C-UPPSATS

2004:048

Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskapAvdelningen för Industriell organisation

FÖRETAGSEKONOMI CVetenskaplig handledare: TorBjörn Nilsson

2004:048 • ISSN: 1402 – 1773 • ISRN: LTU - CUPP - - 04/48 - - SE

Offensiv kvalitetsutvecklingEn fallstudie av ett kvalitetscertifierat företag

MARIA HÄGGMARK

JEANETTE RADKVIST

Sammanfattning Kvalitet och kvalitetsfrågor har fått en allt större strategisk roll i dagens företagande, vilket också lett till nya sätt att styra och planera verksamheten. Ordet kvalitet är idag ett vanligt och ofta använt begrepp som används i ett flertal olika sammanhang. Själva innebörden av ordet varierar lika ofta som det sägs, och det kan därför tolkas av mottagaren på många olika sätt beroende av situation, erfarenhet och förförståelse. Kvalitetstänkandet har funnits med oss länge och de som först insåg vikten av kvalitetens strategiska roll där kunderna sattes i centrum var japanerna. Kvalitet inom varuproducerande företag var först men nu har även de tjänsteproducerande företagen börjat jobba aktivt med offensiv kvalitetsutveckling. ISO-standarder är idag välkända begrepp och ett måste för många företags överlevnad. TQM är ett begrepp som bygger på ett antal faktorer, hörnstenar som ett offensivt kvalitetsarbete ska vila på. Syftet med vår undersökning var att närmare studera vad offensiv kvalitetsutveckling, TQM står för samt att analysera huruvida kvalitetscertifierade tjänsteföretag arbetar med detta inom sin organisation. TQM är ett vitt begrepp och enighet bland forskare kring vad begreppet ska stå för finns inte. De flesta har dock identifierat ett antal hörnstenar som visar sig vara viktigare än andra. Vi har valt att studera dessa närmare. Resultatet av vår fallstudie är att TQM som arbetssätt för att jobba mer kvalitetsstyrt i högsta grad är aktuellt. TQM driver verksamheten framåt och hjälper företaget att utvecklas. Det är dock fortfarande en bit kvar innan metoden kommer att tillämpas fullt ut av kvalitetscertifierade tjänsteföretag. Anledningen till det är att det fortfarande inte finns full förståelse för alla dess hörnstenar, samt att ett genuint intresse för kvalitetsutveckling saknas.

Abstract Quality and questions concerning quality has become a strategic instrument in planning today’s business, and together with the changing environment it has led to new ways of leading and planning the business. The word quality is today a common expression which is used in many different situations and with many different meanings. The interpretation of the word quality can vary depending on the situation, the experience, and the understanding of the person working with quality. Quality thinking has been used for many years now. The Japanese were the first to realize the importance of the strategic role of quality with the focus on the customer. The first companies who started to work with offensive quality policy were those who were producing physical products. However, today companies producing services also view quality work as important within their organisations. Standards as ISO are well known and they are very important for a company who want to survive. TQM (Total Quality Management) is a concept presenting a number of factors, i.e. corner-stones, which offensive quality work should rely on. The purpose of our study is to analyse the meaning of TQM and if companies that have quality certificates are also working with TQM. Researchers’ have not agreed upon one definition of what TQM should contain. But researchers have identified that certain corner-stones are more important than others. We have chosen to study these corner-stones more closely. Our case study has led to the insight that working with TQM is helping companies to grow. But there are some problems to solve before this method can be applied in full by companies with quality certification. One reason is the lack of a full understanding of all the corner-stones and that there is a lack of a genuine interest for quality work at the companies.

Inledning

1 Inledning ........................................................................................................................... 1

1.1 Kvalitet förr och nu .................................................................................................... 1 1.2 Kvalitet ....................................................................................................................... 2 1.3 Kvalitet som konkurrensfaktor................................................................................... 3 1.4 Problem i samband med kvalitetsarbete..................................................................... 4 1.5 Disposition ................................................................................................................. 4

2 Teori................................................................................................................................... 5 2.1 Tjänster....................................................................................................................... 5 2.2 Tjänstekvalitet ............................................................................................................ 6 2.3 Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling - TQM ...................................................... 6

2.3.1 Sätt kunden i centrum......................................................................................... 7 2.3.2 Arbeta med processer ......................................................................................... 9 2.3.3 Arbeta ständigt med förbättringar .................................................................... 10 2.3.4 Basera beslut på fakta....................................................................................... 12 2.3.5 Ledningens kvalitetsengagemang .................................................................... 13 2.3.6 Skapa förutsättningar för delaktighet ............................................................... 14

2.4 Demings kvalitetsfilosofi ......................................................................................... 16 2.5 Kvalitetssystem, ett verktyg för att skapa kvalitet ................................................... 17

2.5.1 ISO 9000 .......................................................................................................... 17 3 Problemdiskussion ......................................................................................................... 21

3.1 Syfte ......................................................................................................................... 21 3.2 Avgränsningar .......................................................................................................... 21

4 Metod............................................................................................................................... 22 4.1 Val av forskningsansats............................................................................................ 22 4.2 Val av undersökningsansats ..................................................................................... 22 4.3 Datainsamling........................................................................................................... 23 4.4 Källkritik .................................................................................................................. 24 4.5 Analysmodell ........................................................................................................... 24 4.6 Metodproblem .......................................................................................................... 24

5 Empiri.............................................................................................................................. 26 5.1 Presentation av fallstudieföretag MRM AB............................................................. 26 5.2 Hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling på MRM ............................................. 27

5.2.1 Kunden i centrum............................................................................................. 28 5.2.2 Arbeta med processer ....................................................................................... 28 5.2.3 Arbeta ständigt med förbättringar .................................................................... 29 5.2.4 Basera beslut på fakta....................................................................................... 30 5.2.5 Ledningens kvalitetsengagemang .................................................................... 30 5.2.6 Skapa förutsättningar för delaktighet ............................................................... 31

6 Analyser och slutsatser .................................................................................................. 32 6.1 Sätt kunden i centrum............................................................................................... 32 6.2 Arbeta med processer ............................................................................................... 33 6.3 Arbeta med ständiga förbättringar............................................................................ 34 6.4 Basera beslut på fakta............................................................................................... 35 6.5 Ledningens engagemang .......................................................................................... 36 6.6 Skapa förutsättningar för delaktighet ....................................................................... 36 6.7 Arbetar kvalitetscertifierade företag med offensiv kvalitetsutveckling ................... 38

7 Slutdiskussion ................................................................................................................. 39 7.1 Förslag till fortsatt forskning.................................................................................... 40

Referenser ............................................................................................................................... 41

Inledning

1

1 Inledning Kvalitet är något som diskuteras inom de flesta företag och som alltid kommer att vara centralt för en organisations överlevnad. Ämnesområdet är omfattande och vi har därför valt att närmare studera hur kvalitetscertifierade företag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling och ser detta som en möjlighet att förbättra våra kunskaper inom ett intressant ämnesområde. Studien vi ska presentera kommer till viss del att bygga på intervjuer gjorda på ett mindre kvalitetscertifierat tjänsteföretag.

1.1 Kvalitet förr och nu Människor har sedan urminnes tider bekymrat sig för kvaliteten på produkter de anskaffat och för det arbete de utfört. Några mycket tidiga exempel kopplade till kvalitet är Hammurabis lag, pyramiderna i Egypten och romarnas akvedukter. Redan den babylonske kungen Hammurabi (troligen 1792-1750 f kr) förebådade dagens lagstiftning för både arbetsrätt och produktansvar (Bergman & Klefsjö, 2001). ”Om en byggnad störtar samman och ägaren därvid dödas skall också byggmästaren dödas. Om ett av ägarens barn dödas skall också ett av byggmästarens…” Fritt efter Codex Hammurabi ca 1750 f kr (Bergman & Klefsjö 2001, s 73). Innan industrialismens tid hade hantverkaren direkt kontakt med köparen, och kunde därigenom se till att produkten utvecklades som det var tänkt vid tillverkningen. Så småningom har denna kontroll ersatts med insatser allt tidigare i produktutvecklingskedjan (Bergman & Klefsjö 2001). Generellt sett sägs det att utvecklingen under de senaste årtiondena har lett till att en allt större del av kvalitetsarbetet genomförs allt tidigare under produktframtagningen. Strax efter andra världskriget dominerades kvalitetsarbetet i de flesta västländer av kontrollverksamhet som gick ut på att kontrollera, sortera och reparera. Färdiga produkter kontrollerades och sorterades bort och felaktiga enheter omarbetades. När exempelvis Juran, amerikansk doktor som betytt mycket för kvalitetsområdets utveckling, började arbeta vid Western Electrics Hawthorne-fabrik i Chicago, 1924, fanns där cirka 5 800 kontrollanter. Detta innebar att cirka en åttondel av personalstyrkan sysslade med kontroll. Huvuduppgiften var att skilja ”bra produkter från dåliga” (Bergman & Klefsjö, 2001). Ett klassiskt exempel på den tidens tankegångar är Henry Fords uttalande: ”You can have any color on your car as long as it is black” (Lund m.fl. 1996). Detta visar planering som baserades på inifrån- och ut perspektiv och inte utgick ifrån kundens behov. Denna defensiva teknik, kallad kvalitetskontroll, har under de senaste årtiondena till stor del övergetts till förmån för kvalitetsstyrning av tillverkningsprocessen (Bergman & Klefsjö, 2001), och bygger på att förändra, förbättra och förebygga. De som, i modern tid, tidigast insåg vikten av kvalitetens strategiska roll, där den centrala utgångspunkten är kundens behov och förväntningar, var japanerna (Lund m.fl., 1996). De menar att kunden ska sättas i centrum och att företagen ska försöka tillfredsställa behov snarare än efterfrågan. Under 1980-talets början hävdade också Deming, Juran, Crosby samt andra kvalitetsgurus att kvalitet skulle komma att bli framtidens viktigaste konkurrensmedel (Asaka & Ozeki, 1990).

Inledning

2

1.2 Kvalitet Vad är då kvalitet? Enligt Svenska Akademins Ordlista (2002) betyder kvalitet beskaffenhet, men kvalitet har olika innebörder för olika människor. De flesta har en personlig uppfattning om vad som är bra eller dålig kvalitet. Den uppfattningen kan variera ganska kraftigt beroende på sammanhanget – och inte minst på våra känslor och vårt humör. Dessutom stämmer vår egen uppfattning långt ifrån alltid överens med vad andra människor tycker. Kvalitet är – åtminstone i ett mänskligt perspektiv – ett subjektivt begrepp (Blomqvist & Haeger, 1996). En grön och fin gräsmatta utan ogräs anses av de flesta som en gräsmatta med hög kvalitet (Lund m.fl.1990). Med hjälp av en anekdot, som alla kan relatera till, vill vi leda in läsaren i det tankesätt som vi tycker präglar en god kvalitetssyn: ”En man tittade ut genom fönstret på sin gräsmatta och till sin förskräckelse såg han att den var full med maskrosor. Det var veckan innan midsommar och den årliga groddansen runt midsommarstången. Nu var goda råd dyra. Problemet måste åtgärdas för att mannen inte skulle förlora ryktet att äga stadens finaste gräsmatta. Han insåg snart att det fanns tre olika sätt att få bukt med invasionen av de gula blommorna. Det första alternativet var att i ren ilska gå ut på gräsmattan och sparka ner ogräset. Det andra bestod i att med sax systematiskt klippa av alla själkar vid roten. Det tredje gick ut på att gräva upp växterna med roten. De tre angreppssätten speglar olika förhållningssätt till kvalitetsproblemet. De två första ger snabbt resultat och det skulle till en början se ut som problemet vore löst, men lagom till helgen skulle gräsmattan återigen vara alldeles gul. Den varaktiga och riktiga lösningen är oftast att gå till roten med problemet, i detta fall att gräva upp växten. Ett sådant tillvägagångssätt skulle därmed förebygga framtida kvalitetsproblem.” (Lund m.fl.1990). Kvalitet har en positiv klang i dagens samhälle. Det finns inte något företag som vill bli sammankopplat med att ha låg eller dålig kvalitet på sin verksamhet eller på sina produkter. Vad som är kvalitet avgörs av den som nyttjar produkten. Det är därför viktigt att klargöra vad kvalitet står för i den aktuella organisationen. Det finns nästan lika många definitioner på kvalitet som det finns författare inom området. Philip Crosby (1988) beskriver kvalitet som ”conformance to specifications”, medan Joseph Juran (1951) kallar det ”fitness for use”. Edward Deming (1986) gick på sätt och vis ytterligare ett steg i kundfokusering, när han tryckte på att ”Quality should be aimed at the needs of the customer, present and future” och därigenom också pekade på vikten av att redan nu tänka på morgondagens kunder. Den kanske mest kända definitionen på kvalitet har givits av Amerikan Society for Quality Control (ASQC), som hävdar att ”en produkts eller tjänsts kvalitet är dess förmåga att tillfredsställa kundens behov och förväntningar” (Bergman & Klefsjö, 2001, sid 23). De definitioner av kvalitet vi beskrivit ovan är alla diffusa och beskriver egentligen bara kvalitet som en kravuppfyllelse (Lund, m.fl. 1990), eller som en VD i ett småföretag uttrycker det: ”kvalitet är när kunden kommer tillbaka och inte produkten” (Bergman & Klefsjö, 2001). I den internationella standarden för kvalitetssystem, ISO 9000, definieras kvalitet som ”den grad till vilken inneboende egenskaper uppfyller krav, dvs. behov eller förväntning som är angiven, i allmänhet underförstådd eller obligatorisk” (www.detnorskeveritas.se). Kvalitet handlar alltså om kravuppfyllelse där en vara eller tjänst skall levereras enligt i förväg fastställda krav. Dessa krav skall utgå från två aspekter, kundens behov och förväntningar samt lönsamhet.

Inledning

3

Att arbeta med kvalitetsutveckling kan beskrivas som en teknik för förbättring av kvaliteten i ett företag. För att få en uppfattning om vad som är god kvalitet måste produkten kunna jämföras med något substitut. Därför behövs ett instrument för att mäta kvalitet, någon form av standardisering av kvalitetssystem krävs (www.detnorskeveritas.se). Kvalitetssystem gör så att företaget minskar risken att producera och leverera felaktiga varor och tjänster. Ett sådant system är ISO 9000, och för att bli kvalitetscertifierad enligt ISO 9000 måste företag uppfylla vissa minimikrav. Ett av dessa krav är att förbättra befintliga processer, få hela företaget att arbeta processorienterat och mer strukturerat. Samtliga medarbetare i ett kvalitetscertifierat företag måste med sin kompetens känna sig delaktiga i detta processtänkande (Blomquist & Haeger, 1996). Sammanfattningsvis kan vi konstatera att kvalitetsbegreppet kan tolkas på många sätt beroende på vem som tillfrågas. Det finns idag få ord som används så flitigt som just ”kvalitet”, vilket skapar en viss förvirring om vad ordet innefattar. Det är därför viktigt att inom en organisation som jobbar med kvalitetsutveckling, försöka fastställa hur ordet ska tolkas utifrån kundernas definition, så att det blir klart och tydligt för de anställda.

1.3 Kvalitet som konkurrensfaktor Betydelsen av kvalitet som konkurrensfaktor har uppmärksammats av många företag de senaste åren. Den ökade globala konkurrensen och kunder med större medvetenhet och högre krav har medfört att en ökad satsning på offensiv kvalitetsutveckling måste genomföras inom alla sektorer av vårt samhälle. För mindre företag, som exempelvis är leverantörer till större och ofta internationella koncerner räcker det inte längre ”att vara svensk” för att få en order. Ulf Sternhufvud managementkonsult på Coopers & Lybrandt i Göteborg menar att kvalitet inte är en modefluga utan ett överlevnadsvillkor (Veckans Affärer 980414). Lund m.fl. (1990) beskriver fem olika orsaker till det växande intresset för kvalitet:

• Många kunder har blivit mer kvalitetsmedvetna. På 1970-talet var kvalitet ett begrepp som huvudsakligen endast intresserade kärnkrafts- och flygindustrin. I dag är läget ett helt annat (Blomqvist/Haeger, 1996). Låg kvalitet kunde tidigare accepteras, men i dagens läge med allt större konkurrens måste kunders behov tillfredsställas annars löper verksamheten stor risk att gå omkull. Många kunder är helt enkelt villiga att betala mer för en produkt som de uppfattar vara sammankopplad med en högre kvalitet eller som erbjuder bättre pålitlighet. Det som är utmärkande för denna utveckling är att kundernas makt över köpprocessen har ökat genom den vidgade kunskapen om utbudet (Lund m fl, 1990).

• Att leverera ”rätt” kvalitet genererar inkomster till verksamheten. En missbelåten kund får företaget som regel då det inte tillgodoser kundens förväntningar (ibid).

• Det gäller för företaget att precisera kvaliteten på varan/tjänsten. Insatsen av resurser kommer i framtiden att ha ett starkt samband med vad företag kan förvänta sig att få tillbaka (ibid).

• Marknaderna idag förändras snabbt. Innovationer inom bland annat teknikområdet gör att livscyklerna för varor och tjänster blir allt kortare. Därför gäller det att bygga upp en nära kontakt med kunder och visa förståelse för deras behov (ibid).

• Det är mycket viktigt att ha framförhållning i attityden till kvalitet. Under en högkonjunktur finns förutsättningar för de flesta företag att överleva, men när lågkonjunkturen sätter in, kan det vara för sent att ändra strategi med eventuell konkurs som följd. En riktig kvalitetsstrategi kräver alltså en långsiktig planering (ibid).

Inledning

4

Kvalitet är ingen garanti för ett företags framgångar, men är definitivt en viktig faktor för att hänga med i utvecklingen. Trots att detta är känt av de flesta tror vi att det är det många företag som fortfarande inte har lyckats ta till sig detta budskap eller har förmågan att kommunicera ut det till sina anställda. I nästa kapitel kommer vi att beskriva detta mer utförligt.

1.4 Problem i samband med kvalitetsarbete Att företag misslyckas med sitt kvalitetsarbete är inte ovanligt och kan bero på en rad olika faktorer. Det kan ha sin grund i osäkerhet och bristande självförtroende hos individer, de vågar kanske inte driva kvalitetsfrågan fullt ut. Misslyckanden kan också vara en följd av den kulturella förändringsprocess som blir aktuell både i den interna och externa företagsmiljön. Det kan också handla om en brist på långsiktighet hos företagsledningen. Ledarskap fyller en viktig roll för ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling (Wilson m.fl., 1990). Ledningens förståelse för och helhjärtade delaktighet i arbetet med kvalitetsutveckling är en förutsättning för framgång. Detta bekräftas av åtskilliga forskningsstudier (Joyce, 1996). De flesta forskare inom kvalitetsvetenskapen är eniga om att ”Quality comes from above”. Som citatet antyder bygger en lyckad kvalitetsstrategi på ledningens ständiga engagemang i kvalitetsfrågor (Bergman & Klefsjö, 2001). För att ett företag skall lyckas med sin kvalitetsstrategi måste det finnas en ledning som kan stödja denna ekonomiskt, moraliskt och med ledningsresurser (Bergman & Klefsjö, 2001). Som stöd finns ett antal värderingar som ligger till grund för ett gott kvalitetsarbete och som samtliga inom organisationen ska känna till. Frågan vi ställer oss är hur väl dessa värderingar används av kvalitetscertifierade tjänsteföretag.

1.5 Disposition Syftet med detta avsnitt är att ge läsaren en snabb överblick av uppsatsens olika kapitel samt ge en kort beskrivning av dess innehåll. Vi har valt att studera hur kvalitetscertifierade tjänsteföretag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling, och kapitel ett inleds med en introduktion till ämnet tillsammans med en presentation av vår studies problembakgrund. Kapitel två behandlar sedan teorier kring de värderingar, hörnstenar vi nämnde i problembeskrivningen. Dessa kommer att vara uppdelade i olika avsnitt för att ge läsaren en överskådlig bild och förståelse för olika författares teorier i ämnet. I kapitel tre presenterar vi en problemdiskussion, samt uppsatsens syfte som sedan har sitt utflöde i studiens problemfrågor. Vi har även valt att i detta kapitel ange valda avgränsningar. Kapitel fyra består av en metoddiskussion där vi redogör för vårt vetenskapliga synsätt, vetenskapliga angreppssätt samt det tillvägagångssätt som präglar studien. Vi ger även läsaren bakomliggande motiv till våra val och argument för bland annat utförandet av vår studie samt upplägg som förhoppningsvis leder till ökad förståelse av resultatet. Under kapitel fem presenterar vi för läsaren den insamlade empirin. Upplägget är det samma som i teoriavsnittet, det vill säga en uppdelning efter de fyra hörnstenarna. I det sjätte kapitlet redovisas vår analys av studien där vi för vi samman teori med empiri, samt våra egna reflektioner och slutsatser. Slutligen kommer vi att presentera våra rekommendationer för vidare forskning inom området.

Teori

5

2 Teori I detta kapitel kommer de teorier vilka uppsatsen grundas på att presenteras. Detta för att ge läsaren en djupare förståelse och kunskap inom ämnet och därigenom kunna följa vidare resonemang i empiri- och analysdelarna. För att få en koppling till det studerade fallföretagets verksamhet inleds teorikapitlet med att beskriva tjänster och tjänstekvalitet. Därefter följer en allmän beskrivning av Total Quality Management, TQM, i form av hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling. Vi avser också beskriva de punkter i Demings 14-punktslista i kvalitetsfilosofi för företagsledningar som är relevanta för denna studie. Slutligen kommer ett kvalitetssystem, ISO-standarden, att beskrivas närmare.

2.1 Tjänster För att kunna beskriva hur och varför ett tjänsteföretag använder sig av TQM för att styra sin verksamhet måste det först identifieras vad som utmärker tjänster och vilka olika kategorier det finns av tjänsteföretag och vad som kännetecknar dessa. Det traditionella sättet att se på produkter innebär att företag ofta ser produktionen av en vara1 som geografiskt skild från den plats där konsumtionen sker. För tjänster är denna teori inte någon absolut sanning, då det existerar många olikheter mellan traditionella varor och tjänster. En av de mest framstående nordiska forskarna inom området tjänster, finländaren Cristian Grönroos (1983) visar på fyra generella skillnader mellan tjänster och traditionella varor (Grönroos, 1983):

• Tjänster är till skillnad från fysiska produkter inte påtagliga, varken de som har den säljande eller konsumerande positionen kan se eller ta på en tjänst. Detta gör det svårt för kunden att värdera sitt köp före beslutet att genomföra detsamma.

• Då tjänster inte är fysiskt gripbara så går de inte att lagra. Kunskaperna om utförandet kan visserligen sparas, men situationen där de skall utföras kommer hela tiden att variera. En tjänst utvecklas alltså under produktionsprocessen, och när denna specifika situation är slut upphör tjänsten att existera.

• Konsumtion och produktion av tjänsten sker ofta samtidigt, vilket innebär att dessa två aktiviteter i princip inträffar samtidigt.

• Tjänsteföretagets största resurs, den anställda, kan inte utföra/producera en tjänst om det inte finns någon konsument av densamma. Kundens deltagande i processen är av central betydelse, då den uppträder både som konsument och produktionsresurs.

Tjänster kan vara mer eller mindre abstrakta, men innehåller ofta väldigt konkreta inslag, till exempel maten vid ett restaurangbesök (Grönroos, 1983). Det kan trots detta vara svårt för en försäljare av en sådan vara att konkretisera en tjänst, samtidigt som köparen kan ha problem att värdera tjänsten före eller som beslutsunderlag för köpet. Interaktionen mellan säljare och köpare blir mycket viktig då produktionen och konsumtionen av tjänsten i stort sett sker samtidigt. Säljaren måste därför tydliggöra för kunden vad denna kan få ut av tjänsten och på vilket sätt kundens behov kan tillgodoses (Edvardsson & Magnusson, 1988). Detta moment kallas ofta ”sanningens ögonblick” och syftar på det avgörande mötet mellan matadoren och tjuren där en av dem ska dö (Norman, 1992). Säljaren måste här tydliggöra för kunden vad denna kan få ut av tjänsten och på vilket sätt kundens behov kan tillgodoses (Edvardsson & Magnusson, 1988). Begreppet ”Sanningens ögonblick” nådde framförallt genom förre SAS-

1 Med produkt menar vi en vara eller en tjänst eller en kombination av dessa.

Teori

6

chefen Jan Carlzon betydande popularitet och internationell spridning (Gummesson 1995) men är till skillnad från hur det är för tjuren vid mötet med matadoren, ett ögonblick av möjligheter på grund av de rika tillfällen leverantören har att övertyga kunden om tjänstens förträfflighet. Å andra sidan, om ett fel har inträffat är det i regel för sent att göra något åt det när kunden har gått eller ”lämnat arenan”. Det mest perfekta systemet för utformning och utförande av tjänster är inte mycket värt om det inte fungerar just vid sanningens ögonblick (Norman, 1992).

2.2 Tjänstekvalitet När en tjänsteorganisation bestämmer vilken nivå som kvalitet ska nå är det viktigt att precisera denna nivå. Att ha slogans som ”högsta kvalitetsnivå” kan innebära problem, då som tidigare sagts, kvaliteten avgörs av kunden. Det kan då vara lämpligare att tala om ”bra” och ”jämn” kvalitet. I tjänsteföretag handlar det om att fastställa riktlinjer för vilken kvalitet som skall levereras och försäkra sig om att arbetet blir rätt utfört från första början (Lund, K, mfl 1990). Grönroos (1983) teknisk och funktionell kvalitet kan sägas utgöra en bra sammanfattning av tjänstekvalitet, där resultatet är en följd av samspelet mellan de olika delarna i hela det komplicerade mönster av aktiviteter som ingår i en total tjänsteleverans (Grönroos, 1983). Den tekniska kvaliteten avser vad företaget gör för kunden. En kund kan få ett datorprogram som innehåller de ”bästa” tekniska lösningarna, men om inte kunden vet hur programmet skall användas blir den funktionella kvaliteten dålig. Ett exempel på en lyckad kombination av teknisk och funktionell kvalitet är Microsofts system Windows. Företagsprofilen i modellen kan antingen verka som ett filter, om den är god, eller förstärka fel som uppkommit i de tidigare delarna (teknisk, funktionell). Kvalitetsupplevelsen är då kundens förväntningar jämförs med tjänstens utförande, vilket leder fram till kundens slutomdöme om tjänsten (Grönroos, 1983). Sammantaget innebär detta att det är synnerligen viktigt att fokusera på hantering och förbättring av tjänstekvalitet. Trots att varor och tjänster på många sätt skiljer sig åt är det viktigt att poängtera att arbetssätt och verktyg inom offensiv kvalitetsutveckling är oberoende av om produkten är en vara, en tjänst eller en kombination av varor och tjänster (Bergman & Klefsjö, 2001).

2.3 Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling - TQM Som vi tidigare varit inne på så ser allt fler företag kvalitetsfrågor som en integrerad del av verksamheten. Ett sådant handlande utgör grunden till det som idag på engelska ofta kallas Total Quality Management (TQM), som är en ledningsfilosofi som bygger på att systematiskt och kontinuerligt utveckla företagets kvalitet (Blomqvist & Haeger, 1996). Detta förfaringssätt involverar alla medarbetare inom företaget. Det fokuserar på att tillfredsställa organisationens kunder, såväl interna som externa, genom att bland annat ständigt förbättra företagets processer (Karlsson & Söderstedt, 1997). Idén med TQM är att tillföra en organisation följdriktighet och harmoni, vilket är vitalt för långsiktiga företagsstrategier och ansvarskännande för företagets marknad (Thomsen, m fl, 1996). ”Riktig” TQM innebär att ett företag utövar principerna för den utan att tänka på det. Kvalitet ska vara en livsstil som bör gå igenom alla delar, och aspekter av företagslivet. Små företag arbetar ofta efter de flesta av de steg som kännetecknar TQM, men när sedan företagen växer glöms dessa faktorer som gjorde dem så framgångsrika från första början (Thomsen, m fl, 1996).

Teori

7

”Offensiv” kvalitetsutveckling handlar om att aktivt förebygga, förändra och förbättra och inte kontrollera och reparera. Med ”utveckling” markeras dels att kvalitetsarbete är ett ständigt pågående arbete, och dels att det handlar om att utveckla produkter och processer. Det handlar också om att stödja den personliga utvecklingen hos de människor som är inblandade i dessa processer (Bergman & Klefsjö, 2001). Arbetet med offensiv kvalitetsutveckling i en organisation måste bygga på ledningens helhjärtade och ständiga engagemang för kvalitetsfrågor. Joseph Juran (1968), en av de största inom kvalitetsområdet, menar att ledningen måste fastställa företagets syn på kvalitetsfrågor, exempelvis i en kvalitetspolicy, och stödja kvalitetsaktiviteter både ekonomiskt, moraliskt och med ledningens resurser. Ledningen måste också vara förebilder och aktivt delta i det praktiska arbetet (Joyce, 1996). Det har forskats mycket kring vilka värderingar som är viktiga för ledningen och som bör ligga till grund för kvalitetsutvecklingen inom organisationer. I boken: ”Kvalitet från behov till användning” sammanfattar Bergman & Klefsjö (2001) dessa värderingar för offensiv kvalitetsutveckling till ett antal ”hörnstenar”. Många forskare anser att dessa hörnstenar ligger till grund för en offensiv kvalitetsutveckling, och vi har därför valt att utgå från dessa när vi studerar ämnet TQM, offensiv kvalitetsutveckling. Innan vi går djupare in på respektive hörnsten vill vi börja med att förtydliga vårt resonemang med en figur (fig1) konstruerad av Bergman och Klefsjö (2001) som visar hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling. Engagerat ledarskap

Figur 1 Hörnstenar i offensiv kvalitetsutveckling (Bergman & Klevsjö, 2001, sid 36 ) Figuren visar att med ett engagerat ledarskap och kvalitet som grund kan ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling byggas upp. Detta ska vila på en kultur som har sin grund i de värderingar som figuren ovan visar. Det är viktigt att alla ovanstående värderingar samverkar och att företag skapar en helhetsbild. Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling ska sedan stödjas av lämpligt valda arbetssätt och konkreta verktyg till en helhet. Här följer en utförligare beskrivning av var och en av dessa hörnstenar.

2.3.1 Sätt kunden i centrum Utgångspunkten för all kvalitetsutveckling är att lyssna, förstå och agera med kundens bästa för ögonen. Därför är också kvalitetsarbetet någon som ständigt pågår och utvecklas. Varje kund har sina unika behov och förväntningar - som dessutom förändras över tiden. Detta är en del av kvalitetsutvecklingens utmaning: att bygga in en röst i verksamheten så att varor och

Arbeta med processer Arbeta ständigt med förbättringar

Basera beslut på fakta Skapa förutsättningar för delaktighet

Sätt kunden i centrum

Teori

8

tjänster uppfyller kundernas behov och infriar eller överträffar deras förväntningar. Kundrelationerna är inte något som enbart berör vissa funktioner. Tvärtom är alla medarbetare – direkt eller indirekt – delaktiga i processer som påverkar kundnyttan (Blomqvist & Haeger, 1996). Att sätta kunderna i centrum innebär att företag aktivt tar reda på vad kunderna vill ha och sedan, systematiskt under utveckling och tillverkning av varor och tjänster försöker uppfylla dessa behov och förväntningar. Det är inte lätt att ta reda på vad kunderna vill ha. Ibland kan inte ens kunderna själva ange sina behov. Vikten med kundanpassning kan också illustreras med Disney Europé utanför Paris. Efter succén med Disneyland i Florida etablerades en liknande anläggning i Japan som också blev framgångsrik. Därav drogs slutsatsen att affärsidén var universell. Men japanerna längtade efter en dag då de kunde fly till en annan livsstil. Så var inte fallet i Frankrike och Europa. De ville ha en dag i en helt vanlig nöjespark (Godfrey, 1995). Det är heller inte alltid så lätt att fastslå vem kunden egentligen är. Kunden kan anta många olika roller, och förväntningarna kan variera kraftigt beroende av vilken slags kund som ska tillfredsställas. Verklig kundorientering innebär att medarbetarna måste dels känna av slutkundens behov och förväntningar. De ska också kunna möta internkundens krav. Alla i organisationen måste ha en tydlig bild av vem slutkunden är och vilka roller den kan anta. Därför vilar det yttersta kundansvaret alltid på företagets ledning – kundorientering måste börja uppifrån, och det är viktigt att förstå vilka kunderna är, och vad de kräver nu och i framtiden (Joyce, 1996). Den japanske professorn Noriako Kano har utvecklat en metodik för att ta reda på kundens behov och förväntningar, eller krav. Metodiken bygger på att dela in kundernas krav i baskvalitet, prestandakvalitet och extrakvalitet. Baskvaliteten tas mer eller mindre för given av kunden som sällan uttrycker önskemål om eller reflekterar över den – förutom när den saknas. Ju mer av prestandakvalitet en vara har desto större blir kundtillfredsställelsen. Extrakvalitet innehåller egenskaper vars frånvaro inte minskar tillfredsställelsen men vars närvaro kan skapa en högre tillfredsställelse. Med hjälp av Kanos metodik kan företag utveckla erbjudande så att de maximerar kundnyttan och differentierar sig mot konkurrenterna (Blomqvist & Haeger, 1996). Företag måste hela tiden hålla sig ajour med kundens behov och förväntningar. Det gäller att i varje kundkontakt hålla ögon och öron öppna, iaktta, lyssna och ställa frågor. Företag måste ha bredd, djup och kontinuitet i informationsutbytet med kunden. Detta förutsätter att alla i företaget stimuleras till att lyssna till kundens röst och sprida informationen vidare (Blomqvist & Haeger, 1996). Men hur får företag då in kundernas röst i företaget? Det kan verka självklart för många att kunden ska vara en viktig kugge i företagets utveckling, men det kan vara svårt att veta hur kundens åsikter ska tillvaratas. För många kanske insamling av kundinformation i första hand förknippas med marknadsundersökningar gjorda en gång per år. Det finns dock andra källor för att få in kundens röst i företaget. Nedan följer några olika metoder som kan användas (Joyce, 1996):

• Enkätundersökningar • Djupintervjuer • Fokusgrupper • Kundträffar • Kundpaneler • Medarbetarundersökningar av olika slag

Teori

9

Vidare kan företaget också jobba med kundbesök, uppföljning efter avslutat uppdrag (Joyce, 1996). Det finns i de flesta företag en god kunskap om kunderna, inte minst hos de medarbetare som har kundkontakt. Svårigheten ligger i att systematisera och sprida kunskapen vidare i företaget. Förutom metoder, som finns, att bearbeta och samla in information, krävs också en företagskultur som uppmuntrar och stimulerar till kunskapsöverföring mellan medarbetarna (Blomqvist & Haeger, 1996). Men det räcker inte med att lyssna på kunden för att allt ska gå bra. Det är också av yttersta vikt att företaget följer och beaktar förändringar i omvärlden som på ett eller annat sätt kan inverka på dess verksamhet. Företag måste kunna förutsäga kundens framtida behov och även kunna ta tillvara den inneboende innovationsförmågan inom företaget. Genom att kombinera innovationsförmåga med kunskap om kundens nuvarande och framtida behov samt omvärldsförändringar skapas möjligheter för att utveckla produkter och processer med hög kundnytta (Joyce, 1996). ”Inga goda idéer kommer från kunden, de kommer genom att lära känna kunden” (Deming, 1986)

2.3.2 Arbeta med processer I ett företag finns det en mängd aktiviteter som samverkar horisontellt, Karlsson och Söderstedt (1997) kallar detta företagets processer. Att identifiera och studera samt förbättra arbetsflöden kallas processledning och har visat sig vara ett framgångsrikt arbetssätt till förändring (Bergman & Klefsjö, 2001). För att ett företag ska kunna driva ett ständigt förbättringsarbete måste företagets verksamhet i form av processer betraktas. En process ska ha en väl definierad början och ett väl definierat slut, ett processorienterat synsätt beskriver hur saker och ting blir gjorda i ett företag (Imai, 1986). Det måste också vara klart definierat vad processen skall ta emot, vad den skall åstadkomma och vad den skall släppa ifrån sig. Alla processer har en kund – intern eller extern, och de är repetitiva, de genomförs många gånger (Karlsson & Söderstedt, 1997). Ovanstående resonemang kan kontrasteras mot funktionsorientering som besvarar frågan var arbetet utförs eller produktorientering som ger svar på frågan vad som produceras. Processkartläggning ger en förståelse för hur varje enskilt arbetsmoment passar in och får företag att beskriva verksamheten i form av processer. Organisationsformen måste avpassas till verksamhetens processer för att vi ska kunna förbättra såväl kundnytta som intern effektivitet (Blomqvist & Haeger, 1996). Att jobba med processer handlar om att identifiera och förbättra de aktiviteter som bidrar till att skapa nytta för kunden. Processarbetet handlar om att kartlägga och förstå den egna verksamhetens processer, eller arbetsflöden. Ett sätt att åskådliggöra dessa är att använda flödesdiagram. På så sätt kan vi förstå hur arbetet utförs och kan hitta förbättringsområden (Joyce, 1996). Att förbättra processer måste grunda sig på fakta om hur processen tidigare fungerat. Processen stöds av en organisation som består av människor och deras relationer samt olika typer av hjälpmedel (Blomqvist & Haeger, 1996).

Teori

10

Målet med processer är att tillfredsställa kunderna med det slutresultat som produceras och att samtidigt använda så lite resurser som möjligt. Den grundläggande principen är att kvalitet ska vara det kunden ser det som, och att det inte finns någon permanent nivå av kvalitet. Strävan efter ständig förbättring är ett måste, då kvalitet är ett rörligt mål. Information om hur väl processens slutresultat överensstämmer med kundens behov och vilka resurser som har förbrukats är vitala delar för förbättringsarbetet. Detta ska bygga på systematik och noggrannhet. Det gäller att försöka angripa det problem som det är mest lönsamt att lösa, när det är gjort går företag vidare till nästa (Blomqvist & Haeger, 1996). Som beskrivits ovan behövs processynen dels för att förstå och beskriva företagets verksamhet ur kundens perspektiv, dels för att förbättra den interna effektiviteten i företagets verksamhet (Blomqvist & Haeger, 1996). En viktig aspekt för att få processerna att fungera och accepteras av medarbetarna är också ledningen. Ledningen måste visa att de menar allvar med sina planer genom att utvärdera och förbättra sina egna ledningsprocesser (Bergman & Klefsjö, 2001). En metodik för analys och förbättring av verksamhetens processer är PDCA-cykeln. Den beskriver vi närmare under nästa kapitel, Att arbeta ständigt med förbättringar. Längre fram i kapitlet kommer även kvalitetssystem, som är ett verktyg för att arbeta med processer, att beskrivas. Sammanfattningsvis ger ett processtänkande:

• ett kundperspektiv på verksamheten. • en utgångspunkt från hur verksamheten bedrivs i företaget och därmed en grund för

ständiga förbättringar. • en anpassning av organisationsformen till verksamhetens processer för att kunna

förbättra såväl kundnytta som den interna effektiviteten (Blomqvist & Haeger, 1996).

2.3.3 Arbeta ständigt med förbättringar I och med att de externa kundkraven på kvalitet ökar hela tiden, dyker nya tekniska lösningar upp och nya former för affärsverksamheten skapas (Bergman & Klefsjö, 2001). Samtidigt finns interna drivkrafter såsom medarbetarnas behov av utveckling och motivation i arbetet. Att arbeta med ständiga förbättringar är därför en viktig hörnsten inom offensiv kvalitetsutveckling (Blomqvist & Haeger, 1996). PDCA-cykeln En i kvalitetssammanhang välkänd metod för analys och förbättringar av verksamhetens processer är den s.k. PDCA-cykel (Plan, Do, Check, Act). Den utvecklades av Shewart men populariserades av Deming, varför den ofta just kallas Demingcykeln (Blomqvist & Haeger, 1996). Japanska företagsledare vidareutvecklade i sin tur Demingcykeln och döpte om den till PDCA-cykeln. De fyra olika stadierna i PDCA-cykeln bör ständigt rotera med kvalitet som huvudkriterium. Därför måste cykeln alltid vara i ständig rörelse för att uppnå positiv effekt. Detta innebär att i till exempel utförandefasen finns det en egen PDCA-cykel med alla de fyra stegen, och på samma sätt finns det en egen PDCA-cykel i varje fas av PDCA-cykeln som roterar hela tiden. När en förbättring har genomförts är det redan dags att utmana den med nya planer till ytterligare förbättringar (Imai, 1992).

Teori

11

Figur 2 PDCA-cykel (Ozeki & Asaka, 1990, sid 7) Cykeln beskrivs enligt figur 2 och består av fyra steg:

• Planera – tänk ut en plan. När ett nytt problem upptäcks gäller det att fastställa de väsentligaste orsakerna till problemet. Först måste problemet brytas ned till hanterbar proportion. Därefter måste företaget samla in relevanta fakta rörande problemet och dess natur. Detta är mycket viktigt då beslut måste grunda sig på fakta.

• Utför – verkställ planen. När företaget väl har kommit till insikt om ett problem och funnit orsakerna till detta gäller det att genomföra föreslagna åtgärder. Det är viktigt att alla inblandade personer är helt införstådda med problemet och åtgärdspaketet.

• Kontrollera – när åtgärdsprogrammet är genomfört gäller det att ånyo undersöka materialet och kontrollera om åtgärderna lett till det önskade resultatet.

• Agera – vid ta nödvändiga åtgärder. Företaget ska hela tiden dra lärdom av tidigare händelser för att undvika att samma typ av problem uppstår igen. Om åtgärderna varit lyckade ska företaget analysera bakåt i problemlösningscykeln för att ännu en gång dra lärdom av tidigare erfarenhet (Ozeki & Asaka, 1990)

Fördelen med PDCA-cykeln är att en gemensam struktur etableras; förbättringsarbetet innehåller ett visst antal moment som utförs i en bestämd ordning. Det ger också ett gemensamt språk som kan förstås av alla i företaget (Blomqvist & Haeger, 1996). Sammanfattningsvis kan det sägas att PDCA är en process som ställer upp nya arbetsnormer som i sin tur ifrågasätts, revideras och ersätts av ännu bättre och nyare normer. Ytterligare en faktor som är viktig vid beskrivning av ett kvalitetsorienterat synsätt är att metoden är inriktad på människors insatser. Det enda som är viktigt ur ett resultatorienterat synsätt är resultatet. En skillnad mellan ett resultatorienterat synsätt och ett processorienterat synsätt är ledningens roll. Ledningen ska stödja och försöka stimulera de anställda så att de ska förbättra processerna och på så sätt förbättra resultatet. Ledningens roll i det resultatorienterade företaget är att styra medarbetarna med hjälp av belöning och bestraffning så att de kan uppnå högre resultat (Imai, 1992).

Agera Planera Kontrollera Utför

Teori

12

2.3.4 Basera beslut på fakta En viktig hörnsten i offensiv kvalitetsutveckling är att alltid basera beslut på fakta som är väl underbyggda och att inte låta slumpfaktorer ha en avgörande betydelse. För att göra det krävs kunskap om variation och förmåga att skilja verkliga orsaker från brus. Men det krävs naturligtvis också fakta att analysera. Företag måste skaffa strukturer och analysera olika typer av information (Bergman & Klefsjö, 2001). Att basera beslut på fakta innebär att aktivt söka lämplig information som sedan sammanställs och analyseras. Utifrån analysen dras sedan slutsatser. För att effektivt kunna arbeta med förbättringar behöver vi även kunna strukturera och analysera verbal information, exempelvis åsikter och känslor. I arbetet med att insamla, strukturera och analysera numerisk och verbal information är enkla verktyg såsom de sju förbättringsverktygen och de sju ledningsverktygen mycket effektiva (Bergman & Klefsjö, 2001). Dessa verktyg används i stor utsträckning av utvecklingspersonal och chefer för att identifiera och lösa problem. Alla anställda i företag som är engagerade i dessa frågor är också utbildade i att använda dem i sin rutinmässiga verksamhet (Imai, 1992). Eftersom en förståelse för statistiska verktyg är viktig, måste de läras ut till alla i företaget och samtliga måste få en känsla för verktygen, men endast de mest grundläggande aspekterna bör läras ut i inledningsskedet. De flesta som jobbar inom företaget har ingen nytta av att bli specialister inom området (Ishikawa, 1990). De sju förbättringsverktygen Som ett underlag för arbetet med kvalitetsförbättringar behövs data, samt analys av data. I Japan insåg de tidigt att alla i företaget måste delta i förbättringsarbetet. Detta innebar att de verktyg som skulle användas måste vara enkla, men ändå effektiva. För detta ändamål sammanställdes, av bland annat Kaoru Ishikawa, ”the seven QC-tools”. Vilka verktyg som ingår bland de sju verktygen kan variera något mellan olika framställningar (Ishikawa, 1990). De vanligaste är:

• Datainsamling • Paretodiagram • Uppdelning • Styrdiagram • Histogram • Ishikawadiagram • Sambandsdiagram (Ishikawa, 1990).

De sju verktygen är samtliga visuella, det vill säga att de kan visas i form av till exempel diagram, grafer. Sju är ett nästan heligt tal i Japan och de sju förbättringsverktygen är uppkallade efter de sju samurajerna som skulle ha sju detaljer på sig för att vara framgångsrika i striden. Om verktygen används skickligt menar Ishikawa (1990) att de kommer att bidra till att 95 % av problemen på arbetsplatsen kan lösas. Med andra ord behövs mer avancerade statistiska redskap endast i 5% av fallen (Ishikawa, 1990). De sju ledningsverktygen Under 1970-talet har företag i Japan sammanställt nya enkla verktyg av diagram-/matristyp för att underlätta utvärdering och analys av verbal information och därigenom systematisera ledningsarbetet. Dessa går under namnet ”de sju ledningsverktygen”, eller ”De sju nya”.

Teori

13

I många beslutsfattarsituationer finns inte alla data som behövs tillgängliga för att lösa problemet. Utveckling av nya produkter är ett exempel på detta. Ofta finns endast data tillgängligt i huvudet hos berörda personer, och endast uttryckta i vanligt språk och ej i matematiska termer. Sådana verbala data måste omformuleras i matematisk form för att beslut ska kunna fattas. De sju nya verktygen som används för att ta sig an dessa problem har visat sig användbara på sådana områden som förbättring av produktkvalitet och utveckling av nya produkter. Ledningsverktygen är de mest effektiva verktygen för dagens chefer och utvecklingspersonal (Imai, 1992). De sju ledningsverktygen är:

• Relationsdiagram • Släktskapsdiagram • Träddiagram • Matrisdiagram • Matris-data-diagram • PDPC (Process Decision Program Chart) • Pildiagram

Listan över de sju verktygens användningsmöjligheter för förbättringsåtgärder är praktiskt taget oändlig. Alla dessa verktyg används inte i varje projekt men ett eller flera används, beroende på projektens utvecklingskrav (Imai, 1992).

2.3.5 Ledningens kvalitetsengagemang Under de senaste åren har det talats alltmer om rollen som ”ledare” och allt mindre om begreppet ”chef”. Detta markerar att vi behöver ett nytt arbetssätt hos de personer som ska lyckas att med framgång leda våra företag. Det är nämligen skillnad mellan ledarskap och chefskap. En chef vill få människorna att acceptera sin egen lösning på ett problem, ger gärna order och bestämmer själv vad som ska göras. En ledare, däremot, vill i samarbete med medarbetare utveckla nya angreppssätt på problemen och öppna nya vägar för nya möjligheter (Bergman & Klefsjö, 2001). Enligt Rolf Back (gästföreläsare 040301) är chefskap något som en medarbetare får från sina överordnanden och något de flesta kan utbilda sig till, medan ledarskap har mer med personliga egenskaper att göra. Ett av ledarens viktigaste ansvarsområden är att få medarbetarna entusiastiska genom sitt ledarskap. För att ge en något tydligare struktur på vad ledarskap är hänvisar vi till Asaka & Ozeki (1990) som har tagit fram några riktlinjer för ledarskap och kvalitet:

• En ledare ska nära drömmar och det är viktigt att en ledare har visioner. Ledaren ska inspirera och få medarbetarna att jobba mot samma mål.

• En ledare måste förstå människor och om en ledare inte vinner människors förtroende är det svårt att nå uppsatta mål. Många anställda ställer idag högre krav på sitt arbete än vad de gjort tidigare och att bara erbjuda högre lön räcker inte. Ledarskap måste bygga på förståelse för människor som sedan ska kombineras med logik.

• En ledare måste delegera och det krävs mod för att kunna delegera. Det är inte alltid lätt och ledaren måste vara beredd att ta konsekvenserna av sitt delegerande.

• En ledare ska ha karaktär. Den blir viktigare desto högre upp i hierarkin de är. • En ledare måste träna och utbilda de anställda. Det måste finnas tillfällen till praktisk

övning då detta kommer att ge anställda en känsla av att ha åstadkommit något, att de

Teori

14

lyckats nå sina mål. Det är också viktigt att uppmärksamma de anställda när de lyckats nå sina mål och att ge kritik när det är befogat (Asaka & Ozeki, 1990)

Ledningens betydelse för kvalitetsstrategier kan inte nog betonas i arbetet med kvalitetsutveckling, det är en förutsättning för framgång. Av stor vikt är bland annat en engagerande och bra vision om den tänkta framtidsbilden för företaget. Kotter (2002) har visat att till de största riskerna för att misslyckas med förändringsarbete hör att företag underskattar kraften av en bra vision och att de underlåter att tillräckligt tydligt skapa delaktighet i visionen bland medarbetarna i företaget. En av många bra och framgångsrika visioner är Ingvar Kamprads vision för IKEA ”att skapa en bättre vardag åt de många människorna” (Bergman & Klefsjö, 2001). Ledarskap i TQM berör kvalitetstänkande bland högre chefer. Dessa ledare ska säkerställa möjligheterna för Quality Management (QM) och se till att detta är en ständigt pågående process. TQM måste alltså påbörjas uppifrån och drivas nedåt i organisationen. Det är dock viktigt att påpeka att ledarskap inte är exklusivt för chefsnivån utan att det finns individer som är goda ledare i hela organisationen oavsett nivå, och att ledarskap på alla nivåer är ett måste för att en organisation ska bli framgångsrik (Blomqvist & Haeger, 1996). Nyckelidéerna bygger på en definition av kvalitet som tillfredsställelse av kundens behov eller som Juran benämner det ”fitness for use”. Kvalitet ska uppnås vid första försöket, och om ett problem uppkommer så ska det lösas direkt. Alla anställda ska hela tiden sträva efter kvalitetsförbättringar, och de ska ha befogenhet att ingripa direkt om ett problem uppkommer med fullt ansvar och utan att behöva vara rädda för att göra fel (Lund m.fl., 1996). Enligt Jan Carlzon (1985) finns det två saker som motiverar människor: det ena är rädsla, det andra är passion. Om individer inte vågar ta risker kan de inte heller prestera sitt bästa. Vidare hävdar Carlzon (1985) att om en anställd tar ett eller två felaktiga beslut i veckan så måste hon ta tjugo till trettio riktiga beslut (Carlsson, 1985).

2.3.6 Skapa förutsättningar för delaktighet För att kvalitetsarbete ska bli framgångsrikt fordras att förutsättningar finns för att skapa delaktighet i att ständigt förbättra kvalitetsarbetet. En väsentlig hörnsten i offensiv kvalitetsutveckling är därför att på olika sätt underlätta för alla medarbetare att vara delaktiga och aktivt få påverka beslut och delta i förbättringsarbetet. På så sätt blir ledningens engagemang oerhört viktigt (Bergman & Klefsjö, 2001). En annan begränsning som har sin grund i rädsla är motstånd till förändringar. Alla känner säkert till vilket massivt motstånd det var från personalen då datorer infördes i arbetslivet. Tryggheten som de gamla och väl beprövade systemen gav var en ”falsk” trygghet. Om vi inte förändras kommer vi så småningom att bli utkonkurrerade och mista våra arbeten (Joyce, 1996). Deming (1986) efterlyser en annan och djupare trygghet för att anställda ska acceptera förändringar. Den anställde ska känna att ledningen verkligen bryr sig om alla anställda och att ingen behöver förlora arbetet på grund av produktivitetsförbättringar. Idag finns en ny form av rädsla som har sin grund i hälsoproblem. Det är ledningens uppgift att se till att arbetsmiljön ständigt förbättras. En dålig arbetsmiljö lägger inte grunden till ett gott samarbete, och framför allt skapar den rädsla för framtida hälsoproblem (Deming, 1986)

Teori

15

Laganda Lag och laganda hör i allra högsta grad till organisationer. Människor i grupp är ofta mycket bra på att lösa problem och genomföra beslut, skapa tryck och involvera individer. Grupper är av central betydelse när företag ska förändra en organisation och verkställa olika framtidsplaner. Om organisationer av världsklass studeras närmare visar det sig att det finns en känsla av stolthet av att tillhöra organisationens ”lag”. Att bilda, upprätta, utveckla och leda dessa lag är en fundamental ledningsuppgift. Med en kultur av ständiga förändringar krävs snabba resultat, vilket medför att lagens sammansättning inte hinner diskuteras. Lagen kan på så sätt få en annan struktur än den önskade. Dessa situationer måste hanteras med skicklighet och omsorg för att ge goda resultat (Joyce, 1996): Ett lag består av ett antal element

• Ett gemensamt syfte • En grupp individer med vissa färdigheter som arbetar tillsammans • Gemensamma mål • Synergi • Samförstånd • En grupp med en ledare (Joyce, 1996)

Många av dessa egenskaper kan identifieras i många grupper men det är endast i lag som de återfinns hela tiden. (Joyce, 1996) Användandet av grupper för att konfrontera olika problem och eventuella problemlösningar har många fördelar gentemot att låta enskilda individer tackla problemen. Dessa fördelar kan sammanfattas i följande punkter (Oakland, 1995):

• Ett större antal olika problem kan behandlas. Denna kapacitet ligger långt över den enskildes och till och med en specifik avdelnings.

• Problemet exponeras för ett större kunskapsområde och fler erfarenheter. • Tillvägagångssättet gör lagmedlemmarna mer tillfreds och stärker deras moral. • Problem som inte begränsas av avdelningar eller funktioner kan behandlas lättare. • Förslag till lösningar tenderar att bli lättare accepterade än förslag från enskilda

individer (Oakland, 1995). ”Laganda” kan dock bli ett självändamål. För att förhindra detta problem ska grupper endast bildas när en uppgift ska lösas, och senare avvecklas när problemet är löst. Medlemskap i gruppen måste vara flexibelt och relevant och göra det möjligt för den anställda att uppskatta sin egen insats, korrigera eventuella fel, ständigt kunna se tillbaka på utfört arbete och hela tiden kunna förbättra sig. Det måste finnas möjlighet till kontroll, mätning, registrering, analys, beslut och ingripande. Metoderna ska underlätta kommunikation mellan grupper och förenkla problemlösningar (Oakland, 1995). Tillvägagångssätt, rutiner, arbeten och standarder bör vara väl dokumenterade. Dessa ska kartlägga alla individers uppgifter. Manualer och system är en mycket viktig faktor för en god kommunikation men de måste vara flexibla och lättförståeliga. Kvalitetssystem kan certifieras av externa organisationer. När detta görs måste certifieringen påverka använda rutiner så att den inte bara blir ett teoretiskt ideal som inte efterlevs. I företagsklimatet ska det finnas utrymme för personella angelägenheter såsom erkännanden, belöningar, lönesystem, personlig utveckling och stöd för de anställda. Det ska också finnas möjlighet till kommunikation och samarbete med externa parter (Oakland, 1995).

Teori

16

2.4 Demings kvalitetsfilosofi Demings (1986) syn på ledarskap och mänskliga värderingar är mycket välkänt och prisat, och vi vill därför använda oss av dessa för att trycka på den humanitära grundsyn som bör råda vid användandet av TQM. Demings kvalitetsfilosofi finns i koncentrerad form i hans berömda 14-punktslista för företagsledningar. Många betonar dess avgörande betydelse för utvecklingen i Japan. Enligt Deming (1986) utgjorde denna syn basen för de ledningsseminarier han höll i Japan på 50-talet. Deming slår fast att de 14 punkterna inte enbart avser ledarskap inom industrin utan att de har en generell tillämpning. Han illustrerar dem inte bara med exempel från industrin utan även med exempel från sjukvård, bankväsende, skolor och andra områden. Nedan vill vi kort beskriva och sammanfatta innehållet i dessa punkter på ett sätt som vi finner viktig för vår uppsats. De 14 punkterna står att finna i sin helhet i Demings bok ”Out of the crises” (1986).

• Skapa ett klimat för långsiktiga beslut och ständiga förbättringar! Kortsiktiga lönsamhetskrav och en allt för stor centrering kring dagliga problem är de största hindren för framgång när det gäller kvalitet, lönsamhet och långsiktig överlevnad. Om inte investeringar i produkt- och processutveckling görs kommer företaget med all säkerhet att få stora problem i framtiden. (Deming, 1986)

• Inför den nya kvalitetsfilosofin! Företagsledningen måste införa och helt och hållet stödja den nya kvalitetsfilosofin med ständiga förbättringar. Om utgångspunkten enbart är att förbättra lönsamheten undermineras medarbetarnas förtroende (ibid).

• Förbättra ständigt varje process! Strävan efter kvalitetsförbättringar får aldrig slå sig till ro. Kvalitetsmålen förändras ständigt. Därför måste förbättringsprocessen hela tiden utvecklas för att kunna hålla jämna steg med förnyade och förändrade krav (ibid).

• Ge alla möjligheter att utvecklas i sitt arbete! Upplärning av anställda grundas ofta på att den nyanställda under en upplärningstid får se hur övrig personal arbetar för att komma underfund med sina arbetsuppgifter. För att kunna utvecklas behöver den anställde hjälpmedel. Det är inte så ovanligt att exempelvis en svarvare har sämre verktyg för att mäta toleransen än företagets kontrollavdelning (ibid).

• Betona ledarskapet! Att leda innebär att arbeta med andra som coach och mentor så att en kultur skapas som uppmuntrar och värderar förbättringar. Att leda är att hjälpa, inte hota eller bestraffa (ibid).

• Fördriv rädslan!

Deming (1986) hävdar att en anställd som inte vågar fråga eller ta egna initiativ aldrig kan göra ett bra arbete. Rädsla skapar misstänksamhet, misstroende, apati och cynism.

• Riv ner barriärerna mellan avdelningar och enheter! Många av dagens kvalitetsbrister grundar sig på bristande kommunikation. Företagets produktivitet förbättras när olika funktioner samverkar för företagets bästa. Avdelningar arbetar visserligen för att uppnå det bästa resultatet, men felet är att vi inte ser till helheten. (ibid).

Teori

17

• Uppmuntra till utbildning och vidareutbildning! Företagets samtliga medarbetare måste erhålla kontinuerlig utbildning och träning om företaget ska kunna behålla sin konkurrensförmåga (ibid).

• Vidta åtgärder för att få igång förändringsprocessen! Ledningen ska med kraft agera för att uppmuntra och få igång arbetet med att bryta gamla traditioner och tankesätt. Alla i organisationen måste förstå vikten av förändringsprocessen och de övriga punkterna. Det gäller att skapa en organisation som är gynnsam för arbetet med kvalitetsförbättringar (ibid). I sin bok ”Riv pyramiderna” berättar Jan Carlzon (1985) en historia om två stenhuggare. På frågan om vad de sysslade med svarade den ena trött: ”Jag gör granitblock fyrkantiga”, medan den andre glatt svarade: ”Jag är med och bygger en katedral”. Av historien kan vi lära oss att engagemang och stolthet är vitala delar för att möjliggöra kvalitet. Många av Demings punkter bygger just på den humanitära grundsynen och en tro att individen faktiskt strävar efter att göra ett så bra jobb som möjligt.

2.5 Kvalitetssystem, ett verktyg för att skapa kvalitet Det har blivit allt vanligare att tala om ett företags kvalitetssystem. Termer som kvalitetssäkringssystem och kvalitetsledningssystem förekommer också. Många företag kräver idag att deras leverantörer skall ha ett dokumenterat kvalitetssystem. En definition på kvalitetssystem är: ”Ett kvalitetssystem är organisatorisk struktur, rutiner, processer och resurser som är nödvändiga för ledning och styrning av verksamheten med avseende på kvalitet.” (www.detnorskeveritas.se)

2.5.1 ISO 9000 De rutiner, metoder och system som företag använder för att styra kvalitetspåverkande aktiviteter brukar med ett gemensamt namn kallas kvalitetssystem. Kvalitetssystem omfattar ett företags hela verksamhet: från dess att kundbehov identifieras till att kunden tillhandahållit en lösning på sitt behov (Blomqvist & Haeger, 1996). Många företag har länge genomfört en form av kvalitetsgranskning hos sina leverantörer, en kvalitetsrevision. Militära beställare i USA och i militäralliansen NATO tog, med början redan på 1930-talet, för detta ändamål fram en standard för hur en leverantörs verksamhet skulle utvärderas med avseende på kvalitetsarbete, en standard för krav på vad som i dessa sammanhang kallas ett företags kvalitetssystem. Dessa standarder ledde så småningom till att en internationell standard för kvalitetssystem, serien ISO 9000, skapades. Från början var denna standard, precis som de militära föregångarna, avsedda för tvåpartsöverenskommelser mellan kund och leverantör. För att minska behovet av ett stort antal kvalitetsrevisioner i ett leverantörsföretag med många kundföretag används ISO 9000 numera också för tredjepartscertifiering, dvs. en tredje oberoende part granskar kvalitetssystemet (Bergman & Klefsjö, 2001). Den version av serien ISO 9000 som har beteckningen ISO 9000:2000 innehåller fyra standarder : ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 och ISO 19011. ISO 9000 innehåller grundprinciper för vad som där kallas kvalitetsledning och specificerar dessutom begrepp och termer för ett kvalitetsledningssystem. ISO 9001 innehåller standardens krav på ett kvalitetsledningssystem och utgår från ett processangreppssätt. ISO 9004 ger vägledning när

Teori

18

det gäller att införa ett kvalitetsledningssystem. Standarden diskuterar också processer för ständig förbättring, liksom hur en organisation kan arbeta för ökad tillfredsställelse hos dess kunder och intressenter. ISO 19011 ger vägledning om hur företag bör genomföra revisioner med avseende på kvalitet och miljö (Bergman & Klefsjö, 2001). Certifiering har blivit allt populärare under senare år. Anledningen till detta är att många köpare idag ställer krav på sina leverantörer att de skall uppfylla ISO 9000-kraven. Inom vissa branscher utgör ISO 9000-kraven ett slags ingångshöjd för att få vara med och ”tävla” (Blomqvist & Haeger, 1996). ISO 9000 har en rad fördelar. Standarderna erbjuder ett gemensamt språk och en etablerad struktur att bedöma ett företags kvalitet utifrån. Det kan vara till stor hjälp för att skapa ”ordning och reda” i en organisation, arbetet med standarderna bygger på att verksamheten beskrivs på ett begripligt och överskådligt sätt. Vidare ger en certifiering medarbetarna ett konkret mål att jobba mot (Blomqvist & Haeger, 1996). Att ha ett kvalitetssystem som uppfyller kraven i den internationella standarden ISO 9000 ger tre stora fördelar enligt Joyce (1996):

• Det gör befintliga och potentiella nya kunder övertygade om att organisationen har förmåga att ständigt uppfylla deras krav, även om dessa ändras, utan att leveranserna eller tjänsterna behöver avbrytas.

• Om personal i certifierade organisationer vet att kundernas krav kommer att uppfyllas, även om kraven ändras, ger det dem ett stort självförtroende. De kan då känna sig trygga i att de uppgifter som ska utföras blir gjorda på rätt sätt, av dem själva och av sina medarbetare.

• Ledningen gynnas avsevärt genom minskad övervakning, att mindre tid behöver spillas på att lösa onödiga problem med kunderna, såväl internt som externt, och genom en konsekvent drift som medger effektivare planering (Joyce, 1996).

Ett kvalitetssystem rör snarare ledningen av en organisation och dess sätt att hantera processerna än kvaliteten på det organisationen levererar. Om en organisation leds på ett effektivt personal- och processorienterat sätt erhålls kvalitet på så sätt att kundernas krav uppfylls första gången, nu och i framtiden, och alla resurser satsas på att åstadkomma ständiga förbättringar, dvs. på att hitta ett ännu bättre sätt Joyce (1996). Kvalitetsledningssystemet i serien ISO 9000 bygger på ”åtta principer för kvalitetsledning”. Dessa åtta principer bör genomsyra verksamheten, men främst ligga till grund för uppbyggnad och utveckling av kvalitetsledningssystemet (Bergman & Klefsjö, 2001).

Teori

19

Figur3 Visar de åtta principer för kvalitetsledning som ligger till grund för serien ISO 9000 (Bergman & Klefsjö, 2001, sid 450). Kvalitetssystemet kan – rätt utformat – utgöra en sund plattform för kvalitetsutveckling. Många ser standarderna som ett slags naturlig grund som stödjer arbetet med ständiga förbättringar. Samtidigt kan standarderna, om de tillämpas fel, leda in kvalitetsarbetet i en återvändsgränd där kunden kommer i bakgrunden och interna rutiner och system tar överhanden. Det finns en risk att företag tolkar standarderna hårdare än vad som är avsett, det leder lätt till överkrav och en slags ”bokstavstro” (Bergman & Klefsjö, 2001). Kritiker brukar ofta citera Juran, som en gång lär ha sagt: ”Uppfyll gärna ISO 9000, men låt det inte störa kvalitetsarbetet.” Enligt Blomqvist & Haeger (1996) är det inte metoden i sig som är bra eller dålig, det är tillämpningen det hänger på (Blomqvist & Haeger, 1996). Debatten ”för och emot ISO 9000” har periodvis varit ganska högljudd och en del kritik har förkommit mot standarden och dess tillämpning. Sett från perspektivet offensiv kvalitetsutveckling fanns det några brister i standarden i versionerna från 1987 och 1994. För att anpassa serien ISO 9000 mer mot värderingar och arbetssätt inom offensiv kvalitetsutveckling och skapa en bättre helhetssyn har under ett par år en omfattande revidering pågått som lett fram till den version av serien ISO 9000 som har beteckningen ISO 9000:2000 (Bergman & Klefsjö 2001). Blomqvist och Haeger (1996) belyser några faktorer som företag bör överväga innan de inför ett kvalitetssystem enligt ISO 9000 i verksamheten:

• Att arbeta med standarderna ger i sig inga garantier för att företaget får nöjda kunder och kvalitet i verksamheten.

Principer för kvalitetsledning i ISO 9000 Kundfokus. Organisationer är beroende av sina kunder och bör därför förstå aktuella och framtida kundbehov, bör uppfylla kundkrav och bör sträva efter att överträffa kunders förväntningar. Ledarskap. Ledare åstadkommer enhetlighet när det gäller organisationens inriktning. De bör skapa och underhålla den inre miljö vari personalen kan engageras helt för att uppnå organisationens mål. Medarbetarnas engagemang. Medarbetare på alla nivåer är organisationens främsta tillgång. Deras fulla engagemang medför att deras förmåga kan användas för organisationens bästa. Processinriktning. Ett önskat resultat uppnås mer effektivt när aktiviteter och tillhörande resurser hanteras som en process. Systemangreppssätt för ledning. Att fastlägga, förstå och hantera samhörande processer som ett system medverkar till att organisationen blir effektiv i att uppnå sina mål. Ständig förbättring. Ständig förbättring av organisationens funktion och resultat bör vara ett beständigt mål. Faktabaserade beslut. Verkningsfulla beslut baseras på analys av data och annan information. Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer. En organisation och dess leverantörer är beroende av varandra, och ömsesidigt fördelaktiga relationer ökar förmågan hos båda att skapa värde.

Teori

20

• Standarderna kan, inte minst via kraven på dokumentation, medverka till att bygga upp en byråkrati som inte alltid gagnar kunden.

• ISO 9000-serien skapades ursprungligen för tillverkningsindustrin. Terminologin kan därför kännas främmande för t ex tjänsteföretag och offentlig verksamhet.

• Företag som överväger en certifiering bör ta med i beräkning att det kan komma att medföra ett omfattande arbete som slukar tid (oftast mer än ett år), pengar (normalt hundratusentals kronor) och andra resurser. (Blomqvist & Haeger, 1996).

Vi hoppas att detta kapitel har gett läsaren den förförståelse som krävs för att i de kommande kapitlen kunna följa vårt resonemang kring det syfte vi har formulerat samt de forskningsfrågor vi har kommit fram till. Vi började med att definiera tjänster, fortsatte med att beskriva att begreppet kvalitet kan tolkas på många olika sätt, och vi gick också igenom vad för slags tjänsteföretag som kan finnas. Vi har sedan visat på ett antal värderingar som många forskare anser vara väldigt viktiga för ett offensivt kvalitetsarbete, TQM. Vi har också kort redogjort för Demings syn på ledarskap vid kvalitetsarbete, och vi har avslutat med att kort beskriva ett kvalitetssystem som används av många företag idag. I nästa avsnitt kommer vi mer utförligt beskriva rapportens syfte och de forskningsfrågor som vi kommit fram till.

Problemdiskussion

21

3 Problemdiskussion Den förändrade omvärlden har lett till nya sätt att styra och planera verksamheter. Som vi nämnt i inledningsavsnittet så är kvalitet något som diskuteras inom de flesta företag och som alltid kommer att vara centralt för en organisations överlevnad. Någon allmänt vedertagen definition på kvalitetsutveckling existerar – så vitt vi vet – inte. Men kvalitetsutveckling har givits en rad olika namn som: kvalitetskontroll, kvalitetsstyrning, totalkvalitet, kvalitetssäkring, offensiv kvalitetsutveckling, och Total Quality Management (TQM). Men även om det saknas ett enhetligt begrepp med tillhörande definition förefaller det finnas en stor samstämmighet kring de grundläggande byggstenarna: kunden i centrum, processorientering, ständiga förbättringar, allas delaktighet, samt basera beslut på fakta. Vidare krävs ett ledarskap som aktivt driver och deltar i kvalitetsarbetet, samt ett mät- och styrsystem som stödjer och främjar arbetet. Med kvalitetssystem avses enligt till exempel ISO 9000-standarderna: ”organisatorisk struktur, rutiner, processer och resurser för att leda verksamheten med avseende på kvalitet” (Blomqvist & Haeger, 1996). Trots att de flesta tjänsteföretag idag är medvetna om att offensiv kvalitetsutveckling är en viktig konkurrensfördel, så är det ändå inte självklart för alla att jobba med dessa frågor. Det förefaller inte heller som att de tjänsteföretag som valt att satsa på offensiv kvalitetsutveckling eller kvalitetscertifiera sig vet hur de ska jobba, vad som krävs och vilka metoder som ska användas för att lyckas i sitt arbete. Som vi tidigare konstaterat är gemensamma värderingar i en organisation av stor vikt i det här sammanhanget. Utifrån detta anser vi att det skulle vara intressant att studera om kvalitetscertifierade tjänsteföretag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling. Ligger de värderingar, hörnstenar som så många forskare enats om som viktiga, till grund för tjänsteföretagens kvalitetsarbete?

3.1 Syfte Vårt syfte med rapporten är att analysera huruvida ett kvalitetscertifierat tjänsteföretag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling, TQM. För att uppnå syftet har vi formulerat följande forskningsfrågor:

• Sätter ett kvalitetscertifierat tjänsteföretag kunden i centrum? • Arbetar ett kvalitetscertifierat tjänsteföretag med processorientering? • Arbetar ett kvalitetscertifierat tjänsteföretag med ständiga förbättringar? • Baserar ett kvalitetscertifierat tjänsteföretag beslut på fakta? • Har ett kvalitetscertifierat tjänsteföretag ett engagerat ledarskap? • Skapar ett kvalitetscertifierat tjänsteföretag förutsättningar för delaktighet?

3.2 Avgränsningar Studien är begränsad till ett mindre tjänsteföretag som är kvalitetscertifierat enligt ISO 9000. Den centrala delen i uppsatsen är den interna kvaliteten. Därför kommer vi inte att beröra hur företagets kunder uppfattar kvaliteten.

Metod

22

4 Metod Vi har varit medvetna om att våra värderingar och åsikter har påverkat uppsatsens innehåll. Därför har vi ansett att det är viktigt att läsaren får ta del av det tillvägagångssätt vi har använt oss av och varför vi har använt oss av detta tillvägagångssätt. I detta kapitel redogör vi för vilket synsätt och vilka metoder vi har använt oss av för att få svar på våra forskningsfrågor. Vi kommer även att motivera vårt val av metod. Kapitlet börjar med en kort redogörelse för vår forskningsansats och undersökningsansats, för att sedan övergå till datainsamlingsmetod, källkritik, analysmodell och slutligen metodproblem.

4.1 Val av forskningsansats Det finns två sätt att närma sig empirin, den induktiva och den deduktiva ansatsen. I korthet innebär den förstnämnda att forskaren går ut i verkligheten och utifrån sorterade observationer och sammanställningar försöker skapa sig en bild av verkligheten (Enerot, 1984). Den deduktiva ansatsen bygger på att forskaren utifrån teorier och modeller bildar sig en uppfattning om verkligheten, för att därefter gå ut och genom empiriska studier testa sin hypotes för att antingen förkasta eller acceptera densamma (ibid). Då vår bakgrundskunskap i ämnesområdet var relativt begränsad, utgick vi i vår undersökning från den deduktiva ansatsen. Det föll sig naturligt att först samla in ett grundmaterial till den teorietiska referensramen, för att öka vår förståelse och kunskap i ämnesområdet. Inom samhällsvetenskapen sker en distinktion mellan två metodiska angreppssätt – kvalitativa och kvantitativa metoder (Holme & Solvang, 1997). För att få en djupare förståelse för huruvida kvalitetscertifierade företag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling valde vi att tillämpa den kvalitativa ansatsen i vår undersökning. Den kvalitativa ansatsen kännetecknas av att den går på djupet, undersökaren vill ha rikligt med information från få undersökningsenheter och undersökaren är intresserad av det unika eller det avvikande (ibid). Då vi hade relativt begränsade bakgrundskunskaper av TQM, processer, processledning och kvalitet var det nödvändigt att först göra en djupgående analys av ämnesområdet. För att sedan få svar på våra frågor om offensiv kvalitetsutveckling valde vi att göra personliga intervjuer i ett tjänsteföretag som har implementerat nya processer enligt ISO 9000. Vår undersökning byggde till stor del på hur de intervjuade personerna besvarade frågorna och hur vi tolkade deras svar. Detta sätt att arbeta kallas aktörssynsättet och det kännetecknas av att verkligheten är subjektiv, den är beroende av mänskliga föreställningsramar. Verkligheten kan sägas vara en social konstruktion som skapas av människor och uppfattas av människor. Aktörssynsättet är inriktat på att kartlägga innebörden och betydelsen som olika aktörer lägger i sina handlingar och i den omgivande miljön. Kunskapen enligt aktörssynsättet är individberoende men följer principer och hur den sociala verkligheten konstrueras (Arbnor & Bjerke, 1994).

4.2 Val av undersökningsansats En fallstudie innebär en inskränkning av undersökningen till några få objekt i en mängd olika avseenden (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). Vi har arbetat med fallstudie, för att kunna undersöka ett företag på djupet. Motivet för val av fallstudie var att vi ville illustrera de teorier som behandlar hur kvalitet kan skapas i företag, samt visa hur de tillämpas i verkligheten. Fördelen med fallstudien är att vi med hjälp av den kan komma åt komplexa förhållanden

Metod

23

som inte går att komma åt med andra ansatser och dessutom är det möjligt att använda sig av alla datainsamlingsmetoder. Det var viktigt för vår undersökning att studera de komplexa förhållandena i ett fallstudieobjekt. Nackdelen med fallstudie är att den undersöker ett fåtal objekt, vilket gör det svårare att dra djupgående slutsatser om bakomliggande målpopulation. Utifrån vårt synsätt var vår avsikt inte att göra allmänna generaliseringar ur målpopulationen och då har denna nackdel inte så stor betydelse för vår undersökning.

4.3 Datainsamling För att sätta oss in i ämnesområdet började vi vår undersökning med en litteraturstudie vid Luleå Tekniska Universitets bibliotek. Här gjorde vi en sökning av litteratur, artiklar och i facktidskrifter för att få en uppfattning området kvalitet. Vi använde oss av bibliotekets sökfunktion Libris, Biblia, tidningsdatabasen, Ebsco. Ord vi använde när vi sökte var TQM, ISO, TQC, kvalitet, kvalitetsutveckling. Även engelska översättningar har använts. Ur den litteratur som togs fram genom databassökning har rekommendationer och källförteckningar använts som källa för att komma vidare. Teoristudien bildade också utgångspunkten för att kunna uppfylla det teoretiska syftet i vårt arbete. Vi valde ut en modell och samlade olika teorier kring denna som vi ansåg kunde vara lämpliga för företag. Utifrån denna modell jämfördes aktuella teorier med det insamlade empiriska materialet. Vår fallstudie byggde i huvudsak på primärdata som vi samlat in. Vi bestämde oss för att arbeta med personliga intervjuer, då denna typ av datainsamlingsmetod passade vår problemställning och vårt val av undersökningsansats. Personliga intervjuer tyckte vi passade bäst överens med aktörssynsättet, en kvalitativ undersökningsansats och fallstudie som datainsamlingsmetod. Vi valde att göra personliga intervjuer därför att metoden erbjuder en stor flexibilitet. I förhållande till andra metoder har personliga intervjuer många fördelar. De erbjuder en mer kontrollerad intervjusituation i förhållande till enkätundersökningar och telefonintervjuer. Fördelar med personliga intervjuer är vidare att följdfrågor kan ställas och att kroppsspråk kan studeras hos dem som intervjuas, vilket medverkar till mer nyanserade svar. Denna intervjumetod ger också tillfälle till att, om så behövs, illustrera med hjälp av bilder. Genom personliga intervjuer är möjligheterna också större att skapa ett förtroende mellan intervjuaren och den intervjuade (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). Det fanns även möjlighet för båda parter att ställa frågor, på så sätt minskades även risken för missförstånd. Vid dessa intervjuer fick vi även ta del av material angående företagets kvalitetscertifierings arbete. Metoden har även nackdelar. En nackdel med personliga intervjuer är att vissa intervjueffekter, som inte förekommer vid enkätundersökningar, kan förekomma genom att intervjuaren och den intervjuade omedvetet kan påverka varandra på ett för resultatet negativt sätt. Ytterligare en nackdel är att det ofta är svårt att få tillräcklig tid tilldelad för genomförandet av personliga intervjuer (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). I vårt fall är intervjuareffekten ingen nackdel då vi hade ett aktörssynsätt. Utifrån detta synsätt ska respondenternas personliga åsikter avspeglas. Vi strävade efter deras bild av verkligheten. Största delen av fallstudien byggde på primärdata men vi använde oss även av sekundärdata, data som samlats in i andra sammanhang. Exempel på sådana sekundärdata är informationsmaterial om företaget i form av trycksaker och företagets hemsida på Internet.

Metod

24

4.4 Källkritik Vid uppsatsarbete är det viktigt att inta en kritisk ställning till det material som används. Källorna måste vara aktuella, trovärdiga och fria från intressenternas värderingar. De ska också vara relevanta för det ämne som avses studera (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). Inom ämnesområdet kvalitet och TQM finns en uppsjö av litteratur. Mycket av denna litteratur hänvisar till produktionsföretag och inte till kvalitet inom tjänsteföretag. Trots detta anser vi att vi lyckats hitta de centrala teorierna inom området. Merparten av de böcker och alla de artiklar vi använt oss av härrör från det senaste decenniet, och måste därför anses som aktuella. Vi har också strävat efter att hänvisa till några av de mest erkända personerna inom området och denna litteratur visade sig i vissa falla vara äldre, då dessa författares verk skrevs på 1980-talet.

4.5 Analysmodell När vi påbörjade uppgiften att skriva vår C-uppsats i företagsekonomi var det viktigt för oss att välja ett aktuellt och intressant ämne som samtidigt skulle medföra värdefull kunskap. En målsättning som vi har haft är att försöka generera ny kunskap inom området offensiv kvalitetsutveckling med inriktning på kvalitetscertifierade företag. För att uppfylla syftet: huruvida kvalitetscertifierade företag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling började vi först med att samla in ett grundmaterial, för att öka våra begränsade kunskaper i ämnesområdet. Vi formulerade med utgångspunkt från vår kunskap och teorierna i teorikapitlet frågor som vi ville ha besvarade, dessa frågor utgjorde sedan grunden för vår intervjuguide. Tre intervjuer genomfördes på fallföretaget, MRM. Det var VD Malin Wallström, internrevisor Stefan Svensson samt laboratorieassistent Mona Englund som intervjuades. Intervjuerna tog cirka 60 minuter vardera. Slutligen analyserade vi det insamlade materialet samt redovisade våra slutsatser.

4.6 Metodproblem Vid undersökningsarbete med kvalitativ inriktning står undersökaren i fokus vid insamlandet av information och analys. Subjektiva mått som tankar och idéer står i förgrunden. För att läsaren av undersökningen ska få möjlighet till insyn är det viktigt att beakta undersökningens tillämplighet, överensstämmelse, pålitlighet och noggrannhet (Patel & Tebelius, 1987) Tillämplighet av undersökningen avser att de valda undersökningsobjekten och datainsamlingsmetoden stämmer överens med det valda syftet (Holme & Solvang, 1997). Vårt val av fallstudieobjekt valdes utifrån vissa krav, vi ville ha ett företag som jobbade aktivt med kvalitetsfrågor. Datainsamlingsmetoden intervjuer anser vi vara lämplig. Tillämpligheten minskade dock då VD: n för MRM valde ut de anställda på företaget vi skulle intervjua. Anledningen till detta vara att hon har större inblick i vilka som jobbar i laboratoriemiljö och vilka som mest berörs av de nya processerna som certifieringen enligt ISO 9000:2000 innebär. Överensstämmelse avser i vilken grad den information som fås fram genom undersökningen och den komplexa verkligheten stämmer överens. Valet av informationsinsamling är av betydelse för överensstämmelsen i undersökningen. Det är viktigt att informationen som lämnas är fyllig, associationsrik och att den är öppen. Undersökaren måste kunna bedöma om den lämnade informationen stämmer överens med handlingssättet i verksamheten. Om förhållandet mellan respondenterna och undersökarna är förtroendefullt och öppet kan

Metod

25

överensstämmelsen i undersökningen öka (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 1997). Vi upplevde det som att respondenterna svarade öppet och ärligt på våra frågor och intervjuerna genomfördes i en avslappnad miljö, vilket bidrog till att öka överensstämmelsen. Pålitlighet kan ökas genom olika åtgärder som visar att datainsamlingen och tolkningen av materialet är trovärdigt (Patel & Tebelius, 1987). Intervjusituationerna kändes avslappnade och respondenterna var informerade. Vi använde oss av en intervjuguide (bilaga 1) som vi utformade utifrån teorin. För att få spontana svar valde vi att inte skicka ut frågorna i förväg. Pålitligheten i materialet ökade ytterliggare genom att respondenterna läste vår sammanfattning av svaren och kunde därmed påpeka eventuella fel. Under intervjuerna förde vi anteckningar, dock kan vi ha missat något eller gjort feltolkningar av anteckningarna då vi inte använde en bandspelare under intervjuerna. Även det faktum att vi utgått ifrån företagets syn på hur deras kunder uppfattar dem och ej ur kundens perspektiv, kan minska trovärdigheten. Noggrannhet i en undersökning avser undersökarens ärlighet och öppenhet och är mest betydelsefull vid tolkningen av det insamlade materialet. Genom att redovisa så detaljerat som möjligt vårt tillvägagångssätt och hur vi kom fram till vår analys och slutsats försökte vi vara så noggranna som möjligt.

Empiri

26

5 Empiri I empiriavsnittet följer först en beskrivning av företaget där fallstudien genomförts. Därefter avser vi redovisa de genomförda intervjuerna utifrån den modell av hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling som presenterades i teoriavsnittet. Vi har kopplat de olika intervjufrågorna till beståndsdelarna i modellen för att kunna beskriva huruvida vårt fallföretag arbetar med offensivkvalitetsutveckling. Avsikten med upplägget av detta avsnitt är att förstärka kopplingen mellan teori och empiri och på så sätt förtydliga bilden av offensiv kvalitetsutveckling för läsaren.

5.1 Presentation av fallstudieföretag MRM AB MRM är ett mindre tjänsteföretag som är beläget i centrala Luleå. Det bildades när SGAB, Sveriges Geologiska Aktiebolag lade ned sin verksamhet i hela landet. 100-talet personer drabbades av uppsägning enbart i Luleå. Bland dessa beslutade sig 12 personer från ingenjörsdivisionen att bilda ett medarbetarägt tjänsteföretag som skulle bedriva teknisk verksamhet inom områdena mark, radon och miljö. MRM bildades 1991 och är fortfarande medarbetarägt. Företaget har i dag 17 anställda, varav 11 delägare och de har som mål att samtliga anställda ska erbjudas delägarskap inom några år från det att de anställds.

Organisationsschema för MRM Konsult AB

Som kan utläsas från organisationsbilden har MRM en platt organisationsstruktur. Företaget består av en VD, en ekonomi- och administrationsenhet samt fyra olika affärsområden. Tre av dessa affärsområden är fristående från varandra (inte AO Data) och under varje ruta finns klart utpekade personer som ansvarar för verksamheten inom området. Under AO Mark och AO Radon ingår också laboratorieverksamhet. Laboratoriet ligger i samma hus, två trappor ned, och det finns också här klart utpekade personer för dessa funktioner. Samtlig personal (bortsett från administratören) har de kunskaper som krävs för att arbeta i labmiljö och kan hoppa in och jobba i labbet under stressiga perioder.

Geo-lab Radon-lab

AO Mark AO Radon AO Miljö AO Data

Administration o bokföring

VD

Styrelse

Empiri

27

VD Malin Wallström är verksam inom de flesta affärsområden samtidigt som hon aktivt arbetar som VD. Eftersom organisationen är platt, och med ett stort antal delägare blir VD- och ledarrollen mindre formell än inom andra företag med en annan ägarstruktur. Hon var också verksam inom många olika områden inom bolaget innan hon tillträdde VD-rollen. Som nämnts tidigare verkar MRM inom områdena mark, radon och miljö med tjänster som analystjänster, provningstjänster samt teknisk konsultverksamhet. Exempel på analystjänster är de radonmätningar som görs åt både privatpersoner och företag. Provningstjänster görs av jordmaterial och bergmaterial där stat, kommun och privata markägare är kunder. Miljöundersökningar och geofysiska undersökningar bedrivs främst med stat, kommun och större företag som kunder. Företagets totala verksamhetsområde sträcker sig från Malmö i söder till Kiruna i norr. Uppdragen varierar mycket beroende på vilket av de olika områdena mark, radon eller miljö som efterfrågas. Radonmätningar görs över hela riket medan de inom miljöområdet endast verkar inom Norrbotten. MRM har under de senaste åren jobbat mycket med att kvalitetssäkra sina tjänster. Wallström menar att det är en förutsättning för företagets överlevnad, och att inte fokusera på kvalitetsfrågor skulle kunna innebära att verksamheten hotas. De allra flesta kunder begär någon form av kvalitetsstämpel på företaget, det är till exempel numer omöjligt att få uppdrag av kommuner utan att kunna visa ett kvalitets- och miljöledningssystem. Medvetenheten hos kunderna har ökat avsevärt under de senaste åren, vilket innebär att större krav ställs på MRM att genom kvalitetsarbete kundanpassa sin verksamhet. MRM påbörjade sitt kvalitetsarbete 1995 med att ackreditera sin laboratorieverksamhet. Denna ackreditering färdigställdes året efter, då de också tog beslut om att påbörja en miljöcertifiering. Mellan 1997 och 1999 pågick så arbetet med att certifiera miljöarbetet enligt ISO 9000. En kvalitetscertifiering är nu klar och de utreder nu huruvida de återstående certifieringarna, arbetsmiljöcertifiering och certifiering i informationssäkerhet ska genomföras och i så fall när. Tidsmässigt har dessa certifieringar tagit mycket längre tid än beräknat. Det har varit en långdragen process och tyvärr har ingen haft nog mycket tid att avsätta på detta. MRM:s affärsidé är att erbjuda konsulttjänster inom geovetenskap med hög kvalitet, de skall ha högre eller minst lika hög kvalitet som närmaste konkurrent. Företagets styrka ligger till stor del i den erfarenhet och den kunskap som de anställda besitter.

5.2 Hörnstenar för offensiv kvalitetsutveckling på MRM Som tidigare konstaterats består TQM av ett antal olika hörnstenar. Vi har delat upp intervjun utifrån dessa hörnstenar för att på så sätt kunna knyta det som framkom under intervjun med den teori som vi funnit om respektive hörnsten. Tre intervjuer har genomförts på fallföretaget, MRM. Vi har intervjuat VD Malin Wallström, internrevisor Stefan Svensson samt laboratorieassistent Mona Englund. Många av frågorna har ett nära samband med varandra. Därför kan det hända att samma fråga behandlas under olika rubriceringar.

Empiri

28

5.2.1 Kunden i centrum Att sträva efter att ha kunden i centrum är viktigt för MRM. De lägger stor vikt vid att leverera tjänster med hög och jämn kvalitet, och anledningen till att kunderna väljer MRM beror till stor del på att de får mycket för pengarna, anser Malin Wallström. Detta är en fråga som ofta har diskuterats inom företaget. De flesta är medvetna om att de ibland överarbetar tjänsterna, och ger kunderna mer än de förväntar sig. Enligt en enkätundersökning de gjort hos sina kunder är de mycket nöjda med kvaliteten på arbetet och på den service de får. ”Vi vet att vi levererar bra tjänster till våra kunder” säger Stefan Svensson. De har inte mottagit särskilt många kundklagomål de senaste åren och menar att detta tyder på nöjda kunder. Mona Englund menar att kundfokus naturligtvis är positivt men baksidan är att de lägger för mycket tid på varje uppdrag, tid de inte kan ta betalt för. ”Det är svårt att vara kundfokuserad på lagom nivå” konstaterar Wallström. Ett sätt att komma till rätta med detta anser Wallström kan vara genom det kvalitetsarbete som MRM nu satsar på. Enighet råder om att effektivitet och att göra rätt första gången är viktigt. Ett steg i rätt riktning är att fortsätta jobba enligt det kvalitetstänkande som nu råder inom företaget med kvalitetscertifieringen som grund.

5.2.2 Arbeta med processer Som tidigare konstaterats ställer många kunder krav på att MRM ska kvalitetssäkra sina tjänster. Ett steg i det arbetet är att arbeta processtyrt. Vid frågan om vad som utgör god kvalitet definierar Wallström det genom att konstatera att genomarbetade processer borgar för god kvalitet. Samtliga MRM:s tjänster har nu en kvalitetsstämpel. Svensson ger sin syn på god kvalitet och menar att ”våra utarbetade rutiner borgar för god kvalitet”. Även om inte alla anställda inser det ännu, så märks det på de resultat vi lämnar ifrån oss”. Det finns också kunder som inte ställer samma krav. Detta gäller främst mindre och medelstora företag samt privatpersoner. ”De märker istället att kvaliteten är hög genom det vi presterar, våra tjänster”, säger Englund. ”Om vi helt plötsligt skulle börja leverera sämre produkter, inte uppfylla kundernas förväntningar, skulle det inte dröja länge innan kunderna försvann”, menar hon vidare. Wallström konstaterar också att kvalitetscertifieringen har påverkat deras tidigare arbetssätt och processer mycket mer än vad miljöcertifieringen gjort. ”Vår kärnverksamhet har en naturlig process. För stöd- och ledningsprocesser måste konstruerade processer tas fram. ”Men frågan är om de är lika viktiga”, säger Wallström. För fakturering och uppföljning finns också processer. Wallström menar att de förändrat sin verksamhet inom vissa områden ganska mycket som en följd av kvalitetsarbetet och de nya processerna. Ett exempel där det märks mycket är efter den revision som är gjord för laboratorieverksamheten. I kärnverksamheten är inte effekterna lika tydliga. Englund konstaterar att processerna har förändrats, speciellt i laboratoriet. Där har arbetsrutinerna förändrats mycket, och hon anser att det definitivt blivit till det bättre. På frågan om det är en fördel att jobba med processer svarar Svensson definitivt ja, och får medhåll av Wallström. Det är skönt att vi har rutiner menar Svensson, ”det blir inget tjafs på så sätt”. De har kommit överens om vad som gäller, samtliga anställda och kunder vet, och det underlättar arbetet och alla vet vilka förväntningar som de har på sig. Han menar att de får en stor hjälp i sitt arbete och speciellt i komplexa projekt. Det ger en vägledning att de har fått

Empiri

29

med allt, och det gör att risken att missa något kan elimineras eller minskas avsevärt. Wallström påpekar också att trots att processtänkandet upplevs som jobbigt, anser de flesta att det leder till något positivt. Ett exempel hon kommer på är de färdiga blanketter som nu finns att tillgå. Dessa gör att MRM-anställda slipper ta fram dem själva, och på så sätt minskas det administrativt arbete. Svensson menar att ”processerna ska kännas och känns nu naturliga, hela vägen”. Företaget ska inte flytta uppdrag mellan personer. Tanken är att tjänsterna kvalitetssäkras genom att ha samma personer från början till slut. Enligt Svensson märker de också att de håller hög kvalitet på sina tjänster genom de jämförande tester och provningar som görs av dem själva och deras konkurrenter. Men en ISO-certifiering har inte inneburit några stora förändringar i resultaten för MRM. De har hittills aldrig tagit emot klagomål från kunder som berott på bristfälliga rutiner, ”vi har alltid jobbat processtyrt” säger Englund.

5.2.3 Arbeta ständigt med förbättringar Som ett led i MRM: s ambitioner att kvalitetssäkra sina tjänster menar Wallström att det är avgörande för företagets överlevnad att de jobbar med att ständigt se över sina processer. Det kommer också att bli en del av deras vardag sedan de valde att certifiera sin verksamhet enligt ISO-standarden. Den kräver att ett ständigt förbättringsarbete genomförs och det finns också kontrollinstanser som ser till att detta efterlevs. För att få behålla sitt ISO-certifikat måste en extern revision göras ca 2 ggr/år i syfte att kontrollera att företagen ”sköter sig”, fortsätter jobba med sitt kvalitetsarbete. Vidare ska en person på företaget göra en internrevision i syfte att ständigt förbättra och se över företagets processer. Inom ett år ska båda revisionerna vara gjorda. Inom en 3-årsperiod ska allt gås igenom externt. Hos MRM är det Svensson som utför internrevisionen och Wallström som jobbar med att ta fram nya processer. Numer jobbar vi mer med naturliga flöden i uppdragen, säger Svensson. Det är nästan alltid en och samma person som är inblandad från början till slut, och de tittar mycket på hur de kan optimera arbetsflödet. Englund tycker att det mesta fungerar jättebra och klagomålen från kunder har, som tidigare nämnts, inte varit många de senaste åren. MRM har också delat ut enkätundersökningar. Dessa har skickats ut till deras kunder med en viss regelbundenhet, även om det kan variera en del på grund av arbetstoppar. Ambitionen är dock att de varje år ska få ta del av kundernas åsikter om företaget. Dessa enkäter ligger sedan till grund för eventuella förändringar i exempelvis arbetssätt. På frågan om MRM arbetar med omvärldsbevakning eller konkurrentanalyser svarade Englund att hon inte kände till något sådant arbete. Wallström däremot påpekade att ett av deras mål är att de ska vara minst lika bra som sin närmaste konkurrent. Därför försöker de hålla ett öga på vad konkurrenterna gör och vad som händer i omvärlden. De lägger däremot inte ned något stort arbete på detta. ”Det har hänt att kunderna tipsat oss om vad vi saknar, och det räcker långt” säger Wallström. Internt arbetar MRM också med erfarenhetsåterföring, såväl positiv som negativ, från de uppdrag de genomför. Rutiner för hantering av avvikelser och felaktigheter finns samt rutiner för hur bevakning av dessa skall inarbetas i kvalitetssystemet vid framtida ändringar enligt Wallström.

Empiri

30

5.2.4 Basera beslut på fakta Enligt Svensson så har MRM inget speciellt verktyg för att mäta kvalitet och det är inget som görs medvetet. Alla anställda har egna ansvarsområden och beslut angående verksamheten baseras ofta på de underlag som de får fram genom den naturliga kontakten med kunderna. Med korta beslutsvägar kan beslut fattas snabbt och på så sätt anpassas efter kundernas behov och förväntningar enligt Wallström. Enkätundersökningarna som genomförs ligger till grund för vissa beslut, men det är framförallt kundernas spontana kommentarer som MRM utgår ifrån. Det är svårt veta vad som är lagom kvalitet och om företaget ligger på rätt nivå. Därför är det också svårt att veta vilka beslut som är riktiga menar Wallström. De har också ofta agerat på känsla när de fattat beslut. Hon menar att de flesta varit i branschen så länge att deras antaganden är lika goda som andra metoder. Ett problem som Wallström upplever i samband med certifieringsarbetet är att lägsta nivå inte är specificerad. ISO-certifieringen innebär att företaget självt ställer krav på vad de ska åstadkomma, och vitsen är att resultaten ska vara desamma varje gång en mätning görs. För att uppfylla standarden krävs egentligen bara att företaget lever upp till de krav de själva har ställt. På så sätt ska kunderna veta vad de får, vilken nivå de kan förvänta sig. ”Frågan är bara om det blir en riktig kvalitetssäkring…”,undrar Wallström.

5.2.5 Ledningens kvalitetsengagemang Wallström anser att arbetet med ISO 9000:2000 är ett överlevnadsvillkor för dem som företag. Trots detta anser hon att vissa av de krav som ställs på företagen för att de ska bli certifierade är onödiga. MRM har fått tillstånd att lyfta ut vissa delar ur standardiseringsarbetet som de inte berörs av, till exempel egen utveckling (punkt 7.3), som MRM inte bedriver. Enligt standarden måste också mål för verksamheten tas fram. Wallström menar att dessa mål inte fyller någon funktion för dem och att de inte används av någon. ”Mål i sig förbättrar inget”, menar hon. Svensson informerar att vissa av de krav som ställs för en certifiering är mer anpassade för tillverkande företag och industri. Han menar att ISO 9000:2000 inte är riktigt anpassad efter tjänsteföretag. Tidsmässigt har arbetet med att certifiera företaget enligt ISO tagit mycket längre tid än vad de räknat med från början. Det har varit en långdragen process och det har varit svårt att avsätta nog mycket tid att på detta arbete. Den tid som går åt att underhålla kvalitetsledningssystemet är för miljöledning ca 2 dagar i månaden. För kvalitetssystemet är tiden ungefär densamma. Englund anser att det är viktigt att kommunikationen är tydlig till de anställda. Genom månatliga möten uppmärksammas och diskuteras kvalitets- och förbättringsfrågor regelbundet. Wallström menar att genom att ta upp frågorna ofta glöms de inte bort och blir till slut en naturlig del av arbetet. Inställningen hos de anställda var från början inte odelat positiv till certifieringsarbetet. Personalen på MRM är alla medvetna om att kvalitet ständigt måste vara i fokus. Det finns inga andra alternativ. Problem att förankra nya processer har trots detta förekommit. Det har också varit svårt att få med alla på att sätta upp mål för verksamheten. De flesta ser och vet vilka fördelarna med kvalitetsarbetet är, men alla upplever det så olika att jobba efter. Det är dock ett måste, menar Wallström och har klart deklarerat detta till samtliga anställda. Det råder heller inga diskussioner om huruvida detta är bra, det vet alla. Svensson menar att alla får information om vad som händer med kvalitetsarbetet och ingen ifrågasätter nyttan med det. Men det administrativa arbetet kan kännas onödigt krångligt ibland. Ett sätt att ändra på inställningen hos de anställda är att få alla delaktiga menar Englund.

Empiri

31

För att implementera nya processer krävs att någon inom företaget först kartlägger verksamheten. Wallström har skött delar av kartläggningen och också varit ansvarig för att ta fram de nya processerna.

5.2.6 Skapa förutsättningar för delaktighet Som tidigare nämnts så var inställningen hos de anställda från början inte odelat positiv till kvalitetsarbetet och de nya processerna. Wallström ser detta som en naturlig följd av att ett nytt arbetssätt implementeras. Hon är medveten om att många anställda upplever de nya processerna som krångliga och att de resulterar i mycket pappersarbete och mer administration. Det är få som känner det som påtvingat enligt Englund, men vissa kan ha svårt att förstå nyttan då en del aktiviteter blivit mycket mer omständliga. Det har också varit svårt att dokumentera de nya processerna, vilket krävs för en ISO-certifiering. Men nyttan med att spårbarheten sätts i fokus känns bra. Wallström upplever att kommunikationen är tydlig mellan de anställda och ledning, och får medhåll av Englund. Kvalitets- och förbättringsfrågor uppmärksammas och diskuteras regelbundet på MRM. Vid de månatliga mötena informerar Wallström om kvalitetsrevisionen av deras processer som SWEDAC gör, de diskuterar implementering av nya processer, hur arbetet fungerar och om de bör ändra något i de policys som krävs för ISO-certifieringen. Att vara certifierad enligt ISO kräver ständiga diskussioner och ett stort engagemang i kvalitetsfrågorna av samtliga anställda enligt Wallström. Vid implementeringen av de nya processerna har Wallström skött delar av den övergripande kartläggningen av verksamheten samt ansvarat för att ta fram processerna. I samarbete med den/de personer som kommer att beröras har hon arbetat fram allt material, och jobbet har gått väldigt bra. Hon menar att det skulle vara omöjligt att hon skulle sitta själv och bestämma hur andra ska jobba utan att ta hjälp av dem. ”Det är helt naturligt att de är med i arbetet”, konstaterar hon. Arbetet med att ta fram de övergripande processerna som inte de anställda fått påverka har dock inte slagit lika väl ut. Dessa har varit betydligt svårare att få acceptans för. Ett sätt att få många att jobba mot samma mål är att skapa en bra laganda inom företaget. Lagandan på MRM är inte exceptionell på något sätt, ”det är lagom mycket laganda för att göra jobbet bäst”, säger Wallström. Mycket av det arbete som görs handlar om ensamarbete där var och en gör sin del. Varje affärsområde fungerar dock tillfredsställande, vilket är det primära, enligt Svensson. Stämningen är god och arbetet flyter på bra, mest på grund av MRM:s kvalitetstänkande och goda rutiner. Företaget använder sig inte av grupper som arbetsform även om det självklart finns gruppbildningar. Jobbet innebär, som tidigare konstaterats, en hel del ensamarbete. Var och en sätter upp sina egna mål som de jobbar efter. Företagets övergripande mål är dock sällan något som diskuteras. Det är inte så många som ännu gått en kvalitetsutbildning inom företaget. Det är i dagsläget endast VD som fått den externa utbildningen. En internutbildning inom ISO 9000 ska dock hållas snart för alla anställda. Avslutningsvis säger Englund att delaktigheten vid framtagandet av nya processer har varit viktiga för att få de som sedan ska jobba med dem att acceptera dem. ”Kanske speciellt viktigt för oss då vi inte fått någon utbildning ännu”.

Analyser och slutsatser

32

6 Analyser och slutsatser I detta kapitel kommer teori om offensiv kvalitetsutveckling, TQM och resultatet av vår fallstudie på MRM AB att bindas samman. Vi kommer att jämföra hur teori och empiri stämmer överens och slutligen analyserar vi huruvida MRM AB arbetar med offensiv kvalitetsutveckling, TQM.

6.1 Sätt kunden i centrum En utmaning vid kvalitetsutveckling är att de varor och tjänster som ska erbjudas kunden uppfyller deras behov och infriar eller överträffar deras förväntningar (Blomqvist & Haeger, 1996). En anledning till att kunderna väljer MRM beror, enligt Wallström, på att de får mycket för pengarna. Baskvaliteten som mer eller mindre tas för given av kunden (Blomqvist & Haeger, 1996), har MRM inga problem att uppfylla. Däremot är extrakvalitet (Blomqvist & Haeger, 1996) något som ofta diskuteras på MRM. Många medarbetare anser att företaget ibland överarbetar sina tjänster eller ger kunderna mer än de förväntar sig. Enligt enkätundersökningarna som MRM genomför hos deras kunder är de mycket nöjda med kvaliteten på arbetet och på den service de får. MRM jobbar för att säkra den externa kvaliteten genom att upprätthålla och vidmakthålla långsiktiga relationer med sina kunder. Deras kundkontakter ska bygga på förtroende och effektivitet. För många företag kanske insamling av kundinformation i första hand förknippas med stora marknadsundersökningar gjorda en gång per år (Blomqvist & Haeger, 1996). MRM använder sig inte av några omfattande undersökningar utan satsar istället på att bygga upp relationer med sina kunder främst genom personliga kundkontakter via telefonsamtal. De kan på så sätt enkelt ta reda på vad kunden tycker om deras tjänster och vad som kan saknas. Företaget använder också av enkäter för att ta reda på vad kunden tycker. För att kunna dra slutsatser av vad kunder vill med utgångspunkt från de personliga kontakterna och enkäterna bör resultatet därifrån systematiskt bearbetas. Obearbetad information fyller ingen funktion och är ingen hjälp vid utvecklandet av nuvarande och kommande kundrelationer (Blomqvist & Haeger, 1996). MRM saknar dock ett systematiskt sätt att bearbeta denna information, och anser inte heller att det är nödvändigt. De har endast tagit emot ett fåtal klagomål från kunder de senaste åren, och slutsatsen de drar av det är att kunderna är nöjda. Efter att ha analyserat MRM: s sätt att jobba för att få kunden i centrum kan vi konstaterat att MRM har som mål att fokusera på kunden och trots att de anser att kunderna är nöjda kan vi konstatera att de inte lyckats. MRM har visserligen inga problem med att motsvara kundens förväntningar, enligt dem själva tar de nästan aldrig emot kundklagomål. De anser att tystnad är ett bra sätt att mäta kundnöjdhet på. Vi anser dock att de inte vet vad kunderna tycker. De har inte gjort några större ansträngningar för att ta reda på om kundens tystnad tyder på att de är nöjda eller på att dom är missnöjda. Att kunden inte klagar behöver inte betyda att kunden är nöjd. Vidare har MRM svårt att finna rätt nivå för sina tjänster. De ger oftast kunderna mer än de förväntar sig. Det är bra att överträffa kundens förväntningar om det är en medveten handling som inte visar sig vara för dyrbar företaget. Annars är det kanske bättre att låta bli. MRM har inte gjort den analysen, och vet därför inte hur lönsamt och nödvändigt det är att leverera och överarbeta tjänsterna.

Analyser och slutsatser

33

MRM har valt att inte lägga tid och resurser på stora marknadsundersökningar. De använder sig av djupintervjuer och enkäter, och anser det vara tillräckligt. De jobbar inte med att följa upp de uppdrag de avslutat, och eftersom ingen analys gör av den information de har om sina kunders åsikter om MRM, måste det vara svårt för företaget att få en rättvis bild av kundernas åsikter. Slutligen jobbar MRM inte med någon form av omvärldsbevakning. De studerar vad konkurrenterna gör ibland, och tar efter det som verkar bra, men lägger inga stora insatser på att vara steget före. Det förefaller nästan som om kunden utvecklar tjänsterna åt dem. Frågan vi ställer oss är om MRM ska fortsätta så. Risken är då att företaget tappar mot sina konkurrenter.

6.2 Arbeta med processer Ett sätt att säkra den interna kvaliteten är att arbeta med processer. Processer är ett stöd för att alla enheter inom ett företag ska sträva efter att uppnå de mål som satts upp (Blomqvist & Haeger, 1996). Att jobba med processer handlar om att skapa nytta för kunden genom att kartlägga och förstå företagets egna, interna arbetsflöden (Blomqvist & Haeger, 1996). Många kunder ställer krav på att leverantören ska jobba utifrån ett kvalitetstänkande med processer, då det på så sätt blir lättare att säkerställa kvaliteten på tjänsten. MRM har lyckats bra med att identifiera och jobba utifrån uppställda processer. Redan innan de tog sitt nuvarande kvalitetssystem i drift jobbade de processorienterat. De föll sig naturligt att det var det bästa sättet att jobba på, de hade tydliga kärnprocesser i sin verksamhet. VD anser att MRM inte skulle kunna uppfylla kundernas förväntningar i lika hög grad, eller att de skulle kunna garantera en lika bra tjänst varje gång utan processer. Att förbättra processer måste grunda sig på fakta om hur processen tidigare fungerat. Processer ska också stödjas av en organisation som består av människor och deras relationer samt olika typer av hjälpmedel (Blomqvist & Haeger, 1996). De processer MRM tidigare jobbat med har varit bra, enligt dem själva, men de har genom sin certifiering getts möjlighet att arbeta igenom sina arbetsflöden, och jobbar idag mer effektivt inom vissa enheter. Arbetet med att ta fram processerna underlättades också avsevärt av deras tidigare rutiner. Vissa av processerna som, enligt deras kvalitetssystem måste finnas, upplevs dock som onödigt krångliga av de anställda, som att de inte tillför organisationen något. En viktig aspekt för att få processerna att fungera och accepteras av medarbetarna är att ledningen visar att de stödjer arbetet och att de själva utvärderar och förbättra sina egna ledningsprocesser (Bergman & Klefsjö, 2001). Eftersom de flesta på vårt fallföretag tidigt insåg och förstod att processer är nödvändiga för att behålla vissa kunder och få uppdrag, blir ledningens roll i denna fråga inte lika central som om förhållandet skulle vara det motsatta. VD på MRM har arbetat mycket med att se över stöd- och ledningsprocesser, vilket det också ställs krav på för att kunna certifiera sin verksamhet. Hon anser dock inte att dessa processer är lika viktiga för företaget. De ses mest som onödigt arbete. Av ovanstående kan vi dra slutsatsen att MRM: s sätt att jobba med processer inte stämmer överens helt med den modell vi använt oss av. De har inte lyckats få alla medarbetare att

Analyser och slutsatser

34

sträva efter ett gemensamt mål. Processerna skall samverka, oberoende av affärsområde eller organisatorisk enhet, och det är det samlade resultatet som ska höjas. Om inte företagets affärsområden och anställda har samma mål i sikte så kommer målsättningen att jobba med offensiv kvalitetsutveckling inte att lyckas. De kommer troligen inte att kunna leverera samma kvalitet på tjänsterna varje gång. Det är inte den enskilda processens resultat som är viktigt, det är helheten. MRM har visserligen, och tack vare, deras certifiering enligt ISO 9000 börjat jobba med att sätta upp kvalitetsmål. Detta kommer att göra det lättare för dem att utläsa effekter av de aktiviteter som företaget gör. Det kommer också, som ett resultat av de uppställda målen, att klart framgå vad som förväntas av respektive individ, vilka arbetsuppgifter som ska utföras, vilket kommer att skapa en bättre arbetssituation för de anställda. Slutligen verkar det som att alla inom företaget är överens om att processer är ett utmärkt redskap att jobba med. Men, som tidigare konstaterats, är processerna inte optimerade. Wallström befarar att de överarbetar sina tjänster. Detta skulle kanske kunna undvikas om de använder analysverktyg för att komma underfund med vilken nivå på tjänsten de ska erbjuda sina kunder, och därefter designa processerna efter det.

6.3 Arbeta med ständiga förbättringar Att arbeta med ständiga förbättringar har visat sig vara en viktig hörnsten vid offensiv kvalitetsutveckling. Saker och ting förändras snabbt och om inte företagen hänger med är risken stor att de tappar sina kunder. Skapa ett klimat för långsiktiga beslut och ständiga förbättringar, är punkt nummer ett på Demings 14-punktlista. Enligt Deming (1986) är kortsiktiga lönsamhetskrav och en allt för stor centrering kring dagliga problem ett av de största hindren för framgång när det gäller kvalitet. Han menar att de företag som inte investerar i produkt- och processutveckling med all säkerhet kommer att få problem i framtiden. Ett sätt att aktivt arbeta med förbättringsåtgärder är att göra marknadsundersökningar (Joyce, 1996). Med hjälp av dessa kan sedan verksamheten anpassas och förändras utifrån kundernas behov. För MRM: s del innebär det kontakt med kunden och sporadiska enkätundersökningar. Den kontakt som de anställda har med kunderna medför att företaget kan utgå från och anpassa varje tjänst efter vad som efterfrågas. Detta är självklart positivt för kunden men medför också ofta att många tjänster överarbetas. För att inte konkurrenter ska springa ifrån och kunder ska svika bör en viss omvärldsbevakning ske (Bergman & Klefsjö, 2001). Det räcker inte enbart med att lyssna på kunden. Ett mål som MRM ställt upp är att de ska vara minst lika bra som sin närmaste konkurrent. Detta löser de inte genom en aktiv omvärldsbevakning. MRM lägger dock, som tidigare nämnts, få resurser på att göra konkurrentanalyser eller på att studera vilka eventuella faktorer i omvärlden som i framtiden kan komma att påverka företaget. De anser inte att det är viktigt för dem att ligga i framkant på utvecklingen och många gånger är det istället kunder som berättar för dem vad de saknar och vad som redan finns hos konkurrenter. Att certifiera ett företag enligt ISO kräver att ett ständigt förbättringsarbete genomförs. För att strukturera förändringsarbetet finns verktyg som kan användas av företaget. PDCA-cykeln är ett enkelt verktyg som kan användas (Blomqvist & Haeger, 1996). Som ett led i MRM: s

Analyser och slutsatser

35

ambitioner att kvalitetssäkra sina tjänster menar Wallström att det är avgörande för företagets överlevnad att de jobbar med att ständigt se över sina processer. De har dock valt att inte använda sig av något av de verktyg som finns att tillgå för att strukturera upp sitt arbete. Något som MRM valt att arbeta med är erfarenhetsåterföring, såväl positiv som negativ. Detta gör det enklare för MRM att utvärdera deras arbetssätt utifrån de uppdrag de genomför. De har i dagsläget rutiner för hur hantering av avvikelser och felaktigheter ska tas omhand, och ska inom en snar framtid även inarbeta rutiner i kvalitetssystemet för bevakning av dessa. MRM: s ambitioner att arbeta med ständiga förbättringar är inte så höga som de borde vara. De ser visserligen över sina processer med jämna mellanrum. Främst för att det är ett krav för att få behålla sin certifiering. De jobbar också med erfarenhetsåterföring, och har ambitioner att utveckla detta ännu mer. Men att jobba med ständiga förbättringar bör göras på ett strukturerat sätt. MRM är inte alls strukturerade i sitt sätt att förbättra. Detta gör det svårt för de anställda att veta var i förändringsprocessen företaget/affärsområdet befinner sig. Det gör det också svårare att jobba effektivt, och inte glömma eller hoppa över viktiga steg i arbetet. De lägger stor vikt vid vad kunden anser, och förbättrar sina tjänster om det visar sig vara ett kundönskemål. De tar däremot ingen hänsyn till vad konkurrenter gör eller vad som händer i omvärlden.

6.4 Basera beslut på fakta Att basera beslut på fakta innebär insamling av fakta som är väl underbyggda och utan risk för att slumpfaktorer har haft en avgörande betydelse. Utifrån dessa fakta kan sedan korrekta beslut tas (Bergman & Klefsjö, 2001). Detta är inte en metod som MRM använder. Inom företaget har många medarbetare egna ansvarsområden och direktkontakt med kunden. De anställda bildar sig på så sätt snabbt en uppfattning om vad kunden vill ha, och utifrån detta fattas beslut. Eventuella efterfrågeförändringar från kund innebär också att MRM ser över sina tjänster för att på så sätt kunna hålla jämna steg med vad kunder vill ha och vad konkurrenter erbjuder. Beslutsunderlaget för hur MRM: s verksamhet eller tjänster ska förändras kommer främst från dessa efterfrågningar, i viss mån från kundernas önskemål, och främst från medarbetarnas personliga åsikter. Företaget är relativt litet och har därför också korta beslutsvägar. Detta innebär att de internt jobbar fram beslut snabbt. Genom att vara lyhörd kan MRM fånga upp kundens önskemål och sedan låta dessa externa önskemål ligga till grund för tjänsternas utveckling. För att effektivt kunna arbeta med förbättringar måste verbal information struktureras och analyseras, som exempelvis åsikter och känslor. MRM använder inga verktyg för detta arbete, utan går mer på känslan hos medarbetarna och spontana kommentarer. Detta anser vi vara ett misstag. Eftersom den verbala informationen från kunder spelar en avgörande roll för deras verksamhet borde de bli bättre på att tillvarata denna. Verktyg behöver inte innebära mer jobb men bidrar till ett mer effektivt sätt att fatta riktiga beslut. De kan antingen använda något av de verktyg som finns beskrivna eller arbeta fram ett eget sätt att kunna strukturera och ta till vara den information de samlat in. I dagsläget verkar MRM agera mer på känsla och kvalificerade gissningar när de ska fatta beslut.

Analyser och slutsatser

36

6.5 Ledningens engagemang Som framgått tidigare är det en stor skillnad mellan att vara ledare och att vara chef. En ledare måste kunna delegera, inspirera och få alla att jobba tillsammans mot samma mål. Vidare ska ledarskap finnas på alla nivåer, och inte bara i toppen av organisationen (Bergman & Klefsjö, 2001). Ledarskapet på MRM kännetecknas av medbestämmande, eget ansvar och delaktighet. Vidare jobbar de mycket med att kommunicera med varandra, främst på informella sätt som vid fikabordet, men även vid möten som hålls minst en gång per månad. Organisationsstrukturen på MRM är platt, och de flesta känner att de har befogenheter att ta tag i problem som kan uppstå. Arbetet är också delegerat mellan de anställda och vi får en känsla av att samtliga involveras i alla företagets angelägenheter. De verkar inte heller ha problem med att få alla att ta ansvar och hoppa in där så behövs. Som tidigare nämnts ser företaget kvalitet som ett av de viktigaste konkurrensmedlen som organisationen förfogar över. Detta har poängterats bland annat då företagsledningen tog beslut att certifiera företaget enligt ISO 9000:2000. I och med certifieringen förfogar MRM över en stor mängd intern dokumentation om kvalitet och kvalitetsmål. I denna dokumentation ska mål vara tydligt uttalade. Trots detta finns inga klara mål för de anställda att jobba efter. Wallström menar att de inte behöver sådana för att motiveras att jobba. Jobbar då MRM med engagerat ledarskap? Vi anser att MRM kommit långt med detta, även om de inte når riktigt ända fram. Wallström har en bra och tydlig kommunikation med sina anställda. Genom de månatliga mötena har hon uppmärksammat och uppmuntrat till vidare diskussion om kvalitets- och förbättringsfrågor. Med den organisationsform som råder är det heller ingen som upplever att de inte får vara med och bestämma. Tvärtom får alla ta stort eget ansvar och många arbetsuppgifter delegeras ut från VD till medarbetarna. För att kunna certifieras enligt ISO måste tydliga mål finnas för verksamheten. MRM har jobbat med att ta fram sådana och de finns också dokumenterade. Tyvärr är de dock inte tillgängliga för personalen på ett enkelt sätt. På MRM jobbar de inte med mål. Inställningen är att mål inte leder till något bättre. Deming (1986) menar att det är viktigt att företagsledningen skapar ett klimat för långsiktiga beslut och ständiga förbättringar. Detta anser vi måste vara svårt när de anställda inte har något konkret att sträva efter. En ledare ska ha visioner och inspirera medarbetarna att jobba mot samma mål (Asaka & Ozeki, 1990), och detta gäller inte på MRM. Detta anser vi stämmer illa med ett offensivt kvalitetstänkande.

6.6 Skapa förutsättningar för delaktighet En annan framgångsfaktor vid kvalitetsarbete är delaktighet. Alla medarbetare ska känna sig delaktiga och aktivt kunna påverka sin situation (Bergman & Klefsjö, 2001). Men det är inte självklart att delaktighet skapar motivation. Som tidigare konstaterats kan motstånd till förändringar uppstå ändå. En anledning till motståndet kan vara att någon måste förändra sina väl inarbetade metoder och rutiner, och det ställer krav på individen, och varför ändra på något som fungerar. MRM har dock lyckats relativt bra med att förankra det nya arbetssättet inom företaget. Förändringsmotståndet har inte varit stort, trots att en del har fått ändra sitt sätt att jobba. Detta kan dels bero på att alla har fått vara delaktiga vid utvecklingen av de nya processerna. När arbetet med att utveckla och skapa nya processer startade skötte kvalitetsansvarig delar av den övergripande kartläggningen av verksamheten. I samarbete med den/de personer som

Analyser och slutsatser

37

berördes har de sedan arbetat fram de nya processerna, och jobbet har gått väldigt bra. Wallström trycker hårt på att det inte finns någon anledning att jobba fram rutiner utan att göra de som verkligen ska jobba med dem delaktiga vid framtagandet. Dessutom har personalen har redan från början varit införstådda i varför förändringar i arbetssätt måste genomföras. Ett visst motstånd finns dock till att jobba efter de nya processerna. Många upplever dem som krångliga med mycket mer administration. Detta kan kanske bero på att endast kvalitetsansvarig ännu gått den kvalitetsutbildning som företaget tänkt erbjuda sina anställda. Trots detta börjar nu allt fler inse fördelarna med att kunna följa ärendena, och nyttan med att spårbarheten sätts i fokus. En annan viktig faktor för ett framgångsrikt kvalitetsarbete är att jobba ihop, i lag. Människor i grupp är ofta mycket bra på att lösa problem (Joyce, 1996) vilket är viktigt vid förändringsarbete. Vidare får gruppmedlemmar ofta en mer positiv inställning till förändringen (Joyce, 1996). Lagandan på MRM är varken bra eller dålig enligt Englund. Det är sällan som grupper sätts samman för att lösa en arbetsuppgift, Wallström menar att mycket av arbetet är av sådan karaktär att ensamarbete passar. På så sätt blir målen som sätts upp också till stor del individuella mål för just den personen i den specifika delen av verksamheten. MRM har som mål att rekrytera och utveckla människor i långsiktiga anställningar genom att ge varje individ möjligheter och ansvar samt att skapa förtroende genom att kommunicera och diskutera. Vidare har styrelse och ledning som målsättning att alla ska erbjudas delägarskap. För att bland annat kunna erbjuda kunder bra service, för att optimera arbetsprocesserna och för att ge ett gott intryck av företaget är det viktigt att alla affärsområden samverkar och att relationerna personalen emellan fungerar. Hos MRM är kvalitetsmedvetandet inom det egna arbetsområdet högt, men samarbete och engagemang mellan de olika affärsområdena är inte lika högt prioriterat. Vi anser därför att ledningen på MRM bör se över sin organisation, få till stånd ett bättre samarbete mellan de olika affärsområdena. Grunden för att en individ skall acceptera förändrade rutiner och förutsättningar att utföra sitt jobb är att kunskaper och insikt inom området finns hos de anställda (Joyce, 1996). Genom att informera och utbilda sin personal om till exempel nya kvalitetsstrategier, kan det i många fall underlätta för företagsledningen att förankra förändringarna bland de berörda. Detta är en central del för att kvalitetsstrategin skall bli framgångsrik. Här har MRM lyckats bra. Även om inte personalen hunnit få en utbildning i kvalitetssystemet ännu verkar det som om alla har en förståelse för varför det finns och hur viktigt det är att jobba med det. Det har med tydlighet framgått att systemet är viktigt för företagets överlevnad. I och med att de som berörs av de olika förändrade processerna också fått vara med och arbeta fram dem har företaget lyckats skapa goda förutsättningar för acceptans från medarbetarna. Trots att de flesta accepterat att jobba efter nya processer skulle det ändå vara bra att öka utbildningstakten. Om det missnöje som trots allt idag existerar, om än i liten skala, växer på grund av bristande förståelse för systemets funktioner kommer företaget att så småningom misslyckas med att få sina anställda med sig i arbetet med offensiv kvalitetsutveckling. Som framgått är mycket av det arbete som utförs på MRM sådant som utförs av en person. Inga eller väldigt få projektgrupper sätts samman. Detta tror vi skapar lite av ensamvargar på företaget. Det kan leda till att sammanhållningen och vi-känslan inte infinner sig eller så sakta

Analyser och slutsatser

38

försvinner. Vi anser också att detta gör det svårare för nyanställda att komma in i företaget och hitta sin roll. Detta borde kanske företaget jobba mer med. MRM: s ambitioner att alla så småningom ska vara delägare i företaget är en viktig parameter för att motivera företagets anställda. Detta visar att MRM vill ha kvar sin personal och att de tänker satsa på just dem. Detta skapar i sig ett incitament för delaktighet och gör det lättare att motivera vissa beslut som tas. De anställda är ju företagets största resurs och utan deras engagemang, kunskaper och idéer så är det omöjligt att uppnå en hög intern kvalitet. Vi saknar dock rutiner för att ta tillvara de anställdas kunskaper och idéer om kvalitetsförbättringar. Sammantaget kan vi konstatera att delaktighet fungerar ganska bra på MRM. De flesta känner sig delaktiga och trivs på sin arbetsplats. Det vore dock på sin plats att jobba mer med gruppkänslan, jobba mer som ett företag och inte som flera små.

6.7 Arbetar kvalitetscertifierade företag med offensiv kvalitetsutveckling

Syftet med denna undersökning var att analysera huruvida kvalitetscertifierade företag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling, TQM. Kvalitetsarbete är en viktig del för MRM: s framtida verksamhet. Företaget har visioner om framtiden, vilket den certifiering som företaget just gjort visar. I ISO 9000 finns det klart och tydligt beskrivet vilka krav som måste uppfyllas för att erhålla en certifiering. Dessa krav motsvarar delvis de hörnstenar vi utgått ifrån i vår studie. Efter att ha studerat MRM: s sätt att jobba kan vi konstatera att företaget visserligen utgår från hörnstenarna, och jobbar med alla, men för närvarande har de inte lyckats implementera arbetssättet full ut. De saknar både verktyg som stöd för deras arbete och de saknar också lämpliga arbetssätt.

Slutdiskussion

39

7 Slutdiskussion Efter att ha undersökt begreppet offensiv kvalitetsutveckling, TQM kan vi konstatera att det inte finns någon enhetlig definition av vad det innebär. Mycket forskning är gjord inom området men forskarna verkar inte kunna enas om vad som ska ingå. Vi kan dock konstatera att några faktorer för offensiv kvalitetsutveckling ständigt återkommer i samtliga studier. Bergman & Klefsjö kallar dessa faktorer för hörnstenar. Med utgångspunkt från dessa hörnstenar har vi kommit fram till att kvalitetsutvecklingsarbete påverkas i hög grad av ledningens förmåga att sprida kvalitetstänkandet inom organisationen. Vidare har vi kommit fram till att kundbegreppet är centralt för alla de övriga hörnstenarna. Det är inte lätt att jobba med offensiv kvalitetsutveckling. Inte ens ett företag som vårt fallföretag som jobbat med detta i flera år har lyckats med att sprida och använda de värderingar som är så viktiga för att lyckas. Ordet kvalitet kan stå för många olika saker och många glömmer lätt att kvalitet är mer än det de finner hos en produkt. Vi har under dessa veckor träffat många människor som jobbar med kvalitet på olika sätt. Ett citat vi hämtat från ”verkligheten” visar tydligt problematiken med att få alla anställda på ett företag att ta sig an och satsa på att kvalitetsutveckla sitt företag. En man i femtioårsåldern sade: ”Kvalitet, det har vi alltid jobbat med, det är inget nytt!” Med dessa ord syftade han på den produkt det företaget jobbade med att ta fram, inte alls det sättet de jobbade på. Det finns många med samma inställning som han, som inte tänker på är att kvalitet är mycket mer, kvalitet ska användas fullt ut; i sättet att jobba, i kontakten med kunder, det ska tillämpas i allt som görs på ett företag. Det tror vi är nytt för många, även de som tidigare ”har jobbat med kvalitet”. Det är viktigt att resultatet på det kvalitetsarbete som utförs inom en organisation är mätbart. Vår studie har dock visat att om företag inte har ett strukturerat uppföljningsarbete för att höja kvaliteten samt av hur kvalitet upplevs är det svårt att lyckas. Som Rolf Back (gästföreläsare, 040301) uttryckte det, så är det ”inte roligt att banta utan våg”. Mätbara mål måste därför sättas upp för kvalitetsarbetet, och ledningen måste fokusera på att utveckla formella strukturer för hur kvalitetsarbetet skall drivas. Om mål och verktyg saknas för att mäta utfört arbete kommer till slut medarbetarna att tappa motivation och risk finns att företaget tappar riktning. Hur vet ledningen att de lyckats med kvalitetsarbetet om de inte tillhandahåller verktyg att mäta med och om ingen vet vad som ska uppnås? Som vi nämnde ovan måste medarbetarna motiveras för att jobba med offensiv kvalitetsutveckling. Det är en nödvändighet att medarbetarna ges möjlighet att mäta och analysera information angående kvaliteten för att förbättringar ska kunna ske. Arbetet med att förbättra kvaliteten ska organiseras gemensamt. Medarbetarna ska ses som företagets viktigaste resurser och det är viktigt att dessa är motiverade och engagerade i utvecklingsarbetet. För att motivera medarbetarna måste de ges möjligheter till personlig utveckling genom utbildning och ökat ansvar. En offensiv kvalitetsutveckling handlar om att utnyttja och tillvarata de kunskaper och erfarenheter som finns inom företaget. Företag som certifierar sig enbart för att kunden kräver en kvalitetscertifiering kommer troligen inte att lyckas med en offensiv kvalitetsutveckling. Det är viktigt att alla i företaget ser helheten och ser kvalitetssystemet som ett verktyg för att underlätta så att ett bra jobb kan göras. Detta är något som tydligt syns i vårt fallföretag som först genomfört en certifiering för att förbättra arbetsrutinerna på ett affärsområde, deras laboratorieverksamhet. Detta

Slutdiskussion

40

kvalitetsarbete upplever de flesta på företaget har medfört nya och bra arbetsrutiner. Däremot har en annan kvalitetscertifiering, som genomförts i första hand för att det är ett krav som kunderna ställt, upplevts som tidskrävande med onödiga moment. Carlzons (1985) historia om två stenhuggare är ett bra exempel: På frågan om vad de sysslade med svarade den ena trött: ”Jag gör granitblock fyrkantiga”, medan den andre glatt svarade: ”Jag är med och bygger en katedral”. Av historien kan vi lära oss att genom att ha mål kan förståelse och engagemang skapas och möjliggöra till exempel kvalitet. Vårt syfte med rapporten var att analysera huruvida kvalitetscertifierade företag arbetar med offensiv kvalitetsutveckling, TQM. Vi har nu kommit fram till att en kvalitetscertifiering i sig inte är någon garanti för att företaget jobbar med offensiv kvalitetsutveckling. Blomqvist & Haeger (1996) har en poäng då de skriver att det inte är metoden i sig som är bra eller dålig, det är tillämpningen det hänger på. Det räcker inte med att ha ett kvalitetssystem företag måste ha både kunskapen och viljan att använda alla dess delar för att lyckas i sitt arbete med offensiv kvalitetsutveckling. Kvalitetssystemet kan – rätt utformat – utgöra en sund plattform för kvalitetsutveckling. (Bergman & Klefsjö, 2001)

7.1 Förslag till fortsatt forskning Under uppsatsen gång har vi stött på många intressanta frågeställningar som vi tyvärr inte kunnat analysera djupare då tiden varit knapp. Vi tycker att det skulle vara särskilt intressant att göra en jämförande studie mellan två olika kvalitetscertifierade tjänsteföretag för att på så sätt kunna utröna om kvalitetscertifieringen bidrar till ett ökat medvetande för kvalitetsfrågor och om företagen jobbar på liknande sätt för att uppnå kvalitet. Vidare skulle det vara intressant att studera hur kunderna upplever kvaliteten på tjänsterna hos vårt fallföretag och om den bilden stämmer överens med den bild som MRM har av kundernas upplevelse.

Referenser

41

Referenser Arbnor, I (1994). Företagsekonomisk metodlära. Studentlitteratur, Lund. Asaka, T. Oseki, K. (1990).Handbook of quality tools the Japanese approach. Productivity Press, Inc. Cambridge, Massachusetts Bank, J. (1992). The Essence of Total Quality Management. Prentice Hall International (UK) Ltd. Bergman, B. Klefsjö, B. (2001). Kvalitet från behov till användning. Studentlitteratur, Lund Blomqvist, R. Haeger, T. (1996). Kvalitetsutveckling – Kunddriven verksamhetsutveckling i teori och praktik. IHM Förlag AB, Göteborg. Carlzon, J. (1985). Riv pyramiderna: En bok om den nya människan, chefen och ledaren. Bonniers, Stockholm Chase, R.L. (1988). Total Quality Management, an IFS Executive Briefing. IFS Ltd, Springer –Verlag. Crosby, P.B (1988). Ledning med kvalitet, företag som fungerar. Studentlitteratur, Lund Deming, W.E (1986). Out of the crisis. Cambridge Unitversity Press, Cambridge, Massachusetts. Edvardsson, B. & Magnusson, L (1988). Tjänstesverige, Utbildningshuset Studentlitteratur, Lund, Malmö Eneroth, B (1984). Hur mäter man ”vackert”? – Grundbok i kvalitativ metod. Akademilitteratur, Stockholm Eriksson, L. T. Wiedersheim-Paul, F. (1997). Att utreda, forska och rapportera. Liber Ekonomi, Malmö Holme, I. M. Solvang, B. K. (1997), Forskningsmetodik – om kvalitativa och kvantitativa metoder. Studentlitteratur, Lund. Godfrey, A.B (1995), The next steps. European Quality Grönroos, C. (1981). Marknadsföring av tjänster – en studie av marknadsföringsfunktionen i tjänsteföretag. Förlaget Akademilitteratur AB. Grönroos, C. (1987). Marknadsföring i tjänsteföretag. Liber, Stockholm Gummesson, E. Edvardsson, B. (1988). Management i tjänstesamhället. Liber, Malmö. Ishikawa, K (1985). What Is Total Quality Control? The Japanese Way. Prentice-Hall, INC. Engelwood Cliffs, N.J.

Referenser

42

Ishikawa, K (1990). Introduction to Quality Control. 3A Corporation, Tokyo, Japan. Imai, M (1992). Kaizen, Att med kontinuerliga, steg visa förbättringar höja på produktiviteten och öka konkurrenskraften. Kristianstads Boktryckeri AB, Kristianstad. Karlsson, T. Söderstedt, E (1997). ISO 9000 från teori till praktik. Bonnier Data Media, Uddevalla. Kotter, J.P. (2002). The heart of change. Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Lund, K. Thomsen, C. Knudsen, K. (1996) Total Quality Management – Resultat och visioner. Studentliteratur, Lund. Oakland, J.S. (1995). Total Quality Management. Butterworth-Heinemann Ltd Linacre House, Jordan Hill, Oxford Svenska Akademin. (1986). Svenska Akademins ordlista over svenska språket. Fingraf, Södertälje. Wilson, G. Millar, R.M.G. Bendell, T. (1990). Taguchi Methodology within Total Quality. IFS Ltd, Wolsey Business Park, Kempstone, Bedford. Artiklar Du & Jobbet, 981012 Internet www.detnorskeveritas.se www.swedac.se Gästföreläsning Back, Rolf Intervjuer Englund, Mona, Laboratorieassistent MRM Svensson, Stefan, Internrevisor MRM Wallström, Malin, VD MRM