Offentligt Ansattes Organisationer - ftf.dk · Hvordan arbejder OAO med offentlig styring? gav i 2012 ti anbefalinger til S-SF-R regeringens mål om ny styring af den offentlige sektor

1

Tillid – fra ord til praksis

Offentligt Ansattes Organisationer

Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO

Hvordan arbejder OAO med offentlig styring?

� gav i 2012 ti anbefalinger til S-SF-R regeringens mål om ny styring af den offentlige sektor (regeringsgrundlag fra 2011)

� indgik i 2013 en moderniseringsaftale med regeringen, KL, Danske Regioner, FTF og Akademikerne – tog fælles initiativer for at udmønte aftalen

� har gennemført uddannelsesforløb i tillid og samarbejde for 24 institutioner i Kriminalforsorgen, 40 sociale tilbud i kommuner og regioner og Kødkontrollen

� har gennemført 45 temadrøftelser om styring i stat og kommuner og udgivet mere end 70 artikler

om forskning og praksiserfaringer

� udvikler og afprøver sammen med Horsens, Høje Taastrup, Odder og flere kommuner metoder til afbureaukratisering

Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO2

Dagens program

3

kl. 9:30 Velkomst og program

Kl. 9:45 Udfordringer og dilemmaer i styringen af den offentlige sektor

Drøftelse: Hvor er de største udfordringer vores kommuner?

Kl. 11:00 Pause

Kl. 11.15 Tillid og samarbejde - sammen om løsningerne

Drøftelse: Hvordan kan vi styrke tillidsbaseret dialog og samarbejdet om problemer og nye løsninger?

Kl. 12.00 Frokost

Kl. 12:45 Metoder til at samskabe styring

Drøftelse: Hvordan kan vi omsætte erfaringerne? Hvordan kan vi medvirke til, at ledere og medarbejderne får indflydelse på og ejerskab til udviklingen af den offentlige sektor?

Kl. 14:15 Nye roller for politikere, forvaltning, ledere, medarbejdere – og MED

Drøftelse: Hvad er MED’s rolle for at fremme tillidsbaseret dialog og samarbejde?

Kl. 15.30 Tak for i dag!Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO

Dagens program

Udfordringer og dilemmaer i

styringen af den offentlige sektor

Tillid og samarbejde –sammen om løsningerne

Metoder til at samskabe styringen

Nye roller for politikere,

forvaltning, ledere,

medarbejdere -og MED

4Dorthe Storm Meier og Christina Borries - OAO

Øvelse: Hvad udfordrer tilliden?

• Hvor er de største udfordringer på min arbejdsplads/mit område?

• Stil jer ved det udsagn, der udfordrer mest. Diskuter nu i grupper af 2-3 stykker, hvorfor I har stillet jer der.

5

Regler er den største udfordring

Kontrol er den største udfordring

Kulturen er den største udfordring


Udfordringer og dilemmaer i styringen

Presset på de offentlige ressourcer og mange uløste komplekse problemer har tydeliggjort styringens uhensigtsmæssigheder og ineffektivitet.


Problemer med styringen, når det:• lægger beslag på unødigt mange ressourcer• fjerner fokus fra det væsentlige (”tunnelsyn”)• flytter fokus til de lette resultater (”creaming”)• begrænser det faglige handlerum• forhindrer bruger- og medarbejderdreven

innovation• undergraver motivationen• begrænser ytringsfriheden • kontrol ikke giver mening eller opleves at

understøtte arbejdet med kerneopgaverne

Udfordringer på tværs af styringsniveauer

• Hvert styringsniveau indfører styring ud fra egen logik

• Ingen har det fulde overblik over styringen på de enkelte områder

• Mange hensyn, dilemmaer og bundlinjer skal balanceres

Behov for:• Dialog mellem styrende og styrede om,

hvordan styringen udformes og bruges• Kortlægning af styringen – hvad og hvor

kommer det fra?


Udfordringer på tværs af fag og enheder

Når man ikke:

• koordinerer, samarbejder og kommunikerer om opgaverne

• forstår eller anerkender andres faglighed

• bidrager til fælles mål eller hinandens successer

Behov for:

• løsninger bliver til med involvering af alle led i ”produktionskæden”

• anerkendelse af andres faglighed og bidrag til fælles mål

• samarbejde og kommunikation om opgaverne

• tværgående strukturer for information, dialog og fælles beslutninger understøtter tværgående indsatser (huller i siloerne)

• bevågenhed og status på tværgående samarbejde


Samskabelse om bedre styring

• Lågen skal åbnes, men fuglen skal også kunne flyve

• Styring og ledelse hænger sammen

• Dialog og samskabelse mellem niveauer

• Involvering af medarbejderne og andre med ”aktier” i styringen

• Fokus på kerneopgaven

• Forenklingens 4 F’er - Fjerne, Forandre, Fastholde og Forankre

• Kontrol og tillid som samarbejdspartnere

Involvering tager tid, men implementeringen

bliver hurtigere og styringsløsningen virker bedre


Øvelse: Hvad er tillid?

To og to:

Fortæl hinanden om eksempler på en tillidsfuld situation og en situation med manglende tillid på arbejdspladsen.

Skriv det der kendetegner tillid og det modsatte på post-it

– en for hvert udsagn.


Vi forstår tillid meget forskelligt

Én definition: Tillid er at løbe en kalkuleret risiko mod forventet merværdi (Niels Thyge Thygesen)

Tillid i forskellige relationer:

• Tillid til personer i ansigt-til-ansigt-relationer

• Tillid på tværs af siloer, fagområder, samarbejdsparter

• Tillid på tværs af ledelses- og styringsniveauer

• Tillid til organisationen

Tillid som det modsatte af kontrol, regler og autonomi …

… eller tillid og kontrol som samarbejdspartnere


Tillid giver bundlinje

• Tillid styrker samarbejdet om kerneopgaven og mål

• Mindre kontrol giver mere tid til kerneopgaven

• Mindre detailstyring giver plads til faglighed og innovation

• Tillid sættet tempo i vejret i forhold til beslutninger, kommunikation og relationer

• Tillid styrker motivation, trivsel og nedbringer sygefravær og det giver resultater


PAUSE


Dagens program









Tillid og samarbejde – sammen om løsningerne

Forudsætninger:

• Forankret i MED-samarbejdet

• Opbakning og engagement fra ledelsen

• Fælles forståelse for kerneopgaven på tværs af faggrupper og enheder

• Fokus på den værdi, man vil opnå fx kvalitet, effektivitet, effekt, trivsel, demokrati

• Tillidsbaseret dialog og samarbejde – modige, nysgerrige, undersøgende og inviterende


Tillid og samarbejde – sammen om løsningerne

Metoden:

• Ledere, medarbejdere og medarbejderrepræsentanter lærer sammen

• De tager afsæt i egen kontekst og et konkret problem

• De afprøver tilliden gennem dialog og konkrete handlinger -gerne i ”små skridt” hvor indsatsen hæves over tid

• Undervejs involveres medarbejdere, samarbejdssparter og borgere med ”aktier” i problemet og løsningen

• De undersøges om de nye løsninger giver værdi

• Metoden skal forankres i organisationen

• Tillidsbaseret dialog og samarbejde bliver opbygget, mens konkrete problemer bliver løst


Eksempler på problemstillinger

Kriminalforsorgen

1. Værksteder oplevede for meget uro, da mange indsatte havde særaftaler om individuelle mødetider

2. En lille gruppe af indsatte tog uforholdsmæssigt mange ressourcer

3. Ministeriet stillede en ny opgave om afradikalisering. Der var behov for at få en fælles forståelse for tilgangen og afklare forventningerne til medarbejderne

4. Behov for at koordinere opgaverne bedre mellem socialrådgivere og fængselsbetjente

5. Styrke medarbejdernes muligheder for at give meldinger ”fra gulvet”


Eksempler på problemstillinger

Sociale tilbud

1. Organisering af arbejdet i forbindelse med at en rådighedsvagt skulle spares væk – og at blive rustet til fremtidige forandringer

2. Samarbejde om at opfylde det sociale tilsyns otte faglige indsatsområder

3. Opbygge en tillidsbåret kultur, hvor man adskiller den professionelle og private ramme, giver feedback og debatterer fagligt uden at blive personlig

Kødkontrollen

1. Hvordan får vi skabt en tillidsbaseret kommunikation op og ned mellem enheder og ledelsesniveauer?


Øvelse: tillidsbaseret dialog

God dialog er

…..ikke en samtale, hvor man hurtigst muligt skal fremstå enige ved at skubbe uenigheder ind under gulvtæppet ….. eller når man informerer om en allerede truffen beslutning

… og det giver heller ikke værdi for organisationen

….en samtale er, hvor man sammen undersøger, om det er muligt at forstå/gøre tingene på en anden måde

……..ved at inddrage forskellige synspunkter ud fra de forskellige positioner, der er i organisationen ..

…og det kan give grundlag for endnu bedre beslutninger


Øvelse: tillidsbaseret dialog

Tal sammen tre og tre:

• Fortæl hinanden om en udfordring I har

• Vælg herefter hvem af jer der skal være fortæller (A) og hvem der skal være modtager af fortællingen (B) og hvem der skal være observatør (C)


Øvelse: tillidsbaseret dialog – 1

A: Fortæl om din udfordring på 2 min

Imens lytter B på en meget afvisende og uinteresseret måde

C: Observer dialogen ”udefra” – hvad sker med fortæller, lytter og ”sagen”

1 minut til stille refleksion over hvad der skete


Øvelse: tillidsbaseret dialog - 2

A: Fortæl om din udfordring

Imens prøver B at overtage historien ved at fortælle om sig selv og sine egne udfordringer


1 min til stille refleksion over hvad der skete


Øvelse: tillidsbaseret dialog – 3

A: Fortæl om din udfordring

Undervejs spørger B ind til A’s fortælling på en åben, undersøgende og nysgerrig måde.


1 min til stille refleksion over hvad der skete

2 min til fælles refleksion over forløbet


Opsamling på dialogøvelse

1. Hvad sker der med ”fortæller”, når ”lytter er afvisende og uinteresseret eller prøver at overtage historien? Hvad er udbyttet af dialogen?

2. Hvad sker der med ”fortæller”, når ”lytter” er åben, undersøgende og nysgerrig? Hvad er udbyttet af dialogen?

24

3. Hvor kan det være relevant for jer at fremme en tillidsbaseret dialog? Om hvad?


Opsamling på dialogøvelsen

7 gode råd om dialog:

1. Stil åbne spørgsmål

2. Undlad at afbryde

3. Kvitter for at du har hørt det, der bliver sagt

4. Tjek fortolkningen

5. Undlad at dømme

6. Undlad at kritisere personligt

7. Undlad at komme med gode råd før du bliver spurgt

8. Andre?


FROKOST kl. 12:00 til 12:45


Dagens program









Opbyg tillid gennem problemstillinger

Tænk hver især over en konkret problemstilling eller indsats, som I har arbejdet med i Hoved-MED.

To og to – hjælp hinanden med at svare på spørgsmålene.

28

Fik vi inddraget og involveret de relevante?

Kommunikerede vi tilstrækkeligt og rigtigt ud?

Var vi ligeværdige og anerkendende i vores arbejde?

Var vi åbne overfor andres input og forslag?

Har vi synliggjort gevinsterne og fulgt op på resultaterne?

Forbedrede vi arbejdsmiljø og trivsel?

Gav indsatsen gevinst for kerneopgaven?

Ændrede vi dårlige regler, kontrol eller kultur?

Skabte vi mere fagligt handlerum?


Metode til at samskabe løsninger

29

1 Ledelse/MED/SU • Beslutte forløb, herunder formål, ramme, valg af områder, og om frontleder- og medarbejdere og/eller forvaltningen udpeger udfordringerne

• Overblik over interessenter og deres interesser

2 Intro • Intro af involverede til formål, forløb og forventningerne til de involverede • Fælles sprog: Hvad er tillid og styring? Ansvar og roller? Hvilken værdi skal forløbet give?

3 Udforske

problemstillinger

• Udforske problemstillinger • Undersøge hvem der har kompetence til at løse problemstillinger• Involvere aktører på tværs ledelsesniveauer, enheder, områder, borgere, har ”aktier” i

problemstillingerne

4 Prioritere

problemstillinger

• Prioritere de problemstillinger, der skal findes løsninger på• Gennemfør evt. ”lavt hængende frugter” straks • Send evt. problemstillinger, der skal håndteres uden for organisationen, videre

5 Udvikle løsningerne • Udvikle nye løsninger • Fokus på den værdi, løsningen skal give fx kvalitet, effektivitet, effekt, trivsel• Involvere aktører på tværs af ledelsesniveauer, enheder, områder, borgere, der kan bidrage

til løsningerne

6 Få løsningerne til at

virke

• Udvikle prototyper, afprøve og tilpasse nye løsninger• Plan for implementering, hvem gør hvad, hvornår• Plan for kommunikation til involverede og interessenter

7 Måle effekt • Måle effekten af om løsningerne giver den forventede værdi• Evaluere forløbet

8 Forankre og sprede • Plan for forankring af metode• Beslutning om løsningerne skal spredes til andre institutioner eller områder


Eksempler på problemstillinger - Horsens

30

Vi ønsker at læringen fra handleplaner omsættes til tidlig generel indsats og derigennem nedbringe antallet af handleplaner:

• der er for mange handleplaner – særlig indsats

• ”ikke forebyggende arbejde” – styrkelse af den røde tråd

• Tidskrævende med mange handleplaner

Vi ønsker at lette arbejdsgangen mellem institution og skole:

• bedre informationsstrøm mellem institution og skole

• undgå læringsfald

• hvad skal børnene kunne ved skolestart

• læring om og anvendelse af hinandens metoder

• opdatering af førskoleskema (BH/forældre)

• gøre viden tilgængelig digitalt både interne og ift skolen

• differentieret dokumentation i forhold til børnenes behovDorthe Storm Meier og Christina

Borries - OAO

Eksempler på problemstillinger - Odder

At udvikle en ny styring for såvel økonomi, visitation samt dokumentation og opfølgning på det specialiserede socialområde:

• Udvikle en ny budgetmodel for bostøtteområdet

• Udarbejde en ny visitationsmodel til bostøtteområdet

• Udarbejde nye arbejdsgange til dokumentation- og opfølgning for bostøtteområdet


Andre eksempler

32

Et succesfuldt projekt i Københavns Kommunes Sundhedsforvaltning viser

effekterne af medarbejderinddragelse. En dokumentationstung døgn- og

ugeplan på et af kommunens plejecentre går fra at være 16-20 sider til kun to

sider. To sider, der rent faktisk bliver brugt. Til glæde for borgerneDorthe Storm Meier og Christina

Borries - OAO

Drøftelse

• Hvordan kan vi bruge erfaringerne i vores kommune?

• Hvordan kan vi medvirke til, at ledere og medarbejderne får indflydelse på og ejerskab til udviklingen kommunen?


PAUSE


Dagens program









Ændrede roller og kompetencer

36

Grupper Ændring af roller og kompetencer

Politikere • Undgå generelle regler som løsning på lokale problemer• Bevidst om effekten af måden pressesager håndteres • Mere ansigt-til-ansigt dialog

Forvaltning • Fra ekspert til facilitator - også servicere institutionerne ikke omvendt• Mere nysgerrige. Tættere styringsrelation (mere ansigt til ansigt dialog)• Udfordre ”opad” når regler og kontrol ikke giver mening

Ledere • Understøtte fælles forståelse af mål og kerneopgave• Invitere til øget involvering og innovation• Understøtte tværorganisatorisk samarbejde

MED/TR • I højere grad involvering i områder, der klassisk har været ledelsens ”hovedpine” og svære beslutninger

• Strategisk aktør i udviklingen af den offentlige sektor

Medarbejdere • Medskaber af løsninger – kontra kun udfører • Tilbagemeldingspligt – ansvarstagen• Fagfaglig kompetence


Ændrede roller og kompetencer


Drøftelse

• Hvordan kan HovedMED understøtte MED-systemets arbejde med at fremme tillidsbaseret dialog og samarbejde om udviklingen i kommunen/regionen?

• Hvordan kan Hoved-MED medvirke til at fremme tillidsbaseret styring?

• Hvad kan Hoved-MED gøre for, at medarbejdernes viden og erfaringer bliver inddraget i udviklingsarbejdet?


Pejlemærker for involvering i udvikling

39

Problemet Bliv i problemet – hvad er det og hvordan ser andre det?

Løsningen Det handler ikke kun om at finde løsninger – hvem skal vi inddrage for at finde den rigtige løsning? Brug hinandens fagligheder.

Metoden Vær nysgerrig, undersøgende, aktiverende, dialogsøgende

Forandrings-processen

Byg forandringen op af de rette bygestene, og på en måde så alle er følelsesmæssigt med. God kommunikation og inddragelse er afgørende

EffektenSæt tid af til at undersøge, om indsatser virker – man kan undersøge det på mange måder

RelationerTillidsopbygning er gensidig, det kan kræve: rolleafklaring, forventningsafstemning og respekt for hinandens roller.


Tak for i dag!


Documents

Offentligt Ansattes Organisationer - ftf.dk · Hvordan arbejder OAO med offentlig styring? gav i 2012 ti anbefalinger til S-SF-R regeringens mål om ny styring af den offentlige sektor