„Office of Strategy Management“ - horvath- · PDF fileWhite Paper „Office of Strategy Management“ Horváth & Partners 2016 3 Strategieumsetzung als zentraler Faktor für Unternehmenserfolg

White Paper

„Office of Strategy Management“Die Lücke zwischen Strategieformulierung und Umsetzung schließenDr. Tim WolfDenis Muratcehajic

2016

www.horvath-partners.com

White Paper: „Office of Strategy Management“

© Horváth & Partners 2016

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Strategieumsetzung als zentraler Faktor für Unternehmenserfolg

Herausforderung Strategieumsetzung

In einem Wettbewerbsumfeld von beschleunigtem technolo-gischem Wandel, zunehmendem globalen Wettbewerb und volatilen Märkten entscheidet die Qualität der Strategiearbeit über den langfristigen Unternehmenserfolg. Erfolgreiche Stra-tegiearbeit basiert auf zwei Dimensionen: Die konzeptionelle Stärke des Geschäftsmodells („Anders-sein“) und die Umset-zungsstärke zur Erreichung strategischer Ziele („Besser-sein“).

Umsetzungsstärke zur Erreichung

Hoch

Gering

Gering Hoch

Glücksritter Marktmeister

Verlierer Gladiatoren

„Anders sein“Konzeptionelle Stärke einer Strategie

„Besser sein“

strategischer Ziele

Abb. 1: Die zwei Dimensionen erfolgreicher Strategiearbeit

Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen („Marktmeis-ter“) besitzen nicht nur konzeptionelle Stärke in ihrem Ge-schäftsmodell, sondern darüber hinaus auch einen hohen Grad an Umsetzungskompetenz, der sie dazu befähigt, die Kraft der Strategie voll zu entfalten. In einem Marktumfeld, in dem sich Strategien von Wettbewerbern oftmals ähneln [vgl. Horváth & Partners (2014)], macht erst eine erfolgreiche Umsetzungsar-beit den großen Unterschied.

Die zuweilen vertretene Meinung, dass sich „gute“ Strategien quasi von selbst umsetzen, hat sich als falsch erwiesen [vgl. Raps (2008)]. Die Realität offenbart vielmehr deutlichen Ent-wicklungsbedarf der Strategieumsetzungskompetenz von Un-ternehmen [vgl. Raps (2008)]. Neun von zehn To-pentscheidern geben an, dass sich die erfolgreiche Umsetzung von Strategien entscheidend auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auswirkt [vgl. The Economist Intelligence Unit (2013); Wunderer & Bruch (2000)].

Renommierte Studienergebnisse zeigen auch, dass zwischen 60 bis 90 Prozent der Unternehmen unzufrieden mit ihrer eige-nen Strategieumsetzung sind.

90%

Raps (2004)

61%

The Economist

(2013)

70%

Perlman (2014)

70%

Franken et al.

(2009)90%

60%

Kaplan & Norton (2005)

Mankins & Steele (2005)

60%*

Neilson et al. (2008)

2004 2005 2008 2009 2013 2014

*Value is based on the percentage of employees who asses their firm’s implementation strength as weak

Abb. 2: Misserfolgsquoten bei der Umsetzung von Strategien

In Anbetracht dessen, dass die Kompetenz zur - schnellen und wirksamen - Umsetzung von Strategien maßgeblich über den langfristigen Erfolg von Unternehmen entscheidet, ist diese Bilanz Grund genug, nach den Ursachen zu forschen und Lö-sungsmöglichkeiten aufzuzeigen [vgl. The Economist Intelli-gence Unit (2013); Raps (2008)].

Ursachen für das Scheitern an der Strategieumsetzung

In verschiedenen Studien wurde die Strategieumsetzung von Unternehmen bereits untersucht (ausgewählte Studien von 2004 - 2014 sind im Quellenverzeichnis aufgeführt). In einer Querschnittsanalyse dieser Studien zeigt sich, dass sowohl ex-terne als auch interne Faktoren die Qualität der Strategieum-setzung beeinflussen.

Für die Untersuchung der internen Faktoren haben wir die Schlussfolgerungen von 12 Studien und Fachartikel herange-zogen [darunter auch unsere Strategiestudie (2013/14) und Office of Strategy Management Kurzstudie (2015)]. Die Veröf-fentlichungen zeigen allesamt ähnliche Gründe für das Schei-tern der Strategieumsetzung auf. Für den Bruch von Strategie-formulierung und Umsetzung sind 10 Faktoren verantwortlich:

■ Mangelhafte Abstimmung strategierelevanter Prozesse: Ein reibungslos funktionierender Ablauf der für die Strate-giearbeit wesentlichen Prozesse (u.a. Strategieentwicklung, Strategiekonkretisierung, Planung, Budgetierung, Resour-cenmanagement, Initiativenmanagement, Performance Reporting) ist nicht sichergestellt.

■ Unzureichende Aufmerksamkeit des Topmanagements: Der Strategiearbeit widmen Führungskräfte nicht genü-gend Zeit und Aufmerksamkeit.

■ Karge Strategiekommunikation: Die Mitarbeiter kennen oder verstehen die Strategie nicht und es fehlt damit an Orientierung.

■ Strategiefreies Ressourcenmanagement: Finanzielle und personelle Ressourcen bilden die Strategie nicht ab und stehen häufig für die Umsetzung von Projekten nur unzurei-chend zur Verfügung.



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■ Mangelhafte Überwachung der strategischen Perfor-mance: Eine strategieorientiere Auswahl von Steuerungs-größen und deren regelmäßige, unterjährige Diskussion und Steuerung findet nicht statt.

■ Unzureichende Anreizsysteme zur Umsetzung der Strate-gie: Das Mitarbeiterverhalten wird nicht strategiegeleitet gesteuert. Die Motivationspotenziale zur Erreichung der Strate-gieziele werden damit nicht ausgeschöpft.

■ Nicht strategiekonforme Organisationsstrukturen: Es fehlt die ausreichende Unterstützung der Aufbauorgani-sation, da deren Transformation vor dem Hintergrund der neuen Strategie nicht vorgenommen wird.

■ Unklare Zuteilung der Verantwortlichkeiten und Rollen: Die Umsetzung der Strategie ist nicht bis auf eine konkrete Verantwortungsebene heruntergebrochen. Damit fehlt die Basis um notwendige Abstimmungen gerade bei bereichs-übergreifenden Zielsetzungen durch-zuführen.

■ Halbwertige Überführung der Strategie in die operative Planung: Die Strategie wurde nicht konsequent in opera-tive Budgets übersetzt. Dadurch besteht die Gefahr, dass Bereiche aufbauend auf einer Fortschreibung der Budgets der Vorjahre „business as usual“ betreiben und auf die not-wendigen Veränderungen verzichten.

■ Unzureichende Führungsrichtlinien: Strategiearbeit ist Führungsaufgabe. Wenn Führungskräfte auf allen Ebenen ihrer Vorbildfunktion nicht nachkommen, leidet die Unter-nehmensperformance. Die beste Strategie führt ohne stra-tegische Führungskräfte zu keinem Ergebnis.

Auch ein Blick auf externe Einflussfaktoren auf die Strategiear-beit zeigt ein höchst dynamisches und anspruchsvolles Umfeld, welches wir im Rahmen unserer Strategiestudie (2013/14) und Office of Strategy Management Kurzstudie (2015) beschrieben haben:

■ Volatile Märkte: Die Erreichung von Zielen wird aufgrund unvorhersehbarer Marktentwicklungen weniger planbar. Gleichzeitig müssen Strategien in der Lage sein einen Mehr-wert in volatilen Märkten zu bieten und nicht zum behin-dernden Korsett zu mutieren.

■ Technologischer Wandel: „Alte“ Geschäftsmodelle sehen sich schlagartig mit neuen internetbasierten Geschäftsmo-dellen konfrontiert. Neue technologische Möglichkeiten wie bspw. der Umgang mit Energie, Digitalisierung, Kom-munikation, Informationsübertragung führen zu einem ra-santen Wandel.

■ Veränderte Wettbewerbslandschaft: Verstärkter glo-baler Wettbewerb oder plötzliches Auftreten neuer finanzstarker Wettbewerber führen zu neuen Geschäfts-modellen.

■ Daten als Ressource (Big Data): Daten avancieren zu einer eigenständigen Ressource. Der Zugang und deren intelligente Nutzung stellen Strategen vor völlig neue Her-ausforderungen.

Fakt ist, dass sich diese und weitere in den Studien aufgeführ-ten Faktoren zusätzlich zu den internen Aspekten herausfor-dernd auf die Strategiearbeit auswirken. Strategiebereiche sind somit einer Vielzahl an neuen internen und externen Herausfor-derungen ausgesetzt. Diese wirken sich auf beide Dimensionen der Strategiearbeit, der Konzeption und der Umsetzung aus.

Gleichzeitig beobachten wir, dass Strategiearbeit in den letz-ten Jahrzenten enorm weiterentwickelt wurde. In den meisten Unternehmen ist es mittlerweile eine etablierte Funktion und nicht mehr nur eine „geheime“, pragmatisch gelöste Neben-aufgabe des Topmanagements. Experten in Strategiebereichen dienen als „konzeptionelle Think Tanks“, kümmern sich um den Strategieprozess und entlasten dadurch die Führungskräfte. Allerdings verfügen nur wenige Strategiebereiche über ausrei-chend Kapazitäten, Prozesse und Erfahrungen, um die Strate-gieumsetzung aktiv zu begleiten.

Ein neuer Ansatz für die Strategiearbeit ist somit notwendig, damit die Organisation und Umsetzung von Strategien in Zu-kunft erfolgreicher wird.

Strategieumsetzung mit dem Office of Strategy Management

Kernidee des Office of Strategy Management (OSM)

Nach dem Verständnis von Horváth & Partners stellt das OSM eine Organisationseinheit dar, welche das Management bei je-der Aufgabenstellung im Rahmen der Konzeption und Umset-zung von Strategien unterstützt. Dabei betrachtet das OSM die Organisation als Ganzes und greift im Sinne der Strategie aktiv in die Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Steuerungs-systemen ein. Das OSM geht damit weit über die „klassischen“ Strategieabteilungen hinaus.

StrategiebereichOffice of

Strategy Management

TopmanagementTopmanagement

Fokus der Strategiearbeit ohne OSM Fokus der Strategiearbeit mit OSM

Umsetzung

Strategie

Bruch

Limitierte Unterstützung

Konzeptionelle Strategiearbeit

Konzeptionelle + umsetzungs -orientierte Strategiearbeit

Abb. 3: Fokus der Strategiearbeit ohne und mit dem Office of Strategy Management im Vergleich



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Das OSM gestaltet, steuert und überwacht den Strategiepro-zess von der Analyse bis hin zur Implementierung auf allen Ebenen und verbindet so die Strategiekonzeption mit der Stra-tegieumsetzung auf eine ganzheitliche Art und Weise. Hierfür übernimmt das OSM federführend die Kernprozesse und dar-aus abgeleitete Prozesse. In einer dritten Prozesskategorie ko-ordiniert das OSM Aktivitäten und stellt deren Strategiebezug sicher. Durch dieses ineinandergreifende Prozessmodell findet die Verknüpfung der Strategiearbeit mit dem operativen Ge-schäft statt (siehe Abbildung 4). Das „Prozesshaus“ dient als Grundgerüst für eine unternehmensindividuelle Anpassung und Erweiterung.

Kernprozesse Abgeleitete Prozesse Abgestimmte Prozesse

Strategieentwicklung Strategische PlanungMittelfristplanung und

Budgetierung

Strategieoperationalisierung(Balanced Scorecard

Management)

Performance Reporting & Review

Strategie -kommunikation

Strategisches InitiativenManagement

Strategisches Ressourcen Management

Projektmanagement

Office of Strategy Management

Abb. 4: Leistungsprozesse eines Office of Strategy Management

Besonderheiten eines Office of Strategy Management gegen-über „klassischen“ Strategiebereichen lassen sich in vier Dimen-sionen beschreiben.

Manager als Strategen

Strategie -bereiche Prozesse:

Ganzheitlich verzahnt

Organisation : Kapazität und Kompetenz

Daten:Strategische und operative

Führungsinformationen

Menschen: Führungswandel und

Qualifikation

??

Abb. 5: Entwicklungsstufen der Strategiearbeit

Prozesse: Integration und VerzahnungStrategierelevante Prozesse werden ganzheitlich verzahnt (End-to-End-Prozess). Das Prozesshaus folgt damit dem Prinzip eines Uhrwerkes. Indem die strategierelevanten Prozesse „handwerk-lich“ mittels logischer Prozesssequenzen, Schnittstellen und praktischen Tools und Templates miteinander verzahnt werden, führt jeder Impuls automatisch zu Folgeaktivitäten und damit zu Wirkung.

Strateg. Ressourcen-

mgmt.

Prozesslandschaft ohne OSM

Strate-gische

Planung

Strat. Ressourcen-

mgmt.

Strat. Initiativen-

mgmt.

Strateg. Initiativen-

mgmt.

Prozesslandschaft mit OSM

BSCMgmt.

BSCMgmt.

Budge-tierung

Projekt-mgmt.

Strategie-kommuni-

kation

Strate-gische

Planung

Perfor-mance

Reporting

Strategie -kommuni -

kation

Strategie -entwicklung

Projekt-mgmt.

Strategie-entwicklung

Perfor- mance

Reporting

Budge-tierung

Abb. 6: Integration der Prozesse durch ein OSM

Die mangelhafte Abstimmung der Prozesse stellt die häufigste Fehlerursache bei der Strategieumsetzung dar. Das höchst dy-namische Marktumfeld erfordert regelmäßige Anpassungen der strategischen Ausrichtung und steigert dadurch den Mehr-wert dieser Prozessintegration erheblich. Denn Strategiean-passungen entfalten so nicht nur ihre volle Wirkung, sondern erreichen diese vor allem auch in kürzester Zeit. Kurzfristige Reaktionen auf unerwartete Markt- und Wettbewerbsentwick-lungen werden deutlich rascher wirksam und mögliche Nega-tivfolgen abgeschwächt. Ein positiver, nicht unerheblicher Ne-beneffekt durch die Einführung eines OSM ist überdies, dass der Strategieprozess durch die Beseitigung von Redundanzen zugleich gestrafft und die Effizienz erhöht werden kann. Die erforderliche Prozessdisziplin mag auf den ersten Blick ein Nachteil sein, denn damit die Abläufe funktionieren, müssen Meilensteine durch alle Beteiligte hart eingehalten werden.

Organisation: Transformation und Koordination der Funkti-onenAus der Sicht der Aufbauorganisation gibt es zwei wesentliche Veränderungen durch ein OSM. Zum einen muss eine beste-hende Aufbauorganisation des Gesamtunternehmens vor dem Hintergrund einer neuen Strategie hinterfragt und gegebenen-falls angepasst werden. Das OSM leitet diesen Prozess ein und stellt die nachhaltige Transformation sicher. Ein zweiter wesent-licher Aspekt besteht darin, dass innerhalb der aufgeführten OSM Prozesse und den damit verbundenen Aufgaben eine Vielzahl an Funktionen und Fachbereichen beteiligt sind. Der Grundgedanke des OSM besteht nun darin, die volle Koordina-tionsverantwortung für diese Prozesse zu tragen. Das heißt, die Beiträge anderer Fachbereiche innerhalb der Prozesse werden gesteuert, die Schnittstellen sind geklärt und das OSM trägt die gesamte Prozessverantwortung. Auch wenn Aufgaben wie beispielsweise die strategische Planung, das BSC- Management oder die Budgetierung in verschiedenen organisatorischen Einheiten und/oder auf unterschiedlichen Hierarchieebenen



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stattfinden, funktionieren diese Prozesse reibungslos entlang eines harmonisierten Prozessmodells. Dies erleichtert die Ko-operation und Abstimmung untereinander. Die Organisations-strukturen bremsen bzw. blockieren die Strategieumsetzung nicht mehr.

Der Mehrwert des Office of Strategy Management (OSM) liegt in der Koordination dieser zentralen Funktionsbereiche für die Strategiearbeit unter dem Dach des OSM (vgl. Abbildung 7). Das OSM gliedert sich hier 4 Kernfunktionsbereiche: OSM-Pro-zessmodell (gesamt), Strategie und Planung, Strategieveranke-rung und Strategische Initiativen. Innerhalb des OSMs werden dafür ausreichende Kapazitäten und Kompetenzen aufgebaut, um die definierten Prozesse abbilden zu können.

Daten: Automatisierte Verfügbarkeit strategischer und operativer FührungsinformationenEinen weiteren Vorteil stellt die Prozessstandardisierung der strategischen Performance-Überwachung dar. Automation und die Nutzung von Technologien ermöglicht die Verfügbarkeit von strategischen und operativen Führungsinformationen bei gleichzeitig deutlich reduziertem Aufwand. Der Einsatz von Business-Intelligence-Lösungen steigert die Qualität und Effizi-enz des Performancereportings deutlich. Wo zuvor zahlreiche verschiedene Datenquellen, Datenstandards, Ansprechpartner oder Analysemethoden die Konsolidierung und Aufbereitung der Daten zu einem mühsamen, manuellen Prozess machten, liefert das neue Systeme schnelle und zuverlässige Lösungen für das Reporting. Dashboards und Berichte können dadurch direkt über zahlreiche Online- und Offlinekanäle aufgerufen werden. Erforderliche Gegenmaßnahmen können auf diese Weise sofort eingeleitet werden.

Menschen: Strategische Führungskompetenz Die Ergebnisse aus unserer Strategiestudie 2013/14 sowie unsere Analyse zu den häufigsten Barrieren der Strategieum-setzung belegen: Führungskräfte verwenden zu wenig Zeit für die Strategiearbeit. Dafür gibt es aus unserer Sicht zwei we-sentliche Gründe: Operative Prioritäten aufgrund des Drucks im Tagesgeschäft und die Scheu vor dem Aufwand und der Komplexität der Strategiearbeit.

Führungskräfte sollen und müssen in ihrer Funktion weitestge-hend selbstständig über ihre Prioritäten entscheiden. Dennoch können geteilte Führungsprinzipien gemeinsam definiert und weiterentwickelt werden. Und schlussendlich müssen diese top-down vorgelebt werden. Nur wenn Führungskräfte den Mehrwert einer strategischen Führung für sich und für das Unternehmen sehen, kann eine Verhaltensveränderung ange-stoßen werden. Somit bildet ein gemeinsam weiterentwickel-tes Leitbild die zwingend notwendige Grundlage für ein breit angelegtes Qualifizierungsprogram, das strategisches Denken und Handeln mit der täglichen Arbeit im ganzen Unternehmen verbindet [vgl. Horváth & Partners (2014)].

Gleichzeitig muss Strategiearbeit aber auch einfacher und wirkungsvoller für Führungskräfte werden. Endlose Debattier-stunden über Begriffe und Feinheiten werfen ein fragwürdiges Licht aufden Wirkunfür das Unternehmen. Die Hauptarbeit der strategischen Führung beginnt jedoch erst nach der Festlegung der Strategie. Wenn bereits das Zusammenstellen von Informa-tionen für einen quartalsweisen Strategieumsetzungsreview zum Kraftakt wird, dann verschwindet das Strategiedokument häufig wieder in der Schublade. „Klassische“ Strategiebereiche

Koordination der Funktionen mit OSMLosgelöste funktionale Einheiten ohne OSM

OSM

Head of OSM

Strategisches Initiativen -management

Strategisches Ressourcen -management

Projekt -management


Strategieoper -ationalisierung(BSC Management)

Strategische Planung


Mittelfrist -Planung / Budgetierung

Strategie -kommuni-kation

Strategie und Planung

Strategie -verankerung

Strategische Initiativen

OSM Prozess -modell

Gesamt-prozesshaus

Konzeption

Moderation

Kontrolle

CEO (Stab)

Controlling

Relevant für Strategiearbeit

Kommunikation

Vertrieb

Finance

Konzernebene

Funktionale Ebene

Strategie

Stellen -profile

…

Konzernebene

Abb. 7: Integration der Funktionen mit dem OSM



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entlasten das Management in diesen Bereichen bereits, hier liegt der Fokus zumeist auf der Konzeptionsunterstützung. Ka-pazitäten zur Entlastungder strategischen Führung sind meist noch Mangelware.

Der Mehrwert des OSM liegt darin, dass es sowohl bei der strategischen als auch bei der operativen Strategiearbeit weit über das Verantwortungsgebiet „klassischer“ Strategiebereiche hinausgeht und dem Management damit wichtige operative Strategieaufgaben abnimmt. So wird beispielsweise der Fort-schritt der strategischen Initiativen überwacht und die Rea-lisierung vorangetrieben. Auch werden Besprechungen des Topmanagements zum Strategieumsetzungsstand vorbereitet. Strategie wird damit in regelmäßigen Abständen Gegenstand der Agenda. Der Nutzen liegt somit in der Schließung der Lücke zwischen operativer und strategischer Strategiearbeit und der Entlastung des Top-Managements, dem schließlich mehr Zeit für das Treffen strategischer Entscheidungen bleibt. Mit diesem neuen Nutzenangebot lassen sich Führungskräfte leichter von dem Mehrwert der strategischen Führung überzeugen.

Allgemein zeigen unsere Erfahrungswerte, dass die Einführung eines Office of Strategy Management mit einem unternehmens-weiten Veränderungsprozess verbunden ist. Daher kommen Themenfeldern wie Kommunikation und Befähigung eine be-sondere Bedeutung zu. Beide Aspekte werden als Grundbau-steine für langfristig erfolgreiche Strategiearbeit gesehen und umfassen den kontinuierlichen Ausbau von Führungskompe-tenz. Dies stellt sicher, dass die Fähigkeit zur Umsetzung von Strategien nicht nur zum Zeitpunkt der Einführung ausreichend vorhanden ist, sondern auch stets weiter professionalisiert wird.

Mehrwerte des OSM

Das OSM leistet sowohl für die konzeptionelle Strategiearbeit („Anders-sein“), als auch für die Umsetzungsstärke des Unter-nehmens („Besser-sein“) einen entscheidenden Beitrag und legt damit das Fundament für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Veränderungen werden nicht nur eingeleitet, sondern auch nachhaltig umgesetzt. Hierzu trägt das ineinandergreifende und ganzheitliche Prozessmodell maßgeblich bei.

Strategiebereich (kein OSM)

Office of Strategy Management (OSM)

Abstimmung strategierelevanter Einzelprozesse hochgering

Budgetierung/strategisches Ressourcenmanagement sichergestelltgering

sehr hochmittelTopmanagement Commitment (Entlastung bei oper. Strategiearbeit)

institutionalisierts elten erfolgreichStrategische Performanceüberwachung

sichergestelltkeine VerantwortungAnreizsysteme (Verknüpfung mit Umsetzung strategischer Initiativen)

sichergestelltkeine VerantwortungAnpassung der Organisationsstrukturen an Strategie

institutionalisiertfallabhängigZuteilung von Verantwortlichkeiten

konsequentdurchmischtStrategiekommunikation

voll integriertgeringÜbergang von strategischer in operative Planung

verankertseltenFührungsrichtlinien

Kein Strategiebereich

gering

gering

gering

gering

teilweise

gering

gering

sporadisch

sehr gering

keine

Pragmatismus Konzeption Ganzheitliche SteuerungFokus

Abb. 8: Ansätze der Strategiearbeit im Vergleich

Gerade im direkten Vergleich zu bestehenden Formen der Strategiearbeit, zeigen sich die Unterschiede deutlich (siehe Abbildung 8). Während Unternehmen ohne eigenen Strategie-bereich zwangsläufig auf pragmatische Herangehensweisen zurückgreifen müssen, liegt der Fokus „klassischer“ Strategiebe-reiche auf der Lösung konzeptioneller Fragestellungen im Rah-men der Strategiearbeit. Das OSM ermöglicht demgegenüber einen ganzheitlichen strategischen Steuerungsansatz.

Office ofStrategy

Management

Top Management Commitment

Strategie - kommunikation

Ausrichtung allerstrategierelevantenProzesse

Ausrichtung vonstrategischer inoperative Planung

StrategischesRessourcen - management

StrategischeFührungsprinzipien

StrategischesPerformance

Reporting

Ausrichtung derOrganisations -

struktur

Zuteilung vonVerantwortung

Anreiz -systeme

Abb. 9: Beiträge des Office of Strategy Management Überwindung der Strategieumsetzungsbarrieren



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Der Mehrwert eines OSMs liegt in seinem Beitrag zur Über-windung der Strategieumsetzungsbarrieren (siehe Abbild- ung 9):

■ Top-Management-Commitment: Die Top-Management-Entlastung durch das OSM ist hoch. Der Strategieumset-zung kann somit eine deutlich höhere Aufmerksamkeit zukommen.

■ Strategiekommunikation: Das OSM stellt die konsequente und zielgruppenadäquate Kommunikation der Strategie an alle Mitarbeiter (inkl. Rückkopplung) sicher. Die Mitarbeiter verstehen die Strategie besser und wissen, was zu tun ist.

■ Abstimmung strategierelevanter Prozesse: Strategierele-vante Einzelprozesse (strategische Planung, Strategieumset-zung, Budgetierung, Performance Reporting, strategisches Ressourcenmanagement, strategisches Initiativenmanage-ment usw.) werden durch das OSM optimal miteinander verknüpft.

■ Überführung der Strategie in die operative Planung: Die volle Integration aller Prozessebenen durch das OSM ge-währleistet, dass die strategische und operative Planung nahtlos ineinander übergehen und inhaltlich miteinander verzahnt sind.

■ Budgetierung / strategisches Ressourcenmanagement: Durch die konsequente Operationalisierung der Strategie sowie die enge Verknüp-fung mit dem strategischen Initia-tivenmanagement, strategischen Ressourcenmanagement und der strategischen Planung wird eine strategieorien-tierte Budgetierung gewährleistet. Damit stehen jederzeit ausreichend finanzielle und personelle Ressourcen für die Umsetzung der geplanten strategischen Initiativen zur Ver-fügung.

■ Führungsrichtlinien im Management: Das OSM verankert strategische Führung, etabliert strategisches Denken und Handeln verbunden mit der täglichen Arbeit im ganzen Unternehmen.

■ Strategiekonforme Organisationsstrukturen: Das OSM sorgt dafür, dass die Organisationsstruktur auf ihre Unter-stützung der Strategie hin überarbeitet wird. Diese sichert eine nachhaltige Transformation.

■ Klare Zuteilung der Verantwortlichkeiten und Rollen: Die Klärung und Zuteilung von Verantwortlichkeiten im Rah-men der Strategieumsetzung wird durch die konsequente Kaskadierung der Strategie deutlich erhöht. Das Prinzip des Alignment stellt die bereichsübergreifende gemeinsame Er-reichung von Zielen sicher.

■ Anreizsysteme zur Umsetzung strategischer Ziele/Initi-ativen: Anknüpfend an eine kaskadierte Strategie werden persönliche Ziele reibunglos an der Strategie ausgerichtet.

■ Überwachung der strategischen Performance: Der Fortschritt der Strategieumsetzung wird anhand der de-finierten Ziele, Key Performance Indikatoren und Initi-ativen gemessen. Unterjährige Review-Termine stellen sicher, dass das Topmanagement jederzeit weiß, wo sich das Unternehmen auf dem Umsetzungspfad befindet und welche Gegenmaßnahmen bei Abweichungen einzuleiten sind. Eine wirkungsvoll strategische Steuerung ist etabliert.

Der Ansatz von Horváth & Partners für die Einführung des Office of Strategy Manage-ment (OSM)

Das OSM Target Operating Model

Auf Basis unserer Praxiserfahrungen haben wir ein ganzheit-liches Betriebsmodell für das Office of Strategy Management entwickelt – das OSM Target Operating Model (TOM).

Die vier Dimensionen des OSM Target Operating Models (TOM) umfassen die Gestaltungsaspekte für das Betriebsmodells. Sie stellen sicher, dass die bestmöglichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung des OSM geschaffen werden. Sie set-zen sich aus der Mission und den Leitprinzipien, der Organisati-on und Governance, den Prozessen und Instrumenten sowie der Führung und Veränderung zusammen.

OSMOffice of Strategy Management

Konzeptionelle Dimensionen

Mission undLeitprinzipien

Prozesseund Instrumente

Organisation und Governance

Führung undVeränderung

Target Operating

Model (TOM)

Abb. 10: Die vier Dimensionen des OSM Target Operating Models

Mission und Leitprinzipien

Die OSM-Mission fasst die wesentlichen Aufgaben dieser Orga-nisationseinheit für das Unternehmen zusammen.

Ergänzend erläutern die Leitprinzipien wesentliche Grundlagen für die Umsetzung der Mission. Dazu gehören die Festlegung von Kompetenzen, die Identifikation der OSM-Kunden sowie die jeweilige Leistung des OSM gegenüber diesen Kundengrup-pen. Die Ausarbeitungen dienen als Abstimmungsgrundlage mit allen Stakeholdern und späterer Referenz für den Aufbau des OSM im Unternehmen:



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■ Welche Leistungen soll das OSM anbieten?

■ Welche Rolle soll das OSM innerhalb der Organisation ein-nehmen?

■ Welche Kompetenzen benötigt das OSM für einen höchst-möglichen Wirkungsgrad?

■ Welches sind sie Haupteinflussgebiete des OSM?

■ Wer sind die Hauptkooperationspartner des OSM?

Organisation und Governance

Die Organisationsstruktur und Positionierung eines OSMs gilt es je nach Unternehmenskonstellation auf mehreren Ebenen zu klären: Konzern, Unternehmensbereich, innerhalb der Abtei-lung „OSM“. Dies erfolgt anhand klassischer Instrumente: Auf-bauorganisation und Stellenbeschreibungen.

Die Governance-Richtlinien regeln formal die Kompetenzen des Bereichs und seiner Mitarbeiter.

OSM

Head of OSM

Strategisches Initiativen -management

Strategisches Ressourcen-management

Projekt -management


Strategieopera -tionalisierung

Strategische Planung


Mittelfrist -Planung/ Budgetierung

Strategie -kommunikation

Strategie und Planung

Strategie -verankerung

Strategische Initiativen

OSM Prozess -modell

Gesamt -prozesshaus

Konzeption

Moderation

Kontrolle

Stellen -profile

Abb. 11: Zusammenführung der strategierelevanten Funktionen im OSM

Die OSM-interne Struktur bündelt und ordnet kompetenzba-siert die definierten Aktivitäten. Die Bündel gliedern sich in vier Verantwortungsbereiche: OSM Prozessmodell, Strategie & Planung, Strategie-Verankerung und Strategische Initiativen. Jeder der angeführten Bereiche ist sowohl für die Konzepti-on, als auch die operative Umsetzung der jeweiligen Prozesse zuständig (siehe Abbildung 11). Die Ziele, Aufgaben, Kom-petenzen und Pflichten der einzelnen Stellen innerhalb der Verantwortungsbereiche werden dabei durch Stellenprofile beschrieben. Dies schafft eine transparente, umfassende und überschneidungsfreie Ordnung der Verantwortlichkeiten, zeigt Karrierepfade auf und gliedert die einzelnen Stellen in der Or-ganisation ein.

Prozesse und Instrumente

Bei der Konzeption des Office of Strategy Management TOM gilt es, die strategierelevanten Prozesse optimal miteinander zu verzahnen und so einen ganzheitlichen End-to-End-Prozess von der Strategieentwicklung bis hin zur Strategieumsetzung auf allen Ebenen zu schaffen. Dies erfordert die Definition aller Prozessebenen, weil nur so der Durchgriff gewährleistet wird.

Level 3

Level 2

Level 1

Level 4

Prozessbeispiel (Auszug)Prozessebene

Strategie -operationalisierung(BSC Management)

Aktualisierung der Konzern - BSC Kaskadierung /

Abstimmung

Überarbeitung der Strategy Map(strategischen Ziele)

Durchführung Topmanagement InterviewsKonsolidierung Ergebnisse strategische Analyse

…

Horváth & PartnersState - of- the - Art Toolset an Tools &

Templates

Instrumente

Abb. 12: Unterteilung der Prozessebenen im OSM

Auf Ebene 1 wird dabei nach folgenden Prozessen unterschie-den: Kernprozesse, abgeleitete Prozesse und abgestimmte Prozesse. Diese drei Prozesskategorien werden schließlich bis Ebene 3 (Sub-Prozesse) heruntergebrochen. Level 4 beschreibt die Aktivitätenebene. Dabei handelt es sich um Aktivitäten, die mittels Instrumenten und Templates zur Zielerreichung auf operativer Ebene beitragen. Ein Beispiel für eine Aktivität ist die Erstellung einer SWOT-Analyse. In Summe umfasst das Standardreferenzmodell ca. 400 Aktivitäten. Damit ist das Pro-zessmodell sowohl ganzheitlich als auch detailliert bis auf Ar-beitsebene. Auf Ebene 4 des Prozessmodells werden die Verant-wortlichkeiten bspw. anhand einer RACI-Matrix geregelt.

Führung und Veränderung

Die überarbeiteten Führungsrichtlinien dienen der Stärkung der strategischen Führung. Sie bieten Führungskräften Orien-tierung, welche Erwartungen hinsichtlich ihrer Vorbildfunktion für die strategische Führung vorhanden sind.

Sechs Bausteine sollten abgedeckt sein:

■ Ziele: Entwicklung einer klaren Strategie mit klaren strate-gischen Zielen

■ Maßnahmen: Präzise Übersetzung der strategischen Ziele in Maßnahmen

■ Ressourcen: Bereitstellung der für die Umsetzung erforder-lichen Ressourcen (FTEs, Finanzmittel, Infrastruktur etc.)



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■ Fähigkeiten: Sicherstellung der erforderlichen Qualifika-tion und Kompetenzen

■ Anreize: Motivation, Erfolgsüberprüfung und Anreize zur Verhaltenssteuerung

■ Information: Kommunikation von Zielen, Maßnahmen und Aufgaben sowie Sicherstellung, dass das „Big Picture“ des Auftrags klar ist

Roadmap zur Einführung des OSM

Das Vorgehen für die Einführung eines OSM ist immer unter-nehmensindividuell. Aus unserer Projekterfahrung hat sich fol-gende übergreifende Roadmap bewährt.

Assessment

Konzeption

Run and Roll - out

Übergabe

Befähigung

DetailanpassungGrundaufbau

Run & Roll - outVor -bereitung

Horváth & Partners Interner Anteil (OSM)

Zeit

Abb. 13: Roadmap zur Einführung des OSM

Die Einführung besteht aus fünf Teilprozessen, die bis auf das vorgelagerte Assessment nahezu parallel verlaufen. Sie be-ginnt mit dem Assessment und endet mit der finalen Übergabe an den Kunden:

■ Assessment: Analyse der Ist-Situation (Prozesse, Organisa-tionsstruktur etc.)

■ Konzeption Betriebsmodell: Grundkonzeption und Detai-lanpassung der vier Kerndimensionen (Mission und Leit-prinzipien, Organisation und Governance, Prozesse und Instrumente, Führung und Veränderung)

■ Run und Roll-out: Erste Inbetriebnahme und kontinuierliche Optimierung

■ Übergabe: Kontinuierliche Erhöhung des Eigenanteils des Kunden

■ Befähigung: Kontinuierliche Qualifikation der Mitarbeit- er (Trainings, Workshops, Work Shadowing usw.)

Ein besonderer Fokus liegt bei der Einführung des OSM auf der Weiterqualifikation (siehe Abbildung 14). So stellen wir sicher, dass zum Zeitpunkt der Übergabe an den Kunden die Weichen für den langfristigen Erfolg des OSM gestellt sind. Dafür arbei-ten wir auch mit renommierten Elitehochschulen zusammen, die den Teilnehmern eine OSM-Zertifizierung am Ende des Pro-gramms abnehmen.

Interner Anteil (durch OSM)

Enablement

Work -shops

Standards

WorkShadowing

Training

Zeit

Qualifikations -programm mit OSM- Zertifizierung

Anteil Horváth & Partners

Abb. 14: Unser OSM-Qualifikationsprogramm zur Überführung und Befähigung

Erfolgreiche Strategieumsetzung mit dem OSM – Zusammenfassung

Das Office of Strategy Management (OSM) ist eine Chance für Unternehmen, eine neue Organisationseinheit zu etablieren, die Strategieumsetzung nicht nur verbessert, sondern zu einer zentralen Stärke des Unternehmens wird. Dies erhöht nicht nur den langfristigen Wettbewerbsvorteil, sondern führt auch nach-weislich zu einem besseren Finan-zergebnis.

Wie genau die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens er-höht wird, lässt sich plakativ anhand von drei zentralen Nut-zenargumente zusammenfassen:

■ „Richtige Reaktion“: Durch Schaffung einer markt- und wettbewerbsorientierten Unternehmenssteuerung

■ „Schnelle Reaktion“: Verbesserung der Steuerungsfähig-keit der Organisation (Geschäftsmodell und Strategie)

■ Kostensenkung: Erhöhung der Effizienz der Steuerungspro-zesse durch Verzahnung, Standardisierung und Automati-sierung

Die Einführung eines Office of Strategy Management ist ein durchaus herausforderndes, aber garantiert lohnenswertes Vor-haben.



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Quellenverzeichnis

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Horváth & Partners – Management Consultants

Horváth & Partners ist eine international tätige, unabhängige Managementberatung mit Sitz in Stuttgart. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 600 hochqualifizierte Mitarbeiter an Stand-orten in Deutschland, Österreich, Rumänien, der Schweiz, Ungarn, Saudi-Arabien und den Vereinigten Arabischen Emiraten. Die Mit-gliedschaft in der internationalen Beratungsallianz „Cordence Worldwide“ unterstützt die Fähigkeit, Beratungsprojekte in wich-tigen Wirtschaftsregionen mit höchster fachlicher Expertise und genauer Kenntnis der lokalen Gegebenheiten durchzuführen.

Die Kernkompetenzen von Horváth & Partners sind Unterneh-menssteuerung und Performanceoptimierung – für das Gesamt-unternehmen wie für die Geschäfts- und Funktionsbereiche Stra-tegie, Innovation, Organisation, Vertrieb, Operations, Controlling, Finanzen und IT. Horváth & Partners steht für Projektergebnisse, die nachhaltigen Nutzen schaffen. Deshalb begleitet Horváth & Partners seine Kunden von der betriebswirtschaftlichen Konzepti-on bis zur Verankerung in Prozessen und Systemen.

Dr. Tim WolfCompetence Center Strategy, Innovation & Sales Head of Strategy

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Denis MuratcehajicCompetence Center Strategy, Innovation & Sales

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„Office of Strategy Management“ - horvath- · PDF fileWhite Paper „Office of Strategy Management“ Horváth & Partners 2016 3 Strategieumsetzung als zentraler Faktor für Unternehmenserfolg