Organizzato da:Con il contributo di: IL RAPPORTO BANCA – IMPRESA Torino, 28.10.2009 (dr. Federico Lozzi)

Organizzato da: Con il contributo di:

IL RAPPORTO BANCA – IMPRESA

Torino, 28.10.2009

(dr. Federico Lozzi)


Mervyn King(governatore della Banca d’Inghilterra)

“Why were banks willing to take risks that proved so damaging both to themselves and the rest of the economy? One of the key reasons – mentioned by market participants in conversations before the crisis hit – is that the incentives to manage risk and to increase leverage were distorted by the implicit support or guarantee provided by government to creditors of banks that were seen as “too important to fail”.

dal discorso alle organizzazioni imprenditoriali scozzesi


… too important to fail ?

1. NO !

quindi bisogna evitare che le banche diventino troppo grandi per fallire

separare le funzioni che rivestono un interesse pubblico da quelle che possono essere lasciate alla disciplina del mercato


… too important to fail ?

2. SI !quindi bisogna ridurre al minimo la probabilità che le banche falliscano

meccanismi regolatori che impongano requisiti patrimoniali


BASILEA 2

Meccanismo regolatore

PV ≥ 8% (FIN * CP)


Esempio

ALFA BETA

500.000


ALFA BETA

Coeff. di ponderazione

0,25 0,75

PV 10.000 30.000


1 = 3

BETA ALFA


OBIETTIVO

Migliorare la bancabilità

dell’impresa


IL RAPPORTO BANCA E IMPRESA


IL RAPPORTO BANCA E IMPRESA

L’interlocutore bancario

Cosa comunicare


L’INTERLOCUTORE BANCARIO

Banche locali di piccole dimensioni e banche di credito cooperativo

1. dati di bilancio2. relazioni creditizie con il sistema3. relazione tra impresa e banca4. altre fonti esterne5. informazioni qualitative6. dati territoriali e settoriali

L’organizzazione dell’attività creditizia e l’utilizzo di tecniche di scoring nel sistema bancario italiano: risultati di un’indagine campionaria (Banca d’Italia aprile 2008)


L’INTERLOCUTORE BANCARIO

Banche di medio grandi dimensioni

1. relazioni creditizie con il sistema2. relazioni tra impresa e banca3. bilanci delle imprese4. altri fonti esterne5. informazioni qualitative6. relazioni con il gruppo

L’organizzazione dell’attività creditizia e l’utilizzo di tecniche di scoring nel sistema bancario italiano: risultati di un’indagine campionaria (Banca d’Italia aprile 2008)


COSA COMUNICAREI dati di bilancio non sono sufficienti a dare informazioni adeguate a misurare il profilo di rischio dell’impresa.

LIMITI

tempestivitàil bilancio è fruibile solo dopo 4/6 mesi dalla chiusura dell'esercizio;

significativitàil bilancio talvolta contiene informazioni influenzate da variabili che si discostano dalla realtà gestionale dell'azienda;

attendibilità non sempre i bilanci delle PMI sono sottoposti alle verifiche di organi di controllo e verifica.


altre informazioni …• dinamica del fatturato e ciclo monetario;esempio

- azienda dolciaria

- primi 9 mesi: € 400.000

- ultimi 3 mesi: € 1.200.000

- pagamento clienti: gg. 90

- crediti vs clienti 31.12.2009: € 1.200.000

DSO = CREDITI VS CLIENTI * 365 = GG. 273,75FATTURATO


altre informazioni …

• dinamica della PFNesempio- indebitamento medio per gg. 364: € 1.000.000- 31.12.2009: incasso di crediti € 300.000- indebitamento al 31.12.2009: € 700.000- oneri finanziari 2009: € 50.000- costo del debito “falsato” (7,14% - effettivo 5%)- WACC “falsato”


altre informazioni …• percentuale degli insoluti;

• suddivisione dei costi tra fissi e variabili per l’analisi di break-even;

• suddivisione dell’attività dell’impresa nelle varie aree di attività (caratteristica, extracaratteristica, finanziaria e straordinaria);

• la predisposizione del rendiconto finanziario;


altre informazioni …• le caratteristiche della governance,

l’assetto proprietario, le qualità del management, l’adeguatezza delle risorse umane;

• informazioni sul mercato in cui opera l’azienda (caratteristiche, concorrenza, posizionamento rispetto al benchmark di settore).


SPUNTI DI ANALISI

L’INDEBITAMENTO

LA PATRIMONIALIZZAZIONE


GEARING RATIOindice di indebitamento finanziario

PFNPN

livelli soglia

OTTIMALE ACCETTABILE NEGATIVO

< 25% 25% ≤ x ≥ 55% > 55%


ATTENZIONE

non sempre un gearing ratio accettabile equivale ad un’equilibrata composizione delle fonti rispetto agli impieghi


PFN / PN = 75%

ATTIVITA' PASSIVITA'marchi e brevetti 200.000 cap. sociale 200.000 fabbricati ind.li 800.000 vers. soci in c/K 900.000 macchinari e impianti 300.000 fornitori 200.000 magazzino 100.000 debiti a breve 300.000 clienti 200.000

1.600.000 1.600.000

CCN < 0

k permanente < k immobilizzatodelta = 200.000

CCL < passività correnti


Nell’esempio che precede l’azienda presenta un elemento di squilibrio.

CCN < 0

l’impresa non è in grado di far fronte ai propri impegni finanziari di B.P. con le risorse della gestione corrente


EQUILIBRIO

Magazzino Debiti commerciali

Crediti c.li Debti vs banche

squilibrio

squilibrio


EQUILIBRIO

cc = crediti correnti

stock = giacenze magazzino

pc = passività correnti di funzionamento

PFN corrente = cc + stock - pc

PFN corrente = f (CCN)


CREDITI COMMERCIALI (CC)

Crediti commerciali = vendite/365*gg clienti


DEBITI COMMERCIALI (CC)

Debiti commerciali = acquisti/365*gg fornitori


MAGAZZINO (STOCK)

Stock MP = vendite * x% * t1 / 365

Stock SL = (VSLt1 + VSLt2)/2 * t2 / 365

Stock PF = VPF * t2 / 365


Aree di intervento• condizioni di pagamento concesse ai clienti• condizioni di pagamento ottenute dai

fornitori• tempi di giacenza delle scorte

SENSITIVITY ANALYSIS


CINPN

PFNROI

ROE

i

RELAZIONE TRA INDICI


condizione minima

concentriamo l’analisi si “i” e su “ROI”.

E(ROE) = irf + erp


LEVERAGE1 RN = RO – OF

2 RN = (ROI * CIN) – (PFN * i)

3 RN = ROI * (PN + PFN) – (PFN * i)

4 RN = ROI * (PN + PFN) – (PFN * i)PN

5 ROE = ROI + PFN * (ROI – i)PN

correttore gestione straordinaria ( 1 - ex )

correttore fiscale ( 1 - t )

6 ROE = ROI + PFN * (ROI – i) * ( 1 - ex ) * ( 1 - t )PN

PN


ROE = ROI + PFN * ( ROI – i )

PN


ROIi

indotto

ROE = ROI + PFN * (ROI – i)PN

PFN

autonomo


ROEROI > i

ROI ROI = i

PFNPN

ROI < i

ε (ROE, PFN/PN)= ROI – i


ROE = ROI + PFN * (ROI – i)PN

ROI (*) = ROE * PN + i * PFNCIN CIN

W A C C


ROI, ROE, i, WACC

WACC

r*

ottimo

α(1) α(2) PFN

ROE > i

ROE < i


INTERVENTI SUL PATRIMONIO NETTOLeve• operazioni di finanza straordinaria• patrimonializzazione ex D.L. 78/2009• scudo ter


RUOLO DEL DOTTORE COMMERCIALISTA

RATING ADVISOR


Alcuni spunti operativi

• valutazione degli indicatori gestionali e finanziari rilevanti;

• individuazione dei driver di miglioramento del pricing del credito;

• pianificazione delle strategie di intervento e ottimizzazione delle coperture del fabbisogno finanziario;

• definizione di un sistema di monitoraggio;• definizione di un set informativo di reporting

periodico con il sistema bancario

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