1

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

УТВЕРЖДАЮ

Директор ШБИП ______________ Д.В.Чайковский

«____»____________ 2018 г.

МЕНЕДЖМЕНТ 1.1

ЛЕКЦИИ

Методические указания к практическим занятиям для студентов групп 2К51,

4К51, 4Г51, 2Д5А, 2Д5Б ИШПР

Составитель Т.Г. Рыжакина

Издательство

Томского политехнического университета

2018

2

1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ

В современных условиях важнейшей задачей менеджмента является обеспечение

эффективного взаимодействия организации с внешней средой, именно такого

взаимодействия, которое позволяет организации в долгосрочной перспективе успешно

выживать в конкурентной среде, в среде, подверженным быстрым, радикальным и зачастую

непредсказуемым изменениям.

Менеджмент – это значит управление. Менеджер – наемный управляющий,

специалист по управлению. Управление – это вид целенаправленной трудовой деятельности

по обеспечению согласованной трудовой деятельности всех участников данного вида

деятельности. Эта профессия имеет свою технологию.

А) рабочий

(ГП, по качеству и количеству, ЗП)

Заготовка обработка детали

Б) менеджер

(УР, своевременное и обоснованное)

Информация (неопределенность) подготовка, принятие и реализация решения

Управление – это выполнение работы с помощью других.

Менеджер должен иметь знания по всему объему наук, необходимо учиться всю жизнь.

Менеджер должен знать обо всем почти ничего, а узкий специалист – все почти ни о чем.

2. КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖЕНТА

В начале XX века в науке менеджмент сохранилось три концепции:

1. Классическая концепция менеджмента (начало века).

2. Социально-психологическая концепция менеджмента (1930 – 1950 гг.).

3.Современные концепции менеджмента ( с 1950 года по сей день).

3.1. Количественный подход.

3.2. Процессный подход.

3.3. Системный подход к менеджменту.

3.4. Ситуационный подход к менеджменту.

процесс

процесс

3

2.1. Классическая концепция менеджмента.

Это значит, что данная теория проверена жизнью, по этим теориям написаны книги,

по этим книгам преуспели последователи. В основе ее: призывает управлять на основе

научных принципов, а не только на искусстве, чтобы предприятие работало как машина.

Суть: повысить производительность труда и получать максимум прибыли за счет наведения

порядка, дисциплины и организованности. Порядок, дисциплину можно привести разными

методами. Основателем и разработчиком идей «научного управления‖ является Фредерик

Тейлор (1856-1915). Он был практиком – сначала рабочим и потом менеджером (главный

инженер в сталелитейной компании). Учение Тейлора базируется на механистическом

понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Суть его учения

– повысить производительность труда, повысить прибыль за счет на ведения порядка на

отдельном рабочем месте. Он предполагал строить управление предприятием на основе

научных принципов (принцип разделения и специализации трудовой деятельности).

Основные рабочие места выделять и делать их красивыми. Исходил из предположения, что

рабочий ленив по своей природе.

Основные принципы организации труда по Тейлору:

1. Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения

затрат времени, движений, усилий и т.п.

2. Абсолютное следование разработанным стандартам.

3. Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут

дать наибольшую пользу.

4. Оплата по результатам труда.

5. Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по

специализированным направлениям.

6. Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджером с целью

обеспечения возможности осуществления научного управления.

Тейлор вывел закон физического труда. Увеличил производительность труда почти в 3 раза:

с 18 т до 47 т. У грузчиков. Его основная книга ―Научная организация труда‖.

Следующий представитель данной теории – Генри Форд (1863-1947).

Для Форда – наводить порядок по всей технологической линии. Книга Форда ‖Моя жизнь –

мои достижения‖. Главная стратегия Форда при управлении – Каждой американской семье –

доступный по цене автомобиль. (искусственное создание дополнительной целевой

аудитории).

4

Принципы организации труда по Форду:

1. Максимальное разделение труда в результате чего почти все операции могут

выполнять рабочие низкой квалификации при напряженном темпе работ,

соблюдаемом с помощью конвейера. Форд первый установил 8-ми часовой рабочий

день и удвоил ЗП. Произошло снижение цены на автомобиль с 800 долларов до 400

долларов (эффект масштаба)., увеличивается рынок сбыта.

2. Механизация и автоматизация многих процессов производства.

3. Стандартизация всех факторов производства 9сырья, оборудования, инструмента,

технологических режимов, технологических приемов).

Разница между Тейлором и Фордом: Тейлор ориентировал на физическую силу рабочих, а

Форд – на механическую силу.

Галимптон Эмерсон (1853-1931)

Для всех сотрудников фирмы – повысить производительность труда. Работать

производительно – это значит прилагать к делу минимум усилий. Эмерсон считал: прилагать

к делу максимум усилий – это значит работать напряженно. Напряженный труд позволяет

получить крупный результат, но кратковременно.

Принципы производительности по Эмерсону:

1. Точно поставленные цели.

2. Здравый смысл в способах достижения цели.

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина (поддержание дисциплины достигается на 90% до приема человека на

работу – настращать, составить контракт).

5. Справедливое отношение к персоналу.

6. Быстрый, точный учет.

7. Диспетчирование (оперативное управление).

8. Нормирование труда.

9. Регламентирование трудовых операций (как выполнять работу, стандарт).

10. Ясные, письменные должностные инструкции.

11. Вознаграждение за производительность.

Анри Файоль (1841-1925)

Успех деятельности его в качестве менеджера состоит в том, что он правильно

организовывал и осуществлял свою работу. Работал во французской компании по

переработке угля и железной руды.

А) В любой фирме можно выделить 6 сфер (видов деятельности):

1. Производство. (производственный менеджмент)

5

2. Сбыт. (управление маркетингом)

1. Финансы. (финансовый менеджмент)

2. Бух.учет и анализ.

3. Страхование и охрана собственности.

4. Административное управление. (инновационный и стратегический менеджмент)

Б) Необходимо выделить в процессе управления отдельные части и специализировать

управленцев на этих частях. Ввел термин функция управления. Выделил 5 функций.

Файоль Современной звучание

Управлять – это значит

1. Предвидеть.

2. Организовывать (подбирать

материалы, оборудование, людей,

соединять их).

3. Распоряжаться (командовать,

заставлять людей работать).

4. Координировать.

5. Контролировать.

1. Планирование.

2. Организация.

3. Мотивация.

4. Контроль.

Выделил 14 универсальных принципов менеджера:

1. Разделение и специализация труда.

2. Власть должна быть сбалансирована ответственность за результат.

3. Поддержание дисциплины.

4. Единоначалие.

5. Единство направление (задачи каждого подразделения должны быть сориентированы

в одну сторону к общей цели).

6. Подчинение частных интересов общему, во благо фирмы.

7. Вознаграждение (должно соответствовать трудовому вкладу).

8. Централизация (правильное соотношение – централизация, децентрализация,

стипендию назначает ректор, а не студент).

9. Иерархическая цепь командования (информ.субординация – общение только со своим

начальником).

10. Порядок (материалы, инструменты, люди – на определенных местах).

11. Справедливость по отношению к персоналу (сочетание доброты и правосудия).

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива (при составлении плана ее необходимо у сотрудников развивать).

14. Единение персонала (коллективизм).

6

Макс Вебер (1864-1920)

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес немецкий юрист и социологи

М.Вебер. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос как сделать, чтобы рабочий работал

как машина, то Вебер – чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный

вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации в виде

разработанных прав и обязанностей для каждого работника. Личность отсутствовала в

Веберовской концепции организации. Процедуры и правила определяли все основные виды

деятельности, карьеру работников, а также конкретные решения в при управлении

организацией. Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость,

точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость.

Основные элементы построения такой организации:

1. Разделение труда на базе функциональной специализации.

2. Хорошо определенная иерархическая система распределения власти.

3. Система правил и норм, определяющих права и обязанности работников.

4. Система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях.

5. Отсутствие личностного начала в межличностных отношениях.

6. Прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации.

7. Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний

организации, которые приходят с выслугой лет.

8. Стратегия к пожизненному найму.

9. Четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для

квалифицированных работников.

10. Управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении

доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям

При достойной ЗП эта система работоспособна и по сей день.

Теория ”Х” Дугласа Мак Грегора (1906-1964)

1. Человек ленив по своей природе.

2. Человека к труду следует принуждать.

3. У него мало честолюбия и он желает, чтобы им руководили.

Мак Грегор искал веревочки, с помощью которых можно управлять, выяснил, что менеджер

может влиять на подчиненных с помощью некоторых моментов:

1. Какие Задания получает Подчиненный.

2. Как П выполняет З.

3. Когда П. выполняет З.

4. Когда устанавливается срок окончания работы над З.

7

5. Ресурсы, которые имеет П для выполнения З.

6. Рабочее окружение, в котором П выполняет З.

7. Инструкции, которые получает П для выполнения З.

8. Ожидание П, что он выполнит З в срок.

9. Какие вознаграждения ожидают П.

10. В какой мере подключается П в процесс решения проблем фирмы.

Вывод: если в вашей организации поведение сотрудников в основном соответствует

предположениям теории Х, то наилучшим будет управление на основе классической

концепции менеджмента.

Вклад ККМ в науку и практику управления:

1. Внедрение научного подхода к задачам управления.

2. Развитие принципов управления.

3. Выделение и описание общих принципов управления.

4. Постановка задачи – обучение менеджеров.

+ - позволяет надежно достигать поставленных целей организации.

- - недооценка психологии человека.

2.2. Социально-психологическая концепция менеджмента (1930-1950 – бурное

развитие)

Теория Х занимала самые активные позиции очень долгое время. Но в результате

продолжающихся исследований появилось множество факторов, не укладывающихся в

рамки данной теории. И Мак Грегор предлагает альтернативную ей теорию У.

В сутках 24 часа, на работе в лучшем случае – 8 часов. По ККМ – работник – это

винтик в бюрократической машине. Спрашивается – когда же жить. Необходимо изменить,

чтобы работа воспринималась как жизнь, а не как механизм.

Основная суть СПК – повышение производительности труда и получение максимума

прибыли за счет лучшего психологического самочувствия и хороших межличностных

отношений в коллективе. Элтон Мейо (1880-1949) работал в г. Хоторн, ‖Хоторнский

эксперимент‖ – по заказам фабрик и заводов в рамках ККМ. Один из парадоксов: на

швейной фабрике определяли производительность труда в зависимости от освещенности.

Оказывается, на производительность труда действует еще один фактор – внимание и забота.

Шквал публикаций подтвердил его наблюдения. Он считал, что если создать

соответствующее отношение человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Была

отобрана группа из 6 человек и помещена в отдельное специальное помещение для

наблюдения, над которым производились различные эксперименты. Производительность

8

труда почти не зависела от изменений освещения и других факторов. Ученые пришли к

выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми

и их коллективной работой.

Основные положения СПК менеджмента:

1. Человек – это, прежде всего, социальное существо, не просто функционирующее в

организации и потому имеющее свои интересы, отличные от интересов фирмы.

2. Решающее значение имеют не индивидуальные, а групповые интересы,

выражающиеся через неформальную структуру группы (выявить неформальную

группу, удовлетворить ее потребности).

3. Человеческие отношения целиком зависят от менеджера, от его умения находить

подход к людям.

Фирма предоставляет тебе все, тебе остается только работать. Менеджеру следует постоянно

напоминать о заботе организации. Главная проблема: человек к хорошему привыкает

быстро. Концепция существовала недолго, но прокатилась по всему миру.

Теория «У» Дугласа Мак Грегора.

1. Работа для человека естественна как Игра.

2. Каждый человек осуществляет самоконтроль, служа целям, которым он привержен.

Приверженность появляется как результат вознаграждений за достижение

организацией целей в прошлом.

3. Средний человек стремится к ответственности. Его желание избежать этого есть

результат прошлых разочарований.

4. Человек наделен высоким уровнем изобретательности, творчества, которые редко

используются в жизни. Это ведет человека к разочарованию и превращает в

противника организации.

Вывод: Если в организации поведение сотрудников соответствует теории У, то наилучшим

будет управление на основе СПК менеджмента.

Вклад СПК в теорию и практику управления:

1. Впервые внедряются приемы управления межличностными отношениями для

повышения степени удовлетворенности и производительности (изучается групповая

динамика).

2. Применяются науки о человеческом поведении к задачам управления. Отсюда

необходимость – мотивация сотрудников. До середины 80-х годов в СССР о СПК

информация была закрыта.

2.3. Современные концепции менеджмента (1950 г. и по сей день)

9

Суть современных концепций – повышение производительности труда и получение

максимума прибыли за счет системной настройки организации и вовлечение каждого

сотрудника в общее интересное дело фирмы.

Теория ‖Z‖ Уильяма Оучи (1981)

Базовые предпосылки поведения человека в организации с точки зрения теории Z.

1. Самый ценный ресурс организации – это потенциал ее сотрудников.

2. Необходимо каждого сотрудника вовлечь в общее интересное дело фирмы. Зажечь

его творческий потенциал.

X Y Z

Человек ленив любит работать это не важно

3. Фирма выстраивает отношения между людьми в целях выживания фирмы и в

интересах каждого сотрудника.

1.Количественный подход.

Рассматривает применение точных наук в управлении. Словесные рассуждения при этом

заменяются количественными математическими моделями. Количественные методы

сгруппированы под общим названием исследование операций.

+ - точный анализ и обоснованное принятие решений.

- - многие процессы в управлении не поддаются рациональному описанию.

По своей сути исследование операций – это применение метода научного исследования к

операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов

по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель – это форма

представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее

абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Дорожная карта

облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности. Без такой

модели было бы гораздо сложнее добраться до места назначения. Пришлось бы полагаться

на метод проб и ошибок. После создания модели, переменным задаются количественные

значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения

между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных

рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными

значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в

управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил конструировать

математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к

реальности и, следовательно, являются более точными.

10

2.Процессный подход

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с

помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных

взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых называются процессом, очень

важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Анри Файоль

первый предложил первоначальную разработку данной концепции (предвидеть,

организовывать, распоряжаться, координировать, контролировать). В современном звучании

выявляются следующие функции управления: планирование, организация, мотивация,

контроль.

А) Планирование должно отвечать на вопросы:

1. где мы находимся в настоящее время

2. куда мы хотим двигаться

3. как мы собираемся делать это.

Здесь – определение миссии, целей, стратегии.

Б) Организация – это значит создать организацию, т.е. спроектировать организационную

структуру и наполнить ее ресурсами.

В) Мотивация – заключается в том, чтобы все сотрудники хотели, желали и выполняли

работу в соответствии с планами.

Г) Контроль. Имеет три этапа.

- Установление норм и стандартов по всем направлениям деятельности организации.

- Сопоставление достижимых фактических результатов с установленными стандартами.

- Корректирующие действия по устранению отклонений фактических результатов от

стандартов.

Эти функции управления имеют общие характеристики:

1. Все они требуют принятия решений.

2. Для всех необходима коммуникация , получение информации для обоснования и

принятия УР, и обмен информацией, чтобы сделать это решение доступным и

понятным для всех сотрудников.

Процесс принятия УР:

1. Выявление проблемы.

2. Осмысление проблемы.

3. Обоснование альтернатив.

4. Выбор решения.

5. Организация исполнения решения.

6. Контроль и анализ результата.

11

С.Янг ‖Системное управление организацией‖

I (1+2+3) – методы обоснования альтернативного УР – выбранная альтернатива.

II (4) – методы принятия решений.

III (5+6) – методы воздействия на исполнителя.

1+2+3+4 – соответствуют управленческой функции – планирование

5 – организация + мотивация

6 – контроль.

3. Системный подход к менеджменту.

Системный подход – это не есть набор универсальных принципов для управляющих,

это способ мышления по отношению к организации и к управлению.

Отличие: ККМ утверждает, что есть универсальный набор управления. А системный

подход – это обучение системному мышлению менеджера, здесь главное мозги. Чтобы

осознать как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более

эффективно достичь целей, необходимо знать понятие ‖системы‖.

Модель типа ‖система‖

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из

которых вносит свой вклад в характеристики целого. Машины, компьютеры, телевизоры –

это примеры систем. Они состоят из множества частей, каждая из которых работает во

взаимодействии с другими для создания целого, имеющего свои конкретные свойства. Эти

части взаимосвязаны. Если одна из них будет отсутствовать или неправильно

функционировать, то и вся система будет функционировать неправильно или не будет

работать. Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами

организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которая вместе используется для

выполнения работы, они называются социотехническими системами. Не будет иметь

никакого значения, насколько руководитель по сбыту будет работать, привлекая новых

покупателей (видеомагнитофонов), если конструкция, разрабатываемая техническим

отделом, несовершенна, мотивация несовершенна – люди на конвейерах отказываются

выполнять работу – собирать выпускаемый продукт или же компания не может оплатить

поставку комплектующих. Различают открытые и закрытые системы. Закрытая система

структура

процессы

функции

вход выход

взглянуть как на

единое целое

12

имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от окружающей среды.

Часы – взаимосвязанные части часов двигаются непрерывно и очень точно как только часы

заведены или поставлена батарейка. И пока в часах имеется источник накопленной энергии,

их система независима от окружающей среды. Открытая система – характеризуется

взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена

с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающей, она зависит от энергии,

информации, поступающей извне. Свойства систем. Кроме того, она имеет способность

приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы

продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами.

Выживание любой организации зависит от внешней среды. Крупные составляющие сложных

систем называются подсистемами. Понятие подсистема – это важное понятие в управлении.

Посредством разделения организации на отделы, руководством создаются подсистемы

внутри организации. Каждое из этих подразделений (подсистем) играет важную роль а

работе организации.

Модель «типа функционирования системы»

Добавочная стоимость появляется в случае применения оптимального или эффективного

менеджмента. И ее можно рассматривать как достижение по целям: финансовым,

стратегическим, социальным. Но достижение любой цели приведет к достижению

наиглавнейшей цели организации – увеличению прибыльности.

Однако теория систем сама по себе еще не говорит, какие элементы организации как

системы особенно важны. Системный подход только говорит: 1) Организация – это большая

сложная система, состоящая из взаимосвязанных между собой подсистем. 2) Организация –

это открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Эта теория конкретно не

определяет основные переменные, влияющие на функцию управления. Не определяет она и

того, что именно в окружающей среде влияет на управление. Руководители сами должны

Функционирование

(преобразование)

вход выход

Ресурсы:

человеческие

материальные

финансовые

информационн

ые

ГП+

добав.стоимость:

прибыль

ув.объема продаж

ув.объема рынка

удовлетворение

работников

рост организации

репутация

13

знать каковы переменные организации как системы. Это определение переменных и их

влияние на эффективность организации является основным вкладом ситуационного подхода.

Системный подход предполагает построение аппарата управления вокруг целей и методов

их достижения, а не наоборот.

Питер Т., Уотерман Р. И др. Схема 7С

Все элементы взаимосвязаны.

4. Ситуационный подход к менеджменту.

Ситуационный подход – это также как и системный подход способ мышления

менеджера об организационных проблемах и их решениях. Центральным моментом

ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые

сильно влияют на организацию в данное конкретное время. В рамках этого подхода

определяются внешние и внутренние ситуационные переменные. Ситуационные переменные

– это характеристики организации: люди, оборудование, материалы, информация,

технология, финансы, энергия и т.д. Из этого множества выделяют наиболее важные

переменные, они обозначаются как ситуационные факторы, их анализируют, и менеджер

приходит к выводу как управлять организацией.

Ситуационный подход отрицает саму возможность существования общей концепции

менеджмента на все случаи жизни и предполагает в каждой конкретной ситуации свой стиль

управления. Отличие от ККМ: Утверждается, что управление – это способ мышления, учить

менеджера, значит, учить ситуационному мышлению.

Отличие системного подхода от ситуационного:

А) системный подход

стратегия

фирмы

совместные

жизненные ценности

структура

сумма

навыков

состав

(люди)

системы (внутри

фирмы):

-бух.учет

-производство

-упр.качеством

-финансово-хоз.деят.

стиль руководства

14

3. ОПИСАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ

Описание предприятия как организационной системы

Жизненный цикл организации - Мильнер

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,

необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Любая организация существует для достижения определенных целей.

Организационная система:

- производственные организации

- обслуживающие (энергетика, транспорт и д.р.)

- коммерческие (магазины, банки)

- некоммерческие (школа, вуз, ЛПУ, церковь)

Организация считается добившейся успеха, если она достигала своей цели. Успех – это

достижение цели.

Организация функционирует в среде.

Среда организации:

1. Внешняя среда (ближнего и дальнего действия)

2. Внутренняя среда.

годы 20.12.07 г.

Откуда пришли Что здесь Куда идем

годы 20.12.07 г.

Что здесь

Рассматривает

только эту ситуацию

Б) ситуационный подход

15

Внешняя среда ближнего действия (прямого воздействия) (микросреда).

Факторы внешней среды ближнего действия

Эти факторы необходимо отслеживать, анализировать, прогнозировать и контролировать.

Внешняя среда дальнего действия

Факторы внешней среды дальнего действия (косвенного воздействия) (макросреда).

Эти факторы необходимо отслеживать, анализировать, прогнозировать и адаптироваться к

ним.

Внутренняя среда организационной системы

Организац.система

Экономический

фактор

Политический

фактор

Научно-технический

фактор

Социо-культурный

фактор

Международные

события

Организац.система

поставщики

конкуренты

потребитель

рынок

рабочей силы

фактор

правового

регулирования

16

1. Цель:

- миссия организации

- цели организации

- стратегия организации

2. Технология (это процесс преобразования ресурсов в ГП, процесс преобразования

входов в выходы)

3.Структура

Состав функциональных подразделений организации зависит от вида ее деятельности.

4. Функциональные задачи и полномочия – предписанная должности работа или часть

работы.

С точки зрения работы все задачи традиционно делятся на три вида категории:

– работа с людьми

технология

цель

функциональн

ые задачи и

полномочия

люди структура

Техническая подсистема Социальная подсистема

СОЦИО-ТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА

пр-

во

нио

кр

фин

анс

ы

сбы

т

ка

д

р

ы

…

….

Организационная

структура

управления

Неуправленческ

ий уровень

Руководители низшего

звена

Руководители среднего

звена

Высшее руководство

организации

17

- работа с предметами (техникой)

- работа с информацией.

5. Люди

Анализ трех основных аспектов:

- поведение отдельно взятого человека

- поведение людей в группах

- поведение руководителя.

Миссия организации

Миссия организации – это выраженное словесно основное социально-значимое

функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Это предназначение

организации для общества, ее генетический код. Прибыль – внутренняя проблема

организации.

Любая организация относится к классу открытых систем, поэтому она выживает только в

случае, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее самой.

Поэтому миссия определяется именно во внешней среде. Миссия должна отражать

интересы основных участников рассматриваемого вида деятельности.

Наиболее сильное влияние оказывают на миссию (зарубежные исследования):

- собственники организации

- сотрудники (руководители, исполнители)

- потребители

- деловые партнеры

- местное сообщество

Заинтересованные группы и их ожидания

Заинтересованная группа Ее ожидания

акционеры дивиденды, рост капитала, надежность

инвестиций

менеджмент фирмы денежное вознаграждение, престиж, власть

потребители качество продукции, обслуживание, ценность

сотрудники гарантия занятости, денежное

вознаграждение, удовлетворение в работе

кредиторы Проценты, гарантии выплат суммы кредита

Как определить миссию (амер.опыт):

Вариант А

Для определения миссии следует ответить на 4 вопроса:

1. Состав потребителей

2. Круг удовлетворяемых потребностей.

18

3. Перечень выпускаемой продукции.

4. Конкурентные преимущества вашего продукта и вашей организации.

Вариант В

1. Что мы делаем и как мы это делаем.

2. Кто мы и в каком мы бизнесе.

3. Ради чего мы это делаем.

4. Каково наше отношение к покупателям, к своим сотрудникам, в целом к обществу.

Цели должны обладать следующими характеристиками:

1. Должны быть конкретными и измеримыми.

2. Должны быть сориентированы во времени. Чем ближе срок, тем четче формулировки.

3. Должны быть достижимыми, но вместе с тем мобилизующими.

Деловые стратегии организации (Ф.Котлер)

Стратегию можно определить как комплексный план, обеспечивающий достижение целей

организации. Существуют пять базовых деловых стратегий.

В основе – основной объект внимания, или какому виду деятельности руководство уделяет

основное внимание – куда направлять ресурсы и деньги.

Основной объект внимания Средства достижения цели Главная цель

1. Концепция совершенствования производства. Лозунг – производить массовый

товар по низким ценам.

Производство. Совершенствование пр-ва,

увел. производительности

труда, увел.объемов пр-ва,

снижение себест., снижение

цены.

Получение максимума

прибыли за счет пр-ва и

продаж массового товара по

низким ценам.

2. Концепция усовершенствования товара. Лозунг – производить качественный

дорогой товар.

Качество товара. Совершенствование качества

товара.

Получение максимума

прибыли за счет

производства и продаж

качественного дорогого

товара.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий. Лозунг – продать все, что

производится.

Продажа товара. Коммерческие усилия по

продвижению и продажи

товара.

Получение максимумам

прибыли за счет увел.

объемов продаж по

19

складывающимся рыночным

ценам.

4. Концепция маркетинга. Лозунг – производить то, что покупается.

Потребности потребителя. Комплексные усилия

маркетинга.

Получение максимума

прибыли за счет

удовлетворения потребности

потребителя.

5. Желаемая стратегия Социально-этичный маркетинг. Лозунг – производить такой

товар, который удовлетворяет потребности потребителя и обеспечивает его

долговременное благополучие.

Потребности потребителя и

общества.

Оптимальный маркетинг. Получение максимума

прибыли за счет обеспечения

долговременного

благополучия потребителя и

общества.

Концепция социально-этичного маркетинга утверждает, что потребители будут

покупать товары той организации, деятельность которой основывается на определении

потребностей потребителей и обеспечения желаемой удовлетворенности более

эффективными, чем у конкурентов, способами с одновременным сохранением или

укреплением благополучия потребителя и общества в целом. Она возникла в связи с

ухудшением качества окружающей среды, нехваткой природных ресурсов. Кроме того,

потребители в процессе удовлетворения своих потребностей стремятся к росту качества

жизни, которое включает в себя не только изобилие и доступность высококачественных

товаров и услуг, но и сохранение, и улучшение качества окружающей среды.

Организация как функция управления

В качестве инструментальных средств для установления организационных отношений

используют понятия и категории:

1. Делегирование

2. Ответственность

3. Обязанность

1. Полномочие

2. Власть

3. Линейные полномочия

20

4. Штабные полномочия

5. Цепь команд

6. Единоначалие

7. Норма управляемости

8. Степень централизации

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя

ответственность за их исполнение. Делегирование – это ад, который превращает обычного

человека в менеджера.

Ответственность – представляет собой обязательства удовлетворительно выполнять

поставленные задачи и необходимость отчитываться за результаты выполнения перед тем,

кто передает работнику полномочия. Ответственность определяется признаками: 1) цель

(работа), которая должна быть выполнена, 2) роль (обязанность) работника в процессе

выполнения работы, 3) форма и мера ответственности за невыполнение. Ответственность не

может быть делегирована.

Обязанность – необходимость выполнять возложенные задачи и работы по достижению

цели

Полномочия – это делегированное ограниченное присущее данной должности право

использовать ресурсы организации. Полномочия делегируются должности, а не человеку.

Власть – реальная способность использовать ресурсы организации.

Линейные полномочия – вся полнота законной власти на данной должности.

Функциональные полномочия – право разрешать или запрещать в пределах данной

должности.

Штабные полномочия –

Штаб – это структурное подразделение в аппарате управления. Существует три вида штабов:

1) консультативный - консультировать линейного руководителя по наиболее

сложным направлениям (юрист, программист),

2) функциональный – выполнение определенных функций (экономист, бухгалтер,

специалист по кадрам),

3) личный – обслуживание или помощь руководителю (секретарь).

Виды штабных полномочий:

1) рекомендательные полномочия – рекомендации, убеждения линейных руководителей в

ценности своих услуг и предложений, линейный руководитель не обязан выполнять

советы и рекомендации,

2) обязательные согласования – линейный руководитель обязан обсудить

соответствующую ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия.

21

Однако линейный руководитель не обязан на самом деле следовать рекомендациям

штаба,

3) параллельные полномочия – штаб наделен правом отклонять решения линейного

руководителя. Цель этих полномочий – установление контроля для уравновешивания

власти и предотвращения грубых ошибок,

4) функциональные полномочия – это право разрешать или запрещать какие-либо

действия по определенной функции,

5) линейные полномочия – внутри штабного подразделения.

Норма управляемости – это количество человек, непосредственно подчиненных

данному руководителю. Точной нормы не существует. Норма осуществляется с учетом

факторов: 1) уровень управлении (высший, средний, низший), 2) сложность и

разнообразие задач управления, 3) квалификация, 4) относительные способности

руководителя.

Единоначалие – отношения между руководителем и подчиненными должны быть

ясными и простыми.

Причины реорганизации организационной структуры:

1) Рост организации.

2) Изменение технологии, расширение ассортимента.

3) Изменение стратегии.

Организационные структуры

Жесткие бюрократические Гибкие адаптивные

1. линейные

2. линейно-штабные

3. линейно-функциональные

4. функциональные

1. программно-целевые (проектные)

2. матричные

3. сетевые

4. дивизиональные

22

Жесткие бюрократические организационные структуры

1. Линейная организационная структура.

Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на

управляемое звено по всем функциям управления.

+ 1) наиболее стройная и хорошо управляемая организационная структура

2) оперативность принятия решений

- 1) требует универсального руководителя, компетентного в решении любого вопроса по

любому направлению.

Ее следует применять в условиях стабильных повторяющихся задач при небольших размерах

организации. В настоящее время применяется в однородной и несложной технологии.

2. Линейно-штабная организационная структура

Р

ЛР1 ЛР2

А Б

Р - руководитель

ЛР - линейный руководитель

ФР - функциональный руководитель

- структурное подразделение

линейные полномочия – вся полнота власти на данной должности

функциональные полномочия – право разрешать, запрещать в

пределах данной функции

А - штаб по функции А (юрист, бухгалтер)

Р

ЛР1 ЛР2

23

+ 1) У руководителя появляются квалифицированные штабные помощники.

А – юрист, Б – бухгалтер.

3. Линейно-функциональная организационная структура

+ 1) логически стройная хорошо управляемая организационная структура, позволяет расти

до больших размеров.

- 1) консервативна к изменениям

Ее следует использовать при стабильных внешних условиях при массовом,

малономенклатурном производстве.

5. Функциональная организационная структура (существует только теоретически).

У каждого функционального руководителя имеются функциональные полномочия по

отношению к подразделениям и исполнителям. Это положительная специфика –

универсального руководителя заменяет аппарат квалифицированных функциональных

специалистов. Эта структура способствует лучшему решению отдельных задач.

- 1) нарушается принцип единоначалия

2) разрывается управленческий процесс

Такая структура практически используется очень редко, имеет только теоретическое

значение.

Гибкие адаптивные организационные структуры

1. Программно-целевая организационная структура (проектная)

На предприятиях, где производство часто перестраивается с связи с внедрением новой

продукции и технологии вводится программно-целевой орган для координации всех

взаимодействий, относящихся к данным программам (целям).

Р

ФРА ФРБ ФРВ

Р

ЛР1 ЛР2

ФР2 ФР!

24

Программно-целевые полномочия устанавливаются специальным приказом руководителя, в

котором отдельными параграфами описываются полномочия по использованию ресурсов

всех участвующих в программе подразделений. Программно-целевой орган возглавляет

главный конструктор по данной цели. Это наиболее квалифицированный специалист по

данной в программе. У него в подчинении – небольшая группа специалистов, которых он

набирает сам. Все управленческие функции по отношению к ПЦО: планирование,

организация, мотивация, контроль выполняет руководитель в рамках данной цели.

+ - надежное достижение поставленной крупной цели.

- - после достижения цели ПЦО становится не нужным, а посему ликвидируется. И

структура возвращается к линейно - функциональной. Как только возникает новая проблема

(внедрение новой технологии или создание, производство и выведение нового продукта на

рынок) создается новый по качеству ПЦО, его руководитель – вдохновитель и автор новой

идеи. Эта структура – одноразового действия.

2. Матричная организационная структура.

Кроме левой части – линейно - функциональная. Нарушается принцип единоначалия.

3.Сетевые организационные структуры. (пример из Мильнера)

Р

ЛР1 ЛР»

ФР2 ФР! ПЦО

Р

ЛР1 ЛР2 ЛР3

РПР1

РПР2

………

..

НИИ опыт

завод

серий

ное

пр-во

25

Отличительные способности:

1) в обычных организациях все ресурсы находятся внутри организации, а в

сетевых – используются ресурсы многих организаций.

2) основные функции распределяются между отдельными комапаниями, которые

связаны между собой и с головной организацией договорными отношениями

или взаимным владением акций.

Основные функции:

1. исследования и разработки

2. производство

3. маркетинг

4. поставки ресурсов извне

3) сетевые организации переносят рыночные отношения внутрь компании, т.е.

вместо командных методов применяется рыночный механизм.

Различают три типа сетевых организационных структур:

Внутренние сети. Рыночная экономика - внутри фирмы. В ней организационные

единицы продают и покупают продукты друг друга по рыночным ценам.

Ядро – головное подразделение. Агенты – структурные подразделения, выполняющие все

необходимые функции. Такой тип организационной структуры использует принципы

рыночных отношений.

Стабильные сети.

ядро

агент

агент

агент

агент

26

Организация внешняя среда

Особенность: значительная часть функций передается сторонним организациям

(подрядчикам), которые не принадлежат основной компании. В такой сети конкурентное

преимущество достигается за счет узкой специализации подрядчиков. Эта сеть используется

фирмой БМВ – 50% производственных затрат распределяется между подрядчиками.

Динамичные сети.

Примеры: 1) производство одежды (ядро – кутерье), 2) издательское дело, ядро – писатель)

Особенность: Для выполнения большинства функций привлекаются внешние независимые

организации. Головная организация – ядро – управляет капиталом и достижением цели. Ее

главные активы - имидж, идея, контроль качества.

+ - 1) особенная специализация и гибкость, удобно для международных операций

2) сотрудникам представляется широкое разнообразие видов деятельности,

удовлетворение от работы.

- - 1) у руководства нет контроля за операциями (только по факту)

2) риск несанкционированного использований знаний и технологий третьими лицами.

4. Дивизиональные организационные структуры.

ядро

агент

агент

агент

агент

ядро

агент

агент

агент

агент

агент

агент

27

Такие структуры используются для разукрупнения очень больших фирм.

Основные причины создания дивизиональной структуры:

1. увеличение размера фирмы

2. диверсификация видов деятельности (появление разнородных видов деятельности)

3. усложнение технологии

4. изменение внешней среды (расширение географического рынка)

В дивизиональных структурах для разделения организации на подразделения используются

принципы:

1) продуктовая специализация

2) потребительская специализация

3) региональная специализация.

4.1. Продуктовая дивизиональная организационная структура (по виду продукта)

4.2. Потребительская дивизиональная организационная структура (по потребителю)

1) В сфере образования – наряду с традиционными общеобразовательными программами

возникли специальные отделения повышения квалификации. Дневное обучение, очно-

заочное, дистанционное, заочное дополнительное образование, повышение квалификации.

2) Банки: физические и юридические потребители.

3) Торговые фирмы: продажа оптом и в розницу.

4.3. Региональная дивизиональная организационная структура

Президент компании

Вице-президент

отдела ТНП

Вице-президент

отдела пром.

товаров

Вице-президент

отдела ВПК

Президент компании

Вице-президент

отдела

продукта А

Вице-президент

отдела

продукта В

Вице-президент

отдела

продукта С

28

+ - 1) способствуют значительному росту фирмы

2) повышают самостоятельность менеджеров, что ведет к повышению их квалификации и

к удовлетворенности работой.

- 1) дублирование деятельности по основным функциям.

(Проектирование организационных структур, Мильнер)

Мотивация как функция управления.

Стимул – это внешняя побудительная причина в трудовой деятельности.

Мотивация – самоуправление индивида.

Мотивирование – умышленное действие руководителя, т.е. управление индивидуумом.

Изречение Эйзенхауэра: мотивация – это способность заставить человека делать то, что ты

хочешь, когда хочешь и где хочешь, потому что он сам этого хочет.

Известно три подхода к оценке результативности:

1) Результативность человека – есть функция одной переменной.

Результативность = f (возможность)

Возможность:

- знает (знание, образование, опыт, квалификация)

- умеет (способность, интеллект)

- может (здоровье, возраст)

Вывод – главное в работе с кадрами – подбор, расстановка, обучение.

2) Результативность есть функция двух переменных.

Результативность = f (возможность * условия работы)

Условия работы:

- оборудование

- инструменты

- материалы

- условия труда

- коллеги

Президент компании

Вице-президент

отдела

в Москве

Вице-президент

отдела

в Томске

Вице-президент

отдела

в Новосибирске

29

- стиль руководства

- точная постановка задача

- осознание своей роли

3) Результативность есть функция трех переменных.

Результативность = f (возможность * условия работы * мотивация)

Мотивация:

- хочет

-желает

Состав современных теорий мотиваций

Содержательные Процессуальные

1. Иерархия потребностей Маслоу

2. Иерархия потребностей Альдерффера

3. Теория потребностей Д. Макклелланда

4. Двухфакторная теория Герцберга

1. Теория В.Врума

2. Теория справедливости С.Адамса

3. Теория постановки целей

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (амер.психолог 1908-1970 гг.)

Идеи изложены в книге 1954 года «Мотивация и Личность».

Прием на

работу

воз

мо

жно

сть

Знает

Умеет

Может

Условие

работы

Готовность

трудиться

Исполнение

работы

(результат)

Вознагражд

ение (по

результату)

ожидаемые

предусмотренные

вознаграждения

(ЗП, условия труда)

желаемые потребности более высокого

порядка (признание, успех),

стимулирующий уровень результативности

30

Анализ человеческих потребностей и расположение их в виде иерархической

лестницы — весьма известная работа Абрахама Маслоу, знаменита больше под названием

«Пирамида потребностей Маслоу». Хотя сам автор никаких пирамид никогда не рисовал.

Рисунок в виде пирамиды придумали американские маркетологи уже после смерти

Маслоу, в начале 1980-х. Работа по изучению человеческих потребностей, которой он

посвятил почти половину жизни, уложилась благодаря их стараниям в простой, схематичный

рисунок. Тогда как сам Маслоу посвятил описанию потребностей не одну работу.

Потребности Маслоу распределил по мере возрастания, объяснив такое построение

тем, что человек не может испытывать потребности высокого уровня, пока нуждается в

более примитивных вещах.

Предложил все потребности человека разделить на 5 категорий.

1. Физиологические потребности – потребность дышать, есть, пить, потребность в

жилье.

2. Потребность в безопасности – физическая (жизнь), физиологическая (здоровье),

социальная (гарантированное рабочее место, ЗП, льготы), психологическая (защита от

унижений).

3. Социальные потребности – принадлежность к группе, желание работать в

комфортном коллективе, иметь друзей, общение.

4. Потребности в признании – 1) внешнее признание (статус должности, престиж

работы, признание и уважение со стороны окружение, уважение и признание

2. Безопасность

3. Социальные потребности

4. Признание

5. Самореализация

1.Физиологические потребности

31

руководителя – авторитет), 2) внутреннее признание (самоуважение, уверенность в

себе, чувство свободы).

5. Самореализация (самовыражение): 1) реализация своих потенциальных

возможностей, 2) рост как личности.

Поведение человека определяет самая низкая неудовлетворенная потребность –

активная или насущная потребность. Только неудовлетворенные потребности без внешнего

принуждения толкают человека к определенным действиям. ―Человек жив хлебом единым,

если хлеба у него нет‖. После удовлетворения потребности ее мотивирующее воздействие

прекращается. Менеджеру необходимо наблюдать за своими подчиненными, чтобы выявить

какие активные потребности движут ими.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но

также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2. Экзистенциальные: безопасность существования, комфорт, постоянство

условий жизни.

3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о

другом и внимание к себе, совместная деятельность.

4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание,

достижение успеха и высокой оценки, служебный рост.

5. Духовные: познание, самоактуализация, самовыражение,

самоидентификация.

Существует также более подробная классификация. В системе выделяется семь основных

уровней (приоритетов):

1. (низший) Физиологические потребности: голод, жажда, половое

влечение и т. д.

2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха

и неудач.

3. Потребность в принадлежности и любви.

4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

7. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей,

способностей, развитие собственной личности.

32

Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и

«самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении»

(Потребность в личностном росте)

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными

становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место

предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью.

Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют

фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место

как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может

варьироваться.

Критика:

1. Четкой многоуровневой иерархии просто не существует.

2. Не подтверждается концепция насущной активной потребности.

Автоматического перехода на следующий уровень потребности после удовлетворения

предыдущей не происходит.

3. Теория Маслоу не учитывает индивидуальных отличий людей.

Иерархия потребностей К.Альдерффера. (род. 1940) — психолог из Йельского

университета.

Тоже предложил объединить все потребности в группы, но число их три, установил в

четкую иерархию.

1 потребность – существования – (совпадает с 1 и 2 ур. пирамиды Маслоу за

исключением безопасности)

рост

связь

существовани

е 1+2 уровень

3 уровень

4+5 уровень

I процесс –

движение вверх

II

проц

есс –

дви

жен

ие

вниз

33

2 потребность – потребность связи – отражает социальную природу человека:

потребность быть членом семьи, иметь друзей, начальников, коллег, коллектив,

соответствует 3 ур. – социальная + групповая безопасность + некоторые потребности 4

уровня.

3 потребность – потребность роста (соответствует 4 + 5 уровням)

Основное различие в том – по Маслоу движение идет от потребности к потребности

вверх, а Альдерффер считает, что движение идет в обе стороны и выделяет два процесса.

I процесс – движение вверх по уровням потребностей, удовлетворение потребностей.

II процесс – движение вниз – поражение в стремлении удовлетворить потребность,

процесс фрустрации.

Наличие I и II процессов открывает дополнительные возможности в мотивации

людей в организации.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (70-ые годы, Гарвардский

университет)

Считал, что потребности низших уровней (1 и « Ур.) в современном обществе

удовлетворены полностью. Предложил работать только с верхними, не выстраивал

потребности в иерархию, соотношение более сложное.

Людям присущи три потребности:

1) потребность власти

2) потребность успеха

3) потребность причастности.

1) Эта потребность проявления своего влияния на других людей. Люди с потребностью

власти проявляют себя так:

- откровенные и энергичные

- не боящиеся конфронтации

- хорошие ораторы

- требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Людей с потребностью власти можно разделить на 2 группы:

1 группа – лица, стремящиеся к власти ради властвования, т.е. ради возможности

командовать другими и использовать ресурсы организации. Интересы организации отходят

на второй план и даже теряют смысл, так как их внимание концентрируется на удержание

власти.

2 группа – лица, которые стремятся к власти ради того, чтобы выполнять ответственную

руководящую работу по достижению значимых целей организации.

34

Вывод: поддержки необходима вторая группа людей, их следует заблаговременно готовить к

руководящим должностям.

2) Потребность успеха – потребность достижения результата. Желание доведение

работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха рискуют умеренно,

любят брать на себя ответственность за решение проблем, хотят, чтобы их результаты

поощрялись конкретно и незамедлительно.

Вывод: ставить им задачи с умеренными рисками, делегировать им полномочия, развивать

инициативу и поощрять по результату.

3) Потребность к причастности – это желание социального общения. Таких людей

привлекает работа с обширными возможностями социального общения:

- работа в компании знакомых

- дружеские отношения

- помощь и взаимопомощь

- хороший коллектив

- престижность к организации.

Вывод: 1) не ограничивать межличностные отношения, 2) собирать людей периодически в

группы, если труд индивидуальный и в силу этого – дефицит общения.

Двухфакторная теория Герцберга (специалист по психическим заболеваниям)

Во второй половине 50-х годов среди рабочих в промышленности обследовал более 200

человек- экономистов, бухгалтеров. Задавал вопрос: Что делает вас счастливыми или

несчастными (удовлетворенными) от работы. Из анализа следует вывод: Процесс обретения

удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности от работы – это 2 различных

независимых процесса. Каждый из этих процессов определяется своими факторами.

Главные мотиваторы действуют длительное время и являются более надежными:

1. успех

2. продвижение по службе

3. одобрение результатов

4. высокая степень ответственности

5. возможности творчества

Гигиенические факторы (демотиваторы) наиболее часто вызывают недовольство со стороны

работников (прогулы, высокая текучесть кадров), уменьшение производительности труда,

увеличение брака в работе) Улучшение этих факторов действует положительно, но это

ненадолго, к этому привыкают как к должному – это факторы, аналогичные личной гигиене:

1. политика администрации

35

2. условия работы

3. ЗП

4. межличностные отношения

5. степень контроля за работой

Вудкок М., Френсис Д. – их версия двухфакторной теории для западноевропейских фирм:

Дематоваторы

1. рабочая среда (рабочее место, уровень шума, фоновая музыка, дизайн, удобства,

физические условия работы)

2. вознаграждение (ЗП, мед.обслуживание, соц.пакет, гибкий рабочий день)

3. безопасность (риск увольнения, ощущение принадлежности к фирме, стиль

руководителя, отношения с другими людьми)

Главные мотиваторы

1. личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность

обучения)

2. чувство причастности (консультации, совместное принятие решений,

представительство от своей фирмы)

I процесс удовлетворенности от работы

0 + 1

Отсутствие удовлетворенности от работы

(min результативность)

Чувство удовлетворенности от работы

(мax результативность)

Главные мотиваторы

II процесс нарастания неудовлетворенности от работы

-1 0

Чувство неудовлетворенности от

работы (увольнение)

Отсутствие удовлетворенности от работы

(min результативность)

Гигиенические факторы

демотиваторы

36

3. интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт, возрастание

ответственности, интересные цели)

Критика: Один и тот же фактор действует на разных людей по-разному. Гигиенический

фактор может являться и главным мотиватором в зависимости от потребностей человека.

Необходим индивидуальный подход.

Процессуальные теории мотивации

Теория ожиданий В.Врума.

Ожидание – оценка данной личностью вероятности определенного события.

Теория ожиданий рассматривает три переменные:

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

(Ус→Р), шкала оценки [0 ÷1]

1 – работник полностью уверен, что приложив соответствующие усилия он работу выполнит,

0- работник совершенно не верит, что он справиться с работой.

2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

(Р→В), шкала оценки [0 ÷1]

1 – работник полностью уверен, что выполненная работа будет вознаграждена,

0 – работник не верит, выполненная работа будет вознаграждена.

3. Ожидание – ценность вознаграждения.

(ЦВ), шкала оценки [-1 ÷ 0 ÷1]

+1 – крайне желательное вознаграждение (ценное)

-1 – крайне нежелательное наказание.

Формула мотивации М = (Ус→Р) * (Р→В)* (ЦВ)

Пример:

1. Сотрудник Иванов

2. Ситуация – начальник отдела попросил программиста Иванова выполнить срочную и

важную работу. Работа – достаточно трудная, и на нее отведено мало времени.

Начальник отдела намекнул, что при успешном выполнении работы возможно

повышение Иванова в должности, но не сказал, что повышение – это решенный

вопрос. У Иванова – трудности с деньгами. В отделе возможно квартальное

премирование.

3. 1. (Ус→Р) = 0,5

3. 2.

Вознаграждение (Р→В) (ЦВ)

1. Повышение в должности 0,2 1

37

2. Премия 0,8 1

М = 0,5 × [ 0,2 × 1 + 0,8 × 1 ] = 0,5 × 1 = 0,5

Мmax = 1 × [ 1 × 1 + 1 × 1 ] = 2

4. Вывод: люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным

последствиям для них эти действия могут привести.

Теория справедливости С.Адамса

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую

оценку своим действиям. Люди, хотя и в неодинаковой степени, желают, чтобы к ним

относились справедливо. При этом справедливость сравнивается с равенством. Основателем

теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им

в компании ‖Дженерал Электрик‖ сформулировал положения этой теории. Основная идея

теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были

оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого

сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет,

человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется

объективная информация (величина ЗП), сравнение затрат, с затратами людей,

осуществляется человеком на основе субъективной информации (образование, опыт,

квалификация, стаж работы и др.).

Теория равенства оперирует следующими основными категориями:

Индивид – человек, который рассматривает оценку его действий организацией с позиции

справедливости и несправедливости.

Сравниваемые лица – отдельные люди или группы людей, по отношению к которым индивид

проводит оценку своих действий.

Воспринятое вознаграждение индивида – объединенная сумма вознаграждения, полученная

индивидом за конкретную работу. Данная величина носит субъективный характер, является

результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие

отдельные вознаграждения, о которых организация не имеет представления.

Воспринятое вознаграждение других – сумма всех вознаграждений, которые в

представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит

субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и на

слухах, которые получил индивид.

38

Воспринятые затраты индивида – восприятие человеком того, что он внес со своей стороны

для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не

только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со

стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификация, стаж

работы, возраст, социальный статус и т.д. при этом человек сам формирует набор

составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные

составляющие этого набора внесли вклад в получение конкретного результата.

Воспринятые затраты других – представление индивидом о совокупной величине затрат,

вклада, осуществленного сравниваемыми лицами.

Норма – отношение воспринятого вознаграждения к воспринятым затратам. Выделяют

норму двух типов. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения

индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает соотношение

воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства дает понять, что для человека очень важно то, соотносится его норма с

нормой других. В результате в организации могут возникнуть три ситуации:

1) Н1типа = Н 2 типа, 2) Н1типа < Н 2 типа, 3) Н1типа > Н 2 типа

1) Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает

справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Человек испытывает чувство

удовлетворенности, если соблюдается равенство, поэтому он будет стремиться к

поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения

работ – низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Здесь

руководителю необходимо создать искусственно конфликтную ситуацию для выведения

коллектива из состояния низкой производительности и плохой дисциплины. Если же общий

уровень исполнений высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной

работы организации.

3) Если его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают, но данная ситуация

скорее всего – кратковременна – индивид будет считать, что да, он действительно

заслуживает большего и, что руководителю гораздо видней.

2) Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждение недостаточно. Имеющееся в

управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на

увеличение исполнительских результатов – неверно. В данном случае у него возникает

чувство неудовлетворенности. Считая несправедливой и неравной оценку своего труда,

человек теряет мотивацию к активным созидательным, с точки зрения целей организации,

действиям, что приводит ко многим негативным последствиям. Адамс выделяет 6

возможных реакций человека на состояние неравенства.

39

Во-первых, человек может решить для себя, что надо сократить затраты и свои

усилия. Часто это состояние отражает фраза ‖За такую оплату я не намерен выкладываться‖.

Результатом неравенства в данном случае является снижение интенсивности и качества

труда.

Во-вторых, индивид может предпринять попытку увеличения своего вознаграждения.

Он будет требовать повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда.

Возможна и криминальная реакция. Пытаясь компенсировать недоплату, он будет воровать

продукцию или же использовать другие формы ‖повышения‖ вознаграждения за счет

организации.

В-третьих, человек может провести переоценку своих возможностей. Он может

решить, что неверно думал о своих способностях. При этом у человека понижается уровень

уверенности в себе, он решает, что незачем увеличивать старания, так как то, что он

получает, отражает его возможности.

В – четвертых, реакцией на неравенство может быть попытка индивида повлиять на

организацию по отношению к сравниваемым лицам либо с целью заставить эти лица

увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения.

В – пятых, человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо, или

группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях: личные связи и

контакты этих людей, отличительные личностные качества и способности, которыми

обладают сравниваемые лица. Человек может решить, что ему с ними не равняться и

выбирает себе более подходящий объект для сравнения.

В – шестых, человек может попытаться перейти в другое подразделение или же

уволиться.

Вывод: 1) Так как восприятие носит субъективный характер, очень важно, чтобы

информация о том, кто как, за что и сколько получает вознаграждение была широко

доступна. 2) Должна существовать четкая система оплаты, отвечающая на вопрос о том,

какие факторы определяют величину вознаграждения. 3) Важным выводом из данной теории

является то, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Оплата труда

играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную и не

обязательно определяющую. Менеджер должен это учитывать, создавая атмосферу

равенства в коллективе. 4) Для успешного управления руководитель должен не только

стремиться быть справедливым, создавая атмосферу равенства, но и хорошо знать, считают

ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. Для этого

необходимо регулярно проводить исследования с целью выяснения, как оценивается

40

существующая система вознаграждения работниками с точки зрения справедливости и

равенства.

Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми

целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных

целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка

целей – это сознательный процесс, а осознание цели и намерения – это то, что лежит в

основе определения человека. Ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок.

Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им

в 1966 году диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории

постановки целей считается опубликованная в 1968 году Эдвином Локком статья ‖О теории

мотивирования и стимулирования целями‖. Значительный вклад в разработку этой теории

внес Т.Райен, а также коллега Локка Г.Латэм. Говоря об истории становления теории

постановки целей, необходимо отметить, что до Локка в 50-х годах ряд положений

управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Мак Грегора в рамках

теории управления с помощью целей.

В общем виде данная теория выглядит следующим образом: человек с учетом

эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На

основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и,

исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет

определенную работ. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного

результата и получает от этого удовлетворение.

Рис. Модель процесса мотивации посредством постановки цели

Осознание окружения с

учетом эмоционального

состояния

Определение цели,

задающей направление и

интенсивность действий

Осуществление действий

Удовлетворенность

результатом

41

Между характеристиками целей и уровнем исполнения существует определенная и

достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не оказывает непосредственного

влияния на качество и количество труда. Чаще всего это влияние оказывается через

определенную целями готовность затрачивать определенные усилия. Теория постановки

целей утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в

значительной степени зависит от 4 характеристик целей:

- сложность

- специфичность

- приемлемость

- приверженность.

Эти четыре характеристики цели влияют как на цель, так и на те усилия, которые

человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленные цели.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения,

необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложность цели

и выполнением работы. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших

результатов он добивается. Исключение составляет тот случай, когда ставятся цели

нереалистично высокие, которые в принципе не могут быть достигнуты. В этом случае, как

утверждает теория постановки целей, результат действий не превышает результата, которого

добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя

оно и оправданно, может приводить к повышению результатов труда только в том случае,

если будет сохраняться шанс достижения целей.

Специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и

определенность. Экспериментальными исследованиями было установлено, что более

конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению

работы, чем цели, имеющие широкий смысл, с нечетко определенным содержанием и

границами. Человек, имеющий цели слишком широкого смысла и содержания,

демонстрирует такое же исполнение работы, как и тот, кто совершенно не имеет целей. В то

же время слишком большое сужение целей может привести к тому, что за бортом

рассмотрения у человека могут остаться важные аспекты осуществляемой им деятельности.

Это также негативно сказывается на исполнение им своей работы.

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как

свою собственную. Приемлемость цели оказывает существенное влияние на то, как

воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не

приемлет цель, то и сложность и специфичность ее будут иметь слабое влияние на

исполнение работы. Приемлемость цели человеком напрямую зависит от того,

42

воспринимается ли она им как достижимая, и от того какие выгоды он может получить при

достижении цели. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята. Поэтому

руководитель должен осуществлять четкое осознание значимости, важности проведения

действий, которые делали бы цель достижимой, выгодной, справедливой и безопасной в

исполнении в представлении работника.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня

для достижения цели. Приверженность цели – важная характеристика в данной теории –

может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Руководитель должен

постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и

осуществлять необходимые действия для поддержания ее на должном уровне (мотивация).

В теории постановки целей качество исполнения зависит не только от перечисленных

характеристик, но и от следующих двух факторов: 1) организационные факторы

(организация работника и его самоорганизация), 2)способности работника.

Последним шагом в процессе мотивации по данной теории является

удовлетворенность работника результатом. Особое значение этого этапа состоит в том, что

он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для

осуществления следующего цикла мотивации. Работник получает удовлетворение, если им

получен положительный результат, если отрицательный – то расстройство или

неудовлетворенность. При этом теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность

или неудовлетворенность двумя процессами: внутренним по отношению к человеку

процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем,

как человек сам оценивает полученный им результат с точки зрения соотношения его с

поставленной целью. Если цель достигнута, т человек испытывает чувство

удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное

обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Ведь чем сложнее

цель, тем выше уровень исполнения. В тоже время сложная цель может с большей

вероятностью привести к тому, что она не может быть достигнута, а следовательно приведет

работника к чувству неудовлетворенности. Это, в свою очередь, может привести работника к

мысли, что нужно брать более простые цели. Поэтому очень важно на стадии постановки

цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же

неудовлетворенность работника, являются процессы реакции на результаты труда со

стороны окружения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства,

43

продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.д.), то это вызывает

удовлетворение, если нет, то к неудовлетворенности.

Критика: 1) не обладает унифицированностью применения для всех людей,

существует разная степень целевой ориентации у различных людей, отличающихся друг от

друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности т.д. Например, ясность цели и

наличие обратной связи обычно важны для людей с более низким уровнем образования. В то

же время для людей с высоким уровнем образования гораздо чаще более важным является

наличие вызова в цели и неопределенности, оставляющие простор для творческого труда. 2)

нет однозначного ответа на вопрос, кто и как должен ставить цели: руководителем либо

самим работником. Но, однако, очевидно, что участие в постановке цели приводит к

удовлетворенности. 3) отсутствует однозначный ответ, определяющий приоритетность

постановки целей перед индивидом или перед группой. В случае, если цели индивидуальны,

то возникает конкуренция между отдельными членами. И это, с одной стороны,

активизирует деятельность каждого, а с другой – ослабляет дополнительный эффект,

возникающий на основе синергии, порождаемой групповой работой. Постановка целей

перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но ослабляет индивидуальную

конкуренцию, тем самым, снижая индивидуальную отдачу. Как комбинировать

индивидуальную постановку целей и групповую? Теория ответа на этот вопрос не дает,

ограничиваясь рекомендацией поиска форм эффективного сочетания двух подходов с учетом

конкретных обстоятельств. 4) отсутствует однозначный ответ на вопрос о отм, на что должно

быть направлено стимулирование. Должно ли оно ориентироваться преимущественно на

результат либо должно быть направлено на мотивирование достижения более высокого и

качественного исполнения. Практика показывает, что в одних случаях более эффективным

является вознаграждение по конечному результату работы, в других – оплата за конкретно

проделанную работу. Все это зависит от характеристик работника и от самой ситуации,

возможен комбинированный подход.

Вывод: 1) Необходимо определить в какой мере организация и работники, в ней

работающие, готовы к реализации процесса постановки целей. 2) Необходимо провести ряд

мероприятий по практической подготовки введения процесса постановки целей. 3)

Постановка целей должна осуществляться с подчеркиванием их сложности, специфичности,

приемлемости и приверженности. 4) Необходимо проведение промежуточного анализа целей

и их корректировки. 5) Необходимо проводить анализ достижения целей, обобщение

результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему осуществлению

процесс постановки целей.

44

Необходимо сказать, что в управлении персоналом мотивация труда имеет важное

значение.

Мотивация труда – это стремление работником удовлетворить потребности

посредством трудовой деятельности.

Мотивы труда формируются, если: 1) в распоряжении организации имеется набор

благ, соответствующий потребностям работника, 2) для получения этих благ необходимы

трудовые усилия работника.

Стимулирование труда – внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации,

влияющий на поведение человека в сфере труда. Оно выполняет экономическую,

нравственную и социальную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда способствует

повышению эффективности производства, которое выражается в повышении

производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция выражается в том, что стимулирование труда формирует

активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в

обществе.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры

общества через различный уровень доходов.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным (моральным). Следует

учитывать, что материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул,

когда оно будет постоянно увеличиваться.

К моральным стимулам можно отнести:

1. Коллективизм (потребность быть в коллективе)

2. Мотив личного самоутверждения (характерен для работников молодого и зрелого

возраста, для специалистов высокой квалификации)

3. Мотив самостоятельности (риск, активный поиск новых решений, новых видов

деятельности)

4. Мотив надежности (стабильности, стабильность бытия, деятельности,

гарантированной ЗП)

5. Мотив приобретения нового (знаний, опыта)

6. Мотив справедливости

7. Мотив состязания (соревнования)

Материальное стимулирование – ЗП+ дополнительное вознаграждение +соц.пакет.

Общие требования к стимулированию труда:

45

- комплексность (сочетание моральных и материальных, индивидуальных и групповых

стимулов наличие антистимулов)

- дифференцируемость (индивидуальный подход к работникам)

- гибкость и оперативность (постоянный пересмотр в зависимости от изменений в

организации).

В целях максимизации стимулов необходимо соблюдать принципы:

1. Доступность (каждый стимул должен быть доступен и понятен работникам)

2. Ощутимость (индивидуальный подход)

3. Постепенность (материальные стимулы должны быть подвержены в сторону их

повышения, что необходимо учитывать на практике)

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой

5. Сочетание материальных и моральных стимулов (в молодом возрасте больше

приоритетны материальные стимулы)

6. Сочетание стимулов и антистимулов (страх, штраф, лишение премии, увольнение)

Рекомендации менеджеру:

1. Поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточный результат.

2. Не ущемлять самоуважение других.

3. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и

частые – удовлетворяют большинство.

4. Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

5. Размер вознаграждения каждого работника должен определяться, прежде всего,

личным трудовым вкладом.

6. Применение дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и

качества.

Правила мотивации

Мотивация является ключом к поведению человека, следовательно, необходимо знать

правила управления мотивацией:

1. Положительное поощрение эффективнее отрицательного, особенно в долгосрочной

перспективе.

2. Похвала должна быть конкретной и безотлагательной, чем меньше временной

интервал, тем больше эффект.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и

прогнозируемые.

4. Проявляйте искреннее внимание к окружающим.

5. Дайте человеку почувствовать себя победителем.

46

6. Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточной.

7. Дайте сотрудникам чувство свободы и возможность контролировать ситуацию.

8. Создавайте установку на сотрудничество, добивайтесь сначала маленьких уступок.

9. Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность ‖сохранить

лицо‖.

10. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть небольшие и

частые – удовлетворение.

11. Разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

Типы мотивации работников

1. Инструментально мотивированный работник – ориентирован на ‖голый заработок‖,

желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения,

индифферентен к форме собственности и работодателю.

2. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием

деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и

возможностей. Его в значительной мере волнуют содержание труда и характер

работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

3. ―Патриот‖ характеризуется тем, что основа его мотивации к труду – высокие идейные

и человеческие ценности (достижение равенства, социальной гармонии и т.д.).

4. ―Хозяйская‖ мотивация основана на достижении и приумножении собственности,

богатства, материальных благ и т.д. Для такого работника почти не нужна внешняя

мотивация, для него достаточно внутренней идеи постоянного увеличения

материальных благ. Потребности таких работников практически не ограничены.

5. Люмпенизированный работник предполагает уравнительное распределение

материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и

неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не

любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Уровень текучести персонала (Утек.) Утек. = ОЧтек./ЧЗср.*100%

ОЧ – общее число работников, уволившихся по собственной инициативе или по

инициативе администрации.

ЧЗср. – среднесписочная численность занятых.

Материальное вознаграждение:

1. ЗП

2. Участие в прибыли компании

3. Дополнительные выплаты

4. Участие в АК

47

Дополнительные стимулы:

1. Машина компании

2. Оплата транспортных расходов

3. Субсидии на питание

4. Скидки на покупку товаров компании

5. Помощь в оплате расходов на образование (обучении)

6. Стипендиальные программы

7. Членство в клубах

8. Загородные поездки

9. Соревнование работников сбыта

10. Страхование жизни

11. Страхование жизни иждивенцев

12. Страхование от несчастных случаев

13. Мед.и стоматол.обслуживание

14. Кратко- и долговременная нетрудоспособность

15. Пенсии

16. Отпуск

ЗП – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов

воздействия на эффективность труда работника. Только при наличии определенных условий

ЗП стимулирует повышение производительности труда: 1)люди должны придавать ЗП

большое значение. В России это условие соблюдается для очень многих людей, которые

живут ‖от ЗП до ЗП‖, 2) люди должны верить в существование четкой связи между ЗП и ПТ

и конкретно в то, что повышение ПТ ведет к повышению ЗП.

Также необходимо ЗП необходимо разбить на 2 части:

- фиксированную (45%)

- подвижную (для премий – 55%)

ЗП может состоять из:

- оклада (постоянная составляющая)

- надбавки (за выслугу лет, знание языка, звание – постоянная составляющая)

- персональные надбавки (по итогам оценки индивидуальной деятельности сотрудника –

переменная составляющая)

- бонуса (за достижение цели – переменная составляющая)

Вывод: оптимальная оплата труда должна соответствовать следующим требованиям:

1. Должна быть достаточной, то есть работник должен зарабатывать столько, чтобы

обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае он будет

48

искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую работу. Обеспечить

достаточность оплаты могут разработка и внедрение системы оплаты ‖по категориям‖

сотрудников с введение минимального размера, ниже которого оклады на данном

предприятии не опускаются.

2. Уровень ЗП с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке

труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к

организации, факт переменной составляющей – к продуктивной работе, достижению

более высоких результатов.

3. Должна восприниматься сотрудником как справедливая. Критерии оценки

деятельности сотрудников, достижения результатов должны быть зафиксированы в

локальных нормативных актах предприятия, известны персоналу и легко измеряемы.

Если сотрудник не имеет возможности точно определить размер своей оплаты, он

будет считать, что она занижена. Сложная система оплаты труда не позволяет

сотруднику планировать свой бюджет.

Следовательно, необходимо:

1. Разработать эффективную систему оценки персонала.

2. Компенсационный пакет – материальное и нематериальное вознаграждение,

получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставлении компании своего

времени, здоровья, результатов деятельности. Руководителю по персоналу требуется

правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут

‖работать‖ в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды,

дополнительная оплата отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное

медицинское страхование, предоставление театральных программ и т.д.

Структура системы компенсационного пакета может характеризоваться следующими

показателями:

- средний возраст сотрудников

- средний показатель выслуги лет

- соотношение мужского и женского персонала

Для того, чтобы льготы не ‖приелись‖ их необходимо предоставлять: 1) дозировано, 2)не

единовременно, а постепенно в зависимости от – а) возможности финансирования, б) от

стажа работы, в) от занимаемой должности.

Моральная мотивация

Кадровая политика. Планирование и выбор мероприятий по повышению

квалификации с учетом потребностей организации, желаний и профессиональных

способностей работников. Подготовка и повышение квалифицированных кадров

49

(тренинг, семинары, планирование карьеры). Обычно хорошо поставленная система

внутрифирменного обучения персонала – является дополнительным мотивирующим

фактором (языку, работе с компьютером, путем стажировки за рубежом).

Цель мотивации – внутрифирменная мобильность в применении профессиональной

квалификации, самостоятельность, инициативность, творческая и инновационная

деятельность.

Информирование работников. Доведение до работников сведений о делах фирмы

(журналы и справочники предприятия, собрания и совещания, отчеты о работе)

Цель мотивации – положительное влияние на поведение и развитие личности,

ответственность за свои действия, самокритичная оценка трудовых достижений.

Социально-психологический климат можно улучшить за счет нескольких

мероприятий:

1. информирование о событиях в организации,

2. значительное внимание уделить способам подачи тех или иных социальных

мероприятий, так что даже незначительное новшество выглядит в глазах персонала

крупным достижением и проявлением заботы руководства о рядовом сотруднике,

3. действие социальных программ (совместные праздники, дни рождения, вручение

грамот, наград),

4. отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика.

Что касается доведения до каждого сотрудника механизма стимулирования, то

необходимо наличие фиксированных ценностей корпоративной культуры (в форме

корпоративного кодекса, включающего ясно сформулированную миссию, стратегию,

направления деятельности организации, систему мотивации, премирования, а также и нормы

и правила поведения сотрудников, поощряемые фирмой).

Решая проблемы мотивации работников, руководитель должен всегда помнить, что

производительность труда складывается из трех составляющих:

1. готовность производительно трудиться

2. способность производительно трудиться

3. возможность производительно трудиться

Все мотивационные стратегии направлены на первую составляющую. Однако, если

причина низкой ПТ лежит во 2 или в 3, то все усилия по мотивированию оказываются

тщетными. Более того, они разрушают готовность производительно трудиться.

ПРИМЕРЫ

Минутный менеджмент

50

Албастова Л.Н. Технолгии эффективного менеджмента. М., 1998. Даются рекомендации

без теории. Состоит из 3 составляющих.

I технология – Минутное определение цели.

1. наметьте ваши цели (3-7 целей)

2. Продумайте правильную линию поведения

3. запишите каждую цель на отдельном листе бумаге в пределах 250 слов

4. прочитайте каждую цель

5. постарайтесь в течение рабочего дня уделить 1 минуту тому, чтобы оценить вашу

работу

6. определите согласуется ли ваше поведение с поставленной целью.

II технология – минутное поощрение

1. говорить людям с самого начала, что вы готовы дать оценку их деятельности

2. поощрять незамедлительно после удачного действия

3. подробно объяснять в чем заключается успех

4. дать понять отличившемуся сотруднику, что вам приятен его успех и он

пойдет на пользу всей организации

5. сделать небольшую паузу, чтобы дать сотруднику прочувствовать асколько вы

довольны

6. настроить человека на то, чтобы он стремился повторить удачные действия

7. пожать руку или прикоснуться к человеку так, чтобы он убедился, что вы рады

его успехам в организации.

III технология – минутный выговор

1. заранее предупредите людей, что вы собираетесь дать недвусмысленную оценку их

действиям

2. первая часть выговора – делайте выговор сразу, после обнаружения ошибки

3. конкретно объясните в чем заключается ошибка

4. поделитесь с провинившимся своими чувствами по поводу случившегося, причем в

конкретной форме – я-сообщение

5. выдерните на несколько секунд паузу, позволяющую сотруднику осмыслить ваше

отношение к случившемуся.

6. вторая часть выговора – пожатием руки или другим прикосновением дайте

человеку понять, что вы искренне на его стороне

7. напомните ему, что высоко его цените

8. подтвердите свое хорошее отношение к сотруднику как к личности, но не к

допущенному промаху, ошибка и человек – разделить

51

9. сделав выговор, не возвращайтесь больше к этой проблеме.

Групповая динамика

Любая организация может быть представлена как совокупность малых групп. Группа

– это 2 лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое

лицо оказывает влияние на других.

Схема образования формальных и неформальных групп.

Неформальные малые группы

Причины вступления людей в неформальные группы:

1. чувство принадлежности (желание поддерживать социальные контакты, чувствовать

себя частью целого)

2. чувство взаимозащиты (желание получить дружеский совет без критики, обсудить

свои проблемы, необходимость подсказки по работе)

3. чувство взаимопомощи

4. общение (доступ к неформальному каналу поступления информации)

5. симпатии.

Особенности неформальных групп

1. небольшое количество людей (3-10_, что определяется возможностью личных

контактов

2. складываются на основе чувства симпатии, единства интересов, увлечений, общих

черт поведения и характера

3. общее для всех членов группы мы-они

4. имеют своих неофициальных лидеров.

В них возникают ритуалы, традиции, обязанности, санкции. Сила малых групп в том, что

на них трудно юридически и организационно воздействовать, в них имеются свои

Создание организации

Формальная организация, спланированная

руководством

Командные

группы

руководителей

Рабочие

группы

исполнителей

Неформальная

организация

Неформальн

ая группа

Неформальн

ая группа

…

…

Спонтанное взаимодействие,

неспланированное руководителем

52

неписанные правила, обязательные для всех членов группы. Эти группы могут, как помогать

официальному руководству коллектива, так и вставать к нему в оппозицию, оказывая

постоянное сопротивление.

Руководителям необходимо научиться сотрудничать с этими малыми группами, а также

умело самому создавать малые группы, объединяя людей, тянущихся друг другу, общими

делами, задачами, интересами, создавая себе основу или базис в своей работе. Кроме того,

это очень помогает созданию благоприятного психологического климата в группе.

Конфликтность небольшой группы (если ее не образуют близкие по духу люди) не в

последнюю очередь объясняется еще и тем, что в любом трудовом коллективе могут

существовать 8 социально-психологических ролей, и если сотрудников недостаточно, то

кому-то приходится играть не только за себя, но и за ‖того парня‖, что и вызывает

конфликтную ситуацию.

Менеджеру по персоналу необходимо знать эти роли:

1. координатор, пользующийся уважением и умеющий работать с людьми.

2. генератор идей, стремящийся докопаться до истины, воплотить же свои идеи на

практике он чаще всего не в состоянии (самостоятельно).

3. энтузиаст, берущийся сам за новое дело и воодушевляющий других.

4. контролер-аналитик, способный трезво оценить ситуацию, идею. Он исполнителен,

но чаще сторонится людей.

5. искатель выгоды, интересующейся внешней стороной дела. Исполнителен и может

быть хорошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный

член коллектива.

6. исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотливой работе, но

часто ‖тонет‖ в мелочах.

7. работяга, не стремящийся занять чье-то место.

8. шлифовщик – он необходим, чтобы отношения не перешли в конфликтные, для

согласования точек зрения и позиций.

Таким образом, чтобы коллектив успешно справлялся с работой, он должен состоять не

только из хороших специалистов. Члены этого коллектива должны в своей совокупности

соответствовать необходимому набору ролей.

Отрицательные моменты от образования неформальных групп

1. распространение ложных слухов

2. отрицательное отношение к руководству

3. сопротивление переменам (проведение стратегических изменений, перевод на другую

систему оплаты труда)

53

4. нормы поведения группы может снижать результативность всей организации

(пьянство, плохая дисциплина)

Положительные моменты от образования неформальных групп

1. преданность неформальной группе может быть переведена в преданность

организации

2. цели организации и группы могут совпадать

3. нормы поведения неформальной группы могут превышать нормы поведения

организации.

Процесс управления неформальной группой

Включает следующие шаги:

1. Признать существование малой группы и не угрожать ее существованию. Если

руководитель разрушить группу (переместит на другие рабочие места), то на ее месте

обязательно возникнет другая, у которой будет изначально более отрицательное

отношение к руководству.

2. Выявить лидеров групп и выслушать их мнение.

3. Принимая УР просчитывать возможные отрицательные и положительные

последствия на группу.

4. Подключать членов неформальных групп к обоснованию и принятию УР.

5. Быстро выдавать точную информацию, опережая слухи.

Модель формирования коллектива группы

Можно выделить основные признаки коллектива:

1.Прежде всего коллектив – это объединение людей во имя достижения определенной,

социально одобряемой цели.

1.неспособные и

нежелающие работать

2.восприимчивые, но

неспособные

3.восприимчивые и

частично способные

работать

4.способныне и желающие

работать

Уровень

зрелости группы

Стадии формирования группы

54

2.Это добровольный характер объединения на база общей деятельности.

3.Целостность. Это выражается в том, что коллектив выступает как некоторая система, с

присущей ей организацией, распределением функций, стилем управления.

4.Коллектив представляет собой особую форму взаимоотношений между его членами,

которая обеспечивает принцип развития личности вместе с развитием коллектива.

Во многом сплоченность коллектива зависит от стадий его зрелости. Таких стадий

выделяют 5.

Первая – притирка. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают

по пути ли им с остальными, стараются показать свое ‖я‖. Взаимодействие происходит в

привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении

группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия – конфликтная. Характеризуется тем, что в в его рамках открыто

образуются и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу сильные и

слабые стороны отдельных людей, приобретают значения личные взаимоотношения,

начинается силовая борьба за лидерство и поиски компромиссов между враждующими

сторонами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем

и отдельными подчиненными.

На третьей стадии – стадии экспериментирования – потенциал коллектива

возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание работать лучше,

другими методами и средствами.

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к

которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой творчески. В зависимости от

ситуации функции лидера в таком коллективе переходят от одного его члена к другому,

каждый из которых гордится своей принадлежностью к нему.

На пятой стадии – внутри коллектива формируются прочные связи. Людей

принимаю и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро

устраняются. Отношения складываются в основном неформально, что позволяет

демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все

коллективы переходят на 4 и на 5 уровни.

Какими же основными путями обеспечивается эффективная работа коллектива?

1. Прежде всего, наличие у коллектива сильного лидера, заинтересованного в успехах.

2. Наличие нормального морально-психологического климата в нем. О его наличие

свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий,

нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив состоял из непохожих

людей, что сулит большую эффективность работы.

55

Как сделать дружной работу

I стадия: сформирована группа людей, назначен руководитель, задана цель. Выполнение

работы требует только руководитель.

Его задача на этой стадии:

1. разъяснять цели и средства их достижения

2. подбор помощников (стиль авторитарный, директивный) – Командовать, указывать,

инструктировать.

II стадия: группа разделилась на две части –

1) люди, принявшие цели группы (восприимчивые)

2) люди, пока эти цели не усвоившие. Выполнение работы требует и руководитель и

актив. Стиль авторитарный (директивный), но более мягкий в зависимости от

ситуации.

Задача руководителя на этой стадии:

1. выявить неформальные микрогруппы

2. сплочение коллектива (искусственное создание микрогрупп, организация собраний,

досуга)

3. разъяснительная работа с равнодушными

4. изоляция дезорганизаторов (человек, непринявший цели – всеми законными

способами, не нарушая КЗОТ, должен быть уволен) – Старобинский.

III стадия. Структура микрогрупп определилась Большинство членов коллектива

воспринимает цели и задачи группы как свои собственные. Возникает сотрудничество

микрогрупп. Выполнение работы требует весь коллектив. Стиль – демократический.

Группа – восприимчивая, частично способная работать. Группу можно назвать

коллективом. Задача руководителя – развивать сотрудничество микрогрупп,

организовывать соревнование.

IV стадия. Коллектив достигает зрелости. Выполнение работы требует каждый член

коллектива. В таких коллективах работать трудно, нельзя халтурить. Коллектив здесь

обладает мощным свойством – развития личности.

Власть и личное влияние

Власть, с точки зрения управления организацией, это реальная возможность

распоряжаться ресурсами организации.

Власть, с точки зрения управления персоналом, это реальная возможность влиять на

поведение других людей.

56

Влияние – это любое поведение одного человека, которое вносит изменение в

поведение других людей. Влияние – это кто от кого зависит, а потому его и слушают.

Влияние руководителя – реальная власть имеет два источника:

1) формальная власть, присущая должности

2) личное влияние, присущее конкретной личности.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.

Выделяют три формы авторитета руководителя:

1) формальный (обусловлен тем набором властных полномочий и прав,

которые дает занимаемый пост)

2) моральный (зависит от нравственных качеств руководителя)

3) функциональный (определяется компетентностью руководителя, его

деловыми качествами, его отношением к своей профессиональной

деятельности).

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его

влияния на подчиненных, ухудшению психологического климата в организации и

результатов деятельности коллектива.

Различают 7 форм власти:

1. власть, основанная на принуждении

2. власть, основанная на вознаграждении

3. законная или традиционная власть

4. власть личного примера (харизма)

5. власть компетентного знания (власть эксперта)

6. власть, основанная на убеждении

7. влияние через привлечение в управление.

1. Принуждение – как источник власти строится на реализации руководителем своей

способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания (штрафов,

выговоров, понижения в должности, увольнения). Подчиненные следуют указаниям,

так как боятся быть наказанными. Поэтому в основе восприятия данного источника

власти лежит страх. Но как показывает практика: на страхе далеко не уедешь. Страх

ограничивает инициативу, творчество. + - необходима для поддержания дисциплины,

- - провоцирует ответный удар, так как усиливается стремление людей сознательно

обманывать организацию.

2. Вознаграждение – влияние оказывается через положительное подкрепление

желательного поведения и игнорирование нежелательного поведения: материальное и

моральное стимулирование. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации,

57

получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения, премии,

дополнительного отпуска подчиненный прилагает те или иные усилия для

выполнения указания или распоряжения. Этот тип власти очень эффективный способ

влияния на людей. Но руководитель может ослабить силу данного источника, давая

обещания поощрить за работу и, не выполняя обещания. К этому же приводит и

поощрение подчиненного, не выполнившего порученного задания.

3. Влияние осуществляется через традиции. Традиция, в данном случае, признать

авторитет законной власти.

4. Харизма – власть личного примера. Эта власть, основанная на силе личных качеств и

стиля руководителя. Власть примера нередко формируется по мере отождествления

подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему во всем. Это

стремление незаметно подводит подражателя под влияние того, кому он подражает.

Чем больше руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают,

подкрепляя тем самым его личную основу власти. Формально руководители,

занимающие одни и те же должности, имеют равные права. Однако каждый из них

использует данное ему право в пределах своих способностей:

Основные характеристики харизматических личностей:

1. излучают энергию и заряжают ею других

2. независимость характера (например, в стремлении к благополучию надеются только

на себя)

3. хорошие риторические способности, коммуникативность

4. восхищение своей личностью, они чувствуют себя комфортно, когда другие

выражают им восхищение, но не впадают в надменность

5. достойная, уверенная манера держаться, выглядят собранными и владеющими

ситуацией

Люди хотят быть на них похожими, это их идеал.

Что такое харизма?

Харизма — это особое свойство, благодаря которому человека оценивают как

одаренного особыми качествами и способного оказывать эффективное влияние на других.

Понятие «харизма» ведет свое начало из древнегреческой мифологии — означает

притягивать к себе внимание. А хариты — это древнегреческие богини красоты, грации и

изящества.

Классическое определение харизмы дано немецким социологом М. Вебером:

«Харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому

она оценивается, как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей

58

мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям».

Среди известных истории харизматических личностей есть основатели мировых религий —

Будда, Моисей и Христос. К харизматам относятся создатели направлений внутри мировых

религий — Лютер и Кальвин, например. С другой стороны, это великие государственные и

военные деятели, такие, как Чингисхан или Наполеон. В ХХ веке среди таких деятелей —

Гитлер и Муссолини, Ленин и Троцкий, но также Ганди и Мартин Лютер Кинг. Свойство

харизмы относительно безразлично к роду деятельности и ее морально-этическому

содержанию: харизматическим лидером с равным успехом может быть и святой, и

преступник.

Выражение «У него есть харизма» означает, что человек производит на окружающих

сильное впечатление, они поддаются его обаянию и готовы следовать за ним.

Совершенно ясно, что человек с харизмой обладает ярко выраженной

индивидуальностью, которая в сочетании с превосходными навыками общения обладает

притягательностью и, своего рода, «магнетизмом».

Когда люди связывают себя с кем-то, кто обладает харизмой и всеми этими

свойствами, они часто испытывают чувство благосостояния, удовлетворения и безопасности,

что делает их счастливыми. В этом случае они свободны следовать за харизматической

личностью, признавая его лидером.

Харизма позволяет иметь такое общение и связь со многими людьми на личном

уровне, чтобы они чувствовали себя более комфортно, соответственно закладывая основание

для дальнейших отношений. Формула для харизма проста: убедите людей, что вы видите в

них лучше, чем они видят себя сами. Если вы дадите людям почувствовать, что они

особенные – умнее, смелее и красивее, чем они думают – они ―прилепятся‖ к вам, потому

что они хотят видеть себя таким образом.

Харизма в человеке часто работает тонким и очень естественным путем. Харизма –

как секрет, неизмеримое качество. Это больше, чем просто сумма уверенности,

коммуникабельности, энергии, и еще кучи других вещей. Харизма больше, чем сумма ее

частей.

Вы можете попытаться улучшить то, что кажется привлекательным в харизматичном

человеке или попробовать «скопировать» его. Однако вы ограничены в некоторой степени

своими врожденными данными и талантами. Вы можете практиковаться и практиковаться,

так никогда и не став великим.

5. Власть эксперта – власть компетентного знания. Влияние осуществляется через в

разумную веру в компетентность руководителя. Такая власть проявляется в случае

различия в компетентности руководителя и исполнителя. Под экспертной властью

59

понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненного в силу

своей компетентности: 1) как профессионала или специалиста, 2) как хорошего

руководителя. Это его подготовка, знание, образование, опыт, квалификация, таланта,

умения, навыков – наличие специализированных знаний. И, наконец, уровень

экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует

свою компетентность в анализе, оценке, контроле подчиненных, в искусстве

обосновывать и принимать УР. Недостатком этой власти страдают молодые

специалисты.

6. Убеждение. + - не требуется контроль за исполнением, исполнитель сделает больше,

чем требуется. - - требуется много времени для убеждения, имеет одноразовое

действие.

7. Влияние через привлечение в управление. Подчиненный вовлекается в процесс

подготовки и принятия УР, тем самым удовлетворяются его потребности в признании

и уважении.

Еще также можно добавить власть информации. Она базируется на возможности

доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на

других людей. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать

оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Координация информационных

потоков и контроль за коммуникационный сетью делают человека властным. Власть

информации следует отличать от экспертной власти, которая связана с пониманием или

способностью использовать данные. Например: секретарь обладает значительным

объемом информации, но это не означает у него наличия экспертной власти. Его

обязанность подготовить информацию для руководителя, чтобы он в результате

обработки информации принял УР.

Классификация методов воздействия

Методы воздействия направлены на людей, на их интересы и потребности.

Характеристики

методов

Группы методов воздействия

Организационно-

административные

экономические Социально-

психологические

1. мотивация

поведения

Властная

принудительная

материальная Социально-

психологическая

2. механизм

воздействия

Организационный экономический Социальный

механизм в основе

лежит – личность,

группа

3. ограничение

использования

Соответствие КЗОТ Соответствие

экономическим

законам

Соответствие

морально-этическим

нормам

60

4. условия

эффективного

использования

А) комплексное

использование

Б) своевременное

обновление

используемых

методов на основе

анализа их

эффективности

Б) Б)

1. Организационно-административные методы

I группа Организационно-стимулирующие методы

1. Регламентирование – наиболее жесткий тип воздействия, с его помощью устанавливаются

границы организационных структур и управления.

Используются виды регламентирования:

- общее организационное (Устав)

- структурное (положение о структурном подразделении)

- должностное (должностные инструкции)

2. Нормирование – установление границ по пределам деятельности

- норма времени

- норма выработки

- норма численности. Это жесткий метод.

3. Инструктирование – наиболее мягкий способ воздействия в форме методической

информационной помощи

- ознакомление с работой

- объяснение и совет

- предостережение чего нельзя допускать на этой должности.

II. Дисциплинарно-правовое воздействие.

1.Дисциплинарное воздействие

– замечание

– выговор

– строгий выговор

– перевод на нижеоплачиваемую работу

– увольнение по статье КЗОТ

2.Правовое воздействие

- лишение премий

- вознаграждение по итогам работы за год

- перенос отпуска на другое время

III. Распорядительное воздействие. Предусмотрено для случаев, непредусмотренных в

организационных актах:

61

- приказы

- распоряжения

- резолюции на документах

По форме оно может быть устным (более оперативным) – документальное оформление

(лучше учет и контроль исполнения)

2. Экономические методы

Менее жесткие, менее оперативные, имеют ограничения на общую сумму выплат.

Рассматривают как систему.

3. 1. Социологические методы воздействия

Материальные

.интересы личности

Материальные интересы

коллектива

Материальные интересы общества Курс рубля, налоги

Внутрифирменный

экономический

механизм

ЗП, премия

62

Методы социологического воздействия мягкие, менее оперативные в сравнении с

предыдущими. Этими методами руководитель воздействует на весь коллектив, а далее

коллектив воздействует на конкретную личность. Эти методы управления групповым

поведением. Для выбора социологических методов воздействия необходима информация

о коллективе. Для ее получения используются методы социологического исследования.

3.2. Психологические методы

воздействия

Руководитель организации

Методы социологического

воздействия:

1. формирование

коллектива

2. убеждение

3. воспитание

4. моральное

стимулирование

5. удовлетворение

социальных нужд

6. прогрессивные

обряды и традиции

Методы социологического

исследования:

1. анкетирование

2. интервьюирование

3. социометрия

Коллектив

личность

Руководитель организации

Методы психологического

воздействия:

1. стиль руководства

2. личный пример

3. позитивные неформальные

отношения

4. временный обмен функциями

5. индивидуальный подход

6. инверсия знака регулирования

7. инициальная коррекция

Методы психологического воздействия:

- собеседование

- тестирование

- психофизиологические исследования

личность

63

Отличительная особенность: психологические методы строго персонифицированы

(персона начальника – персона подчиненного)

Инверсия знака регулирования – в некоторых производственных ситуациях с большим

нервным напряжением работники начинают роптать и делать ошибки. Если сделать

замечание сразу, то это повлечет ненужные конфликты и нанесет ущерб работе.

Инициальная коррекция - руководителю бывает лучше до поры до времени не

вмешиваться в ситуацию и стремиться сгладить углы противоречий. Действовать только

тогда, когда станет необходимым личное участие руководителя.

Стили руководства

Следует различать понятия менеджер и лидер. Менеджер – это человек, который

направляет работу других и несет ответственность за ее результат. Свое взаимодействие с

подчиненными он строит на фактах и в рамках установленных целей. Лидер –

воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего,

помогая работникам адаптироваться к новому. Исследования показывают, что на

практике значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами.

Обратный вариант встречается реже. ПРИМЕР.

Стиль руководителя – это нравственно-этический образ руководителя,

воспринимаемый подчиненными. Стиль – это манера поведения руководителя с

подчиненными.

В менеджменте различают три подхода к изучению стиля руководителя:

1. Подход с позиции личностных качеств (теория великих людей)

2. Поведенческий подход к лидерству

3. Ситуационный подход к лидерству

Подход с позиции личностных качеств

Считается, что лучший руководитель тот, у кого эталонный набор качеств.

Этот подход базировался на том, лидерами рождаются, а не становятся. Великие

знаменитые люди обладают определенным набором общих для них личными качествами. В

этом направлении были проведены сотни исследований, породивших длинный список

выявленных лидерских качеств.

Ральф Стогдилл в 1948 году и Ричард Манн в 1959 году попытались обобщить и

сгруппировать все раннее выявленные лидерские качествами. Так Стогдилл пришел к

выводу, что в основном 5 качеств характеризуют лидера:

1. Ум или интеллектуальные способности

2. Господство или преобладание над другими

3. Уверенность в себе

64

4. Активность и энергичность

5. Знание дела

Однако эти 5 качеств не объясняли появления лидера. Многие люди с этими пятью

качествами так и оставались последователями. Несмотря на это, изучение лидерских качеств

было продолжено вплоть до середины 80-х годов. Наиболее интересный результат был

получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90

успешных лидеров и определившим следующие 4 группы лидерских качеств.

1. Управление вниманием или способность так представить сущность результата или

исхода цели, или направления движения (действий), чтобы это было

привлекательным для последователей.

2. Управление значением или способность так передать значение созданного образа,

идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями.

3. Управление доверием или способность построить свою деятельность с таким

постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.

4. Управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать

свои сольные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон привлекать

другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис предлагает лидерам делиться

властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость

своего я (удовлетворение потребностей причастности и самовыражения). Создаваемая

таким образом организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через

качество работы и посвященность работе. Последующее изучение привело к

выделению 4-х групп лидерских качеств (Беннис):

1. физиологические

2. психологические или эмоциональные

3. умственные или интеллектуальные

4. личностно-деловые.

К физиологическим относят такие качества человека как рост, вес, сложение фигура,

внешний вид, представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Однако

быть выше и крупнее, чем средний человек не дает возможности быть лидером. Примеры

Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина подтверждает факт того, что индивиды с

отклонениями в меньшую пользу могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур

мировой истории.

Психологические или эмоциональные качества проявляются через характер человека.

Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Их изучение привело к

появлению очень длинного списка этих качеств (таблица). Это позволяет сделать вывод, что

65

дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере полагаться на эти качества при

выявлении лидера в организации.

Изучение умственных или интеллектуальных качеств и их связи с лидерством

проводились многими учеными и результаты их совпадают в том, что уровень этих качеств у

лидеров выше, чем у нелидеров. Это объясняется, видимо тем, что успех лидера во многом

зависит от его способности и умения решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностно-деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и

развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Однако точное их

измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими

для эффективного лидерства. Так например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в

коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в НИИ или в театре.

Критика: 1) перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически

бесконечным, 2) не удалось создать единственно верный образ лидера.

Поведенческий подход к лидерству

Суть: лучший руководитель не тот, у кого эталонный набор качеств, а тот у кого эталонное

поведение (лидерское поведение). Важным отличием от теории лидерских качеств было то,

что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально

разработанным программам.

А) Классификация стиля руководителя на 3 вида.

Характеристика

стилей

Авторитарный

(директивный)

Демократический

(коллегиальный)

Либеральный

(невмешивающийся)

1. принятие решений Единоличное коллегиальное

(совещательное)

либеральный (ждет

указаний от

руководства)

2. форма общения держит дистанцию общителен,

информирует

подчиненных

общается по

инициативе

подчиненных

3. методы

воздействия

организационно-

административные

экономические и

социально-

психологические

уговаривает

подчиненных

4. ответственность берет на себя распределяет между

подчиненными

вместе с

полномочиями и

правами

снимает с себя

5. отношение к

инициативе

подавляет полностью поощряет и

использует

отдает в руки

подчиненных

6. подбор кадров боится

квалифицированных

специалистов

подбирает деловых и

грамотных

подбором кадров на

занимается

7. достоинство стиля быстрое и надежное создает обеспечивает елевое

66

достижение цели благоприятные

условия для развития

подчиненных

управление в

условиях

неопределенности

8. недостатки стиля творческие люди

уходят, нет хороших

заместителей,

недооценка

перспективы

непригоден в

сложных ситуациях

легко поддается

влиянию,

недостаточно

требователен

9. условия

использования

плохая дисциплина,

организационная

работа, сложная

ситуация

удовлетворительная

дисциплина и

организационная

работа, спокойная

рабочая ситуация

индивидуальная

работа с высоким

уровнем творческой

активности

Б) «Решетка менеджмента», созданная Робертом Блейком и Джейн Мутон – методика

развития организации с точки зрения повышения квалификации менеджеров. Методика

описана в их работе ‖Психология поведения на предприятии‖. Они создали оригинальный

подход в оценке типологии менеджеров в целях их дальнейшего обучения. Зная свое место в

решетке, каждый менеджер в состоянии оценить самого себя, более четко определить цели и

повысить свою квалификацию. Таким образом, ‖решетка менеджмента‖ имеет практическую

направленность в целях улучшения работы менеджера. Авторы выделили 2 параметра – 2

силовые линии, на основании которых построена схема, представляющая 5 типов

менеджеров. Каждый тип менеджера обозначен цифрами и выделено по 5 характерных

управленческих стилей поведения.

Рис. «Решетка менеджмента» Роберта Блейка и Джейн Мутон

Внимание к человеку

1.1.безразличный Мин.внимания к

людям

Мин внимания к работе

5.5.копромиссный 50% вним-я к людям

50% вним-я к работе

9.1.жесткий стиль Мак вним-я к работе

Мин вним-я к людям

Внимание к

работе

1.9.мягкий стиль Мак вним-я к людям

Мин вним- к работе

9.9.идеальный стиль

Мак вним-я к

работе Мак вним-я к

людям

67

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «внимание к человеку» по шкале от 1 до 9.

Горизонтальная ось ранжирует «внимание к работе» также по шкале от 1 до 9. Стиль

руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9),

т. е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении

компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя

четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид

руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь

конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее

характерных позиций матрицы.

1.1. - страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя

требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое

позволит избежать увольнения.

Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно

относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что

управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Та-

кое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия

для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей,

воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером,

маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей

не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо

пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.

1.9. - дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на

хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности

выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое

внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе

производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании

атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, лю-

бим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть

кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество

прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя

доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных

решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто

злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

9.1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности

выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта

68

позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и

практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая

деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам.

Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени

участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа

являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант,

интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется

дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь

удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

5.5. - организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает

приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего

морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело

сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс

во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения

должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с

подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией

для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства.

Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересо-

ванность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако,

к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам

стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства.

Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего.

Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности,

руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям

организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую

производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково

бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от

менеджера позиции (5; 5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип

управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в

сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом

увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они

считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет

повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы,

влияющие на эффективность процесса производства.

69

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства -

оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой

руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же

внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности,

где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что

профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем

руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей

работы.

Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к

изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других

исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою

позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Ситуационный подход

Суть: лучший руководитель тот, кто реализует стиль наиболее соответствующий

сложившейся ситуации в организации.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля

эффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучению

лидерства.

Рассмотрим модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшара. (Виханский). Данная

модель делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых

факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется

степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером

задачу.

Зрелость включает 2 составляющие:

1. Профессиональная – это знания, умения, навыки, опыт, способности. Высокий

уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и

указаниях.

2. Психологическая зрелость соответствует желанию выполнять работу или степени

мотивированности сотрудника. Высокий уровень этой составляющей у

последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к

работе, они уже внутренне замотивированы.

Авторами модели были выделены 4 стадии зрелости последователей:

М1 – люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не

уверены в себе.

70

М2 – люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и

умений.

М3 – люди способны, но не желают работать, их привлекает то, что предлагает лидер.

М4 – люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои

действия, относящихся к управлению отношений с подчиненными и по структурированию

своей работы. Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера

больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и

привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера

проведения разъяснительной работы с последователями, как они должны делать свою

работу, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на

такое поведение, организовывают, отслеживают и контролируют работу последователей.

Сочетание этих 2-х типов лидерского поведения позволило выделить в рамках данной

модели 4 основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует

определенной зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий,

делегирующий.

S1 – указывающий. Руководитель тщательно указывает, инструктирует и следит за

выполнением работы. Применяется к людям группы М1.

Рекомендации руководителю:

1. четко проводить инструктаж

2. обучать подчиненных

3. проверять исполнение работы

4. отмечать положительные результаты

S2 – убеждающий (руководитель вкладывает много сил в общение с подчиненными и в

развитие контакта с ними). Для группы М2.

Рекомендации руководителю:

1. интенсивное общение с подчиненными

2. вознаграждение за положительный результат

3. наказание за отрицательный результат

4. выявление общих интересов

S3 – участвующий (руководитель концентрируется на улучшение морального состояния

группы). Для группы М3.

Рекомендации менеджеру:

1. ограничить прямые указания и контроль

2. создавать систему самоконтроля

71

3. широко общаться и развивать подчиненных

4. ставить перед подчиненными цели, не уточняя способ их достижения

5. учить подчиненных самостоятельно решать свои задачи

S4 – делегирующий (ежедневный контроль за работой осуществляется самими

подчиненными) Для группы М4. Руководитель оставляет себе минимум забот.

Рекомендации менеджеру:

1. достигать согласия по целям

2. не вмешиваться в дела подчиненных

Данный стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель показывает, что на взросление последователь лидер реагирует сокращение своего

поведения.

+ - Модель проста и гибка в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью

зрелости последователей.

Рис. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара

72

Концепция харизматического лидерства

Концепция харизматического лидерства считает, что харизматическим считается

тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое

воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во

власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того,

во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их

вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным

передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие

черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение

целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания,

проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с

узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная —

связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее

последоватевателям . Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер,

Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом

харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой

чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-

кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к

действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

73

Рис. Этика и харизма

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития

самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить

чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с

критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой

проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и

относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения

посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.)

последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и

стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно

развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение

добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или

поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к

реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно

сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в

управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты

74

соответствующим образом. Исследование практики деловых организаций показало, что в

обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе

высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно

идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое

наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях.

Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости

проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации.

Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-

преобразователя или лидера-реформатора.

Концепция преобразующего лидерства или лидерство для изменений

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с

харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор

мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии

важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои

личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения

последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а

не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы,

он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он

ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в

мире через развитие. Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает

наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению

разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации. Модель

имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять

на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью

группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия.

От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка

предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение

влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых,

поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и

последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя

соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два

традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

75

Рис. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их

отношений с лидером

76

Рис. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

2. Экономические методы управления

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия.

Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных

работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях

рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли

экономических методов.

Путѐм совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных

отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации

экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого

предприятия (организации), которое имеет чѐтко разработанные цели и стратегию их

достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной

характер, чем в адмиʜᴎϲтративной экономике. Так, вместо централизованного планирования

утверждается, что предприятия - свободный товаропроизводитель, который выступает на

рынке равным партнѐром других предприятий в общественной кооᴨȇрации труда. План

экономического развития является основной формой обесᴨȇчения баланса между рыночным

спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

77

Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учѐтом спроса и

предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо чѐтко определить критерии

эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей,

установленных в плане экономического развития. Итак, роль экономических методов

заключается в увязке ᴨȇречисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива

на достижение конечных результатов.

В условиях рыночной экономики предприятие в своей деятельности основывается на

соизмерении затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности

(объѐм продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счѐт полученных

доходов, обесᴨȇчении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и

материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать

интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников.

Хозяйственный расчѐт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации)

являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями

продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием

бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью

окупает свои затраты за счѐт доходов и в случае длительной убыточности объявляется

банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного

воспроизводства и развития предприятия за счѐт собственной прибыли.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным

измерителем стоимости рабочей силы. Она обесᴨȇчивает связь между результатами труда и

его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной

квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для

рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с

учѐтом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда,

совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в

случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет

индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные

ᴨȇриоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и

работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью ᴨȇречисленных выше пяти компонентов

оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически

возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные

78

системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные

потребности работников и обесᴨȇчивать рост их жизненного уровня. Если руководитель

чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его ᴨȇрсᴨȇктивы не безоблачны,

т.к. в ᴨȇрвом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения

предприятия.

Рабочая сила является главным элементом любого трудового процесса,

обесᴨȇчивающим ᴨȇреработку предметов труда с помощью средств труда в конечный

продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

Рынок труда является неотъемлемой частью рыночной экономики и представляет

собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он

является составной частью механизма формирования и изменения пропорций общественного

воспроизводства, предопределят распределение рабочей силы пропорционально структуре

общественных потребностей и уровню материального производства, обесᴨȇчивает

поддержание равновесия между спросом на труд и предложением рабочей силы, формирует

резервы в сфере обращения и позволяет увязать экономические интересы субъектов

трудовых отношений.

Одной из составляющих на рынке труда, наряду со спросом и предложением, является

цена на рабочую силу. Оплачивая рабочую силу как дорогой товар, собственник стремиться

наиболее эффективно еѐ использовать. И здесь на ᴨȇрвый план выступают экономические

факторы, которые заставляют руководителей и организаторов производства уделять

ᴨȇрвостеᴨȇнное внимание устранению простоев, потерь рабочего времени, обесᴨȇчению

соответствующего уровня производства, труда и управления. Эффективное использование

рабочей силы требует, чтобы этот дорогой товар находился в работоспособном состоянии.

Следовательно, необходимо заниматься условиями труда и быта работников, постоянно

развивать их способность к труду путѐм непрерывной системы подготовки и ᴨȇреподготовки

кадров, повышения их квалификации. Всѐ это увеличивает цену на рабочую силу.

В настоящее время из-за низкой цены на рабочую силу нельзя говорить об

оздоровлении условий труда, социальном прогрессе и ускорении научно-технического

прогресса. В связи с этим влияние рынка труда на повышение эффективности производства

имеет ᴨȇрвостеᴨȇнное значение.

Важное значение имеют стоимость рабочей силы и уровень жизни. Стоимость

рабочей силы является денежным мерилом оплаты труда и в рыночных условиях

определяется путѐм спроса и предложения. Однако стоимость рабочей силы не может быть

ниже прожиточного минимума, умноженного на число членов семьи работника; в противном

случае происходит деградация трудящихся. В связи с этим руководитель предприятия

79

должен заботиться о неуклонном росте уровня жизни своих работников - главном факторе

роста материальных и духовных потребностей.

3.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих

воздействий на ᴨȇрсонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и

психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные

личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две

основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их

взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы,

которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир

человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном

производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в групᴨȇ разных по

психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими

из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так

и психологических методов.

3.3.1.Социологические методы управления

Социологические методы играют важную роль в управлении ᴨȇрсоналом, они

позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и

обесᴨȇ-чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами

производства, обесᴨȇчить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в

коллективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, включают:

Социальное планирование обесᴨȇчивает постановку социальных целей и критериев,

разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье,

условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных

результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в

работе с ᴨȇрсоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,

расстановки и обучения ᴨȇрсонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса

людей с помощью сᴨȇциальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до

беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации.

Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или

государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного

времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских

80

взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица

предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных

лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые

подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных

ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным

методом при деловых ᴨȇреговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в

неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который

достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью

социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые

(организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и

моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой

работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из котоҏыҳ

им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обесᴨȇчивается

продвижение.

Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и

поведение человека в обществе с помощью нравственных норм. В процессе исторического

развития человечества нравственные нормы получили обыденное выражение в виде

народной мудрости и идейное обоснование в религиозных учениях на основе идеалов добра

и зла, чести и бесчестия, мудрости и глупости, одобрения или осуждения.

Партнерство составляет важный компонент любой социальной группы и

заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе котоҏыҳ

организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во

взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с

подчиненным, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие

формы партнерства: деловое, дружеское, по увлечениям (хобби), семейное - между

родственниками, сексуальные - интимные взаимоотношения людей. В партнерстве

отношения строятся на основе взаимоприемлемых психологических способов убеждения:

подражании, просьбах, советах, похвалах. Когда на работе деловые отношения

поддерживаются в форме дружеского партнерства и общих увлечений, это всегда

способствует созданию хорошего психологического климата в коллективе.

Итак, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной

культуры предприятия и социологических методов в работе с ᴨȇрсоналом.

Соревнование является сᴨȇцифической формой общественных отношений и

характеризуется стремлением людей к усᴨȇху, ᴨȇрвенству, достижениям и

81

самоутверждению. История соревновательности идет из глубины веков. Оно являлось

формой выживания лучших представителей рода - сильных, умных, мужественных,

здоровых, и в итоге стало движущей силой развития общества. Результаты соревнования -

новые открытия, изобретения, произведения искусства, рекорды в спорте, достижения в

производстве.

Идея соревнования и лидерства была активно поддержана классиками марксизма-

ленинизма и материализована в форме социалистического соревнования: стахановское

движение, ударничество и новаторство, коммуʜᴎϲтические субботники, движение за

коммунистический труд. Дальнейшее развитие соревнования было заформализовано при

попытке охвата всех трудящихся в 70-х гг. и окончательно похоронено после развала КПСС

и кризиса экономики бывшего СССР.

Интересно, что западные, и, прежде всего, японские компании, тщательно изучив

опыт социалистического соревнования, усᴨȇшно применили его к национальному

менталитету своих рабочих и корпоративному интересу фирмы в виде кружков качества,

рабочих советов и др.

Общение - это сᴨȇцифическая форма взаимодействия людей на основе непрерывного

обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в

формах руководитель - подчиненный - сотрудник - друг и других более сложных формах

общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах

взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда

существуют два субъекта коммуникаций. Вербальное, или словесное, общение возникает в

процессе устного или письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет

место, когда используются другие знаковые формы ᴨȇредачи информации, например жесты,

мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа:

выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной

информации.

Переговоры - это сᴨȇцифическая форма человеческого общения, когда две или более

сторон, имеющие различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные

интересы на основе продуманной схемы разговора (диалога) и, как правило, избегают

прямого конфликта.

Конфликт - форма столкновения противоборствующих сторон, имеющая свой

сюжет, композицию, энергию, которые по ходу действия трансформируются в кульминацию

и развязку и заканчиваются положительным или отрицательным решением проблемы.

Различают межличностные конфликты, личностный конфликт между внешней средой и

внутренней моралью, конфликты по поводу распределения ролей на работе, деловые

82

конфликты из-за столкновения интересов различных подразделений, семейные конфликты

по различным проблемам и др.

Сигналами конфликта являются социальный кризис, напряжение в групᴨȇ,

недоразумения из-за поступков, отклонений от норм, психологические и этические

инциденты на работе и в быту, дискомфорт или интуитивное ощущение неловкости в

компании или на работе

Итак, знание социологических методов управления позволяет руководителю

коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-

психологический климат, обесᴨȇчивать эффективные коммуникации и поддерживать на

хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически (не

реже одного раза в год) проводить социологические исследования в коллективе; особенно

полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.

3.3.2. Психологические методы управления

Психологические методы играют очень важную роль в работе с ᴨȇрсоналом, т. к.

направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго

ᴨȇрсонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к

внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с

тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач

предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с ᴨȇрсоналом

по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно

исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека,

устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев

эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования

психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным

результатам психологического планирования относят:

- формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия

сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,

раздражений);

- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

83

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов

идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла

профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных

психологов.

Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать

правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты,

разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший

климат коллектива. Психология является эксᴨȇриментальной наукой, изучающей отношения

психических процессов в жизни человека. В центре внимания психоанализа психические

процессы и мотивации влечений человека, прежде всего душевных и сексуальных.

Психология труда изучает психологические асᴨȇкты профессионального отбора,

профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда,

несчастных случаев и др. Психология управления анализирует асᴨȇкты поведения людей в

трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и

психологического климата. Психотерапия изучает способы психического воздействия

словом, поступками, обстановкой на человека с определенными расстройствами психики с

целью лечения. Такие способы, как самовнушение (аутогенная тренировка), внушение

(гипноз), медитация постеᴨенно входят в практику управления.

Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую

направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности.

Темᴨȇрамент является очень важной психологической характеристикой личности

для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения

управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком.

Черты характера определяют направленность мира человека, уровень потребности в

общении. По преобладанию тех или иных черт характера людей разделяют на экстравертов и

интровертов. Экстраверт - чрезвычайно общителен, откликается на все новое, прерывает

вид деятельности, иногда не закончив работу, если возникает новый собеседник, стимул.

Мотивация деятельности непостоянна и находится в прямой зависимости от мнения

окружающих, выражены альтруистические наклонности, иногда ради других человек

забывает себя. Интроверт - замкнут, в поведении исходит только из внутренних

соображений, в связи с этим иногда окружающим его действия кажутся вычурными и

чудаковатыми. Хорошо развита интуиция, очень точно просчитывает ситуацию, его решения

часто ᴨȇрсᴨȇктивны и оправдываются в будущем. Интроверт эмоционально холоден, бедная

мимика и жесты настораживают собеседников и препятствуют откровенности в разговоре.

84

Характеры с точки зрения отношения человека к внешнему и внутреннему миру

можно рассмотреть по отношению к окружающей действительности и к другим людям

(позитивное, нейтральное, негативное), по отношению к себе (завышенное, нормальное,

заниженное) и к работе (учебе).

Направленность личности является важной психологической характеристикой

человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и

мировоззрений.

Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания,

мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей,

планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание

следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий,

средний, низкий). Способности рационального мышления - неотъемлемое требование к

руководящему ᴨȇрсоналу и сᴨȇциалистам. Уровень сознания определяет соответствие

сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в

инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с

помощью психологических методов. Память человека является важным компонентом

интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме

долговременной и оᴨȇратив-ной памяти разных людей.

Методы познания представляют собой инструменты, с помощью котоҏыҳ человек

изучает действительность, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее

известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция. Анализ

предполагает изучение явления на основе классификации, разделения на элементы,

определения альтернатив, исследования внутренних закономерностей. Синтез, наоборот,

основан на изучении межэлементных связей, построении системы из отдельных элементов,

исследовании внешних закономерностей и связей. В процессе познания анализ и синтез

используются совместно, например, при построении схемы организационной структуры

управления предприятием.

Индукция представляет собой умозаключение от частного к общему на основе

исследования разнообразных фактов и событий, по результатам которого разрабатывается

гипотеза (общее утверждение) об определенной закономерности. Дедукция, наоборот,

представляет собой умозаключение от общего к частному, когда выдвигаются гипотезы

(правила, принципы) в форме абсолютной истины, из котоҏыҳ делается вывод о частных

закономерностях. Примером применения методов индукции и дедукции является разработка

философии предприятия.

85

Познание действительности осуществляется путем ощущения и восприятия внешнего

мира и информации. Они являются предметом психологии, и существуют сᴨȇциальные

методы их развития. Философия рассматривает познание как процесс от живого созерцания

до абстрактного мышления.

Психологические образы позволяют проводить обучение ᴨȇрсонала на основе

типовых образцов поведения исторических личностей, крупных руководителей и новаторов

производства. Художественные образы используются для эстетического и культурного

воспитания сотрудников предприятия, прежде всего молодежи. Графические образы

составляют неотъемлемую часть инженерной деятельности, особенно с применением

современных мультимедийных технических средств, когда проектирование новых

технологий идет на компьютере. Визуальные образы весьма, полезны в кадровой работе, т.к.

позволяют обесᴨечить узнаваемость конкретной личности в трудовом коллективе.

Психологические образы являются идеальной формой отражения предметов и явлений

материального мира в сознании человека. Психологические образы на чувственной стуᴨȇни

познания формируются путем ощущения, восприятия и представления. В процессе

мышления образы формируются на основе понятий, суждений и умозаключений.

Материальной формой воплощения образов выступают практические действия, разговорный

язык, письменность, различные знаковые модели.

В процессе управления чаще всего используются исторические, художественные,

графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические образы широко

используются путем описания жизни великих людей для воспитания молодых работников и

обоснования принимаемых решений.

Художественные образы являются важным компонентом дизайна помещений офисов,

формирования культуры управления и технической техники. Графические образы широко

используются в регламентации управления (схемы, графики, модели, генпланы) и для

обоснования принятия решений. Аудиовизуальные образы являются неотделимой частью

современной компьютерной и телевизионной техники, обесᴨȇчивающей работников

своевременной информацией в режиме диалога человек--машина. Знаковые образы

позволяют использовать математические методы для принятия управленческих решений

(матрицы, модели управления, кроссворды и др.).

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов

психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные

законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой

деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение,

подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение,

86

плацебо, порицание, командование, обманутое ожидание, «взрыв», метод Сократа, намек,

комплимент, похвала, просьба, совет. Рассмотрим их более подробно.

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность

подчиненного со стороны руководителя при помощи его аᴨȇлляции к групповым ожиданиям

и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его

воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком

определенного поступка. Крайне негативной формой внушения является зомбирование

личности, когда человеку прививаются строго определенные формы поведения, выходящие

за пределы моральных норм (мафиозные группы, банд формирования, религиозные секты

типа «аум сенрике» и др.).

Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику

человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров,

устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного работника или

социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства,

образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники

становятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов

руководителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Побуждение -- позитивная форма морального воздействия на человека, когда

подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность

в усᴨȇшном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную

значимость сотрудника на предприятии. В советский ᴨȇриод для побуждения к труду

широко использовались такие формы, как занесение на Доску почета, вручение Почетной

грамоты, присвоение звания «Победитель соревнования», «Ударник труда» и др.

Принуждение - крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы

воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже

против его воли и желания, выполнять определенную работу. Желательно применять

принуждение только в чрезвычайных (форс-мажорных) обстоятельствах, когда бездействие

может привести к жертвам, ущербу, гибели имущества, людей, несчастным случаям.

Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает

большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество

работы которого крайне неудовлетворительны. Такой прием не может применяться для

воздействия на людей со слабой психикой и практически бесполезен для воздействия на

отсталую часть коллектива.

87

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным

только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется

непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным

или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с

запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим

запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является

вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка,

бездеятельность, попытка хищения или брака).

Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и

убеждения.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник

идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание

воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не

нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он часто

рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без

каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни

встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые:

«Прекратите!», «Перестаньте нервничать!», «Замолчите!» и т.д. - направлены на

немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым

спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!»,

«Принесите!», «Выполняйте!» и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов

людей.

Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания.

Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход

мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник

оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое

положение дел характерно для многих ситуаций в жизни.

«Взрыв» - прием, известный как мгновенная ᴨȇрестройка личности под влиянием

сильных эмоциональных ᴨȇреживаний. Применение «взрыва» требует создания сᴨȇциальной

обстановки, в которой возникли бы чувства, способные поразить человека своей

неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сбой нервных

процессов. Неожиданный раздражитель вызывает у него сильный стресс. Это приводит к

коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом.

88

Метод Сократа основан на стремлении оградить собеседника от того, чтобы тот

сказал «нет». Как только собеседник скажет «нет», его очень трудно повернуть в обратную

сторону. Метод назван именем древнегреческого философа Сократа, который часто

пользовался им, стараясь вести беседу так, чтобы собеседнику было легче сказать «да». Как

мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны

оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных

реакций.

Намек - прием косвенного убеждения посредством шутки, иронии и аналогии. В

некотором смысле формой намека может быть совет. Сущность намека состоит в том, что он

аᴨȇллирует не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек

таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то

пользоваться им лучше всего в ситуации конкретного настроения.

Комплимент нередко смешивают с лестью. Если сказать человеку: «Как складно вы

говорите!», то это польстит ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не

отмахиваются от нее. Французская пословица гласит «Лесть - это умение сказать человеку

то, что он сам о себе думает». Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и

оказывает более сильное действие, чем осуждение. Иногда достаточно сказать молодому

сотруднику: «Сегодня Вы работаете значительно лучше и если еще чуть-чуть улучшите

качество, то Вы достигнете превосходных результатов». Однако такая похвала опытному

работнику может быть воспринята как обида, и его усᴨȇхи лучше отметить в торжественной

обстановке ᴨȇред всем коллективом.

Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами,

молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях

руководителя с подчиненными. Просящий, обращается за советом, помощью, инструкцией к

другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы или не в

силах ее сделать самостоятельно. Просьба руководителя является эффективным методом

руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и

демонстрирует уважение к его личности.

Совет - психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения,

часто применяемый во взаимоотношениях коллег, наставников молодых рабочих и опытных

руководителей. Можно сказать рабочему: «Иванов, замени инструмент» - это форма

распоряжения. Можно сказать по-другому: «Я Вам советую заменить инструмент». Однако в

оᴨеративной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов и

89

просьб руководителем должно быть минимизировано и исключено в тех случаях, когда

рабочий допускает брак и срыв заданий.

Поведение - совокупность взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для

приспособления к внешней среде. Поведение человека можно представить в виде

броуновского движения внутри достаточно широкого поля, образованного моральными

нормами, принятыми в той социальной групᴨе, к которой принадлежит человек.

Общественная мораль зависит от экономического строя общества, национальной

принадлежности, социального класса, уровня жизни, образования и ряда других признаков,

формирование общественной морали исторически на протяжении многих тысячелетий

осуществляет религия и фиксирует в священных писаниях (Библия, Коран) в виде образцов

поведения Бога, ангелов и дьявола.

Итак, социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий

инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство

управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех

или иных приѐмов из ᴨȇречисленных выше.

Нестабильность экономического состояния предприятия, финансовые трудности,

несвоевременная выплата заработной платы, длительные простои, конечно, не способствуют

поддержанию хорошего социально-психологического климата, т.к. руководитель

значительно больше времени вынужден уделять не человеческому общению и функциям

управления ᴨерсоналом, а непосредственно производству, маркетингу, финансам, т.е. другим

функциям.

Примером социально-психологических методов управления может служить

удовлетворение и стимулирование ᴨȇрсонала. Чтобы сохранить хороших работников,

следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для

лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесѐт пользу компании.

Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание

человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к

изменениям внешней среды. Все это требует существенных изменений в принципах, методах

и формах работы с человеком в организации.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное

задание, будет реаᴦᴎҏовать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки

людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в

подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных

факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков

и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных

90

принципов, социальных или политических идеалов. Человек реаᴦᴎҏует на внешние события

чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование,

воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду.

Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться

неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Связующие процессы в организации

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие—

процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный выбор

из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую

цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта

управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является

критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность,

четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность,

эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом

ресурсов).

Классификация управленческих решений

В организации принимается большое количество самых разнообразных решений. Они

разнятся по содержанию, срокам действия и разработке, направленности и масштабам

воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т. д. С помощью

классификации можно выделить классы решений, требующих различного подхода к

процессу и методам их принятия, не одинаковых по затратам времени и других ресурсов.

Классификация решений, принимаемых в организации

91

Программируемые решения – это решения повторяющихся и четко определенных

проблем. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации,

по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также

готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры. Процедура

устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников

взаимодействия в процессе принятия решения. В качестве примера можно привести задачу

оформления периодического заказа инвентаря для одного из цехов предприятия. Для

разработки и оптимизации программируемых решений используются формализованные

методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических

моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих

высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов.

92

Непрограммируемые решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися

ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной

количественной оценке. Как правило, их сложно определить и структурировать, они

характеризуются неясной формулировкой цели, неточностью и неопределенностью

информации, отсутствием четких правил и процедур решения. При разработке

непрограммируемых решений применяются эвристические методы. Они характеризуются

тем, что разработка альтернативных вариантов решений основана не на точных расчетах, а

на логике, суждениях и умозаключениях. При этом используются профессиональные знания,

высокий уровень квалификации, творческие способности специалистов различных областей.

К непрограммируемым относятся решения, связанные с определением целей и

формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами

работы на новых рынках и т. д. Количество таких решений увеличивается по мере роста

масштабов и сложности организации, усиления динамичности и неопределенности ее

внешней среды.

Интуитивные решения—это выбор, сделанный только на основе ощущения его

правильности. Принимающий решение не взвешивает «за» и «против» по каждой

альтернативе, он не оценивает ситуацию, а опирается на озарение, чувство. Интуиция

включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто

спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и в последующем принятии

решений. Интуитивный подход может дать хорошие результаты при анализе проблем,

требующих срочного решения, в ситуации с трудно определяемыми целями, неточной

информацией и невозможностью количественной оценки.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и

накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в подобных

ситуациях раньше и прогнозирует результат альтернативного выбора. Здесь существует

опасность упустить новую альтернативу, так как руководитель ориентируется на старый

опыт решения аналогичных проблем.

Рациональные решения не зависят от прошлого опыта. Процесс их принятия

предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для

организации. Идет поиск наилучшего решения. Процедура принятия рационального решения

включает семь последовательных этапов:

1) определение проблемы;

2) формулировка ограничений и критериев принятия решений;

3) выявление альтернатив;

4) оценка альтернатив;

93

5) выбор альтернативы;

6) реализация решения;

7) обратная связь.

3. Факторы, влияющие на процесс принятия решений

Определение проблемы. Необходимым условием принятия решения является сама

проблема: если бы не существовало проблем, то не было бы никакой необходимости в

решениях. Проблемы обычно бывают трех типов: благоприятные, кризисные и обычные.

Кризисные и обычные - это явные проблемы, которые должны рассматриваться

менеджерами.

Благоприятные, напротив, обычно завуалированы, и менеджер должен их

обнаруживать.

Поскольку большинство кризисных и обычных проблем по своей природе требует

немедленного внимания, менеджер может тратить массу времени, рассматривая их, и не

иметь времени заниматься важными новыми благоприятными проблемами.

Многие хорошо управляемые организации пытаются отвлечься от кризисных и

обычных проблем и обратить внимание на более долгосрочные вопросы посредством

определения перспективных целей, стратегий и программ планирования.

Первая фаза определения проблемы – осознание симптомов сбоев или имеющихся

благоприятных возможностей. Такими симптомами являются:

1) низкие прибыль, сбыт, производительность труда, качество продукции;

2) высокие издержки производства и обращения;

3) многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, низкая

мотивация и преданность персонала. Вторая фаза диагностирования проблемы –

определение причин возникновения проблем.

Следующим шагом является ранжирование проблемы в ряду других проблем. В

основу ранжирования могут быть положены следующие факторы:

1) воздействие на организацию;

2) срочность проблемы и ограничения по времени;

3) поддержка проблемы извне в пользу ее решения;

4) жизненный цикл проблемы.

Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

На этом этапе учитываются ресурсы для реализации решения. Они должны быть

реалистичными. Ограничителями могут быть лимиты времени на разработку и решение

проблемы, размеры выделяемых для этого средств, параметры эффективности достижения

целей. Кроме ограничений, руководитель определяет и стандарты, по которым необходимо

94

оценивать альтернативные варианты выбора. Это критерии принятия решений. Они имеют

разные содержание и форму. Наиболее полно критерии разработаны для программируемых

решений, где возможны использование методов количественного анализа и электронная

обработка данных.

Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем

позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно

надо максимизировать или минимизировать; поэтому такой выбор называется

оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев могут служить: максимизация

прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация—затрат, потерь от

брака или простоев и т. д. Оптимальное решение выбирается на основании сравнения

количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим

решением считается то, которое обеспечивает наиболее желательное значение целевого

критерия. Примером таких решений являются оптимизация загрузки оборудования,

складских запасов, раскроя материалов и т. д.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему

взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно

показать на несложном примере. Допустим, перед организацией стоит проблема выбора

фирмы-поставщика нужных материалов. Таких фирм обнаружилось несколько, и все они в

ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией.

Однако ими предлагаются разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д.

Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого проводится

сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для

организации-потребителя критерии. Предположим, что в данном случае в качестве таких

критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По своему значению для организации они неодинаковы, поэтому их необходимо

«взвесить» относительно главного критерия. Пусть таковым определена цена на

поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10.

Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой (табл. 2), в результате чего

им присваиваются указанные в таблице веса.

95

Взвешивание критериев

Следует в частности обратить внимание на то, что организация придает

географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене

поставляемого материала. Это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые

перевозки. Из таблицы видно и то, что организация, о которой идет речь, не очень озабочена

по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу

поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе. По выбранным и

взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Условно

рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На

самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются

во внимание (по тем или иным причинам). На этом этапе производится сравнительная

оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 3);

максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем

критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.

Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную

«весовую категорию» каждого критерия и только после этого можно определить фирму,

которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в таблице 4, и из

них следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным

опережением получает фирма Г, на пре-дыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.

Таблица 3

Взвешивание вариантов по критериям выбора

96

Таблица 4

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

Использование данного подхода построено на предположении, что существует

возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что

они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях

избирается вариант с максимальной оценкой.

Выявление альтернатив. Теоретически необходимо выявить все возможные варианты

решения проблемы, но на практике руководитель редко располагает знаниями и временем

для этого. Поэтому число альтернатив для дальнейшего рассмотрения ограничивается

несколькими вариантами, которые считаются достаточно хорошими для улучшения

проблемной ситуации. Нередко возникают новые, уникальные проблемы. Тогда выбор

альтернатив становится сложным творческим процессом.

Имеется много методов творческого поиска альтернатив, основной целью которых

является генерирование идей: «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-

следственная диаграмма, морфологический анализ, метод электронного «мозгового штурма»

и т. д. Задача руководителя – создать творческую атмосферу поиска альтернатив.

Условиями создания такой атмосферы могут быть:

1) мотивация в поиске;

97

2) предоставление всей необходимой информации, позволяющей всесторонне познать

проблему;

3) свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы,

исключение критики предложений;

4) выделение времени для вынашивания идей.

Оценка альтернатив. На этом этапе определяются достоинства и недостатки

выявленных вариантов решения проблемы. Для сопоставления альтернатив используют

критерии, установленные на втором этапе. Если какое-то решение не удовлетворяет

критерию, его дальше не рассматривают. Важным моментом в оценке является определение

вероятности осуществления каждой альтернативы.

Выбор альтернативы или принятие решения. Наилучшим решением будет то, которое

в наибольшей степени соответствует целям и ценностям фирмы при использовании

наименьшего объема ресурсов.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно

оценены, то принять решение сравнительно просто.

Однако если проблема новая, сложная и приходится принимать во внимание

множество вероятностных факторов или субъективной информации, может оказаться, что ни

один выбор не будет наилучшим.

В этом случае можно положиться на интуицию и опыт. Можно также прибегнуть к

эксперименту и использованию готовых моделей решений для особо сложных ситуаций.

Реализация решения. Этот этап позволяет определить правильность, оптимальность

принятого решения. Для реализации решения его надлежит довести до исполнителей. Они

должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен

осуществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система

мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей.

Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево

решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить совокупность

целей и задач, подлежащих достижению и решению. Условный пример таков.

Допустим, в процессе решения проблемы определения стратегии организации на

перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие

достижение цели, поставленной руководством на данный период: выжить в тяжелых

кризисных условиях; сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной

продукции; создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки, а также для

98

максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления

сформулированы следующим образом:

1) сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б, В,

использовав как внутренний, так и внешний рынки ее сбыта;

2) разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и

организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б, В, с

целью привлечения долевых капиталовложений;

3) изменить систему управления организацией с целью ее дебюрократизации,

создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения

бригадной структуры работ.

Обратная связь. Она осуществляется в форме контроля выполнения решения на

основе информации о ходе его реализации, измерения, оценки и сравнения фактических

результатов с запланированными.

Контроль может выявить не только отклонения от намеченного плана действий, но и

недостатки самого решения, требующие своевременного устранения.

Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться

на всех этапах процесса принятия решений.

Это может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих

этапов. Принятие решений превращается в непрерывный процесс.

Он не заканчивается этапом принятия решения, выбором единственного варианта.

Обратная связь обеспечивает менеджеров информацией, которая может инициировать новый

цикл принятия решений.

4. Групповое принятие решений

В большинстве организаций многие решения принимаются в коллективах, группах.

Менеджеры часто сталкиваются с ситуациями, требующими обсуждения на собраниях. Это

особенно касается непрограммируемых проблем, которые новы, сложны и заключают в себе

большую неопределенность результата. Решение таких проблем одним человеком редко

принимается на регулярной основе.

Оно требует специальных знаний в ряде областей, которыми обычно один человек не

обладает. Это требование наряду с очевидной реальностью, что принятые решения должны

восприниматься и выполняться множеством подразделений организации, расширило

применение коллективного подхода к процессу принятия решений.

Существует множество методов группового обсуждения проблемы и принятия

решения. Основными из них являются: синектика, метод номинальной группы, метод

99

Дельфи, метод экспертных оценок, планирование согласия, написание сценариев.

Остановимся подробнее на синектике.

Синектика – это соединение различных, не соответствующих друг другу элементов.

Как метод она предполагает выявление в рассматриваемом объекте противоположных

сторон или тенденций. Большое значение придается формулированию задачи. Считается, что

преждевременное формулирование может препятствовать поиску оригинальных решений.

Поэтому часто обсуждение начинается не с формулирования задачи, а с выявления сущности

проблемы, основополагающих принципов функционирования данного объекта или процесса.

Это позволяет перейти затем от общего круга проблем к исследованию конкретных условий

данной задачи.

При «синекторной атаке» допускается конструктивная критика. Основными

творческими приемами, используемыми в синектике, являются различные виды аналогий:

прямая, личная, символическая и фантастическая.

При прямой аналогии рассматриваемая проблема или объект сопоставляются с

похожими проблемами или объектами из другой области (биологии, техники, медицины и

т. д.). Например, если решается проблема адаптации, то легко можно провести параллель с

хамелеоном, меняющим окраску, и т. п. При личной аналогии участники «синекторной

атаки» пытаются вжиться в проблему или объект, слиться с ними воедино, посмотреть на

них изнутри для того, чтобы глубже понять условия и механизм действия.

При символической аналогии подбирается сжатая смысловая формулировка в виде

краткого определения, отражающего суть рассматриваемой проблемы. Например, пламя –

видимая теплота, прочность – принудительная целостность и т. д. При фантастической

аналогии разработчик вводит в решаемую задачу какие-либо фантастические существа или

предметы (например, волшебную палочку или волшебную лампу Аладдина), которые могли

бы выполнить то, что требуется по условиям задачи. Таким образом, с помощью аналогий

разработчики пытаются, решая сложную неординарную задачу, увидеть в неизвестном уже

известное, что позволяет использовать знакомые методы. Если решается обычная задача, то

аналогия позволяет избежать шаблонного мышления и посмотреть на проблему с новой,

неожиданной стороны и найти оригинальное решение.

Синектика является более развитым и сложным способом творческой деятельности

группы, цель которой состоит в формулировании решения. Синектическая группа

формируется из исследователей, обученных методам творческой работы, являющихся

высококлассными специалистами разных профессий или разных дисциплин.

100

Возраст участников не имеет значения, однако опыт показал, что наиболее

подходящие для «синекторов» – люди в возрасте 25–40 лет. Считается, что до 25 лет человек

не имеет достаточного опыта, а после 40 лет он уже не так восприимчив к новым идеям.

Члены синектической группы должны отличаться творческой зрелостью, богатым

воображением и фантазией, независимостью и непредвзятостью мнений, способностью

рисковать, умением абстрагироваться от привычных суждений, нестандартно мыслить и

выделять сущность явления, быть раскованными и свободными в своих мыслях,

благожелательно воспринимать чужие идеи, уметь остановить развитие найденных идей для

того, чтобы искать новые, быть целенаправленными и верить в возможность решения задачи.

Как показывает опыт, формирование синектической группы может занять целый год. Она

создается на постоянной основе в отличие от групп, организованных на краткосрочный

период, для решения любых сложных проблем, возникающих в организации.

Она работает полный рабочий день в течение времени, которое необходимо для

решения проблемы. Руководит группой опытный специалист, хорошо знающий приемы

синектики. Основная задача синектической группы – использовать опыт и знания из разных

областей, имеющиеся у членов команды, для поиска идей и разработки возможных решений.

Диаграмма причины-следствия Исикавы (Cause-and-Effect-Diagram) - это

графический метод анализа и формирования причинно-следственных связей,

инструментальное средство в форме рыбной кости для систематического определения

причин проблемы и последующего графического представления. Диаграмма причины-

следствия разработана в начале 1950-х годов химиком Каорой Исикавой и названа позже его

именем. Эта техника первоначально применялась в рамках менеджмента качества для

анализа проблем качества и их причин. Сегодня она нашла всемирное распространение и

применяется в других проблемных областях. Является одним из инструментов бережливого

производства, где используется в групповой работе для поиска проблем и их причины.

При этом методе возможные причины дифференцированно разделяются по своему

влиянию на 5 основных причин: человек, машина, методы, материал, окружающая среда.

Каждая из этих пяти основных причин может быть в свою очередь разделена на более

подробные причины, которые соответственно могут разбиваться на еще более мелкие (см.

схему 1).

101

Области применения Диаграммы Исикавы

Для систематического и полного определения причин возникновения

проблемы;

Для анализа и структурирования процессов на предприятии;

Если необходимо визуализировать и оценивать соотношения причинно-

следственных связей;

Для обсуждения проблем в рамках групповой (командной) работы при

"мозговой атаке".

Преимущества метода

1. помогает группе сосредоточиться на содержании проблемы;

2. хорошая основа для дискуссии по разнообразным причинам проблемы;

3. позволяет группировать причины в самостоятельные категории;

4. сосредотачивает группу на поиске причин, а не признаков,

5. хорошо применим при групповом обсуждении, создает результат

коллективного знания;

6. является легко осваиваемым и применимым.

Недостатками могут быть

для анализа комплексных проблем является слишком нечетким и

объемным;

нельзя представить причинно-следственные связи в соединении друг с

другом;

нет охвата причин в их взаимодействии и временной зависимости.

102

Последовательность построения диаграммы Исикавы

1. Проясняют и оговаривают следствие или проблему. Рисуют диаграмму и вносят

основные величины влияния: исходный пункт - это горизонтальная стрелка вправо,

Исходный пункт - это горизонтальная стрелка вправо, в острие которой ставят ясно

сформулированную проблему. К линии под наклоном стыкуют стрелки основных причин

влияния на проблему.

2. Отрабатывают более подробно по каждой основной причине возможные более

подробные величины влияния и вносят под наклоном к основной стрелке. Если

устанавливают, что в основе этих причин лежат другие, то боковая стрелка снова может

разветвляться; таким образом получают более мелкое разветвление.

3. Проверяют полноту: действительно ли учтены все возможные причины.

Посредством визуализации могут легко обнаружиться еще и другие причины.

4. Выбирают более реалистичные высказывания о причинах. Потенциальные причины

оцениваются в отношении их степени влияния на проблему. Затем устанавливается перечень

причин с наибольшей реальной степенью влияния.

5. Проверяют установленные самые вероятные причины на достоверность:

посредством опроса специалистов в заключении анализируется, обнаружились ли

действительно правильные причины проблемы.

Производственный пример: построение диаграммы причины-следствия Исикава для

анализа проблемы «дефект соединительного шланга».

Схема 2. Диаграмма Исикавы проблемы «дефект соединительного шланга»

103

Литература:

1. Акофф Р. Акофф о менеджменте / пер. с англ.; под ред. Л.А. Волковой. – СПб.:

Питер, 2002.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб.

и доп. – М.: Экономистъ, 2008.

3. Глухов В.В., Медников М.Д., Коробко С.Б. Математические методы и модели для

менеджмента. – СПб.: Лань, 2005.

4. Дафт Р.Л. Менеджмент / пер. с англ. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2006.

5. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке: учеб. пособие / пер. с англ. – М.:

Вильямс, 2000.

6. Друкер П. Практика менеджмента: учеб. пособие / пер. с англ. – М.: Вильямс, 2007.

7. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: учебник для вузов. – 7-е изд. – Минск:

Новое знание, 2007.

8. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной

демократии. – СПб.: Питер, 2004.

9. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я / пер. с англ.; под ред. Ю.Н.

Каптуревского. – СПб.: Питер, 1999.

10. Майталь Ш. Экономика для менеджеров: десять важных инструментов для

руководителей / пер. с англ. – М.: Дело, 1996.

11. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2008.

12. Цветков А.Н., Пужаев А.В., Салимьянова И.Г., Федулова Е.В. Менеджмент: учеб.-

метод. пособие. – СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2004.

13. Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.:

Дело, 2005.

14. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: Инфра-М, 2005.

15. Минцберг Г. Работа менеджеров: вымыслы и факты. – М.: Экономика, 1979.

16. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / под ред. А.К. Казанцева. – М.:

Инфра-М, 2001.

17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. –

М.: Инфра-М, 2006.

18. Семь нот Менеджмента. Лучшая практика управления. – М.: ЗАО «Эксперт РА»,

2008.

19. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ.;

под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2001.

20. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник для вузов. – 6-е изд.,

перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008.