Organizace a řízení banky

Přednáška 1

Vysoká škola finanční a správní, o.p.s. Katedra financí

telefon: 210 088 830

Bořivoj Pražák – UČO 5947borivoj.prazak@mymail.cz

Ekonomika subjektů finančních služebletní semestr 2013

2

Vyhláška 123/2007 Sb. obsahuje 9 částí a 33 příloh, zejména:

• 2. Rozsah uplatňování pravidel obezřetného podnikání

• 3. Řídící a kontrolní systém

• 4. Kapitálové přiměřenost

• 5. Pravidla angažovanosti

• 6. Pravidla pro nabývání, financování a posuzování aktiv

• 7. Uveřejňování informací

• 8. Některé informace a podklady předkládané České národní bance

Vytvoření a zavedení ŘKS by mělo zajistit následující cíle: provádění činnosti banky v souladu s celkovou strategií banky a vnitřní předpisovou základnou

aktuálnost, spolehlivost a ucelenost informací používaných bankou pro rozhodovací procesy a poskytovaných bankou třetím stranám

soulad činností banky s příslušnými zákony a předpisy

Regulace –Pravidla obezřetného podnikání

Podle vyhlášky 123/2007 Sb. o pravidlech obezřetného podnikání bank, spořitelních a úvěrních družstvech a obchodníků s CP je nutné vytvořit mj. účinný řídící a kontrolní systém

3

Balanced Scorecard ve strategickém řízení

Metoda Balanced Scorecard se uplatňuje ve strategickém řízení společnosti a propojuje dlouhodobé strategické řízení s operativním řízením ze čtyř perspektiv

Strategické řízení – Balanced Scorecard

POSLÁNÍProč existujeme?

ZÁKLADNÍ SDÍLENÉ HODNOTYV co věříme?

VIZEJakými chceme být?

STRATEGIEVýběr aktivit, kterými se odlišíme od konkurence

ZAMĚŘENÍ ORGANIZACE NA IMPLEMENTACI STRATEGIEBalanced Scorecard (Vyvážená karta výsledků) - BSC

STRATEGICKÉ INICIATIVYCo a jak je třeba udělat pro zajištění strategických cílů ?

OSOBNÍ CÍLE MANAŽERŮ A ZAMĚSTNANCŮCo mám udělat „já“, týmy a kolektivy zaměstnanců pro úspěch společnosti ?

STRATEGICKÉ VÝSTUPY

Spokojení akcionáři Spokojení zákazníci Efektivní vnitřní procesy Motivovaní a připravení

zaměstnanci

4

Vazby čtyř hledisek BSC

Metoda Balanced Scorecard propojuje finanční, zákaznické, procesní a znalostní perspektivu společnosti

Koncept řízení – Balanced Scorecard

Finanční hledisko

„Jaká jsou finanční očekávání akcionářůa co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“

Cíle

Uka

zate

le

Indi

káto

ry

Inic

iativy

Zákaznické hledisko„Jak si musíme hledět našich zákazníků,abychom se stali jejich vyhledávanýmipartnery a splnili očekávání akcionářů ?“

Cíle

Uka

zate

le

Indi

káto

ry

Inic

iativy

Vnitřní hledisko

„Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání našichzákazníků a akcionářů ?“

Cíle

Uka

zate

le

Indi

káto

ry

Inic

iativy

Hledisko znalostí a růstu„Jak získáme, udržíme a využijeme klíčovézpůsobilosti, abychom splnili očekávánízákazníků a vnitřních procesů ?“

Vize a strategie

Cíle

Uka

zate

le

Indi

káto

ry

Inic

iativy

5

Mapa BSC vyznačí na základě popisu příčin a následků vztahy mezi jednotlivými strategickými cíli napříč všemi zvolenými hledisky

Snížit vyvolanénáklady

Získat nové klienty a služby

Zvýšení návratnosti

Rozšířit posice na regionálním trhu

Zvýšit loajalitu klientů

Lépe poznat a obsluhovat klienty

Zvýšit obrat voblastech růstu podnikání

Odstupňovat přístup ke skupinám klientů

Akcentovat marketing

Zlepšit dostupnost a formuprezentace informací

Zavést proceszavádění inovací

Nastavit tržně orientovanou organizační strukturu

Vyjasnit kompetence v rozhodování

Zvýšit znalosti aschpnosti personálu

Zvýšit flexibilituzaměstnancůPodporovat autonomnost

rozhodování zaměstnanců

Vytvořit, rozšířit a zužitkovat aliance

Získat personálpro nové služby

Minimalizace poklesu marže

Optimalizovat klientskycitlivé procesy

1

5

2 4

7

8

12

11

10

9

18

14

15

16

17

20

19

22 21

2725

2423

292826

34

3033

32

3135

6

3

13

Podpořit konkurence-schopnost

Finanční

Zákaznické

Procesní

Inovační

Strategické řízení – Metoda Balanced Scorecard – strategická mapa

6

VBM je manažerský přístup propojující uspokojování zájmů tří hlavních zájmových skupin – vlastníků, zákazníků a zaměstnanců

Koncept Value Based Management

Hodnota bankyHodnota pro zákazníka

Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka

Hodnota pro zákazníka Hodnota toho, za co platí Atributy hodnoty pro zákazníka Ekonomika zákazníků Celoživotní hodnota zákazníka

Hodnota pro akcionáře Celková návratnost

pro akcionáře (Total Shareholder Return)

CFROI

Hodnota pro akcionáře Celková návratnost

pro akcionáře (Total Shareholder Return)

CFROI

Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a

soukromého života

Hodnota pro zaměstnance Odměňování dle hodnoty Spokojenost zaměstnanců Inovace, motivace, loajalita Profesionální růst Vyvážení profesionálního a

soukromého života

Procesy, činnosti a

aktiva podniku

Procesy, činnosti a

aktiva podniku Trhpráce

Trh v

ýrob

ků

a služ

eb

Kapitálovýtrh

Kapitál

Výnosy Odměn

a a

seber

ealiz

ace

7

Pro měření hodnoty pro akcionáře u veřejně obchodovatelných společností často používá ukazatel TSR – celková návratnost pro akcionáře

TSR = Total Shareholders Return = celkový výnos (návratnost pro akcionáře) je obecně používaný a oblíbený ukazatel

TSR se vypočte jako kapitálový výnos ze změny ceny akcie za daný rok plus vyplacená dividenda s tím, že se u dividendy předpokládá její reinvestice do nákupu akcie

NBI – Net Banking Income = čistý příjem ze zákazníka – rozdíl mezi výnosy ze všech obchodů klienta a náklady na jejich dosažení

Ukazatele pro měření hodnoty

Změna hodnoty akcií(rozdíl v počáteční a

konečné ceny akcie za rok)

Změna hodnoty akcií(rozdíl v počáteční a

konečné ceny akcie za rok)

TSRTotal Shareholder Return

TSRTotal Shareholder Return

DividendaVyplacená dividenda

na akcii

DividendaVyplacená dividenda

na akcii= +

8

Výbor pro jmenování Dozorčí rada

PředstavenstvoVýbor pro odměňování

Výbor pro řízení zdrojů

Výbor pro řízení úvěrů

Výbor pro řízení aktiv a pasiv

Podnikatelské oblasti:• Corporate• Retail• Wholesale• …..

• Strategické řízení• Řízení aktiv a pasiv• Finanční řízení• Účetnictví a Controlling• Řízení rizik• …

Tvorba zisku Řízení

• Řízení lidských zdrojů• ICT• Majetek a zásobování• Podpora provozu (back office,

platební styk, …)

Podpora

Valná hromadaVýbor auditní

Generická organizační struktura banky

Organizace banky odráží princip VBM a corporate governance

9

Externí a interní faktory ovlivňující podnikání univerzální banky se obvykle popisují ve formě podnikatelského modelu, jehož součástí je i procesní model

Podnikatelský model

Stakeholders and external forces

Markets

Distribution channels

Customers

Products and Services

Alliances

Process Model

Governance/ Steering

Revenue Generation/ Business Lines

Internal Services/ Support

Customers, Competitors, Regulators, Community, Shareholders/Owners, Suppliers, Financial Markets, Economy, International and Local Business Environment

Regions: Europe, Asia, Middle East,...Client segments: Retail, Corporate, Multinational, Banks, …

Corporate Governance, Strategic Management, Financial Management, Risk Management

Research and Product Development, Marketing, Sales, Service and Customer Maintenance

HR Management, ICT Management, Facility Management, Operations

Branch, PC banking, Call Center, Internet Banking, GSM, Video-kiosk

Retail, SME, Private Wealth, Corporate, Financial Institutions, International Companies

Transactions, Current Acc., Term Deposits, Saving acc., Loans, L/C, Mortgages, Leasing, Cash Mgmt, Structured Finance, Project Finance, Leasing, Insurance, ...

Dealers, Brokers, Insurance companies, Distributors, Credit card issuers, IT vendors, Developers, ...

10

Klíčové indikátory výkonnosti

Procesní model – Příklady KPI

Proces zaměřený na řízení vztahů se zákazníky má stanoveny klíčové indikátory výkonnosti, které měří účinnost a výkonnost procesu

PODÍL NA TRHU Odráží podíl organizace na trhu (v pojmech počtu zákazníků, utracených peněz nebo objemu prodaných jednotek).

Měří, v absolutních nebo relativních pojmech, míru získávání nových zákazníků nebo zakázek.

Sleduje, v absolutních nebo relativních pojmech, míru udržení trvalých vztahů se svými zákazníky.

Hodnotí stupeň spokojenosti zákazníka spolu se specifickými výkonnostními kritérii.

Měří čistý zisk na zákazníka nebo segment, po udělení specifických výhod (a nákladů) k podpoře zákazníka.

PŘÍRŮSTEK ZÁKAZNÍKŮ

UDRŽENÍ ZÁKAZNÍKA

SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA

ZISKOVOST ZÁKAZNÍKA

Příklad

11

Klíčové indikátory výkonnosti call centra

Úroveň obsluhy:

Nejdelší čekací doba:

Čas na e-mail/fax odpovědi:

Procento chyb:

Procento vyřízení hovorů

Počet zrušených nepřijatých hovorů

80% hovorů přijatých do 20s

90 s

80% odpovědí do 24 hodin

0.5 %

85 % vyřízení při prvním hovoru

méně než 5 %

Spokojenost zákazníka

Efektivnost procesů

Plně automatizované hovory:

Počet hovorů na operátora:

Průměrná doba hovoru:

Průměrná doba zpracování:

65 %

min 80, 1350 za měsíc

150s

30s

Zaměstnanci

Procento nežádoucí fluktuace:

Rozsah školení:

Počet monitorovaných hovorů:

Nedostupnost operátora

Maximálně 7 % ročně

6 - 7 dní za rok

1 % počtu hovorů

90 min

Procesní model – Příklady KPI

Klíčové indikátory výkonnosti odpovídající procesům jsou následně rozpracovány pro organizační jednotky a jednotlivé pracovní pozice

Příklad

12

Faktory ovlivňující složení aktiv Příklad složení aktiv

Aktiva banky

Aktiva univerzální banky se skládají z typických skupin aktiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky

Aktiva

• hotovost10%

• pohl.za bankami14%

• pokl.poukázky6%

• pohl.za klienty57%

• inv.portfolio8%

• ostatní aktiva2%• hm.majetek

3%

Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů

tržní prostředí

– prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby

– kvalita portfolia

výnosovost

– výdělečná x nevýdělečná

– úrokový a neúrokový výnos, míra výnosovosti

nákladovost

– krytí pasivy – likvidita, ceny zdrojů

– požadavek na kapitál – cena kapitálu

– odpisy x nájem

rizikovost

– požadavky regulátora

– krytí rizik – kreditní, úrokové, kursové, operační - dopad do nákladů (rezervy, opr. položky)

Možnost nastavit složení aktiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat Příklad

13

Faktory ovlivňující složení pasiv Příklad složení pasiv

Pasiva banky

Pasiva univerzální banky se skládají z typických skupin pasiv, jejichž vzájemný poměr reflektuje strategii a zaměření banky

Složení aktiv je ovlivněno řadou faktorů

tržní prostředí

– prostor na trhu, klienti, konkurence – objem, sazby

nákladovost

– kapitál, depozita, CP

rizikovost

– likviditní, úrokové, kursové

Pasiva

• klienti63%

• banky19%

• ostatní11%

• rezervy2%

• kapitál2%

• rez.fondy2%

• kap.fondy1%

Příklad

Možnost nastavit složení pasiv je ovlivňována celou řadou faktorů, které je při finančním řízení banky nutné respektovat

14

Vnitrobankovní výnosová křivka … … na konkrétním případu

1. klient X ukládá do pobočky A částku 5 mil. Kč se splatností jednoho roku za depozitní sazbu 1 %

2. pobočka A odvádí do zásobníku tuto částku 5 mil. Kč za vnitrobankoví sazbu 3 % na dobu jednoho roku

3. pobočka A má spread pasiv mezi depozitní sazbou klientovi a vnitrobankovní sazbou 2 % a marži 100 tis. Kč

4. pobočka B půjčuje klientovi Y úvěr ve výši 1 mil. Kč se splatností 3 roky za úvěrovou sazbu 8 %

5. pro krytí tohoto úvěru pobočka B čerpá ze zásobníku 1 mil. Kč s vnitrobankovní sazbou 4 % na dobu tří let

6. pobočka B má spread aktiv mezi vnitrobankovní sazbou a úvěrovou sazbou klientovi 4 % a marži 40 tis. Kč x 3

7. správce zásobníku útvar „treasury“ má spread z nesouladu splatností aktiv a pasiv a na krytí úrokového (měnového) rizika 1 %

Redistribuce zdrojů

Vnitrobankovní výnosová křivka definuje ceny pro pobočky nebo jiné obchodní jednotky při ukládání zdrojů získaných z depozit klientů nebo čerpaných při poskytování úvěrů klientům

splatnost1

úro

k

3

2

5

6

7

1

8

3

4

depozitní sazba pro klienta X

depozitní sazba pro pobočku A

úvěrová sazba pro pobočku B

úvěrová sazba pro klienta Yspread

aktiv

spread pasiv spread z

nesouladu

15

Dimenze měření vytváření hodnoty

Manažerského účetnictví umožňuje zjišťovat informace, které jsou potřebné pro řízení banky a přitom nejsou přímo dostupné ve finančním účetnictví

Dimenze vytváření hodnoty

Základem je finanční účetnictví – účetní záznamy,které jsou ale v manažerském účetnictví transformovány podle jiných hledisek - jejich zpracování, členění a úhel pohledu se liší

Účel – řídit ziskovost, efektivnost, rizika, obchod

3 hlavní dimenze řízení + další specifické – klient, produkt, organizační jednotka + distribuční kanál, region, oblast podnikání – nutný komplexní pohled

Region

Zákazník

Distribuční kanál

Oblast podnikání

Produkt

Banka

16

Pro stanovení ziskovosti jednotlivých oblastí podnikání je nezbytné dokázat alokovat na ně i ty náklady, které vznikají mimo tyto oblasti

Přístup „alokace neúrokových nákladů“

postup v několika krocích:

– vymezení tří typů hospodářských středisek – střediska hlavní činnosti, servisní střediska, správní střediska

– vymezení vnitřních produktů – služby poskytované uvnitř banky jedním útvarem jinému útvaru

– finanční účetnictví – zaúčtování

– základní zaúčtování nákladů hospodářským střediskům (nejsou respektovány spotřebované náklady)

– alokace nákladů servisních středisek (přímé a režijní náklady) na střediska HČ a správní střediska – alokační klíče, vnitřní produkty nebo alokace servisní režie (rozpočtové náklady mínus výnosy vnitřních produktů)

– servisní střediska mají nulový hospodářský výsledek (v závislosti na dodržení rozpočtu), střediska HC a správní mají ve výsledku alokované servisní náklady

– alokace rozpočtované správní režie střediskům HČ

– alokační klíče - zaměstnanci, personální náklady, využívaná plocha, fond pracovní doby, spotřeba času, počet transakcí

Manažerské účetnictví – Alokace neúrokových nákladů

17

Vykazování nákladů tradiční cestou

Tytéž náklady vykázané metodou ABC

Náklady na zprac. jedné smlouvy

Náklady na získ. zákazníka

…

Propojení na měřítka výkonnosti

Obchodní místo leden únor březen duben

Mzdy 12500 11000 11000 11500

Zálohy na mzdy 500 50 60 200

Soc. zabezpečení 6250 5500 5500 5750

Materiál 150 250 125 140

Provozní náklady 560 650 425 337

Nakupované služby 0 0 0 55

Odpisy 345 345 345 345

… 525 525 525 525

leden únor březen duben

Průzkum trhu 2688 2150 2246

Získání zákazníka 2095 1676 1993

Uzavírání smluv 4709 3767 3514

Správa 5765 4612 5664

Ukončení smlouvy 3870 3096 3221

… 7567 6053 6824

Aktivity

2150

1676

3767

4612

3096

6053

Příklad výstupu

Manažerské účetnictví – Metoda ABC

Smyslem ABC je vykázat náklady finančního účetnictví z pohledu jednotlivých aktivit