OPTIMIZACION DEL PROCESO DE VENTA DE MUEBLES BOVEL

OPTIMIZACION DEL PROCESO DE VENTA DE MUEBLES BOVEL

ANDRES FELIPE ZULETA LONDOÑO

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRÁCTICAS PROFESIONALES PEREIRA

2009

OPTIMIZACION DEL PROCESO DE VENTA DE MUEBLES BOVEL

ANDRES FELIPE ZULETA LONDOÑO

Informe De Práctica Profesional

Tutor JORGE HERRERA

Administrador de Empresas Con especialización en logística

UNIVERSIDAD CATÓLICA POPULAR DEL RISARALDA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRACTICAS PROFESIONALES PEREIRA

2009

Este trabajo, así como todos mis futuros logros están dedicados a mi familia, pilar fundamental en mi desarrollo como persona y como profesional, pero sobre todo está dedicado a Diana Marcela, mi novia, persona que con su apoyo diario me ha permitido alcanzar las metas propuestas, y proponerme logros más ambiciosos.

CONTENIDO

PAG

INTRODUCCION 11

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN 12 1.1 RESEÑA HISTÓRICA 12 1.2 MISIÓN 12 1.3 LÍNEAS DE PRODUCCIÓN 13 1.4 POLÍTICAS DE CALIDAD 15

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 17

2.1 NUMERO DE TRABAJADORES 17 2.2 ACTIVIDAD ECONÓMICA. 17 2.3 ORGANIGRAMA. 18

3. DIAGNOSTICO DEL AREA DE INTERVENCION 19

3.1 EJE DE INTERVENCIÓN. 21

4. JUSTIFICACIÓN. 22

5. OBJETIVOS. 23

5.1 OBJETIVO GENERAL. 23 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 23

6. REFERENTE CONCEPTUAL 24

6.1 PRODUCTIVIDAD. 24 6.2 MEJORAMIENTO CONTINUO. 25 6.3 PROCESOS DE CONTROL. 30 6.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN. 31 6.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 32

7. CRONOGRAMA. 35

8. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS 35

9. CONCLUSIONES 53

10. RECOMENDACIONES 54

11. BIBLIOGRAFIA. 56

LISTA DE FIGURAS

PAG

Grafica 1. Organigrama 18 Grafica 2. Sistemas de información 31 Grafica 3. Flujograma actualizado del proceso de facturación 49

LISTA DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

PAG

Manual de Procedimientos 1. Proceso de Facturación. 44

LISTA DE ANEXOS

PAG

ANEXO A 53 ANEXO B 54 ANEXO C 55 ANEXO D 56 ANEXO E 57 ANEXO F 58 ANEXO G 59 ANEXO H 64 ANEXO I 68 ANEXO J 69

GLOSARIO

Remisión: En un documento sin valor fiscal, que sirve como comprobante de entrega, el cual es firmado por un tercero encargado de entregar la mercancía. Xenco: Software utilizado para el manejo de inventario, costo de producto y facturación.

RESUMEN

En la actualidad las empresas utilizan herramientas que le permitan un óptimo funcionamiento, tales como el mejoramiento continuo, el uso de manuales de procedimientos, la renovación en tecnología, los sistemas de gestión de calidad, entre otros, pero estos necesitan de ser actualizados y mejorados para que dicho funcionamiento no se vea estancado.

En el presente informe se podrá encontrar el manual de procedimientos y el flujograma del proceso de ventas y facturación de la fábrica Muebles Bovel, en donde se identificaron los múltiples controles por parte de auditoria y la duplicidad en los procesos, así como las bondades de los sistemas de información y sus desventajas.

ABSTRACT

Currently companies use tools that enable optimal performance, including continous improvement, the use standard operating procedures, the renewal in technology, quality management systems, among others, but these need to be improved and time update for that task is not stangnant. In this report may find the procediments manual and the flowchart of sales and billing process of Muebles Bovel manufacture, where they identify the multiple controls of auditing and duplication in process, as well as the benefits of information system

RESUMEN

INTRODUCCION

Las compañías utilizan herramientas como los son los manuales de procedimientos, los sistemas de gestión de calidad, software que ayuden al costeo y manejo de inventarios, pero todas estas herramientas necesitan de un continuo mejoramiento, para que no se rezaguen ó se vuelvan fácilmente obsoletas. Las empresas utilizan los manuales de procedimientos y los flujogramas como un apoyo integral en la organización, en donde la descripción detallada de los procesos que contienen son relevantes para todo el personal, ya que son la ayuda grafica y escrita de cómo se deben de realizar todas las labores de la empresa, para de tal forma no incurrir en errores o la anulación inconsciente de un proceso. Por tal razón las organizaciones deben de realizar periódicamente una revisión de sus manuales, así como la actualización de los mismos, para evitar que los manuales se vuelvan inservibles. Ya que cuando se quiera realizar un estudio del funcionamiento de la organización es en ellos en donde se refleja los pasos y procesos para realizar una labor y de allí se parte para tomar las decisiones correspondientes. Muebles Bovel no es ajeno a todos estos procesos, debido a que en el primer semestre de 2009 se realizaron los ajustes a los manuales de procedimientos de los procesos de venta y despacho, servicios y traslados, con el fin de implementar en un futuro un estudio que les permitiera saber si su funcionamiento era el más idóneo con el sistema que estaban adquiriendo (Xenco). El presente trabajo se orienta a la revisión de los actuales procesos, con el fin de determinar el estado de los manuales de procedimientos y así poder efectuar un nuevo ajuste en alguno de los procesos de ser necesario, además de saber si se están implementando o no de la mejor manera. Después de realizado el ajuste se estudiaran los manuales, para identificar las posibles fallas en los procesos de facturación y despacho, tales como duplicidades ó eliminación de procesos.

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.1. RESEÑA HISTÓRICA La empresa Muebles Bovel surgió de una idea que tuvo el señor Darío Botero Gómez fundador y actualmente propietario de crear una empresa para la fabricación de muebles para el hogar y abastecer de los mismos a una cadena de almacenes de la cual es también dueño. Después de un tiempo, la idea se concretó y finalmente fue fundada en el año de 1980, iniciando con 6 empleados. La empresa es una sociedad limitada y su único dueño es el señor Darío Botero Gómez. Muebles Bovel inició el proceso de certificación y el 28 de Diciembre de 2004 lo logró con la norma de calidad ISO 9001 versión 2000 en fabricación de muebles en madera para el hogar. 1.2. MISIÓN Muebles Bovel Ltda. es una empresa fabricante de Muebles en madera línea hogar que satisface las necesidades y expectativas del cliente ofreciendo productos de la mejor calidad, confort y estilo a los mejores precios. Contamos con un equipo humano de amplia experiencia y continua capacitación, trabajamos con las mejores materias primas, maquinaria y tecnología. Contribuimos a la conservación del medio ambiente aprovechando al máximo los recursos renovables igualmente al desarrollo socioeconómico de la región y el país.

1.3. Líneas De Producción

4 SILLAS CUBIERTA PIAÑA

6 SILLAS CUBIERTA PIAÑA

4 SILLAS CUBIERTA PATAS

COMEDOR 4 PTS

COMEDOR 6 PTS

CAMA PEINADOR CON BUTACO NOCHERO

CAMA PEINADOR, MARCO ESPEJO Y BUTACO NOCHERO

• CABECERO • LARGUERO• PIECERO

ALCOBAS

LINEA DE MADERA

COMEDORES

1 SOFA Y 2 SILLAS 1 SOFA Y 3 SILLAS

• SALA 1*2

• SALA 1*3

• PUF

• CANAPE

• VARIOS

• BIFET

• CONSOLA

• JUEGO DE MESAS

LINEA DE TAPICERIA

MESA CENTRO MESA AUXILIAR

CABECERO Y PIECERO PARTE ALTA CABECERO Y PIECERO PARTE BAJA LARGUEROS PARTE ALTA LARGUEROS PARTE BAJA GAVETAS BARANDA PASAMANOS ESCALERA

CAMAROTE PIRAMIDE

CAMAROTE

Al salir epara ser secundarcuales llecuales so Los almaManizaleIbagué, S Y cuenta ubicadas La caden

Mu Mu Mu

En caso ddirectame 1.4 . Polít

Políticas La políticservicios clientes.”“Así mism

mejorar c

Gestión d

Esta polí

La

El

empre

l producto llevado a

rias o almegan al con propieda

acenes ess, Dosqu

Santa Rosa

con una b en Pereira

na de distri

uebles Bovuebles Bovuebles Bov

de que algente allí.

tica De Ca

s de Calida

ca de calique satisf

mo nos co

continuam

de Calidad

ítica de ca

a calidad es

trabajo en

esa.

terminadola bodegaacenes si liente finaad de la or

stán ubicaebradas, a, Cali y Pa

bodega prina, Ibagué y

bución de

vel – Clienvel – Bodevel – Bode

gún almacé

alidad

ad

idad de fagan las n

ompromete

ente nues

.”

lidad está

s un esfue

n equipo y

o de la fába principal

lo necesial, estos arganización

ados en laAnserma,

almira.

ncipal en Dy Manizale

la fábrica

te Final ega – Clienega Princip

én requiera

Muebles necesidade

emos con é

stros proce

basada en

erzo conjun

y la solució

brica es traubicada e

itan con malmacenes n Darío Bo

as siguien Cartago

Dosquebraes.

es:

nte Final o Aal – Bodeg

a de algún

Bovel Ltdaes y expec

ésta polític

esos, prod

n los siguie

nto.

ón de prob

ansportadoen Dosquemucha urg

se llamaotero Góme

tes ciudad, Chinchin

adas y tres

Almacén ga Secund

mueble co

a. es “proctativas es

ca a cump

ductos y e

entes princ

lemas son

o en camioebradas, agencia por n Credideez.

des: Armená, Girard

bodegas s

daria – Clie

on urgencia

oporcionar tablecidas

plir con los

eficacia de

cipios:

n la base d

onetas ya sa las bodeg

medio deescuentos

enia, Peredot, Espin

secundaria

ente

a se lleva

productos por nuest

s requisito

l Sistema

del éxito de

sea gas e lo los

eira, nal,

as

s y tros

os y

de

e la

La

preoc

La

base d

La

alto g

Op

contri

El Sistema El sistempiezas), e Todas lavaquera)pedido o donde seinmunizade insectacabado maquinasa las piezprocesadpara así pintados. Al salir ela la bodalmaceneal clientepropiedad.

a calidad

upación.

a educació

del desarro

a alta calid

rado en la

ptimizar e

buimos al

reconocim

de Produ

ma de prodes decir, ha

as piezas , se cortanplan de f

e procesa do en dontos; de aqen pintur

s sin acabzas el larg

das las piepasar a

l producto ega princies, si el me final; esd de la org

de los p

ón, capacita

ollo

ad de los

calidad de

l uso de

máximo ap

miento del c

ucción

ducción esasta que n

comienzan en tablonfacturaciónpara asegde se sum

quí en adera y tapicados), con

go necesarzas y donensamble

terminadoipal ubicadueble es nstos almaganización

roductos

ación y el

productos

e sus mate

las mate

provecham

cliente com

s en serie no se comp

an en prenes de dimn , despuégurar la fut

mergen los elante se dcería (en ntinua la prio y continde realme

e, después

o de la fábrda en Dosnecesitadocenes se Darío Bote

que ofrec

entrenam

de Muebl

erias prima

rias prima

miento de lo

mo la razón

y por etapleta un pro

-maquinadensiones y

és pasa al tura calidatablones edividen entapicería ieza en prnua su pro

ente se less pasa a

rica es transquebrada con urgenllaman C

ero Gómez

cemos es

miento de n

les Bovel L

as.

as para e

os recurso

n de ser de

apas (con oceso no s

do; (piezaya determihorno de

ad del proden el químin dos procsolo pasa

re-maquinaoceso en m da formalijado pa

nsportado as, a las bncia es deCredidescuz.

s nuestra

nuestro pe

Ltda. Com

evitar desp

os naturale

e la empre

grandes cse pasa al

s de madnadas depsecado d

ducto, desco para ev

cesos el dan las pieado en donmaquinado, se perforara así se

ya sea parbodegas sspachado

uentos los

permane

ersonal son

mienza con

perdicios;

s.

sa.

cantidades siguiente.

dera:, sajopendiendo e madera

spués siguvitar ataquee la línea

ezas por tnde se leso, donde sran y caliber sellados

ra ser llevaecundariasdirectame

s cuales s

ente

n la

un

así

de

o o del en

e a es de

tres da son ran s y

ado s o

ente son

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 2.1. NÚMERO DE TRABAJADORES Actualmente la empresa Muebles Bovel cuenta con 98 empleados en todas sus secciones, de los cuales 10 son del área administrativa y los 88 restantes en la planta de producción son supervisores y operarios. . 2.2. ACTIVIDAD ECONÓMICA Muebles Bovel Fabrica muebles en madera para el hogar. La planta de producción de Muebles Bovel Ltda. cuenta con un área total de 1800 mt² y presenta un tipo de distribución combinada por funciones; pues las diferentes operaciones que se realizan están agrupadas por subprocesos: Subproceso de premaquinado, maquinado, ensamble, pintura, tapicería y empaque y despachos. También cuenta con un tipo de distribución en cadena, ya que el material se desplaza a lo largo de la planta en un proceso continuo, pues las piezas siguen una secuencia lógica a través de cada subproceso desde que se inicia en premaquinado hasta que se despacha el producto terminado a la bodega principal.

2.3 ORGANIGRAMA. GRAFICO 1

Fuente: Muebles Bovel Ltda. Sistema de Gestión de Calidad

3. DIAGNOSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN.

Recientemente Muebles Bovel actualizo su manual de procedimientos, revelando de tal manera su funcionamiento interno y mostrando el extenso movimiento que se genera en el proceso de venta y posventa, ya sea por traslados, servicios ó producto terminado. Este manual de procedimiento nos muestra el alto nivel de controles por parte de auditoría y la duplicidad de actividades en algunos de los procesos.

Dichas duplicidades se presentan entre los procesos manuales y los electrónicos, realizados en el software de Xenco. Este proceso de alguna manera dual, se llevaría a cabo mientras se comprobaba el normal funcionamiento del programa y paulatinamente se irían suprimiendo las labores que fueran innecesarias.

Esta empresa cuenta con un sinnúmero de controles en todos sus procesos, que en muchos de los casos vuelven lenta a la organización, e impiden un normal funcionamiento, debido a que auditoria siempre debe de ejercer un control hasta en la más mínima forma que se llene. Por tal motivo la empresa en muchos de los casos trabaja o responde a la velocidad en la que auditoria revise los procedimientos.

El problema se identifico cuando se empezó a observar el funcionamiento de los formatos internos, en donde quedo muy claro la cantidad de pasos que las formas ó formatos tienen que realizar para poder ser ingresadas al sistema xenco, o simplemente para ser aprobadas, por tal motivo la facturación, los servicios, los gastos de materia prima son ingresados mucho tiempo después al momento de salir la mercancía o ser gastado el inventario. Más específicamente, el problema se hace notorio cuando la mercancía debe de salir de la fábrica, ya que los múltiples pasos, acompañados de los controles en cada uno de ellos, impiden un flujo constante de las formas; este es el caso puntual del proceso de facturación. Este proceso (facturación) parte de cuando se está cargando el camión, es en ese preciso instante cuando se está llenando la remisión con la cantidad exacta de mercancía que va a salir de la fábrica, también simultáneamente a este proceso se está ejerciendo un control sobre dicha forma, se está auditando que la cantidad de productos en el camión sean iguales a las unidades estipuladas en el documento.(anexo A)

Después de este primer paso, las remisiones son observadas nuevamente por auditoria, en donde se hace un nuevo control sobre la forma, esta vez se revisa que el consecutivo sea el correcto. (Anexo B), después de firmar y llenar los soportes correspondientes, la forma puede seguir su curso. Después de que la remisión ha sobrepasado el segundo control, es entregada al auxiliar de producción, el cual ingresa en Excel y en la Orden de producción física toda la información del documento, (numero consecutivo, lugar al cual fue despachada la mercancía, cantidades, fecha etc.) (Anexo C). Cuando el auxiliar de producción. Termina el proceso con la remisión, la devuelve de nuevo a auditoria, para que se puedan revisar las cantidades escritas en la orden de producción física, con las estipuladas en la remisión. Cuando auditoria termina de revisaras las Ordenes de producción físicas con las remisiones, son entregadas al almacenista, el cual debita del inventario de Xenco las cantidades que salieron en el documento, también escribe en la remisión “Re”(revisado) y los precios de los ítems que están en el proceso de facturación, (Anexo D) después de ingresar las remisiones las entrega nuevamente a auditoria. Al recibir auditoria las remisiones provenientes del almacenista, lo que hace es ejercer un nuevo control, esta vez se compara que los datos ingresados en Xenco y en las remisiones sean los correctos (unidades y precios), si la información es la verídica se resaltara el “Re”, de no ser así se corregirá y revisara nuevamente. (Anexo D Después de este cuarto control, las remisiones ya revisadas son entregadas a la secretaria, ella es la encargada de facturar las remisiones que fueron ingresadas al sistema Xenco, cuando ya se genera la factura física, se le entregan junto con las remisiones a los auditores, para que ellos realicen el último control sobre las remisiones que será comparar la factura con la remisión. (anexo F) En todos los pasos se observo que auditoria siempre está en el proceso, y que cada proceso depende de la velocidad con la que auditoria revise las formas, en consecuencia, un retraso en alguno de los controles seria un retraso en todo el proceso de la empresa. Las técnicas usadas en el levantamiento de la información requerida para actualizar los manuales fueron: entrevista con los responsables de los procesos, observación directa y la revisión de los manuales de procedimientos y los formatos.

3.1. Eje de intervención En el proceso de práctica empresarial realizado en la empresa Muebles Bovel el eje de intervención es en el área de ventas, la cual tiene interconexiones con auditoría, producción, el subproceso de despacho y la administración.

4. JUSTIFICACION

La empresa Muebles Bovel en su búsqueda del mejoramiento continuo ha realizados compra en maquinaria y la contratación de más personal, dejando claro su interés de convertirse en una empresa cada vez más sólida y eficiente en la región, pero dichos cambios han revelado que la velocidad con la que están renovando maquinaria no es la misma con la que están actualizando los sistemas de información, tanto de software como de los formatos manuales, es allí cuando se hace necesario una revisión y una posible modificación al manual de procedimientos, también es de gran importancia la realización de un estudio a los formatos actuales. El mejoramiento continuo en los procesos internos genera una optimización en el funcionamiento de la compañía, volviendo a la empresa cada vez más ágil, y ayudándola en ese proceso de reingeniería, de estar en tecnologías netamente manuales, a tener un sistema como xenco, que permite tener toda la información condensada en un solo lugar, pudiéndola manipular de manera más oportuna y en un tiempo real.

Por esto es necesario la revisión del manual de procedimientos en la empresa Muebles Bovel sobre el proceso de ventas el cual contiene los procesos de facturación, garantías y traslados, ya que da la posibilidad de generar una posible optimización y evitar el exceso o ausencia de actividades en cada uno y mejorar así sus procesos, ya que uno de los objetivos de la empresa es implementar el sistemas de información Xenco, en el cual estarían implícitas estas actividades.

.

5. OBJETIVOS

5.1. Objetivo General Optimización del proceso de ventas en Muebles Bovel. 5.2 Objetivos Específicos

• Verificar que el manual de procedimientos actual se esté ejecutando. • Analizar los procesos actuales buscando la racionalización de las

operaciones. • Identificar las bondades de xenco como medio para optimizar los procesos. • Realizar una propuesta de mejora para el proceso de ventas, incluyendo la

modificación de los manuales de procedimientos.

6. REFERENTE CONCEPTUAL

6.1 PRODUCTIVIDAD El termino de productividad hace referencia a la eficiencia en la que una organización realiza sus labores en un tiempo y calidad determinada, aplica para los servicios que prestan, la cantidad de ítems producidos ó simplemente la manera en la que optimizan tiempo y recursos para realizar una labor especifica. “La productividad, es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.”1

La relación de la productividad no solo se liga con producción, como muchos autores la definen. "Es la relación que existe entre los insumos y los productos de un sistema productivo, a menudo es conveniente medir esta relación como el cociente de la producción entre los insumos. ‘Mayor producción, mismos insumos, la productividad mejora’ o también se tiene que ‘Menor número de insumos para misma producción, productividad mejora".2

También se puede decir que la productividad se pueden asimilar con los procesos internos, en donde un buen proceso podría marcar el nivel de optimización de los pasos internos, creando así una empresa eficiente en toda su cadena, partiendo de lo interno hasta lo relacionado con el cliente.

Así como la productividad es de vital importancia en una compañía va en asociación de un continuo mejoramiento, que permita estar a la empresa en un alto nivel de competitivo y en los mejores estándares tanto de calidad como de procesos, pero “la adquisición de esta cultura se origina en la premisa de que un alto grado de competitividad es el resultado de un esfuerzo permanente del mejoramiento, sonde se: planea, se hace, se evalúa, se corrige y se retroalimenta.”3

1 http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad 2 SCHOROEDER, Roger G. Administración de operaciones, McGraw Hill, Pág. 533 3 MARTINEZ, Rigoberto. Manual de procedimientos. Bogotá: Editorial ABC, 1997, Pág. 119.

El termino de productividad empresarial va encaminado hacia la eficiencia en procesos internos, o la prestación de un servicio.

“A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los sentidos, es decir, en forma integral”4 6.2 MEJORAMIENTO CONTINUO

Para hablar de mejoramiento continuo hay que hacer un alto y aclarar un término que va estrechamente relacionado y es el de KAIZEN, esta es una palabra Japonesa que significa “cambio para mejorar”, este término envuelve toda una cultura de trabajo, inculcada de tal forma que permitiera alcanzar a las industrias del occidente en décadas atrás.

“El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.”5

El kaizen propone unos sistemas que ayudan a que dicha estrategia sea efectiva; “Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen. (Estos sistemas son válidos tanto para empresas productoras de bienes como de servicios). Control de calidad total / Gestión de Calidad Total Un sistema de producción justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de políticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeños”6

4 F. Mariso. La mejora continua, una necesidad en estos tiempos. El cid editores. Argentina, 2009 pag 12. 5 http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml 6 Lefcovich, Mauricio. Kaizen y su aplicación en instituciones de salud: su aplicación en materia de mejoramiento continúo en los niveles de calidad, productividad y costos. Argentina: El Cid Editor, 2009. p 9.

Después de aclarar el concepto de Kaizen se puede decir que el mejoramiento continuo es un concepto relacionado con la evolución en los procesos, los cuales deben de estar continuamente revisados y si es posible mejorarlos, por estas razones las compañías suelen identificar sus procesos con la mayor eficacia posible con el fin de encontrar los momentos exactos en donde se cometen errores ó en su defecto se obra de la mejor manera posible.

“La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.”7

El mejoramiento continuo es una herramienta que permite estar en un continuo progreso, pero este progreso sucede gracias al control y a la supervisión que se le realice a los nuevos procesos planteados y la seriedad con la que sean llevados.

“Una vez que la implantación se ha efectuado, los procesos deben someterse a monitoreo periódico para verificar que las actividades del nuevo sistema, así como los reglamentos, manuales, formularios, instalaciones, equipos, etc., están esperando de acuerdo con los patrones de calidad y agilidad esperados.”8

Por esta razón los procesos deben de tener un orden y coherencia y estar regidos por un manual de procedimientos, para tener una descripción detallada de los procesos y de tal manera poder mejorarlos en el caso de necesitarlo.

“El mejoramiento de la calidad, según las tendencias actuales de gestión empresarial, forma parte de la función de la calidad y por ello es necesario estructurarlo desde el punto de vista organizativo y técnico. Para el establecimiento del proceso de mejora continua, se presenta un procedimiento de trabajo para la ejecución de los proyectos de mejora.”9

Debido a la continua mejora en los procesos, estos exigen que los controles que se le realicen sean estricto, pero que a su vez no entorpezcan los pasos y permitan el normal desenvolvimiento de las tareas, porque cuando existes

7 http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua 8 MARTINEZ, Rigoberto. Op Cit., Pág 118 9 González González, Aleida; Fernández, Ester Michelena. Diseño de un modelo para desarrollar los proyectos de mejora continua de la calidad .,, Brasil: Red Ensaios e Ciência, 2006. p 4.

demasiados controles se “retardan la toma de decisiones y traumatizan el desarrollo del proceso”.10

El sistema de gestión de calidad está en la búsqueda de que todo el sistema este en buen funcionamiento y en continua mejora para así lograr los objetivos propuestos.

“El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto o servicio recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes y servicios sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.”11

En la actualidad el mejoramiento continuo es una labor que se debe de realizar día a día dentro de una organización; en estudios realizados se determino que existen diez actividades que se deben de elaborar para que el mejoramiento continuo pueda desarrollarse de manera plena. Las actividades son las siguientes:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección. 2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. 3. Conseguir la participación total de la administración. 4. Asegurar la participación en equipos de los empleados. 5. Conseguir la participación individual. 6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de

los procesos). 7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores. 8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. 9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia

de mejoramiento a largo plazo. 10. Establecer un sistema de reconocimientos.

10 MARTINEZ, Rigoberto., Op cit. Pág. 90 11 Lefcovich, Mauricio.OP Cit. p 15.

1. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

2. Compromiso de la Alta Dirección:

El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

3. Consejo Directivo del Mejoramiento:

Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

4. Participación Total de la Administración:

El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

5. Participación de los Empleados:

Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

6. Participación Individual:

Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

7. Equipos de Mejoramiento de los Sistemas (equipos de control de los procesos):

Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

8. Actividades con Participación de los Proveedores:

Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

9. Aseguramiento de la Calidad:

Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas

10. Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo Plazo:

Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

11. Sistema de Reconocimientos:

El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento” 12

Se puede decir en conclusión que “el mejoramiento continuo, está destinado a convertirse en gestor de la calidad de la organización, que al integrarse a la Gestión Empresarial, como un elemento constante y permanente, permite lograr un mejor nivel en los estándares de desempeño y por lo tanto elevar su

12 HARRINGTON, H. James. (1997). Administración total del mejoramiento continuo. La nueva generación. Editorial Mc, Graw Hill Interamericana, S.A., Colombia.

competitividad en el mercado internacional.”13

6.3 PROCESOS DE CONTROL.

Los procesos de control podrían decirse que son los altos en el camino que permiten la evaluación del proceso previo, y asegurar que los pasos siguientes puedan hacerse sobre información certera. “El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.”14

Dicho control lo realizan las auditorias, que se pueden dividir en dos grandes grupos la externa y la interna, la primera hace referencia a una auditoria que esta por fuera de la empresa y no se involucra en sus procesos y solo evaluá estados financieros ó en su mayoría aspectos contables, por el contrario la auditoría interna es la que está al interior de la organización pero funciona como un staff, dejando claro que no están en alguna posición jerárquica que la obliguen a recibir ordenes.

“El objetivo de la Auditoría interna consiste en asistir a todos los miembros de la administración, suministrándoles análisis, evaluaciones y recomendaciones sobre cualquier actividad de la organización. En este sentido la auditoría interna es una herramienta de control que necesita la organización.”15

Los controles se hacen con el fin de identificar fallas oportunamente, pero a su vez dichos controles se vuelven “estorbosos” porque dificultan el curso normal de las labores, además de que generan un ambiente de tensión al interior de la empresa, “aprobaciones preliminares, parciales y finales ponen de relieve el grado de desconfianza interna en algunas empresas, así como ciertas manifestaciones burocratizantes”16

Así mismo debido a los excesivos controles sobre las mismas formas lo que genera es la múltiple revisión de los mismos, volviendo el flujo lento y torpe, “los formularios donde aparecen varias firmas con sus respectivos sellos. Además de las tradicionales iníciales de ´preparo´, ´reviso´ y ´aprobó´, que sólo entorpecen el

13 González González, Op cit pag 5 14 CABRERA, Elibeth, Control. El Cid editores.Argtentina. 2009 pag 5 15 CONTRERAS, Mario Felipe. VIII Congreso de calculo electrónico e Investigación, Conferencia, la auditoria en los sistemas de información. Pereira. 1983. Pág 13 16 MARTINEZ, Rigoberto. Op Cit.,Pág. 90

proceso y desesperan a los clientes que no entienden este tipo de acciones.”17 6.4 SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

“Se puede definir técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan). Procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones y el control en una organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, visualizar asuntos complejos y crear productos nuevos”.18

Los sistemas de información tienen múltiples funciones en especial las de recolectar la información para permitir su depuración y manipulación, pero además sirven para agilizar todo tipo de labores, así mismo ayudan a evitar el error humano.

En los sistemas de información interactúan por llamarlo así tres grupos, personas, datos y actividades.

Figura 2. Sistemas de información.

fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_informacion

17 Ibid, pag 90. 18 LAUDEN. Kanneth. Sistemas de información gerencial, México: Prentice Hall, 2004, Pág. 8

la anterior grafica muestra en pasos simples la finalidad de los sistemas de información, pero cabe aclarar que con los anteriores conceptos nombrados como el de los procesos de control, estos pasos se van haciendo más extensos, y el flujograma más complejo, debido a que las auditorias intervienen en muchas de las articulaciones de cada asunto.

En la búsqueda de mejorar estos flujos cabe traer a colación el concepto de simplificación del trabajo, el cual resulta una herramienta muy útil cuando se aplica de una manera oportuna. “la simplificación del trabajo en un método sistemático de eliminación de todas las tareas innecesarias, moldeando los trabajos restantes para hacer que funcionen de manera más rápida y eficiente”19

“La filosofía sobre la aplicación de los instrumentos de sistemas conocida como simplificación del trabajo se resume quizá mejor mediante el antiguo adagio que dice que es mejor trabajar con mayor inteligencia que con mayor intensidad”20. 6.5 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.

Los manuales de procedimientos son una descripción detallada de las actividades que se realizan en cada proceso de la empresa, con estos se puede saber claramente cual es el flujo de los procesos y los posibles errores en los que la empresa pueda estar incurriendo por la duplicidad en procesos o pasos erróneos.

“la finalidad del manual es ofrecer una descripción actualizada, concisa y clara de las actividades contenidas en cada proceso. Por ello, un manual jamás podemos considerarlo como concluido y completo, ya que debe evolucionar con la organizaciones”.21

Los manuales de procedimientos tienen una finalidad como todo documentos al interior de la empresa, son soporte en todas las áreas de la organización para saber como se llevan ó son tomados los procesos.

“los objetivos del manual son: a. Presentar una visión de conjunto de la organización. b. Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para

deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

19 BOCCHINO. William. Sistemas de información para la administración, Nueva Jersey: Prentice may, 1991, Pag 98 20 Ibid, Pag 95 21 Ibid., Pág 43

c. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.

d. Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del trabajo.

e. Facilitar el reclutamiento y selección de personal. f. Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a las

distintas unidades orgánicas. g. Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y

materiales.”22 Al tener un manual de procedimientos en la organización se pueden adquirir ventajas como: • “Ayudan al incremento de la eficiencia, la calidad y la productividad • Son una fuente importante y constante de información sobre los trabajos en

la empresa • Son un elemento importante de revisión y evaluación objetivas de las

prácticas de trabajo institucionalizadas. • Representan una restricción a la improvisación que aparece en la empresa de

las más variadas formas. • Constituyen un instrumento efectivo de consulta, orientación y

entretenimiento. • Facilitan el proceso de hacer. Efectivas las normas, procesos y funciones

administrativas. • Evitan discusiones innecesarias y equívocos. • Ayudan a fijar criterios, patrones, así como la uniformidad en la terminología

técnica. Con estos, facilita la normalización de las actividades administrativas y productivas.

• Constituyen una memoria institucional.”23 Los manuales de procedimientos también están comprendidos por los flujogrmas. Según Gómez Cejas, Guillermo; “El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de

22 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. 3a. Ed. México: Efcasa/Thomson., 2002. Pág 88. 23 MARTINEZ, Rigoberto. Manual de procedimientos. Bogotá: Editorial ABC, 1997, Pág. 45

ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.”24 Los flujogramas muestran todo el recorrido de un procedimiento, y las dependencias que se ven involucradas o ausentes en cada uno de los procesos, por dicha causas se vuelven fundamentales en una organización; porque es allí en donde todos los empleados pueden remitirse si desean saber como se realiza un procedimiento del cual no están informados o no saben como realizar. “Las principales características de los flujo-gramas son:

• Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del procedimiento.

• Dar las bases para escribir un informe claro y lógico. • Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente

operará el nuevo procedimiento.”25

24 GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños. Editorial Mc Graw Gil. Año 1.997.Pág. 96 25 CHIAVENATO, Idalberto.INICIACIÓN A LA ORGANIZACIÓN Y CONTROL.Editorial Mc Graw Gil. Año 1.993.Pág. 66

7. CRONOGRAMA

SEMANAS ACTIVIDADES

JULIO

AGOSTO

SEPT.

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

1

2

3

4

CONOCIMIENTO Y ADAPTACION A LA EMPRESA

DEFINICION DEL PROYECTO

RECOLECCION DE LA

INFORMACION

PROCESAMIENTO DE LA

INFORMACION

ANALISIS DE LOS

RESULTADOS

ENTREGA INFORME FINAL

FIN DE LA PRACTICA

EMPRESARIAL

8. PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS.

Para el análisis de los resultados se empezó a revisar los actuales manuales de procedimientos, allí se encontró que habían procesos nuevos que no habían sido ingresados tanto en el flujo grama como en el manual, El siguiente es el manual de procedimientos actual:

ENTRADA No. ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA

MEMORANDO 1 Recibe memorando por medio de un fax. Secretaria 2 Lleva al supervisor de despacho el memorando. Memorando 3 Verifica la existencia del producto con el supervisor de

tapicería si es poltrona, con el supervisor de empaque si es madera o pregunta al jefe de producción si el producto está en proceso.

Supervisor de Despacho

4 ¿Está el producto en la fábrica? 5 No. - Verifica por medio de una llamada telefónica la posible

existencia del producto en la bodega principal o secundarias e informa al almacén de su ubicación por medio de una llamada telefónica

6 Si. - Informa al almacén de la existencia del producto por

medio de una llamada telefónica.

7 Escribe las características del pedido en Registro, (si el

producto está en la fábrica), para dejar pendiente el despacho del producto.

Registro:Orden de Pedido (RG-MYV-02)

8 Elabora remisión, original y dos copias, la hace firmar por el

supervisor de despacho y entrega 1 copia al conductor. Remisión (Original y dos

copias) REMISION

(copia)

9 Envía el mueble en el camión, (según días de viajes

programados por la bodega principal).

10 Resalta en el registro con un marcador el pedido para saber

que ya fue despachado. Registro:Orden de Pedido

(RG-MYV-02)

11 Pasa la remisión (original y copia) al jefe de producción. Remisión (Original y una

copia)

12 Verifica que el código del producto en las remisiones esté vigente, comparándolo la información de una hoja en excel en la cual se lleva seguimiento de las órdenes de producción.

Jefe de Producción Remisión (Original y una

copia). Archivo: REMISIONES OP01.xls

13

Pasa la remisión (original y copia) al auxiliar de producción. Remisión (Original y una

copia)

14 Busca en una carpeta llamada op vigentes la hoja del código y producto nombrado en la remisión.

Auxiliar de Producción

15 Escribe en la parte de atrás de la hoja nombrada en el paso

anterior, la fecha, cantidad y número de la remisión.

Remisión y Orden de Producción (RG-XRD-07)

16 Digita en la hoja de excel llamada facturación, la información

de la remisión; para llevar un control de las cantidades y características del producto.

Remisión y Archivo: REMISIONES OP01.xls

17 Actualiza los datos en una hoja en excel llamada opac, para

confirmar si con la cantidad digitada se cierra la orden de producción o continúa vigente.

Remisión y Archivo: REMISIONES OP01.xls

18 ¿Continúa la orden de producción vigente o se cierra?

19

No. - Retira la orden de producción de la carpeta op vigentes, en el radicador subraya con el marcador el código de la op cerrada, escribe fecha de cierre a un lado del producto.

Orden de Producción (RG-XRD-07) y Radicador OP

20 Apunta en un cuaderno el código de la orden de producción,

para llevar un control que indique que se cerró y que esta en manos de la jefe de producción y la entrega a la jefe de producción.

21 Suma los tiempos y calcula los unitarios de cada subproceso por el cual paso el producto, pega un papel a la op física con ésta informacion, firma en la parte de atrás asegurando que salió esta cantidad.

Jefe de Producción Orden de Producción (RG-

XRD-07)

22 Pasa la orden de producción a la auxiliar de producción. Auxiliar de Producción Orden de Producción (RG-

XRD-07) 23 Subraya con un resaltador la orden de producción en el

cuaderno donde se lleva el control de op cerradas para indicar que la jefe de producción ya la devolvió.

Orden de Producción (RG-XRD-07)

24 Entrega la op a la administradora; quien es la encargada de

los costos. Orden de Producción (RG-

XRD-07)

25 Verifica que en la op estén las materias primas utilizadas para

esa cantidad de de productos y la firma. Administradora Orden de Producción (RG-

XRD-07)

26 Entrega la orden de producción a la auxiliar de producción.

27 Subraya de nuevo en el cuaderno de control de op cerradas para indicar que ya recibió la op y la archiva en la carpeta de las op cerradas.

Auxiliar de Producción Orden de Producción (RG-

XRD-07)

28 SI. - Archiva de nuevo la orden de producción en la carpeta de

op vigente. Orden de Producción (RG-

XRD-07)

29 Pone sello a la copia de la remision para indicar que se realizó

el proceso. Remisión (copia)

30 Pasa la remisión (original y copia) al auditor. Remisión (Original y copia) 31 Revisa cantidad y fecha en la op física apoyado de la

remisión. Auditor Orden de Producción (RG-

XRD-07) y Remisión (copia)

32

Revisa en el sistema que haya sido bien digitada, pone sello a la remisión y se archiva junto con las demás remisiones.

Archivo: REMISIONES OP01.xls y Remisión

(copia)

33 Digita artículo, precio y cantidad de las remisiones en el

programa Xenco apoyado de las remisiones físicas y devuelve las remisiones a auditoría.

Almacenista Programa: Xenco S.A y Remisión (copia)

34 Revisa que haya sido bien digitada por el almacenista en el

programa Xenco y pone sello a la remisión para asegurar que el proceso estuvo bien hecho.

Auditor Programa: Xenco S.A y Remisión (copia)

35 Pasa remisión original a la secretaria. Remisión (original) 36 Genera la factura y la pasa a auditoría junto con la Remisión

original. Secretaria Factura de Venta y

Remisión (original) FACTURA DE

VENTA 37 Revisa factura de venta comprarándola con la remisión. Auditor Factura de Venta y

Remisión (original)

38 Archiva Remisión original y devuelve la factura de venta a la Factura de Venta y

secretaria. Remisión (original) 39 Genera un memorando que de soporte a la factura y lo hace

firmar por la administradora quien lo compara y revisa con la factura.

Secretaria Factura de Venta y memorando

MEMORANDO 40 Archiva la copia de la factura de venta. Factura de Venta

41

Envía la factura de venta y el memorando;con el mensajero de la comercializadora de la organización Darío Botero Gómez.

Secretaria y Mensajero Factura de Venta y

Memorando

42

Entrega la factura de venta y el memorando al gerente de logística, quien verifica, compara los documentos y firma el memorando.

Gerente de Logística y Mensajero

Factura de Venta y Memorando

43 Envía con el mensajero el memorando a la fábrica Muebles

Bovel. Memorando

MEMORANDO 44 Entrega memorando a la secretaria, quien lo archiva. Mensajero y Secretaria Memorando

45 La comercializadora se encarga de efectuar los cobros a los

clientes de los productos facturados. Comercializadora

46 FIN DEL PROCEDIMIENTO

Fuente: Muebles Bovel El siguiente es el actual flujograma:

ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUXILIAR DE PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHOPROCESO DE FACTURACION Y DESPACHO

INICIO1. Recibe

memorando 2. Lo entrega al supervisor de despacho

3. Verifica la existencia del producto en el plan de plazos

4. ¿Está el producto

en la fábrica?

NO

5. Verifica la existencia del producto en la bodega

6. ¿Está el producto

en la bodega?

NO

7. Informa al almacén que no hay existencias

SI

8

SI

8. Informa al almacén de la existencia del producto

9. Escribe las características del pedido en

registro

10 . Elabora remisión y entrega una copia

al conductor

11. Carga y envía mueble al almacén en el camión

12 . Resalta en el registro el

pedido que fue despachado

13. Pasa la remisión al jefe de producción

14 . Verificaque el código escrito en las remisiones esté vigente

15 . Pas a remisión al auxiliar de producción

16 . Busca en una carpeta la hoja del producto

nombrado en la remisión

17 . Escribe en la parte de atrás de la hoja, la

fecha, cantidad y no. de la remisión

18. Digita en excel la

información de la remisión

19 . Actualiza los datos en opac, y confirma si se cierra la op o

continúa vigente

20 . ¿Continúa

la op vigente ?

SI

30 . Archiva la op en la carpeta op

vigentes

31 . Pone sello a la copia de la remisión

21 . Retira la op de la carpeta y la cierra en el radicador

NO

FIN DEL PROCEDIMIENTO

ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUXILIAR DE PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHO

27. Verifica que en la op estén las materias primas utilizadas para esa cantidad de de productos y la firma

22.Apunta en la hoja el código de la op, y la

entrega a la jefe de producción

23. Calcula los tiempos de cada subproceso por el cual paso el

producto, pega el papel a la op con ésta información y la firma en la parte de atrás

24. Pasa la op a la auxiliar de producción

25. Subraya la op en la hoja donde se llev a el control de las op cerradas

26. Entrega la op al administrador

28. Entrega la op a la auxiliar de producción

29. Subraya de nuevo el código de la op en la hoja de control y la

archiva en la carpeta de las op cerradas

32. Pasa la remisión al auditor

33. Revisa cantidad y fecha en la op física

apoyado de la remisión

34. Revisa en el sistema que haya sido bien digitada, pone sello a la

remisión y se archiva

35. (Almacenista) Digita características de las remisiones en Xenco apoyado de las remisiones físicas y

las devuelve a auditoría

36. Revisa que haya sido bien digitada por el almacenista y pone sello a la remisión

física

37. Pasa la remisión original a la secretaria

38. Genera factura y la pasa a auditoría junto con la remisión

39. Revisa factura de venta comparándola con la remisión

40. Archiva remisión original y devuelve la factura de venta a la

secretaria

41. Genera un memorando que de

soporte a la factura y lo hace firmar por la administradora

Fuente: Muebles Bovel

ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUXILIAR DE PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHO

42. Archiva la copia de la factura de venta

43. Envía la factura de venta y el memorando con el mensajero a la comercializadora.

44. Entrega la facturade venta y el memorando al

gerente de logística, quien firma el memorando

45. Envía con el mensajero el

memorando a la fábrica Muebles Bovel

46. Entregamemorando a la secretaria, quien lo

archiva.

47. La comercializadora se encarga de efectuar los cobros a los almacenes de los

productos facturados


El siguiente es el manual de procedimientos actualizado, en donde se incluye la nueva labor de auditoría en despachos. Manual de Procedimientos 1. Proceso de Facturación.

ENTRADA No. ACTIVIDAD RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA MEMORANDO 1 Recibe memorando por medio de un fax. Secretaria 2 Lleva al supervisor de despacho el memorando. Memorando

3 Verifica la existencia del producto con el supervisor de tapicería si es poltrona, con el supervisor de empaque si es madera o pregunta al jefe de producción si el producto está en proceso.

Supervisor de Despacho

4 ¿Está el producto en la fábrica? 5 No. - Verifica por medio de una llamada telefónica la posible

existencia del producto en la bodega principal o secundarias e informa al almacén de su ubicación por medio de una llamada telefónica

6 Si. - Informa al almacén de la existencia del producto por

medio de una llamada telefónica.

7 Escribe las características del pedido en Registro, (si el

producto está en la fábrica), para dejar pendiente el despacho del producto.


8 Elabora remisión, original y dos copias, la hace firmar por el

supervisor de despacho y entrega 1 copia al conductor. Remisión (Original y

dos copias) REMISION

(copia) 9 Envía el mueble en el camión, (según días de viajes

programados por la bodega principal).

10 Resalta en el registro con un marcador el pedido para saber que ya fue despachado.


11 Verifica la unidades de la remesión con las cargadas en el

camion.

12 Carga y envia mueble al almacen en el camion. 13 Pasa la remisión (original y copia) a auditoria Remisión (Original y

una copia)

14 Revisa el consecutivo y pasa remisiones al jefe de

producción

15

Verifica que el código del producto en las remisiones esté vigente, comparándolo la información de una hoja en excel en la cual se lleva seguimiento de las órdenes de producción.

Jefe de Producción Remisión (Original y una copia). Archivo:

REMISIONES OP01.xls

16

Pasa la remisión (original y copia) al auxiliar de producción. Remisión (Original y

una copia)

17 Busca en una carpeta llamada op vigentes la hoja del código

y producto nombrado en la remisión. Auxiliar de Producción

18 Escribe en la parte de atrás de la hoja nombrada en el paso

anterior, la fecha, cantidad y número de la remisión. Remisión y Orden de

Producción (RG-XRD-07)

19

Digita en la hoja de excel llamada facturación, la información de la remisión; para llevar un control de las cantidades y características del producto.

Remisión y Archivo: REMISIONES

OP01.xls

20 Actualiza los datos en una hoja en excel llamada opac, para

confirmar si con la cantidad digitada se cierra la orden de producción o continúa vigente.

Remisión y Archivo: REMISIONES

OP01.xls

21 ¿Continúa la orden de producción vigente o se cierra? 22 No. - Retira la orden de producción de la carpeta op

vigentes, en el radicador subraya con el marcador el código de la op cerrada, escribe fecha de cierre a un lado del producto.

Orden de Producción (RG-XRD-07) y Radicador OP

23 Apunta en un cuaderno el código de la orden de producción,

para llevar un control que indique que se cerró y que esta en manos de la jefe de producción y la entrega a la jefe de producción.

24 Suma los tiempos y calcula los unitarios de cada

subproceso por el cual paso el producto, pega un papel a la op física con ésta información, firma en la parte de atrás asegurando que salió esta cantidad.

Jefe de Producción Orden de Producción (RG-XRD-07)

25 Pasa la orden de producción al auxiliar de producción. Auxiliar de Producción Orden de Producción

(RG-XRD-07)

26 Subraya con un resaltador la orden de producción en el

cuaderno donde se lleva el control de op cerradas para indicar que la jefe de producción ya la devolvió.

Orden de Producción (RG-XRD-07)

27 Entrega la op a la administradora; quien es la encargada de

los costos. Orden de Producción

(RG-XRD-07)

28 Verifica que en la op estén las materias primas utilizadas

para esa cantidad de de productos y la firma. Administradora Orden de Producción

(RG-XRD-07)

29 Entrega la orden de producción a la auxiliar de producción. 30 Subraya de nuevo en el cuaderno de control de op cerradas

para indicar que ya recibió la op y la archiva en la carpeta de Auxiliar de Producción Orden de Producción

(RG-XRD-07)

las op cerradas. 31 SI. - Archiva de nuevo la orden de producción en la carpeta

de op vigente. Orden de Producción

(RG-XRD-07)

32 Pone sello a la copia de la remisión para indicar que se

realizó el proceso. Remisión (copia)

33 Pasa la remisión (original y copia) al auditor. Remisión (Original y

copia)

34 Revisa cantidad y fecha en la op física apoyado de la

remisión. Auditor Orden de Producción

(RG-XRD-07) y Remisión (copia)

35

Revisa en el sistema que haya sido bien digitada, pone sello a la remisión y se archiva junto con las demás remisiones.

Archivo: REMISIONES OP01.xls y Remisión

(copia)

36 Digita artículo, precio y cantidad de las remisiones en el

programa Xenco apoyado de las remisiones físicas y devuelve las remisiones a auditoría.

Almacenista Programa: Xenco S.A y Remisión (copia)

37 Revisa que haya sido bien digitada por el almacenista en el

programa Xenco y pone sello a la remisión para asegurar que el proceso estuvo bien hecho.

Auditor Programa: Xenco S.A y Remisión (copia)

38 Pasa remisión original a la secretaria. Remisión (original) 39 Genera la factura y la pasa a auditoría junto con la Remisión

original. Secretaria Factura de Venta y

Remisión (original) FACTURA DE

VENTA 40 Revisa factura de venta comparándola con la remisión. Auditor Factura de Venta y

Remisión (original)

41 Archiva Remisión original y devuelve la factura de venta a la secretaria.

Factura de Venta y Remisión (original)

42 Genera un memorando que de soporte a la factura y lo hace

firmar por la administradora quien lo compara y revisa con la factura.

Secretaria Factura de Venta y memorando

MEMORANDO 43 Archiva la copia de la factura de venta. Factura de Venta 44 Envía la factura de venta y el memorando; con el mensajero

de la comercializadora de la organización Darío Botero Gómez.

Secretaria y Mensajero Factura de Venta y Memorando

45 Entrega la factura de venta y el memorando al gerente de

logística, quien verifica, compara los documentos y firma el memorando.

Gerente de Logística y Mensajero

Factura de Venta y Memorando

46 Envía con el mensajero el memorando a la fábrica Muebles

Bovel. Memorando

MEMORANDO 47 Entrega memorando a la secretaria, quien lo archiva. Mensajero y Secretaria Memorando 48 La comercializadora se encarga de efectuar los cobros a los

clientes de los productos facturados. Comercializadora


Grafica 3. Flujograma actualizado del proceso de facturación.

Inicio 1. Recibe memorando

2. Lo entrega al supervisor

de despachos

ADMINISTRADORA Y SECRETARIA JEFE DE PN Y AUX PN AUDITORIA Y ALMACENISTA SUPERVISOR DE DESPACHOS

3. Verifica la existencia del producto en

plan de NO

5. Verifica la existencia del producto en bodega

4. ¿Está el producto en la fabrica?

NO

7. Informa al almacén que no hay existencias

SI

4. ¿Está el producto en la fabrica?

8. Informa al almacén la

existencia del producto

9. Escribe las características del pedido en el registro

10. Elabora remisión y entrega una copia al

conductor 11. Verifica las unidades de la remisión con

las cargadas en el camión

12. Carga y envía mueble al almacén en el

camión

13. Pasa la remisión a auditoria

14. revisa el consecutivo y

pasa la remisión al jefe de producción

15. Verifica que el código escrito en

las remisiones este vigente

16. Pasa remisión al auxiliar de producción

17. Busca en una carpeta la hoja del producto

nombrado en la remisión

18. Escribe en la parte de atrás de la hoja, la fecha, cantidad y no de

la remisión.

19. Digita en Excel la

información de la remisión.

20. Actualiza los datos en

Opac, y confirma si se cierra la Op o

21.¿Continua la op vigente? SI

NO31. Archiva la

Op en la carpeta de Op

22. Retira la Op de la carpeta y la cierra en el

radiador

31. Pone sello de la copia de

la remisión

12. Resalta el registro el

pedido que fue despachado

Las anteriores graficas fueron las actualizaciones de los manuales de procedimientos, más específicamente el concerniente al proceso de facturación y despacho, debido a que los procesos de servicios técnicos y de traslados no han sufrido cambio alguno, por lo tanto no se les realizó ninguna modificación. (Anexo 7 y 8) En el proceso se puede observar una dualidad en los procesos de facturación, en donde el auxiliar de producción en los pasos 16 en adelante ingresa los datos de las remisiones en Excel, y a su vez el almacenista debe de tener los datos en el sistema de xenco, haciendo que la empresa genere en su interior una duplicidad. El paso número 25 está siendo suprimido regularmente, debido a que el proceso se vuelve más extenso si se le entrega al auxiliar de producción (paso 24), para que después este último se le entregue a la administrador (paso26), por tal motivo este paso se suprime en algunas ocasiones. En el flujograma se puede observar todo el recorrido del documento, pero no se ve la distancia que recorre el personal. Este es el caso de los pasos 13 y 14, en donde el personal de despachos tiene que dirigirse hasta la oficina de auditoría para entregar la remisión, esto implica dejar la entrada de la bodega para desplazarse hasta el segundo piso en donde se encuentra la parte administrativa. Xenco es un sistema que permite guardar gran cantidad de datos, además de generar hojas de costos, que permiten saber los valores de cada artículo que se fabrica en Muebles Bovel, además de que permite la consulta de información y la respectiva generación de la factura.

9. CONCLUSIONES

• Con la revisión y actualización del manual de procedimientos del proceso de facturación y de despacho, se identifico que existe una gran cantidad de controles por parte de auditoría.

• Analizando el flujograma se puede notar la estricta dependencia de los

procesos a los controles de auditoría, volviéndose un embudo en el proceso, ya que los procesos normales de facturación, dependen de la velocidad con la que auditoria revise las remisiones.

• Los procesos de traslados y de servicios técnicos están siendo ejecutas por el personal tal y como se encuentra estipulado en los manuales de procedimientos.

• El sistema de xenco no ha brindado total garantías de un normal y

satisfactorio funcionamiento, en consecuencia se genera una duplicidad; al manejar dos bases de información, una en xenco y otra en el archivo de Excel, que el auxiliar de producción ingresa en el paso número 19.

• En esta nueva descripción del proceso de facturación y despacho del producto terminado, se pudo observar el extenso recorrido de las remisiones, y los múltiples pasos que tiene que recorrer para poder ser ingresada en el sistema xenco.

• Cuando el supervisor de despacho debe de entregar la remisión debe de abandonar su puesto de trabajo.

• No se han implementado las recomendaciones realizadas por Paola Gómez Grajales es su práctica empresarial. (primer semestre de 2009), la cual se realizó y siguen siendo validas. (anexo I y J)

10 RECOMENDACIONES.

Para lograr un óptimo proceso de facturación y despacho, se recomienda poner en práctica las siguientes recomendaciones:

• El paso número 14 realizado por auditoria, puede ser acoplado al paso 11, ya que en ese preciso instante ellos tiene la remisión en sus manos, y así evitar que la remisión deba de ser revisada otra vez y pueda ser entregada inmediatamente al jefe de producción.

• Se recomienda depurar el paso 25 y de esta manera evitar el intercambio de formatos con personas ajenas al proceso, y en ausencia de este paso, el jefe de producción entregaría directamente la orden de producción a la administradora.

• Se recomienda realizar pruebas pilotos con el sistema de xenco, para así determinar la confiabilidad total del sistema, y poder suprimir los pasos que tienen relación con el auxiliar de producción, evitando duplicidad en los procesos, costos de tiempo para la empresa y errores humanos.

• Es importante que el personal relacionado con xenco este bien

capacitado con la interfaz de este programa, ya que no posee una interfaz amigable con los usuarios y maneja lenguajes muy técnicos.

• Se sugiere realizar estrategias que permitan reducir el número de

controles por parte de auditoría, como delegar responsabilidades al personal encargado de cada proceso, y de esta manera poder concientizar y repartir cargas, ya que con la modalidad actual, cada error es responsabilidad de auditoría.

• si se suprime la actividad numero 14 el supervisor de despacho no gastaría tiempo desplazándose desde su puesto de trabajo hasta la oficina de los auditores para entregar las remisiones.

• Cada vez que se modifique una actividad, se deben de actualizar tanto el manual de procedimientos como el flujograma, así como comunicarlo al personal.

• Implementar las recomendaciones realizadas por la practicante del

semestre anterior Paola Cristina Gómez.

11. BIBLIOGRAFIA

CABRERA, Elibeth, Control. El Cid editores.Argentina. 2009 pag 5 BOCCHINO. William. Sistemas de información para la administración, Nueva Jersey: Prentice may, 1991, Pag 403 CONTRERAS, Mario Felipe. VIII Congreso de calculo electrónico e Investigación, Conferencia, la auditoria en los sistemas de información. Pereira. 1983. Pág 36 CHIAVENATO, Idalberto.Iniciación A La Organización Y ControL.Editorial Mc Graw Gil. Año 1.993.Pág. 390

F. Marisol. La mejora continua, una necesidad en estos tiempos. El cid editores. Argentina, 2009 pag 60 GOMEZ CEJAS, Guillermo. SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, Análisis y Diseños. Editorial Mc Graw Gil. Año 1.997.Pág. 96 GÓMEZ. Paola Cristina. Revisión y ajuste del manual de procedimientos del proceso de ventas de Muebles Bovel. Trabajo de Practica 1er semestre de 2009 GONZÁLEZ González, Aleida; Fernández, Ester Michelena. Diseño de un modelo para desarrollar los proyectos de mejora continúa de la calidad. Brasil: Red Ensaios e Ciência, 2006. p 65. LAUDEN. Kanneth. Sistemas de información gerencial, México: Prentice Hall, 2004, Pág. 85. LEFCOVICH, Mauricio. Kaizen y su aplicación en instituciones de salud: su aplicación en materia de mejoramiento continúo en los niveles de calidad, productividad y costos. Argentina: El Cid Editor, 2009. p 47. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. 3a. Ed. México: Efcasa/Thomson., 2002. Pág 156. SCHOROEDER, Roger G. Administración de operaciones, McGraw Hill, Pág. 533 MARTINEZ, Rigoberto. Manual de procedimientos. Bogotá: Editorial ABC, 1997, Pág. 119 RECURSOS EN LINEA

Titulo [PRODUCTIVIDAD]. Tema [productividad empresarial]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad Titulo [Kaizen]. Tema [Sistema kaizen]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/sistema-kaizen/sistema-kaizen.shtml Titulo [Mejoramiento Continuo]. Tema [Mejora continua]. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Mejora_continua

ANEXOS ANEXO A

ANEXO B

ANEXO C

ANEXO D

ANEXO E

ANEXO F

ANEXO G: Manual de Procedimientos actual.

ENTRADA No. RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA1 Almacén

2 Orden de Servicio

3

4

5

6

7 Auxiliar de Producción

8

9 Orden de Servicio

10

PROCESO DE GARANTÍASACTIVIDAD

Digita en excel las características del servicio técnicotomando como referencia el registro de servicios.

Servicios Técnicos (FO-MYV-03) y

Orden de servicio

Orden de Servicio y Registro de

Servicios (RG-PRD-

Registro de Servicios (RG-

PRD-04)

Entrega el registro de servicios a los supervisores delos subprocesos, según el defecto del mueble, demanera que este registro debe ir pasando por losmismos subprocesos por donde debe pasar el

Archivo: Base de Datos S.T y Registro de

Servicios (RG-PRD-

Crea una tarjeta llamada registro de serviciossoportada de la orden de servicio para cada mueble ogrupo de muebles, donde se escriben suscaracterísticas, en especial el defecto.

Entrega al auxiliar de producción el registro deservicios junto con la orden de servicios.

Auxiliar de Despachos y Servicios

Marca el mueble con un carton pequeño donde dice sus características.

Llena un formato tomando como referencia la orden deservicio, para llevar un control de los servicios que

Recibe mueble y orden de servicio.

SERVICIO TÉCNICO

llega camión con servicios técnicos de los almacenes.

Entrega la orden de servicio y el registro de serviciosal auxiliar de despachos y servicios.


Servicios (RG-PRD-

Archiva en una carpeta la orden de servicio según elalmacén de procedencia.



Servicios (RG-PRD-

Manual de Procedimientos

ENTRADA No. RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA11

12

13

14

15

16

17 Administrador

18

19 Cuenta de Cobro

20 Administrador Cuenta de Cobro

21 Auditoría

CUENTA DE COBRO

Crea la cuenta de cobro en una hoja de excel paracada servicio tomando como referencia el registro deservicios y la remisión, las imprime y las entrega alauxiliar de producción.

Registro de Servicios (RG-PRD-

04), Remisión y Cuenta de Cobro





Remisión (original) y Registro de

Servicios (RG-PRD-04)

Verifica que en la cuenta de cobro esté la mismainformación del registro de servicios y la remisión.


Devuelve las cuentas de cobro al administrador parahacer las respectivas correcciones y entrega registrosde servicios a auditoría.

Corrige las cuentas de cobro, las imprime nuevamentey las entrega a los auditores.

Verifica que en la cuenta de cobro esté la mismainformación del registro de servicios y la remisión.

Archiva el registro de servicios y remisión original paraentregar a fin de mes a la administradora quien hacelos respectivos cobros.

SERVICIO TECNICO

Comprobante de Servicio Técnico

(FO-MYV-07)

Genera remisión del servicio que se va a despachar(original y dos copias), la cual es firmada por elsupervisor de despachos y por el conductor quetransporta el servicio.

Remisión y Comprobante de Servicio Técnico

(FO-MYV-07)

Remisión y Comprobante de Servicio Técnico

(FO-MYV-07)

Escribe en la parte de atrás del registro de servicios lacantidad de materiales usados y tiempo utilizado parael arreglo del defecto del mueble.

Supervisor del subproceso Registro de


ACTIVIDAD

Recibe tarjeta, la cual toma como referencia paragenerar el comprobante de servicio técnico.(estedocumento se hace firmar por la inspectora de

Entrega dos copias de la remisión y una copia delcomprobante de servicio técnico (el cual llega alcliente final) al conductor del camión que transporta elmueble, y despacha el producto .


Entrega el registro de servicios al auxiliar dedespachos y servicios.

Registro de Servicios (RG-

PRD-04)

Manual Procedimientos

ENTRADA No. RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA22 Cuenta de Cobro


.24

25 Informe Estadístico

26 Gerente Informe Estadístico


28 Mensajero Cuenta de Cobro

29 Logística Cuenta de Cobro

30 Mensajero Centa de Cobro

31 Secretaria Cuenta de Cobro

Fin del procedimiento

ACTIVIDAD

Imprime y Entrega el informe al gerente y archivacuentas de cobro en la carpeta de 2009 donde estántodas las de éste año.

Revisa el informe y devuelve al auxiliar de producción.

Archiva informe en la carpeta del 2009. Auxiliar de Producción

Entrega las cuentas de cobro del respectivo mes aldepartamento de logística en la comercializadora.

Firman una copia y la envían de nuevo con elmensajero a la fábrica muebles bovel. (logística seencargan de efectuar los cobros por las reparacioneshechas a los servicios técnicos)

Entrega una copia de cuenta de cobro a la secretariade la fábrica muebles bovel.

Introduce la información de la cuenta de cobro en lacontabilidad y la archiva.

Base de Datos S.T y Cuenta de Cobro

Digita en excel el costo de la reparación de cadaservicio que está en la cuenta de cobro y crea informeestadístico de los servicios del mes y los acumuladosen el año.

Devuelve las cuentas de cobro al administrador para que haga las respectivas correcciones.

Corrige las cuentas de cobro, las imprime nuevamentey entrega una copia al auxiliar de producción y envía 2copias con el mensajero al departamento de logísticaen la comercializadora.


Flujograma

ALMACEN AUXILIAR DE DESPACHOS Y SERVICIOS Y SUPERVISOR AUXILIAR DE PRODUCCION, ADMINISTRADORA Y AUDITORIAPROCESO DE SERVICIOS TECNICOS

INICIO1. llega camión con servicios técnicos de

almacenes

2. Recibe mueble y orden de servicio

3. Marca el mueble con sus características

4. Llena un formato para

llevar control de los servicios que

entran

8. Entrega la orden de servicio y el

registro de servicios al auxiliar de

despachos y servicios

7. Digita en excel las características del servicio técnico tomando como

referencia el registro de servicios

6. Entrega al auxiliar de

producción el registro de

servicios junto con la orden de

servicios.

5. Crea un registro de servicios soportada de la orden de servicio para cada mueble o grupo de

muebles.

9. Archiva en una carpeta la orden de servicio según el almacén de procedencia

10. Entrega el registro de servicios a supervisores de los subprocesos, según

el defecto del mueble

11. Escribe en la parte de atrás del registro de servicios la cantidad de materiales usados y

tiempo utilizado para el arreglo del defecto del

mueble

12. Entrega el registro de servicios al auxiliar de despachos y servicios

15. Entrega dos copias de la remisión y una copia del comprobante de servicio técnico al conductor del camión que transporta el mueble, y despacha el

producto

13. Recibe tarjeta, la cual toma como referencia para

generar el comprobante de servicio técnico

14. Genera remisión del servicio que se va a despachar, la cual es

firmada por el supervisor de despachos y por el

conductor que transporta

16. Archiva el registro de servicios y remisión original para

entregar a fin de mes a la administradora quien hace los

respectivos cobros

17. Crea la cuenta de cobro para cada servicio

tomando como referencia el registro de servicios y la remisión y las entrega al auxiliar de

producción.

18. Verifica que en la cuenta de cobro esté la misma información del

registro de servicios y la remisión

19. Devuelve las cuentas de cobro al administrador para hacer las respectivas correcciones y entrega registros de servicios a

auditoría

20. Corrige las cuentas de cobro, las imprime

nuevamente y las entrega a los auditores

21. Verifica que en la cuenta de cobro esté la misma información del registro de servicios y la

remisión

22. Devuelve las cuentas de cobro al

administrador para que haga las respectivas

correcciones

Flujograma

ALMACEN AUXILIAR DE DESPACHOS Y SERVICIOS Y SUPERVISOR AUXILIAR DE PRODUCCION, ADMINISTRADORA Y AUDITORIA


23. Corrige las cuentas de cobro, y entrega

una copia al auxiliar de producción y envía 2

copias al departamento de logística en la comercializadora

24. Digita en excel el costo de cada servicio que está en la cuenta

de cobro y crea informe estadístico de los

servicios

25. Imprime y Entrega el informe al gerente y archiva cuentas de

cobro

26. Revisa el informe y devuelve al auxiliar de

producción

27. Archiva informe en la carpeta del 2009

28. Entrega las cuentas de cobro del respectivo mes al departamento de logística en la comercializadora

29. Firman una copia y la envían de nuevo con

el mensajero a la fábrica muebles bovel

30. Entrega una copia de cuenta de cobro a la secretaria de la fábrica

muebles bovel

31. Introduce la información de la

cuenta de cobro en la contabilidad y la archiva

ANEXO H Manual de Procedimientos

ENTRADA No. RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23 Administrador

24


04) Registro de



04)

Entrega el registro de servicios a los supervisores delos subprocesos, según el defecto del mueble, demanera que este registro debe ir pasando por losmismos subprocesos por donde debe pasar elmueble.

Entrega todas las tarjetas (Registros de Servicios) delmes a la administrador.

Revisa con el sistema tomando como referencia lasremisiones que sí se les haya dado salida.

Carpeta: Control de Tarjetas

Revisa en el sistema cuáles de los traslados queestán en las tarjetas salieron de la fábrica en el mes,tomando como referencia las remisiones de traslados.

Escribe en la parte inferior de la tarjeta la fecha desalida y el número de remisión.

Resalta en la carpeta control de tarjetas lanumeración de tarjetas que fue devuelta.


Base de Datos TES.xls1, Registro de Servicios (RG-

PRD-04) y Remisiòn

Escribe en la parte de atrás del registro de servicios lacantidad de materiales usados y tiempo utilizado parael arreglo del defecto del mueble.


04) y Remisiòn

Supervisor del Subproceso

Entrega el registro de servicios al auxiliar dedespachos y servicios.


04)

Base de Datos TES.xls1, y

Remisiòn

Auxiliar de Despachos y


04)Registro de

Servicios (RG-PRD-04) y Cuenta de

Cobro

Crea la cuenta de cobro en una hoja de excel paracada traslado tomando como referencia el registro deservicios, las imprime y las entrega al auxiliar deproducción.


04) y Cuenta de Cobro


Escribe en un cuaderno el número de tarjeta querecibió para llevar un control de las tarjetas.

Auxiliar de Despachos y

Archiva todas las tarjetas en una misma parte y lasdevuelve al auxiliar de producción a fin de mes.


Verifica que en la cuenta de cobro esté la mismainformación del registro de servicios.

ACTIVIDAD

CUENTA DE COBRO

Manual de Procedimientos

ENTRADA No. RESPONSABLE DOCUMENTO SALIDA25 Cuenta de Cobro


27 Auditoría

28 Cuenta de Cobro


.30


32 Gerente Informe Estadístico


34 Mensajero Cuenta de Cobro

35 Logística Cuenta de Cobro

36 Mensajero Centa de Cobro

37 Secretaria Cuenta de Cobro

Fin del procedimiento


04) y Cuenta de Cobro

Digita en excel el costo de la reparación de cadatraslado que está en la cuenta de cobro y crea informe estadístico de los traslados del mes y los acumulados en el año.



Introduce la información de la cuenta de cobro en lacontabilidad y la archiva.

Entrega una copia de cuenta de cobro a la secretariade la fábrica muebles bovel.

Archiva informe en la carpeta del 2009.

Entrega las cuentas de cobro del respectivo mes aldepartamento de logística en la comercializadora.

Firman una copia y la envían de nuevo con elmensajero a la fábrica muebles bovel. (logística seencargan de efectuar los cobros por las reparacioneshechas a las devoluciones)

Revisa el informe y devuelve al auxiliar de producción.

Verifica que en la cuenta de cobro esté la mismainformación del registro de servicios.

Devuelve las cuentas de cobro al administrador para que haga las respectivas correcciones.

Corrige las cuentas de cobro, las imprime nuevamentey entrega una copia al auxiliar de producción y envía 2copias con el mensajero al departamento de logísticaen la comercializadora.

Devuelve las cuentas de cobro al administrador parahacer las respectivas correcciones y entrega registrosde servicios a auditoría.

Corrige las cuentas de cobro, las imprime nuevamentey las entrega a los auditores.

ACTIVIDAD

Base de Datos TES.xls1 y Cuenta

de Cobro

Imprime y Entrega el informe al gerente y archivacuentas de cobro en la carpeta de 2009 donde estántodas las de éste año.

Flujograma

PROCESO DE DEVOLUCIONES (TRASLADOS)ALMACEN Y LOGISTICA

AUXILIAR DE DESPACHOS Y SERVICIOS

AUXILIAR DE PRODUCCION Y AUDITORIA

GERENTE, ADMINISTRADORA Y SECRETARIA

INICIO1. Llega el traslado de mercancía de los

almacenes

2. Recibe el traslado de

Mercancía y copias del documento donde están sus indicaciones

3. Verifica la mercancía y hace

firmar una copia por el supervisor dedespachos

4. Envía una copia para la

bodega principal, de la cual llegan todos los traslados

5. Escribe en la copia del traslado

características del mismo que faltaron por describir en el

documento

6. Entrega el documento al auxiliar de producción

7. Digita la información

tomando como referencia el traslado de mercancía

8. Digita la información más resumida del traslado de

mercacía en otra hoja de excel

9. Pone sello a la copia del traslado para

asegurar que se realizó el proceso de digitación

10. Genera Registro de

servicio tomando como referencia la copia del traslado de mercancía

11. Copia en una carpeta la

información del traslado para generar

un número consecutivo y tener control de las tarjetas

12. Entrega tarjeta al auxiliar de despachos y servs. y lo hace

firmar en la carpeta para asegurar que si

la recibió

13. Escribe en un cuaderno el

número de tarjeta que recibió para llevar un control de las tarjetas

14. Entrega la tarjeta a los

supervisores de los subprocesos, según

el defecto del mueble

15. Escribe en la parte de atrás de la tarjeta la

cantidad de materiales usados y tiempo

utilizado para el arreglo del defecto del mueble

16. Entrega el registro de servicios al auxiliar de despachos yservicios

17. Archiva todas las tarjetas en una misma parte y las devuelve al

auxiliar de producción a fin de mes

18. Resalta en la carpeta control de tarjetas la numeración de tarjetas que fue

de vuelta

19. Revisa en el sistema cuáles de los traslados que

están en las tarjetas salieron de la fábrica en el

mes

20. Escribe en la parte

inferior de la tarjeta la

fecha de salida y el número de remisión

21. Revisa con el sistema tomando como referencia las remisiones que sí se les haya dado salida

22. Entrega todas las tarjetas del mes al administrador

23. Crea la cuenta de cobro para cada traslado tomando como referencia la tarjeta, las imprime y las entrega al auxiliar

de producción

Flujograma

ALMACEN Y LOGISTICA

AUXILIAR DE DESPACHOS Y SERVICIOS

AUXILIAR DE PRODUCCION Y AUDITORIA

GERENTE, ADMINISTRADORA Y SECRETARIA

24. Verifica que en la cuenta de cobro esté la

misma información de

la tarjeta

25. Devuelve las cuentas de cobro al administrador para hacer las respectivas

correcciones 26. Corrige las cuentas de cobro, las

imprime nuevamente y las entrega a losauditores

27. Verifica que en la cuenta de cobro esté la misma información del

registro de servicios

28. Devuelve las cuentas de cobro al administrador para

que haga las respectivas correcciones

29. Corrige las cuentas de cobro, las imprime

nuevamente y entrega una copia al auxiliar de producción y envía 2 copias con el

mensajero al departamento de logística en la

comercializadora30. Digita en excel el costo de la

reparación de cada traslado que está en la cuenta de cobro y crea

informe estadístico de los traslados

31. Imprime y Entrega el informe al gerente y archiva cuentas de cobro en la carpeta de 2009 donde están todas las de éste año

32. Revisa el informe y devuelve al auxiliar

de producción33. Archiva informe en la carpeta del 2009

34. Entrega las cuentas de cobro del respectivo mes al departamento de logística en la

comercializadora

35. Firman una copia y la envían de nuevo con el mensajero a la fábrica

muebles bovel

37. Introduce la información de la

cuenta de cobro en la contabilidad y la

archiva

36. Entrega una copia de cuenta de cobro a la secretaria de la fábrica

muebles bovel



ANEXO I

CONCLUSIONES

• Debido a la rigurosa descripción de los procesos de facturación, garantía y devoluciones, que se presentan en este trabajo; la cual brinda precisión y claridad del proceso de ventas, se pueden identificar los extensos pasos que se practican diariamente para cada uno de ellos.

• Con ayuda del flujograma se puede identificar que en el proceso de facturación se recorre un camino muy largo desde que llega el memorando con el cual los almacenes hacen sus pedidos hasta la secretaria genera la factura. Ya que existen procesos que se hacen doblemente, por ejemplo el despachador en el paso número 10. Genera la remisión con el objetivo de entregársela al conductor y en el paso número 14. La remisión debe ser revisada por el jefe de producción, quien le agrega más información, entonces la remisión debe ser hecha con ayuda de varias personas y no sólo una.

• En el mismo proceso de facturación nombrado en el párrafo anterior existe otro caso de duplicidad, ya que la actividad número 22. La auxiliar de producción debe llevar un control cuando le entrega la orden de producción que fue cerrada al jefe de producción y en el paso número 24. La recibe de nuevo sólo para llevar un control y entregársela a la administradora y en el paso 29. La recibe de nuevo para archivarla.

• El proceso de servicios técnicos es un poco más corto comparado con el de facturación, ya que la información no debe ser verificada de manera tan repetitiva. Con éste proceso se pueden reconocer las actividades necesarias para copiarlas en el sistema Xenco en el cual se puede acceder a esta información, igual de organizada pero de una manera más eficiente, por su fácil manipulación y disponibilidad oportuna de la información.

• En el proceso de traslados hay una duplicidad en la actividad número 7 y la 8 ya que se digita la misma información en dos bases de datos una para la administradora y la otra para el área de producción.

ANEXO J

RECOMENDACIONES

• Acondicionar el área de despachos con un computador el cual sea manipulado por el supervisor de despachos con el objetivo de generar la remisión con todas sus características en tiempo real y así evitar pasos en los que debe intervenir el jefe de producción, la auxiliar de producción, y disminuir actividades en auditoría las cuales son repetitivas; para ello se debe tener punto de red donde tenga acceso a una base de datos alimentada y actualizada diariamente para así disponer de la información necesaria para la creación de la remisión como: vigencia de las órdenes de producción y precios de los productos producto terminado; Y con esto tener una mayor concentración de las actividades en cada cargo.

• Igualmente en el proceso de los servicios técnicos se debe ingresar la

información desde despacho que es el lugar donde se reciben, para eliminar algunos pasos manuales y tener la información en tiempo real, por esto es necesario que el auxiliar de producción esté en despachos ingresando la información de los servicios que llegan a la empresa diariamente, mientras que el auxiliar de despachos y servicios se encarga de recibirlos y marcarlos, para esta recomendación es necesario como en la anterior el equipamiento del computador en esta área.

• En el proceso de devoluciones es necesario que de igual manera se

ingrese la información en el momento en que llega y es necesario el auxiliar de despachos quien revisa la mercancía y dirige su llegada y la auxiliar de producción para que esté ingresando la información en el sistema al mismo tiempo. Y de allí poder tomar toda la información solicitada por las diferentes áreas de la empresa.

• Es necesario llevar un seguimiento de los manuales y actualizarlos para

que sirvan como base para la implementación del programa Xenco y códigos de barra. También debe comunicarse a las personas que están involucradas en los procesos nombrados

Documents

OPTIMIZACION DEL PROCESO DE VENTA DE MUEBLES BOVEL