ORGANIZATION PERFORMANCE MANAGEMENT

SUMMARY

CH 3 : OPERATION MANAGEMENT PROCESS

OLEH :

GROUP 3

AMRI HARDIANSYAH / 041414353005

RANISA TRINANDA S. / 041414353011

NINDIA EKA S. S. / 041414353015

ALTAMI NURMILA D. /041414353016

RATNA AYU W K D / 041414353033

KRISHNA VARIAN K / 041414353036

M. FASLUKI IKSANUDDIN / 041414353045

PRORAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

2015

Pada akhir abad ke – 20, banyak perusahaan percaya bahwa mengelola operasi

adalah hal yang paling penting dari strategi suatu organisasi. Sedangkan, Operational

Excellence sendiri bukan merupakan dasar dari strategi berkelanjutan, dan mengelola

operasi tetap menjadi prioritas di seluruh organisasi. Tanpa operasi yang baik

(excellent), perusahaan akan kesulitan untuk mengeksekusi strategi , bahkan pada

strategi yang tidak bermaksud untuk memiliki struktur biaya paling rendah di suatu

industri.

Operations Management dapat dibagi menjadi 4 tahap atau proses penting

yaitu :

1. Develop & sustain supplier relationships

2. Produce products & services

3. Distribute & deliver products and services to customers

4. Manage risk

Develop & sustain supplier relationships

Tujuan dari effective supplier relationships adalah untuk menurunkan total

“cost of ownership” yaitu tota biaya untuk mendapatkan barang, material, dan jasa.

Pemasok terbaik adalah pemasok yang memiliki biaya rendah dan bukan hanya harga

yang rendah. Harga pembelian hanya merupakan salah satu komponen dari “cost of

ownership”. Cost of ownership termasuk juga harga pembelian ditambahkan dengan

biaya untuk melaksanakan seluruh aktivitas yang berkaitan dengan pengadaan untuk

barang yang dibeli pada suatu pemasok. Banyak perusahaan yang menjumlahkan

biaya, waktu, dan kualitas pemasok mereka ke dalam keseluruhan scorecard

measure.

Beberapa organisasi bergantung pada inovasi dan desain produk dari supplier

mereka dan membebaskan sumber daya internal engineering untuk pengembangan

produk dan mengintegrasikan sistem. Mengelola hubungan dengan pemasok

bertujuan untuk inovasi pemasok pada jasa yang memberikan nilai tambah secara

langsung kepada pelanggan. Selain itu, banyak organisasi yang telah meng-outsource-

kan fungsi non-inti mereka untuk memungkinkan perusahaan fokus pada waktu

sumber daya dan manajemen pada proses yang menyediakan difeerensiasi, keunikan,

dan keuntungan kompetitif. Berikut ini merupakan contoh dari objektif dan

pengukuran dari mengelola hubungan pemasok :

Objectives Measures

Lower the cost of ownership - ABC dari aktivitas untuk mendapatkan

barang & jasa

- Persentase biaya pembelian dari total

harga

- Rating pemasok

-Persentase pesanan yang menggunakan

elektronik

Achieve Just-in-Time supplier capability - Lead time

- Persentase pengiriman on-time

- Persentase dari keterlambatan pesanan

Develop high quality supplier capability -Persentase dari pesanan sempurna yang

diterima

Use New Ideas from suppliers - Jumlah inovasi yang dilakukan pemasok

Achieve supplier partnership -Jumlah pemasok yang menyediakan jasa

langsung ke pelanggan

Outsource mature, non-core products &

serice

-Jumlah dari hubungan outsourcing

-Perbandingan kinerja dengan rekan

outsourcing

Produce Products and Services

Inti dari operations management adalah proses operasi yang efisien,

berkualitas tinggi, dan responsif yang memproduksi barang dan jasa bagi pelanggan.

Inisiatif seperti reengineering, redesign proses bisnis, continuous improvement,

activity-based management, total quality mangement dan time-based management

merupakan contoh dari program-program yang telah diaplikasikan selama beberapa

dekade untuk membantu karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Berikut ini

merupakan contoh dari objektif dan pengukuran dari proses untuk menjadi lebih

efisien dalam produksi barang dan jasa :

Objectives Measures

Lower the cost of producing

products/services

- ABC dari proses operasi kunci

- Biaya per unit dari output

-Persentase beban pemasaran, penjualan,

distribusi dan administratif dari total

biaya

Continuously improve processes - Persentase scrap dan waste

- Biaya inspeksi dan testing

- Total biaya kualitas

- Defect rates

Improve process responsiveness - Cycle time

- Process time

- Efisiensi proses

Improve fixed asset utilization - Persentase dari utilisasi kapasitas

- Keandalan peralatan

- Fleksibilitas

Improve working capital efficiency - Days inventory & inventory turnover

- Cash to cash cycle

- Days sales in receivable

3. Menyalurkan Barang dan Jasa Pada Konsumen

Proses ketiga dalam pengelolaan manajemen operasi adalah menyalurkan barang dan jasa bagi para customer. Tujuan dari process operasional meliputi biaya biaya perusahaan, kualitas dan kinerja sebagaimana digambarkan pada table berikut

Tujuan Ukuran

Biaya yang lebih sedikit Menjangkau konsumen dengan saluran yang lebih terjangkau : berpindah dari transaksi manual dan telepon menjadi elektronik

Pengiriman yang responsive kepada pelanggan

Lead time dari order sampai deliuvery

Waktu untuk melengkapi produk atau jasa sampai siap digunakan oleh konsumen

On time deliveryMeningkatkan kualitas Barang yang dikirim tanpa defect

Jumlah dan frekuensiu pelanggan yang komplain

4. Manajeman Resikp

Dalam perusahaan jasa keuangan penting untuk mengelola resiko yang timbul dari kredit operasi kredit , suku bunga dan gerakan fluktuasi valuta asing . Misalnya Swiss Re strategy maps termasuk 2 klien yang berhubungan dengan manajemen risiko:

Dalam jangka panjang untuk manajemen resiko dan modal Solusi tepat dari resiko dan modal

Dan beberapa resiko manajemen dalam perspective internal :

Pengaruh kepemimpinan dalam risk intelligent Mematuhi proses ,amajemen resiko Mengatur keuangan dari resiko

Dengan sebuah perusahaan yang menawarkan manajemen resiko dan deversifikasi jasa terhadap konsumen tidak mengerankan jika Swiss Re memiliki tujuan manajemen resiko yang lebih dari satu di dalam strategy map nya.

Maajemen resiko seharusnya lebih sekedar dari menghindari fluktuasi dalam pendapatan dan cashflow . secara umum investor pada sebuah perusahaan memiliki portofolio yang mengijinkan berbagai vasriasi tidak sistemis dalam outcome performa perusahaan memiliki pengaruh yang minim terhadap keuntungan perusahaan.lisa Meulbroek menjelas kan 5 cara manajemen resiko di level korporat dapat menciptakan value bagi pemegang saham dimana investor tidak dapat mencapainya sendirian :

1. mengurangi cost yang berhubungan dengan financial distress seperti kebangkrutan

2. resiko moderat yang dhadapi oleh investor penting non diversified dan stakeholder

3. pengurangan pajak4. mengurangi cost monitoring5. mengurangi cost of capital

1. mengurangi cost yang berhubungan dengan financial distress seperti kebangkrutan

bekerja melalui perkara kepailitan menimbulkan cukup biaya yang diperlukan untuk shareholer pelanggan penting dan para pemasok akan membatasi bisnis mereka dengan perseroan yang akan bangkrut , atau perubahan syarat-syarat bisnis dilakukan (renegosiasi).

2. mengurangi resiko yang dihadapi oleh investor yang tidak deversifikasi

Kebijakan pengelolaan risiko efektif mengurangi resiko yang dihadapi oleh karyawan dan ini total kompensasi lebih rendah yang jtidak harus dibayar dengan karyawan untuk mengkompensasi tingginya risiko mereka pikul perusahaan specific

3. Mengurangi pajak

perusahaan yang menghadapi pajak penghasilan yang bertahap untuk memaksimalkan penggunaan tarif pajak yang lebih rendah tingkat pendapatan di bawah. Juga karena batas tentang pajak kerugian carrybacks dan carryforwards, pendapatan dari perusahaan yang berganti-ganti periode baik bisa lebih rendah total siklus ekonomi atas pajak dibayar

4. Mengurangi biaya monitoring

Sebuah perusahaan jasa memiliki resiko yaitu investor kesulitan untuk melakukan penilaian. Perusahaan bisa menurunkan biaya modal dengan menerapkan teknik manajemen risiko canggih yang menurunkan u yang arus kas dan pendapatan yang tidak dapat diprediksi

5. Menyediakan dana internal untuk investasi

Perusahaan harus hegdging terhadap risiko yang akan menyebabkan mereka untuk dana kurang memadai dalam berinvestasi di bersih investasi positif nilai saat ini. Untuk mencapai value adding manajemen risiko dijelaskan di atas, risiko sebuah perusahaan dapat dikelola melalui tiga cara: memodifikasi kegiatan produksi, menyesuaikan kemampuan modal nstructure keuangan dan menempatkan instrument ditargetkan seperti derivative. Memilih tingkat hutang yang sesuai memiliki pengaruh pada risiko utang. Perusahaan yang memiliki level utang yang tinggi, rendah nilai-nilai dari rasio keuangan-, rasio laba sebelum bunga, pajak, depresiasi

dan amortisasi ,lebih mungkin untuk menghadapi kesulitan dan tidak dapat membiayai proyek ketika mereka menemui dimana terjadi penurunan dalam bisnis

Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang kompetitif dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan dan ketepatan berbelanja, (4) Seleksi yang bermutu.Ada tiga hal yang berperan dalam Learning And Growth, yaitu Human Capital, Information Capital, dan Organization Capital (Teamwork and Learning, Culture).Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima langkah:1. Mengembangkan kasus bisnis2. Menetapkan Prioritas3. Memberikan justifikasi biaya4. Melacak manfaat5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.

Measure Performance for Ongoing Improvement: Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.Total Quality Management (TQM). Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:

Quality measurement in strategy maps. Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses operasional manajemen seperti pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok, memproduksi produk, dan distribusi pada pelanggan.

A strategy map enhance quality program. Ada empat cara dimana strategy map membuat nilai yang signifikan bahkan untuk perusahaan yang telah menerapkan TQM:

1. BSC menyediakan hubungan sebab akibat eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir,

2. BSC menetapkan target untuk terobosan kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek terbaik yang ada,

3. BSC sering mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis,

4. BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan.

Reengineering : Discontinuous Process ImprovementProgram-program berkualitas sering disebut sebagai program "perbaikan berkelanjutan". Terkadang, proses yang ada begitu tidak efisien atau penggunaan teknologi usang dengan perbaikan berkelanjutan tidak akan cukup untuk mencapai kinerja yang ditargetkan. Dalam kasus ini, kebijaksanaan organisasi dapat

meninggalkan manajemen mutu tradisional mereka dan bukannya memulai program rekayasa ulang atau perbaikan terputus-putus. Balanced Scorecard meningkatkan program reengineering dengan cara yang sama seperti halnya program-program berkualitas. Hal ini menempatkan program rekayasa ulang dalam konteks strategis terkait dengan hasil organisasi tingkat tinggi, Hal itu menetapkan target kinerja (non finansial) untuk output dari program rekayasa ulang, dan menetapkan prioritas untuk kembali ke proses rekayasa yang akan memiliki dampak tertinggi pada kinerja organisasi.

Summary of Linkages Between Strategy Maps and Improvement ProgramsSebuah peta strategi yang dikembangkan dengan benar memberikan fokus strategis untuk program manajemen berbasis aktivitas dan manajemen mutu. Dengan menambahkan program perbaikan ini dalam kerangka strategis yang menyediakan pandangan jelas dari dampak perbaikan proses untuk hasil organisasi yang penting. Kami percaya bahwa setiap model, baik berupa manajemen mutu dan peta strategi yang menambahkan dimensi yang berguna bagi yang lain. Dalam menggunakan kata bersama-sama, tim manajemen memanfaatkan pengetahuan dan wawasan dari setiap pendekatan yang ada.

Perbaikan berkelanjutan dari program ABM dan TQM membantu organisasi menurunkan proses biaya mereka dan membuat proses ini lebih konsisten dan lebih responsif. Dengan menghindari cacat. efisiensi, dan penundaan, organisasi melakukan hal-hal dengan cara yang benar. Peta strategi dan Balanced Scorecard berfokus dalam program peningkatan organisasi pada proses internal yang akan memiliki dampak terbesar pada pelaksanaan strategi yang berhasil. Peta strategi berfokus pada proses organisasi untuk melakukan hal yang benar. Menggabungkan program perbaikan dengan peta strategi memungkinkan perusahaan untuk "Do the Right Things Right" (lihat gambar 3-5). Kedua alat manajemen jelas memiliki tempat mereka untuk organisasi yang ingin tercapainya terobosan dalam kinerja mereka.