ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V … · 2017-11-28 · logo, statusni simboli – plače, bonusi, avtomobili, zgradba v kateri se nahaja organizacija, jezik, predvsem

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management delovnih procesov

ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V MESTNI OBČINI KRANJ

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Jurij Kandidatka: Katarina Berisha

Kranj, maj 2016

ZAHVALA Pri izdelavi diplomske naloge se za strokovno usmeritev in vse dragocene nasvete zahvaljujem mentorju dr. Juriju Kovaču. Za pomoč in iskrenost pri izvedbi raziskovalnega dela diplomske naloge, se zahvaljujem MO Kranj. Pri življenjskih dosežkih je najbolj pomembno s kom jih lahko deliš, zato se za vso moralno podporo in pomoč zahvaljujem svoji družini in prijateljem.

POVZETEK Največja vrednost organizacije so njeni zaposleni, njihovo znanje in motiviranost za opravljanje delovnih nalog. Med dejavnike, ki lahko veliko prispevajo k večji uspešnosti pri doseganju ciljev zaposlenih, se uvršča tudi njihovo zadovoljstvo na delovnem mestu. Ugodna delovna klima in zadovoljstvo zaposlenih je prednost vsake organizacije, saj slednje svojo funkcijo tako opravlja bolj učinkovito. Rezultat posameznikove ocene dela ali doživljanja in izkušenj na podlagi želenega ali pozitivnega čustvenega stanja pri delu opredeljujemo kot zadovoljstvo zaposlenih. Predstavlja individualno čustveno reakcijo na delovno okolje - tako so lahko zaposleni z delom zadovoljni in so mu (popolnoma) predani ali po drugi strani nezadovoljni in posledično tudi nemotivirani. Pomembno je, da poznamo zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji. Posameznika motivira in vodi k doseganju ciljev zadovoljstvo z delom. V teoretičnem delu diplomskega dela je opredeljen pojem organizacijske klime in pomen zadovoljstva zaposlenih v sodobni organizaciji, v empiričnem delu pa je predstavljena organizacija Mestna občina Kranj in s pomočjo anketnega vprašalnika opredeljena klima ter zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji.

KLJUČNE BESEDE:

organizacijska kultura

organizacijska klima

zadovoljstvo zaposlenih

ABSTRACT The maximum value of the organization is its employees, their knowledge and motivation to carry out the work. Among the factors that can contribute to greater achievement of the objectives of employees also ranks their satisfaction at the workplace. Attractive working climate and employee satisfaction is the priority of any organization as it carries out its function as efficiently. Employee satisfaction is defined as the desired or positive emotional state, which is the result of an individual assessment of the work or experience, and experience at work. It represents individual emotional reaction to the work environment. Employer can be consequently satisfied and completely committed or on the other side, unmotivated and unsatisfied. It is important to be aware of the satisfaction of employees in the organization. Job satisfaction motivates and leads to the achievement of individual goals. The theoretical part of diploma work defines the concept of organizational culture and the importance of employee satisfaction in the modern organization. In the empirical part is presented organization of the Municipality of Kranj and with the help of a questionnaire is defined climate and employee satisfaction.

KEYWORDS:

organisational culture

organizational climate

employee satisfaction

KAZALO

1. UVOD ____________________________________________________________ 1

1.1. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE _______________________________________ 2 1.2. METODE DELA IN HIPOTEZE ______________________________________________ 2

2. ORGANIZACIJSKA KULTURA ___________________________________________ 3

2.1. OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KULTURA ____________________________ 3 2.2. FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE _____________________________________ 4 2.3. VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE ________________________________________ 5

3. ORGANIZACIJSKA KLIMA _____________________________________________ 7

3.1. OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KLIMA ______________________________ 7 3.2. VPLIV KLIME NA ČLOVEKOVO USPEŠNOST___________________________________ 8 3.3. VRSTE KLIME __________________________________________________________ 8 3.4. OSNOVNE DIMENZIJE KLIME V ORGANIZACIJI ________________________________ 9

3.4.1. ODNOS DO KAKOVOSTI ______________________________________________ 9 3.4.2. INOVATIVNOST, INICIATIVNOST ______________________________________ 9 3.4.3. MOTIVACIJA IN ZAVZETOST __________________________________________ 9 3.4.4. PRIPADNOST ORGANIZACIJI _________________________________________ 10 3.4.5. NOTRANJI ODNOSI ________________________________________________ 10 3.4.6. VODENJE ________________________________________________________ 10 3.4.7. STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE ____________________________ 10 3.4.8. POZNAVANJE POSLANSTVA TER CILJEV _______________________________ 10 3.4.9. ORGANIZIRANOST _________________________________________________ 11 3.4.10. NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE _________________________ 11 3.4.11. NAGRAJEVANJE __________________________________________________ 11 3.4.12. RAZVOJ KARIERE _________________________________________________ 11

3.5. MERJENJE IN SPREMINJANJE KLIME V ORGANIZACIJI_________________________ 12

4. RAZLIKA MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO _______________________ 13

4.1 OSNOVNE RAZLIKE MED KULTURO IN KLIMO ________________________________ 13 4.2 INTEGRACIJSKA RAZLIČNOST KULTURE IN KLIME ____________________________ 13 4.3 RAZLIKE V POMENU KULTURE IN KLIME ___________________________________ 14 4.4 RAZLIKE V LASTNOSTIH KULTURE IN KLIME ________________________________ 14

5. VPLIV ORGANIZACIJSKE KLIME NA USPEŠNOST IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH __ 15

5.1. OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ________________________________ 15 5.2. MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH __________________________________ 16 5.3. PROJEKT SIOK - SLOVENSKA ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH 16

6. OPIS MESTNE OBČINE KRANJ _________________________________________ 18

6.1. O ORGANIZACIJI MESTNA OBČINA KRANJ __________________________________ 18 6.2. ORGANIZACIJA MO KRANJ ______________________________________________ 20

7. RAZISKAVA KLIME IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V MESTNI OBČINI KRANJ ____ 21

7.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAV _______________________________________________ 21 7.1.1. OBLIKOVANJE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA _____________________________ 21 7.1.2. PODELITEV ANKETE IN OBDELAVA PODATKOV__________________________ 21 7.1.3. PRIKAZ IN INTERPRETACIJA REZULTATOV _____________________________ 21

7.2. TESTIRANJE HIPOTEZ __________________________________________________ 49

8. PREDLOGI IZBOLJŠAV IN OBLIKOVANJE SKLEPOV _________________________ 56

8.1. SKLEPI ______________________________________________________________ 56 8.2. PREDLOGI IZBOLJŠAV __________________________________________________ 56

9. ZAKLJUČKI _______________________________________________________ 58

LITERATURA IN VIRI ___________________________________________________ 59

PRILOGA 1 – ANKETNI VPRAŠALNIK _______________________________________ 61

KAZALO TABEL _______________________________________________________ 65

KAZALO SLIK ________________________________________________________ 66

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Katarina Berisha: Organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih v Mestni občini Kranj stran 1

1. UVOD Velikokrat se vprašamo, po čem se ena organizacija razlikuje od druge? Je več vredna, morda bolj produktivna? Management vsake organizacije se more odločiti kaj je v njihovi organizaciji bolj pomembno, zaposleni ali kapital. Odgovora le ni tako težko najti. Zaposleni so srce vsake organizacije. Vsaka organizacije je produktivna toliko, kot so produktivni njeni zaposleni. Zelo pomemben faktor za razvoj organizacije je organizacijska klima ter zadovoljstvo zaposlenih. Pozitivna organizacijska klima v veliki meri vpliva na samoproduktivnost in kreativnost ter s tem tudi na izboljšavo poslovnih rezultatov vsake organizacije. Jedro vsake organizacije so ljudje, obkroženi z mejami delovne politike organizacije v kateri delujejo. Organizacijska klima vpliva na vse veje organizacije ter posredno in neposredno vpliva na vse, kar se v podjetju dogaja. Preživetje in rast organizacije sta tesno povezana z ugodno klimo v njej. Vsi zaposleni morajo biti seznanjeni s cilji, politiko, rituali,.. le tako lahko delujejo popolnoma predano in motivirano (Singh, Chauhan, Agrawal, in Kapoor, 2011). Cilj vsake organizacije bi moral biti ustvariti klimo, s katero bi dolgoročno uspešno poslovali. Eden izmed prvih korakov pri ustvarjanju le te, pa je redno merjenje zadovoljstva zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih je ključna naloga managementa. Bolj ko bodo zaposleni zadovoljni v delovnem okolju, bolj uspešna bo organizacija. Zaželeno je, da management vsake organizacije zaposlene vodi in motivira, pri tem pa upošteva organizacijsko kulturo in klimo, ju po potrebi spreminja, prilagaja in ohranja. Zaposleni v organizaciji so lahko motivirani zaradi različnih dejavnikov. Nekatere motivira denar, druge osebna rast, tretji uživajo v svojem delu in so organizaciji predani. V primeru slabe klime v organizaciji je ključna reakcija managementa, pomembno je namreč vsaj poskusiti ustvariti pozitivno klimo v skladu z vrednotami organizacije. Faktor, ki lahko reši klimo in spodbudi zaposlene je nedvomno korekten odnos med nadrejenim in zaposlenimi. Pomembno je tudi, da je komunikacija obojestranska, da vsak nadrejeni spodbuja svojega podrejenega, z njim deli potrebno znanje in izkušnje ter usmeri zaposlenega, da le-ta lahko doseže cilj, ko je to potrebno. »Z znanjem je podobno kot z časom; mineva, a je hkrati edini, ki ostaja. Čas, v katerem živimo, nas ob vse večji količini informacij in tehnologije sili v njuno upravljanje. Le-to je odvisno od znanja, ki je hkrati edino, ki ostaja. Zanj niso potrebni drago varstvo patenta, nakup dragih strojev, velik input in obratovalni stroški. Potrebno so le vztrajnost, potrpežljivost in čas« (Pečarič, 2011, str. 433).



1.1. NAMEN IN CILJ DIPLOMSKE NALOGE Namen diplomske naloge je predstaviti pojem organizacijske klime ter predstaviti pomen le te v praksi današnje družbe. Smo v času, ko se je treba z zaposlenimi poglobljeno ukvarjati, zato bomo s pomočjo anonimne ankete raziskali zadovoljstvo zaposlenih, njihovo motivacijo pri delu ter opredelili pojem organizacijske klime v veliki organizaciji, v Mestni občini Kranj. Glavni cilj diplomske naloge je opraviti raziskavo ter analizirati organizacijsko klimo v MO Kranj ter na osnovi rezultatov ankete ugotoviti na katerem nivoju je zadovoljstvo zaposlenih.

1.2. METODE DELA IN HIPOTEZE Diplomska naloga, ki temelji na raziskovanju organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih je sestavljena iz dveh delov. Prvi del je teoretični, v katerem bomo analizirali domačo in tujo literaturo. Predstavili bomo Mestno občino Kranj kot organizacijo, kjer je organizacijska klima in zadovoljstvo zaposlenih pomemben člen delovanja. V drugem, raziskovalnem delu, bomo s pomočjo ankete zaposlenih, oblikovane po modelu SiOK projekta, opredelili organizacijsko klimo ter zadovoljstvo zaposlenih v Mestni občini Kranj ter predstavili rezultate svojega raziskovalnega dela skupaj s predlogi izboljšav. Hipoteze, katere bomo raziskali: H1: Zaposleni ocenjujejo organizacijsko klimo višje od 3,5. H2: Zaposleni so najbolj zadovoljni z delovnim časom. H3: Zaposleni so najmanj zadovoljni z izobraževanjem.



2. ORGANIZACIJSKA KULTURA

2.1. OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KULTURA Pogosto se z organizacijsko kulturo srečujemo že pri samemu vstopu v podjetje. Način, kako nas sprejmejo zaposleni na informacijskem oknu ali postreže prodajalka v trgovini - vse to je odraz same organizacijske kulture v organizaciji, kjer so ti ljudje zaposleni. Vsako podjetje ima drugačno kulturo, bodisi je blizu našim življenjskim vrednotam in se lahko z njo poistovetimo in zlijemo ali je odbijajoča iz istih razlogov in jo zato težje sprejemamo. Zelo pogosto samo organizacijsko kulturo kreirajo tisti, ki vodijo podjetje, torej vodilni kader, lastniki ali direktorji, vendar pa tudi zaposleni, ki s svojimi prepričanji ter obnašanjem v določenih situacijah postopno oblikujejo kulturo podjetja. Kultura organizacije se kaže v dveh nivojih:

Vidni nivo: to so tradicija, zgodba, ki predstavlja samo organizacijo, npr. njen logo, statusni simboli – plače, bonusi, avtomobili, zgradba v kateri se nahaja organizacija, jezik, predvsem pa ne smemo pozabiti na komunikacijo in odnos do strank,

Nevidni del: to so prepričanja, vrednote ter norme tistih, ki organizacijo vodijo. Ta del prepoznamo takoj, ko pričnemo z delom v organizaciji.

Pri samem analiziranju kulture organizacije ugotovimo, kje so možni problemi znotraj organizacije pri uresničevanju ciljev. S tem prisilimo management, da premisli o ravni vsakodnevnih operacij, ki jih izvajajo zaposleni. Ni vsaka kultura primerna za vse organizacije. Hkrati prispeva k temu, da je bolj jasno, kaj je potrebno spremeniti (Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003). »Organizacijska kultura je pomemben dejavnik pri uresničevanju strategije podjetja. Od medsebojne usklajenosti med strategijo in kulturo je odvisno, ali bo organizacijska kultura pripomogla k uspešni realizaciji ali bo zavirala udejanjenje sprejete strategije podjetja« (Vila in Kovač, 1998, str. 277).



Slika 1: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture (Mihalič, 2007)

»Organizacijska kultura je izdelek najnovejšega časa znanosti o organizaciji in managementu. V času demokratizacije celotne družbene skupnosti na vseh področjih javnega življenja je ta proces zajel tudi organizacijo in management. Doumelo se je, da ta proces ob demokratičnih procesih istočasno pripelje tudi do večjega zadovoljstva ljudi na delu.« (Vila, 1994, str. 354).

2.2. FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Kot navaja Tavčar (1988, str. 210) »Organizacijska kultura nastaja v procesih skupinskega reševanja problemov, prilagajanja organizacije na okolje in pri reševanju problemov njene notranje integracije. Kot odprt sistem je organizacija eksistenčno odvisna od uspešne prilagoditve okolju.« Glede na vse opisane značilnosti kulture v organizaciji, njeni ravni v organizaciji ter vsebini, upravičeno lahko trdimo, da je proučevanje zapleteno. S tem se srečujejo številni raziskovalci, pri samem analiziranju in proučevanju pa se srečujejo z naslednjimi dejavniki:

Vrednote;

Tipični obrazci vedenja;

Vzorniki;

Običaji in obredi;

Komunikacije; (Kavčič, 1991).

kultura organizacije

vedenje zaposlenih

pravila in stališča

načini dela

skupne lastnosti

interakcije z okoljem

vrednote in norme

prepričanja

skupni cilji



2.3. VRSTE ORGANIZACIJSKE KULTURE Glede na nejasno opredeljeno vsebino organizacijske kulture, veliko število avtorjev in dolgo obdobje proučevanja pojava, je razumljivo, da je tudi klasifikacij vrst oziroma tipologij organizacijskih kultur veliko. Izpostavili bomo klasifikacijo, ki jo je oblikoval Handy (Handy, 1975). Handy razlikuje štiri tipe organizacijskih kultur: 1. Kultura moči. Ponazarja jo s pajkovo mrežo, kjer vse niti (vzvodi moči) izhajajo iz centra. Gre torej za avtokratsko organizacijsko strukturo in centralizirano oblast, z močnim osrednjim oblastnikom (»pajkom«). Ta kontrolira celotno organizacijo prek majhnega števila ključnih oseb v organizaciji. Njegova moč temelji na tem, da kontrolira sredstva, do katerih drugi pridejo, le z njegovim dovoljenjem. Takšna kultura temelji na posamezniku, skupinskega dela in odločanja ni. Primerna je kvečjemu za majhne organizacije s standardno tehnologijo in standardnimi rutinskimi delovnimi nalogami- Glavna pomanjkljivost je v tem, da ob zamenjavi »pajka« navadno cela organizacija doživi velike pretrese ali celo propade. 2. Kultura vlog. Simbolično jo ponazarja z grškim templjem, kjer je streha (vrh) na močnih stebrih. Ta kultura je značilna sestavina birokratskega tipa organizacij. Je brezosebna sestava hierarhičnih položajev, kjer moč temelji na vlogi ( položaju), ki ga ima posameznik v organizaciji, na racionalnost in manj na znanju in osebnostnih lastnostih. Članom zagotavlja varnost, dosmrtno zaposlitev in napredovanje s staranjem. Njena glavna pomanjkljivost je slaba prilagodljivost spremembam v okolju. 3. Kultura nalog. Ponazarja jo mreža, njen sinonim pa je matrična ali tudi projektna organizacija. Poudarek je na opravljanih nalogah in vse je podrejeno temu principu. Zanjo je značilno timsko delo in je ekstremno prilagodljiva na spremembe v okolju. Zaposleni imajo v taki kulturi veliko kontrole na svojim delom, njihovo uspešnost presojajo na podlagi rezultatov, odnosi med člani skupine ter člani in vodjem so zelo sproščeni. Glavni vir moči je strokovno znanje. Ta organizacijska kultura je zelo učinkovita, če je sredstev dovolj za vse, ki jih hočejo uporabljati. Sicer pa kaže nagnjenje k birokratizaciji. Težko je uresničljiva v velikih organizacijah. 4. Kultura osebnosti. To kulturo avtor simbolično prikazuje kot galaktično meglico z nekaterimi redkimi, svetlimi zvezdami. Gre za kulturo, kjer je posameznik najvažnejši. »Glede na moč kulture in na primernost kulture za izvajanje politike organizacije se lahko managerji soočajo s štirimi temeljnimi možnostmi: 1. Ignorirajo kulturo: to dolgoročno zmanjšuje uspešnost organizacije, kratkoročno pa morda lajša urejanje posameznih zadev; 2. Izkoriščajo kulturo: to lahko prinaša kratkoročne koristi – dolgoročno pa slabša izglede organizacije zaradi nasprotovanja udeležencev; 3. Uporablja kulturo: management neguje in spodbuja tiste vidike kultur okolij, ki so pomembni za sprotno ali za dolgoročnejšo uspešnost organizacije; 4. Spreminja kulturo: to je dolgotrajno, zahtevno in tvegano početje, ki je seveda bolj izgledno v lastni organizaciji kot v okoljih te organizacije« (Tavčar, 2009, str. 49).



»Po Dealu in Kennedyju bi direktorji organizacij morali poskušati zgraditi močno kulturo iz dveh razlogov: - Učinkovitost organizacije je moč povečati že s tem, da zaposlenim damo vedeti, kaj se od njih pričakuje - Močna kultura ljudem omogoča, da se ob svojem delu bolje počutijo in posledično bodo tudi bolje delali« (Berlogar, 1999, str. 139).



3. ORGANIZACIJSKA KLIMA

3.1. OPREDELITEV POJMA ORGANIZACIJSKA KLIMA »Če je organizacijska kultura vsebuje več lastnosti in karakteristik, organizacijska klima vsebuje karakteristike managementa, ki to organizacijo vodi. Klima ponazarja delovno okolje ustvarjeno s strani managementa in odraža delovno pripadnost, iniciativnost, produktivnost in odnose med ljudmi. Na klimo lahko vplivamo, jo spreminjamo in kar je najboljše, tudi merimo« (Jensen, McMuller in Stark, 2007, str. 67). Organizacijsko klimo lahko opredelimo kot vzdušje v organizaciji, odnose med ljudmi,... kot posledico organizacijske kulture. Organizacijska klime je lahko od oddelka do oddelka drugačna, prav tako pa tudi od zaposlenega do zaposlenega, namreč, vsak kulturo ter vse spremembe doživlja drugače. Slika 2: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji (Mihalič, 2006)

»Organizacijsko klimo lahko definiramo kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja,

zaznanih neposredno ali posredno s strani tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju

in vplivajo na motivacijo in vedenje zaposlenih. Iz mnogih definicij, ki na tem

področju obstajajo, lahko povzamemo naslednje lastnosti organizacijske klime:

zaposleni te lastnosti organizacije lahko opišejo, kar pomeni, da se jih jasno

zavedajo,

je relativno trajna,

nastaja preko interakcije med člani organizacije, ki si jo delijo,

osnova za oblikovanje so dejanski dogodki oziroma realnosti (npr. politika,

postopki, vodenje, struktura, vrednote, norme, stališča, pravila, pogoji dela),

povratno vpliva na interpretacijo dejanskih dogodkov in posledično tudi na

vedenje ljudi,

procesi

struktura zaposlenih

kratkoročni cilji

politika postopki klima organizacije

notranje okolje operacionalizacija

načini poslovanja



nanaša se na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do

zunanjega okolja,

odraža organizacijske cilje kot tudi kakovost delovnega okolja,

po njej se organizacije med seboj razlikujejo« (SiOK?, b.p.).

3.2. VPLIV KLIME NA ČLOVEKOVO USPEŠNOST »Na človekovo uspešnost in produktivnost ima organizacijska klima zagotovo velik vpliv. V zadnjih letih je zanimanje za organizacijsko klimo veliko, saj se vodilni kader zaveda vpliva ugodne delovne klime na zadovoljstvo zaposlenih, uspešnost in produktivnost zaposlenih, kot tudi na kakovost opravljenega dela. Zadovoljstvo zaposlenih v tesni povezanosti z organizacijsko klimo vpliva prav tako na pripadnost organizaciji, poznavanje ciljev organizacije in s tem tudi uresničevanje le teh s strani zaposlenih« (Wambugu, 2014, str. 1). »Na stopnjo razvitosti in zavedanja potreb zaposlenih po znanjih, potrebnih za uspešno izvajanje strategije podjetja, pomembno vpliva tudi sama notranja klima organizacije. Sooblikujejo jo vrednote, ki jih goji management in zaposleni. Ko je prispevanje posameznika k uspehu organizacije in s tem tudi njegovih ciljev vrednota, je pot do teh ciljev učinkovitejša. To se seveda ne dogaja samo po sebi. To vrednoto soustvarja management organizacije, vzpostavljena participacija zaposlenih pri upravljanju, dobro razvito komuniciranje v kolektivu organizacije, dobri medsebojni odnosi, ter informiranje managementa o problemih, organizacijskih problemi, ciljih in doseganja le teh« (Bahun in Rojc, 2006, str. 17).

3.3. VRSTE KLIME »Organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje je značilnost, ki kaže predvsem zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Te značilnosti ločujejo organizacije med seboj, so relativno trajne in vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji« (Ivanko, 2004, str. 268). Glede na različne tipologije poznamo inovativno, timsko, motivacijsko, raziskovalno klimo. Po najbolj znani klasifikaciji pa ločimo naslednje vrste klim: - Organizacijska klima dosežkov, - Organizacijska klima ohranjanja varnosti, - Organizacijska klima sodelovanja in - Organizacijska klima kreativnosti (Mihalič, 2006).



3.4. OSNOVNE DIMENZIJE KLIME V ORGANIZACIJI Vsak posameznik ima svoj pogled na doživljanje organizacije, med proučevanjem klime nas prav ta pogled posameznika tudi zanima. Dimenzije organizacijske klime so tisti dejavniki, ki organizacijsko klimo sestavljajo in so vedno prisotni v organizaciji. Stopnja pomembnosti je odvisna od same organizacije. Osnovne dimenzije so tudi vključene v vprašalnik pri projektu SiOK (SiOK, b.d.). V samo raziskavo bomo vključili naslednje dimenzije, ki so ključne pri sestavljanju vprašalnika: - Odnos do kakovosti, - Inovativnost, iniciativnost, - Motivacija in zavzetost, - Pripadnost organizaciji, - Notranji odnosi, - Vodenje, - Strokovna usposobljenost in učenje, - Poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev, - Organiziranost, - Notranje komuniciranje in informiranje, - Nagrajevanje, - Razvoj kariere. 3.4.1. ODNOS DO KAKOVOSTI »Kakovost na eni strani ustvarjajo in na drugi strani uporabljajo ljudje. Pogoj za kakovostno opravljeno delo so zadovoljni in pozitivno naravnani zaposleni. Njihovo lastno zadovoljstvo in s tem tudi motivacija sta ključna pri zagotavljanju kakovosti do dela in s tem tudi do samega cilja. Ključnega pomena v vsaki organizaciji je, da na prvo mesto postavi tiste, ki kakovost zagotavljajo« (Pečarič, 2011, str.440). 3.4.2. INOVATIVNOST, INICIATIVNOST »Management ima izjemno velik vpliv na ustvarjanje, kreativnost, inovativnost zaposlenih. Koliko svobode imajo pri tem, je seveda odvisno od vizije in ciljev organizacije. Dodatno nas opogumlja dejstvo, da je eden od osnovnih namenov razvoja človeških virov prav »prebujanje spečih ustvarjalnih zmožnosti. Le na ta način organizacija lahko preseže neke ustvarjene vzorce« (Bahun in Rojc, 2006, str. 15). 3.4.3. MOTIVACIJA IN ZAVZETOST Od vrste intenzivnosti in stabilnosti motivacije je odvisno kaj zaposleni dela, s kakšno predanostjo in vztrajnostjo. Jasno je, da ima motivacija velik vpliv na uspešnost opravljenega dela. »Večina nas zjutraj vstane, gre na delo ali v šolo in se obnaša na vnaprej znane načine. Na okolje in ljudi v njem se odzivamo z le malo razmišljanja o tem, zakaj tako delamo, zakaj v nekaterih reakcijskih aktivnostih uživamo, ipd. Vendar so vse te aktivnosti z nečim motivirane. Motivacija se nanaša na sile znotraj ali zunaj te



osebe – te sprožijo navdušenje za neko početje in pomagajo pri tem vztrajati. Proučevanje motivacije managerjem pomaga razumeti kaj ljudi spodbudi, da pričnejo z akcijo, kaj vpliva na izbor dejanj in zakaj pri nekem početju vztrajajo« (Dimovski in Penger, 2008, str. 131). 3.4.4. PRIPADNOST ORGANIZACIJI »V domači in tuji literaturi najdemo, kar nekaj zapisanega gradiva na temo pripadnosti. Vsi ljudje si želijo pripadati, vedno iščejo prijateljske odnose, tako v družbi kot v službi. Pripadnost organizaciji se vsekakor odraža na delu, bolj se posameznik čuti pripaden nečemu, bolj razume vizijo in strategijo podjetja, lažje in hitreje pride do zastavljenega cilja« (Vila, 1994, str. 352). 3.4.5. NOTRANJI ODNOSI »V organizaciji so notranji odnosi zelo pomembni ter jih mora vsaka organizacija negovati ter vanje investirati. Skladno z različno literaturo ni narobe, če rečemo da ima vsaka organizacija, ki ima dobre tradicionalne notranje odnose, boljše možnosti za spremljanje postavljene strategije, ter dolgoročno uspešno doseganje zastavljenih ciljev« (Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003, str. 99). 3.4.6. VODENJE V domači in tuji literaturi najdemo kar veliko opredelitev vodenja, kaj je vodenje, kakšne so lastnosti vodenja, vrste vodenja, lastnosti vodenja,.. Glede na to da je to zelo kompleksen proces si ga vsak posameznik lahko razlaga po svoje. Vodenje zavzema tesno sodelovanje med managementom in zaposlenimi. Pri tem je potrebno poudariti, da je vodenje uspešno samo takrat, ko je želja po uresničevanju organizacijskih ciljev obeh enaka. 3.4.7. STROKOVNA USPOSOBLJENOST IN UČENJE Spremembe v družbi so v zadnjih letih postale konstantne, s tem pa organizacije nenehno iščejo načine, kako bi se delo opravilo čim bolje, hitreje in z nižjimi stroški. Večina organizacij spodbuja učenje in razvojni potencial. »Z izobraževanjem razumemo proces splošnega pripravljanja ljudi za delovanje v določenem okolju. Trening pa je specifična oblika izobraževanja za točno določeno delo v podjetju. Z razvijanjem zmožnosti zaposlenih pa razumemo dejavnost, ki se nanaša na razvijanje obstoječih in potencialnih zmožnostih zaposlenih in njihovo uveljavljanje in izrabo v praksi. Ni nujno povezano z obstoječim delom« (Rozman, 2000, str. 149). »Poslovni svet je v celoti sprejel prepričanje, da je znanje postalo eden od najbolj strateških virov organizacije ter predvsem poglavitni dejavnik konkurenčnosti in uspešnosti podjetji« (Omrzel Gomezelj, 2008, str. 39). 3.4.8. POZNAVANJE POSLANSTVA TER CILJEV »Managerji morajo skozi jasno vizijo izraziti vrednote izraziti vizijo in prepričanja o tem, kakšna naj bo organizacija, kakšen je njen namen in kaj natančno želijo



doseči s svojim osnovnim prepričanjem. Opredeliti je potrebno bistvo poslovanja organizacije, višji management pa mora razviti program uresničitve. Če želijo managerji in ostali zaposleni delovati skupaj kot zmagovalni tim, morajo jasno in natančno opredeliti prepričanja in namen organizacije, kar lahko povzamemo v obrazložitvi poslanstva podjetja« (Dimovski in Penger, 2008, str. 116). 3.4.9. ORGANIZIRANOST »Kjer je prispevanje posameznika k uspehu podjetja in k doseganju njegovih strateških ciljev sprejeto in uveljavljeno kot vrednota organizacije, je pot do teh ciljev zagotovo učinkovitejša. Seveda pa se to ne dogaja samo po sebi. To vrednoto spodbuja zlasti so-podjetništvo, vzpostavljena participacija zaposlenih pri upravljanju, dobro razvito komuniciranje v kolektivu podjetja, zdravi medsebojni odnosi ter realno in pregledno informiranje sodelavcev s strani poslovodstva o problemih in rezultatih poslovanja« (Dmitrović, 2013, str. 163). 3.4.10. NOTRANJE KOMUNICIRANJE IN INFORMIRANJE »Management mora biti sposoben spodbujati učinkovito sodelovanje zaposlenih. Govorimo o procesu pooblaščanja oziroma polnomočja. Učinkovito vodenje vnaša zahteve po tesnem sodelovanju vseh članov organizacije z višjim managementom. Management mora razviti učinkovito komuniciranje navzdol, navzgor in počez čez organizacijo ter udejanjiti oblikovano celovito strategijo« (Dimovski in Penger, 2008, str. 117). »Komuniciranje med ljudmi je zanimiv proces. Predvsem zato, ker se zelo redko zavedamo, kako močan vpliv imamo na sogovornike – tudi če praktično ne rečemo ničesar« (Grubiša, 2001, str.160). 3.4.11. NAGRAJEVANJE »Nagrajevanje je izredno pozitivno povezano z motivacijo zaposlenih v organizaciji. Nagrade spodbujajo ljudi, da delujejo učinkovito in v skladu s cilji organizacije. Uspeh na delovnem mestu lahko opredelimo kot odraz tega kaj se od zaposlenih pričakuje. Vpliv na stopnjo uspešnosti ima prav samo nagrajevanje. Boljše bodo nagrade, bolj se bodo zaposleni potrudili pri opravljanju svojega dela« (Hočevar, Jaklič in Zagoršek, 2003, str. 17). 3.4.12. RAZVOJ KARIERE »Razvoj kariere zaposlenih se lahko v organizaciji izvaja v okviru sistema zagotavljanja uspešnosti. Za razvoj posameznega zaposlenega in s tem za razvoj njegove kariere je odgovorna strokovna služba. Na podlagi osebnega pogovora z zaposlenimi management ugotovi kakšne so želje in pričakovanja vsakega posameznika, nato jih skuša implementirati v samo strategijo podjetja, s tem da je cilj zagotavljanje uspešnega doseganja ciljev« (Dimovski in Penger, 2008, str. 149).



3.5. MERJENJE IN SPREMINJANJE KLIME V ORGANIZACIJI

Klime v organizaciji ni potrebno iskati, je namreč vedno prisotna, prav tako vse

dimenzije klime. Vprašanje vsake organizacije je le, katere jo zanimajo in katerim

dimenzijam dajejo prednost. Da bi lahko klimo v organizaciji preučili, se moramo

najprej opredeliti kaj v povezavi z njo nas zanima, kajti le ta je prisotna v vsakem

podjetju. Nesmiselno bi bilo ugotavljati, da v podjetju ni ustvarjalnosti ali če imajo

delavci v organizaciji svoje stališče, gre predvsem za ugotavljanje v kakšni obliki in

meri je ta izražena. Psihološko poznavanje določenega obnašanja zaposlenega v

podjetju je iztočnica, ki nam je v pomoč, da najprej opredelimo dimenzije klime,

ki bi jo lahko kasneje proučevali.

Klimo raziskujemo zato, da bi ugotovili ali je ta neugodna in te ugotovitve uporabili

pri njenem spreminjanju. V kolikor je klima neugodna, jo moramo spremeniti.

Neugodna klima namreč lahko zelo negativno vpliva na korake pri doseganju ciljev

organizacije. Spremeniti klimo pomeni spremeniti ključne situacije s pomočjo

reakcij delavca, s tem pa pripomoremo k doseganju ciljev. Pomembno je tudi, da

se vprašamo kako spremenimo klimo in kdo jo pravzaprav lahko spreminja. Poznamo

dva načina spreminjanja klime. Prvi in tudi najpogostejši način je, ko se klima

spreminja nekontrolirano, vendar ne tudi slučajno. Ta vrsta klime običajno izvira iz

okolja in ovira doseganje ciljev. Drugi način spreminjanja klime pa je tisti, ko z

navodili poskušamo vplivati na vedenje posameznikov.

Večine dimenzij ni možno reševati s predpisi, predvsem tistih ne, kjer so v ospredju

odnosi zaposlenih - management. Te dimenzije je možno spreminjati z delom,

dokazovanjem, prepričevanjem in ne s predpisi. Večina avtorjev strokovne

literature je mnenja, da se klima lahko spreminja zelo hitro, če zaposleni verjamejo

in zaupajo managementu ter njihovimi akcijami za izboljšave (Lipičnik, 1999).



4. RAZLIKA MED ORGANIZACIJSKO KULTURO IN KLIMO Medtem ko organizacijska kultura predstavlja način življenja in dela v organizaciji, organizacijska klima predstavlja atmosfero v organizaciji, nivo občutka pripadnosti in motivacije posamičnih članov organizacije (Mihalič, 2007, str. 10).

4.1 OSNOVNE RAZLIKE MED KULTURO IN KLIMO Slika 3: Prikaz najpomembnejših razlik med organizacijsko klimo in kulturo (Mihalič, 2007 )

Organizacijska kultura: Organizacijska klima:

Globalna usmerjenost Lokalna usmerjenost

Višja stopnja trajnosti in stabilnosti Začasnost in nižja stopnja stabilnosti

Usmerjenost v preteklost in prihodnost Usmerjenost v sedanjost

Slabša prepoznavnost in manjša vidnost Dobra prepoznavnost in večja vidljivost

Razvoj skozi daljša časovna obdobja Razvoj v trenutnem obdobju

Višja raven abstrakcije pojma Nižja raven abstrakcije pojma

Vezanost na strateški nivo Vezanost na taktični in operativni nivo

Sistemski pomen Procesni pomen

Počasno spreminjanje Hitro spreminjanje

Zelo izrazit vpliv kulture na klimo Malo manj izrazit vpliv klime na kulturo

Globok konstrukt Zgolj odsev stanja v prostoru in času

Zelo zahtevno upravljanje Dokaj enostavno upravljanje

Večja teoretična usmerjenost proučevanja

Večja empirična usmerjenost proučevanja

Prevlada kvalitativne metodologije Prevlada kvantitativne metodologije

Ustvarjanje preko globalnih interakcij Ustvarjanje preko postopkov in procesov

4.2 INTEGRACIJSKA RAZLIČNOST KULTURE IN KLIME Organizacijska kultura in klima se razlikujeta tudi po tem, kako sta vpeljani v organizacijo. Sam pojem organizacijska klima je sicer najbližji pojmu organizacijska kultura. Kultura je bolj vezana na strategijo, vizijo, kapital… medtem ko klima izraža predvsem operativne procese, člane organizacije, kratkoročne cilje (Mihalič, 2008, str.13). »Delovanje množice posameznikov v konkretni situaciji razumemo kot proces interakcije med njimi. Interakcija je organizirana okoli problemov, ki jih le-ti poskušajo organizirano reševati. Če želimo analitično razložiti koncept interakcije in njegovo povezavo s kulturo v kontekstu organizacije, moramo nenehno in sočasno analizirati tri ravni: organizacijo kot družbeni sistem, kulturo kot poseben sistem in posameznika kot sistem osebnosti, ki je vezni člen med zgornjima dvema. Kulturo kot poseben sistem je treba ločiti od drugih elementov delovanja, ker ima nekatere posebne lastnosti. Najpomembnejša je ta da je prenosljiva« (Andolšek-Mesner, 1995, str. 75).



4.3 RAZLIKE V POMENU KULTURE IN KLIME »Organizacijska kultura in organizacijska klima se ukvarjata s subjektivnimi doživljanji in s predelavami objektivnih vidikov dogajanj v organizaciji. Glavne in očitne razlike med klimo in kulturo so:

Organizacijska klima izhaja iz same psihologije, medtem ko organizacijska kultura izhaja iz atropologije in etnologije;

Cilji organizacijske kulture so vrednote, norme, mnenja, prepričanja, vzorcev vedenja, cilj organizacijske klime se omejuje predvsem na opis organizacijske realnosti;

Organizacijska kultura opredeljuje procese interakcije in konstrukcije pomena svojih sestavim, organizacijska klima pa bolj kot ne kaže kako zaposleni v organizaciji doživljajo realnost, le to pa dokazujejo in raziskujejo z vprašalniki« (Ivanko, 2004, str. 268).

4.4 RAZLIKE V LASTNOSTIH KULTURE IN KLIME »Kultura organizacije je skupek miselnosti zaposlenih, delovanju zaposlenih in videzu organizacije v okolju. Ponazarja načine delovanja in vedenja ljudi. Ljudje oblikujejo organizacijsko kulturo tako, da bodo uspešni kot skupina, organizacija in ne kot posameznik. Naštejmo le nekaj lastnosti organizacijske klime: - Organizacijska kultura uravnava obnašanje njenih članov; - Organizacijska kultura nastaja postopoma; - Organizacijska kultura je prilagodljiva - Organizacijska kultura je dolgoročna; - Organizacijska kultura je splošno sprejeta« (Ivanko, 2004, str. 267). »Organizacijska klima v podjetju vpliva predvsem na stopnjo razvitih znanj in stopnjo potrebe po novem znanju, v kolikor je to potrebno, da bo delo opravljeno hitro in učinkovito, predvsem pa v skladu z strategijo podjetja. Na samo klimo vplivajo tudi vsi zaposleni in management, lahko bi temu rekli, da jo sooblikujejo« (Bahun in Rojc, 2006, str.17). »Klima je pojem, ki se pojavlja znotraj organizacije in ima velik vpliv na delovanje organizacije, kot tudi na doseganje ciljev. Lahko je kratkoročna, lahko se spreminja večkrat in hitreje od kulture« (Jelovac, 2000, str.86).



5. VPLIV ORGANIZACIJSKE KLIME NA USPEŠNOST IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Že majhne spremembe v obnašanju in pristopu do dela lahko veliko pripomorejo pri sami rasti produktivnosti in poslovanju same organizacije. Z drugimi besedami, poudarek izključno na rezultatu ni možen brez predhodnega poudarka na zaposlenih, saj so oni tisti, ki ta rezultat dosegajo. Problem današnjih organizacij je predvsem v tem, da so fokusirane samo na delo, ne pa tudi na ljudi, ki to delo izvajajo, zato hitro pride do nezaželene klime v organizaciji. Od managementa je odvisno, kako bodo zasnovali klimo v organizaciji in s tem tudi dosegali pozitivne in željene rezultate. Za doseganje ugodne organizacijske klime in s tem zadovoljstvo zaposlenih, so pomembne najmanj 3 temeljne postavke: - Pozitivna organizacijska klima lahko poveča produktivnost organizacije, - Produktivnost organizacije je zelo tesno povezana z samo motivacijo zaposlenih, - Organizacijsko klimo oblikuje management. S tem je potrebno vedeti, da

organizacijska klima lahko spodbuja doseganje željenih rezultatov, lahko je pa tudi kar velika ovira.

Zaposleni imajo pozitiven pristop k delu takrat, ko delo, ki ga opravljajo ustreza njihovim potrebam in interesom, ko so delovni pogoji in nagrade (kot recimo plačilo) zadovoljivi in ko so jim všeč njihovi sodelavci. Zadovoljstvo z delom sicer vpliva na boljše delovne učinke, čeprav so raziskave pokazale, da je povezava med zadovoljstvom z delom in uspešnostjo v glavnem šibka in da najno vplivajo tudi drugi dejavniki« (Dimovski in Penger, 2008).

5.1. OPREDELITEV ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Nekateri ljudje hodijo v službo z velikim veseljem, medtem ko drugi ne. V interesu vsake uspešne organizacije je, da je teh manj. Glede na to, da ljudje preživijo v službi kar velik del dneva, je izjemno pomembno, da v svojem delu uživajo, da imajo jasne cilje, da imajo dobre odnose tako s sodelavci kot z nadrejenimi, predvsem pa, da so motivirani. Motivacija je tista, ki spodbuja in le tako so ljudje lahko v svojem delu inovativni, samoiniciativni ter predvsem produktivni. Zadovoljstvo zaposlenih je v veliki meri odvisno od nagrajevanja in motiviranja. Nekateri ljudje hodijo v službo z velikim veseljem, medtem ko drugi ne. Management vsake organizacije mora najti način, kako doseči čim višjo stopnjo zadovoljstva na delovnem mestu. Občutenje pri delu (work attitude) je zbir čustev, mnenj o tem, kako naj se človek vede pri konkretnem delu, ki ga opravlja. Zadovoljstvo pri delu so občutki in mnenja ljudi o delu, ki ga opravljajo. Ljudje so z delom lahko močno zadovoljni in ga ne bi radi menjali. Lahko pa so s sedanjim delom povsem nezadovoljni. Zadovoljstvo pri delu je odvisno od osebnosti, delovnih vrednot, narave dela samega in družbenih vplivov (Rozman, 2000).



5.2. MERJENJE ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH Cilj vsake organizacije bi moralo biti zadovoljstvo tistih, ki delo opravljajo. Ključno za uspeh je ustvariti ugodno delovno klimo ter jo skozi delovanje tudi obdržati. Tako kot delovanje organizacije je vedno bolj pomembno, da so zaposleni v organizaciji zadovoljni in da se zavedajo strateških ciljev. Le zadovoljni lahko pomagajo sami organizaciji pri doseganju željenih rezultatov. Vsaka organizacija bi morala opraviti raziskavo vsaj enkrat na leto. Meritve se opravijo s pomočjo analize ankete. Na osnovi rezultatov lahko organizacija opredeli zadovoljstvo zaposlenih. Poznamo 3 vrste merjenja zadovoljstva: - merjenje z neformalnimi opisi, ki vsebujejo osebne sodbe o delovanju

organizacije in o reakcijah zaposlenih, - sistematično zbiranje opažanj ljudi znotraj organizacije, ti rezultati povedo, kaj

se dogaja, manj pa povedo zakaj, - ugotavljanje klime z vprašalniki, ki se opredeljuje kot najprimernejši način

merjenja, kjer vprašani izrazijo svoje mnenje tako, da označijo stopnjo strinjanja z določenimi trditvami.

Pomembno je zaktor zavedanja, da pri merjenju zadovoljstva poudarjamo tudi uporabo teh podatkov, iskanju možnosti za izboljšanje klime ter ocenjevanju učinkovitosti že izvedenih sprememb. Vse našteto se lažje načrtuje, če se management dobro seznani z rezultati. To ne pomeni samo pogledati povprečne vrednosti na posameznih dimenzijah in trditvah in si reči »oh saj so dobre, v celoti gledano smo uspešni«, ampak se posvetiti vsakemu vidiku organizacijske klime posebej, jih medsebojno primerjati in si pri tem poskušati odgovoriti na vprašanje, zakaj se določen aspekt kaže tako kot se (Vodopivec, 2011). Podjetja, ki se odločajo za preučevanje organizacijske klime, morajo biti tudi pripravljena, da se seznanijo tako s pozitivnimi kot tudi negativnimi rezultati (Draškovič in Erjavšek, 2009).

5.3. PROJEKT SIOK - SLOVENSKA ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

Cilj projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih z namenom povečevanja zavedanja o pomenu klime in spoznavanja ustreznih metod za njen razvoj. Temeljni principi delovanja so: primerljivost, periodičnost, kvantitativnost. Projekt je usklajen s potrebami članskih organizacij na eni strani in s standardi stroke na drugi strani. Delovanje projekta je uporabno tako v notranjem kot v zunanjem sektorju, cilji vključenih organizacij v projekt so preseženi - njegova uporaba se v zadnjih leti samo še širi. Število uporabnikov je že preseglo mejo 340 organizacij in 174.000 zaposlenih. Z samo uporabo projekta, management dobi jasno sliko o tem kako zaposleni doživljajo delovno okolje ter kako doživljajo samo organizacijo kot



celoto. Osnova za Siok projekt je enotni vprašalnik, ter tako imenovani benchmarking, ki temelji na obsežni bazi podatkov. Ključni namen vprašalnika je ugotoviti stanje v organizaciji, dobiti odgovore na vprašanja, katere spremembe so nujne, na katerih področjih. Prav tako projekt omogoča spremljanje trendov preteklih meritev, primerjavo z ostalimi organizacijami, ki so prav tako vključene v projekt. (SiOK?, b.p.)



6. OPIS MESTNE OBČINE KRANJ

6.1. O ORGANIZACIJI MESTNA OBČINA KRANJ Mestna občina Kranj (v nadaljevanju občina) je samoupravna lokalna skupnost, ustanovljena z zakonom na določenem območju. Občina varuje koristi svojega prebivalstva. V okviru ustave in zakonov samostojno ureja in opravlja svoje zadeve in izvršuje naloge, ki so nanjo prenesene z zakoni ter naloge, ki jih prenese v občinsko pristojnost država, če hkrati zagotavlja tudi sredstva. Občina se pri uresničevanju skupnih nalog lahko povezuje in sodeluje s sosednjimi in drugimi občinami ter širšimi lokalnimi samoupravnimi skupnostmi v državi in tujini. Občina samostojno odloča o povezovanju v širše lokalne samoupravne skupnosti na način in po postopku, predpisanem v zakonu. Občina sodeluje z drugimi občinami po načelih prostovoljnosti in solidarnosti in lahko v ta namen z njimi združuje sredstva, oblikuje skupne organe in organizacije ter službe za opravljanje skupnih zadev. Občina se zaradi predstavljanja in uveljavljanja lokalne samouprave ter usklajevanja in skupnega zagotavljanja svojih interesov lahko povezuje v združenja. Sodeluje lahko tudi z lokalnimi skupnostmi drugih držav ter z mednarodnimi organizacijami lokalnih skupnosti. Občina je pravna oseba javnega prava s pravico posedovati, pridobivati in razpolagati z vsemi vrstami premoženja. Sedež občine je v Kranju, Slovenski trg 1. V sami organizaciji je zaposlenih 121 ljudi. Občina samostojno opravlja lokalne zadeve javnega pomena, ki jih določi s splošnim aktom občine ali so določene z zakonom. Občina za zadovoljevanje potreb svojih prebivalcev opravlja veliko nalog. Našteli jih bomo le nekaj:

Upravlja občinsko premoženje

Omogoča pogoje za gospodarski razvoj občine in v skladu z zakonom opravlja naloge s področja gostinstva, turizma in kmetijstva

načrtuje prostorski razvoj, v skladu z zakonom opravlja naloge na področju posegov v prostor in graditve objektov ter zagotavlja javno službo gospodarjenja s stavbnimi zemljišči

ustvarja pogoje za gradnjo stanovanj in skrbi za povečanje najemnega sklada neprofitnih stanovanj

v okviru svojih pristojnosti ureja, upravlja in skrbi za lokalne javne službe

pospešuje službe socialnega skrbstva, za predšolsko varstvo, osnovno varstvo otroka in družine, za socialno ogrožene, invalide in ostarele

pospešuje službe socialnega skrbstva, za predšolsko varstvo, osnovno varstvo otroka in družine, za socialno ogrožene, invalide in ostarele

skrbi za varstvo zraka, tal, vodnih virov, za varstvo pred hrupom, za zbiranje in odlaganje odpadkov in opravlja druge dejavnosti varstva okolja

ureja in vzdržuje vodovodne in energetske komunalne objekte

ustvarja pogoje za izobraževanje odraslih, ki je pomembno za razvoj občine in za kakovost življenja njenih prebivalcev

pospešuje vzgojno-izobraževalno, informacijsko-dokumentacijsko, društveno, turistično, kulturno in drugo dejavnost na svojem območju



pospešuje razvoj športa in rekreacije

organizira pomoč in reševanje za primere elementarnih in drugih nesreč

organizira občinsko upravo

ureja druge lokalne zadeve javnega pomena. Poleg lokalnih zadev javnega pomena občina na podlagi in v skladu z zakoni, ki urejajo posamezna področja, kot svoje naloge opravlja še z zakonom določene naloge iz državne pristojnosti, ki se nanašajo na razvoj mesta (Statut Mestne občine Kranj, 2007)

Občina kot organizacije je ključnega pomena za občane:

skrbi za smotrn razvoj mesta kot celote

skrbi za mestne prometne naprave in mestne javne zgradbe

določa namembnost mestnega prostora in usklajuje rabo prostora z mejnimi občinami

ureja mestni promet

zagotavlja delovanje informacijsko-dokumentacijskih, kulturnih, znanstvenih, socialnih, varstvenih in zdravstvenih ustanov, ki imajo pomen za širšo lokalno skupnost ali za državo na podlagi medsebojnih pogodb

zagotavlja varstvo naravnih in kulturnih spomenikov na območju mesta, ki so lokalnega pomena

v skladu z zakonom določa posebne davke v skladu z zakonom za opravljanje funkcij mestu

ustanavlja službe za širše območje na področju vzgoje, izobraževanja, poklicnega usposabljanja, socialnega skrbstva in otroškega varstva ter druge službe javnega pomena (Statut Mestne občine Kranj, 2007).



6.2. ORGANIZACIJA MO KRANJ Slika 3: Organigram MO Kranj

(Statut Mestne Občine Kranj, 2007)



7. RAZISKAVA KLIME IN ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH V MESTNI OBČINI KRANJ

7.1. NAMEN IN CILJ RAZISKAV Namen diplomske naloge je predstaviti MO Kranj, kot veliko organizacijo, ki temelji na sodelovanju oddelkov. V drugem delu, ki je raziskovalni, bomo s pomočjo ankete zaposlenih, oblikovane po modelu SiOK projekta, opredelili organizacijsko klimo ter zadovoljstvo zaposlenih v Mestni občini Kranj ter predstavili rezultate raziskovalnega dela, kot tudi predlagali rešitve. Hipoteze, katere bomo raziskali: H1: Zaposleni ocenjujejo organizacijsko klimo višje od 3,5. Hipotezo bomo preverili na osnovi postavljenega hipotetičnega povprečja, ki mora biti višji od 3,5. H2: Zaposleni so najbolj zadovoljni z delovnim časom. Hipotezo bomo preverili na osnovi postavljenega hipotetičnega povprečja, ki mora biti višji od 3,5. H3: Zaposleni so najmanj zadovoljni z izobraževanjem. Hipotezo bomo preverili na osnovi postavljenega hipotetičnega povprečja, ki mora biti nižja od 3,5. 7.1.1. OBLIKOVANJE ANKETNEGA VPRAŠALNIKA Pri oblikovanju vprašalnika smo izhajali iz projekta Siok, vprašanja izbrali ter prilagodili. Vprašalnik poleg demografskih vprašanj vsebuje 29 vprašanj, vezanih na organizacijsko klimo ter na zadovoljstvo zaposlenih. 7.1.2. PODELITEV ANKETE IN OBDELAVA PODATKOV Anketo smo poslali MO Kranj, preko spletne aplikacije 1KA, prednost te spletne aplikacije je predvsem v tem, da zaposleni hitreje odgovorijo na zastavljena vprašanja. Strokovna služba MO Kranj je ankete preko službenega e-maila poslala svojim zaposlenim. Izpolnjenih je bilo 108 anket, od tega 90 anket pravilno in te so vključene v raziskovalni del diplomske naloge. Podatke so obdelani s pomočjo statističnega programa SPSS. Vse tri hipoteze so testirane s pomočjo T TEST-a, kjer smo kot testno vrednost preizkušali vrednost 3,5. 7.1.3. PRIKAZ IN INTERPRETACIJA REZULTATOV V prvem delu analize bodo s pomočjo univariatne statistične analize z opisno oz. deskriptivno statistiko (f%) predstavljeni demografski podatki o anketirancih (spol, starost, izobrazba) ter položaj, ki ga imajo v delovni organizaciji. V anketiranju je sodelovalo 90 anketirancev. Vsi anketiranci niso odgovarjali na vsa vprašanja v anketi, zato so v nadaljevanju prikazani veljavni odstotki.



Slika 4: Struktura anketiranih zaposlenih po spolu

V anketi s katero smo raziskovali področje organizacijske klime in zadovoljstvo zaposlenih, v organizaciji, je sodelovalo 58% žensk in nekaj manj moških (42%).

Tabela 1: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po spolu

Število Odstotek

Veljaven

odstotek

Kumulativni

Odstotek

moški

ženska

Vsota

Ni odgovoril

37 41,1% 41,6% 41,6%

52 57,8% 58,4% 100,0%

89 98,9% 100,0%

1 1,1%

90 100,0%

42%

58%

Spol

moški ženska



Slika 5: Struktura anketiranih zaposlenih po starosti

Največ anketirancev je bilo starih od 31 do 40 let (34,8%), sledijo anketiranci stari od 41 do 50 let (27%), nekoliko manj je v anketi sodelovalo starih do 30 let (25%), najmanj pa je bilo anketirancev starih nad 50 let (12%). Tabela 2: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po starosti

Število Odstotek Veljaven odstotek

Kumulativni

Odstotek

do 30 let

do 31 do 40 let

od 41 do 50 let

nad 50 let

Vsota

Ni odgovoril

23 25,6% 25,8% 25,8%

31 34,4% 34,8% 60,7%

24 26,7% 27,0% 87,6%

11 12,2% 12,4% 100,0%

89 98,9% 100,0%

1 1,1%

90 100,0%

25.8%

34.8%

27.0%

12.4%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

40.0%

do 30 let do 31 do 40 let od 41 do 50 let nad 50 let

Starost



Slika 6: Struktura anketiranih zaposlenih po stopnji izobrazbe

Univerzitetno izobrazbo ima 30% vprašanih, nekoliko manj, 27,8% ima končano srednjo šolo, sledijo tisti z višjo oziroma visoko strokovno šolo (26,7%), manj pa je bilo anketirancev z poklicno šolo (8,9%) ter specializacijo in magisterijem (6,7%). Tabela 3: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po stopnji izobrazbe

Število Odstotek Veljaven odstotek Kumulativni Odstotek

Poklicna šola

Srednja šola

Višja oziroma visoka strokovna šola

Univerzitetna izobrazba

Specializacija ali magisterij

Vsota

8 8,9% 8,9% 8,9%

25 27,8% 27,8% 36,7%

24 26,7% 26,7% 63,3%

27 30,0% 30,0% 93,3%

6 6,7% 6,7% 100,0%

90 100,0% 100,0%

8.9%

27.8% 26.7%

30.0%

6.7%

0.0%

5.0%

10.0%

15.0%

20.0%

25.0%

30.0%

35.0%

Poklicna šola Srednja šola Višja oziromavisoka

strokovna šola

Univerzitetnaizobrazba

Specializacijaali magisterij

Stopnja izobrazbe



Slika 7: Struktura anketiranih zaposlenih po delovnem mestu

Kot strokovni sodelavec je v organizaciji zaposlenih 50,6% anketirancev, 32,6% je drugih zaposlenih, 10,1% je nižjih managerjev, 6,7% pa srednjih managerjev, ki delajo kot vodje oddelka, vodje službe in podobno. Tabela 4: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po delovnem mestu

Število Odstotek

Veljaven

odstotek

Kumulativni

Odstotek

Srednji manager (npr. vodja oddelka,

vodja službe,...)

Nižji manager ( npr. vodja referata,..)

Strokovni delavec

Ostali zaposleni

Total

Ni odgovoril

Vsota

6 6,7% 6,7% 6,7%

9 10,0% 10,1% 16,9%

45 50,0% 50,6% 67,4%

29 32,2% 32,6% 100,0%

89 98,9% 100,0%

1 1,1%

90 100,0%

6.7%10.1%

50.6%

32.6%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

Srednji manager(npr. vodja

oddelka, vodjaslužbe)

Nižji manager(npr. vodjareferata)

Strokovni delavec Ostali zaposleni

Delovno mesto v organizaciji



Slika 8: Ugled organizacije

Od zaposlenih se 9% anketiranih ne strinja s tem, da ima organizacija velik ugled v okolju, 35% se delno strinja s tem, 27% anketiranih je izbralo odgovor niti da niti ne, 28% anketiranih se večinoma strinja s tem, a le 1% se popolnoma strinja. Tabela 5: Statistični prikaz mnenj anketirancev o ugledu organizacije v okolju

Naša organizacija ima velik ugled v okolju.

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (Sploh se ne strinjam) 8 9% 9% 9%

2 (Delno se strinjam ) 31 34% 35% 44%

3 (Niti da niti ne) 24 27% 27% 71%

4 (Večinoma se strinjam) 25 28% 28% 99%

5 (Popolnoma se strinjam ) 1 1% 1% 100%

Veljavni Skupaj 89 99% 100%

Povprečje 2.8 Std. Odklon 1.0



Slika 9: Varnost zaposlitve

S tem, da je njihova zaposlitev varna, se sploh ne strinja 10% anketiranih, 28% anketiranih se le delno strinja, 15% anketiranih je odgovorilo niti da niti ne, s to trditvijo se večinoma strinja 39%, popolnoma se pa strinja 15% anketiranih. Tabela 6: Statistični prikaz mnenj anketirancev o varnosti zaposlitve

Naša zaposlitev je varna.




3 (Niti da niti ne) 13 14% 15% 53%





S tem, da je njihova zaposlitev varna se sploh ne strinja 10% anketiranih, 28% anketiranih se le delno strinja, 15% anketiranih je odgovorilo niti da niti ne, s to trditvijo se večinoma strinja 39%, popolnoma se pa strinja 15% anketiranih.



Slika 10: Veselje do službe

Na trditev, da z veseljem hodi v službo je 7% anketiranih odgovorilo da se s tem ne strinja, delno se strinja 22%, niti da niti ne je odgovorilo 17% anketiranih, medtem ko se 45% večinoma strinja s tem, 9% pa se popolnoma strinja s tem. Tabela 7: Statistični prikaz mnenj anketirancev o veselju do službe

Z veseljem hodim v službo.




3 (Niti da niti ne) 15 17% 17% 46%







Slika 11: Predanost delu v organizaciji

Delu v organizaciji sploh ni predanih le 2% anketiranih, 20% anketiranih se delno strinja s trditvijo, niti da niti ne je odgovorilo 8% zaposlenih, večinoma se je strinjalo 45% zaposlenih, popolnoma pa 25% zaposlenih. Tabela 8: Statistični prikaz mnenj anketirancev o predanosti delu v organizaciji

Delu v organizaciji sem zelo predan/a.




3 (Niti da niti ne) 7 8% 8% 30%







Slika 12: Dopolnjevanje in nadgrajevanje pri delu

S trditvijo, da lahko pri svojem delu dopolnjujejo in nadgrajujejo svoje znanje, se 8% anketiranih sploh ne strinja, 19% se le delno strinja s tem, niti da niti ne pa je odgovorilo 26% anketiranih, medtem ko se večinoma strinja 30% anketiranih, 17% pa se popolnoma strinja. Tabela 9: Statistični prikaz mnenj anketirancev o dopolnjevanju in nadgrajevanju pri delu

Z delom, ki ga opravljam lahko dopolnjujem in nadgrajujem svoje znanje.




3 (Niti da niti ne) 23 26% 26% 53%







Slika 13: Jasna navodila pri delu

Pri opravljanju svojega dela nima jasnih navodil 5% anketiranih, 29% se delno strinja s tem, 15% je odgovorilo niti da niti ne, večinoma se strinja 43% anketiranih, 9% pa se popolnoma strinja. Tabela 10: Statistični prikaz mnenj anketirancev o jasnosti navodil pri delu

Pri opravljanju svojega dela imam jasna navodila.




3 (Niti da niti ne) 13 14% 15% 48%







Slika 14: Potrebne pogoje za opravljanje svojega dela

Vseh potrebnih pogojev za opravljanje svojega dela nima 3% anketiranih, 24% se delno strinja s tem, 17% je odgovorilo niti da niti ne, večinoma se strinja 36% anketiranih, 19% pa se popolnoma strinja.

Tabela 11: Statistični prikaz mnenj anketirancev o potrebnih pogojih za opravljanje dela

Imam vse potrebne pogoje za opravljanje svojega dela.




3 (Niti da niti ne) 15 17% 17% 45%







Slika 15: Pohvala za dobro opravljeno delo

S trditvijo, da za dobro opravljeno delo dobijo pohvalo, se ne strinja 13% anketiranih, 20% se delno strinja s tem, 39% je odgovorilo niti da niti ne, 21% se večinoma strinja, 7% pa popolnoma. Tabela 12: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pohvali za dobro opravljeno delo

V naši organizaciji za dobro opravljeno delo dobimo pohvalo.




3 (Niti da niti ne) 33 37% 39% 72%







Slika 16: Jasnost ciljev organizacije

Da so cilji organizacije vsem jasni, se sploh ne strinja 8% vprašanih, 24% se delno strinja s tem, niti da niti ne je odgovorilo 23% vprašanih, 36% se večinoma strinja a le 9% popolnoma strinja. Tabela 13: Statistični prikaz mnenj anketirancev o jasnosti ciljev organizacije

Cilji organizacije so vsem jasni.




3 (Niti da niti ne) 20 22% 23% 55%







Slika 17: Spodbujanje razvoja in inovativnosti

Pri trditvi, da se v organizaciji spodbuja razvoj in inovativnost je odgovorilo kar 17% anketiranih, da se s tem ne strinjajo, 29% se delno strinja, niti da niti je je odgovorilo 26% vprašanih, 27% se večinoma strinja, medtem ko se popolnoma strinja le 1% vprašanih. Tabela 14: Statistični prikaz mnenj anketirancev o spodbujanje razvoja in inovativnosti

V naši organizaciji se spodbuja razvoj in inovativnost.




3 (Niti da niti ne) 22 24% 26% 71%







Slika 18: Pomembnost mišljenja zaposlenih

Da mišljenje zaposlenih sploh ni pomembno, je mnenja 20% vprašanih, delno se strinja 23% vprašanih, niti da niti ne je odgovorilo kar 32% anketiranih, 24% se večinoma strinja, le 1% je mnenja, da je mišljenje zaposlenih pomembno. Tabela 15: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pomembnosti mišljenja zaposlenih

V naši organizaciji je mišljenje zaposlenih pomembno.




3 (Niti da niti ne) 27 30% 32% 75%







Slika 19: Predanost delu in kvalitetno opravljanje dela

S trditvijo da so v organizaciji zaposleni predani svojemu delu in ga opravljajo kvalitetno, se sploh ne strinja 5% anketiranih, 31% vprašanih se delno strinja, niti da niti ne je odgovorilo 33% anketiranih, večinoma se strinja 27% anketiranih, 4% pa se popolnoma strinja s tem. Tabela 16: Statistični prikaz mnenj anketirancev o predanosti delu in kvalitetnim opravljanjem dela

V naši organizaciji so zaposleni svojemu delu predani in ga opravljajo kvalitetno.




3 (Niti da niti ne) 28 31% 33% 69%







Slika 20: razumevanje in zaupanje s sodelavci

S trditvijo, da se sodelavci razumejo in zaupajo, se sploh ne strinja 6% anketiranih, delno se s tem strinja 20% anketiranih, 18% je odgovorilo niti da niti ne, kar 39% se večinoma strinja s tem, medtem ko 17% vprašanih pa kar popolnoma. Tabela 17: Statistični prikaz mnenj anketirancev o razumevanju in zaupanju med sodelavci

S svojimi sodelavci se razumem in si zaupamo.




3 (Niti da niti ne) 15 17% 18% 45%







Slika 21: Dodatno izobraževanje v organizaciji

S trditvijo, da se v organizaciji dodatno izobražujejo v sklopu službe, se sploh ne strinja 10% anketiranih, 29% se delno strinja s tem, niti da niti ne je odgovorilo 27% anketiranih, kar 33% se večinoma strinja s tem, popolnoma se pa strinja le 2% anketiranih. Tabela 18: Statistični prikaz mnenj anketirancev o dodatnem izobraževanju v organizaciji

V naši organizaciji se dodatno izobražujemo v sklopu službe.




3 (Niti da niti ne) 22 24% 27% 65%







Slika 21: Pravična možnost napredovanja

S trditvijo, da imajo v organizaciji vsi možnost napredovanja, se sploh ne strinja 23%, 26% anketiranih se delno strinja s tem, niti da niti ne je odgovorilo 27% anketiranih, 18% se večinoma strinja s tem, le 6% anketiranih pa popolnoma. Tabela 19: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pravični možnosti napredovanja

V naši organizaciji imamo vsi možnost napredovanja.




3 (Niti da niti ne) 23 26% 27% 76%







Slika 22: Pravični sistem nagrajevanja

Da je v organizaciji pravičen sistem nagrajevanja, se sploh ne strinja kar 30% anketiranih, 23 se delno strinja s trditvijo, niti da niti ne je odgovorilo kar 25% anketiranih, 19% se večinoma strinja s tem, a le 2% popolnoma. Tabela 20: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pravičnem sistemu nagrajevanja

V naši organizaciji je sistem nagrajevanja za uspešno delo pravičen.




3 (Niti da niti ne) 21 23% 25% 78%







Slika 33: Redni delovni sestanki

S trditvijo, da ima organizacija redne delovne sestanke, se sploh ne strinja le 4% vprašanih, 24% se delno strinja s tem, niti da niti ne je odgovorilo 11% vprašanih, večinoma se strinja kar 40% anketiranih, popolnoma se pa strinja 22% vprašanih. Tabela 21: Statistični prikaz mnenj anketirancev o rednih delovnih sestankih

V naši organizaciji imamo redne delovne sestanke.




3 (Niti da niti ne) 9 10% 11% 39%







Slika 33: Odgovornost za svoje delo

Da se v organizaciji zaposleni čutijo odgovorne za svoje delo, se ne strinja le 5% anketiranih, 22% se delno strinja, prav tako 22% je odgovorilo niti da niti ne, kar 39% se večinoma strinja s tem, 12% pa popolnoma. Tabela 22: Statistični prikaz mnenj anketirancev o odgovornosti za svoje delo

V naši organizaciji se zaposleni čutimo odgovorne za svoje delo.




3 (Niti da niti ne) 18 20% 22% 49%







Slika 34: Spodbujanje managementa k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo

Da management spodbuja svoje zaposlene k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo, se sploh ne strinja 10% vprašanih, 19% se delno strin ja s tem, niti da niti ne je odgovorilo 36% vprašanih, 27% se večinoma strinja s tem, a le 8% se popolnoma strinja. Tabela 23: Statistični prikaz mnenj anketirancev o spodbujanje managementa k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo

V naši organizaciji nas management spodbuja k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo.




3 (Niti da niti ne) 30 33% 36% 65%







Slika 35: Ustreznost razmerja med plačami

Da so razmerja med plačami ustrezna, se sploh ne strinja 30% vprašanih, delno se strinja 26%, niti da niti ne je odgovorilo kar 20%, večinoma se s tem strinja 23% vprašanih, a le 1% popolnoma strinja s tem. Tabela 24: Statistični prikaz mnenj anketirancev o ustreznost razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji

V naši organizaciji so razmerja med plačami zaposlenih ustrezna.




3 (Niti da niti ne) 16 18% 20% 75%







Slika 36: Sodelovanje vodij in zaposlenih pri zastavljanju ciljev

Pri trditvi, da pri zastavljanju ciljev poleg vodij sodelujejo tudi zaposleni, je 17% vprašanih odgovorilo, da se sploh ne strinja s tem, 36% se delno strinja s tem, niti da niti ne je odgovorilo 19% vprašanih, 27% se večinoma strinja s tem, a le 1% se popolnoma strinja s tem. Tabela 25: Statistični prikaz mnenj anketirancev o sodelovanje vodij in zaposlenih pri zastavljanju ciljev

V naši organizaciji pri zastavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo vsi zaposleni.




3 (Niti da niti ne) 15 17% 19% 72%







Slika 37: Dodatna stimulacija bolj obremenjenih zaposlenih v organizaciji

Da so tisti, ki so bolj obremenjeni tudi dodatno stimulirani, se sploh ne strinja 27% vprašanih, delno se s tem strinja prav tako 27% vprašanih, 24% je odgovorilo niti da niti ne, večinoma se s s tem strinja 20% vprašanih, le 2% vprašanih se popolnoma strinja s tem. Tabela 26: Statistični prikaz mnenj anketirancev o dodatni stimulacija bolj obremenjenih zaposlenih v organizaciji

V naši organizaciji so tisti, ki so bolj obremenjeni, tudi dodatno stimulirani.




3 (Niti da niti ne) 20 22% 24% 77%







Slika 38: Zadovoljstvo Zadovoljen/a sem:(n = 81)

Tabela 27: Statistični prikaz mnenj anketirancev o posamezni trditvi zadovoljstva

Zadovoljen/a sem:

Podvprašanja Odgovori Veljavn

i Št. enot

Povprečje

Std. Odklon

Sploh se

ne strinjam

Delno se strinjam

Niti da niti ne

Večinoma se

strinjam

Popolnoma se

strinjam Skupaj

Q29a …z osebnim dohodkom

21 (26%) 25 (31%) 20 (25%) 12 (15%) 3 (4%) 81

(100%) 81 90 2.4 1.1

Q29b …s sodelavci 4 (5%) 17 (21%) 16 (20%) 35 (43%) 9 (11%) 81

(100%) 81 90 3.3 1.1

Q29c …z možnostjo izobraževanja

6 (8%) 24 (30%) 24 (30%) 24 (30%) 1 (1%) 79

(100%) 79 90 2.9 1.0

Q29d …z delom 3 (4%) 16 (20%) 23 (29%) 29 (36%) 9 (11%) 80

(100%) 80 90 3.3 1.0

Q29e …z delovnimi pogoji 3 (4%) 13 (16%) 21 (26%) 29 (36%) 15 (19%) 81

(100%) 81 90 3.5 1.1

Q29f …z delovnim časom 0 (0%) 10 (12%) 10 (12%) 35 (43%) 26 (32%) 81

(100%) 81 90 4.0 1.0

Q29g …z neposredno

nadrejenim 6 (7%) 19 (23%) 11 (14%) 28 (35%) 17 (21%)

81 (100%)

81 90 3.4 1.3

Q29h …z managementom

organizacije 11 (14%) 24 (30%) 21 (26%) 18 (23%) 6 (8%)

80 (100%)

80 90 2.8 1.2

Najbolj zadovoljni so zaposleni z delovnim časom kar z oceno 4, nato z delovnimi pogoji z oceno 3,5, sledi zadovoljstvo z nadrejenimi z oceno 3,4, zadovoljstvo s sodelavci se ocenjeno z oceno 3,3, prav tako na istem mestu tudi zadovoljstvo z delom, temu sledi zadovoljstvo z možnostjo izobraževanja z oceno 2,9, management organizacije so anketiranih ocenili z 2,8



7.2. TESTIRANJE HIPOTEZ Hipoteza 1 H1: Zaposleni ocenjujejo organizacijsko klimo z višje od 3,5. Pri prvi hipotezi smo preverjali ali zaposleni ocenjujejo organizacijsko klimo v MO Kranj kot dobro, pri čemer smo kot testno vrednost uporabili »3,5. Zanimalo nas je ali zaposleni z več kot 3,5 (na lestvici od 1 do 5 kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 5 pa popolnoma se strinjam) ocenjujejo organizacijsko klimo na MO Kranj. Organizacijsko klimo smo merili z 25 trditvami, zato smo za potrebe testiranja hipoteze spremenljivke rekodirali v eno, ki smo jo poimenovali »organizacijska klima«. Tabela 28: Statistični prikaz posameznih trditev organizacijske klime iz SPSS-a

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 89 2,78 ,997 ,106

Naša zaposlitev je varna. 89 3,07 1,185 ,126

Z veseljem hodim v službo. 87 3,28 1,117 ,120

Delu v organizaciji sem zelo predan/a. 89 3,70 1,122 ,119

Z delom, ki ga opravljam lahko dopolnjujem

in nadgrajujem svoje znanje. 88 3,28 1,193 ,127

Pri opravljanju svojega dela imam jasna

navodila. 87 3,23 1,107 ,119

Imam vse potrebne pogoje za opravljanje

svojega dela. 86 3,42 1,153 ,124

V naši organizaciji za dobro opravljeno delo

dobimo pohvalo. 85 2,89 1,102 ,120

Cilji organizacije so vsem jasni. 87 3,14 1,133 ,121

V naši organizaciji se spodbuja razvoj in

inovativnost. 84 2,68 1,088 ,119

V naši organizaciji je mišljenje zaposlenih

pomembno. 84 2,63 1,095 ,119

V naši organizaciji so zaposleni svojemu delu

predani in ga opravljajo kvalitetno. 84 2,94 ,961 ,105



S svojimi sodelavci se razumem in si

zaupamo. 83 3,40 1,168 ,128

V naši organizaciji se dodatno izobražujemo

v sklopu službe. 83 2,89 1,048 ,115

V naši organizaciji imamo vsi možnost

napredovanja. 84 2,58 1,194 ,130

V naši organizaciji je sistem nagrajevanja za

uspešno delo pravičen. 83 2,41 1,179 ,129

V naši organizaciji imamo vsi možnosti za

napredovanje. 83 2,39 1,080 ,119

V naši organizaciji imamo redne delovne

sestanke. 83 3,52 1,183 ,130

V naši organizaciji se zaposleni čutimo

odgovorne za svoje delo. 82 3,32 1,099 ,121

V naši organizaciji nas management

spodbuja k sprejemanju večje odgovornosti

za svoje delo.

83 3,05 1,092 ,120

V naši organizaciji so razmerja med plačami

zaposlenih ustrezna. 81 2,41 1,181 ,131

V naši organizaciji pri zastavljanju ciljev

poleg vodij sodelujemo vsi zaposleni. 81 2,59 1,104 ,123

V naši organizaciji so tisti, ki so bolj

obremenjeni, tudi dodatno stimulirani. 83 2,46 1,161 ,127

Tabela 29: Statistična obdelava T test

Testna vrednost = 3.5

t df Statistična značilnost

Razlika v aritmetični

sredini

95% interval zaupanja

Spodnji Zgornji

Organizacijska

klima -6,964 88 ,000 -,52500 -,6748 -,3752



Tabela 30: Statistična obdelava prikaz povprečja

N Povprečje Std. odklon

Std. napaka povprečja

Organizacijska klima 89 2,9750 ,71125 ,07539

Kot vidimo iz zgornjih dveh tabel, se od vrednosti 3,5 ocenjevanje organizacijske klime statistično značilno razlikuje (p=0,000), vendar je povprečna vrednost zadovoljstva z organizacijsko statistično značilno nižja od 3,5 (�̅�=2,975). Torej organizacijska klima v MO Kranj je ocenjena z nižje od 3,5. Hipotezo 1 na podlagi analize ovržemo. Hipoteza 2 H2: Zaposleni so najbolj zadovoljni z delovnim časom. Pri drugi hipotezi smo preverjali, ali so zaposleni najbolj zadovoljni z delovnim časom, pri tem smo kot testno vrednost uporabili »3,5«, zanimalo nas je ali so delovni čas ocenil višje od 3,5 (na lestvici od 1 do 5 kjer 1 pomeni sploh se ne strinjam, 5 pa popolnoma se strinjam). Tabela 31: Statistični prikaz po posamezni trditvi glede na zadovoljstvo iz SPSS-a

N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

Zadovoljen/a sem:: …z osebnim

dohodkom 81 2,40 1,137 ,126

Zadovoljen/a sem:: …s sodelavci 81 3,35 1,086 ,121

Zadovoljen/a sem:: …z

možnostjo izobraževanja 79 2,87 ,979 ,110

Zadovoljen/a sem:: …z delom 80 3,31 1,038 ,116

Zadovoljen/a sem:: …z delovnimi

pogoji 81 3,49 1,085 ,121

Zadovoljen/a sem:: …z delovnim

časom 81 3,95 ,973 ,108


neposredno nadrejenim 81 3,38 1,261 ,140


managementom organizacije 80 2,80 1,163 ,130



Kot vidimo iz spodnje tabele, se od vrednosti 3,5 statistično značilno razlikuje ocenjevanje zadovoljstva z delovnim časom (p=0,000), zadovoljstvo z možnostjo izobraževanja (p=0,000), zadovoljstvo z delovnim časom (p=0,000) in zadovoljstvo z managementom organizacije (p=0,000), saj je statistična značilnost v vseh naštetih primerih manjša od 0,05. Tabela 32: Statistični prikaz značilnosti po posameznih trditvah glede na zadovoljstvo zaposlenih

Zadovoljen/a sem:

Testna vrednost= 3.5


Razlika v aritmetični

sredini

95% interval zaupanja

Spodnji Zgornji

…z osebnim dohodkom

-8,749 80 ,000 -1,105 -1,36 -,85

…s sodelavci -1,279 80 ,205 -,154 -,39 ,09

…z možnostjo izobraževanja

-5,690 78 ,000 -,627 -,85 -,41

…z delom -1,615 79 ,110 -,188 -,42 ,04

…z delovnimi pogoji

-,051 80 ,959 -,006 -,25 ,23

…z delovnim časom

4,166 80 ,000 ,451 ,24 ,67

…z neposredno nadrejenim

-,837 80 ,405 -,117 -,40 ,16

…z managementom organizacije

-5,385 79 ,000 -,700 -,96 -,44

Kot vidimo iz spodnje tabele, anketiranci statistično značilno višje od 3,5 ocenjujejo le zadovoljstvo z delovnim časom (�̅�=3,95), statistično značilno nižje od 3,5 pa ocenjujejo zadovoljstvo z možnostjo izobraževanja (�̅�=2,87), zadovoljstvo z managementom organizacije (�̅�=2,80) in zadovoljstvo z osebnim dohodkom (�̅�=2,40). Tabela 33: Statistični prikaz povprečja po posameznih trditvah glede na zadovoljstvo zaposlenih

N Povprečje

Std. odklon

Std. napaka povprečja

…z osebnim dohodkom 81 2,40 1,137 ,126

…z možnostjo izobraževanja 79 2,87 ,979 ,110

…z delovnim časom 81 3,95 ,973 ,108

…z managementom organizacije

80 2,80 1,163 ,130



Tabela 34: Statistični prikaz izpis is SPSS-a

Mean N Std. Deviation Std. Error Mean

Zadovoljen/a sem:: …z možnostjo

izobraževanja

Zadovoljen/a sem:: …z delovnim časom

2,87 79 ,979 ,110

3,99 79 ,954 ,107

Tabela 35: Statistični prikaz izpis iz SPSS-a

Paired Differences

t df

Sig. (2-

tailed) Mean

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper


možnostjo

izobraževanja -


delovnim časom

-1,114 ,947 ,107 -1,326 -,902 -

10,453 78 ,000

Ker so anketiranci najvišje ocenili zadovoljstvo z delovnim časom, drugo najvišje pa zadovoljstvo z možnostjo napredovanja, smo v nadaljevanju preverili ali se ocenjevanje zadovoljstva z delovnim časom in možnostjo izobraževanja tudi statistično značilno med seboj razlikujeta. Kot vidimo iz spodnje tabele je vrednost t testa -10,453, statistična značilnost pa je manjša od 0,05 (p=0,000), kar pomeni, da med ocenjevanjem enega in drugega obstaja statistično značilna razlika. Tabela 36: Statistični prikaz značilnosti med dvema trditvama


…z možnostjo izobraževanja -10,453 78 ,000

…z delovnim časom

Lahko torej rečemo, da so anketiranci statistično značilno najbolj zadovoljni z delovnim časom v organizaciji. Hipotezo 2 na podlagi analize potrdimo. H3: Zaposleni so najmanj zadovoljni z možnostjo izobraževanja. Anketiranci so najmanj zadovoljni z osebnim dohodkom, sledi management organizacije, najvišje a statistično značilno manjše od 3,5 pa so ocenili zadovoljstvo z možnostjo izobraževanja. V nadaljevanju smo preverili ali ocenjevanje vseh treh parametrov med seboj statistično značilno razlikuje. Ker nas je zanimalo ali so



najmanj zadovoljni z možnostjo izobraževanja primerjamo razlike s to spremenljivko. Kot vidimo iz spodnje tabele, glede na ocenjevanje možnosti izobraževanja in zadovoljstva z managementom organizacije ni statistično značilnih razlik, saj je vrednost statistične značilnosti večja od 0,05 (p=0,562), glede na ocenjevanje možnosti izobraževanja in osebnega dohodka pa obstaja statistično značilna razlika. Vrednost t testa je 3,543, statistična značilnost pa je manjša od 0,05 (p=0,001) kar pomeni, da med ocenjevanjem enega in drugega obstaja statistično značilna razlika. Lahko torej rečemo, da so anketiranci statistično značilno najmanj zadovoljni z osebnim dohodkom v organizaciji MO Kranj. Tabela 37: Prikaz statistične značilnosti



3,543 78 ,001 …z osebnim dohodkom


,583 77 ,562 …z managementom organizacije

Tabela 38: Statistični prikaz povprečja pri posameznih trditvah

Mean N

Std.

Deviation

Std. Error

Mean

Zadovoljen/a sem:: …z možnostjo izobraževanja

Zadovoljen/a sem:: …z osebnim dohodkom

Zadovoljen/a sem:: …z možnostjo izobraževanja

Zadovoljen/a sem:: …z managementom

organizacije

2,87 79 ,979 ,110

2,41 79 1,138 ,128

2,88 78 ,980 ,111

2,82 78 1,159 ,131



Tabela 39: Statistični prikaz t testa izpis iz SPSS-a

Paired Differences

t df Sig. (2-

tailed) Mean Std.

Deviation

Std.

Error

Mean

95% Confidence

Interval of the

Difference

Lower Upper


možnostjo izobraževanja -


osebnim dohodkom


možnostjo izobraževanja -


managementom

organizacije

,468 1,175 ,132 ,205 ,732 3,543 78 ,001

,064 ,972 ,110 -,155 ,283 ,583 77 ,562

Hipotezo 3 na podlagi rezultatov ovržemo.



8. PREDLOGI IZBOLJŠAV IN OBLIKOVANJE SKLEPOV

8.1. SKLEPI Pri sami analizi vprašalnika se nam porajajo številna vprašanja. Da bi izboljšali samo organizacijo in sistem delovanja, je bilo potrebno razčleniti organizacijsko klimo ter zadovoljstvo, namreč, le tako smo lahko prišli do kritičnih točk v odnosu organizacije do svojih zaposlenih. Ni dovolj, da zaposleni le opravljajo svoje delo, potrebno je da tudi jasno razumejo cilje organizacije, da imajo jasna navodila in pogoje za opravljanje svojega dela. Prav tako ne smemo zanemariti notranjih odnosov v organizaciji, povezavo med oddelki ter splošno počutje, izobraževanje, nagrajevanje in vse ostale dimenzije organizacijske klime. Ključni člen v večini teh točk je vodilni management in način njihovega delovanja. V prvi hipotezi, ki je tudi najbolj obširna, se nanašamo na prvih 25 vprašanj skozi različne in pomembne dimenzije analiziramo na kateri stopnji je organizacijska klima v MOK. Z dejstvom, da je MOK ugledna organizacija se strinja večina anketiranih, prav tako so menja, da je njihova zaposlitev varna. Predanost organizaciji se kaže predvsem v dejstvu, da kar velik odstotek anketiranih z veseljem hodi v službo ter da so svojemu delu predani. S svojim delom se nadgrajujejo in dopolnjujejo, prav tako pa sta vizija in poslanstvo zelo jasno opredeljena. Zadovoljstvo zaposlenih se kaže na področju managementa, notranjih odnosov, inovativnosti ter spodbujanja. Zaposleni imajo za opravljanje svojega dela ustrezne delovne pogoje. Nezadovoljstvo opazimo predvsem na področju osebnega dohodka, nagrajevanja, spodbujanju k uresničevanju ciljev s strani managementa, prav tako bi izpostavili možnost dodatnega izobraževanja v sklopu službe. V drugi in tretji hipotezi se že bolj jasno opredelimo na delovne pogoje, izbrali smo delovni čas. Boljši so delovni pogoji, bolj so zaposleni motivirani in z veseljem hodijo v službo.

8.2. PREDLOGI IZBOLJŠAV Na podlagi dejstev, ki smo jih navedli v zgornjem poglavju, organizaciji MOK predlagamo sledeče ukrepe pri izboljšanju organizacijske klime in s tem tudi dvig stopnje zadovoljstva zaposlenih. Predlagamo naslednje izboljšave:

1. Merjenje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih enkrat na leto; pri raziskavi smo ugotovili, da MOK ne meri organizacijske klime in tudi ne zadovoljstva zaposlenih. 2. Posodobitev plačilnih razredov: največje nezadovoljstvo so zaposleni pokazali pri osebnem dogodku. Pri raziskavi se je izkazalo, da plačilni razredi niso posodobljeni s stopnjo izobrazbe in tudi ne s samim delovnim mestom. Nepravični plačilni sistem ima negativen vpliv, saj lahko nekateri zaposleni z nižjim plačilnim razredom in



višjo stopnjo izobrazbe zasedajo isto delovno mesto kot drugi zaposleni z nižjo stopnjo izobrazbe a višjim plačilnim razredom. Taka razporeditev lahko povzroči trenja med sodelavci in s tem nezadovoljstvo zaposlenih. V organizaciji mora vladati prepričanje, da so osebni dohodki povezani z dejanskimi sposobnostmi, znanjem in odgovornostjo. 3. Uvedba sistema nagrajevanja; V sistemu nagrajevanja je zelo pomembno stremeti k doseganju zadovoljstva zaposlenih s ključnimi spremenljivkami kot so stalna zaposlitev, odnosi med sodelavci, možnosti izobraževanja, delovni pogoji, managementom organizacije, status organizacije, poklicne možnosti, delovni čas in seveda osebni dohodek. V organizaciji sicer imajo sistem nagrajevanja, vendar se ta ne izvaja redno in je tesno povezan z dodeljenim mesečnim proračunom. Tak sistem, ki obstaja, a se ne izvaja, lahko močno vpliva na nezadovoljstvo zaposlenih. 4. Vključevanje zaposlenih v cilje podjetja in redni sestanki so izjemno pomembni v organizaciji kot je MOK. Večina oddelkov ima redne sestanke na katerih se izpostavijo cilji, mnogokrat na osnovi enega tedna. Predlagamo redne tedenske sestanke na vseh oddelkih. 5. Izobraževanje; žal je izobraževanje zaposlenih ena od dejavnosti organizacije, brez katere se zlahka preživi v finančno težkem obdobju. Z razglasitvijo recesije v Sloveniji se je na vseh organizacijah javnega pomena zmanjšal proračun za dodatno izobraževanje zaposlenih. Dejstvo je, da je ta korak precej povezan s politiko, ki se v tem trenutku še ne bo spremenila. Zato predlagamo, da se zaposlene vključi v medobčinske programe – to so programi, kjer občine pripravljajo same seminarje na različnih ravneh znanja. Predlagamo tudi, da se v izobraževanja vključi čim več zaposlenih, ne samo na managerskih položajih. 6. Uvedba pohval; komunikacija med managementom in zaposlenimi je izjemno pomembna. Predlagamo uvedbo ustnih pohval. Prav te na posamezne zaposlene lahko deluje zelo motivacijsko. S tem, ko zaposlenega pohvalimo, ga na neki način tudi usmerimo proti ciljem organizacije. 7. Povezovanje med oddelki ter uvedba teambuldingov. S tem bi se zaposleni še bolje povezali, ne samo na nivoju oddelka, vendar tudi med oddelki in tudi z managementom.



9. ZAKLJUČKI Ključno vlogo pri vplivanju na organizacijsko klimo in pri zadovoljstvu zaposlenih ima management. Management mora imeti močno voljo, željo in sposobnost za določitev kulture in klime njihove organizacije. Stalne poslovne spremembe postavljajo vse večje zahteve managerjev. V takih okoliščinah je razumno in učinkovito upravljanje z viri temelj vsakega uspešnega poslovanja. Sposobnost odločanja, inovativnost, ustvarjalnost, občutek enotnosti in timskega dela, zavedanje osebne odgovornosti in skrb za razvoj življenjske dobe so pomembni elementi tega vira. Organizacija, ki ceni odprtost in zaupanje, ki podpira razvoj ljudi, ustvarja željo zaposlenih, je del pozitivnega delovnega okolja. Najbolj dragocen potencial organizacije, poleg ustrezne usposobljenosti in potrebnih sredstev za delo, so zaposleni, ki so motivirani. Trg se spreminja in da bi se z njim spreminjali tudi zaposleni, jih moramo neprestano motivirati, v njih vlagati, jih usposabljati in nagrajevati, saj se zavedamo, da je le motiviran delavec tudi dober delavec in da le zaposleni, ki je seznanjen z jasnimi cilji organizacije, lahko dela v dobro organizacije, skupaj z njo raste in jo izboljšuje kot posameznik. Motiviranje zaposlenih je kompleksen izziv za managerje. Veliko dejavnikov vpliva na motivacijo in zadovoljstvo, posameznik ali skupina so lahko motivirani, če se jim določi jasen cilj. Srečnejši zaposleni so bolj ustvarjalni, inovativni, dosegajo boljše rezultate predvsem pa so bolj lojalni. Lojalnost je zelo pomembna. Zadovoljen in motiviran delavec bo zagotovo pripomogel k doseganju boljših poslovnih rezultatov, s svojim delom in voljo bo prenašal pozitivna čustva tudi na svoje sodelavce. Upravljanje s človeškimi viri se nikoli ne sme ustaviti, saj motivacija ni trajno čustvo, zato jo je nenehno potrebno spodbujati.



LITERATURA IN VIRI Bahum D. in Rojc E. (2006). Človeški viri – kapital podjetja. Velenje: Pozoj. Berlogar, J. (1991). Organizacijsko komuniciranje: od konfliktov do skupnega pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Dimovski V. in Penger S. (2008). Temelji Managementa. Harlow (Essex) Pearson Education Limited. Dmitrović N. (2013). Vpliv organizacijske klime na uspešnost podjetja. V Zbornik 10. festivala raziskovanja ekonomije in managementa (str. 163-169). Koper: Fakulteta za management. Draškovič U. in Erjavšek B. (2009). Orodja za ustvarjanje organizacijske klime: Kako ravnati, da bo organizacijska klima delovala v smer, v katero želimo. Hrm-storitve.si. Pridobljeno 18.05.2016 na http://hrm-storitve.si/clanki/analiza-stanja/orodja-za-ustvarjanje-organizacijske-klime/ Grubiša N. (2001). Kako organizirati poslovanje in motivirati zaposlene. Ljubljana: Založba Marbona. Hočevar M., Jaklič M., Zagoršek H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja. Ljubljana: GV Založba. Ivanko Š. (2004). Temelji organizacije. Ljubljana: Fakulteta za upravo. Jensen, D., McMullen, T., in Stark, M. (2007). The manager's guide to rewards: What you need to know to get the best fo and from your employees. New York: American Management Association. Kaj je Siok?. (b.d.). Pridobljeno na: http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html Kavčič B. (1991). Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba Slovenije. Lipičnik B. (1991). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Mesner Andolšek D. (1995). Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik. Mihalič R. (2006). Management človeškega kapitala: priročnik za celostno upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja. Škofja Loka: Mihalič in Partner. Mihalič R. (2006). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih:praktični nasveti, metodologija, interni akt in model usposabljanja za upravljanje in merjenje zadovoljstva in pripadnosti zaposlenih, z ukrepi za večje zadovoljstvo pri delu in pripadnost organizaciji. Škofja Loka : Mihalič in Partner. Mihalič R. (2007). Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič in Partner.



Omrzel Gomezelj, D. (2008). Znanje zaposlenih ter poslovna uspešnost malih in srednje velikih podjetij. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper. Pečarič, M. (2011). Osnove javne uprave. Ljubljana: Študentska založba. Rozman R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Singh, R. R., Chauhan, A., Agrawal, S., in Kapoor, S. (2011). Impact Of Organisational Climate On Job Satisfaction - A comparative study. International Journal of Computer Science an d Management Studies, 11(2). Statut Mestne občine Kranj (Uradni list Republike Slovenije, št. 33/2007 z dne 28.4.2007) Tavčar I. M. (2009). Management in organizacija. Sinteza konceptov organizacije kot instrumenta in kot skupnosti interesov. Koper: Fakulteta za management. Tavčar I. M., Trunk Š. N. (1998). Management nepridobitnih organizacij. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper. Vila A. (1994). Organizacija in organiziranje. Kranj: Moderna organizacija. Vila A. in Kovač J. (1998). Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija. Vodopivec J. (2011). Zadovoljstvo zaposlenih: analiza na primeru podjetja. (Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. Wambugu, L. W. (2014). Effects of Organizational Culture on Employee Performance (Case Study of Wartsila-Kipevu Ii Power Plant). European Journal of Business and Management, 6(32).



PRILOGA 1 – ANKETNI VPRAŠALNIK Spoštovani! Spodaj podpisana Katarina Berisha zaključujem študij na Fakulteti za organizacijske vede Univerze v Mariboru. V svojem diplomskem delu, raziskujem področje organizacijske klime in zadovoljstvo zaposlenih, v vaši organizaciji, kot dva ključna dejavnika uspešnosti in s tem doseganja ciljev. Vljudno vas prosim za vaše sodelovanje in izpolnitev spodnjega vprašalnika. Vprašanja pozorno preberite in odgovorite iskreno. Rezultati se bodo uporabljali samo v sklopu diplomskega dela. Vprašalnik je anonimen. Vnaprej se vam zahvaljujem za vašo iskrenost ter sodelovanje, Lep pozdrav! Katarina Berisha



Podatki o anketirancu

Spol (ustrezno obkrožite)

a) M

b) Ž

Starost

a) Do 30 let

b) Od 31 – 40 let

c) Od 41 – 50 let

d) Nad 50 let

Stopnja izobrazbe

a.) Poklicna šola

b.) Srednja šola

c.) Višja oziroma visoka strokovna šola

d.) Univerzitetna izobrazba

e.) Specializacija ali magisterij

Delovno mesto v organizaciji

a) Srednji manager (npr. vodja oddelka, službe ipd.)

b) Nižji manager (npr. vodja referata ipd.)

c) Strokovni sodelavec

d) Ostali zaposleni

Na trditve v vprašalniku odgovorite tako, da obkrožite ustrezno oceno pri čemer pomeni:

Sploh se ne strinjam

Delno se ne strinjam

Niti da niti ne Večinoma se

strinjam Popolnoma se

strinjam

1 2 3 4 5

1.) Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 1 2 3 4 5

2.) Naša zaposlitev je varna. 1 2 3 4 5

3.) Z veseljem hodim v službo. 1 2 3 4 5

4.) Delu v organizaciji sem zelo predan/a. 1 2 3 4 5

5.) Z delom, ki ga opravljam lahko dopolnjujem in nadgrajujem svoje znanje. 1 2 3 4 5

6.) Pri opravljanju svojega dela imam jasna navodila. 1 2 3 4 5

7.) Imam vse potrebne pogoje za opravljanje svojega dela. 1 2 3 4 5



8.) Vsak dan imam možnost opravljati delo v katerem se najboljši/a. 1 2 3 4 5

9.) V naši organizaciji za dobro opravljeno delo dobimo pohvalo. 1 2 3 4 5

10.) Cilji organizacije so vsem jasni. 1 2 3 4 5

11.) V naši organizaciji se spodbuja razvoj in inovativnost. 1 2 3 4 5

12.) V naši organizaciji je mišljenje zaposlenih pomembno. 1 2 3 4 5

13.) V naši organizaciji so zaposleni svojemu delu predani in ga opravljajo kvalitetno. 1 2 3 4 5

14.) S svojimi sodelavci se razumem in si zaupamo. 1 2 3 4 5

15.) V naši organizaciji se dodatno izobražujemo v sklopu službe. 1 2 3 4 5

16.) V naši organizaciji imamo vsi možnost napredovanja. 1 2 3 4 5

17.) V naši organizaciji je sistem nagrajevanja za uspešno delo pravičen. 1 2 3 4 5

18.) V naši organizaciji imamo vsi možnosti za napredovanje. 1 2 3 4 5

19.) V naši organizaciji so vsem jasni kriteriji za napredovanje. 1 2 3 4 5

20.) V naši organizaciji imamo redne delovne sestanke. 1 2 3 4 5

21.) V naši organizaciji se zaposleni čutimo odgovorne za svoje delo. 1 2 3 4 5

22.) V naši organizaciji nas management spodbuja k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. 1 2 3 4 5

23.) V naši organizaciji so razmerja med plačami zaposlenih ustrezna. 1 2 3 4 5

24.) V naši organizaciji pri zastavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo vsi zaposleni. 1 2 3 4 5

25.) V naši organizaciji so tisti, ki so bolj obremenjeni tudi dodatno stimulirani. 1 2 3 4 5



26.) Zadovoljen/a sem:

…z osebnim dohodkom 1 2 3 4 5

…s sodelavci 1 2 3 4 5

…z možnostjo izobraževanja 1 2 3 4 5

…z delom 1 2 3 4 5

…z delovnimi pogoji 1 2 3 4 5

…z delovnim časom 1 2 3 4 5

…z neposredno nadrejenim 1 2 3 4 5

…z managementom organizacije 1 2 3 4 5

…z možnostjo napredovanja 1 2 3 4 5



KAZALO TABEL Tabela 1: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po spolu 23 Tabela 2: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po starosti 24 Tabela 3: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po stopnji izobrazbe 25 Tabela 4: Statistični prikaz anketiranih zaposlenih po delovnem mestu 26 Tabela 5: Statistični prikaz mnenj anketirancev o ugledu organizacije v okolju 27 Tabela 6: Statistični prikaz mnenj anketirancev o varnosti zaposlitve 28 Tabela 7: Statistični prikaz mnenj anketirancev o veselju do službe 29 Tabela 8: Statistični prikaz mnenj anketirancev o predanosti delu v organizaciji

30 Tabela 9: Statistični prikaz mnenj anketirancev o dopolnjevanju in nadgrajevanju pri delu 31 Tabela 10: Statistični prikaz mnenj anketirancev o jasnosti navodil pri delu 32 Tabela 11: Statistični prikaz mnenj anketirancev o potrebnih pogojih za opravljanje dela 33 Tabela 12: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pohvali za dobro opravljeno delo 34 Tabela 13: Statistični prikaz mnenj anketirancev o jasnosti ciljev organizacije 35 Tabela 14: Statistični prikaz mnenj anketirancev o spodbujanje razvoja in inovativnosti 36 Tabela 15: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pomembnosti mišljenja zaposlenih 37 Tabela 18: Statistični prikaz mnenj anketirancev o dodatnem izobraževanju v organizaciji 38 Tabela 17: Statistični prikaz mnenj anketirancev o razumevanju in zaupanju med sodelavci 39 Tabela 18: Statistični prikaz mnenj anketirancev o dodatnem izobraževanju v organizaciji 40 Tabela 19: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pravični možnosti napredovanja 41 Tabela 20: Statistični prikaz mnenj anketirancev o pravičnem sistemu nagrajevanja 42 Tabela 21: Statistični prikaz mnenj anketirancev o rednih delovnih sestankih 43 Tabela 22: Statistični prikaz mnenj anketirancev o odgovornosti za svoje delo 44 Tabela 23: Statistični prikaz mnenj anketirancev o spodbujanje managementa k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo 45 Tabela 24: Statistični prikaz mnenj anketirancev o ustreznost razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji 46 Tabela 25: Statistični prikaz mnenj anketirancev o sodelovanje vodij in zaposlenih pri zastavljanju ciljev 47 Tabela 26: Statistični prikaz mnenj anketirancev o dodatni stimulacija bolj obremenjenih zaposlenih v organizaciji 48 Tabela 27: Statistični prikaz mnenj anketirancev o posamezni trditvi zadovoljstva

49 Tabela 28: Statistični prikaz posameznih trditev organizacijske klime iz SPSS-a 50 Tabela 29: Statistična obdelava T test 51 Tabela 30: Statistična obdelava prikaz povprečja 52 Tabela 31: Statistični prikaz po posamezni trditvi glede na zadovoljstvo iz SPSS-a

52



Tabela 32: Statistični prikaz značilnosti po posameznih trditvah glede na zadovoljstvo zaposlenih 53 Tabela 33: Statistični prikaz povprečja po posameznih trditvah glede na zadovoljstvo zaposlenih 53 Tabela 34: Statistični prikaz izpis is SPSS-a 54 Tabela 35: Statistični prikaz izpis iz SPSS-a 54 Tabela 36: Statistični prikaz značilnosti med dvema trditvama 54 Tabela 37: Prikaz statistične značilnosti 55 Tabela 38: Statistični prikaz povprečja pri posameznih trditvah 55 Tabela 39: Statistični prikaz t testa izpis iz SPSS-a 56

KAZALO SLIK Slika 1: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske kulture (Mihalič, 2007) 4 Slika 2: Temeljni elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji (Mihalič, 2006) 7 Slika 3: Organigram MO Kranj 21 Slika 4: Struktura anketiranih zaposlenih po spolu 23 Slika 5: Struktura anketiranih zaposlenih po starosti 24 Slika 6: Struktura anketiranih zaposlenih po stopnji izobrazbe 25 Slika 7: Struktura anketiranih zaposlenih po delovnem mestu 26 Slika 8: Ugled organizacije 27 Slika 9: Varnost zaposlitve 28 Slika 10: Veselje do službe 29 Slika 11: Predanost delu v organizaciji 30 Slika 12: Dopolnjevanje in nadgrajevanje pri delu 31 Slika 13: Jasna navodila pri delu 32 Slika 14: Potrebne pogoje za opravljanje svojega dela 33 Slika 15: Pohvala za dobro opravljeno delo 34 Slika 16: Jasnost ciljev organizacije 35 Slika 17: Spodbujanje razvoja in inovativnosti 36 Slika 18: Pomembnost mišljenja zaposlenih 37 Slika 19: Predanost delu in kvalitetno opravljanje dela 38 Slika 20: razumevanje in zaupanje s sodelavci 39 Slika 21: Dodatno izobraževanje v organizaciji 40 Slika 21: Pravična možnost napredovanja 41 Slika 22: Pravični sistem nagrajevanja 42 Slika 33: Redni delovni sestanki 43 Slika 33: Odgovornost za svoje delo 44 Slika 34: Spodbujanje managementa k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo 45 Slika 35: Ustreznost razmerja med plačami 46 Slika 36: Sodelovanje vodij in zaposlenih pri zastavljanju ciljev 47 Slika 37: Dodatna stimulacija bolj obremenjenih zaposlenih v organizaciji 48 Slika 38: Zadovoljstvo 49

Documents

ORGANIZACIJSKA KLIMA IN ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH V … · 2017-11-28 · logo, statusni simboli – plače, bonusi, avtomobili, zgradba v kateri se nahaja organizacija, jezik, predvsem