加強問題解決能力（Parker, 1990; Thomas &

Kenneth, 1996），可提高生產力（Parker, 1990; Wellins, Byham, & Dixon, 1994;

Guzzo & Salas, 1995），以及可有效運用資源來快速回應環境變遷與顧客需求（Parker, 1990; Quick, 1992; Guzzo & Salas, 1995; Thomas & Kenneth, 1996）。在此情況下，如何讓團隊成員由各自獨立的個體逐漸凝聚共識、朝相同的目標努力，進而為企業帶來效益，也就成了現代企業經理人在管理方面極需花費心思的一項工作。 為了因應這樣的趨勢與需求，許多企業在人力資源管理相關政策方面，都做了相對應的改變，例如薪資與福利政策的設計更為彈性、更具吸引力。也因此，員工薪資中的變動薪的比例正逐漸提高，也愈來愈講求績效薪的觀念與做法，企業所注重的團隊合作觀念更被放入績效管理與薪資管理的考量中。因此，有越來

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越多的企業開始採用所謂的「團隊績效獎勵制度」來作為員工的激勵方案，希望藉由給予這樣額外的報酬獎勵，增進團隊成員間的合作意願，激勵員工不但重視個人目標的達成，更要重視團隊與組織目標的實現，甚至超越組織所賦予該團隊的績效目標。 企業經理人在決定實施團隊績效獎勵制度時，必定希望能夠得到以上的預期效益，但員工的工作態度與行為，是否真的會因為公司採行這樣的制度而產生組織所期望的改變呢？游宏智（1998）針對利潤分享制度的研究結果指出，獎勵制度滿意度與員工組織承諾有正相關；余國謀（1997）以員工入股計畫對員工工作態度影響之研究亦發現，員工對入股滿意度與離職傾向間，存在顯著負相關；且李元松（1996）以資訊公司為實證對象，探討績效獎勵制度的研究結果也指出，績效獎勵制度滿意度與員工合作精神有正相關。但劉維琪（1991）在一些實證研究中發現，有些公司實施績效獎勵薪資制度並不能達到預期的激勵目標。 由於團隊合作的日漸重要，而上述研究成果又相互矛盾，因此，本研究希望以績效獎勵制度中的「團隊獎勵制度」進行探討，以瞭解團隊獎勵制度能否達成企業希望達到的目標。為了獲得整體性的瞭解，本研究希望探討（1）員工對於團隊獎勵制度的瞭解程度是否會影響員工對該制度的滿意度；（2）員工對獎勵制度的滿意度是否會導致員工良好的工作態度與行為；（3）員工對福利及薪資制度的滿意度，是否會干擾員工對於獎勵制度之滿意度與員工工作態度間的關係。本研究將參考國內外相關文獻，並以國內多家目前實施團隊績效獎勵制度的公司作為實證研究對象，希望能夠透本研究的結果，提供未來企業界與學術界在實施及研究類似獎勵制度上的參考。

第二節 研究目的 根據前一節所述的研究背景與動機，本研究的目的乃為探討公司採行團隊績效獎勵制度，對於員工的滿意度與員工工作態度、行為所造成之影響，並以福利及薪資制度的滿意度為干擾變項。 本研究將以國內外學者對於激勵制度之相關研究理論與研究結果為基礎，並且以「團隊績效獎勵制度」做為本研究所定義的激勵制度，企盼能藉由此研究達

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成以下之目的：

1. 探討員工對團隊績效獎勵制度的瞭解程度與其對團隊績效獎勵制度滿意度間的關係。

2. 探討員工對團隊績效獎勵制度滿意度與其組織承諾、離職傾向、及團隊合作三項員工工作態度、行為間的關係。

3. 探討「福利滿意度」是否會干擾團隊績效獎勵制度滿意度與員工之組織承諾及離職傾向的關係。

4. 探討「薪資制度滿意度」是否會干擾團隊績效獎勵制度滿意度與員工之團隊合作的關係。

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第二章第二章第二章第二章 文獻探討文獻探討文獻探討文獻探討

本章依序介紹研究中的四大部分：績效獎勵制度、影響獎勵制度滿意度之因

素、團隊績效獎勵制度對於員工工作態度之影響及薪資滿意度對於員工工作態度

之影響，說明其意義、內涵，並於下文中鋪陳變數間相關的研究關係。

第一節 績效獎勵制度

許哲源（1995）認為，獎勵是組織用以吸引員工加入組織，並使其願意付出

心力、勞力的動機來源，也是當員工的表現超過正常努力時，所給予的鼓勵（謝

安田，1986）。

績效獎勵制度是指「按照員工的工作績效表現來給予員工本薪之外的額外貨

幣性獎勵，以提昇生產力的一種制度」。史懷哲（1997）曾對於績效獎勵制度提

出以下的定義：績效獎勵制度為企業主在支付員工基本工資之外，允予多一份貢

獻即可多一份報酬的辦法，來鼓勵員工獻出更多心力、勞力以及對該企業的忠

心，從而提高生產力以增加員工的收入與企業主的利潤。而 Ferracone and Siege

（1991）則曾經建議績效獎金之金額以佔薪資總額的 10％〜20％左右最為適當。

一、績效獎勵制度的分類

Dessler（1992）將獎勵薪資計畫，依獎勵對象的不同，分為個人層級與團體

層級之獎勵。在個人績效獎勵制度部分，若個人績效與薪資的關係越緊密，則對

個人的激勵效果會越強，但可能會減少團隊合作的精神；反之，採行團隊獎勵制

度時，獎勵制度與團隊績效獎金的連結越緊密，團隊效應就會越強，但有時無法

區別個人績效，可能會產生「搭便車」的情況。因此，無論個人或團隊獎勵制度

都有其適用性及限制，經理人應清楚組織究竟想達到什麼樣的激勵效果，進而選

用適當的獎勵制度。以下就個人績效獎勵制度與團隊績效獎勵制度逐一說明：

（一）個人績效獎勵制度

鄧孝純（1999）認為，個人層級的獎勵制度，乃為承認員工對於組織目標的

達成有不同貢獻，並且根據個別員工的行為與績效以決定獎金的給付額度。其前

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提假設是員工會為了得到更多的獎勵性薪資而更努力工作。

同時，個人績效獎勵制度的優點在於能將獎勵薪資與個人的工作績效緊密連

結，以有效激勵個別員工提高生產力，但在獎金的分配上，必須維持個體間足夠

的公平性，如果這項制度無法讓員工感受到它的公平性，將使整個激勵效果大打

折扣。因此，除非組織的工作能夠精密分工，使個別員工間的貢獻度能完全獨立，

並明顯區分，否則企業採用個人績效獎勵制度並不能達到最大效果。

（（（（二）團體績效獎勵制度

在組織中，有許多工作是需要各部門或團隊成員間互助合作才能完成的，由

於成員間的工作相互關連，要計算每個個體的貢獻度並不容易，因此，在進行績

效獎勵制度時，可能必須以團隊為衡量與發放的對象，藉由評定整個團隊的工作

績效來決定是否發放獎金。羅業勤（1996）將一般以團隊或組織為發放對象的獎

勵制度分成團體獎工、利潤分享、盈餘獎工等三項。

1. 團體獎工

通常是以工作現場、已成型的工作單位為團隊，它可以是同一職域，也可以

是跨職域所組成的專案小組。每個團隊配合組織營運計畫訂有績效目標，依

既定公式分享盈餘，起源於史坎能計畫、盧克計畫與英波歇爾計畫。

2. 利潤分享

為最傳統的獎工方式，傳聞在 1835 年法國巴黎的油漆業就已開始採行，美

國則在 1887年由寶僑公司（P & G）首先提出，並於 1939年由國會通過員

工退休給付安全法案中明文規定，若公司採利潤分享計畫，則可作為退休準

備的遞延給付，亦可享有遞延課稅優惠，故此計畫在美國大為風行。

此計畫的主要精神是當企業產生利潤時，要將利潤的一部份與員工分享，如

果收入未達標準，仍可用降低成本的方式共享節餘。其計算方式是先求出「稅

前盈餘」，再將其乘上預定的利潤分享百分比，即可得出員工可分配的利潤

總額。這種獎勵制度是一年發放一次，可依現金給付方式發放，也可提存作

為退休給付，或兩者合併辦理，但我國並沒有遞延課稅的規定，故此作法在

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國內並不多見。一般而言，利潤分享計畫會納入公司的全體員工，另外，有

些公司則可能會為高階經理人制訂其它的獎勵計畫。

3. 盈餘獎工

羅業勤（1996）認為，盈餘獎工乃將由生產力提高或成本降低所獲得的盈餘

由勞資雙方分享，其具有五項特點：（1）具有增進利潤、計算盈餘的既定公

式、（2）鼓勵全體員工參與計畫的制訂、（3）績效度量的範圍較廣、（4）每

年發放超過一次、及（5）分配對象習慣納入全體員工。

盈餘分享計畫多採現金給付，並定期發放，通常是在期初先設定一個合理的

利潤標準，若期末實際盈餘超過預定利潤，則此超出的利潤即為總獎金的計

算基數，再依基數抽取預定的百分比作為分配。由於是定期發放，並得隨時

修正，且每年績效核計時間常不只一次，故獎金發放次數每年也會超過一次。

許多人會混淆盈餘分享計畫與利潤分享計畫，兩者間最主要的差異是盈餘分

享計畫有促進利潤的實務行動在內，而利潤分享計畫則是只要有利潤發生就提出

利潤的一部份比例做為獎金發放，對於利潤促進的實務行動較少。另外，盈餘分

享計畫可能一年發放多次，但利潤分享不到年終無法決算，所以一年只發一次，

而且盈餘分享比例多為勞資雙方決議，但是利潤分享計畫的分配比例則多為董事

會擬定，所以相較起來盈餘計畫在員工參與方面是比較多的。

二、績效獎金的來源與分配方式

（一）來源

李建華、毛靜蘭（1993）曾指出，無論個人或團隊績效獎勵制度，其績效獎

金發放的來源都應與工作績效所產生的效益相關，但因為工作績效提升而帶來的

效益不外乎利潤的提升或成本的降低兩種，因此，企業會就所增加的利潤或所降

低的成本中，提撥一部份的金額做為獎金，以激勵員工的工作表現。

由利潤提升而發放的獎金可能含：（1）生產增加的增產獎金；（2）銷售增加

的超額銷售獎金；（3）減少產品損耗之獎金；（4）品質提升之獎金。

而因為成本降低而發放的獎金則可以是：（1）營業費用降低之獎金；（2）減

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少原燃料耗用之獎金；（3）節省人工成本之獎金。

（二）分配方式

鄧孝純（1999）認為，績效獎金應如何分配給符合發放資格的員工，需視企

業的薪資體系與薪資政策而定，常見的獎金分配方式有以下幾種：

1. 固定額分配：

獎金的分配與員工的年齡、年資、職務、職能、工作業績都無關，只是一種

定額的支給，只要是符合給發獎金資格的員工，都可得到相同額度的獎金。

2. 定率分配：

依員工的本薪或其它的薪資基礎而引用一定的百分比，分配一定的支給率。

3. 按考績核定來分配：

考量團隊成員個別的績效成績來分配獎金，對於團隊貢獻度越高的員工可獲

得較高額的獎金，但其績效最好必須根據具體業績，且職位越高，其績效成

績的核定也應越嚴格，才符合公平原則。

4. 按職務、職能或資格標準來分配：

若基本薪資是職務薪、職能薪、資格薪等薪資體系，則可依前述的實際績效

來分配，並考量職務或職能等要素來分配獎金。

5. 按勤怠狀況來分配：

以該名員工在一定期間內，出缺、席日數，遲到、早退、曠職次數，做為獎

金發放的基本考量。

三、績效獎勵制度的應用原則

雖然績效獎勵制度可適用於各產業與各階層員工，但在實際應用上，仍有其

限制，林威宇（2000）整理出一些績效獎勵制度的應用原則，摘錄如下：

1. 選擇可行的辦法：需選擇適合自身工作性質與工作目標的績效獎勵制度。

2. 明確定義出可行的績效標準：績效標準定義清楚並應使員工瞭解，才能引導

員工朝目標方向努力，且所訂定的目標要是可達成的。

3. 質量並重：除要求工作產量提升外，產出品質也應列入績效獎勵制度考量中。

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4. 要求團隊精神：員工為追求個人績效，可能造成彼此的惡性競爭，雖員工工

作性質之不同會有不同績效計算方式與標準，但仍應力求公平合理，以免影

響團隊精神。

5. 基礎薪資與獎金並行：應有基本薪資，以保障員工最基本的努力回饋。

6. 績效獎勵制度的透明化：績效評估方式、獎金計算方式應簡單、公開，使員

工可自我預期。

7. 實施的成本效益：組織應事先衡量實施績效獎勵制度是否會造成過高的額外

成本負擔與人際關係緊張。

8. 員工社會及心理特性的考量：由於每位員工的背景與價值觀不同，以金錢作

為激勵因子不一定適用所有員工，故應考量員工的特性，倘若額外的金錢報

酬不一定能激勵員工有更好的績效表現，則應考慮採用其它激勵制度。

無論是個人或團隊績效獎勵制度，在設計時都應考量這些應用原則，從整個

制度的基準設定、衡量方法、獎金總額的決定、至獎金分配的核算過程，最好每

個步驟都能明確公開並讓員工充分瞭解，才能建構一個讓員工信服的獎勵制度，

也才能達到激勵效果。

第二節 影響獎勵制度滿意度之因素

Latham and Wexley（1994）認為，一項制度必須被使用者瞭解、認為合理及

願意接受；若使用者覺得不易使用、不願意接受，則制度必無法發揮預期功效。

李元松（1996）也曾探討哪些因素會影響績效獎勵制度的滿足，其研究發現

（1）獎酬公平的知覺、（2）決定績效的方法、（3）獎酬大小、（4）獎勵績效的

知覺、（5）對制度的了解、（6）自覺薪資的高低、（7）工作明確性、（8）環境風

險性、（9）績效決定所得的信念、及（10）年資等因素皆會影響員工對於績效獎

勵制度的滿足感。

林威宇（2000）在探討影響醫療事務部門員工同意實施績效獎金制度的相關

因素為何時，更發現員工對獎勵制度的認知與員工對績效獎金制度的態度有正相

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關。根據上述文獻的推論，在此提出本研究的第一個假設：

假設一：員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度越高，其對於團隊績效獎勵

制度的滿意度也會越高。

第三節 團隊績效獎勵制度對於員工工作態度之影響

員工工作態度對於組織的成敗有重要影響力，因為工作態度會影響員工工作

行為，進而影響組織的生產力與產出，而企業採行任何一項制度，都可能會對員

工的工作態度與行為造成影響。且組織之所以實施績效獎勵制度，主要目的是希

望藉由發給額外的獎金來激勵員工，讓員工產生組織所希望的工作態度與行為，

以利組織目標的達成，因此，員工對於績效獎勵制度的態度，將會對員工的工作

績效與對績效獎勵制度的施行成效造成影響。

也由於目前對於團隊績效獎勵制度可能產生之後果的相關文獻並不多見，因

此本研究參考以往學者對於獎勵制度的效果研究以及實施團隊績效獎勵制度的

目的：激勵團隊成員發揮團隊合作精神以增進團隊工作績效，提出三項可能因為

實施團隊績效獎勵制度而對員工造成的影響效果進行探索性研究：（1）員工的組

織承諾；（2）員工的離職傾向；及（3）團隊合作精神。

本節將針對上述幾項實施團隊績效獎勵制度可能的成效，包括組織承諾、離

職傾向、團隊合作等，進行相關文獻的整理，以作為研究假設之依據。

一、團隊績效獎勵制度與組織承諾及離職傾向的關係

Lawler（1971）認為，由於團隊獎勵制度是以團隊或小組為獎勵對象，雖然

有時無法很明確地分辨個別成員的貢獻，但若員工有足夠的參與決策空間，將有

助於組織整體的績效，並提高成員的組織承諾，降低離職傾向。

Szilagyi（1979）在其離職過程模式的研究中指出，酬賞制度（含績效評估、

薪資績效獎金、及員工前途等）是影響員工離職的重要變項。Brigitte W.Schay

（1988）的離職傾向模式亦說明薪資與績效的連結將透過薪資滿意影響離職傾

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向。

張世宗（1997）曾以電腦製造公司的內部員工為樣本，研究不同獎勵制度對

新世代工作族群的激勵效果，及對工作滿足與組織承諾之影響，其結論為獎勵制

度效果會影響員工的工作滿足，也會影響員工的組織承諾，且激勵效果對組織內

不同的個體是有差異的，也就是組織成員對獎勵方式會有不同偏好，當組織無法

滿足個別員工的獎勵偏好時，就無法期待員工會有較高的工作滿意及組織承諾。

林威宇（2000）的研究結果亦指出，員工的認知與員工對績效獎勵的態度呈

正相關，且推行績效獎勵制度後，獎勵制度的滿意度也會對員工態度（如組織承

諾）造成正向的影響。李粵強（2001）研究結果也發現，團隊導向的績效管理包

含清楚的績效指標、成員參與機會、公正的同事意見、主管的支持、定期的團隊

績效考核、資訊透明化、詳細的工作規範與團隊績效獎酬等八個要素；且採團隊

導向之績效管理對組織承諾具顯著正向影響。因此，本研究提出假設二與三：

假設二假設二假設二假設二：：：：員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，，，，其組織承諾也愈高其組織承諾也愈高其組織承諾也愈高其組織承諾也愈高。。。。

假設三：員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其離職傾向愈低。

二、團隊績效獎勵制度與團隊合作的關係

Carr（1992）指出，有效的團隊不會憑空產生，「發展出以團隊為單位的獎

酬系統」，是成功團隊所具備的重要特性之一，因此，公司若能夠在績效評估及

薪資制度中，強調團隊合作的重要性，員工將能很快速地改變工作方式，並開始

學習如何與其他團隊成員溝通與配合，逐漸形成一個高效率的工作團隊。

齊若蘭（1998）認為，團隊能否發揮威力，已成為企業成功的關鍵，但若敘

薪制度獎勵的是年資、個人職位及在單一技術領域的表現，員工通常不會那麼重

視團隊合作。吳韻儀（1998）也發現，學界與企業界當初之所以發展出團隊績效

獎勵制度，是因為發現實施個人績效獎勵制度後，員工為了追求自我成功，通常

只去做能夠得到獎勵的工作，而不會顧及組織的整體目標，使得這樣的獎勵方式

反而可能傷害了團隊整體表現。

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且企業的經營主要仍以整體利益為考量，美國<<企業雜誌>>關於薪資獎勵

的報導就指出，獎勵制度的設計應考慮整體運作，所以為了避免激勵制度對組織

產生反效果，團隊績效獎勵制度成為企業採行的另一種激勵制度－藉由評估團隊

的整體績效表現，做為獎勵與否的基準，希望員工透過對於這項制度的認同與重

視，激勵團隊成員發揮合作精神，同心協力以達成公司賦予團隊的目標。

當組織建立了一套完善的團隊績效獎勵制度、當團隊成員對該制度有較高滿

意度時，其的團隊合作精神是否也會隨之增強？學者李元松（1996）曾在其實證

研究中發現，當員工對績效獎勵制度的滿足越高，其團隊精神也會越強，但其並

未明確界定績效獎勵制度的類型。然本研究所探討的制度類型乃定位為「團隊績

效獎勵制度」，這類型的制度在設計時就很強調團隊合作精神的發揮，當團隊成

員認為團隊績效獎勵制度對他們而言是很重要的，且他們充分瞭解整個制度的內

容後，覺得這項制度具有一定的公平性，績效好的團隊的確可以獲得較高的獎金

時，他們就會認同團隊績效獎勵制度的實施，並對這項制度抱持正面的態度。

也因其肯定與滿意這項制度，團隊成員將願意依制度中所給予的目標與方向

努力，而這些目標與方向則是必須倚賴所有成員的合作才能達成，因此，為了讓

自己與所屬的團隊能夠獲得這筆獎金，團隊成員應該會願意增強他們的團隊合作

精神以順利達成績效目標。根據以上的推論，本研究提出第四個假設：

假設四：員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其團隊合作精神也愈高。

第四節 薪資滿意度對於員工工作態度的影響

一、福利滿意度對於組織承諾及離職傾向的影響

由 Price（1977）的工作滿意與離職行為關係模式中，我們可看出員工對於

薪資的滿意將會影響員工對其工作的滿意程度，並進而影響員工的離職傾向，而

福利乃薪資組合中眾多項目的其中一項，因此，福利也會間接地影響員工的離職

傾向。但 Newman（1974）、Waters et al.（1976）、Koch & Steers（1978）、Mobley

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et al.（1978）等學者也發現薪資滿意與離職傾向間並沒有顯著的相關。

石樸（1990）的實證研究指出，包括福利在內的勞動條件愈好，員工的工作

滿足與工作投入程度便愈高，對組織的承諾也會較高，而尋找其他工作的意願和

離職傾向則愈低。

Rosenbloon and Hallman（1991）的研究亦認為，彈性的員工福利可增加員

工對福利的滿足，並強化其對工作的滿足，且可吸引及留住員工，增加員工的組

織承諾，進而對組織產生更大的激勵與生產力。Milkovich and Newman（1993）

研究也指出員工福利可扮演吸引人才、留才及激勵等方面的角色。

徐育珠、黃仁德（1996）的研究更指出，員工福利制度不僅對企業的生存與

發展有日益重大的影響，對整個社會安定也扮演著重要角色，其不但可減少企業

的生產成本，更可增加企業的競爭力及降低員工的離職率。林杏娥（2000）的研

究亦認為，企業福利措施將對工作滿足有所影響，唯有加強企業福利使員工滿意

度提高，才能增加工作滿足，減少人員離職。

綜合上述論點，由於員工對於福利滿意度的差異可能直接或間接地影響員工

對於組織的承諾及離開組織的傾向，而合理的福利是吸引及留住人才的方法，若

缺乏合理的福利，將造成離職率及曠職率的上升。由於員工對福利的滿意度會對

其組織承諾及離職傾向產生影響，而員工對團隊績效獎勵制度的滿意度也影響員

工的組織承諾及離職傾向，因此，提出本研究的假設五與假設六：

假設五假設五假設五假設五：：：：員工對於福利的滿意度員工對於福利的滿意度員工對於福利的滿意度員工對於福利的滿意度，，，，會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與組織會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與組織會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與組織會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與組織

承諾間的關係承諾間的關係承諾間的關係承諾間的關係。。。。

假設六：員工對於福利的滿意度，會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與離職

傾向間的關係。

二、薪資制度滿意度對於團隊合作精神的影響

薪資是員工以勞務換取的報酬，為影響員工努力與績效表現的重要因素，亦

即薪資對於員工的工作態度與行為具有一定的影響力，如員工的流動率、出缺勤

等都與其相關（Lawler，1981）。黃敏萍（2000）提出合作必須是雙方抱持一種

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心理動機，願意為了共同的目標而努力，而非只是一種雙方的集體行動而已。

Milkovich & Newman（1993）認為，當管理者與員工在薪資制度方面的互動

愈頻繁，則員工可獲得較多的資訊，進而對薪資制度有較高的承諾感，因此，有

助於提升員工對薪資制度的評價與信任程度。另外，管理者若能給予適當的回

饋，讓員工參與其中，就激勵理論而言，可提高工作的激勵效果及帶來較高的士

氣，那麼員工的團隊合作精神就會較高，而缺勤與流動率則會降低。陳耀茂（1997）

也認為，薪資制度是企業為回饋員工的付出所設計的激勵系統。一個有效的薪資

制度，可以激勵員工更努力的工作，提高組織承諾度及合作精神，並提昇生產力，

同時亦可降低員工的離職率。

湛瑄宇（2000）在研究中指出，組織在設計薪資制度時，必須注重員工在程

序和分配公平性知覺，以提高員工的薪資滿足感，進而使員工在工作上得到滿

足，廖啟凱（2001）以網際網路公司員工為研究對象，發現員工對於目前或是未

來的薪資滿足越高，將能提高其在工作上投入的程度，增加員工共同努力完成目

標的動機。張峰銘（2002）的研究也證實，薪資制度的合理性將能夠有效地激勵

員工，使員工對薪資制度滿意度愈高，而對工作績效認同度及合作精神也愈高。

基於以上文獻探討，由於員工對薪資制度的滿意度會對其團隊合作精神產生

影響，而員工對團隊績效獎勵制度的滿意度也影響員工的團隊合作精神，因此，

本研究希望探討薪資制度滿意度是否會干擾獎勵制度滿意度與團隊合作間的關

係，本研究提出以下的假設：

假設七：員工對於薪資制度的滿意度，會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與

團隊合作精神間的關係。

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第三章第三章第三章第三章 研研研研究方法究方法究方法究方法

第一節 研究架構

一、研究架構

本研究的主要目的在於研究影響員工對於團隊績效獎勵制度滿意度的因

素，並希望進一步探討在員工對於團隊績效獎勵制度的滿意度對其態度、行為表

現之影響，及其影響間是否有其他干擾變項存在。本研究在第二章針對相關理論

進行文獻探討後，為了驗證各變項間的關係，提出以下的研究架構圖：

圖 1 研究架構

本研究的研究架構主要分為三部分，第一部分為探究員工對於團隊績效獎勵

制度的瞭解程度是否會影響員工對此制度的滿意度；第二部分則探討企業實施團

隊績效獎勵制度後，員工對於該制度的滿意度是否會影響他們的工作態度，包括

組織承諾、離職傾向以及團隊合作精神；最後，本研究將探討福利及薪資制度滿

意度是否會干擾員工對於團隊績效獎勵制度之滿意度與組織承諾、離職傾向以及

團隊合作間的關係，以驗證相關研究之推論。

二、操作定義

本研究探討的研究變項可分為以下幾部分，資料來源均為實施團隊績效獎勵

制度之企業，並依其員工實際填答的問卷內容為準。

1. 人口統計變項：依研究需要所選取之個人特徵，含性別、年齡、及年資等。

2. 對於制度的瞭解：指員工對於公司實施團隊績效獎勵制度的目的、意義、所

採用的標準及程序之瞭解程度。

人口統計變項 對團隊績效獎勵制度的瞭解程度

團隊績效獎勵制度的滿意度

組織承諾 離職傾向

團隊合作

福 利

薪 資 制 度

15

3. 對於制度的滿意度：指員工對於團隊績效獎勵制度的滿意程度，亦即公司實

施團隊獎勵制度後，員工對此制度抱持正向或負向的態度及相關知覺的程度。

4. 組織承諾：採用 Porter, Steers, Mowday, and Boulian（1974）的定義，其認為

組織承諾是指個人對特定組織認同與投入的程度，若組織成員具有組織承

諾，則會表現出三種傾向：（1）強烈的信仰及接受組織的目標與價值；（2）

渴望繼續成為組織的一份子；（3）願意為組織的利益而努力。

5. 離職傾向：離職傾向是一種想要離開現有組織的認知及想法，源自個人對自

己生理及心理需要的激勵，以及環境變遷所受之影響兩方面的知覺與省察，

可視為員工想要發生實際離職行為的程度。本研究離職傾向的問項皆以反向

題為主，因此在分析時針對此構面之回答均採反向編碼的方式處理。

6. 團隊合作：指透過團隊的運作，成員對該組織產生高度認同感，彼此相處愉

快並樂於一起工作，共同為達成高品質的成果而努力，成員也都將團隊目標

的完成視為最高優先，彼此互相支持，同時，能夠很清楚並公開地相互溝通。

7. 薪資制度：薪資制度是企業為回饋員工的付出所設計的激勵系統，其應包含

薪資體系、薪資結構與薪資給付三項。

8. 福利：福利是員工基於企業組織一員的身份所得到的，與其個人績效並無直

接關係，且大多以非金錢的間接報酬形式呈現。

第二節 研究假設

基於以上研究目的及文獻探討，本研究提出以下七點假設：

假設一：員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度越高，其對於團隊績效獎勵制度

的滿意度也會越高。

假設二：員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其組織承諾也愈高。

假設三：員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其離職傾向也愈低。

假設四：員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其團隊合作精神也愈高。

假設五：員工對於福利的滿意度，會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與組織承諾

16

間的關係。

假設六：員工對於福利的滿意度，會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與離職傾向

間的關係。

假設七：員工對於薪資制度的滿意度，會干擾員工對團隊獎勵制度滿意度與團隊

合作精神間的關係。

第三節 研究工具

本研究為探索各變項之間的關係，並驗證各項研究假設是否成立，故採用問

卷調查形式，蒐集有關的分析資料。此問卷根據研究架構，可分為以下幾部分：

一、員工對於團隊績效獎勵制度瞭解程度之衡量

本研究乃參考李元松（1996）、史懷哲（1997）、游宏智（1998）、及林威宇

（2000）等人在碩士論文中，關於「對績效獎勵制度的認知」與「態度調查」的

問卷，並擷取林文政（2001）國科會專案計畫問卷調查的部分問項，再自行編制

有關「團隊績效獎勵制度瞭解程度」問卷以進行測量。

此部份的問卷總共有 5個問項，並依照 Likert Scale 1〜5分來計分，以進行

分析，答「非常瞭解」的 5分，答「瞭解」的 4分，答「不確定」的 3分，答「不

瞭解」的 2分，答「非常不瞭解」的 1分。

二、員工對於團隊績效獎勵制度滿意度之衡量

在團隊績效獎勵制度的滿意度方面，由於沒有通用的現成量表，故本研究自

行設計關於團隊績效獎勵制度滿意度的衡量問項，總共有 7 題。7 題問項皆為正

向題，採用 Likert Scale 1〜5分來計分，分數越高表示對團隊績效獎勵制度的滿

意度越高，即填答「非常滿意」的 5分，「滿意」的 4分，「不確定」的 3分，「不

滿意」的 2分，「非常不滿意」的 1分。

三、員工對於福利滿意度之衡量

關於福利滿意度的衡量，本研究乃參考 Heneman and Schwab（1983）所編

製的薪資滿足量表（Pay Satisfaction Questionnaire，簡稱 PSQ）進行量測。此部

17

分共有 4個問項，且同樣採用 Likert Scale 1〜5分來計分，分數愈高表示員工對

於福利的滿意度愈高。

四、員工對於薪資制度滿意度之衡量

本研究關於薪資制度滿意度的衡量，乃參考 Heneman and Schwab（1983）

所編製的薪資滿足量表（Pay Satisfaction Questionnaire，簡稱 PSQ）進行量測。

此部分共有 6個問項，採用 Likert Scale 1〜5 分來計分，分數愈高表示員工對於

薪資制度的滿意度愈高。

五、工作態度之衡量

對於員工的工作態度之衡量，本研究採用了組織承諾、離職傾向、及團隊合

作精神等三個構面，其衡量的方法如下所述：

1. 有關「組織承諾」的問項

本研究的組織承諾的問項，採用 Porter, Steers, Mowday and Boulian（1974）

所編製的「組織承諾問卷」（Organizational Commitment Questionaire，簡稱

OCQ），此問卷乃用來衡量組織成員對於組織的忠誠度、願意付出更多的努

力以達成組織目標與組織價值的接受程度。OCQ 多年來一直被選擇用來衡

量組織承諾，因為它的題目內容涵蓋了態度與行為的意向，具有心理測驗的

性質，是可以實際瞭解組織行為的最佳方式（Mathieu and Zajac，1990）。

此問卷主要分為三個構面：留職承諾、價值及努力承諾、整體性承諾，共有

15 題，採 Likert Scale 1〜5分計分，其中第 3、7、9、11、12、15 題為反

向題，其餘為正向題。正向題的部分，答「非常同意」5 分，答「同意」4

分，答「不確定」3 分，答「不同意」2 分，答「非常不同意」1 分；反向

題則反向計分，即對問項描述的同意程度越高者，所得的分數越低。

2. 有關「離職傾向」的問項

在離職傾向部分，本研究乃參考Michael and Spector（1982）所編製的員工

離職傾向問卷，共有 6 題，採用 Likert Scale 1〜5分來計分，皆為反向題，

每一問項答「非常同意」的 1分，答「同意」的 2分，答「不確定」的 3分，

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答「不同意」的 4分，答「非常不同意」的 5分。此部分量表的累積得分越

高者表示受試者的離職傾向越高。

3. 有關「團隊合作精神」的問項

由於員工團隊合作精神的衡量並無普遍適用的量表，故本研究參考林文政

（2001）國科會專案計畫問卷中，衡量團隊工作的問項，擷取並修訂為 8 題

問項進行量測，皆為正向題，採用 Likert Scale 1〜5分來計分，每一問項答

「非常同意」5分，答「同意」4分，答「不確定」3分，答「不同意」2分，

答「非常不同意」1分，此部分得分越高者表團隊合作精神越強。

六、個人基本資料

此部分為受訪者依本身實際情況，填答關於個人特徵的問項，詳細內容如下：

1. 性別：分成「男」與「女」兩類。

2. 年齡：由受測人員自行填寫。

3. 年資：指進入公司後直到目前為止的服務年資，由受測人員自行填寫。

第四節 分析方法

本研究以 SPSS 套裝軟體進行問卷資料的統計分析，所應用的統計方法如下：

1. 以敘述統計描述樣本特性及各變項的平均值、標準差與次數分配等。

2. 針對員工對於團隊獎勵制度的瞭解程度、員工對於團隊獎勵制度的滿意度、

員工的團隊合作精神等量表進行因素分析，採用主成分分析（Principle

Component Analysis）來抽取因素，並利用直交旋轉中的變異最大旋轉法

（Varimax）來簡化因素結構。

3. 本研究中所採用之量表皆以 Cronbach Alpha 係數來驗證量表的信度。

4. 利用 Pearson 相關分析，檢驗以下變項間的相關程度：（1）個人特徵變項與

員工對團隊績效獎勵制度瞭解程度；（2）員工對團隊績效獎勵制度的瞭解程

度與對團隊績效獎勵制度的滿意度；（3）對團隊績效獎勵制度的滿意度與成

員組織承諾、離職傾向、及團隊合作，以瞭解兩兩變數間的關係是否顯著。

19

5. 利用多元迴歸分析檢驗團隊績效獎勵制度瞭解程度對團隊績效獎勵制度滿意

度的影響；團隊績效獎勵制度的滿意度對組織承諾、離職傾向、及團隊合作

的影響力；並瞭解福利及薪資制度滿意度在團隊績效獎勵制度滿意度與對組

織承諾、離職傾向、及團隊合作的影響間，是否會產生干擾效果。

6. 利用簡單迴歸分析及繪圖，以瞭解福利與薪資制度滿意度在團隊獎勵制度滿

意度與對組織承諾、離職傾向、及團隊合作的影響間，會產生什麼樣的干擾

效果。

20

第四章第四章第四章第四章 研究結果研究結果研究結果研究結果

第一節 研究對象

過去雖有諸多學者均曾進行績效獎勵制度的相關研究，但多探討單一個案公

司或是單一激勵制度，而在此研究限制下所得的研究結果有其偏狹或不足之處。

本研究為獲得較具通用性的研究數據及結果，以瞭解在一般企業經營環境下，公

司實施團隊獎勵制度對員工工作態度產生的影響為何，特別擴大樣本收集，不再

僅對單一個案公司的員工進行施測，而改以多家公司的員工作為研究樣本。

但由於國內實施團隊績效獎勵制度的企業仍屬少數，為了確保樣本的代表

性，本研究經由指導老師與同學的引薦，獲得七家目前實施團隊績效獎勵制度的

企業，經由其經理人之協助，完成研究問卷的發放與填答。這七家公司分屬於不

同產業，成立時間與規模大小各有不同，所實行的團隊獎勵制度內容亦有所差

異，因此，對於研究結果的概化應有助益。以下將針對各家公司的情況進行說明。

A公司公司公司公司：：：：

1. 產業類別：高科技產業。

2. 成立年份：民國 73年。

3. 全球員工總人數：8,900人左右。

4. 產品線種類：涵蓋通訊、視訊、影像與儲存產品四大領域。

5. 研究問卷發放對象：以該集團的視訊廠員工為對象。

6. 實施獎勵制度原因：激勵各事業群自我的積極成長。

7. 獎金發放形式及頻率：以現金形式發放，每年發放一次。

8. 目標設定：各事業群考量整體經營環境後，根據往年的營業額加上某一成長

率而形成目標營業額，而各事業群中的業務與生產部門會再依照此目標營業

額，分別設立各自的目標營業額或目標生產率。

9. 發放額度計算：依當期的營運狀況決定可發放的績效獎金預算額度，再視各

單位的目標達成率進行發放，並依個別員工的績效表現決定獎金發放額度。

21

B公司公司公司公司：：：：

1. 產業類別：開放型物流公司。

2. 成立年份：民國 80年。

3. 員工總人數：60位。

4. 資本額：2,500 萬台幣。

5. 主要營業項目：倉儲保管、運輸配送、流通加工、揀貨包裝、裝卸驗收等。

6. 實施獎勵制度原因：專業化的物流管理極需各單位員工的相互配合，為了加

強公司同仁的團隊合作精神，因而引進獎勵制度。此制度由民國 84年開始，

經過不斷修正後，於民國 89年形成完整的制度內容並且正式實施。B公司希

望能透過團隊績效獎勵制度的施行，讓員工更關心公司日常的營運狀況，進

而塑造具有強烈團隊合作精神的公司文化。

7. 獎金發放形式及頻率：以現金形式發給，且以一季為單位。

8. 發放標準與額度：團隊的目標達成率必須達到 100％以上才能獲得固定額度

的團隊績效獎金。獎金分配到團隊成員時，是採取每人均等的方式，並未另

外考量個別員工績效（即獎金總額／該團隊人數），團隊主管則另外給予固定

額度的獎金。另外當公司的季營運目標與利潤目標達成率超過 100％時，公

司也會另外發放一定額度的績效獎金給所有員工，而一般員工的獎金分配仍

採均分方式，主管則仍舊獲得固定額度的獎金。

C公司公司公司公司：：：：

1. 產業類別：原先以買賣業為主，經過十年來的逐步擴展，目前為橫跨電子、

光電、生化、半導體、環工等領域的高科技公司。

2. 成立年份：民國 79年

3. 資本額：將近三億。

4. 經營理念：強調全體員工以公司為家的共同經營方式，故開放員工入股，以

「員工即股東」的經營理念達勞資一體，希望能藉此凝聚高度共識與向心力。

5. 福利措施：力行人性化管理，採取彈性上班制，尊重員工的自主管理，以關

22

心及滿足員工真正的需求為依歸。

6. 績效獎勵措施：利潤中心制。

7. 獎金發放形式及頻率：除了以現金形式發放的獎金外，公司也會視整體營運

狀況提供員工旅遊或各項活動的經費補助。發放頻率則為每年兩次，「年度獎

金」是針對個人工作績效與成果於年度終了時發放，另外公司會參酌各事業

部的年度營運狀況提撥獎勵金發放，即為所謂的「績效獎金」。

8. 發放標準與額度：

(1) 業務部門的績效是視當期的利潤結果為何，由員工和公司依照 8：92的比例

分配，再依照員工個人的績效表現，決定該名員工可以獲得的獎金額度，此

部分的獎金額度約佔員工薪資額的 17％。

(2) 行政部門因為沒有具體可衡量之績效，因此是視公司當期的營運狀況，由公

司決定發放多少定額獎金予行政人員。

D公司公司公司公司：：：：

1. 產業類別：國內某一綜合性食品集團的麵包事業部。

2. 成立年份：民國 68年在中壢設立此一大型全自動電腦控制的麵包廠。

3. 實施獎勵制度原因：激勵生產線上的員工能夠致力於提供量多質優的產品。

4. 獎金發放形式及頻率：現金發放，每月發放一次。

5. 目標設定：每一條生產線每個月都有預定目標額，此預定目標額乃視過去該

生產線的生產狀況與當時整體的市場經營環境而定。

6. 發放標準與額度：只要該生產線能達到或超越預定目標額，該生產線的作業

人員就可得到獎金，獎金額度為 1,500〜2,000 元不等，需視當月目標達成率

而定。但生產線上較複雜、辛苦的區段會得到較多獎金，第一線主管也會依

每位員工的作業情況斟酌獎金額度。此獎金約佔員工一個月的薪資比例 5％。

7. 懲戒制度：此績效獎勵計畫除了目標達成可獲得獎金外，當產品有問題遭顧

客抱怨時，公司也會扣除部分獎金以資懲戒，尤其發生重大疏失時（例如客

戶抱怨麵包中有蟑螂等），即使該生產線當月份有達到或超越目標生產額，公

23

司也會將該份獎金完全扣押，不予發放。

E公司公司公司公司：：：：

1. 產業類別：辦公室自動化商品的行銷集團。

2. 成立年份：民國 54年。

3. 主要經營領域：涵概辦公室自動化商品、辦公家具、資訊、通訊、電子及流

通事業等。

4. 年營業額：約二百多億。

5. 研究問卷發放對象：以 E公司的辦公室設備系統事業部其中一間分公司為對

象，目前該事業部的年營業額超過 15 億，有 49 家分公司，並有超過 6,000

名的行銷、服務人員。

6. 獎勵制度實施原因：E 公司很注重讓員工能夠分享公司經營成果，因此民國

64 年便開始於全省分公司實施「責任中心制」，希望藉由這項制度，鼓勵每

位員工積極拓展業績，讓員工可以致力於增加營收與降低成本，使公司與員

工都可以獲得更好的財務收入。

7. 獎金發放形式及頻率：現金形式發給，每月發放一次。

8. 發放標準與額度：以一家分公司作為一個績效衡量單位，每個月的績效獎金

是將當月份約 60％的利潤由員工共享，公司會根據每位員工當月的績效表現

決定獎金額度，行政人員因為沒有明確的績效可衡量，因此只會獲得固定比

例的獎金。而此部分的獎金額度約佔員工每月薪資額的 20％。

F公司公司公司公司

1. 產業類別：為某一全球知名科技企業在組織重整後所獨立出來的新公司。

2. 員工總數：約擁有 42,000名員工。

3. 經營領域：包含量測儀器、半導體元件、醫學科技及化學分析儀器等四大事

業單位，及一個研發中心－科技實驗室。

4. 獎金發放形式及頻率：以現金形式發放，且每半年發放一次。

5. 發放標準與額度：由美國總公司評估全球營運狀況，將這段期間，公司在全

24

球所得之營收與利潤經由特定的公式計算後，決定可發給員工作為獎金分紅

的額度；並進一步評估與衡量各區域分公司在這半年來的績效表現，以決定

位於該區域的分公司員工可獲得的獎金額度，在此所指的額度是指本薪的某

一百分比，因此表現較佳的分公司，可分得的百分比會較高。發放團隊績效

獎金時，並未另外考量員工的個人績效，也未區分是否為主管職，所以員工

可得到的獎金金額為：該名員工的本薪*總公司給定該公司的百分比數值。

G公司公司公司公司：：：：

1. 產業類別：中日合資的漢堡專賣店。

2. 成立年份：民國 79年由日本引進台灣。

3. 資本額：約 1,200 萬。

4. 實施團隊績效獎勵制度原因：講求團隊合作。

5. 獎金發放形式及頻率：以現金形式發放，且為每季結算一次。

6. 目標設定：視每家分店的地點與規模不同，並依該分店過去同時間的營運狀

況為標準，訂定各分店的營運目標達成率，且每一期的目標達成率都不相同，

除了考量外在整體經濟景氣與淡、旺季外，目標通常會以去年同期的目標達

成率再加上一些成長率來設定。對於新開的店面，因為沒有過去同期的資料

可做基準，故目標達成率乃採地點、規模類似的分店之目標達成率作為標準。

7. 發放標準與額度：只要分店能達成營運目標，就發放獎金。至於獎金的分配，

會依照職務的不同而有所差異，一般是店長佔 40％、組長佔 20％、社員佔

10％、工讀生佔 30％，而每位員工實際上可以得到的獎金額度則通常是由該

店店長決定的。另外公司對於優秀的分店或個人並會提供出國旅遊的補助。

第二節 問卷回收情形

本研究問卷透過郵寄至原先聯絡好的七家公司進行發放作業，為了避免問卷

的填寫工作會妨礙員工的正常營運作業，研究者並未要求當場完成問卷，而是透

過該公司的高階主管尋找適合填寫的團隊成員於特定時間內完成後再交回，因此

25

每家公司從發放問卷到回收問卷平均花費約兩週。

本研究共發放 295份問卷，回收 197份，回收率為 66.78％，除了部分問卷

沒有完整填答而成為無效問卷外，另外，因反向題測試而成為無效問卷者共 37

份，故最終有效問卷為 160份，有效回收率為 54.24％。樣本的回收情形如表 1

所示。

表 1 研究問卷回收情況摘要

發放問卷數 回收數 回收率 無效問卷 有效問卷 有效回收率

295份 197份 66.78％ 37份 160份 54.24％

表 2列示了各家公司問卷的回收情況。在時間限制下，無法採取普查方式或

隨機抽樣法獲得樣本資料，僅能以便利抽樣法（Convenience Sampling）來取得

樣本，經由卡方檢定後發現χ2＝35.2957＞χ20.05（6）=12.5916，達顯著水準，表

示各家公司的資料呈現不均等狀態，因此有可能會使樣本數較少的公司資料對於

研究結果的貢獻性無法顯現，此為一項研究問卷發放工作上的缺失。

表 2 各家公司問卷回收情況

公司 A B C D E F G 合計

發放問卷數 55 60 55 15 10 70 30 295

有效問卷數 33 41 27 12 9 16 22 160

有效問卷比例 20.62％ 25.62％ 16.88％ 7.50％ 5.63％ 10.00％ 13.75％ 100.00％

有效回收率 60.00％ 68.33％ 49.09％ 80.00％ 90.00％ 22.86％ 73.33％ 54.24％

為了瞭解施測樣本的組成情況，有關於研究樣本中個人特徵變項的統計資料

詳列如表 3。樣本中，男、女比例約為 1.8：1， 26〜35歲之間的人員佔了半數

以上，在公司服務的年資多為一年以上未滿三年。本研究樣本的人口統計資料大

致與目前一般公司的情況相符合，因此，以他們作為本研究後續之分析樣本，應

具有一定的代表性，不至於產生過大的抽樣偏差導致影響分析結果。

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表 3 員工個人特徵變項之統計資料

項目 人數 百分比（％）

1.性別 男 102 63.75

女 58 36.25

總計 160 100.00

2.年齡 25 歲以下 33 20.62

26〜35 歲 96 60.00

36〜45 歲 26 16.25

45 歲以上 5 3.13

總計 160 100.00

3.年資 未滿一年 11 6.88

1年以上〜未滿 3年 70 43.75

3年以上〜未滿 5年 32 20.00

5年以上〜未滿 10年 30 18.75

10年以上 17 10.62

總計 160 100.00

第第第第三三三三節節節節 量表之量表之量表之量表之信度信度信度信度分析分析分析分析與與與與因素因素因素因素分析分析分析分析

一、量表的因素分析

由於本研究在「員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度」、「員工對於團隊績

效獎勵制度的滿意度」、「員工團隊合作精神」等三部分的量表，是參考理論架構

與過去相關文獻後，自行設計而成，為了瞭解這些構面中的有效測量因素，本研

究將針對此三部分的量表問項進行因素分析，採取主成分因素分析（principle

component analysis）進行因素萃取，再以最大變異直交轉軸法，取出特徵值大於

1.0 的因素，並以因素負荷量為 0.5 作為題項之取捨標準。再以內部一致性分析

驗證 Item-Total Correlation 是否大於 0.45，及 Cronbach’s α值是否大於 0.55。

1. 員工對於團隊績效獎勵制度瞭解程度的因素分析

在經過主成分因素分析後，發現此部分的五個題項均屬於同一因素，且特徵

值大於 1，各因素負荷量也都大於 0.5，因此並未刪除任何題項，其解釋變異量

為 78.35％，分析的內容詳見表 4。

27

表 4 團隊績效獎勵制度瞭解程度之因素分析

因素名稱：員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度

因 素 內 容 因素負荷量

1.請問您對於公司實施此項團隊績效獎勵制度的主

要目的與意義之瞭解程度？ 0.856

2.請問您對於此項團隊績效獎勵制度所採行的績效

評估標準與考核之方式的瞭解程度？ 0.912

3.請問您對於此項團隊績效獎勵制度發放的對象與

時機的瞭解程度？ 0.888

4.請問您對於此項團隊績效獎勵制度的獎金分配方

式與額度多寡的瞭解程度？ 0.859

5.整體而言，您對於公司此項團隊績效獎勵制度所

有相關事物與內容的瞭解程度？ 0.910

特徵值：3.918 可解釋變異：78.35％

為了進一步驗證「分項對總項之相關係數」及「Cronbach’s alpha 值」，本研

究也對量表進行「內部一致性分析」，其結果如表 5。由分析結果可發現，此量

表中各題項的 Item-Total Correlation都達到 0.45以上，表示這五題問項所衡量的

內容具有一致性。且整份量表的 Cronbach’s α值為 0.930，屬於高信度，即使刪

除任何題項都無法使 Cronbach’s α值提高，因此本研究將以原先設計的這五題

問項構成「對於制度的瞭解程度」量表。

表 5 「員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度」量表之內部一致性分析

題 項 Item-Total

Correlation

Alpha if

deleted

Cronbach’s

α

1.請問您對於公司實施此項團隊績效獎勵制

度的主要目的與意義之瞭解程度？ 0.773 0.922

3.請問您對於此項團隊績效獎勵制度發放的

對象與時機的瞭解程度？ 0.822 0.913

4.請問您對於此項團隊績效獎勵制度的獎金

分配方式與額度多寡的瞭解程度？ 0.779 0.922

5.整體而言，您對於公司此項團隊績效獎勵

制度所有相關事物與內容的瞭解程度？ 0.854 0.907

0.930

28

2. 團隊績效獎勵制度滿意度之因素分析

此部份將對「員工對於團隊績效獎勵制度的滿意度」量表進行因素分析。經

過主成分因素分析後，發現此部分的七個題項分屬於兩個因素，因素 1 包含了第

3〜7 題，命名為「員工對於團隊績效獎勵制度施行程序之滿意度」，而因素 2則

包含了第 1、2 題，並命名為「員工對於所得到的團隊績效獎金之滿意度」。

這兩個因素的特徵值皆大於 1，每個問項的因素負荷量也都大於 0.5，故未

刪除任何題項，且其解釋變異量分別為 42.26％及 30.08％，表示兩個因素對於團

隊績效獎勵制度的滿意度解釋變異能力達到約 72％，其分析內容詳見表 6。

表 6 團隊績效獎勵制度滿意度之因素分析

因素名稱：員工對於團隊績效獎勵制度的滿意度

因 素 內 容 因素 1負荷量 因素 2負荷量

1.平均而言，對我每次實得的團隊績效獎金我覺得 0.872

2.對於最近一次我所得到的團隊績效獎金我覺得

0.915

3.公司對於團隊績效獎金所提供的資料與說明我覺得 0.868

4.對決定團隊績效獎金額度的審核標準與方法我覺得 0.843

5.我的直屬主管對我的績效獎金額度影響權限我覺得 0.607

6.對於公司支付團隊績效獎金的方式，我覺得 0.717

7.整體而言，對公司團隊績效獎勵制度，我覺得 0.731

特 徵 值 2.958

可 解 釋 變 異 42.26％

在上述的因素分析中，雖然將此份量表的問項區分為兩個因素，但由於員工

對於團隊績效獎勵制度的滿意度屬於後果變項，本研究想要衡量員工對此制度的

整體滿意度，且內部一致性分析必需有 3個問項以上才能夠進行，故本研究將此

七題問項視為一個量表進行內部一致性分析，分析結果詳列如表 7。

由表中我們可發現這七題的 Item-Total Correlation 均達 0.45以上，且整份量

表的 Cronbach’s α值高達 0.866，刪除任何題項也無法提高 Cronbach’s α值，因

此我們將以這七題問項所得之分數代表員工對於團隊績效獎勵制度的滿意度。

29

表 7 「員工對於團隊績效獎勵制度的滿意度」量表之內部一致性分析

題 項 Item-Total

Correlation

Alpha if

deleted

Cronbach’s

α

1.平均而言，對我每次實得的團隊績

效獎金我覺得 0.609 0.851

2.對於最近一次我所得到的團隊績效

獎金我覺得 0.545 0.860

3.公司對於團隊績效獎金所提供的資

料與說明我覺得 0.624 0.849

4.對決定團隊績效獎金額度的審核標

準與方法我覺得 0.633 0.848

5.我的直屬主管對我的績效獎金額度

影響權限我覺得 0.658 0.845

6.對於公司支付團隊績效獎金的方

式，我覺得 0.712 0.837

7.整體而言，對公司團隊績效獎勵制

度，我覺得 0.697 0.840

0.866

3. 員工團隊合作精神之因素分析

最後，本研究針對「員工的團隊合作精神」的量表進行因素分析。經過主成

分因素分析後，確認此部分的八題問項均屬同一因素，且特徵值達 4.759，各個

問項的因素負荷量亦均大於 0.5，故未刪除任何題項，其解釋變異量則為 59.48%，

分析內容詳見表 8。

30

表 8 員工團隊合作精神之因素分析

因素名稱：員工團隊合作精神

因 素 內 容 因素負荷量

1.在我的團隊或部門裡，同仁們願意彼此幫助、設法找到適當的

方法，共同達成團隊工作目標。 0.743

2.在我的團隊或部門裡，同仁們願意彼此分享工作相關資訊。 0.729

3.在我的團隊或部門裡，主管做決策時會先徵詢我們的意見。 0.618

4.在我的團隊或部門裡，為了整體利益，同仁們會犧牲自己的權

益以成全大家 。 0.776

5.在我的團隊或部門裡，當有些同仁沒有盡力工作時，其他

同仁會鼓勵他們工作更賣力些。 0.807

6.在我的團隊或部門裡，同仁們會與其他團隊或部門共同分

享資訊及資源。 0.861

7.在我的團隊或部門裡，同仁們會顧慮他們的決策和行動是

否會影響到其他團隊或部門。 0.820

8.在我的團隊或部門裡，同仁們會與其他部門的同仁，共同

合作以達成公司整體工作目標。 0.791

特徵值：4.757 可解釋變異：59.48％

另外，由表 9我們可發現 Item-Total Correlation 均高於 0.45，且整份量表的

Cronbach’s α值達到 0.885，雖然刪除第三個題項「在我的團隊或部門裡，主管

做決策時會先徵詢我們的意見」後，Cronbach’s α值將提高為 0.889，但差異不

大，因此本研究維持以此八個題項來衡量員工的團隊合作精神。

31

表 9 「員工團隊合作精神」量表之內部一致性分析

題 項 Item-Total

Correlation

Alpha if

deleted

Cronbach’s

α

1.在我的團隊或部門裡，同仁們願意彼此幫

助、設法找到適當的方法，共同達成團隊工

作目標。

0.609 0.875

2.在我的團隊或部門裡，同仁們願意彼此分享

工作相關資訊。 0.587 0.877

3.在我的團隊或部門裡，主管做決策時會先徵

詢我們的意見。 0.485 0.889

4.在我的團隊或部門裡，為了整體利益，同仁

們會犧牲自己的權益以成全大家 。 0.672 0.869

5.在我的團隊或部門裡，當有些同仁沒有盡力

工作時，其他同仁會鼓勵他們工作更賣力

些。

0.714 0.865

6.在我的團隊或部門裡，同仁們會與其他團隊

或部門共同分享資訊及資源。 0.793 0.856

7.在我的團隊或部門裡，同仁們會顧慮他們的

決策和行動是否會影響到其他團隊或部門。 0.699 0.866

8.在我的團隊或部門裡，同仁們會與其他部門

的同仁，共同合作以達成公司整體工作目

標。

0.700 0.867

0.885

經由上述分析，本研究將不對此三份量表進行修改，亦即本研究所使用之量

表詳細內容如下：

1. 就「員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度」量表而言，維持以原先設計的

五個題項進行衡量。

2. 就「員工對於團隊績效獎勵制度的滿意度」量表而言，維持以原先設計的七

個題項項衡量員工的整體滿意度。

3. 對「員工的團隊合作精神」量表而言，維持以原先設計的八個題項進行衡量。

二、量表的信度分析

「信度分析」的使用乃為瞭解問卷所測得分數的可信度與穩定性，為得知本

32

研究問卷測量結果之一致性程度如何，本研究將採目前社會科學研究最常使用的

信度量測方法 Cronbach’s ’s α係數來作為本研究信度分析的核心。

當測驗的信度越高，表示施測的結果越可信。本研究希望在經過前一部份的

因素分析刪除無效問項後，再以此法量測一組同義或平行測驗的總和信度。由表

10可發現，本研究各項量表的信度均高達到 0.80以上，因此本研究所測得的結

果具有相當的可信度。

表 10 問卷各量表之信度分析彙整

量表名稱 問卷題項 Cronbach’s α

員工對於團隊績效獎

勵制度的瞭解 第一部分 1-5 題 0.930

對於團隊績效獎勵制

度的滿意度 第二部分（一） 1-7 題 0.866

組織承諾 第三部分（二） 1-15 題 0.857

離職傾向 第三部分（三） 1-6 題 0.878

團隊合作 第三部分（一） 1-8 題 0.885

薪資制度滿意度 第二部分（二）7、8、10、11、15、16 題 0.806

福利滿意度 第二部分（二）2、5、9、13 題 0.908

整 份 問 卷：0.889

第第第第五五五五節節節節 相關分析相關分析相關分析相關分析

相關分析常用來檢驗兩變數之間的相互關係，並進而從事統計推論分析。本

研究將採用皮爾森（Pearson）積差相關係數來量測研究變數之間成比例的程度，

藉以探究各變項之間存在何種關係；並針對相關係數做顯著性檢定，以瞭解兩變

數間關係的密切程度。

一般而言，當樣本相關係數γ的絕對值等於 1 時，表示兩變數為完全正相

關或完全負相關；γ＝0 時兩變數無相關。而若γ的絕對值介於 0.7〜1.0時，代

表兩變數間為高度相關；γ的絕對值介於 0.3〜0.7則表示兩變數為中度相關；若

γ的絕對值介於 0〜0.3，則兩變數僅具低度相關。

本研究首先探討員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解與對團隊績效獎勵制度

33

之滿意度的關係。依據以往的相關研究，本研究在「假設一」假定「員工對於團

隊績效獎勵制度的瞭解與滿意度之間具有顯著的正相關」。

在探討實施團隊績效獎勵制度對於員工工作態度影響之部分，本研究主要想

瞭解：對於團隊績效獎勵制度滿意度較高的員工，是否較具有組織忠誠度及團隊

合作精神，同時是否也較不會想要離職。因此「假設二」至「假設四」，本研究

假定員工對於團隊績效獎勵制度的滿意程度與員工的組織承諾及成員間的團隊

合作精神具有正向關係，而與員工的離職傾向則呈現負向關係。

在表 11 中，我們可以發現，員工對於制度的瞭解程度與員工對於團隊績效

獎勵制度的滿意度之間，具有顯著中度正相關（P＜0.01），而團隊績效獎勵制度

的滿意度與員工的組織承諾之間具有顯著的中度正相關（P＜0.01），與員工的離

職傾向則具有顯著的低度負相關（P＜0.05），而與成員間的團隊合作精神則具有

顯著的中度正相關（P＜0.01），結果也驗證了本研究之前的研究假設。

由之前的相關分析結果，我們可以推論企業在實施團隊績效獎勵制度後，員

工因為對該制度感到滿意，因而會提高對於組織的承諾，並有助於與其他團隊成

員的合作，同時可降低離職的意願。

34

表 11 研究變數間之皮爾森積差相關分析結果

平均數 標準差 性別 年齡 年資 瞭解程度 獎勵制度

滿意 福利滿意

薪資制度

滿意 團隊合作 組織承諾 離職傾向

性別 1.000

年齡 0.204** 1.000

年資 0.067 0.497** 1.000

瞭解程度 3.210 0.970 0.223** 0.247** 0.046 1.000

獎勵制度滿意 3.120 0.823 0.059 0.215** -0.005 0.464** 1.000

福利滿意 3.120 0.926 0.107 0.188* 0.176* 0.294** 0.375** 1.000

薪資制度滿意 3.090 0.836 0.081 0.15 0.049 0.292** 0.589** 0.534** 1.000

團隊合作 3.550 0.925 0.084 0.063 0.043 0.200* 0.307** 0.093 0.210** 1.000

組織承諾 3.480 0.850 0.020 0.177* 0.229** 0.208** 0.315** 0.413** 0.409** 0.294** 1.000

離職傾向 2.570 0.914 0.023 -0.107 -0.176* -0.035 -0.189* -0.216** -0.266** -0.102 -0.544** 1.000

註：「*」P＜0.05；「**」P＜0.01

35

第第第第六六六六節節節節 團隊績效獎勵制度對員工工作態度之迴歸分析團隊績效獎勵制度對員工工作態度之迴歸分析團隊績效獎勵制度對員工工作態度之迴歸分析團隊績效獎勵制度對員工工作態度之迴歸分析

進行迴歸分析的主要目的是希望瞭解企業實施團隊績效獎勵制度對於員工

工作態度的影響情況，因此，本節將分別以團隊績效獎勵制度的滿意度、組織承

諾、離職傾向、及團隊合作為效標變項，進行多元迴歸分析，藉以瞭解各預測變

數對效標變項的解釋貢獻度，進而幫助研究者針對研究架構進行驗證與修正。

一、員工對於團隊績效獎勵制度滿意度之迴歸分析

為了瞭解影響員工對於公司實施團隊績效獎勵制度滿意度的因素，本研究以

員工對團隊績效獎勵制度的瞭解來預測員工對於團隊績效獎勵制度的滿意程

度，分析結果詳列如表 12。

首先，我們先將施測樣本的個人變項（含性別、年齡、及年資等三項）納入

「模型一」中，瞭解個人變項對於團隊績效獎勵制度滿意度之影響效果為何。研

究結果發現雖然僅有「年齡」這項個人變項對於獎勵制度的滿意度具有顯著性影

響，但是整個迴歸式仍達到顯著水準（P＜.05）。

「模型二」則將員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度也納入迴歸模式中，

研究結果發現，該變項的 t 檢定達到顯著水準（P＜.001），亦即「員工對於團隊

績效獎勵制度的瞭解程度」會影響員工對團隊績效獎勵制度的滿意度。換言之，

若員工對團隊績效獎勵制度的實施目的與內容越瞭解，則我們可預測他對於該制

度的滿意程度也會較高。

36

表 12 以對團隊績效獎勵制度的滿意度為依變項之迴歸分析結果

團隊獎勵制度滿意度

自變數 模型一 模型二

常數項 2.420*** 1.774***

性別 0.013 -0.085

年齡 0.026** 0.015*

年資 -0.024 -0.017

獎勵制度瞭解程度 ----- 0.310***

R2 0.063 0.239

R△2 ----- 0.176

Adjusted R2 0.045 0.219

F 3.490* 12.158***

註：「*」P＜0.05；「**」P＜0.01；「***」P＜.001

二、團隊獎勵制度滿意度對員工工作態度行為影響之迴歸分析

為檢驗員工將「對團隊績效獎勵制度的滿意度」移轉到「員工的工作態度與

行為」間的關係，並了解福利滿意度及薪資制度滿意度的干擾效果，本研究使用

階層迴歸進行各變項的主要效果，以及交互作用之干擾效果分析。Evans（1991）

曾指出，階層多元迴歸（Hierarchical multiple regression）是檢驗交互作用以及處

理兩個或兩個以上變數相乘的最適當方法。

（一）團隊績效獎勵制度滿意度對組織承諾影響之迴歸分析

由表13的迴歸分析結果可發現，模型一的「人口統計變項」對組織承諾有顯

著影響（P＜.05），但三個人口統計變項只有年資對組織承諾有正向顯著影響。

模型二可解釋員工「組織承諾」7.1%的變異量（Adjust R2=0.071），「獎勵制度

瞭解程度」變數的t檢定達到顯著水準（P＜.01），顯示「員工對團隊績效獎勵

制度的瞭解程度」對組織承諾有顯著影響。模型三加入「員工對團隊績效獎勵制

度滿意度」後，我們發現迴歸式可解釋員工「組織承諾」12.9%的變異量，R2值

大幅增加6%，且該變數的t值檢定達顯著水準（P＜.001），顯示「員工對團隊

績效獎勵制度滿意度」對「組織承諾」有顯著正向影響。

37

從模型五中可發現交互作用項未達顯著水準，顯示福利滿意度對「獎勵制度

滿意度」與「組織承諾」間的關係，未具有干擾效果。

表13 團隊獎勵制度滿意度－福利滿意度－組織承諾之干擾效果分析結果

組織承諾

自變項 模型一 模型二 模型三 模型四 模型五

常數項 3.209*** 2.985*** 2.597*** 2.392*** 2.346***

性別 -0.009 -0.043 -0.025 -0.039 -0.039

年齡 0.006 0.002 -0.001 -0.001 -0.001

年資 0.024* 0.026* 0.030** 0.023* 0.023*

獎勵制度瞭解程度 0.108* 0.040 0.018 0.018

獎勵制度滿意度 0.219*** 0.145* 0.161

福利滿意度 0.172*** 0.187

獎勵制度滿意*福利

-0.005

R2 0.058 0.094 0.156 0.232 0.232

R△2 ----- 0.036 0.062 0.076 0.000

Adjusted R2 0.040 0.071 0.129 0.202 0.197

F 3.199* 4.027** 5.710*** 7.717*** 6.573***

註：「*」P＜0.05；「**」P＜0.01；「***」P＜0.001

（二）團隊績效獎勵制度滿意度對離職傾向影響之迴歸分析

表 14 模型二的迴歸式可解釋員工「離職傾向」0.9%的變異量，且「員工對

團隊獎勵制度的瞭解程度」之變數的 t值並未達到顯著水準。模型三加入「員工

對團隊績效獎勵制度滿意度」後，迴歸式可解釋員工「離職傾向」4.3%的變異量，

該變數的 t 檢定達到.05 的顯著水準，顯示「員工對團隊績效獎勵制度滿意度」

對於「離職傾向」有顯著的影響。

為了分析福利滿意度的干擾效果，模型五加入「員工對團隊績效獎勵制度滿

意度」與「員工對福利滿意度」之交互作用項後，整條迴歸式可解釋員工「離職

傾向」11.6%的變異量，且交互作用項的 t 值亦達顯著水準（P＜.001）。故「員

工對於福利滿意度」在「員工對團隊績效獎勵制度滿意度」與員工的「離職傾向」

38

間，具有顯著之干擾效果（β=-1.886；P＜.001）。

表 14 團隊獎勵制度滿意度－福利滿意度－離職傾向之干擾效果分析結果

離職傾向

自變項 模型一 模型二 模型三 模型四 模型五

常數項 2.753*** 2.806*** 3.274*** 3.430*** 0.055

性別 0.059 0.067 0.045 0.056 0.038

年齡 -0.004 -0.003 0.001 0.001 0.004

年資 -0.031 -0.031 -0.036* -0.031 -0.030

獎勵制度瞭解程度 -0.025 0.057 0.073 0.071

獎勵制度滿意度 -0.264* -0.208 0.961**

福利滿意度 -0.131 0.929**

獎勵制度滿意*福利

-0.369***

R2 0.033 0.034 0.073 0.092 0.154

R△2 ----- 0.001 0.039 0.019 0.062

Adjusted R2 0.014 0.009 0.043 0.057 0.116

F 1.779 1.362 2.429* 2.587* 3.968***

註：「*」P＜0.05；「**」P＜0.01；「***」P＜0.001

（三）團隊績效獎勵制度滿意度對團隊合作影響之迴歸分析

表 15 的模型三，迴歸式可解釋員工「團隊合作」7.6%的變異量，且「員工

對團隊績效獎勵制度滿意度」變數的 t檢定達到顯著水準（P＜.01），顯示「員

工對團隊績效獎勵制度滿意度」對「團隊合作」有顯著影響。

干擾效果部份，模型五加入「員工對團隊績效獎勵制度滿意度」與「員工對

於薪資制度滿意度」之交互作用項後，整條迴歸式可解釋「團隊合作」9.4%的變

異量，且交互作用項的 t 檢定亦達顯著水準（P＜.01），顯示「員工對於薪資制

度的滿意度」在「員工對團隊績效獎勵制度滿意度」與員工「團隊合作」間，具

有顯著的干擾效果（β=1.573；P＜.05）。

39

表 15 團隊獎勵制度滿意度－薪資制度滿意度－團隊合作之干擾效果分析結果

團隊合作

自變項 模型一 模型二 模型三 模型四 模型五

常數項 3.416*** 3.154*** 2.678*** 2.633*** 5.227***

性別 0.088 0.048 0.071 0.069 0.083

年齡 0.003 -0.001 -0.005 -0.005 -0.007

年資 0.003 0.006 0.010 0.010 0.011

獎勵制度瞭解程度 0.126* 0.043 0.042 0.028

獎勵制度滿意度 0.268*** 0.248* -0.584

薪資制度滿意度

0.035 -0.786*

獎勵制度滿意*

薪資制度滿意

0.269*

R2 0.010 0.043 0.105 0.106 0.134

R△2 ----- 0.033 0.062 0.001 0.028

Adjusted R2 -0.010 0.018 0.076 0.071 0.094

F 0.499 1.721 3.615** 3.020** 3.347**

註：「*」P＜0.05；「**」P＜0.01；「***」P＜0.001

三、干擾效果分析圖

由上一部分的分析，我們知道福利滿意度及薪資制度滿意度會分別干擾離職

傾向及團隊合作與員工對團隊績效獎勵制度滿意度間的關係。為進一步瞭解其間

的干擾關係，本研究以平均數將「福利滿意度」及「薪資制度滿意度」區分為高

分組和低分組，再分別求出「高福利滿意度」與「低福利滿意度」對於「離職傾

向」之簡單迴歸式、及「高薪資制度滿意度」與「低薪資制度滿意度」對於「團

隊合作」之線性迴歸式，以繪出其之間的干擾關係圖。

1. 「福利滿意度」對於「團隊獎勵制度滿意度」與「離職傾向」之干擾關係圖

將福利滿意度劃分為高低得分組後，分別求出高低分組與離職傾向之線性迴

歸式如下：低福利滿意：Y=-0.285X+3.525；高福利滿意：Y=-0.219X+3.201，並

將其干擾關係圖繪製如圖2。

由圖中我們可以發現，高福利滿意度的群組（實線部份）及低福利滿意度的

40

群組（虛線部份），其離職傾向都隨著對團隊績效獎勵制度滿意度的提高而降低

（亦即負相關）；且高福利滿意度的群組，隨著對獎勵制度滿意度的提高，其離

職傾向將比低福利滿意度的群組有更明顯的變化。也就是說，對於福利滿意度較

高的員工，其獎勵制度滿意度愈高時，離職傾向愈低；而福利滿意度較低的員工，

當其對獎勵制度滿意度愈高，雖然離職傾向也會降低，但降低的幅度並不如福利

滿意度高的員工。

圖2 「福利滿意度＊獎勵制度滿意度」對離職傾向之干擾作用效果

2. 「薪資制度滿意度」對「團隊獎勵制度滿意度」與「團隊合作」干擾關係圖

高低分組之薪資制度滿意度與團隊合作之線性迴歸式如下，高薪資制度滿

意：Y=0.212X+2.962；低薪資制度滿意：Y=-0.104X+3.703，干擾關係圖如圖3。

由圖3我們有以下的發現：對團隊獎勵制度的滿意度偏低時，薪資制度滿意

度較低的員工（虛線部份），其團隊合作精神反而高於對薪資制度滿意度較高的

員工（實線部份）；但隨著團隊獎勵制度滿意度的提昇，對於薪資制度滿意度較

高的員工，其團隊合作精神將緩緩上升（即正相關）；而對於薪資制度滿意度較

低的員工，其團隊合作精神卻急遽下滑（即負相關）；而當員工對獎勵制度的滿

意度愈高時，對薪資制度滿意較高者與對薪資制度滿意較低者相較，其團隊合作

精神差異也愈大。也就是薪資制度滿意度的高低，的確會在團隊獎勵制度滿意度

與團隊合作精神間，造成非常明顯的差異。

離職

傾向

獎勵制度滿意度

福利滿意度高

福利滿意度低

41

圖3 「薪資制度滿意度＊獎勵制度滿意度」對團隊合作之干擾作用效果

團隊

合作

獎勵制度滿意度

薪資制度滿意度高

薪資制度滿意度低

42

第五章第五章第五章第五章 結論與建議結論與建議結論與建議結論與建議

本研究在第四章透過統計分析，已清楚地瞭解企業在實施團隊績效獎勵制度

後，一般員工對於制度的瞭解程度對制度的滿意度及對工作態度的影響，並已進

一步探討這些研究變數間的相關程度及影響性。

本章細分為四個部分，第一節將針對研究結果提出統整性的歸納、整理、與

結論；第二節則提出對於管理實務意涵，希望能帶給企業界人士更多有用的資

訊；第三節則提出本研究的限制；第四節則闡述對於未來研究者的建議。

第一節 研究結論

經由上述的分析，本研究得到以下幾項結論：

一一一一、、、、「「「「員工對於獎勵制度的瞭解程度員工對於獎勵制度的瞭解程度員工對於獎勵制度的瞭解程度員工對於獎勵制度的瞭解程度」」」」對對對對「「「「獎勵獎勵獎勵獎勵制度滿意度制度滿意度制度滿意度制度滿意度」」」」有顯著有顯著有顯著有顯著正向正向正向正向影響影響影響影響

本研究發現員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度會對獎勵制度的滿意度

產生顯著影響，亦即員工對於團隊績效獎勵制度所獲得的資訊與瞭解多寡，會影

響員工對於該制度的滿意程度。且其迴歸係數為正值，表示當員工對於團隊績效

獎勵制度的瞭解程度越高，他們對於獎勵制度的滿意度也會愈高。這項研究結果

與李元松（1996）所提出的結論也相吻合：當員工對於績效獎勵制度越瞭解，對

於績效獎勵制度的滿足也會越高。

二二二二、、、、「「「「團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度」」」」對於員工對於員工對於員工對於員工「「「「組織承諾組織承諾組織承諾組織承諾」」」」有顯著有顯著有顯著有顯著正向正向正向正向影響影響影響影響

根據迴歸分析的結果，本研究發現，員工對於「團隊績效獎勵制度的滿意程

度」對其「組織承諾」具有顯著的影響，亦即員工是否對於團隊績效獎勵制度感

到滿意，會影響到其對組織的忠誠。且迴歸式中的迴歸係數為正值，表示如果員

工對於團隊績效獎勵制度感到滿意，他將會比較認同組織，並願意付出心力來達

成組織的目標，也會有較強烈的意願留在組織內。雖然游宏智（1998）的研究乃

針對績效獎勵制度中的「利潤分享制度」進行探討，但也獲得獎勵制度滿意度與

組織承諾呈現正相關的研究結論。

43

三三三三、、、、「「「「團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度」」」」對於員工對於員工對於員工對於員工「「「「離職傾向離職傾向離職傾向離職傾向」」」」有顯著有顯著有顯著有顯著負向負向負向負向影響影響影響影響

經由迴歸分析，本研究發現，「團隊績效獎勵制度的滿意程度」對於「離職

傾向」具有顯著的影響，亦即員工對於團隊績效獎勵制度的滿意度，會影響員工

決定是否離開組織另外尋找更好的工作機會之意圖。而迴歸式中的迴歸係數為負

值，表示如果員工對於團隊績效獎勵制度感到愈滿意，他愈沒有離職的打算。余

國謀（1997）以員工入股計畫對於員工工作態度影響的研究中，也發現員工對入

股滿意度與離職傾向間，存在顯著負相關。

四四四四、、、、「「「「團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度」」」」對於員工對於員工對於員工對於員工「「「「團隊合作精神團隊合作精神團隊合作精神團隊合作精神」」」」有顯著影響有顯著影響有顯著影響有顯著影響

迴歸分析的結果顯示，「團隊績效獎勵制度的滿意程度」對成員間的「團隊

合作精神」有顯著的正向影響，表示員工若對團隊獎勵制度感到愈滿意，則會有

更高的團隊合作精神，這與李元松（1996）所得出的研究結果是一致的。

五五五五、、、、「「「「福利滿意度福利滿意度福利滿意度福利滿意度」」」」會在員工對會在員工對會在員工對會在員工對「「「「團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度」」」」及及及及「「「「離職傾向離職傾向離職傾向離職傾向」」」」間間間間

產生干擾效果產生干擾效果產生干擾效果產生干擾效果

本研究發現，福利滿意度的高低，將影響「團隊績效獎勵制度滿意度」與「離

職傾向」間的關係。在團隊獎勵制度滿意度偏低時，無論福利滿意度高低為何，

其離職傾向皆非常相近，但隨著團隊獎勵制度滿意度的提昇，對福利滿意度較高

的員工，其離職傾向將低於福利滿意度低的員工，且差距愈來愈大。也就是說在

獎勵制度滿意度愈高的情況下，若員工對於福利滿意度也愈高，其離職傾向會下

降得比福利滿意度低的員工來得快。

六六六六、、、、「「「「薪資制度滿意度薪資制度滿意度薪資制度滿意度薪資制度滿意度」」」」會在員工對會在員工對會在員工對會在員工對「「「「團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度團隊績效獎勵制度滿意度」」」」及及及及「「「「團隊合作團隊合作團隊合作團隊合作

精神精神精神精神」」」」間產生干擾效果間產生干擾效果間產生干擾效果間產生干擾效果

員工對於薪資制度滿意度的差異，將使「團隊績效獎勵制度滿意度」及「團

隊合作精神」間的關係，產生極為不同的結果。對團隊獎勵制度的滿意度偏低時，

薪資制度滿意度較低的員工，其團隊合作精神反而高於對薪資制度滿意度較高的

員工；但隨著團隊獎勵制度滿意度的提昇，對於薪資制度滿意度較高的員工，其

44

團隊合作精神將緩緩上升；而對於薪資制度滿意度較低的員工，其團隊合作精神

卻急遽下滑；而當員工對獎勵制度的滿意度愈高時，對薪資制度滿意較高者與對

薪資制度滿意較低者相較，其團隊合作精神差異也愈大。

綜合上述的分析結果，我們發現除了「假設五」未獲得驗證外，各研究變數

的相關性、影響性假設都獲得了驗證，結果整理如表 16。由研究結果中，我們

可以發現，本研究的研究架構與推論大多獲得了驗證，所做的研究假設也有得到

相當的支持或合理的解釋。透過這次的研究，我們可以瞭解一個完善的團隊績效

獎勵制度的前因及結果為何，而這些研究發現也都可供作企業在規劃或實施團隊

績效獎勵制度時的參考。

表 16 相關性及影響性假設之驗證結果

假 設 假 設 內 容 成立與否

一 員工對於團隊績效獎勵制度的瞭解程度越高，其對

於團隊績效獎勵制度的滿意度也會越高 成 立

二 員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其組織承

諾也愈高 成 立

三 員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其離職傾

向愈低 成 立

四 員工對於團隊績效獎勵制度滿意度愈高，其團隊合

作精神也愈高 成 立

五 員工對於福利的滿意度，會干擾員工對團隊獎勵制

度滿意度與組織承諾間的關係 不 成 立

六 員工對於福利的滿意度，會干擾員工對團隊獎勵制

度滿意度與離職傾向間的關係 成 立

七 員工對於薪資制度的滿意度，會干擾員工對團隊獎

勵制度滿意度與團隊合作精神間的關係 成 立

第第第第二二二二節節節節 管理實務意涵管理實務意涵管理實務意涵管理實務意涵

一一一一、、、、增加員工對於增加員工對於增加員工對於增加員工對於獎獎獎獎勵制度的瞭解勵制度的瞭解勵制度的瞭解勵制度的瞭解

從問卷的分析結果中我們發現，公司主管大部分都非常瞭解團隊績效獎勵制

度實施的目的、內容、及程序，但一般員工在問卷填答時，卻反映出他們對於公

45

司實施團隊績效獎勵制度沒有很深刻的認知，表示有些員工雖然得到這一筆額外

的獎勵金，卻不知從何而來，甚至可能將其視為固定薪資的一部分。

因此，組織應設法增加獎勵制度的透明度，使員工能清楚了解制度的目的、

內容、發放方式、及發放流程等，讓員工感到獎勵制度的分配程序是公平合理的。

林威宇（民 89）也認為績效獎勵制度應透明化：績效的評估方式、獎金的計算

方式應該簡單、公開，使員工可以自我預期。

Lind & Tyler（1988）指出，程序公平性是在交換關係的品質上，檢驗制定

決策之程序的影響，這個理論主張，人們很注重公平的程序，因為在無法直接操

控某項決策時，公平的程序就可以作為一種間接控制的手段（Thibaut & Walker,

1975）。Greenberg et al.（1986）也認為，在對員工的態度影響上，「程序」要比

「結果」更具影響性，在決策制定過程中，程序是否公平會影響員工的工作態度

和行為。

因此，人力資源部門除了設計完善的制度外，也應將整份制度的前因後果、

流程等相關內容以小手冊、公佈欄、E-mail 等媒體讓所有員工知道，使整個制度

的運作更加公開而透明，也讓每位員工能夠清楚地知道自己的工作團隊對於目標

達到何種程度將可獲得獎勵，如此一來，員工才有明確的遵循及努力方向，也才

能發揮獎勵制度的功能，藉此激勵員工的工作態度進而提昇組織經營績效。

二二二二、、、、健全團隊績效獎勵制度健全團隊績效獎勵制度健全團隊績效獎勵制度健全團隊績效獎勵制度，，，，有效提升團隊成員的合作精神有效提升團隊成員的合作精神有效提升團隊成員的合作精神有效提升團隊成員的合作精神、、、、組織承諾組織承諾組織承諾組織承諾，，，，並降低並降低並降低並降低

離職傾向離職傾向離職傾向離職傾向

由研究結果中，我們可以發現企業在實施團隊績效獎勵制度時，員工對於該

制度的瞭解是影響其對於制度滿意度的重要因素，且當員工對該制度感到滿意

時，將可有效提高員工的組織承諾及其團隊合作精神，並降低其離職傾向。

因此，公司除了可以依據個人績效表現來發放個人的績效獎金外，也可考慮

設置團隊績效獎勵制度，尤其團隊表現對企業有重大影響力的產業，透過健全制

度的設計，將可使個人與個人間以及團隊與團隊間，維持良好的互動與競爭，並

能有效凝聚團隊成員的向心力，讓每個團隊都可發揮最佳的實力。Lawler

46

（1971）、張世宗（1997）、林威宇（2000）及李粵強（2001）的研究均指出，健

全的團隊績效獎勵制度有助於提高員工的組織承諾並降低其離職傾向；Carr

（1992）、李元松（1996）、及吳韻儀（1998）的研究亦指出，團隊獎勵制度有助

於提高員工的團隊合作精神。

三三三三、、、、設計具有吸引力設計具有吸引力設計具有吸引力設計具有吸引力且能及時回饋員工績效表現且能及時回饋員工績效表現且能及時回饋員工績效表現且能及時回饋員工績效表現的的的的獎獎獎獎勵勵勵勵制制制制度度度度

本研究發現，員工對於團隊績效獎勵制度的整體滿意度並沒有很高，且員工

對此獎勵制度所帶來的額外獎金額度也沒有太高的滿意度，可能是因為員工雖然

認為這個制度是重要的，但由於所得到的獎金額度佔固定薪資比例並不高，且發

放頻率少，許多公司也每年才結算一次，無法給予員工績效表現立即的反饋，（本

研究的七家個案公司中，團隊績效獎金佔員工薪資額最高只有 20％，有些公司

也都一年才發放一次），使得員工對此獎勵制度的滿意度就不高。

Milkovich & Newman（1993）認為，當管理者與員工在制度方面互動愈頻繁，

則員工可獲得較多的資訊，進而對制度有較高的承諾感，亦有助於提升員工對於

制度的評價與信任。另外，就激勵理論而言，獎金額度的吸引力及回饋的即時性

與員工的動機作用力大小會成正比，因此獎酬的設計必須同時具有吸引力及即時

回饋二項要件，才能使激勵制度對員工產生效果。李元松（1996）也認為獎酬的

大小會影響績效獎勵制度的滿足。

而既然團隊績效獎勵制度的實施能夠有效地增進員工的組織承諾及其對於

團隊的合作精神，並降低員工的離職傾向，也因此能夠為公司帶來更大效益及節

省成本，故公司可以考慮將團隊績效獎金的額度提高，讓獎勵制度的作用力增

加，使激勵效果更為明顯。

四四四四、、、、定期修正團隊績效獎勵制度定期修正團隊績效獎勵制度定期修正團隊績效獎勵制度定期修正團隊績效獎勵制度

本次在發放研究問卷時，正好國內大環境經濟不景氣，許多企業也因此暫時

停止實施團隊績效獎勵制度，而有些公司雖然繼續發放團隊激勵獎金，但為了因

應業務緊縮便將獎金額度減少。且由於團隊績效獎金屬於額外的薪資給付，法令

對它並沒有太多的限制，因此，企業在該制度的執行其實擁有較大的彈性，但倘

47

若企業為常態性地發放團隊績效獎金，則應定時修正獎勵制度的內容，以隨著市

場趨勢及公司整體營運狀況調整績效標準與獎金額度。

當大環境或產業景氣好時，組織可調高團隊的績效目標，以免標準過低讓大

家覺得沒有挑戰性，且不用太努力就有大部分團隊都可獲得獎金時，將無法有效

達到激勵效果，而失去該制度的意義；但當景氣不好時，也應適度降低績效標準，

以免大家認為此標準是不可能達到的，就不願意付出努力去嘗試達成。但團隊績

效獎勵制度的設計與獎金額度的訂定，都需依公司整體的營運狀況而訂，倘若公

司真的無法負擔額外獎金給付，公司也應考量改以公開表揚優秀團隊的方式或對

團隊成員提供較優渥的福利來彌補團隊績效獎勵制度。

第三節 研究限制

本研究在研究架構、研究設計、研究方法等部分有以下的研究限制，因為這

些研究限制可能會對研究結果造成影響，所以特別提出來，後續的研究者或許可

設法消除某些研究限制，以獲得更真切的研究結果。

1. 本研究雖以多家公司的員工為施測樣本，降低了單一個案公司可能造成的偏

誤，但仍未進行普及性的研究或系統性抽樣，只以七家實施團隊績效獎勵制

度的員工作為施測對象，有效的研究樣本也僅有一百六十份，因此對於研究

結果的概化（Generalization）可能有所影響。

2. 就樣本異質性而言，由於各家公司的有效樣本數差距過於懸殊，因此有可能

會使樣本數較少之公司的資料被稀釋，且經由χ2卡方檢定的結果，顯示本研

究的樣本未能符合同質性考驗的標準，因而產生樣本偏誤的問題。

3. 目前整體經濟環境不佳，造成許多原本答應協助完成研究問卷的公司，由於

暫停實施績效獎勵制度，而無法繼續配合問卷的填寫。且本研究所選取的七

家個案公司也有部分公司在研究期間將績效獎金發放額減低，亦可能是員工

對於該制度的認知與滿意度驟降的主要原因之一。

48

第四節 研究建議

一一一一、、、、擴大研究對象及範圍擴大研究對象及範圍擴大研究對象及範圍擴大研究對象及範圍

本研究的研究對象雖然涵蓋了不同產業、不同規模的公司員工，樣本數也達

到 160 份，但僅以此七家公司的樣本進行研究結果的概化，恐怕仍會產生偏差，

且此次調查大多只針對北部實施團隊績效獎勵制度的企業，所得的研究資料在地

域上的完整性亦有不足。

因此，建議未來者在進行相關研究時，可考慮擴大研究對象範圍，以北、中、

南、東實施團隊績效獎勵制度的企業為施測樣本，並增加個案公司家數，讓整個

研究對象涵蓋更為完整，以期獲得與實際情況更為相符的研究結果，也讓研究結

果更適合類推、概化。

二二二二、、、、比較比較比較比較跨跨跨跨產業及公司產業及公司產業及公司產業及公司間的差異間的差異間的差異間的差異

本研究乃將各產業及各公司的問卷資料一併進行統計分析，因此，所獲得的

是整體性的成果，未來研究者可考慮依產業別或公司別將資料分別處理，再針對

各產業及公司間的狀況進行比較，如此一來，將有助於瞭解在哪些產業或哪種組

織型態中，實施團隊績效獎勵制度能獲得較佳的成效，進而協助未來希望實施類

似獎勵制度的企業設計出真正能達到激勵效果的團隊績效獎勵制度。

三三三三、、、、增加研究構面增加研究構面增加研究構面增加研究構面

本研究在對於影響團隊績效獎勵制度的前因變項中，只以對該制度的瞭解程

度進行量測，但從以往的文獻探討中，我們可以發現還有許多影響因素的存在。

因此，未來研究者可加入其他的構面進行分析，使其衡量能夠更為準確。

且本研究在員工工作態度方面，也只探討了團隊合作、組織承諾、及離職傾

向等三個構面，後續研究可針對其他的變項進行探討，如團隊績效獎勵制度對於

員工的工作績效、出缺勤狀況、怠工情形等工作行為的影響。

四四四四、、、、將滿意度與工作態度的改變進行長期性的觀察比較將滿意度與工作態度的改變進行長期性的觀察比較將滿意度與工作態度的改變進行長期性的觀察比較將滿意度與工作態度的改變進行長期性的觀察比較

由於本研究在企業已實施團隊績效獎勵制度一段時間後，才以問卷調查的形

式蒐集各研究變項的相關資料，因此，只能取得橫斷面之單一研究時點的情況，

49

無法瞭解獎勵制度經過長時間的實施後，各研究變項的變化情形，也無法比較實

施團隊績效獎勵制度前後，員工對長期制度的滿意度與工作態度是否有所改變。

未來研究者可針對個案公司進行長期的研究觀察，從團隊績效獎勵制度實施

前至實施一段時間後，分別對員工做一次問卷調查，或在獎勵制度實施期間對員

工進行二至三次調查，並在這段期間與員工進行訪談，藉此獲得各研究變項的變

化趨勢以及更明確的因果關係，如此方可真正瞭解實施團隊績效獎勵制度的激勵

效果有多大及其變化的方向。

五五五五、、、、探討組織承諾探討組織承諾探討組織承諾探討組織承諾、、、、離職傾向離職傾向離職傾向離職傾向及團隊合作精神間的關係及團隊合作精神間的關係及團隊合作精神間的關係及團隊合作精神間的關係

團隊績效獎勵制度實施的重點為激勵團隊成員合作以達成共同目標，而由研

究結果中，我們也可以清楚的發現，施測樣本在「團隊合作精神」構面的平均分

數相當高，表示在這些有實施團隊績效獎勵制度公司中，其員工都具備一定程度

的團隊合作精神。但此績效獎勵制度是否會經由團隊合作精神而影響員工其他工

作態度或行為？則是後續研究可進一步探討的關聯。

50

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