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SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

T E S I S QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A: FRANCISCO VELÁZQUEZ CORTÉS

DIRECTOR:

M. EN C. ARMANDO MORALES MARÍN

JUNIO DE 2004

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“MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEÑA EMPRESA EN MÉXICO FRENTE A LA

GLOBALIZACIÓN”

ÍNDICE INTRODUCCIÓN 1 I. LA EMPRESA EN MÉXICO 2 1.1 El estudio de la empresa 3 1.1.1 Diversos estudios 4 1.1.2 Estudios en México 5 1.2 Criterios de clasificación 7 1.2.1 En el Diario Oficial de la Federación 9 1.2.2 De acuerdo a la a Secretaría de Economía 10 1.2.3 Según el INEGI 11 1.3 Sectores de actividad 12 1.3.1 Sector industrial 13 1.3.2 Sector comercial 14 1.3.3 Sector servicios 14 1.4 Investigación de la actividad empresarial en México 16 1.4.1 La actividad industrial y manufacturera 19 1.4.2 La actividad en comercial 21 1.4.3 La actividad en los servicios 24 1.5 Distribución de las pequeñas empresas en la República Mexicana 27 1.5.1 Por entidades federativas 27 1.5.2 Por zonas territoriales (regiones) 30 1.5.3 En el área Metropolitana 31 1.6 La pequeña empresa y el Estado 32 1.6.1 Importancia de la pequeña empresa en la economía 32 1.6.2 Apoyos gubernamentales 34 II LA GLOBALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS Y SU REPERCUSIÓN EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS 37 2.1. GENERALIDADES 38 2.1.1. Crónica, definición e importancia 38 2.1.2. Características generales 40 2.1.3. Algunos efectos o consecuencias 41 2.2. Algunas negociaciones económicas y comerciales 42 2.2.1. La Unión Europea (U. E.) 44 2.2.2. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) 45 2.2.3. La asociación Asia-Pacífico para la Cooperación Económica (APEC) 46 2.3. Algunos organismos globales 48 2.3.1. La Organización Mundial de Comercio (OMC) 48 2.3.2. El Fondo Monetario Internacional (FMI) 49 2.3.3. El Banco Mundial (BM) 50 2.4. Algunas consecuencias de la Neo-apertura comercial 51 2.4.1. En la información y en la educación 55 2.4.2. Repercusiones en México 56 2.4.2.1. Acuerdos comerciales negociados por México 58

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2.5. Repercusiones de la globalización 59 2.5.1. En las empresas en general 59 2.5.2. En las empresas en México 60 2.5.3. En la producción y en la productividad 61 2.5.4. En las pequeñas empresas: ventajas y desventajas 63 III. LA ADMINISTRACIÓN Y LA CALIDAD 66 3.1. LA ADMINISTRACIÓN 67 3.1.1 Breve historia de la administración de empresas 68 3.1.2 La dirección 69 3.1.3 Grupos formales e informales 71 3.1.4 Necesidades y motivación 71 3.1.5 El factor clave: liderazgo 73 3.1.6 Algunas teorías sobre liderazgo 74 3.2 LA CALIDAD 78 3.2.1 La calidad según Feigenbaum 81 3.2.2 La calidad según Crosby 82 3.2.3 La calidad según Deming 87 3.2.4 La calidad según Ishikawa 92 3.2.5 La calidad según Jurán 96 3.2.6 Las pequeñas empresas y la calidad en México 98 IV MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA 101 4.1 La planeación estratégica 102 4.1.1 Conceptos y filosofía: la estrategia es necesaria 103 4.1.2 Misión, visión y objetivos estratégicos 104 4.2 La cultura de trabajo 106 4.2.1 La tecnología no es el punto central, sino la actitud 107 4.3 Algunos obstáculos de la calidad 109 4.4 Algunas herramientas para la Calidad 112 4.4.1 Diagrama de causa y efecto 112 4.4.2 Cuadro o diagrama de Pareto 115 4.4.3 Estratificación 115 4.4.4 Histograma 116 4.4.5 Diagrama de dispersión 116 4.4.6 Gráficas de control 117 4.5 Factores de trabajo en la empresa 117 4.5.1 Análisis de las principales características del sector 119 4.5.2 Mejoramiento continuo 119 4.5.3 El trabajo en equipo y el liderazgo 120 4.5.4 Compromiso de toda la empresa 121 4.6 El modelo de Calidad y su implantación 123 4.7 Perspectivas: el futuro de las empresas 128 4.8 Hacia un modelo mejor y mayor 130 CONCLUSIONES 133 ANEXOS 135 BIBLIOGRAFÍA 138

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RESUMEN En el desarrollo de este trabajo se analizan las condiciones generales de la empresa mexicana y se ha enfocado la atención en las características de las pequeñas empresas en México; en seguida se consideran algunas estadísticas con el propósito de analizar su distribución por actividades como geográfica. A continuación se menciona que hay algunos factores esencialmente económicos que las están afectando, a saber liberalización del comercio, las nuevas tendencias del neoliberalismo y la globalización de las economías. Posteriormente se estudian algunas filosofías de calidad que han propuesto algunos especialistas en este tema, de lo que es posible observar que cada uno de los especialistas en calidad pone énfasis en ser prácticos y solucionar los problemas encarándoles directamente con herramientas, estrategias, medidas y gráficos que son utilizados para elevar la calidad y la productividad. Se propone un modelo de calidad para que las pequeñas empresas hagan frente a los nuevos retos basándose en esas herramientas, y enfocándose principalmente en la atención a las necesidades del cliente; la labor como equipo de toda la compañía, la educación, la estrategia, la cultura, el medio ambiente y el liderazgo. Se propone que las pequeñas empresas, en virtud de que les es difícil que sus administradores se preparen académicamente, tomen en consideración los puntos aquí descritos y sobre todo en ser prácticos con las necesidades del cliente. Al final se hace una proposición para que el movimiento de la calidad sea responsabilidad de todos los mexicanos.

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ABSTRACT Mexican enterprises general conditions are analized through the development of this study, and it focuses on the small mexicans enterprises features, at once, some statics are studied to analize their distribution by activities as well as geographically. Next, it is mentioned that some factors, -economical ones specially- are affecting on them, those are the trade liberalization (or the free commerce), the neoliberalism tendences and the economies globalization. Later, quality filosophies some specialist have proposed in this subject are studied, from which it is posible to take note that each one of those specialists focuses on being practical and making solutions facing the problems directly whith tools, strategies, measures and graphics used to increase quality and productivity. A quality model whose goal is that small enterprises face the new challenges is proposed, on the basis of those tools and paying special atention to the customer needs. Working as a team all the company around, education, strategy, organizational culture, enviroment and leadership are special factors. Since it is a little difficult that all managers of small enterprises get a universitary preparation, it is proposed they take note of the factors here described and mainly in being practical with customer necessities. Finally, there is one proposal so that the quality become a responsability for all mexicans.

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INTRODUCCIÓN

l aparato productivo mexicano está inmerso en un cambio acelerado de todas las variables que por mucho tiempo le fueron indiferentes, como son: la apertura comercial (intensificada a partir de 1986), un tratado de libre comercio con dos países altamente

desarrollados (Tratado de Libre Comercio de América del Norte) y los nuevos bloques o conjuntos de países; a todos los cambios en las relaciones de comercio internacional se le agrega una incongruencia, que se manifiesta en los cada vez numerosos y más grandes tratados comerciales, que precisamente reflejan lo contrario de apertura o globalización y buscan más bien el proteccionismo de sus mercados actuales y potenciales. Lo anterior ha provocado un desconcierto en el aparato productivo mexicano, específicamente en la fuerza de trabajo, con falta de ventas, pérdida de empleos, cierre de empresas, desesperación en el gobierno por no encontrar cómo obtener más recursos y cubrir las grandes carencias que ya se tienen y las que se siguen generando; frente a esta situación, el gobierno sólo atina en vender las empresas que tradicionalmente han logrado mantener la economía en pie. Con el propósito de buscar cómo salvar una parte importante de la economía nacional, como son las pequeñas empresas, se hace un análisis de la empresa mexicana, dando mayor importancia a su estructura, productividad y su papel en el aparato productivo (capítulo I del presente trabajo) para enseguida ubicarla en la globalización de las economías, estudiando el papel que le toca jugar entre el contraste de una “apertura de mercado” y el “proteccionismo, mal disfrazado de los países altamente desarrollados”. Con sus tratados, como la Unión Europea, el Tratado de Libre Comercio de América del Norte y el Consejo Económico para Asia Pacífico (ó Cuenca del Pacífico), las economías industrializadas no buscan más que protegerse primeramente y enseguida repartirse el resto de los mercados (Capítulo II). Visto este panorama se analiza la aportación que dieron los grandes teóricos de la filosofía de la Calidad, con el propósito de encontrar aportaciones que nos ayuden a conformar una propia, que sirva de guía para el futuro que espera a la economía mexicana (capítulo III). La presente investigación resulta en un modelo que todo empresario debe tomar en cuenta como mínimo para ser competitivo en calidad en un mercado tan competitivo como es el que se está viviendo en este inicio del siglo XXI y el Tercer milenio (Capítulo IV). Para el estudio del presente trabajo, hace falta tener muy presentes tres variables que ayudarán a definir adecuadamente el problema: a) Las características generales de la empresa, y en especial en México. b) La globalización de las economías en el mundo, el contexto internacional, la apertura comercial, le neoliberalismo, el capitalismo y la liberalización de las economías y los bloques entre los países son algunas corrientes a las que se les tiene que hacer frente con cada vez mayor vigor. c) La calidad, que es una forma de trabajar en la cual se quiere que los errores humanos sean disminuidos al mínimo, con el propósito de no tener que rehacer el trabajo. Se estudiarán principalmente los modelos de calidad planteados por los teóricos tradicionales que han tenido mayor auge, como son: Philip B. Crosby, Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y J. M. Jurán.

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CAPÍTULO I LA EMPRESA EN MÉXICO

El ambiente empresarial se enfrenta cada vez a nuevos y diversos retos, para afrontarlos se han aplicado técnicas cualitativas y cuantitativas, lo que se busca finalmente es hallar la técnica que proporcione la solución adecuada para cada tipo de problema1. Los nuevos y diversos retos del ambiente económico actual se manifiestan en la globalización de las economías, el contexto internacional, la apertura comercial, el neoliberalismo, la liberalización de las economías y los bloques entre los países, “términos de utilización creciente” que “han adquirido un dinamismo acentuado”2. A los nuevos retos se les puede afrontar con un esquema de calidad total y satisfacción total de sus clientes, pero más que una idea solitaria, se requiere una especie de cultura global3. Las empresas grandes y medianas afrontan estos nuevos enfoques con menor número de problemas. Pero la otra parte, las pequeñas y micro empresas (PYMES) en muchos casos no tienen la información necesaria para hacer frente al problema o siquiera para entenderlo, es decir, presentan “dificultades para obtener información sobre nuevos desarrollos”4, y en ocasiones se tiene acceso a tal información pero no se utiliza adecuadamente; esto es observable en países desarrollados y con mayor incidencia en países subdesarrollados, como México. En este primer capítulo se analizan inicialmente las empresas mexicanas en general y se hace referencia a la clasificación de ellas; existen muchos criterios para ordenarlas, sin embargo, aquí se utiliza la clasificación llevada a cabo por organismos gubernamentales. Se clasifican principalmente por sector de actividad y por su distribución en las entidades de la República Mexicana; estas clasificaciones serán útiles para tener un panorama general de las empresas. Posteriormente se aterriza al campo de estudio en particular, que es la pequeña empresa, para ello es necesario presentar algunos datos de campo, como investigaciones, las cuales pueden apoyarse en datos e información del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), Nacional Financiera, Sociedad Nacional de Crédito (NAFIN), la Secretaría de Economía (SE), y otros organismos; todo ello para definir el entorno de las empresas, su situación en general.

1 Stephen, Michael. Técnicas para el cambio organizacional. Ed. Mc Graw Hill. México, 1981; pág. 349. 2 Ramos Pérez, Arturo. Globalización y neoliberalismo: ejes de la reestructuración del capitalismo mundial y del estado en el siglo XX. Ed. Plaza y Valdés (U.A.CH.-P. Y V.[Universidad Autónoma Chapingo]). México, 2002; p. 27. 3 Idem, pág. 87. 4 Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE). Fiscalidad y pequeñas empresas. Ed. Grupo Mundi-prensa. Francia, 1994; pág. 3 [preámbulo].

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1.1. EL ESTUDIO DE LA EMPRESA

l hombre, desde sus mismos inicios, ha tenido la necesidad de la división del trabajo y la especialización. A medida que crece un grupo humano o la sociedad en su conjunto se tiene como consecuencia la separación de labores. Así, una persona que hace siempre la

misma actividad adquiere como consecuencia la experiencia. También adquiere cierta destreza, seguridad, precisión y rendimiento de forma prácticamente natural, como consecuencia de la concentración y de la actividad física e intelectual. No obstante la evidente existencia de esta separación de actividades, no fue sino hasta el siglo XIX que se comenzó con un estudio serio de la administración del trabajo como disciplina, ciencia o arte; Frederick Taylor y Henri Fayol, pioneros de este estudio mencionaban que, al igual que en los seres vivos cada órgano desempeña una función ligada a una necesidad natural, y que una actividad similar ocurre en la sociedad, donde cada compañía coopera interactivamente con el resto de las unidades económicas: lo mismo sucede internamente: con las actividades de los individuos y de los grupos que la componen, que llevan a cabo ciertas funciones, se especializan en cierta actividad y llegan a producir en grupo más y mejor con un menor esfuerzo de lo que podría hacer cada uno aisladamente, de modo que la empresa llega a cumplir sus propósitos. La sociedad está compuesta por organizaciones: algunas comerciales, otras industriales y otras de servicios. Todas ellas forman un todo, es decir, un ente o un sistema, y a la vez están divididas en áreas, departamentos o secciones que cumplen una función específica, de la misma forma, cada departamento está compuesto de personas que deben combinar recursos materiales, técnicos y financieros para lograr los objetivos grupales, así que la sociedad es un sistema que se compone de organizaciones, que son entes formados por departamentos, los cuales son un todo compuesto de personas5.

5 He aquí una aplicación en la empresa de la Teoría General de Sistemas, propuesta inicialmente por el biólogo alemán Ludwig Von Bertsalanffy y aplicada a la administración por Norbert Wiener entre 1943 y 1947, aunque en realidad, ha habido muchos más investigadores que han aportado más aplicaciones y principios. En dicha teoría se afirma que una unidad puede ser percibida como un todo que está compuesto de múltiples partes (reduccionismo), que a su vez, cada una de ellas está integrada por otras más pequeñas, más aún: también esa unidad forma parte de un todo y ese todo forma parte de algo mas complejo (expansionismo). Todas estas unidades se complementan y se afectan mútuamente y a partir de dicha influencia se puede comprender esa unidad. Para ilustrarlo, piénsese en el cuerpo humano, que está formado por órganos, cada uno con diferentes funciones pero que se complementan entre sí. Cada órgano está integrado por unidades más pequeñas, que contribuyen y se afectan entre sí, y esas partes se integran por células, que se conforman de núcleo, membrana y citoplasma. Pero el cuerpo humano también es afectado por su medio ambiente, el cual es influido por las condiciones del planeta, y así sucesivamente. Entre mejor sea el entendimiento de las partes, también se comprenderá mejor la unidad en observación. Bibliografía: Silva Mendoza, Edith. Et al. Apuntes para la materia de Estructuras y Sistemas Administrativos. Ed. UPIICSA-IPN. México, 1994, y Moreira, Héctor. Ingeniería de Sistemas. Recopilación de A. R. Cárdenas. ITESM Monterrey. 1988. Fascículo A-7.

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1.1.1. DIVERSOS ESTUDIOS Que las micro y pequeñas empresas lleguen a ser unidades innovadoras y competitivas es un propósito de los gobiernos de muchos países y de los mismos empresarios6, aunque en ocasiones se pretende hacer sin una comprensión de su ambiente organizacional en general; las grandes empresas tienen posibilidades de enviar a sus empleados a cursos, conferencias, y congresos en los que se abordan estos temas de los cuales en las micro y pequeñas empresas se conoce muy poco, quedando por lo tanto un paso atrás de ellas. Estas empresas sólo se ajustan a ser pragmáticas y a sobrevivir día a día, y algunas de estas con mejores oportunidades cubren los requerimientos únicamente como proveedoras de las grandes empresas, no obstante que representan “un papel importante en la economía en términos de capacidad de producción, de empleo y de potencial de innovación”7 así como por la cantidad en términos absolutos que constituyen en prácticamente todos los países (Como podrá observarse más adelante, las micro y pequeñas empresas representan más del 95% del total de unidades económicas en la mayoría de países). Los primeros estudiosos de la administración propiamente dicha, fueron Taylor y Fayol. Ellos mencionaban los principios que se aplican en toda compañía, independientemente de su giro y tamaño. Taylor mencionó que había ciertos aspectos con cuya combinación se constituye la administración científica y que tienen intrínsecamente la división del trabajo: la ciencia, la armonía, la colaboración, el rendimiento máximo y la formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficacia y prosperidad8. Por su parte, Fayol mencionaba que los principios generales de la administración son: la división del trabajo, la autoridad, la disciplina, la unidad de mando, la unidad de dirección, la subordinación de los intereses particulares al interés general, la remuneración, la centralización, la jerarquía, el orden, la equidad, la estabilidad del personal, la iniciativa y la unión de personal9. Adicionalmente a los estudios de Taylor y Fayol, han surgido muchas teorías acerca de la administración, tantas, que es imposible presentarlas todas en este trabajo10. En la antigüedad y Edad Media (siglos V al XV aproximadamente) existió una restricción para realizar actividades comerciales por ser consideradas como impuras e indignas; durante el renacimiento nació la ética del trabajo y la acumulación de la riqueza; alrededor de 1770 Adam

6 Nacional financiera. (NAFIN, S. N. C.). Red de apoyos públicos y privados hacia la competitividad de las PYMES. México, 1995. Pág. 11. 7 O.C. D. E. Ob. Cit., Pág 7 8 Taylor, Frederik W. Principios de la administración científica. Ed. Herrero Hermanos, sucs, S. A. México. Primera edición en español 1961. P. 119. 9 Fayol, Henri. Administración industrial y general. Ed. Herrero Hermanos, sucs, S. A. México. Primera edición en español 1961. P. 152. 10 Sallenave, menciona que ‘en la administración existe un paradigma dominante que pretende explicarlo todo. En los años 50 era la organización, en los 60 y 70 fue la estrategia, luego la cultura organizacional en los 80, para pasar a la calidad total, aún en los 80, el emponderamiento y la reingeniería, y mañana vendrá alguna otra mutación semántica’.y añade que “conviene buscar los verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento de las empresas: el marketing [...], la psicología organizacional [...], las finanzas [...], la planificación [...] y la competitividad [...].” Sallenave, Jean Paul. La gerencia integral. Grupo Editorial Norma. Bogotá, Colombia, 1994. Pp. 1, 2.

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Smith propuso la filosofía del "dejar hacer, dejar pasar" en las actividades comerciales; a fines del siglo XIX se desarrolló la revolución industrial y la producción en masa. A principios del siglo XX vino la gran depresión mundial y la teoría Keynesiana (1930) y en la última parte de siglo XX se hizo énfasis en la calidad, y la productividad se puso en voga, a continuación surge la competencia internacional y el neoliberalismo11. Aún en la diversidad del presente, todas las actividades presentan una necesidad de enfrentar los retos del neoliberalismo. 1.1.2. ESTUDIOS EN MÉXICO La productividad y la calidad. México tiene ante sí una importante e impostergable necesidad en todos los ámbitos: en el aspecto industrial, el comercial y el de servicios para enfrentar la creciente invasión de productos y compañías de extranjeros. La productividad y la calidad pueden ser las herramientas para alcanzar la competitividad que se necesita. Una amplia gama de palabras tal vez llega a la mente con la palabra calidad: quizá se piense en eficacia, eficiencia, rentabilidad, certificación, liderazgo, entre otras; el gobierno, el sector industrial y muchos mexicanos más comparten una preocupación y responsabilidad por elevar los índices de competitividad para ser participativos y competitivos en el ámbito internacional, más aún ahora con la apertura comercial. Ya desde el siglo pasado (s. XIX) se vivía un ambiente empresarial preocupado por sobresalir12. Aunque después de la revolución industrial había algunos cuantos talleres textiles, se puede decir que la aparición de la empresa en México se da propiamente desde el periodo porfirista. El período porfirista (1877-1911) trajo consigo un lento pero sostenido crecimiento de la participación de las fábricas, en el desarrollo de las exportaciones e importaciones de bienes de producción en el país. La estabilidad política y la relativa paz alentaron las inversiones y el desarrollo económico, de forma tal que la inversión extranjera, atraída por los recursos del país y la seguridad y estabilidad se expandió, ayudada también por la inversión en los sistemas y vías de transporte. Para 1911, la inversión extranjera ya representaba el 66% del total, los renglones más favorecidos fueron la construcción de ferrocarriles y las industrias extractivas.13 No obstante, la mayor parte de la riqueza era de unos pocos, en su mayoría extranjeros. En 1910 comienza la Revolución y con ella se da un golpe al desarrollo industrial en México, y por lo tanto a su economía. La economía en general, se debilitó bastante hasta la derrota de la insurrección de Adolfo de la Huerta en 1924. Los siguientes 15 años se caracterizaron por una inestabilidad política que limitó totalmente el crecimiento, agudizado por la crisis de los 30's (la gran depresión) y la creciente tensión entre el gobierno de Lázaro Cárdenas (1934 a 1940) y los inversionistas extranjeros. En 1938, con la expropiación petrolera, aumentó la fuga de capitales. Con la creación del Partido Nacional Revolucionario (ahora Partido Revolucionario Institucional, PRI) se pudo gozar de una

.11 Foremont, Kast y Rosenzweig, James. Administración en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. México, 1985. Pp. 28-48. 12 Siliceo Aguilar, Alfonso. Liderazgo para la productividad en México. Ed. Limusa. México, 1992, pp. 9 y 83. 13 Hansen, Roger D. La política del desarrollo mexicano. Ed. Siglo XXI. México, 1985. Pp. 22 a 26

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estabilidad política interna y una paz en el ámbito internacional y por lo tanto una mayor certeza de la economía. Vino el milagro mexicano a partir de 1940 con la creación de instituciones financieras tan importantes como el Banco de México y Nacional Financiera. También hubo mayor movilidad económica y social tanto en el México rural como en las áreas urbanas y la clase media creció rápidamente. Durante las tres décadas posteriores a 1940, la economía mexicana creció a una tasa de 6% anual en promedio, periodo al que se le llamó el milagro mexicano. Los índices macroeconómicos como el Producto Interno Bruto (PIB) y el Producto Nacional Bruto (PNB) se caracterizaron por un buen nivel de crecimiento y la estructura de la producción agrícola, industrial y de servicios se vieron ampliamente favorecidas14. De 1940 a 1980, México experimentó una transformación: de ser un país agrario y minero llegó a ser semi-industrializado y de servicios. Ya desde 1968, con una protesta de parte de estudiantes universitarios y la represión a la misma por parte del gobierno, se pudo observar una cuarteadura de la economía nacional; en 1971, otra revuelta similar provocó un mayor debilitamiento de la economía nacional. Desde 1978 y hasta 1981 hubo importantes descubrimientos de pozos petroleros y parecía que la economía repuntaría nuevamente, no obstante, a partir de 1981, con la caída de los precios del petróleo, se puso de manifiesto la vulnerabilidad del camino económico, pues el crecimiento no había sido sustentado en un crecimiento sano basado en actividades productivas como la industrial, educativa o tecnológica, sino en la venta del petróleo, de manera que comenzaron las crisis para la mayor parte de la población. Al comenzar ese año su periodo presidencial, y habiendo esperado abundancia, el Presidente De la Madrid sólo pudo dar recortes en el gasto público, menos subsidios y aumento de precios en los servicios públicos. Durante la década de los ochentas, la política gubernamental hizo hincapié en la sustitución de importaciones, estimulando la exportación de productos manufacturados no petroleros y reduciendo las paraestatales, y ya en los noventas, México abandona su modelo de desarrollo y adopta el modelo neoliberal, importando lo que no sea rentable producir y exportando productos con ventajas competitivas.15Para la última década del siglo XX, el mundo entra en la competencia global o multinacional. Ya desde los ochentas, pero en mayor medida en los noventas, los acuerdos comerciales internacionales han cobrado una progresiva importancia16: el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLC o TELCAN); la Unión Europea (UE); y el Foro Asia-Pacífico para la Cooperación Económica (APEC) son algunos ejemplos, aunque existen otros acuerdos regionales de menor envergadura como la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN); el MERCOSUR de Brasil Argentina, Uruguay y Paraguay; el CARICOM en el Caribe; la Organización Mundial de Comercio (OMC); el Tratado de Mastritch, el Acuerdo Latinoamericano de Integración (ALADI) y otros.

14 Ibídem. Pp. 57-59. 15 Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob cit. P. 85 16 Ya desde fines de la Segunda Guerra Mundial se evidenciaba la necesidad de acuerdos eminentemente internacionales: la primera propuesta para constituir la Organización Internacional de Comercio se hizo en 1946, posteriormente llamada Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio [GATT por sus siglas en Inglés] y en 1994 renombrada como Organización Mundial de Comercio (OMC). En el capítulo que trata de la Globalización se dan más detalles de este organismo, su historia y sus objetivos.

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Como puede percibirse en la realidad actual, en el mundo hay una tendencia hacia la internacionalización de las economías, y México se ha visto sin duda influido por tal inclinación. El 1 de enero de 1994 entró en vigor el TLC de nuestro país con Canadá y Estados Unidos, cuyo contenido versa sobre el comercio, la inversión y el gasto público y los acuerdos trilaterales sobre la protección ambiental y el trabajo. Diferentes tarifas y cuotas irán siendo eliminadas en un plazo de 15 años a partir de la firma de este tratado, el cual establece lineamientos para las inversiones en sectores como la energía, los ferrocarriles, las compañías aéreas y las de radio-telecomunicaciones, en resumen, el TLC es un tratado comercial dirigido a reducir las tarifas arancelarias y liberalizar el comercio entre Canadá, Estados Unidos, y México.17 México ha tenido un avance industrial importante en las últimas décadas del siglo XX, no obstante tal progreso es insuficiente para enfrentar los retos que supone el TLC: las innovaciones en materia tecnológica, los altos índices de productividad y las aplicaciones de la informática moderna se presentan mayormente en la gran industria, en tanto que “la pequeña y mediana industria trabajan en un 92% con tecnología artesanal y de las 100,000 empresas del país, sólo 6500 tenían en 1990 condiciones adecuadas para afrontar los retos de la modernidad propuestos por el gobierno federal”18. Aunque las grandes empresas nacionales tienen buenos índices de producción, aún son bajos comparados con los de nuestros dos países vecinos norteños. La pequeña empresa mexicana se encuentra en gran desventaja con la entrada del TLC ante sus similares de Estados Unidos y Canadá, por carecer de tecnología y educación principalmente en la administración y por lo tanto su productividad es muy baja. Estas condiciones dan la pauta para proponer el modelo de calidad que será analizado en la última unidad de este estudio. 1.2. CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN En la actualidad, en prácticamente todos los países se tienen ciertos criterios para estudiar y medir las actividades de las unidades económicas y en México tal clasificación es hecha en mayor medida por organismos gubernamentales19. El siguiente cuadro muestra algunos estudios, que pueden ser comparados con los de nuestro país, que se analizarán a continuación.

17 Certo, Samuel C, Peter, J. Paul y Ottensmeyer, Edward. Dirección estratégica. Ed. Irwin, 1996. Madrid. 3ª. Edición. 18 Diario Excelsior. Artículo: UNAM: Secretaría Técnica del Centro para la Innovación Tecnológica. México, D. F. Octubre 20 de 1990. 19Se ha escrito “en prácticamente todos los países”, ya que algunos no se difunde dicha clasificación (o por lo menos no oficialmente). En algunos países existen también estudios de otras organizaciones no gubernamentales, sin embargo, no serán considerados en este estudio.

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Tabla 1. CRITERIOS DE ESTRATIFICACIÓN DE EMPRESAS EN AMÉRICA LATINA Y EN LOS PAÍSES DESARROLLADOS TAMAÑO DE EMPRESA:MICRO PEQUENA MEDIANA GRANDE Países de América Latina en desarrollo

Argentina

Se utiliza una fórmula que pondera empleo, ventas, activos, etc. Bolivia 1

No hay una definición única Chile

1-9

10-49

50-99

Más de 100 Colombia

1-10

PYME 10-199

200 y más Brasil (industria)

1-19

20-99

10-499

Más de 500 Costa Rica 1

1-10

6-30

31-100

Más de 100 Guatemala 1

n.d.

5-20

21 -60

Más de 60 México 2

Hasta 30

31-100

101 -500

Más de 500 Perú 1

1 -4

5-20

21 - 199

Más de 200 Venezuela

Menos de 5

5-20

(21-50)(51-100)

Más de 100 Países desarrollados

Canadá 3

Menos de 200

Más de 200

Francia 3

10-499

Más de 500 Alemania 3

De 1 a 9

De 10 a 499

Más de 500 Italia

51 - 100

101 -300

301 - 500

Más de 500 Japón 3

Menos de 300

Más de 500 España

Menos de 200

Menos de 500

Más de 500 Reino Unido

Menos de 10

10-49

50 - 499

Más de 500 Estados Unidos

Menos de 20

20-99

100 - 499

Más de 500 Corea 3

Menos de 300

Las cifras muestran la cantidad de empleados considerada para determinar el tamaño de la empresa y su clasificación.

n.d.: No disponible. 1. Hay otra definición a ventas o activos. 2. Nueva definición (cambiante). 3. Donde se aplica el concepto de SME (Small or Medium Enterprise, es decir, Pequeña o Mediana Empresa). Fuente: INEGI. Micro, pequeña y gran empresa. Censos económicos 1999. Estratificación de establecimientos. México, 1999. P. 14. (OCDE Globalisation and Small and Médium Enterprises, vol. 5, núms. 1 y 2, París, 1997). Los primeros esfuerzos en México por obtener información estadística de la economía nacional se dieron en los primeros años del siglo XX, en particular, fue en los años de 1920 a 1930 que, a la sazón la "Secretaría de industria, Comercio y Trabajo" llevó a cabo un levantamiento de estadísticas hallándose 48,500 unidades económicas manufactureras. En 1930 se levantó el primer Censo Industrial y desde entonces, se levantan Censos Económicos Nacionales cada 5 años. Poco a poco se hizo necesario incorporar no sólo a las industrias, sino también a unidades económicas de otros giros como los servicios y los transportes. La clasificación de actividades tiene su predecesor en la “Clasificación Mexicana de Actividades Económicas”, publicada en 1961. Después se le hicieron varias revisiones, una de ellas fue en 1981, que dio origen a la “Clasificación Mexicana de Actividades y Productos”; y a partir de entonces, se han hecho cuatro revisiones más. Las estadísticas relativas a la economía y las empresas más recientes de las que se disponen actualmente son las de los Censos Económicos 1999, a las cuales se referirá este trabajo. Los resultados arrojan 3.5 millones de unidades económicas en todo el país, ocupando a 17.1 millones de personas. El 91.4% de los establecimientos y el 74.6% de las personas registradas corresponden a los sectores manufacturero, de comercio y de servicios privados no financieros20.

20 INEGI. Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Censos económicos 1999. México, 1999. Pp. 3 y 15.

9

Para un estudio adecuado de las empresas en México, es necesario clasificarlas. No se dirige de igual manera una empresa de 10,000 trabajadores, que un taller de 15 empleados. La capacitación y el desarrollo humano, así como las estrategias de cambio y una enriquecida función de relaciones industriales son la base de la productividad, pero para aplicarlas, se debe conocer el tamaño y el contexto de la empresa en cuestión. Esto será el tema de estudio en este apartado. Pueden existir múltiples combinaciones de las clasificaciones siguientes, y por lo tanto una misma compañía puede ser clasificada como mediana por su tamaño y por su criterio legal puede ser Sociedad Anónima de Capital Variable (S. A. de C. V.), o Sociedad de Responsabilidad Limitada (S. de R. L.), o una combinación de ambas y demás posibilidades. Para el presente estudio, se tomará el criterio que se refiere a la magnitud (tamaño y personal ocupado) de las empresas, pues es el que presenta la mejor perspectiva práctica para el estudio de las empresas en México. Existen diversos criterios de clasificación, tradicionalmente se agrupan así: 1. Por su actividad o giro: a) Industriales Extractivas Manufactureras Agropecuarias b) Comerciales Mayoristas Minoristas Comisionistas c) De servicios Públicos Privados 2. De acuerdo al origen de su capital: Públicas Privadas

3. Por el criterio legal: Sociedad Anónima (S. A.) De Responsabilidad Limitada En comandita simple En comandita por acciones Cooperativa De Responsabilidad Limitada En Nombre Colectivo 4. Por su magnitud Micro Pequeña Mediana Grande

1.2.1. EN EL DIARIO OFICIAL DE LA FEDERACIÓN En el Diario Oficial de la Federación se establecen los criterios de estratificación de las empresas21. Hay que mencionar que este criterio cambia constantemente, como puede observarse en esta misma publicación de fecha viernes 18 de mayo de 1990, el del jueves 11 de abril de 1991, el del viernes 3 de Diciembre de 1993, el del martes 30 de marzo de 1999, y el más reciente, que aparece en la

21 Diario Oficial de la Federación. México. Primera Sección, pág. 6. Martes 30 de Marzo de 1999.

10

página del Sistema de Información Empresarial Mexicano, y menciona que en el “Diario Oficial de la Federación del día 30 de diciembre de 2002 se establecen los criterios de estratificación de empresas de la siguiente manera”22.

Tabla.2. Clasificación de las empresas según el Diario Oficial de la Federación. CLASIFICACION POR CANTIDAD DE TRABAJADORES

TAMAÑO \ SECTOR INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS MICRO EMPRESA 0 - 10 0 - 10 0 - 10 PEQUEÑA EMPRESA 11 - 50 11 - 30 11 - 50 MEDIANA EMPRESA 51 - 250 31 - 100 51 - 100 GRAN EMPRESA 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE

1.2.2. DE ACUERDO A LA SECRETARÍA DE ECONOMÍA

La Secretaría de Economía (SE) presenta en su publicación “El financiamiento de la micro, pequeña y mediana empresa”23 una estratificación de las características de las empresas, haciendo hincapié en el número de trabajadores en cada uno de estos estratos y basándose en los censos económicos de México en 1989. Aún cuando sea de años pasados, interesa por la estratificación de las empresas.

La SE califica como microempresa del sector manufacturero a aquella que dispone de entre 1 y 10 trabajadores, en tanto que considera en los sectores comercio y servicios a las que reportan entre 1 y 7 y 1 y 15 trabajadores respectivamente. Conforme a tales criterios, el censo registra 115,497 microempresas manufactureras, 716,659 microempresas comerciales y 400,699 microempresas de servicios; es decir, que el universo de la microempresa en México para principios de la década de los años 90 seguramente comprendía a mas de 1 millón 200 mil empresas.

Los resultados del censo señalan, así mismo, que en el caso de la industria manufacturera, la microempresa absorbió el 13% del total del personal ocupado, en tanto que para los sectores de comercio y servicios, la participación de la microempresa asciende a 60% del total de ambos casos. Al agrupara estos dos sectores últimos con el subsector de la industria manufacturera, puede apreciarse que la microempresa contribuyó con el 41% del total de los puestos de trabajo del sector empresarial en 1988.

Por lo que respecta a la empresa pequeña, considerada como aquella que dispone de entre 11

y 100 trabajadores en la industria manufacturera, de entre 8 y 50 en el sector comercial y de entre 16 y 100 en el sector servicios, el censo registró 17,534; 30,167, y 8,158 respectivamente, con un

22 http://www.siem.gob.mx/portalsiem/ 23 Mario López Espinosa. El financiamiento de la micro, pequeña y mediana empresa: propuestas de acción. Publicado en 1994 por la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), actualmente la Secretaría de Economía (SE). Se dan los datos más recientes de que se tiene disponibilidad; (aún cuando se buscaron datos más actuales, algunas fuentes no los tienen, por ejemplo, el censo de que se hace referencia en este trabajo por parte del INEGI es el más actual. Aún así las cifras no cambian sustancialmente).

11

total de 55,859 unidades económicas, contribuyendo con el 21.6% del total de empleos del sector empresarial. La tabla 1.2 refleja mejor la clasificación de las empresas.

La tabla 3, estratificación de las empresas: ESTRATIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Estrato Manufactura Sector comercio Sector servicios Micro Pequeña Mediana Grande

De 1 a 10 De 11 a 100 De 101 a 250 Más de 500

De 1 a 7 De 8 a50

De 51 a 100 Más de 100

De 1 a15 De 16 a100 De 101 a 250 Más de 250

Las cifras en el interior muestran la cantidad de trabajadores para tales clasificaciones. Hay otra clasificación que toma como parámetro el número de trabajadores para la industria y el valor de las ventas netas anuales, éste último factor puede variar con el tiempo y es dado a conocer por SE, así entonces tenemos la siguiente tabla.

Tabla 4. Clasificación de empresas de acuerdo a la SE

Industria Trabajadores Valor de Ventas Netas Anuales Microindustria: 1 a 15 0 a 110 Salarios mínimos Pequeña industria 16 a 100 111 a 1,115 Salarios mínimos Mediana 101 a 250 1,116 a 2,010 Salarios mínimos Grande 251 y más de 2,010 Salarios mínimos o más

1.2.3. SEGÚN EL INEGI (INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, GEOGRAFÍA E INFORMÁTICA) El INEGI Clasifica a las empresas por actividad: industriales, comerciales y de servicios, aunque también hace una clasificación más detallada y da a conocer cada cinco años la cantidad de empresas en el país. Se tienen aquí los más recientes:

Tabla.5. Cantidad de empresas en México en los años 1988, 1993 y 1998. UNIDADES ECONÓMICAS.

1988 1993 1998

# % # % # % Manufactura 137,206 10.5 288,562 11.5 361,579 11.5 Comercio 749,827 57.8 1,280,922 51.0 1,497,526 47.8 Servicios 410,214 31.6 927,500 36.9 1,242,396 39.7 Otros Sin datos Sin datos 15,647 0.6 29,213 0.9 Total 1'297,247 100 2,512,631 100 3,130,714 100

12

Tabla 6. Cantidad de personal ocupado en las empresas en México en los años 1988, 1993 y 1998 .

PERSONAL OCUPADO 1988 1993 1998

# % # % # % Manufactura 2,472,700 39.5 3,263,766 25.0 4,213,566 25.3 Comercio 2,087,700 33.3 3,217,741 24.6 3,790,674 22.8 Servicios 1,701,700 27.2 6,238,195 47.8 8,093,538 48.5 Otros Sin datos Sin datos 337,788 2.6 560,725 3.4 Total 6,262,100 100 13,057,490 100 16,658,503 100 1.3. SECTORES DE ACTIVIDAD Las actividades de las empresas pueden ser divididas principalmente en manufacturas (empresas industriales), comercio y servicios. El INEGI clasifica estas actividades de la siguiente manera: Algunas actividades referentes a las manufacturas son alimentos, bebidas y tabaco; textiles, prendas de vestir y cuero; la madera y sus derivados; las sustancias químicas, artículos de plásticos y hule; los bienes a base de minerales no metálicos; y las industrias metálicas. Algunos establecimientos de comercio pueden ser los alimenticios; los mercados; las tiendas departamentales; los automóviles y las gasolineras. Entre las actividades de servicios se encuentran la compraventa de bienes-raíces; el alquiler de inmuebles; los servicios educativos, médicos, de asistencia social y organizaciones; los restaurantes y hoteles; los servicios culturales, deportivos y recreativos; los servicios profesionales, técnicos, domésticos, y los servicios de reparación y mantenimiento. Posteriormente menciona que también existen otros sectores como la pesca, la minería, la electricidad, el agua, la construcción, los transportes y las comunicaciones24.

Toda empresa, cualquiera que sea su actividad, debe responder al imperativo de un cambio evolutivo y vitalizador. La vitalidad organizacional,25 es la fuerza y energía que mantiene en un crecimiento permanente a las organizaciones. Las empresas deben estar pendientes de su tendencia de crecimiento y desarrollo. Esta tendencia estará basada en la capacidad de autocrítica, de adaptación al entorno y en la capacidad de cambio y desarrollo integral en su que hacer tanto tecnológico como administrativo y humano. El modelo de vitalidad organizacional se basa en los siguientes principios, que son aplicables a todo tipo de empresas:

El INEGI26, da información sobre el número de unidades económicas y personal ocupado en 1998 en los principales sectores de actividad, captadas en la primera etapa de los censos económicos 1999 denominada "Enumeración Integral". Estas variables se presentan comparadas

24 INEGI. Ob. Cit. (La micro, pequeña, mediana y gran empresa). Pp. 25, 59, 91 y 123. 25 Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob. Cit. Pp. 20 y 21. 26 INEGI. Censos económicos 1998. Enumeración integral. Resultados oportunos. Nacional. México, 1999. No. Catálogo 148966.

13

con sus similares de la enumeración urbana de establecimientos 1993, correspondiente a los censos económicos 1994. A continuación se presenta la división de las empresas de acuerdo a INEGI, a 1998, divididas en micro, pequeña, mediana y grande empresa, con el porcentaje que representan cada uno de estos estratos en México y divididos en los tres sectores principales: comercio, manufactura y servicios. No se incluyen “otros servicios: financieros, transportes y comunicaciones” por no ser representativos en número. 1.3.1. SECTOR INDUSTRIAL

Tabla 7. Distribución de las empresas industriales por tamaño de acuerdo a Inegi SECTOR INDUSTRIA

1998 PERSONAL ABSOLUTO %

1 a 15 335,467 92.8 16 a 100 19,698 5.4 101 a 250 3,513 1.0 251 y más 2,901 0.8

Total 361,579 100.00 Incluye: confección, equipo eléctrico y electrónico, automotriz, plásticos, panificación, imprentas y editoriales, fibras blandas, otros productos metálicos y muebles de madera.

Gráfico 1. Distribución de las empresas industriales por tamaño de acuerdo a Inegi

Gráfico 1.1. LAS EMPRESAS INDUSTRIALES

115

93

0 50 100

Tam

año

de la

s em

pres

as

Porcentaje

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

14

1.3.2. SECTOR COMERCIAL

Tabla .8. Distribución de las empresas comerciales por tamaño de acuerdo a Inegi SECTOR COMERCIO

1998 PERSONAL ABSOLUTO %

1 a 15 1’477,440 98.7 16 a 100 18,073 1.2 101 a 250 1,630 0.1 251 y más 383 No Significativo

Total 1’497,526 100.00 Incluye: alimenticios al por menor, no alimenticios al por menor, no alimenticios al por mayor, alimenticios al por mayor, supermercados, automóviles, tiendas departamentales, gasolinerías y material de desecho.

Gráfico 2. Distribución de las empresas comerciales por tamaño de acuerdo a Inegi. El 98.7% del total de las empresas comerciales en México son micro, el 1.2% son pequeñas, el 0.1% son medianas, y sólo el 0.026% son grandes.

1.3.3. SECTOR SERVICIOS

Tabla 9. Distribución del personal ocupado en los servicios privados por tamaño, de acuerdo a Inegi

SECTOR SERVICIOS PRIVADOS NO FINANCIEROS 1998

PERSONAL ABSOLUTO % 1 a 15 998,801 97.3 16 a 100 24,659 2.4 101 a 250 1,844 0.2 251 y más 722 0.1 Total 1’026,026 100.00

Incluye: profesionales y técnicos, restaurantes y bares, reparación automotriz, educativos, médicos, hoteles, reparación en los hogares, servicios profesionales, organizaciones civiles y asociaciones empresariales.

0

20

40

60

80

100

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

15

Tabla 10. Distribución del personal ocupado en los servicios públicos por tamaño según Inegi SECTOR SERVICIOS PUBLICOS NO FINANCIEROS

1998 PERSONAL ABSOLUTO % 1 a 15 2’341,765 60.3 16 a 100 817,771 21.1 101 a 250 281,665 7.3 251 y más 438,552 11.3 Total 3’879,753 100.00

Incluye: Administración y defensa, educativos, médicos, asistencia social, culturales, investigación científica, recreativos y esparcimiento. Sea empresa industrial, comercial o de servicios, la capacidad de organización para conocerse a sí misma y generar un cambio evolutivo, es decir, el sentido de autocrítica que a través del diagnóstico organizacional toda empresa debe realizar sistemáticamente ésta búsqueda permanente por su identidad y salud psicológica, bases para la productividad y crecimiento estratégico. Según Siliceo Aguilar, estudioso de las organizaciones en México, tal fundamento de la productividad y crecimiento de las empresas se fundamenta en siete procesos humanos: comunicación, liderazgo, trabajo en equipo, motivación, capacitación, manejo del conflicto y toma de decisiones27. La permanente preocupación de promover, motivar y dirigir el potencial humano de la organización hacia objetivos de crecimiento y realización personal, grupal y organizacional. En este aspecto, la organización vital debe definir una estrategia educativa acorde con sus necesidades. La búsqueda, creación, diseño y adaptación de modelos y sistemas de trabajo en equipo y administración avanzada que asegure la calidad y excelencia a través de la participación creativa, la sinergia y solidaridad grupal. La puesta en marcha de programas de cambio, desarrollo, innovación y procesos educativos (capacitación) y la evaluación permanente de dichos programas. Al respecto, la definición y ejecución oportuna de un programa de seguimiento y consolidación del proceso de desarrollo de la empresa, buscando permanentemente el mejoramiento de productividad de la misma28.

27 Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob. Cit. P. 21. 28 Fontaine, Nicole, ministra delegada para la industria Francesa, menciona al respecto: “la innovación no es [únicamente] un lujo para las empresas, en muchos de los casos es una condición para su sobrevivencia[...] los industriales la reclaman como un instrumento completamente indispensable”. A decir del diario francés Le monde del Jueves 12 de diciembre de 2002, en la sección empresas (entreprises), página 21.

16

Se ha puesto de patente que todas las empresas, cualquiera que sea su giro, necesitan responder al cambio organizacional, pero, ¿a qué se dedican las empresas en México? ¿Cuántas son industriales, cuántas comerciales y cuántas de servicios? ¿Cómo están distribuidas en México? Son algunas preguntas a las que se les dará respuesta a continuación. 1.4. INVESTIGACIÓN DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN MÉXICO

En todo el territorio mexicano operan más de tres millones de empresas, de hecho son 3’130,714 unidades económicas con casi 16.7 millones de personas ocupadas. Comparando el año 1998 con 1993, en el quinquenio se sumaron más de 618,000 establecimientos, con 3’601,000 personas ocupadas. Lo cual significa que las unidades económicas aumentaron 24.6% durante el periodo, lo que equivale a una tasa de 4.5% anual. El número de personas ocupadas aumentó 27.6% en dicho periodo, con una tasa de crecimiento anual de 5.0%. Si se detallan por actividad, se observa que la mayor parte se dedica al comercio.

En 1998, la actividad de las manufacturas registró poco mas de 361,000 unidades

económicas, que representan 11.5% de todas las que operan a nivel nacional, y las personas ocupadas en esta actividad alcanzan 4’213,566, equivalentes a 25.3% del personal ocupado de todos los sectores. Durante el quinquenio, esta industria incrementó el número de unidades económicas en 25%, es decir, 4.6% anual, mientras que el personal ocupado aumentó 29.1%, es decir 5.2% anual.

En el sector comercio, en 1998 se registraron casi 1’498,000 unidades económicas que

equivalen al 47.9% del total de los sectores, y el personal ocupado fue de 3’790,000, es decir 22.8% del total nacional. Con respecto a 1993, las unidades económicas se incrementaron en 16.9% y el personal ocupado en 17.8% con una tasa de crecimiento anual de 3.2% y 3.3% respectivamente.

En los servicios operan más de 1’242,000 unidades económicas que comparadas con las

927,500 que se registraron en 1993, significan una incorporación quinquenal de 314,896 establecimientos en estas actividades; es decir, 33.9% de crecimiento y una tasa anual de 6.0%. Aquí están incluidos no sólo los dedicados a los servicios públicos y privados, sino además, los referentes a financieros y transportes y comunicaciones. El personal ocupado en los servicios fue de 8’093,538 que, comparado con el de 1993, registró una incorporación de mas de 1’855,000. Porcentualmente el personal ocupado aumentó 29.7%, lo que se traduce en una tasa anual de 5.3%.

Así, de 1993 a 1998 el sector que tuvo mayor crecimiento fue el de servicios, con una

tasa anual de 5.3% en su personal ocupado. Le siguen las manufacturas con un 5.2%. En adelante, las gráficas que sean presentadas en este trabajo contendrán sólo la

información de las empresas o sectores representativos cuando los datos a presentar sean extensos, con el propósito de que no se pierda la información principal.

17

0

10

20

30

40

50

60

Man

ufac

tura

s

Comer

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S.PR.N

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S.PU.N

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Otros S

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Resto

de

Secto

res

19931998

Tabla.11. Unidades económicas por sector de actividad

UNIDADES ECONÓMICAS 1993 1998

SECTOR

Absoluto % Absoluto % Total Nacional 2’512,631 100.00 3’130,714 100.00 Manufacturas 288,562 11.5 361,579 11.5 Comercio 1’280,922 51.0 1’497,526 47.9

Servicios Serv. privados no financieros Serv. públicos no financieros Otros servicios*

927,500 788,241 105,513 33,746

36.9 31.4 4.2 1.3

1’242,396 1’026,026 134,045 82,325

39.7 32.8 4.3 2.6

Resto de Sectores** 15,647 0.6 29,213 0.9 * Incluye los Servicios Financieros y los Transportes y Comunicaciones ** Comprende los sectores de Pesca, Electricidad, Minería y Construcción

Gráfico 3. Unidades económicas por sector de actividad. El eje vertical está dado en porcentaje.

18

0

5

10

15

20

25

30

ManufacturasComercio

S.PR.N.F.S.PU.N.F

Otros Serv.

Resto de Sectores

19931998

Tabla.12. Personal ocupado por sector de actividad PERSONAL OCUPADO

1993 1998 SECTOR

Absoluto % Absoluto % Total Nacional 13’057,490 100.00 16’658,503 100.00 Manufacturas 3’263,766 25.0 4’213,566 25.3 Comercio 3’217,741 24.6 3’790,674 22.8

Servicios Serv. Privados No financieros Serv. Públicos No financieros Otros servicios*

6’238,195 2’903,952 2’807,740 526,503

47.8 22.3 21.5 4.0

8’093,538 3’879,753 3’459,089 754,704

48.5 23.2 20.8 4.5

Resto de Sectores** 337,788 2.6 560,725 3.4

Gráfico 4. Personal ocupado por sector de actividad

Si se comparan las unidades económicas o empresas en general, en cuanto al número de ellas predomina el sector comercio, ocupando prácticamente el 50 %, le sigue el sector servicios con aproximadamente 38% y después las manufacturas con 11.5%; el resto de sectores no es representativo, en virtud de que tiene únicamente el 0.8%. Pero si se compara por el número de personas empleadas, el sector de mayor importancia es el de los servicios con el 48%, en seguida el de manufacturas y muy cercano a éste sector está el del comercio con 24%. Ahora se pasará al detalle de cada uno de ellos. * Incluye los Servicios Financieros y los Transportes y Comunicaciones ** Comprende los Sectores de Pesca, Electricidad, Minería y Construcción

19

1.4.1. LA ACTIVIDAD INDUSTRIAL Y MANUFACTURERA Con más de 361,000 establecimientos en 1998, y cinco años antes 290,000 unidades, la industria manufacturera registró un crecimiento total absoluto de 73,000 unidades, que equivale a un crecimiento anual de 4.6%. De 3’263,766 personas ocupadas en 1993, pasó a 4’213,566 en 1998; que se traduce en un incremento de casi 950,000 personas ocupadas, con una tasa anual de 5.2%. La actividad de esta industria detalladas por el número de unidades y por el personal ocupado en cada actividad se presentan a continuación. Por el número de unidades económicas, la confección ocupa el primer lugar. En 1993 las empresas con esta actividad eran 24, 736, que representaban el 8.6% del total, y cinco años después 27,198 unidades, el 7.5%. Aunque es mínimo, se observa un decremento en el porcentaje total, no obstante que en número se incrementaron 2,462. Le sigue la industria de la panificación, que de 24,202, pasó a 31,831 unidades, que constituye un incremento en el quinquenio de 7,329 unidades, que se refleja en un incremento del 8.4 al 8.7 del total. A continuación están los muebles de madera, que en 1993 fueron 20,264 unidades y en 1998 tuvieron un incremento a 28,284 unidades, con lo que pasó de 7.0% al 7.8%, respecto a la totalidad. Las imprentas y editoriales siguen en importancia: registraron 15,197 en 1993 y 18,240 unidades cinco años después, pero en realidad pasaron a ser menos con relación al total, pues bajaron de 5.3% a 5.0%. Otros sectores que no son muy numerosos son el equipo eléctrico y electrónico, el equipo automotriz, los plásticos y los productos metálicos.

Tabla.13. Unidades económicas en las principales ramas de la industria manufacturera UNIDADES ECONÓMICAS

1993 1998 RAMAS

DE ACTIVIDAD ABSOLUTO % ABSOLUTO %

Total manufactura 288,562 100.00 361,579 100.00 Confección 24,736 8.6 27,198 7.5 Equipo eléctrico 1,751 0.6 2,023 0.6 Equipo electrónico 707 0.2 907 0.3 Automotriz 1,663 0.6 1,715 0.5 Plásticos 3,665 1.3 4,683 1.3 Panificación 24,202 8.4 31,831 8.7 Imprentas y editoriales 15,197 5.3 18,240 5.0 Fibras blandas 5,769 2.0 5,044 1.4 Otros productos metálicos 4,362 1.5 6,008 1.7 Muebles de madera 20,264 7.0 28,284 7.8 Subtotal 102,316 35.5 125,933 34.8 Resto de ramas 186,246 64.5 235,646 65.2

20

Gráfico 5. Unidades económicas en las principales ramas de la industria manufacturera

La industria textil y de confección se destacan en primer lugar tanto en número como en la cantidad de personal ocupado. Esta actividad, que tenía casi 25,000 unidades económicas en 1993, opera cinco años después con mas de 27,000, además, pasó de 207,000 a 453,000 personas ocupadas, que representan 10.7% del total nacional, muy por encima del impacto que tenía en 1993. Las unidades económicas en la confección crecieron numéricamente 9.9% durante el quinquenio, anualmente 1.9%, mientras que el personal ocupado aumentó 118.8%, es decir, una tasa de crecimiento anual de 17.0%. Como consecuencia, el tamaño promedio de los establecimientos en 1993 era de 8 personas, mientras que para 1998 fue de 17.

A continuación se encuentra la industria manufacturera de equipo electrónico que, de operar con 1,751 unidades económicas en 1993, pasó a 2,023 después de cinco años. Respecto al personal ocupado, pasó de 199,856 a 294,452, lo que significa un crecimiento global de 47.3% y una tasa anual de 8.1%. El tamaño promedio de los establecimientos era de 114 personas en 1993 y de 146 en 1998.

Sigue en importancia la fabricación de equipo electrónico, que muestra cierta relevancia, y, aunque el número de establecimientos en el quinquenio no se incrementó notablemente, sí aumentó el personal ocupado, ya que se incorporaron mas de 97,000 personas, al pasar de 128,000 a casi 226,000, representando un incremento de 75.6%, con una tasa anual de 11.9%. El tamaño promedio de los establecimientos fue de 182 y 249 para 1993 y1998, respectivamente.

También destaca la industria automotriz, que continúa entre las actividades manufactureras de primer orden; en 1993 las personas ocupadas en esta industria eran alrededor de 170,000 con 1,663 establecimientos; mientras que para 1998 fueron 190,783, en 1,715 unidades económicas. Existen otras actividades concierta relevancia como los plásticos, la panificación, las imprentas y editoriales, fibras blandas, otros productos metálicos y los muebles de madera.

La industria m anufacturera

Confección8%

Panificación9%

Imprenta5%

M uebles8% O tros

70%

21

Principales actividades en la industria manufacturera

Confección11%

Eq. Eléctrico7%

Eq. Electrónico6%

Otros67%

Automotriz5%

Plásticos4%

Tabla 14. Personal ocupado en las principales ramas de la industria manufacturera

PERSONAL OCUPADO 1993 1998

RAMAS DE

ACTIVIDAD ABSOLUTO % ABSOLUTO % TOTAL MANUFACTURA 3’263,766 100.00 4’213,566 100.00 Confección 207,182 6.5 453,414 10.7 Equipo eléctrico 199,856 6.1 294,452 7.0 Equipo electrónico 128,665 3.9 225,905 5.4 Automotriz 170,094 5.2 190,783 4.5 Plásticos 120,017 3.7 166,884 4.0 Panificación 135,969 4.2 156,647 3.7 Imprentas y editoriales 141,898 4.3 143,858 3.4 Fibras blandas 121,270 3.7 142,940 3.4 Otros productos metálicos 105,746 3.2 136,391 3.2 Muebles de madera 92,859 2.8 134,401 3.2 Resto de ramas 1’840,210 56.4 2’167,891 51.5

Gráfico 6. Personal ocupado en las principales ramas de la industria manufacturera 1.4.2. LA ACTIVIDAD COMERCIAL

Las empresas del sector comercio en 1998, ascendieron a 1’498,000, ocupando alrededor de 3’791,000 personas; si se compara con 1993, se han incorporado a esta actividad mas de 200,000 establecimientos y casi 573,000 personas. Esto representa un aumento en el número de unidades económicas de 16.9% durante el periodo y el personal ocupado 17.8%; anualmente los incrementos promedio son de 3.2 y 3.3%, respectivamente. Ahora se presentan las ramas comerciales y el personal ocupado de las actividades comerciales.

22

La actividad comercial más destacada por la cantidad de personas que ocupa es la de productos alimenticios al por menor, sector en el que se encuentran registrados los negocios como venta de abarrotes, carnicerías, pollerías y otros. En 1993, había poco mas de 700,000 comercios y para 1998 operaron casi 769,000; en lo que respecta a personal ocupado, se tiene un incremento de 125,000, alcanzando en 1998 mas de 1’234,000, lo que representa 32.6% del sector. En promedio, esta rama incrementó su personal ocupado en 11.2%, con una tasa anual del 2.2%. En seguida, con 31.5% del personal ocupado en 1998, se encuentran los negocios especializados en productos No alimenticios al por menor, donde se registran las farmacias, mercerías, zapaterías y tiendas de ropa, entre otros. En esta actividad operan casi 537,000 establecimientos y más de 1’192,000 personas ocupadas, registrándose entre 1993 y 1998 un incremento de 196,000 puestos ocupados, lo que indica un incremento de 19.7% en el periodo y anualmente 3.7%.

Por orden de importancia, el tercer lugar lo tiene el comercio de productos No alimenticios al por mayor, en el que son enumerados aquellos establecimientos distribuidores de productos como madera, farmacéuticos, insumos de origen agropecuario y otros. En esta rama comercial, había casi 54,000 unidades económicas en 1993 y para 1998 son casi 82,000, con un personal ocupado que registró una variación de 403,000 a 479,000; es decir, un crecimiento de 18.8% con una tasa anual de 3.5%. Los establecimientos que se dedican al comercio de Alimentos al por mayor, donde se encuentran los distribuidores de frutas, huevo, productos del mar y otros, de ser mas de 20,000 en 1993, son para un quinquenio después alrededor de 29,000, y en personal ocupado captaron en 1998 casi 325,000 personas, lo que representa un crecimiento de 26.6% en el periodo dando una tasa anual de 4.8%. Los supermercados tienen cada vez mayor peso en la economía del país, como lo muestran las cifras. En 1993 se tenían 9,000 establecimientos, y en 1998 se alcanzó un monto de 25,000, por lo que de 184,000 personas ocupadas en 1993 pasaron a 254,000 en 1998; lo que se traduce en un incremento de 38.5% en el periodo y anualmente de 6.7%.

No obstante son las que registran las mayores tasas de crecimiento anual: 17.7% y 8.9% respectivamente, las actividades que se dedican al Material de deshecho y las gasolinerías no son tan relevantes en su participación porcentual. Aparecen finalmente las tiendas departamentales de prestigio y las ramas de automóviles, cuya participación es cercana al 0.3% respecto al total.

Tabla 15. Unidades económicas en las ramas comerciales

UNIDADES ECONÓMICAS 1993 1998

RAMAS DE

ACTIVIDAD ABSOLUTO % ABSOLUTO % Total comercio 1’280,922 100.00 1’497,526 100.00 Alimenticios al por menor 700,654 54.7 768,799 51.3 No alimenticios. al por menor 452,498 35.3 536,900 35.9 No alimenticios. al por mayor 53,903 4.2 81,981 5.5 Alimenticios al por mayor 20,498 1.6 28,821 1.9 Supermercados 9,059 0.7 24,697 1.6 Automóviles 34,590 2.7 41,235 2.8 Tiendas departamentales 2,973 0.3 2,998 0.2 Gasolinerías 3,217 0.3 4,345 0.3 Material de desecho 3,530 0.3 7,750 0.5

23

Gráfico 7. Unidades económicas en las ramas comerciales

Tabla.16. Personal ocupado en las ramas comerciales PERSONAL OCUPADO

1993 1998 RAMAS

DE ACTIVIDAD ABSOLUTO % ABSOLUTO %

Total comercio 3’217,741 100.00 3’790,674 100.00 Alimenticios al por menor 1’109,822 34.4 1’234,656 32.6 No alimenticios al por menor 996,068 31.0 1’192,597 31.5 No alimenticios al por mayor 403,357 12.5 479,252 12.6 Alimenticios al por mayor 256,410 8.0 324,791 8.6 Supermercados 183,776 5.7 254,497 6.7 Automóviles 157,975 4.9 164,493 4.3 Tiendas departamentales 63,643 2.0 60,436 1.6 Gasolinerías 35,019 1.1 53,610 1.4 Material de deshecho 11,671 0.4 26,342 0.7

Actividades comerciales

No alimenticios al pormenor

36%

No alimenticios al por mayor

6%

Supermercados2%

Automóviles3%

Alimenticios al por mayor

2%

Otros1%

Alimenticios al pormenor

50%

24

Personal Ocupado en los Servicios

Alimenticios al pormenor

32%

No alimenticios al por menor

31%

Alimenticios al por mayor

9%

No alimenticios al por mayor

13%

Otros4%Supermercados

7%

Automóviles4%

1.4.3. LA ACTIVIDAD EN LOS SERVICIOS

Por el número de establecimientos, el sector servicios privados registró un incremento de 30.2% en el periodo de 1993 a 1998, en éste año, se registraron más de 1'126,000 establecimientos es decir, 237,785 más de los que había en 1993. En promedio, esto representa un incremento de 5.4% cada año. Por la cantidad de personal ocupado en esta actividad, se tuvo un aumento anual de 6.0%, en el quinquenio fue de 33.6%. Esta rama incluye diversas actividades, como se mostrará a continuación. En 1998, se registraron 3'879,000 personas, teniendo un incremento respecto a 1993 de 975,801 personas.

Gráfico 8. Personal ocupado en los servicios. Los despachos de abogados, contadores, arquitectos, administración de corporativos y contratación de personal y de otros servicios profesionales y técnicos, tanto tradicionales como novedosos han tenido una creciente oferta, de manera que se ubican en primer lugar en el sector servicios. Con una incorporación absoluta de 308,375 personas ocupadas, esta rama aumentó 60.9% en el periodo 1993-1998. Comparándola con otros sectores, en 1993 captaban 17.4% del total y cinco años después, tenían ya el 21.1%.

25

En segundo lugar se tienen los comercios de bares y restaurantes. Respecto al total, ocupaban 22% en 1993 y cinco años después, registraron una baja mínima de un punto porcentual. En 1998 tenían ya 813,000 personas ocupadas, que representa un aumento de 178,000. En promedio se tuvo un repunto de 5.1% anual, y durante los cinco años se registró un acumulado de 28.1%.

La reparación automotriz es una actividad importante en la economía mexicana, el conjunto de talleres mecánicos, eléctricos, hojalateros, vulcanizadores y otros trabajos más especializados como alineación, balanceo y rectificación de motores se mantiene en tercer lugar. Respecto al total de personas ocupadas, éstas actividades tienen el 9.4% con 154,000 unidades económicas y 366,000 personas laborando, con un crecimiento de 27.1% en el quinquenio de referencia y un aumento promedio de 4.9% anual.

Sigue, con 8,443 establecimientos más al final de 1998 les servicios educativos que presta el sector privado, con lo que se llegó a tener 30,782 unidades económicas. Respecto a la cantidad de personas, esta rama se incrementó en 65,670, consiguiendo un incremento de 24.5% en el quinquenio y en promedio un 4.5% cada año. El quinto sitio en importancia es ocupado por servicios odontológicos y veterinarios, que de tener 77,380 establecimientos, pasaron a 100,563. En estas actividades laboraron 239,390 personas en 1998, que representa un crecimiento en números absolutos de 47,641 individuos más que en 1993, datos que reflejan un crecimiento porcentual de 24.8% en el lustro a una tasa de 4.5% anual.

Por la cantidad de personal ocupado en 1998, los hoteles ocupan el sexto lugar en importancia, el séptimo los servicios de reparación en los hogares y del octavo al décimo están los servicios personales (como las estéticas), las organizaciones civiles y las asociaciones empresariales respectivamente. Es digno de destacar el crecimiento de las asociaciones civiles, con un crecimiento anual de 11.6%, a la que le siguen los servicios profesionales y técnicos, con una tasa anual de 10.0%. Tabla 17. Unidades económicas en las principales ramas de los servicios privados (no financieros)

UNIDADES ECONÓMICAS 1993 1998

RAMAS DE

ACTIVIDAD ABSOLUTO % ABSOLUTO % Total servicios privados no financieros 788,241 100.00 1’026,026 100.00 Profesionales y técnicos 61,804 7.8 89,410 8.7 Restaurantes y bares 209,689 26.8 249,564 24.3 Reparación automotriz 119,182 15.1 154,312 15.0 Educativos 22,339 2.8 30,782 3.0 Médicos 77,380 9.8 100,563 9.8 Hoteles 10,589 1.3 12,295 1.2 Reparación en los hogares 77,222 9.8 96,190 9.4 Servicios personales 69,440 8.8 93,277 9.1 Organizaciones civiles 25,971 3.3 44,437 4.3 Asociaciones empresariales 8,735 1.1 13,054 1.3 Subtotal 682,351 86.6 883,884 86.1 Resto de ramas 105,890 13.4 142,142 13.9

26

SERVICIOS PRIVADOS

Restaurantes y bares29%

Reparación automotriz

17%Reparación en

hogares11%

Médicos11%

Profesionales y técnicos

10%

Otros11%

Servicios personales

11%

Gráfico 9. Unidades económicas en las principales ramas de los servicios privados (no financieros)

Tabla 18. Personal ocupado en las principales ramas de los servicios privados (no financieros) PERSONAL OCUPADO

1993 1998 RAMAS

DE ACTIVIDAD ABSOLUTO % ABSOLUTO %

Total servicios privados no financieros 2’903,952 100.00 3’879,753 100.00 Profesionales y técnicos 506,613 17.4 814,988 21.1 Restaurantes y bares 635,256 22.0 813,413 21.0 Reparación automotriz 288,255 9.9 366,362 9.4 Educativos 267,802 9.2 333,472 8.6 Médicos 191,749 6.6 239,930 6.2 Hoteles 166,153 5.7 164,872 4.2 Reparación en los hogares 121,403 4.2 156,619 4.0 Servicios personales 111,337 3.8 141,610 3.7 Organizaciones civiles 79,693 2.7 137,720 3.5 Asociaciones empresariales 66,377 2.3 92,818 2.4 Subtotal 2’434,638 83.8 3’261,258 84.1 Resto de ramas 469,314 16.2 618,495 15.9

27

Gráfico 10. Personal ocupado en las principales ramas de los servicios privados (no financieros).

1.5. DISTRIBUCIÓN DE LAS EMPRESAS PEQUEÑAS EN LA REPÚBLICA MEXICANA Ahora se presentarán algunas cifras de la distribución de las empresas en toda la República Mexicana, posteriormente se proporcionarán los datos por zonas territoriales y más adelante los del área metropolitana, conformada por el Distrito Federal y el Estado de México. 1.5.1. POR ENTIDADES FEDERATIVAS Según el INEGI, “En la República Mexicana operaron en 1998, 3’130,714 establecimientos, con 16’658,503 personas ocupadas. Comparado con 1993, hay una incorporación de 618,000 unidades económicas y de 3’601,000 personas ocupadas”29. La capital de la República ocupa el primer lugar en cantidad de personal ocupado si se le compara con el resto de las entidades federativas, a pesar de que si se compara con las cifras de 1993, se observe un descenso: el Distrito Federal (D. F.) tenía un 14% de las unidades económicas y 20.5% del personal ocupado en 1993 respecto del total y esos mismos indicadores son ahora 12.1 y 17.5% respectivamente, cifras que se desglosan en la incorporación de 30,632 unidades económicas y 255,000 personas de 1993 a 1998, con un aumento total de 9.5% a una tasa anual promedio de 1.8%

Al D. F., le sigue el Estado de México, que entre 1993 y 1998 registró una incorporación absoluta de 327,234 personas, pues pasó de 1'284,000 a 1'611,000, que representa un crecimiento de 25.5% en el periodo de referencia, es decir, un crecimiento de 4.6% cada año. Jalisco y Nuevo León, dos entidades a las que también se les conoce por ser grandes entidades metropolitanas continúan en importancia respecto al número de personas ocupadas. Jalisco reporta una incorporación quinquenal de 265,000 personas, es decir, un promedio anual de 5.3% de

29 Instituto Nacional de Estadística, Geografía e informática (INEGI). Censos económicos 1999. Enumeración Integral- Resultados Oportunos-Nacional. México, 1999. P.23

Servicios Privados (no financieros)

Pofesionales y técnicos

21%

Restaurantes y bares

21%Reparación automotriz

9%

Educativos9%

Otros34%

Médicos6%

28

incremento, mientras que Nuevo León pasó de 740,000 a 973,000, es decir, 233,000 personas más con una tasa de 5.6% anual.

Continúa Veracruz, con un total de personal ocupado que asciende a 812,971 en 1998, es

decir, 170,000 personas más, que, con una tasa de 4.8% de crecimiento anual, refleja en este lustro 26.5% más personas.

Algunas otras entidades muestran avances, aunque menos significativos, por ejemplo, Chihuahua, que en 1998 presentó 744,450 personas ocupadas, tiene un avance porcentual de 39.3 en el periodo, un incremento anual de 6.9%, ya que en 1993 había registrado 210,000 personas menos. También se tiene a Guanajuato, situada en séptimo lugar por la cantidad de personal ocupado. Esta entidad informa que de 512,000, pasó a 730,000 personas ocupadas, lo que significa que se incorporaron 218,000 personas: un crecimiento anual de 42.6% a una tasa de 7.4% anual.

Tabla 19. Distribución porcentual de las unidades económicas en las principales entidades ENTIDAD 1993 1998

Distrito Federal 14.0 12.1 México 10.2 11.5 Jalisco 7.0 7.3

Nuevo León 4.1 3.9 Veracruz 6.3 6.3 Chihuahua 3.0 2.8 Guanajuato 4.7 4.9

Puebla 5.5 5.5 Tamaulipas 3.1 3.0

Baja California 2.2 2.2 Coahuila 2.5 2.4 Michoacán 4.3 4.4

Resto de las entidades 33.1 33.7

Gráfico 11. Distribución porcentual de las unidades económicas en las principales entidades

05

10152025303540

Distrit

o Fed

eral

Jalis

co

Verac

ruz

Chihua

hua

Guana

juato

Puebla

Tamau

lipas

Baja C

alifo

rnia

Coahu

ila

Resto

19931998

29

Tabla 20 y 21. Distribución porcentual de personal ocupado en las principales actividades ENTIDAD 1993 1998 Distrito Federal 20.5 17.5 México 9.8 9.7 Jalisco 7.0 7.1 Nuevo León 5.7 5.8 Veracruz 4.9 4.9 Chihuahua 4.1 4.5 Guanajuato 3.9 4.4 Puebla 4.1 4.1 Tamaulipas 3.4 3.5 Baja California 2.9 3.5 Coahuila 3.1 3.2 Michoacán 2.8 2.9 Resto de las entidades 27.8 28.9

Gráfico 12 . Distribución porcentual de personal ocupado en las principales actividades

Así también se da una clasificación en la misma página de SIEM30:

Tabla 22. Distribución de empresas por tamaño y por sector Composición por tamaño y sector. (participación porcentual)

Tamaño Sector Total Industria Comercio Servicios 2,844,308 Micro 94.4 94.9 97.4 95.7 Pequeña 3.7 4.0 1.6 3.1 Mediana 1.7 0.9 0.5 0.9 Grande 0.4 0.2 0.4 0.3 Total 100 100 100 100

30 ídem (http://www.siem.gob.mx/portalsiem/)

05

101520253035

Distrito

Fed

eral

Jalis

co

Verac

ruz

Chihua

hua

Guana

juato

Puebla

Tamau

lipas

Baja C

alifo

rnia

Coahu

ila

Resto

19931998

30

1.5.2. POR ZONAS TERRITORIALES (REGIONES). Hasta ahora se ha dado información de las empresas en general en la República Mexicana, no obstante, nuestro estudio se circunscribe a las pequeñas empresas, así que ahora se dará la distribución de los establecimientos manufactureros, comerciales y de servicios por zonas dentro del país, para lo cual se consideran cinco regiones: Centro, Pacífico, Frontera-norte, Centro-norte y Golfo31. Las entidades de la República se dividen con base a su situación geográfica de la siguiente manera. La región Centro incluye el Distrito Federal, el Estado de México, Puebla, Hidalgo, Morelos y Tlaxcala; la región Pacífico abarca Guanajuato, Querétaro de Arteaga, San Luis Potosí, Durango, Aguascalientes y Zacatecas; la región Frontera-Norte: Nuevo León, Chihuahua, Baja California Norte, Coahuila de Zaragoza, Tamaulipas y Sonora; la Región Pacífico Jalisco, Michoacán de Ocampo, Oaxaca, Guerrero, Chiapas, Sinaloa, Nayarit, Colima y Baja California Sur; y la región del golfo contempla Veracruz, Yucatán, Tabasco, Quintana Roo y Campeche. A continuación se muestra la división de éstas zonas.

Tabla 23. Micro empresas en la República Mexicana Microestablecimientos en la República Mexicana

MANUFACTUREROS COMERCIALES DE SERVICIOS REGIÓN Absoluto % Absoluto % Absoluto %

Centro 107,563 32.9 519,037 36.0 319,971 34.1 Pacífico 99,070 30.3 369,773 25.6 229,691 24.5

Frontera Norte 41,245 12.6 225,019 15.6 169,798 18.1 Centro Norte 40,971 12.5 176,566 12.2 110,136 11.7

Golfo 38,431 11.7 153,281 10.6 108,976 11.6 Total 327,280 100 1'443,676 100 938,572 100

31 Basado en la publicación de INEGI Micro, pequeña y Gran empresa. Censos económicos 1999. Estratificación de los Establecimientos. México, 1999.

Golfo

Frontera -Norte

Pacífico

Centro -Norte

Centro

31

1.5.3. EN EL ÁREA METROPOLITANA La zona centro del País es el lugar donde se llevan a cabo la mayoría de las actividades de compraventa de artículos, resultado de operaciones industriales, comerciales y de servicios. La zona metropolitana representa uno de los principales motores de la industria en general del país. Precisamente con dichas actividades se enlaza el presente estudio. Generalmente, con referencia a esta zona se incluyen las 16 delegaciones del Distrito Federal y 34 municipios conurbados del Estado de México, que al 14 de Febrero de 2000 contaban con 17'809,471 habitantes. El Distrito Federal registra para el año 2000 un total de 8'605,239 habitantes, por su parte, el Estado de México cuenta con 9'204,232 personas. Ambas entidades conforman el área Metropolitana o Zona Conurbada de la ciudad de México, el núcleo de la República Mexicana. El mapa dentro de éste párrafo muestra dicha área metropolitana. De los 8'605,239 habitantes del Distrito Federal, el 22.43% (1'930,565) son menores de 12 años, por lo que, por lo menos formalmente no se cuentan como personal ocupado. En esta área, se concentran las siguientes unidades económicas y en promedio participaron en cada sector la cantidad de personas que se enuncia a continuación32.

Tabla 24. Las empresas en el área metropolitana SECTOR UNIDADES

ECONÓMICAS % Unidades Económicas

PERSONAL OCUPADO

% personal ocupado

Minería y extracción de petróleo 54 0.0 3,769 0.11 Industria manufacturera 56,029 9.5 871,622 25.68 Construcción 1,732 0.29 169,035 4.98 Comercio 316,100 53.87 903,665 26.62 Transportes y comunicaciones 6,294 1.07 314,405 9.26 Servicios privados no financieros 205,916 35.09 1'131,709 33.34 Total 586,767 100.00 3'394,205 100 La actividad minera y de extracción no es representativa en el área metropolitana, como es de esperarse en una ciudad. Por el contrario, el sector servicios y comercio son los que encabezan la lista, seguidos por el sector manufactura, de acuerdo al INEGI. El comercio parece ser la actividad predominante en el área conurbada de la ciudad de México, ya que a ella se dedican poco más de la mitad de establecimientos, no obstante que ocupan poco personal: sólo el 26.6%. Los servicios también son importantes para las ciudades, como lo muestran las cifras, teniendo una tercera parte tanto por número de unidades como por personal ocupado. La industria de manufactura, quizá influenciado por los talleres donde en una sola empresa laboran muchas personas, tiene el 9.5% de las unidades en observación, aunque acoge proporcionalmente a más gente: el 25.5% del total. De

32 Fuente: INEGI. Cuaderno estadístico de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México. Edición 2001. Ciudad de México -Gobierno del Distrito Federal-Gobierno del Estado de México. Pp. 1, 46, 47 y 155. La suma total puede no coincidir con el total debido a que no se incluyen todas las unidades económicas por el principio de confidencialidad.

32

OCUPACIÓN DE LAS PERSONAS EN EL ÁREA CONURBADA

Servicios Privados

33%

Otros5%Manufacturas

26%

Transportes y comunicacione

s9%

Comercio27%

manera que si se agrupan los sectores más representativos en cuanto al personal ocupado, se tiene que las principales actividades en el área metropolitana están distribuidas de la siguiente manera:

Gráfico13. Personal ocupado en el área metropolitana, por porcentaje. 1.6. LA PEQUEÑA EMPRESA Y EL ESTADO 1.6.1. IMPORTANCIA DE LA PEQUEÑA EMPRESA EN LA ECONOMÍA

Es innegable que las pequeñas empresas tienen gran peso en la economía de cualquier país. En la siguiente tabla, que contiene datos específicos sobre las empresas, se puede observar la importancia de las pequeñas y las microempresas, que en conjunto representan el 98.8% del total en México -según la fuente que se acaba de mencionar-; por su participación en el nivel de empleo tienen el 64% del total del país y por su contribución al Producto Interno Bruto (PIB) tienen el 42% conjuntamente.

Tabla 25. PARTICIPACION PORCENTUAL DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS EN EL PAÍS33 Número de empresas Empleo Producto Interno

Bruto Micro 95.7 49.0 20.0 Pequeña 3.1 15.0 22.0 Mediana 0.9 15.0 21.0 Grande 0.3 21.0 37.0 33 fuente: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

33

LAS PYMES Y EL PIB

Micro20%

Pequeña22%

Mediana21%

Grande37%

ABSORCIÓN DEL EMPLEO EN LAS EMPRESAS MEXICANAS

Microempresa

49%

Grandes21%

Pequeñas15%

Medianas15%

Tabla 26 y gráfico14. Importancia de las empresas por número Número de empresas Micro 95.7 Pequeña 3.1 Mediana 0.9 Grande 0.3 Tabla 27 y gráfico 15. Las PYMES y el empleo Tamaño Empleo Micro 49.0 Pequeña 15.0 Mediana 15.0 Grande 21.0 Tabla 28 y gráfico 16. Las PYMES y el PIB Producto Interno Bruto Micro 20.0 Pequeña 22.0 Mediana 21.0 Grande 37.0

PORCENTAJE DE EMPRESAS POR NÚMERO

Micro96%

Pequeña3%

Mediana1%

Grande0%

34

1.6.2. APOYOS GUBERNAMENTALES En la búsqueda por mejorar la competitividad de las empresas mexicanas, el gobierno mexicano ha instrumentado diversos programas, acciones y medidas, no obstante, no han sido suficientes para tener la base de un desarrollo sustentable a largo plazo, por lo menos los beneficios no han sido palpables en la economía mexicana. A continuación se presentan algunos apoyos que el gobierno ha hecho para las empresas, y en especial para las PYMES, y sus principales críticas. El gobierno federal realizó a principios del siglo XX se inició un censo industrial, y en tiempos más recientes, el gobierno de Ernesto Zedillo ya se planteaba el apoyo a la microempresa, pero en el gobierno de Vicente Fox se le dio mayor énfasis a éstos apoyos. En enero de 1997, por ejemplo, el presidente del Instituto Mexicano de la Pequeña y Mediana Industria, Jorge Kahwagi Gastine solicitaba condonaciones de recargos a la miniindustria, mencionando que si no había apoyo fiscal, [gran parte de ella] pasaría al sector informal, pues “la inmensa mayoría de las micro, pequeñas y medianas empresas son las que generan los empleos que el país requiere” y precisó que era necesario impulsar las cadenas productivas34. Otra forma de apoyarlas consiste en la formación de proyectos como los que se describirán a continuación. El gobierno mexicano y en específico la Secretaría de Economía, a través de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa y otros organismos apoya la creación y desarrollo de las PYMES por diversos medios: fondos de apoyo, capacitación, asesorías, financiamientos35 y a partir del 31 de Diciembre la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa. También se ha instrumentado un foro ya por tres años consecutivos, a saber, la Semana de la Pequeña y Mediana Empresa. No obstante las opiniones pesimistas que se deben en gran medida a la demora del país para salir adelante en la economía y a los altísimos presupuestos asignados36,

34 Ortíz, Humberto. “Apoyo fiscal a la micro empresa”. Diario La jornada. Sección Economía, p. 44. Jueves 23 de enero de 1997. México. 35 Los programas que se describen no son de nueva creación, por ejemplo, en el diario mexicano La jornada del miércoles 12 de mayo de 1999, página 11, se cita la Feria Nacional de Proyectos Productivos Sociales. 36 “La incertidumbre de no contar con un marco jurídico estable, entendible, que permita la planeación a mediano plazo, y los costos indirectos de aprender cada año las nuevas reglas, son algunos de los obstáculos que impiden el desarrollo formal de la pequeña empresa [en México]. A la falta de certidumbre legal, [hace falta fomentar] el desarrollo de las PYMES del país, no a través de costosos programas gubernamentales sino mediante la eliminación de trabas y obstáculos administrativos fiscales”. Comenta González Sánchez, José Luis. Artículo: el difícil camino de ser empresario en México, de la revista Expansión Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. México, Número especial del 25 de Junio- 9 de Julio de 2003. P. 80. “Resulta difícil para un empresario hacer planes de crecimiento, capacitación e integración cuando la preocupación principal es sobrevivir. [...] La mayoría de los micro, pequeño y mediano empresarios han tenido que sustentar la operación con recursos propios”. Por otra parte, tan sólo para los cuatro Fondos de Apoyo que se comentan aquí, el presupuesto para 2003 está distribuido como sigue, expresado en millones de pesos: FOAFI: 150, FIDECAP 261.5; FAMPYME: 180; y FACOE: 79, haciendo una suma de 670.5 millones de pesos con relativamente pocos casos de resultados positivos; de acuerdo a Sección Especial Publicitaria de la revista Expansión. Grupo MEDCOM S. A. De C. V. De México. 20 de Agosto de 2003. Pp. 107-120.

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algunos pequeños empresarios han sabido aprovechar tales oportunidades, aunque lamentablemente han sido muy pocos. Existen cuatro Fondos de apoyo que se describirán a continuación37. Fondo de Acceso al Financiamiento (FOAFI). El objetivo es desarrollar productos de crédito y financiamiento accesibles para las Pequeñas Empresas a través de convenios con banca comercial, intermediarios financieros no bancarios y fondos de fomento de gobiernos estatales. La Subsecretaría firma convenios con diversas instituciones bancarias y no bancarias para ofrecer montos menores, plazos más amplios, tasas más bajas - con un techo de diez puntos porcentuales - y condiciones de acceso acordes a las posibilidades de un pequeño empresario. Gran parte de los recursos del FOAFI se destinan a constituir fondos de garantía que amparen los créditos otorgados a Pequeñas Empresas por las diversas instituciones. De esta manera, se elimina la necesidad de presentar garantías hipotecarias, facilitando enormemente el trámite de un crédito. Fondo de Fomento a la Integración de cadenas productivas (FIDECAP). Su objetivo es incrementar la productividad de las Pequeñas Empresas, apoyando proyectos que permitan la integración de las empresas en cadenas productivas para fortalecer el mercado interno. El FIDECAP apoya grupos de empresas para la adquisición de maquinaria y equipo, siempre y cuando haya de por medio el compromiso de generar empleo. Este fondo puede participar hasta con el 35% de la inversión, mientras ésta no rebase los cuatro millones de pesos. Mediante esta estrategia, la Secretaría pretende favorecer la integración de las Pequeñas Empresas en cadenas productivas. El FIDECAP también apoya, junto con los gobiernos estatales, el desarrollo de infraestructura industrial que promueva la competitividad del sector. Una de las vías es la construcción de parques industriales orientados específicamente a las necesidades de las Pequeñas Empresas, facilitando la integración de servicios comunes y permitiéndoles trabajar en mejores condiciones. Fondo de Apoyo a la Micro, pequeña y Mediana Empresa (FAMPYME). El propósito del FAMPYME es fortalecer la capacidad de gestión y producción interna de las Pequeñas Empresas para aumentar su competitividad mediante proyectos de capacitación, consultoría y promoción de la cultura empresarial. Con este fondo se apoyan diversos programas de competitividad, para fortalecer su participación en mercados regionales, nacionales e internacionales. Un punto importante es la promoción de igualdad de condiciones y oportunidades de negocio. Parte de los recursos se trabajan en conjunto con el CONACYT [Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología] para integrar el Fondo Sectorial de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo Económico, el cual apoyará hasta con un 35% de la inversión a proyectos de desarrollo tecnológico

37 Basado en: Sección Especial Publicitaria de la revista Expansión. Grupo MEDCOM S. A. De C. V. De México. 20 de Agosto de 2003. Pp. 107-120.

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que estén relacionado[s] con la mejora de productos, materiales o procesos, tanto en la industria como el comercio y servicios. Fondo de Apoyo a la Consolidación de la Oferta Exportable (FACOE). Éste fondo tiene un objetivo ambicioso: lograr que las pequeñas empresas tengan acceso a mercados internacionales para sus productos. El FACOE apoya proyectos para mejorar la calidad y competitividad de la oferta exportable de las Pequeñas Empresas, generando productos que respondan a la demanda internacional. A través de PYMEEXPORTAS, centros de información y apoyo distribuidos en diversos estados de la República, la Subsecretaría ofrece apoyo a empresas exportadoras y/o potencialmente exportadoras, mediante capacitación y consultoría en comercio exterior, así como mejora de proyectos, para asesorar los proyectos de Pequeñas Empresas que ya estén exportando o que deseen incursionar en nuevos mercados. También se han generado diversas Incubadoras de Exportación: compañías comercializadoras enfocadas a la exportación, con un alto grado de especialidad por producto, que dominen los métodos para incursionar en mercados tan diversos como la Unión Europea y Estados Unidos. De esta manera, se pretende incrementar la participación de las Pequeñas empresas en el total de exportaciones: actualmente generan menos del 10% de ellas. El apoyo de los Fondos de Apoyo para la Pequeña y Mediana Empresa se detalla en la tabla presentada en los anexos de éste trabajo. De los casos expuestos, se puede concluir que, a pesar de los esfuerzos constantes del gobierno, en ésta y otras administraciones presidenciales, México aún tiene mucho por hacer en materia de calidad y competitividad, que se muestra en las críticas que se hacen (véanse las observaciones a la tabla 1.31 en los Anexos) y sobre todo en las cifras que finalmente afectan directamente la economía de las personas. Pareciera que lo que hace falta no son medidas a corto plazo, sino un proyecto de Nación a largo plazo.

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CAPÍTULO II LA GLOBALIZACIÓN DE LAS ECONOMÍAS Y SU REPERCUSIÓN EN LAS

PEQUEÑAS EMPRESAS

La globalización es un proceso de integración económica (y en algunos casos política), cuyo eje es la liberalización económica, la eliminación de las barreras aduaneras y la apertura al flujo internacional de bienes, servicios y capitales38, impulsada por las nuevas tecnologías de información; como no es un fenómeno temporal y está presente de manera progresiva en prácticamente todas las actividades de la actualidad39, influye en cada vez mayor número de aspectos de la administración de las empresas de cualquier tamaño y giro, influye en campos como el financiero, el humano, el técnico, el mercadológico, y del manejo de la información, cuya importancia es vital y estriba en saber administrarla, depurarla, entenderla, y aplicarla. La apertura al comercio internacional ha ayudado a algunos países a crecer y a sacar beneficio económico de las ventas de los excedentes de sus productos a otros países; en particular, son las naciones industrializadas quienes fomentan las exportaciones y precisamente es ahí donde está la clave de la globalización, que puede ser definida como “la supresión de las barreras al libre comercio y la mayor integración de las economías nacionales”40. En este segundo capítulo se analizan los enfoques de globalización y economía abierta, que se han dado en países desarrollados con una mayor proporción, pero cuya incidencia se deja ver también en países en vías de desarrollo, y que por tanto será útil estudiarla respecto a la economía mexicana, por lo que se examinan sus repercusiones en diferentes ámbitos; para el capítulo en particular será necesario el análisis de información de diferentes fuentes como periódicos, revistas, páginas de internet y en general, de publicaciones recientes. Es necesario señalar que el propósito de esta parte del trabajo es aclarar las características de la globalización sin tener una posición a favor ni en contra.

38 Clavijo López, Pablo y colaboradores. Guía Mundial, ALMANAQUE ANUAL. Editora Cinco, S. A. de C. V. Colombia, 2001. P. 182. 39 Eaton, David W. México y la globalización: hacia un nuevo amanecer. Editorial Trillas. México, 2001. (Instituto Tecnológico de Estudios Superiores Monterrey, ITESM). P. 21 40 Stiglitz, Joseph E. El malestar en la Globalización Ed. Taurus Pensamiento, Madrid, 2002, 314 Pp. Según lo cita: Cabello Naranjo, Elena. Desde el estanque. La globalización desde dentro; artículo de la revista Comercio exterior. Editada por el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext). México. Marzo de 2003. Pp. 294-299.

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2.1. GENERALIDADES 2.1.1. CRÓNICA, DEFINICIÓN E IMPORTANCIA En el pasado remoto las negociaciones comerciales tenían como base el intercambio de productos sin uso de monedas: el trueque; posteriormente, el uso de algunos objetos (como el ganado, el cacao o el oro) como medio de intercambio se hizo popular para algunas culturas, pero continuaba abarcando un espacio circunscrito (o limitado), y, aunque los pueblos siempre buscaban expandirse geográfica o territorialmente, se le daba poca importancia a la expansión comercial y a la conquista de mercados; sin embargo, en el siglo XIV ya los pueblos europeos buscaban distender su venta de productos. Con el descubrimiento y conquista de nuevos territorios como América, se extendió la posibilidad de enmarcar el comercio como una de las grandes oportunidades para adquirir riqueza y poder incrementada por oleadas de migrantes hacia las nuevas zonas. Pero no fue sino hasta el siglo XVIII que, con las nuevas técnicas que se dieron con nuevas tecnologías y herramientas de producción (como el desarrollo y fabricación de motores para cada vez mas aplicaciones), conocidas en conjunto como la Revolución Industrial, que el tráfico de bienes y recursos productivos tuvo una importancia capital. Si bien los orígenes cronológicos de la liberalización se remontan a hace cinco siglos, los países en las últimas décadas del siglo XX y las primeras del XXI tienden con mayor fuerza al abandono de barreras aduaneras y de protección de los productos nacionales de la competencia extranjera, pero ahora se trata no sólo producción de tangibles, sino del flujo de casi todo tipo de bienes, servicios y capitales. La revolución informática de la actualidad tiene una gran contribución para hacer más fácil la globalización al ofrecer canales o medios de información más accesibles y de mayor calidad: el costo de las comunicaciones telefónicas se ha reducido bastante y una gran cantidad de personas tiene acceso hoy en día a internet. Así también, los canales de televisión de paga llegan a muchas personas, de manera que en la actualidad estos medios de información permiten una integración sin precedentes. Los adelantos en las tecnologías de información son fundamentales para la globalización. La computadora, la internet, el teléfono y la televisión son aparatos que están cada vez más al alcance de más personas. Su creciente y rápida evolución y popularización ha ocasionado que a la época de finales del siglo XX y principios del XXI se le llame ‘la era de la información’ o de la ‘revolución informática’. Éstos fenómenos son del interés de éste estudio por sus repercusiones en las empresas. Estrictamente, la globalización comienza en los siglos XV y XVI, cuando los Estados europeos comenzaron a expandirse marítima y comercialmente para explotar nuevos territorios. El estudio inicial de la economía se ocupaba entonces de las unidades fundamentales de producción y consumo, cuyos principales representantes fueron algunos autores clásicos como Adam Smith, David Ricardo, y Thomás R. Malthus. Durante la segunda mitad del siglo XVIII, se hacía énfasis en una filosofía individualista que, junto con el análisis de tales unidades, dieron pie al estudio de agentes económicos individuales con sus funciones de producción y consumo. Con dicho análisis se explicaba la posibilidad de eficiencia y equilibrio del sistema económico como una pieza única (el

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equilibrio de la economía como una unidad). A este enfoque también se le llama Teoría de los precios, ya que las acciones de los productores y las de los consumidores se coordinan y articulan por medio de los precios y del funcionamiento del mismo sistema. Tal análisis estudia la oferta (la cual es llevada a cabo por los productores) y la demanda (que depende de los consumidores). Si bien pudiera considerarse que los productores (y en especial los vendedores y comerciantes) pueden tener influencia en las decisiones del consumidor por medio de la publicidad, en éste enfoque se consideraba que los consumidores tenían total libertad y nula influencia externa en las decisiones de compra. El enfoque parecía sencillo: se estudiaba la producción como una actividad por la cual se pagaban las remuneraciones correspondientes y se llegaba finalmente a la distribución del ingreso. Si bien en 1929 se tuvo un gran tropiezo económico con la "gran depresión", posteriormente la expansión tendría una recuperación. Siendo en parte un producto de la imposibilidad de los países para poder expanderse más, la Segunda Guerra Mundial (1945) finaliza dando vigor al mundo globalizado nuevamente. Con la Gran Depresión, las repercusiones en las economías de los países de las dos guerras mundiales, desempleos masivos, desequilibrios en las balanzas de pagos y crecimientos económicos de algunos países, el estudio individual de las unidades económicas resultó insuficiente en el siglo XX. Así que, con John Maynard Keynes a la cabeza, se inició el estudio de los agregados nacionales y la macroeconomía. El interés de los economistas ahora estaba en conceptos como el ingreso nacional, el consumo, el ahorro y las inversiones totales. Así, la década de 1930 fue testigo del paso del estudio de la economía individualista a una economía nacional con conceptos más globales, la macroeconomía. En su punto más alto, la gran depresión afectó a la población con un desempleo del 25% en Estados Unidos. Keynes señaló que “la falta de una suficiente demanda agregada daba cuenta de las recesiones económicas, las políticas estatales podían estimular la demanda agregada. En los casos en que la política monetaria fuera ineficaz, los gobiernos podían recurrir a políticas fiscales, subiendo el gasto o recortando los impuestos”41. Éstos fenómenos sientan las bases de la competencia global que afecta ahora la competitividad de las empresas. Los dos conflictos bélicos mundiales dejaron millones de muertes42, pero más allá del saldo rojo, la segunda guerra mundial, causó la consolidación de la hegemonía Estadounidense con el Plan Marshall y la Doctrima Truman. En el primero, siendo un programa de Reconstrucción de Europa elaborado en 1947, Estados Unidos invierte masivamente en Europa occidental para impedir la expansión del sistema comunista: Washington proporciona materias primas, productos elaborados y capital, mientras que los países europeos evitan las restricciones para las empresas Estadounidenses43. En la Doctrina Truman, proclamada en 1947, se determina que Estados Unidos prestaría ayuda militar y económica a todos los países y regímenes que se opusieran al comunismo.

41 Stiglitz, Ob. Cit. P. 295 42 En términos humanos la guerra dejó un panorama aterrador: En la ex URSS causó 18 millones de muertos, el segundo país con mayor número de víctimas fue Alemania con 5.5 millones, le siguieron Alemania con 5.5, Polonia con 4 millones y Yugoslavia con 1.6 millones. Otros países con menores pérdidas humanas fueron Francia con 535 mil, Italia con 450 mil, los Estados Unidos con 410 mil muertes, y el Reino Unido con 396 mil. También hay que considerar el panorama desconsolador de las guerras: un panorama de pobreza, desunificación y muchos costos de otros géneros. 43 Por medio de la Organización Europea de Cooperación Económica, fundada en París en 1948, el Plan Marshall concede en forma de donaciones y créditos 13 mil millones de dólares americanos, durante los siguientes 4 años, la producción occidental de Europa se incrementa 40% y el PIB 32%

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En 1947, el presidente en turno de ese país declara la responsabilidad mundial de Estados Unidos. Su fortaleza militar es el principal pilar para establecer su supremacía económica que se manifiesta en la exportación de capitales, productos, tecnología y empresas de todo tipo, las organizaciones americanas se convierten en multinacionales y ejercen gran poder sobre las economías nacionales. Esas organizaciones son las que ejercen influencia en la actualidad y que presionan a las pequeñas empresas de los países subdesarrollados. Con el término de la guerra fría44, la conversión de países comunistas al sistema capitalista y el fortalecimiento de bloques económicos regionales, la globalización llega a tener su punto de apoyo fundamental. El liderazgo de los Estados Unidos se ha manifestado con algunas consignas como las del mundo libre, la libertad de expresión y el Estado democrático, el sueño americano (american dream) y el estilo de vida americano (american way of life). Aunque ya desde los 70's se comenzaba a percibir la amenaza de otros aliados regionales como la Unión Europea (que hoy suman ya 25 países) y los Tigres Asiáticos (Corea del Sur, Taiwan, Hong Kong, Singapur, Japón y Malasia). 2.1.2. CARACTERÍSTICAS GENERALES La globalización brinda oportunidades para millones de personas, pero tiene implícitos retos y pobreza para muchos otros. Mientras algunas personas aclaman que es la solución a muchos problemas, otras sienten temor a la creciente interdependencia mundial de personas y organizaciones. El Informe sobre desarrollo humano de 1999 de la Organización de las Naciones Unidas menciona que “la vida de las personas está vinculada de manera más inmediata, intensa y profunda que nunca antes, lo cual abre muchas oportunidades y da nuevas posibilidades de bien y de mal: la globalización ofrece una enorme potencialidad para acabar con la pobreza en el mundo”. Sin embargo, hay otros sectores de la sociedad que no se manifiestan con ese optimismo, por ejemplo los globalifóbicos. En diciembre de 1999, se estaba celebrando una reunión de la OMC en Seattle, Estados Unidos, cuando manifestantes interrumpieron la sesión, la policía tuvo que usar gases para desalojarlos. Escenas como esa se repiten o por lo menos están a punto de darse en el marco de las sesiones del Grupo de los ocho, del Fondo Monetario Internacional, o de la Organización Mundial de Comercio, quienes han optado por tomar diversas medidas de seguridad para evitar las interrupciones de los grupos o hacer acuerdos con ellos en virtud de que hacen manifestaciones en ocasiones violentas contra la globalización, el neoliberalismo y el capitalismo: tres grandes fenómenos correlacionados ampliamente y con auge exponencial de nuestros tiempos. Según Thomas Friedman, la globalización presenta algunas características comunes y generales en los países, una serie de "reglas de oro" 45 que se basan en (nótese la influencia en las empresas):

44 La lucha por la hegemonía mundial entre las dos más grandes potencias (Estados Unidos y la Unión Soviética) que se extiende por aproximadamente 40 años y caracterizada por la competencia de sistemas políticos sociales y económicos muy diferentes, además de armas nucleares y políticas de conquista muy diferentes, mantienen al mundo a la amenaza de que se desarrolle una guerra entre estos dos bloques, guerra que podría colapsar el planeta entero, ya que cada uno de estos protagonistas posee las armas nucleares suficientes para destruirlo. El fin de esta guerra bien se puede ubicar en 1980, como lo señalan algunos autores, aunque no existe una fecha precisa. Al periodo comprendido entre 1944 (año de la Conferencia Monetaria Internacional en Bretton Woods, E. U. A.) y 1980 se le conoce como la etapa posguerra. 45 Eaton, David W.Ob. cit. P. 119.

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1. Convertir al sector privado en el motor principal de su crecimiento económico 2. Mantener un bajo índice de inflación y estabilidad de precios 3. Reducir el tamaño de la burocracia fiscal 4. Mantener el presupuesto lo más balanceado posible 5. Eliminar y reducir aranceles sobre los bienes importados 6. Quitar restricciones sobre las inversiones extranjeras directas e indirectas 7. Eliminar cuotas y monopolios nacionales 8. Incrementar las exportaciones 9. Privatizar industrias paraestatales y servicios públicos 10. Desreglamentar los mercados de capital, logrando que su moneda sea convertible 11. Fomentar y abrir su mercado de valores para convertirse en un vehículo de crecimiento y de

promoción máxima a la competencia 12. Abrir los sistemas bancarios y de telecomunicaciones a la iniciativa privada y a la

competencia, y 13. Permitir a sus ciudadanos elegir entre varias opciones de fondos de pensiones y fondos de

inversiones manejados por nacionales y extranjeros. 2.1.3. ALGUNOS EFECTOS Y CONSECUENCIAS No es un fenómeno nuevo, pero sí ha cobrado importancia creciente en los últimos años, la globalización como hoy se percibe comenzó en los ochentas, si bien algunos mencionan que fue en los noventas. Sus características más importantes son la apertura comercial y el creciente intercambio de bienes y servicios no sólo finales, sino de partes y componentes; una característica de la actual globalización es la enorme participación de un grupo de países en desarrollo, entre ellos México y varias naciones asiáticas, una característica distintiva es también el deterioro del medio ambiente, la pérdida del patrimonio cultural de los países y sus tradiciones y la homogeneización de la cultura; el efecto en el empleo y los salarios, la caída de las barreras comerciales, el nivel y la internacionalización de inversión extranjera directa, la difusión de las tecnologías más avanzadas, las desigualdades a nivel regional, por países o dentro de éstos, pero sobre todo, la capacidad de éstas características para extenderse en escala mundial. La mayoría de tales aspectos toca las actividades de las empresas y las orilla a sostener una competencia abierta y luchar por salir adelante sin tomar en consideración el perjuicio moral y económico que puedan causar sobre la competencia (competencia desleal, monopolio o ganancias a costa de cualquier cosa). El acceso a todo tipo de información se ha hecho hoy día muy sencillo con el uso de la computadora y de la internet, no obstante, los pequeños empresarios difícilmente la utilizan para hacer planeación de sus compañías, proyecciones y escenarios a largo plazo. Sin embargo, la planeación estratégica es de vital importancia para la vida adecuada de las organizaciones, más aún las industriales, pues son estas quienes tienen una dinámica plural, es decir, un proceso que generalmente inicia con la compra de materia prima, continúa con la planeación de la producción, el manejo de personal y termina en la distribución y venta de sus productos, la que en muchas ocasiones se hace directamente al consumidor final. Así, el modelo neoliberal plantea sin duda un reto para las pequeñas empresas para hacer frente a la competencia abierta, el desafío consiste en hacer una

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planeación a largo plazo que les permita crecer o por lo menos no disminuir en tamaño, y llevarla a cabo con principios de calidad. No se pretende hacer un estudio directo de la globalización (que sería un enfoque económico), sino que se quiere ver su incidencia o repercusión en la forma de la administración de empresas, sobre todo en las pequeñas empresas.

Con el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TELCAN), y la entrada de México a la Organización Mundial de Comercio (OMC), se han disminuido las fronteras a la competencia y ahora las empresas mexicanas tienen que ser más competitivas. En México, al igual que en casi todos los países del mundo, las micros, pequeñas y medianas empresas constituyen el 98% del total, siendo que el 2% lo ocupan las grandes y gigantes empresas46. Para los 90's, en el ámbito mundial se podían evidenciar claramente algunos hechos que marcaban la situación comercial global: el fin de la guerra fría, la caída de algunas economías47, la acentuación de las condiciones económicas diferenciadas entre los países desarrollados y los países del tercer mundo y término de la expansión geográfica (pero no comercial) de los países desarrollados que se manifiesta en la exportación de servicios y crecimiento de empresas; a nivel regional se observan las asociaciones: tanto de empresas como de países, aplicación de políticas proteccionistas y el surgimiento de las alianzas regionales; y a nivel nacional la liberalización, la desregulación y la desburocratización del comercio. Conflictos bélicos mundiales, crisis económicas, el descubrimiento de nuevas tecnologías, cambios en los hábitos de consumo y cambios de orientación en la política económica que se han dado en el siglo XX, son algunos factores que han influido en las relaciones comerciales y financieras del mundo; así también se pueden resumir algunos eventos que marcaron ese periodo de tiempo: las dos guerras mundiales, la crisis de los años 30's, la guerra fría y la caída de algunos regímenes o economías a las que se hace referencia en el párrafo anterior. 2.2. ALGUNAS NEGOCIACIONES ECONÓMICAS Y COMERCIALES El sistema global, lejos de ser algo pasajero, ha existido por siglos y no parece tener fronteras ni de tiempo ni espacio. Involucra mercados, individuos, organizaciones, países y tecnologías en un grado sin precedentes. La Globalización de las economías se manifiesta igualmente en convenios o acuerdos de diferentes niveles de integración económica, que finalmente repercuten en el campo de acción y las posibilidades de crecimiento e influencia de países y organizaciones. Por ejemplo: 1. AREA DE LIBRE COMERCIO. Consiste en eliminar todas las barreras al comercio entre

los países miembros, de manera que los bienes y servicios fluyen libremente para ser comercializados. Es la manera más flexible de integración económica y con menores restricciones, y en la cual cada país miembro mantiene sus propias políticas y barreras para con otros países.

46 Nacional Financiera (NAFIN)-Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. (INEGI). La micro, pequeña y mediana empresa. Principales características. México, 1993. P.15. 47 Algunos caídas a las que se hace referencia aquí son: el socialismo, la desintegración de la URSS en 1991, y la reunificación de Alemania (o caída del muro de Berlín) en Noviembre de 1989.

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2. UNIÓN ADUANERA. Al igual que el nivel anterior, los países eliminan las barreras para la entrada de bienes y servicios entre sí, la diferencia es que además, se establecen políticas comunes para con terceros países (no miembros).

3. MERCADO COMÚN. Además de los puntos ya mencionados, se establece la prohibición de derechos en las exportaciones e importaciones entre los miembros y la adopción de una tarifa externa común con respecto a los no miembros.

4. UNIÓN ECONÓMICA. Consiste en adoptar las mismas políticas económicas, el libre movimiento de bienes, servicios y factores de la producción. Los países miembros armonizan sus políticas monetarias, de grabación y gastos de gobierno. Así mismo, utilizan una moneda común, lo cual puede hacerse a través de un sistema de cambios fijos.

Las compañías más fuertes en la actualidad son generalmente las que poseen más bienes, no necesariamente físicos sino bienes de capital. El fin del siglo XX es testigo de una era de cambio: mientras que anteriormente la riqueza y el poder lo ostentaban los dueños de grandes extensiones de tierra o de producción, en la actualidad el conocimiento y la información son bienes mejor cotizados. En otras palabras, se ha cambiado "territorio" por "conocimiento e información", ahora los fuertes son quienes anteriormente eran los débiles; en la misma línea de razonamiento, se ha cambiado el poder en las empresas: otrora, los productores dominaban y decidían, hoy día una empresa que empaca, transporta y comercializa los productos tiene en muchas ocasiones mejores oportunidades y ganancias. Los más poderosos ya no son quienes poseen riquezas tangibles, sino quienes pueden utilizar mejor las nuevas tecnologías, hecho que queda demostrado en una ilustración: un país que exporta materia prima como madera en bruto, petróleo crudo o hierro no tiene tanta fortaleza como el país que tiene la tecnología para transformarla y que al regresarla ya procesada, empaquetada y "adornada" por una mercadotecnia eficaz, la puede vender mucho más cara: éste es quien finalmente tendrá un mayor margen de ganancia. La imagen también es hoy un bien: se compra la marca y se vende la apariencia. Aún teniendo bienes más riesgosos y volátiles o de poca durabilidad e inseguros de permanecer, se adquieren los bienes y servicios que representan mayor status. El presente y el futuro consisten en contar con los conocimientos y los caminos para aprovecharlos (he aquí la importancia de la educación). Los acuerdos comerciales entre países no son pocos. Si bien algunos son más conocidos, existen muchos otros a los que no se les da la misma difusión. Estos acuerdos pueden potenciar en gran manera la influencia de las empresas de los países miembros al fomentar la competencia abierta y la apertura de nuevos mercados. A continuación se enuncian algunos, sin limitar a que en el futuro puedan darse otros, extenderse, modificarse o cobrar mayor importancia los actuales. Se enfatizará la influencia que tienen los tratados sobre las empresas, que finalmente es el interés de éste trabajo.

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2.2.1. LA UNIÓN EUROPEA (U. E). La Unión Europea (UE), nace en 1957 con los Tratados de Roma y tiene como antecesores la Organización Aduanera, el Euratom (organismo europeo para la investigación de la energía atómica), y la Comunidad Económica del Carbón y el Acero. Con los Tratados de Roma en 1957 fue creado un mercado común, y hasta antes del inicio del Siglo XXI, había ya 19 miembros. La UE, según el Tratado de Roma, se orienta a: • Establecer una unión aduanera, eliminando todas las restricciones a la entrada y salida de

mercancías entre los países miembros y estableciendo una tarifa exterior común. • Extender la libertad de circulación de las mercancías, personas, servicios y capitales • Adoptar una política común en la agricultura y los transportes • Coordinar las políticas económicas de los Estados miembros • Armonizar las legislaciones nacionales y adoptar medidas que garanticen la libre competencia

en el sistema. • Crear un Fondo Social Europeo y un Banco Europeo. Con cursivas se destacan los puntos que las compañías de origen de esos países utilizan para realizar transacciones comerciales ventajosas, pues si se eliminan esas restricciones, cualquier empresa puede competir, teniendo los grandes consorcios ventajas competitivas sobre las pequeñas empresas. La Unión Europea tiene como antecesores algunos intentos por unificar el continente que se plasman en El Tratado de Maastricht, La Unión Económica y Monetaria y El Mercado Único. A fines de 1992, la comunidad se convirtió en el mercado único sin fronteras interiores en cuyo logro se ha venido trabajando durante los últimos años. Bienes, servicios, personas y capitales se mueven libremente como si se tratara de un único Estado/Nación. Las naciones que la componen han ratificado el Tratado de Maastricht, lo que supuso transformar el mercado único en una Unión Europea, cuyas principales características son una moneda única y una estructura política más federal. Enero de 1993 fue el plazo oficialmente fijado para la creación del Mercado Único. El objetivo fijado desde hace más de 30 años se ha hecho realidad: libre circulación de bienes, servicios, personas y capitales que constituyen el mayor mercado sin fronteras interiores en todo el mundo. El lanzamiento oficial del mercado fue en la cumbre comunitaria de Edimburgo en diciembre de 1992.

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2.2.2. EL TRATADO DE LIBRE COMERCIO DE AMÉRICA DEL NORTE. (TLCAN). El 17 de diciembre de 1992, México suscribió un Tratado de Libre Comercio con Canadá y Estados Unidos, el cual entro en vigor el primer día de 1994. El TLCAN48 reducirá cerca de 20 mil tarifas de importación y exportación en un plazo de 15 años. Antes de su puesta en marcha se mencionaba que el empresario mexicano tenía la necesidad y capacidad de prepararse para el TLCAN tomando en cuenta algunos elementos como la información, la integración, la capacitación, los apoyos, la modernización y la adaptación49 y se dio amplia difusión a sus ventajas. Considérense ahora sus te-mas: acceso a mercados, comercio agropecuario, normas sanitarias y fitosanitarias, reglas de origen, procedimientos aduaneros, salvaguardias, prácticas desleales, comercio de servicios, inversión y pagos relacionados, medidas de normalización, propiedad intelectual y solución de controversias Uno de los objetivos de este tratado es aumentar los flujos económicos entre los tres países y eliminar poco a poco las barreras arancelarias y no arancelarias50, y los obstáculos del comercio y la inversión. Los objetivos del TLCAN son muy particulares si se compara con los de la UE. En tanto los europeos buscan hacer un solo país federado que se llamará Europa, donde obtendrán un territorio mucho mayor y un número de consumidores potencial de poco más de 280 millones de personas, cuidar conjuntamente su comercio exterior y poder hacer grandes inversiones con base en su mercado agrandado, el TLCAN se encuentra limitado por objetivos diferentes: lo integran dos países con economías altamente desarrolladas: Estados Unidos y Canadá (y que son parte del grupo de los ocho) y un país en vías de desarrollo: México. Se dijo antes de dar marcha al TLCAN que "la industria micro, pequeña y mediana tendrá acceso al mercado más grande del mundo"51 pero en los nueve años y medio de vigencia sólo ha sido objeto de invasión de grandes empresas norteamericanas y monopolios sobre la endeble economía mexicana. Ahora pueden entender los precursores mexicanos de éste tratado52 que lo que buscan los países desarrollados son mercados, más que la cooperación para que el país subdesarrollado pueda crecer, como se creyó en un principio. Parece que lo que interesa es la apertura de nuevos mercados de consumo, se trata de comercializar la producción de dos economías desarrolladas. Su mercado potencial que se tiene acceso representa más de 400 millones de personas para la entrada del siglo XXI53 48 A este Tratado entre Canadá, Estados Unidos y México se le ha llamado simplemente Tratado de Libre Comercio (TLC), Tratado de Libre Comercio de Norte América (TLCNM) o North American Free Trade Agreement (NAFTA) aunque muchos escritores recalcan en llamarle Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). 49 Secretaría de Economía (Secretaría de Comercio y Fomento Industrial SECOFI). Tratado de libre Comercio de América del Norte. (TLCAN) La industria micro, pequeña y mediana. México, 1995. Pp. 27-30. 50 Las barreras arancelarias son los impuestos que se pagan por importar o exportar productos de un país a otro; las no arancelarias son otras medidas que restringen la libre circulación de bienes y servicios como las cuotas que limitan el volumen o el valor de las importaciones, como las normas sanitarias. 51 Secretaría de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). Tratado de libre Comercio de América del Norte. (TLCAN) La industria Micro, pequeña y mediana. México, 1995. P 11 52 Hablando del impulso al TLCAN, TLC, Alan Riding los llama "los tecnócratas educados en el extranjero", mencionando que, "en los años ochenta y noventa, bajo los presidentes Miguel de la Madrid Hurtado, Carlos Salinas de Gortari y Ernesto Zedillo Ponce de León, los tecnócratas de centro derecha [...] estaban decididos a que México ingresara al mundo moderno y a la economía global" y añade que "su estrategia falló fatalmente en algunas cosas: no mejoró la suerte de la mayoría de los mexicanos; se apoyaba en frágiles estructuras financieras que periódicamente se derrumbaban". Riding, Alan. Vecinos Distantes. Editorial Joaquín Mortiz/planeta, México, 1985. Pág. 444 añadida por el mismo autor en Septiembre de 2000. 53 Canadá: 31'592,805; Estados Unidos 286' 067,881; y México 101'879,971 de habitantes para el año 2001.

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2.2.3. ASOCIACIÓN ASIA-PACÍFICO PARA LA COOPERACIÓN ECONÓMICA (APEC)

En 1989 se formó un foro de conversaciones de la Cooperación económica de Asia y el Pacífico (Actualmente es la Asociación Asia-Pacífico para la Cooperación Económica, APEC por sus siglas en inglés), asumiendo características de bloque económico a partir de la conferencia de Seattle (Estados Unidos), en 1993. Pretende establecer el libre comercio entre todos los países miembros a partir del año 2020, los cuales son actualmente Australia, Brunei Darussalam, Canadá, Chile, China, República de Corea, Estados Unidos, Filipinas, Hong Kong, Indonesia, Japón, Malasia, México, Nueva Zelandia, Papúa Nueva Guinea, Federación de Rusia, Perú, Singapur, Tailandia, Taiwán, y Vietnam. Esta organización es muy importante en términos de producción, ya que representa el 50% del total mundial y a partir de su consolidación será el mayor bloque económico del mundo54. Estas economías miembro constituyen un PIB combinado de 18 trillones de dólares registrados en 1999 y un comercio global de 43.85%55. El APEC se funda en apoyar al regionalismo abierto, liberalización y facilitación del comercio e inversiones, y reducir las barreras al comercio de bienes y servicios e inversiones entre los miembros, dentro del marco de la OMC.

El APEC nació como un mecanismo de consulta y diálogo al más alto nivel; para constituirse en el vínculo regional primario y promover el comercio abierto y la cooperación económica práctica56. Otra fuente confirma que éste órgano está constituido por 21 economías miembro con un PIB combinado de 18 trillones de dólares registrados en 1999 y un comercio global de 43.85%57. Puede observarse nuevamente la protección por bloques de las economías, es decir, que en el mundo actual se hacen bloques de países para proteger sus mercados y los accesos preferenciales, en realidad los países protegen a sus empresas, y son los países del primer mundo quienes tienden a tener mayores ventajas sobre los países (y empresas) en vías de desarrollo.

En 2002, en los Cabos, México, el APEC adopta un Plan de Acción para la Facilitación del Comercio, las Políticas sobre el Comercio y la Economía Digital y las Normas de Transparencia58. (Nótese que los países y las empresas del primer mundo son quienes tienen mayores facilidades para una economía digitalizada).Se delibera la segunda Declaración Anti-terrorismo, así como la adopción de la iniciativa de Comercio Seguro en la Región APEC (Secure Trade in the APEC Region (STAR). El APEC trabaja en tres amplias áreas para llegar a las Metas Bogor de comercio libre y abierto e inversión en la región Asia-Pacífico para 2010 a las economías desarrolladas y a 2020 para las economías en desarrollo59. Conocidas como las tres columnas o pilares, el APEC enfoca:

54 Clavijo López, Pablo y colaboradores. Ob. Cit. P. 57 55 http://www.geocrawler.com/archivos/3/125/2001/3/0/5450843/ 56 http://www.mmrree.gov.ec/espanol/Ecuador%20y%20la%20Cuenca%20del%20Pacifico/Consejo%20Economico% 20para%20Asia%20Pacifico.htm 57 http://www.fpengpeople.daily.com.cn 58 http://www.apecsec.org.sg/apec/about_apec/history.html 59 http://www.apecsec.org.sg/apec/about_apec/scope_of_work.html

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Liberalización del comercio y la inversión. La liberalización del comercio y la inversión reduce y eventualmente elimina las barreras arancelarias y no arancelarias al comercio y la inversión. El proteccionismo es caro en cuanto aumenta los precios a los bienes y servicios, por lo que la liberalización del comercio y la inversión se enfoca en los libres mercados para incrementarla en las economías de la región, resultando finalmente en un crecimiento económico para sus miembros y en un aumento de los niveles de vida para todos. Facilitación de negocios. La facilitación de los negocios se enfoca en la reducción de costos de las operaciones de negocios, incrementando el acceso a la información del comercio y uniformando estrategias de política y negocios para facilitar el crecimiento y el comercio libre y abierto. Esencialmente, la facilitación de negocios ayuda a los importadores y exportadores de Asia-Pacífico a conjuntar y conducir los negocios más eficientemente, reduciendo entonces costos de producción y guiando al incremento del comercio, con bienes y servicios más baratos y mejores oportunidades de empleo como consecuencia de una economía expandida. Cooperación Técnica y Económica. (Economic and Techical Cooperation ECOTECH). La cooperación técnica y Económica (CTE) está dedicada a proveer entrenamiento y cooperación con el fin de formar capacidades en todas las economías miembro del APEC para tener una ventaja en el comercio global y la Nueva Economía. Este aspecto resulta en mayor capacidad en el nivel institucional y personal para asistir a las economías miembro de la APEC y su gente a obtener las habilidades necesarias para afrontar su potencial económico. Crecimiento Económico.60 Desde su concepción, en 1989, la región APEC ha sido consistentemente la parte del mundo más dinámica -económicamente hablando-. En su primera década, las economías miembro de la APEC generaron cerca del 70 por ciento del crecimiento económico y la región APEC representó al resto del mundo, aún durante la crisis financiera asiática. Las economías miembro de la APEC trabajan juntas para sostener este crecimiento económico a través de un compromiso al comercio abierto (libre), a la inversión y a la reforma económica. Al reducir progresivamente las tarifas y otras barreras al comercio, las economías miembro del APEC han llegado a ser más eficientes, cuyas exportaciones se han incrementado fabulosamente. Más importante, el crecimiento económico conduce al avance social. Tan sólo en la primera década de la existencia del APEC, se ha observado que: � El Índice del Programa de Desarrollo Humano de las Naciones Unidas en las economías de

bajos ingresos del APEC se incrementa cerca del 18% � La pobreza en el Este Asiático del APEC decrece cerca de una tercera parte (165 millones de

personas) mayormente como resultado de un crecimiento económicamente fuerte.

60 http://www.apecsec.org.sg/apec/about_apec/achievements_and_benefits.html

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� Se han creado 195 millones de nuevos empleos en las economías miembro, que incluyen 174 millones en las economías de bajos ingresos.

� La mortalidad infantil se abate y la esperanza de vida se incrementa en países de bajos ingresos, lo cual está vinculado a mejoras en el acceso a la sanidad y agua segura, y la expansión al gasto público en salud.

� Fuertes inversiones en capital humano, aumentando el radio comprendido de la educación e ensanchando las inversiones en educación.

2.3. ALGUNOS ORGANISMOS GLOBALES Joseph E. Stiglitz* afirma que se pueden identificar claramente algunas de “las instituciones financieras mundiales que hasta hoy llevan las riendas del proceso de globalización”. En su libro El malestar de la globalización hace una descripción de las instituciones que la encabezan, sus principios y objetivos y también comenta sobre algunos de los planteamientos teóricos y políticos de las instituciones que, de acuerdo a él, ha traído consecuencias que causan gran controversia. Son tres las instituciones que -asegura- generan gran impulso al mundo globalizado: la Organización Mundial de Comercio (OMC), el fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial (BM)61. 2.3.1. LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL COMERCIO (OMC) Teniendo como antecedente el GATT (Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio), la Organización Mundial de Comercio (OMC a partir de diciembre de 1993 en la Ronda de Uruguay) es una organización supranacional que administra y reglamenta la normatividad multilateral que rige el comercio internacional. En términos sencillos: regula el comercio entre países. La OMC está integrada ya por más de 140 países miembros (El GATT fue fundado originalmente en Octubre de 1947 por 23 países, tanto capitalistas como socialistas, desarrollados y en vías de desarrollo) ‘Es un instrumento multilateral (una organización) que regula las actividades comerciales, un foro donde los gobiernos y los entes económicos pueden discutir, negociar y llegar a acuerdos comerciales’62. Uno de sus objetivos fundamentales es eliminar las barreras comerciales, aunque tiene otros cuatro: 1. Las relaciones económicas y comerciales deben encaminarse al logro de niveles de vida

superiores 2. Perseguir el pleno empleo y de nivel elevado, ingreso real creciente y demanda efectiva.

* Joseph E. Stiglitz fue director del consejo de Asesores económicos del Presidente de Estados Unidos William Clinton de 1993 a 1996; vicepresidente del Banco Mundial de 1997 a 3000 y premio Nobel de Economía en 2001. 61 Stiglitz, Joseph E. Op. Cit. 62 Odel, John S. Revista Proceso Artículo: "La OMC: la gran decepción". México, Julio 6 del 2003. P. 42

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3. Utilizar adecuada y completamente los recursos mundiales 4. Acrecentar la producción y los intercambios de productos. La Cláusula de la Nación Más Favorecida establece que cualquier ventaja que sea concedida de un país para con otro beneficia a todos los demás, de modo que los acuerdos bilaterales llegan a ser multilaterales. En términos muy generales, los derechos y obligaciones que establece la OMC para los países miembros se basan en los siguientes principios: a) Supresión de toda discriminación: trato igual a todos los miembros y cláusula de la nación

más favorecida. b) Estabilidad en las concesiones arancelarias c) Eliminación de restricciones cuantitativas y tendencia a la eliminación de obstáculos al libre

comercio d) Apoyo a los países menos adelantados y supervisión de las demás formas de protección e) Solución de controversias, basándose en un sistema previsible con reglas claras y precisas. Desde su creación, se han llevado a cabo diversas rondas de negociación, entre las más importantes se tienen: cinco de 1947 a 1961: Ginebra, Annecy, Tourquay, Ginebra y Dillio; de 1964 a 1967 la Ronda Kennedy; de 1973 a 1979 la Ronda Tokio, de 1986 a 1993 la Ronda de Uruguay y en noviembre del 2001 en Doha, Qatar. Se ha establecido un nuevo ciclo de pláticas que terminarán en 200463. 2.3.2. EL FONDO MONETARIO INTERNACIONAL (FMI) Tanto el FMI como el BM fueron resultado de una conferencia Monetaria y Financiera de la ONU en Bretton Woods en Julio de 1944, como un camino para reconstruir Europa después de la Segunda Guerra Mundial. También se previó una organización que regulara las relaciones comerciales internacionales, que llegó a ser la OMC. Al FMI se le encomendó impedir una nueva crisis mundial, y lo hace exhortando a los gobiernos a mantener la demanda global. “El FMI es una institución pública establecida con dinero de los contribuyentes de todo el mundo. Es importante recordar esto porque el fondo no rinde cuentas directamente los ciudadanos que lo pagan ni a aquellos cuyas vidas afecta. En vez de ello, informa a los ministros de hacienda y a los bancos centrales de los gobiernos del mundo. Ellos ejercen su control mediante un complicado sistema de votación basado en buena medida en el poder económico de los países”64. El FMI condiciona - explícitamente o mediante recomendaciones -su apoyo a que los gobiernos apliquen políticas de recorte en los déficit y aumenten los impuestos o los tipos de interés65.

63 Idem, (p. 42) 64 Stiglitz, Joseph E. Ob. Cit. P. 295. 65 Baste citar tres encabezamientos del periódico La jornada: “México debería usar recursos públicos para fortalecer su débil banca [y aplicar] mayor disciplina fiscal para revertir los déficits, sugiere el FMI” del 21 de abril de 1999 P. 24; ‘ante la necesidad de 20 mil millones de dólares (mdd), el FMI exige acelerar la privatización eléctrica, demanda reforma fiscal y consolidar rescate de bancos’ del jueves 22 de abril de 1999; y “Argentina no aceptará imposiciones del FMI, advierte el presidente electo” del 22 de mayo de 2003.

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2.3.3. EL BANCO MUNDIAL (B. M:) Su nombre originalmente era Banco Internacional de Reconstrucción y Desarrollo y se creó con la misión de erradicar la pobreza del mundo, como lo demuestra su slogan “nuestro sueño es un mundo sin pobreza”. La actividad del FMI se mezcla ampliamente con la del BM, ya que en los años ochenta, esta institución comenzó a conceder préstamos más amplios a los necesarios para proyectos de desarrollo, no obstante, los préstamos se están sujetos al visto bueno del FMI. Aunque el propósito es ayudar en casos de emergencia o crisis, los países pobres solicitan ayuda monetaria continuamente. Stiglitz, menciona que ‘en un principio existía la división del trabajo, ya que el FMI se limitaría a las cuestiones macroeconómicas como el déficit presupuestario y comercial, la política monetaria, la inflación y la deuda externa; y el BM de las cuestiones estructurales: a qué asignaba el gobierno el gasto público, las instituciones financieras del país, su mercado labora, sus políticas comerciales’, pero como todo problema estructural afecta la economía y la estabilidad, sus labores están íntimamente relacionadas66. Grandes organismos internacionales como el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM) y el Banco Interamericano de desarrollo (BID) y algunos países como Estados Unidos, Inglaterra y Alemania exigen a los países que les solicitan ayuda (en muchas ocasiones en forma de créditos) la aplicación de políticas económicas que favorezcan la apertura comercial, inclinando la balanza a favor de los grandes consorcios. Estas políticas implican en los países reformas estructurales en su política macroeconómica. Corea del Sur, Malasia y México son ejemplos de países subdesarrollados que han tenido que tomar medidas como el control del gasto público, la apertura de la economía a la competencia internacional y la venta de paraestatales (lo que implica la privatización de algunos sectores estratégicos como la banca, la energía (en electricidad y petróleo) que tradicionalmente el Estado manejaba. Algunos aspectos que implican una economía globalizada son la garantía de derechos de propiedad, la reducción de costos de transacción, la desregulación, la transparencia en los mercados y el sistema financiero, la flexibilidad laboral, el equilibrio fiscal, la estabilidad de precios, la apertura de la economía y la privatización y la influencia del Estado. No obstante, su implantación requiere tiempo y los beneficios de estas medidas se dan en el largo plazo, por lo que quienes están contra la globalización resienten el lado rudo y pesado de la transición67. La interdependencia es un aspecto trascendental en la nueva ola globalizadora, de forma tal que los grandes mercados financieros y bolsas de valores del mundo, así como todos los integrantes económicos se ven afectados por los demás, de forma que si una bolsa de valores de un país cae, las demás son contagiadas. Los países en vías de desarrollo son los más afectados, ya que su recuperación es más espinosa.

66 Stiglitz, Joseph E. Ob. Cit. P. 295 67 Eaton, David W. Ob. Cit. Pp. 26, 27.

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Aún hay muchas más organizaciones internacionales que buscan fundamentalmente organizarse y trabajar de manera conjunta para el bien de los intereses (por lo general económicos) de sus miembros o el bienestar general, algunas de estas organizaciones son68: el Mercado Común del Sur (Mercosur), la Comunidad Andina (CA), el Acuerdo de Libre Comercio de las Américas (ALCA*), la Asociación Arabe (AA), la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN), la Comunidad de Estados Independientes (CEI), la Comunidad y Mercado Común del Caribe (CARICOM), el Grupo de los Ocho (G-8), la Organización de Estados Americanos (OEA), la Organización de las Naciones Unidas (ONU), la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) y la Organización para la Unidad Africana (OUA). Podrían analizarse detalladamente cada uno de estos organismos internacionales, pero el objetivo de esta parte del trabajo es mostrar con el ejemplo de los tres bloques de los que ya se dieron detalles (TLC, UE y APEC) cómo se está dando la globalización, sus alcances y limitaciones, y tal parece que más bien se unen países para formar regiones con el propósito de ampliar sus mercados, proteger los que ya han ganado, defenderse frente a las otras regiones y aprovecharse de la globalización. 2.4. ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LA NEO-APERTURA COMERCIAL La globalización es un ‘sistema internacional omnipresente que moldea las políticas internas y las relaciones exteriores de prácticamente todos los países: la proliferación del libre comercio, de la democracia y la tecnología borran las fronteras. Involucra la integración de mercados, países, personas y organizaciones de manera que les permite llegar más lejos en el mundo, más rápida, profunda y económicamente; pero al abrirse a otros mercados para colocar su producción, el comercio genera interdependencia y produce un rechazo por parte de quienes han sido dejados atrás en este sistema’69. El Neoliberalismo es ‘una estrategia política con la cual el capital monopólico y las burocracias políticas o élites gubernamentales de las grandes potencias se adaptan al contexto global y promueven una forma de inserción de las naciones, las comunidades y los individuos en ella y un modo de regulación mundial en su seno’70. Algunas personas y grupos se oponen abier-tamente a las políticas neoliberales de la globalización y a la apertura de los mercados nacionales al exterior, en virtud de que profundizan las diferencias entre pobres y ricos mientras que otros se manifiestan a favor argumentando que es la “única vía para el bienestar” y enfatizando la libre competencia; “según esta perspectiva, la forma de organización capitalista implica el fin de la histo-ria, pues no es posible un estado de mayor perfección social”71, y considera inalcanzables el pleno empleo y el movimiento cíclico del capital, señalando que la desigualdad es completamente natural.

68 Pérez Cerdá, Martín (et. al.). Almanaque Mundial 2003. Editorial Televisa. México, 2003 * El Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), formada por 34 países y podrá tener lugar en 2005. Según Martínez, Miriam y Wilson, Christian. Revista Expansión, Grupo MEDCOM, S. A. DE C. V. México, 20 de Agosto de 2003. P. 65. 69 Idem. Pp. 21, 22. 70 Ramos Pérez, Arturo. Ob. Cit. P. 208. 71 Fuentes, Jorge. Una regresión histórica: el proyecto neoliberal. Revista "Iztapalapa". Número 28 año 12. UAMI (Universidad Autónoma Metropolitana plantel Iztapalapa). México, D. F. 1992. Pp. 61-74.

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Algunos grupos en contra son los globalifóbicos o globalicríticos, y personas que se manifiestan abiertamente contra la globalización y sus efectos directos y colaterales en las reuniones de las cumbres o reuniones72 de los proliberales, así como personas o grupos que se levantan contra los gobiernos como el Subcomandante Marcos, famoso por encabezar la rebelión zapatista en México el 1 de Enero de 1994, día de la entrada del TLCAN mencionó “sonará contradictorio, pero la globalización produce un mundo fragmentado, lleno de pedazos aislados unos de otros, un mundo lleno de compartimientos estanco, comunicados apenas con frágiles puentes económicos, un mundo de espejos rotos reflejando la inútil unidad mundial del rompecabezas neoliberal”73. También, “el premio Nobel de Economía en 2001, Joseph Stiglitz, arremete con fuerza contra el FMI. Lo acusa de que sus políticas han acentuado el desempleo, la inestabilidad y la pobreza”74. “El desprestigio de la globalización inició con los escritos y las denuncias de profesores famosos de Columbia y Harvard, como Joseph Stiglitz y Martín Feldstein, que habían servido en algún momento en el gobierno de su país o en el Banco Mundial. Es un proceso que eventualmente se convirtió en una avalancha de críticas cada vez mejor sustanciadas y comunes en las más prestigiadas universidades, tanto en Estadios Unidos como en Europa”75. A favor están los miembros del G-8, del FMI, O de la OMC. Es evidente que el número de países y organizaciones que ostentan un núcleo de poder son limitados. Por parte de los países están la Unión Europea, Estados Unidos, y Japón, y la cada vez más emergente China76 y por parte de los grupos u organizaciones se encuentran organizaciones como el Grupo de los ocho (G-8)77, el Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Mundial (BM), la Organización para la cooperación y Desarrollo Económico (OCD) y la Organización Mundial de Comercio (OMC), que apoyan las políticas neo-liberales y el postmodernismo. Ha sido llamado postmodernismo, el Estado posfordista o nacional de competencia, el Estado protoprivado, el Estado global o el Estado Transnacional, internacionalizado, regional, neoliberal o ultraliberalismo económico78. Cualquiera que sea la expresión para llamarle, es claro que este posmodernismo es reforzado con la caída del régimen socialista y del sueño de poder conseguir una sociedad justa y libre o incluso alcanzar el comunismo. “La modernidad se entiende como el cuestionamiento a las instituciones culturales, sociales, económicas y políticas, que busca eliminar lo que no funciona y fortalecer lo que es útil (...). En el ámbito económico se ha desarrollado una

72 “Presión sobre la cumbre de Río”. La jornada 22 de Mayo de 2003 P. 1, 31; ‘Repudio Masivo a la reunión G-8’. El Financiero. 2 de junio de 2003. México, P. 55. 73 Fuente: Moguel, Julio Revista "fractal" número 6. Fundación Fractal. México, 1997. Pp. 145-161. 74 Se publicó en la revista Expansión, Grupo MEDCOM, S. A. DE C. V. México, 23 de Julio de 2003. P. 68. 75 El Universal 10 de Septiembre de 2003. P. A-30. México. 76 Como lo confirman los diarios El Universal, y Le monde: “Los fantasmas globales y la OMC La unión Europea, Estados Unidos y Japón sacan del juego por completo a los países pobres, a quienes exigen abrir fronteras a cambio de casi nada” El Universal. Miércoles 10 de septiembre de 2003 P. A-30. México; “China: un coloso emerge. Comenzó en 1978 por Deng Xiaoping, la integración de China en la economía mundial se acelera en los últimos años. El país, que se dice siempre comunista, se ha convertido ahora una potencia que cuenta. Pero esta apertura [al comercio] se hace acompañar de un desarrollo de desigualdades entre regiones y clases sociales”. Le monde Dossiers & documents. Octubre de 2003. Francia. 77 Hasta hace poco eran el Grupo de los Siete, se ha incorporado Rusia y actualmente es el Grupo de los ocho (G-8), compuesto por los países más poderosos: Estados Unidos, Canadá, Inglaterra, Francia, Alemania, Italia, Japón y Rusia. 78 Ramos, Pérez, Arturo, Ob. cit. P. 208.

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llamada globalización, que significa una más amplia interrelación entre las economías de un país con la de otros, por ejemplo, apoyados en la racionalidad económica, se requiere ahora satisfacer las necesidades de la sociedad tratando de adquirir alimentos y productos diversos en los mercados o países que los vendan más baratos. Así mismo, los ahorradores buscan colocar su dinero en los mercados financieros que les ofrezcan mayor seguridad e interés y los trabajadores tienden a desplazarse a los sitios donde sean mejor retribuidos”79, poniendo en desventaja a quienes de por si, tienen menos [letras negritas resaltadas por éste trabajo]. Otro punto que suele ser criticado a la globalización y al capitalismo es la creación de necesidades construidas artificialmente y la instauración de un consumismo individualizado. Se podría discutir si esas compras son realmente libres o se reducen a un consumo programado y sin opciones reales, modificadas por los medios de comunicación con la televisión a la cabeza. Por supuesto, son las grandes compañías las expertas en hacer éste tipo de difusión de sus productos. De la misma forma, se puede poner en tela de juicio la legitimidad de las modalidades para la distribución de la riqueza y el equilibrio económico entre las clases sociales y los grupos socio-culturales o regiones, pero lo cierto es que existe un predominio de la cultura occidental actual y que la automatización y las nuevas formas tecnológicas e informáticas han sido la amalgama del neoliberalismo y la globalización que ondean en lo alto la bandera del libre mercado y la libertad individual, enfatizando comprar la marca, el lujo, la apariencia y el poder. Cuando se da un movimiento globalifóbico, los pro-liberales mencionan que es una resistencia y una lucha de clases inadecuada: “se juzga a la resistencia y a la lucha de los trabajadores como expresiones irracionales y opuestas al progreso y a la estabilidad necesaria, casi como modalidades antinaturales de la conducta humana y reflejo de un espíritu salvaje [...] que distorsionan el funcionamiento del mercado y manipulan y limitan la elección del individuo”, pero los antiliberales afirman que “se intenta imponer los principios del neoliberalismo en el Tercer Mundo y en los slums (barrios bajos) de las ciudades [aunque la mayor parte de] la gente quiere un poderoso Estado nodriza para protegerlos, como siempre”80, pero más bien la globalización promueve la regionalización y la apertura de los países al capital de las grandes empresas o consorcios Marquez Ayala lo escribe así: “uno de los objetivos centrales del modelo globalizador neoliberal en el último cuatro de siglo ha sido la erosión/demolición de los Estados Nacionales[...] y la expansión del capital corporativo[...] la humanidad ha venido conociendo el verdadero rostro del nuevo liberalismo del mercado y su globalización, descubriendo que privilegia a las corporaciones a costa de profundizar el desempleo, el descenso en los niveles generales de vida y la desigualdad, todo ello en un entorno de lento crecimiento, inestabilidad, crisis constantes y violencia en ascenso”81. La globalización presenta también aspectos positivos. La competencia global exige de las organizaciones y de las personas trabajar mejor. Finalmente la empresa tiene que ser más

79 Anda Gutiérrez, Cuauhtémoc. Administración y calidad. Ed. Limusa Pp. 53-57 80 Ramos Pérez, Arturo, Loc. Cit. 81 Marquez Ayala, David. Mundialización vs Globalización. Artículo del diario La jornada Sección Economía, del Lunes 2 de Junio de 2003. P. 26. México.

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competitiva para poder afrontar los cambios que se van presentando y los empresarios deben esforzarse por tener mejores mayor eficacia y eficiencia en sus procesos, sean de compra, venta y/o producción, ya que los niveles de productividad y calidad y estándares son superiores cada vez, que finalmente, es una oportunidad para ser más competitivos. Empresas líderes en el mercado han pasado de ser pequeñas empresas a grandes corporaciones transnacionales influenciadas por un liderazgo sostenido por ideas, procedimientos y estrategias no sólo de producción, sino también de mercado. Con los acuerdos comerciales que el país tiene se pueden aprovechar más los mercados. Los consumidores ya no sólo son nacionales. Las oportunidades para invertir deben ser aprovechadas; se pueden instituir sucursales en territorios más lejanos o instalar plantas en diversos lugares, como lo han hecho algunas grandes corporaciones automotrices para aprovechar las ventajas en costos de mano de obra y materia prima y conseguir economías de escala y reducción de los costos de factores de producción. Con una estrategia de expansión o internacionalización y globalización del negocio abre la oportunidad para expandir el negocio. En el aspecto económico-financiero, la globalización y el neoliberalismo permiten un equilibrio en los precios por medio de la ley de la oferta y la demanda, y las empresas consiguen reducir los costos en barreras arancelarias y no arancelarias; la creación de bloques comerciales permite la creación de bloques comerciales y el crecimiento de redes globales para la formación de alianzas estratégicas que consigan más clientes utilizando una mercadotecnia internacional. En el terreno productivo, los proveedores nos ofrecen una calidad mejorada de producto; la revolución informática y tecnológica permite estar a la vanguardia en proceso y en información de todo tipo. El uso de la computadora y de la internet son los principales medios por los que el mundo globalizado puede estar comunicado de manera rápida, económica y cada vez más accesible. La movilidad de factores se incrementa: el mayor flujo de bienes, servicios, capitales y personas abre las puertas para crear negocios y diversificar las oportunidades. Stiglitz sostiene que cuando la liberación comercial se hace al ritmo adecuado se pueden lograr resultados favorables y que el problema no es su implantación, sino la forma en la que se hizo, pues las políticas fueron llevadas demasiado lejos y demasiado rápido, y excluyeron a otras políticas que eran necesarias y asegura que además de los cambios propuestos en las instituciones, se realizan otros que lleven a respetar la identidad y los valores culturales de los pueblos, se imprime un ritmo más gradual a la integración global, se respetan los derechos civiles y políticos de los pueblos, entonces se estará frente a una globalización con un carácter más humano y aceptable82.

82 Stiglitz, Ob. Cit. P. 299.

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Tabla 29. Los beneficios de la globalización en las empresas83 BENEFICIOS PRINCIPALES

DESVENTAJAS PALANCAS

DE ESTRATEGIA

GLOBAL Reducción de costos Calidad

mejorada Más preferencia de los

clientes Eficacia competitiva Todas las palancas

causan costos de coordinación, etc.

Participación del mercado

global

Mayor volumen con economías de escala

Por atención a cliente exigentes

y por competidores innovadores

Por globalización de disponibilidad,

serviciabilidad global y reconocimiento global.

Ventaja de entrar temprano, ofrecer más puntos de ataque y

contraataque rehén por buena conducta

Compromiso prematuro o más grande de los que merece determinado

mercado

Productos globales

Reduce duplicación de esfuerzos de desarrollo, reduce costos de compras, de producción y de

inventario

Concentra recursos de desarrollo y

administrativos

Les permite a los consumidores usar productos familiares

estando en el exterior. Les permite a las organiza-ciones usar los mismos productos en todos los servicios y regiones

Base para invasión de mercados a bajo costo. Contrarresta desventaja de baja participación de

mercado

Menos sensibilidad a las necesidades locales

Localización global de actividades

Reduce duplicación de actividades, ayuda a explotar economías de escala, explota

diferencias de costo de factores entre países. La concentración parcial de flexibilidad frente a

fluctuaciones de tipos de cambio y frente a negociadores

Concentra esfuerzos, permite un control de calidad más uniforme

Permite sostener ventaja de costos

independiente mente de las condiciones locales

Aparta al cliente de las actividades, aumenta riesgos por fluctuación de divisas, aumenta el

riesgo de crear competidores, más difícil de manejar la

cadena de valor Mercadotecnia

global Reduce costos de diseño y de producción de programas de

mercadotecnia

Concentra habilidades y recursos,

refuerza buenas ideas escasas

Refuerza los mensajes de mercadotecnia llevando a los clientes la misma

mezcla en los diferentes países

Reduce adaptación al comportamiento del cliente local y al ambiente de

mercadotecnia Medidas

competitivas globales

Magnifica los recursos disponibles para

cualquier país, le da más opciones y poder de ataque y defensa.

Se podría sacrificar la competitividad local.

2.4.1. EN LA INFORMACIÓN Y LA EDUCACIÓN La televisión ha desempeñado un papel fundamental en la transmisión de información, pero la popularización y el uso de internet la revolucionó, pues ha sido fundamental para el funcionamiento de la realidad actual. Lo que en otros tiempos el gobierno podría reprimir respecto al flujo de información, hoy se puede publicar en una página propia de la red mundial de información (web) para que miles de personas lo conozcan (tal es el caso de las páginas en las que las grandes compañías se anuncian y hacen transacciones a muy bajo costo). Desde cualquier parte del mundo se puede tener acceso a una casi infinita cantidad de información, claro que con la restricción de la confiabilidad de la fuente, en la actualidad se puede conocer sobre un solo tema casi tanta información como se quiera en esa biblioteca mundial que es internet, de manera que la computadora ha dado poder y valor a la información. Sus múltiples usos le permiten ser una herramienta muy versátil en el frenético mundo actual; entre sus diversas aplicaciones están: la publicación para venta de productos, clases universitarias o de varios tipos a distancia el correo

83 Tomado de Yip, George S. Globalización: estrategias para obtener una ventaja competitiva internacional. Grupo editorial Norma. Colombia. 1994; P. 22.

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electrónico, la charla a distancia (chat) o bien, el dar a conocer información en una página electrónica propia. La internet también ha repercutido en las empresas. Tanto en el ámbito de los actores financieros privados como en niveles gubernamentales, la popularización “de la tecnología, las finanzas y la información, comenzaron a converger a finales de la década de los ochenta, lo cual creó increíbles rendimientos en los mercados financieros y economías de escala en el mercado, así como un nuevo lugar para realizar transacciones comerciales llamado ciberespacio”84. El uso de esta herramienta se puede usar tanto con fines constructivos como destructivos y su principal inconveniente es su autenticidad y confiabilidad, aunque -hay que apuntarlo- no deja de ser una gran herramienta de la actualidad. Si bien quizá esos medios de comunicación no sean consecuencia directa de la globalización, sí se han presentado al mismo tiempo y estos han sido los cómplices del mundo cambiante, globalizado y comercialmente abierto de hoy día. Los avances del siglo XX en tecnología, telecomunicaciones e información no tienen precedentes. Las máquinas computarizadas, y los aparatos cada vez más pequeños y potentes hoy constituyen herramientas de trabajo importantes. Estos avances permiten tener acceso a una cantidad casi infinita de información de cualquier parte del mundo en cualquier momento. Los principales aparatos que ayudan a la comunicación y que se convierten en cómplices de la globalización son principalmente la televisión, la computadora y el teléfono con marcas, por lo general expresadas en inglés como consecuencia del trabajo de la mercadotecnia y de la dominación estadounidense. Recuérdese por ejemplo un DVD, una palm, una lap top (compaq), un celular (tell-cell), internet (y las páginas web) televisión vía satélite o (Direc-tv) microchips, fibras ópticas, etc. Los modernos aparatos y mecanismos que pueden procesar y transformar sonidos, imagen e información son generalmente de dominio de las grandes empresas, mientras que las pequeñas empresas las utilizan en menor medida. 2.4.2. SUS REPERCUSIONES EN MÉXICO La globalización ha influido en México a partir de los años 80's (en particular en 1986 con la entrada de México al GATT). Desde entonces el país aceptó algunas políticas que reflejan las tradicionales medidas diseñadas por el FMI: bajo el gobierno de Miguel de la Madrid85 se redujo el déficit presupuestal del sector público, se aceptó gradualmente eliminar los controles de cambio y el

84Eaton, David W. Ob. Cit. Pp.33 85 Hasta 1981, la economía había crecido pero el gobierno había tomado varios préstamos del exterior (14.7 mil millones de dólares). El 17 de febrero de 1982, el peso se derrumbó de 26 a 45 pesos por dólar, el 1 de agosto el gobierno (aún al mando de López Portillo ordenó un aumento generalizado de precios, el 12 de ese mismo mes, se tuvo que cerrar los mercados de cambio a causa de una fuga de capitales de hasta 300 millones de dólares diarios durante los primeros de agosto, y aunque inicialmente Estados Unidos y EL FMI se negaron a participar en el rescate por que México ya le debía a los 13 bancos más importantes de la nación norteamericana, al 17 de agosto se anunció un paquete económico de rescate. Cuando los mercados de cambio se volvieron a abrir, el dólar se fue hasta 120 pesos por unidad y alcanzó los 135 en Noviembre.

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gobierno ordenó aumentar los precios de bienes y servicios ofrecidos o subsidiados por el Estado como tortillas, electricidad, teléfono, agua y además se aumentaron algunos impuestos. Hay que señalar que eran medidas necesarias para evitar un colapso financiero mayor y que el presidente en turno había advertido en su discurso de toma de posesión que vendrían años difíciles, ya que López Portillo, había dejado un difícil camino en materia económica al “imponer un modelo económico nuevo a sólo tres meses de terminar su mandato”86. El 1 de diciembre de 1982, De la Madrid tomó la presidencia ya con bastantes problemas económico-financieros. En 1988, al término de su mandato, deja la economía mexicana con algunos avances pero sólo en el nivel macro, mientras que en los bolsillos de las personas el bienestar aún no llegaba a ser satisfactorio87. Desde entonces, han ido apreciándose en el país algunas reformas en la administración del país que favorecen la globalización, como la re-privatización de la banca, la apertura al sector eléctrico (en 1992 con la modificación de algunos aspectos legales que tienden a canalizar la inversión privada hacia las plantas generadoras de energía eléctrica) y otras, pero el fondo de estas reformas estuvo sin duda en el TLCAN. ‘La división entre el norte y el sur de México no es nueva, pero se ve acentuada por las exportaciones vinculadas con el TLC [...]. El norte ha reemplazado al centro de la ciudad de México como el imán principal como consecuencia del enorme crecimiento que experimentan ciudades del norte como Tijuana, Ciudad Juárez y Monterrey, mientras que los estados del sur se estancaron desde hace tiempo, y el nuevo régimen del libre comercio obligó al cierre de cientos de fábricas pequeñas y medianas en la ciudad de México. Un efecto ha sido el crecimiento vertiginoso de la economía informal que llega a representar un 12% del PIB y que produce una gran cantidad de comerciantes ambulantes, que se traduce en una pérdida de ingresos fiscales para el gobierno’88. Ciertamente hay otros grupos que tampoco han resultado ganadores en el proceso de apertura, hecho que ha motivado diversos levantamientos, manifestaciones y protestas como la del Ejército Zapatista de Liberación Nacional (EZLN), las de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)89 de los años 90's en México. A nivel internacional en 1999 y 2000 en las ciudades de Seattle, Washington y Praga y en general en cada reunión de la OMC, el Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional. La exclusión no se limita a unos cuantos: personas, grupos y regiones han sido y continúan siendo afectados por los nuevos modelos económicos: “El modelo neoliberal excluye a los jóvenes del mercado laboral; (La jornada 19 de abril de 1999, P. 27); ‘América Latina reclama a países ricos equidad comercial’; (El Universal, 25 de Mayo de 2003, P. 1 y A-8); ‘desarrollo regional desigual en México con el libre comercio y la globalización’ (El

86 Riding, Alan. Ob. Cit.. P.184. 87 Una característica más de la globalización y el capitalismo es tener niveles aceptables y satisfactorios macroeconómicos en el corto plazo, dejando la el bienestar y salud microeconómicos para un momento posterior. 88 Riding, Alan. Ob. cit. p.470. 89 El levantamiento del Ejército Zapatista de Liberación Nacional fue ocasionado por el temor a la violación de las culturas indígenas, las fuerzas rebeldes se levantaron en armas el 1 de Enero de 1994, día de entrada en vigor del TLCAN de México con Canadá y Estados Unidos. Por el lado de la educación, se ha mencionado que los gobiernos pasarán la educación a manos del sector privado en el largo plazo a causa de las políticas neoliberales y la globalización. El paro o huelga de la Universidad Nacional Autónoma de México durante casi todo el año 1999 fue un movimiento que rechazaba la privatización de la Educación, so pretexto del alza en las coutas de inscripción. Los paristas, que eran principalmente los estudiantes decían defender la educación pública gratuita y argumentaban que tal privatización era consecuencia de las nuevas corrientes mundiales de la globalización y el neoliberalismo. Si se desea mayor información, consúltese el diario La jornada de los meses abril y mayo de 1999 (en especial, el 19 de Mayo de 1999, P. 46). Existen aún muchos más casos de protestas similares y en todos esos casos se identifican las reacciones de los grupos rechazados por la globalización.

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financiero, 19 de junio de 2003. P. 13); y “El modelo neoliberal, ajeno al interés de los pueblos indios”; (La jornada, 4 de junio de 2003. P. 13) ‘El neoliberalismo produce niños de la calle en centroamérica’; (La jornada, 16 de Febrero de 1999. P. 56). “Entre los temas actuales más debatidos sobresale el que cuestiona si la globalización conduce a una creciente desigualdad en el desarrollo económico y social de las regiones del mundo. [...] Si bien la diferencia en el ingreso es un problema muy antiguo que precede a la globalización y se manifiesta en una desigualdad entre países, así como en el interior de éstos, el tema cobra actualidad por la creciente preocupación sobre el futuro de un gran número de países y de parte importante de la población”90. 2.4.2.1. ACUERDOS COMERCIALES NEGOCIADOS POR MÉXICO La globalización tiene como fundamentos la apertura al comercio exterior, el capitalismo y la libre competencia. México es un país que tiene muchos tratados comerciales con otros países. Ha negociado acuerdos comerciales con: América del norte (Canadá y Estados Unidos), Chile, Bolivia, el grupo de los tres (con Venezuela y Colombia) y el triángulo del Norte. De Centroamérica (Guatemala, Honduras y El Salvador), Costa Rica, Nicaragua, Israel y la Unión Europea. También entró a la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) el 18 de Mayo de 1994, cuyos objetivos son la expansión de la economía y del empleo, el aumento del nivel de vida en los países miembros, la estabilidad financiera, la sana expansión económica mundial y el incremento del comercio mundial multilateral91. La apertura comercial es una política económica de gran envergadura y de largo plazo, permitirá aumentar los niveles de vida. La cuestión es para cuántos y para cuándo. Para el punto de vista de los globalifóbicos es el sacrificio del mercado y empresas nacionales a favor de capitales extranjeros y una pequeña elite nacional. México ha firmado hasta la fecha tratados comerciales con 32 países y en un futuro cercano firmará un TLC con Japón, lo que muestra que ha adoptado una intensa apertura comercial al exterior. En 16 años ha conseguido distintos acuerdos bilaterales, regionales y multilaterales92. Como se podrá notar, cada vez se hace con mayor frecuencia, algunos de ellos son:

90 Romero Hicks, José Luis y Molina Medina, Roberto. El sistema económico global y las oportunidades de crecimiento para los países en desarrollo. Artículo de la revista Comercio Exterior. Editada por el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext). Enero de 2003, México, P. 42. 91 Los firmantes originales de la OCDE de 1960 son: Alemania, Austria, Bélgica, Canadá, Dinamarca, España, Estados Unidos de América, Francia, Grecia, Irlanda, Islandia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia, Suiza y Turquía. Posteriormente se han unido otras naciones: Japón (1964), Finlandia (1969), Australia (1971), Nueva Zelanda (1973) y México (1994), un total de 25 países. 92 El Universal Martes 2 de septiembre de 2003 Sección B, pp. B-1 y B-2. México 2003.

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Tabla 30. Acuerdos comerciales negociados por México

PAÍSES, REGIONES U ORGANIZACIONES CON ACUERDOS COMERCIALES CON MÉXICO

TIPÓ DE ACUERDO ENTRA EN VIGOR

1. OMC 2. TLC con Chile 3. APEC 4. Estados Unidos y Canadá 5. Bolivia 6. Costa Rica 7. Colombia y Venezuela 8. Nicaragua 9. Unión Europea 10. Israel 11. Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza 12. El Salvador, Guatemala y Honduras 13. Brasil 14. Mercosur

Ingreso de México al GATT (OMC desde 1995) Cambia a Acuerdo de Complementación Económica México se incorpora al APEC Entra en vigor el TLCAN TLC TLC TLC del grupo de los tres (G-3) TLC TLCUE TLC TLC con la zona europea denominada EFTA TLC de México con el Triángulo del Norte Acuerdo de Complementación Económica Dos acuerdos de Complementación económica

1986 1992 1993 1994 1995 1995 1995 1998 2000 2000 2001 2001 2002 2002

La cantidad de acuerdos comerciales y las posiciones favorables en materia macroeconómica de los últimos años, han hecho pensar que México está preparado para entrar al grupo de los ocho países más ricos del mundo (G-8), no obstante, no se debe perder de vista la disparidad en la distribución de la riqueza, que aqueja a muchas personas y empresas. Además, algunas negociaciones no han resultado favorables para los mexicanos, tal es el caso de los desacuerdos en materia agrícola93. 2.5. REPERCUSIONES DE LA GLOBALIZACIÓN 2.5.1. EN LAS EMPRESAS EN GENERAL Aunque “casi todos los analistas económicos coinciden en que las transnacionales son la fuerza motriz de la economía mundial, las instituciones centrales de las inversiones internacionales, las transacciones financieras y el comercio mundial”94, el fenómeno de la globalización crea una creciente interdependencia mundial y se puede ampliar a tres manifestaciones o ejes fundamentales que son su causa y a la vez su consecuencia: 93 El contraste que se marca en éste párrafo está basado en los diarios mexicanos: El financiero Lunes 2 de Junio de 2003, pp.1, 2, 4 y 18; 19 de mayo de 2003, pp. 26 y 32; 29 de Mayo de 2003, pp. 1, 2 y 5; The News 27 de Junio de 2001 P. 30; y La jornada 30 de abril de 1999, pp. 1, 23 y 25 y 26. Las desventajas para México respecto del TLC se han dado principalmente en el sector agrícola, información que se puede encontrar en el diario El financiero 2 y 12 de Mayo de 2003, p. 15. 94 Petras, James. “Construcción imperial y dominación”. Artículo del diario La jornada Domingo 27 de Julio de 2003. P. 28. México.

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Expansión de comercio: Los intercambios mundiales aumentan constantemente desde 1950, estimulados por las políticas y cláusulas de acuerdos como el GATT o la OMC y de tratados comerciales como el TLCAN. De acuerdo al FMI, entre 1989 y 1998, la circulación de dinero que se refiere a intercambios nacionales aumentó 6.5% anualmente95. Más en particular: "durante los primeros años del TLCAN, el comercio trilateral creció 128%"96. Aumento espectacular de las inversiones. Los adelantos en la ciencia de la computación y de la informática, así como el uso del teléfono y la intenet por una parte y por la otra la apertura a las inversiones extranjeras, incrementan y catalizan el movimiento de capitales. Surgen entonces los "capitales golondrinos", que arrastran en sus crisis a economías completas de los países, como el efecto tequila en México a fines de 1994 y principios de 1995, el efecto dragón en Asia en 1997, el efecto vodka en Rusia en 1998, el efecto samba en Brasil en 1999 o el efecto tango en Argentina en 200297. Compañías transnacionales: Muchas corporaciones tienen un papel decisivo en las economías nacionales, su rápida difusión y crecimiento el acceso a la comunicación y transporte, con materia prima y mano de obra baratas y con ventajas fiscales les permiten invertir y generar más ganancias. Un efecto colateral es que los productos no tienen una nacionalidad definida, ya que, por ejemplo un auto puede estar diseñado en Alemania, ensamblado en México, con partes originarias de Brasil, y ser vendido en muchos países. 2.5.2. EN LAS EMPRESAS EN MEXICO Las pequeñas empresas están más propensas a sufrir los reveses de la globalización, razón por la que los gobiernos en general tienden a tener cierta consideración para apoyarlas. Las organizaciones económicas de micro y pequeñas representan un papel importante en las economías en cuestión de capacidad de producción y empleo; si además se considera que representan más del 90% del total de unidades económicas, se tiene que su competitividad es importante para el desarrollo de la economía nacional en su conjunto. Las grandes empresas también representan un importante campo en la economía, si bien constituyen en términos numéricos menor proporción, su tamaño indica que ocupan una buena cantidad en cuestión de empleo, además son la punta de lanza en innovaciones tecnológicas, y las que aportan altos índices en los indicadores macroeconómicos.

95 Clavijo López, Pablo et al. Ob. Cit. Colombia, 2001. 96 Fuente: Secretaría de Economía con datos de Banxico, USDOC y Statics Canada. 97 Las naciones en general y el G-8 en particular, han tomado medidas para frenar el arrastre de éstos efectos y crisis por ejemplo, se han planteado “fondos regionales de estabilización para trabajar contra la agitación financiera mundial” y “propuestas para frenar la crisis, que ha provocado una hilera de desastres financieros, incluyendo la peor desaceleración económica en Japón desde la Segunda Guerra Mundial, el colapso de la economía rusa y una depresión en Indonesia que podría lanzar a 100 millones de personas a la pobreza y que ahora amenaza con extenderse a Latinoamérica”; según menciona el diario La jornada del Domingo 4 de Octubre de 1998, pp. 16, 17. Algunas otras citas que comentan indirectamente algunos de estos efectos aparecen en El financiero del lunes 2 de Junio de 2003 en la página 1-A y El economista del Jueves 10 de abril de 2003 P. 20.

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Algunas compañías mexicanas están siendo reconocidas fuera del país aprovechando sus fortalezas y ventajas, ‘un caso interesante lo constituye Llantas Tornel, sello mexicano de gran tradición, que sólo ha logrado retener en México a sus consumidores en el segmento rudo de camionetas de trabajo. Sin embargo, la calidad de su producto está siendo reconocida en Estados Unidos al venderse como si fuera local, aunque con el respaldo de una firma del vecino país con la cual Tornel tiene contrato de maquila. Cabe destacar que los neumáticos nacionales superan estándares internacionales de resistencia por estar diseñados y fabricados para uso rudo en malas carreteras y calles como las nuestras. Sin embargo, en la categoría general de llantas ninguna marca tendría credibilidad... salvo que se creara la categoría de 'rudas' para todo camino; en tal caso, el aval del país marca daría un valor agregado. Podemos decir, [por poner otro ejemplo], que nadie mejor que Maseca para liderear globalmente el mercado de la harina de maíz, proviniendo del país 'de las tortillas'. Del mismo modo, Cemex ha tenido un gran éxito como una de las principales multinacionales mexicanas y Bimbo (que en 1946 empezó con 36 trabajadores) como una sólida marca de alimentos. Sin embargo, difícilmente podrían haber logrado algo digno de mencionar en el negocio de la telefonía o la informática. La mayoría de la industria mexicana está en condiciones prematuras para lanzarse a la feroz competencia del mercado global, pero tenemos sellos que con la estrategia adecuada pueden llegar a ser marcas importantes’98. 2.5.3. EN LA PRODUCCIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD Durante los últimos 50 años del siglo XX, México ha experimentado una creciente disparidad en la disposición de tecnología. Mientras que en las grandes empresas se tienen altos índices de productividad e innovación tecnológica, en las pequeñas empresas se trabaja aún la producción artesanal en su mayoría. El papel del Estado es decisivo; desde fines de los 70's comenzó a depender de los ingresos por conceptos de petróleo, en 1976 se incrementó significativamente la introducción de capitales volátiles (golondrinos). La dependencia de los precios del oro negro que, aunados a la globalización lo hacen un país dependiente del ámbito internacional. Ya en la década de los 90's y más aún a principios del siglo XXI se han hecho esfuerzos por impulsar los pequeños negocios, que, desafortunadamente, no han consolidado el repunte de estas empresas. Ejemplos de tales esfuerzos son el Programa Nacional de Capacitación y Productividad publicado en 1984, el Pacto para la Estabilidad y Crecimiento Económico (PECE), el Acuerdo Nacional Para la Elevación de la Productividad de 1990 a 1991, el Programa Para la Modernización y Desarrollo de la Industria Micro, pequeña y Mediana de 1991 a 1994 por la SECOFI y la Nueva Cultura Laboral del año 2002. En los 90's, México ha sustituido totalmente su modelo de desarrollo tecnológico industrial adoptando como estrategia el libre comercio. A pesar de los esfuerzos, muy poco se ha avanzado, pues aún no se tienen en México las características competitivas que permitan una competencia en condiciones de igualdad frente a sus vecinos con los que ha signado el TLCAN. Aunque las grandes empresas mexicanas tienen buenos

98 Homs, Ricardo. Globaliza tu marca. Artículo publicado en la revista Expansión. Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. México, 16 de Abril de 2003. Pp. 96, 97. Si se desea información completa sobre Bimbo, ver el artículo de Servitje, Roberto. Lecciones de liderazgo. Publicado en la revista Expansión. Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. México, 11 de Junio de 2003. Pp. 88 a 97.

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índices de competitividad, éstos aún son más bajos que los de las grandes corporaciones de Canadá y Estados Unidos. Un cambio es necesario pero no sólo en la consecuencia última, que son los índices de producción y productividad sino en una mentalidad que modifique el origen de esos índices. Las ventajas de una apertura comercial no son para todos los participantes, por ejemplo, México ha tenido un “saldo negativo en el campo tras cinco años del TLC”99. Cuando en una entrevista se le preguntó a un funcionario de Oxfam, asociación presente en 110 países con programas de desarrollo, asistencia alimentaria y humanitaria, cuál sería su crítica al proceso de globalización en México, él contestó: “el gobierno [mexicano] optó por acelerar su participación en un mercado integrado por Estados Unidos y Canadá, y se abrió a la importación de productos agrícolas e industriales. El precio del maíz bajó 50% en los últimos años y dos millones de mexicanos dejaron de producir. Eso conlleva a una crisis, porque no hay empleo productivo para esas familias. La transición fue manejada quizá de una manera demasiado abrupta, sin tomar en cuenta los resultados de una apertura tan rápida”100. La apertura comercial en sus términos más sencillos significa la libertad para comprar y vender bienes y servicios en otras naciones con las mínimas restricciones a los precios que fije la oferta y la demanda. En la actualidad, empresas mexicanas compiten con otras de diversos países, en especial con las de los países con los que México sostiene tratados de libre comercio. Esta competencia abierta requiere una estructura industrial y empresarial más preparada. Claro que esto comienza con una sociedad con mayor educación (o académicamente más preparada) que resulte en capacidades técnicas y profesionales más avanzadas, pero también exige una sociedad con principios y valores que manifiesten respeto por los demás. La competitividad es un compromiso de todos. En México se requiere una infraestructura de alto nivel en todos los servicios públicos y privados y no sólo las grandes y medianas empresas deben impulsar estas características de trabajo. Las organizaciones económicas pequeñas y micro también deben estar preparadas para satisfacer de la mejor manera las demandas de bienes y servicios. La globalización ha generado preocupación en los índices de productividad, que en muchas ocasiones ocasiona desempleo. En una revista de análisis financiero se señala que “la apertura económica que ha experimentado la economía mundial en las últimas décadas, ha dado como resultado una búsqueda de los países por aumentar su competitividad como medida para tener acceso a nuevos mercados”; se menciona en esa misma publicación que una de las exigencias de la globalización es “el incremento de la competitividad, que pasa necesariamente por un incremento de la productividad. Si se estima el crecimiento promedio de la productividad para el periodo 1988 a 2000, se observa que la mayor parte de las ramas [productivas en México] obtuvieron un crecimiento positivo de la productividad pero desgraciadamente generaron poco empleo, o incluso como en el caso de la industria del hierro y del acero se genera un fuerte desempleo. Esta situación obliga a repensar cómo se están realizando los procesos de modernización y elevación de la productividad, ya que se ha optado por una salida fácil de incrementar la competitividad por la vía de ajustes en el nivel de personal. En este sentido se ha alentado la práctica de aumentar la productividad por la vía del despido masivo de trabajadores. Esta perspectiva es contraria a la

99 La jornada. Miércoles 19 de mayo de 1999. P. 23. 100 Entrevista hecha por Carrión, Carmen a Offenheisser, Raymond. Presidente de Oxfam para América. Se publicó en la revista Expansión, Grupo MEDCOM, S. A. DE C. V. México, 23 de Julio de 2003. P. 66.

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competitividad de largo plazo.”101 Al igual que en México, alrededor del mundo se toman las mismas medidas desafortunadamente. También se ha desatado una competencia para atraer los capitales extranjeros de inversión, que no sean capital especulativo. El más claro ejemplo de países que han utilizado esta estrategia es China102, ofreciendo un conjunto de atractivos incentivos que incluyen103: � Esquema diferenciado de tasa de impuesto sobre la renta basado [proporcionalmente] en el

monto de inversión, empleos generados y reinversión. Estas tasas van desde 0% hasta 24 %. � Exención o reembolso por pago de aranceles a productos de exportación. � Bajos costos laborales indirectos (seguridad social, prestaciones). � Estímulos o créditos fiscales a la capacitación. � Certidumbre en el régimen fiscal (cambia cada 20 años). � Costo nulo del terreno y la construcción de la planta para ciertos sectores estratégicos. En México, se ha impulsado el crecimiento por medio de empresas maquiladoras. Durante los ochentas y parte de los noventas, este esquema ‘permitió el establecimiento de miles de estas empresas [maquiladoras], con los consecuentes beneficios en términos de empleo. Sin embargo, la evolución del costo de mano de obra mexicana, así como la terminación del régimen para éste tipo de empresas tal como se creó, ha provocado la migración de muchas de éstas maquiladoras, principalmente a países del sureste asiático. La política del gobierno federal no se ha traducido en beneficios tangibles, pues la inversión privada no ha fluido con el dinamismo esperado a causa de los siguientes factores104: � Exceso de trámites para la operación de empresas � Dificultad para tener acceso a financiamiento competitivo � Costos superiores a los internacionales en insumos producidos en mercados no competitivos � Altos costos de transporte por falta de inversión en infraestructura � Deficiencias en el sistema fiscal 2.5.4. EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS: VENTAJAS Y DESVENTAJAS El ser de tamaño pequeño representa ventajas para ajustarse a una demanda específica o de ciertas características ya que normalmente se abarca un mercado local y se pueden satisfacer demandas específicas y normalmente hacen sus operaciones en el comercio al detalle. Un aspecto que las caracteriza es su heterogeneidad, es decir la diversidad de los giros a los que se dedican. Por otro lado, la pequeña empresa es importante para el desarrollo de la economía en general, pero también es la que ha sido más afectada con la globalización, vista desde dos perspectivas: a) si abastecen a grandes corporaciones, éstas les compran a plazos de pagos diferidos y b) al comprar su materia

101 Ruiz Durán, Clemente. El redimensionamiento del Desarrollo sectorial. Revista El mercado de valores. Diciembre 2002, p. 7. Nacional Financiera, México. 102 ‘Comercio e inversión, pivotes del crecimiento de China. La adhesión de China a la OMC, en Octubre de 2001, motiva una rápida expansión de su comercio y la afluencia de inversión extranjera directa’. El financiero 12 de mayo de 2003. México, P. 63 103 Ruiz, Rocío. Política económica de competitividad. Revista El mercado de valores. Diciembre 2002, pp. 11-15. Nacional Financiera, México. 104 Idem.

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prima les requieren pagar de contado por que no son sujetos de crédito. A continuación se analizarán otras ventajas y desventajas de las pequeñas empresas. VENTAJAS Reorganización estructural y crisis nacionales. Las empresas grandes son más vulnerables a los movimientos de la economía, en cambio, las pequeñas son flexibles, la experiencia en varios países es que las pequeñas empresas han soportado las crisis por su capacidad de adaptación. Sus estructuras administrativas son más pequeñas y las pérdidas para sus dueños no son cuantiosas. Innovación. Normalmente las empresas pequeñas tienen mayores posibilidades de adaptar su producto a las necesidades reales del cliente. Estando en contacto directo con él y situándose en las primeras fases del ciclo del producto, son más hábiles para innovar, si bien tienen problemas para conseguir tecnología de punta y obtener grandes créditos. Flexibilidad. Les permite efectuar modificaciones rápidas en la producción y emprender varias actividades simultáneamente, lo que les permite tener un factor -mínimo- adicional de competitividad frente a las grandes. DESVENTAJAS Las pequeñas empresas sufren normalmente de una organización defectuosa y miopía para mirar al largo plazo. Sus problemas fuertes se derivan en muchas ocasiones de su falta de efectivo y la insuficiencia de mano de obra calificada y directivos aptos para planificar y orientar su crecimiento. Algunos otros problemas adicionales les agobian: la imposibilidad de negociar préstamos altos origina que los costes sean relativamente mayores. Además, experimentan problemas para diversificar los riesgos, en ocasiones por la ignorancia de sus administradores, y los bancos o las instituciones financieras carecen de información o de confiabilidad en la que se les proporcionan, haciendo más difícil el crédito. Economías de escala. El tamaño óptimo de las empresas se basa en el estudio de las economías a escala* y la ley de los rendimientos decrecientes**. Conceptos que explican la tendencia al creci-miento de las empresas y su concentración interna. Las nuevas tecnologías favorecen el crecimiento de las empresas pero en las pequeñas empresas las economías a escala son una desventaja comparativa al tener problemas de espacio y no aprovechar la estabilidad de los costos fijos. Financiación. Una de sus principales desventajas es la dificultad para conseguir créditos que les permitan adquirir tecnología para su desarrollo. A la larga esto se convierte en un círculo vicioso al no tener los medios técnicos y tecnológicos que les permitan tener ganancias y capital. Un factor adicional cuando consiguen un crédito es su coste mismo. El coste de los préstamos para las pequeñas empresas es proporcionalmente mayor que para las grandes. Sus principales

* Que consiste en la disminución del costo medio de producción conforme aumenta el tamaño de la planta y de la producción. ** La ley de los rendimientos decrecientes se refiere a que los incrementos resultantes en el costo de producción total serán cada vez más pequeños cuando los costos fijos, que permanecen siempre en un mismo nivel, se dividen entre los costos variables cuando aumenta la tasa de producción.

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consecuencias son las dificultades para invertir en investigación, formación, mejora de la calidad y tecnologías que les permitan crecer105. Coste del cumplimiento de las reglamentaciones. Para las pequeñas empresas el cumplir con las leyes fiscales y de otros tipos, supone un coste proporcionalmente mayor. En algunas ocasiones tienen que pagar asesores fiscales y /o costes de tiempo y en muchos casos el empresario pequeño no tiene experiencia o preparación académica para las formalidades fiscales y experimenta un sentimiento de frustración y temor de cometer errores o de tener una auditoría fiscal. Factores económicos. Como consecuencia de su baja producción tanto en lo cualitativo como en lo cuantitativo, la pequeña empresa soporta costes medios más altos que la grande. El hecho de requerir menos materia prima que las grandes, les produce no poder aprovechar descuentos por comprar en grandes cantidades. Aunque han surgido en los últimos años asociaciones de empresas para abatir conjuntamente costos diversos, aún sigue siendo un factor que absorbe proporcionalmente mayor de sus ganancias. Problemas de administración. La falta de personal competitivo en su administración genera transtornos en el corto y en el largo plazos. Sus pobres capacidades comerciales, su falta de estrategias, de planeación a largo plazo, insuficiencia de conocimientos contables, técnicos y la dificultad para accesar a mercados mayores hacen que permanezcan en un círculo vicioso. Intervención del Estado. Algunos efectos negativos de la economía pueden ser atenuados o incluso neutralizados por el Estado si las autoridades toman medidas para beneficio de las pequeñas empresas. La percepción del gobierno respecto a la necesidad y eficacia de las disposiciones referentes a pequeñas empresas es diferente en cada país. Además la política económica puede variar considerablemente incluso en regiones o países con similitudes en estructuración y actividad de sus empresas. La importancia que se les concede varía incluso con el tiempo. Los gobiernos de los países tienen diferencia en cuanto a la cantidad de medidas y dispositivos particulares para apoyar a las empresas. ‘Algunas naciones como Canadá, España y Francia optan por medidas específicas y completas para apoyarlas, facilitando su creación y desarrollo, mientras que otros se muestran más limitados en este campo, tal es el caso de Dinamarca, Islandia y Nueva Zelanda, que tienen escasa intervención por parte del sector público’106. Algunos ejemplos de países que han adoptado la neutralidad en tal apoyo son Suecia, Dinamarca y Noruega. En México, ‘El futuro depende en gran medida de la capacidad para transformar las pequeñas y medianas empresas en organizaciones competitivas. Los agrupamientos regionales (algunos les llaman clusters) han motivado a la reflexión sobre los procesos de industrialización al vincular nuevas variables relacionadas con la competencia y cooperación. La exportación mexicana de muebles rústicos de madera en Puebla ha tenido un crecimiento anual de 18.5% de 1993 a 2000’107.

105 ‘El crédito en México para las pequeñas y medianas empresas se canaliza por medio de Nacional Financiera (Nafin), Fira y, en menor medida el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), instituciones responsables de entre el 85 y 93% del crédito que llega a este tipo de empresas’. Según comenta la directora de Productos electrónicos en Nafin, Lozano, Luz Stella. Fuente: Revista Expansión Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. México, 22 de Enero de 2003. P. 56. 106 OCDE. Ob. Cit. P. 7. 107 Según lo relata Domínguez Ríos, María del Carmen en la revista Comercio Exterior. Julio de 2003. Vol. 53. Núm. 7. Editada por el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext). México. Julio de 2003. Pp. 657-664. El artículo detalla la información, el presente es únicamente una idea simplificada.

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CAPÍTULO III LA ADMINISTRACIÓN Y LA CALIDAD

n el entorno mundial actual pueden ser observadas corrientes diversas sobre cómo mejorar la posición de una empresa. Sin duda la utilización de la computadora ha sido una herramienta muy poderosa en diversos campos, no obstante, aún se siguen teniendo carencias de diversos

tipos y magnitudes. El problema es que el hombre aún tiene necesidad de mejorar en sus actividades cotidianas, y no se pueden erradicar los conflictos y los errores definitivamente, no obstante, sí se puede hacer bastante por mejorar las labores y tener mejoras significativas. En la búsqueda de dicha superación, las teorías aplicables a las organizaciones se han multiplicado, y se tienen diversas contribuciones que sirven para la toma de decisiones: tanto aportaciones de técnicas cualitativas orientadas a la conducta social (por ejemplo las de relaciones humanas, comportamiento y cultura organizacionales), como las relativas a la aplicación de métodos cuantitativos enfocadas a las tareas y las operaciones (como la investigación de operaciones, la ingeniería financiera y la reingeniería). Se precisa hallar la técnica adecuada que solucione los problemas según su tipo y mejore las condiciones de la empresa. Hoy día se tiene mayor necesidad de tales mejoras en vista de la competencia abierta y la globalización de las economías. Desde que se acercaba el fin del siglo XX, el estudio de la Calidad ha tomado una creciente importancia y más recientemente ha sucedido lo mismo con la apertura de mercados. Para afrontar los retos que implica la gestión empresarial existen diversas teorías, como la Administración por Objetivos, el Desarrollo Organizacional, la Calidad, Productividad y Competitividad, la Reingeniería, entre muchas otras, siendo todas estas propuestas complementarias y útiles, pero en este trabajo se propone un modelo de calidad, en virtud de que posee mejores atributos y mayor viabilidad para ser implantados en la realidad mexicana y de la importancia que ha cobrado en las últimas décadas la calidad total, en parte a consecuencia de la apertura comercial. Ahora bien, algunas empresas grandes y pequeñas tienen ya certificaciones de calidad, pero sólo en algunas de sus áreas, y sería mejor si se aplica la calidad en todos sus procesos, como se analizará en el transcurso del presente trabajo. Se estudiarán las repercusiones que tiene la calidad en diferentes aspectos de la vida, pero haciendo énfasis a su influencia en la producción, ya que nos interesa su repercusión en la empresa manufacturera. El presente trabajo hará una representación gráfica o descripción esquemática de calidad como propuesta que ayude a las pequeñas empresas a hacer frente a la globalización y a la desventaja de las características de oferta de bienes y servicios que tiene en comparación con la oferta de la gran empresa.

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3.1. LA ADMINISTRACIÓN.

on frecuencia se considera que administrar y dirigir son la misma actividad. Aun cuando la dirección es una función de los administradores, nadie puede poner en duda que administrar

implica algo mas que, simplemente, dirigir. Administrar implica planear, determinar una estructura organizacional que ayude a las personas en el cumplimiento de sus tareas e integrar la estructura de la organización con las personas competentes. Mas aún, todas las funciones administrativas de poco servirán si los administradores no comprenden al factor humano y no saben cómo dirigir a las personas.

La administración es el proceso de hacer que las cosas se realicen por medio de otras personas. Esta palabra se forma del prefijo ad que significa hacia y de ministratio, que viene a su vez de minus, comparativo de inferioridad; la etimología nos da pues la idea de que ésta se refiere a una función que se desarrolla al mando de otra persona.108. Koontz y O’Donnell nos dicen que es “la dirección de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”109. Henri Fayol (considerado por muchos padre de la administración moderna) dice que administrar “es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. Los administradores hacen las cosas por medio de otras personas. Para alcanzar sus metas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen a las actividades de otros. Éstos administradores trabajan en una organización, la cual se puede definir como una unidad social coordinada de manera consciente, compuesta por dos o más personas que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. ‘La administración comprende la coordinación de [personas] y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos, es un proceso planeación, organización, dirección y control de actividades que tiene cuatro elementos básicos: 1) dirección hacia objetivos, 2) a través de las personas, 3) mediante técnicas y 4 ) dentro de una organización’ 110. Resumiendo las definiciones anteriores, puede considerarse que la administración es una actividad que consiste en la coordinación del trabajo de personas aplicando diversas técnicas para llegar a las metas de la empresa. Las tareas son diversas y por lo tanto se requiere de personas con conocimientos específicos, pues la contribución de cada una de ellas redundará en los resultados. Las personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas son sus administradores. Todos los administradores cumplen cuatro funciones básicas: planear, organizar, dirigir y controlar. Planear sirve para definir las metas de la organización, establecer una estrategia global para alcanzar esas metas y jerarquizar los planes

108Reyes Ponce, Agustín. “Administración de Empresas”. Ed. Limusa. México. 1986. Pp. 15, 16. 109 Koontz, Harold, O’Donnell, Cyril, y Weihrich, Heinz. Principios de administración. Ed. Mc Graw Hill. 3ª. Edición. México. 1990. P. 2. 110Foremont, Kast y Rosenweig, James. Ob. Cit. P. 18.

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para integrar y coordinar las actividades. En la etapa de organizar es diseñada la estructura de la organización y se definen qué actividades realizara cada uno, quién dependerá de quién y dónde se tomarán las decisiones. La etapa de la dirección es dirigir y coordinar a las personas de la organización; un administrador que motiva a los subordinados, dirige las actividades de otros, elige el canal más eficaz de comunicación y resuelve los conflictos de los miembros. El control es el seguimiento acerca del rendimiento de la organización, se requiere comparar el rendimiento real con las metas que se habían establecido. En caso de que hubiere desviaciones, la labor de los administradores es volver a encauzar la organización hacia las metas111.

3.1.1. BREVE HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS La administración es tan antigua como la humanidad misma en virtud de que es una actividad ligada al hombre, es decir, es una actividad social. Obsérvese por ejemplo que todas las culturas han establecido de una u otra forma sistemas administrativos, traducidos en técnicas de trabajo, maneras de transmitir órdenes, premios y castigos, formas de gobierno sobre su propia población y estrategias para conquistar otros territorios y sociedades. "Los imperios chino y egipcio dividieron el trabajo en especialidades y rangos, reclutaron y entrenaron a los trabajadores, impusieron obediencia por medio de premios y castigos y llevaban registros de sus actividades. Los sumerios (antepasados de los babilonios) y los romanos llevaban a cabo actividades similares"112. Si pasamos a una época más reciente, la revolución industrial del siglo XVII marcó la pauta de inicio de la administración actual, con el crecimiento de la población y en consecuencia el aumento de la demanda, se amplían los talleres, se ocupan más obreros y se amplían los lugares de trabajo, se hicieron necesarias nuevas técnicas de administrar y fueron formándose personas dedicadas únicamente a administrar, no obstante, nada estaba aún por escrito. A principios del siglo XIX se fue haciendo necesario mayor capital al crecer la visión empresarial y el tamaño de los centros de trabajo y así nacieron las asociaciones mercantiles, con aportaciones cada vez mayores de dinero para invertir en el crecimiento de las compañías. Fue así como nacieron las Sociedades Anónimas (S. A.), haciéndose patente la necesidad de personas dedicadas a la administración de recursos de todo tipo (humanos, técnicos, financieros, mercadológicos y más recientemente informáticos) No fue sino hasta fines del siglo XIX que Weber, Taylor y Fayol sentaron las bases de la administración formalmente dicha. Ellos fueron pioneros en poner en papel la teoría de la gestión de empresas. A partir de entonces se comenzó a escribir sobre la administración, Weber hablaba de "la administración burocrática". Taylor propuso diferentes formas de incrementar la productividad y Fayol propuso el proceso administrativo. La "gran depresión" económica de los años 30 del siglo próximo pasado hizo necesario que los gobiernos intervinieran con regulaciones en las actividades económicas, la segunda guerra mundial hizo necesario que se desarrollaran formalmente técnicas para incrementar la producción y por lo

111 Stephen P. Robbins. “Comportamiento Organizacional: conceptos, controversias y aplicaciones”. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 8ª edición. México 1999. P. 3. 112 Anda Gutiérrez, Cuauhtémoc. Ob. cit. P. 77.

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tanto se desarrolló bastante la teoría administrativa. Algunos autores de libros básicos sobre liderazgo fueron Elton Mayo y Barnard con teorías del liderazgo administrativo. De 1945 a 1970 “se incrementaron los programas de desarrollo de ejecutivos, la administración por objetivos, la investigación de operaciones, el sistema de presupuesto por programas, la toma de decisiones, el uso de la computadora, mejor tecnología, actitudes, productividad y ciencia del comportamiento”113. Si pasamos a la actualidad, se habla de calidad total, reingeniería, la robótica y demás temas de estudio que abren un gran escenario en el desarrollo de la administración. Sin duda en el futuro se desarrollarán más teorías, pero todo se hace teniendo en mente un objetivo, de ahí que a lo largo de todas las definiciones de la palabra administración se hace énfasis en el logro de los objetivos por medio de la coordinación de recursos. 3.1.2. LA DIRECCIÓN

El éxito de una organización o grupo depende en gran medida de su (s) dirigente (s) o líder (es). Trátese de comercio, gobierno, educación, medicina o religión, la calidad de la dirección y liderazgo de una organización determina la calidad de la organización misma. Los directores exitosos se adelantan al cambio, explotan oportunidades con vigor, motivan a sus seguidores para que alcancen grados superiores de productividad, corrigen el mal rendimiento y guían a la organización hacia sus objetivos114. La necesidad de coordinación y control en las empresas hace imperativa la actividad directiva. Las organizaciones existen para alcanzar objetivos y la organización misma como un todo es un mecanismo de coordinación y control. Las reglas, políticas, descripciones de puestos y jerarquías de autoridad son instrumentos para lograr los objetivos; pero el directivo también contribuye a la integración de diversas actividades laborales, coordinando la comunicación entre las unidades de la organización, controlando actividades y verificando desviaciones que se alejan de la norma. Ninguna cantidad de reglas y políticas puede ocupar el lugar del directivo con experiencia que puede tomar determinaciones decisivas con rapidez.

En general, todos los grupos tienen un líder, ya sea formal o informalmente; éste líder es un administrador cuya labor consiste en motivar a las personas para que contribuyan con eficacia al cumplimiento de los objetivos de la empresa, y de paso, satisfagan sus propios deseos y

113 Ibídem. P. 78 114 La revista The Harvard Business Review expresa la importancia de la innovación y la competitividad de este modo: “intensificar la competencia [o competitividad] condujo a las innovaciones y a niveles más altos de productividad [...]. Nuestra investigación muestra que los líderes en las industrias eran forzados a innovar agresivamente para proteger los ingresos y las ganancias al enfrentar a la competencia. Fueron estas innovaciones -en productos, prácticas de negocios y tecnología- las que guiaron a obtener la productividad: en una economía dinámica es necesario un ciclo de competencia, innovación y crecimiento en productividad tanto en tecnología como en el proceso de hacer negocios [...]. Nuestra investigación muestra claramente que donde la intensidad de competitividad era mayor, los productos y prácticas innovadores proliferaban y la productividad crecía enormemente, y donde la competitividad era restringida, la innovación se desvanecía y la productividad caía’. Según menciona Farrel, Diana en The Harvard Business Review, Octubre de 2003. En el artículo La verdadera nueva economía. P. 106.

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necesidades. El propósito de una empresa es precisamente que sus colaboradores contribuyan a satisfacerlos con la guía de la dirección. En un sentido muy amplio, dirigir equivale a indicar el camino a seguir. Esta palabra tiene origen griego: di: intensivo, regere: regir o gobernar. La función administrativa de dirigir puede definirse como el proceso de influir en las personas para que se afanen con voluntad y entusiasmo en el cumplimiento de las metas organizacionales115 .

Agustín Reyes Ponce define a la dirección como “el elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, [...] y se vigila que se cumplan todas las órdenes emitidas”116 Para George R. Terry, “la dirección o el don de mando es la relación en que una persona o líder influye a otras para trabajar unidas, espontáneamente en las labores relacionadas, para llevar a cabo lo que el líder desea”117 La importancia de la Dirección radica precisamente en el liderazgo y en la puesta en práctica de los lineamientos establecidos en la planeación y organización. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y por ende en la productividad, también aterriza en las formas de conducta más deseables con los miembros del grupo social. Finalmente, la calidad de la dirección se reflejará en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficiencia de los sistemas de control. La dirección tiene un papel primordial en la calidad de la comunicación de la compañía, y por lo tanto en el clima organizacional. La clave de la dirección es armonizar a las personas para que cumplan los objetivos de la organización.

Entender las necesidades y motivación de los recursos humanos en las empresas resulta

imprescindible para la actividad administrativa de dirección. La conceptualización que un dirigente tiene de la naturaleza humana influye sobre su manera de motivar y de dirigir a sus subordinados, sin embargo, ningún modelo sobre la naturaleza humana basta por sí solo para comprender al individuo en su conjunto; las personas no trabajan aisladamente, sino que, laboran en grupos en pos del cumplimiento de objetivos personales y de la empresa. Sin embargo, no siempre estos armonizan entre sí. Es más, hay ocasiones en que los objetivos de los subordinados y de los jefes no se contraponen. Por tanto, una de las actividades más importantes de los directivos consiste en lograr que las necesidades de todos los individuos armonicen con las demandas de toda la empresa. No es posible que un directivo utilice los deseos y los objetivos de sus subordinados en el cumplimiento de los objetivos de la empresa si para empezar, desconoce en qué consisten tales deseos. Los colaboradores en la organización pueden bien satisfacer sus propios intereses y deseos al mismo tiempo que colaboran para los objetivos y metas organizacionales, que se den cuenta de ello y encauzarlos a lograrlo es una labor de los dirigentes en la organización.

115Koontz, Harold, O’Donnell, Cyril, y Weihrich, Heinz. Ob. Cit. Pp 513-578. 116 Reyes Ponce, Agustín. Ob. cit. P. 305. 117 Terry, George R. “Principios de Administración”. Editorial CECSA. 10ª impresión en México. Octubre de 1978.

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3.1.3. GRUPOS: FORMALES E INFORMALES.

La empresa es más que un conjunto de personas aisladas, es un grupo en virtud de que son dos o más individuos que interactuan y son independientes, cuya reunión obedece a la aspiración de alcanzar deseos, metas u objetivos en común. Los grupos pueden ser formales o informales. Formal: significa definido por la estructura de la organización, con asignaciones que establecen tareas y grupos de trabajo. En los grupos formales, el comportamiento que ha de observarse queda estipulado por las metas de la organización y depende de ellas. En cambio, en los grupos informales, son alianzas que carecen de estructura formal y que no han sido determinadas por la empresa. Hay muchas razones por las cuales un individuo se une a un grupo. Las razones más frecuentes de afiliación a un grupo son la necesidad de seguridad, estatus, interacción, poder y obtención de metas.

Todo grupo tiene sus líderes formales y sus líderes informales. En ocasiones es la misma persona quien actúa como jefe (líder formal) y como líder (guiador informal). En éste último caso son individuos que gozan de cierta posición especial y a quienes siguen los demás del grupo de manera casi o totalmente natural. Alguien tiene que tomar la iniciativa para que todos reconozcan la existencia de un problema común que se debe resolver. A veces se distinguen dos líderes, uno, cuya función es facilitar la tarea, y otro de relaciones humanas. El líder inicia la acción, facilita un consejo y actúa como enlace con el mundo exterior o macrosistema, que pueden ser otros grupos. 3.1.4. NECESIDADES Y MOTIVACIÓN

Una necesidad es un desequilibrio psicológico que experimenta el hombre por la carencia de algo. Esta carencia es el mayor motivador si se desea satisfacer, como para emprender grandes tareas o empresas. Abraham Maslow118 hizo una clasificación de las necesidades que son impulsan o motivan al ser humano, principiando por las más básicas, son: 1. Fisiológicas. Consisten en requerimientos físicos, tales como alimentos, dormir o respirar. Si a alguien se le priva de estos satisfactores, su impulso por satisfacerlas sería mayor que cualquier otro. El salario que las personas perciben por sus trabajos les ayuda a resolver estas necesidades. 2. De seguridad: incluyen el deseo de la seguridad, estabilidad y ausencia de dolor. Dentro de las organizaciones, éstas se satisfacen con frecuencia por medio de seguro médico, programa de jubilación, prestaciones y el suministro de equipos de seguridad para los empleados que trabajan las zonas donde hay mucho peligro.

118Maslow, Abraham H. Motivation and Personality. [Motivación y Personalidad]. Nueva York: Harper and Row, Publishers, 1954. 2ª. Edición. pág. 46; Según lo cita Robbins, Stephen p: Ob. Cit. Pp. 169, 170.

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3. Sociales: comprenden la necesidad de sentirse necesario. Estas se satisfacen con frecuencia mediante la interacción social, que permite que la persona dé y reciba amistad y afecto. Dentro de las organizaciones, los grupos informales desempeñan un papel clave para satisfacer estas necesidades. 4. De estima: las personas tienen una naturaleza dual, necesitan sentirse importantes y deben recibir de los demás reconocimiento que respalde estos sentimientos. Los reforzamientos de ésta índole generan sentimientos de confianza en sí mismo y prestigio. La retroalimentación positiva de esta naturaleza se obtiene a menudo de compañeros del mismo nivel de la persona dentro de la organización. 5. De autorrealización: son definidas como el deseo de ser cada vez más de lo que se es, desde el punto de vista de la idiosincrasia, de convertirse en todo lo que es capaz de llegar a ser. A este nivel, el individuo lucha por lograr todo su potencial en lo que respecta a autodesarrollo y creatividad en el sentido más amplio de la palabra. Se ha demostrado que la competencia y los logros son íntimamente relacionados. Como resultado, los individuos tratan de satisfacer sus necesidades de autorrealización, dominando su ambiente al aprender lo que son y no son capaces de hacer, y al luchar por alcanzar todo lo que puedan mediante la búsqueda de metas moderadamente difíciles, pero potencialmente alcanzables. Para esta teoría hay cuatro suposiciones básicas: � Las necesidades de nivel más bajo deben satisfacerse primero � Una vez satisfecha una necesidad, ya no sirve como motivador � En la mayoría de los casos, varias necesidades afectan la conducta del individuo. � Hay mas formas de satisfacer las necesidades de mas alto nivel que las de menor nivel.

Orden de las necesidades de la teoría de Maslow

FISIOLÓGICAS

DE SEGURIDAD

SOCIALES

DE ESTIMA

DE REA- LIZACIÓN

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Movido por la seguridad de encontrar un nuevo camino para llegar a tierras indias, Cristobal Colón descubrió América hace poco más de 500 años. Sin duda que éste navegante estuvo motivado por deseos, metas y objetivos diversos, pero por ahora lo que nos interesa es la motivación. Considerada como un reflejo del deseo que tiene una persona por satisfacer ciertas necesidades, la motivación es un proceso difícil porque las personas responden de manera muy distinta a los mismos estímulos. Maslow aseguraba que satisfaciendo las necesidades de primer orden le motivador llegaba a ser las del orden siguiente, por ejemplo, si las necesidades fisiológicas eran satisfechas, la preocupación o el motivador se encontraba en las necesidades de seguridad, y cuando se tuviese una buena parte de las necesidades de seguridad satisfecha (aún cuando no totalmente), el motivador llegaría a centrarse en las necesidades sociales, y así sucesivamente. Las críticas a este modelo han sido en su mayoría que una persona puede estar satisfaciendo las necesidades de un mayor orden (por ejemplo las de estima) aún sin haber cubierto las de primer orden (por ejemplo las de seguridad). 3.1.5. EL FACTOR CLAVE: LIDERAZGO

Según comenta Robbins, “el liderazgo tiene un papel central en el comportamiento del grupo, pues es el líder quien normalmente dirige hacia la consecución de metas. Por lo tanto, una capacidad predictiva más adecuada será útil y mejorará el rendimiento del grupo”119. Aunque, al parecer todo el mundo está de acuerdo en que el liderazgo implica un proceso de influencia, suele haber diferencias al decidir si el liderazgo no debe coartar (a diferencia de que se deben usar) la autoridad, las recompensas y los castigos para ejercer influencia en los seguidores. La mayoría de los estudiosos de la administración consultados en éste trabajo argumentan que el liderazgo y la administración son diferentes.

En efecto, el liderazgo es más que simplemente la administración de las organizaciones, el

liderazgo implica no sólo la gestión, sino el encauzar a las personas para que cumplan las metas de la organización, infunde ánimo, fuerza y espíritu de equipo, así que un líder puede ejercer gran influencia de manera importante en las metas organizacionales. Sin embargo no debe olvidarse el contexto, pues no todos los éxitos o fracasos son resultado directamente del líder, ya que existen factores que pueden influir en la historia de una empresa. Considérese por ejemplo la “gran depresión de 1930” a nivel mundial o la crisis que provocó el “error de diciembre” en México en 1994, donde difícilmente un líder podría haber sacado adelante cualquier organización seriamente afectada en sus ventas, aún cuando el personal de ventas fuera el más motivado por su líder, por lo que en este trabajo se está de acuerdo con Robbins: “el éxito o fracaso de un líder también puede deberse a las circunstancias especiales de la organización [especialmente las condiciones económicas del macrosistema]”120. Por lo tanto, una conclusión al respecto es que los líderes influyen bastante en el desempeño de la organización, salvo en épocas anormales como las de rápido crecimiento, cambios o crisis.

119 Robbins, Stephen P. Ob. Cit. P. 265. 120 Idem. P. 267.

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Algunas definiciones de liderazgo son: � “El arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen por voluntad propia y con

entusiasmo en cumplir las metas del grupo.”121 � “Es el proceso de influir en las personas para encauzar sus esfuerzos hacia la consecución de

una meta o metas específicas.”122 � En este trabajo se considera que “liderazgo es la forma en que una persona influye en los

esfuerzos de otras para que, por sí mismos y con gran deseo y afán encausen sus acciones a lograr ciertos objetivos.”

A propósito de los objetivos, Deming menciona que el objeto del liderazgo es mejorar el comportamiento del hombre y de la máquina, para mejorar la calidad, incrementando la producción y al mismo tiempo conseguir que las personas estén orgullosas de su trabajo; el objetivo del liderazgo no consiste simplemente en detectar y registrar los fallos de las personas, sino en eliminar las causas de los fallos: ayudar [y motivar] a las personas hagan mejor el trabajo con menos esfuerzo123. 3.1.6. ALGUNAS TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO Existen varias teorías que han tratado de relacionar características de las personas líderes, poe ejemplo, una de tales teorías es la de los rasgos, la cual buscaba asociar al liderazgo cualidades como inteligencia, carisma, decisión, entusiasmo, fuerza, valentía, integridad, confianza en uno mismo, y demás; se pensó que eran comunes en todas las personas candidatos a buenos líderes. La investigación de las características ya mencionadas, que diferenciaran a los líderes de quienes no lo eran, ocupó a los primeros psicólogos estudiosos del liderazgo en un intento por elaborar las teorías de los rasgos. No obstante, la mayoría de los resultados de estos estudios fueron poco concluyentes. Por ejemplo, Charles Byrd analizó la teoría de los rasgos hasta 1940, y descubrió que solo el 5 por ciento de los rasgos identificados en un estudio eran comunes en cuatro a mas investigaciones.124 Ralph Stogdill revisó 124 estudios sobre esta teoría y también obtuvo resultados confusos. En 6 de los estudios que examinó, los líderes eran mas jóvenes que los seguidores, en 10 eran mayores y en 2 no se hacía ninguna diferencia; en 5 estudios los líderes eran más extrovertidos, en 2 eran más

121 Koontz, Harol y O´Donnell, Cyril y Weihrich, Heinz. Ob. Cit. P. 451. 122 Hodgetts, Richard M. y Altman, Steve. Comportamiento en las organizaciones. Ed. Mc Graw Hill. México. Pp. 197, 198. 123 Deming, Edwards W. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos, S: A. Madrid, España. 1989. P. 193. 124 Byrd, Charles. Social Psychology [Psicología social]. Nueva York: Appleton-Century-Crofts. 1940.

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introvertidos y en 4 no había ninguna diferencia; en 11 eran más estables y emocional mente mas controlados, en 5 menos controlados y en 3 no establecía diferencia.125. Existe generalmente un interés por los rasgos, de hecho, algunos opinan que los rasgos propuestos por Ghiselli126, estudioso de dicha corriente, se han elegido con sumo cuidado y son válidos. Sus métodos de medición están correctamente validados y sus inferencias están muy bien asociadas con los datos. Sobre todo, Ghiselli determinó cuáles son las más importantes conforme se asciende por la jerarquía: primeramente s encontrabala capacidad de dirigir, la inteligencia no exteriorizada y verbal, , la autoconfianza y decisión; y como menos importantes las recompensas financieras, la madurez y el género (masculinidad-femeneidad). Como los investigadores no llegaban a un acuerdo, se dirigió la atención a la teoría conductual; se tenía la esperanza de que se encontrara en la conducta la clave para identificar a los líderes. Mientras que en la teoría de los rasgos se esperaba poder seleccionar a la persona indicada para ocupar puestos formales en grupos y organizaciones que necesitaran del liderazgo, los estudios de la conducta encontrarían determinantes medulares de la conducta de los líderes y se podría preparar a las personas para que fueran líderes.

Existe una gran diferencia entre ambos estudios que radica en los supuestos básicos de cada

una. Si las teorías de los rasgos fueran válidas, entonces el liderazgo sería básicamente innato: se tiene o no se tiene. Pero, si los líderes se identificaran por conductas específicas, entonces sería posible enseñar el liderazgo; se podrían diseñar programas que implantaran estos patrones de conducta en las personas que quisieran ser líderes efectivos. Se esperaban resultados redituables, así que fueron organizados diferentes estudios al respecto, como los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, (en la que se encontraron al final bastantes excepciones a la regla como para suponer que la teoría era válida en cualquier circunstancia) y los estudios de la Universidad De Michingan (de donde se concluyó versando sobre dos líneas. Los líderes orientados a las necesidades de las personas estaban asociados a mayor productividad del grupo y mayor satisfacción laboral. Mientras que los líderes orientados a la producción estaban ligados a menor productividad de grupo y menor satisfacción personal.

De esas dos corrientes se pasó a la rejilla gerencial, malla o grid administrativo, desarrollado por Blake y Mouton127. Apoyándose en las investigaciones mencionadas anteriormente, que mostraban la importancia de que todo administrador se preocupara lo mismo por la producción que por el elemento humano, 125 Stogdill, Ralph M. Personal Factors Associated with Leadership: a Survey of the Literature. Journal of Psychology. [Factores personales asociados con el liderazgo: una encuesta de la literatura] Enero 1948. Págs. 35-71 126 Ghiselli, E. Managerial Talent. American Psychologist [Talento Direccional: Psicología Americana]. Vol. 6 No. 10 Octubre 1963. Págs. 632-641. 127 Adaptado de: Blake, Robert y Mouton, Jane S. The Managerial Grid [La Rejilla Administrativa]. Gulf Publishing Company. Houston, Texas. 1964. Pág. 10.

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estos dos investigadores concibieron un dispositivo -llamado o la rejilla gerencial- para recalcar esta preocupación. Esta rejilla, ha sido utilizada en todo el mundo como un medio para la capacitación gerencial, y para identificar las distintas combinaciones de estilos de liderazgo. La rejilla es bidimensional: (tiene dos ejes) por el lado horizontal se indica la preocupación por la producción, que incluye actitudes de un supervisor ante toda una serie de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, los procedimientos y los procesos, la creatividad de las investigaciones, la calidad de los servicios, la eficiencia del trabajo, y el volumen producido. La dimensión vertical muestra la preocupación por las personas, incluye elementos como el grado de compromiso personal por cumplir las metas, interpreta ampliamente la conservación del amor propio de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, la provisión de buenas condiciones de trabajo y el mantenimiento de las relaciones interpersonales satisfactorias. Los estilos extremos. Blake y Mouton reconocieron cuatro estilos extremos y se puede colocar un punto adicional intermedio:

LA REJILLA GERENCIAL128

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN

El punto 1.1 representa una administración empobrecida, en la que el gerente se preocupa lo más mínimo por la producción y las personas, en cuyo caso bastaría con que sobreviviera la empresa; el 9.1 representa una administración autocrática, donde sólo importa la producción y las tareas, sin cuidar el bienestar de las personas; el 5.5 es una administración intermedia, con un equilibrio regular por ambos factores; el 1.9 se presenta cuando el gerente se preocupa por las personas y su bienestar, aunque la producción quede relegada a un segundo término; y el punto 9.9 representa una desmedida preocupación por las personas y por la producción, con las presiones

128 Idem

9 1.9

9.9

8 7 6 5 5.5

4 3 2 1.1

2 3 4 5 6 7 8 9 9.1

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inherentes para el gerente. A lo largo de cada eje o dimensión puede haber muchas variantes o combinaciones. No obstante, de acuerdo a Keith Davis y John W. Newstrom129, tres son los estilos básicos que se aplican: el estilo autocrático, el democrático y el benevolente, no obstante, se pueden presentar infinidad de clasificaciones, pues las características de las personas es en realidad un continuo, dentro del cual se han descrito tres principales tipos de líderes: un líder autocrático se definió como el que ordena y espera obediencia; un líder democrático o participativo consulta con sus subordinados sobre ciertas acciones y decisiones propuestas y los alienta a que participen; y el líder benevolente es aquel que apenas usa su poder, y muy esporádicamente, ya que otorga a sus subordinados un alto grado de independencia, o rienda suelta en sus operaciones.

El empleo de alguno de estos estilos depende de las circunstancias. Un administrador puede

tener que ser muy autocrático en una actividad estructurada y rutinaria, y llegar a ser muy democrático en una situación que requiere creatividad. Hay otras condicionantes, como el tiempo y el lugar o las variables que se conocen y el grado en que se estima que afectarán, el estilo preferido de la organización, el grupo de trabajo, la naturaleza de las tareas del grupo, las presiones de tiempo e incluso factores ambientales que pueden afectar las actitudes de los empleados hacia la autoridad. Entra más variables se consideren, se podrá observar que existe un continuo que define un amplio espectro de actitudes de liderazgo, y diferentes enfoques resultan adecuados en diferentes situaciones. El líder perspicaz es aquel que reconoce la naturaleza del problema concreto que tiene entre sus manos y adopta el estilo adecuado de liderazgo. A continuación, se presenta un esquema de estilos de liderazgo que pueden ser elegidos o adoptados por el líder y enseguida se da una explicación de algunos supuestos. Éste modelo es llamado escala o continuo del liderazgo fue propuesto por Tannenbaum y Smidt130. Debe hacerse hincapié en que las condiciones pueden ser infinitas:

LLiiddeerraazzggoo cceennttrraaddoo eenn eell jjeeffee LLiiddeerraazzggoo cceennttrraaddoo eenn llooss ssuubboorrddiinnaaddooss

Autoridad del gerente Más Menos Menos Más

Libertad de subordinados a b c d e f g a) El gerente toma la decisión y la comunica b) El gerente vende su decisión c) El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas d) El gerente presenta una decisión tentativa que puede ser cambiada

129 Según lo citan Koontz, Haron; y O’Donnell, Cyril y Weihrich, Heinz. Op. Cit. Págs. 454-455. 130 Tannenbaum y Smidt. Loc. cit.

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e) El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias, y entonces toma la decisión. f) El gerente define los límites y solicita que el grupo tome la decisión. g) El gerente permite que el grupo tome decisiones dentro de ciertos límites establecidos. 3.2 LA CALIDAD A partir de la guerra mundial sostenida de 1939 a 1945 se hizo necesario desarrollar técnicas que les permitieran a los países en conflicto elaborar grandes cantidades de armamentos a bajos costos. Occidente desarrolló técnicas tan importantes para la administración industrial como la investigación de operaciones, las teorías de la calidad, del liderazgo y otras técnicas administrativas. La estrategia se trasladó del campo bélico al ámbito industrial. La manera de establecer una forma de hacer las cosas derivó en técnicas y estrategias empresariales y productivas. No obstante que las teorías de la calidad se desarrollaron en occidente, fue en oriente donde se les dio una importancia enfatizada. En particular, en Japón se dio gran importancia a esta herramienta administrativa traduciéndola en investigaciones sobre calidad, asociaciones, premios, educación al respecto en diversas industrias, muestreos en la producción, conferencistas extranjeros invitados a participar en una serie de ponencias, publicaciones diversas, incluso un mes para conmemorar la calidad y la bandera con la marca C de Calidad. No debe pasarse por alto que los nipones adecuaron las teorías de calidad a su realidad específica y al contexto de su cultura. Algunos de estos especialistas en calidad que dictaban las conferencias eran norteamericanos, y entre ellos tenemos a quienes se convirtieron en clásicos exponentes, maestros y gurús, cuyas teorías trascienden hasta hoy día. "Se ha considerado que los principales teóricos que propiciaron el desarrollo del movimiento hacia la calidad son Deming, Juran, Ishikawa y Crosby, quienes desplegaron sus teorías a partir del mejoramiento del control de calidad y del trabajo en equipo para lograr un alto nivel de productividad"131. En 1956 Feigenbaum introdujo el concepto de Control Total de Calidad (CTC), con lo cual abrió las puestas para establecer el Control de Calidad (CC) en el ambiente empresarial, desde el momento del diseño hasta cuando el producto está ya en las manos del consumidor. Si bien estos cuatro autores reflejan teorías respecto a la calidad, cada uno de ellos aconseja ciertos aspectos o actividades en los que se recomienda que la compañía tenga cierta inclinación o énfasis. Por ejemplo, Ishikawa da gran importancia al usuario o cliente, ya que él es quien juzgará el producto o servicio. Crosby se orienta al producto y es más comercial: sus publicaciones muestran que se orienta más a la mercadotecnia, Deming consigue evidencias estadísticas y recaba datos de los procesos de producción, mientras que Juran hace un análisis más completo de la planificación de la calidad mediante técnicas estadísticas (unidades y métodos de medida, producto, proceso y calidad en toda la empresa).

131 Gutiérrez, Mario. Nociones de calidad Total: conceptos y herramientas básicas Ed. Limusa. P. 31.

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Hasta antes de la segunda guerra mundial, Japón era conocido ampliamente por elaborar productos baratos pero de muy mala calidad. En 1945 la famosa bomba atómica devastó a este país oriental, pero ya para 1950 se planeaba su revigorización, así que se planeó una serie de eventos, entre ellos está la invitación al Doctor Deming para ofrecer una serie de conferencias sobre calidad a los gerentes de industrias y empresas. Cuatro años más tarde, el Doctor Juran también fue invitado y propuso el concepto de Control Total de Calidad (CTC)132. En 1962, El Doctor Ishikawa introduce los Círculos de Calidad, con los siguientes objetivos: a) Mejorar la calidad b) Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa c) Desarrollo personal d) Que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido e) Participación de los empleados Y con las siguientes ventajas: - Se estimula la creatividad y la inteligencia de todos los trabajadores - Se logra mayor identificación de los empleados con la organización - Se impulsa la calidad de la empresa - Se propicia una actitud participativa y cooperativa - Se genera integración, motivación y productividad - Se consigue madurez en los empleados, al realizar un análisis crítico y objetivo de la compañía. Los conceptos que pueden llegar a la mente con la palabra calidad son diversos. En la edad Media se entendía la calidad como una obra perfecta y que no tenía ningún defecto, en el ambiente artesanal, el juicio de calidad se establecía respecto a los requerimientos que el cliente (quien encargaba la elaboración del artículo especificara al productor); y en la actualidad, en el ámbito empresarial se puede hacer énfasis en el cliente (que vendría a ser una definición subjetiva) o en el producto y proceso (definición objetiva). En términos generales calidad se puede relacionar con palabras como excelencia, mejoramiento o mejora, perfección, exactitud, etcétera. No obstante el hombre no es perfecto y por lo tanto pudiera llegarse a la conclusión de que hablar de calidad total es perder el tiempo o bien implica necesariamente sólo hablar de buenas intenciones y de un juego de palabras. Incluso puede llegarse a sostener que es tan sólo un intento de parte de la gerencia de tratar de que los trabajadores den su mayor rendimiento a la empresa. Contrariamente a éste último pensamiento, se verá que la calidad tiene efectos positivos en todos los empleados de la compañía. Además, los tiempos actuales contienen intrínsecamente una corriente que nos conduce a la práctica de la calidad: "En los umbrales del siglo XXI, se sienten los aires de la modernidad en todo el planeta, al tiempo que la globalización de las economías, las comunicaciones instantáneas y en general las sociedades mejor informadas, más participativas y contestatarias hacen que prolifere la

132 Anda Gutiérrez, Ob. cit. pp. 116, 117

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cultura de la CALIDAD, en mercados cada vez más abiertos donde sólo quienes la tienen pueden competir"133. A continuación se presentan las argumentaciones de los principales exponentes de la calidad: los especialistas que, por sus grandes trabajos en el ámbito organizacional, industrial o empresarial, han llegado a ser los padres de la calidad. Se hará una presentación general de sus teorías y un breve análisis de sus principales publicaciones destacando los puntos esenciales que han dejado huella en el ámbito académico y laboral. No se quiere hacer una presentación exhaustiva o minuciosa de sus libros, sino que se hará una presentación general seguida por algunos de los puntos, diagramas y teorías principales que han propuesto. El sustantivo calidad implica un conjunto de cualidades, atributos o propiedades que pueden ser apreciados y en consecuencia calificados por una persona acerca de un producto, y por extensión a un servicio. Por lo tanto, se puede hablar de excelente, regular o mala calidad (con sus múltiples niveles calificativos). Véase ahora cómo definen la calidad los teóricos tradicionales y nótese que los especialistas en calidad ponen en primer lugar al consumidor y a continuación hacen mención en que las características del producto o servicio se deben adecuar a las necesidades del usuario o cliente. Según Crosby, "La calidad es el cumplimiento de los requisitos del usuario o cliente; a su vez, la administración de la calidad es una forma sistemática de garantizar que las actividades se lleven a cabo en la forma en que fueron concebidas. Por lo tanto, es una disciplina general que se encarga de prevenir los problemas antes de que estos ocurran, a través de la creación de actitudes y controles"134. De acuerdo a Ishikawa, la calidad es "cumplir con los requisitos de los consumidores. Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor". Además especifica que hay una definición breve de lo que es calidad: significa calidad del producto, y una interpretación amplia que significa calidad del trabajo, del servicio, de la información, del proceso, de la división, de las personas incluyendo a los trabajadores, etc. en todas sus manifestaciones135. Deming menciona que la calidad es "superar las necesidades y expectativas del consumidor a lo largo de la vida del producto", enfatizando que la calidad sólo puede definirse en función [de las necesidades] del sujeto o usuario136. Para Juran, la calidad es simplemente "adecuación al uso", aunque también menciona que la definición o frase descriptiva corta es una trampa y por lo tanto hay que ampliar el significado; añade que tiene dos significados críticos: uno es el comportamiento del producto y satisfacción del 133 Anda Gutiérrez, Cuahutémoc. Ob. cit. Contraportada. 134 Crosby, Philip B. Hablemos de Calidad. Ed. Mc Graw Hill. México 1990. Pp. 57. 135 Ishikawa, Kaouru. ¿Qué es el control total de calidad? Modalidad japonesa. Grupo editorial Norma. Colombia. 1993. Pp. 40, 41. 136 Demming, Edwards W. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Díaz de Santos, S: A. Madrid, España. 1989. Pp. 132.

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mismo, y el otro es la ausencia de deficiencias, que se traduce en la satisfacción del producto. A continuación da muchos más detalles de lo que implica la calidad137. 3.2.1 LA CALIDAD SEGÚN FEIGENBAUM Feigenbaum es el autor del concepto de Control Total de Calidad, idea que dio pie a los diferentes enfoques posteriores de calidad; de acuerdo a él, el propósito de la calidad es una manera de mejorar las actividades básicas de los negocios, de administración y técnicas con el fin de lograr, en forma simultánea, la satisfacción del cliente, eficacia de los recursos humanos y costos más bajos138. Además de recalcar la necesidad de orientarse a la satisfacción del cliente, Feigenbaum menciona que es necesario que el sistema de trabajo de calidad sea llevado a cabo en toda a compañía. Él comenta “Un sistema de calidad es la estructura funcional de trabajo aceptada en toda la compañía y en toda la planta, documentada mediante procedimientos integrados, técnicos y administrativos eficaces para guiar las acciones coordinadas de personas, máquinas e información de la compañía y la planta, en las mejores y más prácticas formas para asegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costos económicos de la calidad”139. Para él, el control total de la calidad es un sistema efectivo para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos por mejorar la calidad de los distintos grupos en una organización de forma de permitir la mercadotecnia, ingeniería, producción y servicio a los niveles económicos más bajos que permitan la satisfacción total del cliente140. En la edición más reciente de su libro, se añade un capítulo en el que recalca la importancia de la calidad en vista de las circunstancias de la globalización y la apertura comercial de fines del siglo XX, y comenta que “en la década de 1990, ocho de cada diez compradores [...] equiparan la calidad con el precio, o aún la consideran más importante en sus decisiones de compra, una década atrás, solamente tres o cuatro consumidores de cada diez pensaban así, [...] una tendencia significativa en la historia de los mercados modernos”141. Ahora se explicarán las bases teóricas y metodológicas del modelo de Calidad Total, según Armand V. Feigenbaum; se presenta su fundamentación teórica y la metodología que propone para implantar la calidad142

137 Juran, J. M. Juran y la planificación para la calidad. Ediciones Díaz Santos. S. A. Madrid. 1990. Pp. 3, 4. 138 Feigenbaum, V. A. Control total de Calidad. Ed. CECSA (Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V.). México, 1993. 10ª. Reimpresión. P. XXIV. 139 Ibídem, p. 15. 140 Ibídem, p. 865. 141 Ibídem, p. 883. 142 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

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A) Fundamentación teórica - En la actualidad, los compradores perciben más claramente la calidad de los diversos productos que compiten en el mercado y compran de acuerdo a esto. La calidad es factor básico en la decisión del cliente respecto a la adquisición de productos y servicios. - La calidad ha llegado a ser la única fuerza de gran importancia que lleva el éxito organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e internacionales. - Procesos de calidad fuertes y efectivos están generando excelentes resultados y utilidades en empresas con estrategias de calidad efectivas. Esto está demostrado por los importantes aumentos en la penetración del mercado, por mejoras importantes en la productividad total, por la reducción significativa de los costos y por un liderazgo competitivo más fuerte. - La calidad es en esencia una forma de administrar a la organización. Las llaves genuinas de la búsqueda del éxito en la calidad, se han convertido en un asunto de gran interés para la administración de las compañías en todo el mundo. B) Metodología para implantar la calidad El Dr. Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la calidad en una forma estructurada y administrada, no simplemente por casualidad . Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin de conseguir la satisfacción total del consumidor. Este sistema está formado por los siguientes puntos: 1. Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos. 2. Fuerte orientación hacia el cliente. 3. Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad. 4. Integración de las actividades de toda la empresa. 5. Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad. 6. Actividad específica del control de proveedores. 7. Identificación completa del equipo de calidad. 8. Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad. 9. Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre la misma en toda la organización. 10. Costo de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño de la calidad. 11. Efectividad real de las acciones correctivas. 12. Control continuo del sistema, incluyendo la prealimentación y retroalimentación de la información, así como el análisis de los resultados y comparación con los estándares presentes. 3.2.2 LA CALIDAD SEGÚN CROSBY Crosby ha sabido sacar ventaja de la mercadotecnia a partir de la teoría de la calidad. Valiéndose de un hábil manejo de palabras, percibe el control de calidad de manera diferente a como lo conciben los otros autores representativos de la Calidad. Mientras Feigenbaum introduce el Control de Calidad y expone el estudio de procesos, la distribución de frecuencias, las gráficas de control con aplicaciones matemáticas, Deming da muchos ejemplos de mejoras tomando en cuenta las estadísticas, Jurán e Ishikawa proponen distintos modelos, Crosby sugiere innumerables reflexiones

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para mejorar la calidad. Como él mismo lo expone, en muchas ocasiones se concibe la calidad como "increíblemente complicada", y añade que, al conocerla él, estaban implícitos "conceptos estadísticos y aplicaciones"; ya que se ha establecido en la empresa la calidad, ahora se procede a la certificación la cual consiste en "todo un sistema formal respaldado -comenta él- por especi-ficaciones del gobierno", reforzado por el punto de vista académico: "las escuelas de maestrías en administración de empresas enseñaron que la calidad era una vía muy compleja" añade143. Philip Crosby prefiere un punto de vista teórico, y entiende a la calidad como una serie de sugerencias enfocadas principalmente a la prevención de errores y defectos en la administración, previniendo problemas, entrenando a la gente en su capacidad. Si bien al principio no fue muy bien aceptada su teoría, la práctica como profesional le dio el respaldo necesario para convertirse en uno de los grandes exponentes en la calidad. Con sus proverbios y habiendo trabajado en prácticamente todos los niveles de algunas organizaciones, en 1979 su pensamiento se orientó a la educación académica sobre la calidad, exponiendo sus consejos y ejemplos prácticos. Su primer libro fue titulado la calidad no cuesta (Quality is free), y "explica el asunto de la administración en términos prácticos y alcanzables". Cuando este libro se convirtió en un éxito en ventas, establieci[ó] una organización educativa (Philip Crosby Associates, Inc.). Sin mayor tardanza empresas muy importantes enviaron a miles de ejecutivos a sus cursos, además de que se distribuyó una gran cantidad de publicaciones como películas y programas144. Crosby añade en otra de sus publicaciones145 que "los gerentes de cualquier operación o función pueden tomar ciertas medidas prácticas, no técnicas, para mejorar la calidad de ésta. Pueden prevenir esos errores en la programación de computadoras". Crosby plantea que primero hay que saber qué es lo que el cliente realmente desea, luego desarrollar una estrategia previniendo posibles errores y entonces convencer y capacitar a los empleados para producir artículos con calidad (cero defectos). Ahora se hará un repaso por las publicaciones más importantes de Crosby. En su libro Hablemos de calidad146 este norteamericano experto en calidad hace 96 preguntas distribuidas en cinco capítulos, que se enumeran a continuación 1. Calidad: cómo éramos 2. La revolución de la calidad, en casa y en el extranjero 3. Pensamientos sobre calidad: hacia una filosofía madura de la calidad 4. Acciones para la calidad: hacia un proceso viable de la calidad 5. Relaciones de la calidad: en pos de una cultura empresarial de la calidad 143 Crosby, Philip B. Hablemos de Calidad. Ed. Mc Graw Hill. México, 1990. Pp. 36, 37. 144 Según lo explica el mismo autor en la introducción de: Crosby, Philip B. Hablemos de Calidad. Ed. Mc Graw Hill. México 1990. Pp. vii-ix. 145 Crosby, Philip B. La calidad no cuesta, el arte de cerciorarse de la calidad. Cía editorial Continental. S. A. de C. V. México. 1ª. Edición. 1989. México. Pp.176. 146 Crosby, Philip B. Ob. Cit. 1990. P. 57.

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Dentro del capítulo tres, menciona los cuatro principios absolutos de la calidad: I) La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos, no como algo bueno II) La calidad se logra a través de la prevención, no de la evaluación III) La norma de realización de la calidad es cero defectos, no niveles aceptables de calidad IV) La calidad se mide por el precio del incumplimiento, no por índices. Dentro de esos cinco capítulos, se plantea un "epílogo": presente, pasado y futuro de la calidad, y finalmente hace una "recopilación de directrices" en la que se enuncia una serie de sugerencias para trabajar con calidad. En su obra La calidad no cuesta147, el autor hace una explicación de cómo trabajar aplicando la calidad: en la primera parte menciona que hay que entender la calidad (comprensión), para después, en la segunda pasar a la acción y en la tercera parte propone algunas herramientas para el mejoramiento de la calidad. Concluye con una guía de lectura rápida en la que concreta los "consejos teóricos" para aplicar la calidad. La primera parte, llamada "la comprensión", es desarrollada mediante nueve puntos: 1) Asegurar la calidad 2) La calidad puede no ser lo que piensas 3) El cuadro de madurez de la administración de calidad 4) Comprensión y actitud de la dirección 5) Estado de la organización para la calidad 6) Manejo de problemas 7) Costo de la calidad 8) Proceso de mejoramiento de la calidad. 9) Estilo gerencial Para cumplir con el punto ocho, Crosby menciona 14 pasos. Estos catorce pasos para el mejoramiento de la calidad, que tal vez constituyan el tema central del libro, son: 1. La dirección se debe comprometer a mejorar la calidad. Se debe comprometer a los niveles

medios y altos de la prevención de defectos como una necesidad y promover una percepción realista de la calidad.

2. Reunir a un equipo de mejoramiento de la calidad (EMC). Debe haber representantes de todos y cada uno de los departamentos, preferentemente los jefes [o mejor aún los líderes] de cada área.

3. Medir la calidad. Es necesario determinar el nivel actual de calidad de la compañía. Cada área lo logrará de diferente manera: contabilidad puede determinar la cantidad de reportes atrasados, informática la velocidad para procesar la información o para instalar programas y dar respuesta a quienes se lo solicitan, finanzas por medio de la cantidad de errores, y así por el estilo.

4. Evaluar el costo de la calidad. Ahora habrá que estimar la cantidad de acciones correctivas y estimar el costo-beneficio.

147 Crosby, Philip B. Ob. Cit. 1989. P. 176.

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5. Crear la conciencia de la calidad. En este paso hay que comunicar y convencer a los empleados lo que cuesta no tener calidad. Los supervisores son piezas clave para infundir esta conciencia. Esto sienta las bases para la "acción correctiva" y la "eliminación de la causa de error".

6. Corregir. Remediar los problemas (ó acción correctiva) al tiempo que son descubiertos es un paso importante donde se deben incluir también los problemas menos obvios, de manera que se adquiera el hábito de identificar los problemas y corregirlos.

7. Establecer un comité ad hoc (especial) para el programa cero defectos. Se deben seleccionar tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de cero defectos y las formas de implantarlo. Se debe explicar a los empleados que el programa no es de motivación. Toda la gente debe tener claro el significado de "cero defectos".

8. Entrenar a los supervisores. Todos los gerentes deben entender el programa al grado de poder explicarlo a sus subordinados.

9. Establecer un día en el que se implantará el programa de cero defectos. Esto sirve para que en cada departamento reconozca que es un día de comenzar con una "actitud nueva".

10. Fijar metas cuantificables. Se recomienda que sea a mediano o corto plazo. 11. Eliminar la causa de los errores. Se les puede pedir a los empleados que describan cualquier

problema que les impida hacer un trabajo libre de errores. El grupo al que corresponda el área donde el problema se encuentre, puede hallar la solución, sin embargo lo más importante es que se sepa que sus problemas pueden ser escuchados y que existe una real comunicación.

12. Dar reconocimientos a la gente sobresaliente. Los premios no deben ser [necesariamente] en dinero lo más importante es el reconocimiento mismo.

13. Los encargados de mejorar la calidad se deben reunir con regularidad para discutir y mejorar el programa que se está implantando.

14. Hacerlo de nuevo. Repetir el proceso, ya que en un tiempo de un año a 18 meses el personal y las situaciones habrán cambiado. La idea es que el proceso sea permanente.

La segunda parte menciona que la acción consiste en el proceso de mejoramiento de la calidad y da el ejemplo de una compañía llamada HPA donde había un problema referente a la administración y en particular con la calidad de la producción. El problema era que cada vez se producían más aparatos electrodomésticos defectuosos. La solución se halló por medio de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo al aplicar los catorce pasos explicados ya en la primera parte. La tercera parte del libro da una guía para la mejora de la calidad en el caso de que sea utilizada por un instructor. Ésta guía está orientada al ámbito académico. El autor menciona que con ella los estudiantes pueden llegar a entender bien el concepto de mejoramiento de la calidad. Su publicación Reflexiones sobre calidad148 es un pequeño libro de bolsillo de "295 máximas", o reflexiones para mejorar la calidad. He aquí algunas en orden de importancia o trascendencia: 1. El reconocimiento genuino del desempeño es algo que la gente realmente aprecia. Continuarán

apoyando el programa tanto si participan o no de los reconocimientos. 2. La calidad, si no está engranada en la organización, nunca será realidad.

148 Crosby, Philip. Reflexiones sobre Calidad. Ed. Mc Graw Hill. México, 1996.

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3. El problema del ejecutivo para entender y utilizar la fuerza laboral lo constituye el hecho de que la gente no se interesa en hacer algo sólo porque se le ha dicho que lo haga, hay que involucrarlos.

4. Es difícil pensar en cualquier profesión en la que quisiera ser parte que no exija una gran cantidad de integridad y empatía.

5. En el mundo de la administración se puede aprender a ser creativo. Ahora se explicarán las bases teóricas y metodológicas del modelo de Calidad Total, según Philip Crosby; se presenta su fundamentación teórica, la metodología, la filosofía y las etapas en el proceso de mejoramiento de Calidad que propone para implantar la calidad149 A) Fundamentación teórica Todo trabajo es un proceso. Este concepto implica que cada trabajo o tarea debe ser considerada no como algo aislado; sino como parte de una cadena interrelacionada en la que se va multiplicando la siguiente trilogía: · Proveedor e insumos que él proporciona. · Proceso realizado a través de trabajo de cada persona. · Clientes o usuarios que reciben el producto o servicio. Para que se dé la calidad se requiere que en los insumos, en el trabajo y en los servicios o productos se cumplan los requisitos establecidos para garantizar un correcto funcionamiento en todo. La calidad, definida como "cumplir los requisitos", es unos de los principios propuestos por Crosby. Otro principio establece que "el sistema de la calidad es la prevención, y no la corrección". - Crosby defiende que: "El estándar de la realización es cero defectos". - El último principio es: "La medida de la calidad es el precio del incumplimiento". B) Metodología para implantar la calidad La filosofía de Philip Crosby consiste en cumplir con los requisitos, prevenir los errores para obtener cero defectos y no pagar el precio del incumplimiento, y tiene muy bien definidos los pasos que deben seguirse para que en una organización se implante el Proceso para el Mejoramiento de la Calidad (PMC). 1. Compromiso de la dirección. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. 3. Medición. 4. Costo de la calidad. 5. Conciencia sobre la calidad. 6. Acción correctiva. 7. Planeación del día de cero defectos. 8. Educación al personal. 9. Fijación de metas. 10. Eliminación de las causas de error.

149 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

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11. Reconocimiento. 12. Consejos de calidad. 13. Repetición de todo el proceso. 3.2.3 LA CALIDAD SEGÚN DEMING Centrándose en la satisfacción al cliente y en el control de la calidad por métodos estadísticos, Edwards Deming menciona que si se mejora la calidad, disminuyen como consecuencia los costos, lo cual se traduce finalmente en mayor productividad. Como consecuencia, la compañía puede esperar tener mayores clientes, lo que le permitirá conservar y hacer mejores fuentes de trabajo para los empleados. Es como un círculo donde una acción bien hecha conlleva a efectuar una más. Deming, un consultor de calidad, establece tres requisitos para lograrlo: i) Conocimiento profundo ii) Constancia en los propósitos y iii) Mejora continua. Siendo un hábil manejador de los métodos estadísticos y teniendo una visión práctica sobre los procesos y las operaciones en el ámbito industrial, Deming desarrolló su libro con suficientes referencias de resolución de problemas que se presentan día a día. Sin duda que esa visión pragmática que se refleja en su obra lo ha llevado a conquistar la posición que hoy ocupa en el ámbito empresarial y más particularmente en la teoría de la calidad. Ahora se hace mención de los temas que toca en su libro y a continuación se recalcan los catorce puntos que, según él mismo, son el camino de la salida a la crisis. 1. La reacción en cadena: calidad, productividad, reducción de costos y conquista del mercado 2. Principios para transformar la gestión en las empresas occidentales 3. Enfermedades y obstáculos 4. ¿Cuándo?, ¿cuánto tiempo? 5. Preguntas para ayudar a los directivos 6. La calidad y el consumidor. 7. La calidad y la productividad en las empresas de servicios. 8. Nuevos principios para la formación y el liderazgo. 9. Definiciones operativas, conformidad, comportamiento. 10. Estándares y reglamentos. 11. Causas comunes y causas especiales de la mejora. Sistema estable. 12. Más ejemplos de mejoras. 13. Algunas decepciones con grandes ideas. 14. Dos informes para la dirección. 15. Plan para que el coste total medio de los ensayos de materiales en recepción y del producto

final sea mínimo. 16. Organización para mejorar la calidad y la productividad. 17. Algunas ilustraciones para mejorar la vida.

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Según él, 'no es suficiente resolver los problemas cotidianos, hay que adoptar estos puntos que son la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos en Japón en 1950'150. No puede hablarse de calidad sin hablar al mismo tiempo de Edwards Deming. En su libro "Calidad, Productividad y Competitividad. La salida a la crisis151", el autor plantea como tema principal los 14 puntos, teoría que ha tenido gran aceptación y aplicación. Consultor en productividad y calidad, este norteamericano fue uno de los pioneros en introducir el control de calidad en Japón, que, en reconocimiento instituyó el Premio Anual Deming por medio de la Unión de Ciencia e Ingeniería Japonesa (JUSE). Recibió también varios reconocimientos y dos doctorados honoris causa. 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de

llegar a ser competitivos, permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo 2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos

occidentales deben estar conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.

3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.

4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total y tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y de confianza.

5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costos continuamente.

6. Implantar la formación en el trabajo. 7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en ayudar a las

personas, máquinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión, así como la supervisión de los operarios.

8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía. 9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación, diseño, ventas

y producción deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o el servicio.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones sólo crean unas relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y productividad pertenecen al sistema y por tanto caen más allá de las posibilidades de la mano de obra.

11. A) Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta. Sustituirlos por el liderazgo. B) Eliminar la gestión por objetivos, por números y sustituirla por el liderazgo.

12. A) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho de estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros números a la calidad. B) Eliminar las barreras que privan al personal de dirección y de ingeniería de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir entre todos, la abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora. 14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La

transformación es tarea de todos.

150 Deming, W. Edwards Ob. Cit. 1989. P. 19. 151 Ibídem, Pp. 391.

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Ahora se explicarán las bases teóricas y metodológicas del modelo de Calidad Total, según W. Edwards Deming; se presenta su fundamentación teórica, la metodología y la filosofía o estrategia que propone para implantar la calidad152 A) Fundamentación teórica

- La calidad provoca una reacción en cadena, en cuyo proceso entran en juego los clientes, el personal, los inversionistas, los proveedores y la comunidad, de los cuales se necesita:

Clientes · Comprender sus necesidades actuales y futuras. · Satisfacer tales necesidades. · Lograr que nos reconozcan como proveedor innovador, de alta calidad y bajo costo. · Forjar relaciones de largo plazo con ellos. Personal. · Trabajo en equipo. · Prevención, no corrección de defectos. · Capacitación como proceso continuo. · Motivación a participar en el mejoramiento incesante del proceso. · Responsabilidad y autoridad desplegadas lo más cerca posible del nivel donde se realiza el trabajo. · Iniciativa, innovación y toma de riesgos necesarios para el desarrollo. · Comunicación libre y abierta de ideas y opiniones. Inversionistas. · Mejorar incesantemente la calidad y la posición competitiva. · Ofrecer ganancias razonables a los accionistas. Proveedores. · Integrarlos a la organización. · Involucrarlos con el compromiso del mejoramiento incesante. · Establecer con ellos vínculos a largo plazo. · Sostener con ellos relaciones que se basen en la confianza. · Exigir de ellos evidencias estadísticas de calidad. La comunidad. · Trato justo, ético y profesional con todos los integrantes de la comunidad. · Influencia positiva sobre la comunidad. · Cumplimiento de todas las leyes y reglamentos relacionados con el negocio. · Difusión amplia de nuestras operaciones entre la colectividad. B) Metodología para implantar la calidad Deming afirma que no es suficiente tan sólo resolver problemas, grandes o pequeños. La dirección requiere formular y dar señales de que su intención es permanecer en el negocio, y proteger tanto a los inversionistas como los puestos de trabajo. La misión del organismo es mejorar continuamente la calidad de nuestros productos o servicios a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. Esto se logra generando un ambiente de integración y cooperación en el que los que estén involucrados. Si la organización consigue llegar a esa meta, aumentará la productividad, mejorará su posición competitiva en el mercado, ofrecerá una ganancia

152 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

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razonable a los accionistas, asegurará su existencia futura y brindará empleo estable a su personal. El esfuerzo anterior debe ser encabezado por la administración superior. Para facilitar el logro de tal meta de mejoramiento, Deming ha propuesto a los directivos de diversas organizaciones un sistema constituido por los siguientes catorce puntos: 1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto o servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, de permanecer en el negocio y de proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofía de "conciencia de la calidad". Nos encontramos en una nueva era económica. Los directivos deben ser conscientes del reto, afrontar sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar. 3. Suprimir la dependencia de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Establecer la tendencia a tener un solo proveedor para cualquiera artículo, con una relación a largo plazo, de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la CALIDAD y la productividad y así reducir los costos continuamente. 6. Instituir la formación en el trabajo. 7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debe consistir en ayudar a las personas, a las máquinas y a los aparatos para que hagan un trabajo mejor: 8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la organización. 9. Derribar las barreras entre dependencias. Las personas de diferentes departamentos deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producción y los que podrían surgir en el uso del producto, con el mismo o con el usuario. 10. Eliminar las metas numéricas, los carteles y los lemas que busquen nuevos niveles de productividad, sin ofrecer métodos que faciliten la consecución de tales metas. El grueso de las causas de baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y, por tanto, caen más allá de las posibilidades del personal operativo. 11. Eliminar cuotas numéricas prescritas y sustituirlas por el liderazgo. 12. Eliminar las barreras que impiden al empleado gozar de estar orgulloso de su trabajo. 13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto – mejora. 14. Involucrar a todo el personal de la organización en la lucha por conseguir la transformación. Esta es tarea de todos. C) Filosofía de Deming Deming establece el planteamiento de que cuando se mejora la calidad se logra:

• Disminución de costos debido a menos reprocesos. • Menor numero de errores. • Menos demora y obstáculos. • Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.

D) Estrategia de Deming:

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1. Crear en el propósito de mejora del producto y servicio, con un plan para ser competitivo y permanecer en el campo de los negocios. 2. Adoptar una nueva filosofía eliminar los niveles comúnmente aceptados de demoras, errores, productos defectuosos. 3. Suspender la dependencia de la inspección masiva, se requiere evidencia estadística de que el producto se hace con calidad. 4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en vez de esto, mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el costo total. 5. Buscar áreas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los sistemas de trabajo de manera permanente. 6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 7. Instituir una supervisión para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar la calidad lo cual automáticamente mejore la productividad. 8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa. 9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicación entre todos los integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo común. 10. Eliminar eslogans y metas enfocadas a incrementar la productividad sin proveer métodos. 11. Eliminar estándares de trabajo que prescriben cuotas numéricas ya que si la principal meta es la cantidad, la calidad se va a ver afectada. 12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. 13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento que permita desarrollar nuevos conocimientos y habilidades para tener personal más calificado en beneficio de la empresa. 14. Crear una estructura en la alta dirección que impulse diariamente los 13 puntos anteriores. 3.2.4 LA CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA Desde 1962, Ishikawa popularizó los círculos de calidad, que cada vez tienen mayor aceptación. En estas mesas de trabajo (círculos de calidad) los trabajadores pasan un poco de tiempo de su horario de trabajo intercambiando opiniones sobre los problemas de sus labores y haciéndose conscientes de la importancia del cliente para la empresa. 'Se trata de un programa a través del cual grupos de 5 a 9 trabajadores se reúnen para analizar los problemas y las posibles soluciones para sus empresas y en particular para sus lugares de trabajo. Democráticamente, la gerencia busca ampliar la participación, motivación y potencialidad de los trabajadores. La participación es voluntaria, el tema es de libre elección por parte del grupo y se incluye a un facilitador. La idea básica es crear conciencia en todos los trabajadores de la importancia de la calidad y la productividad en toda la organización'153. Con ello se logra una doble recompensa: se motiva a los trabajadores y como consecuencia ellos se sienten mejor en su empleo y además la empresa sale ganando al solucionar problemas propios de la compañía.

153 Anda Gutiérrez, Cuauhtémoc. Ob. cit. P. 115.

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Fallecido en abril de 1989, son dos los principales libros que el Doctor Kaoru Ishikawa trajo a la luz: el primero, titulado "Introducción al control de Calidad"154 se publicó en 1954, aunque a partir de su salida se ha reimpreso en varias ocasiones. El segundo libro, "¿Qué es el control Total de Calidad? Modalidad japonesa"155 es más representativo por contener varios temas prácticos acerca de la calidad; su amplia aceptación y el hecho de que este libro es básico en el campo de los negocios; además, ha sido adoptado no sólo en universidades que tienen que ver con ciencias económico-administrativas, sino también como manual trascendental en la aplicación industrial, muestran que su aceptación se extiende más allá del mundo oriental. Ha sido bastante bien acogido por los países desarrollados como también por los países emergentes. En esa primera publicación se incluyen siete capítulos, de los cuales se hace ahora una breve descripción de su contenido: 1. El primer capítulo se centra en los conceptos básicos a propósito de la calidad. Explica lo

que es y lo que no es el Control de Calidad, su historia, sus ventajas, los avances, el estado actual, mencionando la mejora de los procesos los conceptos de calidad, y el control por separado, el cómo controlar la calidad y finaliza haciendo referencia a la aplicación del Control de Calidad en el mundo empresarial. Es de llamar la atención que en este primer capítulo se describen algunos esquemas útiles en la administración, en específico el ciclo de control (que ha sido llamado también ciclo Deming en reconocimiento a su autor Edwards Deming) y el diagrama de pescado o método de las cinco emes (propuesto por el doctor Jurán) para la elaboración de productos de calidad; si bien, posteriormente Carlos González propone que son siete emes156.

2. El segundo capítulo hace mención de las herramientas básicas útiles para el Control de Calidad. Proporciona una descripción de los diferentes tipos de datos y a continuación especifica métodos estadísticos como la distribución de frecuencias, los diagramas de Pareto, las hojas de comprobación, los diagramas de capacidad de procesos, los diagramas de dispersión de los datos, el error y las distribuciones.

3. El tercer capítulo detalla cómo preparar y usar los gráficos que se vieron en el capítulo precedente. La segunda mitad de este capítulo hace énfasis en la interpretación que se les debe dar.

4. En el capítulo cuarto, el autor propone cómo analizar y mejorar los procesos de trabajo, claro, para apuntar hacia la calidad. Necesariamente habla de los problemas que se presentan comunmente en el ámbito laboral (menciona las situaciones que ocasionan conflictos en la producción como unidades defectuosas y productos reprocesados) y enseguida hace un examen o análisis de esos problemas y sugiere algunos planes de mejora. Pasa a hacer una reseña de cómo presentar las investigaciones y termina por marcar las posibles diferencias que se pueden hallar en las pruebas estadísticas.

5. El quinto capítulo se introduce ya en los procesos, el trabajo y sus normas y los diferentes niveles de control para implantar los ajustes necesarios.

154 Ishikawa, Kaoru. Introducción al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Díaz Santos. S. A. España. 1989. Pp 452. 155 Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el control total de calidad? Modalidad japonesa. Grupo editorial Norma. Colombia. 1993 pp. 199. 156 González González, Carlos. ISO 9000, QS -9000 ISO 14000. Normas Internacionales de Administración de Calidad, sistemas de calidad y sistemas ambientales. Ed. Mc Graw Hill. México 1999. Pp. 574.

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6. Quizá el más aplicativo de los capítulos, el sexto, pone de relieve la garantía de calidad y la inspección. Se menciona aquí que es el de mayor aplicación, pues en la actualidad en los productos que van a parar a manos del consumidor normalmente se tiene presente una garantía de calidad. Hace hincapié en la inspección y el muestreo y concluye con proponer la forma en que las reclamaciones pueden ser tratadas.

7. El libro presenta en su último capítulo un esquema de implantación de la calidad que llama "Control Total de Calidad (CTC)". Especifica la manera de implantar el Control Total de Calidad en toda la organización e incluso detalla desde el establecimiento de programas y diseños del Control Total de calidad hasta las auditorías, mencionando algunas áreas clave como el control de materias primas, ventas y distribución.

Sin demeritar o menospreciar la publicación anterior, la segunda obra de Ishikawa -ya se comentaba- ha tenido mayor aceptación en el ámbito empresarial. Las opiniones que se ponen de manifiesto en la portada, la contraportada y las solapas de la novena reimpresión así lo atestiguan. Ahora se hace un recorrido de este libro que contiene 12 unidades. Siendo más conciso que el libro anterior, éste presenta una mayor concentración de las aplicaciones prácticas, mientras que el anterior, como ya pudo observarse, es más técnico, y presenta diversas herramientas estadísticas. Su obra "¿Qué es el Control Total de Calidad? Modalidad japonesa"157 presenta los siguientes doce capítulos: 1. Con el nombre de "mi encuentro con el control de calidad", el primer capítulo de este libro

reseña la experiencia de su autor al iniciarse en el movimiento de la calidad. Al graduarse de la especialidad de química en la Universidad de Tokio a la edad de 24 años, Ishikawa se inició en el estudio de métodos estadísticos. No obstante, no es sino hasta 1949 cuando realmente promovió el control de calidad hasta convertirse en asesor de CC en varias empresas, principalmente norteamericanas.

2. El capítulo 2 destaca las características del CC japonés al mismo tiempo que las compara con las prácticas de Occidente. Si bien el tema de la calidad surgió en los Estados Unidos, Japón ha sido su cuna. Ishikawa comenta que las naciones que tienen escritura con caracteres chinos (como Taiwán, Corea del Sur y China) y religiones orientales (confucianismo y budismo) tienden a aplicar el Control de Calidad con mayor facilidad. Tesis bastante discutible.

3. El capítulo tres se centra en lo que es propiamente el Control de Calidad y la puntualiza con definiciones, características y especificaciones. Es aquí donde aparece el diagrama de causa y efecto o de las cinco emes.

4. Con el nombre de "garantía de la calidad", el capítulo 4 relata lo que es el control de calidad a diferencia de la garantía de calidad y propone algunos principios de calidad, así como también da pauta para manejar la garantía en los productos, las quejas de los clientes y menciona algunos consejos prácticos para evitar que los errores sean repetidos.

5. Haciendo referencia al Control Total de Calidad (CTC) que Feigenbaum había propuesto en 1956, Ishikawa habla de la calidad en toda la empresa, de sus ventajas y de la responsabilidad que la gerencia de la organización tiene.

6. Calificando al Control Total de Calidad como una idea que causa innovación, el autor llama la atención al mismo (Control Total de Calidad) como una revolución conceptual en la gerencia. Este capítulo enmarca la importancia que tienen el cliente o consumidor con el

157 Ishikawa, Kaouru. Ob. cit.

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impacto de las actividades que se han realizado durante el proceso de producción. Hace un llamado a la gerencia para que se concientice con un respeto a la humanidad, que involucra el compromiso de la empresa para con la sociedad y finaliza haciendo un llamado a que se implante la calidad en toda la empresa.

7. En éste capítulo se hace hincapié en las actividades de la gerencia y, después de establecer las responsabilidades de los jefes en la organización, afirma que la clave del éxito en las organizaciones está en mirar hacia el futuro.

8. El capítulo 8 es sin duda uno de los más importantes, ya que sienta las bases de los Círculos de Control de Calidad (CCC). Explica las actividades de éstos, desde su inicio y su puesta en marcha, la evaluación y el papel del supervisor en ellos hasta las posibles causas de sus fallas tanto de funcionamiento (durante la marcha) como su extinción o fracaso. El autor comenta que los Círculos de Control de Calidad no deberían finalizar algún día en las organizaciones, pues la necesidad de la calidad es continua.

9. Este capítulo es más específico, ya que se concentra en el control de calidad para subcontratos y compras. Nos hace mención de la aplicación del Control de Calidad para proveedores y compradores. Comenta sobre las ventajas de que la empresa misma satisfaga sus requerimientos de materia prima y de contar únicamente con un proveedor.

10. Siendo también muy específico, el capítulo 10 se refiere a la aplicación del Control de Calidad en las empresas productoras de bienes de intangibles, es decir la distribución y servicios: sus problemas, y soluciones y sus actividades en general.

11. La auditoría del Control de Calidad es el tema de éste capítulo. Hace referencia a los beneficios del Control de Calidad como son el premio Deming, la medalla japonesa y la certificación y por supuesto el premio principal: el desarrollo de la calidad por toda la compañía. Hace una distinción sobre la auditoría que se hacen desde adentro y las que se hacen desde afuera de la misma empresa.

12. Éste último capítulo nos lleva a la utilización de métodos estadísticos. Después de clasificarlos y mencionar sus fallas, finaliza su libro con la aplicación de diagramas de pescado en el análisis estadístico.

Ahora se explicarán las bases teóricas y metodológicas del modelo de Calidad Total, según Kaoru Ishikawa; se presenta su fundamentación teórica, la metodología y la filosofía que propone para implantar la calidad158 A) Fundamentación teórica

- El Control de calidad es un sistema de métodos de producción que económicamente genera bienes o servicios de calidad, acordes con los requisitos de los consumidores. - Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. - Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados. Así se llega el Control Total de la Calidad. - El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa revolución conceptual en toda la organización. Esta revolución se expresa en las categorías siguientes:

158 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

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1. Los primero es la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. La orientación es hacia el consumidor; no hacia el productor. Pensar en los demás. 3. El siguiente paso en el proceso es su cliente: hay que derribar al seccionalismo. 4. Utilización de datos y números en las presentaciones: empleo de métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa totalmente participante. 6. Administración interfuncional; trabajo en equipo entre los departamentos o funciones.

El círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo. Los círculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la organización en el Control de Total de la Calidad. Estos son de tres categorías: elemental, intermedia y avanzada. El método estadístico elemental es el indispensable para el control de calidad, y es el usado por todo el personal de la organización, desde los directores hasta el personal operativo y tiene siete herramientas: el Diagrama de Pareto, el Diagrama de Causa–Efecto, la Estratificación, la Hoja de Verificación, el Histograma, el Diagrama de Dispersión y las Gráficas y los Cuadros de Control. B) Metodología para implantar la calidad. El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organización para conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos: Planear: 1. Definir metas y objetivos y 2. determinar métodos para alcanzarlos. Hacer : 3. Proporcionar educación y capacitación y 4. Realizar el trabajo. Verificar: 5. Constatar los efectos de la realización. Actuar: 6. Emprender las acciones apropiadas. Dada la importancia de los criterios de calidad dentro de la metodología promovida por el Dr. Ishikawa, aquí se incluyen los pasos que él recomienda para estos equipos: 1. Escoger un tema (fijar metas). 2. Aclarar las razones por las cuales se elige dicho tema. 3. Evaluar la situación actual. 4. Analizar (investigar las causas). 5. Establecer medidas correctivas y ponerlas en acción. 6. Evaluar los resultados. 7. Estandarizar y prevenir los errores y su repetición. 8. Repasar y reflexionar, considerar los problemas restantes. 9. Planear para el futuro. C) Filosofía de Ishikawa. 1. El control total de calidad es hacer lo que se debe hacer en todas las industrias. 2. El control de calidad que no muestra resultados no es control de calidad. 3. Hagamos un control total de calidad que traiga tantas ganancias. 4. El control de calidad empieza con educación y termina con educación. 5. Para aplicar el control total de calidad tenemos que ofrecer educación continua para todos, desde el presidente hasta los obreros. 6. El control total de calidad aprovecha lo mejor de cada persona. 7. cuando se aplica el control total de calidad, la falsedad desaparece de la empresa. 8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los consumidores. 9. Prever los posibles defectos y reclamos.

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10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspección. 11. Elimínese la causa básica y no los síntomas. 12. El control total de calidad es una actividad de grupo. 13. Las actividades de círculos de calidad son parte del control total de calidad. 14. El control total de calidad no es una droga milagrosa. 15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insista en el CTC. 3.2.5 LA CALIDAD SEGÚN JURÁN Tres son los libros principales que ha publicado este especialista de la calidad, en los cuales expone sus experiencias en torno al tema159. El Doctor Jurán, al igual que los otros autores del pensamiento administrativo orientados a la calidad, pone énfasis en la planificación y en el cliente. La justificación que Juran hace para estudiar la calidad la basa en tres razones principales160: a) la pérdida de ventas debido a la competencia en calidad b) los costes de la mala calidad, que incluyen costos difícilmente cuantificables como las quejas o

pleitos por rehacer el trabajo c) Las amenazas a la sociedad. El compromiso de la compañía para mejorar el nivel de vida. En la definición sencilla de calidad, que es adecuación al uso, se encuentran elementos implícitos en una secuencia típica de actividades para poner un producto en el mercado. Estos elementos son clientes o proveedores que realizan actividades que finalizan en el bienes o servicio. En virtud de que las actividades en una organización están distribuidas en secuencia, los departamentos receptores pueden ser considerados 'clientes' que reciben los productos de los departamentos o las personas proveedores. Jurán lo ilustra como un espiral en el proceso de calidad que se muestra en la presente figura. Algunos clientes son internos, es decir, son miembros de la compañía, mientras que otros son externos, como los proveedores de materia prima. Los clientes, en una consideración más amplia, incluyen a todas las personas sobre quienes repercuten nuestros procesos y nuestros productos. Como hay una comunicación doble entre los proveedores y los clientes por medio de solicitudes, especificaciones y retroalimentación sobre el producto o servicio, el cliente se convierte en proveedor y el proveedor se convierte en cliente.

159 Estos tres libros son: Juran, J. M. Juran y la planificación para la calidad. Ediciones Díaz Santos. S. A. Madrid. 1990. pp. 292 Juran, J. M. Juran y el liderazgo para la calidad Juran y el mejoramiento de la calidad (10 pasos) 160 Juran, J. M. Juran y la planificación para la calidad. Ediciones Díaz Santos. S. A. Madrid. 1990. P. 1.

CLIENTES

DESARROLLO DEL PRODUCTO

OPERACIONES

MARKETING

DESARROLLO POSTERIOR DEL PRODUCTO

CLIENTES

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Existe otro modelo que propone Jurán basado en la planificación, control y mejora de la calidad. Como son tres los procesos que están interrelacionados, se le llama la trilogía de Jurán. Él propone estudiar los costos y ahorros que pueden ser hechos por los administradores si se aplican a los procesos. Su estudio plantea una "trilogía" basado en el estudio de la planeación financiera, el control financiero y el mejoramiento financiero, los cuales llegan a ser planeación, control y mejoramiento de la calidad. La trilogía de Jurán, la cual no ha sido aceptada universalmente, razón por la cual se presenta en los anexos de este trabajo. Jurán menciona que muchas de las deficiencias los nuestros productos y procesos tienen su origen en la mala planificación de la calidad. Precisamente sus modelos intentan evitar que se creen productos deficientes, aplicando la planificación de la calidad: 1. Como proceso básico de gestión 2. En los proyectos interdepartamentales 3. Como parte de la gestión de toda la empresa 4. Por departamentos. 5. En una empresa ya establecida. Finalmente, Jurán asevera que las herramientas y técnicas están estructuradas para que se puedan aplicar universalmente a todos los productos (bienes y servicios), todos los niveles, todas las funciones y todas las industrias, y que se deben establecer unidades y métodos de medida, desarrollo y optimización del producto y del proceso y una planificación de la calidad que abarque toda la empresa161. Ahora se explicarán las bases teóricas y metodológicas del modelo de Calidad Total, según Joseph M. Juran; se presenta su fundamentación teórica, la metodología y la filosofía que propone para implantar la calidad162 A) Fundamentación teórica - Siempre existe una relación en cadena Entrada – Salida. En cualquier etapa de un proceso, la

salida (producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa. - Cualquier actividad juega un triple papel de: Proveedor – Procesador - Cliente - La gestión de CALIDAD se realiza por medio de una trilogía: · Planeación de la calidad (desarrollo de productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes). · Control de calidad. · Mejora de la calidad. - Se requiere del establecimiento de unidades comunes de medida para evaluar la calidad. - Se necesita establecer medios ("sensores") para evaluar la calidad en función de esas unidades de medida.

161 Jurán, J. M. Jurán y la planificación para la calidad. Ediciones Díaz Santos. S. A. Madrid. 1990. P. IX-XI, 63-261. 162 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm

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B) Metodología para implantar la calidad Juran habla de la "Gestión de la Calidad para Toda la Empresa" (GCTE). Esta se define como un enfoque sistemático para establecer y cumplir los objetivos de calidad por toda la empresa. Las etapas que Juran propone son las siguientes: 1. Crear un comité de calidad. 2. Formular políticas de calidad. 3. Establecer objetivos estratégicos de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Planificar para cumplir los objetivos. 5. Proveer los recursos necesarios. 6. Establecer controles para evaluar el comportamiento respecto de los objetivos · Unidades comunes de medida para evaluar la calidad. · Medios "sensores" para evaluar. 7. Establecer auditorías de calidad. 8. Desarrollar un paquete normalizado de informes. C) Filosofía de Juran.

• Planificación de la calidad, control de calidad. • La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios

para satisfacer las necesidades de los clientes. • El primer paso para planear la calidad es identificar quienes son los clientes. • Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quienes repercute. • Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir mas allá de las necesidades

manifestadas y descubrir las no manifestadas. • Las percepciones de los clientes pueden parecernos irreales, pero para los clientes son una

realidad y, por lo tanto tenemos que tomarlas en serio. • La precisión en asuntos de calidad exige que lo digamos con números • Antes de planificar el proceso, deberán ser revisados los objetivos por las personas

involucradas. • El objetivo optimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes y

proveedores por igual. • La calidad de una empresa empieza por la planeación de la misma. • Muchas empresas tiene que hacer frente a graves perdidas y desechos, deficiencias del

proceso de planeación. 3.2.6 LAS PEQUEÑAS EMPRESAS Y LA CALIDAD EN MÉXICO Empresas cada vez más pequeñas se sienten presionadas de alguna forma para instituir programas de calidad. Los convenientes se suscitan principalmente en países en vías de desarrollo y se enfocan en dos vertientes: 1) La compatibilidad del trabajo que desarrollan cotidianamente frente a los requisitos para la certificación y 2) La falta de personal especializado que resulta en confusión y falta de tiempo para aplicarlos. Estos inconvenientes parecen ser un serio obstáculo, pero si se

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contemplan los resultados a largo plazo, reportarán beneficios numerosos. “A medida que la serie ISO-9000 de sistemas de aseguramiento de la calidad comienza a descender por la jerarquía empresarial del mundo industrial y no industrial, empresas cada vez más pequeñas descubren que ya no pueden ignorar las presiones para registrar a la empresa bajo alguna de las normas ISO 9000. A este respecto hay dos problemas a simple vista: estas normas no fueron diseñadas para atender las necesidades y los requerimientos de las empresas pequeñas, y estas por lo general no cuentan con un gerente de aseguramiento de la calidad de tiempo completo o siquiera parcial. La mayoría de las personas que de pronto se enfrentan a esta responsabilidad, no tienen experiencia para implantar el aseguramiento de la calidad. Además quizá sea un tanto confuso introducirse a la calidad habiendo tantos conceptos y publicaciones: innumerables libros, calidad total, cero defectos, normas de aseguramiento, ISO 9000-1, ISO 9000-2, ISO 9000-3 u otras, y finalmente la certificación. Lo mejor sería tomar un curso de calidad, pero el costo en ocasiones es alto. Por otra parte, en un efecto cascada, la empresa que quiere o logra el registro comienza a solicitar a sus proveedores que obtengan la certificación, quien al obtenerlo, hará el mismo tipo de presiones sobre quienes le surten. En ocasiones además de los requerimientos de la norma hay que satisfacer los requerimientos o exigencias particulares de los clientes. No obstante, en lugar de fijar la mente en los problemas por los que hay que pasar, deben observarse los beneficios a corto y sobre todo a largo plazo”163. En México, se ha instituido un concurso para promover la calidad de las empresas, se trata del Premio Nacional de Calidad (PNC), con cooperación de la sociedad civil y el Gobierno Federal a través de un fideicomiso privado constituido el 30 de octubre de 2003 y presidido por un Comité Técnico. La misión del PNC es promover y estimular la adopción de procesos integrales de calidad total, así como reconocer a las empresas industriales, comerciales y de servicios, instituciones educativas y dependencias de gobierno que operan en México, que se distinguen por contar con las mejores prácticas de calidad total y promoverlas como modelos a seguir por la comunidad Mexicana. “El beneficio inicia con la evaluación que los participantes [que son organizaciones] realizan durante la elaboración de sus reportes de participación, posteriormente, al participar en el Premio Nacional de Calidad, el Grupo Evaluador analiza la información presentada, con la finalidad de ofrecer a los participantes un punto de vista externo”164. Los propósitos del Premio son: • Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad; • Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y procesos; • Promover el uso del Modelo Nacional para la Calidad Total en organizaciones mexicanas;

163 La Organización Internacional para la Normalización tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). De 1943 a 1946, el Comité Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalización (UNSCC) actuó como organización interina. En octubre de 1946, en Londres, se acordó en el nombre de Organización Internacional para la Normalización. La organización, conocida como ISO [International Standards Organization (Organización Internacional de Normas)], celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich. Según lo cita Lamprecht, James L. En su obra ISO 9000 en la pequeña empresa: manual de implementación. Ed. Panorama Editorial. México, 1997. P. 23. 164 Fuentes: Secretaría de Economía. Premio Nacional de Calidad. Guía de Participación 2003. México, D. F. y www.economia-premios.gob.mx

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• Difundir experiencias de organizaciones ganadoras; • Fomentar las exportaciones con base en la calidad • Promover la viabilidad de las empresas; y • Ofrecer una herramienta útil de diagnóstico y mejora continua El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas basadas en el Modelo Nacional para la Calidad Total, en las que el grupo de evaluadores con visión de negocios, expertos en administración por calidad, determina el nivel de implantación de los sistemas y proceso de calidad. El modelo, (cuya reproducción se presenta en los anexos de éste trabajo) plantea una serie de elementos interrelacionados e interdependientes, con un enfoque sistémico que sustenta la administración de las organizaciones, representando los siguientes factores: Liderazgo, clientes y planeación. Permite el direccionamiento y propicia la competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo sostenido. Personal, procesos y sociedad. Integra los elementos de transformación y generación de valor, es decir, aquellos sobre los que se manifiestan las estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos, productos y servicios. Resultados. Integra el valor generado por la organización derivado del cumplimiento de sus estrategias y la mejora continua de sus procesos y sistemas de trabajo. Información y conocimientos. Es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del sistema. Las ponderaciones para calidad cada elemento del Premio Nacional de Calidad se ilustran a continuación.

CRITERIO PUNTAJE 1. Clientes 120 2. Liderazgo 85 3. Planeación 85 4. Información y conocimiento 70 5. Personal 105 6. Procesos 135 7. Impacto en la sociedad 50 Puntaje total para procesos 650 8. Resultados 350 PUNTAJE TOTAL 1000

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CAPÍTULO IV MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA

Una de las primeras tareas de la administración de la empresa consiste en determinar el camino a largo plazo que seguirá la compañía, normalmente se busca sobresalir por encima de la competencia, así que debe haber un plan. La administración es un medio con el cual se puede lograr que una compañía se posicione como líder en su ramo; si bien requiere un gran esfuerzo de parte de los gerentes para involucrar a los empleados, implica la inversión de tiempo y de investigación, los frutos que reporta justifican el empleo de los recursos. Más aún: es propiamente una inversión y por lo tanto debe verse como algo positivo que rendirá buenos resultados a mediano e incluso a largo plazo. Aunque la administración efectiva no es una garantía total de que automáticamente se tenga un liderazgo en ventas o en la empresa, sí da mayores posibilidades de tener una ventaja competitiva siempre y cuando se llevan a cabo las tareas administrativas de crear, implementar y ejecutar la estrategia de la compañía. En este último capítulo se analizan en conjunto los factores de los tres capítulos anteriores y se ofrecerá una propuesta que sirva como modelo de calidad para que las pequeñas empresas puedan hacer frente a la globalización y a la competitividad de las grandes empresas internacionales de nuestros días. Se plantean como necesarios los estudios de Planeación Estratégica, la inserción del liderazgo y la consideración de la cultura como pilares que dan sustento al modelo de calidad. A continuación se enuncian los factores del modelo de calidad para después pasar a una propuesta de implantación en las pequeñas empresas y se finaliza enunciando el papel de los principales involucrados para hace posible su implantación: el equipo de trabajo y el líder. Esta representación gráfica o modelo de calidad tendrá como objetivo enunciar de manera integral los factores que contribuyen a la calidad total y como consecuencia a la competitividad de las pequeñas empresas. Se concluye mencionando la labor del gobierno para hacer del modelo un compromiso mayor.

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4.1. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA En su concepción más simple, la planeación estratégica es la adopción del mejor curso de acción para la empresa, aunque en realidad es una tarea mentalmente ardua, un proceso de la admi-nistración estratégica consta de tres etapas: la formulación, la implementación y la evaluación165. 1. La formulación consiste la elaboración de la misión, la detección de sus oportunidades y

amenazas, la definición de sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, elegir estrategias o tácticas concretas y la generación de planes alternativos.

2. La implementación de la estrategia es una actividad que se lleva a cabo día a día en todas las actividades; la dirección que trace la administración para el largo plazo y la manera de ponerla en práctica afecta de manera sustancial. Los administradores no lograrán mucho si, aunque tengan ideas brillantes no las saben aterrizar, como comenta Strickland: no se obtendrá "una estrella dorada por el diseño de una estrategia potencialmente brillante, si no logran establecer los medios organizacionales para llevarla a cabo en una forma eficaz, es decir si la puesta en práctica y la ejecución son débiles"166.

3. La evaluación de la estrategia es una actividad constante, no sólo posterior, sino que va integrada durante todo la vida de la organización, ya que los planes se mejoran y se adaptan constantemente.

Fred David considera un modelo general de administración estratégica en cuatro actividades dentro de la formulación de la estrategia: (1) se encuentra la misión, los objetivos a largo plazo y la generación y evaluación de la estrategia, en la implantación (2) el establecimiento de políticas y objetivos anuales y la asignación de recursos y dentro de la evaluación de la estrategia (3) la evaluación de los resultados y (4) la retroalimentación como una actividad que se desarrolla constantemente167. Algunas decisiones tendrán que ver con la extensión o la contracción del negocio, asignación de recursos y evitar o afrontar los riesgos. En las grandes empresas la planeación estratégica es parte de las actividades normales, constituye una actividad llevada a cabo por un departamento de planeación que se vuelve vital para ser competitivos. ¿Qué hay de la planeación estratégica en las Pequeñas Empresas? De alguna forma, todas las empresas tienen una idea de cómo hacer frente a las operaciones, y 'el empresario o dueño tiene una visión de la compañía en su conjunto; aunque no esté expresada de manera formal, la administración estratégica constante puede mejorar muchísimo su crecimiento y prosperidad'. Los despidos masivos que se han originado en los últimos decenios provocan que cada vez mayor gente tenga que poner en marcha ideas nuevas y haga florecer pequeños negocios en los que, en la actualidad, la falta de administración estratégica constituye un obstáculo para que crezcan. La falta de recursos monetarios, humano e intelectual ocasiona también una dificultad para obtener mejores

165 David, Fred R. Conceptos de Administración estratégica. Ed. Pearson educación. 5ª. Edición. México, 1997. P. 5. 166 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Administración estratégica: conceptos y casos. Ed. Mc Graw Hill. 11ª. Edición. México, 2001. Pp. 3, 4 167David, Fred R. Ob. cit. p. 13

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resultados, pero sin duda que, 'aún siendo informal, las pequeñas empresas que utilizan la admi-nistración estratégica obtienen mejores resultados que las que son manejadas sin esta técnica'168. En ocasiones se dejan de ver los resultados a largo plazo y éstos son sacrificados por el beneficio inmediato que pudiera redituar alguna acción. De hecho, prácticamente todas las operaciones que haga la compañía tendrán un precio, pero la razón costo-beneficio determinará si vale la pena hace o no la operación, así que, si se tiene en mira la evaluación de hacer o no planeación estratégica, los dirigentes de la compañía no deben perder de vista que la fortaleza de la empresa depende en gran medida de que se haga planeación estratégica y que a pesar de gastar un poco de los recursos actuales para que en el futuro se obtenga un beneficio mayor. 4.1.1. CONCEPTOS Y FILOSOFÍA: LA ESTRATEGIA ES NECESARIA La administración estratégica es "el arte y la ciencia de formular y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos [de una manera en particular]. Implica integrar la administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la organización"169. La estrategia en una empresa es el "plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio"170. Pero se extiende más allá de los beneficios económicos, también están algunos beneficios intrínsecos como el posicionamiento, el liderazgo y la satisfacción de los empleados y la del cliente, así otras recompensas. En este trabajo se considera que la planeación estratégica es coordinar un plan de futuras realidades, haciéndolo con un objetivo determinado que incluya actividades planeadas estratégicamente, de modo que evite posibles fallas futuras y proporcione un camino único que lleve a la compañía a diferenciarse positivamente de las demás. La estrategia consiste en elegir un camino a partir de una variedad de posibles soluciones, las cuales deben ponerse sobre la mesa para ser evaluadas. Una vez cuantificadas, esas posibles elecciones, se elige cuál es el mejor camino y los pasos a seguir para llegar a él. Cabe señalar que entre mejor se elija el camino, y se tomen medidas viables y prácticas, será más fácil pasar de la planeación a la implantación. La estrategia puede significar innovación, minimización de costos e imitación171, pero también implica preparar el curso de acción y señala un compromiso organizacional con mercados, clientes y formas de operar específicos.

168Ibídem. 169 David, Fred R. Ob. cit. P. 73 170 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob. cit. Pp. 3, 4 171Robbins, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y aplicaciones. Ed. Prentice Hall / Pearson educación. México, 1998. p. 498

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Para establecer la estrategia, los administradores deben ser proactivos, incluso un tanto agresivos: para modelar e implantar la estrategia, no basta con hacer planeación y dejarla a la deriva, la propuesta debe tener revisiones periódicas y propuestas ocasionales para el mejoramiento del negocio. Un liderazgo que involucre a todo el personal de la compañía es un compromiso de la administración, ya que este dará coherencia a las relaciones humanas y señalará el rumbo del buen desempeño del negocio. Es como proporcionar la información del camino correcto en un mapa de rutas para ganar ventaja competitiva sobre los clientes. Implica acciones coordinadas entre las áreas y las personas, en otras palabras, se requiere una labor de equipo coordinada por un líder. Aún si hubiera lapsos de tiempo en los que el desempeño fuera inferior al que se espera, la administración estratégica combinada con la calidad en todos los departamentos de la empresa probaría en el largo plazo que las prácticas de trabajo superiores y la administración adecuada rinden frutos. En ocasiones habrá que hacer cambios sustanciales dependiendo del ambiente, la estrategia preparara a la organización para que sea capaz de producir un desempeño exitoso a pesar de las adversidades de ese entorno. A continuación se dará un esbozo de lo que propone la administración estratégica para hacer frente a los retos del ambiente. 4.1.2. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Entre las actividades más importantes de la administración estratégica está la determinación de una visión, misión y objetivos estratégicos. Si se quiere tener una administración de calidad, éstos elementos no pueden ser pasados por alto, ya que una buena administración debe ver hacia el futuro inmediato y a largo plazo desde el inicio de sus operaciones, independientemente de su tamaño y giro. Una visión estratégica indica las aspiraciones de la organización con mayor claridad que simplemente tener un plan en mente y difundirlo verbalmente entre los miembros del equipo de trabajo, que son todas las personas de la compañía. La visión proporciona una vista panorámica de la situación del negocio, presente y futura, qué clase de compañía se quiere, de manera que va más allá de organizar un conjunto de palabras que sean escuchadas como un lema agradable, pues debe contener un concepto de trabajo con el que la administración quiera estar comprometida. La misión y visión estratégicas orientan hacia el futuro del negocio: las necesidades del cliente que se buscan satisfacer, las actividades de negocios que se deben buscar y qué clase de posición de mercado a largo plazo debe desarrollarse frente a los competidores172. La visión está íntimamente ligada a los propósitos y la misión del negocio, de manera que normalmente se orientan al largo plazo y conservan un mensaje específico, pero de nada sirven si no se difunden en la organización. "Toda organización debe tratar de hacer explícitos y claros los comportamientos deseables en cada uno de los integrantes de la organización. Estos valores

172 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob cit. p. 29

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constituyen la parte central de la cultura organizacional y promoverlos es un requisito fundamental para lograr un cambio de cultura"173 Sea grande o pequeña empresa, el proceso de la administración estratégica es importante porque puede mejorar sustancialmente su crecimiento174. La visión y misión estratégicas proporcionan una orientación diferente de la compañía frente a la competencia, ayudan a distinguirla de las demás organizaciones de su industria y le proporcionan una identidad, un énfasis de negocios y una trayectoria para su desarrollo, de manera que las compañías que carecen de una visión no están seguras de cuál es su posición de negocios. Hay tres elementos esenciales en la visión de la compañía175: a) Definir en qué negocio se encuentra actualmente la compañía b) Decidir el curso estratégico a largo plazo que debe seguir la compañía c) Comunicar la visión de manera clara, emotiva e inspiradora El establecimiento de la misión de la compañía es también una tarea importante en la determinación del camino actual y futuro de la organización, junto con otros elementos, 'define las necesidades que [la empresa] está tratando de satisfacer, qué grupos de consumidores tiene como objetivo, las tecnologías que utilizará y las funciones que desempeñará al servir a sus clientes'176. La misión se conforma de la ideología, la filosofía y la razón para la que fue creada la empresa. La misión es una descripción teórica de la razón de ser de la compañía, nos muestra aspectos concretos acerca de qué es la empresa y cuáles son sus propósitos socioeconómicos. En el establecimiento de la misión de la compañía, no debe pasarse por alto la actividad a la que se dedica, servicios que presta o productos que elabora o comercializa, clientela a la cual va dirigido el negocio y sus compromisos sociales y económicos. A manera de guía, los pasos a seguir en la elaboración de la misión: i. A qué se dedica su empresa. Explicar la actividad fundamental que desarrolla la empresa. ii. Productos y/o servicios. Especificar aquello que la compañía aporta a su ambiente, ya sea

en forma genérica o específica. iii. Mercado al que se concurre. Define en dónde centra sus acciones en términos de mercado. iv. Compromiso social. Es el beneficio que recibe la sociedad dentro del ambiente. Es una

aportación colateral, si bien no constituye el negocio de la compañía, el compromiso social llega a ser un beneficio derivado que obtendrá la comunidad.

v. Compromiso económico. Que no es únicamente el interés lucrativo de la compañía, sino el proporcionar empleos a la sociedad y mejorar el nivel de vida de la comunidad.

Los objetivos son fines o resultados a un tiempo, generalmente deben ser cuantificados (en tiempo, espacio, números, porcentaje, etc.). Los objetivos estratégicos son a largo plazo y se establecen para

173 Anda Gutiérrez, Cuauhtémoc. Ob. Cit. P. 61 174 David, Fred R. Ob. cit. P. 73 175Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob cit. P. 30. 176Ibídem. P. 160.

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toda la empresa. Los objetivos tácticos, también llamados funcionales, son a mediano plazo e involucran generalmente una función o área y los operativos son a corto plazo, abarcando sólo un departamento o una sección. Si bien los objetivos pueden ser a largo, mediano y corto plazo, en el establecimiento de los primeros se debe tener mayor cuidado, pues son éstos los que determinarán a los demás. OTROS ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. En la tarea de establecer una administración estratégica, las actividades a realizar son varias, este trabajo es no pretende explicar detalladamente todas esas tareas en razón de su extensión, así que sólo serán mencionadas otras actividades, dejando en manos del lector la investigación más a detalle de otras actividades en la planeación estratégica. Algunos otros elementos de la planeación estratégica son las premisas, los propósitos, la matriz producto-mercado, la matriz DOFA (la cual parte de un análisis de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), la matriz MEFI (Matriz de Evaluación de Factores Internos) la MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos), la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la ponderación que se puede asignar a los elementos de las matrices. Según Thompson Strickland, hay cinco tareas interrelacionadas que componen la administración estratégica; estas cinco tareas definen a la administración estratégica y son una amalgama que se debe revisar continuamente177: 1. Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de hacia

dónde se dirige la organización, para dar una dirección de largo plazo. 2. Determinar objetivos específicos de desempeño 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo plazo,

los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista del entorno, de las nuevas ideas, oportunidades y retos

En la parte donde se habló de calidad, se hacía referencia a la reflexión de qué tan caro es trabajar con calidad y se planteaba la pregunta: ¿no sería más caro no tenerla? Sin duda la respuesta es que, en efecto, al trabajar con calidad se ahorran reprocesos, costos posteriores y crea un mejor ambiente de trabajo. En otras palabras: si bien es costoso trabajar bien y con los equipos, procesos y actividades correctas, se puede afirmar con certeza que a la larga es inconveniente no hacerlo. Lo mismo se puede decir de la planeación y de la administración estratégicas, ya que éstas conducen al liderazgo empresarial: "una visión estratégica y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratégico efectivo"178. 4.2. LA CULTURA DE TRABAJO No es sino hasta los años más recientes que la cultura organizacional ha tomado una mayor importancia para entender totalmente a las empresas, en los años noventas del siglo pasado se descubrió que la cultura de la corporación está ampliamente propagada y cuya comprensión es de suma importancia para la gestión. Según Luthans, ‘en los noventas, nos dimos cuenta que la cultura

177 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob cit. pág 3. 178 Ibídem P. 29.

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organizacional es penetrante, importante para el éxito de la corporación y difícil de ser cambiada’179. La cultura organizacional involucra una amplia gama de características y es bastante compleja, como puede observarse en las siguientes definiciones. De acuerdo a Edgar Schein, quien es uno de los estudiosos más notables de la cultura organizacional la cultura es "un modelo de suposiciones básicas -inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo conforme éste aprende a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna - el cual ha funcionado suficientemente bien para ser considerado valioso y, por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas"180. La cultura va más allá de ser un marco de referencia, influye individual y colectivamente en las ambiciones, metas y objetivos e incluso moldean a la gente en su trato con los demás. Leal Millán lo confirma al decir que la "cultura organizativa es el conjunto de creencias, expectativas y principios fundamentales o básicos, compartidos por los miembros de una organización. Estas creencias y expectativas producen reglas de conducta (normas) que configuran la conducta de las personas y grupos de la organización y estas forman la diferencia de otras organizaciones"181. De acuerdo a Fred Luthans, la cultura organizacional tiene 6 características principales182: ♦ Regularidades de conducta observadas, como lenguaje, terminología y “rituales” comunes. ♦ Normas, incluyendo guías de cuánto trabajar. ♦ Valores dominantes, por ejemplo el estándar de calidad de los productos, nivel de ausentismo o

alta eficiencia ♦ Filosofía. Se refiere a las políticas y creencias acerca de cómo tratar a los empleados y clientes. ♦ Reglas. Son guías de acción estrictas, guías para ser aceptados como verdaderos miembros ♦ Clima organizacional, que se refiere a la forma de interactuar de los participantes. La cultura organizacional se hace todavía más compleja cuando la organización es multinacional o bien tiene relación con personas extranjeras, pero antes de pasar a éste punto se menciona algo muy importante. Una cultura organizacional se refiere a una percepción común sostenida por todos los miembros de la organización, sin embargo, no todos lo hacen en el mismo grado, y como resultado de ello, puede haber una cultura dominante y unas subculturas. La cultura dominante es un conjunto de “valores” compartidos por la mayoría de los miembros de la organización, una subcultura es una conjunto de valores compartidos por una minoría o una parte de la organización, (puede ser a causa de vivencias compartidas por ese subgrupo) y una contracultura es un subgrupo con ideas que van en contra de los objetivos de la organización. Definitivamente, no se debe minimizar la importancia de las subculturas o de las contraculturas, ya que pueden debilitar los objetivos de la organización al grado de frustarlos. 4.2.1. LA TECNOLOGÍA NO ES EL PUNTO CENTRAL, SINO LA ACTITUD Deming planteaba que una reacción en cadena se daría al trabajar con calidad: “al mejorar la calidad, se transfieren las horas-hombre y las horas-máquina [...] se reducen los costes, se es más competitivo, la gente está más contenta con su trabajo, hay trabajo, y más trabajo”183. La

179 Luthans, Fred. Comportamiento organizacional. Ed. Mc Graw Hill. 7ª. Edición, 1995. P. 496. 180 Schein, E. Ob cit. P. 9. 181 Leal Millán, A. Ob. cit. P. 19. 182 Luthans, Fred. Ob. Cit. P. 497 183 Deming, W., Edwards. Ob. Cit. 1989. Pp. 1-3.

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productividad, la reducción de los costos de producción y la conquista del mercado son factores que producen calidad como origen y como consecuencia. Una de las maneras en que se puede apreciar, esto es que cuando se mejora la calidad, se reducen las horas de trabajo tanto del hombre como de las máquinas. El resultado es que en consecuencia se mejora la productividad. Si la tarea de la planeación y análisis se asigna a unas cuantas personas mientras que el trabajo se sigue haciendo de manera tradicional, se corre el un gran riesgo de que todo el plan no tenga éxito: "la alta gerencia debe considerar la calidad como una actitud que inicia con ella y se esparce por toda la organización, se debe estimular la introducción de conceptos y técnicas sobre el mejoramiento de la calidad y crear un ambiente en el que la calidad pueda ser desarrollada"184 por todos los trabajadores. En otras palabras, la calidad las hacen las personas, en el trabajo diario y si bien es posible que al adquirir una maquinaria nueva se pueden elaborar productos con mayor calidad, se darán resultados acertados en el corto plazo, pero ello no garantiza que tiempo después se comiencen a tener fallas en virtud de que no está implantado en el corazón y mente de los empleados trabajar con calidad: es cierto que se pueden adquirir aparatos e instrumentos para mejorar la calidad, pero no se puede comprar la cultura de la calidad y el hábito de la innovación185. El mejor camino para trabajar con calidad no está en resolver los problemas que surgen día con día, ni en instalar aparatos que producirán por un tiempo limitado productos de calidad sino en transformar la actitud hacia el trabajo, de manera que se produce una reacción en cadena. Ahora se ilustra la manera en que lo representaba Deming186.

Figura 1. La reacción en Cadena Según Deming. (Ob. Cit. 1989. P. 3).

184 Barra, Ralph. CÍRCULOS DE CALIDAD EN OPERACIÓN. Estrategia práctica para aumentar la productividad y las utilidades. Ed. Mc Graw Hill. México, 1990. p 15 185 Al respecto, Carlos Bazdresch, a la sazón director del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) en México, señala que es necesario revalorar la ciencia y la tecnología, ya que comprar maquinaria no significa innovar; señala que los empresarios deben participar en esa revaloración y comenta que [muchos de] los empresarios persisten equivocadamente en creer que comprando maquinaria ya se tiene acceso a la innovación tecnológica. Según el diario La jornada del jueves 23 de enero de 1997 en la primera nota de la página 56 (contraportada). 186 Deming, W., Edwards. Ob. Cit. 1989. P. 3.

Decrecen los costes por-que hay menos reproce-sos, equivocaciones, retra-sos y quejas; se utiliza mejor el tiempo máquina y los materiales

Mejora la productividad

Se conquista el mercado con la mejor calidad y el precio más bajo

Se permanece en el negocio

Hay más y más trabajo

Mejora la calidad

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Aunada a la actitud de trabajo, está la formación de equipos de trabajo. Si bien la formación de grupos de trabajo incrementa las posibilidades de éxito del trabajo y la cantidad del mismo que lograrían las personas si trabajaran por separado, la formación de equipos la potencia aún más. No sólo se trata de hacer grupos, sino de formar verdaderas coaliciones de personas que estén unidas para el logro de un objetivo en común. Robins señala la diferencia entre grupos y equipos de trabajo: “un grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactuan primordialmente para compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad, [mientras que un] equipo de trabajo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales”187. Uno de los principales beneficios de los equipos de trabajo es la sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado que se genera y otro la mejora la calidad y de la productividad, que se reflejarán finalmente en los beneficios monetarios, no obstante, las cifras económicas no son el único objetivo: aún cuando pareciera que le mejorar la economía de la empresa es el principal punto que se logra, también se deben ver los beneficios intangibles y mediatos, algunos de estos beneficios son la satisfacción de los empleados, la reputación de todos los miembros de la compañía y la implantación paulatina de una cultura de trabajo. 4.3. ALGUNOS OBSTÁCULOS DE LA CALIDAD Durante la implantación de una nueva cultura de trabajo se encontrarán sin duda algunos obstáculos. Algunos de los más visibles son el costo y el tiempo que se requerirán mientras que otros que serán más difíciles de percibir son la cultura y los sistemas. El factor tiempo es importante para establecer una nueva forma de trabajo. Resulta muy arriesgado predecir cuánto tiempo tomará alcanzar los resultados que se quieren con una cultura de trabajo, pero sin duda se requerirá de algunos meses o incluso años para que se puedan ver los cambios. Deming afirma que "incluso cuando la dirección de una compañía se embarca en la calidad, productividad y competitividad, en el mejor de los casos el progreso parecerá lento"188, pero se debe considerar que se está trabajando para obtener beneficios en el futuro y cosechar los resultados para no únicamente permanecer en el negocio, sino para crecerlo. Otro inconveniente en la puesta en marcha de la nueva cultura de la calidad es el costo. En los países menos desarrollados resulta difícil incluso la supervivencia de los pequeños negocios, así que la inversión monetaria es tema preocupante para los pequeños empresarios, pero finalmente el asunto del capital que importe una manera de trabajo que arremeta contra los malos principios para trabajar es una inversión, así que aún considerando que se requerirá dinero y tiempo, el desembolso llega a ser una inversión que se traducirá tarde o temprano en beneficio para todos. "LA MANERA DE HACER LAS COSAS EN CIERTA COMPAÑÍA" y "UN SISTEMA DE SIGNIFICADOS COMPARTIDO ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN Y 187 Stephen P. Robins. Ob. cit. p.286 188 Deming. Ob. cit. P. 118.

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QUE LA DISTINGUE DE LAS DEMÁS"189 son dos definiciones que da Robbins de la cultura organizacional. Más allá de un desarrollo intelectual o artístico, la cultura de trabajo de una empresa se refiere a un conjunto de características de la manera de trabajar en cierta organización. Aún siendo empresas del mismo giro, estando en el mismo país y perteneciendo al mismo grupo empresarial, dos compañías podrían tener diferentes maneras de atender las mismas situaciones a causa del ambiente que les rodea. En el enfoque de sistemas considerado en la unidad uno de este trabajo, se mencionaba que los sistemas son ambientes que están insertos o incluidos dentro de otros sistemas más grandes (suprasistemas) y a la vez tienen otros sistemas menores (subsistemas) sobre los cuales tendrán influencia. Una aplicación que resulta útil es considerar a la empresa como parte de un sistema más genera la ciudad y el país: la cultura de un país o región influye en la manera de trabajo de las personas que están dentro de él, lo mismo se puede decir de la ciudad donde se encuentre. Así también, la cultura de trabajo de una empresa influirá en la forma en que se labora. Considerar el enfoque de sistemas resulta importante para todo administrador para poder entender la forma de comportarse de los empleados. Lo mismo se puede afirmar de la influencia que ejerce la empresa en la forma de trabajo de un departamento, grupo o área de trabajo y de este departamento en la forma de trabajo de las personas. No hay que perder de vista que la cultura de trabajo envuelve muchos aspectos descritos en el párrafo inicial de esta consideración y el administrador de una compañía, sea grande o pequeña debe estar al tanto de su entorno (sistema) antes de querer implantar un cambio.

Figura 2. El enfoque de sistemas. Elaboración propia. Sin duda una tarea que debe llevarse a cabo en la implantación de alguna estrategia como es el modelo de calidad es el estudio de la cultura actual y la implicación que tiene dicha implantación. La cultura de toda la empresa y el liderazgo apoyarán o desestimularán el entorno que se quiere. Cada compañía tiene una cultura única, que es influida por el macroambiente y que se manifiesta

189 Robbins S. Ob. cit. P. 595.

PERSONA EMPRESA

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entre otros aspectos por la filosofía, principio, maneras de abordar los problemas y la toma de decisiones, en otras palabras, es la forma en la que se hacen las cosas. La cultura de una organización abarca múltiples espectros, como menciona Strickland: "La cultura de una compañía se manifiesta en los valores y los principios que predica y practica la administración, en sus estándares éticos y sus políticas oficiales, en las relaciones con quienes detectan sus intereses (en especial en sus tratos con empleados, sindicatos, accionistas, vendedores y comunidades donde opera), en sus tradiciones, en sus prácticas de supervisión, en las actitudes y conductas de los empleados, en las anécdotas de la organización, en las presiones que hay de los compañeros, en las políticas y en la "química" y las "vibras" que impregnan el lugar y el ambiente de trabajo"190. La llegada de nuevos grupos a la organización, de nuevos líderes y la rotación de miembros clave (líderes informales) son algunos factores que pueden desestabilizar momentánea o perma-nentemente la cultura organizacional. En algunos necios la modificación de la cultura organiza cional se da como consecuencia de la diversificación hacia los nuevos negocios, el crecimiento o la expansión geográfica. En la implantación de una cultura de la calidad se deben considerar los factores que tendrán que ser modificados para obtener una nueva forma de hacer las cosas. Aún cuando se habla de una cultura organizacional, en ocasiones se tienen diferencias cuando la compañía tiene varias subculturas: los valores, las creencias y las prácticas pueden varias de un área a otra, de la ubicación e incluso por algún grupo informal. Existen organizaciones en las que la cultura es débil y fragmentada, ya que existen muchas subculturas o se comparten de manera escasa los valores y normas conductuales o los líderes no adoptan alguna filosofía de trabajo ni elogian ni reprimen prácticas de operación particulares, en ese caso es muy posible que los empleados consideren su lugar de trabajo sólo como fuente de empleo y sus lazos de identidad con sus compañeros o colegas son débiles. En el caso de culturas débiles, la introducción de una nueva cultura de trabajo no tendrá gran dificultad como resulta en el caso de una cultura fuerte191. Existen, por el otro lado, compañías con una cultura poderosa y cohesiva: en ese caso la organización lleva a cabo sus negocios de acuerdo con una serie clara y explícita de principios y valores, normalmente la compañía emplea tiempo en comunicar esos principios y valores, que no pueden imponerse únicamente en una junta de trabajo o mediante un comunicado, ya que se requiere el demostrar día con día las normas conductuales, valores, principios y prácticas válidas de parte de quienes quieren favorecer ese ambiente. Entonces, si se quiere introducir una cultura de trabajo de la calidad, el administrador debe considerar que si su organización tiene una cultura fuerte de trabajo arraigada, la nueva cultura de la calidad requerirá tiempo. Las creencias, la visión, los objetivos y los enfoques y prácticas de negocios pueden o no ser compatibles con la cultura que se desea implantar, cuando lo son, la cultura se convierte una valiosa aliada en la puesta en práctica y ejecución de la estrategia, pero cuando no es así, resultará difícil tener éxito en la adaptación de la nueva forma de trabajo. También se debe considerar cuán arraigada o fuerte es la cultura actual, ya que el grado hasta el cual esté arraigada en los empleados puede tener gran variación.

190 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob. cit. 359. 191 Ibídem, p. 363.

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4.4. ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD. La aplicación de la calidad en la industria implica la utilización de ciertas herramientas indispensables algunas son herramientas de tipo cualitativo o teóricas* y otras son representaciones cuantitativas ó gráficas. Respecto a las herramientas cualitativas, se pueden mencionar: A) Historia del control de calidad B) Los conceptos básicos de calidad C) Conciencia de la calidad y su importancia D) Respeto por el consumidor y servicio al cliente E) Mejoramiento continuo, F) Círculos de control de calidad G) La manera de pensar respecto al trabajo y H) La utilización de los datos numéricos, gráficos y estadísticos El uso de herramientas cualitativas y cuantitativas a la vez potenciará la aplicación de una calidad de forma integral, no obstante, su aplicación no necesariamente garantiza de manera automática resultados de calidad a la primera vez, pues si bien esas técnicas fueron utilizadas con resultados exitosos por los especialistas en calidad en las empresas en las que las aplicaron, cada compañía es diferente y quizá sea necesario una modificación en vista de la compañía en cuestión. El uso de representaciones gráficas es indispensable en la industria para la aplicación del control de calidad de las cuales hay siete herramientas básicas que se describen a continuación192: 4.4.1. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Diagrama de causa y efecto. Propuesto por el Doctor Juran, el diagrama de Ishikawa, o diagrama de la espina de pescado muestra que la causa de los errores puede ser infinita, sin embargo se pueden incluir dentro de cinco aspectos principales de causa: el Material, la Máquina, la Medición, el Hombre y el Método193. Aunque no es precisamente una técnica estadística, a través de éste diagrama se pueden analizar los orígenes de las fallas. *Según Ishikawa, en Introducción al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Díaz Santos, pág. 193, la aplicación del control de calidad tiene algunas herramientas esenciales que se pueden dividir en tres grupos: El primer grupo es conocido como el Método estadístico elemental o las siete herramientas de calidad y es el que se detalla aquí, el segundo grupo es el método estadístico intermedio y en esencia se basa en herramientas y aplicaciones de la probabilidad y estadística; y el tercero se basa en métodos avanzados de diseño de experimentos e investigación de operaciones; el método estadístico intermedio incluye: 1. La teoría del muestreo 2. Inspección estadística por muestreo 3. Métodos para realizar estimaciones y pruebas estadísticas 4. Método de utilización de pruebas sensoriales 5. Métodos para diseñar métodos experimentales El tercer método es estadístico avanzado y utiliza la computadora para su aplicación e incluye: 1. Métodos avanzados para diseñar experimentos 2. Diversos métodos de investigación de operaciones. Si el lector desea una explicación detallada de cada herramienta o método, se sugiere buscar en la bibliografía proporcionada al finalizar este capítulo. 192 Münch Galindo, Lourdes. Más allá de la excelencia y de la calidad total: México. Ed. Trillas. 1992. P. 28 193 Este diagrama es llamado también de las cinco M´s, por que en inglés, los cinco factores causales comienzan con la letra M.

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El efecto o resultado, que finalmente es el producto que tendrá características de la calidad, aparece del lado derecho de la figura, las palabras que aparecen en los extremos de las ramas son las causas de los problemas agrupadas en cinco principales ramas. El conjunto de las principales ramas es en realidad el proceso de producción, pero el proceso no es únicamente los procedimientos fabriles, también involucra las demás áreas de la compañía como compras, ventas, personal, gobierno y la educación de la gente y todo lo que tiene factores causales y un resultado puede ser descrito mediante el diagrama de Ishikawa194. Tan es así que su aplicación como una de las actividades de Control Total de Calidad (CTC) se extiende a actividades que no son fabriles, como los servicios, las industrias de construcción y las industrias de manufactura tradicionales. La utilidad principal del diagrama de causa y efecto es la posibilidad de que los problemas sean observados a partir de su origen y aún antes de que surjan, y no cuando ya se han vuelto difíciles de resolver, mientras que si la persona o el administrador se preocupa únicamente por los problemas cuando ya los tiene encima o únicamente al acercarse el fin del mes o del periodo lo más probable es que la situación se saldrá del control. No tiene caso pedir a los trabajadores que realicen sus actividades sin entender el proceso completo, entendiéndolo se tendrá una visión más global del objetivo y el resultado mejorará se aplica con técnicas estadísticas. He aquí el diagrama de pescado.

Figura 3. El diagrama de causa y efecto según Ishikawa. Tomado de: Ishikawa, Kaoru. Introducción al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Díaz Santos. S. A. España. 1989. P. 43.

El número de causas de un resultado es infinito, así que se puede detallar casi hasta donde se quiera el diagrama y también se puede asociar alguna de las causales con otra cuando están muy relacionadas, como sucede en la realidad, por ejemplo, puede haber un problema de cuchillas sucias en el proceso y ese problema se puede enlazar a la causa "Material", es posible que también se tenga un problema de falta de mantenimiento en la Maquinaria y adicionalmente un exceso de humedad; el primer problema puede estar relacionado con el método de trabajo que se utiliza y el segundo con un mal entendido de la cantidad de agua que una persona está utilizando, y así sucesivamente se pueden ilustrar los problemas en un diagrama de causa y efecto como el de la siguiente figura. Los factores de mayor importancia o peso pueden ser representados por líneas principales y sus derivados por líneas derivadas. 194 Ishikawa, Kaoru. Introducción al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Díaz Santos. S. A. España. 1989. P. 58

Efecto

Material Máquina Medición

Hombre Método

(Características dela calidad del producto)

114

A continuación se presentarán algunas figuras básicas en la industria principalmente, pero cuya aplicación está abierta a muchas más operaciones. Estas siete herramientas del control de calidad, son indispensables para el control de calidad195. Ejemplo196: Existen Normas Industriales para el papel en rollos grandes que se utilizará para periódico, se trata de normas referentes a la tensión, el espesor y el ancho. En una fábrica de estos rollos en ocasiones se recibían quejas a pesar de que el papel hubiera cumplido con todas las normas, y en otras ocasiones, aunque el papel no hubiera cumplido con todas las normas no se recibían quejas; después de averiguar un poco, se determinó que la queja más frecuente era que el papel se rompía durante la impresión, éste era el requerimiento real, así que se puede llamar característica de la calidad real, en cambio, las características que se enunciaron primero eran los requisitos necesarios para alcanzar la calidad real, así que se pueden llamar características de calidad sustitutas. En ese caso, para asegurar la calidad de todos los rollos sería necesario utilizarlos cada uno, pero esa es tarea costosa y absurda, así que lo mejor es prevenir los errores, lo más objetivo es determinar las características reales (verdaderas necesidades) y después resolver los problemas que pueden obstaculizar el llegar a ese fin, es decir establecer la relación entre las características de la calidad reales y las sustitutas, siendo lo más objetivo y real que se pueda. El problema de los rollos que se rompían en las prensas rotativas se resolvió con el diagrama de Ishikawa al fijar el objetivo no tanto en cumplir con las normas oficiales, sino en ser prácticos y cumplir con el objetivo que verdaderamente se necesitaba: que el espesor, el ancho, la resistencia a la tensión y la manera de enrollarse el papel. Se requerirá tal vez de técnicas estadísticas y de enumerar otros factores que tienen que ver más a detalle con el proceso de producción. Eso no quiere decir que se deben pasar por alto las normas que se fijan oficialmente, pero sí significa hacer hincapié en la importancia de cumplir los requerimientos de los clientes. Ahora se ilustra el mismo diagrama pero más a detalles del ejemplo de éste problema de los rollos de periódico. En esta figura los problemas más grandes se representan con las líneas gruesas y los problemas que les dan origen con líneas más delgadas.

Figura 4. El Diagrama de Causa y Efecto según en Qué es el Control de Calidad (Ob. Cit.). P. 58. Adaptado.

195 Munch Galindo, Lourdes. Ob. Cit. Pp. 25-32. 196 Tomado de: Ishikawa, Kaoru. Introducción al control de Calidad. Modalidad japonesa. Ediciones Díaz Santos. S. A. España. 1989. P. 43,.

Vena muy rígida

Vena muy sucia

Peso

Volumen Densidad de materia prima

PRODUCCIÓN

Material Máquina Medición

Hombre Método

(Características dela calidad del producto)

Manteni- miento

Mal ajuste

Vena corta

Liderazgo Rotación

Ajuste a bandas

Rapidez Procesos

115

4.4.2. CUADRO O DIAGRAMA DE PARETO Cuadro o diagrama de Pareto o el principio de 80-20. Menciona que el 80% de los problemas tienen su origen en tan sólo el 20% de los procesos u operaciones y que el 20 % restante de los problemas se encuentra en el 80% de tales procesos. A este diagrama también se le llama el principio de pocos vitales, muchos triviales. Es una gráfica que organiza la cantidad de fallas en orden descendente. En esta figura se ilustra la cantidad de problemas que se pueden tener en el problema de los rollos de periódico. Si se suman la cantidad de defectos, el total llega a la cantidad total de problemas (43%+30%+16%+6%+5%=100%). El problema principal está en el color y le sigue el manchado del papel, puntos en los que habrá que trabajar. 4.4.3. ESTRATIFICACIÓN La estratificación sirve para clasificar los datos en función de una característica en común para hacer más fácil su solución. Este diagrama es útil para visualizar en qué parte del proceso de producción, se halla la mayor cantidad de piezas o productos defectuosos; el problema principal se encuentra en el terminado del producto para la figura que ahora se muestra.

ESTRATIFICACIÓN

0

10

20

30

40

50

60

1. Diseño 2. Corte 3. Proceso 4. Terminado

MESES

PR

OD

UC

TO

S

DE

FE

CT

UO

SO

S

DIAGRAMA DE PARETO

4330

166 5

0

20

40

60

80

100

COLOR MANCHADO CORTE GOLPEADO HÚMEDO

Fallas

116

4.4.4. HISTOGRAMA Histograma: Consiste en una gráfica de barras que hace posible evaluar cómo se distribuyen las variaciones en cuanto al proceso. En este diagrama se muestra en qué periodo del año se han tenido la mayor cantidad de piezas defectuosas y habría que averiguar la razón. 4.4.5. DIAGRAMA DE DISPERSIÓN El Diagrama de dispersión permite observar la relación entre una posible causa y efecto, para comprobar lo establecido en el diagrama de Ishikawa. Este diagrama es sumamente utilizado en la estadística y muestra una tendencia que puede ayudar a predecir cómo se comportará alguna medida, es decir, muestra las tendencias que se tienen mediante una línea recta. Actualmente hay computadoras con las que se puede obtener la tendencia positiva (línea con pendiente ascendente, como el caso de esta figura), negativa (línea con inclinación descendente) o, cuando los datos están dispersos puede no mostrar ninguna tendencia (línea horizontal).

HISTOGRAMA DE PIEZAS DEFECTUOSAS

01020304050

Enero

Febre

ro

Mar

zoAbr

il

May

oJu

nio

Número depiezasdefectuosas

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

0

20

40

60

80

100

0 10 20 30

Pro

duct

os d

efec

tuos

os

117

4.4.6. GRÁFICAS DE CONTROL Las gráficas y cuadros de control. Son herramientas estadísticas para distinguir las variaciones normales y las anormales. En esta figura se muestra que primeramente algunos productos han salido de control (que son los picos de la línea curva); estos picos representan que el producto final ha excedido los límites superior e inferior, después se introducen especificaciones y se vigila su cumplimiento y ahora ya están en control (dentro de las líneas intermitentes horizontales). Se puede introducir una especificación mejorada para tener menor cantidad de productos defectuosos, para lo cual se establece un límite superior y uno inferior.

4.5. FACTORES DE TRABAJO EN LA EMPRESA ¿Cómo crear un plan maestro de calidad? No existe una respuesta universal para todas las compañías, el proceso dependerá de, entre muchos otros factores, el tamaño de la compañía, lo que se quiere lograr y el ambiente externo. A pesar de que no hay fórmulas en la gestión de las empresas, pueden darse las siguientes pautas para trabajar con calidad. Cuando se quiere obtener un resultado final de calidad, sea éste producto, servicio o cualquier artículo, se debe tener la calidad presente en todas las etapas necesarias para llegar al objetivo final, sea cual sea éste. Entre más factores que estén en su alrededor, el producto tendrá mayores posibilidades de tener calidad total. "Administrar para (o por) la calidad, implica adecuar las fases del proceso administrativo hacia el logro de un objetivo de la calidad; así, se debe planear para la calidad; organizar los recursos de la empresa para obtener calidad; una dirección enfocada al logro de la calidad y un control, que aquí se vuelve muy importante, para un logro de la calidad total"197 "En la cultura para la calidad, la calidad personal es la primera de todas las demás calidades. El reto fundamental, tanto en las personas como en las organizaciones es encontrar una síntesis entre nuestras características tradicionales y los reclamos de la modernidad, es decir, el equilibrio entre nuestros valores y las nuevas oportunidades"198

197 Sosa Pulido, Demetrio. Administración por calidad. Ed. Limusa. México. P. 43. 198 Anda Gutiérrez, Cuauhtémoc. Ob. Cit. P.59

Especificación fuera de control Especificación

en control Especificación mejorada

Límite superior

Límite inferior

GRÁFICA DE CONTROL

118

EMPRESA: ORIENTACIÓN A CLIENTE

CULTURA

LIDER

RESULTADOS

VERIFICAR PRODUCTO: PROCESO, MÉTODO,

CALIDAD POR TODA LA EMPRESA

CALIDAD POR TODA LA EMPRESA

"Toda organización debe tratar de hacer explícitos y claros los comportamientos deseables en cada uno de los integrantes de la organización. Estos valores constituyen la parte central de la cultura organizacional y promoverlos es un requisito fundamental para lograr un cambio de tal cultura"199. Ahora se presentan algunos factores que debe contener el modelo de calidad, los cuales influyen en las actividades cotidianas que se deben considerar para lograr no sólo resultados económicos y tangibles, sino un ambiente de trabajo que facilite la cultura de la calidad. El medio ambiente influirá sin duda de manera determinante en la empresa: es un marco general de toda una gama de factores que proporcionan el contexto en el cual se desempeñará la empresa, la cual constituye un conjunto de actividades que tiene como trasfondo la cultura de trabajo. La compañía es guiada por un líder, quien está detrás del timón que conducirá a la empresa a determinados resultados. Debe considerarse los factores de cada uno de estos elementos en la administración de una compañía para conseguir los resultados. El modelo de sistemas proporciona las herramientas para considerar a la empresa como parte de un todo, que está inserta en un medio ambiente y a la vez como un conjunto de factores que pueden desglosarse más a detalle para estudiarla (por medio de la verificación del producto, proceso, métodos y medidas) y plantear modificaciones. Una de esas modificaciones se deriva de la planeación estratégica: que es la herramienta perfecta para dirigir a la empresa hacia los mejores resultados. Las actividades en toda la empresa deben estar orientadas al cliente de manera estratégica para generar resultados óptimos.

Figura 5. Algunos factores de la calidad. Fuente: elaboración propia

199 Ibídem P. 61.

119

4.5.1. ANÁLISIS DE LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DEL SECTOR Un análisis industrial competitivo es una tarea en la que se debe buscar un estudio sensato del ambiente externo y de la situación externa de la compañía, lejos de basarse en la opinión, los buenos instintos y las corazonadas, se deben analizar 1) las condiciones de la industria y competitivas (es decir la esencia del ambiente externo) y 2) las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posición del mercado de la empresa. Una ilustración de Strickland sobre Administración estratégica200 señala los factores para evaluar la empresa y decidir una estrategia. La secuencia inicia desde la evaluación de la situación interna y externa hasta la identificación de los aspectos que serán evaluados entre varias opciones para diseñar o elegir la estrategia. El diagnóstico preciso de la situación de la empresa en particular es fundamental para determinar objetivos apropiados y crear una estrategia ganadora. Con una comprensión adecuada del macroambiente y del microambiente de una compañía, son mayores las posibilidades de que se elija un plan de acción estratégico que se ajuste bien a la situación en particular. Se debe considerar el ambiente cercano o local pero también el entorno mayor. Nuevamente mediante preguntas y respuestas se puede elaborar un análisis de la industria: 1. ¿Cuáles son las características generales de la industria (volumen de mercado, crecimiento,

competidores cercanos, cambio tecnológico, etc.)? 2. ¿Cuáles son las fuerzas competitivas operantes en la industria cercana (competencia) y qué

poderosas son (poder de negociación con proveedores, cercanía o, lejanía de recursos, etc.? 3. ¿Cuáles son los impulsores del cambio en la industria y qué impacto tendrían (innovación del

producto, cambio tecnológico, mercadotecnia, ingreso o salida de competidores, etc.? 4. ¿Qué compañías se encuentran en las posiciones competitivas más poderosas y débiles (un

análisis de los competidores, sus puntos fuertes y débiles)? 5. ¿Qué compañía es probable que tome medidas competitivas y cuáles son esas medidas? 6. ¿Cuáles son los factores clave que determinan el éxito o el fracaso competitivos (tecnología,

producción, distribución, habilidad organizacional, etc.? 7. ¿Qué tan atractiva es la industria en términos de sus prospectos para un rendimiento superior o

promedio (potencial de crecimiento de la industria, si en el futuro se ve amenazada, grados de riesgo o incertidumbre en el futuro de la industria, etc. ?

8. ¿Cuáles son los factores que hacen que la industria sea o no atractiva? 9. ¿Cuáles son algunos problemas específicos de la industria? Sin duda que habrá otras preguntas que vendrán a la mente cuando se haga un análisis del entorno industrial, pero esta es una muestra en términos generales de lo que se puede estudiar. 4.5.2. MEJORAMIENTO CONTINUO Las ideas para un mejoramiento continuo son insospechadamente valiosas. “Desde mayo [de 2003] está en México Endeavor, una fundación que apoya a empresas pequeñas con grandes ideas. En Endeavor ('esfuerzo' o 'procuración' en inglés), todo gira alrededor de un concepto: emprendedor. Esta organización sin fines de lucro, cuya fundadora, Linda Rottenberg, define como una isla de

200 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III. Ob. cit. P. 327.

120

esperanza, ha sabido entender que América Latina puede ser un lugar tan válido para la creación de compañías punteras e innovadoras. [...] Al contrario de lo que se podría pensar, la institución no da dinero, sólo buenos consejos, pero que para muchos valen más que todo el oro del mundo. Aquellas pequeñas y medianas empresas que se consideren plenamente viables e inventivas podrán disponer de forma gratuita de la asesoría y respaldo de los mejores profesionales en cada área que requieran para realizar su proyecto”201. Una tarea que no puede ser pasada por alto es hacer efectiva la realización de los planes, no obstante, continuamente hay cambios y es posible que la misma estrategia, plan, meta e incluso la manera de trabajar requieran ser modificadas. He aquí algunas preguntas que se deben considerar continuamente para indagar las fallas actuales y las posibles cuarteaduras en el futuro inmediato. Las respuestas indicarán si la compañía desea continuar con la misma estrategia, hacerle ajustes mínimos o reconsiderarla sustancialmente. Todo administrador debe tenerla presente de continuo para verificar el estado actual de su compañía: ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia actual? ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas? ¿Los precios y los costos de las compañías son competitivos? ¿Qué tan poderosa es la posición competitiva de la compañía? ¿A qué problemas estratégicos se enfrenta la compañía? ¿La estrategia actual ofrece defensas adecuadas en comparación con la competencia? ¿Nos debemos ajustar para responder mejor a las compañías que están compitiendo en la industria? ¿ Los planes actuales se ajustan al futuro de la industria? ¿Se están aprovechando adecuadamente todos los recursos de la empresa? ¿ Cuáles oportunidades ameritan prioridad? ¿¿Cuáles son las fortalezas y capacidades de la organización? ¿Qué necesitamos para corregir las debilidades y protegernos de las amenazas externas? ¿Hasta qué grado somos vulnerables a la competencia? ¿Tenemos una ventaja competitiva? ¿hay que reforzarla o reencaminarla? ¿Cuáles son las debilidades de la estrategia actual? ¿Son necesarias acciones adicionales para mejorar el costo de la compañía / para aprovechar las oportunidades / para reforzar la posición competitiva? 4.5.3.EL TRABAJO EN EQUIPO Y EL LIDERAZGO Aún cuando la compañía intente poner en práctica un plan bien elaborado, éste no dará frutos sin no se compromete a toda la planta. Los trabajadores deben conocer el plan tan bien como lo conocen los gerentes. Un crecimiento saludable sólo se da cuando todas las piezas de la maquinaria estén funcionando. El plan es como un engrane que necesita que todas las piezas estén listas para funcionar, pero necesitarán de un motor que le dé fuerza para funcionar y dirección: un liderazgo que dará rumbo. Ya que mostrará el compromiso, la gerencia debe tener una actitud de cambio hacia la calidad, pero todo el trabajo se hace en equipo y es una reacción en cadena.

201 Fernández, Joaquín. “¿Quién quiere un empujoncito?” Artículo que se publicó en la revista Expansión, Grupo MEDCOM, S. A. DE C. V. México, 27 de Noviembre de 2002. P. 87.

121

Podría parecer sencillo ejercer un liderazgo: ‘la receta sería formular un plan, ponerlo en práctica, ejecutarlo y triunfar. No obstante ejercerlo requiere constancia, dedicación y visión; y toda vía más: requiere un esfuerzo bien pensado y planeado de toda la empresa, dirigido por una persona: el gerente o líder de la empresa’202. Tomar un liderazgo requiere amplio esfuerzo y responsabilidades día con día, la motivación se tiene que lograr desde diferentes papeles: visionario, estratega, iniciativa, administrador y encargado de la puesta en práctica. En ocasiones se requerirá ser autoritario y altivo, a veces se requiere ser más bien pasivo, oyente y perceptivo. Todas las actividades en la empresa tienen repercusiones a posteriori, y con mayor peso las hechas por el líder. Una acción en favor de la calidad tendrá efectos para que se haga otra en el mismo sentido y se puede generar una reacción en cadena tanto positiva como negativa. Obsérvese ahora la importancia del liderazgo en las palabras de Fred Luthans para crear y mantener una cultura de trabajo. Él afirma que la cultura organizacional se forma a partir de diferentes caminos203, pero que, en general, el proceso involucra cuatro pasos: 1. Un individuo (fundador) tiene una idea para crear una empresa 2. El fundador (o líder) crea o busca un grupo que comparta sus ideas y su visión. El grupo

comparte las ideas y llega a creer que la idea es buena, viable, que los riesgos valen la pena y que la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo (o energía) será redituable.

3. El grupo fundador [guiados generalmente por el líder], crea la organización: juntando dinero, obteniendo permisos y patentes, espacio físico del local y demás trámites y artículos necesarios.

4. Ahora, se contrata personal para laborar en la organización y la historia común comienza 4.5.4. COMPROMISO DE TODA LA EMPRESA Lo que se busca con la implantación del modelo de calidad es investir a toda la empresa la calidad y productividad, que en cada rincón de todos los departamentos o áreas haya calidad, ya que ello proporcionará una ventaja competitiva de la empresa en comparación con las demás. Ya se vio en el capítulo 1 de este trabajo que en Japón la implantación de una cultura de la calidad fue un despertar de parte de toda la nación a partir de 1950, no obstante, ello no hubiera sido posible sin la participación y el empuje que el gobierno le dio como un movimiento nacional, más bien, fue cuestión de actitud de parte de todos los habitantes de ese país. Aún si no se diera la participación del gobierno, es posible que nuestra compañía tenga una cultura de la calidad, ya que se puede convencer a los trabajadores, quienes son los principales protagonistas y colaboradores en el fomento a una cultura de la calidad en la empresa. Ya se ha visto en la unidad uno que la fuerza de trabajo son los trabajadores, quienes son personas que tienen necesidades que pueden ser satisfechas y que dichas necesidades pueden ser motivadores para que el trabajo sea desempeñado adecuadamente, por ejemplo, recuérdese en la pirámide de Maslow la necesidad de autorrealización. Los trabajadores de hoy constituyen el terreno donde germinará la semilla de la calidad, el sembrador es el gerente -o dueño- de la compañía, pero este terreno debe estar bien preparado, principalmente en lo que respecta a su actitud. El papel de la

202 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III, ob. cit. P. 372. 203 Luthans, Fred. Ob. cit. P. 504.

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gerencia es la implantación de esa cultura de la calidad, para lo cual es indispensable que su actitud muestre que en realidad está comprometida para hacer el cambio hacia la nueva forma de trabajo. La existencia de un facilitador que posea la habilidad para cultivar el hábito de la calidad constituye un catalizador que hará posible la efectividad del cambio. Si bien este facilitador puede ser el mismo dueño de la compañía, lo más convenientes que posea cualidades de líder y no sólo de jefe, ya que es él quien provocará el cambio. En el caso de que sea una persona que no es el dueño de la compañía, es imprescindible que obtenga un apoyo total de la gerencia. La planeación del proyecto es uno de los primeros pasos. Un proyecto piloto constituye un plan que no debe de dejarse al azar, se necesita un plan y su amplia difusión, la cual se puede hacer no sólo en una junta formal, sino también darle seguimiento en otras oportunidades informales, el compromiso de los trabajadores que se logre para el proyecto de la cultura de trabajo con calidad fomentará la consecución de voluntarios. Los logros se irán apreciando poco a poco y se deben aplaudir las soluciones que se alcancen, ya que el reconocimiento es uno de los mejores motivadores para que la acción sea repetida (teoría del reforzamiento o reconocimiento). Algunas técnicas básicas para la solución de los problemas son la selección, aislamiento y tratamiento de problemas, la tormenta (o lluvia) de ideas para buscar una solución. El diagrama de causa-efecto, el análisis o técnica de Pareto, y las gráficas e histogramas con sus correspondientes ponderaciones de importancia para ver la frecuencia y magnitud con la que se presentan los problemas. No con ello se quiere decir que se busca una organización sin problema alguno, pues sería utópico plantear algo así, lo que se quiere es una organización participativa, cuidadosa, productiva, de calidad, sin lugar a dudas se puede tenerla. Los ejemplos de empresas que han optado por programas de calidad completos lo atestiguan204. Una vez que se han alcanzado los primeros resultados positivos, se fija la siguiente meta: la expansión y fortalecimiento del programa. Los círculos de calidad que ya se han explicado con anterioridad llegan a ser el principal punto de apoyo y la guía para un crecimiento saludable del programa, pero no debe esperarse resultados de inmediato, ya que la paciencia como una forma natural de crecimiento ayuda también a que el aprendizaje madure y se consolide. Vale más la obtención de madurez paulatina que un crecimiento forzado que en muchas ocasiones lleva al fracaso del programa entero. Tener conciencia social. Finalmente, el beneficio de la cultura de la calidad es para todos, de alguna u otra forma el beneficio o la cosecha de la implantación de la cultura de la calidad será recibido por todos. Por ejemplo, de manera que, aún cuando el beneficio de que una persona haga bien su trabajo con no sea directo, éste se reflejará en la actitud que otra persona tendrá para hacerlo bien, se sentirá motivado a trabajar correctamente en virtud de haber recibido un buen servio o producto de manos del proveedor anterior, de manera que hará bien su trabajo también y la siguiente persona hará lo mismo, de manera que se convierte en una cadena o serie de actitudes. El reto está precisamente ahí: en la implantación de esa cultura de calidad, y si bien es un reto grande, se puede comenzar por la actitud que cada uno de nosotros tenemos para con nuestro trabajo.

204 Si se quiere ampliar este comentario o revisar los ejemplos, véase el caso de la empresa Peña Colorada en Acle Tomasini, Alfredo. Planeación Estratégica Y Control Total de Calidad: un caso real hecho en México. Editorial Grijalbo, S. A. México. 1989, o el de Westinhouse que se presenta en el libro de Barra, Ralph. Ob. Cit. Pp 138.

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Cuando el entorno económico no permite un crecimiento y es necesario hacer recorte de personal Es difícil conservar el carácter de trabajo en equipo. Antes de comenzar con los despidos, conviene tomar algunas medidas que no deterioren el compromiso hacia la empresa. En ese caso, considérense algunas alternativas205: 1. Negociar horarios y descansos. Trabajar tres en vez de cuatro semanas al mes Jornadas de seis horas en lugar de ocho Trabajar once en lugar de 12 meses Instrumentar medios tiempos y dividir los salarios entre dos 2. Reconvertir funciones. Dar capacitación para nuevos puestos en vez de despedir a quienes

ocupan plazas que el mercado o las nuevas condiciones de trabajo han hecho obsoletas. 3. Paros técnicos. Poner a la empresa a invernar, reducir al mínimo la producción para reinsertarse

en la recuperación del mercado cuando pasen las adversidades, proponer vacaciones anticipadas o retiros voluntarios o anticipados.

4.6. EL MODELO DE CALIDAD Y SU IMPLANTACIÓN EL PRESENTE MODELO DE CALIDAD PARA LA PEQUEÑA EMPRESA MEXICANA TOMA EN CONSIDERACIÓN LOS FACTORES VISTOS DURANTE ÉSTE TRABAJO. El modelo toma en consideración las recomendaciones de los especialistas en calidad y hace aportaciones propias; se basa en tres elementos principales y guías el liderazgo, que guiará a la organización y por lo cual se presenta en la cúspide, tiene su base en la orientación a las necesidades del cliente y en la planeación estratégica de la compañía; también considera tres factores que son menos tomados en consideración en la realidad pero que son necesarios para un desarrollo sostenido de los tres elementos anteriores: la educación, la cultura y el medio ambiente cuyos subfactores se muestran ya en el modelo. La pequeña empresa mexicana debe tomar en consideración por lo menos estos elementos para permanecer y crecer. El modelo que se plantea en este trabajo se debe apoyar en una adaptación de las condiciones generales actuales de la empresa, seguida por la implantación de toda una cultura de la calidad, que incluye la verificación del producto o servicio: proceso, métodos y medidas, utilizando las herramientas del control de calidad ya descritas en éste trabajo; se dirige hacia resultados principalmente en el largo plazo. Como recomiendan todos los especialistas en calidad, las actividades deben estar centradas en el cliente, con calidad en toda la empresa y a base de todo proyecto: la educación; como lo muestra el modelo. La implantación de la calidad y de los planes estratégicos es todo un proceso, el cual se desarrolla a través de varias etapas: conlleva implícitamente una serie de pasos y actividades que requieren revisarse, actualizarse y modificarse vez tras vez de acuerdo a las circunstancias y necesidades de la compañía. El propósito de la implantación es crear concordancias entre los objetivos estratégicos y las tareas cotidianas. Para cada nivel de la compañía hay ciertas diferencias en las tareas de implantación, pero es necesario que la calidad esté presente en todos los rincones de la compañía. "Administrar para la (o por) calidad, implica adecuar las fases del proceso administrativo hacia el

205 Según exhorta Ruiz, Gabriela en el artículo “Recursos humanos... de patitas en la calle”, tomado de la revista Expansión. Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. México, 5 de Febrero de 2003. P. 70.

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EDUCACIÓN

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CULTURA

LIDERAZGO

Organizacional Del país De la región Mentalidad abierta Otros factores

MEDIO AMBIENTE

Nuevas tendencias Globalización

Neoliberalismo Clima organizacional

-Sobre la calidad -Atención al cliente -Círculos de calidad -De la organización -De los objetivos de la empresa -General

PRODUCTO, PROCESO, MÉTODO, MEDIDAS, ... HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE CALIDAD

MEJORA CONTINUA

Figura 6. El modelo de Calidad. Elaboración propia.

logro de un objetivo de la calidad; así, se debe planear para la calidad; organizar los recursos de la empresa para obtener calidad; una dirección enfocada al logro de la calidad y un control, que aquí se vuelve muy importante, para un logro de la calidad total"206. Una guía para desarrollar una cultura organizacional es promover un sentido de unidad, de compañerismo e incrementar las relaciones sociales entre todos los miembros, que tendrá como fin el compromiso con la empresa.207

206 Sosa Pulido, Demetrio. Loc. Cit. 207 Warren Gross y Shula Shichman. “Cómo Formar Una Cultura Organizacional”. Personnel, E. U. A., Septiembre 1987, P. 52.

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De la experiencia práctica se pueden enumerar las siguientes etapas de implantación, que constituyen algunos factores para obtener un trabajo de calidad:

1) Preimplantación. Se debe planear todo el proceso de implantación de la calidad antes de llevarlo a cabo. Se debe ser práctico o pragmático, más bien que sólo establecer reglas de trabajo.

2) Compromiso. Conciencia de la alta dirección por principio de cuentas, ellos deben estar más comprometidos que todos.

3) Procedimiento. Todo es por etapas, quizá algunas tendrán que durar más que otras, de acuerdo al cambio que se esté proponiendo.

4) Trabajo en equipo y liderazgo. En muchas ocasiones es conveniente establecer equipos de trabajo y determinar sus líderes; cada miembro del equipo debe entender el cambio a la nueva forma de trabajo.

5) Difusión. Hacer el trabajo más fácil de entender a cada miembro, tomando en consideración hacia quién va dirigido. Cada uno debe entender el cambio hacia la nueva forma de trabajo.

6) Orden y limpieza: normalmente se tiene que percibir, la gente debe notar que hay un cambio, que se comienza a trabajar bien, para que se sienta comprometida. Limpieza. Tanto limpieza física como claridad en las operaciones de toda la organización. Por ejemplo, que haya sanitarios bien aseados, los de las mujeres son importantes, por que es parte de ellas, son más íntimos. La apariencia de las instalaciones y el arreglo personal de todos los colaboradores en la organización también contribuye; si se trabaja con un uniforme, la organización parecerá más ordenada.

7) La honestidad y claridad en los números es también esencial para conservar una buena actitud mental a la compañía.

8) Seguridad e higiene: que se note en todo que va a haber un cambio, que a partir de ahora se va a trabajar con calidad, si hay cables tirados, se ponga un ducto para que no estén colgando, si existe una gotera, se debe recubrir, los empleados deben percibir que se les cubren sus necesidades de higiene y seguridad.

9) Documentación. Algunos documentos como el organigrama y el análisis de puestos sería conveniente que fueran elaborados y dados a conocer a las personas.

10) Se deben tener estándares y metas fijadas por escrito; establecer indicadores, medidores de la calidad y fijar fechas de capacitación, revisión y mejora continua.

11) Circunstancias específicas. Estrategias especiales, para empresas especiales, por ejemplo, si la compañía se dedica a la producción, debe haber un área de materia prima, una de producción en proceso y una de artículos terminados.

12) Niveles. Se debe pensar en tres niveles de estrategia: la institucional, que abarca toda la empresa, la corporativa o del área y la del negocio en sí, lo que tiene que ver con los clientes.

13) Además del qué, se debe pensar el cómo y el quién: establecer un procedimiento detallado y si tiene que ver con el nivel al que se aplicará la estrategia: a nivel operativo, intermedio o estratégico.

14) Revisiones. Establecer revisiones periódicas con fechas específicas y una retroalimentación sobre lo que se ha efectuado.

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Ahora se presenta un diagrama en el que se aplica el modelo o enfoque de sistemas a la aplicación de éstos pasos. Como Entrada se tiene la forma de trabajo, como Proceso el trabajo en sí mismo y como Salida se tienen los resultados, que son en sí la calidad en toda la organización. En la retroalimentación se consideran los resultados y las revisiones periódicas.

Figura 7. Algunas consideraciones para la implantación del modelo. También es imprescindible pensar y determinar que lo hará todo el equipo: la alta gerencia, con mandos medios y el personal de operación. “La implantación de la estrategia es el proceso de asegurar que la estrategia esté implicada en todo lo que hace la organización. Su objetivo es crear concordancias entre los objetivos estratégicos y las actividades diarias de la compañía”208.

208 Hamermesh, Richard G. Planeación estratégica: ó cómo se las arreglan los gerentes triunfadores. Ed. Limusa / Noriega Editores. México, 1995. P. 64.

Salida Entrada

-Preimplantación -Compromiso -Procedimiento -Equipo y liderazgo -Procedimiento -Difusión -Orden y limpieza -Seguridad e higiene -Documentación -Indicadores -Circunstancias -Niveles -Qué, Cómo y Quién -Revisiones

Medio ambiente

Cultura Educación

Proceso

Mejora continua Calidad por toda la empresa Producto Procesos Métodos Medidas Compañía eficiente Clientes satisfechos Control de calidad …

RETROALIMENTACIÓN

IMPLANTACIÓN

127

El comunicar la estrategia a los mandos medios es importante, pero es más recomendable hacerlos partícipes e involucrarlos no sólo en la aplicación, sino también desde la formulación de la misma además, se debe considerar que en ocasiones la costumbre la manera de hacer las actividades provoca una resistencia cuando se anuncia una nueva estrategia de negocios. ‘Cada área tiene una tendencia a prestar mayor importancia a ciertas tendencias: producción hacia la estandarización; ventas hacia los clientes y sus necesidades; ingeniería a la innovación; y finanzas hacia la reducción y control de los costos’209. Esas tendencias son naturales, así que se debe trabajar en la reducción de esta tendencia y la adopción de una más completa e integral, con el propósito de presentar una estrategia potencial y uniformemente nutrida. Una tarea adicional en la implantación de estrategias es la creación de "concordancias administrativas" que garanticen que los sistemas y procesos del negocio son consistentes con la estrategia y la refuercen. Estas "concordancias administrativas" son por ejemplo la estructura de la organización, los sistemas de información, los sistemas de incentivos y la manera de tomar decisiones. El diseño de las concordancias administrativas requiere de la participación de las unidades y personas involucradas y del estratega o gerente, es una labor ardua en la que se deben tener presentes las estrategias y las actividades al mismo tiempo. Así por ejemplo si se trata de una estrategia de adquisición o venta de ciertos negocios, la instrumentación de la misma requerirá de análisis financieros. También se requiere tomar en consideración las repercusiones a corto y mediano plazo: en una estrategia de asignación de capital o de recorte de presupuesto a las áreas, o el crecimiento de ciertas divisiones (como investigación o ventas), la instrumentación de la estrategia se formulará tomando en consideración los incentivos, el nivel de responsabilidad y la actitud de los empleados, no sólo de ésa área, sino de las demás: el objetivo no debe perderse de vista y la comunicación entre todas las áreas resulta esencial: no debe olvidarse el ser pragmáticos y trabajar con una meta. La implantación de la estrategia se extiende a seleccionar y educar (adoctrinar) a los empleados en lo que respecta a la visión y los valores; esta formación no es de una sola vez: se debe insistir frecuentemente en ella, de manera que se llegue a convertir en una creencia, en una cultura de trabajo y en una característica casi natural. La consistencia de lo que se dice con lo que se hace es importante. Los gerentes y los ejecutivos altos y medios deben exhibir concordancia de la estrategia planteada con acciones grandes y pequeñas a lo largo de un tiempo, incluso un comportamiento que contenga un mensaje hacia el objetivo deseado, aún incluso se requerirá de algún tiempo extenso210. El ambiente exterior a la empresa es también un aspecto que debe ser cuidado. En cualquier nivel de los que se pretenda hacer el cambio, el suprasistema tendrá influencia positiva o negativa, así que el estratega debe tener en consideración que si quiere cambiar un nivel, debe hacer lo posible para que el entorno superior permita de la manera más sencilla e incluso motive ese cambio. 209 Ibídem, p. 65. 210 Detallando sobre Ética empresarial, la revista Expansión señala la importancia de la confiabilidad de las organizaciones, argumentando seis pasos para ‘ser íntegro en las operaciones y con ello generar confianza para contender mejor en competitividad’. Los seis pasos son: (1) Definición de misión y valores, (2) Formulación de un código de conducta, (3) Instrumentación y difusión, (4) Evaluación del cumplimiento, (5) Mejora continua y (6) Certificación. Arangua Morales, Héctor. Revista Expansión. 9 de julio de 2003. México, Pp. 95-98.

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Normalmente, en cada nivel primero se planea lo que se quiere hacer y a continuación se instrumenta, es decir, se aterriza con los pasos y acciones. Así también, la estrategia se establece de arriba hacia abajo, de manera que la formulación y la implantación no son asuntos separados, aún cuando se tenga una secuencia durante el proceso de establecer la estrategia. Ello no quiere decir que todas las ideas de mejora vienen de arriba, pues en muchos de los casos, quienes tienen mayor contacto con el trabajo en sí, y con el cliente, saben con mayor frecuencia las necesidades y manejan mejor los proceso de trabajo: el valor de las opiniones y sugerencias de los empleados es de inestimable valor. No debe perderse de vista que la estrategia se alcanza después de un proceso continuo de formulación, instrumentación y ajuste. La planeación se establece en forma de cascada, cayendo objetivos más relevantes en los niveles estratégicos, pero objetivos más amplios y continuos en los niveles operativos. 4.7. PERSPECTIVAS: EL FUTURO DE LAS EMPRESAS Las nuevas corrientes en la manera de trabajar se presentan en todo tipo de organizaciones. Las organizaciones del futuro cercano presentarán algunas características como las siguientes211: � Menos fronteras entre los diferentes rangos verticales, entre las funciones y las disciplinas, entre

las unidades en diferentes ubicaciones geográficas y entre la compañía y sus proveedores, distribuidores/agentes, aliados estratégicos y clientes.

� Una capacidad para el cambio y el aprendizaje rápido. � Esfuerzos de colaboración entre las personas en diferentes especialidades funcionales y

ubicaciones geográficas, esenciales para la creación de competencias y capacidades organizacionales.

� Un empleo extenso de la tecnología digital; computadoras personales, teléfonos inalámbricos, videoconferencias y otros productos electrónicos de vanguardia.

Las organizaciones hoy están rodeadas de un ambiente cada vez más competitivo y complejo, razón por la que la productividad y mejora se hacen necesarias. Scott y Turttle comentan que, ante estas condiciones, hay siete campos interrelacionados en los que se debe trabajar212: Efectividad (o eficacia), eficiencia, calidad, productividad, calidad de vida en el trabajo, innovación, y rentabilidad, y mencionan que también es necesario no solamente conocer el desarrollo de los últimos años de la organización, pues no basta mantener el nivel de desempeño actual, sino que es necesario, como parte de una estrategia responder a los cambios y a los desafíos con una nueva visión. Más adelante, estos investigadores explican cuatro áreas de mejora del desempeño que

211 Strikland, Arthur A. Jr.; Thompson, A. J. III, ob. cit. P. 327. 212 Sink & Tuttle. Planning and Measurement in your Organization of the Future [Planeación y Medición en su Organización para el Futuro]. Management Press. Georgia, Estados Unidos. 1989. Pp. 1, 2; 11, 12

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deben ser atendidas: (1) Planeación de las mejoras del desempeño, (2) Medida y evaluación del desempeño, (3) Mejora y control del desempeño y (4) Sistemas de soporte o apoyo cultural213. 1. Planeación de las mejoras del desempeño Los planes estratégicos connotan el involucramiento de toda la gente de la organización, el nivel estratégico era quien hacía los planes, el nivel táctico controlaba y el nivel operativo llevaba a cabo, pero en la organización del futuro se necesita mayor concordancia y que los tres niveles estén involucrados en las tres actividades conjuntamente. Con la participación de todos, se puede hacer un horizonte de planeación más acorde a la realidad. No obstante la participación de todos, siempre saldrá a la luz el guía o líder. El liderazgo situacional también juega un papel importante: en ocasiones será necesario mostrar comportamientos autoritarios, decisivos, autocráticos, consultativos, participativos y/o delegativos. 2. Medida y evaluación del desempeño La medida y evaluación del desempeño son importantes para hacer equipos de trabajo y aumentar la calidad. Tradicionalmente la medida y evaluación del desempeño se limitaban a ciertas áreas como contabilidad, finanzas o producción. La evaluación de las áreas como equipos de trabajo y de la organización en su conjunto como un equipo completo ayudará a percibir las áreas de oportunidad no aprovechadas. Lo que se puede medir se puede mejorar, pero de lo que no se evalúa difícilmente se sabrá dónde actuar. 3. Mejora y control del desempeño Si se trata de mejora, la directriz es un conjunto de conceptos como eficacia, eficiencia, calidad, productividad, calidad de vida, calidad de trabajo, innovación y rentabilidad con miras a sacar adelante el trabajo y mejorar constante del desempeño. La participación y cooperación de todos los integrantes de la organización es donde hay que trabajar y no esperar que ocurra automáticamente. Se han desarrollado para ello varias técnicas, entre las cuales están: la técnica de grupo nominal*, gestión de calidad total y los círculos de calidad. 4. Sistemas de apoyo o soporte cultural En la técnica y la intervención de la mejora del desempeño interviene un factor clave para entender y hacer más exitoso el plan. Incluso sin ese factor en ocasiones todo el plan puede fallar. Se trata del factor de la cultura organizacional. Si bien se le ha dado importancia recientemente, su peso se hace mayor conforme se combina la cultura organizacional de otros países. Se deben considerar la resistencia al cambio de parte de los colaboradores en la organización y la congruencia del o de los líderes de la organización respecto a los planes, los sistemas de medición y evaluación, las políticas y el sistema de incentivos.

213 Ibídem, pp. 18-30 * La Técnica de grupo nominal es un método de toma de decisiones en grupo en el cual los miembros se reúnen cara a cara para juntar sus juicios de manera sistemática pero independiente (por turnos). Mayor información, consultar Robbins, Stephen, P. Ob. cit. P. 272.

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4.8. HACIA UN MODELO MEJOR Y MAYOR

Dos pilares sin duda son los que sostienen a toda una cultura de trabajo de calidad: mejor educación y actitud y cooperación de todos como equipo, sin embargo, la participación del gobierno en la implantación de un movimiento a favor de la cultura de trabajo haría más sencillo y viable el camino, del cual queda mucho por recorrer en la línea que lleva a una cultura nacional a favor de la calidad. Una mayor educación de los empleados que resulte en capacidades técnicas y profesionales más avanzadas logrará tener una productividad superior a la actual, pero también exige una sociedad con principios y valores que manifiesten respeto por los demás. Si bien para las empresas es posible educar a los empleados, su participación está limitada por el alcance que puede tener. Una verdadera educación proviene de un sostenido y ambicioso plan a nivel nacional. En virtud de que la competitividad y la calidad son es un compromiso de todos, ésta sólo puede alcanzarse con la educación de los empleados basada en valores y principios, incluso Ishikawa argumenta: “he repetido muchas veces que el control de calidad empieza con educación y termina con educación [...] y participación de todos, hay que dar educación en control de calidad a todos los empleados, desde el presidente hasta los obreros de línea, es preciso repetir la educación una y otra vez”214. La actitud y cooperación de toda la empresa es el inicio de la calidad, se comienza por la gerencia y se continúa en los supervisores y los trabajadores. La implantación de la calidad en una sola empresa es positiva, pero entre más empresas se contagien de la actitud del trabajo con calidad, la implantación será cada vez más fácil. Hasta ahora se ha tratado de la implantación de la calidad en una sola empresa, aunque sería mejor si el movimiento de calidad pudiera ser a nivel nacional, y en tal caso, la participación del gobierno es fundamental, pues es quien tiene la posibilidad de fomentar y dirigir un comienzo de la cultura por la calidad de tal envergadura hasta convertirlo en un movimiento nacional de calidad. “el futuro de México depende en gran medida de la capacidad para transformar a las pequeñas y medianas empresas en organizaciones competitivas”215. El ejemplo de Japón muestra que cambiar una actitud (en este caso la cultura nacional hacia el trabajo) puede llevar incluso décadas, pero la participación no es únicamente del un sector o de la iniciativa privada. El apoyo del gobierno en cuestión de la implantación de una nueva cultura de trabajo es también compromiso de todos impulsado por el gobierno, quien tiene la capacidad de cambiar una actitud para trabajar en los beneficios a largo plazo. Los organismos de control gubernamentales pueden aprender y enseñar que la competitividad por el precio no resuelve los problemas de largo plazo, que la competencia para disminuir el precio a costa del decremento de la calidad no satisface las necesidades de las personas y que la reglamentación combate las consecuencias y no los orígenes de los problemas. Resta señalar que hay dos pilares sobre los cuales

214 Ishikawa, Kaouru. Ob. cit., p. 33. 215 Según comenta la Profesora investigadora de la Universidad Autónoma de Puebla, Domínguez Ríos, María del Carmen, Fuente: Revista Expansión Grupo MEDCOM S. A. DE C. V. México, 7 de Julio de 2003. P. 657.

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se debe construir el modelo de calidad a nivel país 1) mejor y mayor educación que resulte en capacidades técnicas y profesionales más avanzadas, y 2) una sociedad con principios y valores que manifiesten respeto por los demás, la competitividad es un compromiso de todos, así que la calidad exige tener conciencia social. ESTRATEGIA A LARGO PLAZO. La función principal de los gerentes y los líderes es planear, organizar, dirigir y controlar a su organización. Al hacerlo, es importante considerar no únicamente el tiempo actual sino también el futuro. Cuando un gerente está trabajando en su organización en la resolución de problemas que se le presentan día a día, su posibilidad de elección de uno u otro estilo de liderazgo es limitada normalmente. Debe de tener en cuenta las fuerzas que se acaban de enunciar y hacer lo mejor que pueda, dentro de las restricciones existentes. Pero, cuando mira hacia delante, meses o años, puede trasladar su forma de pensar hacia la estrategia: puede considerar variables sobre las que tiene un cierto control. Puede por ejemplo, conseguir nuevos conocimientos o habilidades para sí mismo, facilitar el entrenamiento o capacitación a ciertos subordinados, pero ¿Qué tipo de liderazgo debe elegir? La respuesta depende de lo que desee lograr. Existen algunas líneas generales que puede seguir al tomar una decisión, pero de ninguna forma debería olvidar el trabajo a largo plazo.

Las funciones básicas de todo líder, directivo, funcionario, gerente, jefe y supervisor son216: 1.Un agente de cambio. Es decir, un jefe que siempre esté en búsqueda de hacer mejor su tarea. 2.Un formador de Agentes. Es decir, un educador que esté pendiente de la preparación técnica y humana de sus colaboradores. 3.Un escucha. Una persona que invariablemente esté atenta y abierta a escuchar ideas de sus colaboradores a cualquier nivel. 4.Una persona que identifica y promueve las fuerzas y talentos del personal y las suyas propias, creando un auténtico equipo de trabajo. 5.Un estratega Con visión integral de mediano y largo plazo. Una persona que no solo se fije en su tarea o departamento, sino que vea el conjunto de su empresa, comunidad, nación y entorno con un marco de largo plazo. 6.Un líder con orientación a resultados en lo humano y en lo técnico. 7. Una persona que influya y convenza con la razón, la justicia y el afecto.

216 Siliceo Aguilar, Alfonso. Ob cit. P. 160.

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Stoner y Wankel enuncian los factores que influyen en la eficacia de un líder217: su

personalidad, experiencia y expectativas; las expectativas y comportamiento del superior; las características, expectativas y comportamiento de los subordinados; las exigencias de la tarea; la cultura y políticas organizacionales, y las expectativas y el comportamiento de los colegas. Estos factores también influyen a su vez en el líder. El proceso de influencia es recíproco: el líder y los miembros del grupo por ejemplo, se influyen unos a otros y afecta la eficacia del grupo entero.

Una visión a futuro por parte del gerente es un factor adicional. Se puede esperar un cierto

comportamiento o hecho futuro con base en las condiciones actuales y formar expectativas. La evidencia ha demostrado que, por varias razones, las situaciones tienden a corresponder a nuestras suposiciones. En efecto, en un estudio se descubrió que los líderes, a quienes se dijo que sus subordinados no daban un buen desempeño, cumplían su función en una forma más autoritaria que los nuevos líderes a quienes se comunicó que sus subordinados lograban un desempeño satisfactorio. Sus expectativas del estilo que se requería para que los subordinados trabajasen eficazmente condujeron a su elección de estilo218.

La influencia de otras personas permea el estilo de liderazgo adoptado, en especial si estas

personas ostentan mayor autoridad. El estilo de liderazgo que aprueban los superiores de un gerente es muy importante al determinar la orientación que éste seleccionará. En un estudio se comprobó que los supervisores que aprendían nuevas conductas en un programa de relaciones humanas, tendían a renunciar a ellas rápidamente si no eran compatibles con el estilo de liderazgo del superior inmediato219.

_____

217 Stoner, James F. y Wankel, Charles. Administración. Ed. Prentice Hall. Hispanoamericana. México. 3ª. Edición 1989. Pp. 515-517. 218 Ibídem P. 516. 219 Ibídem P. 516.

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CONCLUSIONES

El mundo es cada vez más cambiante y la adaptación de las organizaciones y las personas es un elemento que determina la sobrevivencia y el éxito de todo ente, por lo que es necesario detectar, analizar y satisfacer las oportunidades, así que las pequeñas empresas deben estar atentas y preparadas para detectar esas oportunidades, valiéndose de un compromiso continuo, trabajar con calidad y diseñar estrategias para salir adelante. El énfasis en el estudio y la aplicación de la calidad como una forma de trabajo mostró ser útil en todo tipo de empresas y, al aplicarse éstas a funciones específicas, se demostró que resuelven problemas en el corto y en el largo plazo, por tales demostraciones han surgido algunos representantes de la calidad, cuyas propuestas se estudiaron en éste trabajo. También se abordaron temas actuales y dinámicos: la globalización, el capitalismo y la apertura comercial son dinámicos, lo que está en voga en un momento, es modificado y/o sustituido, de modo que se requiere que el empresario se involucre continuamente y se comprometa en el entorno más amplio que sólo el de su empresa, teniendo una dinámica constante y diseñando estrategias. Se requiere habilidad práctica también para interpretar el gusto de los consumidores y clientes, y surge como imperativo una mercadotecnia estratégica, lo cual demanda mayor esfuerzo y competitividad también de la organización como un ente. En México, la distribución de las empresas es como sigue: el norte ha tenido mayor repunte empresarial y por lo tanto muestra mejores niveles de bienestar, mientras que el sur es menos desarrollado. En el centro, la actividad tiende a haber cada vez más características de desarrollo y es donde se concentran las actividades comerciales y de servicios, fenómeno provocado por la concentración de capital (económico, humano e industrial) en el área metropolitana. La pequeña empresa tiene una gran importancia, pues constituye la mayor parte en cantidad -como en prácticamente todos los países-, su impulso es preocupación de los gobiernos, que se refleja en las ayudas que les proporcionan. No obstante, en algunos países, principalmente los subdesarrollados, no se han creado las condiciones políticas, sociales comerciales, jurídicas y en general un marco adecuado para impulsar su verdadero desarrollo. Se percibe que hace falta un plan que verdaderamente les ayude a salir adelante. Los temas aquí tratados se relacionan ampliamente entre sí, por lo que es difícil hablar de un tema circunscribiéndolo y delimitándolo: así que al tratar un tema se debe tener presente el marco general, al hacerlo, se cumplieron los objetivos planteados para ésta investigación. En el desarrollo de éste trabajo se analizaron temas que arrojan las conclusiones agrupadas en los siguientes puntos. • La pequeña empresa es importante para el desarrollo de la economía en general, pero también

es la que ha sido más afectada con la globalización, vista desde dos perspectivas: a) si abastecen a grandes corporaciones, éstas les compran a plazos de pagos diferidos y b) al comprar su materia prima les requieren pagar de contado por que no son sujetos de crédito.

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• Las empresas transnacionales tienen todas las facilidades en México. A ellas se les proporcionan facilidades no sólo para producir, sino también para comprar a empresas nacionales, que han abierto y cuidado un mercado y que tienen amplia experiencia en las particularidades del consumidor local, de manera que los grandes consorcios llegan a abarcar mayor número de consumidores.

• La experiencia de los especialistas en calidad. Las proposiciones de éstos filósofos o tecnólogos abren caminos que, aunque parecen simples no se aplican en el ambiente empresarial mexicano, en particular en la gran mayoría de las pequeñas empresas, cuya formación se debió a corazonadas, intuiciones que no hacen estudios de proyectos, y que distan mucho de tener planes de desarrollo o visualización específica de crecimiento.

• El liderazgo empresarial. No hay nada más lejano de las pequeñas empresas mexicanas que el liderazgo empresarial efectivo e integral y las prácticas estratégicas encaminadas al cliente; factores que sin duda obligarían al productor a atender las necesidades que culminen en mayores ventas y satisfacción del cliente.

• La globalización y el neoliberalismo. Ambas corrientes se complementan y son utilizadas por los países altamente desarrollados, quienes exigen una apertura total de mercados para que los productos beneficien al consumidor final. Un problema implícito es que los países del tercer mundo venden materias primas sin valor agregado y los países industrializados exportan productos con mucho valor agregado.

• La calidad. El modelo de calidad que se propone constituye una pequeña aportación para no permitir que industrias extranjeras cubran nuestras necesidades de consumo local, y representa una herramienta dirigida a los administradores de pequeñas industrias para enfrentar la inevitable globalización, pues en vista de su imparable auge, son los administradores quienes tienen que buscar la forma de insertarse a ella.

El modelo de calidad aquí propuesto es una visión general de lo que el administrador de una empresa puede hacer para detectar problemas y corregirlos, pero más aún, se trata de evitarlos, es decir de atacar el inicio de ellos con educación en la empresa. Quizá el problema en México no es la falta de habilidad, sino la disposición mental y la educación. Así que ese es el terreno donde hay que trabajar. Éste trabajo propone un modelo basado en la participación de todos los mexicanos teniendo como base la educación. El ejemplo de Japón muestra que la calidad se basa en primer término de actitud y educación. Trabajar con calidad no implica necesariamente tener una certificación de parte de un organismo, sino más bien apegarse a una forma de trabajo práctica, enfocada al cliente y con disciplina, como mostraron los especialistas al apegarse a los requisitos prácticos de la organización. Si se atacan los problemas lo antes posible tomando en consideración el contexto interno y externo de la organización, haciendo uso de la planeación estratégica y tomando en cuenta la cultura organizacional, y centrado en el liderazgo, así como el uso de técnicas de la calidad para hacer de la calidad un compromiso de todos los trabajadores de la compañía, se obtendrán mejores y mayores frutos.

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ANEXOS

ANEXO 1 OBSERVACIONES A LOS APOYOS GUBERNAMENTALES No obstante los programas y esfuerzos hechos por el gobierno220, se han suscitado algunas observaciones y críticas, muchas de ellas basadas en las promesas políticas de sus campañas221, críticas que versan esencialmente en la falta de resultados positivos, pues los casos exitosos son pocos, finalmente éstos resultados repercuten en las empresas y cuyas líneas principales se citan a continuación con sus respectivas fuentes, principalmente hechas por los diarios. ♦ Herrera Cervantes, Esther. Diario El Financiero, P. 24. 4 de Junio de 2003, México. Critica Grupo Alfa222 la

política económica del gobierno de Fox. Dionisio Garza Medina señaló que no hay un ambiente de negocios que propicie la inversión privada nacional y extranjera, y que [...] los empresarios no desean subsidios, [que se agotan fácilmente], sino buscan precios de insumos competitivos para las empresas, que se resuelva el problema de la pobreza, un ambiente de negocios que fomente y atraiga las inversiones y permita planear a mediano y largo plazo”.

♦ Diario El Universal. Miércoles 4 de Junio de 2003. Pp. 1 A y 1 B. México. “Critican empresarios la capacidad del gobierno. Se queja el presidente de Alfa que la mano de obra cara y un financiamiento insuficiente frena[n] el crecimiento interno. Se exasperan empresarios por el letargo económico. [...] Dionisio Garza Medina Presidente y Director general de Grupo Alfa señaló que faltan acuerdos que permitan que el gobierno, el congreso, los trabajadores y la iniciativa privada hagan su tarea conjunta”.

♦ Jiménez, Benito. Diario Reforma. Jueves 7 de Agosto de 2003. México. P.1. “Ahogan trámites a los changarros. Requiere cumplir por lo menos trece requisitos quien pretenda abrir una tortería y acudir a 13 dependencias para realizar los trámites necesarios”. En seguida detalla los trámites que se deben hacer y en qué dependencias.

220 Los esfuerzos de parte del gobierno en sus tres niveles (Federal, Estatal y Municipal) son frecuentes, por citar dos casos, (1) en abril de 2003, en un esfuerzo por incrementar la competitividad, el gobierno Federal ‘instaló el Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa, inyectando recursos por 591.8 millones de pesos para que los estados (entidades federativas) desarrollen sus empresas; además ha puesto en marcha programas de mayor embergadura como los programas Contigo, Habitat y Microregiones; y (2) El gobierno capitalino ofrece en el año 2003 crédito a Pequeñas empresas y a personas físicas, “interesado en apoyar los sectores productivos más pobres de la Ciudad de México, el gobierno capitalino puso en operación los servicios de un nuevo fideicomiso con la intención de ofrecer financiamiento para los proyectos de micro y pequeños empresarios radicados en el Distrito Federal, así como a personas con ingresos inferiores a cinco salarios mínimos y que tienen un negocio pequeño. Citas de Morales, Roberto, del diario El Economista del martes 1 de abril de 2003, en el artículo “ instalan Consejo Nacional para la competitividad de Pymes” en la sección de Empresas y Negocios, Pp. 1 y 37; y de la entrevista de Verónica Caballero a Aarón Maastache Mondragón, Director del Fondo del Desarrollo Económico del D. F. en la sección Instrumentos Financieros de la revista Proteja su dinero. Año 2, Volumen 1, Número especial de 2003. Pp. 15 a 18. Revista de la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros. CONDUSEF México; respectivamente. 221 “Garantiza el gabinete económico crecimiento con calidad: [...] más créditos y empleos; mejores salarios; oportunidades en el agro y desarrollo rural” diario La jornada. Jueves 23 de Noviembre de 2000, México. P. 1; “Estamos construyendo una nueva nación” del diario The News. 2 de Septiembre de 2001. México, p. 2; “La sorpresa cero crecimiento tiene preocupado a Fox [...] Lejos del 7% de crecimiento anual que anual que previó y prometió al electorado, la economía [mexicana] mostrará cero crecimiento este año y podría caer en crecimiento negativo en poco tiempo” diario The News Lunes 24 de Septiembre de 2001. P. 28. México; ‘Hace tres años Fox prometió una ola de reformas económicas para edificar ganancias del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá, pero [hasta hoy] Fox ha fallado y la economía se está retirando a otras partes. En tanto que se ha enfocado en técnicas de negocios como medidas de calidad y motivación, no ha mostrado habilidades administrativas o políticas, necesarias para traer el cambio “es bueno en relaciones públicas, en ventas, en generar entusiasmo, pero no es administrador” ’ diario The Wall Street Journal. Jueves3 de julio de 2003. pág. A1. E. U. 222 Grupo Alfa es uno de loa grupos industriales más importantes del país que participa en el sector petroquímico, alimentos refrigerados, autopartes y telecomunicaciones.

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ANEXO 2. FONDOS DE APOYO DEL GOBIERNO PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA EN MÉXICO.

La Secretaría de Economía apoya con: Con un monto de: Proyectos Productivos. Adquisición e instalación de maquinaria y equipo; instalaciones para agregar valor a la producción; modernización de procesos y proyectos de desarrollo tecnológico.

Hasta 35% del costo total sin exceder 4 millones de pesos

Infraestructura Industrial. Construcción y/o rehabilitación de naves industriales; desarrollo de parques y conjuntos industriales, así como plantas de tratamiento de aguas y residuos, entre otros; por excepción se apoyarán proyectos comerciales y de servicios.

Hasta 50% del costo total del proyecto sin exceder 4 millones de pesos.

Centro de vinculación. Instalación, rehabilitación y equipamiento de centros y oficinas de atención, mediante la prestación de servicios de información, capacitación, asesoría, consultoría y oportunidades de negocios.

Hasta 50% del costo total sin exceder 4 millones de pesos.

FID

ECAP

Promoción empresarial. Ferias, exposiciones y encuentros de negocios; material promocional: folletos, trípticos, pósters, material audiovisual, páginas en internet, entre otros.

Hasta 60% sin exceder 4 millones de pesos por evento.

FAM

PYM

E

Capacitación para el desarrollo empresarial; Consultoría enfocada a dar soluciones; estudios y metodologías para fortalecer sectores estratégicos; innovación y desarrollo tecnológico en productos, procesos y servicios; Fondo sectorial de Ciencia y Tecnología para el Desarrollo Económico.

Hasta 50% del costo de capacitación sin exceder 50 mil pesos al año; hasta 50% del costo de consultoría sin exceder 100 mil pesos al año; hasta 60% del costo de estudios y metodologías especializadas no excediendo 1 millón 500 mil pesos al año; hasta 50% de innovación y desarrollo tecnológico sin exceder los 4 millones de pesos.

FACOE

Instalación y rehabilitación de centros PyMEXPORTA e incubadoras de exportación; Capacitación y consultoría en comercio exterior; promoción de mercados internacionales; comercialización y distribución de productos; estudios de mercados internacionales y oferta exportable; bancos de información.

Hasta el 60% del costo total del servicio sin rebasar 1 millón 500 mil pesos por centro o incubadora; hasta 60% del costo total de capacitación, formación y acreditación de especialistas, sin que rebase los 10mil pesos por empresa (mipyme); en los demás casos, el apoyo será hasta de 60% del costo total del servicio sin que rebase los 50 mil pesos por mipyme.

FOAFI Elaboración de planes de negocio para fomentar una nueva

cultura crediticia; Fondos de garantía, intermediarios financieros (bancos, uniones de crédito, entre otros) que El previamente hayan aprobado el proyecto.

De 50 a 500 mil pesos en créditos

PM

S

El Programa Marcha hacia el Sur (PMS) apoya con capacitación de la fuerza laboral; habilitación, remodelación y/o equipamiento de naves industriales y/o locales comerciales o de servicios; vinculación con otros programas de gobierno y gestión de apoyos adicionales ante gobiernos estatales y municipales.

Proyectos de inversión. Hasta 2 mil pesos por empleo comprometido para capacitación; hasta 2 mil pesos para remodelar, habilitar y/o equipar naves industriales, locales o establecimientos comerciales y/o de servicios por empleo comprometido; Los montos se incrementarán de acuerdo a la inversión (intensiva o altamente intensiva en capital)

COM

PITE

El Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (COMPITE) auxilia con consultoría para mejorar procesos de la empresa; diagnóstico y consultoría en el tema de responsabilidad social; capacitación y consultoría en temas de calidad.

Procesos de la empresa. Hasta 70% y 27 mil pesos a año por micro empresa; Hasta 50% y 19 mil pesos al año por pequeña empresa; Hasta 30% y 13 mil pesos al año por mediana empresa. Responsabilidad social y gestión de calidad. Hasta 70% y 55 mil pesos al año por micro empresa; hasta 50% y 50 mil pesos al año por pequeña empresa; Hasta 30% y 45 mil pesos al año por mediana empresa.

RED

La RED CONTRO-CRECE apoya con consultoría y capacitación empresarial.

Consultoría y capacitación empresarial. Hasta 85% del costo total del servicio por microempresa; hasta 55% del costo total del servicio por pequeña empresa; hasta 40% del costo total del servicio por mediana empresa.

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Clientes Liderazgo

Planeación

Personal Procesos

Clientes Personal Accionistas Sociedad Procesos

Valor creado/Resultados

Impacto en la sociedad

CONOCIM

IENTO

Fuente de anexos 2 y 3: PYME: Fondos de Apoyo para la Pequeña y Mediana Empresa. Publicación de la Secretaría de Economía a través de la Subsecretaría para la Pequeña y Mediana Empresa. México, Agosto de 2003. ANEXO 3. MODELO DEL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD EN MÉXICO.

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